Zara: TI para una moda cambiante: Rev: Diciembre 17, 2004

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605-S17 REV: DICIEMBRE 17, 2004

ANDREW MCAFEE VINCENT DESSAIN ANDERS SJÖMAN

Zara: TI para una moda cambiante Una hermosa noche de agosto del 2003, Xan Salgado Badás y Bruno Sánchez Ocampo se acomodaron en los asientos de su bar de tapas favorito en la ciudad española de La Coruña, pidieron pulpo gallego y continuaron su discusión. Salgado encabezaba la división de TI de Inditex, una compañía internacional dedicada a la manufactura y distribución detallista con sede en La Coruña (ver mapa de España en el Anexo 1). Él era el jefe de Sánchez, y estas dos personas habían trabajado juntas ya por tanto tiempo que su relación de reporte formal ya tenía poca importancia. Sin embargo, esto ciertamente no impedía que Sánchez estuviera en desacuerdo con cada uno de los puntos que Salgado estaba mencionando esa noche, que discutían sobre los terminales de los puntos de venta (POS, por sus siglas en inglés) que en ese entonces utilizaba la cadena más grande de tiendas de la corporación, conocida como Zara. Sánchez era el líder técnico del sistema POS, así que se tomaba este asunto de corazón. “Es tiempo de mejorarlos.” Dijo Salgado. “No, no lo es todavía.” “Sí, yo creo que ya es tiempo. Me parece muy riesgoso dejar que se queden tan rezagados de la tecnología actual.” “No, lo que sí es más riesgoso es mejorarlos simplemente para “estar actualizados”. El software trabaja muy bien por ahora. No debemos tocarlo.” “Pero corre en DOS, que como sabes, ya ni siquiera Microsoft lo respalda1.” “Y como sabes el DOS no ha recibido soporte desde hace años y eso no nos ha detenido ni nos ha afectado de ninguna manera“, Respondió Sánchez. “Tenemos el derecho de seguir usando este sistema operativo, ¿Cuál es el problema?” “Un problema es que el proveedor de nuestros terminales POS, podría mejorar sus aparatos o algunos de los sistemas periféricos que utilizan, y que dejaran de ser compatibles con el DOS. 1 Todas las computadoras tienen un sistema operativo (OS), el cual es un programa especializado que “se ubica” entre el

hardware (por ejemplo: la pantalla, el teclado, la unidad de disco, el procesador, etc.) y el software (que también se le conoce como “aplicaciones” o “programas”) que los usuarios pueden correr en sus computadoras. El sistema MS-DOS de Microsoft (Microsoft Disk Operating System), o DOS, era un sistema operativo que estaba instalado prácticamente en todas las primeras computadoras computadoras personales. En 1985, Microsoft l anzó el Windows OS para remplazar al DOS. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 605-S17 es la versión en español del caso de HBS número 9-604-081. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. This document is authorized for use only by Fundacion Universitaria Ceipa in 2018.

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Entonces, ¿en dónde quedaríamos nosotros? Tendríamos que explicar por qué Zara no puede abrir una tienda nueva, dado que no tendríamos un software que trabaje con el hardware POS que tenemos. ¿Quieres realmente este trabajo?” “Por supuesto que no.” Así es que lo que tenemos que hacer es comprar un montón de estos terminales actualizados, para que en caso de que esto llegara a suceder, tengamos suficiente espacio para respirar mientras que migramos la aplicación de los POS al nuevo OS2. Pero no creo ni siquiera que tengamos que hacer eso. El proveedor de terminales nos ha asegurado que ellos no van a hacer ningún cambio drástico y nosotros somos un cliente importante. “Déjame recordarte por qué no deberíamos alterar nuestros POS a menos que realmente tengamos que hacerlo,” continuó Sánchez. “¡Todo, absolutamente todo, funciona bien con este equipo!” “Las ventas de todas las tiendas alrededor del mundo quedan registradas y se nos transmiten aquí diariamente, con exactitud de reloj. He escrito la mayoría de las aplicaciones de los POS y soy la persona a la que el gerente de una tienda llama cuando hay algún problema que no puedan resolver.” “¿Sabes cuántas de esas llamadas tuve la semana pasada?” “Ya sé que la aplicación es muy estable, pero eso no significa que…” Sánchez no lo dejo terminar: “¡Exactamente eso, ninguna!” “Déjame preguntarte otra cosa, ¿sabes cuántas tiendas abrimos la semana pasada?” “No, pero qué tiene eso que ver…..” “¡Exactamente! ¡Eso se logra precisamente porque el abrir una tienda, no requiere ninguna participación de TI!” Tú no tienes que enviar a alguien a Dubai, o a Argentina, o a Rusia, o a ninguna parte. El gerente de la tienda simplemente desempaca sus terminales POS, inserta un par de discos a cada uno, conecta un módem en la línea de teléfonos y empieza a vender ropa. ¿Por qué demonios querríamos meternos con eso?” “Porque estoy preocupado acerca del sistema DOS”, dijo Salgado firmemente. “Y porque pienso que podría ser ya tiempo de mejorar la mismísima aplicación POS. Podríamos añadirle funcionalidad, y también podríamos aumentar la capacidad de trabajo en red, también podríamos…” “Podríamos completamente echarlo a perder en el proceso. Podríamos cambiarlo de una aplicación que nunca nos genera preocupaciones a una verdadera pesadilla, para nosotros y para las tiendas.” “Pero los gerentes de tiendas están pidiendo que el POS incluya más…” “Los gerentes de tiendas siempre están pidiendo algo más de nosotros. Pero qué crees que prefieran tener: ¿una aplicación básica de POS que siempre trabaja, o una muy moderna que no funciona bien?” “Por supuesto que preferirían tener una aplicación estable,” replicó Salgado,”pero últimamente hemos estado escuchando cada vez más que quieren tener la posibilidad de buscar los reportes de inventario de sus tiendas y de otras tiendas…” “Maravilloso. Así que en vez de vender ropa, ellos estarán contándola todo el tiempo, tratando de asegurarse de que sus números de inventario en línea son cien por ciento precisos. Mala idea.” “El POS no está descompuesto,” y con esto Sánchez terminó su argumento en forma definitiva. “¿Por qué tendríamos que repararlo?” 2 “Migrar” consiste en la labor de reescribir un programa ya existente para que sea compatible con otro sistema operativo.

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En lugar de responder, Salgado se acomodó en el asiento y pensó que él ya estaba muy familiarizado con los argumentos de Sánchez, porque el mismo Salgado los había utilizado muchas veces antes. De hecho, los dos hombres frecuentemente cambiaban sus lugares en el debate, y ésta era la manera en la que se aseguraban de que ya hubieran tratado todos los puntos relevantes y todos los argumentos, en lugar de quedarse atrincherados en un solo punto de vista. Este enfoque de fondo, sin embargo, solamente había hecho más profunda la confusión de Salgado sobre qué hacer con los POS. Se preguntaba qué enfoque sería mejor para conservar la manera en que Zara se había desarrollado y explotado toda su infraestructura de electrónica.

El Modelo de Negocio de Zara La idea original del negocio era sumamente simple. Consiste en vincular la demanda de los clientes con la manufactura y vincular la manufactura con la distribución. Ésa es la idea por la que nos guiamos todavía. – José María Castellanos Ríos, director general de Inditex.

