Yabancilasmanin Insan Kaynaklari Acisindan Incelenmesi a Study of Alienation in View of Human Resources Management

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ ÇALIŞMA EKONOMİSİ ve ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ANABİLİM DALI İNSAN KAYNAKLARI PROGRAMI YÜKSEK LİSANS TEZİ

YABANCILAŞMANIN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ AÇISINDAN İNCELENMESİ

Nergis Melis DURCAN

Danışman Doç. Dr. Sevda DEMİRBİLEK

2007

Yemin Metni

Yüksek Lisans Tezi olarak sunduğum “Yabancılaşmanın İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından İncelenmesi” adlı çalışmanın, tarafımdan, bilimsel ahlak ve geleneklere aykırı düşecek bir yardıma başvurmaksızın yazıldığını ve yararlandığım eserlerin bibliyografyada gösterilenlerden oluştuğunu, bunlara atıf yapılarak yararlanılmış olduğunu belirtir ve bunu onurumla doğrularım.

... / ... / ... Nergis Melis DURCAN

ii

YÜKSEK LİSANS TEZ SINAV TUTANAĞI Öğrencinin Adı ve Soyadı Anabilim Dalı Programı Tez Konusu Sınav Tarihi ve Saati

: Nergis Melis DURCAN : Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri : İnsan Kaynakları :Yabancılaşmanın İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından İncelenmesi :

Yukarıda kimlik bilgileri belirtilen öğrenci, Sosyal Bilimler Enstitüsü’nün …………………….. tarih ve ………. Sayılı toplantısında oluşturulan jürimiz tarafından Lisansüstü Yönetmeliğinin 18. maddesi gereğince yüksek lisans tez sınavına alınmıştır. Adayın kişisel çalışmaya dayanan tezini ………. dakikalık süre içinde savunmasından sonra jüri üyelerince gerek tez konusu gerekse tezin dayanağı olan Anabilim dallarından sorulan sorulara verdiği cevaplar değerlendirilerek tezin, BAŞARILI DÜZELTME RED edilmesine

Ο Ο* Ο**

OY BİRLİĞİ ile OY ÇOKLUĞU ile karar verilmiştir.

Jüri teşkil edilmediği için sınav yapılamamıştır. Öğrenci sınava gelmemiştir.

Ο Ο

Ο*** Ο**

* Bu halde adaya 3 ay süre verilir. ** Bu halde adayın kaydı silinir. *** Bu halde sınav için yeni bir tarih belirlenir. Evet Tez burs, ödül veya teşvik programlarına (Tüba, Fullbright vb.) aday olabilir. Ο Tez mevcut hali ile basılabilir. Ο Tez gözden geçirildikten sonra basılabilir. Ο Tezin basımı gerekliliği yoktur. Ο JÜRİ ÜYELERİ

İMZA

…………………… □ Başarılı

□ Düzeltme

□ Red

……………..

…………………… □ Başarılı

□ Düzeltme

□ Red

………..........

…………………… □ Başarılı

□ Düzeltme

□ Red

…. …………

iii

ÖZET Yüksek Lisans Tezi Yabancılaşmanın İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından İncelenmesi Nergis Melis DURCAN Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Anabilim Dalı İnsan Kaynakları Programı Çağımızda kapitalist sistemin baskın gücü, tüketiciler, çalışanlar gibi sosyo-ekonomik kesimler üzerinde gittikçe sarmallaşan çeşitli sorunlar ortaya çıkarmaktadır. Endüstri Devrimi ile birlikte iş süreçlerinde daha belirginleşen ve hem çalışan hem de işletme üzerinde maddi ve insani kayıplara yol açan yabancılaşma olgusu; kapitalist sistemin yaşamsal sorun alanlarından birini oluşturmaktadır. Yabancılaşma, günümüzde endüstrinin yanı sıra hizmetler sektöründe de sıkça tartışılmaktadır. Tarihsel açıdan Hegel, Marx gibi düşünürlerle başlayarak açıklanan yabancılaşma kavramı, ağırlıklı olarak kapitalizme eleştiri bağlamında konu edilirken; çağımızda özellikle Batılı kapitalist ülkelerin işletme bilimi uzmanlarınca, daha çok çözüme yönelik yaklaşımlarla ele alınmaktadır. Yabancılaşma, günümüzde işletme bilimi içinde özellikle sosyoloji, psikoloji gibi bilim dalları ile kesişim alanında çalışma ekonomisi ve endüstri ilişkileri boyutunda dikkate alınmaktadır. Personel Yönetimi’nden İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışına geçiş, yabancılaşma olgusu bağlamında, mekanik ilişkilerden çok insan ilişkilerine dayalı endüstri sistemleri arayışını gündeme getirmiştir. Bu açıdan, iş süreçlerinde yabancılaşmanın ortaya çıkmasının önlenmesine ve/veya giderilmesine özel bir önem verildiği gözlemlenmektedir. Küreselleşme sürecinde doğan rekabet anlayışı; verimlilik, esneklik, hız gibi boyutlarda yarışmacı bir işletme sistemi ve yapısının kurulmasını gerektirmektedir. Bu gereklilik, rekabetin doğası gereği, yabancılaşmaya zemin oluşturmaktadır. Küreselleşme bağlamında örgütlerde yabancılaşma sorununun giderek daha çok olası hale gelmesi, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin etkinliğini giderek daha zorunlu kılmaktadır. Bu noktada İnsan Kaynakları Yönetimi’nin; yabancılaşmayı doğru değerlendirme ve doğru teşhis etmesi, örgütsel çatışmayı kontrol etmesi ve stres, moral, mesleki eğitim ve çalışma yaşamı kalitesi gibi boyutlarda etkin çalışma koşullarını oluşturması önem kazanmaktadır. Anahtar Kelimeler: Yabancılaşma, Örgüt, İnsan Kaynağı, İnsan Kaynakları Yönetimi

iv

ABSTRACT Thesis for Post-Graduate A Study of Alienation in View of Human Resources Management Nergis Melis DURCAN Dokuz Eylul University Institute of Social Sciences Department of Labour Economics and Industrial Relations Program of Human Resources In our age, the hegemony of capitalist system causes some problems on some socioeconomic classes like consumers or employees. Alienation that appeared in work processes with Industrial Revolution and that causes some physical and humane damages in an organization is one of the capitalist system’s problems. Alienation is not discussed in only industrial sector, but also in service sector in our age. Alienation conception is explained by Hegel, Marx etc. in respect of criticism on capitalism; but in our age, alienation is evaluated with some approaches that are developed as a solution by some specialists on business administration in Western capitalist economies. Alienation is concerned in aspect of intersection among business, sociology and psychology. In respect of alienation, the industrial systems that are based on human relations rather than mechanic relations are more important by transition from Personnel Management to Human Resources Management. In this view, the studies and practices that are related to prevention and removing alienation are experienced in organizations. It’s necessary to set a competent organization system on productivity, flexibility and velocity in globalization age. This necessity causes alienation by the nature of competition. Human Resources Management has to be effective with respect of this relation between competition and alienation. So they’re important for Human Resources Management to determine alienation, to control organizational conflict and to set work conditions about stress, motivation, professional training and quality of working life. Key Words: Alienation, Organization, Human Resource, Human Resources Management

v

YABANCILAŞMANIN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ AÇISINDAN İNCELENMESİ YEMİN METNİ TUTANAK ÖZET ABSTRACT İÇİNDEKİLER KISALTMALAR GİRİŞ

ii iii iv v vi xi xii

BİRİNCİ BÖLÜM YABANCILAŞMA OLGUSU VE ÖRGÜTLER

I. YABANCILAŞMA KAVRAMI A. TANIMI B. TARİHSEL GELİŞİMİ 1. 2. 3. 4. 5.

Hegel Öncesi Dönem Hegel Dönemi Marx Dönemi Weber, Durkheim ve Fromm Dönemi Çağdaş Dönem

C. BOYUTLARI 1. Toplumsal Boyut 2. Bireysel Boyut 3. Örgütsel Boyut D. NEDENLERİ 1. Toplumsal Nedenler a. b. c. d.

Ekonomik ve Toplumsal Yapı Anomi Kitle İletişim Araçları Bilim Anlayışı

2. Bireysel Nedenler a. Aile b. Eğitim c. Kişilik Özellikleri

1 1 2 3 4 5 8 10 14 14 17 19 24 25 25 26 28 29 31 31 33 35

vi

3. Örgütsel Nedenler

37

a. Otomasyon ve Teknoloji b. Örgüt Yapısı ve Yönetim Yaklaşımı E. ETKİLERİ

42

1. Topluma Etkileri 2. Bireye Etkileri 3. Örgüte Etkileri

42 43 45

II. ÖRGÜTLERDE YABANCILAŞMA A. NİTELİĞİ 1. 2. 3. 4. 5.

37 39

47 47

Çalışanın Güçsüzlüğü Çalışanlarda Anlamsızlık Örgütte Kuralsızlık Örgüt İçi Sosyal Tecrit Çalışanın Kendine Yabancılaşması

B. NEDENLERİ

48 49 51 52 53 55

1. Örgüt İçi Nedenler 2. Örgüt Dışı Nedenler

55 57

C. ETKİLERİ

58

D. ETKİLEŞİM İÇİNDE OLDUĞU ALANLAR

59

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Güdülenme ve Yabancılaşma İşe Bağlılık ve Yabancılaşma Örgüte Bağlılık ve Yabancılaşma Rol Değişkenleri ve Yabancılaşma Biçimselleşme ve Yabancılaşma Lider Davranışı ve Yabancılaşma

59 63 64 65 66 68

İKİNCİ BÖLÜM ÖRGÜTLERDE YABANCILAŞMA İLE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLİŞKİSİ I. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL ESASLARI

71

A. PERSONEL YÖNETİMİ

71

1. Tanımı 2. Tarihsel Gelişimi

72 74

a. Örnek Ülkelerde b. Türkiye’de aa. Cumhuriyet’ten Önce bb. Cumhuriyet’ten Sonra 3. Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş

74 78 79 80 82

vii

B. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1. Tanımı 2. Amaçları 3. İlkeleri a. b. c. d. e. f.

Yeterlilik İlkesi Kariyer İlkesi Eşitlik İlkesi Güvence İlkesi Yansızlık İlkesi İnsanca Davranış İlkesi

4. Planlaması a. İnsan Kaynakları Planlamasını Etkileyen Çevresel Faktörler aa. İç Çevre Faktörleri bb. Dış Çevre Faktörleri

85 86 87 89 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98

b. İnsan Kaynakları Planlamasının Amaçları

100

c. İnsan Kaynakları Planlaması Sürecinin Aşamaları

101

aa. bb. cc. dd. ee.

İş Analizi İş Tanımı İş Gerekleri İş Etüdü İş Tasarımı

102 103 104 105 106

C. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN PERSONEL SEÇİMİ VE GELİŞTİRİLMESİNDEKİ ROLÜ 108 1. Aday Toplama ve Seçimi

110

a. Aday Toplama

110

aa. Tanımı bb. Süreci

110 111

b. Aday Toplamada Kullanılan Kaynaklar aa. İç Kaynaklar bb. Dış Kaynaklar c. İşe Alma 2. Çalışanın Eğitimi ve Geliştirme a. b. c. d.

Eğitim ve Geliştirme Kavramı Eğitim Gereksinmelerinin Planlanması ve Uygulanması Eğitim ve Geliştirme Yöntemleri Eğitim İşlevinin Değerlendirilmesi

114 114 116 119 121 123 124 126 128

viii

3. Kariyer Planlama ve Yönetimi

130

a. Kariyer Kavramı b. Kariyer Planlaması

131 132

aa. Amaçları bb. Aşamaları cc. Sistemleri

132 134 135

aaa. Örgüt Merkezli Kariyer Planlama Sistemi bbb. Birey Merkezli Kariyer Planlama Sistemi c. Kariyer Yönetimi d. Çalışma ve Kariyer İlişkisi 4. Ücret Yönetimi a. Ücret Kavramı b. Ücret Sistemleri aa. İşgücü Piyasasına Dayanan Ücret Sistemleri bb. İşe Dayalı Ücret Sistemleri cc. Çalışana Dayalı Ücret Sistemleri c. İş Değerlemesi ve Ücretlendirme d. Ücret İle Çalışan Arasındaki İlişki II. İNSAN KAYNAĞI AÇISINDAN YABANCILAŞMA İLE MÜCADELE YOLLARI A. YABANCILAŞMA YÖNETİMİ 1. Yabancılaşmaya İlişkin Erken Uyarı Sistemi 2. Çevresel ve Örgütsel Etkenlerin Sürekli Analizi 3. Yabancılaşmaya İlişkin Program ve Stratejik Politikalar Oluşturulması B. ÇATIŞMA YÖNETİMİ 1. Örgütsel Çatışma Kavramı 2. Örgütsel Çatışmanın Yönetimi a. İş-Çalışan Uyumu b. Kendini Tanıma c. Kendini Geliştirme C. STRES YÖNETİMİ 1. Stres Kavramı 2. Stresin Neden ve Sonuçları a. Nedenleri aa. Örgütsel Nedenler bb. Örgüt Dışı Nedenleri b. Sonuçları 3. Stres Yönetimi Stratejileri

136 137 139 140 141 142 143 143 144 146 147 148 150 150 151 153 153 155 156 157 159 160 161 163 165 166 167 167 168 169 172

ix

D. MORAL YÖNETİMİ 1. Otonom Çalışma Grupları 2. Takım Geliştirme

175 177 178

E. YÖNETİME KATILMA

180

1. Toplumsal Boyut 2. Örgütsel Boyut

180 181

F. ÇALIŞMA YAŞAMI KALİTESİ 1. Çalışma Yaşamı Kalitesi Kavramı 2. Çalışma Yaşamı Kalitesi Programları G. MESLEKİ EĞİTİM VE SENDİKAL ÖRGÜTLENME 1. Mesleki Eğitim 2. Sendikal Örgütlenme

182 183 185 189 190 191

SONUÇ

193

KAYNAKÇA

196

x

KISALTMALAR

bkz.

: Bakınız

C.Ü.

: Cumhuriyet Üniversitesi

Çev.

: Çeviren/Çevirenler

Edt.

: Editör

G.Ü.

: Gazi Üniversitesi

İ.İ.B.F.

: İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi

İ.T.Ü.

: İstanbul Teknik Üniversitesi

İ.Ü.

: İstanbul Üniversitesi

s.

: Sayfa No

T.İ.S.K.

: Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu

T.O.B.B.

: Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği

T.O.D.A.İ.E. : Türkiye Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü vd.

: ve diğerleri

xi

GİRİŞ Endüstri Devrimi ile birlikte ortaya çıkan hızlı değişme; sosyal örgütlerde, örgütlenme biçimlerinde, kültürel yapıda ve bunlara bağlı olarak değer sistemlerinde temel değişimlere yol açmıştır. Endüstri toplumunda ve günümüzün endüstri sonrası toplumlarında, pek çok toplumsal ve kültürel gelişmeye ve/veya değişmeye tanıklık edilmekte, doğal olarak bütün bu değişimler birtakım çağdaş sorunları da beraberinde getirmektedir. Bu sorunlardan kaynaklanan olgular; gelişmişlik düzeyleri ve arasındaki farklılıklar ne olursa olsun, değişik görünümler altında, her toplumda ve toplumların örgüt yapılarında varlığını hissettirmektedir. Bu olguların başında yabancılaşma gelmektedir. Endüstri toplumuyla birlikte her alanda yaşanmaya başlayan gelişmeler ve bu gelişmelerin yansımaları, önceleri insanları etkilemiş; ilerleyen zamanlarda bütün bu gelişmişlik düzeyine karşı insanların ait oldukları toplumsal ve kültürel yapıyla aralarındaki ilişki giderek daha fazla kesintiye uğramaya başlamıştır. Çünkü, bu süreçte bireyselden toplumsala kadar her alanda istikrar ve denge öğeleri giderek azalmaktadır. Kültürel ve tarihsel paylaşım kayboldukça da, bunların yeri maddi öğelerle ikame edilir olmaktadır. Geçmişte egemen olan kavramların, yerlerini başkalarına bırakması doğal karşılanabilse de; bu değiş-tokuşun niteliği ve kapsamı, insanları kendilerine ve çevresine yabancılaştırmakta, aradığı anlamı bulamayan insan, gittikçe içine kapanmakta ve yalnızlaşmaktadır. Meydana gelen değişikliklerden en çok etkilenen öğelerin başında ise; örgütler gelmektedir. Örgütler, kendilerini değişen çevre koşullarına uydurmak ve bu koşullara uygun yönetimler geliştirmek zorunda kalmaktadırlar. Bu yönetim tarzlarının uygulanması da her şeyden önce örgüt içi öğelerin birbirleriyle uyum içinde olmasını gerektirmektedir. Dolayısıyla örgütteki uyum, yabancılaşmanın yönetilmesiyle doğrudan ilgilidir. Örgütteki bireylerin yönetimi, yönetim politikası ve insan anlayışı ile örgütün yabancılaşmayı algılama ve yönetme tarzı arasında doğrudan ilişkiler

xii

kurulmaktadır. Yabancılaşmanın yarattığı olumsuz koşullar, örgütü oluşturan bireyleri etkilemekte, dolayısıyla örgüte zarar verebilmektedir. Bu noktada İnsan Kaynakları Yönetimi ve bu yönetimin işlevleri, yabancılaşma ile mücadelede araç görevi

üstlenebilmektedir.

Bunun

gerçekleştirilebilmesi

için

öncelikle

yabancılaşmanın ve İnsan Kaynakları Yönetimi’nin işlevlerinin iyi anlaşılması, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yabancılaşma ile mücadelede bu işlevleri yerinde kullanması gerekmektedir. Bu çevreden hareketle bu çalışmada amaçlanan; yönetim anlayışındaki gelişmelere paralel olarak çeşitli düşünürlerin, yabancılaşmanın kavramlaştırılması ve yönetilmesi konusunda ortaya koydukları görüşleri belirleyerek, çatışma ve yabancılaşma arasındaki ilişkiyi tespit etmek, yabancılaşmayı fonksiyonel hale getirerek, örgütsel etkinliğin ve verimliliğin arttırılması yolları bağlamında araçsallaştırma zeminini araştırmaktır. Bu amaç doğrultusunda; çalışmanın birinci bölümü iki kısımda ele alınmaktadır. Birinci kısımda yabancılaşma kavramı ve bu kavramın tarihsel gelişimi içerisinde, boyutları, yabancılaşmayı meydana getiren nedenler ve yabancılaşmanın etkileri incelenmektedir. İkinci kısımda ise, örgütte değerlendirilmektedir.

Bu

kısımda

örgütlerde

yabancılaşma olgusu

yabancılaşmanın

niteliği

ve

yabancılaşmanın, örgütü oluşturan bireylerdeki etkisi değerlendirilmekte; bu değerlendirme sonucunda, yabancılaşmanın etkileri ile örgütte etkileşim içerisinde bulunduğu alanlarla olan bağlantısı kurulmaktadır. Çalışmanın ikinci bölümü de yine iki kısımdan oluşmaktadır. İlk kısımda İnsan Kaynakları Yönetimi’nin temel esasları ortaya konularak; amaçlar, ilkeler ve planlama bağlamında personel seçimi ile geliştirilmesi açıklanmaktadır. İkinci kısımda ise, örgütlerin insan kaynağı açısından, yabancılaşmanın önlenmesi ve/veya giderilmesi

amacına

yönelik

olmak

üzere

örgütsel

düzeyde

yöntemler

değerlendirilmektedir.

xiii

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ ÇALIŞMA EKONOMİSİ ve ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ANABİLİM DALI İNSAN KAYNAKLARI PROGRAMI YÜKSEK LİSANS TEZİ

YABANCILAŞMANIN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ AÇISINDAN İNCELENMESİ

Nergis Melis DURCAN

Danışman Doç. Dr. Sevda DEMİRBİLEK

2007

BİRİNCİ BÖLÜM YABANCILAŞMA OLGUSU VE ÖRGÜTLER I.

YABANCILAŞMA KAVRAMI

A.

TANIMI

Yabancılaşma sözcüğü Latince alienatio-onis olarak kullanılmıştır. Anlamı ise yabancılaşma, ayrılma, anlaşmazlık, şaşkınlık, bilinç bozukluğudur. Sözcüğün Latince etimolojik karşılığı ise alienatio-onis; duyguların ruhsal olarak bir başkasına yönelmesi, nefret iğrenme, tiksinme, sevmemek, hoşlanmamak, nefret olarak tanımlanmaktadır1. Kavramın kökeninde de anlaşılacağı gibi yabancılaşma, tek taraflı ya da çift taraflı olabilir; iki grup ya da iki birey karşılıklı yabancılaşabilecekleri gibi, yalnızca biri de diğerine yabancılaşabilir. Bireyin kendini güçsüz hissetmesi, dış şartlardan kaynaklanacağı gibi kendi yetersizliklerinden de kaynaklanabilir. Yabancılaşmada sadece uzaklaşma olabileceği gibi, düşmanlık duyguları da olabilir. Bu noktada yapılması gereken, yabancılaşmanın temel kaynağı olan insana ve onun varlığına yönelmektir. İnsan, tanımlanmaya başlandığı ilk günden beri dış dünyaya ve kendine ait pek çok soru işaretiyle karşılaşmıştır. Dış dünyayı anlamlandırmadan önce “Ben kimim?” sorusunun sorulması gerektiği düşüncesiyle birlikte insan, varlığını tanımlama çabası içine girmiştir. Tarihin ilerleyen evrelerinde, insanı bedensel ve ruhsal bir bütün olarak ele alan kuramlar geliştirilmiş, fakat bu kuramlarda insan varlığının dış dünya ile birlikte bir bütün olarak görme eğilimi gösterilmemiştir. Yabancılaşma kavramı pek çok düşünür tarafından tanımlanmaya çalışılmıştır. Geçmişte felsefi bir kavram olarak anılan yabancılaşma, giderek sosyopsikolojik, hatta sosyo-ekonomik bir kavram haline gelmeye başlamıştır. Yabancılaşma konusu felsefede Friedrich W. Hegel ile, iktisat ve siyaset alanında ise Karl Marx ile önem kazanmıştır. Hegel, yabancılaşma kavramını insan ve özü 1

Naci ASLAN, Oluşum Drama (Erişim: http://www.olusumdrama.com/default.aspx?pid=19365&nid=8264, 22.12.2006).

Enstitüsü,

1

arasındaki karşıtlıkla açıklamıştır. Yabancılaşma kavramı Marx ile birlikte sosyal, ekonomik ve politik bir yön kazanmış, somuta indirgenmiştir. Marx’a göre yabancılaşma, kapitalist sistemde üretim aktivitesini kontrol etmekten, ürününe sahip olmaktan uzak işçi kesiminin hissettiği güçsüzlük duygusudur. Marx’ı izleyen çalışmalarda yabancılaşma kavramı, çalışma yaşamı ile bağlantılı hale getirilmiş ve düşünürler tarafından yapılan incelemelerde iş yaşamındaki belirli özelliklerin neden olduğu ve işe geç gelme, devamsızlık, iş bırakma gibi durumlarla kendini gösteren uzaklaşma duygusu olarak da tanımlanmıştır. İnsanın farkındalık duygusu, onu varlığından sorumlu kılmış, kendi seçimleriyle kimliğini oluşturma noktasında onu özgür bırakmıştır. Ancak bu özgürlük,

insana

yük

olarak

gelebilmekte

ve bunaltı

yaşamasına neden

olabilmektedir. Çünkü, insan tek başına değildir ve seçimlerini kendi özüne göre değil, dış dünyaya göre yapmak zorundadır. Bundan dolayı insan, şeyler dünyasına girer ve kendini şeyleştirerek özgür tercihler yaptığını zanneder. Bunun farkına varmasıyla birlikte, kendine ve dünyaya yabancılaşır. İnsanın “bütünsel” bir varlık olarak kabul edildiği bu çalışmada, yabancılaşma,

bireyin

kendi

içinde

bütünleşmemesi,

bulunduğu

dünyayı

kavrayamaması, kendini oraya ait hissetmemesi ve dış dünyadan uzaklaşması olarak ele alınmaktadır. B.

TARİHSEL GELİŞİMİ

Yabancılaşmanın tarihsel gelişimine bakıldığında, çeşitli zamanlarda farklı değerlendirmelerle karşılaşıldığı görülmektedir. Kimi zaman, insanın, doğası gereği yabancılaştığı savunulurken, kimi zaman da yabancılaşmanın sosyal çevre tarafından yaratıldığı ileri sürülmektedir. Bu farklılıkların oluşmasının nedeni, yabancılaşma kavramı tartışılırken o çağın düşünce akımlarından etkilenilmiş olmasıdır. Bu anlamda, yabancılaşma kavramı Hegel öncesi dönemden günümüze kadar geçen süre içerisinde, tarihsel gelişimi dikkate alınarak aşağıda incelenmektedir.

2

1.

Hegel Öncesi Dönem

Hegel öncesi dönemde, insanın doğal yöneliminin, gelişmesinin ve insani ilişkilerinin geliştirmesinin engellenmesi sonucu olarak ortaya çıktığı düşünülen yabancılaşma kavramı, ilk çağlarda insanın putlara, klanlara ve krallara tapması ile başlamıştır. Batı’da yabancılaşma kavramı ilk kez Eski Ahid’de puta tapma ile ilgili olarak ortaya çıkmıştır. İnsanoğlu kendisiyle ilgili özellikleri nesnelere aktarmakta ve kendini gerçekleştirerek aşma yerine, kendi varlığı ile ancak puta tapma yoluyla ilişki kurabilmektedir. İnsan, böylece kendi gücüne ve kendisinde var olan potansiyelin gücüne yabancılaşmakta ve kendi varlığının özelliklerine ancak putların yaşamına boyun eğerek dolaylı yoldan ulaşabilmektedir2. 17. yüzyıl’da yaşamış olan ve insan-toplum ikilemi arasında düşünceler üreten Thomas Hobbes ise yabancılaşmayı, insanın doğasına aykırı olan, fakat eksik ve yetersiz bir varlık olmasından dolayı birlikte yaşamak zorunda olduğu toplumla arasında çözümlemeye ve yeniden tanımlamaya çalışmıştır. Hobbes’a göre, bir kişinin toplumla bütünleşmesi için kendi isteklerinin bir kısmından uzaklaşması gerekir. Buna rağmen insan, her şeyden önce, kendi varlığını ayakta tutmaya, koruyup sürdürmeye çalışır. Bu yüzden herkes, ister istemez, birbirinin düşmanı olur ve “herkesin herkese karşı savaşı” durumu (bellum omnium contra omnes) başlar3. Jean J. Rousseau da Hobbes gibi benzer fikirler ortaya koyar, fakat topluma uyum sağlanırken insanın doğasından uzaklaşmaması gerektiğini söyler. İnsanın, kendi yapacağı işi, yaşam eylemini, kendi arzusu ve yetenekleri doğrultusunda seçmek ve değiştirmek özgürlüğü olmalıdır. Rousseau’ya göre toplum öyle yapılaştırılmalıdır ki; topluma üye olan herkesin canı, malı ortak güçle savunulmalı, toplumda insanlar birleştiği halde yine kendi buyruğunda kalmalı, eskisi kadar özgür olmalıdır4.

2

Barlas TOLAN, Toplumbilimlerine Giriş, (Toplumbilim), Savaş Yayınları, Ankara, 1983, s.283. Macit GÖKBERK, Felsefe Tarihi, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1999, s. 252. 4 Jean J. ROUSSEAU, Toplum Sözleşmesi, (Çev.: Vedat GÜNYOL), İş Bankası Yayınları, İstanbul, 2006, s.14. 3

3

2. Hegel Dönemi Yabancılaşma

kavramının

günümüze

en

yakın

kullanımı

Hegel’in

görüşleriyle birlikte gelişmiştir. Hegel’e göre düşünce süreci, Geist adını verdiği özerk bir öznedir. Eğer Geist, dünyanın kendi dışında olmadığını kavrayamıyorsa yabancılaşma başlar. Yabancılaşma, insanların özbilinçlerine kavuştukları, kendi çevrelerinin kendi kültürlerinin Geist’tan kaynaklandığını anladıkları an sona erer. Buradan da anlaşılacağı gibi Hegel yabancılaşmayı, bireyin çevresindeki nesnelerin Geist’ın ürünü olduğunun bilincine varamaması olarak tanımlar5. Hegel’e göre insan, kendisini seven, hisseden ve düşünen bir varlık olarak değil, yarattığı ve ürettiği mal ve eşya dolayısıyla hatırlanır hale geldiğini görmektedir. Kendi anlamını ve değerini yitirdiği düşüncesine sahip olan birey, fiziki anlamda varoluşu ile ruhi gerçekliği arasında bir mesafe oluşturur. Bunun nedeni Geist’ın kendinin ve özbilincin birliği olmasına rağmen, aynı zamanda yabancılaşma imlemi taşımasına bağlıdır6. İnsan özgürlük yolunda her adım atışında yeni bir duvar örülmekte, karşısına yeni sınırlar dikilmektedir. İnsan bir zincirden kurtuldum derken, yeni bir zincire vurulmaktadır. Bu durumdan dolayı Hegel, yabancılaşmanın doğal bir süreç olduğunu savunur. Ona göre insan, toplum ve süreç var oldukça yabancılaşma da var olacaktır7. Hegel’e göre insan, çalışmalarıyla varlığını yaratır. Onun varoluş nedeni çalışıp üretmek, değişime uğramaktır. Burada Hegel çalışıp üretmekten, doğal olanı insansal olana dönüştürmeyi anlamaktadır8. Marx’tan önce Hegel de, insan emeğinin yabancılaşabileceğini ileri sürmüştür. İnsan emeğinin yabancılaşmasının en önemli nedeni, insanın ihtiyaçlarının mevcut ekonomik olanaklardan bir adım ileride olmasıdır. Bu nedenle insan, tatmin edilmemiş gereksinimleri karşılamak için çok sıkı çalışmaya mecburdur. 5

Alexandre KOJEVE, Hegel Felsefesine Giriş, (Çev.: Selahattin HİLAV), Yapı Kredi Yayınları, İstanbul, 2001, s. 34-78. 6 Friedrich G. W. HEGEL, Phänomenologie des Geistes, 1807, (Erişim: http://www.ac-nice.fr/philo/textes/Hegel-Phanomenologie.htm, 22.12.2006). 7 Friedrich G. W. HEGEL, Tinin Görüngübilimi, (Çev.: Aziz YARDIMLI), İdea Yayınevi, İstanbul, 2004, s. 316. 8 Friedrich G. W. HEGEL, Estetik, (Çev.: Nejat BOZKURT), Say Yayınları, İstanbul, 1982, s. 40-42.

4

Yabancılaşmanın bir diğer nedeni; çalışan, üreten her insanın, bu ürettiği şeyle aslında zihninde var olan fikri yeniden üretmesidir. Kaçınılmaz bir şekilde insan, kendi emeğinin ürününden ayrılır. İnsanın zihninde yaşayan bir düşünce gibi varlığının bir parçası olarak kalmaz. İnsan emeğinin ve bilgisinin ürünü olan nesneler dünyası bağımsızlaşır ve karşıt hale gelir. Nesnel dünya, denetlenmeyen güçlerin ve kanunların egemenliği altına girer. İnsan bunun getirdiği parçalanmışlığı yeniden birleştirmeyi başaramazsa; tatminsizliğe, rahatsızlığa mahkum eden mutsuz bilinç ortaya çıkacaktır. Ona göre insan, yalnızca bir insan değildir, o, ya köledir ya da efendidir.9. 3.

Marx Dönemi

Marx’ın yabancılaşma teorisi, bir anlamda Hegel Felsefesi’nin somuta indirgenmesi olarak anlaşılabilir. Marx, Hegel’in Geist adını vererek bağımsız bir özneye dönüştürdüğü düşünce sürecinin maddi düşünce biçimi olduğunu ortaya koymaktadır. Marx’a göre insan hem doğal hem de toplumsal bir varlıktır. Marx kuramını, değişmez bir insan yapısı üzerine değil, çevresini değiştirirken aynı zamanda çevresiyle birlikte değişen bir insan kavramı üzerinde temellendirmiştir10. Marx’a göre, insanın düşünmesini belirleyen şey, üretimin maddi koşullarıdır. Bir biçimde üretim yapan işçiler, ona uygun toplumsal ve siyasal ilişkilere girerler ve bunun temelinde de üretim etkinlikleri vardır. Dolayısıyla zihinlerdeki tasarımlar, kendi doğaları hakkındaki tasarımlardır. Bu tasarımlar bireylerin kendi eylemlerinin, birbirleriyle ilişkilerinin bilinçli tasarımlarıdır ve yabancılaşmanın temelini oluştururlar. Marx insanın varlık nedeninin çalışma olduğunu dile getirir, fakat insan denetleyemediği iş sürecinde yer almak durumunda kalırsa ya da buna zorlanırsa, varlık nedenini unutur. İşçinin varlığı üretime bağlıdır. Ancak üretim, işçi için yapılmamaktadır. İşçi üretimde araçtır. Burjuva sınıfın varlığının ve egemenliğinin 9

Tülin BUMİN, Hegel, Yapı Kredi Yayınları, İstanbul, 2001, s. 36. TOLAN, Toplumbilim, s. 287.

10

5

özsel koşulu sermayenin oluşması ve çoğalmasıdır; sermayenin koşulu ise ücretli emektir11. Söz konusu süreçte ürün maddeleşmiş emektir ve emek yabancılaşır. Yabancılaşmış emek ve onun içinde hapsolduğu ürünler giderek gerçek üreticinin kendisini tanıyamayacağı bir dünya oluşturur. Emeğin ürünü, artı değer olarak işverenin mülkiyetine dahildir. Bunun doğal sonucu, insanın mülk edindikçe kendinden uzaklaşması ve yabancılaşmasıdır12. Bu durumda özel mülkiyet yabancılaşmış emeğin nedeni veya kaynağı gibi görünmektedir. Bu bağlamda, özel mülkiyet, aslında yabancılaşmış emektir. İşçinin emeği onun efendisi haline gelmiştir. Marx’a göre, yabancılaşmanın nedeni, kapitalist sistemde toplumun ikiye ayrılması ve özel mülkiyetin varlığıdır. Özel mülkiyete sahip olmayanlar, kapitalistlerin kurdukları işlerde çalışırlar. Kapitalist için işçi de sermayedir. Sermaye olarak işçinin değeri, isteğe ve eldeki stoka göre yükselir. İşçi sermaye üretir, sermaye de onu üretir, bu döngünün ürünü olan insan da metalaşır. Emek ve sermaye başlangıçta birdir, sonradan ayrılırlar ve yabancılaşırlar, ama yine de birbirlerini geliştirirler. İşçi ve kapitalist karşılıklı olarak birbirlerini dışarıda bırakırlar; birinin güçlenmesi diğerinin zayıflamasını gerektirir. İşçi ve kapitalist kendi kendine de karşıttır; sermaye biriktirilmiş emektir, emek karşılığında ise sermayeden pay alınır. Marx’a göre kapitalist bu görüşü benimsemekle emeğin kendisini de çekilmez hale getirmiştir13. Emeğin üretimde verimliliği arttığı oranda, emek, üretim süreciyle yabancılaşmakta ve kapitalist düzen bunu gerektirmektedir14. İşçi üretimde ne kadar kendini harcarsa, ne kadar çok çalışırsa; nesneler dünyası o kadar güçlenecek ve işçi üzerindeki hakimiyeti o kadar artacaktır. Marx’ın ortaya koyduğu sistemde kendine yabancılaşan işçi, dolaysız olarak diğer işçilere de yabancılaşır. İş de işçiye yabancıdır, onun bir parçası değildir. 11

Karl MARX ve Friedrich ENGELS, Siyasi Yazılar, (Çev.: Ahmet FETHİ), Hil Yayınları, İstanbul, 2003, s. 37. 12 Karl MARX, 1844 Elyazmaları, Ekonomi, Politik ve Felsefe, (Çev.: Kemal SOMER), (Erişim: http://www.kurtuluscephesi.com/orjinal/1844.pdf, 12.12.2006). 13 Karl MARX, Felsefe Yazıları, (Felsefe), (Çev.: Ahmet FETHİ), Hil Yayınları, İstanbul, 2004, s.158. 14 Mustafa ERKAL, Sosyal Meselelerimiz ve Sosyal Değişme, Mayaş Yayınları, Ankara, 1984, s. 126.

6

İş, işçinin gönüllü yönlendiği bir durum olmaktan uzaktır. İş, gereksinimlerin karşılanması için bir araçtır. İş işçiye değil özel mülkiyetin sahibine ait olduğundan, bu araç, amaç haline dönüştürülmeye çalışılır. Yabancılaşmanın üstesinden gelebilmek için, insanlığın büyük bir kısmının mülksüzleştirilmesi gerekmektedir 15. Bundan dolayı işçi kapitalist ile sürekli mücadele halindedir. Aynı zamanda işçi makineyle de mücadele eder, çünkü makine işçiyi ezer. Kapitalist ise bu mücadeleyi arttırır, o hep makinenin tarafındadır16. İşi kendine ait olmayan, makine ile mücadele eden işçinin üretim yaparken ortaya koyduğu aktivite de kendine ait değildir, ondan bağımsızdır, hatta kapitale aittir. Bu bağlamda emek, ücret karşılığı olduğu için giderek sahibine hakim olur. Emeğin işbölümü ise, insan eyleminin yabancılaşmış olarak yapılandırılmasıdır. İş olgusu, farklı bireysel yetenekler doğrultusunda bölünürse, insanın kendi eylemi, karşısına yabancı bir güç olarak çıkar17. İnsan hiç değişmeyen bir eylem alanı içine sokulmakla, yabancılaşmaya zorlanmaktadır. Canlı insan ölü maddenin egemenliği altına girmiştir18. Kendi üretim faaliyetine yabancılaşan işçi, kapitaliste ait olan ürüne de yabancılaşır. Ürün, işçinin emeğinden bağımsız olarak karşısına geçen bir güç haline gelir. İşçinin ürününe yabancılaşmasının bir diğer nedeni de, ürünün kullanım değeri yerine değişim değeri ile ifade edilmesidir. Marx, değişim değerinin kullanım değeri üzerindeki egemenliğini ve para ilişkilerinin her şeyin üstünde tutulması ile kullanım yararının ve insan ilişkilerinin yok edilme olgusunu “meta fetişizm” olarak nitelemektedir19.Yabancılaşma,

meta

fetişizmin

ve

nesnelleştirmenin

varlık

20

nedenidir .

15

MARX, Felsefe, s. 127. Karl MARX, Kapital, Cilt: 2, (Çev.: Alaattin BİLGİ), Sol Yayınları, Ankara, 1997, s. 83-94. 17 Karl MARX, Kapital, Cilt: 1, (Çev.: Alaattin BİLGİ), Sol Yayınları, Ankara, 1997, s.81-92. 18 Karl MARX, Toplumbilimsel Yazılar, (Çev.: Özer OZANKAYA), Cem Yayınevi, İstanbul, 2005, s. 118. 19 Karl MARX, Ekonomi Yazıları, (Çev.: Ahmet FETHİ), Hil Yayınları, İstanbul, 2004, s.54-66. 20 Adam SCHAFF, “Sosyal ve Felsefi Bir Problem Olarak Yabancılaşma”, (Edt.: İsmail DOĞAN), İletişim ve Yabancılaşma, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1998, s. 17. 16

7

İşine, ürününe ve iş faaliyetine yabancılaşan işçi, aslında kendine de yabancılaşmış sayılmaktadır. İşinde kendine yabancılaşan insanın diğerlerine yabancılaşması doğal bir sonuç olarak görülmektedir. Marx, yabancılaşma kavramını insan ile değil işçiyle bağdaştırmış olduğu ve yabancılaşmadan kurtulma yolunu komünist organizasyonların oluşturulması gerektiği konusuyla sınırlandırdığı için eleştirilmektedir. 4.

Weber, Durkheim ve Fromm Dönemi

Sosyolojinin felsefeden ayrı bir bilim dalı olarak literatürde yerini almasından sonra yabancılaşma kavramı, sosyologların da ilgi alanına girmeye başlamıştır. Bu sosyologlardan biri olan Max Weber’in yabancılaşma ile ilgili görüşleri temelde Marx ile benzerlik gösterir. Weber’e göre kapitalist ekonomik düzen; bireylerin içine doğdukları ve teklere, en azından birey olarak, içinde yaşamaları gereken ve değişmez bir barınak veren uçsuz bucaksız bir evrendir. Bu evrende tekler, alışveriş ilişkileri içinde oldukları sürece, onları ticari ilişkilerin kurallarına uymaya zorlar21 ve bireyler kendilerini uyum zorluğuna neden olan bir ortamda bulurlar. Bu bağlamda Weber, yabancılaşmayı insanların akılcı düşünmeye başlamasının bir sonucu olarak görür. Akılcı düşünme, bir yandan eski umut ve inançları yıkarken yeni yükler getirmektedir. Protestan düşünceyi kendine örnek alan Weber, bu düşünce sistemine göre çalışmanın kutsal olduğunu ve böyle düşünmeyenlerin ya da bunu sorgulayanların işleriyle bütünleşmekte güçlük çektiğini belirtmektedir. Çünkü protestanlık mülk sahibi olmanın verdiği doğal zevke var gücüyle karşı çıkmış; tüketimi, özellikle lüks tüketimi sınırlamıştır22. Emile Durkheim’ın yabancılaşmayı kavram olarak kullanmamasına rağmen, normsuzluğun bir boyutu olarak ele aldığı düşünülür. Çünkü, anominin ne olduğunu anlatırken yabancılaşmanın öğelerine değinme gereği duymuştur. 21

Max WEBER, Protestan Ahlakı ve Kapitalizm Ruhu, (Çev.: Zeynep ARUOBA), Hil Yayınları, İstanbul, 1997, s. 48. 22 WEBER, s. 150.

8

Durkheim’a göre işbölümü; dayanışma oluşturmaması ve iş süreçleri arasındaki ilişkilerin iyi olmaması, çalışanların beklentilerinin tutarsız olması sonucunu doğurabilir, bu durum da bireyin davranışlarında belirsizlik yaratabilir. Durkheim, anomi kavramını mekanik ve organik olmak üzere ikiye ayırdığı dayanışma kavramı üzerinden anlatır. Ona göre, bütün toplumlar mekanik dayanışma aşamasından geçerek organik dayanışma aşamasına ulaşırlar ve doğru olan da bu süreci takip etmeleridir23. İşbölümü, ürünün artmasına neden olur. Bu durum, toplumsal farklılaşmayı, sınıflar arasındaki ekonomik ayrımı büyütür. Sömürü eğilimini tahrik eder, sınıf çatışmalarına yol açar ve yabancılaşmayı hızlandırır. Durkheim, işbölümünün artmış olmasının, rolleri farklılaştırmış olduğunu söyler. Bu aşamada bulunan toplumlarda, toplumun ortak değer yargıları, bağlayıcı normları, yani kolektif bilinci zayıflarsa, toplum kargaşa ortamına sürüklenir. Çünkü bu aşama, farklılaşarak dayanışmayı oluşturmayı gerektirir. İşbölümünün dayanışma sağlayamaması, kurumlar arasındaki ilişkilerin düzenlenmiş olmamasına, bir başka deyişle kurumların bir kuralsızlık durumunda olmalarına bağlıdır24. İşbölümünden kaynaklanan farklılaşma, dayanışma olmadan toplumun çözülmesine neden olacaktır. Durkheim bu noktada “intihar”ı, çağdaş uygarlık düzeyindeki toplumlarda isteyerek cana kıymayı, bireylerin bu sosyal ortamdan ne ölçüde bunaldıklarının ve uzaklaştıklarının kanıtı olarak gösterir25. Fromm’a göre insan kendine, tamamı insan tarafından oluşturulmuş nesnelerden meydana gelen bir dünya yaratmıştır ve bu yarattığı dünyanın yönetilebilmesi için de karmaşık bir toplumsal çark kurmuştur. Böylelikle insanlar, tekniğin aracılığı ile en güçlü ve bilimin aracılığı ile de her şeyi bilen olacaklarını sanmaya başlamışlardır. Sınırsız üretim, mutlak özgürlük ve kısıtlanmış mutluluk üçlemesi, yeni gelişme dininin temelini oluşturmuştur. Fromm’a göre, Üstün İnsan 23

Yücel CAN, “Toplumsal Yapı ve Değişme Kuramlarını Paradigma Temelli Bir Sınıflandırma Denemesi”, C.Ü. Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 29, Sayı: 1, Mayıs 2005, s. 6-7. 24 Emile DURKHEIM, Toplumsal İşbölümü, (Çev.: Özer OZANKAYA), Cem Yayınevi, İstanbul, 2006, s. 421. 25 Kemal SAYAR, “İntihar ve İnanç Sistemleri”, (Erişim: http://www.yenisymposium.net/fulltext/2002(3)/ys2002-40-3-3.pdf, 23.01.2007).

9

olmakla birlikte insan dışı bir varlık olduk26. İnsanın kendisinin yarattığı bu çark, işlevinde meydana gelen aksaklıklarla birlikte kendi üstüne çıktı ve insan “yaşam gerçekten yaşanmaya değer mi?” sorusuyla karşı karşıya kaldı27. İnsanın asıl seçmesi gerektiği husus, yaşam ya da ölümdür. Yaşam, daimi bir değişimdir, daimi bir doğuştur. Oysa ölüm, büyümenin, kemikleşmenin ve tekrarlanmanın devam etmemesidir. İnsanların bir çoğu bu seçimi yapmazlar. Bu nedenle mutsuz olurlar. Hayata bir yük olarak bakarlar. Çalışma ise, karanlıklar ülkesindeki varolma işkencesine karşı insanı korur28. Fromm’a göre, özellikle hizmet sektöründe çalışanların hemen hemen hepsi bugün nitelikli işçiden daha çok yabancılaşma yaşamaktadır. Nitelikli olmayan işçi nitelikli işçiye göre daha ılımlı, uysal ve güdülebilir olmalıdır. Bu da, işçinin yabancılaşmasını tetikler. Fromm, yabancılaşmanın toplumun her kesimine yayıldığını ve bunun önlenemez olduğunu dile getirmektedir29. 5.

Çağdaş Dönem

Çağımızda yabancılaşma kavramı genel olarak, dinsel dilde günah terimiyle nitelenen bir olgunun, laik dilde eş anlamı olarak tanımlanmaktadır30. Bu tanım, çağımızda, yabancılaşma olgusunun, değişmez ve yaşanması zorunlu bir olgu olarak kabul edildiğinin bir göstergesidir. 1898-1970 yılları arasında yaşamış olan Alman asıllı ünlü Amerikan düşünür Herbert Marcuse, Frankfurt Okulu mensuplarından biridir. Marcuse, Marksist kuramı, 1920'den başlayarak değişen tarihsel koşullarla uyumlu hale getirmenin mücadelesini vermiştir. Marcuse, çağdaş kapitalist toplumda işçi sınıfının yabancılaşmayı sona erdirecek güç olmaktan artık uzaklaşmış olduğunu söylemiş ve 26

Erich FROMM, Sahip Olmak ya da Olmak, (Sahip), (Çev.: Aydın ARITAN), Arıtan Yayıncılık, İstanbul, 2003, s.21-22. 27 Erich FROMM, Sağlıklı Toplum, (Sağlık), (Çev.: Yurdanur SALMAN ve Zeynep TANRISEVEN), Payel Yayıncılık, İstanbul, 2006, s. 140. 28 Erich FROMM, Yanılsama Zinciri, (Çev.: Akın KANAT), İlya Yayınları, İzmir, 2004, s. 158. 29 Erich FROMM, Marx’ın İnsan Anlayışı, (Çev.: Kaan H. ÖKTEN), Arıtan Yayınevi, İstanbul, 1997, s. 105-129. 30 Barlas TOLAN, Çağdaş Toplumun Bunalımı, Anomi ve Yabancılaşma, (Çağdaş), Ankara İ.T.İ.A Yayınları, Ankara, 1981, s. 144.

10

özel olarak yabancılaşmanın, genel olarak da kapitalist toplum sorunlarının aşılmasında işçi sınıfından çok toplumdaki marjinal kesimlere ağırlık verilmesi gerektiğini vurgulamıştır. Marcuse, teknolojik düzenlemenin egemen olduğu toplumun, sistemin korunması ve devamına yönelik olarak bütün öğe ve değerlerin bütünleşmesiyle kapalı ve güdümlü bir toplum haline dönüşeceğini dile getirmiştir. İşçi sınıfının da karşı çıkma ve aşma gücünü yitirmesiyle silahsız kalmış bu toplum, böylece “tek boyutlu toplum” olarak nitelendirilecektir. Uygar toplum olarak nitelendirilen bu toplumun uygar ahlakı, baskılanmış içgüdülerin ahlakıdır ve içgüdünün kurtuluşu ahlakın alçaltılmasıyla mümkündür31. Bunu gerçekleştirebilecek olan akıllı varlık insandır. Marcuse’a göre insan akıllı bir varlıktır ve aklını kullanarak çevresini, kurumları şekillendirebilir. Her insanın, aklını kullanmada eşit olduğunu vurgulayan Marcuse’a göre yabancılaşmadan kurtulmak için yapması gereken bunun farkına varmaktır32. C. Wright Mills, Marcuse’dan farklı olarak çağımız bunalımını insanların sarsılmaz gerçeklerinin ya sarsılmış ya da tamamen yıkılmış olmasından kaynaklandığını söyler. Buna karşılık yeni toplumsal değerler üretilmemiş, insanlar kendi varlık nedenlerini oluşturabilecek bir kültür ve inanç sisteminden de yoksun kalmışlardır. Mills’e göre bireyler, değerler ve değerlere yönelen tehditler açısından ifade olunamayan bulanık görünümlü bir huzursuzlukla karşı karşıyadır. Bu nedenle, toplumdaki sorunlara açıkça görülen sorunlar olarak bakmayan33. Mills’e göre yabancılaşma, toplumsal bireyin keşfedilmemiş gücünü uygulamaya koymasının sağlıksız bir sonucu olarak görülmektedir. Melvin Seeman, sosyolojik ve psikolojik araştırmalarına dayandırarak ortaya koyduğu yabancılaşmaya yönelik görüşlerini beş temel boyut altında; 31

Herbert MARCUSE, Eros ve Uygarlık, (Çev.: Aziz YARDIMLI), İdea Yayınları, İstanbul, 1998, s. 144. 32 Herbert MARCUSE, Us ve Devrim, (Çev.: Aziz YARDIMLI), İdea Yayınları, İstanbul, 2000, s. 15-16. 33 C. Wright MILLS, Toplumbilimsel Düşün, (Çev.: Ünsal OSKAY), Der Yayınları, İstanbul, 2000, s. 26.

11

güçsüzlük, anlamsızlık, kuralsızlık, çevreden uzaklaşma ve kendinden uzaklaşma olarak sınıflandırmıştır34: Her bir boyutun içeriği dikkate alındığında; güçsüzlük; bireylerin yaşamını etkileyen koşullar üzerinde etkin olamaması ya da denetim kuramaması olarak tanımlanmaktadır. Güçsüzlük, bireyin kendi yaşamı ile ilgili kontrolün yittiğini hissetmesidir. Güçsüz birey, kendi davranışlarını ortaya koymak yerine olaylara tepki vermekle yetinir, kendini yönlendiremez, başkaları tarafından yönlendirilir. Seeman’a göre eğer güç kontrol etmekse, günümüz insanı bundan yoksundur, kişisel olmayan denetim baskısı bireyin kendini güçsüz hissetmesine neden olur ki buna yanıt olarak birey umursamazlık gösterir. Bireyin istek, yetenek ve gereksinmeleri göz ardı edilerek, potansiyelinin sosyal gerekliliklere göre şekillendirilmesi kendine yabancılaşmasına neden olur. Anlamsızlık; bireylerin eylemlerinin kendileri için anlaşılır olmaması, eylemlerle genel amaçlar arasında bağlantı kuramamasıdır. Anlamsızlık, çalışma ortamında iş ve çalışan arasındaki ayrımdan kaynaklanır. Modern endüstride, çalışan, son çıktıdan haberdar değildir, neyin parçası olduğunun bilincine varamaz. Oysa küçük fabrikalarda, çalışan, ürününün oluşmasındaki katkısının ne olduğunu görebilir, işin anlamını kavrayabilir. Bireyin işini anlamlı görebilmesi için, işteki rolünde belirsizlikler hissetmemesi, yaptığı işte bir işe yaradığını, potansiyelini kullanabildiğini hissetmesi gerekir. Eğer bir iş sosyal ortam sağlıyor, güvenlik duygusu veriyor, dayanışma içinde yürüyor ise anlamlıdır. Çalışan, yaptığı işte anlam bulamama, bulunduğu ortamda geleceğini görememe, bu nedenle anlamsız da olsa diğerlerinin yaptığını yapmaya devam etme gibi tepkiler vererek yabancılaşır. Kuralsızlık ya da normsuzluk; kuralların etkisini yitirmesi, amaçlara ulaşmak için kural dışı eylemlerin zorunluluğuna inanılmasıdır. Kuralsızlık, bireyin değer yargılarının olmaması olarak açıklanır, oysa ki “Benim değer yargım yoktur” diyen bir bireyin bile en az bir değer yargısı vardır.

