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Aldo Ricardi Sipán Al
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Planeamiento Estratégico Unidad 4: Estrategias de planeamiento: Empresa, modelos de negocio y mapas de negocios Sesiones: 15, 16 y 17
LOGRO DE LA UNIDAD Al finalizar la unidad, el estudiante identifica las estrategias de la empresa que deben modelarse e innovarse en función a los objetivos y metas de la organización, creando mapas de negocios y el diagnóstico estratégico que permita desarrollar los planes empresariales frente al entorno globalizado y la competencia
Tema de las Sesiones 15 - 17
Proceso estratégico amplificado Estrategia y horizontes de planeamiento. Tipos de planes Pirámide estratégica e innovación Empresa, negocio y áreas de negocio Mapa de negocios, negocios prioritarios y modelos de negocios Reflexión y análisis estratégico Diagnóstico de la empresa
INTRODUCCIÓN
Fuerzas y Debilidades de la empresa
FACTORES INTERNOS
Valores propios de la organización
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Oportunidades y Amenazas del sector
FACTORES EXTERNOS
Expectativas de la sociedad
"Déme su dinero. Y una estrategia de inversión a largo plazo orientada
"Apostar todo al negro no es una estrategia de gestión de riesgos, Pérez."
MUNDO
Proceso estratégico amplificado
REGIÓN PAÍS
PROCESO ESTRATÉGICO
SECTOR
ESTRATEGIAS ESTRUCTURA POLÍTICAS RECURSOS
ORGANIZACIÓN
VISIÓN OBJETIVOS LARGO PLAZO
OBJETIVOS CORTO PLAZO
PRESENTE
FUTURO
MISIÓN
VALORES
La planeación estratégica en el contexto globalizado: Proceso integral de planeación Estrategias genéricas Estrategias corporativas
IMPLEMENTACIÓN/ DIRECCIÓN
FORMULACIÓN/ PLANEAMIENTO AUDITORIA EXTERNA
Entorno lejano Entorno cercano
Análisis PESTE
Global región
Análisis País sector
Competidores C Intereses organizacionales
N L Ó I A C U A T U C T I A S
Establecimiento de la visión, misión, valores & código ética
Objetivos largo plazo
PROCESO ESTRATÉGICO
Principios cardinales
AUDITORIA INTERNA N Ó I C A Z I N A G R O
Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas RRHH Informática y Comunicaciones Tecnológicas (I&D)
Análisis AMOFHIT
Objetivos corto
Estrategias externas Estrategias internas
plazo
Estructura organizacion al Políticas Recursos Motivación Medio ambiente/ ecología SITUACIÓN FUTURA ESPERADA
ANÁLISIS
INTUICIÓN
DECISIÓN
Metodología para el análisis del medio específico: las fuerzas determinantes de la competencia.
ANÁLISIS DEL ENTORNO. MEDIO GENERAL Dimensiones
Socio cultural
Económica
Tecnológica
Niveles Mundial o Área Económica Nacional Regional o local Sectorial (gran
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Político-Legal
Metodología para el análisis del medio específico: las fuerzas determinantes de la competencia.
FUERZAS COMPETITIVAS: LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE UN SECTOR COMPETIDORES POTENCIALES
(amenaza de nuevos entrantes) PROVEEDORES (poder de neg.)
COMPETIDORES ACTUALES
(rivalidad)
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
(amenaza)
ACCIÓN DE LOS PODERES PÚBLICOS
CLIENTES
(poder de neg.)
Metodología para el análisis del medio específico: las fuerzas determinantes de la competencia.
COMPETENCIA POTENCIAL (amenazas competitivas) NUEVOS COMPETIDORES 2 EMPRESAS NUEVAS 6 PODER ECONÓMICO DE PROVEEDORES 9 PODERES PÚBLICOS
NUEVOS PRODUCTOS
3
4
COMPETENCIA INTERNACIONA L
COMPETENCIA DE OTROS SECTORES
5 PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
1 7 COMPETENCIA PODER ACTUAL ECONÓMICO DE (competidores CLIENTES 8 10 actuales) PODER PODER SOCIAL ECONÓMICO DE (agentes sociales) PROPIETARIOS PODER NEGOCIADOR DE LOS “AGENTES DE FRONTERA”
Metodología para el análisis del medio específico: las fuerzas determinantes de la competencia.