La cadena de tiendas Zara fue fundada por Amancio Ortega, quien en el 2003 era todavía su mayor accionista y el hombre más rico de España3. Ortega había empezado en 1963 instalando fábricas de ropa. Con el tiempo, se dio cuenta que la distribución al menudeo y la manufactura, necesitaban tener un vínculo más estrecho dentro de la industria de la moda, donde la demanda del consumidor era claramente difícil de pronosticar. Así que él integró este concepto y abrió la primera de las tiendas Zara en La Coruña en 1975. Diez años después, hacia 1985, ocurrieron 2 importantes eventos. Al principio, Inditex (Industria de Diseño Textil), se formó como una compañía con participación accionaria en Zara, otras cadenas de distribución (ver una lista de éstas hacia 2003 en el Anexo 2) y una red de proveedores privados. En segundo lugar, José María Castellano Ríos se unió a esta compañía. Castellano había trabajado como directivo de TI y compartía con Ortega la idea de que las computadoras eran realmente importantes para establecer el tipo de negocio que ellos querían construir. Castellano se convirtió en el Presidente y Director General (CEO) de Inditex en 1997.

Velocidad y Toma de Decisiones Además de compartir una afinidad por las cuestiones de tecnología de la información, Ortega y Castellano compartían dos ideas básicas acerca de la compañía. En primer lugar, Zara necesitaba ser capaz de responder rápidamente a la cambiante demanda de los consumidores meta, quienes eran individuos urbanos jóvenes y muy concientes de la moda. Sus gustos por la ropa cambiaban rápidamente, eran muy difíciles de predecir, y también eran muy poco influenciables. Otras compañías en el negocio de la moda, habían mostrado que las campañas de mercadotecnia y publicidad podían ser muy efectivas para convencer al consumidor de comprar sus productos. Por otro lado, la historia también había demostrado, sin embargo, que las “chicas a la moda” eran muy comunes aun con una campaña de publicidad extensiva y que los nuevos estilos podían aparecer de repente (basados, por ejemplo, en lo que una estrella de rock hubiese usado durante un programa de espectáculos de entrega de premios), aumentar en popularidad y luego caer en una rápida desaparición. Zara quería tener la posibilidad de producir y brindar estos estilos a sus clientes, mientras éstos se consideraban todavía “calientes”, más que recurrir a la capacidad de persuasión de la mercadotecnia para empujar su ropa tal y como se venía haciendo desde tiempo atrás. 3  Esta sección se tomó de Pankaj Ghemawat y José Luis Nueno, “Zara: Fast Fashion,” Caso HBS Num. 703-497 (Boston:

Harvard Business School Publishing, 2003.

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En segundo lugar Ortega, Castellano, y otros altos directivos, querían aprovechar la inteligencia y confiar en el juicio de los empleados a todo lo ancho de la compañía, en lugar de apoyarse únicamente en un pequeño grupo de altos ejecutivos con poder de decisión. Los gerentes de tienda en Zara, por ejemplo, recibían mayor responsabilidad que sus contrapartes en otras cadenas de ropa similares. Además de tener trato con los clientes, con los empleados, con contratistas y hasta con los arrendadores de sus locales, los gerentes de tienda de Zara decidían qué prendas deberían ponerse en oferta en sus tiendas. Hacían pedidos de los productos que pensaban que se vendían mejor, más que simplemente aceptar y exhibir lo que la gente del corporativo decidía enviarles. De manera similar, un grupo de gente en La Coruña llamados “los comerciales”, tenía una gran capacidad para decidir qué prendas serían diseñadas y producidas. En un claro contraste con otras tiendas, las colecciones de Zara no se conceptualizaban y se diseñaban por un equipo pequeño de élite. En lugar de eso, las colecciones se creaban, luego se extendían y luego se modificaban por equipos de comerciales, cada uno dedicado a una sección de la tienda (caballeros, damas o niños), y dentro de esas categorías estaban asignadas a una colección en específico (por ejemplo, “básico” y “deportivo” son colecciones dentro de la categoría de damas). Los equipos frecuentemente consistían en dos diseñadores y dos gerentes de producto, quienes compraban el material, hacían los pedidos a las fábricas, y determinaban los precios. Otro grupo de comerciales, llamados gerentes de producto de tienda, se mantenía muy cerca de los equipos de productos y servían como la principal conexión entre La Coruña y las tiendas Zara alrededor del mundo. Viajaban mucho, observando lo que los residentes de distintos países usaban, y hablando continuamente con los gerentes de tienda para determinar qué tipo de prendas se estaban vendiendo. Aún más importante, era el hecho de que trataban de ver qué clase de ropa se vendería  bien si Zara la fabricaba. Los gerentes de producto de tienda, comunicaban lo que habían o bservado y escuchado a los equipos de diseño, auxiliándoles así para que pudieran mantenerse a la delantera en las tendencias cambiantes y en la demanda del consumidor (ver en el Anexo 3 la distribución de la oficina en La Coruña y ver dónde se ubicaban los equipos de diseño y de gerentes de producto en tienda). Los gerentes de producto en tienda podían iniciar las transferencias de tienda a tienda cuando veían que las prendas comenzaban a venderse lentamente en un área, mientras que todavía eran populares en otra. Otros empleados dentro de la función comercial, también disfrutaban de una gran autonomía. Éstos tenían la capacidad de decidir, por ejemplo, qué prendas podría ordenar cada tienda. Cuando el total de pedidos de tienda excedía la disponibilidad de un cierto artículo en un período dado, los comerciales decidían qué tiendas obtendrían esos artículos y cuáles no. Generalmente, los ejecutivos de alto nivel de Zara no revisaban las decisiones de los comerciales, porque estaban convencidos de que esa revisión comprometería tanto la velocidad de la compañía como el énfasis que buscaba tener en descentralizar el proceso de toma de decisión.

 Mercadotecnia, Comercialización y Publicidad A diferencia de sus principales competidores, los cuales eran otras compañías de distribución multinacional, tales como H&M, Gap, y Benetton, Zara virtualmente no tenía ningún tipo de publicidad. La compañía ponía algunos anuncios solamente para promover las dos ventas especiales que tenía al año4 y para anunciar la apertura de una nueva tienda. Como resultado de esto, los gastos 4 Todas las grandes compañías distribuidoras de ropa establecen estas ventas especiales para deshacerse de mercancía antes de

lanzar las colecciones de temporada. Dada su eficiencia para empatar oferta con demanda, generalmente Zara vendía entre el 15% y el 20% de sus prendas durante estas ventas a un descuento promedio del 15%. En contraste, su competencia europea, vendía del 30% al 40% de sus prendas de esta manera con un descuento promedio del 30%. 4 This document is authorized for use only by Fundacion Universitaria Ceipa in 2018.