34

Melvin SEEMAN, “On Meaning of Alienation”, (Alienation), American Sociological Review, Volume: 24, Issue: 6, 1959, s. 783-791.

12

Çevreden uzaklaşma; toplumda veya örgütte yüksek değer verilen inanç ya da amaçların birey açısından herhangi bir değer taşımamasıdır. Kendinden uzaklaşma ise bireylerin eylemlerinin kendi başına bir doyum kaynağı olmaktan çok kendi dışındaki doyumlar için bir araç durumuna gelmesi şeklinde açıklanmaktadır35. Bu beş boyuta göre Seeman, toplumsal yapıya ilişkin koşulların yabancılaştırıcı etkileri olduğunu varsaymış ve bu etkilerin bireysel tutum ve davranışlarda belirleyici sonuçlar yaratabileceğini belirtmiştir36. Thorstein Veblen, insanın gerçekte kavrayamadığı bir dünyada madde üzerinde çalıştığına inanır, fakat doğa insana karşı o kadar soğuktur ki, insan kendi yarattığı nesnelere ve kurumlara, insana benzer nitelikler atfetmeye başlar. Böylece değişebilir olanı değişmez kılabilir. Bu yüzden çalışma, Veblen’e göre kendi içinde yabancılaşma taşır. İnsanın, emeğini üretmek için değil, daha üst düzeyde statü kazanmak için kullanmaya başlamasıyla birlikte sahip olduklarının daha fazlasını ister ve rekabet içine girmeye başlar. Bireylerin arzu ettiklerine sahip olamaması ve her zaman bir fazlasını istemesi, toplumun çalışmaya karşı küçümseme duygusu beslemesine neden olur. Bu durum, yabancılaşma olgusunun ortaya çıkmasıyla sonuçlanır. Veblen, yabancılaşmadan kurtulmanın yolunu çağdaşlarının aksine makinede bulur. Makine, işi çalışana göre olmaya değil, çalışanı işe uymaya zorlar, böylece çalışanların arzularına göre değil, var olana göre davranacağını vurgular37. Davranış bilimcilerine göre yabancılaşma, insanın temel ihtiyaçlarının yeterince karşılanmaması sonucu ortaya çıkar. Abraham Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisindeki temel gereksinimler yeterince karşılanırsa, insanlar daha fazlasına ihtiyaç duyacaklardır. Eğer bu istekler karşılanmazsa, yabancılaşma olgusu ortaya çıkacaktır. Bunu sonucu olarak, istekler karşılandıkça hep daha fazlasının isteneceği düşünülürse yabancılaşma doğal bir olay olarak görülecektir.

35

Melvin SEEMAN, “On Personal Consequences of Alienation in Work”, (Personal), American Sociological Review, Volume: 32, Issue: 2, 1967, s. 273-283. 36 Türker ALKAN ve Doğu ERGİL, Siyaset Psikolojisi, Turhan Kitabevi, Ankara, 1980, s.218. 37 Thorstein VEBLEN, The Theory of the Leisure Class, Prometheus Books, New York, 1998, s. 188-245.

13

C.

BOYUTLARI

İnsanların fizyolojik ve içgüdüsel bazı ihtiyaçları vardır. Günümüzde fiziksel ihtiyaçların karşılanması, hatta asgari düzeyde karşılanması insanın yaşaması için yeterli koşul olarak öne sürülmektedir. Oysa, bu ihtiyaçların karşılanması hiçbir zaman yeterli olmamaktadır. İnsanın doyurulması veya bastırılması gerekli başka türlü ihtiyaçları da vardır. Bu ihtiyaçlar kendini gerçekleştirme, gelişme, değişme, ilişki kurma, güven içinde olma gibi ihtiyaçlardır. İnsan bir taraftan insanlarla ve doğa ile ilişki içerisindeyken, diğer yandan bağımsızlık ve özgürlük ihtiyacı içindedir. Tüm bu ihtiyaçların yanında, bireyin karar alternatifleri arasında seçim yapamaması, karar vermekte güçlük çekmesi, onu rahatsız etmektedir38. İnsan olmanın gereğini yerine getirememenin verdiği rahatsızlık sonucunda insan, bunun nedeni olan düzeni eleştirmeye başlar. Bu eleştiri türlü şekillerde ortaya konur. Bunlardan biri de, işinin yabancılaşmasıdır. Yabancılaşma, insanın insani özelliklerinin azalması ya da görmezden gelinmesi, kendine, içinde bulunduğu topluma ya da örgüte, çevresine, hayata ve doğaya karşı ilgisiz kalması ya da aşırı tepki göstermesi hali olarak karşımıza çıkmaktadır. Yabancılaşmanın yalnızca maddi yetersizlikler ya da fazlalıklar yüzünden kaynaklandığını

düşünmek,

onun

yanlış

yorumlanmasına

neden

olacaktır.

Yabancılaşma olgusunun boyutları, maddenin yanında manevi boşluğun da insanda en az madde kadar etki yarattığının bilinciyle ortaya konulabilir. Bu boyutlar incelenirken toplumsal, bireysel ve örgütsel olmak üzere üç ana başlık altında toplanabilir. 1.

Toplumsal Boyut

Toplumsal düzeni sağlayan ahlak ve hukuk kurallarının toplum bireyleri tarafından içsel olarak benimsenmemesi ya da toplumsal yapı ile bireysel değer sistemlerinin uyuşmaması veya hızlı değişim sürecinde bu uyumun bozulmasıyla 38

Halil SEVAL, “Çatışmanın Etkileri ve Yönetimi”, Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:15, 2006, s. 245-254.

14

karşılaşılan yabancılaşma olgusu, bunun doğal sonucu olarak toplumun, kendini oluşturan bireyler üzerindeki denetim gücünü kaybetmesiyle kontrol edilemez bir hal alabilmektedir. Değişme, bütün toplumların ihtiyacıdır, yaşamın bir işaretidir. Değişmez bir toplum yapısı düşünmek mümkün değildir. Değişim, aynı zamanda gelişmek için şarttır. Değişim olgusundan beklenen; öz değerlere, çevreye ve insana aykırı olmamasıdır. Hızlı ve toplumdan kopuk bir değişim, toplumsal çözülme ile sonuçlanabilir. Değişim yönü neye ve hangi ölçülere göre saptanacaktır39. Kaldı ki, ilerleme kadar gerileme de bir değişimdir. Her toplumun temelinde kendilerine özgü belli bir teknoloji yatmaktadır. Teknoloji değiştikçe toplumlarda ekonomik, sosyal, siyasal ve kültürel alanlarda etkiler yapmakta ve yeni değişim süreçleri ortaya çıkmaktadır40. Bu bağlamda insanlık tarihi boyunca sosyo-ekonomik gelişme sürecinde toplumlar, ilkel toplumdan, insanları toprağa ve yerleşik düzene bağlayan tarım toplumuna; tarım toplumundan kitlesel üretimin, tüketimin ve eğitimin önemli olduğu endüstri toplumuna; günümüzde ise endüstri toplumundan kitlesel refahın, bilginin ve nitelikli insanın önem kazandığı endüstri sonrası topluma geçiş şeklinde farklı gelişim aşamaları geçirmişlerdir41. Günümüzde toplumlar, teknolojinin verdiği değişimi çok hızlı yaşamakta, değişim toplumun her alanında kendini göstermektedir. Eski ile yeniyi bağdaştırmayan, aksine eski olanı hor görüp yeniyi empoze etmeye çalışan değişim, insanın çevresinden ve kendisinden uzaklaşmasına neden olmaktadır. Yeniyi özümsemede zamana ihtiyaç duyan insanın değerler dünyası, bu hızlı değişim ile alt üst olmuştur. Değişimi toplumsal boyutta yaşayan insan, kendi değişimi kabullense bile, toplumun değişime ayak uyduramaması nedeniyle parçalanmalar yaşamakta, sınıfsal farklılıklar oluşmakta, her sınıf birbirini küçümseme ve hor görme yarışına girmektedir. 39

Mine TAN, Toplumbilimine Giriş, Ankara Üniversitesi Eğitim Fakültesi Yayını, Ankara, 1981, s. 103. 40 Hüsnü ERKAN, Bilgi Toplumu ve Ekonomik Gelişme, Türkiye İş Bankası Yayınları, İstanbul, 1998, s.92-96. 41 Can AKTAN ve Mehtap TUNÇ, “Bilgi Toplumu ve Türkiye”, Yeni Türkiye Dergisi, Sayı:19, 1998, s.2-7.

15

Endüstrileşmiş ya da endüstrileşmekte olan ülkelerde, eski değerler sisteminin ortadan kaldırılmasıyla birlikte, sağlam bir zemin üzerine oturtulmamış birtakım sosyal gruplar, baskı grupları veya menfaat birlikleri oluşmaktadır. Bu gruplar arasında çıkan çatışmalar, toplumu sınıflaşmalara, karşıt kamplaşmalara ayırmaktadır. Bu grupları dengeleyecek mekanizmalar oluşturulmadığı takdirde, toplum, geri dönüşü olmayan parçalanmalara sürüklenebilmektedir. Genel olarak yabancılaşmanın “bireyin toplumsal, kültürel ve doğal çevresine olan uyumun azalması, özellikle çevresi üzerindeki denetiminin azalması ve bu denetim ve uyum azalmasının giderek bireyin yalnızlığına ve çaresizliğine yol açması” biçiminde tanımlandığı ve algılandığı görülmektedir. Her toplumda belli üretici güçler ve bir üretim biçimi vardır. Üretim güçleri ve üretim ilişkileri arasında uyuşmazlık ortaya çıktığı zaman bireyin içinde yaşadığı koşulları seçme şansı azalır42. Bunun sonucunda, olaylar bireyin denetimi dışında gelir ve birey çaresizliğe düşer İnsanların sınır tanımayan isteklerini frenlemek için toplumsal kuralların olması gereklidir; ancak, gereğinden fazla kural olması ya da kuralların gerekenden daha büyük bir güç ve yetkeye sahip olması ya da kuralları uygulayanların kuralsızlığı, bireyde bunaltıcı bir baskı öğesi oluşturmaktadır. Toplum bu durumda yine kargaşaya sürüklenebilmektedir. Örneğin, adalet kavramı toplumda büyük öneme sahip bir yapı olarak beliriyor ve toplumsal yapı, kültürel yapının adalet mekanizmasından doğan beklentileri gerçekleştiremiyor ya da gerçekleştirmeye çalışmıyorsa, toplum normlarına uymayanların sayısı artacaktır. Toplum normlarına güveni kalmayan bireyler, adaleti kendileri gerçekleştirmeye kalkacak, bu da ortaya kuralsız bir yığın “adaletler”in çıkmasına neden olacaktır. Çeşitli şekillerde edinilmiş güçlere sahip olanlar saldırganlaşacak, güçsüzler toplumda içe dönük davranışlar sergileyeceklerdir. Hatta davranışlar, isyan ve başkaldırıya dönüşecektir. Bunun sonucunda toplum parçalanacak ve kimliksiz insanlar bilinçsizce hareket etmeye başlayacaklardır. Yaşamak, insan için anlamsız, sıkıcı ve saçma olunca, insanın bu duruma tepkisi yine saldırgan bir biçimde kendisine yönelmekte ve kişi intihara kalkışabilmektedir. Çünkü insan, bunalımı kader olarak yaşamakta, bunalımın üstesinden gelmek için kendini yeterince güçlü hissetmemektedir. 42

Emre KONGAR, Toplumsal Değişme Kuramları ve Türkiye Gerçeği, Remzi Yayınevi, İstanbul, 2002, s. 131.

16

Toplumu yöneten kurallar ve yasalar yaratma otoritesine sahip kurumların oluşturduğu devletin varlık koşullarından biri de toplumdur43. Devlet; sosyal, siyasal ve ekonomik değişimlere ve yeniden yapılanmalara öncülük eder. Bütün değişiklikler ve yenilikler, devletin yöneldiği toplumda da birtakım değişikliklere neden olur. Her yeni yapılanma, yeni normlar getirecek ve insanların bunlara uymasını zorunlu kılacaktır. Devlet, yapılanmasını, toplumun değer yargıları, tarihi birikimi ve insan faktörü üzerine oturtmalıdır. Toplumdan kopuk bir örgütlenme, değişim ve yeniden yapılanma, toplumu ve bireyleri açmaza düşürür. Toplumu kargaşaya sürükleyen bu tutum, parçalanmalara neden olacaktır ve varlık nedenini topluma borçlu olan devlet öğesi de toplumun parçalanmasıyla birlikte ortadan kalkacaktır. 2.

Bireysel Boyut

Toplumsal değerlerin hızlı değişimi ve bireyin bu duruma uyum sağlamada zorlanması; kolektif bilincin zayıflamasına, ortak değerlerin, ortak inançların etkinliğinin yitirilmesine neden olmaktadır. Bunun sonucu olarak aile, din ve yardımlaşma kurumlarının zayıflamasıyla birlikte dengesiz bir yapı ortaya çıkmakta ve değerler düzeni bozulmaktadır. Sosyal düzen, sosyal bütünleşme ve dayanışmayı sağlayamadığı zaman, kişiler ve bireysel amaçlar ve yöntemler ön plana çıkabilmektedir. Bireysel amaçlar ön plana çıktığında, bireylerin topluma yönelttiği isteklerinin sonu gelmez ve onu engelleyecek toplumsal ahlak olmazsa, bu isteklerin nerede biteceğini bilmek zorlaşır. Bireylerin başkalarıyla işbirliği içinde bulunma zorunluluğu, bireyselleşen insanların toplum olgusunu kabullenmekte zorlanmalarına neden olabilmektedir44. Hızlı ve kuralsız değişim, toplumlar veya toplumdaki bireylerin eski inanç ve geleneklerini içsel olarak yaşamak zorunda bırakmaktadır. Davranış biçimi olarak dışa yansıtılamayan bu düşünceler, yeni oluşan değerlere uymaya çalışmakta, bu durumda bireyleri ikileme sürüklemektedir. İnsanların ilişkileri içerikten yoksun bir 43

Ahmet CEVİZCİ, Felsefe Sözlüğü, Paradigma Yayınları, İstanbul, 2000, s. 242. Haydar DURUKAN, “Yönetimde İnsan İlişkileri”, Kastamonu Eğitim Dergisi, Cilt:11, Sayı: 2, 2003, s. 277-284. 44

17

hal almakta ve yapaylaşmaktadır. Toplumla birey arasındaki dayanışmanın yok oluşu, toplumun bireye güvenli bir yaşam ortamı sağlayamaması, kişinin toplumdan kopmasına ve toplumla çatışmasına neden olacaktır. Bireyle toplum arasındaki bu karşıtlık, bireyi toplumdan koparır. Toplumun değer yargılarından soyutlanan birey, davranışlarına temel teşkil eden inanç, gelenek görenek gibi davranış normlarından uzaklaştığı için yalnızlaşacaktır. Hızlı ve kuralsız değişim, bireyi toplumdan koparmaktadır. Bireyin kendi iç dünyasına yabancılaşması, onu dış dünyaya yani topluma yabancılaştıracaktır45. Bireyin; içinde bulunduğu toplumla olan bağlarının kopması, toplumla dayanışmasının yok olması, topluma karşı kayıtsızlık, toplum normları ve değer yargılarına karşı tavır takınma veya topluma körü körüne itaat olarak tanımlanan topluma yabancılaşmasının nedeni; sosyal, teknolojik ve kültürel öğelerin aynı anda ve hızlı bir şekilde değişmesiyle ortaya çıkan değişim değil, dönüşümdür46. Çünkü geçmiş, bir anı olarak hafızalarda kalmakta, gelen yenilik eskiden türeyerek değil, kendiliğinden oluşan bir olgu olarak karşılarına çıkmaktadır. İnsan bu oluşumların hızı nedeniyle ihtiyaçlarının nerede bittiğine karar verememekte, her zaman bir yenisini istemektedir. İnsanlar sonsuz ihtiyaçlar peşinde koşarken, umutları ile beklentileri ve gerçekleşenler arasındaki dengesizlik onu bunalıma sürüklemektedir. Birey hem fiziksel hem de duygusal olarak tükendiğini hissetmektedir47. Modern toplumlarda, toplumun karmaşık yapısından dolayı, bireylere çok sayıda

rol

yüklenmiştir.

Bu

rollerin

çatışması,

insan

davranışlarını

tutarsızlaştırmakta, insanlar arası ilişkilerin yıpranmasını hızlandırmaktadır. Bu aşırı rol yüklemesinin yanında, insanlara aşırı bilgi ve haber de yüklenmektedir. Neyin doğru olduğu konusunda ikileme düşen birey, uyuşukluk hali içerisine girmekte, kadercilik eğilimi artmakta ve her şeyi boş vermeye başlamaktadır.

45

Serap SUĞUR ve Nadir SUĞUR, “Modern Toplumdan Geleneksel Topluma Geçiş”, Eğitim Bilimlerinde Yenilikler, (Edt.: Ayhan HAKAN), Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 1998, s. 17-30. 46 Alvin TOFFLER ve Heidi TOFFLER, Yeni Bir Uygarlık Yaratmak, (Çev.: Zülfü DİCLELİ), İnkılap Kitabevi, İstanbul, 1996, s.21. 47 Ayşen TEMEL, “Organizasyonlarda İşkolizm ve İşkolik Çalışanlar”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:8 Sayı:2, 2003, s. 104-127.

18

Kişinin, içinde bulunduğu toplumun veya toplumsal sınıfın, sosyo-kültürel değerleri, parayı ve gücü en yüce değer sayıyorsa, toplum, insanı güç ve saygınlık kazanmak için maddeye ve eşyaya yönlendirir. Kişinin madde elde etmek için gösterdiği aşırı gayret, onun varlık nedeniyle çelişeceğinden, giderek çevresinden kopmasına ve yalnız kalmasına neden olur. Kişinin doğasına aykırı davranmaya çalışması bir yerden sonra kişiyi yabancılaşmaya iter48. 3.

Örgütsel Boyut

Gittikçe hızlanan teknolojik devrim, geleneksel kültürün parçalanmasına, kırsal yaşam biçiminin değişmesine ve böylece ekonomik, toplumsal ve siyasal düzeyde yeni örgütlenme biçimlerinin ortaya çıkmasına neden olmaktadır49. İnsan bu hızlı değişime ve bu değişimin yarattığı örgütsel yapılanmalara ayak uydurmakta zorlanmaktadır. İnsan doğası gereği, insani özelliklerini geliştirme ve kendini gerçekleştirme eğilimi taşımaktadır. Tarım toplumundan endüstri toplumuna geçen insan bu durumda bir ikilem yaşamaktadır; ya doğasının gereğini yerine getirecek, üretim ilişkilerini kendine uyduracak ya da mevcut üretim ilişkilerine boyun eğip, bu sürecin istediği biçimde kendini şekillendirecektir. Tarım toplumunda halk; büyük, küçük ve neredeyse her yerden soyutlanmış topluluklar halinde yaşayan köylülerden oluşuyordu. Halk, ürünlerini, yaşamak için ve efendilerini memnun edecek kadar üretip kıtı kıtına yaşıyorlardı. Ellerinde besin maddelerini uzun süre saklamalarını sağlayacak olanaklar ve malların uzak pazarlara taşınmasını sağlayacak yollar da olmadığı için üretimi arttırdıkları takdirde fazlasının köle sahibine ya da derebeyine gideceğini düşündüklerinden dolayı, uyguladıkları teknolojiyi geliştirmek ya da üretimi arttırmak için bir neden görmüyorlardı50.

48

James H. MORRIS; Richard M. STEERS ve James L. KOCH, “Influence of Organization Structure on Role Conflict and Ambiguity for Three Occupational Groupings”, The Academy of Management Journal, Volume: 22, Issue: 1, 1979, s. 58-71. 49 Sibel ARMAĞAN ve İbrahim ARMAĞAN, Toplumbilim, Barış Yayınları, İzmir, 1998, s. 214. 50 Alvin TOFFLER, Üçüncü Dalga, (Çev.: Ali SEDEN), Altın Kitaplar Yayınları, İstanbul, 1996, s.64.

19

Endüstrileşme, on sekizinci yüzyıl İngiltere’sinde, insanların yaşamlarını sürdürdükleri araçları etkileyen karmaşık bir teknolojik değişimler kümesinin kısa adı olan endüstri devrimiyle başlamıştır. Büyük ölçüde İkinci Dünya Savaşı’ndan sonraki sosyo-ekonomik, sosyo-politik ya da kültürel ortam içinde biçimlenen toplumsal kurumlar, içinde yaşadığımız değişim sürecine adapte olabilmek için yeniden yapılanma sürecine girmişlerdir51. Bu yapılanma, dünyayı hızlı bir ivmeyle yükselen değişim ve gelişim sürecine sokmuştur. Bu değişimler arasında, yeni makinelerin bulunması, güç kaynaklarını üretime koşma ve üretim yöntemlerinin geliştirilmesi için bilimden yararlanma sayılabilir52. Endüstri

toplumunda

yabancılaşma

kavramını

incelerken

Marx’ın

görüşlerine ağırlık vermek gerekir. Çünkü Marx, endüstri toplumunun yapısını çok iyi analiz etmiş ve kavramı toplumun her alanına uygulamayı başarmıştır. Marx yabancılaşmayı anlatırken emek kavramını temele alır. Marx, yabancılaşmış emek kavramını, işçinin emeğinin kendine ilişkin olmayan bir etkinlikmiş gibi görünmesi anlamında kullanmıştır. Örgüt olumsuz koşullarıyla, işçinin emeğinin ürününü kendine yabancılaştırmaktadır. Ürettiği ürüne yabancılaşan işçi giderek kendine de yabancılaşmaktadır53. Marx’a göre, çalışma, işçinin dışındadır, bu nedenle işçi çalışırken kendini inkar eder, mutlu değildir, fiziksel ve zihinsel enerjisini serbestçe geliştiremez; bedenini harcar ve zihnini yok eder54. Marx, insanlık tarihinde her zaman var olan emeğin yabancılaşması olayının, kapitalist toplumda en uç noktasına ulaştığını ve işçi sınıfının diğer sınıflardan daha fazla yabancılaşmış olduğunu vurgulamaktadır. Bu yargının dayandığı temel, işçinin, üretimin örgütlenmesi, planlanması ve kontrolünde hiçbir etkisinin olmaması ve bir makine niteliğinde değerlendirilerek istihdam edilmesi nedeniyle sermayeye bağımlı bir “şey”e dönüştürülmüş olması düşüncesidir55. 51

Veysel BOZKURT, “Değişen Paradigma, Çatışan Uygarlıklar ve Bölgesel Bütünleşme”, Liberal Düşünce Dergisi, Sayı 8, 1997, s. 72. 52 Anthony GIDDENS, Sosyoloji, (Çev.: Hüseyin ÖZEL ve Cemal GÜZEL), Ayraç Yayınları, İstanbul, 2000, s. 58. 53 İbrahim E. BAŞARAN, Yönetimde İnsan İlişkileri, (Yönetim), Gül Yayınları, Ankara, 1992, s. 228. 54 ALKAN ve ERGİL, s. 193. 55 TOLAN, Toplumbilim, s. 289.

20

Endüstrileşmenin itici gücü olarak kabul edilen ve tahrik edilen bencillik duyguları, bireyin kişiliğini olumsuz etkilemektedir. Rekabet ve düşmanlık duyguları artmakta, insani ilişkiler zedelenmekte ve sömürü eğilimleri güçlenmektedir. Endüstri dönemini yaşayan toplumlarda sınıf mücadeleleri körüklenmiş, toplumsal ve bireysel çatışmalar artmıştır; hala da artmaya devam etmektedir. Bu durumda, insanla tabiat arasındaki uyumlu ilişki bozularak; tabiatın istismarına ve doğal dengenin bozulmasına neden olmaktadır. Gelinen nokta insanın yalnızca sahip olduklarıyla tanımlandığı bir toplumdur. Hiçbir şeye sahip olmayan kişi, bir hiçtir56. Anlayış bu olunca, sahip olduğu şeyleri

kaybeden insan, kendisini de

kaybetmektedir. Moralsiz, yıkık, acınacak bir hale düşmekte; hatta intihar etmektedir57. Erich Fromm’a göre insan, ne kadar azsa, yaşamını ne kadar az görkemli kurmuşsa, o kadar çok şeyi var demektir; görkemsiz yaşamı o denli büyüktür. Ekonomi, insanın yaşamından ve insanlığından aldığı şeylerin yerine, para ve zenginlik verir. Başlıca amacımız mal üretmektir. Bu nesnelere tam bağlanma süreci içinde, kendimizi de mala dönüştürmekteyiz. İnsanlar sayılar gibi algılanmaktadır. Canlı bir insan rakam haline dönüştürüldüğünde bürokrat bunu tüm acımasızlığı ile ele alıp öyle davranacaktır58. Yaratma istemi yok edilen insanın, yok etme istemi artmaktadır59. Zenginlik ve gelirde giderek artan eşitsizliklerin ve bunlara ek olarak mutlak yoksulluk düzeylerinin artmasının doğal sonucu, işçi sınıfına özgü kolektif örgütlenme ve eyleme yol açmasıdır60. Ekonomik güç sahipleri, insanları yeni bağımlılıklara, yeni fedakarlıklara ve ekonomik olarak yok olmaya itmek için yeni ihtiyaçlar meydana getirirler. İnsan, insan olarak gittikçe yoksullaşır. Paraya ihtiyacı artar. Paranın gücü arttıkça ihtiyaçlar çoğalır. İlişkilerini bir şeylere sahip olma ve tüketme eylemi üzerine kuran insan; zihinsel ve fiziksel tüm yeteneklerinden yoksun kalır. Amacı para kazanmak 56

FROMM, Sahip, s. 37. FROMM, Sağlık, s. 139-142. 58 FROMM, Sahip, s. 245. 59 FROMM, Sağlık, s. 51. 60 Alex CALLINICOS, Toplum Kuramı: Tarihsel Bir Bakış, (Çev.: Yasemin TEZGİDEN), İletişim Yayınları, İstanbul, 2004, s. 445-446. 57

21

olan insan, bu amacına ulaşmak için, monoton ortamlarda, kendini tüketircesine çalışmaktadır. İnsan üretimle tüketim arasında, kendini tüketmiştir ve mutsuzdur. Yabancılaşmış emek, insanın tür yaşamını ve aynı zamanda tür özelliği olarak düşünsel doğasını yabancı bir varlığa ve kendi bireysel varoluşu için bir araca dönüştürür61. Manevi bakımdan insanlıktan uzaklaştırılmış ve insani yeteneklerini yitirmiş bir varlıktır. Oysa her insan insanlığı temsil eder, insanlığından uzaklaşmış olan insanı, tür olarak insandan ayıran yabancılaşmasıdır. Hızlı endüstrileşme, kırdan şehre göçü hızlandırmıştır. Endüstri döneminde göç, emeğin toplam üretimi daha verimli kılmak için rasyonel bir biçimde yayılması için kullanılan bir araçtır. Sermaye, ihtiyaç duyduğu işgücüne göç sayesinde ulaşır. Ancak kırdan kente yönelen hızlı ve düzensiz göç dalgaları sorunlar yaratmaktadır62. Aşırı nüfus artışı, tarımın makineleşmesinin ve toprak yetersizliği yüzünden işsiz kalmış, fakir düşmüş köylüyü kente çekmektedir. İşçi, işe kendinden bir şey katamadığı için, işin önemsiz olduğuna inanmakta ve buna bağlı olarak kendisini de önemsiz görmektedir. Zihinsel yeteneklerin kaybı, kişinin mücadele kişiliğini de yitirmesine neden olur. Mücadele edemeyen insan, her şeyi kabullenen ve ona ne verilirse o kadarıyla yetinen bir varlığa dönüşür, kendi özünü kaybeder, yabancılaşır. Endüstri sonrası toplum modeli, ileri teknoloji üretiminin endüstri toplumunun sınırlarını zorlaması ile ortaya çıkmıştır. Bilim ve teknolojide ileri düzeye ulaşan gelişmeler, bilgi sektörü denilebilen yeni bir sektörün doğuşunu hazırlamıştır. Nesnenin üretimi ve kullanılması yerine bilginin üretimi ön plana çıkmaktadır. Bu bağlamda, nesnenin değerinden çok bilgi ve becerinin değeri önem kazanmaktadır. Nesnesine yabancılaşan çalışan, düşünme şekilleri ve yapılarıyla farklılık yaratmaya çalışmaktadır. Bu gelişmeler, aynı zamanda geleneksel endüstride önemli değişimlere neden olmuştur. Endüstrileşmenin karakterize ettiği toplumsal yapı çözülmeye, yapının temel üniteleri endüstri işçilerinden başlayarak

61

Erich FROMM, Yeni Bir İnsan Yeni Bir Toplum, (İnsan), (Çev.: Necla ARAT), Say Yayınları, İstanbul, 1992, s. 58-59. 62 Hüseyin BAL, Kent Sosyolojisi, Turhan Kitabevi, Ankara, 1999, s. 63.

22

yerini bilgi işçileri adı verilen çalışanların dolduracağı yeni bir örgütlenme biçimine bırakmaya başlamıştır63. Endüstri sonrası toplum modelinde ekonomi, her geçen gün giderek daha fazla bilgiye dayalı olmaktadır. Ekonomik güç, bilgiye sahip olanın elinde toplanmakta, maddi kaynaklar ve emek artık ekonomik gücün ana kaynağı olma özelliğini yitirmektedir. Doğal kaynaklara, hammaddelere, ucuz işgücüne ya da büyük tesislere sahip olmak artık tek başına rekabetçi üstünlük sağlayamamaktadır. Bu nedenle; yirminci yüzyılın endüstriyel ekonomisinin başarısını sağlayan kuralların

ve

uygulamaların

yeniden

yazılması

gerekmektedir64.

Nitekim,

endüstrileşmiş ülkelerdeki ekonomik faaliyetlere baktığımız zaman bu ülkelerdeki demir-çelik, otomobil, tekstil, makine imalatı gibi endüstrilerde kriz yaşanmasına rağmen bilgisayar, elektronik, biyokimya, uzay gibi bilgi/enformasyon ağırlıklı yeni endüstriler hızla gelişmektedir65. Endüstri sonrası üretim ve toplum modeli, küreselleşme kavramı ile birlikte anılmasını gerektiren yapısal niteliklere sahiptir. Bilginin ve ileri teknolojinin baş üretim faktörü halini aldığı toplum modeli, üretim ve tüketimin küresel çapta gerçekleştirildiği bir yapı taşımaktadır. Bu yapıda, üretim bağlamında küresel ölçekte rekabet ortamı söz konusudur. Küresel rekabet gücüne sahip olmak için firmalar, fiyat, kalite ve hizmet boyutlarında verimli, esnek ve hızlı çalışacakları bir sistem kurmayı hedeflemektedirler. Bu süreçte, küreselleşme olgusu bağlamında Dünya Ticaret Örgütü gibi kurumlarla gümrük tarifelerinin düşürülmesi ile uluslararası ekonomik ilişkilerde fiyat boyutundaki rekabet, özel bir önem kazanmaktadır. Bu önem de, fiyat rekabetine girişebilmek için maliyetleri kontrol edebilmeyi ve/veya düşürebilmeyi, bunun yanı sıra kaliteyi geliştirmeyi, hizmet kalitesini ve hızını arttırmayı gerektirmektedir. Küresel rekabet gücünü arttırmayı sağlayacak olan üretim ve yönetim modelleri böyle bir gereksinim bağlamında özellikle gelişmiş kapitalist toplumların küresel ölçekte faaliyette bulunan firmaları tarafından 63

İsmail DOĞAN, Sosyoloji Kavramlar ve Sorunlar, Sistem Yayıncılık , İstanbul, 2000, s.294-295. İsmet BARUTÇUGİL, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2004, s. 21. 65 Veysel BOZKURT, Enformasyon Toplumu ve Türkiye, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2000, s. 24-25. 64

23

geliştirilmektedir. Yalın Üretim, Kaizen, PUKÖ Döngüsü gibi modeller/yöntemler oluşturulmuş, W. Edwards Deming, Gary Hamel, Michael Porter gibi uzmanlar küresel çapta öne çıkmıştır66. Tüm bunların sonucunda, endüstri toplumuyla yaşanan yabancılaşmanın bu toplum modeliyle ortadan kalması beklenmektedir. Nitekim Fromm’un da belirttiği gibi, “küçük veya büyük memur, satıcı, esnaf veya tüccar özellikle hizmetler sektöründe çalışanların hemen hemen tümüne yakını, bugün nitelikli işçiden çok daha büyük bir yabancılaşma içinde yaşamaktadırlar”67. D.

NEDENLERİ

Yabancılaşma, insanın kontrol etme beklentisi ile kontrol edebilme olanağı arasındaki farklılıktan oluşur. İnsan, yalnız düşüncesinde var olabilen şeyi, düşüncesi ve hayali dışında bir şey haline getirmiş ve onu aramaya girişmiştir. Eğer insan, aradığı şeyin düşüncesinde var olduğunun farkına varamazsa yabancılaşmadan asla kurtulamaz. Yapılması gereken, aradığı ve özlemini duyduğu şeyin içsel olduğunu insana göstermektir. Yani, insanı yabancılaşmaya iten onun içsel dünyasıdır. İnsan bu iç dünyayı, dış etmenlerden bağımsız kontrol altında tutabilir. İnsanın bilmesi gereken, iç dünyasının kontrolünü ele alması gerekliliğidir. Bu kontrolü sağlayabilmesi, dış dünyayı tanımasıyla ilgilidir. Bu yüzden, insanlara verilen eğitimler ve anlatım şekilleri değiştirilmeli ve iç dünyasını kontrol etmesi öğretilmelidir. Olayları kontrol edemeyeceğini düşünmek, başkaları tarafından yönlendirildiğini hissetmek güçsüzlüğün en önemli belirtisidir68. Yabancılaşmanın nedenleri toplumsal, bireysel ve örgütsel nedenler olmak üzere üç başlık altında incelenebilmektedir.

66

Bilgi için bkz., Duke OKES ve Russell T. WESTCOTT, The Certified Quality Manager Handbook, American Society For Quality, ASQ Quality Pres, Milwaukee, Wisconsin, 2001. 67 TOLAN, Çağdaş, s. 158. 68 Coşkun SAN, “Yabancılaşma-Yabancılaştırma”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt:36, Sayı:3, 2003, s. 1-7.

24

1.

Toplumsal Nedenler

a.

Ekonomik ve Toplumsal Yapı

İnsan, çok boyutlu bir varlık olarak ele alınabilir. Örneğin, insan, belirlenmiş değerlere göre hareket eder, buna bağlı olarak çevresindeki olaylara anlamlar yükler, insanın duygu, heyecan ve imgeleri vardır, geçmişe dönebilir ve bilinç dışı istekleri onu yönlendirebilir, ötekiler ile ilişki kurmak ister. Ekonomi insanın varlık yapısından ileri gelen ihtiyaçlarını yadsır ve onu, amacı yalnızca ekonomik gelişme ve büyüme olan tek boyutlu bir yapıya iter. Bu durumda insanın kendine ve çevresine yabancılaşması kaçınılmaz görünür. Ekonomik yapının, insanları yabancılaşmaya ittiğine değinen Fromm, ekonomik gelişmenin insanları tutsak etmesine bağlı olarak bazı toplu karakterlerinin oluştuğuna deyinmiştir. Fromm’a göre, oluşan bu yeni toplum düzeni, insanın sahip olma karakterini geliştirir. Sahip olma karakteri yükselen insan, egemen olma arzusu içine girer ve kar elde etme amacıyla hareket eder. Bu durum, insanın kendine özgü olma özelliğini ortadan kaldırır ve sahip olduğu potansiyeli kullanabilme yetisini etkiler, sahip olmak ya da olmak arasında kalan insan yabancılaşır69. Fromm’a göre, oluşan bu çağdaş toplum yapısının ezici karakteri, yabancılaşma kavramının Marx’ın belirttiği işçinin yabancılaşmasının dışına çıkıp yaygınlaşmasına

neden

olacaktır.

Bugün

yönetici

sınıfı

da

yabancılaşma

içerisindedir, çünkü görevi başkalarının yarattığı sermayeyi karlı bir biçimde işletmektir. Fromm işletme sahibinin de sahiplik duygusunun etkin temsilcilikten çok edilgen temsilciliğe dönüştüğünü, bundan dolayı kendi mülküne karşı tutumunun da yabancılaşma içerisinde olduğunu vurgular. Oluşan toplum yapısında sahiplik ile birlikte gelen değerler ortadan kalkmış, sahip tarafından biçimlendirilen maddi emek yok olmuştur. Yaşam

artık başarılı ve başarısız olarak nitelendirilmeye

başlanmıştır70.

69 70

FROMM, Sahip, s.37-39. FROMM, Sağlık, s. 140.

25

İnsan; gerek işçi, gerek yönetici gerekse iş sahibi olsun, dış dünyada var olan sistemleri kendi edimlerinin sonucu olarak görmüyor, bu sistemleri değiştirilemez ve boyun eğilmesi gereken güçler olarak algılıyorsa, kendini bu sistemler karşısında savunmasız hissederek varlığından ödün verecektir. Böyle düşünen ve eyleyen bir insanın çevreyle bütünleşememesi, kendine ve dış dünyaya yabancılaşması doğal bir süreç olarak dikkat çekmektedir. Günümüzde dev bürokrasi, gelişmiş teknoloji, aşırı işbölümü, hızlı toplumsal ve kültürel değişmeler, hızlı ve sağlıksız kentleşme, insanın uyum mekanizmalarını bozmuş, insanı topluma ve kendi doğasına uyumsuz hale getirmiştir. İnsana büyük imkanlar ve fırsatlar sunan çağdaş dünya ve çağdaş yaşam tarzı, bunun karşılığını, insanın insani özelliklerini azaltmak suretiyle yine insana ödetmektedir. İnsan bu değişimi insanlığından taviz vererek yaşamaktadır. İnsanı yabancılaşmaya yönelten bir başka etken, toplumun maddeyi yücelten değer yargılarıdır. Eşya, madde ve para, birçok toplumda güç göstergesi ve saygınlık işareti haline gelmiştir. Bu yaklaşım sonucu insan, doğal tüketim ölçülerini aşmakta ve gösterişçi bir eşya alımına yönelmektedir. Toplumsal statünün sahip olunan ya da olunacak olanlarla belirlendiği toplumlarda, güven ve huzur dolu ilişkiler, yerlerini satılık maddelere bırakacaklardır. Bu da, toplumu ve o toplumu oluşturan bireyleri yabancılaşmaya ve anlamsızlığa sürükler. Toplumun değerleri maddeyi işaret ederken, kişi değerleri maneviyatın önemli olduğunu vurgulayacaktır. İçsel dürtüleriyle çelişen insan içine kapanacak ya da sahip olmaya çalışıp kendi olmaktan vazgeçecektir. b.

Anomi

Anomi, Yunanca olumsuzluk bildiren “a” öneki ile yasa anlamına gelen “nomos” teriminin birleşiminden oluşmuş bir kelimedir71. Anomi, sosyologlar tarafından ele alınan ve yabancılaşma ile dolaylı olarak bağlantısı kurulan bir kavramdır. 71

CEVİZCİ, s. 59.

26

Anomi,

tanımı

gereği

yabancılaşmadan

ayrılır,

fakat

anominin

yabancılaşmanın ilk safhalarında ortaya çıktığı kabul edilerek, yabancılaşmanın nedenleri arasında sayılabilir. Anomi genel olarak, kuralları geçerliliğini yitirmiş, herkes tarafından benimsenecek yeni kuralları yaratamamış bir toplumda, bireyleri toplumsal bütüne bağlayan bağların kopması haline denir72. Anomi kavramını çağdaş sosyolojide popüler hale getiren sosyolog Robert K. Merton’dur. Merton’a göre anomi, amaçlara ulaşmaya yönelik uygun araçlar üzerinde uzlaşma sağlanamaması durumudur. İnsanlar benimsenen araçlardan beklenen tatmini sağlayamazlar73. Merton, toplumda belirli kültürel hedefler olduğunu dile getirir. Bu hedeflere ulaşmak için normlar belirlenmiştir, ayrıca bu hedeflere hangi araçlarla ulaşılacağı da saptanmıştır. Bu yapı bireyler üzerinde “sistemli, ihtiyatlı ve disiplinli” olmaları konusunda baskıda bulunur. Hedefler, normlar ve araçlar arasındaki uyuşmazlık karışıklığa neden olur. Merton’a göre, anomi amaç ve araçlar arasındaki uygunsuzluktur. Bu tanıma göre, amaçlara ulaşmak için norm dışı araçları kullanmak anomiyi getirir. Birey bu durumda, kendini engellenmiş hissedip huzursuzluk duyabilmekte, kültürel amaçlar ve onu gerçekleştirecek kişiler arasındaki kopukluk oluşabilmektedir74. Varolan değerlerde bir anlam bulamayan birey, nasıl hareket etmesi gerektiği konusunda belirsizliğe düşer ve bu da anomik duruma temel oluşturur75. Anominin, işbölümünün doğal yönünden saptığı ve dayanışmadan uzaklaştığı zaman ortaya çıktığını savunan Durkheim, bu tür ortamlarda toplum kurallarının artık bireyin davranışlarını yönlendirme gücünü yitirdiğini öne sürer. Durkheim’a göre toplumsal yaşam içinde anominin kronik olarak var olduğu kesim, ticaret ve endüstri kesimidir. Çünkü bu alanlar işbölümünün doğal yönden saptığı ve

72

TOLAN, Toplumbilim, s. 248. ALKAN ve ERGİL, s. 220. 74 Robert King MERTON, Social Theory and Social Structure, Glencoe, New York, 1949, s. 128. 75 Margeret M. POLOMA, Çağdaş Sosyoloji Kuramları, (Çev.: Hayriye ERBAŞ), Gündoğan Yayınları, Ankara, 1993, s. 31-53. 73

27

dayanışmadan uzaklaştığı alanlardır ve anomiden kurtulmanın yolu işbölümünün patolojik biçimlerini aşmaya yarayan etkili çareler aramaktır76. Anomiyi, toplum, birey ve kurumlar arasında birlik olamama olarak tanımlayan Talcott Parsons’a göre, bir sistemde, bireyin uyması gereken beklentilerin belirgin olamaması, hatta çelişkili olması, bireyin sosyal davranış açısından motive olamamasına ve uzun vadede sistemin çökmesine neden olabilmektedir77. Anomi, yıkıcı olmasının yanı sıra, belirli bir dönemin veya belirli bir toplumun türünün ötesinde yeni bir çağın veya yeni bir toplumun önceden yaşanmasını da içerir78. c.

Kitle İletişim Araçları

İkinci Dünya Savaşının ardından oluşan endüstri sonrası toplum düzeninde insanların çabalarının büyük bir kısmını vitrin faaliyetine ayırdığını savunan Amitai Etzioni’ye göre, bu durum o toplum yapısının doğal bir sonucudur. Etzioni, bunun oluşmasının en önemli nedeni olarak, bireylerin gerçeklerden soyutlanmasına neden olan kitle iletişim tekniklerinin yaygınlaşmasını gösterir79. Kitle iletişim araçları bilgiye standart bir form vererek, izleyiciler ve tüketiciler tarafından hızlı ve kolay bir şekilde tüketilmesini sağlamaktadır. Bu standartlık tüketiciye belli kültürel ve ideolojik tarzları da dayatarak, tüketim açısından dolaşımın sağlıklı sürdürülebilmesi amacıyla bazı baskı mekanizmaları oluşturur ve bunu meşru bir temele oturtmak için de insanın bilgilenme gereksinimi öne sürer. Çoğu zaman insan, kendisinin düşüncesi zannettiği düşüncelerin, kafasına kitle iletişim araçları tarafından yerleştirildiğinin farkına bile varmaz. Firmaların rekabet savaşları, reklamlar yoluyla insanların üzerine yönelmekte, istekler ve arzular 76

Pars ESİN, İşbölümü, Yabancılaşma ve Sosyal Politika, Ankara Üniversitesi, SBF Yayınları, Ankara, 1982, s. 94-100. 77 Alan SWINGEWOOD, Sosyolojik Düşüncenin Kısa Tarihi, (Çev.: Osman AKINHAY), Bilim ve Sanat Yayınları, Ankara, 1998, s. 297-303. 78 TOLAN, Çağdaş, s.224. 79 Amitai ETZIONI, “Basic Human Needs, Alienation an Inautenticity”, American Sociological Review, Volume: 33, Issue: 6, 1968, s. 870-885.

28

tahrik edilmekte, tercihler yönlendirilmektedir. İnsanlar doyumsuz birer tüketici haline getirilmektedir. Toplumlar hafızalarını bu iletişim araçlarına devretmiş gibidirler.

İnsanların zihnine ipotek konulmakta, istenenler hatırlatılmakta,

istenmeyenler unutturulmaktadır. İnsanların olaylara karşı tutum ve davranışları etkilenmekte ve belirlenmektedir. Artık insanlar aynı etkiye aynı tepkiyi veren robotlara dönüşmektedir. Medya, dünyayı işyerine ve evin içine taşımıştır. İnsan, kitle iletişim araçları yüzünden dünyanın bütün sıkıntılarını, kendi yüreğinde ve omuzlarında hissetmekte, yorgun düşmekte ve bunalmaktadır. Gerçek yaşamı televizyonda izledikleri ile karşılaştıran ve karıştıran insanın ilişkileri parçalanmaktadır. Çok ve geçici ilişkiler içine girmektedir. İlişkiler çabuk kurulmakta ve aynı hızla bozulmaktadır. İnsan bu denli karmaşık ve çok ilişki içinde yalnız kalmaktadır. Yapay ilişkiler

sonucu

doğallığını

yitiren

insan,

kendine

ve

ilişkilerine

yabancılaşmaktadır. Mills de Etzioni gibi kitle iletişim araçlarının insanın varlık yapısını, buna bağlı olarak da toplum düzenini etkilediğine değinmiştir. Mills’ in kitle toplumu80 olarak nitelediği toplumda, kurumlar iktidar çevrelerince denetlenir ve kitle iletişim araçları ile belirli fikirler empoze edilir, bununla birlikte bireylerin yanıt verme olanağının olmadığı tek yönlü bir ileti meydana gelir. Kitle iletişim araçlarıyla oluşturulan kitle toplumu, üretimden, çalışmadan bağımsız yabancılaşabileceği gibi tüketim ve boş zamanları kullanma açısından da yabancılaşır. d.

Bilim Anlayışı

Genel olarak, modern bilimi temele alan ve ona uygun düşen, batıl inançları, metafizik ve dini, insanlığın ilerlemesini engelleyen bilim öncesi düşünce tarzları ya da formları olarak gören pozitivizm81, çağımızda her şeyi belirli kurallar bütününe yerleştirmeye çalışmaktadır. Bu kurallar bütünü yalnızca maddesel ve 80

C. Wright MILLS, İktidar Seçkinleri, (Çev.: Ünsal OSKAY), Bilgi Yayınları, Ankara, 1974, s. 416-457. 81 CEVİZCİ, s. 769.

29

sayılabilen şeylere değil, insani ve toplumsal her olguya uygulanmak istenmektedir. Deney ve gözleme dayanan pozitif bilim anlayışı, sayılamayan ve gözle görülüp sınanamayan hiçbir şeyi kabul etmez ve ortaya konan teorileri bilim olarak ele almaz. Tarihi gelişim içinde bu bilimsel yaklaşım, her şeyi beş duyuyla sınırlayan, her olayı deney ve laboratuar konusu yapan, her şeyi ölçülebilen, sayılabilen, tartılabilen ve ispatlanabilene indirgeyen determinist bir bilimsel yaklaşım haline dönüşmüştür. Sadece maddeci ve sayısal bir yaklaşım halini alan pozitif görüş, insan davranışlarını ve bu davranışlarının altında yatan nedenleri, iki kere iki dört eder gibi, matematiksel bir kesinlikle ortaya koymaya çalışmış, bu nedenleri de her yerde ve her zaman uygulanabilir kılmak uğruna formüle etmiştir. Toplumsal yaşam, yardımlaşmayı, özveriyi, sevgiyi, saygıyı gerektirir. Bütün bu kavramlar ölçülemeyen, tartılamayan, rakamlarla ifade edilemeyen kavramlardır. Toplumdaki insan davranışlarını, rakamların kesinliği ile izah etmeye kalkan pozitif bilim anlayışı, insanı yalnızca madde boyutuyla ele almış, duygu boyutunu ihmal etmiştir. Bu yüzden insanlığın ölçüleri “ölçülebilir” bir hal almıştır. İnsanın ruhundaki sonsuzluğu ölçülebilir kılmak için sonlandırmaya çalışan bu bilim görüşü, insanlığın değerlerini de ölçülebilir kılmaya çalışmış, fakat çok kısa sürede toplum bilimlerinden dışlanmıştır. Nitekim insanı ölçülebilir değerler altına sokmaya çalışan pozitivizm, insanlar üzerinde de etki yaratmış, doğaya ve insana bakış açılarını etkilemiş ve “olağanüstü durumlar” adı altında bir küme oluşturulmasına neden olmuştur. Rakam kesinliği gibi beklenen davranışları göstermeyen insanlar, hastalıklı veya sağlıksız sıfatlarıyla nitelenir duruma gelmiştir. Bilim, akıl ötesini dışlamış ve onu yok saymıştır. Bu yaklaşım sonucunda insanın bir boyutu ihmal edilmiştir. İnsanın manevi yönü, iç derinliği dışlanmıştır. İnsanı manevi atmosferinden koparan bir toplumsal ortam meydana gelmiştir. Manevi yönden boş bırakılan insan, bu boşluğu para, madde ve eşya ile doldurmaya başlamıştır. Bunların araç olması gerekirken insanlığın amacı olarak algılanmaya başlanmıştır. Ancak, insan, bu maddi olanaklar ile tatmin olmamış, kişilik ve kimlik problemleriyle baş etmek zorunda kalmıştır.

30

2.

Bireysel Nedenler

a.

