Zara
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Descripción: caso zara...
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7 0 4 -S 0 2 DICIEMBRE 21, 2006
PANKAJ GHEMAWAT JOSÉ LUIS NUENO
ZARA: Moda rápida La moda es la imitación de un ejemplo dado que satisface la demanda de adaptación social... Mientras más esté sujeto un artículo a los rápidos cambios de la moda, mayor será la demanda de productos baratos de su clase. Georg Simmel, “Moda” (1904) La compañía española Inditex (Industria de Diseño Textil), propietaria de Zara y otras cinco cadenas de minoristas en ropa, seguía en su trayectoria de crecimiento rápido y lucrativo. Anunció ingresos netos de 340 millones de euros en ventas de 3,250 millones de euros durante el año fiscal 2001 (que finalizó el 31 de enero de 2002). En mayo de 2001, Inditex había efectuado una oferta pública e inicial de acciones que resultó ampliamente rebasada por la demanda. A lo largo de los 12 meses que siguieron, el precio de las acciones de Inditex aumentó casi 50% (a pesar de la tendencia a la baja del mercado de valores), lo cual elevó a 13.4 mil millones de euros su valor de mercado. El alto precio de las acciones convirtió a Amancio Ortega, fundador de la empresa (y quien empezara, cincuenta años antes, en el comercio de la ropa como mandadero), en el hombre más rico de España. Con todo, esta prosperidad también planteaba un considerable reto de crecimiento. Por ejemplo: según un conjunto de cálculos, 76% del valor del capital contable, implícito en el precio de las acciones de Inditex, se basaba en las expectativas del crecimiento a futuro y era mayor que el calculado para Wal-Mart, es decir, 69%, y en ese sentido, también mayor que el de otros minoristas de alto rendimiento.1 La siguiente sección describe brevemente la estructura de la cadena global de la ropa, desde los productores hasta el consumidor final. Enseguida, otra sección destaca el perfil de tres de los principales competidores internacionales de Inditex en el comercio minorista de ropa: The Gap (Estados Unidos), Hennes & Mauritz (Suecia) y Benetton (Italia). El resto del caso se concentra en Inditex, sobre todo en el sistema comercial y la expansión internacional de la cadena Zara, que domina sus resultados.
La cadena global de la ropa Se ha caracterizado a la cadena global de la ropa como un ejemplo prototípico de una cadena global impulsada por el comprador, en la cual las utilidades se derivan de “la combinación excepcional de investigación, diseño, ventas, comercialización y servicios financieros, todo ello de alto valor, que permite a minoristas, y a comercializadores y fabricantes de marca, actuar como corredores estratégicos para vincular fábricas del extranjero”2 con mercados. Se piensa que estos ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 704-S02 es la versión en español del caso de HBS número 703-497. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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atributos distinguen la estructura vertical de las cadenas de mercancías en la industria de la ropa y en otras industrias que exigen mano de obra intensa, como el calzado y los juguetes, de las cadenas impulsadas por el productor (por ejemplo: los automóviles) y coordinadas y dominadas por fabricantes en sentido ascendente, y no por intermediarios en sentido descendente (ver el Anexo 1).
Producción La producción de ropa está muy fragmentada. En promedio, cada fabricante de ropa emplea sólo a unas cuantas docenas de personas, pero sobre todo la producción que se vende internacionalmente puede abarcar cadenas de producción a niveles, integradas hasta por cientos de compañías que operan en docenas de países. Se exporta cerca del 30% de la producción mundial, y los países en vías de desarrollo generan una porción inusitadamente grande, casi la mitad, de todas las exportaciones. Estos grandes flujos de ropa que trascienden fronteras reflejan mano de obra e insumos más baratos (en parte gracias a las eficiencias en cascada de la mano de obra) en los países en vías de desarrollo. (ver en el Anexo 2 datos acerca de la productividad de la mano de obra, y en el 3, un ejemplo al respecto). A pesar de cuantiosas inversiones para substituir capital por mano de obra, la producción de ropa sigue exigiendo mano de obra intensa, de modo que aun los mayores “fabricantes” de los países desarrollados subcontratan fases de la producción que exigen intensa mano de obra (por ejemplo, el cocido) a fuentes cercanas con mano de obra barata. La cercanía también es importante porque reduce los costos de envío y los retrasos, y porque los vecinos más pobres a veces se benefician con concesiones comerciales. Pese a que China se ha convertido en un generador de exportaciones en todos sentidos, en los años 90, la principal característica de los cambios que ha experimentado el comercio de ropa es una mayor regionalización. Turquía, el norte de África y diversos países del este de Europa han pasado a ser los proveedores más importantes de la Unión Europea; México y los países de la Cuenca del Caribe lo son de Estados Unidos, y China lo es de Japón (en donde no existen cuotas que limiten las importaciones).3 El Acuerdo Multifibras (Multi-Fber Agreement, MFA) sigue regulando el comercio mundial de ropa y textiles. En 1974, el MFA impuso restricciones a la importación hacia ciertos mercados (sobre todo a los de Estados Unidos, Canadá y Europa occidental). Dos décadas después se acordó que el sistema de cuotas del MFA se iría suprimiendo por fases, hasta acabar con él en 2005, y que los aranceles (cuyo promedio oscila entre 7% y 9% en los principales mercados) se reducirían más. En 2002, algunos observadores hicieron la advertencia de que la transición hacia un mundo sin el MFA podría ser enormemente perjudicial para los proveedores de muchos países exportadores e importadores, e incluso podría dar lugar a que se exija un “comercio dirigido”. Asimismo, hay potencial para el proteccionismo en las objeciones planteadas por organizaciones no gubernamentales, y de otro tipo, acerca de la legitimidad fundamental del “comercio explotador” que se da en las cadenas globales impulsadas por el comprador, como las de ropa y calzado.
Intermediación a través de fronteras Desde siempre, las firmas comercializadoras han desempeñado un papel fundamental para orquestar el flujo físico de ropa desde las fábricas de los países exportadores hacia los minoristas de los países importadores. Si bien la complejidad y (a resultas) la especialización de sus operaciones parece haber aumentado al cabo del tiempo, las comercializadoras siguen siendo importantes intermediarias a través de fronteras. De tal manera, Li & Fung, la mayor comercializadora de Hong Kong, obtiene de la ropa 75% de su facturación, y el resto proviene de bienes no perecederos por medio del establecimiento y manejo de cadenas multinacionales de suministros para clientes minoristas, a través de las oficinas que tiene en más de 30 países.4 Por ejemplo: la entretela de una chaqueta puede provenir de China; el tejido para las capas externas, de Corea; los cierres, de Japón; el 2 This document is authorized for use only in MBAE57_FIE_VAZQUEZ G by VAZQUEZ, GABRIEL, Universidad Argentina De La Empresa (UADE) from April 2016 to October 2016.
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forro, de Taiwán; y el material elástico, las etiquetas y otros adornos, de Hong Kong. La prenda puede teñirse en el sur de Asia, coserse en China, y luego regresar a Hong Kong para someterla a control de calidad y embalarla, quedando lista para su remisión a Estados Unidos, a fin de entregarla a The Limited o a Abercrombie & Fitch, compañías a las que también es posible brindar otros servicios más, como igualación del riesgo de crédito, investigación de mercados e, incluso, diseño. Los comercializadores de marca constituyen un nuevo género de intermediarios. Éstos subcontratan la producción de la ropa que venden con sus propias marcas. Liz Claiborne, compañía fundada en 1976, es un buen ejemplo de ellos.5 Su fundadora, de cuyo nombre la firma toma su razón social, identificó un grupo creciente de clientes (las profesionistas) y comenzó a venderles ropa de marca, diseñada para encajar con las normas laborales, que evolucionaban, y con las verdaderas formas de estas mujeres (en una expresión que se hizo célebre, Claiborne dijo que tenían “forma de pera”). Claiborne presentó su ropa en tiendas departamentales exclusivas mediante colecciones que las clientes pueden mezclar y combinar. La producción se subcontrató desde un principio, primero dentro de las fronteras nacionales y, después, durante los años 80, cada vez más a Asia, recurriendo mucho a proveedores OEM, o “de paquete completo”, y se la organizó en función de seis temporadas, en lugar de cuatro, para permitir que las tiendas compraran lotes más pequeños de mercancía. Pero después de que el rendimiento bajara en la primera mitad de los años 90, Liz Claiborne reestructuró su cadena de suministros para reducir el número de proveedores y el nivel de los inventarios. Además, trasladó la mitad de la producción de vuelta al hemisferio occidental, a fin de abreviar tiempos de ciclo y, a la vez, reducir de seis a cuatro el número de colecciones por temporada, de modo que fuera posible volver a pedir mercancía que se vendía bien en el tercer mes de una temporada. Otro tipo de intermediarios que trascienden fronteras pueden considerarse integradores hacia delante o hacia atrás, más que intermediarios puros. Al igual que los comercializadores de marca, los fabricantes de marca venden productos con sus propias marcas a través de uno o más canales minoristas independientes y son dueños de cierta capacidad de manufactura. Algunos fabricantes de marca tienen su centro de operaciones en países desarrollados (por ejemplo: VF Corporation, con sede en Estados Unidos, vende jeans manufacturados en fábricas del extranjero con las marcas “Lee” y “Wrangler”); otros fabricantes operan desde países subdesarrollados (por ejemplo: Giordano, la marca líder de ropa en Hong Kong). En relación a la integración hacia atrás, muchos minoristas interiorizan por lo menos algunas funciones que trascienden fronteras, abriendo sus propias oficinas de compras en el extranjero, si bien siguen recurriendo a intermediarios especializados para otras funciones (por ejemplo: documentos de importación y autorizaciones)
Ventas al menudeo Independientemente de si interiorizan la mayoría de las funciones que trascienden fronteras, los minoristas desempeñan un papel preponderante en la conformación de las importaciones que fluyen hacia los países desarrollados; por eso, las importaciones directas que los minoristas hacen representan la mitad de todas las importaciones de ropa a Europa occidental.6 Se ha pensado que la creciente concentración del comercio al menudeo de ropa en los principales mercados es uno de los impulsores más importantes de la intensificación del comercio. En Estados Unidos, las cinco principales cadenas llegaron a hacer más de la mitad de las ventas de ropa durante los años 90; y aunque los niveles de concentración fueron bajos en otros lugares, subieron también durante esa década. Por lo general, el desplazamiento de las tiendas independientes por parte de las cadenas minoristas ha suscitado mayor concentración, tendencia que también ha contribuido a aumentar el tamaño promedio de las tiendas a lo largo del tiempo. A fines de los años 90, en Estados Unidos, las tiendas hacían cerca del 85% del total de las ventas al menudeo; cerca del 70% en Europa occidental;
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de una tercera parte a la mitad en América Latina, el este de Asia y de Europa; y menos del 10% en mercados grandes pero pobres como los de China y la India.7 Los minoristas de mayor tamaño también han desempeñado un papel líder para dar “respuesta rápida”, la cual consiste en un conjunto de políticas y prácticas cuyo objetivo es mejorar la coordinación entre la venta al menudeo y la manufactura, con el fin de aumentar la velocidad y flexibilidad de las respuestas a los cambios del mercado, que comenzaron a extenderse en ropa y textiles en la segunda mitad de la década de los 80.8 La respuesta rápida exige cambios que se extienden a través de fronteras funcionales, geográficas y organizacionales, pero pueden auxiliar al minorista a no cometer errores de pronóstico y reducir riesgos de inventario, planeando el surtido en fechas más próximas a la temporada de ventas, sondeando el mercado, colocando pedidos iniciales más pequeños, volviendo a hacer pedidos con mayor frecuencia, y demás. La respuesta rápida ha contribuido a reducir significativamente los tiempos de ciclo (ver el Anexo 4), gracias al perfeccionamiento de la tecnología de la información, al estímulo de ciclos más breves en las modas, y a mayores descuentos, sobre todo en prendas para dama. Las actividades del comercio minorista han seguido siendo bastante locales: en el año 2000, los 10 principales minoristas a nivel mundial operaron en un promedio de 10 países (mientras que, en un promedio máximo, las compañías farmacéuticas operaron en 135 países, las petroleras en 73, las de automóviles en 44, y las de electrónica en 33) e hicieron menos del 15% de sus ventas totales fuera de sus mercados domésticos.9 Confrontado contra estos parámetros básicos, el comercio al menudeo de ropa es relativamente global, sobre todo el segmento de las prendas de moda. Las cadenas minoristas europeas han sido las que más éxito han tenido en expandirse a través de fronteras, pese a que el mercado de Estados Unidos sigue representando un gran reto. El éxito de los minoristas tal vez refleje las raíces europeas del diseño de la ropa, algo parecido al predominio internacional de las cadenas estadounidenses de comida rápida y a la atracción gravitacional que el enorme mercado estadounidense ejerce sobre los minoristas con sede en Estados Unidos. De esta manera, en base a sus ventas en casa, o sea Estados Unidos, The Gap superó ampliamente a H&M y a Inditex juntos. Estas dos compañías acaso sean los minoristas de ropa más pan-europeos de todos, pero todavía deben lograr participaciones de mercado superiores al 2%-3% en más de dos o tres países principales.