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de mercadotecnia de Zara promediaban solamente un 0,3% de su ingreso, en lugar del 3% al 4% que representa la cifra típica de la competencia. (Para hacer una comparación financiera de Inditex y de sus 3 competidores principales ver el Anexo 4.) A pesar de que Zara gastaba muy poco en anuncios, gastaba bastante en sus tiendas. Éstas siempre se encontraban localizadas en los principales distritos comerciales de una ciudad y frecuentemente en la calle más conocida. Así como los gerentes de tienda de Zara tenían mucha libertad para decidir qué tipo de prendas ofrecer, éstos no tenían ningún poder de decisión en cuanto al diseño y a la imagen de sus tiendas. La distribución de la tienda se cambiaba cada 4 ó 5 años, mientras que el diseño interior, los aparadores y los exhibidores de ventas se cambiaban con mucha más frecuencia. En La Coruña hay una tienda piloto de 1.500 metros cuadrados, en donde se diseñan y se prueban todos los planes de distribución de las nuevas tiendas antes de establecerlos alrededor del mundo. Luego de un rediseño, un equipo de La Coruña viaja a cada tienda Zara para establecer la nueva configuración. Las tiendas en lo individual, tampoco tenían la libertad de establecer los precios de las prendas; éstos quedaban determinados por los gerentes de producto. Los precios se establecen para el mercado español, están denominados en euros y quedan anotados en una etiqueta fijada a la prenda en La Coruña. Los precios para otros países, se establecen de acuerdo a un porcentaje fijo a partir de esta línea base, tomando en cuenta los costos de distribución y las condiciones de mercado. Zara no trataba de producir “clásicos,” es decir, prendas que siempre permanecen de moda. De hecho, la compañía buscaba que sus prendas tuvieran lapsos de vida bastante cortos, tanto dentro de las tiendas como en los clóset de sus consumidores. De este enfoque, se derivan tres importantes implicaciones. La primera es que los clientes experimentados de Zara, saben que si en un momento dado ellos ven una prenda que les guste, deben comprarla en el momento, porque probablemente no la encontrarán en su próxima visita (cerca del 75% de la mercancía en una tienda promedio se cambia totalmente cada 3 ó 4 semanas). En segundo lugar, los compradores también saben que deben visitar la tienda con frecuencia, dado que continuamente hay nuevos estilos. Finalmente, las prendas no están diseñadas ni fabricadas para tener una larga duración; en general, se describen como prendas para ser usadas aproximadamente “10 veces”. Zara había decidido no vender sus artículos por Internet, por dos razones principales. La primera es que los centros de distribución de la compañía (CD), no estaban configurados para tomar pedidos pequeños y enviarlos a los consumidores. En segundo lugar, consideraban que sería complicado manejar las devoluciones de mercancía que se hubiese comprado en línea. Los gerentes de Zara observaron que la industria de distribución por correo tenía tasas de devolución de entre el 50% y el 60%, lo cual se comparaba de manera desfavorable con su tasa normal de devoluciones, que es de alrededor del 5%. Zara tiene un sitio en la red: www.zara.com, pero sirve únicamente como un aparador digital que muestra algunas de las prendas lanzadas en ese momento.

Finanzas y Crecimiento Hacia el principio de 2003, Inditex operaba 1.558 tiendas en 45 países, de las cuales casi 550 formaban parte de la cadena Zara. El grupo abrió en promedio una tienda al día en todo el mundo, el 46% de las ventas del grupo se daban en España, y Francia constituía su mercado internacional más grande. Zara generaba el 73,3% de las ventas del grupo. De los tres departamentos que conforman Zara, el de Damas responde por el 60% de ventas, y el resto del porcentaje de ventas se divide proporcionalmente entre Caballeros y el creciente segmento de Niños. Para el año fiscal 2002, Inditex reportó un ingreso neto de 438 millones de Euros (cerca de $502 millones de dólares americanos) con utilidades de 3.974 millones de Euros (cerca de $4.554 millones) y continuaba con una tendencia de 5 This document is authorized for use only by Fundacion Universitaria Ceipa in 2018.

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crecimiento rápido y rentable. Las ganancias de la compañía, por ejemplo, se habían más que triplicado entre 1996 y 2000 (el Anexo 5 proporciona información financiera del grupo y su expansión geográfica. El Anexo 6 muestra el crecimiento que se ha tenido con el transcurso del tiempo). Los ejecutivos de Inditex sintieron que había espacio para crecer en sus mercados actuales. Por ejemplo, Italia tenía muy pocas tiendas Zara, a pesar del hecho de que los compradores ahí son de las personas con más conciencia de moda en Europa. Las tiendas italianas de Zara eran extremadamente populares, lo que daba a Castellano la confianza de que ese país podría algún día tener una densidad de tiendas similar a la de España. Por otro lado, la expansión de Inditex hacia Europa Occidental también podría, según él, apoyarse ampliamente en su infraestructura actual. Esto implicaba que no sería necesario construir una nueva red de producción y distribución con objeto de apoyar el crecimiento en el futuro.

Operaciones Para alcanzar su meta de responder con rapidez y precisión a las cambiantes demandas del consumidor, Zara estableció 3 procesos cíclicos: pedido, suministro, y diseño y manufactura. De estos 3, la orden, (pedidos de prendas por parte de las tiendas) era el más regular de todos, el que estaba definido con más precisión y el más estandarizado alrededor del mundo.

La Orden Cada división de una tienda Zara -Caballeros, Damas y Niños-, hacía su pedido a La Coruña dos veces por semana. La orden comprendía tanto la reposición de artículos en existencia como la solicitud inicial de nuevos artículos disponibles. Las tiendas enfrentaban fechas límite “fijas” para el envío de esas órdenes, y si éstas no cumplían con esas fechas límite, La Coruña calculaba solamente las órdenes de reposición, en base a lo que las tiendas habían vendido desde su orden previa. Los gerentes de tienda determinaban las cantidades de mercancía a reponer al recorrer la tienda, e identificar lo que se había vendido mediante el conteo de prendas y al hablar con la gente de ventas. El personal de tienda no podía corroborar los balances de su inventario en ninguna computadora de la tienda, así que el recorrer la tienda era la única manera de conocer los niveles de inventario. Para conocer las prendas recientemente disponibles, los gerentes consultaban cada noche una pequeña computadora de mano que se conectaba vía módem a sistemas de información en La Coruña. (Ver en el Anexo 7  una foto de esta computadora de mano). 24 horas antes de que se venciera la fecha límite de cada orden, se transmitía un formulario de orden digital, llamado “la oferta”, a todas las computadoras de mano de los gerentes de tienda. La oferta incluía las descripciones e imágenes de los artículos recientes, así como los artículos con disponibilidad de reposición para esa tienda. La oferta que cada tienda recibía era diferente. Un equipo de comerciales estaba a cargo de desarrollar las ofertas en base a la disposición de prendas, patrones de venta regional, predicciones acerca de lo que podría venderse bien en cada lugar, y en otros factores (ver en el Anexo 8 parte de una oferta). Para facilitar el proceso de la orden, el gerente de tienda generalmente dividía la oferta en segmentos, y enviaba cada segmento a una computadora de mano diferente por medio de tecnología infrarroja. Luego, los encargados utilizaban estas computadoras para incluir su segmento de la oferta en la medida en que iban recorriendo la tienda, y finalmente enviaban sus segmentos de regreso al gerente de tienda. Después de revisarlos, el gerente enviaba la forma completa del pedido, que ahora se llamaba “la orden”, a La Coruña. 6 This document is authorized for use only by Fundacion Universitaria Ceipa in 2018.