LOS GRUPOS DE INTERÉS QUE DEFINEN LA ESTRUCTURA DE UN SECTOR COMO DETERMINANTES DE SU GRADO DE ATRACTIVO Grupos de Interés cuya Competidores actuales y actuación influye de forma potenciales. permanente y directa sobre Suministradores. la empresa Canales de distribución. Consumidores. Grupos de Interés cuya Administraciones Públicas. actuación influye de forma Sindicatos. periódica y a veces Partidos Políticos. indirecta sobre la empresa Universidades. Asociaciones de Consumidores. Asociaciones Comerciales e Industriales. Movimientos ecologistas. Medios de comunicación.
En Economía barreras de entrada son todos aquellos obstáculos que surgen en el camino de una empresa que quiere ingresar en un nuevo mercado. Las barreras de entrada son una medida de la competitividad de un mercado.
Son obstáculos de diversos tipos que complican o dificultan el ingreso a un mercado de empresas, marcas o productos nuevos.
Este concepto es entendido como una buena medición de dos factores importantes a estudiar en el sector: a) Nivel de Competencia b) Nivel de Rentabilidad
La existencia de BE frena la aparición de nuevos competidores protegiendo a los ya instalados y preservando, por tanto, sus expectativas de Rentabilidad.
Competencia potencial: amenaza de nuevos competidores.
COMPETENCIA POTENCIAL: AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Competencia potencial: amenaza de nuevos competidores.
ECONOMÍAS DE ESCALA OTRAS DESVENTAJAS EN COSTES DIFERENCIACIÓN REQUISITOS EN CAPITAL COSTES DE CAMBIO ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
POLÍTICAS DE LOS PODERES PÚBLICOS
En economía las barreras de salida son obstáculos que impiden o dificultan a una empresa la salida del mercado , ya que las obliga a permanecer en la industria operando, a pesar de obtener malos resultados económicos e incluso pérdidas.
Obstáculos o dificultades que una empresa tiene que superar o costes muy elevados que ha de asumir para abandonar el sector productivo en el que opera.
En un principio, cuanto mayor sea el volumen, la vida útil y la especificidad de sus activos, mayores serán las barreras de salida, por la dificultad de encontrar otra actividad productiva (sector) en la que poder utilizar o a la que poder adaptar dichos activos.
LA CURVA DE APRENDIZAJE: Los costos de aprendizaje o adiestramiento del personal, tanto directivo como operativo, suelen constituir otra importante barrera para el cambio de actividad empresarial.
PERMISOS Y LICENCIAS: Al cambiar de actividad productiva no sólo hay que solicitar una serie de permisos y licencias de la administración pública para ejercer la nueva actividad, sino también para abandonar la antigua, y ello restringe o limita la movilida intersectorial de las empresas.
1. Activos especializados 2. Costes fijos de salida 3. Interrelaciones estratégicas 4. Barreras emocionales 5. Restricciones sociales y gubernamentales
Rivalidad entre los competidores actuales. BARRERAS
DE SALIDA BAJAS
ALTAS
BAJAS Rendimientos Rendimientos bajos y bajos y DE estables arriesgados ENTRADA ALTAS Rendimientos Rendimientos altos y altos y estables arriesgados
CLASIFICACION
ABE / ABS ABE / BBS BBE / ABS BBE / BBS
ABE / ABS TELECOMUNICACIONES ENERGIA
ABE / BBS CONSULTORIAS ESTUDIOS PROFESIONALES
BBE / ABS HOSTELERIA SIDERURGIA
BBE / BBS COMERCIO ELECTRONICO COMERCIO MINORISTA
TIPO HARD INSTALACIONES MAQUINARIAS MOLDES ECONOMÍAS DE ESCALA REQUERIMIENTOS DE CAPITAL GRADO DE INTEGRACION
TIPO SOFT ENTRENAMIENTO CAPITAL HUMANO MARKETING Y VENTAS SERVICIO AL CLIENTE RELACIONES COMERCIALES MANAGEMENT
Poder negociador de los compradores.