Mercados y clientes En el año 2000, el gasto al menudeo en vestido o ropa llegó a casi 900 millones de euros en todo el mundo. De acuerdo con una serie de estimaciones, Europa occidental representa 34% de todo el mercado; Estados Unidos, 29%; y Asia, 23%.10 Las diferencias del tamaño del mercado reflejan diferencias significativas en el gasto per cápita en ropa, así como en los niveles de población. El gasto per cápita en ropa suele crecer en forma menos proporcional al aumento del ingreso per cápita, de modo que la porción del gasto por lo general se reduce a medida que el ingreso crece. El ingreso per cápita también se ve afectado por los niveles de los precios, sobre los que influyen las variaciones del ingreso per cápita, los costos y la intensidad de la competencia (en virtud de que la competencia sigue estando localizada en grado significativo). Asimismo, las características y preferencias de los clientes varían significativamente de un lugar a otro, incluso dentro de una misma región o país. Un estudio concluyó, por ejemplo, que sólo dentro de Europa occidental, los ingleses buscan tiendas en base a la afinidad social, los franceses se concentran en la variedad o calidad, y los alemanes se fijan más en los precios.11 En correspondencia, se considera que los franceses y los italianos siguen más las modas que los alemanes o los ingleses. Los españoles son excepcionales porque compran ropa sólo siete veces al año, a comparación del promedio europeo anual, que es de nueve veces, y del nivel superior al promedio de italianos y
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franceses, entre otros.12 Pero las diferencias entre regiones son aún mayores que dentro regiones: pese a que Japón es un país generalmente tradicional, se considera que el segmento juvenil de su mercado es el que más sigue la moda en todo el mundo; y desde la perspectiva de muchos minoristas europeos, el mercado estadounidense sigue mucho menos la moda, salvo en algunas regiones, usualmente las costeras. Sin embargo, parece haber mayor homogeneidad a través de fronteras dentro del segmento de la moda. Sobre todo la moda de masas ha dejado de ser un legado de los diseñadores exclusivos. Ahora parece moverse con mucha mayor rapidez, a medida que la gente, sobre todo los adultos jóvenes y los adolescentes, contando con vínculos de comunicación cada vez más ricos, reaccionan tanto a las tendencias globales y locales como a otros componentes de la cultura de masas (por ejemplo, la búsqueda desesperada de la camiseta que usó la estrella de rock en su último concierto). También se ha intentado identificar las implicaciones estratégicas de la cambiante estructura de la cadena global de la ropa, a las que se hizo alusión más arriba. Algunas se reducen a “crecer rápidamente”; pero otras son más sutiles. De tal manera, un artículo escrito por tres consultores de McKinsey identificó cinco formas en que los minoristas pueden expandirse trascendiendo fronteras: seleccionando una “astilla” de valor, en lugar de competir a lo largo de toda la cadena del valor; haciendo más alianzas; invirtiendo en marcas; reduciendo al mínimo las inversiones (en elementos tangibles); y conciliando las diferencias en los precios de los agentes internacionales.13 Pero Inditex, y sobre todo su cadena Zara, constituye un recordatorio de que los imperativos estratégicos dependen del modo en que un minorista pretenda crear y mantener una ventaja competitiva mediante sus actividades a través de fronteras.
Los principales competidores internacionales Pese a que Inditex compite contra minoristas locales en la mayoría de sus mercados, los analistas piensan que sus tres competidores más cercanos y que se le pueden comparar son The Gap, H&M y Benetton. Los tres poseen menor alcance vertical que Zara, que es propietaria de gran parte de su producción y de la mayoría de sus tiendas. The Gap y H&M son dos de los mayores minoristas especializados de ropa en el mundo, mayores aun que Inditex, son dueños de la mayoría de sus tiendas, pero subcontratan toda su producción. A diferencia, Benetton ha invertido cuantiosamente en producción, pero sus tiendas son operadas por licenciatarios. Asimismo, los tres competidores están posicionados en forma diferente, en cuanto al espacio destinado a los productos, que las cadenas de Inditex (ver en el Anexo 5 el mapa del posicionamiento, y en el 6 comparaciones financieras y de otro tipo).14
The Gap The Gap tiene su centro de operaciones en San Francisco y fue fundada en 1969. Logró crecimiento y utilidades sobresalientes durante los años 80 y en gran parte de los 90 mediante lo que se ha llamado una “actitud auténtica y sin pretensiones hacia la ropa”, que consiste de extensas colecciones de camisetas y jeans, y también de ropa “informal pero distinguida” para el trabajo. La producción de The Gap es internacional (más del 90% se subcontrata fuera de Estados Unidos), pero sus tiendas operan preferentemente en Estados Unidos. La expansión internacional de la red de tiendas comenzó en 1987, pero su ritmo se vio limitado por la dificultad para encontrar locales en mercados como los del Reino Unido, Alemania y Japón (en donde se ubican 86% de las tiendas que no están en América del Norte; para adaptarse a las tallas y preferencias de los consumidores; y para manejar las presiones de los precios, las que en muchos casos son más severas que en Estados Unidos. Hacia el final de la década de los 90, cadenas de suministros en extremo largas, la saturación del mercado, desequilibrios 5 This document is authorized for use only in MBAE57_FIE_VAZQUEZ G by VAZQUEZ, GABRIEL, Universidad Argentina De La Empresa (UADE) from April 2016 to October 2016.
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e incongruencias entre las tres cadenas de tiendas de la compañía (“Banana Republic”, “The Gap” y “Old Navy”), y la ausencia de un posicionamiento claro en cuanto a modas comenzaron a afectar negativamente incluso el mercado estadounidense. La intención de reposicionarse mediante un surtido más orientado a la moda (que representó un error mayúsculo en modas) provocó una considerable reducción del valor de los activos, pérdidas durante el año 2001, una tremenda caída del precio de las acciones y la salida, en mayo de 2002, de Millard Drexler, quien fuera el director de The Gap durante largos años.
Hennes & Mauritz Hennes & Mauritz (H&M), casa fundada en Suecia en 1947 con la razón social “Hennes” (que significa “de ella”), es otro minorista de alto rendimiento en ropa. Pese a que se le considera el competidor más cercano de Inditex, hay ciertas diferencias de importancia entre una y otra firma. H&M subcontrata toda su producción, la mitad de ella a proveedores europeos, lo cual implica plazos de entrega que a pesar de ser satisfactorios según los estándares del sector, son más largos que los de Zara. H&M fue más rápida para internacionalizarse, al generar en 1990, diez años antes que Zara, más de la mitad de sus ventas fuera de su país de origen. Asimismo, ha adoptado un planteamiento más enfocado, entrando a un país a la vez (con énfasis en el norte de Europa) y construyendo un centro de distribución en cada país. A diferencia de Inditex, H&M opera un solo formato, aunque comercializa su ropa bajo numerosas etiquetas o conceptos para distintos segmentos de clientes. Además, los precios de H&M suelen ser ligeramente más bajos que los de Zara (los que destaca exhibiéndolos en los escaparates y anaqueles de las tiendas); hace intensa publicidad, al igual que la mayoría del resto de los minoristas en ropa; emplea menos diseñadores (40% que los que Zara emplea, si bien Zara sigue siendo 40% más pequeña); y remoza sus tiendas con menor frecuencia. Aunque es alta la proporción entre precios y ganancias de H&M, ha bajado a niveles comparables a los de Inditex a causa de un error en modas que redujo sus ingresos netos un 17% en el año 2000, y debido a que tuvo que moderar la intensidad de su campaña de expansión en Estados Unidos.
Benetton Incorporada en 1965 en Italia, Benetton ofrece prendas tejidas de colores brillantes. Destacó en los años 80 y 90 por su controvertida publicidad y como organización en red que subcontrata a terceros actividades de mano de obra intensa y pequeña escala. Sin embargo, Benetton en realidad ha invertido cuantiosamente para controlar otras actividades de producción. Pero sus inversiones son ligeras en sentido descendente, pues vende su producción a través de licenciatarios, que frecuentemente son emprendedores con menos de cien mil dólares, que invierten en una tienda pequeña en donde venden solamente productos Benetton. Pese a que la compañía es rápida en ciertas actividades, como en el teñido, recurre a su negocio minorista para suministrar a su negocio de manufactura considerables libros de pedidos a plazo, y por eso está configurada para operar con plazos de entrega de varios meses. El formato de Benetton pareció saturarse a principios de los años 90, y la rentabilidad siguió cayendo durante el resto de la década. En respuesta, la compañía aplicó la estrategia de reducir las líneas de productos; consolidar más las actividades más importantes de producción, agrupándolas en “polos de producción” en varias regiones diferentes; y expandir o enfocar las tiendas existentes, al mismo tiempo que puso en marcha un programa para abrir tiendas mucho más grandes y propiedad de la empresa en ciudades de importancia. A fines de 2001 había unas 100 de estas mega-tiendas de Benetton, y una red de cerca de 5500 establecimientos más pequeños y propiedad de personas ajenas a la firma.
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Inditex Inditex (Industria de Diseño Textil) es un minorista global de especialidad que diseña, fabrica y vende ropa, calzado y accesorios para damas, caballeros y niños a través de Zara y otras cinco cadenas en todo el mundo. A fines del año fiscal 2001, operaba 1284 tiendas en todo el mundo, incluyendo a España, en un área de ventas de 659,400 metros cuadrados. Las 515 tiendas emplazadas fuera de España generaron 54% de todos los ingresos, cuyo monto fue de 3250 millones de euros. Inditex da empleo a 26,724 personas, 10,919 de las cuales trabajan para la empresa fuera de España. La edad promedio del personal es de 26 años y la inmensa mayoría son mujeres (78%). Poco más del 80% de los empleados de Inditex participa en las ventas al menudeo en las tiendas; 8.5% trabaja en la manufactura; el resto se ocupa del diseño, la logística, la distribución y las actividades en las oficinas generales. Recientemente, cerca del 80% de las inversiones de capital se destinó a la inauguración de tiendas, 10% al remozamiento y 10% a logística y mantenimiento, lo cual concuerda a grandes rasgos con el capital empleado. El capital de operación es negativo al final de casi todos los años, si bien sus niveles son más altos en otros meses del año, en virtud del carácter temporal de las ventas de ropa (ver en el Anexo 7 éstos y otros datos financieros históricos). Los planes para el año 2002 determinaron que se siga administrando rigurosamente el capital social y que se dedique entre 510 y 560 millones de euros de las inversiones de capital principalmente a la inauguración de 230 a 275 tiendas (de todas las cadenas). Los factores económicos operativos para 2001 consistieron de márgenes operativos de 52%; gastos de operación que equivalen a 30% de los ingresos, la mitad de los cuales se refieren a gastos de personal; y márgenes operativos del 22%. Los márgenes netos de los ingresos por ventas equivalen aproximadamente a la mitad de los márgenes operativos, y la depreciación de los activos fijos (158 millones de euros) y los impuestos (150 millones de euros) contribuyen a reducir las ganancias operativas de 704 millones de euros a un ingreso neto de 340 millones de euros. A pesar de sus elevados márgenes, la dirección de ha resaltado el hecho de que Inditex no es el minorista de ropa más lucrativo del mundo, y que la estabilidad tal vez sea una de sus características distintivas. El resto de esta sección aborda las fortalezas y debilidades de la base doméstica de Inditex, su fundación a manos de Amancio Ortega y su crecimiento subsiguiente, la estructura del grupo al comenzar 2002, y los cambios más recientes en su estructura de gobierno. (El cuadro cronológico del Anexo 8 resume los acontecimientos más importantes durante ese periodo).
Base doméstica Inditex tiene sus oficinas generales en Galicia, provincia ubicada en el noroeste de España (ver el Anexo 9), en donde también están concentrados sus activos en sentido ascendente. De entre las 17 provincias autónomas de España, Galicia es la tercera más pobre, y en 2001 registró una tasa de desempleo de 17% (el promedio nacional es 14%). Galicia cuenta con comunicaciones deficientes hacia el resto del país y todavía depende grandemente de la agricultura y la pesca. Pero en ropa, goza de una tradición que se remonta al Renacimiento, periodo durante el cual los gallegos vistieron a la aristocracia y hubo miles de pequeñas sastrerías en la provincia. Pero Galicia carecía de una sólida base ascendente de textiles, una demanda sofisticada local, universidades e institutos técnicos que favorecieran las iniciativas y la capacitación especializadas, y de una asociación industrial que apoyara éstas u otras actividades potencialmente cooperativas. Con todo, lo más importante para Inditex ha sido, en palabras de José María Castellano, su director general, que “Galicia está en la esquina de Europa, desde la perspectiva de los costos de transportación, que poseen gran importancia en virtud de nuestro modelo de negocios”.