Aile

Her insan, gözlerini, dünyaya, bir aile ve bir toplum içinde açar. Aile bir sosyal kurumdur ve sosyal bütünün bir parçasıdır. İçinde bulunduğu toplumun kültürel mirasının nesilden nesile aktarılmasını sağlayan aile kurumu, çocuğun kişiliğinin gelişiminde büyük bir etkiye sahiptir82. Bireyin toplum içinde, mutlu ve huzurlu bir yaşam sürdürebilmesi için, içinde bulunduğu toplumun kurallarına uyum sağlaması gerekir. Bu uyum sağlama işlevi, bireyin sosyalleşmesi sürecidir ve bu sosyalleşme süreci aile ile başlar. Kişiliğin, çocuğun beş yaşına kadar oluştuğu göz önüne alındığında aile, özel davranımların kazanılmasında rolü olan övgü ve cezaların kaynaklandığı ve kullanıldığı başlıca ortamdır. Kendisi iyi uyum sağlamış, çocuklarını seven ve sayan ana-babalar, onlara, kendini değerli bulma ve kendine güvenme duygularını verebilirler. Sevgi ve övgüleriyle çocuklarının, istenilen, sevilen kişiler oldukları duygu ve inancını edinmelerinde yardımcı olurlar83. Endüstrileşme sürecinde sosyal yapıda meydana gelen değişmeler aileyi ve ailenin bütün fonksiyonlarını ortadan kaldırmamış, ailenin yapısında birtakım değişikliklere neden olmuştur. Endüstrileşmenin aile kurumu üzerine etkisi, ailenin çekirdek aileye dönüşmesi ve eskiden yerine getirdiği fonksiyonlarda azalma meydana gelmesi ile sınırlı değildir. Endüstrileşmeyle birlikte ailenin otorite yapısı ile kadın ve çocukların aile içi rollerinde de farklılıklar olmuştur. Günümüzde de aile modeli, endüstri sonrası toplumlarda olmanın etkisiyle önemli derece değişmekte ve çeşitliliğe uğramaktadır. Çekirdek aile endüstri toplumunun aile modeli iken; endüstri sonrası toplumlarda farklı aile biçimlerini bünyesinde barındıran bir aile şekilleri oluşmaktadır. Artık tek ve sabit bir aile biçiminden değil, değişkenlik gösteren her biri farklı aile modellerinden söz edilebilmektedir. Aile önceleri evli 82

Sevda DEMİRBİLEK, Sosyal Güvenlik Sosyolojisi, Legal Yayıncılık, İzmir, 2005, s. 175. Clifford T. MORGAN, Psikolojiye Giriş, (Çev.: Buket TEGİN), Hacettepe Üniversitesi Psikoloji Bölümü Yayınları, Yayın No:1, Ankara, 1999, s. 322-323. 83

31

çiftler ve çocuk/çocuklardan meydana gelen, erkek eşin çalıştığı, kadının ise ev ve çocukların bakımını üstlendiği bir yapıya sahip olmuştur. Günümüzde ise, çok sayıda aile bu tanıma uymamakta ve iki üyesi de kazanan aileler, tek ebeveynli aileler, çocuksuz aileler, yeniden evlenen çiftler, evli olmayan çiftler gibi yeni aile biçimleri oraya çıkmaktadır. Bütün bunların yanı sıra, eşcinseller arası birlikteliklere de rastlanmaktadır84. Aile yapılarındaki bu değişimin yansımaları, gelişmiş toplumlarda daha çok boşanma, evlilik dışı çocuk sahibi olma ve şiddetin yanı sıra çocuk yetiştirmek ve aile yaşamına ilişkin eşitsizlikler gibi aile kurumunu etkileyen gelişmeler olarak görülmektedir85. Yakın bir gelecekte “özel hayat” diye bir şeyin kalıp kalmayacağı oldukça sık tartışılan konular arasına girmiştir. Endüstrileşmenin ilerlemesi ve endüstri sonrası topluma geçiş döneminde yemek yeme alışkanlığından, ev işlerine kadar pek çok şey değişecek, insanların tarımcılığa geçtiklerinden beri var olan biçimiyle evlilik sona erecek gibi görünmektedir86. Bu durum en çok çocuklar etkilemektedir.

Çocuğa

ahlaki

eğitim

verilmemesi,

disiplin

anlayışı

kazandırılmaması, onun toplumsal gruplarla ilişki kurmasını güçleştirir. Toplumsal normların birey üzerinde etkili olabilmesi için, birey vicdanında bağlayıcı olması gerekir. Çocuklara isteklerini disipline etmeleri öğretilmelidir. Onlara özgürlükleri ve sınırları öğretilmelidir. Topluma uyumları sağlanmalıdır. Uyumsuzluk, hem bireyin yapısındaki dengeyi, hem de toplumsal sistemin işleyişini bozar. Yetersizlikle suçlanmış ve özgürce seçim yapması engellenmiş çocuklarda baskıcı ve kısıtlayıcı davranış eğilimleri oluşur. Bu eğilimler, yansıtma yoluyla kuşaktan kuşağa aktarılmak suretiyle devam eder. Engellenmiş kişiler, ana, baba olduklarında, bu engelleme ve suçlamaları kendi çocuklarına yöneltirler. Bu yüzden sosyal bir kurum olan ailenin verdiği eğitim, toplumun devamlılığı için önemlidir. Toplumda baskıcı bir sürecin yerleşmesi, insanın gerçek benliğine yabancılaşmasıyla sonuçlanır. Bu defa korku, suçluluk ve dengesizlik duygularından kurtulma çabaları

84

DEMİRBİLEK, s. 176-177. DEMİRBİLEK, s. 180. 86 Dora RUSSELL ve Bertrand RUSSELL, Endüstri Toplumunun Geleceği, (Çev.: Melih ÖLÇER), Bilgi Yayınevi, İstanbul, 1979, s. 38. 85

32

ortaya çıkar. Hep engellenme ve reddedilme beklentisi olan birey, toplumdan kopacak davranışlara yönelebilir ve toplum tarafından dışlanır. Dışlanan birey öfke ile dolar ve intihara kalkışabilir87. b.

Eğitim

Genel çizgilerle eğitim, bireyin içinde yaşadığı toplumda davranış biçimleri edindiği süreçler toplamıdır. Bu tanım, zaman ve mekân yönünden geniş ve karmaşık bir kapsamı yansıtmaktadır. Eğitim, insanoğlu için örgün ya da yaygın anlamda, yaşam boyu sürdüğü ve her deneyim insanda, şöyle veya böyle, tepki yarattığı için kapsamlıdır88. Eğitimin

amacı,

yeni

nesilleri

hazır

olmadıkları

sosyal

hayatla

tanıştırmaktır. Toplumun inançlarını, değer yargılarını, toplumsal ve bilimsel kuralları yeni nesillere aktarmak suretiyle, onları topluma uyumlu bireyler haline getiren eğitim, bireylerin sosyalleşmesine yardım eder ve onları geleceğe hazırlar. Bilimde teknolojide ilerleme kaydedilmesi, çağdaş olunması hedefleniyorsa, ülkedeki insangücü kaynaklarının geliştirilmesi doğrultusunda çaba gösterilmeli, bu amaçla eğitime gereken önem verilerek eğitim bilimsel temelde ele alınmalıdır. Kaldı ki, eğitim sistemi yetersiz olan bir ülkenin bilim sisteminin ya da bilimsel gelişmesinin yeterli olduğu söylenememektedir89. Çocuklarına geleceğe yönelik eğitim vermeyen toplumlarda, toplumsal değişme, gelişme ve ilerleme durur. Bu da toplumun tarih sahnesinden silinmesiyle sonuçlanabilir. Eğitimin sosyalleşme aracı olarak kullanılabilmesi için, bireyin topluma uyum sağlayabilmesi için, toplumun inançları, gelenekleri, görenekleri ve değer yargılarının göz ardı edilmemesi gerekir. Eğitim yoluyla sadece maddi ilimlerin öğretilmesi, insanın manevi yönünün ihmal edilmesi demektir. Maneviyattan yoksun 87

Nurgül OKTİK vd., “Muğla İli İntihar ve İntihar Girişimlerinin Sosyolojik Açıdan İncelenmesi”, Kriz Dergisi, Ankara Üniversitesi, Cilt:11, Sayı:3, 2003, s. 1-19. 88 Fatma VARIŞ, “Temel Kavramlar ve Program Geliştirmeye Sistematik Yaklaşım”, Eğitim Bilimlerinde Yenilikler, (Edt.: Ayhan HAKAN), Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 1998, s. 5. 89 Şefik YAŞAR, “Çağdaş Bilim Anlayışı”, Eğitim Bilimlerinde Yenilikler, (Edt.: Ayhan HAKAN), Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 1998, s. 160.

33

bireyler, her şeyin ölçüsünün maddi olduğunu düşünerek toplumsal değerlere önem vermemeye başlar. Bu da toplumda çözülmeye neden olur. İnsan, tekniğin ürünü bir dizi eşyanın içinde dünyaya gelmekte, sosyalleşme ve içinde bulunduğu kültürel çevreye uyum süreci, eşyaya uyum sürecine dönüşmektedir. Bu noktada eğitimin nasıl olması gerektiği ve nasıl planlanması gerektiği önem kazanmaktadır. Aynı ortamda etnik açıdan bir farklılık olmamasına rağmen, birbiriyle çelişen kültür öğelerine dünyanın çeşitli bölgelerinde rastlanmaktadır. Eğitim plânlamalarında bu çelişen öğeler eğitim psikolojisi açısından öğrenmeyle ilgili ön koşullara engel teşkil edeceklerinden, hangi öğenin birbirini yapılandıracağı, eğitimle aktarılacak hangi öğelerinin birbirini sileceği konusunun sorgulanması gerekmektedir90. Dünyada artan kentli nüfus oranı; doğaya yabancılaşan bir yaşam doğurmakla birlikte, aynı zamanda, birbirine de yabancılaşan bir yaşam çoğaltmaktadır. Bunun nedeni; insanların doğasındaki savaşçı, bencil ya da kötü niteliklerinde aranmamalıdır. Bunun nedeni, kentsel

yaşamın fakirliği ve

sınırlılığıdır. Kentsel yaşam yaratılan bir yaşamdır. Çalışan ve üretene yer vardır. Sürekli bir şekilde, zaman, mekan ve ilişki yoğunluğunun yarattığı, sınırsız bir sınırlılık vardır. Bu durum, üretmeyenlerin yaşam olanaklarını kısıtlamaktadır. Kırsal çevrede, doğanın kendini dönüştürmesine izin verildiği ölçüde, yaşam herkes için, yaşanılır bir döngüye sahiptir. Doğa, insana kendisini doğal olmayan bir şekilde değiştirmeden de yaşanılır bir çevre armağan edebilmektedir. Bu yüzden, doğal çevrede insanın yapabileceği tek şey, yüzünü doğaya dönerek, doğanın sesine kulak verebilmektir.

Doğa

insanı

özgürleştiren,

ona

yaşamı

anlamlandırmada

kullanabileceği nitelikler kazandıran özgür bir okuldur. Ama ne yazık ki insanoğlu doğanın ona sağladığı özgürlüğü kendi türü için kullanamamıştır. Aksine kendi türünü köleleştirmiştir. Ve yüzyıllar sonra, köleliği ortadan kaldırmak ancak yasalarla mümkün olabilmiştir. Okul, kurumu bir yandan en temel okuma-yazma aktivitelerini kazandırarak, insanı özgürleştirdiğini ileri sürerken, bir yandan da

90

Gürcan ÜLTANIR, “Eğitim ve Kültür İlişkisi-Eğitimde Kültürün Hangi Boyutlarının Genç Kuşaklara Aktarılacağı Kaygısı”, G.Ü. Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: 23, Sayı: 3, 2003, s. 291-309.

34

insanları birbirine benzeterek onların özgürlüğünü ellerinden almaktadır. Okul, uygarlaştırılmış bir kölelik yaratmaktadır91. Gerek aile de ve toplum da gerekse kurumlarda verilen eğitim, insanı insana yöneltmelidir. Eğitim, insanı önemsemez ve insanın olanaklarının önünü açmazsa, bireyler gelişimlerini tamamlayamaz. Özgür düşünen, sağlıklı karar veren insanların yerini, içine kapanık ve silik kişilikli bireyler alır. Aynı zamanda körü körüne topluma uyum sürecine sokulan bireyler de bireyin bireyselleşmesini önleyeceği için onun kişiliğini silecek ve onu etkisiz, güçsüz kılacak, kendisine yabancılaşmasına neden olacaktır. Bu yüzden eğitim, birbirine bağlı, birlikte yaşamasını ve paylaşmasını bilen insanlar yetiştirmelidir. Eğitim süreci, yalnızca okullarda ele alınmaması gereken bir süreçtir92. Aile, okul ve kitle iletişim araçları eğitimin birer parçasıdır ve insanları özgür düşünmeye ve insanca, kardeşçe yaşamaya sevk etmelidir. c.

Kişilik Özellikleri

Bireyin kişilik özellikleri, beklentileri, inanç ve değerleri çevresel faktörleri algılamasında etkili olduğundan ve yabancılaşmanın çevresel koşulların bireyin gereksinimlerini tatmin etmemesini hissetmesiyle ortaya çıkan bir durum olarak tanımlandığından, kişilik özelliklerinin yabancılaşma üzerinde etkili olabileceği söylenebilir. Nitekim yapılan araştırmalar bunu doğrular niteliktedir. Fromm, kişilik yapılarını incelerken çeşitli yönelimlerden bahsetmiştir. Bunlardan biri de pazarlama yönelimli bireydir. Fromm’a göre pazarlama yönelimli birey, kendini hem satıcı hem de satılacak mal olarak algılar. Kişi, kendini ne kadar pahalıya satarsa o kadar değerlidir. Birey kendini satmaya çalışarak kendi özünü unutur ve kendine yabancılaşır93. 91

Mehmet YAPICI, “Yabancılaşma ve Eğitim”, Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, Cilt:1, Sayı:1, 2004, s.2-3. 92 Ali Osman ÖZCAN, “Çocuk Nasıl Eğitilir?”, Ailede Çocuk Eğitimi, (Edt.: İrfan ÇAYBOLU), Başbakanlık Aile ve Sosyal Araştırmalar Genel Müdürlüğü Yayını, Ankara, 2004, s. 143. 93 Erich FROMM, Kendini Savunan İnsan, (Çev.: Devrim Doğan YÜZER), İlya Yayıncılık, İstanbul, 2005, s. 62-114.

35

Yabancılaşmanın nedenleri arasında kişilik özelliklerinin olduğunu düşünen bir başka düşünür olan Julian Rotter, yaptığı araştırma sonucunda iki tip kişilik özelliğinden söz eder. Bireyler, bu iki özelliğine göre çevrelerine tepki verirler. Bu özelliklerden ilki içten denetimliliktir. Bireyler başlarına gelen olayların kontrolünün kendilerinde olduğuna inanırlar. Diğer özellik olan dıştan denetimliler ise, bunu kader, şans gibi dış etmenlerin elinde olduğuna inanırlar94. Bu gibi kişiler dıştan gelen engellemeleri daha güçlü hissedecekleri için işlerini olumsuz algılama olasılıkları daha yüksek olacaktır. Bu durum da onları, yabancılaşma eğilimi içine sokabilir. Bireyin kişilik özellikleri oluşurken, nasıl bir toplumda yaşadığı da önem kazanır. Çünkü, o bireyin kişiliğinde toplumun inanç ve değerler sisteminden yansımalarla da karşılaşılır. Toplumun değerleri, yapılan işi değersiz olarak niteliyorsa, bireyin davranışları da ona göre bir eğilim içerisine girebilir. Değerlerin katı olması da buna etki eden faktörler arasında sayılabilir. Katı değerlere sahip bir toplumda yetişen bireyler, o değere sahip olmayan bir topluluktan kolay uzaklaşabilirler. Topluluğu anlamaya veya o topluluğun değerlerini öğrenmeye karşı çıkarlar. Bu tip özellikler gösteren bireylerin, esnek değerlere sahip bireylere göre daha kolay yabancılaşabileceği söylenebilir. Kişiliğin oluşmasında insanın doğuştan gelen özellikleri ve içinde yer aldığı çevrenin etkisini bir arada görmek mümkündür. Buradan, çevrenin etkisini dikkate alarak, kişiliğin sadece bireye özgü özellikleri değil, belirli ölçüde içinde yaşanılan insan topluluğunun, belirli ölçüde de tüm insanlarda ortak bazı özellikleri yansıttığı sonucu çıkartılabilir95. Yapılan bazı araştırmalar da bireyin kişilik özellikleri ya da toplumsal değerleri nasıl olursa olsun, aldığı eğitime ve yaş grubuna göre gösterdikleri tepkilerin değişebileceğini öne sürmektedir.

94

Aysel Esen ÇOBAN, “Lise Son Sınıf Öğrencilerinin Mesleki Olgunluk Düzeylerinin Yordayıcı Bazı Değişkenlere Göre İncelenmesi”, İnönü Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: 6, Sayı: 10, 2005, s. 42. 95 Atilla YELBOĞA, “Kişilik Özellikleri ve İş Performansı Arasındaki İlişkinin İncelenmesi”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:8, Sayı:2, 2006, s. 198.

36

3.

Örgütsel Nedenler

a.

Otomasyon ve Teknoloji

Endüstri dönemiyle birlikte insanın yerine makinenin gelmesi, insana boş zaman yaratacağı ve benzer işleri yineleyen insanın kaybettirdiği yetilerini tekrar geri kazanmasına yardımcı olacağı düşüncesiyle karşılanmış, oysa insan makinenin monotonluğuna uymak zorunda kalarak, kendi ritmine yabancılaşmıştır. Endüstride, yönetimde ve bilimsel işlerde insan aracılığı olmadan işlerin otomatik olarak yapılması anlamına gelen otomasyonun yalnızca anlamına bakılarak yapılan yorumlarda, bireye katkılarının olabileceği düşünülebilir. Oysa, Kai Erikson otomasyonun birey açısından zararlı bir olgu olduğunu öne sürmüştür96. Erikson’a göre otomasyon, işte makineye bağımlılık oluşturarak, makine olmayınca insanın kendini işe yaramaz hissetmesine neden olmaktadır. Bilgisayarlı makineler insanın kontrolünün dışında çalışır, insanın makineyi üstünde algılamasına neden olur. Çalışan hep aynı maddeyi görüp dokunacağından iş tümüyle monotonlaşır ve insanın günlük gücünün çoğunu otomasyonun alması özel yaşamına vakit ayıramamasına neden olur. Otomasyon olan işyerinde aşırı kontrol olacağından işçiler kendini sürekli baskı altında hissederler. Ayrıca otomatik işlerde el işiyle zihin işi birbirinden ayrılır ve işçiden yalnızca bedensel iş görmesi beklenir, burada hep aynı hareketler yinelendiğinden sürekli kas gelişimi gerekir. Ayrıca otomasyon, el becerisi, görme keskinliği ve refleks çabukluğu gerektirir, malzemeye hakim olma ve muhakeme yapabilmeyi engeller97. Otomasyon ve teknolojinin yabancılaşma üzerine etkilerini inceleyen bir diğer düşünür olan Marcuse’a göre mekanik iş; tüketici, sersemletici ve insanlık dışı bir köleliktir. Genel olarak bakıldığında işçi, teknolojinin ilerlemesiyle, ona yüklenen yüklere duyarsızlaşır. Marcuse’a göre teknoloji, köleliği gizler, aslında teknoloji 96

Kai ERIKSON, “On Work and Alienation”, American Sociological Review, Volume: 51, Issue: 1, 1986, s. 1-8. 97 ERIKSON, s. 1-8.

37

toplumunda insan, dış çevrenin bilincinde olmayan, fakat toplumu yönetenlerin istediği ölçüde, istediği yer ve zamanda tüketen bir robot haline dönüşmüştür98. Çalışma ortamında devamlı yinelenen işlerden, işlemlerin mekanik kontrolünden ve iş akışının sürekli bölünmesinden kaynaklanan yabancılaşma doğrudan teknolojiyle bağlantılıdır. Teknolojinin işçiyi yabancılaşmaya götüren bu yönleri onların gereksinimlerini görmezden gelir. Farklı iş kollarında kullanılan farklı teknolojiler, işçilerin gereksinimlerinin engellenmesi konusunda farklı etkiler yaratabilmektedir. Uzmanlaşmaya verilen önem, işin bütününü bilmeyen ve neye yaradığını kavrayamayan işçiyi yabancılaşmaya itebilir. Bütün bu gelişme eğilimleri gelecekte de otomasyonun insan hayatının ekonomik ve sosyal yönden en önemli ve vazgeçilmez bir parçasını oluşturacaktır. Bu bağlamda otomasyon seviyesi yükseldikçe uzmanlaşmaya gösterilen önemin yükseleceği, buna bağlı olarak da yabancılaşmanın artacağı söylenebilir. Buradaki asıl sorun, değişen dinamik koşullara karşı yeni hal çareleri bulmak ve yeni öneriler getirmektir99. Hızla değişen teknoloji, çevredeki düzenin bozulmasına, sağlıkla ilgili yeni ve bilinmeyen riskler getirmesine, işçi döngüsünün artmasına ve sosyal bütünlüğün bozulmasına neden olacak bir faktör olarak dikkat çekebilir. Teknolojinin işçiyi yabancılaşmaya itmesinin en önemli nedeni, insanın kendini makinenin ritmine uydurmak istemesi, bununla birlikte kendini üretim faktörleriyle eş görmesi; hatta makinenin hızına yetişemeyen insanın, makinenin yüceliğine boyun eğmesidir. Yabancılaşma büyük ölçüde teknolojinin, işbölümünün ve örgütsel yapılanmaların sonucu olduğundan, modern teknolojiyi kullanan, merkezî yapılanmalı büyük örgütlerin yabancılaşmış çalışanlardan fazla rahatsız olmayacağı, hatta bu tiplerin bazılarını

tercih

edebileceği

kanaatine

varılabilir.

Teknolojinin

gelişmesi,

işbölümünü arttırmış, işbölümünün gelişmesi de örgütsel yapılanmaları değiştirmiş ve geliştirmiştir. Çağımızda işletmelerden sendikalara, meslek kuruluşlarından devlete kadar pek çok kurum ve kuruluşun karmaşık bir örgütsel yapılanma içinde oldukları görülmektedir. Sendikal anlayışın, bu tür örgütsel yapılanmaları 98

Herbert MARCUSE, Tek Boyutlu İnsan, (Çev.: Seçkin ÇAĞAN), May Yayınları, İstanbul, 1968, s. 54-56. 99 Nusret EKİN, Endüstri İlişkileri, İstanbul Üniversitesi Yayınları, İstanbul, 1989, s. 200.

38

düzeltmeye ilişkin iyileştirme çabası yeteri kadar bulunmamaktadır100. Bu karmaşık yapı, yabancılaşmanın bir diğer nedenidir. Çağımızda hâlâ otoriter ve merkezi bir yapılanmanın varlığı dikkat çekmektedir. Bu yapılanma, katı kurallar ve ayrıntılı iş talimatnameleri olan bir bürokratik yapılanmayı da bünyesinde barındırır. Böyle katı kuralcı, şekilci bir yapıda verilen kararlar, esnek, yaratıcı ve en önemlisi uygulanabilir olamaz. İletişim yukarıdan tek yanlı olduğu için, bu tür yapılanmalarda, yukarıdakilere göre altta çalışanlar dikkate alınmaz. Onların işten tatmin duymayacağı, işe yabancılaşacağı bir ortam oluşur. Hatta kuruluşlar öylesine büyümekte ve kontrolü zorlaşmaktadır ki, işçinin kendisinin kurduğu sendika bile, işçinin ulaşamadığı, işçiye yabancı dev bir bürokratik

mekanizma

haline

gelmiştir.

O

da

işçiyi

yönlendirmekte

ve

yönetmektedir. Dev bürokrasi çarkının büyüklüğü, yöneticinin insanlarla ilişkisini biçimselleştirir. Yönetici, yönettiği insanlara yabancıdır. Bin kişinin çalıştığı bir örgütte bir yöneticinin günde en fazla on beş kişiyle görüşebileceği düşünülürse, onların tümüne karşı sevgi, saygı ya da nefret gibi insancıl duygular beslememesi beklenmemelidir101. Onlar yalnızca nesnedirler ve belirli bir amaç için kullanılmayı beklemektedirler. Bu tür davranış tarzlarına bürünmek zorunda kalan yönetici de, yabancılaşacaktır. b.

Örgüt Yapısı ve Yönetim Yaklaşımı

Endüstri sonrası gelişen teknolojiyle birlikte organizasyon ve yönetim yapılarında da, birtakım değişiklikler meydana gelmiştir. İşbölümü, merkeziyetçilik, liderlik, denetim ve ast-üst ilişkileri gibi organizasyon düzenlerinde meydana gelen değişim, o

işletmeye

bağlı çalışanların düşünce ve davranış

yapılarının

farklılaşmasına neden olmuştur. Yabancılaşma ve organizasyon yapılarındaki değişim arasındaki bağlantıları inceleyen Michael Aiken ve Jerald Hage, yüksek düzeyde merkeziyetçi ve biçimselleşmiş organizasyonlarda yabancılaşmanın daha belirgin olduğunu vurgulamışlardır. Kuralların katı bir şekilde uygulandığı, 100

Kuvvet LORDOĞLU ve Mete TÖRÜNER, Çalışma Ekonomisi, Beta Yayınları, İstanbul, 1995, s. 132. 101 Arman KIRIM, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1998, s. 113.

39

kontrolün çok yüksek olduğu örgütlerde yabancılaşmanın yüksek düzeyde yaşandığını belirtmişlerdir102.Bu tür organizasyonlarda işçiye, kararlara katıma değil, uyma görevi kalmıştır. Karara katılma olanağının olmadığı örgütlerde, bir taraftan yaşamın standartlaştırılarak disipline edilmesi, diğer taraftan da tanımlanmamış kişisel ilişkilerin yerini tanımlanmış ve kişisel olmayan ilişkilerin almasıyla karşılıklılık ilişkilerinin kurulması anlamına gelen bürokrasi oluşmaya başlamaktadır. Çünkü, kişisel olmayan ilişkiler ve davranışlar, organizasyon, rasyonellik, süreklilik ve kontrol mekanizmaları kanalı ile varlık bulmaktadır. Bürokrasi, iş bölümünün gelişmesine paralel olarak yapılması gereken işlerin ve hedeflenen amaçların belirli bir düzen ve hiyerarşik yapı içinde, hızlı ve kişisel olmayan bir dizi kurallar çerçevesinde yapılması esasına dayanmaktadır. Doğruluk, hız,kesinlik,dosya bilgisi, süreklilik, gizlilik, birlik,tam bağımlılık, sürtüşmenin ve maddi kişisel maliyetlerin azalması tam bürokratikleşmiş bir yönetimde,optimum noktasına getirilmektedir. Frederick W. Taylor’ın, Weber’in bürokrasi kuramından da yararlanarak geliştirmiş olduğu ve ‘Taylorizm’ denilen yönetim anlayışı, ilk başlarda üretimde büyük artışlar sağlamıştır. Bu durum, emeğin ürüne dönüşmesi sürecinin etkinleşmesi anlamına gelmektedir103. Bürokratikleşme süreci, toplumsal farklılaşmanın ve giderek toplumun üretme kapasitesinin en yüksek noktasını oluşturan bireyciliğin gelişimi açısından da önemli bir süreçtir. Bu süreç kanalıyla, toplumsal bir varlığın ürünü olan birey, toplumsal olandan ayrılarak, toplumu oluşturan farklı birimlere karşı kendini tanımlama zorunluluğu hissetmekte ya da bu mekanizmaların tanımladığı bireylere dönüşmekte, bireyin ontolojik olarak kendini yeniden tanımladığı bir durumun, bireyciliğin ortaya çıkmasına neden olmaktadır104. Katı bir merkeziyetçi yönetim, çalışanların kendilerine ve yaptıkları işlere yabancılaşmasına neden olabilmekte, çünkü bu tür yönetimlerde hiyerarşi; yetenek ve bilgi eşitsizliğine dayanır, bu durum 102

Michael AIKEN ve Jerald HAGE, “Organizational Alienation: A Comparative Analysis”, American Sociological Review, Volume: 31, Issue: 4, 1966, s. 497-507. 103 Metin EROL, “Üretme Kapasitesini Artıran Toplumsal Mekanizma Olarak Modernleşme”, C.Ü. Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt : 25, Sayı: 1, 2001, s. 25-47. 104 EROL, s. 25-47.

40

da yetki ve ödül eşitsizliğini getirebilmektedir105. İşler kendi aralarında o işi yapanın yeteneklerine göre sıralanmakta, mesleğin statüsü sosyal statüyü de etkiler. Bu statü, üst düzeyi etkiler ve artık alttakilerin istekleri görmezden gelinmektedir. Çalışan, işini bu şekilde algıladığında kendi değerini yitirmekte, ilgisizlik, yalnızlık ve duygu eksikliği içine girmektedir. İlgisizlik ve duygu eksikliği çalışmada etkinliği düşürmekte106 ve çalışanın kendine ve çevresine yabancılaşmasına neden olmaktadır. Taylorizm, endüstri üretimini maksimize etmek üzere kurgulanmış bir üretim sistemi olup, endüstri üretiminin organizasyonu ve teknoloji üzerinde geniş bir etkisi olmuştur. Taylor, endüstrideki verimliliğin iyileştirilmesi ile ilgilenmiş, ancak bu verimlilik artışının sonuçları üzerinde pek yoğunlaşamamıştır. Kitle üretiminin kitle piyasalarını gerekli kıldığını belirtenlerden biri de Henry Ford’dur. Taylorcu işletmecilik ilkelerinin bir tür devamı olan Fordizm, kitle üretim sisteminin, kitle pazarlarının oluşturulmasıyla ilgili olduğuna dikkat çekmek üzere kullanılan bir kavramdır. Yeni dönemde Fordizm ve Taylorizm bazı endüstri sosyologlarınca “düşük güven sistemleri” olarak belirtilir. Endüstri sonrası toplumlarda, “düşük güven sistemleri”nden “yüksek güven sistemi” kavramına doğru bir değişim yaşamaktadır. “Yüksek güven sistemi” tüm standart kural ve ilkelerin ötesinde işçilerin kendi hızlarını, hatta işlerinin içeriğini bile kendilerinin kontrol etmesine izin veren bir sistemdir. Bu sistem, işçilerin işin doğasını etkileyecek bir role sahip olduklarını bilerek, çalıştıkları grup üretimini ve hatta otomatik montaj hatları işlerini de içermektedir. Endüstri sonrası örgütsel yapıda “yeni iş” anlayışının oluşması ve Fordist-Taylorist üretim ve yönetim biçiminden uzaklaşma, bilgi teknolojileri ve bunları kullanabilen ileri eğitimli personele dayalı üretim anlayışının hakim olması sonucunda,

çalışma 107

düzenlenmekte

yaşamı

ilişkileri

bunların

yaşanan

etkilerine

göre

, yabancılaşmanın etkileri ortadan kaldırılmaya çalışılmaktadır.

105

William M. EVAN, Organizational Theory: Research and Design, Macmillan Company, New York, 1993, 29-32. 106 William J. CHAMBLISS, Problems of Industrial Society, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1968, s. 93-94. 107 Osman ŞİMŞEK, “Sanayi Sonrası Süreçte Türk Çalışma Hayatındaki Değişme Dinamikleri” Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi Sosyal Bilimleri Dergisi, (Erişim: http://www.manas.kg/pdf/sbd-4-12.pdf, 10.06.2007).

41

E.

ETKİLERİ

İnsan kendi gücünü, kendi potansiyelini, kendi eliyle baskı altına alarak, kendini kendi doğasına yabancılaştırmıştır. O günden bugüne, insanı sınırlayan, baskı altına alan, onun doğal yönelimlerini tahrip eden, onu hep yönlendiren değerler, kurallar ve kurumlar giderek artmış, insan adeta çağdaş putlarla kuşatılmıştır. Yabancılaşmanın etkileri özelde tek tek bireylerde, örgütlerde, genelde ise toplumun kurumlarında ve normlarında kendini göstermektedir. 1.

Topluma Etkileri

Geniş anlamıyla yabancılaşma, toplumsal sistemdeki kişilerin, kendi davranışlarının elde etmek istedikleri sonuç veya sonuçları ne dereceye kadar etkileyebildiklerine ilişkin inançları olarak tanımlanmaktadır108. Günümüzde gelişmiş ve gelişmekte olan bütün toplumları değişik şiddette ve değişik şekillerde etkisi altına alan yabancılaşma, bütün insanlığın ortak ve öncelikli sorunu olarak algılanmaktadır. Gelişmiş ülkeler olarak adlandırılan Batı dünyasının düşünürleri de, gelişmekte olan ülkelerin düşünürleri de artık insanın yozlaşmasından ve yabancılaşmasından şikayet eder hale gelmişlerdir. Tarım toplumundan endüstri toplumuna ve oradan endüstri sonrası topluma geçişin simgelediği süreç içinde çok önemli ve köklü nitelikte sosyal değişiklikler gerçekleşmiştir. Artan şehirleşme ve büyük şehirlerin ortaya çıkardığı sosyal sorunlar, yabancılaşma, tüketim toplumunun getirdiği yeni sosyal alışkanlıklar ve sosyal normlar, dağılan geleneksel aile yapısı, güçler gibi olaylar bireyleri, toplumları ve örgütleri derinden etkilemektedir109. Endüstrileşmeyle hızlanan kırsal alandan kentlere göç, ailelere iş bulma konusunda yeni olanaklar getirmekle birlikte, sosyal ve kültürel sorunları da katlayarak büyütmektedir. Aileler ve insanlar kalabalık içinde yalnızlıklara itilerek yabancılaşmaktadırlar110.

108

M. Ceyhan ALDEMİR, “Yöneticilerin Güç Tipleri ile İşe Yabancılaşma ve İş Doyumu Arasındaki İlişkiler”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt: 16, Sayı: 1, 1983, s.67. 109 Tamer M. MÜFTÜOĞLU, İşletme İktisadı, Turhan Kitabevi, Ankara, 2005, s. 21. 110 Ersin GÜRDOĞAN, Kirlenmenin Boyutları, İz Yayınları, İstanbul, 1996, s. 31.

42

Toplumun etkili öğeleri arasında kültür çevresi ve kültürel değerlerin büyük bir ağırlığı vardır. Endüstri devriminden sonra ve özellikle otomasyon çağı olarak adlandırılan ikinci endüstri döneminde, bu değerlerin algılanması ve buna göre davranış kalıplarının oluşmasında, büyük farklılıklar ve problemlerin odak noktasını, insanın makineyle beraberliği oluşturmakta, bu da insanın kendisine ve kendi değerlerine karşı yabancılaşması sonucunu doğurmaktadır111. Toplumsal değerlerin hızlı ve topluma aykırı bir biçimde değişmesi, insanların yaşamını yönlendiren, yol gösterici normlardan mahrum kalması ile sonuçlanır. İnançları zayıflayan, ahlaki değerlerini kaybetme noktasına gelen insanlara yeni değerler ya sunulmamakta ya da insanlar sunulan değerleri kabullenememektedir. İnsanlar neyi, neye göre isteyecekleri konusunda kararsızlık yaşar ve değerler arasında bocalamaya başlarlar. Bu durum toplumun yıpranma hızını da aynı oranda arttırır ve ortaya çıkan yabancılaşma, ardından toplumsal yıkımı getirir. Toplumsal değerler hızla yok olur ve yerine gelenlerin kabullenilme hızı yok olma hızından çok daha yavaştır. Bu yüzden, toplumsal değerler hızla yok olma tehlikesiyle karşı karşıya kalır. Durkheim, toplumda bireyler tarafından kabul edilen, bağlayıcı ahlaki kuralların yokluğu sonucu, bireylerin sosyalleşemeyeceğini, çünkü ahlak normlarının uyum mekanizması işlevi gördüğünü belirtir. Ahlak normlarının bireyin davranışlarına yön veremediği durumlarda, istek, arzu ve beklentilerin sınırlarını çizmekte zorlanılır, bireylerde yabancılaşma eğilimi görülür ve toplum da anarşi meydana gelir112. 2.

Bireye Etkileri

İnsanın tüm hayatı, dev teknoloji, karmaşık ve kuralcı bürokrasi, metropol kentler içinde ve geçim kaygısının baskısı altında geçmektedir. İnsanın sevmesi bile sahte, donuk ve yüzeyseldir. Bu yüzden derin bir sevgi, saygı ve fedakarlık isteyen aile birliğini oluşturamamaktadır. Aile hayatı önemini kaybetmiş, anne, baba, kardeş

111

Ethem LEVENT, Bilim ve Kültür Dünyasındaki Değişmelerin Çalışma Hayatına Etkileri, T.O.B.B. Yayınları, Ankara, 1990, s. 21. 112 Behçet BATUR, “Postmodernizm ve Postendüstriyalizmin Gölgesinde Toplum ve Bilim”, (Erişim: http://www.universite-toplum.org/pdf/pdf.php?id=180, 02.02.2007).

43

ve eş kavramları umursanmaz olmuştur. Çünkü, bu kavramlara önem vermek fedakarlık gerektirir. Ama çağın insanı bencildir; yalnızca kendisi için yaşamaktadır. İşbölümünün geliştiği, nüfusun arttığı, bunların sonucu olarak da mekanik ilişkilerin çoğaldığı görülen endüstri toplumunda birey, geleneksel toplumdaki bireylere oranla çevre baskısından daha az etkilenir ve bu anlamda daha özgürdür. Kaldı ki, bu birey taşıdığı amaçtan emin değildir. Büyük krizlerde de özgürlüğü aleyhinde fedakarlıkta bulunur. Hızlı bir sosyal değişme geçiren toplumlarda kimlik yitirmenin, yabancılaşmanın anlamı budur113. Bireylerin isteklerini gerçekleştiremedikleri ve yakın bir gelecekte de gerçekleştiremeyeceklerini düşünmeleri, insanları güçsüzlüğe itmektedir. Marx’a göre proleterler, tüm üretim araçları kapitalistlerin elinde olduğu için; Weber’e göre halk, uzmanlığa dayalı kararları oluşturma yetkisinin ekonominin, idarenin tekelinde olması nedeniyle isteklerini gündeme getirememektedirler. Ayrıca, bireyin neye inanması gerektiği ya da hangi davranışlarının ne gibi sonuçlar açıkça bilemediği durumlar söz konusudur. Böyle bir durumda planlar yapmak, başka bir deyişle geleceğini öngörebilmek birey için olanaksız ya da güç bir hal almaktadır. Fromm büyük enflasyon dalgası sırasında Alman orta sınıfın durumunu betimlerken yabancılaşmanın bu türü üzerinde durmaktadır. Kişinin kendini bir yabancı gibi duyumsaması da çağdaş kitle toplumlarında, bireyin kendini başkalarına göre ayarlamaya, başkalarını kullanmaya çalışması, fakat bu çabaların sonucunda kendisinin de kullanılması durumuyla karşılaşması anlamında ele alınmaktadır. Kullanma ve kullanılma süreçleri içinde bireyin özerklik duygusu örselenmekte ve öz varlığı dışsal bir nesneye dönüşmekte, birey yabancılaşmaktadır114. Günümüzde bireyler, kişiliklerini elde edebilmek ve koruyabilmek için bazı ek yüklere katlanmak zorunda kalmaktadır. Toplumsal kurumlar arasındaki hareketlilik, kişilerde de rollerin sık sık değişmesine yol açmaktadır. Bu durumda insanların kişilikleri ile oynadıkları roller arasındaki mesafe oluşmaktadır. Bireyin toplumsal, kültürel ve doğal çevresine uyumunun azalması ile sonuçlanan rol 113

Orhan TÜRKDOĞAN, Değişme, Kültür ve Sosyal Çözülme, Birleşik Yayıncılık, İstanbul, 1996, s. 44. 114 SAN, s. 1-7.

44

çatışmaları, bireyin çevre üzerindeki denetiminin ortadan kalkması, giderek bireyin yalnızlaşmasına ve çevresine yabancılaşmasına neden olmaktadır115. Yabancılaşmış birey, kaygı eğilimi gösterir. Kaygılı kişi, dış dünyayı tehlikeli ve düşman olarak algılar. Çevreden, insanlardan hep uzak durmaya çalışır. Hayallere gerçeklerden daha yakın olur. Çevresine kapalı, hayallere açık bir yapı oluşturur. Sorumluluktan kaçtıkları için, karar verme sorumluluğunu hep üst makamlara bırakır. Başarısızlık hallerinde hep başkalarını suçlar. Yabancılaşmış kişilerde içgörü kaybı söz konusudur Bireyin içgörüden yoksun olması, sorumluluğunun

bilincinde

olmamasına

ve

çevreye

karşı

olumsuz

tutum

geliştirmesine neden olur. Gwynn Nettler’e göre, yabancılaşmış bireyin dış dünya ile bağlantısı kalmaz, bu durum bireyi intihara kadar sürükleyebilir. Birey, yasa dışı eylemlere yönelebilir, uyuşturucu kullanabilir ve sosyal ilişkilere kapanabilir116. 3.

Örgüte Etkileri

İnsan varlığı, kendisinin varlığına bağlı olmayan dünyayı, kendisine nesne edinebildiği, onu kavrayabildiği ölçüde ne yapması gerektiği fikrine sahip olabilir117. İnsan bir şeyin nesnesine giderek bilgi edinebilir. Dış dünyayı kavramak isteyen insanın da, ona yönelmesi gerekir. Dış dünya ile bütünleşemeyen insan onu tanıyamaz ve onun neliği hakkında doğru yanıtlar veremez. Bu da, o insanın karar verme yetilerini etkiler ve yanlış kararlar almasına neden olur. Bu durum, insanın çevresiyle ilişkilerini etkiler. Çevre, örgütün içinde yaşadığı ortamdır. Bu ortam elverişli olduğunda örgüt yaşamasını sürdürebilir118. Örgütler büyüyüp geliştikçe çevresi ile ilişkileri daha karmaşık, daha yoğun ve daha yönlü olarak artar. Örgütlerin yaşamlarını sürdürebilmeleri, çevre ile olan 115

Şermin ŞENTURAN, “Mesleki Yabancılaşma: Kamu Bankalarında Yeniden Yapılanma Sonucu Çeşitli Kurumlara Aktarılan Çalışanların Durumu”, Kamu-İş Dergisi, Cilt:9, Sayı:1, 2007, s. 91-104. 116 Gwynn NETTLER, “A Measure of Alienation”, American Sociological Review, Volume: 22, Issue: 6, 1957, s. 670-677. 117 Ahmet ERTAN, “Nicolai Hartmann’ın Ontolojisinde Kategoriler ve Real Determinasyon Sorunu”, Felsefe Arkivi, Sayı: 22-23, 1981, s. 185-206. 118 Herbert G. HICKS, Örgütlerin Yönetimi: Sistemler ve Beşeri Kaynaklar Açısından, (Çev.: Osman TEKOK; Bintuğ AYTEK ve Salim ŞEN), Turhan Kitabevi, Ankara, 1979, s. 106-107.

45

ilişkilerindeki düzene ve bu konuda gösterdikleri özene bağlıdır. Devamlı değişen aktif çevreye ayak uydurmak zorunda olan örgütler bunu başaramadıkları taktirde örgütün yaşamı sona ermiş olur119. Buradan da anlaşılacağı gibi yabancılaşmanın bireysel ve toplumsal düzeyde yaşanması, doğrudan örgütleri etkilemekte, örgütlerin yabancılaşmaya karşı önlem almasını gerektirmektedir. Bir örgütte çalışanlar, hem kendi yararları hem de görevleri için birlikte davranmak zorundadırlar. Birlikte davranmak, çalışanların aynı dili kullanmalarını; aynı inanç ve ilkede birleşmelerini; aynı kuralları, görüşleri, uygulamaları gerektirmektedir. Birlikte davranan çalışanlar, bu eylemlerini yüceltici, haklı gösterici, yargılayıcı ölçütler geliştirirler. Böylece örgüt içinde kültürel bir yapı oluşur120. Örgüt, kendi amaçlarına en etkili ve en verimli bir biçimde hizmet edecek kültürel bir sistemin gerekli kıldığı bir uygulama düzenini çalışanlarına kabul ettirmeye çalışırken, çalışan da kendi değer sistemine uygun bir çalışma düzeni uygulamaya çaba harcayarak, ona karşı direnmektedir121. Örgütte bulunan bazı yöneticiler ve/veya çalışanlar eski değerlere sıkıca sahip çıkmaya çalışırken, örgütte oluşan bu kültürel değişi beraberinde yabancılaşmayı ve duyarsızlığı da getirmektedir122. Bu durumunda örgütte görülen bir takım etkileri olmaktadır. Örneğin, Seeman yabancılaşmış çalışanlar üzerine yaptığı bir araştırmada, bu tür çalışanların daha çok para ve statü ile ilgilendiklerini, bunların, yabancılaşma duygusunun oluşturduğu boşluğu doldurduğunu belirtmiştir123. Endüstri

devriminden

günümüze,

üretim

düzeyinde

kullanılan

teknolojilerin, endüstri öncesi dönemlere göre olağanüstü bir değişim ve gelişim sergilemesi, üretimi gerçekleştiren sosyal grubun yapısına ve insan ilişkilerine de önemli değişiklikler meydana getirmektedir. Otomasyon çağı ile üretim düzeni içerisinde yer alan yeni üretici sosyal grupların özelliğinden oldukça farklılaşmış bir 119

Şerif M. ŞİMŞEK, Teknolojik Değişim ve Yönetim Sorunları, Atatürk Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, Erzurum, 1975, s. 20-30. 120 İbrahim E. BAŞARAN, Örgütsel Davranış: İnsanın Üretim Gücü, (Örgütsel), Gül Yayınları, Ankara, 1991, s. 241. 121 Kemal TOSUN, Yönetim ve İşletme Politikası,(Yönetim), İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1990, s. 147. 122 David J. BURROS ve Frederick R. LAPIDES, Alienation a Casebook, Crowell Company, New York, 1969, s. 13. 123 SEEMAN, “Personal”, s. 273-285.

46

sosyal gruptur. Özellikle, söz konusu sosyal grup için ortak, üretimde inisiyatifi makine ile ortaklaşa paylaşma noktasında ve makine düzeninin yasalarına mahkum olma noktasında yabancılaşma olgusu gündeme gelmiştir. Bu yabancılaşma ilişkisi; çalışan ile sosyal grup için, çalışma ortamından başlayarak arkadaşlık ve aile ilişkilerine kadar, toplumla bütünleşme ve hayata bağlanmaya kadar pek çok alana yansıyan, her düzeydeki insan ilişkilerini etkileyen bir ilişki biçimi olarak gerçeklik kazanmaktadır124. Bütünleşmiş bir sosyo-kültürel sisteme sahip bir toplumda, çalışma yaşamı ve içerisinde taşıdığı insan ilişkileri de mantıklı bir çerçeveye oturtulabilmektedir. Böyle bir toplumda, egemen kültürlerin ahlaki değerleriyle üretim düzeni içerisinde yer alan insanın hak anlayışı arasında bir mutabakat sağlandığından, iş ortamına yabancılaşma riski en aza indirilebilmektedir125. II.

ÖRGÜTLERDE YABANCILAŞMA

Bireyler, gruplar ve toplumsal sınıflar “kendiliklerinden” yabancılaşmaz, tersine en genel anlamında belirli bir düzenin ya da sistemin özellikleri, hedefleri ve zorlamaları sonucunda yabancılaşırlar. Kısaca yabancılaştırma süreci neden, yabancılaşma ise bu sürecin bir sonucudur. Yabancılaştırma süreci neden, yabancılaşma durumu ise bir sonuç olduğuna göre, bireyi, grupları ve toplumsal sınıfları bir tür tükenmişliğe düşüren, ayrıca toplumsal bütünlüğü sarsarak, toplumsal çözülmenin tehlike işaretlerini veren bu durumların orta erimde etkilerinin zayıflatılması ve uzun erimde ortadan kaldırılması, sistemde yapılacak köklü değişikliklere bağlıdır. Bu değişiklikleri gerçekleştirebilecek tek güç ise, eğitilmiş, aydınlatılmış ve bilinçlendirilmiş bireylerden oluşan örgütlerdir126. A.

NİTELİĞİ

Marx’ın Hegel’den sonra yabancılaşma kavramını sosyal temellere oturtmasıyla birlikte, bu sosyalliğin verdiği çeşitli yönler doğrudan yabancılaşma kavramının yönleri halini almıştır. Bu da yabancılaşma üzerine yapılan genel 124

LEVENT, s. 22. LEVENT, s. 159. 126 SAN, s. 1-7. 125

47

tanımları yok etmeye, bunun yerine de yabancılaşmanın çok boyutlu bir kavram olarak ele alınmaya başlamasına neden olmuştur. Hatta Seeman, yabancılaşmayı beş boyutlu -güçsüzlük, anlamsızlık, normsuzluk, çevreden uzaklaşma, kendinden uzaklaşma- bir kavram olarak ortaya koymuş ve yabancılaşmanın bu boyutlara bağlı farklı özellikler ve farklı nedenlerle ortaya çıkabileceğini belirtmiştir127. Seeman’ın geliştirdiği bu beş boyut, yabancılaşma kavramının örgütsel bağlamda niteliğini oluşturmuştur. 1.

Çalışanın Güçsüzlüğü

Örgütlerde, çalışanların yabancılaşma sorunuyla örgütün etkinliği ve verimliliği

arasında

yakın

bir

ilişki

vardır.

Günümüzde

yabancılaşmanın

kabullenilmesi değil, aşılması yolunda yoğun araştırmalar yapılmaktadır. Bu yaklaşımın ana sebebi insanı çatışmaya, isyana, stres ve ruhsal yorgunluğa sürükleyen öğelerin sayısındaki hızlı artıştır. İnsanların, hayatlarının üçte ikisini örgütlerde geçirdikleri göz önünde bulundurulursa, yabancılaşma sorunlarının tüm insanları ilgilendiren olguların başında geldiğini söylemek yanlış olmayacaktır. Bu noktada “insanileşme”, “insanın varlık yapısına uygun düzen” gibi kavramlar önem kazanmaktadır128. “İnsanileşme” noktasında, çalışan bir birey olarak karşılaşılan insanın yabancılaşmasının nedenleri arasında, güçsüz insan modeli ön plana çıkmaktadır. Çalışanın güçsüzlüğü kavramı, örgüt içindeki bireyin kendi ürünleri ve üretim sürecinde kullandığı araçların sonuçları üzerinde kontrol hakkının olmaması anlamında kullanılmaktadır. Bu duygu bireyin yalnız başına bir şey yapamayacağı, başaramayacağı duygusu olarak da tanımlanabilmektedir129. Günümüzde örgüt içinde gerçekleştirilen faaliyetlerin çoğu, çalışanların büyük bir bölümünün katkısı olmadan planlanmakta, örgütlenmekte ve yönetilmektedir. İyi çalışan; “düşünen” çalışan değil, üretim ile ilgili talimata tam olarak uyan çalışandır. Çalışan, sürekli olarak dışardan yönetilir bir duruma girmektedir. Bu durumda uzmanlaşmış emek, kişiliğini 127

SEEMAN, “Alienation”, 783-791. LEVENT; s. 17. 129 TOLAN, Toplumbilim, s. 302-303. 128

48

yitirmiş emek olarak tanımlanmaktadır. Çalışan, çalışma etkinliğinin nihai anlamı hakkında bir fikre sahip değildir ve bu yüzden de bu etkinliğe gerçek bir ilgi duyamamaktadır. Bundan dolayı çağdaş insanın çalışma etkinliğine, “yabancılaşma” kavramından daha iyi uyan bir kavram görünmemektedir130. Ancak, günümüzdeki katılımcı yönetim yaklaşımları bakımından aynı şeyler söylenemez. Yabancılaştıklarını hisseden çalışanlar, örgütten bazı isteklerde bulunmakta ve buna karşılık, amaçlarına erişmek için yetkiye ihtiyaç duymaktadırlar. Çalışanlarında güçsüzlük duygusu yaratmamak için örgütler, bütün çalışan ve gruplara karşı duyarlı olmadıkça yabancılaşma azalmayacak gibi görünmektedir. Örgütler yalnızca sahiplerine ve yöneticilere karşı değil, aynı zamanda tüm çalışanlara karşı da sorumlu olmalıdır. Dolayısıyla, örgütler bu soruna karşı katılımcı Yönetim Anlayışını içinde barındıran İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamasına yönelmektedir. 2.

Çalışanlarda Anlamsızlık

Endüstrileşmenin başlangıcından beri her işyerinde söz konusu olabilen ve toplumsal yapıya da bulaşan çalışma huzursuzlukları, zaman zaman yoğunluk kazanmış, fakat ihtiyaçların tatmini oranında bu huzursuzluklar en aza indirilmeye çalışılmış, özellikle refah dönemlerinde işçi-işveren arasında barışçıl ve işbirlikçi ilişkiler oluşmuştur. Ancak insan ihtiyaçlarının sosyal ve ekonomik yaşamdaki değişimler doğrultusunda farklılık göstermesi, tatminsizliklerin daha değişik türde ve boyutlarda devam etmesine neden olmuştur. Dolayısıyla, işyerinde mükemmel bir uyum sağlanması mümkün olmamış ve bunun sonucu olarak da hem işyeri barışını hem de sosyal barışı tehdit eden, işe devamsızlıklar, işe geç gelmeler, iş değiştirmeler, şikayetler, moral bozuklukları, grevler, iş yavaşlatmalar gibi davranışlar endüstrinin ayrılmaz bir parçası olarak günümüze kadar devam etmiştir131. Bütün bu davranış biçimleri, çalışanın işten ve örgütten uzaklaşmasına, işin çalışan bakımından anlamsız hale gelmesine yol açmaktadır. 130

ESİN, s. 109-110. Dursun BİNGÖL, İşyeri Disiplini ve Çalışma Barışı, (İşyeri), Özgün Matbaacılık, İstanbul, 1990, s. 179.