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Suministro de pedidos El suministro de pedidos, o el envío de prendas a las tiendas para cubrir las órdenes, involucraba a otro grupo de comerciales en La Coruña. Su trabajo consistía en hacer coincidir la oferta de prendas terminadas que venía de las fábricas hasta los CD, con la demanda de las tiendas por estos artículos. Estos equipos trabajaban con 2 fuentes de información: las órdenes agrupadas provenientes de todas las tiendas, que se conformaban casi inmediatamente después que se cumplía la fecha límite para hacer la orden de una tienda, y la oferta total de inventario en los CD en ese momento. Ambas fuentes se manejaban con el concepto de “unidad en existencia” (SKU stock-keeping unit)), que se definía como la combinación de prenda, más tela, más color, más talla. Cuando la oferta y la demanda quedaban muy alineadas para un SKU en particular, no se requería de ninguna decisión especial; el comercial simplemente permitía que el inventario se dividiera por computadora entre todas las tiendas que lo querían. Sin embargo, si la demanda por un SKU en especial era mayor que la oferta en un determinado período, el comercial tenía que determinar qué tiendas recibirían el inventario disponible y cuáles no. La persona encargada de hacer esto revisaba qué tiendas habían tenido más éxito vendiendo un artículo dado y cuáles, si es que había, se habían quedado cortas de inventario en el pasado reciente debido a estas decisiones Estos comerciales también trabajaban con los gerentes de producto para determinar la producción futura de cada SKU. Si había más demanda que oferta, por supuesto la producción se incrementaría tan rápido como fuera posible. Cuando la oferta empezaba a exceder a la demanda, el comercial tenía que disminuir cantidades en las solicitudes de resurtido y eventualmente suspender la colocación de nuevas órdenes. Finalmente, los comerciales también podían mandar artículos que las tiendas no habían ordenado. En general, éstos eran artículos nuevos en los cuales Zara quería evaluar la demanda. Estos artículos se enviaban a las tiendas de acuerdo a áreas seleccionadas, y los gerentes de tiendas sabían que de vez en cuando tenían que recibir estas entregas y ofrecerlas para la venta sin tener que ponerse a investigar de dónde habían venido. Los gerentes de tienda también sabían que algunos de los artículos que habían ordenado podrían simplemente no llegar, debido a que la demanda total había excedido la oferta y que los comerciales habían decidido colocar la disponibilidad de esos SKU en otra parte. Típicamente, las entregas llegaban a las tiendas uno o dos días después de que se hacía el pedido. Las tiendas de Europa Occidental se resurtían por trailer desde dos CD en España. Las tiendas ubicadas en Latinoamérica, se resurtían desde pequeños CD locales5. En cuanto a tiendas más remotas, tales como aquellas localizadas en el norte de Europa y en el medio oriente, se resurtían por vía aérea desde los CD españoles. Ahora bien, las prendas no permanecían por mucho tiempo en un CD, puesto que la meta era producir y entregar solamente lo que las tiendas necesitaban, y solamente cuando lo necesitaran. Sólo había un inventario muy pequeño en ciertas partes de la cadena de suministro de Zara. Las prendas circulaban rápidamente y sin detenerse desde las fábricas a los CD y de ahí a las tiendas donde inmediatamente eran colocadas en el piso de venta. Las tiendas Zara no tenían depósitos en la parte trasera donde se pudiera guardar un exceso de inventario. Todas las secciones de todas las tiendas hacían pedido 2 veces por semana, pero las distintas secciones recibían sus envíos en días diferentes. Como resultado de esto, el CD en La Coruña estaba activo toda la semana, pero todavía más en los días en que los pedidos del departamento de Damas 5 Los CD de Latinoamérica se surtían vía envíos de mayoreo desde los CD españoles.

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se enviaban a la tiendas, dado que este departamento respondía por la mayor parte de las ventas, pedidos y SKU.

Diseño y Manufactura Al igual que otras tiendas grandes de distribución minorista de ropa, Zara introducía sus colecciones con nuevos diseños principalmente al inicio de la temporada otoño-invierno y de la temporada primavera-verano. Sin embargo, en fuerte contraste con su competencia, Zara también sacaba al mercado artículos nuevos durante todo el año, incluyendo tanto prendas existentes con ciertas variaciones (por ejemplo una camisa que salía con un tipo nuevo de cuello o color), como creaciones totalmente nuevas. En un año típico, Zara introducía aproximadamente 11 mil nuevos artículos; los competidores promediaban entre 2 mil y 4 mil. Las operaciones de manufactura de Zara integradas verticalmente, permitían esta introducción constante de nuevos artículos, y también aseguraban que los plazos de entrega fueran muy cortos. Los requerimientos de producción quedaban distribuidos a través de una red de instalaciones especializadas, que rápidamente producían y entregaban los bienes requeridos. Zara era propietaria de un grupo de fábricas dentro y alrededor de La Coruña, donde se realizaban los pasos iniciales de la producción, que requerían de capital intensivo, y que se enfocaban en el teñido y corte de la tela 6. Las telas ya cortadas se cosían para conformar las prendas en una red de pequeños talleres locales en las áreas de Galicia y el norte de Portugal, lo que garantizaba tiempos de entrega muy breves7. Finalmente, todas las prendas terminadas se enviaban a instalaciones de Zara, donde se planchaban se inspeccionaban, se les ponía una tarjeta de lectura magnética, y se enviaban a un CD. Al utilizar esta red, Zara podía mover de manera consistente un nuevo diseño desde su concepción, pasando por la producción y hasta el CD, en apenas tres semanas8. Dos días después de eso, la prenda podría estar sobre los exhibidores de ventas en las tiendas de todo el mundo. Esta velocidad permitía que Zara respondiera a los gustos cambiantes e impredecibles de sus clientes objetivo. Hasta donde los gerentes de Inditex saben, ninguna otra tienda de ropa podía igualar esta capacidad. Una consecuencia de la forma en que Zara enfocaba el diseño, el suministro de pedidos, y la manufactura de prendas, era que la compañía no tenía que depender de pronósticos de ventas precisos a largo plazo. En lugar de ello, los comerciales que participaban en los equipos de diseño, simplemente hacían una estimación inicial en relación a qué tan bien podría venderse una prenda, y luego la comunicaban a las fábricas en forma de una primera solicitud de producción. En realidad no era muy importante si esta primera propuesta era precisa o no. Los pedidos posteriores de las tiendas, les indicaban a estos comerciales qué tan bien una prenda se estaba vendiendo y éste era el índice para ver si la producción futura debería incrementarse o disminuirse. Las fábricas flexibles y con lapsos cortos de entrega, podían ajustarse a tales cambios fácil y rápidamente. Zara no tenía que predecir qué estaría vendiendo en seis meses o ni siquiera en un mes. Esta firma continuamente podía percibir lo que los clientes querían comprar, y responder a ello inmediatamente.

6 Zara compraba del mercado externo gran cantidad de telas sin teñir y también poseía algunas instalaciones de fabricación

textil. 7 Estos talleres no eran propiedad de Inditex. 8 Zara comisionaba a terceros la producción de algunos artículos para los cuales se tenía una demanda comparativamente estable y predecible, como lo son las camisas de vestir de caballero. El tiempo de entrega para los artículos producidos en China, era de aproximadamente 4 meses, y para artículos producidos en Turquía ese lapso era de 2 meses. 8 This document is authorized for use only by Fundacion Universitaria Ceipa in 2018.

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Tecnología de la información

Enfoques y Organización El enfoque que tenía Zara sobre la tecnología de la información, era consistente con su inclinación por la velocidad y la toma de decisiones descentralizada. La compañía no tenía en realidad un Director General de informática, y no había procesos formales para establecer un presupuesto para la TI9, para decidir sobre inversiones específicas en tecnología o en determinados proyectos. En lugar de ello, Salgado y Castellano pertenecían a un comité especializado de tecnología, y así quedaban involucrados desde el principio en la discusión de iniciativas que podían incluir aspectos de la computarización (ver en el Anexo 9 un organigrama formal de Inditex). En la medida que estas discusiones progresaban, Salgado y sus colegas iban determinando qué nuevos sistemas se requerían, si es que se requerían, y qué personal del departamento de sistemas debería trabajar en ellos. Había poca o ninguna justificación formal de los esfuerzos de TI, y no se realizaban los análisis de costo beneficio que típicamente se llevan a cabo para evaluar dichos esfuerzos. Salgado y sus colegas preferían escribir ellos mismos las aplicaciones que necesitaban, más que recurrir a la compra de software comercialmente disponible. Sentían que las operaciones de la compañía eran únicas, y que los paquetes comerciales no serían adecuados. El hecho de que Zara tuviera negocio en tantos países y con tantas monedas locales, por ejemplo, significaba que los paquetes de contabilidad estándar tendrían que modificarse seriamente para incluir estos aspectos. En lugar de tratar de hacer esto, el departamento de sistemas diseñaba su propio software de contabilidad. De manera similar, las aplicaciones que respaldaban las órdenes, el suministro de pedidos, y la manufactura se desarrollaron casi por completo de manera interna10. El desarrollo de aplicaciones y otras actividades propias de TI, eran responsabilidad del departamento de sistemas, que estaba conformado aproximadamente por 50 personas, casi todas provenientes del área de Galicia y que habían sido reclutadas de universidades locales11. Estos empleados estaban divididos en tres grupos: soluciones en tienda, soporte logístico y sistemas administrativos. Con muy pocas excepciones, todo el soporte de TI en tiendas de Inditex en el mundo se hacía directamente desde La Coruña. La retención de personal no se consideraba un problema; en los últimos 10 años solamente una persona había dejado el departamento.

