Yellow - Green Belt

Taller Lean Six Sigma Yellow Belt por

Expectativas del taller • • • • •

Nombre Puesto Algún acercamiento con la mejora continua Expectativas del curso Hobbies

Código de conducta

Virginia Chiu tana Pantoja • Education • Industrial Engineer , UNAM • Green Belt UNAM

• Professional Experience • Pepsico International Mexico Project Leader • Teva Pharmaceuticals Project Engineer

• Professor • UNAM , INAP

Montserrat Del Valle Silva • Educación • Ingeniero Industrial, UNAM • Green Belt , UNAM

• Consultor en Mejora Continua • DICONSA, Hospital Juárez , Secretaría de Salud , CONBIOETICA , GSL , Blindajes Alemanes

• Facilitador • ITESM

Pablo Luis Mendoza Medina • Educación • • • •

Ingeniero Industrial, UNAM Maestro en Ingeniería, UNAM Black Belt, ITESM Master Black Belt , Ohio State University Resumen DMAIC...

• Consultor en Mejora Continua

• Novartis , ASOFARMA, Burger King , TEVA , Nivea , Siemens , GSL , FAMRO , Givaudan, SIEMENS • IMPI , TEPJF , SAGARPA , SEMARNAT , PROFECO , SENEAM , PROVICTIMA , INER , DICONSA, Hospital Juárez , Secretaría de Salud , CONBIOETICA

• Facilitador • UNAM , INAP , ITESM

• Conferencista • CANILEC , Anáhuac

Expectativas de ti

Certificación Yellow • 80 % de asistencia • 80 en el examen final • Completar proyecto catapulta

Agenda • 14 de Feb – Paradigmas , Historia Six Sigma , Definir - Mapeo de procesos , PEPSU • 21 Feb –Medir - Capacidad de proceso (Minitab) , Histograma (Minitab) • 28 Feb – Analizar - 9 Desperdicios , Diagrama de Valor , Diagrama de Espaguetti Mejorar Historia Lean , 5 ´S , • 7 Marzo – POKAYOKE , TOC , KANBAN , Controlar - Gráficos de Control (minitab)

Paradigmas Un paradigma es el resultado de los usos, y costumbres, de creencias establecidas de verdades a medias; un paradigma es ley, hasta que es desbancado por otro nuevo

Paradigmas

Siglo XV Siglo Siglo XVI

Siglo XVII Siglo XVIII

Paradigmas

Siglo XVIII

Siglo XIX

Paradigmas

¿ Qué paradigma queremos romper hoy ?

Cambio Cultural La clave está en cómo los enfrento:

¿Estoy preparado? ¿Quiero hacer el cambio? ¿Quiero formar parte del cambio?

Cambio Cultural Todo lo que decimos y hacemos expresa nuestras creencias y valores esenciales.

“Nosotros somos la Cultura”

1.

Negación o Impacto inicial: El individuo percibe un peligro generado por el cambio, siente ansiedad, prefiere quedarse en el pasado.

2.

Defensa: El individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad, reaccionando con apatía o ira y prácticamente se niega a cambiar.

3.

Aceptación: En esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces, y la persona se siente impotente para impedir el cambio, sin embargo comienza a buscar soluciones y a desarrollar nuevas habilidades.

4.

Adaptación ó Asimilación: Cuando las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo, dando nuevamente sentido a su vida.

En una situación de cambio, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso, y deben ser tratadas de manera diferenciada. • Gráfica de etapas A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transición, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. (de apoyo cero a la aceptación al cambio).

FASE DEL COMROPMISO

Furia Regateo

RESPUESTA EMOCIONAL

ACTIVA

Aceptación

FASE DE LA ACEPTACIÓN

FASE DEL CONOCIMIENTO

Negación Prueba

FASEDEL DESCONOIMIENTO

Depresión

PASIVA

Inmovilización Inmobilización

TIEMPO

Los reaccionan

individuos o

se

resisten al cambio por tres razones:

Enfoque de procesos

¿Qué es un proceso? • Es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con un fin determinado. • Ejemplos: • Preparar un café • Ir al cine • Fabricar medicamentos • Vender automóviles • Dar desahogo a un trámite • Tomar muestras a pacientes

¿ Qué es un procedimiento? Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Documento narrativo de un proceso que incluye la secuencia lógica de actividades específicas y los responsables de llevarlas a cabo

¿ Procesos en sus instituciones ?

Procesos en las instituciones En instituciones existen dos categorías de procesos : Procesos para la creación de valor y procesos de apoyo • Procesos para la creación de valor. En ocasiones se conocen como procesos centrales o procesos sustantivos , son los más importantes , ya que son críticos para la satisfacción del cliente y tienen impacto significativo en los objetivos estratégicos de la institución. • Procesos de apoyo. En ocasiones se le conocen como procesos administrativos. Son los procesos más importantes que crean valor en una organización , los empleados y las operaciones cotidianas; ofrecen una infraestructura para los procesos

Beneficios del enfoque por procesos • Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados deseados. • Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos. • Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al desempeño coherente de la organización. • Transparencia de las operaciones dentro de la organización. • Menores costos y creación de tiempos de ciclo de vida más cortos, a través del uso eficaz de los recursos. • Mejores resultados, coherentes y predecibles. • Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora. • Estimula la participación del personal y la clarificación de sus responsabilidades.

¿ Y cómo mejoras tus procesos ?

Lanzar la bola  Todos los asistentes deben levantar la mano  Se le entrega la bola a un asistente. La persona que tiene la bola, debe lanzarla a otra persona que tenga la mano en alto. Se inicia la toma de tiempo para el proceso. (Una vez recibida la bola, se baja la mano)  La persona que recibe la bola, debe lanzarla a cualquier persona que tenga la mano levantada.  El proceso continúa hasta que todos los participantes hayan bajado la mano. Se toma el tiempo total y se reporta.

 Repetir el proceso lanzando la bola a todas las personas en el mismo orden que se hizo anteriormente.

Podemos mejorar … Imponiendo

o rompiendo paradigmas

Lean Six Sigma

Six Sigma • Es una filosofía administrativa enfocada a eliminar errores, desperdicio y re-trabajos 1 • Es un proceso altamente disciplinado que ayuda a enfocarse en el desarrollo y entrega de productos y servicios casi perfectos 3 • Es un término estadístico que se refiere a generar 3.4 defectos por millón de bienes o servicios producidos 4 • Método cientifico aplicado a la mejora de un proceso

1 ITIL and Six Sigma , Marzo 2004, www.itilportal.com 2 Pande Peter, Neuman Robert, et al, Las claves de Seis Sigma , McGraw-Hill, 2000 3 What is Six Sigma, the roadmap to customer impact , Febrero 2003, www.ge.com (en línea) 4 Six Sigma: a new approach to Quality Management Agosto 2004, www.isixsigma.com (en línea)

¿Qué es Lean Six Sigma? Six Sigma es una metodología para mejorar procesos, con enfoque en cubrir e incluso superar las expectativas de los clientes , disminuyendo la variación de los procesos

Historia • En la década de 1970, una firma japonesa asumió el liderazgo de una fábrica de Motorola • En 1981 Bob Galvin fue nombrado CEO de Motorola, tenía 5 años para mejorar la calidad

Historia • En 1984 Mikel Harry se une a Motorola, donde trabajó con Bill Smith . • En 1985, Smith escribió un informe de calidad: Existe una correlación entre las quejas de los clientes y los retrabajos

Historia • En 1984 Harry junto con Smith, desarrollaron una metodología con cuatro etapas de solución de problemas: Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (CIAM). • En 1987, Galvin puso en marcha "El programa de calidad Six Sigma". Esta nueva política se iba a utilizar en todo, es decir, en productos, procesos, servicios y administración.

Historia • Política de Motorola de 1987 : "Mejorar la calidad del producto y el servicio en diez veces para 1989, y por lo menos cien veces más en 1991. Para lograr una capacidad de Seis Sigma en 1992. Con un profundo sentido de urgencia, lograr una cultura de mejora continua para asegurar la satisfacción total del cliente y su objetivo final: Cero defectos en todo lo que hacemos "

Historia • En 1988 Motorola recibió el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge en EUA • Gracias a la afición de Harry por el Karate Harry decidió llamar Black Belts a las personas entrenadas en Six Sigma • En 1989 en Motorola comenzó la transferencia de conocimientos a nivel mundial de Six Sigma

Historia • En 1993, Harry redefinió el despliegue de Six Sigma incluyendo: Champion, Master Black Belt y Green Belt • En 1996 Jack Welch CEO de GE lanza six sigma, siendo el mismo Jack el promotor mundial de Six Sigma

Empresas que han implementado Six Sigma

PILARES SIX SIGMA

METODOLOGÍA

VARIACIÓN

CLIENTE

Pilares Six Sigma

CLIENTE

Ejercicio Imagina que eres el Gerente General de CINEMEX. Estarás fuera del país por tres meses y requieres que tu equipo te envíe un reporte los Lunes por la mañana.

¿Qué información te gustaría ver en el reporte?

Ejercicio Has decidido ir al cine con unos amigos… La película que has decidido ver, está disponible en diferentes cines alrededor de tu casa. Todos los cines están a una distancia similar. ¿Qué criterio utilizarías para decidir el cine?

Crítico para el cliente Perspectiva del Proveedor (Administración del Cine)

Perspectiva del Cliente (Asistentes a la película)

• Venta de Boletos

• Buenas palomitas

• Venta de Concesionarios

• Pisos limpios (no pegajosos)

• Datos sobre la fuerza de trabajo

• Baños limpios

• Reporte de ganancias • Otros...

• Asientos cómodos • Pantallas grandes

• Buen sonido

¿Qué estamos midiendo las X’s o las Y’s? ¿Nuestra percepción es la misma que la de los clientes ?

El enfoque de Seis Sigma Y Y = f(X1,X2,X3…Xn) Para obtener resultados ¿debemos de enfocarnos a X o Y ?

• • • • •

Dependiente Output Efecto Síntoma Monitor

X1,X2,X3 … Xn • • • • •

Independiente Input-Proceso Causa Problema Control

VARIACION

Variación de causa común (VCC)

Desviaciones en Proceso son

Variación de causa especial (VCE)

Tiempo

(Proyectos Yellow Belts) Variación de causa especial (VCE)

(Proyectos Green / Black Belts) Variación de causa común (VCC)

–

15— –

10— – 5— – 0— Intento

Mal enfoque

Especificación del cliente Frecuencia

0

15

30

Minutos

Media del Proceso m = 18.22 min.

Aún cuando el proceso aparenta cumplir con las expectativas del cliente, al medir bajo un nuevo enfoque, observamos que esto no se cumple para el 100 % de la población

Capacidad de proceso Si sobreponemos los límites de especificación definidos por el cliente encima de dos distribuciones con diferentes desviaciones estándar...

Límite de Especificación Inferior LEI

Desviación Estándar = 0.41

Fuera de los límites de especificación

Límite de Especificación Superior LES

Desviación Estándar = 0.04

Todos los puntos dentro de especificaciones

Con una desviación estándar pequeña, la variación es menor. !El enemigo es la variación!

Objetivo Distribución 1 (Baja Variación)

Especificación del cliente 30 minutos

Distribución 2 (Variación moderada) Distribución 3 (Alta variación)

Media del Proceso m = 18.22 min.

Por lo tanto, se requiere identificar los factores que generan variación en el proceso, para aislarlos y finalmente controlarlos. De tal forma cumplir con las expectativas del 100 % de los clientes

Ejercicio Contar el número de veces que aparece la 6ª letra del alfabeto en el siguiente texto:

The necessity of training farm hands for first class farms in the fatherly handling of farm live stock is foremost in the eyes of farm

owners. Since the forefathers of the farm owners trained the farm hands for first class farms in the fatherly handling of farm live stock, the farm owners feel they should carry on with the family tradition of training

farm hands of first class stock because they believe it is the basis of good fundamental farm management

METODOLOGÍA

ETAPAS DE LA METODOLOGÍA

Sigmas y partes por millón Sigma 2 3 4 5 6 Capacidad de proceso

PPM 308,537 66,807 6,210 233 3.4 Defectos por millón

Significado práctico 99.9 % bueno Un litro de leche envasada incorrectamete cada 4 segundos (1)

1 litro de leche en mal estado cada 4 meses por mexicano (1)

99.99966 % bueno Un litro de leche envasada incorrectamete cada 5.6 horas 1 litro de leche en mal estado cada 2400 años por mexicano

144 millones de litros de leche con defecto por año en México (1)

50, 000 litros con defecto por año

A lo largo de mi presentación se estarían envasando mal 774 litros

A lo largo de mi clase y hasta que lleguen a su casa se estarían envasando mal 1 litro

Por procesos ineficientes tenemos: 2 mil 480 millones de pesos

Con procesos ineficientes tenemos: 843,000

2-3 Sigma

Six Sigma

Enfoque en apagar fuegos

Enfoque en prevención

Alto costo / pocos resultados

Bajo costo / altos resultados

Dependencia en pruebas e inspección

Estrategias SPC/Poka Yoke

Procesos con base en probabilidad aleatoria

Procesos estables / Predecibles Proactivo

Reactivo Altos niveles de falla

Bajo nivel de falla

Enfoque a corto plazo

Enfoque a largo plazo

Desperdicio

Eficiente

Administración por “experiencia”

Administrado por métricas y análisis

Clientes Conformes

Clientes Sorprendidos

En dónde estamos?

Los Belts

MASTER BLACK

Alcance del entrenamiento (Enfoque a proyectos)

Intensidad del entrenamiento (Tiempo y material)

GREEN

YELLOW

Aumentando

Aumentando

BLACK

La metodología para mejorar es el DMAIC

Controlar

Definir Involucrar al personal adecuado

Innovar

Analyze Analizar

Measure Medir

Controlar

Definir

Innovar

Measure Medir

Definir • Definición de proyectos •Definición de Problemas • Mapas de Procesos • PEPSU

Analizar Analyze

Definición de Proyectos

Proyectos Six Sigma • ¿ Qué es un proyecto Six Sigma ? • • • • • •

Tiene un problema claramente definido Consta de un proceso (con inicio y fin claro) Es parte de un proceso – serie de pasos Es financieramente medible Puede ser completado en un período de 4-6 meses Requiere un equipo de trabajo

• ¿ Qué NO es un proyecto Six Sigma ? • Una sola persona se necesita para desarrollar el proyecto • Una simple lista de acciones a llevar a cabo

Selección de proyectos  Pueden utilizarse diversas fuentes  Para evitar la sub optimización, la alta dirección se deben involucrar en la evolución y selección del proyecto  Los criterios de evaluación del proyecto son muchos, pero el principal es el costo de pobre calidad  Posteriormente se define y comunica la misión (objetivo) del proyecto  Los gerentes deben ayudar a seleccionar al equipo más adecuado de personas para el proyecto y asignar la prioridad al mismo. El progreso de los proyectos se monitorea para asegurar el éxito

Fuentes de proyectos • • • • • • • • •

Objetivos de calidad Reporte de retrabajo Desperdicio Reclamaciones de clientes Problemas mayores de la organización Tiempo extra Variaciones de manufactura Tiempo de ciclo Inventario

Errores comunes al seleccionar un proyecto • • • • • • • •

Proyecto muy ambicioso Demasiadas métricas Solución conocida Muy enfocados Demasiado tiempo Procesos muy espóradicos Objetivo no medible Objetivos confusos

Prioridad de proyectos Solución desconocida No estratégico Cooperación multidepartamental

Toma demasiado tiempo Solo una decisión

Proyectos

Solución conocida

Muchas soluciones potenciales Requiere análisis

Rápido y fácil Ligado al plan de negocios

Medible

Selección del proyecto • Consideraciones especiales • • • •

Se puede terminar a tiempo Combina con las herramientas Alta probabilidad de éxito Fuerte soporte de la organización

• ¿ Cómo te comes un elefante ? • Una mordida a la vez

Definamos equipos y proyectos

Controlar

Definir

Innovar

Measure Medir

Definir • Definición de proyectos •Definición de Problemas • Mapas de Procesos • PEPSU

Analizar Analyze

Definición de Problemas

Definición de Problemas Definir

Establecer una definición clara del problema, nos garantiza que el análisis de causas, parta con un propósito claro.

Ejemplo de definición de Problemas Definir

¿Cuál es la diferencia entre las siguientes afirmaciones? • Se cargaron 20 kg de más de MP al lote ATL-B-4361 • A las 4:30 am el día 8 de diciembre de 2004, mientras se verificaba la cantidad de MP que se había cargado al TBIN, un operario del 3er Turno encontró una discrepancia, la cual indicaba que se habían cargado 20 kg de más al iniciar la noche.

¿Cómo se define un Problema? • ¿Qué? – ¿qué equipos, materiales?; ¿qué está mal?

• ¿Cuándo? – ¿cuándo se presenta el problema …. días, número de veces, patrones?

• ¿Dónde? En qué área o departamento; dónde está el defecto?

• Importancia del proyecto

Lunes 20 octubre 11 a.m. Oficinas 2do Nivel, área Café.

$ #%& @

Ejemplo 1: ¿Qué? Estandarizar la revisión de ampolletas y frascos para lograr una velocidad de 80 piezas / minuto por persona para las presentaciones de 2 y 5 ml además de asegurar la calidad requerida.

¿Dónde? En las mesa bandas S167 y S168 del área de Acondicionamiento farmacéutico

¿Cuándo? Durante el acondicionado de productos que contengan ampolletas de 2 ml y 5 ml.

Importancia • Evitar retrabajos en la revisión de ampolletas • Asegurar que los tiempos estándares de dicha actividad se cumplen: pzs/min. • Cumplir el PNO JEA-TEC-012-3ª

80

Controlar

Mejorar

Definir

Definir • Definición de proyectos • Definición de Problemas • Mapas de Procesos • PEPSU

Measure Medir Analizar Analyze

Mapas de Procesos

Mapeo de Proceso

Definición Entradas

Proceso

Salidas Información

Material

Normativa

Proceso Personal Trabajo Herramientas

Salidas

Niveles del Proceso Procesos de Negocio

Nivel 1 – Procesos de Alto Nivel Nivel 2 – Sub Procesos Nivel 3 – Tareas y actividades

Nivel 4 – Instrucciones de trabajo

Niveles de Procesos

Descomposición del proceso Proceso de Negocio

Proceso

Actividad

Tarea Instrucciones de Trabajo

Pagos

Secuencia lógica de actividades requeridas para crear una salida tangible (producto) hacia otro departamento o unidad de negocio (cliente)

Pagos a Proveedores

Un paso de trabajo (no tarea) involucrado en el proceso. En general una actividad consume entre el 10 y 15 % de las personas necesarias para apoyar un proceso

Las tareas son el componente de menor nivel respecto a las actividades, nos dicen la forma en que se desarrollan las actividades. Son las instrucciones necesarias para desarrollar una actividad.