131

49

Örgütlerde, çalışmaların makineye bağımlı olarak aynı tempoda sürdürülme zorunluluğu, çalışanlar arasında daha önce kurulmuş olan diyalogun ve/veya tartışmanın ortadan kalkmasına neden olmakta, çalışanları anlamsız birtakım davranışlarda bulunmaya zorlamaktadır. Özellikle montaj zincirinde çalışanlarda açık bir şekilde görülen, dar bir alanda çalışma, çalışılan yerden ayrılamama, tek başına çalışma, belirli bir işi belirli sürelerde tekrarlayarak yapma, çalışanı gruptan ve/veya insani niteliklerden uzaklaştırmakta ve bunun sonucunda iletişim sorunları ortaya çıkmaktadır. Bu koşulda çalışanlar, sosyal bütünlüğü sağlayamamakta, grup içine girdiklerinde de ya pasif ya da izleyici olarak kalmakta veya dışlanmış bir yalnızlık içerisinde anlamsızlaşmaktadırlar132. Çalışanlarda anlamsızlık kavramı, örgüt içindeki bireyin davranışlarının sonuçlarını yorumlayan ya da yargıda bulunmasını sağlayan kesin bir inanç sisteminin eksikliği olarak tanımlanmaktadır133. Bireysel ve örgütsel olayları anlayamama duygusu134 olarak belirtilen, çalışanlarda anlamsızlık, çalışanın örgütsel sistemin işleyişini anlayamamasına ve yöneticilerin niçin belirli şekillerde davrandığını kavrayamamasına neden olmaktadır. Örgüt sistemi, çalışana düzensiz, rastlantısal ve denetlenemez bir olay ya da olaylar zinciri gibi görünmektedir. Böylelikle, çalışanın yabancılaşmasının en önemli nedeni, anlam arama ve bulamama sonucunda vazgeçme duygusudur. Bu nokta da İnsan Kaynakları Yönetimi, çalışanları, üretim sürecinin bir parçası olmaktan çok üretim ve hizmet sürecini belirleyen, yönlendiren ve kontrol eden güç olarak ele alarak135, örgüt içinde bu anlayışa uygun sistem kurarak, anlam bulmalarına yardımcı olabilmektedir.

132

Özcan YENİÇERİ, Örgütlerde Yabancılaşma Sorunları ve Yabancılaşmanın Önlenmesinde Yönetime Katılmanın Rolü, (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 1995, s. 20. 133 Orhan TÜRKDOĞAN, Sosyal Şiddet ve Türkiye Gerçeği, Mayaş Yayınları, Ankara, 1985, s. 59. 134 BAŞARAN, Örgütsel, s. 229-232. 135 Cemal ÇALIK ve Ekrem Tuğrul ŞEHİTOĞLU, “Okul Müdürlerinin İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevlerini Yerine Getirme Yeterlilikleri”, Milli Eğitim Dergisi, Yıl: 35, Sayı:170, 2006, s. 94-112.

50

3.

Örgütte Kuralsızlık

Günümüzde teknoloji, hayat şartları gibi çeşitli etkenler toplumun ve bireylerin hızlı bir değişime ayak uydurmasını zorunlu hale getirmektedir. Bu hızlı değişim, bireyleri “gelecek korkusu” olarak adlandırılan bir psikolojik rahatsızlığa götürmektedir. Toplumlar sürekli bir değişim içerisine girmekte ve değişim sürekli olarak artmaktadır. Artan bir ivmeyle devam eden bu değişme, uyum sorunlarını da beraberinde getirmektedir. Değişim nedeniyle insan ilişkilerinde geçicilik ortaya çıkmakta, buna bağlı olarak ilişkilerin dönüş hızı da artmaktadır136. İnsanlar arasındaki geleneksel aile ve topluluk bağlarının çözülmesi, bireyi referans çevresinden koparır. Bu çözülme bir yandan bireyin kişiliğinin saydamlaşması ve belirginleşmesi sonucunu doğurabilmekte; fakat diğer yandan da, bireyin kendini çevreleyen insanlar karşısında bir dışlanma duygusuna, örgüt içinde ise yalnızlık duygusuna kapılmasına yol açabilmektedir. Bununla birlikte, bu dışlanma duygusu ve yalnızlığın, kaçınılması olanaksız karşıt bir güç tarafından yaratıldığı

izleniminin

duyulduğu

zamanlarda

yabancılaşmadan

söz

edilebilmektedir137. Bu noktada birey, çevresinden uzaklaşmakla birlikte, bağlı bulunduğu örgütü tanımamaktadır. Örgüt içinde yabancılaşan bireylerin çoğalması, örgütte kuralsızlığın artmasına neden olmaktadır. Örgütte oluşan kuralsızlık, bireysel davranış üzerindeki sosyal normların gücünü düzenlemede beliren bozulmalardan kaynaklanmaktadır. Bu durumda örgütü meydana getiren bireyler, örgütün belirlediği kurallara

ve

normlara

karşı

ilgisiz

kalmakta

ve

onları

benimsemekten

uzaklaşmaktadırlar.138 Örgütteki kurallara yabancılaşmış çalışan için en önemli tatmin öğesi, maddi çıkarlardır. Ücretler, primler, çeşitli ayni ve mali yardımlar, bedelsiz sağlanan sosyal hizmetler, bu tür insanları motive eden koşulların başında gelir. Ayrıca yüksek gelirin sağladığı saygınlık da bu tür çalışanlar için bir doyum aracıdır.

136

TOLAN, Çağdaş, s. 228. TOLAN, Çağdaş, s. 308. 138 Ronald V. URICK, Alienation, Prentice Hall Inc. Englewood, New Jersey, 1970, s. 8. 137

51

4.

Örgüt İçi Sosyal Tecrit

Endüstri toplumuyla birlikte aile tipi işletmelerin yerini çeşitli yörelerden gelen ve birbirini tanımayan çalışanların oluşturduğu dev işletmelerin alması, aile işletmelerinin samimi baba, ana, evlat, kardeş ve öteki akraba ilişkileri yerine, her birinin kendine özgü amaçları olan, ayrı dünyaların insanı olan yüzlerce ve binlerce insanın oluşturduğu, karmaşık bir ilişkiler ortamının doğmasıyla sonuçlanmıştır. İşçilerin sayısı arttıkça, fabrikanın kapısından içeriye girerek farklı tutum, davranış ve kişisel amaçlarda da aynı ölçüde artmaktadır. Bu duruma bir de mekanize olmanın kopardığı işletme içi ilişkilerin olumsuz etkileri eklenince, çalışanların işletme içinde birbirleri ile anlaşarak uyum sağlayabilmelerinin gittikçe güçleştiği görülmektedir. Emek-yoğun üretim faaliyetlerinin; bir işlemin birçok kimse tarafından iş ve güç birliği

içinde

gerçekleştirilmesinde

amaç

ve

sorumlulukla

ortak

olmayı

gerektirmesine karşılık, sermaye-yoğun üretim faaliyetlerinde başarı, güçlü ve düzenli bir makine ile onu kumanda eden çalışan arasında kalmaktadır. İşçilerin başarının sonucundan ortaklaşa kıvanç duyma mutluluğu da azalmaktadır139. Bu mutluluğun azalması, çalışanların paylaştıkları duygularının azalmasına ve bireyselleşmesine yol açmakta, örgüt içinde sosyal tecridin oluşmasıyla birlikte yabancılaşmanın ortaya çıkmasına ve/veya artmasına neden olmaktadır. Tecrit olgusu, örgütlerdeki işbölümü, uzmanlaşma, tek başına çalışma ve belirlenen yerde belirli bir işi belirli sürede tamamlama zorunluluğunun ortaya çıkardığı doğal bir sonuçtur. Diğer taraftan, çalışmaların makineye bağlı olarak aynı tempoda sürdürülmesinin bir zorunluluk olması, çalışanlar arasında daha önce kurulmuş olan diyalogun, konuşma ve tartışmaların ortadan kaldırılmasına neden olmaktadır. Tecrit olma duygusu, temel yerleşik değer ve kuralları benimsememiş ya da ancak kısmen benimsemiş olan bireylerce duyulur140. Toplumsal yalnızlık duygusu olarak da ifade edilen tecrit, bürokratik bir yapı içerisinde üretim

139

Adnan GÜLERMAN, “Endüstrileşmenin İşletme İçi ve İşletme Dışı İnsan İlişkilerine Etkisi”, Dokuz Eylül Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Yıl. 1, Sayı. 1-2, 1983, s. 56. 140 ALKAN ve ERGİL, s. 254.

52

ilişkilerinin anonim niteliği, otomasyonun geliştirdiği fabrikada çalışanların birbirleri ile ilişkilerinin azlığı şeklinde kendini göstermektedir141. Tecrit durumu, ortaya psikolojik yalnızlık duygusunu çıkarmaktadır. Bu anlamda yalnız kişi, büyük kalabalıklar içerisindedir. Etrafında yüzlerce kişi vardır. Hareket eden, eğilen, uzanan ve türlü hareketlerde bulunan kişiler arasında iletişim yoktur. Bu durum sosyal etkileşim eksikliğine neden olmaktadır. Yalnızlık veya sübjektif tecrit, kişinin birtakım sosyal ilişkilerde eksikliğini yaşadığı ve bu yüzden rahatsız olduğu bir durumdur. Bu anlamda tecrit, hem var olan ilişkilerin beklenenden az olduğu, hem de istenen yakınlığın kurulamamış olduğu durumları meydana getirmektedir142. Örgütlerin varlığının önemli gerekçelerinden biri olan sosyal bütünleşme bu şartlar altında sağlanamamakta, çalışanın grup içine girdiği zamanlarda pasif veya izleyici bir kişilik geliştirmekte, yabancılaşmaktadır. Endüstri toplumunda kendi yaptıkları işler arasında rekabet etmeye çalışan örgütler, endüstri sonrası toplumda hızla gelişen teknolojisi karşısında birbirleri arasında rekabet etmek zorunda kalmışlardır. Bu rekabeti gerçekleştirebilmeleri ise bu hıza ne kadar uyum sağlayabildiklerine bağlıdır143. Bu uyumun sağlanmasında İnsan Kaynakları Yönetimi’ne birçok görev düşmektedir. Çevrenin sürekli analizi ve bu analizin sonuçlarının örgüte ve çalışanlara yansıtılması görevini üstlenen İnsan Kaynakları Yönetimi, çalışanların ve örgütün tecrit olma duygusu içine girmelerini önleyebilmektedir. 5. Çalışanın Kendine Yabancılaşması Günümüzde örgütlerin çevresel koşulları ve bilimsel çalışmalar, yeni üretim araç ve yöntemlerinin bulunmasına ve teknolojik gelişmelerin oluşmasına olanak sağlamaktadır. Bilimsel, eğitsel, kültürel ve özellikle teknik alanda oluşan gelişme, insanın bilgi birikimini arttırmakta, örgütlerin üretim teknolojisini etkilemekte, 141

TOLAN, Toplumbilim, s. 312. Jenny De JONG-GIERVEL, “Developing and Testing a Model of Loneliness”, Journal of Personality and Social Psychology, Volume: 53, Issue: 1, 1987, s. 119-128. 143 Paul EVANS; Vladimir PUCIK ve Jean-Louis BARSOUX, The Golbal Challenge; Frameworks for International Human Resource Management, McGraw Hill Company, New York, 2002, s. 3-4. 142

53

örgütlerin ve kişisel eylemlerin bireysel kontrolünü etkilemektedir144. Bu gelişmelerin, teknolojinin üretkenlik etkisine ek olarak örgüt çalışmalarında önemli olmasının diğer bir nedeni de, çalışanların tutum ve davranışları üzerindeki etkisidir. Teknoloji, grup oluşumu, grup genişliği, toplumsal etkileşim gibi etkiler, örgütlerin ve kişisel eylemlerin bireysel kontrolünü etkilemekte145, bununla birlikte birey kendine yabancılaşabilmektedir. Bireyin davranışlarının, kendini geliştirdiği gerçek değer, gereksinme ve isteklerine dayanmaması hali146 olarak tanımlanan çalışanın kendine yabancılaşması, bireyin kendi yetenek ve becerilerini kendisi dışında, kendine yabancı görmesi olarak betimlenmektedir147. Yabancılaşmanın, ileri teknolojili süreç endüstrilerinde düşük, mekanize montaj hattı faaliyetlerinde yüksek olduğunu öne sürülmekte, yabancılaşmanın azaltılmasında, teknolojinin, benzeri görülmemiş bir hızla gelişmesi, yeni teknoloji türlerinin öncekilere göre daha insanileştirilmesi etkisinin olması yanında; işyerindeki stresin azaltılması ve çalışma şartlarına çalışanların uyum sağlaması için yapılan yoğun çalışmalar sonucu yeni teknolojinin insanla daha uyumlu ve kullanımının kolay olmasının da etkisi olmaktadır148. Yabancılaşmanın farkına varmak, teknolojiye karşı alınacak tavırda önemli bir referans sağlayacaktır. Modern toplumsal yaşamın yarattığı çalışanın kendine yabancılaşmasının örgüt bazında yok edilmesi için kısa ve kestirme yolların bulunmadığı bir gerçektir. Fakat bu gerçek bile, yabancılaşmayı asgari düzeye indirecek ve onun yaratıcılığını geliştirmenin koşullarını yaratacak bir örgüt için mücadele etme zorunluluğunu hiçbir şekilde etkilememektedir149. Bu bağlamda, İnsan Kaynakları Yönetimi’ne önemli görevler düşmektedir. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yapması gereken, 144

Hayri ÜLGEN, İşletmelerde Organizasyon İlkeleri ve Uygulaması, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, 1993, s.130. 145 M. Ceyhan ALDEMİR, Örgütler ve Yönetimi, Bilgehan Kitabevi, İzmir, 1985, s. 163. 146 BAŞARAN, Örgütsel, s. 229-232. 147 TOLAN, Toplumbilim, s. 303. 148 Numan KURTULMUŞ, Sanayi Ötesi Dönüşüm. Küreselleşme ve İnsan Kaynakları Boyutuyla, İz Yayıncılık, İstanbul, 1996, s. 44. 149 TOLAN, Çağdaş, s. 207.

54

yabancılaşma kavramı ile örgüt içindeki bireyin yalnızca insan olmasından ötürü, sahip olduğu yabancılaşmayı doğuran özellikleriyle bağlantısını kurmak ve değişen koşullara göre bu özelliklerin nasıl şekillenmesi ve yabancılaşmayla arasındaki bağlantının nasıl kurulması gerektiği konusunda araştırmalara ağırlık vermek ve bu araştırmaların sonuçlarını örgüt içinde uygulamaya geçirmektir. B.

NEDENLERİ

Mekanik bir örgüt yapısı, işçinin insanlarla işbirliği içine girmek ve onlarla ilişki kurmak imkanlarını ortadan kaldırır, iş cazibesini yitirir, çalışmanın amacı her ay kiralanmış bir makine gibi ücretini almaktır. Rolü gereği başka makinelerle yan yana durarak, sanki büyük bir makinenin parçası gibi hep aynı işi yapar. Sürekli zaman baskısı altında çalışan, dakikada üç vida sıkan, yaptığı işin bütününe katkısını göremeyen, kişisel yeteneklerini kullanma olanağını bulamayan ve makine sisteminin tutsağı olarak nesnelleşen işçi, kendi doğasında var olan potansiyelini kullanamadığı, kendini geliştiremediği ve gerçekleştiremediği bu ve bunun gibi ortamlarda işine, dolayısıyla örgüte yabancılaşır150. Örgütlerde yabancılaşmanın nedenlerini örgüt içi ve örgüt dışı nedenler olmak üzere iki başlık altında incelenebilir. 1.

Örgüt İçi Nedenler

Yabancılaşma sorunu, yalnızca insanın kendi öz varlığının farkında olması sorunu değil, insan faaliyetinin yabancılaşmış toplumsal biçimlerinde bilinçli ve amaçlı faaliyetlerdeki insani özün yitirilmiş olması sorunudur151. Bu sorun örgütlere doğrudan yansımaktadır. Günümüzde örgütlerde yabancılaşma kavramı bilinmekle birlikte pek önemsenmemekte, göz ardı edilmektedir. Bu durum, çalışanların örgüte duydukları güven duygusunu yitirmelerine neden olmaktadır. Örgüt içindeki doyumsuzluklar, şikayetlerin giderilmemesi, keyfi ve özel davranışlar ve bunlara

150

Ayşe ÖNCÜ, Örgüt Sosyolojisi, Sevinç Matbaası, Ankara, 1976, s. 73. G. OSIPOV, Toplumbilim: Teori ve Yöntem Sorunları, (Çev.: Ünsal OSKAY), Sol Yayınları, Ankara, 1977, s. 32-33. 151

55

bağlı olarak gelişen düşmanlık duyguları; işyeri disiplinsizliği, çalışma huzursuzluğu olarak nitelendirilerek, yabancılaşmayı doğurabilir. Bireyler, örgüt yapısı içinde kendi amaçlarıyla örgütün amaçlarını uyumlaştırmak zorundadır. Aksi takdirde amaçlar farklılaşacak, araçlar amaçları gerçekleştirmek için yetersiz kalacaktır. Bu durum örgüt içinde olumsuz sonuçların doğmasına neden olur, örgütün verimli ve etkin çalışması olanaksızlaşır. Bu olumsuz sonuçlardan biri de çalışma eylemine karşı yabancılaşma olgusudur. Örgütsel bağlamda yabancılaşma, bireylerin var olan yapılara bağlı beklentiler, değerler, kurallar ve ilişkilerden kendini soyutlama hali olarak tanımlanmaktadır. Örgütün bir parçası olan bireyler, çalıştıkları işin gereklerine uyarlar, ancak alışılmış iş düzeni değiştirilir veya diğer örgüt üyelerinin davranışları farklılaşırsa, buna paralel olarak bazı sorunlar çıkar. Örgütün günlük işleyişinde karşılıklı ilişkiler, yazılı kuralların belirlendiği

yalın çizgilerin dışına taşarak, arkadaşlıklar,

çekememezlikler,

çıkar

çatışmalar,

grupları,

anlaşmazlıklar,

kağıt

üstünde

planlanandan farklı bir dinamik getirir. Örgütlerde

çalışanların,

işlerinde

umdukları

ortamı

bulamamaları,

kendilerini sadece üretim yapan makineler olarak görmelerine neden olur. Bu durumda çalışanlar saldırgan davranışlarda bulunabilir ya da tamamen tepkisiz kalabilirler. Yabancılaşma dediğimiz kavram bu noktada ortaya çıkar. Yabancılaşma ile birlikte, çalışanlar iş ortamından uzaklaşma eğilimi içine girerler. İş ortamından uzaklaşma; organizasyon amaçları ile özdeşleşememeye, çalışma ortamına ait olamamaya ve bunlarda bir anlam bulamamaya bağlıdır. Çalışan birey, yabancılaşmamak için bilinçli olmalı, özgürlüğünün sorumluluğuna varabilmeli ve de yaptığı işte bir anlam bulabilmelidir. Faydasız ve umutsuz çabadan daha korkunç bir şey yoktur. Çabayı yeniden anlamlı hale getirmek, onu anlamsız kılmak gibi yine insanın elindedir ve bu, insanı daha mutlu, en önemlisi de özgür hale getirir152.

152

Albert CAMUS, Sisyphus Efsanesi, (Çev.: Tahsin YÜCEL), Can Yayınları, İstanbul, 1998, s. 22-37.

56

2.

Örgüt Dışı Nedenler

Örgütlerde yabancılaşma kavramı incelenirken, örgütte karşılaşılan sorunların başında teknoloji gelmektedir. Genel olarak insanların veya toplumların, kendi fiziki çevrelerini kontrol altında tutmak için kullandıkları araçlarla teknik bilgiden meydana gelen maddi kültür bütünü olarak tanımlanan teknoloji, endüstri toplumuyla birlikte negatif anlamlar yüklenmeye başlamıştır. Günümüzde gelişmiş toplumlar, teknoloji ve teknokrasinin sosyal değişme ve toplumsal kurumların özünü giderek artan ölçülerde belirlediği ayrı bir toplum türü olan teknolojik toplum olarak anılmaktadır. Çağdaş Fransız sosyolog Jacques Ellul’un eseri olan teknolojik toplum terimi, teknolojiyi yabancılaşmanın bir yeni şekli ve örneği olarak görür153. Endüstrileşme süreciyle birlikte teknoloji, insanın inisiyatif kullanma alanını daraltmış, onun bedensel ve zihinsel yeteneklerinin yok olmasına neden olmuştur. İnsan artık bir eser meydana getirmenin hazzını yaşayamamakta, emeğinin ürününe yabancılaşmaktadır. Üretimi yapan makinedir. İşçinin işçi olarak fazla önemi yoktur ya da işçi kendini önemsiz görmektedir. Örgüt içinde işçi, yalnızca basit bir rakamdır. İşçinin yeri bir başkası tarafından rahatlıkla doldurulabilir. Hatta verimlilik kavramıyla birlikte üç kişinin yapacağı işi tek kişinin yapması yönünde çalışmalar yapılır. Çünkü bütün yaptığı, makinenin çalışması için bir takım bedensel hareketlerden ibarettir. İşin bu denli kolaylaşması, bilgi ve beceri istememesi, işle birlikte işçinin de önemini azaltmıştır. Teknoloji işverene güç katmış, buna paralel işçinin gücünü zayıflatmıştır. Artık işçinin yaptığı iş, kendisi için ilginçliğini kaybetmiştir. Makine, işçilerin üzerinde yabancı bir güç gibi, onları kendisinin bir parçası gibi kullanmaya başlamıştır. İşçinin ustalığını elinden alan teknoloji, ustalığın işçiye sağladığı güvenceyi de ortadan kaldırmış, onun direnebilme dayanaklarını yıkmıştır. Bireyin gereksinimlerine bağlı olarak içinde bulunduğu koşulları algılaması farklı olabilir; başarı gereksinmesi güçlü biri katılım ve ilerleme fırsatlarının 153

CEVİZCİ, s. 917.

57

kısıtlığından daha çok rahatsızlık duyabilir, özerklik gereksinmesi güçlü biri sıkı gözetimi çok daha olumsuz algılayabilir. Çevresel değişkenlerin yanı sıra, bireysel değişkenlere bağlı olarak da farklılaşan rol algısı, biçimleşme arzusu, amirin lider davranışının algısı, işle ilgili duygular da yabancılaşma üzerinde etkili olabilir; iş tatmini düştükçe, işe ve organizasyona bağlılık azaldıkça yabancılaşmada artma ortaya çıkabilmektedir. Örgütlerde eksik gücün hissedilmesi, yalnızlık, yönelimsizlik ve işe karşı bağlılığın azalması gibi durumlar bir çalışanın örgüte karşı yabancılaşmasına neden olabilir. Örgütlerde bu faktörler sonucu ortaya çıkan yabancılaşma, çalışanların uzun dönemde strese girmelerine yol açabilmekte, verimde azalma, devamsızlık ya da yüksek işçi devri gibi olumsuz sonuçlara neden olabilmektedir. Bu durum, çalışanların iş ve karar verme sürecinde kontrollerinin arttırılması ve çalışma ilişkileri açısından söz sahibi olmaları gibi çözüm önerileriyle aşılmaya çalışılmaktadır154.

C.

ETKİLERİ

Yabancılaşma üzerinde etkili olan faktörlerin başında sırasıyla iş tatmini, yeterlilik duygusu ve organizasyona bağlılık gelir. Başarı gereksinmesinin yüksek olması, iş tatmini, işe bağlılık ve yeterlilik duygusunun artmasına neden olup, bu bağlantı ile yabancılaşmaya engel olurken, özerklik gereksinmesinin yüksek olması doğrudan yabancılaşmaya neden olabilmektedir. Pek çok olumsuz etkisi bulunan teknoloji, sadece fiziksel yetenekleri değil, zihinsel yetenekleri de ortadan kaldırmaktadır. Fabrika düzeninde işçinin yetenekleri önemini kaybedince, işçinin “ben de varım” diyebilme gücü azalmıştır. Yani alınan kararlara katılma, çalışma normlarını belirleme, kısaca iş üzerinde söz söyleme hakkı da ortadan kalkmıştır. Yeni teknolojinin eski yetenekleri yok etmesi nasıl bir huzursuzluk kaynağı ise, yeni yetenekler gerektirmesi de bir huzursuzluk ve tatminsizlik kaynağı olacaktır. Çalışanlarda “başarısız olabilirim” endişesi ile, “işten çıkarılabilirim” korkusu doğmaktadır. Kaygı ve güvensizlik duyguları belirir. Yine 154

Meral TÜRK ve Özlem ÇAKIR, “Bir Kamu Bankasında Örgütsel Stres Düzeyi ve Etkileyen Faktörler”, Mesleki Sağlık ve Güvenlik Dergisi, Sayı: 26, 2006, s. 37-42.

58

yeni teknolojiyi kullanmak için, eski alışkanlıklardan vazgeçilmesi ve yeni alışkanlıklar kazanılmasının gerekliliği huzursuzluk yaratır ve çalışanın işine yabancılaşmasına neden olabilir. Değişimin normal bir olgu olarak ele alınması ve bu şekilde anlaşılması gerekliliğinin belirtilmesi, bu durumun ortaya çıkardığı olumsuzlukları engelleyebilmektedir155. İşbölümü, işlemlerin basit parçalara ayrılması ve her parçanın başka kişiler tarafından aynı zamanda ve birbirinden bağımsız olarak yapılmasıdır. Makinelerin iş sürecine katılmasıyla ortaya çıkan işçi olgusu, yeteneklerini ve uzmanlığını makineye devretmiştir. Bu bağlamda işbölümü çalışanlar arasında olmaktan çok, makineler arası işbölümüne dönüşmüştür. İşçiler makinelere göre bölünmüş, aralarında iş sürecinden kaynaklanan işbirliği ve iş ilişkileri ortadan kalkmıştır. İşçi her gün yapmakta olduğu monoton ve tek düze bir faaliyetin içine hapsedilmiştir. Zekası, duyguları, düşünceleri, zevkleri, üzüntü ve neşesiyle kompleks bir varlık olan insan, makinenin bir ünitesi durumuna gelmekte, insani özellikleri yavaş yavaş törpülenmektedir. Karakter özellikleri değişmekte, adeta mekanikleşmektedir. Organizasyonda algılanan biçimselleşme düzeyi arttıkça rol belirsizliği ve rol çatışması azalmakta, buna bağlı olarak organizasyona bağlılık artmakta ve yabancılaşma azalmaktadır156. D.

ETKİLEŞİM İÇİNDE OLDUĞU ALANLAR

1.

Güdülenme ve Yabancılaşma

Pek çok araştırma, çalışanın, işine kendinden bir şeyler katabilmesinin, kendini

gerçekleştirebilmesinin

önemli

bir

güdüleyici

etken

olduğunu

savunmaktadır. Douglas McGregor’a göre; yöneticiler klasik iş anlayışına sadık kaldıkları sürece, çalışana saygıyı, kendi kendine saygıyı, arkadaşlarının kendisine saygısını ve başarı kazanma olanaklarını sağlayamamaktadır. Çünkü klasik iş 155

Gürhan UYSAL, “Başarılı Bir Yönetici Olmada Anahtarlar”, Sayıştay Dergisi, Sayı: 42, 2001, s. 37-55. 156 Moshe BANAI; William D. REISEL ve Tahira M. PROBST, “A Managerial and Personal Control Model: Predictions of Work Alienation and Organizational Commitment in Hungary”, Journal of International Management, Volume: 10, Issue: 1, 2004, s. 375–392.

59

anlayışı, katı mantığı nedeniyle, insanı teknik ilkeler ve basit ekonomik güdülerle hareket eden bir robottan farklı tutmamakta, insanı duygu ve düşünceleri ile hareket eden bir varlık olarak görmemektedir. Buna karşın insan iş arkadaşlarını sever ve örgütü benimserse, yönetim yetki ve sorumluluğunu yüklenmeye de hazır hale gelmektedir157.

İnsanın

kendini

makineden

farksız

olarak

algılaması

yabancılaşmasına neden olmaktadır. McGregor,

X

Kuramı

olarak

ortaya

koyduğu,

insana

yönelik

yaklaşımların alternatifi olarak Y Kuramı’nı öne sürmektedir. Bu kuram, bilimsel ve örgütsel amaçların kaynaştırılması şeklinde ifade edilmekte, çalışanları güdülemenin en iyi yolunun onlara kendini gerçekleştirme fırsatı vermek olduğunu vurgulamakta, bunun da ancak öz denetim ile sağlanabileceğini savunmaktadır. Bu kurama göre, insanlar işi ve iş arkadaşlarını severse, kendi kendini yönetme ve denetim yollarını kullanarak örgüte daha yararlı olmaya ve hizmet etmeye çalışmaktadır. Elverişli koşullar sağlandığı takdirde insan, sorumluluğu kabul etmekle kalmamakta, sorumluluk sahibi olmak istemeye de başlamaktadır158. Bu durum, çalışanın nasıl güdülendiği ile bağlantılıdır. Güdülenmeyi basitten karmaşığa giden gereksinmeler hiyerarşisi ile açıklayan Maslow, kendini gerçekleştirme gereksinmesini en üst düzey olarak ele almıştır. Maslow, güdüleri hiyerarşik olarak şu şekilde sıralamıştır159:

•

Fizyolojik ihtiyaçlar

•

Güvenlik İhtiyacı

•

Toplumsal İhtiyaçlar

•

Benlik İhtiyacı

•

Kendini Gerçekleştirme

157

Erol EREN, Yönetim ve Organizasyon, (Yönetim), Beta Yayınları, İstanbul, 1996, s.33. EREN, Yönetim, s. 34. 159 Abraham H. MASLOW, “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, Volume: 50, 1943, s. 221-247. 158

60

Bu ihtiyaçların biri doyurulmadan, diğerinin ortaya çıkamayacağını savunan Maslow, çalışanların örgüt içindeki ilişkilerinde sevgi, kendine değer verme, saygı görme ve kendini gerçekleştirme, yeteneklerini ortaya koyma ihtiyacı olduğunu dile getirmektedir. Bu ihtiyaçların doyurulmaması, çalışanda hoşnutsuzluk ve tedirginlik yaratmaktadır. Çalışanı uyumsuzluğa itmekte, çalışanın güvensizlik ve güçsüzlük duygularına kapılmasına neden olmaktadır. Çalışan, örgütte ancak bu ihtiyaçların karşılanmasıyla, uyumlu, güvenli ve huzurlu olacaktır160. Bu durumda çalışanın motivasyonunu yükseltmekte, yabancılaşmadan uzaklaşmasına yardımcı olmaktadır. Çalışanların güdülenmesiyle ilgili yapılan bir diğer önemli araştırmayı Chris Argyris gerçekleştirmiştir. Argyris’e göre; ilerleme ve yetki kullanma olanağı verilerek

çalışanların

güdülenmesiyle,

örgütün

hedeflerine

ulaşması

kolaylaşmaktadır. Çalışanın sorumluluk alanının arttırılması onu olgunlaştırmakta, dolayısıyla işletmede verimliliğin artmasına neden olmaktadır. Argyris, örgüt çalışanlarının, üstlerine bağlı olmak zorunda kalması ve örgütlerin çalışanlara kendilerini kontrol etme şansı tanımaması gibi nedenlerden dolayı kendini gerçekleştirme şansı bulamadıklarını, bunun yansımalarının örgütün hedeflerine ulaşmasını engellediğini dile getirmektedir161. İnsan davranışının temelini oluşturan ve güdü haline dönüşerek insan davranışına yön veren gereksinmeler konusunda ayrıntılı araştırmalardan bir diğerini de

David

McClelland

gerçekleştirmiştir.

McClelland’a

göre;

çalışanların

güdülenmelerini dört başlık altında incelenebilmektedir. Bunlar başarı, güç, bağlanma ve uzmanlık güdülenmeleridir162. Başarı güdüsü; güçlükleri yenme, ilerleme ve gelişme arzusudur. Başarı güdüsü, yüksek hedefler belirlenmesine yol açmakta, böylece insanlar daha çok çalışmakta, daha çok ilerlemektedirler. Başarı güdüsüne sahip kişiler, örgütlerinde 160

MASLOW, s. 221-247. Davydd J. GREENWODD, “Human Resources, Personel and Organizational Behavior”, Industrial and Labor Relations Review, Volume: 50, Issue:. 4, 1997, s. 701-702. 162 Keith DAVIS, İşletmelerde İnsan Davranışı: Örgütsel Davranış, (Çev.: Kemal TOSUN vd.), İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1982, s. 33-36. 161

61

başarılı önderliğin en iyi kaynağını oluşturmaktadırlar; bu tür kişiler başarıyı, başarı sonucu elde ettikleri için değil, sadece başarı olduğu için istemektedirler. Güç güdüsü; kontrolü elinde bulundurma isteğidir. Güç güdüsü fazla olan kişiler, bu gereksinmeyi daha az hissedenlere göre daha çok risk yüklenmektedirler. Çok fazla güç gereksinmesi aşırı kuralcı olma sonucunu getirebilmekte, bu da örgüt için yıkıcı sonuçlara neden olabilmektedir. Bağlanma gereksinimi; insanların ilişki kurma, yalnız kalmama, yapılacak işleri birlikte yapma isteğidir. Bağlanma gereksinimi yüksek olan kişiler, başarı ve başarısızlıklarına ait kesin ve açık geri bildirim aldıklarında daha iyi çalışmakta, bağlanma güdüsü düşük olanlar, bundan kırılabilmekte,

çalışmaları

aksayabilmekte,

kendilerini

çalışmaya

veremeyebilmektedirler. Uzmanlık güdüsü ise, kaliteli iş yapma dürtüsüdür. Uzmanlık güdüsüne sahip çalışanlar, genellikle, işteki insani yönü hiç görmeyerek işin yalnızca teknik yönüyle ilgilenmekte; işlerinde ustalık ve profesyonellik ararlar163. Güdülenmeye ilişkin bu kuramsal çalışmalar bir yana, güdülenme ölçümün projektif tekniklerle yapılması, kurumsal araştırmaların azalmasına neden olmuş, Richard M. Steers ve Daniel N. Braunstein tarafından geliştirilen Likert tipi ölçek sayesinde, güdülenme konusunda yapılan ölçümlü araştırmalar hızlanmıştır. Steers dört gereksinmenin yer aldığı ölçekle, gereksinmeler ve çalışma davranışı arasındaki ilişkiyi araştırmıştır. Ölçekte yer alan gereksinmeler; başarı, bağlanma, özerklik ve üstün olma gereksinmeleridir. Bu araştırmanın sonuçlarına göre, başarı gereksinmesi ile işe bağlılık, örgüte bağlılık ve performans arasında olumlu bağlantı; özerklik gereksinmesi ile örgüte bağlılık ve performans arasında olumsuz ve işi bırakma ile olumlu ilişki; bağlanma gereksinmesi ile işi bırakma arasında olumsuz bağlantı, üstün olma gereksinmesi ile liderlik yeteneği ve performans arasında olumlu ilişki olduğu belirtilmektedir164. Gereksinmeler ve yabancılaşma arasındaki ilişkiyi inceleyen araştırmaların azlığı,

gereksinmeler

ile

yabancılaşma

arasındaki

bağlantının

kurulmasını

163

DAVIS, s. 33-36. Richard M. STEERS, “Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment”, (Antecedent), Administrative Science Quaterly, Volume: 22, Issue: 1, 1977, s. 46-56. 164

62

güçleştirmektedir. Fakat yapılan araştırmaların çoğu gereksinmelerin tatmin edilmemesinin yabancılaşmaya yol açacağını savunmaktadır. Örneğin, Abraham Korman, bağlanma gereksinmesinin tatmin olmamasının sosyal izolasyona yol açtığını165; Leonard Pearlin, başarı olanaklarının kısıtlı olmasının yabancılaşmaya neden

olduğunu166

belirtmiştir.

Bu

araştırmalardan

da

anlaşılacağı

gibi;

gereksinmelerin yüksek ya da düşük olması çalışanın yabancılaşmasını etkilemekte, güdülenme yabancılaşma kavramının aracı haline dönüşmektedir. 2.

İşe Bağlılık ve Yabancılaşma

İşe bağlılık, örgütlerde yabancılaşma olgusunun bir başka değerlendirme boyutudur. İşe bağlılık kavramı ile ilgili yaklaşımları iki ana grupta toplamak mümkündür. Birinci grupta işe bağlılık, performans ve özsaygı yakınlığı çerçevesinde ele alınmakta, iyi bir performans gösterimi sonucunda bireyin özsaygısının artması anlamını taşımaktadır. İkinci grupta ise benlik imajının bir öğesi olarak görülmekte, bireyin kişiliğinde merkez olma derecesi olarak kabul edilmektedir167. Yabancılaşma ve işe bağlılık birbirinin zıttı iki kavram gibi algılansa da, işe bağlılık, bireyin işiyle ne kadar bütünleştiğini gösteren, yabancılaşma ise sonuçta işten uzaklaşma isteğini ifade eden kavramlardır. Rabindra N. Kanungo, işe bağlılık ve yabancılaşma kavramlarının sosyolojik ve psikolojik yönlerini incelemiştir. Kavramların karıştırılmasına neden olan kaynakları beş başlık altında toplamıştır168: 1. Yabancılaşma bazen grup, bazen birey temelinde ele alınmakta, birey temelinde ele alındığı zaman yabancılaşma işe bağlılıkla karıştırılabilmektedir. 165

Abraham K. KORMAN; Ursula WITTING_BERMAN ve Dorothy LANG, “Career Success and Personal Failure: Alienation in Professionals and Managers”, Academy of Management Journal, Volume: 24, Issue: 2, 1981, s. 342-360. 166 Leonard I. PEARLIN, “Alienation From Work: A Study of Nursing Personal”, American Sociological Review, Volume: 27, Issue: 3, 1962, s. 314-326. 167 Samuel RABINOWITZ ve Douglas T. HALL, “Organizational Research on Job Involvement”, Psychological Bulletin, Volume: 84, Issue: 2, 1977, s. 265-288. 168 Rabindra N. KANUNGO, “The Concepts of Alienation and Involvement Revisited”, Psychological Bulletin, Volume. 86, Issue: 1, 1979, s. 119-138.

63

2. Yabancılaşmanın ölçümü iki yönlüdür. Bazı araştırmacılar yabancılaşmaya neden olan koşulları ele alarak, bazıları ise bireyin

içinde

bulunduğu

psikolojik

durumu

ölçerek

incelemişler, psikolojik durumu incelerken iki kavramın karıştırılmasına neden olmuşlardır. 3. İşe bağlılığın azalması yabancılaşmaya neden olan bir durumdur. 4. Her iki kavram da duygusal olduğu kadar bilişsel bir durumdur. 5. Nedenleri benzerdir; her iki kavram da iş ortamından ve bireysel değişkenlerden etkilenmektedir. Birey, işiyle bütünleşememiş olabilir; fakat bu durum yabancılaşmış olmasını gerektirmemekte, işini yaşamının önemli bir parçası olarak görmeyen birey iş ortamında kendini güçsüz hissetmeyebilmekte, işinde belli açılardan anlam bulabilmekte ve kendini bir şekilde ifade edebilmektedir. Bu durum, işiyle bütünleşmemiş

olmanın

yabancılaşma

üzerinde

etkisi

olmadığı

anlamına

gelmemektedir. 3.

Örgüte Bağlılık ve Yabancılaşma

Örgüte bağlılık, işe bağlılık ile benzerlik gösteren bir kavramdır. Nasıl ki; işe bağlılıkta, bireyin, işini yaşamının önemli bir parçası olarak görmesi söz konusu ise, örgüte bağlılıkta da çalışma yaşamını sürdürdüğü örgütün çalışan tarafından benimsenmesi söz konusudur. Örgüte bağlılık, hem iş karakteristikleri ve örgüt yapısından, hem de bireysel değişkenlerden etkilenen bir kavramdır169. İş tatmini ve işe bağlılıkta olduğu gibi, örgüte bağlılığın azalması halinde, örgüt açısından olumsuz davranışsal sonuçlar görülmektedir. Yapılan araştırmalar, örgüte bağlılığın iş bırakma, devamsızlık, işe geç gelme ile ilişkili olduğunu ortaya

169

John A. MATHIEU ve Dennis M. ZAJAC, “A Review and Meta-Analysis of the Antecedents, Correlates and Consequences of Organizational Commitment”, Psychological Bulletin, Volume. 108, Issue: 2, 1990, s. 171-194.

64

koymaktadır170. Bu araştırmaların sonuçları göstermektedir ki bireyin iş yaşamını sürdürdüğü örgütü benimsemesi ve iş ortamındaki olumsuzlukları görmezden gelebilmesini sağlayabilmektedir. Sonuçta örgütün başarısını kendi amaçlarıyla bütünleştirebilen çalışanın işe bağlılığı

artmakta,

iş

ortamında

kendini

güçlü

hissederek,

kendini

gerçekleştirebilmektedir. Yabancılaşmanın önlenmesi konusunda örgüte bağlılık kavramı, bir tatmin aracı görevi görmektedir. Henüz yabancılaşma oluşmadan, bu aracı durumdaki kavramın bilinmesi ve kullanılmasıyla olumsuzlukların giderilmesi daha az zaman almakta ve daha kolay olabilmektedir. 4.

Rol Değişkenleri ve Yabancılaşma

Birey, üstlendiği role göre belirli davranışlar ortaya koymaktadır. Bu davranış, öğrenilen bir davranıştır. Rol davranışının öğrenilmesi hem örgütsel hem de

bireysel

faktörler

tarafından

etkilenebilen

belirli

bir

süreç

içinde

gerçekleşmektedir. Rol öğrenme sürecinde iki önemli rol problemi ortaya çıkar; bunlar rol belirsizliği ve rol çatışmasıdır171. Rol belirsizliği, iş performansına ilişkin beklentilerin bilinmemesidir172. Rol çatışması ise çelişkili rol beklentileri ile karşı karşıya kalma, bireyin kişiliği ile rolünün çelişki göstermesi ve bireyin üstlenmesi gereken roller arasında çelişki olması durumu olarak tanımlanmaktadır173. Rol belirsizliği ve rol çatışması duygusal tepkiler oluşturabildiği gibi, iş ortamında da birtakım olumsuz tepkilere neden olabilmektedir. Bu tepkiler sonucu çalışan performansında düşüş gözlenmekte, iş tatmini ile örgüte ve işe bağlılık da azalabilmektedir174. Bu bulgular, rol belirsizliği, 170

STEERS, “Antecedent”, s. 46-56. Adnan CEYLAN ve Yıldırım Hüseyin ULUTÜRK, “Rol Belirsizliği, Rol Çatışması, İş Tatmini ve Performans Arasındaki İlişkiler”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, Cilt: 7, Sayı: 1, 2006, 48-58. 172 Dennis W. ORGAN ve W. Clay HAMNER, Organizational Behavior, Plano, Business Pub. Inc., New York, 1982, s. 270. 173 Daniel KATZ ve Robert Louıs KAHN, The Social Psychology of Organizational, McGraw-Hill Company, New York, 1966, s. 171-190. 174 ROBERT L. KAHN ve Dennis KATZ, “Role and Ambiguity”, Problems in Social Psychology, (Edt.: Carl W. BACKMAN ve Paul F. SECORD), Mc Graw Hill Book Company, New York, 1966, s. 336-348. 171

65

rol çatışması ve yabancılaşma arasında bir ilişki kurulabileceği düşüncesinin oluşmasına neden olmuş; bununla birlikte, rol belirsizliği ve rol çatışmasının doğrudan yabancılaşma üzerinde etkili olduğunu gösteren araştırmalar yapılmıştır. Bireyin iş yaşamında belirsizlik ve çelişki içinde olması, iş sürecini etkin bir şekilde kontrol edememesine neden olmaktadır. Bu yönde yaşanan güçsüzlük duygusu, çalışanın yaptığı işler arasında bağ kuramamasına, bununla birlikte işinde anlam bulamamasına neden olmaktadır. Ayrıca belirsizlik ve çelişki durumlarının yaşanması,

çalışanın

işteki

kuralların

farkına

varamama

veya

bunları

benimseyememesine ve bununla birlikte işinden uzaklaşmasına neden olabildiği gibi, bu ortama uyum sağlamaya çalışırken bireyin savunma mekanizmalarını aşırı kullanması, kendinden de uzaklaşmasına yol açabilmektedir. Aşırı rol yükleme ise, otomasyona benzer bir durum yaratıp yaşam ritmini bozduğu, sosyal ilişkileri kısıtladığı ve tükenme duygusunu arttırdığı için çalışanın uzaklaşma duygusuna kapılmasına neden olabilmektedir175. 5.

Biçimselleşme ve Yabancılaşma

Birey, içinde bulunduğu örgütte etkili ve verimli çalışabilmek için rolü hakkında açık ve net bilgiye ihtiyaç duymakta ve işe başladığı andan itibaren bilgi edinme süreci içine girmektedir. Rol iletimi ile gerçekleştirilen bu bilgilenme süreci, biçimsel ve biçimsel olmayan çeşitli şekillerle olmaktadır. Üst astına bilgi verebilmekte, eş çalışanlardan bilgi alınabilmekte ya da örgütteki kişilerden bağımsız, biçimsel yapıdan yararlanılabilmektedir. Bu bağlamda biçimselleşme ile, yapılacak işlerin kim tarafından, ne zaman ve nasıl yapılacağına dair bilgiyi kesinleştiren örgütsel teknik olarak karşılaşılmaktadır176. Biçimselleşme örgütün devamlılığı için vazgeçilmez bir öğedir. Personel seçimi ve eğitiminde, rol gereklerinin ve beklentilerinin belirgin hale getirilmesinde

175

Tunç T. EVCİMEN, Yatay İlişkilerde Otorite ve Sorumluluk, (Erişim: http://www.evcimen.com/wht010.htm, 08.04.2006). 176 Richard H. HALL, Organizations: Structure and Process, Prentice-Hall, New Jersey, 1977, s.196.

66

ve kuralların, yönetmeliklerin aktarımında, işlemlerin kontrolünde belirli bir düzeyde biçimselleşme gerekmektedir177. Bu noktada İnsan Kaynakları Yönetimi’ne önemli görevler düşmektedir. Yapılan araştırmalarda, biçimselleşmenin yabancılaşma üzerinde doğrudan etkili olmasından çok, rol belirsizliği, rol çatışması ve örgüte bağlılık kavramları aracılığıyla etki ettiği sonucuna varılmıştır. Philip M. Podsakoff ile beraberindeki araştırmacıların yaptığı çalışmada; biçimselleşmenin, rol belirsizliğini azaltarak, örgüte bağlılığı arttırdığı, bununla birlikte yabancılaşmaya dolaylı olarak etki ettiği belirlenmiştir178. Rol çatışması için ise durum farklıdır. Robert J. House ve John R. Rizzo’ya göre, biçimselleşme rol çatışmasını arttırmaktadır. Bunun sebebi, biçimsel yapıya ters durumlar ile karşılaşıldığında çelişki yaşanmasıdır. Bu görüşe göre, yüksek düzeyli biçimselleşme rol çatışmasını arttıracağı için yabancılaşmanın da artmasına neden olmaktadır. Michael ve çalışma arkadaşları ise biçimselleşmenin her iki rol değişkeninin azalmasına neden olduğunu, örgüte bağlılık üzerinde rol belirsizliği ve rol çatışması aracılığı ile olumlu etkisinin olduğunu ve dolayısıyla yabancılaşmayı arttırmadığını saptamışlardır179. Bu araştırmalarda incelenen biçimselleşme örgütteki gerçek biçimselleşme düzeyi olmaktan çok, algılanan biçimselleşme düzeyidir. Bu durum metodoloji açısından bir engel değildir, hatta araştırmaların bütünü açısından olumlu bile görülebilir. Yabancılaşmanın bireyin gereksinimlerinin karşılanmadığını hissetmesi sonucu

yaşanan

uzaklaşma

duygusu

olarak

kabul

edildiği

göz

önünde

bulundurulursa, gerek yabancılaşma, gerekse araştırmalarda yer alan diğer kavramlar bireylerde oluşan duygulanım açısından ele alınmaktadır. Bu duygulanım, gerçek koşullar veya bireyin yapısı sonucu olabilir. Fakat önemli olan, algılanan ve bu algı sonucu yaşanandır.

177

Stephen P. ROBBINS, Organization Theory, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1987, s. 68-72. Philip M. PODSAKOFF; Larry J. WILLIAMS ve William D. TODOR, “The Effects of Formalization on Alienation Among Professionals”, Academy of Management Journal, Volume: 29, Issue: 4, 1986, s. 237-252. 179 Ronald E. MICHAEL; William L. CRON; Alan J. DUBINSKY ve Erich A. JOACHIMSTHALER, “Influence of Formalization on the Organizational Commitment and Work Alienation of Salespeople and Industrial Buyers”, Journal of Marketing Research, Volume: 25, Issue: 4, 1988, s. 376-383.

178

67

6. Lider Davranışı ve Yabancılaşma Liderlik, neoklasik teori ile birlikte liderlik önem kazanmış ve hangi tip liderin, çalışanları daha iyi motive edeceği konusunda çeşitli araştırmalar yapılmıştır. Bu araştırmalardan biri, McGregor’un X Kuramı olarak ortaya koyduğu ve insana yönelik yaklaşımların alternatifi olarak öne sürdüğü Y Kuramıdır. Bu kuram, McGregor’un geliştirdiği klasik yönetim anlayışının insana ilişkin yapmış olduğu saptamalara bir alternatif olarak gerçekleştirilmiş olup McGregor’un deyimi ile “bilimsel ve örgütsel amaçların kaynaştırılması” şeklinde ifade edilmektedir180. McGregor, Y Kuramı’nı benimsemiş Likert katılımcı liderin etkili lider olabileceğini savunmuştur. Ohio State ve Michigan Üniversitelerindeki bazı çalışmalarda ise, lider davranışı iş yönelimlik ve birey yönelimlik açılarından ele alınmıştır181. İş yönelimli lider, grubun biçimsel amaçlarına ulaşması için kendinin ve astlarının rollerini belirlemekte, yapılaştırmaktadır. Bu tip lider, işlerin zamanında bitmesini istemekte, performans için kesin standartlar koymakta, bu standartlara uyulmasını beklemektedir. Birey yönelimli lider ise astlarına arkadaşça yaklaşmakta, onlara destek vermekte, gruptaki üyelerin ihtiyaçlarına ve isteklerine önem vermekte, karar alırken astlarına danışmaktadır182. Genellikle birey yönelimli liderin astlar üzerinde olumlu etki yaptığı düşünülmektedir. Richard N. Osborn, William M. Vicars183 ve Gary Johns’un184 yaptığı araştırmaların bulguları da, sözü edilen bu genel kanıyı destekler niteliktedir. Liderin birey yönelimli olması astların iş tatminini yükseltmektedir. Johns, iş yönelimli liderin, rol belirsizliğini azalttığı için motive edici bir öğe olduğunu, dolayısıyla tatmin sağladığını savunurken185, Enzo Valenzi ve Gary Dessler ise söz 180

Mustafa SAĞSAN, Örgütsel Seçimlerde Küme Modeli: İnsan İlişkileri, Bilgi Yönetimi ve Örgütsel Öğrenmenin Ara Kesitinde “İnsan””, Bilgi Dünyası Dergisi, No: 3, Sayı:2, 2002, s. 205-230. 181 Şule ERÇETİN, Lider Sarmalında Vizyon, Nobel Yayınları, Ankara, 2000, s. 31-32. 182 Gary A. YUKL, Leadership in Organizations, Prentice-Hall, New Jersey, 1989, s. 75. 183 Richard N. OSBORN ve William M. VICARS, “Sex Streotypes: An Artifact in Leader Behavior and Subordinate Satisfaction”, Academy of Management Journal, Volume: 19, Issue: 3, 1976, s. 439-449. 184 Gary JOHNS, “Task Moderators of the Relationship Between Leadership Style and Subordinate Responses”, Academy of Management Journal, Volume: 21, Issue. 2, 1978, s. 319-325. 185 JOHNS, s. 319-325.