La Coruña En La Coruña, se utilizaban varios sistemas de información para dar soporte a las operaciones de Zara. Las aplicaciones que se habían desarrollado internamente se utilizaban para preparar la oferta, y distribuirla por Internet a las tiendas alrededor del mundo, también se utilizaban para recibir las órdenes de todas las tiendas y unificarlas. Otra aplicación comparaba las órdenes unificadas con el inventario disponible para cada SKU, señalando las situaciones en las cuales la oferta y la demanda 9 Castellano estimó que el gasto de TI en 2002 de Inditex, sería de 25 millones de Euros o de aproximadamente 0,5% de las

utilidades. Una encuesta realizada en el 2001 sobre grandes distribuidores de ropa en Norteamérica, encontró que su gasto en TI promediaba aproximadamente el 2% de su ingreso anual (Gartner, Inc., 2001 IT Spending and Staffing Survey Results). 10 Zara utilizaba algunos paquetes de software comercial para productividad de oficinas como (procesadores de palabras, correo electrónico, etc.) y para el diseño de ropas por computadora. 11 Los empleados de TI constituían menos del 0,5% de toda la fuerza de trabajo de Indetex. En contraste, otras cadenas de distribución de ropa grandes en Norteamérica, en promedio tenían el 2,5% de sus empleados en TI (Gartner, Inc; 2001 IT Spending and Staffing Survey Results). 9 This document is authorized for use only by Fundacion Universitaria Ceipa in 2018.

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estaban desbalanceadas, también servía para ejecutar las decisiones de los comerciales sobre cómo colocar los productos cuando la demanda excedía la oferta. También había otra aplicación que registraba el desarrollo de un “inventario teórico” de cada SKU en cada tienda. Los envíos a las tiendas aumentaban este inventario y las ventas los disminuían. Al final de cada día de trabajo, cada tienda transmitía las ventas del día de todos los SKU de regreso a La Coruña, utilizando un módem conectado a uno de los terminales POS de cada tienda (ver en el Anexo 10 una fotografía de un terminal POS de Zara). Por supuesto, que si los envíos y las ventas no quedaban registrados perfectamente, el inventario teórico de las tiendas sería impreciso; por otro lado, el robo, el daño, y otras pérdidas provocaban que el inventario teórico fuera un reflejo poco preciso de la realidad. Históricamente, la compañía no había tenido gran preocupación porque el inventario teórico fuera 100% acertado para cada tienda y para los SKU en todo momento. El inventario teórico se utilizaba como un auxiliar en las decisiones de colocación y casi para nada más12. Salgado sostenía que “el tener un 100% de control es, la mayoría de las veces, simplemente muy caro; tener un 95% de certeza es bastante bueno, y con frecuencia realmente no se necesita mayor precisión.”

Fábricas Dentro de las fábricas de Zara, se utilizaban aplicaciones relativamente simples para planear la producción. Estas aplicaciones no utilizaban matemáticas sofisticadas para generar “los planes y calendarios óptimos”. En lugar de esto, presentaban a los gerentes de fábrica cantidades y fechas límite para todas las solicitudes de producción. Los gerentes utilizaban esta información para cargar sus fábricas y planear las secuencias de trabajos. La tecnología más sofisticada que se utilizaba en las tiendas de Zara, consistía en el equipo controlado por computadora y destinado para cortar las distintas telas según los patrones13. Estas máquinas calculaban cómo ubicar los patrones para minimizar el desperdicio y podían cortar hasta 100 capas de tela a la vez. Por lo tanto, la tela ya cortada se enviaba de las fábricas de Zara a los talleres de costura externos.

Centros de Distribución (CD) Los CD de Zara se apoyaban considerablemente en la automatización y la computarización. En un CD de La Coruña, por ejemplo, kilómetros y kilómetros de bandas de transporte facilitaban la tarea de recibir enormes cantidades de cada prenda desde las fábricas, para luego recombinar estas prendas y conformar los envíos de cada tienda. (El Anexo 11 muestra una fotografía de estas bandas de transporte). Los sistemas de información hacían un seguimiento del lugar donde se almacenaba cada SKU en el momento en que entraba a un CD; luego controlaba las bandas de transporte para tomar las prendas y depositarlas en los lugares apropiados. Algunas personas ayudaban en esta labor, especialmente tomando las prendas de las bandas al final de su recorrido a través de un CD, y poniéndolas posteriormente en colgadores o en cajas de cartón para ser enviadas a cada tienda. El departamento de TI de Zara, había diseñado las aplicaciones que controlaban la automatización dentro de los CD, frecuentemente en colaboración con los proveedores del equipo de transporte. 12 Todas las tiendas de Zara llevaban a cabo periódicamente auditorías físicas de su inventario. Durante una auditoría, los SKU

se dividían en categorías basadas en precio, y luego se contaba el número de prendas de cada categoría. Si el valor total del inventario en cada tienda estaba suficientemente apegado al valor total del inventario teórico, la tienda pasaba la auditoría. 13 Este equipo estaba constituido por maquinaria comercialmente disponible y Zara no les hizo grandes modificaciones. 10 This document is authorized for use only by Fundacion Universitaria Ceipa in 2018.