•Recibir factura, Escanear documento, Transmitir archivo, Procesar queja del cliente •Cuadrar facturas •Preparar scanner •Recibir queja •Abrir archivo •Ingresar pantalla

Nivel 1: Compras de insumos

Nivel 2: Registro de activos fijos

Nivel 3: Registras provisiones

Nivel 4: Registrar provisiones manuales

Herramienta de análisis La documentación del proceso es crítica para comprender su comportamiento. Un mapa de proceso debe ser un documento vivo a través del proyecto ya que se actualiza continuamente conforme se obtiene mayor conocimiento del mismo. Los mapas deben incluir: 1. Diferentes niveles

2. Volúmenes y tasas de cambio 3. Tiempos de ciclo (pasos críticos) 4. Pasos manuales vs automáticos 5. Valor agregado

Diferentes niveles • Nivel 1: mapa donde se visualiza el proceso general de forma lineal, sencilla y de principio a fin; inicia y termina con el cliente, tiene entrada y salida general así como la entrada y salida particular para cada una de las actividades que lo generan; no se observan decisiones y se muestra el escenario donde siempre se entrega un producto o servicio al cliente. • Nivel 2: desarrollo del detalle de cada caja o actividad definida dentro del nivel anterior (1) del mapa, este desarrollo se hace a partir de la entrada y salida particular para esta actividad. Aquí pueden observarse decisiones y salidas que no necesariamente llegan a entregar un bien o servicio final (desperdicio o retrabajo). Con el fin de mantener legibilidad, es importante hacer referencia hacia el nivel padre (de donde proviene este mapa). • Nivel 3 / 4 : desarrollo del detalle de cada caja o actividad definida dentro del nivel anterior (2) del mapa, aquí se visualizan los detalles a nivel operador incluyendo las plataformas, sistemas o herramientas que requiere para realizar su actividad. Las decisiones son abundantes en este nivel, así como la interacción entre áreas y recursos.

Volumen / tasas de cambio • Es importante determinar el flujo de volumen dentro del proceso. • Las tasas de cambio en cada decisión permiten visualizar la efectividad del proceso, así como desperdicios y re-trabajos.

• Tanto los beneficios como los costos operativos pueden observarse dentro de las tasas de cambio

No (41%) 15d

• También pueden mostrarse problemas en cargas de trabajo y balanceo de líneas.

+1 day/Loop NVA

Print Customer Data on File

Successful?

Yes (59%)

Tiempo ciclo • Utilizar los mapas para comprender cuanto tiempo requiere cada actividad

Timeline/Cycle

1 week

• Comprender el tiempo de ciclo ayuda a determinar cuellos de botella y encontrar las actividades que generan retardos. Se recomienda detallar este tipo de actividades.

1 day

0.5 day

0.5 day

1 week

No

• Si existen re-trabajos, es importante identificar el impacto en el tiempo que esto genera.

15d

+1 day/Loop

Print Customer Data on Card

Successful?

1 day

Pasos manuales vs automáticos • Identificar en los mapas las actividades que se realicen manualmente contra las actividades automáticas. • Las actividades manuales tienen una mayor probabilidad de generar defectos • También suelen presentar tiempos de ciclo más altos. 15a

Receive Customer Data & Associated Bagging Scheme

15b

Upload Data in Internal System 15c

Manual

Automated Automated

Activate Magnetic Strip to include Customer Data

Valor agregado Las actividades pueden clasificarse en 3 grupos: • Actividades que agregan valor. Transforman el producto o servicio de tal forma que el cliente será impactado con esto.

• Actividades que no agregan valor: Son actividades que el cliente no percibe en el resultado final del proceso. • Actividades que no agregan valor pero son necesarias: En general son actividades de control.

15b

Upload Data in Internal System

No

15c Automated, NVA

+1 day/Loop NVA

Activate Magnetic Strip to include Customer Data

Automated, VA

Successful?

Simbología

Actividades • Es la serie de acciones que se desarrollan dentro de un proceso para convertir la(s) entrada(s) en un bien o servicio (nivel 1 o proceso padre) o en una salida parcial (niveles inferiores o procesos hijo). • Dado que las actividades son acciones, éstas deben redactarse iniciando con un verbo en infinitivo (ar, er, ir). • Para aumentar la claridad del mapa del proceso, se recomienda que la redacción de la actividad no sea mayor a 10 palabras.

Actividad • Las actividades de “Recibir...” o “Entregar...” se suprimen dentro de los mapas debido a que sólo son cruces de información entre las áreas y están documentadas a través de los conectores.

Ejemplo:

Decisiones • Al entrar en mayor detalle de un proceso, la serie de actividades puede diversificar su camino a partir de las condiciones generadas previamente; para representar la segregación de estas diferentes rutas, se utiliza el concepto de decisión. • En toda situación, una decisión está basada en un juicio (documentado o no) que define las siguientes actividades a realizar; en este punto es común tener políticas que definan los lineamientos para tomar una decisión que sea acorde con el objetivo de la empresa y por supuesto del mismo proceso.

Decisiones • Dado que las decisiones pueden cambiar el curso de un producto o servicio, éstas deben redactarse en forma de pregunta y pueden tener dos o más salidas, es importante rotular cada salida con la respuesta que determina el camino a seguir dentro del proceso

Si

Ejemplo:

¿El producto tiene defectos?

No

Conectores Para dar seguimiento a la serie de actividades en un mapa, se utilizan líneas que vinculan las actividades y decisiones entre sí. Existen conectores manejados para unir actividades en serie (flechas delgadas), otros son utilizados para dirigir el flujo de un mapa hacia una actividad que se encuentra dentro de la misma página, para este caso se tiene el conector de círculo; finalmente para conectar actividades que se encuentran en diferentes páginas, se tiene el conector con flechas gruesas.

Conectores

Responsables • Un proceso rara vez inicia y termina con la misma persona o área, si queremos saber quien realiza cada actividad, es importante definir la responsabilidad. Esto se hace a través de bandas funcionales que demarcan los límites de responsabilidad dentro del mapa. • Con el fin de mantener legibilidad en los mapas, se recomienda utilizar las bandas funcionales horizontalmente (de la misma forma que leemos un texto).

Responsables El cliente del proceso se mantiene como la primera banda funcional de arriba hacia abajo (por ser el actor más importante para la empresa). Las plataformas o sistemas utilizados para realizar o apoyar una actividad también son enmarcadas dentro de una banda funcional llamada “SISTEMAS” misma que se coloca en la parte inferior del mapa.

Entradas - Salidas • Retomando el concepto de proceso, donde se requiere una serie de actividades para convertir los insumos en un bien o servicio, es primordial conocer éstos de tal forma que se definan claramente las fronteras del proceso. • Se debe tomar en cuenta que la salida de un proceso o actividad es un producto o servicio tangible (no necesariamente terminado) resultado del mismo, y esta salida es la entrada necesaria para la siguiente actividad, sin este subproducto, no pueden iniciar las siguientes actividades. Un ejemplo de entradas y salidas puede visualizarse en el caso de adquirir nuevos clientes: la entrada al proceso es la solicitud con los datos completos del interesado, mientras que la salida es el radio que se entrega como producto final al cliente.

Entradas - Salidas • Las fronteras del proceso (entrada / salida) sirven también como apoyo para detallar el siguiente nivel del mapa. • Todos los procesos deben mostrar, la entrada a cualquier actividad al lado izquierdo y la salida al lado derecho de la misma.

Perspectivas Existen diferentes versiones de un proceso:

1.

Como la persona cree que es el proceso:

3. Como debería ser el proceso (TO BE ):

2. Como a la persona le gustaría que fuera el proceso:

4. Como es el proceso en realidad (AS IS):

Beneficios • Identifica a los clientes • Identifica a los proveedores • Establece los límites • Define entradas y salidas clave

• Aclara la forma en que se realizan las actividades • Muestra redundancias y procesos similares • Identifica a los sistemas y bases de datos involucradas

¿ Cómo hacer un mapeo de proceso ?

Pasos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Definir nivel del mapeo Integrar el grupo de trabajo Reglas Nombrar el proceso Definir los límites del proceso a mapear Mapear el proceso Caminar el proceso

Material • Post it’s • Plumones de colores • Pizarrón blanco

1. Definir nivel del mapeo Para determinar la cantidad adecuada de niveles es necesario definir el objetivo del mapeo: Procesos: Se recomienda solamente abrir las actividades representadas en el nivel 1 0 2 (Proceso padre o principal), dado que así evitamos entrar en tecnicismos propios de la operación. Procedimientos : Se recomienda llegar hasta el nivel operativo que muestre las aplicaciones (sistemas, plataformas, etc.) y actividades detalladas de cada subproceso, esto usualmente se visualiza en mapas de nivel 3 o 4 (procesos hijo)

2. Integrar el grupo de trabajo Características con que debe de contar el grupo para esta etapa: • La cantidad de participantes debe ser un mínimo de cuatro personas y máximo de nueve. • Las personas asistentes deben conocer el proceso a nivel operativo y administrativo. • Se requiere un facilitador por cada grupo. • Se recomienda que el ambiente donde se desarrolle la técnica sea tranquilo y aislado de distracciones.

3. Reglas • • • •

Participar. No descalificar (todas las ideas son importantes). No existen jerarquías. La técnica no requiere comunicación entre los participantes en las primeras fases. • Los participantes deben estar en la totalidad de la sesión. • Se deben evitar distracciones como teléfonos o visitas inesperadas

4. Nombrar el proceso • Se requiere nombrar el proceso a mapear para evitar ambigüedades y confusiones

5. Definir los límites del proceso a mapear • El facilitador ayuda a los participantes a establecer consenso respecto a donde inicia y donde termina el proceso a diagramar. • Establecer las fronteras del proceso es básico pues delimita el alcance del mismo; para definir estas fronteras, debe utilizarse la visión del cliente, pues todo proceso debe iniciar y finalizar con un resultado para el cliente.

5. Definir los límites del proceso a mapear • Se generan dos post-it's uno con el nombre de inicio del proceso y el siguiente con el final. Se pegan en el pizarrón de izquierda a derecha, reservando un espacio razonable entre ellos para pegar hasta 7 notas más.

6. Mapeo de procesos • Para establecer el primer nivel de diagramación, se reparten 7 post it´s a cada participante junto con un plumón. • Se pide a los participantes que describan en las acciones que los llevan desde el inicio del proceso hasta el final del mismo. • Las notas deben escribirse en forma de actividades: iniciando con un verbo en infinitivo y con un máximo de 10 palabras. • Pueden utilizar un mínimo de 3 notas y un máximo de 7 para las actividades

6. Mapeo de procesos • En caso de que el nivel de diagramación contenga decisiones, éstas no serán tomadas dentro del límite de actividades (5 +/2) • Una vez terminadas las actividades en las notas, los participantes en silencio pasarán a colocarlas de izquierda a derecha en el espacio entre el inicio y el final del proceso

6. Mapeo de procesos • Cada participante debe poner sus notas debajo de las notas generadas por el participante anterior

6. Mapeo de procesos • El facilitador toma la primer serie de notas de arriba hacia abajo y junto con los participantes verifica las actividades que sean similares, generando agrupaciones.

6. Mapeo de procesos • Las actividades que no se puedan agrupar, pasan con la siguiente serie de notas para ver si pertenecen a éste grupo, de no ser posible, el equipo decide si pertenece a ese nivel de mapa o pertenece a un nivel inferior.

6. Mapeo de procesos • Se agrupa el resto de los post-it’s con la restricción de que deben quedar mínimo 3 actividades y máximo 7.

6. Mapeo de procesos • Si se requiere diagramar el siguiente nivel del proceso, se toma cada actividad y se utiliza la entrada como inicio y la salida como final de esa operación. Se repite el proceso de escribir las actividades en silencio por parte de cada uno de los participantes.

7.Caminar el proceso Una vez que se termina el mapeo de proceso , se realiza una verificación del mismo in situ.

Recomendaciones • Se debe contar con todo el apoyo de los mandos superiores. • Debe existir una etapa preparatoria donde se define el objetivo de la sesión, los involucrados, material necesario, agenda de asistentes. • Análisis y selección de los participantes para la formación de grupos • Utilizar tarjetas o post-it's de color. • Crear un ambiente cordial, de confianza y respeto mutuo • Los facilitadores deben propiciar la discusión • Los facilitadores deben limitar su participación a guiar la sesión y evitar poner sus propias percepciones en el mapeo. • Los facilitadores, durante el desarrollo del proceso, deben estar pendientes que los participantes no se desvíen del objetivo. • Los facilitadores deben evitar que se genere polémica y controversia continua. • Los facilitadores deberán evitar discutir frente al grupo de trabajo, además de homologar criterios antes de realizar esta dinámica. • Contar con todo el equipo y material a la mano.

Mapear un proceso • Utiliza los 7 puntos para mapear tu proceso

Definir

Café Americano

Definir

Aprendizaje

Controlar

Mejorar

Definir

Definir • Definición de proyectos • Definición de Problemas • Mapas de Procesos • PEPSU

Measure Medir Analizar Analyze

Mapas de Procesos

PEPSU

¿ Para qué nos sirve ? • Nos permite definir, medir, entender y administrar los procesos de los cuales somos responsables

¿ Para qué nos puede ayudar ? • • • •

Especificar e identificar responsables Identificar mejoras Delegar responsabilidades Fomentar responsabilidad

Para identificar nuestros procesos debemos conocer • Proveedores • Los proveedores son entidades que proporcionan materiales, información, energía, etc., a los procesos.

• Entradas • Las entradas son todos los materiales, información, apoyo, energía, etc. Tangible o intangible, necesaria para operar los procesos. Las entradas deben ser medibles.

• Proceso • Los procesos son actividades, movimientos, acciones etc. Para convertir las entradas en salidas

Para identificar nuestros procesos debemos conocer • Salidas • Las salidas son los resultados tangibles o empíricos de un proceso. Las salidas deben ser medibles

• Usuarios / Clientes • Los clientes son las personas para las cuales se crea la salida

PEPSU P

E

P

S

Paso 5

Paso 4

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Lista de proveedores de tus entradas del proceso

Lista de entradas de tu proceso

Lista las salidas de tu proceso

Lista los clientes de las salidas de tu proceso

Lista los 5-8 mayores pasos de tu proceso desde que comienza hasta que termina (alcance) de tu proyecto

U

Solicitud de necesidad P Área solicitante Proveedor

E Especificaciones técnicas -Cotización de referencia

P 1.-Contactar al comprador vía correo/teléfono

S El Material Required for Operations (Categoría) Especificaciones del producto a comprar

U Comprador

Realizar requisición P Solicitante

E - Número de cotización en el sistema. - Centro de costos fondeado -Requisición aprobada

P -Realizar requisición

S Alta de requisición en sistema aprobada

U Comprador

Modelo Kano

Modelo Kano • Necesidades Básicas: Algo que el cliente no pide pero espera • Necesidades de Desempeño: Lo que el cliente dice que necesita • Necesidades de Emoción: Lo que el cliente no espera pero si lo recibe le va a encantar

Ejemplos De Producción

De Laboratorio Necesidades básicas

1. Producción avisará de inmediato cuando exista algún cambio de programación (retraso o cancelación) vía mail a Jefatura de QC y/o llamada telefónica y/o radio al personal del directorio acordado

5. La prioridad del laboratorio será:  Prod. en proceso Inyectables  Prod. en proceso sólidos  Liberaciones

2. A más tardar a las 9.00 el área de Sólidos llamará diariamente a QC para notificar la carga de trabajo (liberaciones, graneles , intermedios).

6. Informará el tiempo estimado de entrega de papeleta vía llamada telefónica o mail o radio al personal del directorio acordado

3. Acondicionamiento e Inyectables llamará o mandará un mail o vía radio mencionando las liberaciones, intermedios de su área del siguiente día al personal del directorio.

7. En caso de algún problema con el análisis se informará inmediatamente a personal del directorio acordado vía llamada telefónica y/o mail o radio.

4. Se entregará el plan de producción cada miércoles vía mail al personal del directorio acordado, indicando cuales son órdenes en firme y probables.

8. Terminado el análisis se llamará vía telefónica o vía radio al personal del directorio acordado y se le informará que la papeleta está lista.

Voz del Cliente (VOC)

¿ Qué significa VOC ? El enfoque al cliente es esencial en el éxito de cualquier negocio. El crecimiento de un negocio depende de la capacidad de satisfacer las expectativas de nuestros clientes en términos de precio, calidad y entrega. Una actividad clave en la mejora continua, es comprender (en términos cuantitativos) las necesidades del cliente y traducirlas en salidas mesurables de los procesos. Voz del Cliente (VOC): obtener una lista con necesidades potenciales o actuales, de un consumidor, respecto a lo que deben ser los requerimientos de un producto o servicio

¿ Qué es lo que quieren los clientes?  Entrega a tiempo (Cuando ellos lo quieren)  Órdenes exactas y completas (Lo que ellos quieren)  Exactitud y legibilidad de los estados de cuenta (Facturar correctamente)  Sin daños de transporte (Sin daños en embarques)  Desempeño del producto (Con el desempeño deseado)  Tiempo para reparar  Puntualidad de las facturas  Avisos correctos  Ayuda en la solución de problemas  Cortesía

Traduciendo VOC en CTQ VOC ¡¡Quiero buen servicio!!

Necesidad

Peso de la pizza

Apariencia correcta

Entrega rápida Localización correcta

No específico (lenguaje del cliente)

CTQ

Beneficios colaterales

Igualdad del diámetro

Color de la pizza Tiempo de ent. = tiempo pronosticado Entrega < 30 min. Dirección correcta

Fácil de medir internamente

Ejemplo NECESIDAD

CTQ´s Tiempo de realización de OC

VOC Tiempo de entrega

Tiempo de entrega del bien Quiero un buen servicio

Costo bajo

Servicio / producto de calidad

Costo más bajo

Servicio / producto sin defectos Documentación correcta

Árbol CTQ´s – Errores comunes  La VOC se puede medir y no necesita detallarse.  Los CTQ’s identificados son las X’s de un proceso.

Mano de Obra

Quiero entrega rápida

Entrenar a los que toman órdenes Incrementar gente

Proceso

¡Soluciones no CTQs!