Concentración de las ventas Importancia respecto a sus costes Diferenciación de los productos Costes de cambio Rentabilidad Integración hacia atrás Calidad Información
Poder negociador de los proveedores. Proveedores más concentrados que el sector Inexistencia de productos sustitutos
¿Cuando es elevado el poder negociador de los proveedores?
No ser un cliente importante Venden insumos importantes Productos diferenciados o con costes de cambio Amenaza de integración
La acción de los poderes públicos.
Cómo actuar sobre las fuerzas competitivas para mejorar el posicionamiento estratégico.
CLAVES PARA ACTUAR SOBRE LAS FUERZAS COMPETITIVAS Segmente su oferta en productos-
mercados •
Crecimiento actual y potencial
•
Margen
•
Menos competidores
Establezca, si es posible, barreras de
entrada para los nuevos competidores •
Canales de distribución
•
Patentes
•
Economías de escala
Busque la colaboración con los
proveedores Para obtener suministros más baratos, de mejor
calidad y mejor servidos Concéntrese en los que su empresa es importante Prescinda de los que no colaboran
Concéntrese en segmentos mercado
cuyos clientes sean solventes Fomente su fidelidad
Cree costes de cambio
Permanezca alerta a la aparición de
productos sustitutivos para ofrecerlos antes que la competencia
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA Estrategia de empresa… significa el conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y el medio ambiente externo de la empresa… J.P. Sallenave
ESTRATEGIA
AMBIENTE INTERNO
ESTRATEGIA
AMBIENTE EXTERNO
ESTRATEGIA ESTRATEGIA •
Es la forma como una empresa responde a la competencia
ESTRATEGIA COMPETITIVA •
Trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector de negocios
ESTRATEGIA La estrategia es una decisión sobre las metas, objetivos y acciones de la organización para prosperar en su entorno. La toma de estas decisiones se produce tras un análisis de sus capacidades y recursos y del entorno de la organización, sus mercados y sus competidores.
ESTRATEGIA La Estrategia, consiste en la forma de organizar los recursos tanto técnicos, materiales, financieros, como humanos para lograr hacer realidad con la mayor eficacia los objetivos contenidos en la Misión de la Organización Organización..
ESTRATEGIA Así se habla de estrategias a corto, medio y largo plazo, según que los planes que contenga, tienda puentes menos o más próximos al punto final marcado en los objetivos.
ESTRATEGIA
Las estrategias deben implicar qué hacer para alcanzar las metas y, simultáneamente, de forma explícita qué no hacer hacer..
ESTRATEGIA Las estrategias deben responder por ejemplo: ¿qué productos desarrollar y qué no? ¿qué mercados invadir y cuáles no? ¿qué clientes atender y cuáles no? ¿a qué sectores expandirse y a cuáles no? ¿en qué líneas de productos estar presente y en cuáles no?
ESTRATEGIA En la práctica se sabrá si una empresa o unidad estratégica está tomando decisiones estratégicas si se nota claramente que está discriminando el destino de sus recursos, principalmente económico y de tiempo. De otro lado es clave, NO sobredimensionar lo que se ganará con determinada estrategia, así como tampoco minimizar lo que se perderá.
Diferenciación
Estrategias Genéricas (M. Porter)
Enfoque
Liderazgo en Costos
ESTRATEGIA Según Porter las ESTRATEGIAS permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva por uno de estos tres motivos: (1) Liderazgo en costo. (2) La diferenciación. (3) El enfoque.
LIDERAZGO EN COSTOS Producir productos con costos unitarios muy bajos para consumidores sensibles a los precios. Aplicando estrategias de integración: hacia adelante, hacia atrás y horizontales, para reducir costos.
LIDERAZGO EN COSTOS Elementos de costos a tenerse en cuenta Economías o deseconomías de escala. Los efectos del aprendizaje y la curva de experiencia. Porcentaje de aprovechamiento de la capacidad. Vínculos con proveedores y distribuidores. Compartir costos y conocimientos dentro de la organización.