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Algunas de estas características se reproducen a nivel nacional en toda España, la base doméstica de Inditex, a comparación de lo que, por ejemplo, ocurre en Italia. El consumidor español exige precios bajos, pero no se considera que sea tan selectivo o consciente de las modas como el consumidor italiano, si bien España avanzó rápidamente en este sentido, al igual que en muchos otros, después de la muerte en 1975 del General Francisco Franco, dictador de España durante largo tiempo, y gracias a la ulterior apertura del país al resto del mundo. Desde el lado de la oferta y según los estándares europeos, España constituye una base para la manufactura de ropa relativamente productiva (ver el Anexo 2). Pero carece de la cadena vertical hilo-a-ropa, completamente desarrollada, de Italia (incluyendo a los proveedores de maquinaria), de su predomino en tejidos de alta calidad (la confección de trajes de lana) y de su imagen internacional en la moda. Por tales motivos, y puesto que la rivalidad entre españoles e italianos siempre ha sido enorme, las cadenas italianas de ropa no perdieron tiempo para salir al extranjero. No obstante, los minoristas españoles de la ropa hicieron lo mismo en los años 90, y no sólo Inditex. Mango, una cadena española similar que utiliza un modelo de franquicias bajo el cual es posible devolver mercancía, ya estaba presente en más países del mundo que Inditex.
Los primeros años A principios de 2002, Amancio Ortega Gaona, fundador de Inditex, seguía siendo su presidente y principal accionista. Seguía presentándose a trabajar todo los días y a menudo se lo podía ver comiendo en la cafetería de la empresa con los empleados. Aunque Ortega es una persona sumamente reservada, ciertos informes indican que nació en 1936, hijo de un ferrocarrilero y una empleada doméstica, y que su primer empleo fue de mandadero en una fábrica de camisetas de La Coruña, en 1949. Al ir ascendiendo en esa compañía, Ortega al parecer fue haciéndose cada vez más consciente de la forma en que los costos se acumulan a lo largo de la cadena de la ropa. En 1963 fundó Confecciones Goa (sus iniciales al revés), empresa que manufacturó productos tales como batas de casa. A la larga, su empeño por mejorar la interfaz entre manufactura y venta al menudeo lo llevó a integrarse a las actividades comerciales minoristas, abriendo en 1975 la primera tienda Zara en una calle de tiendas exclusivas de La Coruña. Desde un principio, Zara se posicionó como una tienda que vende “ropa de moda de mediana calidad a precios razonables”. A fines de los años 70 había media docena de tiendas Zara en las ciudades gallegas. Se dice que Ortega tiene inclinación por los artefactos, y en 1976 compró su primera computadora. En esa época, sus operaciones abarcaban sólo cuatro fábricas y dos tiendas, pero ya entonces le mostraron claramente que lo que (otros) compradores pedían a sus fábricas no era lo mismo que, de acuerdo con los datos de sus tiendas, los clientes querían. El interés de Ortega en la tecnología de la información también lo llevó a conocer a José María Castellano, quien se había doctorado en economía con énfasis en los negocios y tenía experiencia profesional en TI, ventas y finanzas. Castellano ingresó a Inditex en 1985 como vicepresidente del consejo de dirección, pero siguió enseñando contabilidad a tiempo parcial en la universidad de la ciudad. Bajo la dirección de Ortega y Castellano, Zara continuó su expansión nacional durante los años 80 y llegó a los mercados circunvecinos. En 1985 entró a Madrid, la capital de España, y al final de la década operaba tiendas en todas las ciudades españolas con más de 100,000 habitantes. Al poco tiempo Zara comenzó a abrir tiendas fuera de España y a hacer enormes inversiones en logística de manufactura y tecnología de la información. También a principios de los años 90 fue que Inditex comenzó a añadir otras cadenas minoristas a su red, mediante adquisiciones y desarrollo interno.
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Estructura A principios de 2002, Inditex operaba seis cadenas independientes: Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, Stradivarious y Oysho (según muestra el Anexo 10). Las tiendas minoristas subsidiarias de estas cadenas, emplazadas en España y el extranjero, se agrupan en 60 compañías, constituyendo casi la mitad del número total de compañías cuyos resultados se consolidan en Inditex a nivel de grupo; el resto participa en la compra y preparación de textiles, manufactura, logística, bienes raíces, finanzas y demás. En virtud de la transferencia interna de precios y otras políticas, la venta al menudeo (a diferencia de la manufactura y otras actividades) genera 82% del ingreso neto de Inditex, lo cual concuerda a grandes rasgos con su tajada en la inversión y el empleo totales del grupo. Las seis cadenas que venden al menudeo están organizadas como unidades independientes de negocio, dentro de una estructura general que también incluye seis áreas de apoyo (materias primas, plantas de manufactura, logística, bienes raíces, expansión e internacional) y nueve departamentos corporativos, o áreas de responsabilidad (ver el Anexo 11). De hecho, cada una de las cadenas opera de manera independiente y es responsable de su propia estrategia, diseño de productos, obtención de suministros y manufactura, distribución, imagen, personal y resultados financieros. No obstante, la dirección de grupo fija la visión estratégica del grupo, coordina las actividades de los conceptos, y los provee de servicios administrativos y de otro tipo. La coordinación entre las cadenas se había limitado deliberadamente, pero ha aumentado un poco, sobre todo en las áreas de bienes raíces y expansión, pues Inditex recientemente comenzó a abrir algunas tiendas que pertenecen a varias cadenas. En un sentido más amplio, la experiencia de las cadenas más antiguas y mejor establecidas, sobre todo Zara, ha contribuido a acelerar la expansión de las nuevas. De tal manera, Oysho, la cadena de lencería, obtuvo 75% de sus recursos humanos de las otras cadenas y comenzó a operar tiendas en siete mercados de Europa a los seis meses de su lanzamiento, en septiembre de 2001.
Cambios recientes de gobierno Mediante una oferta pública e inicial de acciones (IPO, por las siglas en inglés) en mayo de 2001, Inditex vendió al público 26% de sus acciones, pero el fundador, Amancio Ortega, conservó una participación superior al 60%. Dado que Inditex genera un considerable flujo de efectivo libre (parte del cual ha utilizado para hacer inversiones de cartera en otras líneas de negocio), se piensa que el principal motivo de la IPO fue el deseo de Ortega de que la corporación quede firmemente establecida cuando él se retire y entre un nuevo equipo de dirección. En segundo lugar, en 2001, Inditex también avanzó hacia la aplicación de una estrategia social que implica el diálogo con empleados, proveedores, subcontratistas, organizacionales no gubernamentales y comunidades locales. Las iniciativas inmediatas contemplan la aprobación de un código interno de conducta, la apertura de un departamento de responsabilidad corporativa, auditorías sociales a proveedores y talleres externos en España y Marruecos, proyectos piloto de desarrollo en Venezuela y Guatemala, y en agosto de 2001, la incorporación al “Global Compact”, una iniciativa encabezada por Kofi Anan, Secretario General de las Naciones Unidas, que se propone acrecentar el desempeño social de las compañías globales.
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ZARA: Moda rápida
El sistema de negocios de Zara Zara es la mayor y más internacional de las cadenas de Inditex. A fines de 2001 operaba 507 tiendas en todo el mundo, incluyendo a España (40% del número total de Inditex). Zara cuenta con 488,400 metros cuadrados de áreas de venta (74% del total) y utiliza 1050 millones de euros del capital de la compañía (72% del total), de los cuales la red de tiendas emplea cerca del 80%. Durante el año fiscal 2001 Zara anunció EBIT de 441 millones de euros (85% del total) por ventas de 2447 millones de euros (76% del total). Aunque se prevé que la aportación de Zara a las ventas totales del grupo caiga dos o tres puntos porcentuales cada año, Zara seguirá siendo el principal generador de crecimiento del grupo en los años siguientes, y continuará desempeñando un papel de liderazgo en el aumento de la porción de las ventas de Inditex representada por las operaciones internacionales. Hacia 1990 Zara terminó su expansión en el mercado español y comenzó a incursionar en el extranjero en la misma época. Asimismo, empezó a hacer grandes inversiones en logística de manufactura y tecnología de la información, incluyendo la introducción de un sistema de manufactura justo-a-tiempo, una bodega de 130,000 metros cuadrados, próxima a la sede corporativa ubicada en Arteixo, a las afueras de La Coruña, y un avanzado sistema de telecomunicaciones para enlazar la sede con unidades de abasto, producción y ventas. El desarrollo de sistemas logísticos, de comercio minorista, financieros, de mercadeo, al igual que otros sistemas de información, prosiguió en los años 90, gran parte del cual tuvo lugar internamente. Por ejemplo: si bien hay muchos sistemas logísticos en el mercado, las excepcionales necesidades de Zara obligan al desarrollo interno. El sistema de negocios que ha resultado de ello (ver el Anexo 12) es particularmente singular por el hecho de que Zara manufactura internamente sus productos más sensibles a la moda. (Las otras cadenas de Inditex son demasiado pequeñas para justificar tales inversiones, pero generalmente recurre a proveedores europeos, y no de lugares más lejanos). Los diseñadores de Zara se mantienen continuamente al tanto de las preferencias del cliente y hacen pedidos a proveedores internos y externos. Se produce cerca de 11,000 artículos diferentes al año (lo cual equivale a varios cientos de miles de SKUs, en virtud de las variantes en color, tejido y tallas), a comparación de los 2000 a 4000 artículos de los principales competidores. La producción se efectúa en lotes pequeños, con integración vertical a la manufactura de los artículos más sensibles al tiempo. Las producciones interna y externa fluyen hacia el centro de distribución central de Zara. Dos veces por semana se envía los productos directamente desde dicho centro hacia tiendas bien ubicadas y atractivas, eliminándose con ello la necesidad de bodegas y de mantener bajos los inventarios. La integración vertical ayuda a reducir el “efecto látigo”, es decir, la tendencia que manifiestan las fluctuaciones de la demanda final a aumentar cuando se las transmite de vuelta a la cadena de los suministros. Pero más importante todavía es que Zara es capaz de originar un diseño y tener los bienes terminados en las tiendas en un plazo de cuatro a cinco semanas, en el caso de diseños totalmente nuevos, y de dos semanas si se trata de modificaciones (o de reabastecimiento) de productos ya existentes. A diferencia, el modelo tradicional del sector implica ciclos de hasta seis meses para el diseño, y de tres para la manufactura. Este breve tiempo de ciclo reduce la intensidad del capital de operación y facilita la manufactura continua de nueva mercancía, aun durante periodos bi-anuales de ventas, permitiéndole a Zara dedicarse al grueso de su línea de productos para una temporada mucho después que sus competidores principales (ver el Anexo 13). Por ello, Zara emprende 35% del diseño de los productos y de las compras de materias primas, entre 40% y 50% de las compras de productos terminados a proveedores externos, y 85% de la producción en sus propias instalaciones después de que ha empezado una temporada, a comparación de sólo el 0% al 20% de los minoristas tradicionales.
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ZARA: Moda rápida
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Pero si bien la respuesta rápida es vital para el desempeño superior de Zara, la conexión entre ambos no es automática. World Co. of Japan, tal vez el único minorista de ropa con tiempos de ciclo equiparables, representa un ejemplo a la inversa. Esta firma también ha integrado hacia atrás la manufactura (domestica) y ha logrado márgenes brutos comparables a los de Zara.15 Pero sus márgenes netos siguen estancados en cerca del 2% de las ventas, a comparación del 10% en el caso de Zara, en gran parte debido a que los gastos de ventas, generales y administrativos se tragan hasta aproximadamente 40% de sus ingresos, a comparación del 20% de Zara. Diferentes opciones en relación a la forma de explotar las capacidades de respuesta rápida explican esta disparidad en el desempeño. World Co. atiende el mercado japonés, relativamente deprimido; parece hacer menos énfasis en el diseño; dispone de un brazo no rentable para contratar manufactura; ampara cerca de 40 marcas con identidad distinta para usarse exclusivamente dentro de su propia red de tiendas (que es más pequeña que la de Zara); y opera tiendas relativamente pequeñas que tienen un promedio de 100 metros cuadrados de área de ventas. Zara ha hecho otras opciones en éstas y otras dimensiones.