Actividades que no agregan valor

MATRIZ DE PRIORITIZACIÓN

Matriz de prioritización • La matriz de priorización es una herramienta que permite la selección de opciones sobre la base de la ponderación , respecto a los requerimientos del cliente • Prioriza y clarifica problemas • Establece prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar la toma de decisiones , siempre respetando lo que es crítico para el cliente

Priorizar pasos críticos Matriz de Prioritización

Lista los CTQ’s aquí

Priorizar pasos críticos Matriz de Prioritización Jerarquiza tus CTQ’s

Priorizar pasos críticos Matriz de Prioritización

Lista los pasos del proceso

Priorizar pasos críticos Matriz de Prioritización

Califica tus pasos del proceso de acuerdo a tus CTQ’s

Priorizar pasos críticos Matriz de Prioritización

Con un suma producto obten los totales (0*10)+(9*8)+(9*10)+(1*6)+(3*10) +(9*10)+(9*10) = 378

Ejemplo

Escribe tres acuerdos básicos con alguna área

Selección de un equipo • Criterio de selección • El equipo debe trabajar correctamente para el éxito del proyecto. Por lo que se debe de asegurar que sean personas: • • • •

Creativas y de mente abierta Dispuestas a aprender y compartir conocimientos con los demás Capaces para trabajar en equipo (“good teams players) Respetadas por los mismos compañeros, la gerencia y otros líderes del negocio

• Tamaño del equipo • Se recomienda que los equipos tengan entre 4 y 6 miembros • Equipos de mayor número de miembros se dificulta su manejo y la responsabilidad se diluye • Equipos de menor número de miembros retrasa el cumplimiento de tareas para completar el proyecto

Selección de equipo Selección de criterios

Califica al empleado en cada una de estas 11 áreas , en la escala del 1 al 5 ( 5 = excelente , 4 = arriba del promedio , 3 = promedio , 2 = abajo del promedio , 1 = inaceptable) 

Conocimiento en proceso y productos

______



Conocimiento en estadistica básica

______



Conocimiento en ISA

______



Habilidades de comunicación

______



Proactivo , motivado

______



Abierto al cambio

______



Abierto a aprender nuevas ideas

______



Inspirado a ser promotor del cambio

______



Trabajo en equipo

______



Respetado

______



Trabaja por resultados

______

Total

______

Un candidato que tiene al menos 35 puntos es un excelente canditato a ser green belt

Características de los equipos eficientes • Claro propósito • Participación de todos los integrantes • Escuchar • Crítica constructiva • Comunicación abierta

 Roles y asignaciones claras  Liderazgo  Diversidad de estilos  Asignaciones propias

Características de los equipos eficientes • Claro propósito • Participación de todos los integrantes • Escuchar • Crítica constructiva • Comunicación abierta

 Roles y asignaciones claras  Liderazgo  Diversidad de estilos  Asignaciones propias

Síntomas de problemas • Dominación de un miembro del equipo • El objetivo no es claro • Tensión en las juntas • Poco cumplimiento • Desacuerdos tratados en privado • Las juntas no se llevan en el tiempo adecuado

 Líderes toman decisiones por su cuenta  Poca confianza  No hay integración en el equipo

 Confusión en los roles y las asignaciones  No existe diversidad entre los miembros

CASO PRÁCTICO

Caso practico • La empresa _________se dedica a diseñar, fabricar y ofrecer servicios basados en tiros parabólicos.

• El servicio que se brinda de lanzamiento a través de una catapulta, es catalogado uno de sus servicios estrella, sin embargo en los últimos 8 meses han incrementado un 25% las quejas por concepto de distancia, en el servicio de 280 cm. • Se le preguntó al personal de ventas las quejas que han recibido de parte de los clientes, a lo que respondieron:

La distancia de lanzamiento algunas veces es buena y otras pésima.  La distancia real del servicio no se acerca a lo que promete. Existe otro proveedor que nos garantiza la distancia, dentro de un radio aceptable.

•Cada queja resuelta tiene un costo de $80, sin contar la mala imagen que se proyecta al mercado. •El Gerente de Planta Sr ha decidido Mejorar el Servicio de Lanzamiento de Proyectil a través de una catapulta. El proyecto es encargado a los conocedores de la metodología Lean 6 Sigma para disminuir el porcentaje de quejas.

• La condiciones que el Gerente pide es:  Desarrollo del proyecto con Metodología Seis Sigma  No es posible reemplazar la maquinaria

ALGUNOS DATOS •El departamento de Ventas proyecta unas ventas en los próximos 5 meses de: 1) 1700 2) 1600 3) 1550 4) 1800 5) 1900 El área de ventas dice que el cliente estará satisfecho si la distancia esta entre 270 a 290 cm

Criterios de Evaluación  Desarrollo del proyecto en presentación PWP (DMAIC)  Presentación en ingles.  Presentación al finalizar cada fase de la metodología 30 min  Presentación final

 Gráficos deben contener un análisis de resultados

Configuración

PROJECT CHARTER

Por qué un Project Charter ? • Para aclarar las expectativas y obtener el visto bueno en el alcance, objetivo y recursos (si está documentado, no puede haber malentendidos). • Acelerar la integración de nuevos recursos al proyecto (si está documentado, no se requiere tanto tiempo para explicar la iniciativa). • Evitar cambios al alcance en el futuro (referirse a la carta de proyecto en todo momento)

Carta proyecto I. DESCRIPCION DEL PROCESO A cada nuevo cliente, se le entrega junto con el contrato de arrendamiento, una carta de bienvenida donde se indica un número de referencia numérico que debe Utilizar mensualmente para realizar sus pagos (Días 10 o 20) así como una referencia única Para su pago inicial. El promotor le explica la importancia de utilizar esta referencia para la correcta y oportuna aplicación de sus pagos. Si el cliente deposita con la referencia correcta, su pago es aplicado automáticamente a través del sistema MGLS en un proceso previamente definido. Este proceso empieza cuando el sistema identifica los depósitos realizados con referencia a través del estado De cuenta bancario, aplicando y facturando dichos pagos a los adeudos de los clientes y la factura es enviada al cliente por mensajería. Si el cliente no deposita con la referencia correcta, el pago del cliente es rechazado por El sistema y se ingresa a una base de datos donde se controlan y administran los pagos no identificados a través de Microsoft Access. Esta base de datos es enviada diariamente por Finanzas a los departamentos de Cobranzas y Customer Service con la finalidad de que se le dé seguimiento a Estas partidas y se logre identificar la procedencia del depósito.

De 213 clientes nuevos durante Junio a septiembre de 2006, el 26% pasaron por el proceso de pagos no identificados.

De 1815 clientes vigentes al 30 de septiembre de 2006, al 31% (556 clientes) se Le aplicaron su depósitos a través del proceso de pagos no identificados, durante los meses de junio a septiembre de 2006. De 556 clientes cuyos depósitos pasaron por pagos no identificados durante JunSep 06, el el 26% (145) son clientes recurrentes de este proceso, es decir, al menos 2 de sus pagos se aplicaron como no identificados. La base de datos de pagos no identificados está integrada al 30 de septiembre de 2006 como sigue: Desglose Identificado No identificado Pago inicial Seguro Terminaciones Total en pesos $

Sep 06 5,345,198 13,230,792 630,913 103,775 5,448,014 24,758,692

vs Total 22% 53% 3% 0% 22% 100%

II. DEFINICION DEL PROBLEMA

El enfoque de este proyecto estará dirigido al rubro de "No identificado".

Cada mes durante Junio a Septiembre de 2006, se recibieron en la cuenta Concentradora 2,485 depósitos de clientes en promedio que representan $80,000,000 millones de pesos, en promedio. De estos depósitos, en promedio el 16% (variación 3%) no se lograron identificar por lo que fueron ingresados a la base de datos de pagos no identificados.

IMPACTO AL CLIENTE

Al cierre de Septiembre de 2006, el 30% del saldo ($24,758,692) de la cuenta de pagos no identificados corresponden a pagos que fueron depositados con una antigüedad mayor a 60 días y no han sido aplicados. Durante Junio a Septiembre de 2006, el 40% de la facturación mensual, aproximadamente, se realizó manualmente por provenir de pagos no identificados.

Molestia e impacto en la imagen ante el cliente por: * No tener sus facturas de pago oportunamente * Tener que estar enviando sus comprobantes de pago mensualmente para identificar su pago. * Riesgo de no renovación * Reportes a Buró de crédito irreales por estar en cartera vencida * No poder soportar sus pagos con la factura * Posibles implicaciones fiscales y contables al no tener su pago aplicado y soportado. * Inversión de tiempo por parte del cliente para conciliar sus pagos.

IMPACTO AL NEGOCIO * Punto principal de auditoria interna y externa * Costo de atención al requerimiento por Cobranzas, Finanzas, Promoción * Cartera vencida no real * Reserva para cuentas incobrables mayor, basado en la cartera vencida. III. ALCANCE DEL PROYECTO El proyecto estará enfocado en el proceso de aplicación de pagos no identificados de clientes que depositan sus rentas a través de transferencia electrónica o ventanilla bancaria en los diferentes Bancos existentes en el Mercado ,tanto clientes B2B como de GM Leasing, en la oficina de X México.

VI. RECURSOS Nombre Olga Silva Lilián Rico Socorro Salazar Fernando Dovalina Raúl Rosales Arturo Gómez Jesús Dillon Rodrigo Carrillo

Rol Líderl del proyecto SME de Cobranzas SME de Compras SME de Promoción SME de Promoción Sponsor Champion Consultor

Tiempo invertido 70% 60% 60% 60% 60% 5% 1% 100%

VII. COSTOS IV. OBJETIVO Reducir el número de pagos rechazados por el sistema a no más del 2% de los depósitos diarios por concepto de rentas recibidos según el estado de cuenta, en el proceso de aplicación de pagos de clientes que depositan a través de transferencia electrónica o ventanilla bancaria en los diferentes Bancos existentes en el mercado, tanto clientes B2B como de GM Leasing, en la oficina de X México, para el 7 de diciembre de 2006. V. CAPACIDAD DEL PROCESO Oportunidad Todos los depósitos diarios realizados por los clientes por concepto de rentas.

* Horas hombre invertidas de Cobranzas y Promoción en la atención de pagos no identificados. * Costo de oportunidad de Cobranzas y Promoción * Costo de llamadas realizadas a clientes, mensajería urgente y papelería. * Ingresos dejados de percibir por clientes que ya no renovaron sus contratos y por malas referencias. * Ingresos dejados de percibir de clientes potenciales por malas referencias * Pagos de comisiones a Bancos por contar con sistemas de concentración de fondos que ayudan parcialmente en la identificación de pagos. VIII. BENEFICIOS

Defecto Al correr el proceso diario de aplicación de pagos no tener más de 2 % de depósitos por rentas rechazados por el sistema. DPMO =

Número de defectos Total Oportunidades

= 1776 = 9285

19.13%

* Reducción de los costos mencionados en punto VII. * Mayor número de clientes satisfechos con sus pagos aplicados y conciliados oportunamente. * Incremento de horas hombre invertidas en otros procesos que conlleven beneficios para la Compañía. * Generar Impacto positivo en la imagen de X. * Aumentar el número de recomendaciones positivas de clientes satisfechos con el servicio.

Project charter 1. 2. 3. 4.

Nombre del proyecto Líder del equipo Champión Descripción del proyecto 5. Problemática / Antecedentes 6. Beneficios del negocio 7. Metas

8. Alcance del proyecto / No es el alcance del proyecto 9. Beneficios del cliente / CTQs 10. Miembros del equipo 11. Gantt 12. Fecha

Definición del proyecto • Ejemplo: Planteamiento de problema efectivo • En el último año el tiempo de entrega de partes de reemplazo toma 25 días en promedio con una desviación estándar de 3 días

• Este planteamiento es: • Específico. Menciona un proceso en particular y cuál es el problema • Observable. Evidencia del problema se puede obtener de los reportes internos y retroalimentación de l cliente. • Medible. El tiempo de entrega se mide en días. • Manejable. El problema está limitado por el tiempo de entrega “partes de reemplazo”

No insinuar causa • Objetivo • Eliminar las demoras en el departamento de documentación antes de que las partes de reemplazo sean embarcadas

• Insinúa una causa • Es la tarea del equipo el encontrar las causas del problema. Las ideas pre – concebidas pueden no ser exactas, incompletas o pueden desviar al equipo del objetivo.

No sugerir un remedio • Objetivo • Instalar un sistema computarizado de embarque para aumentar la velocidad del proceso y reducir el tiempo de entrega

• Sugiere un cambio • Sin saber la causa, no es posible encontrar un remedio efectivo. • Se intenta resolver el problema sin saber la causa que produce la falla. • Esta misión asume que el problema será resuelto instalando el sistema computarizado

No asignar culpas • Objetivo • El departamento de embarques necesita mejorar sus procedimientos de trabajo para reducir el tiempo de entrega en partes de reemplazo. • Asignando culpables Una solución permanente de un problema requiere de la participación activa de muchas partes de la organización. Al asignar la culpa se reduce el deseo de los individuos de participar en la solución del problema, cualquier culpabilidad debe desecharse.

Enfocando la dirección del proyecto • Reducir el tiempo de entrega en partes de reemplazo de 25 a 5 días en promedio con una desviación estándar de 1 día, en un lapso de 6 meses.

Diferencia de argumentos Es necesario comunicar efectivamente el proyecto. La definición del problema ayuda a establecer por que se requiere hacer el proyecto y principalmente a venderlo ante la compañía. La primer causa para alargar un proyecto es la falta de claridad en el mismo. Ejemplo 1 Los pagos retrasados de los clientes serán arreglados al implantar un nuevo sistema para seguimiento de llamadas, el cual resultará en un mejor servicio y satisfacción del cliente. Ejemplo 2 En el 2005, el 15% de nuestros clientes nos pagaron fuera de la fecha de corte, resultando en $ 5 Millones de dlls. como pérdida para la compañía. La capacidad actual para identificar clientes con problemas crediticios es de 2.5 Sigma, lo que impacta en la eficiencia de nuestro centro de atención a clientes.

Cuál ejemplo es el correcto ?

Carta de proyecto DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

OBJETIVO

En EMPRESAS x al realizar la encuesta de Voz del Cliente (VOC) durante el 2º semestre del 2006, se

Incrementar el % de soluciones al primer contacto a un 90 %

identificó que el 38 % de los clientes se sienten de indiferentes a insatisfechos respecto al tiempo de

Incrementar el % de soluciones entregadas en el tiempo prometido a 100 %

respuesta en sus peticiones de servicio, 39 % tienen el mismo sentimiento de indiferencia a

Incrementar el % de respuestas favorables sobre el servicio al cliente, dentro de la encuesta VOC a un 87

insatisfacción sobre la respuesta al primer contacto de su petición y el 27 % de las personas encuestadas

%

comentaron que en general el servicio de X va de la indiferencia a la insatisfacción. El área de Servicio a Clientes de X fue la última en desarrollarse dentro de la empresa (2005) creándose para atender las

Implementación: 31/12/07

SIGMA

crecientes peticiones de los clientes, debido a este desarrollo prematuro, los procesos internos tienen

documentación limitada, las responsabilidades son poco claras y los tiempos de respuesta para las

Oportunidad: cualquier petición de servicio realizada por un cliente existente

peticiones del cliente no se tienen definidos.

Defecto: todas las peticiones de servicio realizadas por un cliente que no se entreguen en el tiempo

La estrategia definida para el 2007 espera que el Servicio a Clientes de x sea un diferenciador de

prometido

mercado, por lo que las exigencias y expectativas de negocio para este proceso son mayores.

Estado actual (Enero 2007): LT Sigma = 1.42, ST Sigma = 0.54

Las peticiones de servicio para X llegan a través de llamadas telefónicas con un volumen mensual en

Fuentes de Información: Base de datos de llamadas recibidas (Lázaro Sauceda), base de datos de e-

promedio de 354 y a través de correos electrónicos, donde el promedio mensual registrado es de 128

mails recibidos (Servicio a clientes), registro de llamadas recibidas en el sistema de Cobranzas.

(Septiembre a Diciembre 2006) Impacto al Cliente: los clientes encuestados durante el 2º semestre del 2006 mostraron un 27 % de resultados insatisfactorios (indiferencia – insatisfacción) respecto a la experiencia en general con el servicio de Empresas X

RECURSOS

Impacto al Negocio: el 13 % de los clientes encuestados comentaron que no estarían dispuestos a recomendar a EMPRESAS X, esto significa una pérdida de clientes potenciales de 7 %. El 11 % de los clientes encuestados comentó que no volvería a pedir un servicio de EMPRESAS X, lo que significa una pérdida por no renovar el contrato de 205 unidades por año y en términos de ingresos, la pérdida en ganancias (después de impuestos) es de $65,000 dlls anuales Proceso Actual: DPMO = 67,876 (Defectos por millón de oportunidades)

ALCANCE DEL PROYECTO El enfoque es en el área Servicio a Clientes y los procesos que por peticiones de los clientes existentes

Nombre

Rol

%

Líder de proyecto

100 %

Lázaro Sauceda

Experto de proceso

20 %

Francisco Flores

Experto de proceso

5%

Enrique López

Experto de seguros

5%

Américo Lozano

Experto de terminaciones

5%

Alberto Lizcano

Experto de gestiones con tesorería

5%

Melissa Pedraza

Experto de proceso

5%

Leonel Santos

Sponsor de proyecto

5%

Rubén Eloss

requieren ingerencia del personal de Empresas X. Está excluido de los límites del proyecto: 1) Promoción, 2) Cobranzas, 3) Compras, 4) Procesos de negocio definidos como de soporte (Finanzas, Recursos Humanos, etc.). Diagnóstico de Riesgo: el área contiene una serie de pequeños procesos que pueden ir de informar al cliente, hasta situaciones muy complejas que involucran actores externos a EMPRESAS X.

Controlar

Innovar

Improve

Definir

Measure Medir

Analizar Analyze

La Fase de Medición UCL 1000

X 0

LCL

-1000

10

20

30

D

B

F

A

C

E

Other

Controlar

Innovar

Definir

Measure Medir Analizar Analyze

Medir: • Recopilar y Visualizar Datos • Graficación de Series de Tiempo • Gráficos de Pareto • Diagrama de Spaghetti

Recopilar y Visualizar Datos

Comunicándose con la información • Los datos nos sirven para: • Diferenciar lo que creemos que está sucediendo de lo que en realidad está sucediendo • Mirar los antecedentes históricos del problema en el tiempo • Controlar un proceso (monitorear el desempeño de un proceso) • Evitar “soluciones” que no resuelven el verdadero problema

Medir

Controlar

Definir

• Gráficas en el Tiempo Innovar Measure Medir

Analizar Analyze

Medir • Recopilar y Visualizar Datos • Graficación de Series en el Tiempo • Diagramas de Pareto • Diagrama de Spaghetti

Los datos nos ayudan a …

a mostrarnos los que realmente esta pasando

Convirtiendo en datos problemas prácticos Moviendo actividades

. . . a datos 260

0 1

n

LCL=0

R=1.097

0

10

UCL=3.5

20

26.5

83

30

140

150

n -1

UCL=30

t t for W al R Char

7.09

.00

260

250

S tive crip Des

tic tatis

I and M

.17

130

Mean=2

120

LCL=24

110

28.5 27.5

100

30.5 29.5

90

1 ch Ma t le: Tes riab ity 9 m al Va 0.88 0 Nor

s

240

N

230

12.0 11.5 11.0

Problema práctico

0.02

g ar lin n- D er so ed: And quar A-S alue: P-V

n M ea ev StD nce ia Var wness Ske sis to Kur

60

10.5 10.0

70

9.5

80

9.0 ence onfid

Problema estadístico 90

C 95%

100

Adv erti 110 sme nt

s

120

9.5

130

23.5 25.5 24.5

80

Advertisment

Sale s

1

70

p Subgrou

Sales

2

3

4

60

lue ual Va

Desviación i =1 estandar

230

Individ

2 (X  X )  i

240

Range Moving

250

140

C 95%

150

rval Inte

M for

u 10.5

10.0

ence onfid

rval Inte

M for

n edia

799 10.0 32 0.94 97 95 0.88 1741 0.51 4078 -1.1 25

21 8.98 71 9.35 73 9.78 0 44 10.8 670 im um ile M in Quart 12.0 t 1s ian Mu ile for M ed Quart 693 rval 3r d im um 10.4 Inte ce ax M ma fiden Sig Con for 21 rval 1.31 95% 06 Inte ce 9.69 ian fiden M ed for Con 151 al % rv 10.6 95 65 Inte 0.73 ce en fid Con % 95 55 9.38

Los datos nos ayudan a … • Separar lo que pensamos que esta pasando en lo que realmente esta pasando • Probar teorías • Establecer un “baseline” • Medir el impacto de cambios durante el proceso • Identificar las relaciones entre causa y efecto • Monitorear el desempeño del proceso • Resistir el salto a solucionar antes de entender la causa raíz del problema

Estadística • Estadística es una ciencia que recolecta , analiza , representa e interpreta datos numéricos.