DIFERENCIACION Productos considerados únicos en la industria y dirigidos a consumidores relativamente insensibles a los precios. Las estrategias de diferenciación sólo deben seguir previo análisis de necesidades y preferencias de los consumidores. Requiere coordinación estrecha entre comercialización e I y D.
DIFERENCIACION Elementos de diferenciación a tenerse en cuenta
Diferenciación es ofrecerle al consumidor elementos que cumplan necesariamente con : Percibidos por él cómo Diferentes Percibidos por él como Importantes
DIFERENCIACION Elementos de diferenciación a tenerse en cuenta
Vehículos para diferenciación :
lograr
El producto / Servicio El Personal El Canal La Imagen de marca
la
ENFOQUE Producir bienes y servicios orientados a pequeños grupos de consumidores. Son más eficaces cuando existen consumidores tienen necesidades más distintivas, Ejemplo: status.
ANÁLISIS POLÍTICO ECONÓMICO SOCIAL TECNOLÓGICO ECOLÓGICO
ANÁLISIS COMPETITIVO
COMPETIDORES PROVEEDORES ACREEDORES DISTRIBUIDORES CLIENTES/ CONSUMIDORES COMPLEMENTADORES COMUNIDADES GERENTES ACCIONISTAS EMPLEADOS SINDICATOS GRUPOS DE INTERÉS PRODUCTOS: BIENES/ SERVICIOS SERVICIOS POST VENTA
FACTORES EXTERNOS CLAVE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN EL SECTOR INDUSTRIAL
Aspectos a considerarse en la evaluación de Estrategias
Estrategias corporativas
ESTRATEGIA La estrategia requiere seleccionar unos mercados atractivos y conseguir una posición competitiva favorable en los mismos. Esto conlleva la decisión sobre tres aspectos: - Selección de los clientes a los que se va a servir. - Selección de la proposición de valor que se les proporcionará. - Selección de las capacidades que permitirán crear valor tanto a los clientes como a los accionistas.
ESTRATEGIA La estrategia implica elecciones, tomar unos caminos y descartar otros. Estas elecciones permiten apreciar que las decisiones de segmentación, posicionamiento y diferenciación son vitales en la estrategia. Como también lo es decidir y cultivar meticulosamente las capacidades necesarias para desarrollarla.
ESTRATEGIA El propósito de la estrategia es mejorar la posición respecto a los competidores. Implica construir y utilizar una ventaja competitiva que les permita satisfacer mejor a los clientes y retribuir mejor a sus accionistas.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
1. ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN
Integración hacia delante Integración hacia atrás Integración horizontal Penetración en el mercado
2. ESTRATEGIAS INTENSIV INTENSI VAS
Desarrollo del mercado Desarrollo
del producto
Diversificación
3. ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN
concéntrica Diversificación horizontal Diversificación en conglomerado Empresa de riesgo compartido
4. ESTRATEGIAS DEFENSIV DEFENSI VAS
El encogimiento Quiebra Desinversión Liquidación Combinación
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE
1. ESTRATEGIAS INTEGRACIÒN Permiten que la empresa controle a los distribuidores, INTEGRACIÓN los proveedores y a HACIA ATRAS la competencia.
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
DEFINICIÓN Adquirir la posesión o un mayor control de los distribuidores o detallistas. Ej. Abrir tienda propia de distribución. Tratar de adquirir el dominio o mayor control de los proveedores. Ej. Mercadería en consignación. Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los competidores.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS PENETRACIÓN DEL MERCADO
2.ESTRATEGIAS INTENSIVAS Requiere esfuerzo intenso – mejora de posición competitiva con los DESARROLLO DEL productos MERCADO existentes DESARROLLO DEL PRODUCTO
DEFINICIÓN Conseguir mayor penetración en el mercado existente, con productos y/o servicios actuales. Ej. Mayor comercialización. Introducción productos y/o servicios en nuevos mercados. EJ: Zonas geográficas nuevas. Aumentar las ventas mejorando los productos y/o servicios actuales o desarrollando otros nuevos.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
DEFINICIÓN
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados. Ej. Empresa de empaques industriales, adquiere empresa fabricantes empaques de consumo
DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADO
Agregar productos o servicios nuevos pero no relacionados. Ej. Se compra un negocio no relacionado.
DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL
Agregar productos o servicios nuevos pero no relacionados para clientes actuales.
3. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO
4. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
ENCOGIMIENTO
QUIEBRA
DEFINICIÓN Dos o más empresas patrocinadoras constituyen una organización separada con el objetivo de cooperar. Reagrupar por medio de la reducción de costos en activos para revertir disminución de ventas y utilidades.
Cuando no hay ninguna esperanza de operar se aplica la quiebra, para luego regresar.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
DEFINICIÓN
LA DEINVERSIÓN
Vender una división o parte de una organización.
LA LIQUIDACIÓN
Vender los activos de una compañía en partes por su valor tangible.
4. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
COMBINACIÓN Combinar dos o más estrategias al mismo tiempo.
Matriz del Boston Consulting Grupo (BCG)
Combina atractividad con competitividad, comparando en sus coordenadas crecimiento del mercado, y participación del mercado. Esta matriz se divide en cuatro segmentos, según sean su crecimiento de mercado, y participación:
Matriz del Boston Consulting Grupo (BCG)
1) Estrella (alto, alta): ganancias estables, flujo de caja neutral, la estrategia que debe seguir es invertir para crecer. 2) Vaca (bajo, alta): ganancia estable, flujo muy estable, estrategia descremar (diversificación concéntrica y/o atrincheramiento) 3) Perro (bajo, baja): ganancia baja e inestable, flujo neutral o negativo, estrategia de desinversión. 4) Interrogante (alto, baja):ganancias bajas, inestables, en crecimiento. Flujos negativos de caja; análisis para determinar si se convierte en estrella o se degenera en perro.
Matriz del Boston Consulting Grupo (BCG)
Diagrama general del proceso de planeamiento
GLOBALIZACIÓN TECNOLOGÍA ECOLOGÍA
FORMULACIÓN/ PLANEAMIENTO
MEFE MPC MEFI MIO
INSUMOS
PROCESO
PRODUCTOS
ANÁLISIS
INTUICIÓN
DECISIÓN
Entorno Competencia Organización SITUACIÓN ACTUAL
M Matriz EFE Evaluación factores externos PC Perfil Competitivo EFI Evaluación factores internos IO Intereses organizacionales FODA Fortalezas oportunidades debilidades amenazas PEYEA Posición estratégica y evaluación acción BCG Boston Consulting Group IE Interna Externa GE Gran Estrategia CPE Cuantitativa de planeamiento estratégico DE Decisión estratégica R Rumelt E Ética
PROCESO ESTRATÉGICO MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE
IMPLEMENTACIÓN/ DIRECCIÓN
INTERESES ORGANIZACIONALES PRINCIPIOS CARDINALES
ESTRATEGIAS EXTERNAS MDE MCPE ME MR
CAMBIO CRISIS
ESTRATEGIAS EXTERNAS
MISIÓN
OBJETIVOS LARGO PLAZO
OBJETIVOS CORTO PLAZO
LIDERAZGO CULTURA ORGANIZACIONAL
1.GENÉRICAS Liderazgo, costos, diferenciación, enfoque, nicho 2.GENÉRICAS ALTERNATIVAS a) Integración (vertical, horizontal) b) Intensivas/ofensivas (Penetración en el mercado, desarrollo de mercados y de productos) c) Diversificación (concéntrica, conglomerada, horizontal) d) Defensivas (Aventura conjunta, atrincheramiento/ reducción, desposeimiento/ desinversión, liquidación) 3.MODALIDADES Alianza estratégica, Aventura conjunta, fusión, adquisición 4.ESPECÍFICAS
RESULTADOS
1.ORGANIZACIÓN (ESTRUCTURA) Procesos, sistemas/ tecnología, facilitadores/ barreras OPERACIONES LOGÍSTICA
RH I& D SIG
LOGÍSTICA
MÁRKETING
FINANZAS
$ GERENCIA 2.RECURSOS (presupuestos) 3.POLÍTICAS 4. MOTIVACIÓN (RRHH) 5.MEDIO AMBIENTE/ ECOLOGÍA S A B E U R P
1.CONSONANCIA 2.CONSISTENCIA 3.FACTIBILIDAD 4.VENTAJA
VISIÓN
SITUACIÓN FUTURA ESPERADA
PLANEACIÓN PARA EL SIGLO XXI Ideas, innovación y modelos de negocios: agudizando el pensamiento empresarial
Horizontes de planeamiento: Corporativo, de Negocio y funcionales
Pirámide estratégica
Porque es importante la estrategia?