Diseño Cada una de las tres líneas de producto de Zara (para damas, caballeros y niños) tiene un equipo creativo integrado por diseñadores, especialistas en obtención de materiales, y personal para desarrollar productos. Los equipos creativos trabajan simultáneamente en productos para la temporada actual creando variantes continuamente, expandiendo artículos de éxito y prosiguiendo el desarrollo durante esa misma temporada; y en la temporada y el año siguientes, seleccionando los tejidos y la mezcla de productos que constituirían la base para la colección inicial. La dirección resaltó que la organización del diseño, en lugar de ser dirigida por “maestros”, es muy sencilla y se enfoca en interpretar cuidadosamente las tendencias que haya en las pasarelas y que sean idóneas para el mercado de masas. Zara crea dos colecciones básicas cada año, las que introduce por fases durante las temporadas otoño-invierno y primavera-verano, que comienzan en julio y enero, respectivamente. Los diseñadores de Zara asisten a ferias comerciales y a exhibiciones de prendas de confección (prêt-áporter) que tienen lugar en París, Nueva York, Londres y Milán, consultan catálogos de colecciones lujosas de marca, y colaboran con los gerentes de las tiendas para comenzar a desarrollar los primeros bosquejos para una colección cerca de nueve meses antes de que empiece la temporada. Luego, los diseñadores seleccionan tejidos y otros complementos y, simultáneamente, se determina el precio relativo al cual el producto se vendería, lo cual orienta el desarrollo subsiguiente de las muestras. Éstas se preparan y presentan al personal de obtención de materiales y desarrollo de productos, comenzando así el proceso de selección. A medida que la colección va integrándose, el personal de obtención identifica los requisitos de la producción, decide si un artículo será producido en la empresa o por fuera, y fija un calendario para garantizar que la colección inicial llegará a las tiendas al comenzar la temporada de ventas. El proceso de adaptarse a tendencias y diferencias en todos los mercados es más gradual, dura casi toda la temporada de ventas y exige información muy frecuente. En tal sentido, conversar a menudo con los gerentes de las tiendas es tan importante como los datos de venta que obtiene el sistema de tecnología de la información de Zara. Otras fuentes de información son publicaciones del sector, la televisión, el Internet, el contenido de películas, personas que se dedican a detectar tendencias visitando tales lugares como universidades y discotecas, e incluso el personal de Zara, que está muy consciente de la moda. El personal de desarrollo de productos desempeña un papel clave para vincular a los diseñadores con las tiendas, y con frecuencia procede del país en donde estén ubicadas las tiendas con las que trate. En promedio, se diseña varias docenas de artículos al día, pero sólo poco más de la tercera parte de los mismos llegan a ser producidos. Si hay tiempo, se prepara y
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ZARA: Moda rápida
presenta volúmenes muy limitados de nuevos artículos en ciertas tiendas muy importantes, y se los produce a gran escala sólo si la reacción del consumidor es claramente positiva. A resultas de ello, se pretende que la tasa de fracaso sea sólo del 1%, a comparación del 10% en promedio del sector. Para lograr resultados favorables, se considera muy importante aprender haciendo. Así pues, en conjunto, la responsabilidad de los equipos de diseño de Zara rebasa una definición estrecha de diseño. Asimismo, los equipos se mantienen continuamente al tanto de las preferencias del consumidor y utilizan información acerca del potencial de venta en base, entre otras cosas, a un sistema de información de consumo que brinda un análisis detallado de los ciclos de vida de un producto con el fin de transmitir pedidos reiterados y nuevos diseños a proveedores internos y externos. Con ello, los equipos de diseño enlazan el mercadeo con el extremo posterior del proceso de producción. Por lo general, otros minoristas de ropa organizan estas funciones en equipos gerenciales independientes.
Obtención de suministros y manufactura Zara obtiene tejidos, otros insumos y productos terminados de proveedores externos, apoyándose en oficinas de compras ubicadas en Barcelona y Hong Kong, y en el personal de obtención de suministros de las oficinas generales. Si bien Europa siempre ha sido la fuente principal de los suministros de Zara, la reciente apertura de tres compañías en Hong Kong para comprar materiales y detectar tendencias, sugiere que la obtención de suministros desde el Lejano Oriente, China en especial, posiblemente crezca en forma considerable. Cerca de la mitad de los tejidos que Zara adquiere son “grises” (no están teñidos), lo cual facilita hacer actualizaciones con suma flexibilidad durante una temporada. Gran parte de este volumen se canaliza a través de Comditel, una subsidiaria cien por ciento propiedad de Inditex, que trata con más de 200 proveedores externos de tejidos y otras materias primas. Comditel se encarga del teñido, estampado y acabado del tejido gris en todas las cadenas de Inditex, no nada más en Zara, y suministra el tejido terminado a fabricantes lo mismo externos que de la empresa. Este proceso, que recuerda al de Benetton, significa que terminar el tejido tarda sólo una semana. Más abajo en la cadena del valor, se manufactura internamente cerca del 40% de las prendas terminadas, y el resto, cerca de dos terceras partes de los artículos, se obtiene de Europa y el norte de África, y una tercera parte, de Asia. Los artículos que más estén de moda suelen ser los que plantean mayores riesgos y, por lo tanto, se los produce internamente en lotes pequeños, o los producen, bajo contrato, proveedores ubicados cerca; si se venden bien, se vuelve a hacer un pedido. Es muy probable que se subcontrate a Asia la producción de los artículos más básicos y más sensibles al precio que al tiempo, pues producirlos en Europa le resulta a Zara de 15% a 20% más caro. Cerca de 20 proveedores se encargan del 70% de todas las compras externas. Aunque Zara tiene vínculos de largo plazo con muchos de ellos, prefiere reducir a un mínimo sus compromisos contractuales con los mismos. Veinte fábricas que la empresa posee en su totalidad se hacen cargo de la manufactura interna; 18 de ellas están emplazadas en y cerca de las oficinas generales de Zara en Arteixo. Terrenos sin ocupar, ubicados cerca del complejo principal de manufactura y también al norte de La Coruña y Barcelona, brindan espacio para la ampliación de estas plantas. Las fábricas de Zara están sumamente automatizadas, se especializan según el tipo de prenda, y se concentran en las fases del proceso de producción que exigen mucho capital (el diseño de estampados y el corte), así como en el acabado final y la inspección. La integración vertical de la manufactura comenzó en 1980. A partir de 1990, la empresa hizo significativas inversiones para instalar un sistema justo-a-tiempo en estas fábricas, contando con la cooperación de Toyota, lo cual fue uno de los primeros experimentos de este tipo en 12 This document is authorized for use only in MBAE57_FIE_VAZQUEZ G by VAZQUEZ, GABRIEL, Universidad Argentina De La Empresa (UADE) from April 2016 to October 2016.
ZARA: Moda rápida
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Europa. A resultas de ello, los empleados tuvieron que aprender a operar la nueva maquinaria y a trabajar en equipos multifuncionales. Las prendas ya cortadas, aun las manufacturadas dentro de la empresa, son remitidas a cerca de 450 talleres ubicados sobre todo en Galicia y en el norte de Portugal, al otro lado de la frontera, los que llevan a cabo la actividad de cosido, que exige intensa mano de obra y no es sensible a la escala. Por lo general, estos talleres son operaciones pequeñas, integradas por un promedio de 20 a 30 empleados, aunque algunos utilizan más de 100, y se especializan en un producto determinado. Puesto que son subcontratistas, generalmente sostienen relaciones de largo plazo con Zara. Zara les suministra gran parte de su producción (si no es que toda), los provee de tecnología, logística, apoyo financiero, y les paga un suma preestablecida por cada prenda terminada. Además, Zara lleva a cabo inspecciones en sus instalaciones y les exige cumplir con la legislación fiscal y laboral de la localidad. Ya cosidas, las prendas regresan desde los talleres hasta el complejo de manufactura de Zara, en donde se las inspecciona, plancha, dobla, embala y etiqueta para enviarlas al centro de distribución cercano.
Distribución Al igual que cada una de las cadenas de Inditex, Zara cuenta con su propio sistema centralizado de distribución. El sistema está alojado en un local de aproximadamente 400,000 metros cuadrados, ubicado en Arteixo. Además, cuenta con centros secundarios en Argentina, Brasil y México, que consolidan las remesas que proceden de Arteixo. Toda la mercancía de Zara, provenga de proveedores internos o externos, pasa por el centro de distribución de Arteixo, que opera a dos turnos y está equipado con carruseles que pueden manejar 45,000 prendas dobladas por hora. Asimismo, el centro de distribución cuenta con un sistema móvil de rastreo que asigna las prendas colgadas al área de código de barras correspondiente. El centro recibe los pedidos que las tiendas hacen por medio de computadoras de mano (dos veces por semana durante periodos regulares, y tres veces semanalmente durante la temporada de ventas) y los revisa. Si hay pocas existencias de algún artículo determinado, toma decisiones para distribuirlos en base a los niveles históricos de las ventas y otras consideraciones. Una vez que se aprueba un pedido, el almacén prepara las listas que utiliza para organizar las remesas. Lorena Alba, gerente de logística de Inditex, considera el almacén un lugar para mover mercancía, no para guardarla. Según Alba, “la gran mayoría de las prendas están aquí sólo unas cuantas horas”, y ninguna permanece en el centro de distribución más de tres días. Pero debido a que la red de tiendas se expande rápidamente, es necesario ajustarse constantemente a la secuencia y tamaño de las remesas, y también a las rutas que siguen. El ajuste más reciente tuvo lugar en enero de 2002, una vez que Zara comenzó a programar las remesas de acuerdo con las zonas horarias. En la mañana, cuando en Europa los gerentes de tiendas todavía están inventariando sus existencias, el centro de distribución embala y remite pedidos a América, al Medio Oriente y Asia; en la tarde se concentra en las tiendas europeas. Por lo general, el centro funciona a la mitad de su capacidad evaluada. Pero cuando la demanda aumenta, sobre todo al comenzar las dos temporadas de ventas, en enero y en julio, la tasa de utilización crece y exige la contratación de centenares de obreros temporales, que complementan los casi 1000 empleados permanentes. Dos veces por semana se hacen remesas desde el almacén a cada una de las tiendas, utilizando los servicios de compañías externas de envíos. Se dedica dos días de la semana a atender los pedidos de una parte de la red de tiendas, y otros dos para atender los de la otra parte. Aproximadamente 75% de la mercancía de Zara en cuanto a peso se remite en el camión de una compañía externa de envíos a 13 This document is authorized for use only in MBAE57_FIE_VAZQUEZ G by VAZQUEZ, GABRIEL, Universidad Argentina De La Empresa (UADE) from April 2016 to October 2016.
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ZARA: Moda rápida
las tiendas de España, Portugal, Francia, Bélgica, el Reino Unido y de algunas regiones de Alemania. El 25% restante se remite por vía área a través de KLM o DHL desde aeropuertos ubicados en Santiago de Compostela (un centro muy importante de peregrinaciones en Galicia) y en Oporto, Portugal. Por lo común, los productos son remitidos a las tiendas emplazadas en Europa en un plazo de 24 a 36 horas; y a las ubicadas fuera de Europa, en un plazo de 24 a 48 horas. Los envíos aéreos son más caros, pero no prohibitivamente. Así, uno de los competidores del sector expuso que el cargamento que se envía por la vía aérea desde España al Medio Oriente podría costar entre 3% y 5% del precio franco a bordo (a comparación del 1.5% del cargamento enviado en barco); ello, aunado al 1.5% del cargo por aterrizaje, al 1% del cargo financiero, a los gastos varios y al 4% (en general) de los impuestos aduanales, eleva a cerca de 12% el sobreprecio en tierra del precio franco a bordo. En el caso de Estados Unidos, un sobreprecio en tierra del 20% al 25% representaría una mejor aproximación, en virtud de aranceles de hasta 12% y otros elementos que añaden costos. A pesar del éxito que Zara ha registrado históricamente aumentando la escala de su sistema de distribución, los observadores han especulado que el modelo de logística centralizada podría adolecer, a fin de cuentas, de antieconomías de escala; es decir, lo que funciona con 1000 tiendas podría no funcionar con 2000. Intentando incrementar la capacidad, Zara ha comenzado a construir un segundo centro de distribución en Zaragoza, al noreste de Madrid, a un costo de 88 millones de euros. Este segundo almacén de distribución, que comenzará a operar en el verano de 2003, aumentaría en 120,000 metros cuadrados el espacio de almacenamiento, quedará cerca del aeropuerto local, y también tendrá acceso directo a las redes ferroviarias y de caminos.
Venta al menudeo Zara se propone vender un surtido siempre nuevo de prendas y accesorios con estilo de diseñador (zapatos, bolsos, bufandas, joyas y, recientemente, artículos de tocador y cosméticos) a precios relativamente bajos en tiendas elegantes ubicadas en locales de primera, con el fin de atraer masas de clientes conscientes de la moda que hagan compras repetidamente. A pesar de su estrecha integración con la manufactura, Zara ha resaltado más la utilización de la integración vertical hacia atrás, para seguir rápidamente la moda, que en lograr eficiencias de manufactura acumulando considerables libros de pedidos a plazo para las operaciones en sentido ascendente. Se limita las series de producción y se controla rigurosamente los inventarios, aun si ello significa dejar insatisfecha la demanda. Las operaciones de mercadeo de Zara, así como sus operaciones en tiendas, ayudan a reforzar estas políticas en sentido ascendente.
Mercadeo Las políticas de mercadeo de Zara hacen énfasis en líneas de productos que sean amplias y cambien rápidamente, alta moda en su contenido (relativamente hablando) y calidad física razonable, no excesiva: “ropa que uno use 10 veces”, según dijo una persona. Las líneas de productos están repartidas en tres segmentos: damas, caballeros y niños. El segmento de damas, considerado el más sólido, está subdividido en tres conjuntos de ofertas que varían en función de sus precios, moda y edad a la que van dirigidas. Se pretende que los precios, determinados centralmente, sean más bajos que los de los competidores en productos comparables en los principales mercados de Zara. Pero se espera que el porcentaje de los márgenes se mantenga no sólo gracias a las eficiencias directas relacionadas con utilizar una cadena de suministros más corta y verticalmente integrada, sino también en virtud de reducciones significativas en gastos de publicidad y exigencias de abatir precios. Zara gasta sólo 0.3% de sus ingresos en publicidad en los medios de difusión masiva, a comparación del 3% al 4% de la mayoría de los minoristas de especialidad. Por lo general, la publicidad se limita al comienzo del periodo de ventas, al final de la temporada, y la poca que se hace no crea una presencia muy fuerte de la marca Zara y tampoco una imagen muy específica de la 14 This document is authorized for use only in MBAE57_FIE_VAZQUEZ G by VAZQUEZ, GABRIEL, Universidad Argentina De La Empresa (UADE) from April 2016 to October 2016.