• Las herramientas estadísticas presentadas en este curso se dividen en dos partes: • Estadística descriptiva. La cual trata con el análisis y descripción de una población particular. Población en estadística es un grupo de interés, puede ser compuesto por personas u objetos • Estadística inferencial. La cual busca hacer una deducción basada en un análisis hecho utilizando una muestra de a población

ESTADÍSTICA

¿ Para que sirve la estadística?

¿ Para que sirve la estadística? Florence Nightingale 1820 – 1910

Estadística y Enfermera

¿ Para que sirve la estadística?

Estadística Estadística

Estadística Descriptiva

Estadística Inferencial

• Tipo de datos

• Prueba de hipótesis

• Recolección de datos

• Comparaciones

• Organización de datos

• Relaciones

• Interpretando

• Correlaciones

• Tendencia central

• Dispersión/Rango • Desviación estándar • Varianza

• Normalidad • Despliegue de datos

POLICIA • Evalúa la escena del crimen • Entrevista a los testigos • Trabaja con los médicos forenses para reconstruir el crimen • Crea una lista de sospechosos • Vincula la lista a unos sospechosos clave

FISCAL DE DISTRITO • Enjuicia a los presuntos delincuentes • Construye el caso para demostrar que el sospechoso es culpable de cometer el delito • Presenta el caso ante el juez y el jurado para probar su caso

Tipo de datos Continuos • Los valores se miden en una escala continua • Tienen una unidad física relacionada

Discretos • Es resultado de contar entidades o características • Los valores se miden a través de diferentes niveles

Datos Discretos vs Continuos

Discretos nominales

Discretos ordinales

Discretos contables

Tipo de datos

Estudio de caso

Estudio de caso

Minitab - example Open: PIE CHART.mpj Gráficas  Gráficas circular Datos sin resumir Datos resumidos Categoría Número de oportunidades Título de gráfico

Minitab - example Click derecho  Agregar  Etiquetas de división Gráfica circular de Lunch Sales Categoría Sandwiches Salads Soup Beverages Desserts

15.0%

9.0%

40.0%

15.0%

21.0%

Gráficos de Pareto

Historia El primer paso para resolver un problema es priorizar. En 1897 un economista italiano Vilfredo Pareto , identifico que el 80 % de la riqueza se encuentra en un 20 % de la población. Dr. J. M. Juran comenzo la aplicación de este principio en el análisis de defectos.

Gráficos de Pareto

Gráficos de Pareto

Gráficos de Pareto

Gráficos de Pareto

Minitab - ejemplo

Minitab - ejemplo

Minitab - ejemplo

Minitab - ejemplo

Minitab - ejemplo

Minitab - ejemplo

Minitab - ejemplo

Minitab - ejemplo

Minitab - ejemplo

Minitab - ejemplo

Minitab - ejemplo

HISTOGRAMA

Gráfico de Histograma

Gráfico de Histograma

Gráfico de Histograma

Gráfico de Histograma

Gráfico de Histograma

Gráfico de Histograma

Gráfico de Histograma

Capacidad del proceso 224

Capacidad del proceso

Estabilidad y capacidad Definimos la capacidad como la habilidad de trabajar en un nivel esperado

Este proceso es capaz de trabajar dentro de las especificaciones

Estabilidad y capacidad

¿ Es capaz este proceso ? ¿ Algo cambió además de las especificaciones?

Capacidad

Voz de mis especificaciones

USL - LSL =

= Voz de mi proveedor / proceso

Cp

6S

Voz de mis especificaciones Voz de mi proveedor

Cp ¿ Cuál es el valor de Cp para el proceso 1? ¿Y para el proceso 2 ? ¿¿¿Algo esta mal ???

4

Ilustración de Cp

Cp de un proceso no centrado

Cpk El Cp no considera el centrado del proceso, así que los estadísticos definieron al Cp como la capacidad potencial del proceso y propusieron algo mejor:

Cpk

Cp de un proceso no centrado

Tipo de distribución • Elija Estadística → Herramientas de calidad → Identificación de la distribución

Prueba de hipótesis • La prueba de Anderson-Darling es: 1. 2.

H0: Los datos siguen una distribución especifica H1: Los datos NO siguen una distribución especifica

Capacidad del proveedor • Elija Estadística → Herramientas de calidad → Análisis de capacidad → Capacidad normal

Prueba de Normalidad Normal

99.9

Mean StDev N AD P-Value

99

Percent

95 90 80 70 60 50 40 30 20

¿ Es normal ? 10 5 1 0.1

4.97

4.98

4.99

5.00 5.01 Rotor weight

5.02

5.03

5.001 0.008676 195 0.784 0.041

Capacidad del proveedor 1 Cpk

Desempeño de la muestra

Desempeño de la población

Desempeño a largo plazo

Capacidad del proveedor 2 Cpk

Desempeño de la muestra

Desempeño de la población

Desempeño a largo plazo

Interpretando los resultados

Mucha variación

Variación moderada

Very little variation

Dificultad para cumplir con los requerimientos de los clientes Casi siempre cumple Con los requerimientos del cliente

Siempre cumple con los Requerimientos del cliente

Cpk < 0.5)

Cpk 0.5 - 1.2

Cpk > 1.5

Clasificando el proceso Límites de control vs límites de especificación Límite Superior de Control = UCL Límite Superior de Especificación = USL Límite Inferior de Control = LCL Límite Inferior de Especificación = LSL

¿ Cumple ?

Controlado

No controlado

Cumple la especificación

CASO 1

CASO 2

No cumple la especificación

CASO 3

CASO 4

Gráficos de tendencia

246

Gráficos de tendencia o series en el tiempo 247

Introducción La medición y recolección de información es necesaria, pero no suficiente, sin proporcionar el contexto adecuado. En la mayoría de los datos del proceso, ese contexto es el tiempo. Si usted ve a un niño quisquilloso en un restaurante, es posible concluir que el comportamiento del niño en general no es bueno. Pero puede ser que el niño está enfermo o muy cansado, y, normalmente, no crearía un problema. Una medición instantánea de datos rara vez cuenta toda la historia.

Evaluando el desempeño a través del tiempo Para entender el funcionamiento de un proceso, es necesario examinar los datos del proceso. Muchas veces los datos están en bruto y no organizados. Datos sin organización y sin contexto tiene poco o ningún valor de la información significativa.

Gráficos de tendencias • Son también conocidos como diagramas de comportamiento, y se utilizan para mostrar tendencias en los datos a través del tiempo. • Todos los procesos varían, por lo que las mediciones de un solo punto pueden ser engañosas. • Visualización de los datos con el tiempo aumenta la comprensión del desempeño real de un proceso, en particular con respecto a un objetivo.

Ejemplos de gráficos de tendencia Para ilustrar la importancia de analizar los datos en el tiempo, vamos a ver más de cerca la gráfica de desempeño del “Fill Rate” . Comparando los resultados de septiembre con el desempeño de julio (en el círculo amarillo). Basándose únicamente en la comparación de punto a punto, es posible concluir que el “ Fill Rate” es cada vez peor, cuando en realidad, la tendencia a largo plazo es positiva.

Errores de gráficos de tendencia La siguiente gráfica, tiene una escala que es tan amplia que una pequeña variación puede ser vista. Los datos son correctos, pero este gráfico no es muy útil porque la escala es muy amplia (0-100%).

Errores de gráficos de tendencia El siguiente gráfico tiene una escala que incluye números imposibles basados ​en la definición de la métrica que se trazó. En este caso, el “fill rate” no puede ser superior al 100%, por lo que una escala que va de 110% es engañosa.

Construye una gráfica de tendencia Siga el siguiente proceso para construir un gráfico de tendencias :

1 ) Decidir sobre el incremento de tiempo adecuado para los datos ( hora, diario , semanal , mensual , etc.) 2 ) Recopilar nuevos datos u organizar los datos existentes en una tabla. 3 ) Utilice la función de creación de gráfico en Excel o Minitab para organizar los datos en un gráfico.

Construye una gráfica de tendencia 4 ) Incorporar los siguientes elementos para construir un gráfico de utilidad : • • • • • • •

Un título claro para describir el gráfico. Las etiquetas en el eje vertical y el eje X horizontal para describir la medición y el período de tiempo . Una leyenda para diferenciar las líneas trazadas - en este caso , el real frente al objetivo. Escala apropiada que sea lo suficientemente estrecha para mostrar variación Un horizonte apropiado . Anotación sobre cualquier pico importante. Anotar quien preparó la gráfica en caso de que haya preguntas sobre los datos.

Ejemplo El área de producción de una compañía, tiene el siguiente comportamiento de mermas semanal:

256

Ejemplo • Stat → Time series → Time Series Plot

257

Ejemplo

258

Ejemplo

259

Ejemplo

260

Ejemplo

261

Ejemplo

262

Aplicación del gráfico de tendencia Se deben utilizar siempre que se necesite evaluar datos a través del tiempo, en particular durante la primera fase de un proyecto de mejora.

Aplicación del gráfico de tendencia Muchas veces un gráfico exhibirá una fluctuación aparentemente anormal, o "pico". Dado que estos picos siempre plantean preguntas, una buena regla, es , poner una nota en la tabla. Esta práctica también proporciona documentación de la historia de un proceso y ayuda a conectar causa con efecto.

Ejemplo Abril 2008 • El Gerente está satisfecho de ver que el inventario en el proceso cayó a 15. • Otorga un premio al departamento en honor a su logro. • Ceremonia en el comedor ! Pizza y refrescos para todos ! • “ Todos deberían estar orgullosos del logro obtenido”

Ejemplo Julio 2008 • Tres meses consecutivos de aumento de inventarios. • El Gerente desea nunca haber dado el premio. • “ El reconocimiento fue contraproducente” • El Gerente: “El buen trato no funciona”

Ejemplo Noviembre 2008 • !El inventario se elevó a 26! • El Gerente deberá tomar acciones radicales. • Llama a todos y exige que se realice algo para bajar los inventarios. • Todos en el área suspiran y esperan que bajen los inventarios.

Ejemplo Junio 2009 • Los niveles de inventario se han reducido desde finales del año pasado. • “ Las cosas mejoran” (Aunque no se haya hecho nada , por arreglar el sistema) • Conclusión : ! LA MANO DURA FUNCIONA!

Ejemplo • ¿ Qué salió mal , si mis decisiones las tomé en base a datos ? ¿ Qué hice mal ? • Es un error interpretar los puntos aislados como señales de descontrol, problemas o mejoría. (Como el gráfico de Control muestra) • Todos reflejan el mismo sistema. Un sistema bajo control. • Ningún punto individual es una señal

PPM & DPMO

270

Medidas de desempeño en calidad • Debemos establecer una medida de desempeño base para identificar donde estamos hoy. • De esta línea base podemos cuantificar el desempeño actual y el desempeño requerido , y desarrollar planes de acción para cerrar esa brecha . • En cualquier proyecto de lean six sigma se debe documentar el punto de referencia , para comparar las mejoras.

Defectos Defectos pueden clasificarse en dos formas :

• Unidades defectivas (llamados "defectivos'), los cuales son contados como (1) independientemente de cuantos defectos existan en esa unidad defectiva. • Defectos por unidad de producción , donde puede haber múltiples defectos en una unidad defectiva .

Medidas de desempeño Las medidas de desempeño comunes son : • Defectos Por Unidad (DPU) • Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO) • Partes por Millón de Defectivos (PPM) • Rolled Throughput Yield (RTY). (Rendimiento encadenado)

273

DPU 274

DPU Defectos por unidad (DPU) – el número promedio de defecto por unidad de producto

𝐷𝑃𝑈 =

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 𝐸𝑙 𝑡𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎

275

Ejemplo DPU Cuando en un restaurante tenemos 14 defectos (la comida fría , mal la factura , comida diferente a la ordenada , etc ) en 10 servicios el DPU es 14 / 10 o 1.4 defectos por unidad.

276

DPMO 277

DPMO Defectos Por Millón de Oportunidad asume la posibilidad de múltiples defectos por unidad .

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎

DPMO = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 x 1,000,000

DPMO Por ejemplo , considera una empresa que provee una orden de entrada a un servicio que puede tener defectos en 10 diferentes formas (10 oportunidades por unidad). Si la compañía procesa 1000 ordenes y 10% de las órdenes están incorrectas con un total de 75 diferentes defectos , el DPMO es :

75

DPMO = 10,000 x 1,000,000 = 7,500

DPMO Ejercicio Un banco ha determinado que el proceso de aprobación del préstamo hipotecario tiene 25 oportunidades de defectos. Durante el último trimestre, el banco ha procesado 373.560 solicitudes de hipotecas. En estas aplicaciones, se corrigieron 57,400 errores. ¿Cuál es el DPMO para el proceso?

280

Consideraciones sobre el DPMO Determinar el número de Defectos por oportunidad puede ser subjetivo, sino se tiene una definición operacional adecuada , reglas escritas deben ser escritas dentro de la organización para tener consistencia. Diferentes definiciones tienen gran impacto en nuestras mediciones. Por ejemplo: El trabajo de pintura de un automóvil podemos definirlo de la siguiente manera: Definición Defectos potenciales / Vehículo a) Trabajo de pintura completo

1

b) Por piezas más importantes de la carrocería

13

c) Por decímetro cuadrado

960

d) Por centímetro cuadrado

50,000

Consideraciones sobre el DPMO • El concepto del DPMO fue desarrollado por Motorola. • Antes del DPMO no había una buena manera para comparar divisiones de una empresa con procesos diferentes . • Una forma de clarificar la definición de oportunidad es “contar cosas que deben de estar bien” , en vez de “contar cosas que pueden estar mal”.

PPM 283

PPM Partes por Millón Defectivos (PPM) – el número de unidades defectivas en un millón de unidades.

𝑃𝑃𝑀 =

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎

x 1,000,000

284

Throughput Yield 285

Derivative Performance Metrics Throughput Yield Throughput yield es una medida tomada en cada paso de un proceso, basada en el número de defectivos y el número de unidades procesadas .

𝑇ℎ𝑟𝑜𝑢𝑔ℎ𝑝𝑢𝑡 𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 =

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 −𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠

x 100

Rolled Throughput Yield 287

Rolled Throughput Yield Rolled Throughput Yield (RTY) es la probabilidad que un proceso se complete en todos sus pasos sin fallas.

𝑅𝑇𝑌 = 𝑇ℎ𝑟𝑜𝑢𝑔ℎ𝑝𝑢𝑡 𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 1 𝑥 𝑇ℎ𝑟𝑜𝑢𝑔ℎ𝑝𝑢𝑡 𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 2 x 𝑇ℎ𝑟𝑜𝑢𝑔ℎ𝑝𝑢𝑡 𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑛

288

Cálculo de las medidas de Calidad Pasos del proceso

Paso 1

Paso 2

Paso 3

A) Oportunidad de defectos por unidad

10

10

20

B) Unidades procesadas

100

100

100

100

C) Total de defectos por oportunidad (A x B)

1,000

1,000

2,000

4,000

D) Defectos Totales

3

8

15

26

E) Defectivos totales

3

4

5

12

F) DPU ( D / B) G ) DPMO (D / C) x 1M H ) PPM ( E / B) x 1M

I ) Nivel Sigma J ) Throughput Yield (B – E) / B

Total

Rolled Througput Yield

Controlar

Definir

• Diagrama de Spaghetti Mejorar Medir Measure Medir Analizar Analyze

• • • •

Recopilar y visualizar datos Gráficos de Tiempo Diagramas de Pareto Diagrama de Spaghetti

Diagrama de Espaguetti

Diagrama de Espaguetti • Diagrama de Espagueti nos ayuda a identificar el flujo físico de alguna entidad, en particular cuando tenemos movimientos excesivos de alguna entidad.

Tipos de diagramas Hay esencialmente dos tipos de diagramas de espagueti: 1. Uno es para el movimiento físico de los materiales en relación con la ubicación física de los pasos del proceso, y sirve para destacar las rutas de viajes largos y tiempos de cola entre los pasos del proceso. 2. La otra analiza el movimiento de la información, y se usa para resaltar el número de veces que la información se manipula o manipulado, así como los tiempos de cola a la espera de una operación a realizar. Las métricas de interés pueden ser: la distancia total recorrida, el tiempo total del ciclo, y el número de pasos del proceso.

Diagrama de Spaghetti ¿El producto se mueve de un paso que agrega valor al siguiente paso que agrega valor?

El diagrama de Spaguetti es el recorrido físico de un producto.  Sigue el camino del producto, no de la gente.

 Mide la distancia recorrida.  Busca problemas potenciales: • Rutas demasiado largas • Rutas confusas • Regresos • Cruces  El resultado de dichos problemas puede ser: • Largos lead times • Tiempos muertos • Defectos • NO flujo continuo….etc.

Medir

Diagrama de Espaguetti

Diagrama de Spaghetti Hanging racks One per store

Envíos Recepción

FG’s

Medir Caldera

Anaqueles, cajas

To store Bag

Dry Clean Spot

Racks

Dry Cleaning Machines

Dry Clean Inspect/Sort

Racks

Dry Clean Press/Hang

Roll in basket Shirt Racks Laundry Flat Press

Laundry Hand finish

Laundry Inspect/Sort Ropería Almacén

Laundry Press/Hang-shirts

Secado

Lavado

¿Qué ven mal en este flujo? • • • • • • • •

No hay flujo continuo La distancia recorrida es larga Tiempo desperdiciado El camino es confuso Hay varios puntos de colisión Es difícil determinar en dónde sigue el proceso El producto espera… Qué más?

Medir

Medir

Definir

Aprendizaje

La Fase de Análisis Analizar Controlar

Definir

Tormenta de Ideas Innovar

Measure Medir Analyze

Analizar

Análisis de Procesos VA

NVA

Causa & Efecto

Controlar

Definir

• Tormenta de Ideas Innovar Measure Medir Analizar Analyze

Analizar • Tormenta de Ideas • Análisis del Proceso • Análisis de Causa & Efecto

Tormenta de Ideas • La tormenta de ideas es una técnica que se utiliza para aprovechar al máximo los aportes de un grupo de personas que tienen ideas diferentes. Los pasos claves son: • •

Definir claramente el objetivo de la sesión Estimular a todos a aportar sus ideas espontáneamente

 Escribir cada una de las ideas

 No evaluar (todavía) ninguna de las ideas – solamente se escriben cuando se proponen  Trabajar sobre las ideas de los demás en la medida de lo posible

 En la conclusión, las ideas similares son agrupadas

Las tormentas de ideas también sirven en casos como este… … Analizar

Se debe tener cuidado con…  La tormenta de ideas puede ser dominada por unas cuantas personas

Analizar

•

Se utiliza un moderador para asegurar que todos tengan su oportunidad.