Porque si no s abemos hacia donde vamos, ni por donde hay que ir podemos acabar en cualquier parte…
En el peor de los casos ….desapareciendo
¿Que es innovación? Hacer algo nuevo ….que aporte un VALOR
SUPERIOR a los clientes/ usuarios Es distinto a lo que se venía haciendo en el sector : Es NOVEDOSO Es mejor porque añade VALOR.
Valor = Beneficios/ Costos
+ VALOR = +Beneficios/ Costos + VALOR = Beneficios/ - Costos
Innovación no solo en tecnología!
Porqué es importante la innovación?...
Estrategias e Innovación deben estar ALINEADAS!
1. La innovación está al servicio de la estrategia 2. Podemos estar innovando sin sentido estratégico
3. Hay que Innovar mediante un proceso sistemático
No funciona….
La innovación basada en un arranque de Genio, a partir del papel en blanco o de la inspiración de una Musa…
Si funciona…
La innovación basada en un proceso sistemático que tiene en cuenta la estrategia desde el principio
¿Qué es un negocio?
¿Qué es un negocio?
Agrupación de productos / servicios y clientes con idéntica propuesta de valor EMPRESA = CONJUNTO DE NEGOCIOS
Mapa de neg ocios
Una visión conjunta de las posibilidades, intereses y realidades de la empresa
NEGOCIOS PRIORITARIOS
Se encuentran en el ángulo superior derecho de las opciones de la empresa
QUÉ E S UN MODE LO DE NE G OCIO?
Hay una falta de definición…pocas compañías
entienden cual es su modelo de negocio… suficientemente bien
Un modelo de negocio describe como Crea, Entrega y Captura Valor una organización…
QUÉ E S UN MODE LO DE NE G OCIO?
Es la lógica, la arquitectura de la organización para crear valor y generar una experiencia para el cliente; especifica la manera en la cual la empresa combina de forma única todo sus recursos y actividades relevantes para lograr ese valor diferente para sus clientes.
QUÉ E S UN MODE LO DE NE G OCIO?
Conjunto de factores que hacen que una empresa seleccione a sus clientes, defina y diferencie sus ofertas, delimite las tareas que realizará ella misma y aquellas que contratará fuera, configure sus recursos, cree utilidad para sus clientes y consiga beneficios.
QUÉ E S UN MODE LO DE NE G OCIO?
Es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica a través de la cual una empresa intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes
TIPOS DE MODELO DE NEGOCIO
TENDERO CEBO Y ANZUELO PIRAMIDE
TIPOS DE MODELO DE NEGOCIO
MULTINIVEL EFECTO EN RED MONOPOLISTICO
TIPOS DE MODELO DE NEGOCIO
SUBASTA FIDELIZACIÓN SUSCRIPCIÓN
P or orqué qué es es i mpor porttant ntee tene enerr un model modelo de ne negg oc i o?
Para saber en qué VAMOS A SER
DIFERENTES…y destacar como creamos valor para nuestros clientes Para tener claro como entregamos y distribuimos ese Valor Para asegurarnos cómo nos quedamos con
parte de ese VALOR
Reflexión estratégica
ANALISIS ESTRATEGICO
Primero…ver el entorno Segundo …vernos por dentro
Pero tenemos que centrarnos en pocas cosas….
Pero tenemos que centrarnos en pocas cosas….
Tratar de ser creativos….
Nos acordamos del FODA? Diagnóstico estratégico: un paisaje de fondo para nuestras decisiones