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605-S17

Tiendas Todas las tiendas Zara tienen computadoras de mano idénticas, -también conocidas con el nombre de Asistentes Personales Digitales (PDA por sus siglas en inglés)- y sistemas POS. Los PDA se introdujeron en 1995. Por ese tiempo, ya muchas personas dentro de la compañía consideraban que mandar órdenes vía fax, era un proceso que tomaba demasiado tiempo y que costaba demasiado, ya que esto se hacía desde y hacia todas las tiendas alrededor del mundo dos veces a la semana. Dado que el número de SKU que manejan estas formas podía extenderse hasta casi 15 metros de largo, el tiempo que se consumía en enviar y recibir esos faxes también era larguísimo. En algunos casos, las máquinas de fax poco confiables, la falta de papel disponible y otros problemas similares, provocaban retrasos y frustración en el proceso crítico de hacer la orden. Salgado y sus colegas decidieron abocarse a solucionar este problema con TI, y comenzaron a experimentar con estas computadoras de mano que podrían comunicarse con La Coruña vía módem. Primero utilizaron las Newton de Apple y se convirtieron en uno de los mayores usuarios de esta nueva tecnología. Luego de que el Newton fue descontinuado en 1998, Zara se cambió a otro proveedor de PDA. En el 2003, las PDA se utilizaron primordialmente para ordenar y también para llevar a cabo tareas tales como el manejo de las devoluciones de prendas a los CD, y para transmitir información desde el corporativo a todas las tiendas. Cada tienda tenía varios PDA, permitiendo la redundancia y la división de la labor durante el proceso de realizar la orden. Zara mejoraba constantemente los PDA de las tiendas en la medida que estos aparatos iban siendo descontinuados o en la medida en que los avances tecnológicos, por ejemplo pantallas de color, se hicieron disponibles. En contraste, los terminales POS que se utilizan dentro de cada tienda, han permanecido esencialmente sin ningún cambio por más de una década. Éstos todavía usan el sistema operativo DOS, el cual ya no estaba respaldado por Microsoft en 2003. Zara continuó usando el DOS y las aplicaciones de POS que se habían desarrollado internamente y que corrían con este sistema, puesto que esta combinación había demostrado ser notablemente estable, efectiva y fácil de instalar, y de mantener con el tiempo. Los empleados de las tiendas podían encender sus terminales POS y apagarlos en cualquier momento sin preocuparse de los procedimientos subsecuentes al encendido o al apagado. También podían establecer y mantener la infraestructura completa del POS ellos mismos. Al abrir una nueva tienda, por ejemplo, el gerente simplemente insertaba dos unidades de disco flexible en cada entrada de un Terminal POS; esas unidades contenían el DOS y todas las aplicaciones requeridas. En caso de que hubiera un problema serio con un terminal POS, simplemente se llevaba a cabo una reinstalación completa del software de manera similar a la descrita. Como resultado de esto, prácticamente no se requería ningún soporte de TI para operar una nueva tienda, ni era necesario montar una organización de soporte de TI grande para auxiliar a la tiendas. Ni los terminales POS ni las PDA estaban siempre conectados al corporativo de Zara o a otras tiendas. Un terminal POS en cada tienda tenía un módem, el cual se usaba al final de cada día de trabajo para transmitir información detallada de las ventas y de otros datos a La Coruña. Los terminales POS no estaban conectados entre sí por ninguna red dentro de una tienda, así que los empleados registraban diariamente las ventas de cada terminal en un disco flexible, para luego llevar estos discos al terminal equipado con el módem y finalizar la transición. Los PDA también usaban el módem de estos terminales para recibir la oferta y para transmitir la orden. Las tiendas no tenían computadoras más allá de los terminales POS y de las PDA. Dentro de una misma tienda, los terminales POS y las PDA no podían compartir información. Los terminales POS y las PDA no contenían información que pudiera utilizarse cuando una tienda quería saber si otra tienda cercana tenía un SKU en particular en inventario. En estos casos, el personal de tienda se llamaba por teléfono para averiguar la respuesta. 11 This document is authorized for use only by Fundacion Universitaria Ceipa in 2018.

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Zara: TI para una moda cambiante

Conclusión Tanto a Salgado como a Sánchez, les preocupaba volverse “presumidos” en relación a la TI de las tiendas. ¿Acaso el mejorar hacia un sistema operativo moderno, mejorando las aplicaciones de los POS y/o construir redes dentro y entre las tiendas, pondría en riesgo la infraestructura robusta y escalable que habían construido? También les preocupaba, por otro lado, que Zara estuviera construyendo una compañía cada vez más grande, sobre un sistema operativo cada vez más y más obsoleto. ¿Qué pasaría si el proveedor de hardware para los terminales POS cambiara sus máquinas de tal manera que ya no pudieran utilizar DOS? Este proveedor ya había comentado que Zara era el único de sus clientes que utilizaba todavía este antiguo sistema operativo. El proveedor también había dicho que no tenía planes de cambiar sus máquinas con el objeto de ir desechando las que corrieran con DOS. Pero, por otro lado, Salgado no había logrado que se incluyeran estas consideraciones en los contratos que Zara tenía con el fabricante de terminales. ¿Significaba todo esto que era el momento de migrar la aplicación de los POS a otro SO tal como Windows, Unix, o Linux? Y a manera de seguro contra sorpresas desagradables, ¿tendría sentido comprar suficientes terminales POS ahora, de modo que las necesidades de Zara estén cubiertas en caso de que ocurriera una pérdida repentina del soporte de este proveedor? Si realizaran la migración de las aplicaciones de los POS a un nuevo sistema operativo, ¿deberían también usarlo para construir nuevas capacidades en su software? Una de las pocas quejas que los gerentes de tienda tenían acerca de las PDA, era que les consumía mucho tiempo el emplear sus pequeñas pantallas y sus plumillas para completar las transacciones de devolución. Una aplicación más actualizada del POS podría incorporar fácilmente esta funcionalidad, permitiendo al personal de tiendas el emplear pantallas grandes, teclado y un ratón para ejecutar rápidamente las transacciones de devolución. ¿Y por qué detenerse ahí? Los terminales POS modernos, dado que realmente son computadoras personales modernas, podrían poseer capacidades más sofisticadas, especialmente para redes dentro de las tiendas y a través de la compañía. Las redes inalámbricas son particularmente interesantes, dado que su instalación en una tienda es más económica. Con la colocación de una red inalámbrica, ya no sería necesario llevar discos flexibles por toda la tienda al final de cada día de trabajo para contabilizar el monto total de las ventas. Y si todas las tiendas y La Coruña estuvieran permanentemente conectadas a la red, cada local podría tener conocimiento del inventario teórico de todos sus SKU, así como del inventario teórico de todas la otras tiendas. En este escenario, las tiendas podrían solicitar en línea las transferencias de inventario de una tienda a otra, eliminando la necesidad de las llamadas telefónicas para verificar la existencia de un artículo dado. (Ver en el Anexo 12 el resumen de algunos supuestos sobre los costos de desarrollo basados en la industria). Salgado y Sánchez vieron que un movimiento para cambiar el sistema operativo de los terminales POS de Zara, comprendía un número importante de decisiones posteriores. ¿Era ahora el momento adecuado para tomar esas decisiones, o sería mejor que la compañía siguiera utilizando la infraestructura de TI que había funcionado tan bien por tanto tiempo? Aun la llegada de su delicioso pulpo, no sacó este problema por completo de sus pensamientos, pero por el momento hizo que dejaran la discusión para después.

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Anexo 1

605-S17

Mapa de España señalando La Coruña

Fuente: Universidad de Texas, http://www.lib.utexas.du/maps/europe/spain_sm97.gif . Acceso el 20 de enero de 2004.

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Anexo 2

Zara: TI para una moda cambiante

Inditex; Cadenas de Tiendas al Detalle (Finales de 2003)

Fundada en 1975 ! Diseño constante para caballeros, damas y niños basado en los deseos del cliente !

Fundada en 1991 ! Ofrece ropa casual a precios accesibles !

Adquirida en 1995 ! Alta moda para damas y caballeros !

! !

Adquirida en 1999 Moda urbana joven

Fundada en 1998 Ropa actual enfocada al mercado  joven ! !

! !

Fundado en 2001 Ropa íntima

Fuente: Inditex (Formateado por los autores del caso).

Nota: Las cadenas de tiendas al detalle están organizadas como unidades de negocio independientes.

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Anexo 3

605-S17

Organización Física de un Departamento de Diseño en Zara

El departamento para Zara Damas se ubica en un área abierta. Los equipos de diseño y producción normalmente consisten en dos diseñadores y dos gerentes de producto, que son responsables de colecciones específicas, tales como las de prendas tejidas para Zara Damas. Estas personas interactúan con los gerentes de producto en tienda, quienes a su vez mantienen contacto casi diario con las tiendas de su área geográfica asignada, por ejemplo, Francia. Los otros departamentos de Zara –Caballeros y Niños- están organizados de manera similar.

Equipos de diseño y producción

Equipos de diseño y producción

(con responsabilidad sobre el producto)

(con responsabilidad sobre el producto)

Gerentes de producto en tienda (con responsabilidad geográfica)

Fuente: investigación de los autores del caso.