•

Como alternativa, se puede ensayar la tormenta de ideas estructurada, en la

cual cada uno toma su turno.

 No se deben juzgar las ideas – se deben registrar tal como se plantean • •

Las ideas bobas puede servir como trampolín para ideas relacionadas que tienen sentido Se busca cantidad, no calidad!

 Se busca un ambiente relajado y desinhibido • •

El tamaño del grupo se debe limitar a unas 8 personas Se debe tener cuidado al invitar personal de alto rango – su presencia puede cohibir a los demás

Controlar

Definir

• Análisis de Procesos Innovar Measure Medir Analizar Analyze

Analizar • Tormenta de Ideas • Análisis de Procesos • Análisis de Causa & Efecto

Análisis de Procesos Analizar

• La mayoría de procesos funcionan mucho menos efectivamente de lo que uno piensa.

• A menudo, un estudio cuidadoso (examinando el proceso paso a paso) revela problemas que se han ignorado o que sencillamente han sido aceptados como “normales”

Qué se debe buscar: Cambios Significativos • Si se ha presentado un deterioro repentino en el desempeño de los procesos, se deben buscar cambios recientes en el proceso: • ¿Qué fue diferente en el proceso en comparación a cuando funcionaba bien? • Se debe pensar en: • • • • • •

Qué: equipos, materiales Cómo: proceso utilizado Quiénes: personas, grupos de trabajo Dónde: ubicación, departamento Cuándo: hora del día Cuánto: cantidades utilizadas

Analizar

Qué se debe buscar: Pasos que Agregan Valor y Pasos sin Valor Analizar

• • • • • • • • •

Paso que agrega valor: Los clientes están dispuestos a pagar por eso. Cambia físicamente el producto. Se hace bien desde la primera vez. Paso que no agrega valor: No es esencial para producir el resultado. No agrega valor al resultado. Incluye: • • • •

•

Defectos, errores, omisiones. Preparación/Montaje. Sobreproducción, procesamiento, inventario. Transporte, movimiento, espera, demoras/retrasos.

Actividades que no agregan valor

Definición de “Valor” • Valor es todo lo que el cliente esta dispuesto a pagar; valor es creado por cualquier actividad que cambia la forma, apariencia o función de un producto o servicio • Cualquier actividad que NO adiciona valor es “desperdicio” y solo le adiciona gastos al producto • Lean se enfoca en la eliminación del “desperdicio” para reducir costo

Categoría de las Actividades • Todas las actividades deben de caer dentro de estas tres categorías: • Valor agregado • Muda Tipo I – No agrega valor pero es necesario (Toyota le llama: “Trabajo de Valor No Agregado” • Muda Tipo II – No agrega valor y se puede eliminar

¿ Bajo qué categoría cae – por mucho – la gran parte de nuestro tiempo y esfuerzo ?

MUDA = Desperdicio

Diferencia Crítica • Si se reducen las actividades de VA, se tiene como resultado una mejora mínima • Reduciendo desperdicio (NVA) se tiene una mejora considerable en el tiempo de proceso

VA

VNA

VA

VA

VNA

VNA

Tiempo de operación inicial

Mejora mínima

Mejora considerable

Disminuir desperdicio • Los clientes solo pretenden pagar por lo que les da valor • Agregar valor significa realizar un trabajo que el cliente esté dispuesto a pagar • Desperdicio significa agregar costo sin agrega valor • Existen diferentes tipos de desperdicio

Desperdiciando nos hacemos menos competitivos

9 Desperdicios

Re trabajos Re prioritización

Defectos

Talento de la gente

Movimiento Tipos de Desperdicio

Sobre Producción

Transporte

Espera

Inventario

Sobre producción • Ejemplos: • • • • •

Producir reportes que nadie lee Digitalización / Fotocopias de mas Mandar mail con el mismo documento varias veces Juntas inefectivas Meter información repetitiva en múltiples documentos • Realizar algo antes de que el cliente lo pida • Producir más de lo que se necesita • Realizar actividades más rápido de lo que se requiere • Hacer lo innecesario , cuando es innecesario y en una cantidad innecesaria

Defectos • Trabajo incorrecto , no se cumple con las especificaciones . Cualquier cosa que no cumple los criterios de aceptación. • Todo procesamiento requerido para crear un defecto y para corregirlo • Ejemplos: • Errores de datos de sistemas • Enviar documentación incompleta • Pérdida de documentos

Espera • Tiempo muerto al esperar por aprobaciones , insumos , papelería , copias , digitalizaciones, materiales, producto, personal , procesos, etc

• Ejemplos: • Esperar por cualquier cosa para realizar una actividad • Aprobaciones y firmas en exceso • Dependencias de otros para completar una tarea / actividad • Retrasos en recibir información

Transporte • Transportar algo o transportación de alguien por diferentes lugares de la compañía • Ejemplos: • • • •

Ir al almacén por algo… Caminar al piso de arriba a dejar un documento Caminar a la recepción por información Ir a la oficina del jefe de alguien que está en el piso de abajo

Re proceso • Hacer más trabajo o esfuerzo al trabajo necesario. • Esfuerzos que desde el punto de vista del cliente no le agrega valor al producto. Agregar pasos innecesarios a un proceso. • Redundancias

• Ejemplos: • • • •

Duplicar reportes o información Repetir datos en sistemas Revisar documentos constantemente Información duplicada

Inventario • Abastecimiento de material o información en exceso, más de lo necesario, normalmente para cubrir ineficiencias. Cualquier material o información retenida por algún período de tiempo. • Ejemplo: • • • •

Documentos en espera de ser firmados o procesados Documentos obsoletos Equipo obsoleto Compra excesiva de suministro

Movimiento • Cualquier movimiento de: personal, papel, intercambio electrónico, que no agregue valor al producto. Movimientos innecesarios. Muchas “manos”. • Ejemplo: • Buscar archivos de computadora • Buscar documentos en un escritorio / archivero • Repetidamente revisar manuales para información

Re priorización • Cualquier cambio en la agenda o en la asignación de actividades ya planeadas por una nueva priorización • Ejemplos: • Cuando algo no es una prioridad para alguien • Cambio en el orden de entrega de reportes y documentos por la urgencia del jefe

Talento de la gente • Cuando a las personas no se les explota su talento • Ejemplos: • Asignación de actividades que no agregan valor • No se pregunta a las personas como pueden mejorar sus actividades diarias

Dinámica Junta en Pino Suarez

Cambio de planes, urge otro proceso

No lo consultan para mejoras 2 días de trabajo completado

Impresora en el otro piso

Quinta firma

3 días de espera de aprobación

Corrección de memorándums

4 días de escritos en cola

Diagrama de Valor

Diagrama de valor El diagrama de flujo de valor añadido es un mecanismo para mejorar los tiempos de ciclo y la productividad mediante la separación visual de valor agregado de las actividades que no aportan valor añadido.

Diagrama de Valor Creación de un diagrama de flujo de valor agregado es muy sencillo, como se indica a continuación: 1. Lista de todos los pasos en el proceso de principio a fin. 2. Crear un diagrama con una caja para cada paso, en secuencia. 3. Calcular el tiempo actualmente necesario para completar cada paso del proceso, y añadir entonces a la caja. 4. Agregue el tiempo en cada casilla para obtener el tiempo total del ciclo. 5. Identificar los pasos que no agregan valor al proceso. Operaciones no de valor agregado incluyen: inspección, prueba, retrabajo, puesta a punto, movimiento del producto que no sea la entrega al cliente - cualquier actividad que no mejora la forma. 6. Mueva las cajas que representan los procesos que no aportan valor añadido a la derecha de los pasos que agregan valor. 7. Agregue el tiempo en cada uno de los procesos que no generan valor añadido para producir el no Valor Agregado de tiempo de ciclo.

Diagrama de Valor 8. 9. 10. 11. 12. 13.

14.

Agregue el tiempo en cada uno de los procesos de valor agregado para dar el valor agregado de tiempo de ciclo. Calcular el porcentaje del tiempo total del ciclo que está en función de las operaciones sin valor añadido. Es posible que desee construir un gráfico circular para comunicar el análisis. Identificar la configuración del proceso de destino mediante la evaluación comparativa y el análisis de las mejores en su clase. Diagrama del proceso de destino y determinar el objetivo de tiempo de ciclo total. Analizar los pasos que no agregan valor a determinar las medidas para reducir o eliminar estas operaciones. Analizar los pasos de Valor Agregado para identificar oportunidades de mejora e implementar medidas para reducir el tiempo de ciclo. Diagrama del proceso mejorado, comparar con el proceso de destino, e identificar las brechas para nuevas acciones de mejora en forma continua hasta que se logre el objetivo.

Ejemplo

Desglosamos las actividades sin valor

Controlar

Definir

Innovar

Measure Medir Analizar Analyze

Analizar • Análisis de Procesos • Tormenta de Ideas • Análisis de Causa & Efecto

Análisis de Causa & Efecto

Porqué se usan los Diagramas de Causa y Efecto • Para estimular las ideas durante una tormenta de ideas sobre posibles causas • Para comprender las relaciones entre las múltiples posibles causas • Para monitorear qué causas posibles han sido investigadas y qué causas contribuyeron significativamente al problema

Analizar

Cómo Crear un Diagrama de Causa y Efecto • • • • •

• • •

1. Se coloca el problema en la cabeza del pescado 2. Se identifican las posibles causas 3. Se marca cada hueso principal con una causa de alto nivel 4. Se debe preguntar ‘porqué?’ dicha causa debe estar presente y se colocan las posibles respuestas en huesos secundarios 5. Se procede a preguntar ‘porqué?’ para cada motivo sugerido hasta llegar a las causas raíz del problema 6. Se repite este proceso para los demás huesos principales 7. Se coloca el título, la fecha y el contacto (persona a contactar) 8. Se seleccionan las posibles causas para verificarlas con datos

Analizar

Diagrama de Causa & Efecto

Diagrama de Causa & Efecto Métodos

Máquinas

Mediciones

Efecto:

Materiales

Ambiente

Personal

Evite errores comunes Analizar

• Los problemas no se deben descomponer sólo en partes o Bomba elementos del proceso Interruptor

Energía Motor La bomba no funciona

• No utilice esta herramienta para colocar posibles soluciones

Motor Aumentar la especificación de durabilidad

Implementar mantenimiento periódico La bomba no funciona

Elaborar el diagrama causa-efecto de ¿porqué sabe mal el café de Ivania?

5 Por qués

5 por qués • "Cinco de por qués" es una técnica de análisis de causa raíz simple que consiste en preguntar "¿Por qué?" Hasta llegar a la raíz más profunda de un problema.

Memorial de Lincoln

Introducción • El monumento erigido en su honor es más de 63 metros de ancho y más de 33 metros de altura. Cuenta con una estatua de Lincoln en su centro que es más de 6 metros de altura y pesa 175.000 kg.

Problemática Hace varios años, los ejecutivos del Servicio de Parques Nacionales tuvieron un problema. La fachada de piedra del monumento se fue deteriorando y mostrando importantes signos de desgaste

Ejemplo ¿ Por qué la piedra se deteriora ? ¿ Por qué hay tantas palomas ? ¿ Por qué hay tantas arañas ? ¿ Por qué hay tantos insectos ? ¿ Por qué hay luz en las noches ? ¿ Por qué no habíamos usado insecticidas ?

Medir

Definir

Aprendizaje

Analizar

La Fase de Innovación Controlar

Innovar

Definir

Measure Medir

Analizar Analyze

Prueba Piloto

Generar Soluciones

Gran escala Original

Escoger las mejores soluciones

Prueba

Controlar

Definir

Measure Innovar • Generar y Medir Seleccionar Soluciones Analizar Analyze

Innovar • Lean Office • 5´S • VSM • POKA YOKE • TOC • KANBAN • SMED • Generar y seleccionar soluciones • Prueba Piloto

Oficina Esbelta

¿ Qué es oficina esbelta ? Es una manera sistemática para identificar y eliminar desperdicios a través de mejoramiento continuo haciendo fluir el producto, según lo jale el cliente en búsqueda de la excelencia de los procesos.

Herramientas • • • • •

5´s SMED POKAYOKE KANBAN VOC

5´S

¿ Qué son las 5´S ? • Es una metodología de origen japonés , que se basa en la organización y la limpieza de mi lugar de trabajo • 5´s es la base de cualquier metodología de mejora continua • ¿ Cómo puedo mejorar si no estoy organizado ? Antes

Después

Objetivo • Mejora el control • Mejora la ubicación de objetos • Mejora la ergonomía • Mejora la moral

SEIRI • Separar lo que sirve de los que no sirve.

• De lo que sirve, separar lo necesario de lo innecesario. • Definir un lugar donde poner temporalmente lo que no necesito, pero puede servirle a alguien.

• Decidir que se hará con lo que no sirve.

Ejemplo

Ejemplo

Beneficios de Separar y descartar • • • • •

Mejor distribución de recursos Aumenta espacio Eliminamos desperdicios Se descartan artículos obsoletos Reducción de inventarios

Ejemplo de implementación

Ejemplo de implementación

SEITON Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Definir nombre para cada clase de artículos. Decidir donde guardar las cosas, tomando en cuenta la frecuencia de su uso. Decidir como acomodar de tal manera que nos sea fácil detectar faltantes y reponer inventario (necesario).

Como Organizar

Ejemplo

Beneficios de señalar y ordenar • • • • •

Elimina tiempo de búsqueda Previene desabasto Mejora seguridad Minimiza errores Aumenta velocidad de respuesta y mejora.

Ejemplo de implementación

Ejemplo de implementación

Ejemplo de implementación

SEISO • Lugar limpio=lugar ordenado y saludable. • Limpiar la suciedad, la mugre y el polvo de toda maquinaria, pisos, paredes y lugar de trabajo.

• Al limpiar se pueden ir identificando desperfectos, tales como fugas de aceites, desajuste de tornillos.

Beneficios de sacar brillo y limpiar • • • • •

Evita accidentes Tomar acciones correctivas inmediatas Disminuye reparaciones costosas Lugar impecable Mejor imagen

Ejemplo de implementación

Ejemplo de implementación

Ejemplo de implementación

SEIKETSU • Se aplican principios de ergonomía para crear un ambiente de trabajo mas seguro y sencillo. • Estandarizar: • Un estándar o señalamiento, debe colocarse en un lugar visible. • Normas • Símbolos

Beneficios de Simplificar y estandarizar • • • •

Queda por escrito como mantener lo logrado Facilita el mantenimiento Asegura servicios con calidad consistente Sistemas autoexplicativos

Ejemplo de implementación • Panel 5´s herramienta como incentivo

Ejemplo de implementación

Ejemplo de implementación

SHITSUKE • Seguir estándares • Se pone a prueba la disciplina para sostener las mejoras logradas . • Auditorias

Empresas con 5’s

Beneficios • Ayudar a las persona a adquirir autodisciplina • Ayudar a detectar productos defectuosos y excedentes de inventario • Reducir el movimiento innecesario y el trabajo agotador • Mejorar la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación • Tener un efecto positivo en la moral • Reducir los accidentes y enfermedades de trabajo

Auditorias

Ejemplos

Ejemplos

Ejemplos

Ejemplos

Ejemplos

Ejemplos

¡ Implementa 5 ´S !

Comentarios

Flujo continuo

Beneficios • El proceso trabaja a la misma velocidad , al mismo tiempo • Esta balanceada la carga de trabajo • Se eliminan esperas

POKAYOKE

Poka Yoke • Poka: Inadvertido • Yokeru: Evitar • Conocido como: • A prueba de errores • A prueba de equivocaciones

Dos acercamientos a los errores • Los errores son inevitables • Pueden ser detectados en inspecciones finales o en el peor de los casos pueden ser detectados por el consumidor • Los defectos de los errores pueden ser eliminados

Diferencia entre error y defecto Error

Defecto

Tipología en diez categorías

Tipología en diez categorías

Aplicación de dispositivos a prueba de errores en todo momento Cuando un defecto …

Corre el riesgo de ocurrir

Ya ocurrió

Dispositivo a prueba de errores

Dispositivo a prueba de errores Advertencia Señales que adviertan que algo va a ocurrir

Advertencia Señales que adviertan que algo ha ocurrido

Paro Las operaciones se detienen cuando un defecto es pronosticado

Paro Las operaciones se detienen cuando un defecto es detectado

Control Que aun los errores Provocados sean imposibles

Control Las partes con defecto no pueden continuar el proceso

Dinámica

Características que un Poka Yoke debe cumplir Responda

Si

No

¿ Previene la recurrencia?

□ X Check □X Check □ X Check □ X Check □ X Check □X Check □ X Check

□ Check □ Check □ Check □ Check □ Check □ Check □ Check

¿ No es muy cara su implementación ?

¿ Hecho en base a la experiencia y al ingenio ? ¿ Es fácil de usar? ¿ Es fácil de implementar ? ¿ Es fácil de mantener y es durable ? ¿ No interrumpe la operación?

POKAYOKE

PUMA BIKE

Evasive alarm clock

POKAYOKE iPod Shuffle Light Sensor

POKAYOKE Forecasting Umbrella

Doors Locks

POKAYOKE Electronic Arcticle Surveillance

Credit Card reminder

Anti Poka Yoke

Anti Poka Yoke

Anti Poka Yoke

mar-12

ene-12

nov-11

sep-11

jul-11

may-11

mar-11

ene-11

nov-10

sep-10

jul-10

may-10

mar-10

ene-10

nov-09

sep-09

jul-09

may-09

mar-09

ene-09

Errores documentales % de eficiencia documental

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

% de eficiencia documental

20%

10%

0%

Errores documentales Tipo de errores

Número de errores documentales

140

Suma de Número de Errores

25 %

120

8 100

20

Mes 46 % 3 29

80

23

64 % 1 17

80 % 1

10

60 29

19

21

25

40

16 18

21

28

20

4 1 2 1

0

16 1 5

Cancelacion Espacios

Nueva forma de cancelar.

12 7 1

Firma

18

1 9

6 3 3 1

Datos erroneos

11 6

5 9 6 3 2

1 11 1 4 8

3 4 10 5

Otros

Remarcar

IMF

Falta Doc

Tipo de errores Tipo de error

Diciembre Noviembre Octubre Septiembre Agosto Julio Junio Mayo Abril Marzo Febrero Enero

Errores documentales Visual Managment systems :

Developing an analysis to eradicate the human error, by classifying the diverse error types: 1. knowledge gaps 2. Memory gaps

Determine the methodology used to avoid errors. 1. Safe

2. Error Prevention

3. Inconsistency 4.Application 5. omission

3. Capacity of recovery

4.redundancy

Poka yoke tools

Errores documentales

Teoría de restricciones

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Apuntará folio Colocar clip Firmar Pegar etiqueta Colocar puntos Colocar hoja Engrapar Colocar post it Colocar revisado en post it

Historia • En los años 80´s el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro la “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricción” (Theory Of Constraints)

Tipos de Restricciones • Restricciones físicas:

• Restricciones de mercado

• Restricciones de políticas

Teoría de Restricciones IDENTIFICAR la Restricción Decidir como EXPLOTAR la restricción

SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior ELEVAR la restricción

¿ Hay una nueva restricción ?