ZARA: Moda rápida
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“mujer Zara” o la “chica Zara” (a diferencia de la “chica Mango”, del competidor español Mango). Estas opciones reflejan tanto la preocupación de que no haya ni sobreexposición ni confinamiento de la marca, como los límites fijados al gasto. Pero Zara tampoco exhibe su mercancía en exposiciones de modas de prendas de confección (prêt-á-porter), pues muestra sus nuevos artículos primero en sus tiendas. Con todo, el nombre “Zara” ha desarrollado considerable poder de atracción en sus principales mercados. Así, a mediados de la década de los 90 ya se había convertido en una de las tres marcas de ropa mejor conocidas en España, su mercado doméstico, y es particularmente popular entre las mujeres de 18 a 34 años de edad con ingresos de medios a altos. El poder de atracción de Zara refleja la novedad de su oferta, la creación de la sensación de que es escasa, un ambiente atractivo a su alrededor, y la publicidad oral que de ello resulta. La novedad se debe a la rápida rotación de los productos, pues nuevos diseños llegan en cada una de las remesas que se hace dos veces a la semana. Los clientes más asiduos hasta saben en qué días los camiones de remesas llegan a las tiendas, y entonces compran. Se cambia cerca de tres cuartas partes de la mercancía en exhibición cada tres o cuatro semanas, lo cual se corresponde con el tiempo promedio que transcurre entre una visita y otra, de acuerdo con cálculos en el sentido de que el típico comprador de Zara visita la cadena 17 veces al año, a comparación del promedio de 3 a 4 veces de las cadenas de la competencia y sus clientes. Pero también ayuda tener tiendas atractivas, por dentro y por fuera. Luis Blanc, uno de los gerentes internacionales de Inditex, sintetizó algunas de estas influencias adicionales: Nosotros invertimos en locales de primera calidad. Ponemos mucho cuidado en la presentación de las fachadas. Así es como proyectamos nuestra imagen. Queremos que nuestros clientes entren a una tienda bella, en donde se les ofrece la última moda. Pero, más importante aún, queremos que entiendan que si algo les gustó, se lo tienen que comprar en ese momento, pues de lo contrario ya no estará en la tienda la semana entrante. Es cosa de crear un clima de escasez y oportunidad.16 Desde luego, la rápida rotación crea en el cliente que entra a la tienda la sensación: “compra ahora este artículo, porque ya no lo verás después”. Además, la sensación de escasez se ve reforzada por lo reducido de las remesas, unos estantes que exhiben pocos artículos, el breve mes al que se limita la venta de cada artículo en las tiendas, y un cierto grado de deliberada precariedad en las existencias. Pero a pesar de que Zara trata de seguir la moda en lugar de apostarle, desde luego que ha cometido ciertos errores de diseño. Resulta relativamente barato corregirlos, pues generalmente no hay sino dos o tres semanas de protección prospectiva para cualquier artículo poco rentable. Los que no se venden rápidamente destacan de inmediato, y los gerentes de las tiendas los eliminan sin misericordia, pues tienen incentivos para hacerlo. Las devoluciones al centro de distribución son enviadas a otras tiendas Zara o vendidas en ellas, o bien se las remata a través de una pequeña cadena independiente de tiendas de liquidación, cercana al centro distribuidor. El objetivo es reducir al mínimo los inventarios que es necesario vender a precios de descuento en las tiendas Zara durante el periodo de ventas que cierra cada temporada. Tales descuentos repercuten significativamente en la base de ingresos de los minoristas de la ropa: a mediados de los años 90, por ejemplo, los descuentos en las tiendas de ropa de mujer en Estados Unidos alcanzaron un promedio de 30%, o más, de los ingresos (potenciales).17 Cálculos muy generales indican que la reducción de precios es menor, pero aun así muy significativa, en Europa occidental. Se calcula que Zara genera del 15% al 20% de sus ventas con precios de descuento, a comparación del 30% al 40% de sus competidores europeos. Asimismo, debido a que Zara tiene que mover menos mercancía durante los periodos de venta, el porcentaje de los descuentos en los artículos afectados no tiene que ser tan grande; según la dirección de Zara, tal vez hasta sea la mitad del 30%, en promedio, de los otros minoristas europeos.
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Operaciones en tiendas Las tiendas de Zara son el rostro que la empresa muestra al mundo y, al mismo tiempo, fuente de información. Por lo general están ubicadas en las calles más concurridas del distrito comercial más prestigioso de un mercado local (ejemplos: Champs Elysées, en París; Regent Street en Londres; Fifth Avenue, en Nueva York) y en centros comerciales de alto nivel. En un principio, Zara adquirió muchos de los locales para sus tiendas, sobre todo en España, pero ha preferido arrendarlos a largo plazo (de 10 a 20 años), salvo en caso de que sea necesario comprarlos para asegurarse el acceso a un sitio sumamente atractivo. El balance general de Inditex valora la propiedad de la que Inditex es dueño (en su mayoría, tiendas de Zara) en cerca de 400 millones de euros, en base a los costos históricos, pero algunos analistas calculan que el valor de mercado de estas propiedades podría ser cuatro o cinco veces mayor. Zara maneja en forma activa su cartera de tiendas. A veces se cambia la ubicación de las tiendas en respuesta a la evolución de los distritos comerciales y al flujo del tráfico. Con mayor frecuencia, es posible que se reubique o remoce (y por lo general se amplíe) tiendas viejas y pequeñas. A medida que Zara ha aumentado el alcance y la potencia de su atractivo con los clientes, el tamaño promedio de las tiendas se ha ido elevando poco a poco. De tal manera, a principios del año fiscal 2001, el tamaño promedio de las tiendas Zara era de 910 metros cuadrados, pero las tiendas inauguradas durante ese año tuvieron una extensión de 1376 metros cuadrados en promedio. Asimismo, Zara invierte más y con mayor frecuencia en el remozamiento de su base de tiendas que sus principales competidores, y reconstruye las más viejas cada tres o cuatro años. A fin de utilizar sus tiendas para promover su imagen de mercado, Zara recurre también a una significativa centralización de los exhibidores en los escaparates y a presentaciones en el interior de las tiendas. Conforme avanza la temporada y la oferta de productos evoluciona, en modelos de escaparates y áreas de tienda dispuestos en el edificio de las oficinas generales de Arteixo, Zara muestra prototipos de ideas para conferir un look homogéneo a escaparates e interiores a base de temas, colores y presentación. Equipos regionales de diseñadores de escaparates y coordinadores de interiores, que visitan todas las tiendas cada tres semanas, llevan estas ideas a los establecimientos. Con todo, se permite cierta adaptación en el aspecto de una tienda, e incluso se la planea. Por ejemplo: pese a que todos los empleados de una tienda Zara tienen que llevar ropa de esa marca al estar trabajando dentro de ella, es posible que los uniformes que los asistentes de ventas están obligados a usar varíen de una tienda a otra en la misma ciudad, a fin de que reflejen las diferencias socioeconómicas que imperan en el barrio en donde estén ubicados. Los gerentes de las tiendas seleccionan los uniformes dos veces cada temporada, a partir de la colección que haya en esa temporada, y los presentan a las oficinas generales para su autorización. El tamaño, ubicación y tipo de una tienda Zara afecta al número de empleados que haya en ella. Se fija el número de asistentes de ventas de cada una en base a variables tales como volumen y área de ventas. En las tiendas más grandes y que poseen el complemento completo de la tienda-dentro-dela-tienda (para caballeros, damas y niños) hay generalmente un gerente para cada sección, y la jefe de la sección de damas también se desempeña como gerente de la tienda. Consultando al gerente de sección que corresponda, el gerente de la tienda selecciona el personal. La capacitación es responsabilidad del gerente de sección y tiene lugar exclusivamente una vez que el empleado está trabajando. Después de los primeros 15 días se evalúa la idoneidad del capacitado. La evaluación del personal también es responsabilidad del gerente de tienda. Además de supervisar el personal de las tiendas, el gerente de una tienda decide la mercancía que va a pedir y la que va a descontinuar. Asimismo, transmite a los equipos de diseño de Zara datos acerca de los clientes y su propia impresión en torno a puntos de inflexión. En especial, los gerentes suministran a los equipos creativos una noción acerca de la demanda latente de nuevos productos, la que no es posible obtener mediante un sistema automatizado para rastrear ventas. De acuerdo con
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ZARA: Moda rápida
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Castellano, el director general, el límite más importante que se impone a la tasa de adición de tiendas es la disponibilidad de gerentes que sean capaces de asumir dichas responsabilidades. Zara promueve desde dentro cerca del 90% de sus gerentes de tienda y, por regla, tiene poca rotación gerencial. Una vez que se ha seleccionado a un empleado para promoción, su tienda y el departamento de recursos humanos desarrollan un programa completo de capacitación que consta de entrenamiento en otras tiendas y de un programa de capacitación de dos semanas con personal especializado en las oficinas generales de Zara. Esta formación fuera del lugar de trabajo también cumple importantes objetivos de socialización, y se le da seguimiento mediante capacitación adicional periódica. Los gerentes de tiendas perciben un salario fijo y una remuneración variable sobre todo en base al rendimiento de sus tiendas. El componente variable representa hasta la mitad de la remuneración total, con lo cual queda estrechamente ligada al incentivo. Dado que los precios son fijados centralmente, las energías del gerente de tienda se concentran principalmente en el volumen y la mezcla. La dirección procura hacer sentir a cada uno como si manejara un pequeño negocio. Con tal fin, se fija para cada tienda metas claras de costos, utilidades y crecimiento, al igual que las características de los informes, que deben presentar con regularidad. La cúspide de la jerarquía gerencial (que es relativamente sencilla) lleva un control especialmente riguroso de los parámetros del volumen de las tiendas.
La expansión internacional de Zara A fines de 2001, Zara era la mayor cadenas de tiendas internacional de Inditex. Durante ese año, Zara operó 282 tiendas en 32 países, además de España (55% del total internacional de Inditex) y anunció ventas internacionales de 1,506 millones de euros (86% de las ventas internacionales de Inditex). De entre sus tiendas internacionales, 186 están en Europa, 35 en América del Norte, 29 en Sudamérica, 27 en el Medio Oriente y 5 en Japón. En conjunto, las operaciones internacionales representaron, en 2001, 56% de las tiendas Zara y 61% de sus ventas, y han aumentado constantemente su tajada en esos totales. La rentabilidad de las operaciones de Zara no se reparte en función de la geografía, sino que, de acuerdo con la dirección, es aproximadamente la misma en (el resto de Europa), América y España. De entre las tiendas Zara cuya inauguración se planeó para 2002, se tenía la expectativa de que el 80% estuviera fuera de España. Inditex incluso invocó el peso que Zara tiene en el área total de ventas del grupo como la principal razón por la cual las ventas de Inditex son cada vez más internacionales. Con todo, desde una perspectiva temporal más amplia, Zara se enfrenta a varias cuestiones de importancia en relación a su expansión internacional.
Selección de mercados La expansión internacional de Zara comenzó en 1988 con la inauguración de una tienda en Oporto, al norte de Portugal. En 1989 Zara puso su primera tienda en Nueva York, y en 1990 la primera en París. Entre 1992 y 1997 entró prácticamente a un país al año (en promedio, a una distancia de 3000 kilómetros de España), de modo que al final de ese lapso Zara tenía tiendas en siete países europeos, en Estados Unidos e Israel. Desde entonces, el número de países ha aumentado más rápidamente: 16 países (a una distancia media de 5000 kilómetros) en 1998 y 1999; y 8 (a una distancia media menor a 2000 kilómetros) en 2000 y 2001. Los planes para 2002 contemplaban la entrada a Italia, Suiza y Finlandia. La rápida expansión ha permitido a Zara abarcar mucho más que las cadenas de ropa de mayor tamaño; a modo de comparación, desde mediados de la década de los 80 hasta 2001, H&M añadió ocho países a su red de tiendas, y The Gap cinco. (El Anexo 14 registra el aumento de conjunto de las tiendas en todas las cadenas de Inditex). 17 This document is authorized for use only in MBAE57_FIE_VAZQUEZ G by VAZQUEZ, GABRIEL, Universidad Argentina De La Empresa (UADE) from April 2016 to October 2016.