68

konusu ilişkinin zayıf olduğunu ileri sürmektedir186. İş yönelimlilik ve birey yönelimlilik iki zıt tür olarak görülmemelidir. Burada önemli olan; iş yönelimlilik ile birey yönelimlilik arasında dengenin kurulmasıdır. Hem iş hem de birey yönelimliliğin üst düzeyde olduğu yönetim şekli takım çalışması olarak nitelendirilebilir. Takım çalışması, verimliliği arttırdığı gibi, iş tatminini de yükseltmektedir. Görüldüğü gibi; lider davranışı astların yabancılaşma duygusu üzerinde doğrudan etkili olmasından çok, iş tatmini, örgüte bağlılık ve işe bağlılık aracılığı ile etki etmektedir. Liderin birey yönelimli davranışının yetersiz olması, astlar üzerinde sevgi ve saygı görme isteklerinin karşılanması açısından olumsuz yönde etki yaratabilmekte, liderin astı üzerinde oluşturduğu bu engelleme, çalışanın örgütten uzaklaşması, işini benimseyememesi sonucunu doğurabilmektedir. Liderin birey yönelimli olması ise, bireyde özerklik gereksinmesinin engellenmesi olarak görülüyor ise olumsuz duygulanımlara yol açabilmektedir. Endüstri sonrası toplumlarda dönüşümsel liderlik olarak adlandırılan lider tipi günümüzün değişen ve gittikçe artan rekabet koşullarında gittikçe önem kazanmaktadır. Bu liderliği gelecekte daha da öneminin artacağı ve kuruluşlar için gerekli olacağını düşünülmektedir. Bu liderlik tarzını anlamak için dönüşümsel liderliği üç temel noktada ele almak gerekmektedir. Bunlardan ilki dönüşümsel liderin değişim ihtiyacının fark edilmesini gerektirdiğidir. Dönüşümsel lider, organizasyonun değişim ihtiyacını fark ederek, örgütün kilit yöneticilerine böyle bir ihtiyacın gerekliliğini açıklayıp onları ikna etme yoluna gider. Yabancılaşmanın bir nedeninin değişim hızına ayak uydurmada yaşanan güçlük olduğu düşünülürse dönüşümsel liderin önemi daha rahat anlaşılmaktadır. İkinci olarak dönüşümsel lider vizyon oluşturur187. Vizyon oluşturmak dönüşümsel liderliği diğer liderlerden ayıran en önemli özelliktir. Örgütlerde vizyon “görülmeyen şeyleri görme sanatı”188 olarak tanımlanmaktadır. Dönüşümsel lider, örgüt üyelerine bir vizyon vererek değişim 186

Enzo VALENZI ve Gary DESSLER, “Relationship of Leader Behavior, Subordinate Role Ambiguity and Subordinate Satisfaction Analysis”, Academy of Management Journal, Volume: 21, Issue: 4, 1978, s. 671-678. 187 EREN, Yönetim, s. 484- 486. 188 John ADAIR, Esin Veren Lider, Dharma Yayınları, İstanbul, 2003, s. 144.

69

yönünü belirler. Vizyon gidilecek yönü olduğu kadar ulaşılacak yeri ve durumu açıklayan bir belirlemedir. Liderin rolü vizyon oluşturma çabasını mutlaka tek başına yapmasını gerekli kılmaz, ekip ruhu oluşturarak vizyon yaratılmasında da grup üyelerinin fikirlerinden yararlanır. Bu durumda ekibi oluşturan diğer çalışanlar, takım ruhunu kazanmakta ve yabancılaşmadan kurtulabilmektedirler. Son olarak dönüşümsel

lider meydana

gelen

değişimi

kurumsallaştırmaktadır.

İstenen

değişimlerin planlandığı gibi gitmesinden emin olmak için geri besleme mekanizması oluşturarak istenen değişikliklerin ne ölçüde gerçekleştiğini, değişimi tam sağlamak için neler yapılması gerektiğini ve zamanında müdahale ile karşılaşılan güçlüklerin yenilmesini sağlaması gerekmektedir189. Dönüşümsel liderin bu üç özelliği yabancılaşma ile mücadelede örgüte yardımcı olabilmektedir.

189

EREN, Yönetim, s. 484- 486.

70

İKİNCİ BÖLÜM ÖRGÜTLERDE YABANCILAŞMA İLE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLİŞKİSİ I.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL ESASLARI

A.

PERSONEL YÖNETİMİ

Geçmişten günümüze devletlerin siyasal, sosyal ve ekonomik yapılarında ve idare sistemlerinde büyük değişmeler olmuştur. Dünün feodal yönetimleri, artık yerlerini halkın daha çok söz sahibi olduğu yönetimlere devretmeye başlamış, demokratik girişimler, sosyal kitleleri sürükler olmuştur. Birinci ve İkinci Dünya Savaşları’nın ortaya koyduğu mesleklere yöneltilmiş, ihtisas sahibi, nitelikli, kısaca yetişkin insan gücüne verilen değer ve bu ihtiyacın giderilmesi için alınmış bulunan tedbirler, Personel Yönetimleri’nin bilimsel açıdan ve pratiğe dönük bir ortamda, çeşitli ilkeler ve işlemler bakımından ele alınmasını ve geliştirilmesini gerekli kılmıştır190. Avrupa ve Amerika’da endüstrinin ve teknolojinin hızla gelişmesi, büyük örgütlerin ortaya çıkmasına neden olmuş ve buralardaki yeni iş ve ihtisas kollarına nitelikli personel bulma ve bulunan personeli yetiştirme, sürekli geliştirme, personel sorunlarının bilimsel ve teknik açıdan ele alınması zorunluluğunu ortaya koymuştur. Endüstri Devrimi ve fabrikasyonun hızlı gelişmesi sonucu, üretimle yakından ilgili bulunan kazancın bölüşülmesi de, işveren ve işçi sorununu yaratmış ve bunun sonunda sendikalaşma hareketi baş göstermiştir191. Öte yandan, endüstrinin gelişmesiyle nitelikli yöneticilere de gittikçe daha çok ihtiyaç hissedilmiştir. Mevcut yöneticilerin sayısı ise, yöneticiye karşı gittikçe artan talebi karşılayamayacak duruma gelmiştir. Endüstride ilerlemiş pek çok ülke, yönetici bulmakta zorluk çekmiştir. Bu tip insanların kendi kendine yetişmesi için gerekli sosyal ve kültürel

190 191

KALKANDELEN, s.28. KALKANDELEN, s.28.

71

şartları ve iktisadi organizasyonu bulunmayan geri kalmış ülkelerde ise, yönetici krizi daha belirli bir hal almaktaydı192. İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra nitelikli personele olan ihtiyaç, ekonomik rekabet alanında örgütlerin karşılaştığı güçlüklerle daha da artmıştır. Bu personeli bulmak kadar elde tutabilmekte ayrıca bir sorun olarak kendisini göstermiştir. Bu da hiç kuşkusuz, bir başka personel problemi olarak ortaya çıkmıştır. Ekonomik ve sosyal gelişmenin yanı sıra, kültürel alanda da önemli değişmeler meydana gelmiştir. Bireycilik ve demokratik yönetim isteklerinin ön plana çıkması; insan gücüne verilen değerin artmasını ve bunun üzerine yönetimlerin daha fazla eğilmelerini gerektirmiştir193. Bu gelişmelerin hızı, her ülkede aynı olmamıştır. Çünkü ülkelerin sosyal ve siyasal yapıları arasındaki bağlantılar, gelenekleri ve kültürleri arasındaki farklılık, değişimlerin hızını ve türünü etkilemiştir. Toplumlardaki gelişim, hizmetleri daha çeşitlendirip güçleştirmiş ve çalışanların sahip olması gerekli nitelikler, bir ihtisası gerektirir olmuştur. Bu değişmeler ve gelişmeler, gerek devlet yapısını, gerek toplumsal kurumları, gerekse örgütlerin yapılarını ve biçimlerini etkilemiş, onları farklılaşmaya itmiştir. Bu farklılaşma daha az zamanda daha fazla verim alabilmek umuduyla örgütleri insanın daha verimli kullanmaya itmiş, bu görevi personel yönetimi üstlenmiştir. 1.

Tanımı

Kamusal ya da özel tüm örgütler, “ortak bir amacı gerçekleştirmek üzere birey ya da grup faaliyetlerinin bilinçli bir biçimde eşgüdümlenmesi sistemi” olarak tanımlanabilir. Bu örgüt sistemi içinde, ortak amacı gerçekleştirebilme süreci “yönetim” olarak adlandırılır. Gerek bir yapı olan örgüt, gerekse onun ayrılmaz bir parçası olan yönetim sürecinin tanımından da anlaşılacağı gibi, örgütün ve yönetimin ana öğesi insan ve insanların oluşturduğu gruplardır. Örgütlerin verimli bir biçimde 192

Nurhan AKÇAYLI, Yönetime Katılma ve Özyönetim, Bursa Üniversite Yayınları, No:2, Bursa, 1978, s.4. 193 KALKANDELEN, s.28-29.

72

çalışabilmesi, örgütleri oluşturan çalışanların etkili yönetilmesine ve onlardan yararlanabilme derecesine bağlıdır. Bu nedenle her yönetim kademesi, örgütün insan kaynaklarını etkili bir biçimde kullanabilmeli ve çalışanın ortaya çıkarabileceği sorunları istendik biçimde giderebilmelidir194. Bunu yaparken de muhatabının insan olduğunu unutmamalı ve onun “tür” özelliklerine uygun davranış kalıpları oluşturmalıdır. Personel Yönetimi için belli başlı öğeler, düşünürlere göre farklılık göstermektedir. Örneğin Amerikalı Luther Gulick’e göre, “en yararlı elemanların istihdamı, eğitimi ve en uygun hizmet şartlarının idamesi; Marshall E. Dimock’a göre, “personelin teste tâbi tutulması, işe alınması, istihdamı, terfi’i hizmetinin değerlendirilmesi ve personel ile idare arasındaki istişare”; David M. Watters’a göre, “hizmet mevkilerinin sınıflandırılması, ücretler, personelin işe alınması, personelin değerlendirilmesi, teşvik işlemleri, eğitim, disiplin, moral, işten ayrılma ve personel örgütlenmesi”; diğer düşünürlere göre de bu konular ve bazen de bunların kapsamındaki ikincil konular Personel Yönetimi’nin öğelerini oluşturmaktadır195. Personel Yönetimi çok geniş bir açıdan, “Yönetim Psikolojisi” olarak adlandırılabilmektedir. Çünkü Personel Yönetimi, bireylerin davranışlarının, uyum içinde, belirli amaçlara çevrilmesi veya belirli amaçların gerçekleştirilmesi için kullanılmaktadır196. Sosyal bir varlık olan insana gösterilen tepkilere aynı etkileri vermeleri beklenemez ve beklenmemelidir. Aynı şekilde toplumların da değişimlere tepkileri farklı olmakta, sonuçları farklı etkilerde bulunmaktadır. Değişimi meydana getiren öğeler ise genelde aynı olayların sonucudur. Değişim, toplumu ve toplum yapısını etkilemekle birlikte onu oluşturan kurumları da etkisi altına almaktadır. Kendini ilk kamu alanında gösteren Personel Yönetimi, hizmetlerin babadan evlada veraset yoluyla geçtiği; açık arttırmalarla satıldığı veya belli işlerin ancak belli ailelerin tekelinde bulunduğu ülkelerde zor koşullar altında gelişmiş; bütün bu çıkar

194

Halil CAN; Ahmet AKGÜN ve Şahin KAVUNCUBAŞI, Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1998, s.4. 195 Hayrettin KALKANDELEN, Personel Yönetimi ve Yönetimde Sistemler-İlkeler, Şenyuva Matbaası, Ankara, 1972, s.14. 196 KALKANDELEN, s.16.

73

barajlarını yıkmak, gelenekleri değiştirip onun yerine liyakata önem ve değer veren bir sistemi ihdas etmek kolay olmamıştır197. 2.

Tarihsel Gelişimi

Geçmişte olduğu gibi günümüzde de coğrafi büyüklükleri, nüfusları ve yapılarının birbirinden değişik olmasından kaynaklanan etkenler dolayısıyla ülkelerin personel sistemleri birbirlerinden farklıdır198. Bu bağlamda İngiltere, Almanya, Fransa, Amerika Birleşik Devletleri ve Türkiye’de personel sistemlerinin kamusal alandaki tarihsel gelişimi, insan kaynaklarına geçiş sürecini daha geniş açıdan ele almamıza yardımcı olacaktır. a.

Örnek Ülkelerde

İngiltere’de egemen olan anlayışa göre hizmet öncesi eğitime yönelik olarak, çeşitli memuriyetler için üniversite ve okullarda edinilen genel bilgi yeterlidir199. Bu anlayıştan dolayı, sistem çok fazla değişikliğe uğramadan ilerlemiştir. İngiliz Personel Yönetimi’nde son olarak Lord Fulton’un başkanlığında kurulan Fulton Komisyonu Raporu, 2,5 yıllık bir çalışma sonucunda, 1968 yılında yayımlanmıştır. Rapor, İngiliz kamu personel sisteminin temel sorunlarını, örneğin kamu personel rejiminin yapısı, işleyişi, işe alma ve hizmet içi eğitim konularına ilişkin önerileri kapsamaktaydı200. Kamusal alandaki bu değişimlerden oldukça uzun bir süreden sonra 1890’lı yıllar İngiltere ve Kuzey Amerika’da işçilerin genel refah düzeylerinin artırılması konusunda önemli gelişmelerin olduğu yıllar olarak görülmektedir. Bu dönemde İngiltere’de işçilere karşı paternalistik karakterli bir yardımseverlik hareketi gelişmeye ve çalışanlara ve onlarla ilgili öngörülerden oluşan genel kanaatlere karşıt bazı kanaat ve inançlarsa güçlenmeye başlamıştı. Örneğin 1890’larda İngiltere’de

197

KALKANDELEN, s.29. Nuri TORTOP, Personel Yönetimi, Yargı Yayınları, Ankara, 1994, s.15. 199 TORTOP, s.21-22. 200 KALKANDELEN, s.30-32. 198

74

Cadburry ve Rowntree şirketlerinin, çalışanları için “endüstriyel refah, çalışma koşullarının iyileştirilmesi, çalışanların refah düzeylerinin yükseltilmesi” anlayışı çerçevesinde çalışanların sağlıklı konut ihtiyaçlarının çözümü amacına dönük olarak fabrika köylerini inşa ettikleri görülmektedir. Buna karşılık 1914 İngiltere’sinde yapılan tahminler, ekonomik ve toplumsal gelişmelerin doğrultusunda çalışanların ancak 1960 ve 1970’ler arasında refahlarının gerçekleşmesinin mümkün olacağı şeklindeydi, dolayısıyla endüstriyel yaşamda ortaya çıkan ve çalışanlara karşı uygulanan bu paternalistik karakterli eğilimlere ilişkin politikaların İngiltere’den çok Almanya ve Kuzey Amerika’da uygulandıkları görülmektedir201. Fransa’da Fransız İhtilali’nden önceki sistemde öğretime büyük önem verilir ve üniversite öğreniminin önemine inanılırdı. Memurların ekonomik, mali ve hukuki konulardaki bilgisini ölçmeye yarayan yarışmalar yapılırdı. Memurluğa girmeden önce yapılan yarışmaya hazırlık çalışmaları, sonra hizmete girmeden ve hizmete girdikten sonra yapılan eğitim çalışmaları memurların mesleklerini öğrenmeleri için en önemli etkendi. Bu amaçla Fransa’da “idarecilik okulu” adı altında okullar açılmaktaydı202. 1789 Fransız İhtilali’nden sonra yerlerinde bırakılmış memurlar, personel rejiminin ve buna ilişkin örgütlerin kurulmasında idareye yardımcı olmuşlardır. Bunlardan bir kısmı 40-50 yıl hizmet edip emeklilik hakkını kazanmışlardır. 19041906 yılları arasında kurulan memur sendikaları, 15 Ekim 1940 günlü kanunla kaldırıldı ve bunların yerine çok sınırlı yetkiler içinde memur dernekleri kuruldu. 19 Ekim 1946’da statünün yetersizliği, ücret sistemindeki adaletsizlikler ve çalışma koşullarındaki düzensizlikler, memurları sendikalaşmaya itti. 19 Ekim 1946 yılında çıkarılan “Memurlar Genel Statüsü” 4 Şubat 1959’da kısmen değiştirildi ve bu kanun, Fransa’ya personelin yönetime katılması ve merkezi bir sistemin kurulması gibi yenilikleri kazandı203.

201

Bülent BAYAT, “İnsan Kaynakları Yönetimi Modelleri”, Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri: Seçme Yazılar, (Edt.: Emine Tuncay KAPLAN), G.Ü. İ.İ.B.F. İktisadi Vakfı, Hazar Yayıncılık, Ankara, 2003, s.151-200. 202 TORTOP, s.22. 203 KALKANDELEN, s. 32-34.

75

Ağırlığı her zaman çok fazla hissedilmiş olan ve bu niteliği 200 yıldan beri sürüp giden Fransız bürokrasisinde son 15 yıl içinde önemli hafiflemeler oldu. İdari kültürde radikal bir değişim yaşanmaya başladı. Dikkatler ve öncelikler yalnızca kuruluşların içine ve onların patronu durumundaki güçlere, politikacıya ya da üst düzey yöneticilerine dönük olmaktan kurtulup, yavaş yavaş yurttaşa kaymaya başladı. Yurttaşların idari işlemler konusunda bilgilendirilmesinde, onların idareyle olan ilişkilerinin kolaylaştırılmasında önemli adımlar atıldı204. Bu durumun yansımaları özel kesimde de kendini hissettirmeye başladı. Özel kesime yönelik kapsamlı ve ayrıntılı bir iş kanununa rağmen günümüz Fransa’sında yeniliklerin bir gereklilik

haline

geldiği,

uygulamaların

hem

örgütün

hem

de

çalışanın

memnuniyetine hitap etmesi gerektiği ve örgütlerin, çalışanlarının iş bağlılığını güçlendirme gereksinimi ile karşı karşıya oldukları belirtilmektedir205. Almanya’nın, Birinci ve İkinci Dünya Savaşları’ndan sonraki durumu ve karşılaştığı nitelikli insan gücünü temin zorunluluğu, liyakat sistemi ile ihtisaslaşmaya özel surette önem vermesini gerekli kıldı. Alman Cumhuriyeti, objektif esaslara dayalı bir personel rejiminin tesisi çalışmalarına ağırlık verdi. İkinci Dünya Savaşı’nda yenik düşen Almanya’nın, Bonn’da toplanan kurucu meclisi, 1949’da Weimar Anayasası’ndan esinlenen yeni anayasayı kabul etti, daha sonra çıkan Federal Memurlar Kanunu, personel rejiminin esaslarını belirlemiş ve memurlarla ilgili, işe alma, geliştirme, yükselme ve ilerlemelerle öteki personel işlemlerinin liyakat sistemine göre düzenlenmesine gayret etmiştir206. Personel Yönetimi kavramı 1960’lardan önce Almanya’da “Personel Politikası” adı ile anılırken 1960’ları izleyen yıllarda “Personel Planlaması” olarak literatüre ve uygulamaya geçmiştir. Personel Planlaması, işletme planlamasının bütünlüğü içinde bir bölümdür; üstlendiği işlev ise, çalışanları istenilen zamanda, gerekli olan sayıda, yetenek ve eğilimlerine uygun olacak işlere yerleştirmek, bu işlerinde

güdüleri

ve

yetenekleri

doğrultusunda

optimal

bir

verimi

204

Atilla ALPÖGE, Fransa, (Erişim: http://www.tesev.org.tr/projeler/kamu_uluslararasi_metin_bolum1.php#fr, 07.02.2006). 205 Sibel GÖK, 21. Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul, 2006, s. 124-132. 206 KALKANDELEN, s.34-36.

76

gerçekleştirmelerini sağlamak ve yapılan işlemi iktisadilik ölçüleri içinde tutmaktır207. Günümüzde ise Almanya’da yarışma ve staj sistemi uygulanmaktadır. Birkaç yıl süren stajlar memurların yetiştirilmeleri ve seçimlerinde önemli rol oynamaktadır. Ayrıca bir ön eğitim de uygulanmakta, böylece eğitimin sürekliliği ve devamlılığı sağlanmış olmaktadır. Eğitim veren çeşitli yönetim okullarına yer verilerek hizmete girdikten sonra hizmet içinde eğitime ve olgunlaşmaya önem verilmektedir208. Amerika’da 1873 yılında Amerikan Federal Personel Dairesi’nin (Civil Service Commision) kurulmasından sonra federal görevlere yarışma sınavı ile çalışan alınması ve liyakat sisteminin tesisi gibi tedbirler ön plana geçirilmeye çalışılmıştır. Bu çalışmalar, kamu personeli derneklerinin ve onların birleşerek 1881’de oluşturdukları birliğin gayretleri ile güç kazanmıştır. Başkan James A. Garfield’ın 1881’de kendisinden iş isteyen biri tarafından öldürülmesi, kayırma sisteminden liyakat sistemine dönülmesi gereği ve zorunluluğunu ortaya koymuş, bunun üzerine bazı tedbirler alınmaya başlamıştır. İlk olarak Personel Kanunu ( Civil Service Act of 1883) çıkarılmış ve bu kanunla birlikte açık yarışma sınavları veya ehliyet sınavları ile personel alınması, işe alınanların mutlaka bir adaylık dönemine tabi tutulması, terfi ve kademe ilerlemelerinde objektif değerlendirme sistemlerinin uygulanması, memurların mesleki birlikler kurarak hukuki yollara başvurabilmelerinin kabulü, hizmet yerlerinin sınıflandırılması ve eşit işe eşit ücretin sağlanmasını hedef alan bu teknik çalışma, Personel Sınıflandırma Kurulu’na (Personel Classification Board) verilmiştir209. Amerika Birleşik Devletleri’nde genel olarak iş garantisi yoktur. Yönetim zorunlulukları olduğu veya durum gerektirdiği zaman memurların işine son verilebilir. Bu durumda bir başka kuruluşta yeniden sınıflandırılmak ve işe girmek, özel ve kamu kesimi arasında her düzeyde personel geçişi mümkündür210.

207

Ahmet Tahsin GÜLDAL, “İnsan Kaynakları Planlaması”, (Erişim: http://www.insankaynaklariyonetimi.com/insan-kaynaklari-genel/insan-kaynaklari-planlamasi-2.html, 02.03.2007). 208 TORTOP, s.22. 209 KALKANDELEN, s.36-38. 210 TORTOP, s.24.

77

Kamu hayatındaki bu değişimler, kendini özel sektörde de göstermeye başlamıştır. 1980’li yıllara gelindiğinde başta büyük ekonomiler (Amerikan ve İngiliz ekonomileri) olmak üzere tüm Batılı ekonomik sistem, Japon ekonomik büyümesi gibi yeni bir konseptin etkisi altında kalmıştır. Amerikan ekonomisi okyanusun öbür tarafında hızla gelişen Japon ekonomisi karşısında avantajlarını kaybetmek hatta sahip olduğu avantajları da Japonlara kaptırmak gibi bir sorunla karşı karşıya kalmıştı. Bu dönemde Amerikan ekonomisiyle ilgili tartışmaların odağında iki temel konu bulunmaktaydı. Bu konular Amerikalı işçilerin verimliliği ve Amerikalı işçilerle Japon işçilerin ayırıcı özelliklerinin karşılaştırılması ve Amerikan endüstrisinin yenilikleri kabul etmedeki esnekliğiydi. Bu tartışmalar Amerikan endüstrisine yeni bir perspektif kazandırmakta; Amerikan işçisi ve işvereni yeni bir amaçlar sistematiği edinmeli ve bunun sonucunda örgütsel ve endüstriyel yapı yeni çalışma konsepti ile yeniden şekillendirilmekteydi. Amerika Birleşik Devletleri’nde kabul gören daha normatif karakterli bir model olarak dikkat çeken Personel Yönetimi, örgütün sahip olduğu varlıklarını, değerlerini, değişmeyen bir maliyet olarak ele almakta ve iş güvencesi ile çalışan personelin örgütün rekabet gücünü artırdığını düşünmektedir211. b.

Türkiye’de

Osmanlı İmparatorluğu’ndan bu yana Türkiye’de personelle ilgili bürolar kurulmuş ve personel sınıflandırması yapılmıştır. Memurlar oldukça iyi bir güvenceye sahip kılınarak, halk arasında değer kazanmıştır. Memurluk bu güvencelere rağmen buhran dönemlerinde çekiciliğini yitirmiş, memurlar çok sıkıntı çekmişlerdir212. Türkiye bu yüzden tarihsel gelişiminde çeşitli şekillerde personel sistemini yenilemiş ve değiştirmiştir. Bu değişiklikler, Cumhuriyet öncesi ve sonrası olmak üzere iki dönemde incelenebilir.

211 212

BAYAT, s. 151-200. TORTOP, s.26.

78

aa.

Cumhuriyet’ten Önce

Osmanlıların, personelle ilgili sorunlarının çözümünde; daima objektif olmayıp, bilimsel verilerden yararlanmamayı ve hiçbir ayrıcalık göstermeksizin kişilere yetenek, bilgi ve tecrübelerine göre değer ve iş vermemeyi başlıca ilke olarak benimsedikleri ve uyguladıkları çeşitli belgelerde görülmektedir. Öte yandan, ortaya çıkan ihtiyaçları karşılamak üzere Osmanlı Devleti’nin kuruluşundan itibaren birçok memuriyetler kurulmuş, hizmet karşılığında memurlara ödenecek ücret ve öteki değerler saptanmıştır. Ayrıca her memuriyet için öngörülen değişik giyim tarzları belirlenmiş, memuriyetlerin eşiti seviyedeki hizmetler ile terfi yönleri de gösterilmiştir. Görevleri içindeki ödevlerin, birbiriyle çatışmaması için, sınırları kesinlikle ayrılmış ve daha üst seviyedeki görevlere geçirileceklerde liyakatin aranması ön şart olarak kabul edilmiştir. Gelişen ve değişen ihtiyaç ve koşullara göre bu memuriyetlerin sık sık gözden geçirilmesi ve gereken değişikliklerin yapılması, her dönemde uygulanan bir usul olmuştur213. Devlet hizmetlerinde görevlendirileceklerin yapacakları işlerin gereklerine göre yetiştirilmeleri, sayıları her gün artan kuruluşlarca sağlanırken, görevlerin hizmet içinde eğitimin de bir ihtiyaç olduğu görüşü ilk kez II. Murat zamanında kabul edilmiş ve ardından Edirne’de Enderun kurulmuştur. Osmanlılar’da bir yandan böyle gelişmeler olurken diğer yandan bunları başka bir teknikle, sınıflandırma ile objektif uygulamaları gerçekleştirebilmek adına çalışmalar da yapılmıştır. Bu sınıflandırma, çeşitli görevlerin içindeki işlerin tespitinden, her çalışanın kıyafetine, protokoldeki yerine ve işlerine göre alacaklarının belirlenmesine kadar geniş bir alanı kapsamaktadır. İmparatorluğun yıkılma döneminde bulunduğu tarihlerde bile hizmetlerin sık sık gözden geçirildiği, sınıfların değiştirildiği veya yeni sınıflar oluşturulduğu ve bunların iş analizlerinin yapıldığı görülmektedir214. Osmanlı Devleti’nin katıldığı Birinci Dünya Savaşı sonunda, nitelikli insan gücü kaybı, bunları yetiştirmek, mesleğe yöneltmek gibi giderilmesi güç sorunları beraberinde getirmiştir. Kariyere dayatılmış ve her kariyerdeki görevlerin ilgili 213 214

KALKANDELEN, s.42-43. KALKANDELEN, s.43-45.

79

okullardan çıkışlılarca doldurulduğu ve adaylıkla başlayıp, emeklilikle sonuçlanan bir sistem uygulanmış; memurlar statü hukukuna bağlı tutulmamış bulunmakta; liyakat sistemi, önemini kaybetmiş bir sınıflandırma düzeni içinde başarı sağlayamamış; maaşlar hizmetlerin önem ve sorumluluklarından çok, öğrenim ve hizmet sürelerine dayanan dengesiz bir görünüm içinde bulunmuştur. Yaşanan ekonomik bunalım, aylıkların zamanında ödenememesi, memurları çeşitli güçlükler içine atmış ve bu durum hizmeti aksatmıştır. Bütün bu güç koşullara rağmen, kamu personelinin İstanbul dışına kaydırılması, meslek elemanlarına farklı ücret ödenmesi gibi

tedbirlerle

taşra

hizmetlerinin

aksamadan

yürütülmesi

belirli

ölçüde

gerçekleşmiştir215. bb. Cumhuriyet’ten Sonra Cumhuriyet yönetiminde personel rejimine ilişkin çeşitli yasalar kabul edilmiş, belirli sistem ve ilkelerin uygulanmasına önem verilmiştir. Örneğin, 3656 sayılı Barem Kanunu ile memurların aylık dereceleri 20’den 15’e çekilmiş, geçici ve daimi personel statüsüyle birtakım iyileştirmeler yapılmaya başlamıştır. Fakat 1939 yılında çıkarılan Barem Kanunu ile sağlanan olanaklar değişen koşullara uyum sağlayamamıştır216. Bununla birlikte bütün dünyanın karşılaştığı ekonomik bunalım, etkilerini Türkiye’de de göstermekte gecikmemiştir. Cumhuriyet hükümetlerince kurulan iktisadi devlet teşekküllerinin, uygun ücret olanakları ve gelişen özel kesimdeki serbest ücret tespiti, nitelikli memurların, kadrolarını terk etmeye başlamasına neden olmuştur. Bu durum sonunda hizmetlerin nitelikçe gerilemesi gibi, doğal bir sonuçla karşılaşılmıştır. Ekonomik hayattaki fiyat artışları ile ücretler arasındaki denge gün geçtikçe bozulmaya, işe bağlılık azalmaya başlamış, sık sık daha uygun olanaklara sahip hizmet alanlarına kayma, çok doğal bir hareket tarzı olmuştur. Bunun sonucunda da uzmanlaşma büyük zarar görmüştür. Bu dönemde genellikle sistemsizlik en belirgin özellik halinde kendini göstermiş ve yürürlükteki personel rejimine ilişkin hükümlerde sistemlere gereği gibi yer verilmediği görülmüştür217 215

KALKANDELEN, s.45-46. TORTOP, s.27. 217 KALKANDELEN, s.49-52. 216

80

Bu dönemde kurumların belirli dönemler için çalışana olan ihtiyaçları nitelik ve sayısal bakımlardan saptanmamakta ve bunların belirli süreler içerisinde yetiştirilmesi için, idare ile öğretim kuruluşları arasında olumlu bir ilişki ve işbirliği öngörülmemekte ve yapılmamaktaydı. Hizmetin önemi, güçlüğü, tehlikesi ve sorumluluğu ile hizmette çalışacakların yetişme koşulları gibi etkenler açısından değerlendirilmiş bir ücret sistemi olmadığı gibi ücretler arası adil hizmet dengesi de bulunmamaktaydı. Personelin yetiştirildiği hizmetlerde kullanılmaması o kadar yaygın bir uygulama halini almıştı ki; kurumlardaki bu durum yetişme-hizmet ilişkisinin, varlığından adeta söz edilemez hale gelmesine neden olmaktaydı218. Devlet Personel Dairesi’nin, merkezi personel örgütü haline gelmeyişi, örgütlenme ve eşgüdümsel personel uygulamalarını büyük ölçüde aksatmıştır. Türkiye’de personel sorunlarının bilimsel açıdan ele alınışı aslında çok yenidir. Bunu, Türkiye ve Ortadoğu Amme İdare Enstitüsü’nün 1953 yılında kuruluşu ve Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi’nin ders programlarına bu konunun 1957 yılında alınışına bağlamak gerekir. Bu bilim dalı, teknik, psikolojik ve sosyal yönleriyle bu iki kuruluşun çalışmaları sayesinde ele alınabilmiş ve bir araştırma, öğretim konusu yapılarak varlık ve yararlılığını kabul ettirmiştir.219 Cumhuriyet döneminde endüstri sektörünün gelişmesiyle birlikte özel kesimde de çalışma yaşamının yeniden düzenlenmesine önem verilmiş ve işçiişveren ilişkileri, Hafta Tatili Kanunu, İş Kanunu, Grev ve Lokavt Kanunu, Sendikalar Kanunu gibi kanunlarla düzenlenmeye çalışılmıştır. Böylece işveren karşısında zayıf durumda olan çalışan; sağlık, güvenlik ve ücret gibi konularda korunmaya çalışılmıştır. Bu çalışmalar gereklidir, ancak yeterli olmamıştır. Çalışanların sosyal güvenlik koşulları, istikrarlı ve güven verici değildir220. Bundan dolayı örgütler, hem kendilerine işgücünü çekebilmek hem de verimli çalışanlara sahip olmak adına kamu kesimindeki personel yönetiminin bir benzerini kendi bünyelerinde kurmak zorunda kalmışlardır.

218

KALKANDELEN, s.53-54. KALKANDELEN, s.55. 220 Öznur YÜKSEL, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 2004, s.57. 219

81

3.

Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş

1800 yılına kadar olan dönemde çalışma yaşamında işçiler uzun saatler çalışmak zorunda olan birer köle gibiydiler. Tarımdan endüstriye geçen işgücü, endüstride alışkın

olmadığı

zor koşulların

altında ezilmekteydi.

Personel

Yönetimi’nin kamusal alandan çalışma yaşamına geçişte en önemli rolü 19. yüzyılda gelişen bilimsel yönetim yaklaşımı üstlenmiştir. Bu yaklaşımla birlikte üretimi arttırmak için insan kaynağına yönelinmiş, çalışanın daha iyi organize edildiğinde, eğitildiğinde ve güdülendiğinde daha verimli çalışabileceği öne sürülmüştür221. Personel Yönetimi’nin bir bilim olarak ele alınmasıyla birlikte, yönetim tarzının bilimsel analizinin yapılması gerekliliği duyulmuş ve bu analiz Personel Yönetimi’ni, gelişen ve değişen dünyada yalnızca kamu kurum ve kuruluşlarında uygulanan bir yöntem olma özelliğinin ötesine götürmüş, kamu ve özel kesimin küçük büyük her örgütünde çalışanları ilgilendiren bir yönetim tarzı haline gelmiştir. Dünya her gün yeni birtakım değişikliklere sahne olmakta, bu değişiklikler de en fazla örgütleri etkilemektedir. Örgütlerin yönetim süreçlerinde, üretim, pazarlama, finansman ve diğer faaliyetlerinde bu değişim kendini göstermektedir. Aynı zamanda toplum yeniliğin kaynağının araştırma geliştirme olması ve bilgi alanında faaliyet gösteren insan sayısının artması nedenlerinden ötürü tüm yönleriyle yeni özellikler kazanmaya başlamıştır222. İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışının doğmasına etki eden en önemli faktör, diğer pek çok değişiklikte olduğu gibi teknolojik gelişmelerdir. Bilişim teknolojilerindeki baş döndürücü gelişmeler ve bu teknolojilerin örgütlerde yaygın olarak kullanılmaya başlaması, tüm dünyadaki örgütlerde var olan işçi-işveren ilişkilerine de farklı boyutlar kazandırmıştır. Teknolojik gelişmelerin yanında önemi gittikçe artan ekonomik değişimler de İnsan Kaynakları Yönetimi’ne geçiş sürecinde önemli derecede etkili olmuştur. Özellikle İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra ortaya çıkan yeni yönetim anlayışları, neden oldukları yapı değişiklikleri ve buna paralel 221

YÜKSEL,s.11. Ömer Faruk AKYÜZ, Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2001, s.2.

222

82

olarak ekonomik değişimler, insan kaynaklarına yeni bakış açılarıyla yaklaşmayı zorunlu kılmıştır223. Değişimin kazandırdığı modern yönetim anlayışıyla örgütlerde, insana daha çok değer veren ve İnsan Kaynakları Yönetimi olarak karşımıza çıkan Personel Yönetimi’nin yalnızca çalışan yönetimi olmadığına, amaç ve işlevlerinin örgütsel bazda değişime uğrayabileceğine değinilmektedir. Bu değişimin bilimsel temeller üzerine oturtulmasıyla her örgütün böyle bir yönetimi benimseyebileceği görülmüştür. Bu bağlamda Personel Yönetimi örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi olarak karşımıza çıkmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi, artan rekabet koşulları ve teknolojik gelişmelerin iş yapılarını ve ortamlarını değiştirmesi, toplum içinde örgütlerin niteliğinin değişmesi, küreselleşme, ekonomik yapılardaki dönüşümler ve çalışanların beklentilerinin farklılaşması gibi birçok etkenle ortaya çıkmıştır ve örgütlerin insana yönelik kapsamlı yaklaşımını temsil etmektedir224. İnsan Kaynakları Yönetimi ile Personel Yönetimi’nin birbirinden tamamen ayrı kavramlar olduğu söylenemez. Hatta, çoğu kaynakta Personel Yönetimi’nin içeriğinin ne olması gerektiği konusunda verilen bilgilerle İnsan Kaynakları Yönetimi arasında benzerlikler olduğu görülür. Buna karşılık, İnsan Kaynakları Yönetimi kavramının günümüzde toplumsal, örgütsel ve yönetsel alanda meydana gelen gelişmelerin sonucu olarak örgütün insan kaynaklarına yaklaşımını ifade edilmektedir225. Her ne kadar İnsan Kaynakları Yönetimi ile Personel Yönetimi kavramları eşanlamlı telaffuz ediliyor olsa da; uygulamada aralarında önemli farklar bulunmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi, örgüt stratejisinin belirlenmesi, uygulanması ve denetlenmesi gibi konularda işlevde bulunmasına karşılık; Personel Yönetimi, sadece bireye ait birtakım işlemlerin yapıldığı bir birim olmaktan ileri gidememiştir.

Tablo’da

görüldüğü

gibi

Personel

Yönetimi’nin

dayanağını,

çalışanlarla muhalefetçi yaklaşım, emir-eşlik uyumu gibi geleneksel yaklaşımlar 223

AKYÜZ, s.56. AKYÜZ, s.57. 225 AKYÜZ, s.55-56. 224

83

oluştururken; İnsan Kaynakları Yönetimi’nde, eğitim-geliştirme, iş odaklı ve problem odaklı yaklaşım gibi birtakım modern yönetim kavramlarının var olduğu görülmektedir. Yapılan araştırmalar sonucunda insan faktörünün örgütlerde özellikle verimlilik konusunda öneminin anlaşılması ve bu konunun gelişmesi Personel Yönetimi

disiplinini

insan

kaynağı

disiplinine

dönüştürmüştür.

Personel

Yönetimi’nde yönetimin uygulamaları prosedürlere bağlı iken, İnsan Kaynakları Yönetimi'nde esnek ve örgütün gereksinimlerine endeksli bir anlayış geçerlidir. Diğer yandan Personel Yönetimi’nde karar alma süreci oldukça yavaş işlerken, İnsan Kaynakları Yönetimi’nde hızlı işlediği görülmektedir. Tablo: İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Arasındaki Farklar Konular

Personel Yönetimi

İnsan Kaynakları Yönetimi

Çalışanlarla İlişkiler

Muhalefetçi

Geliştirici ve İşbirliği içinde

Oryantasyon

Zaman zaman

İş odaklı

tepkisel Organizasyon

Ayrı bir fonksiyon

Birleşik bir fonksiyon

Müşteri

Yönetim

Yönetim ve çalışanlar

Değerler

Emir-eşlik uyumu

Müşteri ve problem odaklı

Uzmanların Rolü

Düzenleyici ve kayıt

Problemleri anlayıp uygun çözüm

tutucu

üreten

Bölümsel düşünce ve

Farklı düzeydeki insan

hareket

kaynaklarını işletmenin

Genel Çıktı

gereksinimleriyle birleştirme Kaynak: Serpil AYTAÇ, İnsan Kaynakları Yönetimi’nde Kariyer Anlayışı ve Bir Uygulama, Basılmamış Doçentlik Tezi, U1udağ Üniversitesi İ.İ.B.F, Bursa, 1996, s.11.

Örgütteki bireye verilen değer, örgütün misyonu ve vizyonu, örgütsel kültür gibi pek çok yeni yaklaşım Personel Yönetimi’nden İnsan Kaynakları Yönetimi’ne geçişi ifade eden yenilikler olarak ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla Personel Yönetimi’nin sadece personelin örgütle ilgili işlemlerinin dikkate alındığı yapısından farklılaşma yaşanarak, bireyin her türlü problemi, eğitimi, geliştirilmesi ve kariyer planlamasının yapılması gibi pek çok örgütsel stratejinin uygulanmaya başladığı

84

modern personel yönetimine, İnsan Kaynakları Yönetimi’ne geçilmiştir. Artık personel yönetimi sadece personel departmanı ile sınırlı kalmamakta tüm örgüt kademeleri ile koordinasyon içinde olan bir yapıya bürünmektedir226. B. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Kamusal alandaki işçi-işveren (devlet) ilişkileri alanındaki yeni bilgi birikimlerinin eklenmesi ve bu alanın öneminin özel alan tarafından kavranmasıyla birlikte, çalışanların “insan olma” özelliklerinin göz önüne alınmaya başlamasıyla yeni bir yönetim anlayışı ortaya çıkmıştır. Bu süreç, yönetimdeki öğeler ne derece sorunsuz olursa olsun, bu öğeler arasındaki ilişkinin insan aracılığı ile kurulmakta ve işletilmekte olduğunun farkına varılmasıyla başlamıştır. Bu yönetim anlayışında, örgütsel amaçlar kadar bireysel amaçlar da dikkate alınır. Örgüt çalışanlarının psikolojik, sosyolojik ve fiziksel her türlü ihtiyacının karşılanması, bu yolla verimliliklerinin en üst düzeye çıkacak şekilde geliştirilip örgüt ile bütünleştirilmesi hedeflenir227. Örgüt, mal ve hizmet üretmek için oluşturulmuş bir tasarımdır. Bu tasarımın

hayata

geçirilmesi,

örgüt

için

belirlenen

amaç

ve

hedeflerin

gerçekleştirilebilmesi, insanın fiziksel ve/veya düşünsel düzeyde katılımını gerektirir. Örgüt, insan ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla verimli, etkili ve etkin çalışabilmek için insanları kendine çekebilmeli, onları örgütte tutabilmeli ve güdüleyebilmelidir. Diğer bir deyişle, örgüt, amacına ulaşmak için “doğru işi” “doğru” yapmalıdır. Aynı zamanda örgütte esneklik ve uyum gereklidir, farklılıklar dikkate alınarak esnek bir yapının oluşturulması gerekmektedir. İnsan kaynağının yönetimi bu kaynağın rekabetçi ortamlarda üstünlük sağlamak için kullanılabilecek temel bir potansiyel olarak ele alınması ve en etkin, etkili ve verimli bir şekilde değerlendirilmesidir228.

226

Aşkın KESER, “Değişen Yönleriyle Personel Yönetimi: İnsan Kaynakları Yönetimi”, (Değişen), İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 4, Sayı: 1, 2002, (Erişim: http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=275&inc=arc&cilt=&sayi=&year=: 14.04.2007). 227 AKYÜZ, s.55. 228 YÜKSEL, s.1-3.

85

Örgütlerde ekonomik ve teknolojik değişimlerin bir sonucu olarak ortaya çıkan gelişme, büyüme ve refah gibi olgular, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin doğup gelişmesinde etken olmuşlardır. Yaşam kalitesinin artması, çalışanların örgütlerden beklentilerinin farklılaşması, örgütlerin sadece kazanma değil, sosyal sorumluluk ve topluma katkı gibi birtakım farklı kriterler ile değerlendirilmeye başlaması gibi yeni düşünce ve hareket tarzları, örgütlerin çalışanlarına karşı sorumluluklarını yeniden ele almalarına yol açmıştır229. 1.

Tanımı

İnsan Kaynakları Yönetimi’ni Personel Yönetimi’ne verilen yeni bir ad olarak ele alan yaklaşımlar, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yalnızca isim değişikliği olduğu fikrini öne sürerler. Oysa Personel Yönetimi insangücü merkezli olduğundan doğrudan çalışanlara yönelik iken, İnsan Kaynakları Yönetimi kaynak merkezlidir ve tüm örgütün insan kaynakları ihtiyaçları ile ilgilenir. Personel Yönetimi yaklaşımının çoğulcu ve faydacı olmasına karşılık, İnsan Kaynakları Yönetimi bütüncül ve stratejiktir. Personel Yönetimi’nin etkinliğini, önceden belirlenmiş personel politikalarını başarıyla uygulaması gösterirken; İnsan Kaynakları Yönetimi’nin etkinliği, örgütün ulaştığı başarıyla ölçülür. Buradan da anlaşılacağı gibi, Personel Yönetimi ile İnsan Kaynakları Yaklaşımı arasında felsefi düzeyde, işlevsel düzeyde ve personel yönetimi uygulamalarının yönetim tarafından belirlenmiş değerlerle bütünleştirilmesi düzeyinde farklılıklar bulunmaktadır230. İnsan Kaynakları Yönetimi pek çok stratejik misyon ve vizyonu temsil etmekle birlikte, klasik Personel Yönetimi’nin dar kalan idari fonksiyonlarının da genişlemesine yol açmıştır. Bu yönüyle günümüzdeki İnsan Kaynakları Yönetimi’nin işletmelerde önemli bir görevi yerine getirdiğini söylemek mümkündür. Sonuç olarak, İnsan Kaynakları Yönetimi işletmenin personel seçimi, eğitim ve geliştirmesi gibi modern yönetim aktiviteleri ile geleneksel personel yönetimi stratejilerinin

229 230

AKYÜZ, s.56-57. YÜKSEL, s.7-8.

86

bütünleştiği bir yönetim anlayışı olarak Personel Yönetimi’nin gelişmiş bir versiyonu olarak uygulamaya geçmiştir231. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşımı ise, örgütlerin insan kaynaklarını nasıl daha etkin kullanarak rekabetçi üstünlüklerini arttırabilecekleri konusu üzerinde duran, pazara yönelik bir yaklaşımdır. Bu yaklaşıma göre İnsan Kaynakları Yönetimi, insan kaynaklarının diğer kaynaklarla birlikte nasıl sağlanacağı, nasıl istihdam edileceği ve nasıl yönetileceğine ilişkin kavramsal bir yaklaşımdır. İnsan Kaynakları Yönetimi, örgütlerde çalışan insanların stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak için nasıl daha etkin bir şekilde yönetilebileceği konusunu ele alır. İnsanların iş yaşamlarında daha mutlu, daha üretken olabilmeleri için ne yapıldığı, ne yapılabileceği ve ne yapılması gerektiği üzerinde durur. O halde, İnsan Kaynakları Yönetimi’ni, örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan kaynağını sağlaması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplin olarak tanımlamak mümkündür. Bu faaliyetler, bir taraftan örgütün amaçlarını gerçekleştirebilmek, diğer taraftan çalışanların ihtiyaçlarını karşılayabilmek ve aynı zamanda da örgütün topluma karşı sorumluluklarını yerine getirebilmek için düzenlenmektedir232. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin en temel işlevleri, iş analizi yapmak, personel seçmek, çalışanların eğitimlerini ve gelişmelerini planlayarak performanslarını kontrol altında tutmak ve onların nasıl ödül ve teşvik alacaklarını yönlendirmektir233. Bu işlevlerin yerine getirilebilmesi için İnsan Kaynakları Yönetimi’nin amaçları ve ilkeleri belirlenmeli ve bunlara uygun bir insan kaynakları planlamasıyla bu işlevler yerine getirilmelidir. 2.

Amaçları

İnsan kaynakları işlevinin temel amacı, bu kaynağın en iyi biçimde değerlendirilmesi ve geliştirilmesidir. İnsan kaynakları işlevi, bir yandan bireylerin 231

KESER, “Değişen”, Erişim. YÜKSEL, s.8. 233 Thomas P. FLANNERY; David A. HOFRICHTER ve Paul E. PLATTEN, Dynamic Compensation for Changing Organizations: People, Performans, Pay, The Hay Groups, New York, 1996, s.209-210. 232

87

yeteneklerinden en yüksek düzeyde yararlanmayı tasarlamayı, öte yandan bireylerin örgüt ile bütünleşmesine, çalışmaktan mutluluk duymasına yönelik önlem ve uygulamaları da birlikte getirmeyi amaç edinmektedir234. İnsan kaynakları politikasının ve temel ilkelerinin ışığında örgütün ihtiyaç duyduğu çalışan açığının saptanması, bunların bulunması, seçilmesi ya da işe alınması; bu amaçla çeşitli test ve görüşme yöntemlerinin uygulanması sayesinde uygun olanların değerlendirilmesi İnsan Kaynakları Yönetimi’nin temel amaçları arasında yer almaktadır. Uygun görülen çalışanların işe başlamadan önce, işin gereklerine alıştırılması amacıyla eğitimden geçirilmesi, işe yerleştirilmesi ve uyumunun sağlanması; son gelişmeler ve ihtiyaçlar doğrultusunda, hem işle hem de çalışanın

kişilikleriyle

ilgili

sürekli

eğitim

programlarının

düzenlenmesi,

uygulanması ve bir eğitim bölümünün kurulması da İnsan Kaynakları Yönetimi’nin amaçları arasındadır235. İnsan kaynaklarını örgütün amaçları doğrultusunda en verimli ve etkin bir şekilde harekete geçirmek ve iş görenlerin ihtiyaçlarının karşılanması ve mesleki bakımdan gelişmelerini sağlamak İnsan Kaynakları Yönetimi’nin temel amaçları arasında sayılmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi, hem çalışanların bilgi, yetenek ve tecrübelerinden en üst düzeyde yararlanarak örgütü amaçlarına ulaştırma yönünde çalışmalı, hem de çalışanların örgütten beklentilerine cevap verebilmek için gerekli yöntemleri kullanmalıdır. Çift yönlü bu görev, İnsan Kaynakları Yönetimine üst düzeyde bir sorumluluk yüklemektedir236. İnsan Kaynakları Yönetimi çalışanların bir işten başka bir işe atanmaları, yeteneklerinin değerlendirilmesi, yükselmeleri, işten çıkarılmaları ve özlük hizmetlerinin yürütülmesi gibi amaçları da bünyesinde taşır. Çalışanların ücretlerinin belirli bir sistem içinde düzenlenmesi, iş analizleri, iş tanıtımları ve iş değerlemesi çalışmalarının gerçekleştirilmesi, çalışanların sağlık hizmetleri, çalışma koşullarının

234

AKYÜZ, s.51. AKYÜZ, s.52. 236 Berrin FİLİZÖZ, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Uluslararası Yaklaşım Gerekliliği”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt:4, Sayı:1, 2003, s.162. 235

88

iyileştirilmesi, dinlenme ve tatil imkanlarının hazırlanması, iş kazaları ve çalışma güvenliğine dönük önlemlerin alınması da İnsan Kaynakları Yönetimi’nin amaçları arasında yer alır. Ayrıca işçi sendikaları ile sürekli ilişki kurulması, toplu sözleşmelerin düzenlenmesi, ücret, çalışma saatleri, kıdem tazminatı gibi ekonomik ve sosyal sorunların çözümlenmesi de yine bu yönetim tarafından gerçekleştirilir237. 3.

İlkeleri

İlkeler, belirli zaman süreci içinde çeşitli deneyimler sonucu benimsenen ve uygulanan kurallardır. Her politikanın kendine özgü ilkeleri vardır. Saptanan ilkeler, uygulanmak istenen politikanın sınırlarını çizer. Ancak her ilkenin mutlak doğruluğu ya da yer ve zaman koşulu aranmaksızın geçerliliği savunulamaz238. İlkeler, insan kaynağına ilişkin faaliyetlerin belirli bir bütünlük ve istikrar içinde yürütülmesine imkan sağlar. Örgütten örgüte farklılık göstermekle ve zamana göre değişmekle birlikte, insan kaynağının yönetimi alanında bazı ortak ilkeler geliştirilmiştir239. Bu ilkeler; yeterlilik, kariyer, eşitlik, güvence, yansızlık ve insanca davranış ilkeleridir. a.