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Anexo 4

Zara: TI para una moda cambiante

Información Financiera de Inditex y sus Principales Competidores (en Euros) Inditex

Resultados operativos ( €mn) Ingresos operativos netos - Costo de ventas Margen bruto - Gastos operativos Ganancias operativas - Gastos no operativos Utilidad antes de impuestos - Impuestos a las ganancias - Interés minoritario Utilidad neta Margen neto

Gapb

2002 H&M Benettonc

3.974 13.819 4.972 1.955 9.122 2.230 2.019 4.697 2.742 1.180 3.729 1.840 839 968 902 224 202 -40 615 766 943 173 309 321 4 0 0 438 456 621 11,02% 3,30% 1 2,49%

1.992 1.124 867 625 243 194 49 57 2 -10 -0,49%

Inditex

"

2001 Gap H&M Benetton

3.250 15.559 4.269 1.563 10.904 2.064 1.687 4.655 2.205 982 4.276 1.615 705 379 590 209 108 -28 496 271 618 150 280 206 5 0 0 341 -9 412 10,49% -0,06% 9,65%

2.098 1.189 909 624 285 43 242 92 2 148 7,05%

Posición financiera ( €mn) Activo circulante   Propiedad, Planta y equipos Otros activos fijos Total activos

1.146 1.413 455 3.014

5.487 3.611 368 9.467

2.038 688 477 3.184

1.637 706 301 2.643

854 1.228 523 2.605

3.436 1.468 4.695 661 435 54 8.566 2.183

1.558 720 543 2.821

Pasivo circulante Pasivo fijo Pasivo total Capital (valor en libros) Total pasivo y capital

1.013 240 1.253 1.761 3.014

2.607 3.363 5.969 3.497 9.467

578 90 667 2.085 2.752

546 957 1.503 1.141 2.643

834 285 1.119 1.486 2.605

2.320 432 2.850 101 5.170 533 3.396 1.650 8.566 2.183

956 624 1.580 1.241 2.821

13.981 12.320 16.496 0 0 0

1.144 -1

13.433 12.687 15.564 0 -1 0

2.605 0

Capitalización de mercado Capital- Valor de mercadod 1-Año cambio en valor de mercado (%)

Otros datos Num. de empleados 32.535 1 69.000 25.674 7.824 26.724 165.000 22.944 7.666 Num. de países donde opera 45 6 14 120 39 6 14 120 Ventas en su país de origen (%) 46% ND 11% 31% 46% 87% 12% 44% Ventas en su continente de origen (%) 75% ND 96% 69% 77% NA 96% 78% e Num. de tiendas 1.558 3.117 884 5.371 1.284 3.097 771 5.456 Tiendas en su país de origen (%) 59% 88% 14% ND 60% 88% 15% 40% Tiendas en su continente de origen (%) 85% 91% 95% ND 86% 92% 96% 80% 2 Promedio de tamaño de tienda (metros ) ND ND ND ND 514 632 1.201 279 Fuente: Datos compilados y calculados por los autores del caso. Números de 2002: Resultados operativos y posición financiera tomados del reporte anual de la compañía. Capitalización de mercado / datos de capital tomados de reportes de analistas. Otros datos tomados de los sitios de Internet de las compañías, reportes anuales o reportes de analistas. Números de 2001: Obtenidos igual que para 2002 y basados en el caso HBS num. 703-497 de Pankaj Ghemawat y José Luis Nueno “Zara: Fast Fashion.”

"  Conversión a euros hecha para Gap (la información financiera original está en USD) y H&M (de Coronas suecas, SEK),  b Gap incluye tiendas detallistas, Banana Republic y Old Navy. c Benetton incluye marcas principales: United Colors of Benetton, Sisley, Nordika y Prince. d Valor de mercado del capital para 2002 al 18 de febrero de 2003 y para 2001 al 22 de mayo de 2002 e Incluye tiendas de franquicia

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Anexo 5

605-S17

Información Financiera Histórica de Inditex (millones de Euros)

Año

2002

Ingresos operativos netos Costo de ventas Margen bruto Gastos operativos Utilidad de operación Otros gastos no operativos Utilidad antes de impuestos Impuesto a las ganancias Interés minoritario Utilidad neta Margen neto Inventarios Cuentas por cobrar Efectivo e inversiones a corto plazo Total activo circulante Propiedad, Planta y equipos Otros activos fijos Total activos Rotación de activos ROA (Retorno sobre activos) Cuentas por pagar Otros pasivos circulantes Total pasivo circulante Pasivo fijo Pasivo total Capital Total pasivo y capital Apalancamiento (capital / total de activos) ROE (Retorno del capital)

2001

2000

1999

3.974,0 3.249,8 2.614,7

2.035,1

1.954,9 1.563,1 1.277,0

988,4

2.019,1 1.686,7 1.337,7

1998

1997

1996

1.614,7 1.217,4 1.008,5 799,9

618,3

521,0

1.046,7

814,8

599,1

487,5

1.179,8

982,3

816,2

636,2

489,2

345,5

285,4

839,3

704,4

521,5

410,5

325,6

253,6

202,1

224,3

209,3

152,7

118,1

96,7

615,0

495,1

368,8

292,4

228,9

172,5

149,9

106,9

86,2

76,1

4,4

4,8

2,7

1,5

-0,2

438,1

340,4

259,2

204,7

153,0

117,4

72,7

9,91%

10,06%

9,48%

9,64%

7,21%

190,3

11,02% 10,47%

382,4

353,8

245,1

188,5

157,7

237,7

184,2

145,2

121,6

75,0

525,9

315,7

210

171,8

158,8

1.146,0

853,7

600,3

481,9

391,5

274,0

1.127,4

880,4

635,7

163,6

54,4

67,5

1.772,9

1.326,3

977,2

820,3

1,15

1,22

1,25

1,23

1.412,6 1.336,8 1.339,5 455,2

414,5

167,8

3.013,8 2.605,0 2.107,6 1,32

1,25

1,24

14,54% 13,07% 12,30% 11,55% 11,54% 12,01%

8,86%

506,2

426,3

323,0

276,1

215,6

131,4

506,5

407,9

347,3

275,6

229,1

141,5

1012,7

834,2

670,3

551,7

447,7

272,9

234,1

239,8

284,5

266,4

328,0

208,2

174,4

171,3

936,7

1.252,5 1.118,7

879,7

652,9

447,3

405,4

1.761,3 1.486,2 1.170,9

893,2

673,4

529,9

414,9

3.013,8 2.605,0 2.107,6

1.772,9

1.326,3

977,2

820,3

1,71

1,75

1,80

1,98

1,97

1,84

1,98

24,9%

22,9%

22,1%

22,9%

22,7%

25,0%

20,0%

Nota: El año fiscal de Inditex termina el 31 de enero. De ahí que el año fiscal 2002, vaya del 1° de febrero de 2002 al 31 de enero de 2003. Fuente: Inditex: (Formateado por los autores del caso)

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Anexo 5

Zara: TI para una moda cambiante

Ubicación de las tiendas Inditex por país y grupo (31 de enero de 2003) Zara

Europa Andorra Austria Bélgica República Checa Chipre Dinamarca Finlandia Francia Alemania Grecia Islandia Irlanda Italia Luxemburgo Malta Noruega Polonia Portugal España Suecia Suiza Los paises bajos Turquía Reino Unido Medio Oriente Bahrein Israel Jordania Kuwait Líbano Qatar Arabia Saudita Emiratos Arabes Unidos Asia-Pacífico Japón Singapur América Argentina Brasil Canadá Chile República Dominicana El Salvador México Estados Unidos Uruguay Venezuela