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La dirección de Inditex a veces ha llamado “mancha de petróleo” a este esquema de expansión, en el cual Zara abre primero una tienda insignia en una gran ciudad y, después de reunir cierta experiencia operando localmente, añade tiendas en áreas vecinas. Se empleó en España este esquema por primera vez, y luego se aplicó en Portugal. La primera tienda que se abrió en Nueva York fue concebida como escaparate y como punto para escuchar. Pero la primera tienda en París estableció un esquema de expansión regional (y más tarde nacional) que llegó a abarcar 30 tiendas en el área de París y 67 en Francia a fines de 2001. El director general José María Castellano, explicó así el esquema: Para nosotros, resulta más barato poner 67 tiendas que una sola. Desde la perspectiva de la conciencia que el cliente tiene de Inditex o de Zara, otra razón es que no es lo mismo tener una tienda en París que 30. Y una tercera razón es que, cuando entramos a un país, no tenemos costos de publicidad ni costos por almacenamiento local, pero sí costos de oficinas generales. Análogamente, la entrada de Zara a Grecia, en 1993, fue el trampolín para expandirse a Chipre e Israel. Durante su historia, Zara ha buscado nuevos mercados nacionales que se parezcan al mercado español, posean un nivel mínimo de desarrollo económico y adonde sea relativamente fácil entrar. A fin de estudiar una oportunidad específica, un equipo comercial de las oficinas generales lleva a cabo los análisis micro y macro. El análisis macro se concentra en las variables macroeconómicas y su posible evolución a futuro, sobre todo en lo relativo a la forma en que afectarían las posibilidades de las tiendas (ejemplos: aranceles, impuestos, costos legales, salarios, y precios de compra o renta de los bienes raíces). El análisis micro, que se practica en el sitio mismo, se concentra en información específica acerca del sector en torno a la demanda local, canales, locales a la disposición para las tiendas, y competidores. La información reunida explícitamente acerca de la competencia incluye datos acerca de los niveles de concentración, los formatos que competirían contra Zara de la manera más directa, los niveles de los precios locales, y la capacidad potencial, legal o política, del competidor de impedir o demorar el acceso de Zara. A fin de hacer un pronóstico de sus precios en un cierto mercado, según Castellano, a diferencia de sus competidores, Zara se enfoca más en los precios del mercado que en sus propios costos. Después, se superpone los pronósticos a las estimaciones de costos, las que incorporan consideraciones de distancia, aranceles, impuestos y demás, para determinar si un mercado potencial podría volverse lucrativo con rapidez suficiente (a menudo, al año o dos de inaugurarse la primera tienda). La aplicación real de este planteamiento para analizar el mercado varía un tanto de país en país. La inauguración de la primera tienda en Nueva York para propósitos informativos constituyó uno de los primeros ejemplos. Alemania representa un caso más reciente: pese a que, por regla, Zara emprende el análisis de un mercado a nivel nacional, aquí hizo una excepción al analizar por separado siete ciudades alemanas de gran tamaño. Y, a veces, una oportunidad o una limitación específica puede restar contundencia al análisis a nivel de mercado. Castellano se refirió en tales términos al ingreso a Grecia: “[Después de Francia] el siguiente paso era, lógicamente, entrar a Bélgica. Pero Grecia brindaba una oportunidad excepcional en bienes raíces, al menos a nuestra empresa. Desde el punto de vista de que, a principios de los ‘90, el mercado no era muy competitivo allí, decidimos entrar a Grecia. Pero, ahora, nuestra estrategia es estar en todos los países adelantados de Europa”.
Entrada a mercados Si es positiva la evaluación que hace el equipo comercial de un mercado específico, el siguiente paso lógico es determinar cómo entrar. En España, todas las tiendas Zara son propiedad de la compañía y manejadas por ella. Pero para aperturas en el extranjero, Zara recurre a tres 18 This document is authorized for use only in MBAE57_FIE_VAZQUEZ G by VAZQUEZ, GABRIEL, Universidad Argentina De La Empresa (UADE) from April 2016 to October 2016.
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procedimientos para entrar al mercado del que se trate: tiendas propiedad de la compañía, empresas conjuntas y franquicias. Lo normal es que Zara utilice sólo uno de estos procedimientos para participar en el mercado de un determinado país, pero a veces cambia uno por otro. De tal manera que, en 1989 entró a Turquía por medio de franquicias, pero en 1999 ya había comprado todas las tiendas en ese país. En un principio, Zara se expandió internacionalmente por medio de tiendas de su propiedad; a fines de 2001 operaba 231 tiendas de ese tipo en 18 países, además de España. Lo común es que abra tiendas administradas por la empresa en países importantes y de alto perfil, que tengan posibilidades de crecer económicamente y bajo riesgo comercial. Pero las tiendas de su propiedad son las que más exigen recursos, incluyendo administración del tiempo. Por ello, Zara ha utilizado los otros dos procedimientos para entrar a un mercado: franquicias y empresas conjuntas, en cerca de la mitad de los países a los que ha entrado desde 1998. Zara utilizó las franquicias por primera vez en 1996 para entrar a Chipre. A fines de 2001 tenía 31 tiendas bajo franquicia en 12 países.18 Zara suele usar franquicias en países pequeños, de alto riesgo o sujetos a diferencias culturales significativas, o a barreras administrativas que aconsejen esta clase de participación en un mercado. Ejemplos de tales países son Andorra, Islandia y Polonia, en Europa; y los países del Medio Oriente (países que restringen la propiedad extranjera e impiden la entrada directa) en donde la cadena tiene establecimientos. Los contratos de franquicia duran por lo general cinco años; los franquiciados suelen tener otros negocios bien establecidos y financieramente sólidos. Lo común es que se otorgue al franquiciado una franquicia exclusiva, con validez para todo el país, que también puede valer para otras cadenas de Inditex. Sin embargo, Zara siempre se reserva el derecho de abrir también tiendas de su propiedad. A cambio de vender sus productos a los franquiciados y cobrarles un honorario de franquicia que por lo general oscila entre el 5% y el 10% de sus ventas, Zara les brinda acceso completo a sus servicios corporativos, tales como recursos humanos, capacitación y logística, sin costo adicional alguno. Asimismo, les permite devolver hasta un 10% de la mercancía que hayan comprado, lo cual representa un mayor porcentaje de devoluciones que el permitido por otros franquiciadores. Zara recurre a empresas conjuntas en mercados más grandes e importantes y en donde existan barreras a la entrada directa, las que con suma frecuencia consisten en la dificultad de encontrar locales de primera en el centro de una ciudad. A fines de 2001, 20 tiendas de Zara en Alemania y Japón se manejaban como empresas conjuntas, una en cada país. Zara y sus socios (Otto Versand, el mayor minorista alemán por catálogo y propietario de importantes centros comerciales; y Bigi, un distribuidor japonés de textiles) se reparten los intereses en ambas partes iguales. Los acuerdos firmados con estos socios dan a Zara el control gerencial, de modo que Zara agrupa las tiendas en ambos países con las suyas propias a título de “administradas por la compañía”. No obstante, la división de la propiedad podría crear ciertas situaciones difíciles: el acuerdo con Otto Versand incluye opciones de compra y venta, de acuerdo con las cuales Zara podría verse obligada a adquirir la parte de su socio, o decidir comprarla. Por otra parte, Zara ha tenido oportunidad de comprar cadenas extranjeras, pero ha decidido no hacerlo debido a que las redes de tiendas se traslaparían, existen obstáculos físicos y culturales para imprimirles el propio modelo de Zara, y es difícil cumplir las metas de rentabilidad después de pagar los suplementos de adquisición. A diferencia, algunas de las cadenas más pequeñas de Inditex sí han sido compradas, y parcialmente debido a tal circunstancia, recurren mucho más a la concesión de franquicias. En conjunto, casi una tercera parte de las tiendas internacionales de las otras cadenas de Inditex opera bajo franquicias.
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Comercialización Si bien Zara exige que se utilice el mismo sistema comercial en todos los países donde opera, a nivel local existen ciertas diferencias en las operaciones al menudeo. La(s) primera(s) tienda(s) inaugurada(s) en cada mercado –por lo general, una tienda insignia en una gran ciudad– desempeña(n) un papel especialmente vital para refinar la mezcla comercial, ya que suministran información detallada acerca de la demanda local. La mezcla comercial que emerja de allí se aplica también a las otras tiendas que haya en ese país. La fijación de precios se basa en el mercado, según se explicó antes. Con todo, si se toma la decisión de entrar a un mercado en particular, el cliente efectivamente paga el costo extra que implica abastecerlo desde España. En promedio, los precios son 40% más altos en los países noreuropeos que en España, 10% en otros países de Europa, 70% en América, y 100% en Japón. (El Anexo 16 presenta mayor información acerca de un producto representativo). En la etiqueta de cada una de las prendas, Zara siempre imprimía los precios en la moneda local de cada uno de los países en donde opera, lo cual, a medida que la empresa se iba expandiendo, convertía a la etiqueta en un “atlas”. (Véase en el Anexo 16 una vieja etiqueta de precios con validez para múltiples países). Pero cuando los principales mercados de Europa occidental adoptaron el euro, al comenzar 2001, Zara simplificó sus etiquetas de precios anotando sólo los precios a los cuales una prenda específica puede venderse en cada mercado local, si bien ello complicó la logística. Pero los precios fuera de España sí implican para Zara un posicionamiento un tanto distinto en el extranjero, sobre todo en los mercados emergentes. Castellano explicó la situación con un ejemplo: Con los precios que tenemos en España y con la información al alcance del público, cerca del 80% de los españoles puede comprar artículos de Zara. Pero en México, por razones culturales, por razones económicas (debido a que el ingreso en México es, en promedio, de 3,000 dólares, a comparación de 14,000), es menor la base de clientes que constituye nuestro objetivo. ¿Quién nos compra en México? La clase alta y la clase media. Éstas son las clases que conocen de modas, las que acostumbran comprar en Europa o en Estados Unidos, en Nueva York o en Miami. En México, nuestro objetivo son 14 millones de personas, a comparación de 35 a 36 millones en España [a partir de una población de 100 millones y 40 millones de habitantes, respectivamente]. Pero 14 millones de seres humanos es más que suficiente para abrir allá una red de tiendas. Las diferencias de posicionamiento también afectan las tiendas en donde los productos se venden y la imagen general de Zara. En Sudamérica, por ejemplo, los productos de Zara tienen que presentarse como destinados a un mercado exclusivo, no de masas, y se resalta que están “hechos en Europa”. Asimismo, la imagen jamás destaca que el producto está “hecho en España”. De tal manera, según una encuesta de Vogue, las jóvenes parisinas que seleccionaron a Zara como su cadena favorita de ropa, generalmente piensan que Zara es francesa.19 Las políticas de promoción y la oferta de productos de Zara varía menos a nivel internacional que sus precios o posicionamiento. En todo el mundo, la firma generalmente evita hacer publicidad y otras actividades de promoción, salvo en los periodos de venta, que por regla son bi-anuales, en apego a las normas de Europa occidental. Y aunque la oferta de productos responde a diferencias físicas, culturales o climatológicas (ejemplos: tallas más chicas en Japón; ropa especial para mujeres en los países árabes; temporadas diferentes en Sudamérica), entre 85% y 90% de los diseños básicos vendidos en las tiendas Zara suelen ser comunes de un país a otro. Este carácter común se ve facilitado por la frecuente interacción que se da entre el equipo creativo de La Coruña y los gerentes de tiendas locales. Más aún, se selecciona entre 10% y 15% de los productos que no varían de país en país a partir del mismo amplio surtido de la oferta; es decir, Zara no desarrolla productos para 20 This document is authorized for use only in MBAE57_FIE_VAZQUEZ G by VAZQUEZ, GABRIEL, Universidad Argentina De La Empresa (UADE) from April 2016 to October 2016.
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satisfacer los requisitos de un solo país. De acuerdo con la dirección, la aplicación de esta estrategia relativamente estándar se ha vuelto más fácil al paso del tiempo, pues los gustos convergen a través de las fronteras nacionales. Además, las diferencias residuales permiten que los productos que no se venden bien en un mercado, se vendan en otros.
Estructura directiva Las actividades internacionales de Zara están organizadas principalmente en una holding constituida en 1988: Zara Holding, B.V. de los Países Bajos. Las transacciones internacionales de Zara Holding con franquiciados internacionales se hacen en euros (la moneda oficial de Inditex). Las ventas en otras divisas a subsidiarias en América equilibran a groso modo las compras en dólares que proceden del Medio Oriente. En Zara Holding se encuentran las operaciones nacionales por medio de las cuales se ejerce realmente el control directivo de los eslabones descendentes de la cadena del valor (sobre todo los costos de personal e inmuebles relacionados con la operación de las tiendas). Por lo común, los equipos directivos nacionales están integrados por un gerente general de país, un gerente de bienes raíces, un gerente de recursos humanos, un gerente comercial, y un gerente administrativo y financiero. En ocasiones, si un país determinado es muy pequeño, estos equipos gerenciales atienden enjambres de países vecinos, ejemplo: Bélgica y Luxemburgo. Los gerentes generales de país desempeñan un papel de particular importancia para tender un puente entre la dirección, que opera en las oficinas generales, y los gerentes de tienda, que operan a nivel local; ellos son los principales conductos para, por ejemplo, difundir las mejores prácticas por toda la organización. En este sentido, es particularmente útil un comité de subsidiarias que se reúne cada dos o tres meses. Cada uno de los gerentes de país recibe de cuatro a seis meses de capacitación en las oficinas generales. Todos los gerentes de país de los principales mercados europeos son oriundos de ese país; pero en América, algunos son extranjeros. La utilización de sistemas estandarizados para presentar informes acrecienta la capacidad de gerentes tanto corporativos como de país para controlar las operaciones locales en las tiendas. En caso de existir un rendimiento continuamente por debajo del estándar mínimo, en lugar de abandonar el mercado, generalmente se emprende un análisis exhaustivo con miras a arreglar el problema o los problemas identificados. Sin embargo, una tienda Pull & Bear bajo franquicia en China debió cerrar durante el año 2000, y a principios de 2002, el porvenir de las operaciones en Argentina las que, aun antes de la aguda crisis macroeconómica del país, zozobraban debido a unos aranceles de 35% y a la exigencia de pagar impuestos por adelantado era negro.