Yeterlilik İlkesi

Uygulamada liyakat ilkesi olarak da adlandırılan yeterlilik ilkesi, başarılı olma karşısında hak etme anlamını taşımaktadır. Bu ilke, bir görevi başarı ile yapabilme gücünü belirtir. Sözcük anlamıyla uygunluk, elverişlilik ve yeterlilik olarak tanımlanan yeterlilik ilkesi240, İnsan Kaynakları Yönetimi içinde, hem dar hem de geniş anlamda kullanılmaktadır. Dar anlamda yeterlilik ilkesi, her görev için en yetenekli çalışanın seçilmesidir. Bu ilkeyi gerçekleştirebilmek için örgütler, herkese açık yarışma sınavları düzenleyerek ilgilenen herkese başvurma fırsatı tanıyan koşullar oluşturmaktadır. Ayrıca aranan koşulların gerçekçi olması; saptanan standartların

237

AKYÜZ, s.52-53. AKYÜZ, s.62. 239 YÜKSEL, s.22. 240 CAN vd., s.15. 238

89

ayrımcılığa yol açmayacak, sadece bireyin yeteneği ile ilgili öğeleri içermesi, adayları yetenek ve işe uygunluk derecelerine göre sıralamaya imkan verecek bir sınav sisteminin uygulanması ve aday kazansın ya da kazanmasın sınava katılan herkese bilgi verilmesi gibi öğeler bu ilkenin uygulanmasına yönelik örneklerdir241. Geniş anlamda yeterlilik ilkesi, “etkin ve verimli personel sisteminin kurulmasına olanak veren kural ve uygulamaların bütünü”dür. Yeterlilik ilkesi yalnızca örgüte girişi değil, örgüte girdikten sonra, etkinliği sağlayıcı uygulamaları da içermektedir. İster dar anlamda isterse geniş anlamda ele alınsın, yeterlilik ilkesi, İnsan Kaynakları Yönetimi’nde başarı dışında ölçütlerin kullanılmasının ayrımcılığa ve dolayısıyla adaletsizliğe yol açabileceğini vurgulamaktadır242. b.

Kariyer İlkesi

Kariyer, bir kişinin iş yaşamında sahip olmak ve ulaşmak isteyeceği uzmanlık ve iş başarısıdır. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin, çalışanı yalnızca işe alırken bilgi ve yeteneğin göre seçim yapması yeterli olmayıp, ayrıca bu yetenekli kişileri örgütte tutulabilmesi gerekmektedir. Bu nedenle kariyer kavramı bir yandan bireyin kendisini ilgilendirirken; diğer taraftan da kimlerin yükseleceği, kimlerin yönetsel mevkilerde yer alabileceği gibi konulara cevap vermesi açısından da örgütün ilgi ve görev alanı içinde yer alır. Kariyer sistemini işe veya kişiye yönelik kariyer sistemi olmak üzere ikiye ayırmak mümkündür243. Pozisyon, görev veya kadro sistemi de denilen işe yönelik kariyer sisteminde, işe alınacak kişinin atanacağı görevin ya da kadronun gerektirdiği tüm nitelikleri hizmete girmeden önce kazanmış, uzmanlaşmış olması öngörülür. İşe yönelik kariyer sisteminin sağlayacağı yararların başında, ayrımcılığa yer vermeyen bir nesnellik taşıması gelir. Ayrıca personel alımını örgütün geçek ihtiyaçlarına dayandırması, personel değerlemede nesnel ölçüt sağlaması, uzmanlaştırmayı özendirici olması, ayrıntılı görev tanımlarına dayanması nedeniyle yetki ve görev 241

YÜKSEL, s. 22. YÜKSEL, s. 23. 243 YÜKSEL, s.23. 242

90

karmaşasına yer vermemesi, sistemin önemli özellikleridir. Diğer taraftan sistem bazı zayıf tarafları nedeniyle eleştirilmektedir. Bu eleştirilerin başında, ayrıntılı iş analizleri, iş tanımları, iş gerekleri gibi emek ve uzmanlık isteyen çalışmalara dayalı olduğundan, kurulmasının pahalı bir sistem olması, ayrıntılı çalışmalar nedeniyle bazen suni görev ayrımlarına gidilmesi, çalışan hareketliliğini kısıtlaması, yükselme ya da ücret artışının mutlaka kadroya bağlı olması gibi sakıncalar gelmektedir244. Rütbe sistemi adı verilen kişiye yönelik kariyer sisteminde, görevden çok, kişi önemli hale gelmektedir. Rütbe ile görev düzeyi arasında bir ilişki olmayıp rütbe; hizmet süresine, grup içindeki ilişkilere ve genel yeteneklere göre kazanılmaktadır. Birey işe alınırken belirli bir görev için değil, belirli bir meslek veya kariyerde yükselmek için seçilir. Sistemde, hizmete girişte genel yeterliliğe bakılır; bu nedenle öğrenim düzeyi ile hizmete giriş arasında bir ilişki mevcuttur. Kişiye yönelik kariyer sisteminin de yararlı ve sakıncalı yönleri vardır. Yararlı yönlerinin başında, yöneticiye her işte kullanabileceği esnek bir işgücü sağlaması gelir. Ayrıca sistem geniş bakış açılı ve tasarım gücüne sahip yöneticiler yetiştirdiğinden üst düzeylerde yöneticilerin bir kurumdan diğerine geçişi mümkün olur. Diğer taraftan sistem bireye işinde tam güvence sağlar. Sistemin sakıncalı yönleri ise yetenekli gençlere hızlı yükselme imkanı sağlamaması, teknolojik gelişme ortamında uzmanlaşma ihtiyacını karşılayamaması, iş güvencesinin yeteneksiz kimselerin ayıklanmasını güçleştirmesi, dışa kapalı bir sistem olması nedeniyle giderek dış dünyadan kopuk, sorumsuz bir zümre yaratabilme şeklinde ortaya konulmaktadır245. c.

Eşitlik İlkesi

Eşitlik ilkesi, işe girişte ve yükselmede dil, din, ırk, cinsiyet, siyasal düşünce, inanç gibi ayrılıkların dikkate alınmaması ve hiçbir kişiye, aileye veya zümreye ayrıcalık tanınmamasıdır. Diğer bir deyişle herkes İnsan Kaynakları Yönetimi

tarafından

sağlanan

olanaklardan

herhangi

bir

engel

olmadan

yararlanabilmelidir. 244 245

YÜKSEL, s.23-24. YÜKSEL, s.24-25.

91

Örgütlerde eşitlik kavramı üç düzeyde karşımıza çıkmaktadır. Bunlardan ilki, fırsat eşitliğidir. Herkese aynı şansın tanınması anlamına gelen fırsat eşitliği, çoğu zaman bireylerin karşısına biçimsel olmayan engellerin çıkmasıdır. Yükselme eşitliği, örgütlerde bazı gruplara alt seviyelerde işler verilirken üst düzey işlere yükselmelerinin sağlanması olarak tanımlanmaktadır. Paylaşma eşitliği olarak adlandırılan eşitlik düzeyi ise, örgütün eşitlik konusunda yasal hükümlerin uygulanmasını kolaylaştıracak politikalar izlemesidir246. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin önemli ilkelerinden biri olan eşitlik ilkesine göre, işe alma ve işte yükselme konularında fırsat eşitliği tanınmalı, çalışanın beceri, bilgi, kişilik ve yeteneklerinin dışında başka ölçütlere yer verilmemelidir. İç veya dış baskı öğelerinin etkisinde kalınmadan uygulanan “adama göre iş, yerine ve işe göre adam” politikası, disiplin kurallarında “suçla orantılı yansız ceza verilmesi” ya da “eşit işe eşit ücret” politikaları eşitlik ilkesinin gerektirdiği vazgeçilmez uygulamalardır247. d.

Güvence İlkesi

Güvence ilkesi kariyer ilkesi ile yakından ilişkilidir. Çünkü bir işte kariyer yapabilmek için o işte uzun süre kalabilme imkanının tanınması gerekir. Genelde iki tür güvenceden bahsedilir. Bunlardan ilki olan iş güvencesi, bireyin haklı nedenler olmadan işten atılamamasıdır. İkincisi ise, makam güvencesidir. Makam güvencesi, çalışanın yükseldiği makamdaki görevini koruyabilmesidir. Tüm yaşamını örgüte adayan kimse, karşılığında hizmet güvencesi arar; ağır bir kusur işlemedikçe işten çıkartılmayacağından emin olmak ister248. Her an sahip olduğu hakları ya da daha kötüsü, işini kaybetme korkusu içinde bulunan çalışandan verimli hizmet bekleneceğini söylemek mümkün değildir. Bu nedenle çalışana her türlü kuşkudan uzak, güven içinde bir çalışma ortamı

246

YÜKSEL, s. 26-27. AKYÜZ, s. 64. 248 AKYÜZ, s.63. 247

92

hazırlanmalı, çalışan, ekonomik ve sosyal yönden geleceğine güvenle bakabilmeli ve çalışanın işinde gönül rahatlığı içinde çalışabilmesi sağlanmalıdır249. Güvence ilkesi çalışanın örgüte bağlılığını artırmakla birlikte örgütün giderek kapalı bir sistem haline gelmesi, yönetsel etkinliği azaltması ve baş edilemez bir bürokrasi yaratması gibi sakıncaları da beraberinde getirebilir. Verimsiz çalışanların işte kalmasını engelleyen yöntemlerin geliştirilmesiyle bu sistem, insan kaynaklarından daha iyi faydalanmayı sağlayabilir250. e.

Yansızlık İlkesi

Yansızlık

ilkesi,

genelde

siyasal

amaçlı

atamalardan

korunmayı

amaçlamaktadır. Yönetimin siyasal iktidarlara bağımlılığı özellikle kamu kesiminde sorunlar yaratmaktadır. Bu nedenle kamu kesiminde çalışanlara siyasi partiye üye olma, seçim kampanyalarına katılma, siyasi amaçlı gazete çıkarma gibi alanlarda bazı yasak ve kısıtlamalar getirilmiştir. Bu kısıtlamaların getirilmesindeki amaç, memurun yansızlığını sağlamaktır251. Yansızlık ilkesi, aynı zamanda yönetimin astlara karşı tutumu olarak da ele alınmaktadır. Örgütteki yönetimler, çalışanların birer vatandaş olarak sahip oldukları siyasi düşünceler veya kullandıkları oy dolayısıyla taraf tutmamalıdırlar252. Bundan dolayı örgüt yöneticilerinin açıklığı çok önemlidir. En üstten en alta kadar tüm örgüt çalışanlarına insan kaynakları politikasıyla ilgili gerekli bilgiler verilmeli, faaliyetler hakkında kuşkuya yer bırakılmamalıdır253. İnsan Kaynakları Yönetimi, bir anlamda sürekli olarak insanları değerlendirme ve yönlendirmeyi içerir. Bu işler sırasında, yönetimin kişileri tarafsız biçimde değerlendirmesi, gerekliliğin ötesinde, zorunluluktur254. Hem dış çevreye 249

AKYÜZ, s.63-64. YÜKSEL, s.28. 251 YÜKSEL, s.29. 252 YÜKSEL, s.29. 253 AKYÜZ, s.64. 254 İlhami FINDIKÇI, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, İstanbul, 2000, s.59-60. 250

93

iletilen hem de örgüt içinde ilan edilen bilgilerin net ve doğru olması gerekmektedir. Ancak örgütle ve çalışanlarla ilgili her bilginin, her yerde açıklanması da bazı sorunlara yol açabilmektedir. Örgütün stratejik amaçlarına ters düşebilen durumlardan örgütle birlikte çalışanın da zarar görebileceği düşünülmeli ve buna göre hareket edilmelidir255. f.

İnsanca Davranış İlkesi

Bir örgütün izlediği insan kaynakları politikası büyük ölçüde ekonomik amaçlara dönüktür. Yalnızca bu amacı güden bir politikanın tek başına uzun dönemde başarılı olması beklenemez. Başarının gerçek sırrı, ekonomik amaçlar ile sosyal ve beşeri amaçların birlikte izlenmesinde yatar. Ekonomik etkinlik sağlamak örgütün asıl amaçları görünümündedir. Ancak insanların bulunduğu bir örgütte yine insanların

ihtiyaçları

karşılanamıyor;

bilgilendirilmeleri,

kendilerini

değerli

hissetmeleri ve inisiyatif kullanmaları engelleniyorsa, o örgütte etkinlikten söz etmek mümkün değildir256. Örgütü

etkileyen

ekonomik

etkenler

değerlendirilirken,

örgütün

devamlılığını sağlayan insan faktörü hep göz ardı edilir. Oysa örgütün varlık nedeni ekonomi değil, insandır. İnsanın çalışma ve bunu verime dönüştürme arzusu örgütler tarafından tatmin edilir. Ama bir örgüt, bu ihtiyacı görmezden gelip, hedefini yalnızca ekonomik temelli belirlerse, insanların orada barınması için bir neden kalmayacaktır. Bu yüzden varlık nedeni olan insanı kaybeden örgüt, devamlılığını da sağlayamayacaktır257. İnsan öğesi, örgütün hem aracı hem de amacı olarak değerlendirilmelidir. Araç olarak ele alındığında insanın istek, özlem, duygu, düşünce gibi insani özelliklerine saygı duymak, değer vermek gerekir. Bu nedenle insan kaynakları

255

AKYÜZ, s.65. AKYÜZ, s.62-63. 257 AKYÜZ, s.63. 256

94

politikalarının başarısı, büyük ölçüde hem örgüt hem de çalışanlar için amaç-araç dengesinin en doğru şekilde kurulmasına dayanır258. 4.

Planlaması

İnsan kaynakları planlaması, örgütün gelecekte ihtiyaç duyacağı personelin nitelik ve nicelik açısından önceden belirlenmesi ve bu ihtiyacın nasıl ve ne derece karşılanabileceğinin saptanması faaliyetinin tümüdür. İnsan kaynakları planlaması, örgütün aşırı ya da eksik personelle çalışmasını önler, çevresel değişmelere örgütün uyum sağlayabilmesi için personelle ilgili faaliyetleri yönlendirir259. Etkili bir insan kaynakları planı, örgütün başarısının temel taşıdır. İdeal olarak,

bu

planın

bütün

diğer

personel

etkinliklerinden

önce

yapılması

gerekmektedir. Bütün örgütler insan kaynakları için plan yapar, ama bu planın etkili olabilmesi, İnsan

Kaynakları Yönetimi’nin planlama

yöntemlerini

örgütün

ihtiyaçlarına uygun olarak kullanabilmesine bağlıdır. Birçok örgütte üretim, satış, reklam gibi konularda ayrıntılı planlar yapılır. Bu örgütün nihai başarısı, stratejik bir yaklaşımla yapılan insan kaynakları planının da bu diğer planlara eklenmesine bağlıdır. Planlama, bir örgütün amaç ve beklentilerine ulaşmasını kolaylaştıracak kararların alınması sürecidir. Plan, bu amaçlara varılabilmesi için atılacak adımları içerir. Yapılacakların ayrıntılı bir dökümü olan insan kaynakları planları, ortak amaçlarına ulaşmak için birlikte çalışan örgüte yol gösterici olmaktadır260. Sistematik bir planlamada yapılması gereken ilk şey, örgütün hedef ve amaçlarının saptanmasıdır. Bu, yöneticilerin sık sık örgütün amaçlarını ve bu amaçlar doğrultusunda hareket edilip edilmediğinin kontrol edilmesini gerektirir. Büyüklüğü ne olursa olsun, her örgütte bu süreç, kendilerini sürecin bir parçası olarak gören çalışanları bir araya getiren bir ortam yaratır. Planlama sırasında, örgütün bütün bileşenlerini temsil eden yöneticiler örgütün kaynakları üzerinde bilgi

258

AKYÜZ, s.63. YÜKSEL, s.68. 260 Margaret PALMER ve Kenneth T. WINTERS, İnsan Kaynakları, (Çev.: Doğan ŞAHİNER), Rota Yayıncılık, İstanbul, 1993, s.31. 259

95

toplayıp bunları analiz eder. Bir örgüt değişen koşulları ne kadar iyi anlarsa, uygun bir planlamayla kendisini bu değişikliklere adapte etmesi o kadar kolay olur261. İnsan kaynakları planlaması, değişen ekonomik, politik ve çevresel koşullar altında örgütün çalışanlarla ilgili ihtiyaçlarının saptanması ve bu ihtiyaçlara cevap verecek politika ve programların oluşturulması sürecidir. Emek pazarındaki mevcut koşulların araştırılıp bu araştırmanın sonuçlarının örgüte bildirilmesi, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin sorumluluğundadır. İnsan kaynakları planı, örgütün hem içindeki hem de dışındaki değişimlere karşı duyarlı olmalıdır. Etkili olabilmesi için, insan kaynakları planlamasının kapsamlı ve kesintisiz bir süreç olması gerekir. Teknolojik yenilikler, emek pazarının durumu, yeni yasalar ve mahkeme kararları gibi konularda, değişen koşullara cevap verebilmelidir262. Örgütün çevresinin en belirgin özelliği, değişkenlik derecesidir. Yapılan bir araştırmaya göre, değişkenlik üç öğeden oluşmaktadır. Bunlar; belirsizlik, heterojenlik ve düşmanlıktır. Belirsizlik; müşteri isteklerindeki tahmin edilemeyen değişiklikler, üretim veya hizmet teknolojileri ve örgütün bulunduğu endüstrideki rekabetin şiddeti ile ilgilidir. Heterojenlik ise, endüstrideki rekabetin şiddeti ve üretim/hizmet hattı, dağıtım kanalları ve örgütün bulunduğu pazardaki rekabet taktikleriyle ilgilidir. Düşmanlık öğesi; fiyat, teknoloji ve dağıtım kanalları rekabeti, kanuni kısıtlar, çalışan veya hammadde kısıntısı ve azalan pazarlarla ilgilidir263. Örgütün çevresindeki bu değişkenlik insan kaynakları planlamasının nasıl olması ve nasıl değişmesi gerektiğini etkilemektedir. a.

İnsan Kaynakları Planlamasını Etkileyen Çevresel Faktörler

Geniş anlamda İnsan Kaynakları Yönetimi’nin, birbirleriyle ilişkili iç ve dış etmenlerin etkileşiminden doğan ilişkiler bütünü olmasından dolayı yönetim, insan kaynakları planlamasını etkileyen iç ve dış çevresel faktörleri bilmek zorundadır.

261

PALMER ve WINTER, s. 31-32. PALMER ve WINTER, s. 33. 263 Michael A. SHEPPECK ve Jack MILITELLO, “Strategic HR Configurations and Organizational Performance”, Human Resource Management, Volume: 39, Issue: 1, 2000, s.7. 262

96

Çevre durağan ya da dinamik olabilir. Çevrenin incelenmesinde yöneticinin algılamaları da önem kazanabilir. Oysa çevrenin kişilikle ilgili eğilimlerden fazla etkilenmeden, gerçekçi bir şekilde değerlendirilmesi gerekmektedir. Bunun gerçekleşebilmesi için de, çevresel faktörlerin araştırılması gerekmektedir264. Bu faktörler, iç çevre ve dış çevre faktörleri olarak ikiye ayrılarak incelenebilir. aa. İç Çevre Faktörleri Örgütün iç çevresi, İnsan Kaynakları Yönetimi’ni yakından etkileyen faktörlerden meydana gelir. İç çevrenin başlıca öğeleri arasında örgütün misyonu, amaç, hedef ve görevleri gelir. Diğer önemli öğeler; politikalar, planlar ile örgüt iklim ve kültürüdür265. Örgütün misyonu, yapmakta olduğu işi ne için yaptığının, toplumun varoluş nedeninin ve topluma katkısının belirlenmesine yarayan tanımlamadır. Misyon belirlemek; strateji oluşumuna rehber olması, örgütsel başarı için çok boyutlu standartlar oluşturulmasına yardım etmesi ve iş ahlakıyla ilgili davranışlar için standartlar önermesi bakımından önemlidir. Bunlar insan kaynaklarının yönlendirilmesinde etkili olur. Amaç ise örgütün ardından koştuğu, erişmek istediği sonuçtur. Amaçların belirgin sayısal ifadesi örgütün hedefini gösterir. Amaç ve hedefleri gerçekleştirebilmek için örgütten beklenen eylemler de görevleri oluşturur. Örgütte İnsan Kaynakları Yönetimi’nin amaç, hedef ve görevlerinin belirlenmesinde örgütün genel ve özel amaç, hedef ve görevleri yönlendirici rehber olur. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin amaçları ve faaliyetleri, örgütün üst amaçlarının yerine getirilmesinde destek görevi üstlenir266. Politikalar, örgütte amaçlara ulaşmak için kararların alınmasında ve örgütün faaliyetlerinin yönlendirilmesine yol gösterici rehber niteliğinde yazılı veya sözlü genel kabul görmüş kurallardır. İnsan kaynakları politikaları örgütün genel politikaları ile uyumlu olmalıdır. Gelecekte büyümeyi planlayan bir örgütün insan kaynağı ihtiyaçlarının nasıl karşılanacağı; gelecekte daha esnek bir yapıya kavuşmak için küçülmeyi planlayan bir örgütte ise, çalışan sayısının hangi yöntemlerle 264

YÜKSEL, s.43-44. YÜKSEL, s.52-56. 266 YÜKSEL, s.52-53. 265

97

azaltılabileceği gibi konular, insan kaynakları planlamasıyla mümkün olabilmektedir. Bu noktada önemli olan, örgütün genel hedef ve amaçlarının, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin planlamasıyla uyum içinde olması gerekliliğidir267. Örgüt iklimi başlangıçta “belirli bir zaman dilimi içerisinde süregelen, örgütü açıklayıcı özellikler seti” olarak tanımlanmıştır. Örgüt iklimi, örgütün objektif özelliklerinin çalışanlar tarafından nasıl görüldüğünü ifade eden, bireylerin iş çevrelerindeki olaylara, faktörlere ve şartlara ilişkin algıları ve bunun bilişsel ve duygusal sonuçlarını içeren bir kavramdır. Örgüt iklimi, çalışanların başarısını ve tatminini etkileyebileceğinden örgütsel amaçlara ulaşmada önemli rol oynamaktadır. Örgüt kültürü ise, örgütteki bireyler arasındaki etkileşimler sonucunda ortaya çıkan ortak inançlar, değerler, normlar, anlamlar ve bunların sembolik ifadeleri olarak tanımlanabilir. Örgüt kültürü, örgüt üyeleri tarafından paylaşılmanın derecesine göre güçlü veya zayıf kültür olarak nitelendirilebilir. Güçlü kültüre sahip olan örgütlerde örgüt kültürü, örgüte yeni gelen çalışanın kültürdeki inanç ve değerlerle birlikte sosyalleşmesini sağlar268. bb. Dış Çevre Faktörleri İnsan Kaynakları Yönetimini etkileyen dış faktörler, örgüte dışardan gelen baskılar olup örgütün değiştirmek için kısa sürede etkili olamayacağı etmenlerdir. Bu nedenle genelde örgütler kısa dönemde zorlayıcı dış etmenlere uyum sağlamaya çalışırlar, uzun dönemde ise etmenleri örgüt için daha elverişli hale getirmek amacıyla çaba sarf ederler. Örgütün yasal, ekonomik, toplumsal ve teknolojik çevresi ile rakip örgütler dış çevre faktörlerini oluştururlar269. Devletin çıkardığı çeşitli yasa, tüzük, yönetmelikler, diğer ülkelerle yaptığı anlaşmalar, ayrıca işverenin çalışanlarla yaptığı toplu ve bireysel iş sözleşmeleri İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yasal hareket alanını belirler. Bu kurallar, uygulanan veya uygulanacak kuralların uygunluğunun denetlenmesi için İnsan kaynakları 267

YÜKSEL, s.53-54. YÜKSEL, s.54-56. 269 YÜKSEL, s.45. 268

98

Yönetimi’ne yol gösterir ve aynı zamanda çalışanların haklarının korunmasında da belirgin bir rol oynar270. İnsan kaynakları yöneticisi ülkeyle ilgili GSMH, faiz hadleri, para ve maliye politikaları, nüfus artış hızı gibi makro ekonomik göstergeleri izlemekle örgütün insan kaynakları politika ve stratejileri uygulamalarını daha iyi düzenleyebilir. Örneğin GSMH’da artış olduğu dönemlerde genelde örgütler üretim düzeyini arttırmak için daha fazla çalışan istihdam ederler; durgunluk dönemlerinde ise ürün talebi azalacağından üretimi kısarlar ve çalışanlar için zorunlu izin ya da işten çıkarma gibi yöntemlere başvurabilirler271. İşletmenin toplumsal çevresini ulusal kültür, sendikalar, müşteriler ve hissedarlar oluşturur. Ulusal kültürde yer alan davranış özellikleri çoğu zaman iş hayatına yansır. Bunlar ortaklaşa davranış, güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma ve kültürdeki kadın-erkek değerleri gibi özelliklerdir. Kültür, örgütün çalışmasına olumlu katkı sağlayabilecek ya da verimli çalışmaları aksatabilecek özellikleri yansıtabilir. Önemli olan bu özelliklerin neler olduğunu bilmek ve örgütün insan kaynakları çalışmalarında uygun yapı ve yöntemler geliştirebilmektir. Sendikalar ise, çalışanların haklarının savunucuları olduklarından işçi-işveren ilişkilerinde önemli rol oynarlar. Toplu pazarlık, grev ve lokavt uygulamaları, örgütün rekabet gücünü büyük ölçüde etkileyebilir. Öte yandan müşteriler, yarattıkları taleple ürünün fiyatının, miktarının ve kalitesinin belirlenmesinde etkili olurlar. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin müşteri isteklerine uygun mal ve hizmet sunabilecek nitelikte ve sayıda çalışanları örgütte bulundurması gerekmektedir. Hissedarlar da, örgütün ortakları olduklarından oylarıyla önemli politika kararlarının alınmasında etkili olurlar. Hissedarların kar elde ederek sürekliliğin sağlanması yönündeki baskıları nedeniyle yöneticiler

kâr

getirmeyecek

olan

faaliyetlerin

uygulanmasında

zorluk

yaşamaktadırlar. Bu yüzden hissedarların davranış biçimleri, İnsan Kaynakları Yönetimi’nde önemlidir272.

270

YÜKSEL, s.45. YÜKSEL, s.47-49. 272 YÜKSEL, s.49. 271

99

Teknolojik çevrenin örgüt açısından önemi, hızla değişme özelliği göstermesidir. Hızlı değişim; üründe, üretim süreçlerinde ve işgücünün yapısında görülebilmektedir. Teknolojik yenilikleri izleyemeyen örgütlerin hayatta kalabilmesi güçleşmektedir. Ancak, yeni teknolojilerin örgüte aktarılmasında ve özellikle emekyoğun teknolojiden makine-yoğun teknolojiye geçişte İnsan Kaynakları Yönetimi’ne büyük sorumluluklar düşmektedir273. Örgütler pazardaki müşteriler için birbiriyle rekabet ederler ve genelde birbirlerini izleyerek yeni stratejiler belirlerler. Rakipleri analiz etmenin en önemli amacı, rakiplerin güçlü ve zayıf yanlarının bilinmesidir. Bu bilgi örgüt yönetiminin örgüt stratejilerini belirlemesine yardımcı olur. Ayrıca, örgütler birbirlerinin güçlü yanlarını örnek alarak kendilerini de aynı şekilde geliştirmeye çalışırlar. İnsan kaynakları açısından rakipleri incelemenin en önemli yararı, örgütte mevcut nitelikli insan kaynağının rakiplere akmasını önlemek ve aynı zamanda diğer örgütlerin nitelikli çalışanları için örgütü cazip hale getirebilmektir274. b.

İnsan Kaynakları Planlamasının Amaçları

Örgütte insan kaynağının sağlanması faaliyetleri, örgüte ve yapılacak işe uygun nitelikte insanların bulunacağı yerlerin tespit edilmesi, bunların örgüte çekilmesi ve seçme işleminin yapılmasına ilişkin ilkelerin ve teknik çalışmaların tümüdür. Bunu başarabilmek için iyi bir planlama yapmak ve bu planın işlerliğini korumasını sağlamak gereklidir275. İnsan kaynakları planlaması; talebin tahmin edilmesi, çalışan arzının belirlenmesi ve arz-talep karşılaştırmasıyla planların hazırlanmasını içeren üç öğeyi temel almaktadır276. Bu planlamanın amaçlarından biri, örgütün üretmekte olduğu ürün veya hizmeti ve emek pazarındaki hareketleri göz önünde bulundurarak, örgütün bugünkü insan kaynakları hakkında durum değerlendirmesi yapmaktır. 273

YÜKSEL, s.50. YÜKSEL, s.50-52. 275 YÜKSEL, s.63. 276 Leman BİLGİN vd., İnsan Kaynakları Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2006, s.49. 274

100

Örgütte halen mevcut insan kaynaklarının sayı ve nitelik açısından incelenmesinden sonra, örgütün gelecekte üretmek istediği ürün veya hizmet için gerekli insan kaynağını, emek pazarında meydana gelebilecek olası değişimleri de dikkatle değerlendirmek gereklidir. Tüm bu değerlendirmelerden sonra İnsan Kaynakları Yönetimi için gerekli politikaları saptamak ve geliştirmek kolaylaşacaktır. İnsan kaynakları planlamasının bir diğer amacı da, örgüt yapısının

ve

örgütte mevcut iş kalıplarının incelenerek geliştirilmesi yoluyla insan kaynaklarından optimal yararlanmayı sağlamaktır. Bu amaçla iş analizi, iş tanımı, iş gerekleri gibi teknik işlemler hazırlanır ve uygulanır. Bu teknik çalışmalar sonucu, ortaya çıkan personel ihtiyaçlarını karşılayabilmek için insan kaynağının bulunması ve seçimi konularında yöntemler ve teknikler geliştirilir ve uygulanır277. c.

İnsan Kaynakları Planlaması Sürecinin Aşamaları

Özgül olarak iş örgütleri, gerek bugün için gerekse de gelecek yıllara dönük olarak kendi insan kaynakları ihtiyaçlarını planlama aşamasında faaliyetlerindeki planlı değişiklikler hakkında ve insan kaynaklarına dönük değişikliklerin sonuçları hakkında enformasyona ihtiyaç duyacaklardır. Yine aynı zamanda örgütler, kendi insan kaynakları ile mevcut işgücünün sahip olduğu yetenek, beceri ve tecrübe türleri hakkında da bilgi sahibi olmayı isterler. Temel olarak insan kaynakları planlaması fonksiyonu, örgütün bugün ve geleceğe dönük nitelik ve nicelik açısından en uygun işgücü ihtiyacını analiz etmeyi kapsar. İnsan kaynakları planlaması faaliyetinin zor ve karmaşık bir süreç olması nedeni ile örgütlerin doğru kararlar alabilmesi büyük ölçüde sahip oldukları bilgiye ve bu bilginin nitelik ile niceliğine bağlı olacaktır278.

277

YÜKSEL, s.63-64. Serdar ÖGE, “Elektronik İnsan Kaynakları Yönetiminde İnsan Kaynakları Enformasyon Sisteminin Önemi ve Temel Kullanım Alanları”, Erişim: http://iibf.ogu.edu.tr/kongre/bildiriler/0302.pdf, 19.02.2007. 278

101

Örgüt içinde yeterli bilgi olmadan, uygun yönetsel kararların alınamayacağı açıktır. Örgütteki işlere aday seçmek ve istidam etmek, onları gerektiği gibi eğitmek, ücretlerini belirlemek, performanslarını değerlendirmek için yöneticinin her işin gereklerini ve bu işlerin iyi yapılıp yapılmadığı konusunda karar verirken kullanılacak ölçütleri bilmesi gerekir. Her işin bir amacı olmalı ve her iş örgütün amaçlarına uzanan zincirin bir halkası gibi görülmelidir. İşin yerine getirilmesinin neleri gerektirdiği bilinmezse, çalışanın kapasite ve ilgilerinin o işe uygun olup olmadığı yeterince anlaşılamaz279. aa.

İş Analizi

İş analizi, bir işin en önemli yönlerini ortaya çıkararak o işi tanımlama ve çözümleme sürecidir. İş analizinden yola çıkılarak, bir çalışanın o işi iyi bir şekilde yapabilmesi için sahip olması gereken asgari nitelikler saptanır. İyi bir iş analizi, işlerin incelenmesiyle başlamaz. Analiz örgütün kendisinin, felsefesinin, görev ve amaçlarının, her birimin örgüt içindeki stratejik rolünün iyice anlaşılmasıyla başlamalı ve bu doğrultuda sürdürülmelidir. İş analizi tek başına hiçbir anlam ifade etmemektedir; örgütün amaçlarına ulaşmasına katkıda bulunduğu ölçüde bir anlamı vardır. Dolayısıyla iş analizi programının doğasını ve sınırlarını, bu analizden elde edilecek bilginin kullanım amacı belirlemektedir280. Örgütlerde iş analizinden birçok alanda yararlanılabilir. İş analizi, her şeyden önce iş hakkında bilgi vermektedir. İş analizlerinde toplanan verilerden örgütlerde hangi işlerin görüldüğüne dair özetler çıkarılır, bunlara da iş tanımları adı verilir. Bu işleri yapabilmek için çalışanda bulunması gerekli niteliklerin belirlenmesiyle de iş gerekleri ortaya çıkar. İş analizleri; iş tanımları ve iş gerekleri hazırlanması için temel teşkil ettiğinden işe alınacak kişilerle yapılacak görüşmelerde ve çalışan seçiminde yararlıdır. Ayrıca, o işi yapanlar için açılacak eğitim programlarında işin gerektirdiği niteliklerin geliştirilmesinde iş analizlerinden faydalanılır. İş analizleri çeşitli testlerin geliştirilmesinde de yararlıdır. Çalışanların başarılarının değerlendirilmesinde ise, başarı ile iş arasındaki ilişkinin kurulmasına 279 280

PALMER ve WINTERS, s.43. PALMER ve WINTERS, s.43-44.

102

yardım eder. İş analizi iş değerlemesine esas teşkil etmek üzere hazırlanıyorsa, bu takdirde örgütteki ödemelere ilişkin kararlarda da yararlı olur. İş analizlerinde elde edilen sonuçlar güvenilir, geçerli ve kapsamlı olmalıdır. Güvenilirlik elde edilen sonuçların tutarlılığıdır; bir işe ilişkin analizi aynı zamanda iki ayrı analist yapmış olsa da aynı sonuç elde edilmesidir ya da işin özelliklerinde bir değişme olmadığı takdirde iki ayrı zamanda yapılan analizler aynı sonucu vermelidir. Geçerlilik, elde edilen sonuçların doğruluğunu gösterir. Sonuçların doğru olabilmesi için öncelikle verilerin doğru olması gerekmektedir. Analizin kapsamlı olması ise işin tüm özelliklerini içermesi anlamını taşımaktadır. Yapılan tüm görevleri içermeyen analizler yanıltıcı olabilir. İş analizleri sonuçta analizi yapanın yargısına dayanmaktadır; ancak rasyonel bir yargı, iş analizlerinin en önemli dayanağıdır281. bb. İş Tanımı İş analizi tanımlandıktan sonra toplanan verilerin sistematik hale getirilmesi gerektiğinden her bir işin kapsamına giren eylem ve işlemler, sorumluluk ve ödevler ile çalışma koşulları özet bir şekilde yazılı olarak ifade edilir. Bu belgeye iş tanımı denir. İş tanımları başlıca üç bölümden meydana gelir. Bunlar; iş kimliği, iş özeti ve işle ilgili diğer bilgilerin yer aldığı bölümdür282. İş kimliği bölümünde işin adı, kodu, bağlı bulunduğu bölüm, iş tanımının hazırlandığı tarih gibi bilgiler yer alır. Bu bölümde özellikle iş adlarının standartlaştırılmasına dikkat edilmelidir. İşin özeti; işin amacını, kapsamını ve işe bağlı görevleri gösteren bölümdür. Özet bölümünde iş, diğer işlerden ayırt edici özellikleri belirtilecek şekilde yazılır. İşin ne olduğu, nasıl ve ne için yapıldığı açıkça ve herkes tarafından kolaylıkla anlaşılabilecek şekilde ifade edilir. Diğer bilgilerin yer aldığı son bölümde ise iş yapılırken kullanılan makine ve malzemeler, işin kim tarafından gözetim ve denetim altında bulundurulduğu, işe ilişkin mali sorumluluk, çalışma koşulları, iş riski ve kişisel nitelikler gibi konulara yer verilir. 281 282

YÜKSEL, s.82-84. YÜKSEL, s.87.

103

İş tanımı, işin içeriğindeki görevleri, sorumlulukları, çalışma koşullarını ve işin diğer yönlerini açıklayan yazılı bir belgedir. İş tanımları hazırlanırken iş analizi bilgileri daha özet ve anlaşılır duruma getirilir. İş analizi işle ilgili bilgileri toplayan bir mekanizma, iş tanımı ise toplanan bu bilgileri sistematik ve bilinçli biçimde sunan bir tekniktir. İş tanımlarının işin bütün yönlerini açıkça ortaya koyması gerekmektedir. Hazırlanan belgenin herkes tarafından anlaşılır nitelikte olması için, kurulan cümleler ne çok genel, ne de çok dar anlamda olmalıdır283. cc.

İş Gerekleri

İş tanımlarının hazırlanmasından sonra, bu işleri yapacak kişilerde bulunması gerekli özelliklerin belirlenmesine sıra gelir. İşlerin başarılması için gerekli niteliklerin saptandığı çizelgeye iş gerekleri adı verilir. İş gereklerinin hazırlanmasında işin kimliği bölümü ve bununla birlikte işe ilişkin faktör tanımlamaları da yer alır.284 İş tanımı, işin profili; iş gerekleri ise işi yerine getirebilecek çalışanın taşıması gereken niteliklerin bir profilidir. İş tanımları gibi, iş gerekleri için standart bir form bulunmamaktadır. Her örgüt kendi yapısına ve geleneklerine uygun formlar hazırlar ve uygular285. İş gerekleri hazırlanmasıyla, aday seçimi sırasında kişilerde hangi özelliklerin aranacağına, çalışan eğitiminde çalışanlara hangi konularda eğitim verileceğine ilişkin iş analizi bilgileri belli bir format altında düzenlenmiş olur. Dolayısıyla iş gerekleri formu, aday seçimi ve çalışan eğitimi işlevlerinde de kullanılır286. İş gerekleri; iş için yapılması gerekli fiziksel ve zihinsel çabayı, becerileri ve bazen de alınacak sorumluluklara ilişkin nitelikleri içerir. İş gereklerinde belirtilen deneyim ve becerilerin gerçekçi bir değerlendirmeyle saptanmış olması çok önemlidir. İşin yapılması için gerçekten gerekli olmayan maddelerin listeye dahil

283

CAN vd., s.53. YÜKSEL, s.89. 285 CAN vd.,s.54. 286 BİLGİN, s.38-39. 284

104

edilmesi nedeniyle iş mevzuatının yeterince dikkate alınmaması sonucunu ortaya çıkarabilir. İşveren, çalışanlardan beklenen her özelliğin iş için gerçekten gerekli olduğunu ispatlayabilmelidir. Ayrıca titizlikle hazırlanmamış iş gerekleri, uygun bir eğitime sahip olmayan çalışanların işe alınmasına yol açabilir. Bu konuda dikkatsizlik gösterilmesi, örgütün ayrımcılık suçlamasıyla karşı karşıya kalmasına neden olabilir. Bu durumda iş doğru değerlendirilemeyebilir ve bu da ücret ve ikramiye konularında adaletsiz kararların alınmasına yol açabilir287. dd. İş Etüdü Verimliliği

arttırmak

amacıyla,

işi

yapacak

kişinin

gücünü

ve

gereksinimlerini göz önünde bulundurarak, işin en iyi yapılış biçimi ve tamamlanma süresini saptamak için iş sistemleri üzerinde yapılan çalışmalar olarak tanınan iş etüdü, iş sistemlerinin incelenmesi ve düzenlenmesi faaliyetlerini içerir. İş etüdünün hedefi örgütlerde ekonomikliği arttırmak, insan yapısına uygun iş akışları ve çalışma koşullarını sağlamaktır. İş etüdü; hareket etüdü ve iş ölçümü olmak üzere başlıca iki ana teknikten oluşur288. İşin en kolay şekilde ve en az yorgunlukla nasıl yapılabileceğini inceleyen hareket etüdü, belirli bir işin yapılabilmesi için insan-makine ilişkisinin dikkate alınarak en uygun çalışma yöntemlerinin, tasarımlarının belirlenmesi ve üretim yöntemlerinin standartlaştırılması faaliyetleridir. Hareket etütlerinin iş yaşamının bilimsel çalışmalarla düzenlenmesine en önemli katkısı hareket ekonomisi ilkelerinin geliştirilmesine yardımcı olmasıdır. Örneğin; iki elin birlikte kullanılması, kolların simetrik şekilde çalıştırılması, göz hareketleri için normal mesafe ayrılması, işin doğal ritme uygun şekilde düzenlenmesi gibi hareket ekonomisi ilkeleri iş etüdü sonucu yapılacak iş tasarımlarına esas teşkil eder. İş ölçümü ise, iş tanımları ve iş gereklerine göre işe uygun bir insanın normal koşullar altında ve normal bir çalışma temposu ile belirli bir işi tamamlayabilmesi için gereken zamanın belirlenmesidir. Örgütlerde iş ölçümünden 287 288

PALMER ve WINTERS, s.52. YÜKSEL, s.90-95.

105

yararlanılan birçok alan sayılabilir. Makineler için gerekli insan sayısının saptanmasında, teşvikli ücret sistemleri için baz oluşturulmasında, üretim maliyetlerinin ve üretim sürelerinin belirlenmesinde, personel girdilerinin denetim altına alınmasında iş ölçümlerinden yararlanılmaktadır. Diğer taraftan iş ölçümü mekanik işler için yararlı olabilirse de, Ar-Ge çalışmaları ya da yönetsel çalışmalar gibi zihinsel işler için yenilik ve yaratıcılığı kısıtlayıcı etki yapabilmektedir. Bu nedenle, bu tür işler için kullanılmamaları daha doğru olabilir. ee.

İş Tasarımı

İş tasarımı iş ve insan öğelerini en uygun biçimde birleştirmek amacıyla işin içeriğinin, işe ilişkin ödüllerin ve işin niteliklerinin çeşitli şekillerde düzenlenmesidir. Bu düzenlemeler; iş basitleştirilmesi, iş rotasyonu, iş genişletmesi, iş zenginleştirilmesi, kalite çemberleri ve bağımsız çalışma grupları şeklinde düzenlenebilir289. İş basitleştirilmesi, işin yalnızca birkaç işlevden oluşan en küçük parçalara ayrılmasıdır. Böylece uzmanlaşma mümkün olabilmekte, iş basitleşmiş olduğundan uzun süre eğitime gerek kalmadan işi herkes yapabilir duruma gelmektedir. Aynı zamanda, işi yapan işi sürekli tekrarladığından verimlilik de artmaktadır. İş basitleştirmesinin sakıncalı tarafı, sürekli tekrarlanan işlerin çalışan üzerinde bıkkınlık yaratmasıdır. Ayrıca basit işler çalışanın katkısını gerektirmediğinden, çalışan kendini geliştirme ihtiyacı hissetmez. Çalışan başka bir işte çalıştırılmak istendiğinde ise, gerekli niteliklere sahip olmadığından sorunlar doğar. Bununla birlikte, çalışan, işin yalnızca bir parçasını işlediğinden işin bütününü göremez, iş, kendisi için anlamlı olmaktan çıkar. Sonuçta çalışanın işe bağlılığı azalır, örgüt ile bütünleşmesi zorlaşır290. İş rotasyonu, çalışanın basitleştirilmiş çeşitli işlerde sırayla çalıştırılmasıdır. Bu tür bir uygulama, basit işlerin monotonluğundan doğan can sıkıntısını azaltır, daha esnek iş imkanı sağlar, çalışanın saklı yeteneklerinin ortaya çıkarılmasını 289 290

YÜKSEL, s.95-101. YÜKSEL, s.95-101.

106

mümkün kılar. Farklı işlerde kendini gösterebilen çalışan, örgütü tanıma imkanı bulur, böylece yaptığı işin sistem içindeki yerini ve rolünü daha iyi tayin edebilir, işini anlamlı görmeye başlar. İş rotasyonu, yöneticinin, çalışanın niteliklerinin hangi işe daha uygun olduğunu belirlemesine yardımcı olur. İş rotasyonu ile çalışanlar birçok işte genel uzmanlık kazandıklarından iş yoğunluğuna göre çalışanın başka birimlere kaydırılması kolaylıkla sağlanabilir; böylece çevresel değişikliklere daha rahat uyum sağlayabilecek bir yapı oluşturulur. Yer değiştirmeler nedeniyle çalışanlar birbirlerini tanıma fırsatı buldukları için beşeri ilişkiler gelişir, daha olumlu bir örgüt ortamı doğar291. Bundan dolayı, iş rotasyonu hat yönetimi ve personel yönetimi ile ortaklaşa yönetilmeli ve uygulanmalıdır292. İş genişletmesi, iş basitleştirilmesinin tersine işe ilişkin farklı birkaç görevin bir araya getirilmesidir. İş genişletmesi, işin yatay olarak çeşitlendirilmesidir. İş genişletmesi çalışanın monotonluktan kurtulmasını sağlamakla beraber, çalışana yeni basitleştirilmiş işler yüklediğinden, çalışanlar tarafından fazla kabul görmemektedir. Ayrıca, yeni eklenen görevler işin eskiden olduğu gibi otomatik olarak yapılmasını engellemekte ve verimlilik düşmektedir293. İş zenginleştirmesi, çalışana kendi işi ile ilgili olarak planlama, örgütleme, denetleme

yapabilmesi

konusunda

yetki

ve

sorumluluk

verilmesidir.

İş

zenginleştirmesi, yatay ve dikey olmak üzere ikiye ayrılır. Yatay iş zenginleştirmesi, işe kendisinden önce ve/veya kendisinden sonra gelen faaliyetlerden bazılarının eklenmesidir. Dikey iş zenginleştirmesi ise, çalışana işle ilgili daha fazla yetki ve sorumluluk verilmesidir. Böylece çalışanın bağımsızlığı, sorumluluğu ve kendi kendini denetleme imkanı artar. Bireyin üst düzeydeki ihtiyaçlarını tatmin fırsatı doğar, verimlilik ve kalite artarken devamsızlık ve işten ayrılmalar azalır. Buna karşılık bazen teknolojik zorluklar iş zenginleştirmesini engellemektedir. Örneğin, otomobil, buzdolabı gibi büyük ve standart ürünlerde iş zenginleştirmesi yapılamamaktadır. Kimi zaman dikey iş zenginleştirmesi bir üst amirin

291

YÜKSEL, s.95-96. J. Valerie GRANT ve Geoffrey SMITH, Personel Administration and Industrial Relations, Longman Group, London, 1971, s.15. 293 YÜKSEL, s.96. 292

107

görevlerinden bazılarının asta verilmesi demek olacağından, amirler yetkilerinin azalmasından korkup, bundan hoşlanmayabilir. Bu durum, rol çatışmalarına ve belirsizliklere neden olabilir294. Kalite çemberleri, çeşitli düzeylerde çalışanlardan meydana gelen 8-10 kişilik gönüllü iş gruplarının örgütteki sorunları saptamaları ve çözüm önerileri geliştirmeleri esasına dayanan bir yönetim biçimidir. Geliştirilen önerilerin yönetim tarafından kabul edilip uygulanması ve belli bir getiri sağlaması halinde grup ödüllendirilir. Kalite çemberi, bireyin, örgütsel sorunların çözümüne daha fazla katılımını sağlamaktadır. Ancak, kalite çemberlerinin uygulanabilmesi için ona uygun örgüt kültürünün de geliştirilmesi gerekir. Aksi halde, kalite gruplarının birbirleriyle

rekabet

eden

mekanik

gruplar

haline

dönüşmesi

başarıyı

engelleyebilir295. Bağımsız çalışma grupları, hedefi belirlenmiş bir iş grubunun çalışma yöntemleri konusunda özgür bırakılmasıdır. Grup, kendi çalışma yöntemlerini çizebildiği

gibi

kendi

kendini

de

denetleyebilmekte

ve

çalışmalarını

değerlendirebilmektedir. Büyük ölçüde grup inisiyatifine dayandığından bağımsız çalışma gruplarının iyi eğitilmiş çalışanlardan oluşması durumunda başarılı sonuçlara varma olasılığı daha yüksektir. Bağımsız çalışma grupları yenilik ve yaratıcılığı teşvik ederken, aynı zamanda gözetim ve denetim maliyetlerini de en aza indirmektedir296. C. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN PERSONEL SEÇİMİ VE GELİŞTİRİLMESİNDEKİ ROLÜ Katı rekabet koşullarının içinde bulunan örgütlerin değişime ve rekabete ayak uydurması, insan kaynaklarının kalitesiyle yakından ilgilidir. Yenilik yaratmanın, rekabet avantajı elde etmede ilk sıraları aldığı düşünüldüğünde, çalışanın iyi seçilerek istihdam edilmesinin giderek neden önem kazandığı da daha iyi 294

YÜKSEL, s.97. YÜKSEL, s.98. 296 YÜKSEL, s.98-101. 295

108

anlaşılmaktadır297. Örgüt kurulma aşamasındayken, işten ayrılmalar olduğunda, transfer, yükselme, emeklilik, ölüm ve teknolojik değişimler gibi nedenlerle boşalan pozisyonlara aday bulmak hayati bir önem taşımaktadır. Bu noktada, aday bulma noktasında önemli olan boşalan bu pozisyonlara personel almak değil, yapılacak işe uygun çalışan bulmaktır. Üstelik bu sürecin hızlı işlemesi gereklidir. Aday bulma ve seçmedeki gecikmeler ya da işe uygun çalışan seçememek; işlerin aksamasına, dolayısıyla maliyetlerin yükselmesine neden olur. Bu nedenle kaliteli ve kapasiteli aday bulma ve seçme örgüt için yaşamsal önem taşır. Aday bulma ve seçmenin önemi, örgüt ve çalışan açısından farklı açılardan ele alınabilir. Örgüt açısından bakıldığında; işe uygun çalışan alınmadığı takdirde örgüt içinde iş-kişi veya kişiler arası uyumsuzluk nedeniyle verimlilik düşüşü, çatışma, işgünü kaybı veya iş kazalarında artış ve sonuçta işten çıkma veya çıkarılma kaçınılmaz olur. Böyle durumlarda boşalan işe yeniden çalışan alınması söz konusu olacak ve giderler giderek artacaktır. Bununla birlikte, örgüte her yeni giren çalışanın işe ve çevresine uyum sorunları baş gösterecek, en azından başlangıçta verimsiz çalışma, zaman kaybı ve araçların kötü kullanımı kaçınılmaz olacaktır. Çalışanlar açısından ise, işe alma sırasında verilen yanlış kararlar iki önemli sonuç doğurabilir. Bunlardan ilki, çalışanın işe alınırken başarılı görülmesine karşın işe girdikten sonra aynı başarıyı sürdürememe durumudur. İkinci önemli sonuç ise, aday başarılı olabileceği bir işe, seçim sırasında başarısız olması nedeniyle alınmamıştır. Çalışan seçimine gereken önemi vermeyen örgütler bir yandan kendi yıkımlarını hazırlarken, aynı zamanda işe yanlış alınmaları ya da alınmamaları nedeniyle adayları ekonomik ve psikolojik yıkıma sürüklemektedir. Yeteneklerin çok üstünde ya da çok altında işe alımlar nedeniyle daha sonra işten uzaklaştırılan ya da uzaklaşan çalışanlar; işsizlik, moral düşüklüğü ve aşağılık duygusu içine girerler. Ayrıca bir çalışanı örgüte almak belki kolay, ancak onu örgütten uzaklaştırmak

297

M. Ceyhan ALDEMİR; Alpay ATAOL ve Gönül BUDAK, İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir, 2001, s.95.

109

oldukça zordur. İşletmenin karşısına yasalar, sendikalar ve hatta bir açık haksızlık varsa iş arkadaşları çıkabilecektir298. 1.