Identificar la restricción

Explotar la restricción

Subordinar a la restricción

Elevar la restricción

REPETIR

¿ Qué cambiarías ?

Después

SMED

SMED SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de formato en (pocos) minutos Externas Externas Externas Internas Internas

Fase mixta Internas

Eliminamos las actividades externas

Fase división Internas

Convertimos actividades internas en externas

30 % a 50 % de reducción

75 % de reducción

Transferencia Internas

Mejora

Minimizamos actividades internas y externas

90 % de reducción

Ejemplos de SMED

SMED (1)

SMED Uno de los conceptos fundamentales para la obtención de SMED es conocer la diferencia entre lo que puede hacerse antes de parar la producción y lo que debe hacerse una vez que la producción se haya parado

Cambios Externos Actividades que pueden hacerse mientras la máquina está operando, como por ejemplo, regresar piezas a su almacén después de utilizarlas y traer otras nuevas

Cambios Internos Actividades que puede hacerse mientras la máquina está parada, como eliminar y colocar repuestos

5 Pasos para conseguir SMED 1. Definir elementos internos y externos 2. Eliminar elementos externos de los tiempos de cambio 3. Convertir (cambiar) tantos elementos internos como sea posible en elementos externos 4. Reducir los elementos internos restantes 5. Reducir los elementos externos

Paso 1: Definir los elementos Internos y Externos

Paso 2: Eliminar los elementos externos Todos los elementos externos se eliminan del tiempo de cambio de formato. • Utilizar hojas de comprobación de cambio de formato para asegurar que todo esta disponible • Utilizar carros hechos a medida para cambios de formato • Asegurar que todo el equipo necesario y la gente estén preparados

Paso 3: Convertir elementos internos en elementos externos • Precalentamiento • Dimensionado • Repuestos • Eliminación de limpieza

Paso 4: Reducir los elementos internos restantes • Eliminar ajustes. • Utilizar acoplamientos en un único giro • Utilizar mecanismos de movimientos únicos

• Eliminar movimientos innecesarios • Utilizar operaciones paralelas

Paso 5: Reducir los elementos externos La fase final para conseguir SMED es la reducción de los elementos externos restantes

SMED

Beneficios del SMED Reducción del tiempo de cambio

Reducción del tamaño de lote

Reducción del Lead Time

Reducción del inventario

Mayor rotación de capital

Mayores ciclos de aprendizaje

Mejora la calidad

Mayor flexibilidad

Mejor servicio al cliente

Ejemplo • Fabricación de tabletas • Cuello de botella el secado de tabletas • No puede haber mezcla de medicamentos

KANBAN

KANBAN Es un sistema basado en señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.

Par Level vs Kanban Material: 1. Un recipiente de plástico. 2. Veinte fichas , para representar a los suministros. 3. Dos bolsas de plástico con cierre hermético. Las usaremos en la parte Kanban de la simulación. 4. Una hoja de recolección de datos. 5. Un cronómetro.

Voluntarios • Un usuario. Esta persona estará consumiendo las provisiones sobre la base de la programación prevista . Él simplemente quitará el número necesario de elementos del contenedor. • Un registrador de datos. Esta persona realizará la gestión de la hoja de recolección de datos y registrará los resultados a medida que ocurren. La simulación durará cinco días de consumo. • Un temporizador. Esta persona será responsable de mantener un registro del tiempo (en segundos) para las diversas actividades durante la simulación, y para informar sobre los resultados al registrador de datos. • Administrador de suministros . Esta persona reemplazará los suministros, por el método de Nivel Par primero y luego el método Kanban.

Nivel Par Almacén General

Enfermer ía

1 0

1 0

Día

Cantidad Usada

Lunes

2

Martes

2

Miércoles

4

Jueves

2

Viernes

1

Métrica Número de suministros contabilizados por día Tiempo empleado para contar suministros (Segundos) Número de reposiciones Tiempo empleado en reponer el material (segundos)

Par

KANBAN

Diferencia

%

Evaluar Soluciones • Algunos tipos de soluciones son inherentemente más efectivas que otras…

Dispositivos de seguridad física y de procedimientos

Diseñar la solución del problema – Cometer errores no es una posibilidad

1

Entrenamiento Supervisión Comunicación

• Entre más las soluciones dependan del esfuerzo humano, más propensas serán al error humano

2

3

Innovar

Evaluar Soluciones

Innovar

Bajo

 Al trazar las ideas en esta matriz, se pueden identificar las prioridades rápidamente

Alto Beneficio

• Si hay un ganador obvio en las ideas propuestas, se escoge esa idea • Si no hay una opción clara, se debe tratar de evaluar cada idea teniendo en cuenta: • La magnitud del beneficio • La dificultad o el costo Se necesita de su implementación esfuerzo extra

Lo rápido gana Baja

Alta Dificultad

Votación Múltiple • Cuando se trabaja con un grupo de personas, es importante escuchar la opinión de cada uno para escoger las soluciones • Una manera sencilla de lograr esto es la votación múltiple:

• Se resume cada idea en un rotafolio • Se da a cada participante del equipo el mismo número de puntos adhesivos (generalmente de 3 a 5 cada uno) • Cada uno coloca los puntos sobre las ideas que prefieren

• Se pueden distribuir los puntos en varias ideas o colocarlos todos en una sola idea si ésta le parece genial!

Innovar

Controlar

Definir

• Prueba Piloto Innovar Measure Medir Analizar Analyze

• Innovar • Generar y seleccionar soluciones • Prueba Piloto

¿Porqué se hace una Prueba Piloto? Innovar

• • • • •

Mejorar la solución Comprender los riesgos Validar resultados esperados Pulir la implementación y lograr aceptación Identificar problemas de desempeño que anteriormente eran desconocidos

• Y el MEJOR motivo… • Casi siempre se ahorra tiempo y esfuerzo a la larga

Medir

Definir

Aprendizaje

Innovar Analizar

La Fase de Control Controlar Definir

Mejorar

Estandarizar & Documentar Training Manual

Training Curriculum

Fill to here

Measure Medir Analizar Analyze

Evaluar Resultados .

Monitorear utilizando Gráficos de Control s = Cp =

UCL

.

LCL

3.7 1.4

s = 2.7 Cp = 0.4

Controlar • Estandarizar y documentar • Gráficos de Control • Evaluar resultados Controlar

Mejorar

Definir

Measure Medir Analizar Analyze

Estandarización & Documentación

Estandarización & Documentación • Cerciorarse que los elementos importantes de un proceso sean llevados a cabo de manera uniforme en la mejor forma posible • Solamente se efectúan cambios cuando se tengan datos que muestren que esa alternativa es mejor • La documentación es la clave • Asegurarse que se use documentación actualizada estimula el uso continuo de métodos estandarizados

• Discusión • ¿Qué imágenes les vienen a la mente cuando piensan en estandarización de procesos?

Controlar

Estandarización de procesos

Estandarización Se conoce como estandarización al proceso mediante el cual se realiza una actividad de manera estándar o previamente establecida. Un estándar es un parámetro más o menos esperable para ciertas circunstancias o espacios y es aquello que debe ser seguido en caso de recurrir a algunos tipos de acción.

Ejemplo Proceso Actual 2 ml Se observaron a 21 personas que revisan las ampolletas, se encontró lo siguiente: • 7 métodos distintos • 100 % revisa presencia de Banda • 100 % revisa etiqueta chueca • 100 % revisa legibilidad del codificado • 30 % revisa fondo • 15 % revisa punta de ampolleta • 30 % revisa textos • Velocidad de 55 piezas/minuto

Cumple con PNO JEA-TEC-012-3ª

Ejemplo

Ejemplo Análisis Proceso Actual Se analizó el proceso actual y se hizo un diagrama de valor y se eliminaron las actividades que no agregan valor al producto.

Para cumplir el PNO:

Diagrama de Valor Revisión de codificado

Revisión de Banda

Revisión de Etiqueta Revisión de Textos

Revisión de fondo

Revisión de punta

Ejemplo Proceso Propuesto El comité definió el siguiente proceso: Revisión del lotificado de la primera ampolleta contra la orden de producción

Revisión de SOLAMENTE codificado y de la etiqueta

Ejemplo

Ejemplo Velocidad de Revisión de Ampolletas de 2 y 5 ml 100

95.1 85.5

90 80

80

80

87.9 80

55

55

80

Velocidad pzas/min

70 60 55 50

55

Antes de estandarizar

40

30 Meta

20

Velocidad

10

Antes

0 Promedio 16-Oct-08 Promedio 07-Nov-08

Promedio general

Fecha

Ejemplo

Dinámica • Dos voluntarios • Dos operarios

Estandarizamos

Estandarización + Pokayoke

Elaboración De Hojas Guía

OBJETIVO • Describir los pasos para la elaboración y actualización de Procedimientos Normalizados de Operación con el propósito de asegurar que todos los departamentos y áreas operativas unifiquen criterios en la elaboración de sus PNO´s.

DESARROLLO. • Material y Equipo

Pasos del Desarrollo de la Hoja

Desarrollo • Tabla 1 Elementos de la Hoja • Encabezado

a) Tipo de documento: Hoja Guía

Desarrollo • Tabla 1 Elementos de la Hoja Guía • Encabezado

b) Fecha de emisión: Fecha en la cual el documento terminado y su ciclo de Aprobación.

Desarrollo • Tabla 1 Elementos de la Hoja Guía • Encabezado

c) Fecha de aplicación: Fecha en la cual el documento entra en vigor, esta fecha es colocada en forma automática al publicar el documento.

Desarrollo • Tabla 1 Elementos de la Hoja Guía • Encabezado

d) No. De Revisión: Es el número en el cual se encuentra la versión vigente del PNO, Número consecutivo del documento o trazabilidad.

Desarrollo • Tabla 1 Elementos de una hoja guía • Encabezado

e) Código del documento: Etiqueta de identificación, este lo asignara el personal correspondiente Administrador del Sistema.

Desarrollo • Tabla 1 Elementos de una hoja guía • Encabezado • Tabla 1.1 Codificación de PNO´s Regionales

Código

Área

PRO-CON-XXX

Departamento de Contabilidad

PRO-DIS-XXX

Departamento de Distribución

PRO-VST-XXX

Departamento de Visitas Técnicas

PRO-OPS-XXX

Departamento de Operaciones

PRO-COM-XXX

Departamento Comercial

PRO-DRH-XXX

Departamento de Recursos Humanos Departamento de Vigilancia

PRO-VIG-XXX

PRO-SGC-XXX

Departamento de Gestión de Calidad

Sistema

de

Desarrollo • Tabla 1 Elementos de una hoja guía • Encabezado

f) Firma y fecha de elaboración, revisión, aprobación y autorización: Los Procedimientos Normalizados de Operación son firmados en los recuadros superiores del PNO que indican ELABORÓ, REVISÓ, APROBÓ.

Desarrollo • Tabla 1 Elementos de una hoja guía • Encabezado

g) Título: Indica en forma rápida y concisa el motivo del procedimiento.

Desarrollo • Tabla 1 Elementos de una hoja guía • Objetivo

Indica en forma breve, clara y especifica el propósito del PNO.

Desarrollo • Tabla 1 Elementos de una hoja guía • Desarrollo

Generalidades: Considera todos los riesgos y el equipo necesarios para evitarlos, indicar las medidas básicas de seguridad y de medio ambiente para la ejecución de la actividad o tarea.

Desarrollo Desarrollo de la hoja guía: Describe de manera Infinitiva, concreta, objetiva, clara, lógica y completa la forma en que el procedimiento se lleva a la práctica, considerando lo siguiente:

¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Quién?, ¿Cuándo? Y redacta en idioma español utilizando el tiempo presente infinitivo del verbo (Ejemplo: Escribir, Revisar, Realizar).

Elementos de la hoja guía

Desarrollo • Tabla 1 Elementos de una hoja guía • Diagrama de flujo • Se realiza una estructura de bloques que resume la secuencia de actividades de la hoja guía PNO, esta tendrá que estar dentro de la estructura del procedimiento y no como archivo adjunto. • Seguir los elementos de la tabla 1.3

Desarrollo Título

Colocar un título al diagrama de flujo Inicio/Fin Proceso

Decisión

Símbolos

Documento

Conector con otro paso o proceso Conector de símbolos. Para realizar los diagramas de flujo use PowerPoint.

Desarrollo Titulo Colocar un título al diagrama de flujo Responsabilidad Indica los puestos y actividades que tienen algún es compromiso respecto al procedimiento a implementar. Documentos de referencia Referencias Bibliográficas

Espacio donde se colocan los procedimientos que son empleados como ayuda o se encuentran relacionados con el PNO elaborado. En caso de que aplique, se citan las referencias bibliográficas en las cuales se basa el procedimiento.

Desarrollo • Tabla Formato de tabla para histórico de cambios. Titulo Histórico de Cambios

Colocar un título al diagrama de flujo Secuencia cronológica de la creación y cambios del documento. En donde se indica el número de revisión y tipo de cambio, descripción del cambio, número de folio de la solicitud de cambio.  Se pondrán todos los cambios realizados a los documentos. Ver tabla 1.4 para su formato

Tabla 1.3 Formato de tabla para histórico de cambios.

Desarrollo

Desarrollo • Tabla 2 Formato del documento Tipo de letra Arial Tamaño de Los PNO´s se deben escribir a tamaño 10, los títulos letra de contenido se escriben en arial en negrita y en tamaño 11. Justificado En la elaboración de PNO´s el documento deberá estar justificado, incluso tablas y formatos.

Desarrollo • Tabla 2 Formato del documento Numeración

Otro idioma

Dentro del desarrollo del Procedimiento se debe distinguir cada actividad utilizando esquema numérico hasta cuatro niveles y después con letras minúsculas iniciando con la (a). Nota importante: si utiliza el formato de tablas no es necesario el sistema numérico. En caso de que se requiera la versión en inglés, el PNO debe estar escrito a dos columnas, la izquierda en español y la derecha en inglés.

Desarrollo Desarrollo del Procedimiento. Elaboración de un PNO. PASO

DESCRIPCIÓN

RESPONSABLE

3

Revisa la ortografía del documento y envía a revisión al administrador del Sistema de Gestión de Calidad para asegurar que la estructura del documento esta correcta.

Elaborador

Desarrollo Desarrollo del Procedimiento. • Modificación de procedimientos PASO 1

DESCRIPCIÓN Identifica la necesidad de modificar un documento y el tipo de cambio a realizar. Importante: Todos los cambios realizados deberán de encontrarse resaltado en color AZUL, con la finalidad de poder distinguirlos.

RESPONSABLE Elaborador

Desarrollo •

Capacitación

Una vez que se haya autorizado , será necesario dar una capacitación del mismo siguiendo lo descrito en el PNO “Entrenamiento y plan de capacitación” vigente, asegurándose de capacitar a todo el personal involucrado en el alcance y matrices de capacitación, programando las sesiones correspondientes. •

5 . Anexos • Formato de capacitación • Plantilla de elaboración de documentos • Formato de Solicitud de cambios

Controlar • Estandarizar & Documentar • Gráficos de Control • Evaluar Resultados Controlar

Mejorar

Definir

Measure Medir

Analizar Analyze

Gráficos de Control

Gráficos de control 501

Historia El concepto de control estadístico del proceso (SPC) fue inicialmente desarrollado por el Dr. Walter Shewhart en los laboratorios Bell a finales de los 1920's.

Historia El Dr. W. Edwards Deming fue quien lo extendió a lo largo de las industrias en Japón ,después de la II Guerra Mundial .

Tipos de variación • Un requisito previo para la reducción de la variabilidad es una comprensión completa de su fuente. • El Dr. Shewhart identificó dos fuentes de variación del proceso: • Variación que es inherente en el proceso, y estable en el tiempo • Variación no controlada, que es inestable en el tiempo

504

Tiempo

Tipos de variación Variación de causa especial (VCE) (Inestable e impredecible)

Variación de causa común (VCC) (Estable y predecible)

–

15— –

10— – 5— – 0— Intento

Tipos de variación • El Dr. Shewhart diseñó los gráficos de control para graficar datos en el tiempo e identificar tanto la variación de causa común y la variación de causa especial. • Su distinción es muy importante, debido a la mejora requerida. • La variación de causa especial está ligada a los acontecimientos y la variación común es el resultado del sistema. • Los gráficos de control son la expresión de la "Voz del Proceso." 506

Beneficios • Los gráficos de control proporcionan una mejor comprensión del comportamiento del proceso , que a su vez proporciona un mejor apalancamiento para reducir la variabilidad del proceso. • Los límites de control nos ayudan a distinguir las señales (causas especiales) del ruido (la variación de causa común) sobre la base de la recopilación de datos y estrategia de análisis . • Los gráficos de control son más poderosos que los gráficos de tendencias , ya que proporcionan una base para evaluar la estabilidad de la variación y la media . 507

Beneficios • Con la presentación de los datos en un contexto basado en la estadística somos capaces de tomar mejores decisiones con respecto a la gestión de la mejora de procesos . • Una de las ventajas importantes de control estadístico de procesos es la evitación de SUPERCONTROL. • Los límites de control para un proceso se basan en datos actuales, y son influenciados por la estrategia ( subgrupos ) de muestreo. Los límites de control se basan en lo que es el proceso , no en lo que creemos que el proceso debe ser .

508

Límites de control Se usan para identificar la variación de causa especial que no se debe al proceso. Estos límites se expresan como líneas trazadas por arriba (límite de control superior) y por debajo (límite de control inferior) la tendencia central del proceso. Los puntos que se encuentran fuera de los límites indican problemas potenciales.

Límites de control Basado en datos empíricos , Shewhart descubrió que los límites de control establecidos en 3 desviaciones estándar de la media proporcionan el equilibrio más económico entre los riesgos de falsas señales y las señales no reconocidas. Esta observación es válida independientemente de la forma de la distribución subyacente proceso.

510

Límites de control Como se muestra , 99-100 % de las observaciones de cualquier distribución de una población homogénea caerá dentro de más o menos 3 desviaciones estándar, independientemente de la forma de la distribución :

511

Límites de control En tres desviaciones estándar de la media en cualquier dirección , el 99,7 % de una población distribuida normalmente es capturada por la curva. Por lo tanto , un valor de medición más allá de 3 desviaciones estándar indica que el proceso se ha desplazado o se vuelva inestable).

Límites de control Ahora , la distribución de la muestra se puso de lado , y las líneas que denotan la media y ± 3 desviaciones estándar se extendieron. Esta construcción forma la base de la gráfica de control. Datos de series de tiempo representados en esta gráfica se pueden comparar con las líneas, que ahora se convierten en límites de control para el proceso, como se muestra a continuación.

Pasos para realizar un gráfico de control 1. Seleccionar los datos a ser controladas 2. Seleccionar el tipo de gráfico de control adecuado 3. Establecer un sistema de recolección de datos 1. 2.