Opciones para crecer Los planes de Inditex para 2002 determinaron la inauguración de 55 a 65 tiendas Zara, 80% de 20 ellas fuera de España. Pero todavía tenía que precisarse el enfoque geográfico de la ampliación de la red de tiendas Zara durante un marco temporal más dilatado. Dado que Zara ocupa dos terceras partes del área total de ventas ampliada por Inditex en 2001 en todas sus cadenas, las decisiones en torno a la expansión de Zara tendrían importantes implicaciones a nivel de grupo. Las opciones de Zara para crecer dentro de España, su mercado doméstico, parecían un tanto limitadas. Zara tiene allí una participación de sólo 4%, mientras que la participación total de Inditex representa 6%. Y la experiencia de H&M (que había experimentado el desplome igual-por-igual de sus ventas, después de que su participación en Suecia, su mercado doméstico, llegara a 10%) insinuó que tal planteamiento podría estar sujeto a restricciones relativamente severas. También era de considerarse la entrada de H&M a España en 2001. 21 This document is authorized for use only in MBAE57_FIE_VAZQUEZ G by VAZQUEZ, GABRIEL, Universidad Argentina De La Empresa (UADE) from April 2016 to October 2016.
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Para Castellano y su equipo directivo, el resto de Europa ofrece las perspectivas más brillantes para crecer en forma significativa y continua a mediano plazo. Piensan que Italia representa un caso ilustrativo. Italia es el mayor mercado europeo de ropa, en parte debido a que los italianos gastan más de ¬1,000 per cápita en ropa (mientras que los españoles dedican menos de ¬ 600). El consumidor italiano visita las tiendas de ropa con bastante frecuencia, y se le considera vanguardista en cuanto a modas. En Italia, tiendas independientes dominan la venta de ropa y representan 61% del mercado doméstico (a comparación del 45% en España, y de 15% a 30% en Francia, Alemania y el Reino Unido). A consecuencia, los niveles de concentración son menores en Italia que en cualquiera de los otros cuatro mercados principales de Europa. (Véase en el Anexo 17 datos acerca de los mercados europeos en éstas y otras dimensiones). Zara orquestó sus dos intentos de entrar al mercado italiano por medio de empresas conjuntas, en virtud de las regulaciones comerciales y de planeación que dificultan encontrar locales para una nueva tienda, y las numerosas licencias que hay que obtener para abrirla. Una primera empresa conjunta con Benetton, formada en 1998, no logró resolver tales dificultades y más tarde debió disolverse. Aproximadamente en el mismo lapso, Benetton pareció obtener un cuantioso préstamo bancario y lanzó una intensa campaña, sobre todo en Italia, para abrir enormes tiendas de su propiedad y manejadas por ella misma, cuyo tamaño es mucho mayor que el de los establecimientos manejados por terceros bajo licencia de Benetton. A fin de abrirse paso en Italia, Inditex formó una empresa conjunta en una proporción de 51:49 con Percassi, grupo italiano que se especializa en bienes raíces y en locales para venta de ropa al menudeo, y que además es uno de los mayores licenciatarios de Benetton. El resultado de esta segunda empresa conjunta fue la inauguración de la primera tienda Zara en Milán, en abril de 2002, la que con sus 2,500 metros cuadrados es la mayor de sus tiendas en Europa, y fue todo un acontecimiento en los medios. Según informes, Inditex y Percassi planean inaugurar de 70 a 80 tiendas Zara en Italia durante los próximos 10 años. Pero claro que expandirse dentro de Europa es sólo una entre varias opciones de crecimiento regional. Cabe la posibilidad de que Zara también se enfoque en una segunda región, invirtiendo allí significativamente en distribución y hasta en producción. Evidentemente, América del Norte y Asia parecen ser otras dos posibilidades regionales. Sudamérica es mucho más pequeña y la rentabilidad allí está sujeta a presiones que probablemente van a continuar; el Medio Oriente es más lucrativo, en promedio, pero mucho más pequeño. Sin embargo, las regiones más grandes plantean sus propios retos. El mercado estadounidense, de importancia vital en Norteamérica, adolece de excesiva capacidad en el comercio al menudeo, es menos vanguardista que el europeo en modas, exige tallas más grandes en promedio, y manifiesta considerable variación interna. Benetton tuvo que retirarse después de un desastroso intento de expandirse a Estados Unidos en los años 80. Y a principios de 2002, H&M redujo el ritmo de su ambicioso proyecto de expandirse allá debido a que los costos de operación resultaron mayores a lo previsto y la demanda fue escasa, pese al hecho de haber fijado sus precios a niveles comparables a los que establece en sus mercados grandes en el norte de Europa.
Perspectiva a futuro Aunque son importantes los asuntos en torno al enfoque geográfico de Zara a futuro, la dirección debía considerar algunos otros, incluso de mayor envergadura. Uno de ellos, de interés inmediato, se refiere a las cadenas que no tienen que ver con Zara, las que con todo y haber proliferado recientemente, por lo menos algunas no poseen escala crítica. ¿Podría Inditex arreglárselas con la complejidad de manejar cadenas múltiples sin comprometer la excelencia de las cadenas individuales, sobre todo debido a que el alcance geográfico de Inditex es bastante amplio? Y viendo más a futuro, ¿debería abrir o adquirir más cadenas? Estas cuestiones resultan más apremiantes si se piensa en las metas para incrementar los ingresos de Inditex, las que la dirección fijó en 20%, o más, al 22 This document is authorized for use only in MBAE57_FIE_VAZQUEZ G by VAZQUEZ, GABRIEL, Universidad Argentina De La Empresa (UADE) from April 2016 to October 2016.
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año. Si bien el crecimiento igual-por-igual de las ventas recientemente fue de un 9% anual en promedio, podría caer a 7%, o hasta a 5%, de modo que un aumento de 15% en el espacio de ventas parecería ser una condición mínima. Y desde luego que es necesario mantener los márgenes, lo cual es un reto en potencia, en virtud de algunos de los factores que amenazan el preservar las ventajas competitivas de Inditex. El video de una mesa redonda con la dirección de Inditex arroja más luz sobre estas cuestiones, y sobre otras más ventiladas en este caso.
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Anexo 1 Cadenas globales impulsadas por compradores o productores
Estructura en sentido ascendente Estructura en sentido descendente Vínculos clave que trascienden fronteras Concentración de rentas Tipos de rentas Sectores típicos
Cadenas globales impulsadas por el comprador (ejemplo: ropa) Producción fragmentada, dispersa, de propiedad local y frecuentemente a niveles Intermediarios relativamente concentrados Minoristas, comercializadores de marca y fabricantes de marca En sentido descendente Relacional Política comercial Marca Productos de consumo de intensa mano de obra
Cadenas globales impulsadas por el productor (ejemplo: automóviles) Oligopolios globales Intermediarios relativamente fragmentados Productores En sentido ascendente Tecnología Organizacional Productos de capital y tecnología intensos
Fuente: Compilación del redactor de caso a partir de datos de Gary Gereffi, “International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity Chain”, Journal of International Economics, 48, junio de 1999, pp. 37-70.
Anexo 2 Promedio de costos de mano de obra y productividad en el sector de la ropa (U.S.$ / hora en 1998) Costo de la mano de obra Países de la Unión Europea Alemania España Italia Portugal Reino Unido Proveedores principales Turquía China India Egipto Otros mercados importantes Estados Unidos Japón
Valor agregado
18 7 14 4 11
23 11 20 6 13
2 0.4 0.4 0.7
12 NA 2 2
10 14
20 NA
Fuente: Compilación del redactor del caso a partir de datos de Werner Stengg, “The Textile and Clothing Industry in the EU”, Enterprise Papers, núm. 2, 2 de junio de 2001 y http://europa.eu.int/comm/enterprise/textiles/statistics.htm, consultado el 17 de diciembre de 2002.
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Anexo 3 Costos en tierra de una camisa grande para hombre en España: representativo
Costo de fabricación Otros costos de los insumos Costos de mano de obra Total
Fabricada en España 17.20 13.25 11.79 42.24
25.32 1.49 2.28 29.09
Fabricada en Asia Costo de adquisición Costo de transportación Costos de gestión Total
Fuente: Fuentes confidenciales del sector.
Anexo 4 Reducción del tiempo de ciclo mediante el sistema “Respuesta Rápida”
Cambios en tiempo de ciclo
6 Meses Muestras hechas de prendas Diseños bosquejados Otros Incluye: Muestra que se hizo del estampado Muestra ajustada/aprobada Estampado de producción graduado Indicador hecho Inspección del tejido Cortado del tejido Fardos de piezas Prenda cosida Prendas prensadas/con dobladillo Terminado de prendas
3-4 meses
4-6 semanas
4 horas 4-6 días
7-8 semanas
5-6 semanas
1970
2000
Fuente: Inditex.
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Anexo 5 Mapa del posicionamiento de los productos en el mercado
Precio +
Benetton
Massimo Dutti
GAP Moda +
Moda ZARA Bershka
Precio +
Fuente: Adaptado de Morgan Stanley Dean Witter, “Inditex”, 1998. Nota: Como se explica en la sección “Inditex: Estructura” del caso, Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear y Stradivarius son cadenas independientes de Inditex.
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Anexo 6 Los principales competidores e Inditex en 2001
Resultados operativos (en millones de €) Ingresos netos operativos Costo de los bienes vendidos Margen bruto Gastos operativos Utilidades operativas Gastos no operativos Ingresos antes de impuestos Impuestos sobre la renta Intereses minoritarios Ingresos netos Posición financiera (en millones de €, a menos de que se indique otra cosa) Activo circulante Propiedad, planta y equipo Otro activo no circulante Total de activos Pasivo circulante Pasivo no circulante Total de pasivos Capital contable – valor en libros Capital contable – valor de mercadoa Cambio del valor de mercado en un año (%)b Otras estadísticas Empleados Número de países en donde opera Ventas en el país de origen (%) Ventas en el continente de origen (%) Número de tiendasc Tiendas en el país de origen (%) Tiendas en el continente de origen (%) 2 Tamaño de las tiendas en promedio (m )
Gap
H&M
Benetton
Inditex
15,559 10,904 4,656 4,276 379 108 272 280 0 -9
4,269 2,064 2,204 1615 589 -28 617 206 0 410*
2,098 1,189 909 624 286 43 243 92 2 148
3,250 1,563 1,687 982 704 209 495 150 5 340
3,436 4,695 435 8,566 2,320 2,850 5,170 3,396 12,687 -60%
1,468 661 54 2,183 432 101 532* 1,650 15,564 8%
1,558 720 543 2,821 956 625 1,580 1,241 2,605 -20%
854 1,228 523 2,605 834 285 1,119 1,486 13,433 47%
166,000 6 87% NA 3,097 87% 92% 632
22,894 14 12% 96% 771 15% 96% 1,201
6,672 120 44% 78% 5,456 40% 80% 279
26,724 39 46% 77% 1,284 60% 86% 514
Fuente: Compilación a partir de informes anuales; informes de analistas; Bloombert; Standard & Poor’s Research Insight; J.P. Morgan, “Hennes & Mauritz”, informe de la empresa, 10 de febrero de 1999, p. 89, Compustat. * Los totales son inexactos debido al redondeo. a El 22 de mayo de 2002
b Divisa doméstica. c Incluye tiendas bajo franquicia.
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Anexo 7 Historia financiera de Inditex (en millones de euros) Año Ingreso neto operativo Costo de los bienes vendidos Margen bruto Gastos operativos Utilidades operativas Gastos no operativos Ingresos antes de impuestos Impuestos sobre la renta Interés minoritario Ingresos netos Margen neto Inventarios Cuentas por cobrar Efectivo y equivalentes a efectivo Total del activo circulante Propiedad, planta y equipo Otro activo no circulante Total de activos Rotación del activo ROA
2001
2000
1999
1998
1997
1996
3,249.8 1,563.1 1,686.7 982.3 704.4 209.3 495.1 149.9 4.8 340.4 10.47% 353.8 184.2 315.7
2,614.7 1,277 1,337.7 816.2 521.5 152.7 368.8 106.9 2.7 259.2 9.91% 245.1 145.2 210
2,035.1 988.4 1,046.7 636.2 410.5 118.1 292.4 86.2 1.5 204.7 10.06% 188.5 121.6 171.8
1,614.7 799.9 814.8 489.2 325.6 96.7 228.9 76.1 -0.2 153 9.48% 157.7 75 158.8
1,217.4 618.3 599.1 345.5 253.6
1,008.5 618.3 487.5 285.4 202.1
117.4 9.64%
72.7 7.21%
853.7 1,336.8 414.5 2,605 1.25 13.07%
600.3 1,339.5 167.8 2,107.6 1.24
481.9 1,127.4 163.6 1,772.9 1.15 11.54%
391.5 880.4 54.4 1,326.3 1.2 11.54%
274 635.7 67.5 977.2 1.2
190.3
12.30% Cuentas por pagar Otro pasivo circulante Total de pasivos circulantes Pasivo no circulante Total de pasivos Capital contable Apalancamiento
426.3 407.9 834.2 284.5 1,118.7 1,486.2 1.75
323 347.3 670.3 1,437.7 2,108 1,170.9 1.80
ROE
22.9%
22.1%
820.3 1.2 8.86%
12.01% 276.1 275.6 551.7 881.6 1,773 893.2 1.98 22.9%
215.6 229.1 444.7 704.3 1,326.3 674.4 1.97 22.7%
131.4 141.5 272.9 586.2 977.2 529.9 1.84 25%
234.1 820.3 414.9 1.98 20%
Fuente: Inditex.