Aday Toplama ve Seçimi

Örgüte uygun çalışanların araştırılması ve seçilmesi, aday toplama ve seçme süreci, örgütün yaşayıp gelişmesi için çok önemli bir insan kaynakları etkinliğidir. Aday toplama, adayların bulunmasını ve örgüte çekilmesini; seçme süreci ise, yetenekleri, becerileri ve ilgileri örgütün ihtiyaçlarına uygun adayların sistematik bir şekilde araştırılmasını içerir299. a.

Aday Toplama

Bir örgütün en önemli varlığı olarak değerlendirilen insan kaynakları, örgüt yapısının temelini meydana getirir. Örgütün başarısı ya da başarısızlığını etkileyen önemli etkenlerin başında, personelin örgüte nitelik ve nicelik yönünden uygunluğu gelmektedir. Bu nedenle, işgücü gereksinimini karşılamak için bir örgütün benimseyeceği istihdam politika ve programları yaşamsal önem taşımaktadır. Personel planlaması ile, bir örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için gereksinim duyacağı insan kaynaklarının sayı ve niteliği belirlenmektedir. Bu anlamda personel planlaması, belirlenen amaçlar için gerekli çalışan yapısı ile genel bir çerçeve belirlemektedir300. Bu çerçevenin belirlenme sürecinin ilk basamağı aday toplamadır. aa.

Tanımı

Örgüte alınması gereken çalışanların belirlenmesi konusunda isabetli kararlar vermek çoğu zaman kolay değildir. Kararların nasıl verildiği çoğunlukla belirsizdir. Verilen kararlar, birçok durumda, denetimli bir dikkat konusu olmaktan çok kendi kendilerine oluşmuş gibidirler. Karar verme, özellikle sıkışık durumlarda

298

Zeyyat SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi Yayınları, Bursa, 2000, s. 72-73. 299 PALMER ve WINTERS, s. 69.. 300 CAN vd., s. 105.

110

anlaşılamayan bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır301. Aday toplama ve seçme süreci en karmaşık kararların alındığı, bununla birlikte en doğru kararların alınması gerektiği bölümdür. Bu yüzden, aday toplama kavramından ne anlaşıldığı önem kazanmaktadır. Örgüt içinde çalışanların sayı ve niteliklerinin belirlenmesi, örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi için gerekli asgari standartları ortaya koyar. Ancak asıl sorun, bu sayı ve nitelikteki personelin nereden sağlanacağının belirlenmesi ve uygun çalışanın işe alınmasıdır302. Bu işleve, aday toplama ve seçme denir. Aday toplama sürecinde işletmeye başvurmaları sağlanan adaylar içinden iş analiziyle saptanan işin gereklerine ve o işte başarıyla çalışanların niteliklerine uygun yetenek ve kişilik özelliklerine sahip olanlar, eğitim ve deneyim düzeyleri de yeterliyse, tercih edilmektedirler303. İnsan kaynağını bulma; insangücü planlaması sonucunda ortaya çıkan çalışan açığını karşılamak üzere gerekli bilgi, yetenek, beceri ve motivasyona sahip adayları

araştırma

ve

kuruluşa

çekebilme

faaliyetleridir304.

Tanımdan

da

anlaşılabileceği gibi, insan kaynağını bulma, araştırma faaliyetlerinin yanı sıra kuruluşa çekebilme faaliyetlerini de içerir. Yeni personelin aranması sırasında sürdürülen çalışmalar,

örgütün işgücü piyasasına tanıtılması anlamına da

gelmektedir305. Dolayısıyla aday toplama, sadece mevcut boş pozisyonları doldurmak için değil, gelecekte boşalabilecek pozisyonları doldurabilmek için aday çekebilmeyi de içermelidir. bb. Süreci İnsan kaynağını bulma süreci ihtiyaç duyulan nitelikte adayları aramakla başlar ve insan kaynağını arama süreci başladığı andan itibaren birçok örgüt dışı ve 301

John FINNIGAN, Doğru İşe Doğru Eleman, (Çev.: Mehmet KILIÇ), Rota Yayınları, , İstanbul, 1997, s.31. 302 CAN vd., s.105. 303 BİLGİN, s.63. 304 YÜKSEL, s.101. 305 ALDEMİR vd., s.104.

111

örgüt içi faktörün etkisi altında kalır. Süreci etkileyen dış etkenlerin başında işgücü piyasası ve iş yaşamını düzenleyen yasalar gelir; iç etkenlerin başında ise ücret bulunmaktadır306. Bununla birlikte, örgütsel politikalar ve örgüt imajı da aday toplama sürecini etkileyen iç faktörlerdendir. Süreci etkileyen dış faktörlerden ilki işgücü piyasasıdır. İşgücü piyasasını tanımak için coğrafi bölge, becerinin türleri, eğitim seviyesi gibi birçok yol vardır. Bazı işgücü piyasası bölümleri; yöneticiler, büro işleriyle ilgililer, profesyoneller ve teknikerler, mavi yakalılar biçiminde, bazıları ise yerel, diğerleri bölgesel, ulusal ve uluslararası olabilir. İşgücü piyasasındaki değişmeler, işe alma çabalarını da değişime zorlayabilir. Eğer yeni büyük bir işveren bölgesel piyasaya yerleşirse, diğer çalışanlar kendilerine yapılan başvurularda bir azalma görebilirler307. Aday arama sırasında işgücü piyasasında işgücü fazlalığı var ise, çok sayıda kişinin işe başvurduğu görülür. Zamanla işgücü piyasasındaki arzın niteliğinde de değişmeler olabilir. İşgücü piyasası, örgütlerin aday bulma sürecinde gerek iç gerekse dış kaynak kullanımında karşı karşıya kaldığı önemli bir faktördür. Örgütler iç kaynak kullanımında örgüt içi işgücü piyasasıyla, dış kaynak kullanımında ise örgüt dışı işgücü piyasasıyla muhatap olacaktır. Başarılı bir aday toplama süreci için işgücü piyasası iyi tanınmalı, mevcut durumu ile gelecekteki durumunun ne olacağı hakkında fikir sahibi olunmalıdır. Dış faktörlerden bir diğeri ise, yasalardır. Yasalar, istihdam edilecek çalışanlarla ilgili birtakım düzenlemeler ve kısıtlamalar getirmektedir308. Yine hükümet politikaları da, bir dış faktör olarak değerlendirilebilir309. Hükümetler istihdamı arttırıcı politikalar uygulayarak işgücü piyasasını hareketlendirebilir. Yasalar, aday toplama sürecinde ayrımcılığı andıracak çalışan niteliklerine yer

306

YÜKSEL, s.102. Robert L. MATHIS ve John H. JACKSON, Human Resource Management, West Publishing Company, Minneapolis, 1997, s.218-219. 308 YÜKSEL, s.102. 309 David A. DECENZO ve Stephen P. ROBBINS, Human Resource Management, John Wiley Inc., New York, 2002, s.152.

307

112

vermeye engel olabileceği gibi, belli çalışan sayısını aşmış örgütler için eski hükümlü ve özürlü çalıştırmayı da zorunlu kılabilecektir. Başvuru sayısını etkileyebilecek iç faktörlerin başında, örgüt tarafından teklif edilecek ücret gelmektedir. Düşük ücretli, eğitim ve yetenek gerektirmeyen işlere genellikle diğer işlere oranla daha çok aday başvurur. Uzun süre eğitim ve deneyim gerektiren işlerde ise, istenilen nitelikte başvuruları çekebilmek için yüksek ücret teklif etmek gerekebilir310. Çalışmanın karşılığı olan ücret, adayların birçoğu için bir işe başvurmada etkili olan en önemli faktördür. Adayların başvurusunda ücret dışında, çalışma koşulları, rol ve sorumluluklar gibi faktörler de etkili olabilmektedir. İşletmelerin aday toplarken, hangisinin boş pozisyonu doldurmada daha çok uygun aday toplayabileceğini göz önüne alması ve ona göre aday toplama sürecine başlaması gerekir. Bir başka örgüt içi faktör ise, örgütsel politikalardır. Gerekli görülen yerlerde örgüt içinden terfi gibi örgütsel politikalarda genellikle örgüt içindekilere öncelik verilir311. Günümüzde gelişen örgütsel politikalar, uygulama esnasında değişiklik gösterebilir. Örneğin örgütsel politikalar, boşalan pozisyonlar için örgüte yeni çalışanlar almak yerine, bu pozisyonların benzer başka işlerin kapsamına alınmasını öngörüyor olabilir. Bu durumun çalışanlara ve adaylara örgüt politikaları olarak sunulması gerekmektedir. Örgüt imajı ise, süreci etkileyen başka bir iç faktördür. Eğer örgüt az fark edilir bir imaja sahipse, çok sayıda aday çekme olasılığı azalacaktır. Gözden düşen bir sektörde olma, çevreyi kirletme, düşük kaliteli ürünler ve emniyetsiz çalışma koşulları örgütsel imajı olumsuz etkileyen faktörlerdendir. İşgücü piyasasında olumlu imaja sahip örgütlerin daha nitelikli, daha çok aday çektiği görülmektedir312.

310

YÜKSEL, s.102. DECENZO ve ROBBINS, s.152. 312 DECENZO ve ROBBINS, s.151. 311

113

b.

Aday Toplamada Kullanılan Kaynaklar

İnsan Kaynakları Yönetimi’nin en temel ve belirgin fonksiyonlarından biri çalışan seçimidir. Bu konunun taşıdığı önem, kurumun devamlılığını sağlayacak çalışan seçilmesinin kurum için taşıdığı önemden kaynaklanır. Her etkinliğin en önemli bileşeninin insan olduğunun anlaşılmasından bu yana, alanında etkin, kalifiye ve uzman çalışan ihtiyacının belirlenmesi, uygun kişilerin işe alınmaları çok daha belirleyici bir süreç olarak rol oynamaya başlamıştır. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin önemli bir çalışma konusunu oluşturan aday toplama süreci, mevcut çalışan ihtiyacının tespitini, bu ihtiyacın uygun yollar ve araçlarla duyurulması, başvuruların alınmasını, görüşmelerin yapılmasını ve uygun adayların işe yerleştirilmesini kapsar313. Aday toplamada kullanılan kaynaklar iç kaynaklar ve dış kaynaklar olmak üzere ikiye ayrılır. aa. İç Kaynaklar Örgüt içi kaynaklar, örgüt içindeki çalışanları esas alan kaynaklardır. İç kaynaklar, mevcut çalışanların yatay ve dikey hareketliliğini içinde barındırırlar. İç kaynakların kullanımı, örgütte çalışanların daha iyi yerlere gelebileceği ve takdir edildikleri düşüncesine sahip olmalarını sağlar. Bu durum da motivasyonu, başarıyı ve örgüte bağlılığı beraberinde getirir. Ayrıca, iç kaynak kullanımı, maliyetinin olmaması ya da çok düşük olması ve zaman tasarrufu sağlaması açısından örgütler tarafından tercih edilmektedir. Fakat iç kaynak kullanan örgütler, yeni bilgilere ve yeteneklere sahip çalışanların örgüte girmesini de engellemiş olurlar. İç kaynaklar arasında atama ve transferler, çalışan tavsiyeleri, eski çalışanlar, önceden başvuranlar ve iç veri tabanları sayılabilir. Atama, örgüt içinde çalışanların dikey hareketliliği; transfer ise yatay hareketliliğidir. Örgüt içinde boşalan bir pozisyon olduğunda, boşalan pozisyon mevcut çalışanlardan biri tarafından atama ya da transfer aracılığıyla doldurulabilir. Atama ve transfer iç kaynak kullanımı olsa da, atama ve transfer sonrası boşalan 313

FINDIKÇI, s.167.

114

önceki pozisyonlar genellikle dış kaynaklar aracılığıyla doldurulur. Atama, boşalan bir üst pozisyona örgüt içinde çalışan birinin yerleştirilmesidir. Bir dikey hareketlilik; statü, rol ve sorumluluklarda bir değişimi ifade eder. Örgütün, iç kaynakları kullanarak çalışanlarını boşalan bir üst pozisyona yerleştirmesi, çalışanları motive etmekte ve örgüte bağlılığı beraberinde getirmektedir. Bununla birlikte atama için politik çatışmalar, gruplaşmalar da bu uygulamada görülebilecektir. Transfer ise, aynı seviyede boşalan bir pozisyona aynı seviyede çalışan birinin yerleştirilmesidir; yatay bir hareketliliktir. Yatay hareketlilik, çalışanın rolünde ve sorumluluklarında değişiklik getirebilecektir. Transferler, özellikle aynı seviyede ama başka bir işi yapmak isteyen çalışanları motive edecektir314. Boş pozisyonları dolduran güvenilir bir diğer dış kaynak, çalışanların ailesinden, arkadaşlarından, yakınlarından edinilen bilgilerden yararlanmaktır. Bunlar iç bilgi kaynaklarından gelen adaylardır. Çok sayıda çalışanın olduğu örgütlerde bu yolla hayli geniş bir aday havuzu oluşturmak mümkündür315. Bazı örgütler, bu yöntemi teşvik etmek için tavsiye yapan çalışanlara tavsiye ikramiyesi vermektedir316. Çalışan tavsiyeleri sonucu örgüt içinde birbirini daha iyi tanıyan çalışanlar olacaktır. Bu durum, çalışanları manevi açıdan olumlu etkileyecektir. Yan masada ya da makinede çalışan, arkadaşı ya da başka bir yakını olabilecektir. Böylece, hem iletişim hem de koordinasyon daha üst seviyelerde olacak ve çalışma ortamı, çalışanları başarıya sevk edebilecektir. İşletmeler ise, çalışan tavsiyeleri sayesinde önemli derecede aday toplama maliyetlerinden kurtulmuş olacaklardır. Eski çalışanlar ve önceki başvuranlar; aile kurmak, eğitimini tamamlamak gibi amaçlarına ulaşmak için örgütten ayrılmış ama bu amaçlarını gerçekleştirip geri dönmeye istekli olan eski çalışanlarla; bir şekilde örgütten ayrılmış ama örgüt ile ilişkileri devam eden eski çalışanları ve daha önce başvuruda bulunmuş ama seçilmemiş adayları içerir. Bu tür iç kaynaklar, potansiyel aday hakkında zaten bir şeyler bilindiği için zaman tasarrufu sağlar. Bazı yöneticiler eski çalışanlarını tekrar

314

SABUNCUOĞLU, s.76. MATHIS ve JACKSON, s.229. 316 William P. ANTHONY; K. Michele KACMAR ve Pamela L. PERREWE, Human Resource Management A Strategic Approach, South-Western College Pub, Cincinnati, 2002, s.238-239. 315

115

geri almak istemeyebilirler, ama yüksek performanslı eski çalışanların varlığı ve işe alma pazarının daha rekabetçi hale gelmesi doğrultusunda bu tutumlarını değiştirebileceklerdir. İşgücü piyasasının daraldığı dönemlerde bu tür iç kaynaklar, örgütlerin kullanabileceği bir yöntemdir. Emek arzının az olduğu bu dönemlerde, hem örgüt, tanıdığı, istediği bir çalışana sahip olabilecek, hem de çalışan kendisine hâlâ değer verildiğini düşünerek kendine güvenini yeniden kazanabilecektir. İç kaynak olarak kullanılan iç veri tabanları, bilgisayarlı yetenek bankaları ya da başvuru izleme sistemleri, örgüt için olanaklı beceri, yetenek ve bilgi listelerini sağlarlar. Çok sayıda başvuru ve açık iş ile uğraşan işverenlerin, bu gibi veri tabanlarını insan kaynakları bilgi sisteminin bir parçası olarak kullanmaları faydalı bulunmaktadır. Bu veri tabanlarının en önemli faydası; adayların elle özgeçmiş dosyalarını taramaktan çok daha hızlı olması ve adayları daha hızlı belirlemeye izin vermesidir317. bb. Dış Kaynaklar Dış kaynakları kullanma, aday toplama sürecinin örgütün dışına çevrilmesinin sonucudur. İç kaynakların kabul edilebilir aday üretememesi durumunda başvurulan bir yol olan dış kaynak kullanımı, örgüte yeni bilgi ve becerilerin girişini sağlaması açısından faydalı bulunmaktadır. Ancak dış kaynak kullanımı, aday toplama maliyetlerinin iç kaynağa göre daha yüksek olması, dışardan gelen adayların uyum sürecinin uzun olması gibi sakıncaları da beraberinde getirir. Eğitim kurumları, iş ve işçi bulma kurumları, ilanlar, dış veri tabanları ve internet aday bulma sürecinde dış kaynaklar olarak ele alınmaktadır. İşletmeler, eğitim kuruluşlarıyla ilişki kurarak çalışan alımına gidebilirler. Özellikle mesleki ve teknik konularda eğitim veren okullar ve yüksekokullarla kurulan yakın ilişki, örgütün gereksinim duyduğu personelin bulunmasına iyi bir kaynak oluşturur318. Yüksekokullar ya da mesleki ve teknik okullar alt seviye personel adayları; ticaret ya da sekreter okulları idareci personel adayları; iki ve dört 317 318

MATHIS ve JACKSON, s.229-230. SABUNCUOĞLU, s.83.

116

yıllık üniversiteler ise profesyonel ve yönetim seviyesinde personel adayları sağlayabilecektir. Dış kaynak olarak aynı zamanda becerilerini arttırmak için okula dönüş yapmış olanlar ya da eski mezunlar da kullanılabilir319. Çoğu ülkelerde devlet tarafından kurulan ve yönetilen iş ve işçi bulma kurumları, çeşitli nicelik ve nitelikte çalışan arayan örgütler ile iş arayan kişiler arasında aracılık eden kurumlardır320. İş ve işçi bulma kurumları; kamu, özel ve yönetim danışmanlık firmaları olmak üzere üç çeşittir321. Genel iş ve işçi bulma kurumları, genellikle devlet tarafından oluşturulur ve vasıfsız veya az vasıflı işlere odaklanır322. Özel iş ve işçi bulma kurumları (özel danışmanlık büroları) ise, özellikle beyaz yakalı olarak tanımlanan orta ve üst düzey yöneticiler, büro çalışanları ve mühendisler gibi teknik çalışanların bulunmasında ve seçiminde örgütlere belirli bir danışmanlık hizmeti vermektedir. Bu bürolar, verdikleri hizmet karşılığında işverenden ya da çalışandan belli bir ücret talep ederler ve bu ücret bazen oldukça yüksek olabilir. Fakat iyi bir kaynak olduğundan birçok çalışan ve örgüt bu kurumlara başvurur. Bu kurumların avantajı, kendilerine başvuran adayları işverene göndermeden önce iyice araştırmaları, böylece örgütün yapacağı araştırmayı büyük ölçüde kolaylaştırmalarıdır. Yönetici danışmanlık büroları ise, özel danışmanlık bürolarından farklı olarak sadece üst seviye işlere odaklanmıştır. Bu bürolar, özellikle yönetim kademesi için yönetici havuzuna sahiptirler323. İşletmeler, iş ve işçi bulma kurumlarını kullanmadan önce hangi nitelikte çalışana ihtiyaç duyduğunu saptamalı ona göre bir dış kaynağı kullanmalıdırlar. Örneğin, yönetsel kademe için genel iş ve işçi kurumlarını kullanmak, istenen adayların toplanmasını engelleyebilecektir. Ayrıca örgütlerin, devlet eliyle kurulan iş ve işçi bulma kurumlarının kendilerine başvuranlara tamamlayıcı, geliştirici eğitimler

319

DECENZO ve ROBBINS, s.161. SABUNCUOĞLU, s.82. 321 DECENZO ve ROBBINS, s.158. 322 ANTHONY vd., s.240. 323 SABUNCUOĞLU, s. 82- 83. 320

117

verdiği ve bu kurumların, eğitim alan bu kişilerden birini örgütlerin işe alması halinde sağladığı kolaylıkları da göz önünde bulundurması gerekir. Boş pozisyonlar için gazetelere, dergilere, haber bültenlerine ve diğer kitle iletişim araçlarına ilan vermek, oldukça ucuz bir aday toplama yöntemidir324. İlanların verilebileceği kaynaklar gazeteler, dergiler, haber bültenleri gibi yazılı; radyo ve televizyon gibi işitsel ve görsel olabilir. Bunlardan televizyon ve radyonun daha pahalı ilan yerleri olduğu, ancak daha fazla etkili olabileceği söylenebilir. İlanlar, toplanacak adaylara göre farklı kaynaklar üzerinden verilebilir. Özellikle çalışan kesiminin seçiminde yerel basından yararlanılırken yönetici kesim için ulusal basından yararlanılır325. Bilgisayarlı dış veritabanları da dış kaynaklardan biridir. Dış veri tabanları sayesinde, adaylar tarafından verilen başvuru kağıtları ve özgeçmişler derlenebilir, aynı zamanda aranan özelliklere sahip adaylar veri tabanından taranabilir. Tipik olarak işverenler, dış veri tabanlarına girdiklerinde ya her bir arama için ya da aylık veya yıllık olarak ücret öderler326. Dış veri tabanları örgütlerin genellikle kendi veri tabanları olmadığı takdirde kullandıkları bir dış kaynaktır. Küçük örgütlerin kendi iç veri tabanlarını kurmak yerine bir dış veri tabanı kullanmaları maliyetler açısından daha doğru olabilmektedir. Yine kullanılacak dış veri tabanının güvenilir ve örgüte uygun aday havuzuna sahip olması gerekmektedir. Günümüzde çok hızlı bir değişim yaşanmaktadır. Özellikle bu değişim bilgi teknolojilerinde daha hızlı görülmektedir. Bilgi teknolojilerinde dikkati çeken en önemli gelişme, bilgisayar teknolojisi ve bununla birlikte gelişen internet teknolojisidir327. İnternet yaşamın her alanında olduğu gibi, aday bulmada da yeni bir imkan ve yeni bir ilişkidir. Aday bulma ile ilgili hizmet veren birçok internet sitesi bulunmasına rağmen, her gün yeni olanaklar sunulmaktadır. Verilen hizmetler her 324

ANTHONY vd., s.239. SABUNCUOĞLU, s.80. 326 MATHIS ve JACKSON, s.235-236. 327 Aşkın KESER, “Teknolojik Devrim, İnternet”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 1, Sayı: 1, 1999, (Erişim: http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=11&inc=arc&cilt=1&sayi=1&year=199 9: 10.05.2007). 325

118

geçen gün daha da artmaktadır. İnternetteki klasik iş ilanları siteleri, sanal iş ve/veya işgücü bulma kurumları, örgütün internet sitelerinde iş imkanlarını görselleştirmeleri ve iş arayanların oluşturdukları ortak ilan yerleri aday bulma sürecinde kullanılan başlıca alanlardır328. İnternet aday bulmada birçok olanak sağlıyor olsa da birtakım zararları da beraberinde getirebilmektedir. Örneğin, kimileri internete girme şansından yoksun olabilir. Bu yüzden bazı nitelikli adaylara ulaşılamayabilir. Artan aday hacmi de bir problem olabilmektedir. Bilgisayarlı tarama sistemine sahip olmayanlar için artan aday hacmi zaman kaybına neden olabilecektir329. c.

İşe Alma

İşe alım seçim süreci, çalışan ihtiyacı ile başlayan ve seçilen kişinin organizasyona kabulü ile son bulan bir dizi özel çalışmayı kapsamaktadır. Birçok örgütte işe aday daveti ile seçim çalışması birlikte uygulanmaktadır. Şekil: Personel Seçim Süreci

Kaynak: Emine ÇOŞGUN, “Teknik Personel Seçiminde Bir Uzman Sistem Modeli”, Pamukkale Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Mühendislik Bilimleri Dergisi, Cilt:11, Sayı:3, s.419.

328 329

SABUNCUOĞLU, s. 85. ANTHONY vd.,s. 242.

119

İşe alma sürecine ait akış şemasını yukarıdaki şekilde görmek mümkündür. Personel seçim çalışması, öncelikle işletmenin bu konudaki politikasının belirlendiği, yapılan iş analizine bağlı olarak iş gereklerinin tespit edildiği ve işe alınacak adayda aranacak özelliklerin belirlendiği bir hazırlık safhası ile başlamaktadır. Daha sonraki aşamada ilan veya benzeri yöntemlerle aday toplama çalışması başlayacak ve personel seçim sürecinin ikinci grubunu oluşturan etkinlikler bu safhadan itibaren devreye girecektir330. İşe alma sürecinde ilk adım, duyurunun hedef kitleye yapılmasıdır. Duyurunun ulaştığı hedef kitle içinden belirli bir kısım istekli kişi, işe başvurarak ilgili formları doldurur. İnsan kaynakları departmanı tarafından yapılan ön değerlendirme ve görüşmeye çağrılacakların belirlenmesi ile adayların sayısı giderek azalır331. Duyurunun

hedef

kitleye

ulaştırılmasından

sonra,

aday

sağlama

etkinlikleriyle yaratılan aday birikimi içinde yer alan kişilerle ön görüşme yapılır. Bu görüşmede güdülen amaç, açık olan işin gerektirdiği nitelikleri taşımayan adayların elenmesidir. Hangi adayların eleneceğini belirlemede kullanılan temel ölçüt, işin nitelikleridir. Ön görüşme sırasında yalnızca adaylardan bilgi alınmaz, adaya da iş ve örgütle ilgili bilgi verilir. Ön görüşme sonucunda, nitelikleri işin gereklerine uygun bulunan aday grubuna başvuru belgeleri verilir. Bu işlemin amacı, adaylardan daha fazla bilgi toplanmasıdır. Ön görüşme sonucunda çeşitli yollarla gelen başvurulara ilişkin istatistik bilgiler edinilmiştir. Başarılı bir ön görüşme, başvurular arasında kurumun ihtiyaç duyduğu nitelikteki çalışanların belirlenmesini sağlar. Ayrıca görüşülmek üzere çağrılacak adaylar, ön değerlendirme sonunda belirlenir. Kimi örgütler ön görüşme yapmadan adayları görüşmeye çağırabilir. Görüşme sonrasında adayın geçmiş iş yaşantısı ile ilgili referanslar toplanır ve kontrol edilir. Adayın referanslarının kontrol edilmesi faaliyetinin en güvenilir yolu, adayın geçmişte çalıştığı örgütlerdeki ilgililere ulaşarak doğrudan bilgi edinmektir332.

330

Emine ÇOŞGUN, “Teknik Personel Seçiminde Bir Uzman Sistem Modeli”, Pamukkale Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Mühendislik Bilimleri Dergisi, Cilt: 11, Sayı. 3, 2005, s. 417-423. 331 Dursun BİNGÖL, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, 4. Baskı, İstanbul, 2002, s. 213. 332 CAN vd., s. 113-114.

120

Aday seçimi bakımından görüşme, kilit rol oynar. Çünkü sağlanan görüşme ortamı ile ilk defa, iş arayan kişi ile onu işe alma yetkisine sahip kişi ya da kişiler karşı karşıya gelmektedir. Görüşmenin diğer bir önemi ise, aday seçimi sürecinin o ana kadar olan aşamalarında kağıt üzerinde değerlendirilen kişi ile yüz yüze gelinmesidir. Görüşme esnasında birebir görüşmeler yapılır ve ardından psikoteknik uygulamalar düzenlenebilir. Bu aşama görüşmenin objektif kriterlere dayanan aşamasıdır. Psikoteknik uygulama ile birey hakkında daha objektif ve güvenilir bilgilere ulaşılabilmektedir. Ulaşılan veriler ile bireyin, belirli eşik değerlere göre ölçülen özellik bakımından diğer insanların ortalamaları ile karşılaştırılması söz konusudur. Bu ölçüm sonuçları “iyi” ya da “kötü” şeklindeki yargılardan çok bireyin uygunluk düzeyini belirler. Aday seçimi sürecinde özellikle teknik işler, uzmanlık gerektiren sosyal işler, yöneticilik gibi alanlarda psikoteknik ölçüm tekniklerinden yararlanılabilir. Uygun adayın seçimi temelde bir karar verme sürecidir. Karar verme ise bir fikir, görüş, uygulama veya kişi konusunda uygun alternatifler arasından en optimal olanının tercih edilmesidir. Ön görüşme daha akademik düzeyde ve kişi ile iş arasındaki uyumu yoklamaya yöneliktir. Asıl görüşme ise adayın aranan koşulları taşıdığı, kendisiyle çalışılmak istendiği, kala detayların çözümlenmesi için yapılır. Yine de seçim sürecinin her aşamasında genel ilke olarak insanlara saygının esas alınması, tarafsız ve objektif davranılması, örgütün önceliklerinin başta gelmesi gerektiğinin vurgulanmasında gerekmektedir333. 2.

Çalışanın Eğitimi ve Geliştirme

Örgütlerin insangücü kaynakları, nitelik ve nicelik yönünden sınırsız değildir. İnsangücü kaynaklarının en etkin ve en verimli bir biçimde kullanılabilmesi çabası, örgütleri insangücü planlaması yapmaya yöneltmektedir. İnsangücü planlaması ile çalışma çağında ve durumunda olan kişilere iş olanakları sağlanması, mevcut iş olanaklarının geliştirilmesi, sağlanan eğitim olanakları ile kişilerin mesleki yetişkinliklerini ve çalışma olanaklarını geliştirmeleri konusunda geçerli bilgiler 333

FINDIKÇI, s. 193-217.

121

ortaya konabilmektedir334. Bu noktada, çalışanın eğitimi örgüt açısından büyük önem kazanmaktadır. Farklı demografik özelliklere sahip bireylerden oluşan çalışan profilinin küresel örgütlerde giderek ağırlık kazanması, yeni teknolojilerin iş süreçlerinde kullanımı ve rekabet koşulları, işgücünün sahip olduğu bilgi ve becerilere odaklanan bir rekabetçi üstünlük anlayışını gündeme getirmektedir. Tek tek çalışanlardan başlayarak örgütsel boyuta kadar hangi bilgi ve becerilerin nasıl paylaşılıp geliştirileceği giderek artan sayıda araştırmaların konusu olmaktadır. Bu çerçevede örgütlerde yürütülen eğitim faaliyetleri, bilgi ve beceri kazandırmanın ötesinde bireysel ve örgütsel öğrenme ve performans gelişimine sunacağı fırsatlar açısından çok boyutlu olarak sorgulanmaktadır. İnsan kaynağının eğitimi, bir taraftan çalışanın eski yeteneklerini günün koşullarına uygun duruma getirmeyi, diğer taraftan da yeni beceriler geliştirmeyi hedeflemek zorundadır. Günümüzde makineleşme sonucunda bazı görevlere ilişkin işler daha çoğalıp yeni bilgi ve becerileri gerektirirken, bazı görevlerin alanı daha da darlaşmakta ve eski görevlerin yerini yeni bazı görevler almaktadır335. Örgütlerde verilen eğitimler, birçok konuyu kapsamaktadır. Geleneksel anlamda eğitim, eğitim ihtiyacının tespiti ile başlamaktadır. İhtiyaç analizi, gözlem, görüşmeler bu ihtiyacın belirlenmesinden sonraki aşamalardır336. Fakat günümüzde eğitim ihtiyacının belirlenmesinden önce, örgütte sürekliliğin sağlanması için bir eğitim felsefesinin oluşturulması gerektiği vurgulanmaktadır. Bu yüzden, eğitime önce kavramsal analizi yapılarak başlanmalıdır. Örgüte mensup olanların eğitim ve geliştirmeden ne anladıkları, yapılan eğitimin belirlenen hedefine ulaşması için önemlidir.

334

Ferhat ŞENATALAR, Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, İstanbul Üniversite Kitabevi, İstanbul, 1978, s. 87. 335 YÜKSEL, s. 199. 336 Zeyyat SABUNCUOĞLU ve Yücel SAYILAR, “Eğitim Etkinliği ve Eğitim Sonrası Davranışsal Değişimlerin Ölçülmesine Yönelik Bir Uygulama”, İşletmelerde Çağdaş Yaklaşımlar, (Edt.: Zeyyat SABUNCUOĞLU), Uludağ Üniversitesi, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2002, s. 1-10.

122

a.

Eğitim ve Geliştirme Kavramı

Eğitim en yalın anlatımla, hayatın başlangıcı ile başlayan ve hayat boyunca devam eden bir bilgilenme sürecidir. Bireyin en başta kendisine, yakın çevresine ve topluma

uyum

sağlaması

için

gereken

bilgi,

beceri

ve

alışkanlıkların

kazandırılmasını sağlayan eğitim, yaşanan gelişmelere, hızlı değişimlere uyum sağlamak amacı ile kullanılan en önemli araçtır. Günümüzdeki hızlı bilgi artışı, eğitimin amaç, ilke, süreç ve sonuçlarında değişikliklere yol açmıştır337. Özellikle örgütlerdeki değişimin takip edilmesi için eğitim en çok ihtiyaç duyulan kaynak halini almıştır. Eğitim, insanoğlunun bugünkü ve yarınki yaşamına bir müdahaledir, kişinin davranışlarında kendi yaşantısı yoluyla, amaçlı olarak istenilen değişikliği meydana getirme süreci olarak tanımlanmaktadır. Önceden belirlenmiş amaçlara göre, insanların davranışlarında belli gelişmeler sağlamaya yarayan planlı faaliyetler dizgesi olan eğitim, her kuşağa, geçmişin bilgi ve deneyimlerini aktarma ve kazandırma sürecidir. Bu süreçten geçen insan farklılaşır. Bu farklılaşma, eğitim sürecinde kazanılan bilgi, beceri, tutum ve değerler yoluyla gerçekleşir338. Bireysel açıdan eğitim amaçlara ulaşma başarısını arttırmaya yönelik, çalışanların davranış, bilgi, yetenek ve güdülenmelerini değiştirme ve geliştirme sürecidir. Örgütsel açıdan eğitim, örgütün etkililik, etkinlik ve verimlilik açısından mevcut başarısını geliştirmeyi amaçlayan yönetim araçlarının tümüdür339. Eğitim ve gelişim, insanlık tarihinin hemen hemen her döneminde çok önemsenmiştir. Günümüz çalışanının eğitim ve gelişim ihtiyacı ve bu ihtiyacın giderilmesinin örgüt için taşıdığı önem, bu işin yalnızca çalışanın gayretlerine bırakılmamasını gerektirmektedir. Çünkü çalışanlarını en iyi şekilde geliştirmek, eğitimlerini sağlamak günümüz yöneticilerinin önemli sorumlulukları arasında bulunmaktadır. Çalışanlarının eğitim ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik uygun

337

FINDIKÇI, s. 229-230. Erdoğan TAŞKIN, İşletme Yönetiminde Eğitim ve Geliştirme, Der Yayınları, İstanbul, 1993, s.22-24. 339 YÜKSEL, s. 199. 338

123

ortamları

hazırlayan

örgütler,

dönüşüme

ve

gelişime

daha

hızlı

uyum

sağlayabilmektedirler. Böylece örgütlerdeki eğitimin temel amacı, öğrenmeyi sürekli kılmak, kısaca öğrenmeyi öğrenmektir. Bu alışkanlığın yerleşmiş olduğu kurumlarda zamanla çalışanlarda meydana gelen bilgi eskimelerinin önüne geçilebilir340. Eğitim ve gelişim gereksiniminin, örgüt ve çalışan açısından üç temel nedeni vardır. Bunlardan ilki, işyeri ve işgücü değişimidir. Yüksek teknolojilerin kullanılmasıyla işyeri değişikliğine giden örgüt, aynı zamanda bu teknolojileri kullanan işgücüne de ihtiyaç duyacaktır. Bu yüzden, çalışanın eğitimi o örgüt için vazgeçilmezdir. İkinci önemli neden ise, örgütün rekabet yeteneğinin ve verimliliğinin devamlılığı için eğitim ve gelişimin sürekli olması gerekliliğidir. Hızla değişen koşullara aynı hızla cevap verebilen örgüt, rekabet yeteneğini korur ve verimliliğin artmasını sağlar. Eğitim ve gelişimin örgütlerde önem kazanmasının diğer nedeni ise, sınırsız ihtiyaçların belirli bir düzene kavuşturulmasıdır. Eğitim bu noktada, örgütte düzenleyici bir rol oynar341. b.

Eğitim Gereksinmelerinin Planlanması ve Uygulanması

Örgütler açısından belirsizlik ve değişim, Yirmibirinci yüzyıla damgasını vuran en önemli iki etmen olmuştur. Bu yüzyılda çağdaş uygarlık düzeyine ulaşmak, endüstrileşmiş bir uygarlığın standartlarını yakalamak ve ileri taşımak isteyen bütün kurumlar gibi örgütler de, insana ve dolayısıyla insanların eğitimine ve gelişmesine özel önem vermektedirler. Bu yüzden, örgütler kendilerine birtakım stratejiler belirlerler. Örgütler, her alanda belirli stratejiler belirlemekte ve buna uygun planlar yapmaktadırlar. Örgütün hangi iş alanında olduğunu veya olmak istediğini, ne tür bir örgüt olduğunu veya olmak istediğini tanımlayan amaç, hedef ve görevlerin tümü ve bunlara erişmek için gerekli yöntemler örgüt stratejisi olarak adlandırılır. Strateji, geleceğin tahmin edilmiş veya tanımlanmış ihtiyaçlarını karşılamak ve kaynaklardan 340

FINDIKÇI, s. 225-226. Michael HARRIS, Human Resource Management: A Practical Approach, The Dryden Press, Pacific Grove, 1997, s. 306.

341

124

en uygun şekilde yararlanmak için bir plan olarak görülmektedir; strateji, bir çalışanı gelecekteki olaylarla mücadele edebilmek için en uygun duruma getirmektir. Böyle bir stratejiyi örgüt eğitiminde geliştirebilmek için başlama noktası, öğrenme ihtiyaçlarını açık olarak tanımlamak, bu ihtiyaçları karşılayacak eğitim programlarını ve ürünlerini belirlemek ve son olarak da eğitimi yapabilmek için gerek duyulan kaynakları bulmak olmalıdır342. Bu noktada, eğitim stratejisi, bir örgütün eğitim için tanımlanmış hedeflere ulaşmak adına kıt olan kaynaklarını ayırmasına varan plan ya da hareket yönüdür343. Bu yön ne kadar tutarlı olursa, eğitim örgüt için o kadar yararlı olacaktır. İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamalarında eğitim, vazgeçilmez bir öğe olarak ele alınmaktadır. İnsan kaynağı ihtiyacının belirlenmesi ile başlayan süreç, ihtiyacın karşılanmasına yönelik çabalar, iş başvurularının alınması, gerekli görüşmelerin yapılması, ilgili testlerin uygulanması ve çalışanların seçiminden sonra eğitim ve geliştirme çalışmaları ve planlamaları yapılmaktadır. Son yıllardaki teknolojik ve ekonomik gelişmelerden dolayı örgütler, eğitime önemli bütçeler ayırmaktadır. Bu bütçelerin ayrıldığı eğitimin istenilen şekilde olması ise, iyi bir planlamayı ve uygulamayı gerektirmektedir. Yöneticiler çalışanlarının gelişmesini ve terfi etmesini planlarken, çalışanlardan da kendileri hakkında fikirleri olmasını ve kendi ilerlemeleri için fırsat yaratmalarını beklemektedir. Bu durum, iş tanımının günlük gereksinimlerinin ötesine bakmak gerektiğini gösterir. Çalışanlar kendileriyle ilgilenmeli ve yöneticilere terfi için hazır olduklarını belirtmelidirler. Özel, olağandışı ya da beklenmedik görevleri üstlenme isteğini göstermek ve sıkışık bir durumda diğer insanları canlandırmak, çalışma ortamındaki hiç kimse tarafından yadsınamayacak tutku göstergeleridir344.

342

TAŞKIN, s. 91-113. Susan CLAYTON, Takımınızın Yeteneklerini Geliştirmede (Çev.: Onur YILDIRIM), Hayat Yayınları, İstanbul, 1999, s. 34. 344 FINNIGAN, s.103.

343

Strateji

Geliştirme,

125

İnsan

Kaynakları

Yönetimi

yaklaşımında

yapılacak

bütün

eğitim

çalışmalarının, eğitimi alacak kişilerden kaynaklanması esastır. Bundan dolayı, yapılacak eğitim için öncelikle ihtiyaçlar belirlenmelidir. Gerek örgütün gerekse kişilerin ihtiyaç duyduğu eğitim çalışmaları aynı paydada toplanabilmeli ve yapılacak programlarla kişilere ve kuruma yarayan eğitimler olmalıdır. Bunun için, öncelikle her çalışanın bir eğitim izleme formu bulundurulmalıdır. Eğitim ihtiyacının saptanmasında, katılımcıların yoğun biçimde belirledikleri konulardan hareket edilir. Çalışanların, eğitim ihtiyacının belirlenmesi sürecine bizzat katılmaları; daha sonra yapılacak eğitim çalışmalarına isteyerek katılmaları, yararlanmaları, etkilenmeleri, benimsemeleri bakımından yararlı olmaktadır. Eğitim ihtiyacının oluşumunda, hangi düzeyde olursa olsun rutin uygulamaların önemli etkisi vardır. Eğitim ihtiyacı gereksiz rutin uygulamaları gidermeye yönelik olmalıdır ve bu ihtiyaç belirlenirken katılımcıların bireysel farklılıklara sahip oldukları gerçeği de göz önünde tutulmalıdır345. c.

Eğitim ve Geliştirme Yöntemleri

Örgütlerde eğitim yöntem ve tekniklerinin seçimi eğitilecek kişiye, konuya, zaman ve maliyete göre değişebilmektedir346. Bundan dolayı, eğitim ve geliştirmede çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. Söz konusu bu yöntemler, örgüt-içi ve örgüt-dışı öğrenme olarak iki şekilde uygulanmaktadır. Örgüt-içi öğrenmede ilk yöntem, işe alınan yeni bir çalışana verilen işe alıştırma eğitimidir. İşe alıştırma eğitimi, oryantasyon, örgütün ne iş yaptığını ve bunu nasıl yaptığını, genel kuralların ve düzenlerin neler olduğunu öğretmek için tasarlanır347. İyi planlanmış bir işe alıştırma eğitimi programı, işten ayrılma sıklığını azaltıp, yeni personele yapılan yatırımı başarıya ulaştırır. Oryantasyon dönemi, çalışanların işyerini ve birlikte çalışacakları kişileri tanımaları için ayrılan bir zaman

345

FINDIKÇI, s. 243-257. YÜKSEL, s. 205. 347 TAŞKIN, s. 144-145. 346

126

dilimidir. Çalışan, bulunduğu ortamla ve bu ortamı paylaştığı kişilerle ne kadar çabuk kaynaşırsa üretkenliği o kadar çabuk ortaya çıkacaktır348. Bir diğer örgüt içi öğrenme şekli olan ve basit görevler için kullanılan iş başında eğitim, çoğunlukla çalışanların yaparak öğrenmesini sağlar. Tecrübeli bir çalışanın rehberliği altında, çalışanların işle ilgili görevlerini yapabilmelerini sağlamak için eğitmek anlamında kullanılan iş başında eğitim, yapılan araştırmalarda en etkili eğitim yolu olarak nitelendirilmektedir. Dönüşümlü çalışma, iş rotasyonu, görev dönüşümü gibi kavramlarla anlatılmak istenilen eğitim süreci ise, çalışanın veya yöneticinin örgüt içinde çeşitli görevlerde dönüşümlü olarak ve belli bir zaman süresinde çalışmasıdır. Örgüt içinde terfi edebilmek ve mesleğinde ilerleyebilmek için, çalışanın, işin hemen hemen her bölümünde ve farklı işlerde görev yapması şeklinde olan eğitim süreci olan dönüşümlü çalışma, herhangi bir konuda derin uzmanlaşmaya engel olduğu gerekçesiyle eleştirilmektedir. Buna karşılık, ilgili bölümleri farklı işlerde bir araya getirme konusunda üstünlükler getirmektedir. Çalışanların

kişilere

göre

değişen

farklı

ihtiyaçları,

öğrenme

yöntemlerindeki değişmeler ile kişisel sorun çözümünden karmaşık sorun çözümünü aramaya geçiş, grup ilişkileri eğitiminin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Örgüt içinde takım geliştirme, katılmalı değişim programları, duyarlılık eğitimi ve diğer yaklaşımlara doğru bir akımın varlığı geçici değildir; kişi ve grupların daha etkin çalışmasını sağlamak için uygun çevre yaratma çabaları, örgütlerin değişen ortama gösterdikleri tepkidir ve danışma, sosyal teşhis, önderlik, iletişim ve uyuşmazlığın yönetimi gibi gelişmiş yetenekler gerektirir349. Örgüt dışı öğrenme ile iş başında eğitimin birbirinden ayrılmaması ve eğitimin bir bütün olarak ele alınması gerektiği, çağdaş eğitimciler tarafından savunulmaktadır. Bir iş, hakkında düşünmeyi ve öğrenmeyi, tanımlanmış bir dizi eylemlerin yapılması olarak görülüyorsa, o zaman insanın, gerek hakkında düşünerek, gerekse işi yaparak veya o işi yapmadığı zamanda hala o işin bir parçası 348

Nurdan ÖZDEMİR, “İşe Alıştırma (Oryantasyon) Eğitimi”, (Erişim: http://www.okyanusbilgiambari.com/InsanKaynaklari/egitim/Oryantasyon.pdf, 28.02.2006). 349 TAŞKIN, s. 144-158.

127

olarak, iş dışında da öğrenmesi mümkündür. Bazı büyük örgütlerin, tamamen bir üniversite eğitimi verdiği ve kendi çalışanlarının hem iş yerinde çalıştığı hem de okula devam edebildiği okulları vardır. Örneğin, IBM müşteriye yakın olma inançlarını yoğun eğitimle destekler. Çalışanların düzeyi ne olursa olsun, herkesin yılda on beş günü çeşitli eğitim programlarında geçer. Örgüt, çeşitli eğitimler için üniversitelerle bağlantı kurabilir. Üniversitelerin mevcut imkanları ile endüstrinin mevcut imkanları birleştirilerek bilimsel, teknolojik ve ekonomik yönden güçlenmeleri için yaptıkları sistemli çalışmalar bütünü olan üniversite-örgüt işbirliği; üniversitelerdeki mevcut bilgi potansiyeli, yetişmiş insan gücü ile örgütün mevcut deneyimi ve finansal gücünün bir sistem dahilinde birleştirilerek, bilimsel, teknolojik ve ekonomik faaliyetler yapmayı amaçlayabilir350. d.

Eğitim İşlevinin Değerlendirilmesi

Bir örgütte eğitim faaliyeti, çalışanın elde tutulmasında öncelikli rol oynar. Endüstri sonrası toplum modelinin yükselen değerleri arasında, sürekli eğitim ve kendini gerçekleştirme gereksinimi önde gelmektedir. Bilginin çok hızlı bir şekilde üretilip yayıldığı günümüzde, eğitimin tamamlanamayacağı anlayışı yaygınlaşmıştır. Eğitim, bireyleri örgüte bağlayan ve kendi aralarında sıkı bir işbirliğine sürükleyen önemli bir dizi görevi gerçekleştirmektedir. Bilginin gerçek sermaye olduğunu ve hesap vermeyi kolaylaştırdığını anlayan çalışanlar, yüksek performans gösterecek ve kişisel sorumluluk üstlenmeye istekli olacaklardır. Kaliteli eğitimin yolu, çalışanların ve örgütün eğitim gereksinimlerini gerçekçi bir biçimde belirlemek ve kavramaktan geçer. Eğitim programları; müşteri gereksinim ve beklentilerindeki değişimleri, yeni teknolojileri, yeni pazarları, rekabet ve çalışanların yeteneklerini yansıtmak ve tahmin etmek için sürekli değişiklik göstermelidir. Çünkü, çalışanlar açısından eğitim durağan bir hedef değildir. Ayrıca, uygun eğitimin verilmesi için çalışanların zeka ve yetenekleri, kişilik gelişimi, tavırları, ilgileri, uyum durumu, başarı ve sağlık durumu ölçülebilmeli ve bunların değerlendirilmesine özellikle önem verilmelidir.

350

TAŞKIN, s. 148-158.

128

Örgütsel sistemi iyileştirme süreci; engeller, zorluklar ve fırsatlarla dolu olan bir süreçtir. Bu sistemde çalışanlar, süreçleri iyileştirme için en iyi pozisyondadırlar. Ancak, onlar bilgi olmaksızın fırsatları yakalayamazlar. Eğitimin stratejik bir öncelik olarak değerlendirilmesi, değişimin yalnızca bir örneğidir. İş yaşamına ya da geleceğe hazırlanmak için çalışanlar, bilgiye ulaşma, öğrenmeyi öğrenme, sorun çözme ve yaratıcılık davranışlarını göstermeye yönelik olmak zorundadırlar. Eğitimde temel hedef, çalışanlara değişimle başa çıkma ve kaliteyi sürekli geliştirme davranışı kazandırmak olmalıdır. Çalışanın eğitimi ve gelişimi, sadece örgüt bünyesinde düşünülen bir çalışma değildir. Bu bir kültürel değişim ve aynı zamanda çalışanlarla iletişimin sağlanabilmesi için en uygun ortamın yaratılabilmesine bağlı stratejik bir çalışmadır. İnsan Kaynakları Yönetimi bu noktada strateji belirleme ve örgüt içi çalışmaların sağlanmasında rol oynar351. Bir eğitim programının değerlendirilmesi maliyetler ve yaratılan fayda yanında, katılanların tepkisi, gerçekleşen öğrenme, davranışta değişme ve elde edilen sonuçlar açısından yapılmalıdır. Değerlendirmenin yalnızca bir tek ölçüte göre yapılması, değerlendiricileri farklı sonuçlara götürebilecektir. Bu nedenle bir tek ölçüte bağlı olarak değil, çok ölçütle değerlendirme yapılmasında yarar vardır352. Konu ne olursa olsun yapılan eğitim çalışmalarının amaçlara ne derece ulaştığı, ne kadar verimli olduğu, kuruma ne kadar faydalı olduğu gibi soruların cevapları önemlidir. Öyle ki, önemli harcamalarla gerçekleştirilen eğitim uygulaması sonucunda örgüt, eline geçen kazancı ölçülebilir, somut olarak belirlenebilir olmasını istemektedir. Bu zorluklara rağmen insan kaynaklarındaki tüm etkinliklerde olduğu gibi, eğitim etkinliğinin de sonuçları değerlendirilmelidir. Yaygın olarak eğitim etkinliğinin sonunda uygulanan isimsiz bir anket ile eğitimin genel durumu, konunun güncelliği,

içerik

düzeni,

konuşmacının

başarısı

ve

benzeri

konulardaki

değerlendirmeleri ortaya koymak mümkündür. Bazı uygulamalarda eğitim sonunda eğitimin yararı ve etkinliği katılımcılar arasında yapılacak küçük tartışmalarla da belirlenebilir.

351

Edip ÖRÜCÜ ve Mehmet Ali KÖSEOĞLU, Değerlendirme, Gazi Kitabevi, Ankara, 2003, s. 14-15. 352 YÜKSEL, s. 210-211.

İşletmelerde İşgören Performansını

129

Kurumda eğitim ve geliştirme çalışmalarının varacağı temel nokta, tüm çalışmalarda işini daha iyi yapma gayretidir. Bu gayret, bireysel çalışmalar, uğraşılar yanında belirli bir arayışı da gerektirmektedir. Kurumun sağlayacağı eğitim olanakları ile, çalışanlar kendilerini geliştirme imkanlarını bulmaktadırlar. Böylece eğitim ve geliştirmede hedef; kişilere kendilerini geliştirme kaygısına sahip olmaları ve hayat boyu öğrenme alışkanlığı kazandırmaktır353. Eğitim aynı zamanda yeni teknolojilerin kullanılmasını da arttıran bir faktör olarak dikkat çekmektedir354. Eğitim alan çalışan, teknoloji kullanımında zorlanmaz ve örgütün çağa uyum sağlama sürecinde ona yardımcı olur. 3.