TOTAL

Kiddy's Class

1 4 15 1 3 2 1 71 21 23 1

Pull & Bear

Massimo Dutti Bershka Stradivarius Oysho 1

1

1

4 4

1 3 2 8

1

0

0

0

0

10

16

19

9

2 18

6 25

0

2 11

2 4 33 1 10 2 1 73 24 39 1 5 5 3 4 1 4 155 918 2 6 5 8 19 1.325 0 4 25 2 8 5 4 15 18 81 0 6 1 7 0 5 10 9 3 1 1 83 8 2 23 145

250

197

153

72

1.558

1

13

4

2

1

2

7

1 3 3

2

1 5

1

5 3 2 1

2 1 3 1

4 35 200 2 4 8 17 419

7 52

59

1 11

38 200

256 1 14 1 2 1 1

3 2 1 8 4 30

0

6 1 7

0

Total

32 155 2 2 1 2 218

4 24

0

0

6 16

531

59

296

14 128

9 48

145

60

2

168

1 1 1 2 1 4 4 14

5 10 9 3 1 1 29 8 2 7 75

20 135

1

Fuente: Inditex. 18 This document is authorized for use only by Fundacion Universitaria Ceipa in 2018.

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Anexo 6

605-S17

Desarrollo de tiendas Inditex

Año Europa España Portugal Francia Grecia Bélgica Suecia Malta Chipre Noruega Gran Bretaña Alemania Suiza Holanda Polonia Andorra Austria Dinamarca República Checa Islandia Irlanda Italia Finlandia Luxemburgo

87 88 89

57 70 85 1 2

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

00

01

99 201 266 323 350 391 399 433 489 603 4 11 17 28 38 49 60 74 87 97 1 3 5 13 20 30 36 47 55 59 1 6 8 10 14 17 17 4 8 11 13 17 20 1 3 3 4 6 6 1 1 1 1 2 1 2 4 5 1 1 1 1 3 2

692 104 64 19 21 5 2 8 1 7 7

769 140 68 29 28 3 2 9 1 11 17

2 2

2 2 1 3 1

6 2 2 3 2 1 1 2 3

57 71 87 104 215 288 365 419 490 521 589 678 819 América Estados Unidos México Argentina Venezuela Canadá Chile Brasil República Dominicana El Salvador Uruguay

3

3 1

3 1

4 7

6 12

6 14

7 20

7 25 4 1

1

1

3

4

4

11

18

20

27

2 66

23 4 4 4 5

24 4 5 4 15

25 5 8 8 18

9 2 5 2 4

11 2 8 3 4

1 11 3 1

0 17 11 1 1

0 5 14 2 2

0 5 6 1 1

49

70

1 76

0 6 15 4 4 1 2 96

0 35

6 8 1 1 1 0 45

57 71 88 105 218 292 369 430 508 541 622 748 922 1.080 1.284 1.558

507

531

0 TOTAL

0

6

0

0

0

0

0

0

0

0

6

6 41 8 4 3 2 5

8 55 8 20 4 3 7

37

2 54

2 71

16 1 3 1 1

22 3 3 2 3

1 10

33

1 406 8 27 8 7 4 3 7

200 35 71 23 15 0 1 3 0 17 21 2 4 4 1 4 2 1 1 0 3 1 2 411

2 107

Medio Oriente /Asia Israel Líbano Turquía Kuwait Emiratos Arabes Unidos China Japón Arabia Saudita Bahrein Qatar Singapur Jordania

6 29 8 3 1 2 3

225 38 67 20 14 0 0 2 0 11 15 0 3 2 1 3 2 1 1 0 0

8 29 5 7 9 3 10 1 1 2 75

0

1

2 939 1,101

918 155 73 39 33 2 4 10 1 19 24 6 5 4 2 4 2 1 1 5 5 1 3 1,317

Solo Zara 01 02

8 83 5 23 9 3 10 1 1 2 145

0

1

02

Fuente: Inditex.

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Anexo 7

Zara: TI para una moda cambiante

Computadoras de mano Dell (en otoño de 2003)

Fuente: Autores del caso.

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Anexo 8

605-S17

Forma de pedido

Fuente: Autores del caso.

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Zara: TI para una moda cambiante

Anexo 9

Organigrama Amancio Ortega,

Presidente

ntonio Abril, Consejo General y Secretario avier Monteoliva, Servicios de Asesoría Legal avier Chércoles, Responsabilidad Corporativa

 José María Castellano

Director Ejecutivo

orja de la Cierva, Director de Finanzas gnacio Fernández, Consejo de Impuestos iego Copado, Comunicación Corporativa arcos Lopéz, Mercado de Capitales uan Cobián, Internet  Juan Carlos R. Cebrián

Director Administrativo Agustín García-Poveda

Gerente General

Administración y Sistemas Administración: Fernando Aguilar I&T: Xan Salgado

Recursos humanos: Jesús Vega

Unidades de negocio

Áreas de soporte al negocio

ara: Jose Toledo ull & Bear: Pablo del Bado assimo Dutti: Jorge Pérez Bershka: Carlos Mato Stradivarius: Jordi Triquell Oysho: Sergio Bucher

xpansión: Ramón Renón Bienes raíces: Fernando Martínez nternacional (Am, As, Mi Este): Iván Barberá, Alfonso Vázquez

nternacional (Europa): Luis Blanc, Luis Lara Logística: Lorena Alba ateria prima: José María Vandellós lantas manufactureras: Directores

Fuente: Inditex.

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Anexo 10

605-S17

Terminales POS de Zara

Fuente: Inditex.

Anexo 11

Centro de distribución Inditex (interior)

Fuente: Inditex, formateado por los autores del caso.

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Anexo 12

Zara: TI para una moda cambiante

Supuestos para la decisión de mejora tecnológica en Zara

Categoría

Valor

Sistema operativo para terminales (costo por computadora/CPU) Windows: Costo único de la licencia Costo de mantenimiento anual Unix Costo único de la licencia Costo de mantenimiento anual Linux Costo único de la licencia Contrato de servicioa Hardware (cada tienda require 5 terminales en promedio) Terminales POS Hardware para conexión inalámbrica (Router) (1 por tienda) Tarjeta inalámbrica para Ethernet (1 por terminal POS) Conectividad (costo anual por tienda) Conexión a Internet de alta velocidad Tiempo total de programación requerido para: Transformar las aplicaciones existentes de POS a un nuevo SO b Expansión de la aplicación POS para incluir b 1. Búsquedas en el inventario teórico de la misma tienda 2. Búsquedas en el inventario teórico de otra tienda 3. Transferencias de inventario Costo diario de tiempo de programación Tiempo requerido por tienda para: Instalar terminales POS nuevos con nuevas aplicaciones para POS Establecer una red inalámbrica Capacitar al personal en las nuevas aplicaciones POSc Costo Diario del tiempo de instalación / capacitación

 €140  €30  €160  €25  €0  €10– €150

 €5.000  €180  €50

 €240

15.000 horas 3.000 horas 1.000 horas 1.000 horas  €450

16 horas 8 horas 8 horas  €2.000

Fuente: Autores del caso. aAlta dependencia del conocimiento que tenga el staff de TI sobre la programación en Linux y el mantenimiento.  b SO: Sistema operativo. Suponiendo que haya tres funciones que se desarrollen en secuencia, por ej: el paso 3 se edifique sobre

el paso 2 y éste a su vez sobre el 1.

cSuponiendo que las nuevas aplicaciones te ngan la funcionalidad de búsqueda.

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