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ZARA: Moda rápida
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Anexo 8 Cronología de Inditex Año
Acontecimientos
Número de tiendas
1963 1975 1976
2 2
1985 1988
37 71
• • • • • •
1989
88
•
1990
105
• • •
1991
218
1993 1995 1996
369 508 541
1998
748
1999 2000
922 1080
2001
1284
2002
• • • • • • • • • • • • • • •
Fundación de Confecciones Gao, S.A. Comienzan las actividades de la compañía Inauguración de la primera tienda Zara en La Coruña Constitución de Goasam, la propietaria de la cadena de tiendas Zara Se compra la primera computadora Se reorganiza la estructura del grupo, quedando Inditex en la cima Constitución de Zara B.V., en los Países Bajos, la holding de las actividades internacionales Empieza la expansión internacional con la inauguración de una tienda Zara en Portugal Apertura de un almacén central, totalmente automatizado, de 130,000 metros cuadrados Empresa conjunta con Toyota (Japón), que introduce el sistema justo-a-tiempo en una de las fábricas Se abre una oficina comercial en Beijing para manejar la compra de suministros en Asia. Diversificación hacia nuevos segmentos Adquisición del 65% de Massimo Dutti Se pone en marcha un sistema de telecomunicaciones que enlaza las oficinas generales con los centros de aprovisionamiento, producción y ventas Lanzamiento de la cadena Pull & Bear Preparación y ejecución del plan para que Zara se expanda al mercado francés Adquisición de todas las acciones de capital de Massimo Dutti Se aumenta el tamaño del almacén central en respuesta al incremento del número de los puntos de venta Se constituye la Fundación Amancio Ortega Alianza con Otto Versand para entrar al mercado alemán Lanzamiento de la cadena Bershka, cuya mira es el mercado de jovencitas Adquisición de Stradivarius, que se convierte en la quinta cadena del grupo. Se inaugura el complejo de las nuevas oficinas generales de Inditex en Arteixo, cerca de La Coruña Oferta pública e inicial del 26% de las acciones de Inditex Lanzamiento de Oysho, la cadena de lencería La alianza con Percassi trae por resultado la apertura de la primera tienda en Italia
Fuente: Inditex.
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ZARA: Moda rápida
Anexo 9 Mapa de España
Fuente: Adaptado de The Encyclopedia of World Geography, Barnes & Noble, Nueva York, 1996.
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ZARA: Moda rápida
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Anexo 10 Las cadenas de Inditex
• • • • •
ZARA 500 tiendas en 30 países Creada en 1975 Innovación contínua en base a los deseos del cliente Para mujeres, hombres y jóvenes, desde niños hasta la edad de 45 años Sitio web: www.zara.com
•
BERSHKA Fundada por Inditex en 1998 170 tiendas en 8 países Ropa de moda para jovencitas, entre 13 y 23 años de edad El diseño de las tiendas, que incluye moda, música y arte callejero, las hace un atractivo centro de reunión social Sitio web: www.bershka.com
• • • • •
STRADIVARIUS Adquirida en 1999 100 tiendas en 7 países Moda urbana juvenil Para muchachas y muchachos de 15 a 25 años Sitio web: e-stradivarius.com
• • • •
• •
MASSIMO DUTTI 200 tiendas en 12 países Adquirida por Inditex en 1995 Variedad en modas: desde lo sofisticado hasta lo deportivo Para hombres y mujeres de 25 a 45 años de edad Sitio web: www.massimodutti.com
• • • • •
PULL AND BEAR 225 tiendas en 9 países Fundada por Inditex en 1991 Ropa informal a precios accesibles Para mujeres y hombres de 14 a 28 años Sitio web: pullbear.com
• • • • •
OYSHO La cadena más nueva de Inditex 25 tiendas en 6 países europeos Las últimas tendencias en lencería Productos de calidad a precios razonables Sitio web: www.oysho.com
• • •
Fuente: Inditex.
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ZARA: Moda rápida
Anexo 11 Estructura directiva de Inditex Presidente Consejero general y secretario Departamento jurídico Responsabilidad corporativa
Vicepresidente y Director general
Asesoría fiscal Finanzas y control directivo
Administración y sistemas Director administrativo Mercado de capitales Recursos humanos
Comunicación corporativa
Expansión
Bienes raíces
Internacional
Logística
Materia prima
Director de planta
América, Asia, Medio Oriente
Director de Francia
Departamento corporativo
Unidades de negocio
Áreas de apoyo
Fuente: Inditex.
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ZARA: Moda rápida
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Anexo 12 Sistema de negocios de Zara
Diseño
Obtención de materiales y manufactura
Venta al minorista
Distribución
Anexo 13 Preparación de los productos: Zara vs. el sector tradicional 1er trimestre
Visitas y exhibiciones
diseño
3er. Trimestre
introducción a la colección
5°trimestre
4° trimestre |
Manufactura Distribución y ventas temporada
Manufactura interna
65%
35% 55% 15%
40-50% 85%
Descuento en ventas
ZARA
Diseño y obtención de materiales Manufactura externa
Descuento en ventas
Sector Tradicional
2° trimestre
temporada
Fuente: Inditex.
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ZARA: Moda rápida
Anexo 14 La globalización de Inditex
EUROPA España Portugal Francia Grecia Bélgica Suecia Malta Chipre Noruega Reino Unido Alemania Países Bajos Polonia Andorra Austria Dinamarca Rep. Checa Islandia Irlanda Italia Luxemburgo Subtotal AMÉRICA EE. UU. México Argentina Venezuela Canadá Chile Brasil Uruguay Subtotal MEDIO ORIENTE /ASIA Israel Líbano Turquía Kuwait Emiratos Árabes Unidos China Japón Arabia Saudita Bahrein Katar Jordania Subtotal TOTAL
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Sólo tiendas Zara 2001
57
70 1
85 2
99 4 1
201 11 3
266 17 5
323 28 13 1
350 38 20 6 4 1
391 49 30 8 8 3 1
399 60 36 10 11 3 1 1
433 74 47 14 13 4 1 2 1
489 87 55 17 17 6 1 4 1 1
603 97 59 17 20 6 2 5 1 3 2 2 2
692 104 64 19 21 5 2 8 1 7 7 2 2 1 3 1
57
71
87
104
215
288
365
419
490
521
589
678
819
939
769 140 68 29 28 4 2 9 1 11 17 6 2 2 3 2 1 1 2 3 2 1101
225 38 67 20 14 0 0 2 0 11 15 3 2 1 3 2 1 1 0 0 1 406
1
1
3
3 1
3 1
4 7
6 12
6 14
7 20
7 25 4 1
1
1
3
4
4
11
18
20
27
37
6 29 8 3 1 2 3 2 54
6 41 8 4 3 2 5 2 71
8 55 8 20 4 3 7 2 107
8 27 8 7 4 3 7 2 66
6
16 1 3 1 1
22 3 3 2 3
23 4 4 4 5
24 4 5 4 15
9 2 5 2 4
1 10
1 11 3
0 17 11
0 5 14
0 5 6
1
1 1
49 922
70 1080
2 2 1 76 1284
1 1 0 35 507
0
0 57
0
0 71
0 88
0 105
0 218
0 292
0 369
0 430
0 508
0 541
6 622
33 748
Fuente: Inditex.
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704-S02
Anexo 15 Precio de una camiseta en Zara País España Reino Unido Dinamarca Polonia Chipre Líbano Kuwait Arabia Saudita Bahrein Katar Canadá Estados Unidos México Venezuela Japón
Nivel relativo del precio 100% 151% 153% 158% 136% 152% 171% 170% 170% 160% 178% 209% 164% 147% 231%
Fuente: Inditex.
Anexo 16 Muestra de una etiqueta de precios
Fuente: Inditex.
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5 25 6 7 55
308 21
TOTAL PROMEDIO
8 8 4 3 41 61 8 3 63 11
Austria Bélgica Dinamarca Finlandia Francia Alemania Grecia Irlanda Italia Países Bajos Polonia Portugal España Suecia Suiza Reino Unido
Ventas totales (en miles de millones de €)
915
800 560
1,599
416 845 702 493 640 725 1,416 934 1,725 1,049 906
Tiendas de ropa por cada millón de habitantes
Anexo 17 Mercados europeos de ropa en 1999
49
25 57 76 39 67
Tajada del especialista en ventas de ropa (%) 40 50 25 33 56 69 36 30 70 64
3,260
1,900 3,100 4,000 1,400 5,600
2,500 3,500 3,100 2,100 3,400 4,500 1,700 2,500 5,600 4,000
Ventas del especialista 2 (€/m )
9,965 623
229 283 192 145 1,603 2,308 142 98 1,295 449 182 124 662 307 307 1,641
PIB total (en miles de millones de €)
422 26
8 10 5 5 59 82 11 4 58 16 39 10 40 9 7 69
Población (en millones de habitantes)
25,203
28,280 27,489 36,183 27,822 27,217 28,073 13,357 25,708 22,435 28,234 4,700 12,412 16,756 34,461 42,631 27,492
PIB per cápita (€)
-36-
1,703
2,592 1,148 1,263
1,809 1,314 2,072 2,949 1,053 1,870 2,366 1,458 1,377 1,480 2,289 503
Distancia desde España (en km.)
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ZARA: Moda rápida
703-S02
Notas 1
Luciano Catoni, Nora F. Larssen, James Naylor y Andrea Zecchi, “Travel Tips for Retailers”, The McKinsey Quarterly, 3, 2000, pp. 126-133. 2 Gary Gereffi, “International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity Chain”, Journal of International Economics, 48, 1999, pp. 37-70. 3 Gary Gereffi, “Outsourcing and Changing Patterns of International Competition in the Apparel Commodity Chain”, ponencia leída en el simposio ‘En respuesta a la globalización: sociedades, grupos e individuos’, Boulder, Colorado, 4 al 7 de abril de 2002. 4 F. Warren McFarlan y Fred Young, “Li & Fung (A): Internet Issues”, caso HBS No. 9-301-009, Harvard Business School Publishing, Boston, 2000, p. 3. 5 Nicolaj Siggelkow, “Change in the Presence of Fit: The Rise, the Fall and the Renaissance of Liz Claiborne”, Academy of Managment Journal, 44, 2001, p. 838-857. 6 Michel Scheffer, The Changing Map of European Textiles: Pruduction and Sourcing Strategies of Textile and Clothing Firms, L’observatoire europeen du textile et de l’habillement, Bruselas, 1994. 7 A.T. Kearney, en el reportaje “Mall Rush?”, Ian MacKinnon, Newsweek, 2 de abril de 2002, p. 48. 8 Janice Hammond y Maura G. Kelley, “Quick Response in the Apparel Industry”, caso HBS No. 690-038, Harvard Business School Publishing, Boston, 1991. 9 Luciano Catoni, Nora F. Larssen, James Naylor y Anderea Zecchi, “Travel Tips for Retailers”, The McKinsey Quarterly, 3, 2000, pp. 126-133. 10 Datos del Euromonitor según informes de Carol Pope Murray, Salomon Smith Barney Equity Research, “Crossing the Pond: European Growth Strategies”, (ropa/calzado/textiles), 23 de octubre de 2001. 11 Peter N. Child, Suzanne Heywood y Michael Kliger, “Do Retail Brands Travel?”, The McKinsey Quarterly, 1, 2002, pp. 11-13. 12 “Euro Consumers: Survey”, Trends International (edición en inglés), 19 de noviembre de 2001. 13 Denise Incandela, Kathleen L. McLaughlin y Christina Smith Shi, “Retailers to the World”, The McKinsey Quarterly, 3, 1999, pp. 84-97. 14 El esquema para aplicar la fórmula de Du Pont a los elementos financieros de Inditex y sus principales competidores provino del Profesor Guillermo D’Andrea, del I.A.E., Universidad Austral, Argentina. 15 Ananth Raman y Marshall Fisher, “Supply Chain Management at World Co. Ltd.”, caso HBS No. 9-601-072, Harvard Business School Publishing, Boston, 2001. 16 Leslie Crawford, “allzarage”, Report on Business Magazine, 30 de marzo de 2001, a la disposición en Factiva, consultado el 23 de septiembre de 2002. 17 National Retail Federation, “Merchandise and Operating Results for Department and Speciality Stores”, 1996. 18 Las franquicias pagan menos por la ropa que compren que el cliente final al menudeo, lo cual limita la aportación de aquéllas a las ventas internacionales a 6% del total, pese a que representan 11% del número de tiendas internacionales. 19 Leslie Crawford, “allzarage”, Report on Business Magazine, 30 de marzo de 2001, a la disposición en Factiva, consultado el 23 de septiembre de 2002. 20 Tomando el conjunto de todas sus tiendas, Inditex previó la inauguración de 230 a 275 establecimientos en total durante 2003, poco más de la mitad fuera de España, y presupuestó para ello entre 510 y 560 millones de euros.
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