Definir subgrupos Desarrollar formatos para recolección de datos

4. Preparar procedimientos estándar para desarrollar los gráficos 5. Verificar que el sistema de medición sea repetible y reproducible 6. Mejorar el Sistema de Medición 7. Recolectar datos 8. Capacitar al personal para interpretar los resultados

Paso 1: Seleccionar las variables críticas a ser controladas • El control estadístico de procesos se basa en el análisis de los datos, así que el primer paso es decidir qué datos se recogen. • Hay dos categorías de gráfico de control que se distinguen por el tipo de datos utilizados: • Variable (continuo) Datos variables proviene de las mediciones en una escala continua, tales como: temperatura, tiempo, distancia y peso. • Atributo (discreta). Atributo datos están basados ​en distinciones discretas tales como bueno / malo, porcentaje defectuoso, o el número de defectos por cada cien.

Nota: Utilizar datos continuos siempre que sea posible, ya que confiere una mayor calidad de la información - no se basa en distinciones a veces arbitrarias entre lo bueno y lo malo.

Paso 2: Seleccionar el tipo de gráfico de control adecuado

Paso 3: Establecer un sistema de recolección de datos El uso efectivo de los gráficos de control depende del plan de muestreo , ya que la estrategia de realizar subgrupos, determina directamente la sensibilidad , y por lo tanto la utilidad , de la gráfica de control . Sin una estrategia de subgrupos racionales, los gráficos de control no contestarán las preguntas correctas (por ejemplo, ¿cuál es la fuente de variabilidad ? ) . La organización de los subgrupos se establece generalmente a la muestra un subconjunto de la población, dentro de las condiciones relativamente homogéneas - una pequeña región de tiempo , espacio , o de salida . 517

Tamaño de la muestra

Tamaño de la muestra Estadístico o gráfica Datos continuos (Estimar promedios)

Tamaño mínimo recomendado De la muestra (n)

 2s  n   d  2

Proporciones

2

2 n    p1 p  d

Histograma

50

Gráfico de Pareto

50

Gráfico de dispersión

24

Gráfico de control

24

Muestreo aleatorio estratificado • Este tipo de muestreo es apropiado cuando es importante que distintos subgrupos dentro de la población sean adecuadamente representados en las muestras • Se asegura que cada muestra representa a cada grupo en la misma proporción que la población si: • El número de unidades de cada grupo en la población es conocida • Un número proporcional de cada grupo es seleccionado

Population

Sample

Muestreo aleatorio estratificado • Típicamente los grupos se estratifican en : • • • •

¿Qué ? : Equipos, productos , máquinas ¿Dónde?: Planta, área ¿Cuándo?: Turno, Paso del proceso , mes , semana , día ¿Quién ? : Persona, departamento , proveedor

Muestreo aleatorio estratificado

Por comprador

Estratificar nos ayuda a enfocarnos donde debe de ser

Tiempo de entrega de un bien

Por servicio

Por proveedor

Recolectamos muestra • Entrenamos a los recolectores de datos para que nos den la siguiente información: • • • • •

Fuente Nombre de la persona que nos da la información ¿Cómo los datos fueron recolectados? ¿Dónde los datos fueron recolectados? Período en el que los datos fueron cubiertos

Resumen del muestreo • El muestreo nos ayuda a responder preguntas sin mirar todos los datos • En el muestreo se toman porciones de datos y se realizan inferencias de los parámetros de la población • El tamaño de la muestra depende de la precisión deseada y de la cantidad de variación en el proceso. • La representatividad es tan importante como el tamaño de muestra

Estrategias de muestreo • Muestreo sistemático (Población o Proceso)

Población o proceso Muestras

Se preserva el orden por

tiempo

• Muestreo por Subgrupos (Proceso)

Proceso

9:00

9:30

Muestras

10:00

10:30

Se preserva el orden por tiempo

Subgrupos en los gráficos de control El énfasis en la minimización de la variación dentro de los subgrupos , surge del papel central que desempeñan los subgrupos en la determinación de los límites de control . Los límites de control se determinan por la variación dentro de los subgrupos ( los rangos de los subgrupos individuales determinan el rango de la media , que determina los límites de control ) . Por lo tanto la variación dentro de los subgrupos establece la capacidad del gráfico para calibrar la variabilidad entre los subgrupos . En otras palabras, la gráfica de control para promedios ( x - bar) responde a la pregunta : " ¿Las medias de subgrupo varían más de lo debido (en base a la variación dentro de los subgrupos ) ? " Asimismo, el gráfico de rangos responde a la pregunta : " ¿Es la variación dentro de los subgrupos consistentes en el tiempo del subgrupo al subgrupo (de nuevo, en base a la variación dentro del subgrupo) ? "

526

Ejemplo Considere una planta que produce piezas mecanizadas de latón. Hay tres máquinas utilizadas para producir la misma parte. La planta opera las tres máquinas en dos turnos, como se ilustra a continuación:

527

Ejemplo La característica en cuestión es la longitud de la parte. Supongamos que el equipo Lean Six Sigma trabaja para reducir la variabilidad en esta parte , y ha decidido mantener las gráficas separadas por turno debido a la diferencia de horario y la diferencia en los operadores. La pregunta que queda es si el subgrupo debe ser establecido por la máquina o a través de las máquinas.

528

Ejemplo - Datos La siguiente tabla muestra las mediciones de seis unidades de la muestra de la salida de cada máquina:

529

Ejemplo - Estrategias En cuanto a los datos, es evidente que existe la mayor variación entre máquinas (o entre operadores de máquinas - que no sabemos en este punto). ¿Qué estrategia de sub agrupamiento indicaría más alta variación dentro del subgrupo? ¿Qué estrategia produciría la variación más baja dentro del subgrupo? Veamos un ejemplo. El siguiente diagrama muestra los resultados del establecimiento de subgrupos a través de máquinas (Estrategia de subgrupos A). 530

Ejemplo - Estrategia A El siguiente diagrama muestra los resultados del establecimiento de subgrupos a través de máquinas (Estrategia de subgrupos A).

531

Ejemplo - Estrategia B Ahora, veamos la Estrategia B de subgrupos: una estrategia de subgrupos dentro de la máquina (o el operador, según sea el caso):

532

Ejemplo – Estrategia B Ahora vemos una imagen muy diferente de la variabilidad. Sin embargo, los subgrupos varían en longitud promedio por un grado mayor (14,6 a 15,87). En virtud de esta estrategia de subgrupos, la variación es entre los subgrupos en lugar de dentro de ellos.

533

Ejemplo – Gráficos de Control Veamos el impacto en nuestros gráficos :

534

Ejemplo – Resultados La Estrategia A captura la variación dentro de los subgrupos , entonces, el rango es mucho mayor, y los límites de control , tanto para la gráfica de los promedios y para la gráfica de rangos son mucho más amplias que las desarrolladas utilizando de subgrupos de la Estrategia B. Los límites de control son muy amplios en el primer set de gráficos, que solo un importante cambio en el proceso tendría que llevarse a cabo para generar una condición fuera de control. La variación en el proceso está bloqueado por la estrategia de subgrupos , haciendo que el primer conjunto de gráficos sea insensibles a los cambios . 535

Ejemplo – Resultados La segunda estrategia de subgrupos muestra efectivamente la variación de interés , que está entre las máquinas , y pone en relieve que la variación a través de los límites de control sean más sensibles . Los promedios de la segunda gráfica indica que el proceso está fuera de control. En este caso, la inestabilidad es el resultado de diferentes niveles medios de rendimiento entre las tres máquinas .

Más allá de la estrategia de subgrupos , que determina el marco de la muestra , el plan de muestreo debe garantizar también que los subgrupos se recogen al azar como (por ejemplo, no al mismo tiempo todos los días , no al final de una bobina única ,no solo después de la puesta, etc ) .

536

Muestreo por subgrupos vs sistemático • Sistemático

• Volumen bajo • Procesos administrativos • Utilizado para gráficos de control individuales • Compara muestras consecutivas para estimar variación de causa común

• Subgrupos

• Volumen alto del proceso con una base racional para formar sub grupos , tales como temporada alta , fin de mes , etc • Promedios de la variación dentro de cada subgrupo para estimar la variacion de causas común • Utiliza gráficos X-barra R • Subgrupos de tamaño 1 es equivalente al muestreo sistemático

Ejercicio

538

Paso 4: Preparar procedimientos estándar para desarrollar los gráficos

539

Paso 5: Verificar que el sistema de medición sea repetible y reproducible Un paso crítico, pero a menudo pasado por alto, en el proceso es calificar el sistema de medición. Ningún sistema de medición existe sin error de medición. Si ese error supera un nivel aceptable, los datos no pueden ser objeto de decisiones de forma fiable.

540

Paso 6: Mejorar el Sistema de Medición Después de medir la capacidad del sistema de medición, se deben tomar medidas para hacer frente a las posibles deficiencias. Esto puede implicar acciones como: • Actualización de los equipos para mejorar la resolución • La documentación de los procedimientos informales • La capacitación de los evaluadores.

541

Paso 7: Recolectar datos y realizar gráficos de control

1.

Recolectar datos

542

Gráficos X-barra R (I –mR) para individuos 543

Gráficos de Control para observaciones individuales - XmR Mientras un gráfico básico de tendencia es útil para sacar conclusiones generales sobre el desempeño a través del tiempo , y algunas señales pueden ser aisladas de la variación normal , esas conclusiones son limitadas. Adicionar los límites de control proporciona una herramienta más potente para clasificar las señales de ruido. Esto se puede hacer a cualquier serie de tiempo de datos , y es ampliamente aplicable a muchos procesos , utilizando ya sea datos continuos ( variable) o discretos ( atributo ) . En particular , en el servicio o procesos transaccionales donde hay un solo cargo por período ( tamaño del subgrupo = 1 ). 544

Gráficos de Control para observaciones individuales - XmR • Debido a la diferencia de período a período , es utilizado para calcular los límites de control , estas gráficas se llaman Gráficos XmR . • “X” se refiere a la observación del período, y “mR” representa el Moving Range . • El Moving Range a menudo no se muestra ya que su valor principal es servir como base para el cálculo de los límites de control en el gráfico X . • Gráficos XmR también pueden ser I- gráficos, o gráficos por individuos. 545

Construyendo un gráfico XmR Paso 1. Trace los puntos de los datos individuales en una serie en el tiempo. Puede crear un gráfico de control significativo con tan sólo 6-7 puntos , aunque un tamaño de muestra más grande ( 20 o más ) proporcionará una mayor fiabilidad. Paso 2. Utilice los valores individuales , para calcular la media , o X- barra . Llevar el valor X- barra , como la línea central en el gráfico de observaciones individuales.

546

Construyendo un gráfico XmR Paso 3. Determinar el Moving Range para cada período ( el valor absoluto de la diferencia entre los valores individuales sucesivos ) y trazar este valor en un gráfico en el tiempo. Paso 4. Calcular el promedio (media) del Moving Range ( mR ) . Este valor también se conoce como mR-barra (barra indica el promedio). Trazar este valor como la línea central en la gráfica de Moving Range.

547

Construyendo un gráfico XmR Paso 5. Calcular el Límite Superior de Control del Gráfico X o Límite Superior Natural del Proceso:

LSC X = X- barra + ( 2.66* x mR - barra ) Trace el límite de control superior en el gráfico X *Nota: el valor 2.66 es una constante que se derivó de la aproximación de tres desviaciones estándar cuando se multiplica por la media del Moving Range. 548

Construyendo un gráfico XmR Paso 6. Calcular el Límite Inferior de Control , o Límite Inferior Natural del Proceso:

LIC X = X- barra - ( 2.66 x mR - barra ) Trace el límite inferior de control en el gráfico X

549

Construyendo un gráfico XmR Paso 7. Calcular el Límite Superior de Control de la gráfica Moving Range:

LSC mR = 3.27 x mR- barra Trace el límite de control superior en el gráfico mR .

550

Estabilidad del proceso Después de establecer los límites de control, el siguiente paso es evaluar si el proceso es estable en el tiempo (en control). Esta determinación se realiza mediante la observación de los patrones en los datos y la aplicación de ocho reglas simples para identificar una condición de fuera de control. Nota: Fuera de control no es igual a "malo". Los gráficos de control son a menudo más potente cuando se utiliza de forma proactiva para evaluar cambios en el proceso previsto. Así que la inestabilidad puede indicar un cambio de proceso favorable! 551

Interpretando gráficos de control LSC

Media del proceso

LIC

Zona A = Externa Zona B = Media Zona C = Interior

Interpretando gráficos de control Error Tipo 1 Puntos Fuera de límites

Error Tipo 4 Tendencias oscilatorias

Error Tipo 2 Corridas

Error Tipo 5 2 de 3 puntos en zona A o más allá

Error Tipo 3 Tendencias crecientes o decrecientes

Error Tipo 6 4 de 5 puntos en zona B o más allá

Interpretando gráficos de control Error Tipo 7 Adhesión a la línea central

Error Tipo 8 Adhesión a los límites de control

Ejercicio El hospital Santa Clara está evaluando los niveles de dotación de personal con el fin de reducir el tiempo de espera. En el archivo en Excel HospitalSantaClara.xlsx se muestra el volumen de pacientes diarios .El Director de Emergencias piensa que el volumen puede estar aumentando, pero no hay pistas que indican un cambio en el proceso. Le gustaría saber si los datos recientes son el resultado de la variación normal de azar (ruido) o una señal de una causa especial. Realizar el gráfico XmR .

555

Ejercicio • Stat → Control Charts → Variables Charts for Individual → IMR

556

Ejercicio

557

Ejercicio

558

Ejercicio Gráfico de Control XmR para Hóspital Santa Clara 2014 1

Individual Value

80 60

UCL=84.50

_ X=46.9

40 20

LCL=9.30 0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

Observation

UCL=46.19

Moving Range

40 30 20

__ MR=14.14

10

559

0

LCL=0 1

4

7

10

13

16 Observation

19

22

25

28

Ejercicio

560

Ejercicio

561

Ejercicio Gráfico de Control XmR para Hóspital Santa Clara 2014 1

80

+3SL=84.50 UCL=84.50

Individual Value

+2SL=71.97 60

+1SL=59.43 _ X=46.9

40

-1SL=34.37

20

-2SL=21.83

0

LCL=9.30 -3SL=9.30 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

Observation +3SL=46.19 UCL=46.19

Moving Range

40 +2SL=35.51 30 +1SL=24.82 20

__ MR=14.14

10

-1SL=3.45 LCL=0 -3SL=0

0 1

4

7

10

13

16 Observation

19

22

25

28

-2SL=0

562

¿ Cuándo lo usamos ? • ¿Es el proceso estable en el tiempo? • ¿Cuál es el efecto de un cambio en el proceso en el promedio o en el rango de las características de mi producto o servicio ? • ¿Cómo puedo saber si el proceso se vuelve inestable, o la capacidad cambia con el tiempo?

563

Gráficos X-barra R (X - R) por subgrupos 564

Gráficos X- R Cuando un sistema de medición de proceso produce datos variables (continuos) , y un volumen relativamente alto de salida , puede ser más apropiado para medir el comportamiento del proceso un muestreo de la salida en lugar de medir toda la producción . En este caso , un subgrupo se recolecta y se gráfica su promedio. Similar al gráfico I-mR , este tipo de gráfico utiliza tanto un gráfico de las medias ( X - barra ) y un gráfico del rango del proceso , o variabilidad . Sin embargo , en este caso , el rango de los subgrupos (R ) se utiliza para representar la variabilidad del proceso en lugar del Moving Range entre las observaciones - de ahí el nombre de gráfico X- barra .

Gráficos X- R En comparación con los gráficos XmR (ImR), los gráficos X - R de subgrupos proporcionan una respuesta más sensible a los cambios en la variación del proceso . Nota : Los gráficos X -bar y R se recomiendan para tamaños de subgrupos de 10 o menos. Si el tamaño del subgrupo excede 10 , el gráfico de rango se sustituye por un gráfico de la desviación estándar de los subgrupos , o un gráfico de S . Se ha estimado que el 98 % de todos los procesos se puede representar de manera efectiva mediante el uso de cualquiera de las gráficos: Xmr o X- R o X-S . Fuente: Donald Wheeler

Construcción de gráficos X-R Los gráficos X-barra & Rango (o S) están construidos y vistos como par.

Para construir gráficos X-barra & R, sigue los siguientes pasos. Para subgrupos mayores a 10 , sustituye la desviación estándar (S) del subgrupo por el rango (R) , y usa las constantes para S de la tabla 1. Paso 1. Registra las observaciones por subgrupo. Paso 2. Calcula el promedio (X-barra) y rango (R) para cada subgrupo.

Construcción de gráficos X-R Paso 3. Dibuja el promedio : X – barra y el Rango para cada subgrupo en una gráfica de series en el tiempo . Puedes crear un gráfico de control significativo con 6-7 datos , aunque más datos (20+) nos da mayor confiabilidad. Paso 4. Calcula el valor promedio R (R-barra) y trazar este valor como la línea central en la tabla R

Construcción de gráficos X-R Paso 5. Basado en el tamaño de subgrupo, seleccione la constante apropiada, denominada D4, y multiplica por R-bar para determinar el límite de control superior de la tabla del Rango. LSC (R) = R-barra x D4 Trace el límite de control superior en el gráfico R.

569

Construcción de gráficos X-R

570

Tabla 1: Constantes para Gráficos de Control

Construcción de gráficos X-R Paso 6. Si el tamaño del subgrupo es entre 7 y 10, seleccione la constante apropiada (D3) . No hay límite de control inferior de la tabla de rango, si el tamaño del subgrupo es 6 o menos.

LIC (R) = R-barra x D3 Trace el límite inferior de control en el gráfico R.

571

Construcción de gráficos X-R Paso 7. Utiliza el valor promedio (X-barra) para cada subgrupo, calcular el promedio de X-barras para obtener : X-barra-barra (también llamado el Gran Promedio). Llevar el valor X-barrabarra, como la línea central en el Gráfico X. Paso 8. Calcular el Límite Control Superior del Gráfico X-barra o el límite superior del proceso natural:

LSC (X-barra) = X-barra-barra + (A2 x R-barra) Trace el límite de control superior en el gráfico X-bar. 572

Construcción de gráficos X-R Paso 9. Calcular el Límite Inferior de Control del gráfico X , o el límite de proceso natural inferior:

LIC (X-barra) = X-barra-barra - (A2 x R-barra) Trace el límite inferior de control en el gráfico X-bar.

Estabilidad del proceso Después de establecer los límites de control, el siguiente paso es evaluar si el proceso es estable en el tiempo (en control). Esta determinación se realiza mediante la observación de los patrones en los datos y la aplicación de ocho reglas simples para identificar una condición de fuera de control. Nota: Fuera de control no es igual a "malo". Los gráficos de control son a menudo más potente cuando se utiliza de forma proactiva para evaluar cambios en el proceso previsto. Así que la inestabilidad puede indicar un cambio de proceso favorable! 574

Ejemplo Un fabricante de productos de aderezos , acaba de lanzar una nueva línea de frutos rojos. El material utilizado está mostrando una variación negativa en el último mes, y un equipo de mejora está investigando la variación en el llenado como una fuente potencial de mermas. Como punto de partida, los datos se recogieron en un subgrupo de 5 observaciones por hora. Realizar el gráfico control.

575

Ejemplo • Stat → Control Charts → Variables Charts for Subgroups → Xbar-R

576

Ejemplo

577

Ejemplo

578

Ejemplo

579

Ejemplo

580

Ejemplo Gráfico X-R de Aderezos de frutos rojos 2014

Sample Mean

9.0

UCL=8.9850 +3SL=8.9850 +2SL=8.8686

8.8

+1SL=8.7523 __ X=8.636

8.6

-1SL=8.5197 -2SL=8.4034

8.4

LCL=8.2870 -3SL=8.2870 8.2 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

Sample

UCL=1.279 +3SL=1.279

1.2 Sample Range

+2SL=1.055 0.9

+1SL=0.830 _ R=0.605

0.6

-1SL=0.380

0.3

-2SL=0.155 0.0

LCL=0 -3SL=0 1

3

5

7

9

11 Sample

13

15

17

19

581

¿ Cuándo usar X-R ? • ¿Es el proceso estable en el tiempo? • ¿Cuál es el efecto de un cambio en el proceso en el promedio o el rango de las características de mi producto o servicio? • ¿Cómo puedo saber si el proceso se vuelve inestable, o la capacidad cambia con el tiempo?

Gráficos de control avanzados Los gráficos Cumulative Sum (CUSUM) y Exponentially Weighted Moving Average (EWMA) fueron diseñados en los 1950s como una alternativa a los gráficos de control de Shewhart. Los gráficos de Shewhart son herramientas poderosas para procesos de mejora , pero tienen una sola desventaja: cada nuevo punto depende de un solo subgrupo, los gráficos son capaces de detectar grandes y abruptos cambios (2 sigma y más) en el proceso mencionado pero tiende a ser insensible en pequeños cambios. Los gráficos avanzados eliminan este problema , porque cada nuevo punto incluye la acumulación de datos y el dato actual , creando así , “una memoria” la cual ayuda a detectar más rápido pequeños cambios y sostenidos.

Gráficos de control por atributos 584

Construyendo la gráfica Siga los siguientes pasos para la construcción de un gráfico de control de atributos de datos (discreto). 1) Marque sus observaciones en series de tiempo. Un gráfico basado en al menos 20 periodos es preferible. 2) El uso de los valores observados, calcular la media (p-bar, np-bar, c-bar, o u-bar). Llevar el valor individual de la línea central del gráfico. 3) Calcular el límite de control superior usando la fórmula apropiada en la tabla y trazar en el gráfico. 4) Calcular el límite inferior de control usando la fórmula apropiada en la tabla y trazar en el gráfico.

Gráfico np Usted trabaja en una empresa de fabricación de juguetes y su trabajo es inspeccionar el número de neumáticos defectuosos en bicicleta. Usted inspecciona 200 muestras de cada lote y luego decide crear un gráfico de NP para controlar el número de unidades defectuosas. Para hacer el gráfico NP más fácil de presentar en la próxima reunión de personal, decide dividir el gráfico por cada 10 lotes de inspección.

588

NP Chart of Rejects 30 1 1

25

UCL=20.10

Sample Count

20

15 __ NP=10.6

10

5 LCL=1.10

0 1

4

7

10

13

16

Sample

19

22

25

28

589

p Chart Supongamos que usted trabaja en una planta que fabrica tubos de los televisores. Para cada lote, usted tira algunos de los tubos y hace una inspección visual. Si un tubo tiene arañazos en el interior, tiene rechazarla. Si un lote tiene demasiados rechazos, tienes que a hacer una inspección del 100% en ese lote. Un gráfico de P puede definir cuándo hay que revisar en la totalidad del lote.

• Open the worksheet EXH_QC.MTW. • 2 Choose Stat > Control Charts >Attributes Charts > P.

591

P Chart of Rejects 0.35

UCL=0.3324

0.30

1

Proportion

0.25 0.20

_ P=0.1685

0.15 0.10 0.05

LCL=0.0047

0.00 1

3

5

7

9

11

Sample Tests performed with unequal sample sizes

13

15

17

19

592

u Chart Como gerente de producción de una empresa de fabricación juguetes, que desea controlar el número de defectos por unidad coches de juguete con motor. Usted inspecciona 20 unidades juguetes y crea un gráfico U para examinar el número de defectos cada unidad de los juguetes.

de de de en

• Open the worksheet TOYS.MTW. • 2 Choose Stat > Control Charts > Attributes Charts > U.

594

U Chart of Defects 1

0.14

1

UCL=0.1241

Sample Count Per Unit

0.12 0.10 0.08

_ U=0.0546

0.06 0.04 0.02 0.00

LCL=0 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

Sample Tests performed with unequal sample sizes

595

• Podemos asumir que la muestra es la misma:

U Chart of Defects 0.16

1

0.14

1

UCL=0.1237

Sample Count Per Unit

0.12 0.10 0.08

_ U=0.0544

0.06 0.04 0.02 0.00

LCL=0 1

3

5

7

9

11

Sample

13

15

17

19

596

c Chart Supongamos que usted trabaja para un fabricante de ropa de cama. Cada 100 metros cuadrados de tela pueden contener un cierto número de manchas antes de que se rechace. Para los propósitos de calidad, desea realizar un seguimiento del número de defectos por cada 100 metros cuadrados en un período de varios días, para ver si el proceso se está comportando de manera predecible. Usted quiere que el gráfico de control para mostrar los límites de control en 1, 2 y 3 desviaciones estándar por encima y por debajo de la línea central.

• Open the worksheet EXH_QC.MTW. • 2 Choose Stat > Control Charts > Attributes Charts > C.

598

C Chart of Blemish 8

UCL=7.677 +3SL=7.677

7 +2SL=6.027

Sample Count

6 5

+1SL=4.376

4

_ C=2.725

3 2 1

-1SL=1.074

0

LCL=0 -3SL=0 -2SL=0 1

5

9

13

17

21

Sample

25

29

33

37

599

1.

Recolectar datos

Teva Pharmaceuticals México – Siempre Bien! 2009

Paso 8: Capacitar al personal para interpretar los resultados

600

¿Cómo se deben utilizar los Gráficos de Control?

Controlar

Una vez que se haya mejorado el proceso, se puede implementar un Gráfico de Control para monitorear en el desempeño en el futuro Al ser utilizados de esta manera, los Gráficos de Control nos ayudan a prevenir que el proceso se deteriore nuevamente

Límite de Control Superior Medición

Promedio

Límite de Control Inferior

Hora (Hora/Día/Semana/Hora/Secuencia)

Controlar • Estandarizar & Documentar • Gráficos de Control • Evaluar Resultados Controlar

Mejorar

Definir

Measure Medir Analizar Analyze

Evaluar Resultados

Evaluar los Resultados Controlar

• En este punto, es necesario tomar medidas para confirmar que las mejoras han sido efectivas: • Recopilar y visualizar los datos de la misma manera que se hizo antes de “solucionar” el problema • Normalmente los resultados se presentan como un porcentaje de reducción de defectos • Si el problema no se presta a la medición, consulte con un Green Belt o Black Belt.

AMEF 604

Historia • Desarrollada en los años cuarenta • Usado principalmente en programas de la NASA en los años 60 • Adoptada por la industria Automotriz Automotive Industries Action Group (AIAG) • Adoptada por Six Sigma tanto en proyectos de manufactura como de servicios.

Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM

605

AMEF • Utilizados en forma extensiva en la industria automotriz y aeroespacial • Muchos clientes requieren AMEF´s a sus proveedores de subsistemas complejos • Los realizamos todos los días aunque no en forma documental • ¿ Qué puede salir mal al momento de implementar un nuevo concepto o diseñar un nuevo producto o proceso? • El AMEF hace justamente esto, luego usa la información para priorizar acciones

Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM

606

Aplicaciones del AMEF • Diseño • Introducción de un nuevo producto • El equipo de diseño tienen mayor factibilidad de detectar problemas potenciales que una vez hecho el producto

• Proceso • Los AMEF de proceso se hacen mientras están operando el proceso • El equipo identificará que cosas pueden salir mal en el proceso y su habilidad para detectarlo acorde a su ocurrencia

Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM

607

Modo de la falla Potencial • Define COMO el producto o servicio puede fallar en cumplir con la finalidad del diseño, requerimientos de comportamiento y/o expectativas del cliente. Como lo detecta el cliente • Potencial : Se asume que la falla puede ocurrir, pero no necesariamente ocurrirá.

EFECTO de la falla potencial • los efectos de falla potencial se definen como la consecuencia o resultado del modo de falla con el cliente. • Debe indicarse siempre en términos de desempeño.

SEVERIDAD • Es una determinación de la seriedad del efecto del modo de la falla potencial en el servicio o sobre el cliente. • La severidad aplica al efecto únicamente. • La severidad se estima en un a escala de 1 a 10

Severidad Severidad Criterio

Puntuación

Muy alto grado de severidad cuando el modo de la falla involucra problemas potenciales de seguridad y/o incumplimiento con reglamentos gubernamentales. Alto grado de insatisfacción del cliente puede ocasionar problemas a los procesos subsecuentes o una falla al producto, el cual resultará una queja y rechazo del producto. La falla puede ser detectada durante las pruebas finales del producto antes de ser entregada al cliente

9 a 10

7a8

Falla moderada que causa alguna insatisfacción del cliente, y puede necesitar hacer modificaciones o ajustes a los procesos El problema puede ser detectado como una parte de inspección en recibo

4a6

Bajo grado de severidad, debido a la naturaleza menor de la falla, causará únicamente una ligera molestia al cliente.

2a3

Ilógico, exagerado el esperar que la naturaleza de esta falla menor causaría algún efecto notable. El cliente probablemente nunca note la falla

1

Clase:

Ocurrencia: 1… 10

Detección: 1… 10

Detección: 1… 10

C = Crítica, R = Relevante

1 = Nunca ocurre

1 = Lo detecta siempre

1 = Lo detecta siempre

- = Normal

10 = Siempre Ocurre

10 = No detecta nada

10 = No detecta nada

Causa Potencial de la falla • Se define en porque pudiera ocurrir el modo de la falla, descrita en términos de algo que puede ser corregido o puede ser controlado. • Desajuste de la máquina • Materias primas fuera de • Especificación • Desgaste /daño de herramienta ? • Herramental incorrecto • Falta de lubricación.

OCURRENCIA • Es que tan frecuente el modo de la falla esta proyectado para ocurrir como resultado de una causa específica. • En número de clasificación de ocurrencia tiene un significado más que un simple valor, indica que el proceso no está controlado

Grado de ocurrencia Criterio

Puntuación

Muy alta probabilidad de ocurrencia, la causa es casi inevitable

9 a 10

Alta probabilidad de ocurrencia, procesos similares tienen experiencias de fallas repetidas, el proceso no esta dentro de control estadístico

7a8

Moderada probabilidad de ocurrencia, procesos similares tienen experiencias de fallas repetidas, pero no en mayores proporciones, el proceso esta dentro de control estadístico

4- 6

Baja probabilidad de ocurrencia, procesos similares han tenido solo fallas aisladas

3 2

Muy baja, procesos casi idénticos han tenido únicamente fallas aisladas Remota probabilidad de ocurrencia, ninguna falla ha sido asociada con procesos idénticos. El proceso esta dentro de control estadístico

1

DETECCION

• Es una evaluación de la probabilidad de que los controles del proceso detecten el modo de falla antes de que pase al sig. proceso y prevenir el embarque de la parte que tiene este modo de falla

DETECCIÓN Criterio

Puntuación

Certeza absoluta de no detección, los controles no podrán detectar la existencia del defecto

10

Detección muy baja, los controles de la organización probablemente no detecten la existencia del defecto, pero este puede ser detectado por el cliente

9

Baja, los controles pueden detectar la existencia del defecto, pero la detección no puede ocurrir hasta que el embarque esta en camino.

DETECCION

7a 8

Moderada, los controles probablemente encuentren la existencia de la falla , pero no se puede aceptar hasta que las pruebas hayan sido completadas.

5a6

Alta, los controles tienen una buena oportunidad de detectar la existencia de la falla antes de que el proceso de manufactura haya sido completado ( monitoreo con pruebas en proceso)

3a4

Muy alta, los controles detectarán la existencia del defecto antes de que el producto pase a la siguiente etapa del proceso. Es importante el control de las materias primas de acuerdo a las especificaciones de la organización

1

NUMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO

• Es el producto de los grados de severidad, ocurrencia y detección.

•

NPR = S x O x D

NUMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO • • S x O x D =NPR • 9

9

1 = 81

• 9 • • 1

1

9 = 81

9

9 = 81

• Proceso no controlado • Proceso controlado pero se requiere trabajar en la detección. • No hay problema - El cliente no requiere cambios x baja severidad.

Ejemplo X's

Cause number

Process Step / Product Part

What is the process step/ input under investigation?

Potential Failure Mode

Potential Failure Effects

In what ways does the key input go wrong?

What is the impact on the key output variables (customer requirements) or internal requirements?

S E V

Potential Causes

O C C

How often How severe does cause What causes the is the effect or key input to go to the Failure wrong? customer? Mode occur?

Current Controls

What are the existing controls and procedures (inspection and testing) that prevent either the cause or the Failure Mode?

D E T

R P N

How well can you detect cause or Failure Mode?

Which causes have the highest risk to negatively impact the process?

Actions Recommended

Resp

1

Servir un Quemar Café caliente café al cliente

10

Horno

10

No hay

10

1000

Sensor

PLMM

2

Servir mal Cliente no Mala leche la leche conforme

5

Operario

5

Si hay

1

25

Poka yoke

PLMM

Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM

619

Aplicaciones del AMEF • Diseño • Introducción de un nuevo producto • El equipo de diseño tienen mayor factibilidad de detectar problemas potenciales que una vez hecho el producto

• Proceso • Los AMEF de proceso se hacen mientras están operando el proceso • El equipo identificará que cosas pueden salir mal en el proceso y su habilidad para detectarlo acorde a su ocurrencia

620

Ejemplo TEVA PHARMACEUTICALS MEXICO Clave BPC´S :

ANALISIS DE EFECTO Y MODO DE LA FALLA ( AMEF DE PROCESO/Process FMEA)

Número de Parte (Part Number) : Cambio de Nivel :

Nombre (Name) : Año modelo/vehic. :

Páginas. : Preparado por : FMEA Fecha :

Equipo (Team) :

FUNCION DEL PROCESO OPERACIONES (Process Fuction/Requirements)

MODO DE LA FALLA POTECIAL (Potential Failure Mode)

EFECTO DE LA FALLA POTENCIAL (Potential Effect(s) of Failure)

Tirar el garrafón

S E V

CAUSAS DE LOS MECANISMOS DE FALLA POTENCIAL (Potential Cause(s) Mechanism(s) of Failure)

4

O C U R

CONTROLES ACTUALES DEL PROCESO Process Controls) A) PREVENCION (Prevention)

4 No hay

(Current

B) DETECCION (Detection)

No hay

D E T E C

N P R

7

112

* No conocer técnica para cargar objetos Cambio en el garrafon Cargar el garrafón de manera Lesión en la espalda por cargarlo de agua errónea

7

* Descuido de la persona

7

RESPONSABILIDAD (Responsability & Target Date)

* Capacitación en la carga de objetos pesados 4 No hay

No hay

7

196

Rogelio Hernández * Persona exclusiva para cambiar los garrafones

* El garrafón está muy pesado par ala persona Lesión en el pie por tirar el garrafón

ACCION (ES) RECOMENDADA (S) (Recommended Actions)

3 No hay

No hay

7

147

de (Rev.) RESULTADOS ACCIONES Results)

(Actions

S E V

O C U

D E T

* Capacitación en la carga de objetos 4 pesados

3

7 84

* Persona exclusiva para cambiar los garrafones

1

7

ACCION (ES) TOMADAS (Actions Taken)

1

N P R

7

Ejemplo X´s

Parte del proceso

Modo Efecto SEV potencial potencial de falla de falla

Causa potencial

OCC

Control actual

DET

RPN

Acción recomendada

Resp

1

Vaporización

Demasiada vaporización por día en INFRA

Dewars vacíos

10

Demasiado 8 tiempo entre el llenado y el recibo de Dewars

Ninguno

10

800

Penalización a proveedor por entregas tardías

Compras

2

Vaporización

Demasiada vaporización por día en TEVA

Dewars vacíos

10

No se utilizan PEPS,

8

Ninguno

10

800

Realización de PEPS

Exc Op

3

Vaporización

Demasiada vaporización por día en TEVA

Dewars vacíos

10

Demasiado inventario

8

Ninguno

10

800

Realización de KANBAN

Exc Op

4

Vaporización

Demasiada vaporización por día

Dewars vacíos

10

Demasiada presión en los dewars

5

Ninguno

10

500

Válvulas más eficientes Compras / Mto

5

Vaporización

Demasiada vaporización por día

Dewars vacíos

5

Condiciones de almacén

10

Ninguno

10

500

Almacenaje en un lugar con mejores condiciones

Mto

6

Cantidad de N por producto liofilizado

Utilización Desperdicio cuando no se de N requiere de N

5

Se abren 5 válvulas cuando no se requiere

Ninguno

10

250

Instalación de flujo metros

Mto

7

Cantidad de N por producto en llenado

Demasiada Desperdicio cantidad de N de N por frasco

5

No existe modo de saber

Ninguno

10

250

Instalación de flujo metros

Mto

5

Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM

622

Resumen DMAIC...

DMAIC Definir • Definición de Problemas • Mapas de Procesos

Controlar • Estandarizar y documentar • Gráficos de control • Evaluación de resultados

Controlar

Definir Involucrar al personal adecuado

Innovar Innovar • Crear y seleccionar soluciones • Realizar un piloto e implementar soluciones

Measure Medir

Analyze Analizar

Analizar • Análisis de Procesos • Tormenta de Ideas • Análisis de Causa & Efecto

Medir • Recopilar y visualizar datos • Graficación de Series de Tiempo • Diagramas de Pareto

Medir

Definir

Innovar Analizar

Aprendizaje

Controlar

Trabajo en equipo

Haz las mejoras, hábitos

“ Nada hay más difícil de realizar ni nada de más dudoso éxito en la práctica que la implantación de nuevos sistemas, pues el innovador tiene como enemigos a cuantos obtuvieron provecho del régimen anterior… los cuales no se convencen de la bondad de algo nuevo hasta que no lo ven confirmado en la práctica”

El príncipe Maquiavelo

Referencias bibliográficas • Learning to see value stream mapping to create value and eliminate muda by Mike Rother & John Stock Ed. Lean Enterprise Institute 2009 • POKA YOKE Improving product quality by preventing defects by Hiroyuki Hirano Ed. CRC Press 2007

Contacto • Twitter: @pabloluismm • Linkedin : Pablo Luis Mendoza Medina • Mail: [email protected] [email protected] • Cel: 044 55 40842775 • Oficina : 54 45 67 23