Kariyer Planlama ve Yönetimi

Son yıllarda çalışma yaşamını etkileyen teknolojik ve sosyal gelişmeler ve örgütlerde insan faktörünün öneminin anlaşılması, kariyer planlama konusuna ağırlık verilmesine neden olmuştur. Günümüzde kişinin kariyerindeki başarısını, yaptığı iş karşılığında iyi ücret alması, statü ve prestij kazanması, iş güvenliğinin olması ile ölçmek yeterli olmamaktadır. Bununla birlikte çalışanlar yeni teknolojiye ayak uydurmak için kendilerini geliştirmek, yeni bilgi ve beceriler elde etmek ve eğitilmek arzusu duyabilmektedirler. Ayrıca, çalışanlar kendilerini kanıtlamak, işlerine ilişkin konularda bağımsız kararlar verip, sorumluluk yüklenerek üst düzeydeki sosyal ve psikolojik bazı gereksinimlerini de çalışma yaşamlarında tatmin etme ihtiyacı duyabilirler. Çalışanların amaç, gereksinim ve beklentilerinin zaman içinde değişmesi gibi, örgütlerin de değişen teknolojik ve sosyal koşullar altında, çalışanlardan beklediği bilgi, beceri, yetenek ve davranışlar da sabit kalmamaktadır. Uzun dönemde gerek çalışan, gerek örgüt açısından ortaya çıkacak değişiklikleri dikkate alarak, çalışanların örgüt içindeki gelişim ve yükselmelerinin planlanmasını gerekmektedir. Bu amaçla, örgütlerde kariyer planlama ve yönetimine gereken önem verilmelidir. Kariyer planlama, genellikle kariyerinde başarılı olmak isteyen çalışanı ilgilendiren bir süreçtir; çalışan kendi bilgi, beceri ve ilgilerini, güçlü ve güçsüz yönlerini değerlendirir ve örgütteki yükselmesine ilişkin planlar yapar. Diğer taraftan 353

FINDIKÇI, s. 274-281. Raymond A. NOE, Employee Training and Development, McGraw-Hıll Company, New York, 2002, s. 432-433.

354

130

örgüt de, çalışanları için kariyer planlamasına gidebilir. Kariyer yönetimi ise, örgüt tarafından yapılması gereken faaliyet ve planları içermelidir. Kariyer yönetimi, kişilerin kariyerlerine ilişkin planları ile örgütlerin ihtiyaçları arasındaki uyuma ilişkindir. Kariyer planlama ile kariyer yönetimi birbirleri ile etkileşim içinde bulunmalıdır355. Bu etkileşimin sağlanmasında kariyer kavramından ne anlaşıldığı önem kazanmaktadır. a.

Kariyer Kavramı

Türkçe’de tam karşılığı bulunmayan kariyer kavramı, genellikle, ilerlemeye ve yönetim hiyerarşisinde yukarıya yükselmeye elverişli işleri tanımlamada kullanılmaktadır. Ancak daha kapsamlı olarak kariyer, bir kişinin iş yaşantısındaki aktivite, sorumluluk, tutum ve davranışlarının gelişimi olarak tanımlanabilir. İnsangücü planlamasının temel hedefi, gelecekteki net personel ihtiyaçlarının yordanması ve bu ihtiyaçlara cevap vermek üzere gerekli seçme, eğitme ve yönlendirme fonksiyonlarının yerine getirilmesidir. Bu amaçla Batı’da giderek önemli bir İnsan Kaynakları Yönetimi aktivitesi haline gelen kariyer planlama ve geliştirme, insangücü planlamasıyla ilişkili olmakla beraber, oldukça farklı bir insan kaynağı yönetimi aktivitesidir.356. Kariyer sözlük anlamı olarak "bireyin, başlangıç yaptığı, yaşamının üretken yıllarını kullanarak geliştirdiği ve genelde çalışma yaşamının sonuna dek sürdürdüğü iş ya da pozisyon" şeklinde tanımlanabilmektedir. Kariyer, seçilen bir iş yolunda ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla deney ve yetenek kazanmak, daha fazla sorumluluk üstlenmek, daha fazla saygınlık elde etmektir. Diğer yandan kariyer, kişinin çalışma yaşamında, işe ilişkin tecrübeleri, aktivitesi ve hiyerarşik pozisyonunu gösteren bir bileşke anlamını da taşımaktadır. Bireyler bir pozisyonda, yararlı tecrübelerini biriktirirler, daha sonra yeteneklerini geliştirip daha üst bir pozisyona geçerler

355

Selçuk YALÇIN, Personel Yönetimi, İstanbul Üniversite Yayınları, İstanbul, 1985, 105-107. Canan SÜMER, “İnsan Kaynakları Yönetimi Etkinliği Olarak Örgütsel Kariyer Planlama ve Geliştirme”, (Erişim. http://www.isguc.org/?avc=arc_view.php&ex=266&pg=m, 02.02.2007). 356

131

Kariyer kavramı, 1970’li yıllarda başlayarak farklı yönleri ile ele alınmış ve değerlendirilmiştir. Bunların sonucunda da, literatüre kariyer hareketliliği, kariyer durağanlığı, kariyer platosu ve kariyer dengeleri gibi kavramlar kazandırılmıştır. Kariyer sadece dikey bir ilerleme olarak düşünülemez. Çalışan, aynı pozisyonda bilgi ve becerilerini arttırarak da kariyerini geliştirebilir. Ayrıca, işle ilgili her türlü tecrübe bireye bir kariyer sağlar. Kariyer, günlük yaşamda genellikle sadece “bir iş” olarak algılanabilmektedir. Kariyer yalnızca olanaklar, ilerleme ve başarılarla ilişkili bir iş veya istihdamı içermez. Bu tip tanımlamalar, kariyere yönelik geleneksel yaklaşımları yansıtmaktadır357. Oysa, günümüzde yetişmiş personel ve nitelikli insan gücünü örgütte tutabilmek ciddi bir sorundur ve bugün nitelikli işgücü, ancak gelişmeye açık bir kariyer yönetimi ile örgütte tutulabilmektedir. Onun içindir ki, tüm profesyonel örgütler ciddi bir şekilde, çalışanları için kariyer programları ve uygulamaları düzenlemektedir. b.

Kariyer Planlaması

Örgüt içinde bir işe yerleştirilen çalışanlar, tüm iş yaşamı süresince genellikle aynı iş ve birimde çalışmazlar. Örgütsel zorunluluklar ve bireysel istek ve gereksinimler sonucu bir işten diğerine geçerler ya da geçmek zorunda kalırlar. Çalışanın örgüt içindeki tüm yer ve iş değişiklikleri çalışan hareketliliğini sağlar. Çalışan hareketliliği yoluyla örgütler mevcut çalışan kaynaklarını geliştirir ve değerlendirir. Mevcut insan kaynaklarının örgüte en fazla katkı sağlayabilmesi için bu hareketliliğin belirli şekillerde düzenlenmesi gerekir358. Bunun için, örgütün iyi bir kariyer sistemine ve planlamasına ihtiyacı vardır. aa.

Amaçları

Teknolojik değişme ve gelişmeler, işlerin niteliğinin değişmesi, örgütün gelecekteki ihtiyaçları, örgütleri kariyer planlaması ve geliştirilmesine önem vermeye yöneltmiştir. Kariyer planlaması belirli amaçlar göz önünde bulundurularak yapılırsa, 357

Turgay UZUN, “İnsan Kaynakları Yönetimi'nde Etkin Bir Yöntem:Kariyer Planlaması”, (Erişim: http://www.isguc.org/?avc=arc_view.php&ex=149&hit=zend&pg=m, 20.01.2007). 358 CAN vd., s. 127.

132

örgütün, hedeflerine varmasını kolaylaştırır. Örgütlerde, çalışanların kendi yetenek ve isteklerine göre en uygun pozisyonda görevlendirilmeleri insan kaynaklarının etkin kullanımını gerektirmektedir. Bu aşamada örgüt ve çalışan kendi isteklerini en uygun noktada uzlaştırmaya çalışır. Çalışan için yapılan kariyer planlaması ve iyi bir yaşam standardı; çalışana kendini işyerinde iyi hissetmesini getirirken, örgüt için ise verimlilik ve kârlılığın artırılmasını sağlar. Kariyer planlaması aynı zamanda yükselme ihtiyaçlarının tatmini için, çalışanların değerlendirilmesinde de önemlidir. Çalışanlar, örgütlerde belirli süreler sonunda kendi durumlarının iyileştirilmesi isteğinde bulunurlar. Bu, çalışan kişi için bir ihtiyaçtır. Yıllarca aynı pozisyonda çalışan bireyin verimliliği düşecektir, bu durumda örgütün de, çalışanın yeteneklerinden tam olarak yararlanamaması olasılığını ortaya çıkarabilir. Yeni ve farklı bir alana giren çalışanın değerlendirilmesi de, kariyer planlaması yapılmasını gerektirir. Bazı durumlarda, çalışan, yeni ve farklı bir alanda çalışmak isteyebilir veya örgüt tarafından, çalışanın farklı alanda çalıştırılmak istenmesi söz konusu olabilir. Bu yeni durumun hem çalışan, hem de örgüt açısından olumsuzluklara yol açmaması için kariyer yönetimi faaliyetlerinden yararlanılması gerekmektedir. Aynı zamanda iyi eğitim ve kariyer olanaklarının bir sonucu olarak iş başarısının yükseltilmesi de kariyer planlamasının amaçlarındandır. İş başarısının yükseltilebilmesi için, çalışanların iyi bir eğitim alması ve örgütlerde sağlanan kariyer geliştirme olanaklarından yararlandırılması gerekmektedir. İşe yeni başlayan çalışan için, işe göre bir eğitim almış olması aranır; ancak uzun süredir örgütte bulunan

çalışanların

yeni

durumlara uyum

sağlayabilmesi

ve gelişmeleri

izleyebilmeleri için örgüt içi geliştirme imkanlarından yararlandırılmaları, bireysel ve örgütsel tatminin sağlanması açısından önem taşımaktadır. Çalışanların iş tatmininin, sadakatinin ve işe bağlılığının sağlanması da kariyer planlamasının amaçlarındandır. Örgütte bulunan çalışanları örgüte bağlayan farklı tatmin öğeleri bulunmaktadır. Bu öğelerden biri, çalışanın, örgütten iyi bir yaşam standardını sağlayabilecek düzeyde ücret istemesidir. Kamu ve özel sektörde iyi bir ücret düzeyi, çalışanın örgüte bağlılığını ve verimli çalışmasını sağlayan önemli bir etkendir. Çalışanı örgüte bağlayan bir diğer unsur ise, çalışanın

133

doldurduğu statünün toplum tarafından saygı duyulan veya “önemli” sayılan bir konumda bulunmasıdır. Ayrıca, bireysel eğitim ve gelişme ihtiyaçlarının daha iyi belirlenmesi de kariyer planlamasını gerektirir. Örgüt içerisinde çalışan bireyin gerekli eğitim olanaklarından yararlanması ve bireysel gelişimi için gerekli ihtiyaçların saptanması, örgüt-birey ilişkisinde önemli bir konudur. Bu gerekliliklerin en iyi biçimde belirlenebilmesi için örgüt ve birey arasında sürekli bir etkileşimin kurulması gerekmektedir. Bu etkileşim, kariyer basamaklarının belirginleşmesiyle sağlamlaştırılabilir359. bb. Aşamaları Bir çalışanın kariyer yaşamı boyunca geçirmek zorunda olduğu aşamalar konusunda çeşitli çalışmalar yapılmış ve bu konu hakkında değişik görüşlere ulaşılmıştır. Kariyer aşamaları, genelde üç başlık altında incelenir. Bunlar, çalışma yaşamının başlangıcı, çalışma yaşamının ortası ve çalışma yaşamının son yıllarıdır360. Çalışma yaşamının başlangıcı, kariyerin ilk yılları olarak nitelendirilir. Bu dönem kişinin örgüte girişi ile başlar ve işe alıştırma eğitimi ile zamanla deneyim kazanıncaya kadar sürer. Bir okuldan mezun olduktan sonra orta yaşlara kadar geçen bir süreyi kapsayan çalışma yaşamının başlangıcı denilen zaman dilimi, çalışanın çalıştığı işte kendini tanıma ve ilerleme basamaklarını görme, buna bağlı olarak karar verme sürecidir. Bu dönemde bireye düşen görev, kendi amaçları ve beklentileri doğrultusunda en uygun kariyer yollarını araştırmaktır. Örgütün yapması gereken ise, işe yeni başlamış olan çalışanlarının korku ve endişelerine saygılı olmak ve destekleyici bir tavır sergilemektir361. Kariyer aşamalarının ikinci sürecini oluşturan, çalışma yaşamının ortası adı verilen aşamada, kişinin sorumluluklarının artışı, başkalarına önderlik yapma gibi görevleri üstlenmesi, bu dönemin tipik özelliklerindendir. Bu dönem, aynı zamanda 359

UZUN, Erişim. ALDEMİR vd., s. 205. 361 ALDEMİR vd., s. 205-208. 360

134

bir değerlendirme dönemidir. Kariyer hedefleri gözden geçirilir. İş değişikliği düşünülür ve aile ilişkilerindeki olası sorunlarla ilgilenilir. Bu dönemde, çalışanlar iş ortamında yükselme olanaklarının azaldığını ve çağdaş bilgilerle donanmış kişilerin çalışma yaşamında kendini gösterme çabaları kariyerinin ortasında bulunan bireyler için her yıl bir dönüm noktasıdır. Kendi başarılarını kanıtlayamadıkları her durum onlar için stres öğesidir ve bu stres kişileri depresyona kadar sürükleyebilir. Örgüt bu noktada, çalışanlara yönelik yeni kariyer yönetim ve geliştirme programlarına, motivasyon tekniklerine ihtiyaç duyacaktır362. Üçüncü ve son aşama olan, çalışma yaşamının son yılları kariyerin sonuna yaklaşıldığının habercisidir. Kimileri bu dönemde çalışma yaşamının üst düzeylerine ulaşmışlar ve kariyerin sorumlu alanlarına geçmişlerdir. Bu dönem, emeklilik dönemine kadar sürmektedir. Kariyer sürecinin son safhasında bulunan çalışanlar için en zor dönemin başlangıcı olan kariyer sonunun sorunlarının en önemlisi emekliliktir. Bu dönemde örgütlere düşen görev; emekliliğin kişi için bir son olmadığı konusunda çalışanları ikna etmektir. Örgütün sağladığı destek programları, emeklilik

öncesi

ve

sonrası

programlar,

çalışanların

emekliliğe

geçişini

kolaylaştırmaktadır363. cc.

Sistemleri

Hızla değişen ve gelişen insan kaynakları uygulamaları çerçevesinde, kariyerin doğası ve biçimi sürekli değişmekte, evrim geçirmekte ve kariyer gelişimi bugün çok daha önemli hale gelmektedir. Bu anlamda, örgütlerin insan kaynaklarına yatırım anlamında kabul edilen yeni kariyer yaklaşımlarını yakından takip etmeleri ve bu yaklaşımları çalışanların iş tatminini arttıracak şekilde örgüt yapılarıyla bütünleştirerek uygulamaları, etkin ve rekabetçi bir örgüt yaratabilme yönünde seçilebilecek en iyi yol olarak dikkat çekmektedir364.

362

ALDEMİR vd., s. 205-208. ALDEMİR vd., s. 205-208. 364 Abdullah SOYSAL, “Küreselleşen İş Hayatında Yeni Kariyer (Erişim: http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=232, 07.03.2007). 363

Yaklaşımları”,

135

Kariyer geliştirme; çalışanın belirlediği seçime örgütün sağlıklı bir biçimde uyum göstermesi ve bu yolla, çalışanın yeterlilik ve kendine saygı ihtiyaçlarının tatminine katkı sağlayan bilinçli faaliyetler olarak tanımlanabilir. Çalışanın belirli amaç ve ihtiyaçlarının yanında toplumsal isteklere de cevap verebilmesi için, örgütte kariyer geliştirme programının olması hem örgüt hem de birey açısından yararlıdır. Çalışan açısından, kariyer geliştirme, çalışanın kendi kariyer planlamasına olanak tanıyarak güdülenmelerini sağlar. Örgüt açısından ise, çalışanın tatmininin ve örgüte bağlılığının artırılması, çalışanların kariyer hedef ve planlarını hazırlarken daha gerçekçi davranmaları ve çalışanların becerilerinin zenginleşmesi gibi yararlar sağlar. Kariyer planlaması; hem örgütün hem de çalışanın, sorumluluğu paylaştığı bir süreçtir. Kariyer planlaması bir sistem olarak ele alındığında, birey ve bireyin içinde çalıştığı örgüt, her ikisi de sisteme katılırlar. Çünkü birey, kendi kişisel amaçları ile örgütün amaçlarının benzer olduğunu algılarsa, yaptığı işten tatmin olma duygusu artar. Bu tanımlardan yola çıkarak, birey merkezli kariyer planlaması sistemi ve örgüt merkezli kariyer planlaması sistemi olarak iki tür kariyer planlaması sistemi olduğu söylenebilir365. aaa.

Örgüt Merkezli Kariyer Planlama Sistemi

Yeni yönetim anlayışının yaygınlık kazanmasıyla birlikte örgütler, imalat ve hizmet üretim süreçlerinin yeniden tanımlanması, ekip çalışması ve hücresel üretim gibi yeni yöntemleri kullanmaya başlamışlardır. Yönetim anlayışının değişmesi üretim ve hizmet sunumu süreçlerinde değişimi kaçınılmaz kılarken; aynı zamanda gerek kamu gerekse de özel örgütlerde çalışanların da bu yeni anlayışa uyum sağlamasını gerektirmiştir. Diğer yandan 1990’da Senge’nin “Beşinci Disiplin” kitabıyla ortaya koyduğu, giderek popüler hale gelen “öğrenen örgüt” uygulamaları ile İnsan Kaynakları Yönetimi bağlantılı kariyer planlaması faaliyetleri sıkı bir ilişki içine girmiştir366.

365 366

UZUN, Erişim. UZUN, Erişim.

136

Kariyer planlamasına bağlı yönetim çerçevesi içerisinde, çalışanlar, giderek kompleks hale gelen üretim sistemlerinin başarılmasında kendi yeteneklerini üst düzeye çıkarmak zorunda kaldıklarını hissetmektedirler. İşte bu noktada örgütler; giderek sertleşen rekabet ortamında daha iyi ürün ve/veya hizmet ortaya koyabilmek için, çalışanlarının işlerinden azami oranda tatmin sağlamasının yollarını aramakta ve kişilerin yeterli iş tatmininin mal ve hizmet üretiminde son aşamada olumlu etkiler yarattığını görmektedirler. Örgütsel anlamda kariyer yönetimini; bu ihtiyaçlar doğrultusunda, örgütün önderliğinde, çalışanların kariyerlerini geliştirmeyi ve iş doyumunu yükseltmeyi amaçlayan faaliyetler olarak tanımlamak mümkündür367. Örgütsel ve bireysel amaçların birbirine uyumu sağlanarak, örgütsel etkililiğe ve bireysel tatmine olanak sağlayan kariyer planlamasının amacına ulaşabilmesi için, açıklık ilkesine uyulması gerekmektedir. Örgüt çalışana, çalışan da örgüte karşı açık olmalıdır. Örgütsel planların ve çalışanı bekleyen olanakların açık bir biçimde ortaya konulması bireylerdeki kaygı, endişe ve gerilimi azaltır. Bireylerin örgüte karşı daha olumlu tutumlar içinde olmasını sağlar. Bireylerin örgüte karşı geliştirdikleri bu olumlu tutumlar, bireylerin yaptığı işten tatmin olmaları ve giderek örgüte daha fazla bağlanmalarını sağlayacaktır368. bbb.

Birey Merkezli Kariyer Planlama Sistemi

Bir örgüt içinde çalışan her birey, kendi kariyerinden ve bu kariyeri geliştirmekten doğrudan sorumlu olmaktadır. Bu sorumluluğu gerektiği şekilde yerine getirebilmek için bireyin, ilk başta kendisi ile ilgili geliştirmesi gerekli noktaları, güçlü olduğu tarafları, ilgi alanlarını, değerlerini, beklentilerini çok iyi bilmesi gerekmektedir. Kendisi ile ilgili bu noktaları çok iyi bilen bir birey, kendi kariyer planlamasını gerçekleştirmek için ilk adımı atmış olur. Bireyin, kendi kariyerini örgüt içi eğitim, yeni iş bulma ve iş ile ilgili deneyimlerden faydalanarak geliştirme yolunu seçmesi bireysel kariyer geliştirme olarak tanımlanmaktadır. Bireysel kariyer planlama süreci beş aşamadan oluşmaktadır369. 367

UZUN, Erişim. UZUN, Erişim. 369 UZUN, Erişim. 368

137

İlk aşama, çalışanların hangi alanlarda üstünlük ve zayıflıklarının olduğunun belirlenmesi ve bu doğrultuda kişinin tercihlerine yönelik olarak kariyer hedefinin saptanmasıyla oluşmaktadır. Bu noktadan sonra bireyin çalıştığı yerdeki kariyer imkanlarının ne olduğunun araştırılması, eğer örgüt içinde yeterli kariyer geliştirme imkanları bulunmuyorsa, örgüt dışı imkanların araştırılması aşamasına geçilmektedir. Belirlenen kariyer yollarına ulaşmak için hazırlıklar yapma, hangi yollardan amaçlanan hedefe ulaşılabileceğinin tespit edilmesi dördüncü aşamayı oluşturmakta ve son olarak da hedeflerin belirlenmesi aşaması ve bunun için hazırlık yapma aşaması arasındaki geri besleme ilişkisi gelmektedir370. Kendisini iyi tanıyan ve yeteneklerinin sınırları bilen çalışan, kariyer planını geliştirmede zorlanmayacaktır. Yetenekleri, ilgi alanları, değer yargıları ve beklentilerinin ışığı altında birey, kısa, orta ve uzun dönemli çeşitli kariyer amaçları belirleyebilir. Bireysel planlamada dikkat edilmesi gereken ilk şey, planın kişisel tercihlerle sınırlı olmasıdır. Plan yapılırken kişisel eğilim, yetenek ve değerlendirme ile böyle bir kariyer yönelimine niçin ihtiyaç duyulduğunun iyi düşünülmesi gerekmektedir. Daha sonra örgüt içi ve örgüt dışı fırsatların ortaya konulması, kariyer

planlamasının

ilk

aşamalarındandır.

Yeteneklerin

ve

beklentilerin

doğrultusunda kariyer amaçları saptandıktan sonra, saptanan amaçlara ulaşmak için bireyin bazı planlar yapması gerekmektedir. Bu planları yaparken üstlerinden veya örgüt bünyesinde bulunan personel departmanlarından yardım isteyecek olan birey; ilk önce kısa dönemli amaçlarına, daha sonra ise orta ve uzun dönemli amaçlarına uygun planlar yapmalıdır. Bireyin kendi kariyer planlamasında diğer bir önemli nokta, çalıştığı yerde gerçekçi ve yapısal bir role sahip olmasıdır. Örgüt, örgüt içinde belirli konuma ve role sahip olan bireye gerekli desteği sağlamalıdır. Bireye, kariyer planlaması ile ilgili bilgi verme, gerekli eğitimi ve eğitim araçlarını sağlama ve kariyer danışmanlığı bu tip desteklerdendir371.

370 371

UZUN, Erişim. UZUN, Erişim.

138

c.

Kariyer Yönetimi

Her çalışan, işinde ilerlemek ve daha üst düzeylere gelmek ister. Kişinin aldığı eğitim, zihinsel yetenekleri, kişilik özelikleri, kendini geliştirme düzeyi bu ilerlemede etkin rol oynar. Kişinin çalışma yaşamında ve mesleğindeki ilerlemesinin sağlıklı olabilmesi, kariyer yönetiminin ilgi alanıdır. Kariyer yönetimi en basit anlamda, kişilerin çalışma yaşamlarına ilişkin planlamalar yapmalarıdır. İnsan Kaynakları Yönetimi bakımından kariyer yönetiminin önemi, çalışanların kurum içindeki hareketliliklerinin sağlanması, böylece kişilerin motive olmalarıdır. Kariyer yönetimi, bir çalışanın mevcut bulunduğu konumun farkında olması, kendisi için bir sonraki adımda neyin olduğunu bilmesi, iş geleceğini öngörmesi,

gelişmesine

uygun

hazırlıkları

yapabilmesi, 372

hazırlayabilmesi bakımından çok gerekli ve yararlıdır

kendini

geleceğe

. Kariyer yönetimi, kariyer

planlamasıyla eş zamanlı yürütülmelidir. Örgüt içindeki kariyer yönetiminin kariyer planlaması ile paralellik göstermesi gerekmektedir. Kariyer planının yapılmasında çalışanın sorumluluğu kadar örgütün de sorumluluğu vardır. Kişi ne yapmak istediğini bilmeli, örgüt de bunun önünü açmalıdır. Kariyer planlaması, çalışanların örgüte ilişkin belirsizliklerini azaltan, onların geleceklerini objektif bir bakış açısıyla görmelerine imkan sağlayan, ilerisi için gerçekçi planlar yapmalarına destek veren ve yaptıkları işten yüksek tatmin duyabilmeleri için kullanılan örgüt-birey bütünleşmesini temel alan bir yöntemdir. Kariyer planlaması örgüt içinde, çalışanların işe başlamasından itibaren yapılmalıdır. İşe yeni girenlere yönelik veya çalışma yaşamının herhangi bir aşamasında belli bir işin öğrenilmesi için yapılan teknik eğitim programlarından farklı olarak, insan kaynaklarının uzun dönemli geliştirilmesine yönelik eğitim programları da İnsan Kaynakları Yönetimi’nde önemli bir yer tutmaya başlamıştır. Kariyer planlaması, çalışana yönelik bir kavram olarak görünüyorsa da, bu kavramın ayrılmaz diğer bileşeni

yönetimdir.

Örgütün

yönetim

basamağının

kariyer

planlaması

uygulamalarının bir bileşeni olması ve kariyer planlaması uygulamasına destek 372

FINDIKÇI, s. 343-344.

139

vermesi, kariyer planlamasının başarılı olabilmesi için vazgeçilmez bir öğedir. Yönetim bireye kariyerini planlaması için destek olup yol gösterdiği sürece, bireyörgüt bütünleşmesi gerçekleşir. Birey-örgüt bütünleşmesinin sağlanması ise, bireye çalışma doyumu ve mutluluğu sağlar373. d.

Çalışma ve Kariyer İlişkisi

Kişi

ve örgütün

yapması

gerekenler,

kariyer

geliştirmede temel

fonksiyonlar olarak değerlendirilmektedir. Örgütler, kariyer geliştirmeye; verimliliği ve etkinliği arttırmak, büyümeyi sağlamak, çalışanların yeteneklerini daha iyi kullanmak ve sağlıklı bir örgüt oluşturabilmek amacıyla ilgi duymaktadırlar. Diğer taraftan birey, kendini değerlendirme, örgüt ihtiyaçlarına göre gelişme, stresi azaltma, daha iyi gelir ve statü edinme gibi nedenlerden dolayı kariyer geliştirmeyle ilgilenmektedir. Kendi çalışanlarının kariyer amaçlarını tatmin edemeyen örgütlerin ve bireylerin bir anlamda sağlık problemleri var demektir. Zira, sağlıklı örgütler otorite yapısı, değerler sistemi, normları, ödüllendirme ve yaptırım sistemleri ile örgütsel başarısını, çevresini ve çalışanların refah ve mutluluğunu destekleyen örgütlerdir. Kariyer geliştirmede sorumluluk, hem örgüte hem de bireye düşmektedir374. Kariyer yönetimi, çalışanların motivasyonunun sağlanmasında önemli rol oynamaktadır. Çalışanın işini yapabilmesi için gerekli beceri ve yeteneklere sahip olmaması, örgütün yeterli eğitim, kariyer fırsatı ya da uygun ödüller sağlamaması gibi birçok engel motivasyonun azalmasına neden olur. Bu durumda çalışanlar çaba göstermekten vazgeçerler ve birçoğu işten resmen ayrılmasa da fiilen ayrılırlar375. Çalışanın kendini kanıtlayabileceği ve yaptığı işe uygun bir kariyer belirlemesi, motivasyonun sağlanmasına yardımcı olmaktadır. Bu noktada, kişinin kendi kariyeriyle ilgili karar verebilmesi önem kazanmaktadır.

373

UZUN, Erişim. Hüseyin ALTAY, “Kariyer ve Kültür: Kariyer Geliştirmede Temel ve Destekleyici Fonksiyonlar”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 8, Sayı: 1, 2006, s. 28-43. 374

375

Atilla

FİLİZ

“Motivasyon

ile

Performansın Yükseltilmesi” 07.03.2007).

(Erişim:

http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=534,

140

Kariyer yönetimi; bireyin, örgüt kültürünü benimsemesi, örgütün amacı ile örtüşmesi, iş doyumu ve işte kalması için temel belirleyici bir faktördür ve bu yönetsel yaklaşım çalışanın potansiyelini maksimize etmek için başvurulan bir uygulamadır. Yöneticiler ve yönetim bilimi ile ilgilenen bilim adamları genellikle, dikkatli yapılan formülasyonların ve uygun stratejilerin yönetsel kariyere yararlı etki yapabileceği konusunda aynı görüşü paylaşmaktadırlar. Burada kişiler kendi kariyerlerini planlayabilmektedirler. Kişilerin kendi kariyerlerini planlaması, kendi çalışma yaşamındaki aşamaların planlanması anlamına gelmektedir. Bazılarına göre, planlamanın anlamı; özellikle büyük ölçekli örgütlerde, hiyerarşik yapılanmanın planlaması ile aynı anlamı taşımaktadır. Ancak herkes için kariyer planlamasının ilerlemeci bir süreç olduğu açıktır. Bu nedenle, planlama, çalışanlar için kariyerin başlangıç dönemlerinde başlamalı ve kariyer süreci boyunca da devam etmelidir376. 4.

Ücret Yönetimi

Ücret yönetimi, hem örgüt yönetiminin hem de personelin beklentilerini karşılayan bir ücret sisteminin kurulmasını ve yürütülmesini içeren önemli bir İnsan Kaynakları Yönetimi işlevidir. Sistematik ve bütüncül bir yaklaşım gerektirir. Sağlam politikalara ve sürekli bir şekilde uygulanan kurallara göre idare edilen ücret programının dikkatli bir şekilde tasarlanması ve örgütsel amaçlara ulaşmak için etken bir şekilde kullanılması isteniyorsa, ücret yönetimi temel bir işlev olarak dikkate alınmak zorundadır377. Ücret yönetimi, farklı çıkar gruplarının beklentilerini ortak bir noktada kesiştiren faaliyetlerin bir sentezi olarak tanımlanabilir. İyi bir ücret yönetimi sayesinde örgütün ekonomik koşullarını pek zorlamadan, çalışanın tatmin ve motivasyonu

sağlanır

ve

bununla

birlikte

verimlilik

ve

kaliteli

üretimi

gerçekleştirecek bir ortak noktayı yakalamak hedeflenir. Ücret yönetiminde temel amaç, uygun ücret sistem ve uygulamaları yoluyla çalışanların daha verimli olma konusunda motive edilmesi, böylece örgütün de performansının iyileştirilmesidir.

376 377

UZUN, Erişim. Serap BENLİGİRAY, Ücret Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2003, s. 11.

141

Ücret yönetimi nitelikli çalışanların örgüte çekilmesinde, mevcut çalışanları örgüt içerisinde tutmaya, çalışanların motivasyonlarını sağlamaya ve bununla birlikte örgütün performansının ve verimliliğinin artmasına destek olmakla birlikte378, örgütlere, maliyetlerinin kontrolünde, çalışanın performans ile verimliliklerin arttırılmasında, nitelikli personelin bulunmasında ve elde tutulmasında yardımcı olmaktadır. Gerek bedensel gerekse de zihinsel emek harcayan çalışanlar açısından önemli bir gelir kaynağını oluşturan ücret, örgüt açısından ise önemli bir gider kalemini oluşturur. Bunlara ek olarak, ücretin çalışanlar açısından toplumsal ve sosyal itibar sağlaması açısından önemli bir özendirme aracı oluşu da, İnsan Kaynakları

Yönetimi’nin

bu

fonksiyona

gereken

özeni

göstermesini

gerektirmektedir379. a.

Ücret Kavramı

Ücret, çalışanların iş ilişkilerinin bir parçası olarak elde ettikleri maddi yarar ve hizmetler ile her türlü finansal kazançların toplamı olarak tanımlanmaktadır. Diğer bir ifadeyle ücret, çalışanların emeklerinin karşılığı olarak elde ettikleri iç ve dış ödüllerdir380. Ücret, bir yandan örgütte üretkenlik ve verimi arttıran bir araç rolü oynadığı gibi, diğer yandan da çalışanı örgüte bağlayan ekonomik motivasyon aracıdır. Bir bakıma ücret, çalışanın örgüte giriş nedeni olduğu gibi, aynı zamanda onun örgütte sürekli çalışma nedenini de oluşturur. Hatta çalışana yüksek ücret ödendiğinde, bulunduğu grup veya toplum içinde çalışanın sosyal statüsü yükselmekte ve çalışan saygınlık kazanmaktadır381. Dar anlamıyla ücret, belirli bir hizmet için insan emeğine ödenen bedeldir Emek öğesi, onu meydana getiren çalışanın yaşayışı, geçimi ve meslek yaşamına 378

Gizem AKALP, “İnsan Kaynakları Yönetimi'nde Ücret Sistemine Genel Bir Bakış”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 5, Sayı: 1, 2003, Erişim: http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=33&inc=arc&cilt=5&sayi=1&year=200 3, 21.04.2007). 379 William B. WERTHER ve Keith DAVIS, Human Resource and Personel Management, McGraw-Hill Book Company, New York, 1993, s373-379. 380 Joseph J. MARTOCCHIO, Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach, Prentice-Hall Inc., New Jersey, 2006, s.4-7. 381 Hüseyin Fazlı ERGÜL, “Kurumlarda Ücret, Ücret Sistemleri ve Ücret Başarıları”, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 5, Sayı:18, 2006, s. 92-105.

142

hazırlanma şartları ile sıkı bir şekilde ilgilidir. Ayrıca, ücretin teşkili ve gelişimi ülkelerin sosyo-ekonomik yapılarıyla da yakından ilgilidir. Ücret, ülkelerin ekonomik yapılarına, kalkınmışlık seviyelerine ve siyasal sistemdeki anlayışlarına bağlı olarak şekillenecektir. Ücret, emeğin somut ifadesi olan hizmetin karşılığı olduğuna göre; hizmetin ağırlığı, riski, önemi, sorumluluğu, içinde bulunduğu şartlar ve gerektirdiği nitelikler ücretin tespitinde ve farklılaşmasında geçerli gerekçeler olarak ileri sürülebilir382. Ücret, ödenme biçimindeki farklılıklardan dolayı farklı adlar almaktadır. Aylık olarak ödenmesi nedeniyle “maaş” olarak adlandırılan gelirin, genellikle zihinsel ve/veya bedensel bir çalışma ve emek karşılığı ödenmesi nedeniyle ekonomik anlamda ücret sayılması gerekir. Esas ücret ya da temel olarak da bilinen ana-kök ücret, bir üretim birimi başına ya da bir zaman birimi başına ödenmesi gereken ya da kararlaştırılan ücret düzeyidir. Çıplak ücret ise, bir çalışanın işi görmesi karşılığında kendisine nakden ödenen tutardır. Para ile ifade edilen ücret miktarına nominal ücret denmektedir383.

b.

Ücret Sistemleri

Ücretin hesaplanma ve ödenme biçimlerindeki farklılıklar, çeşitli ücret sistemlerinin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bu sistemleri, işgücü piyasasına dayanan ücret sistemleri, işe dayanan ücret sistemleri ve çalışana dayanan ücret sistemleri olarak üçe ayırmak mümkündür. aa.

İşgücü Piyasasına Dayanan Ücret Sistemleri

İşgücü piyasasına dayalı ücretlendirme sisteminde, örgütteki işlerin tümü için doğrudan piyasa ücret düzeyleri kullanılır. İşlerin işgücü piyasasındaki oranlarına dayanılarak ücretlendirilmesi ilk bakışta çoğu kişi için kolay ve caziptir. 382

Doğan KESTANE, “Performansa Dayalı Ücret Sistemi ve Kamu Kesiminde Uygulanabilirliği”, Maliye Dergisi, Sayı: 142, 2003, s. 126-144. 383 BENLİGİRAY, s. 2-4.

143

Çünkü bu ücretlendirme yöntemi karmaşık metodoloji gerektirmeyecek, idari yük yaratmayacak ve karmaşa üretmeyecek gibi görünür. İşgücü piyasasına dayalı ücretlendirme sistemiyle elde edilecek verilerin objektif olacağı varsayıldığı için, işlerin ücretlendirilmesinde bu yöntemin doğru ve gerçekçi olacağı, aynı zamanda arz-talep arasındaki dengeyi çok iyi yansıtacağı düşünülür. Ancak işgücü piyasası diğer piyasalara benzemez ve diğer piyasaların kriterlerine ve kurallarına göre çalışmaz. İdeal bir piyasada arz ve talep boldur, düzenlemeyi sağlayan mekanizmalar bulunur, ortada kolayca tanımlanabilen ve transfer edilen bir ticari eşya vardır. İşgücü piyasası ise bunları içermez. Bununla birlikte işgücü piyasasında işlerin çoğu için tek bir doğru ücret düzeyi yoktur. Örgütteki tüm işler piyasadaki işlerle bire bir karşılaştırılabildiğinde, bu yaklaşımın kullanılması mümkündür. Ayrıca bu tip ücretlendirme sisteminin yeni kurulan örgütlerde, araştırma ve geliştirme birimlerinde ve satış organizasyonlarında kullanılması uygun olabilir. Birbirinden farklı ve çok sayıda işin bulunduğu büyük örgütlerin sadece karşılaştırılabilir işler için piyasaya dayalı ücretlendirme yapmaları mümkündür384. bb. İşe Dayalı Ücret Sistemleri İşe dayalı ücret sistemleri; zamana dayalı ücret sistemi, parça başına ücret sistemi, götürü ücret sistemi ve performansa dayalı ücret sistemi olmak üzere ayrılır. Zamana dayalı ücret sisteminde, çalışan, saat başına, gündelik, haftalık, aylık olarak önceden saptanan belirli bir ücret alır. Belirlenen süre içinde ücret devamlı sabittir. Verimlilik artışı olursa bundan işveren yararlanır; çalışanın ücret açısından bir yararı olmaz. Zamana göre ücret sisteminde, iyi çalışan ile çalışmayan arasında bir ayrım yapılmadan aynı ücret ödendiğinden bu sistem verimlilik artışında etkili olamamaktadır385.

384 385

BENLİGİRAY, s. 31-32. YÜKSEL, s. 227.

144

Parça başına ücret sisteminde ise ücret, herhangi bir işin yapılması için gerekli zaman hesaba katılmaksızın sadece üretilen parça miktarına göre hesaplanır. Burada çalışanın o işi ne kadar sürede yaptığı önemli değildir. Parça başına ücret sistemi örgüt için birim başına kâr oranının çok dar olduğu endüstri kollarında kullanılır. Böylece örgüt sahibi kendini birim başına rastlayan maliyet giderlerindeki artışlara karşı bir dereceye kadar korumuş olur386. Götürü ücret sisteminde ücret ölçüsü bir işin bütünüdür; söz konusu iş, çalışan tarafından, belirli bir süre içinde ve iki tarafın önceden üzerinde anlaştığı bir ücret karşılığında yapılır. Götürü ücrette önemli olan; çalışmanın kendisinden daha çok, bu çalışmanın tamamlandığında ortaya çıkan ve objektif olarak gözlenmesi mümkün olan sonucudur. Ücretin götürü olarak belirlenmesi, yapılacak iş karşılığında ödenecek bedelin önceden ve kesin olarak belirlenmesi anlamına gelmektedir387. Performansa dayalı ücret sisteminde; performans ile teşvik arasında bağlantı kurulmaktadır. Performansa dayalı ücret sistemleri bireysel, grupsal ve örgütsel olmak üzere üçe ayrılmaktadır. Bireysel performans, bir çalışanın yapması gereken bir iş ya da bir görev bakımından gösterdiği başarı derecesidir. Bireysel performansa dayalı ücret sistemi, çalışanın kendisi için belirlenen başarı kriterlerine ulaşma durumuna göre ödeme yapılmasıdır. İşin türü, akışı ya da örgüt yapısı nedeniyle grup ya da ekip çalışmasını gerektirdiği ya da çalışanların üretime, verimliliğe, kârlılığa bireysel katkılarının hesaplanmasının zor olduğu veya ekonomik olmadığı durumlarda ücret sistemi grup performansına dayalı olarak geliştirilebilir. Ölçülebilen ve standartlaştırılabilen her türlü grup işinde bireysel performansa dayalı olarak ele alınan ücret sistemlerinin tümü grup performansına dayandırılabilir. Örgüt performansına dayalı ücret sistemlerinde ise, gelir artışı ya da gider azalışı şeklinde sağlanan tasarruflar belli kriterlere göre örgüt üyelerine dağıtılır388.

386

YALÇIN, s.181. BENLİGİRAY, s. 35. 388 BENLİGİRAY, s. 32-49. 387

145

cc.

Çalışana Dayalı Ücret Sistemleri

Çalışana dayalı ücret sistemleri; beceriye ve yetkinliğe dayalı ücret sistemi olmak üzere iki şekilde incelenir. En basit anlamda beceriye dayalı ücret sistemi, bir çalışanın başka bir çalışanın yerini doldurması için geliştirilmiştir. Becerili bir çalışan, beceri seviyesini geliştirdiği sürece esnek ve üretken olabilir; bir sonraki yüksek beceri seviyesine ulaşabilir, analitik becerilerini ve takım çalışmasını geliştirebilir. Beceriye dayalı ücretlendirme sistemi pek çok çalışma koşullarındaki verimlilik, kalite, müşteri hizmeti ve diğer örgütsel performans göstergeleri için geleneksel ücretlendirme sistemi ile bugünkü gelişmeler arasında bağ kuran, birleştiren bir yaklaşım olarak tanımlanabilir. Beceriye dayalı ücretlendirmenin uygulanmasında, birtakım potansiyel risklerle karşılaşılabilir. Genellikle ilk etki artan eğitim giderleridir. Ayrıca alt üretim veya hizmet kademelerinde de eğer eğitim periyotları iyi ayarlanmazsa potansiyel riskler ortaya çıkar. Bireysel eğitimler izlenince, yeteneklere itibar edilince ve/veya ücret karşılaştırılması pazar payına göre yapılınca, ücret bordrosu yönetim maliyetleri ile karşı karşıya kalır. İyi oluşturulmamış beceriye dayalı ücretlendirme sistemi, kullanılmayan yeteneklere ya da işle ilgili olmayan yeteneklere ödeme yapmaya götürebilir. Çalışana dayalı ücret sistemlerinden bir diğeri, yetkinliğe dayalı ücret sistemidir.

Bu

sistemin

uygulanabilmesi

için

yetkinliklerin

tanımlanması

gerekmektedir. Yetkinlikler, sadece mükemmel performansı ortaya çıkaran davranışları içerir. Bu nedenle, yetkinlik kavramı çerçevesinde, bilgi değil de, bilginin başarı yaratacak şekilde uygulanmasını sağlayan davranışlar ele alınır. Aynı şekilde becerilerin de başarı sağlamak için nasıl ortaya konulacakları önem kazanır. Birçok örgüt, insan kaynakları uygulamalarının tamamında yetkinlik modellerini kullanarak, bütünleştirilmiş bir sistem elde etmektedir ve bugün yetkinlik modellerinin, örgüt, iş ve insan arasındaki bağlantıyı oluşturan ortak bir dil olduğu kabul edilmektedir.

146

Yetkinlik bazlı ücret kavramı yeni kullanılmaya başlanılmış bir kavramdır. Yetkinlikler performans potansiyelini göstermektedir. Örgütler, çalışanlarını motive edici olan ücret sistemini belirlerken, performansa dayalı ücret ile, yetkinlik bazlı ücreti birlikte değerlendirmelidir389. Düzenli bir şekilde, yetkinliğe dayalı ücret sistemini kullanan örgütlerde yeni işe başlayanlar için ücret düzeylerinin belirlenmesi önemli sorundur. Yetkinlik değerlemesi davranışların gözlenmesine dayanır ve yeni işe giren birisinde çok az davranış gözlemlenebilir390. c.

İş Değerlemesi ve Ücretlendirme

Çalışanlara yetenek, eğitim ve deneyimlerine uygun, farklılaştırılmış ödeme yapılması gerekmektedir. Göreli ya da farklılaştırılmış ödemeler konusu “eşit işe eşit ücret” kavramına dayandırılmaktadır. Ancak, eğer örgütte iş değerlemesi yapılmamışsa “eşit iş”i belirlemek mümkün olmayacaktır. Buradan da anlaşılacağı gibi, çeşitli işlerde ortaklaşa bulunan yeterlilik, çaba, sorumluluk, iş kolları gibi faktörleri temel alarak, işlerin içerik ve önem bakımından karşılaştırılmasına, işlere değer biçilmesine iş değerlemesi denilmektedir. İş değerlemesi genellikle iş tanımları ve iş gereklerinin incelenmesiyle başlar. İş tanımları yönetsel, mesleki, teknik işler, büro işleri ve mekanik iş çeşitlerine göre ayrılarak iş serileri oluşturulur. Eğer iş analizi yapabilmeye olanak sağlayan geçerli rasyonel tanımlar yoksa, ilk yapılması gereken, işlerin çağdaş tanımlarına ulaşmaktır391. Bundan sonra yapılacak iş, iş değerlemede kullanılacak ölçütlerin seçilmesidir. İş değerlemesi, hangi ölçütlerle hazırlanırsa hazırlansın, ücret yapıları için temel oluşturmakta, yeni işlere yapılacak ödemeyi belirlemeye yardımcı olmakta ve mevcut işlere ait ücret yapısının sürdürülmesini sağlamaktadır392. İş değerlemesi, ücret yapısı ve ücret farklılıkları bakımından adil ve dengeli bir ücret sistemi kurulmasına zemin hazırlamak için işlere, göreli olarak değerlerin verildiği bir tekniktir. Bu nedenle, adil ve dengeli bir ücret yapısının 389

AKALP, Erişim. BENLİGİRAY, s. 93. 391 Lloyd L. BYARS ve Leslie W. RUE, Human Resource Management, McGraw Hill Company, New York, 2004, s.291. 392 YÜKSEL, s. 213-219. 390

147

oluşturulmasında iş değerlemesi önem kazanmaktadır. İş değerlemesi yoluyla daha adil ve dengeli bir ücret yapısının kurulması çalışanların işlerine bağlılıklarını, morallerini ve çalışma isteklerini arttırıp daha verimli bir işgücü yaratılmasını sağlayacaktır393. İş değerlemesinde, yapılan tüm işleri objektif bir şekilde aynı faktörlere göre değerlemek hatalı sonuçlara da yol açabilmektedir. Yapılacak değerlemelerde makro olgular dikkate alınmazsa emek arz ve talebinin payı yok sayılmış olacaktır. Bu yüzden özellikle değişken ekonomik koşullara ve teknolojik değişimlere karşı iş değerleme sistemlerinin yetersizliği üzerinde durulmaktadır. Çünkü, bu sistemlerin hazırlanması uzun süreler aldığından dış çevre değişikliklerine karşı sistemin sürekli güncellenmesi zorlaşmaktadır. İş değerlemesi çalışmalarının temel prensibi, bir işin değerinin o işi yapanın katlandığı fedakarlık ile ölçülmesi şeklinde olup, özellikle işin yapılışındaki performans ve kalite göz ardı edilmektedir. Bununla birlikte iş değerleme sistemlerindeki, özellikle de faktör-puan yöntemi aşamalarında yer alan piyasa ücret araştırmalarının çeşitli sakıncaları bulunmaktadır. Bunun sebebi ise, tüm örgütlerin aynı iş değerleme sistemlerini kullanmıyor olması ve dolayısıyla farklı yöntemler kullanılarak oluşturulan ücret sistemlerinin birbirlerinden farklı olmasıdır. Kurulan ücret sistemleri esnekliğini yitirmiş olduğundan, genellikle çalışanın pazarlık gücü aleyhine sonuçlanan bir durum ortaya çıkmaktadır394. d.

Ücret İle Çalışan Arasındaki İlişki

Ücret ve maaşlar tazminat ve ödül işlemlerinin en önemli bileşenleridir, bu bileşenler çalışanların sahip olduğu yeteneklerin en iyisini sergilemeleri için onların çalışma ve motive olmalarını amaçlar395. Çalışanlar açısından da ücretin ekonomik, sosyal ve motive edici yönleri bulunur. Ücretin ekonomik yönü, çalışan bir bireyin tek temel gelir kaynağı olması ve ekonomik gücünü belirlemesi nedeniyle kendisini

393

BENLİGİRAY, s. 108-111. Gökhan ŞENOL, “İş Değerlemesinden Performans Değerlemesine Geçiş”, (Erişim: http://www.isguc.org/pm.php, 22.02.2006). 395 Wendell L. FRENCH, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 2003, s. 401.

394

148

en çok ilgilendiren yönüdür. Ücret, çalışanın ve onun bağımlılarının hemen hemen tüm ihtiyaçlarını karşılamada temel araç olma özelliği taşımaktadır396. Çalışanların tatmininin sağlanması, örgütün öncelikleri arasındadır. Yeterli ücret alamayan çalışanlar, buldukları en küçük fırsatı değerlendirip örgütten ayrılacaklardır. Bu da örgütün personel devir oranını yükseltecek ve örgütteki verimliliği düşürecektir. Ücretleme çalışmalarıyla hedeflenen sadece çalışanın nakit olarak aldığı ücret değildir; bunun yanı sıra sigorta ve primleri de içine alan bir düzenleme kastedilmektedir. Tam anlamıyla işleyen bir ücret yönetimi fonksiyonu, örgütün maliyetlerinin kontrolünde, verimliliğin arttırılmasında, uygun çalışanın bulunmasında ve elde tutulmasında örgüte yardımcı olur397. Bireyi çalışmaya motive edici faktörler arasında yer alan ücretin, ilk sırada yer aldığı konusunda fikir birliği yoktur. Son yıllarda yapılan araştırmaların bulguları, ücretin, bireyi motive etmede birinci dereceden etkileyen bir faktör olmadığı görüşünün ağırlık kazandığını göstermektedir. Ancak, ücret ve diğer ödemelerin artışı, çalışan için, bir başarı elde etmiş olma duygusunun sembolik bir aracı olabilir. Örneğin, ücret artışı alan bir birey, gelirindeki bu artışı çabalarının tanınması olarak görebilir ve işi açısından bir başarı duygusuna erişebilir. Bu iç tatmin, çalışan için parayla satın alınabilecek tatminden çok daha olumlu bir etkiye sahiptir398. Bu tatminin sağlanmasında ücretin neye göre ve nasıl ödendiği de, önemlidir. Örneğin, yapılan işlerin kendi içlerinde ayrılması ve ücretin buna göre ödenmesi gerektiğini savunan araştırmalar yapılmıştır. Yapılan bir araştırma da iş olgusunu beş faktöre ayrılmıştır. Yetenek, sorumluluk, zihinsel güç, fiziksel güç ve çalışma kondisyonu gibi faktörler göz önüne alınarak ayrılan işlere göre ödenen ücret, çalışanların somut birtakım olgularla karşılaşmasını sağlamaktadır. Hangi faktörün ücreti nasıl belirlemesi gerektiğine değinen bu araştırma, çalışanın neye göre ücret aldığını bilmesiyle yaşanan tatminin uzun sürmesine neden olduğunu belirtmektedir399. 396

BENLİGİRAY, s. 6. ÖRÜCÜ ve KÖSEOĞLU, s. 16. 398 BENLİGİRAY, s. 7. 399 Gerald COLE, Personnel and Human Resource Management, Continuum Books, London, 2002, s. 255. 397

149

Bazı örgütlerde ücretler konusunda herhangi bir karışıklık yoktur, çünkü bu tür örgütlerde ücret başarı ya da başarısızlığı hesaba katmayan bir derecelendirme yöntemine bağlıdır. Bu sisteme bir güvenlik öğesi katmak amacıyla, ücret çoğunlukla hastalık, kaza, tatil ya da diğer uygun bulunan işe gelmeme durumlarında da normal dönemlerdeki gibi ödenmeye devam edilir. Üretici olmayan çalışana ya da servis çalışanlarına, doğrudan üretken işler yapan çalışanların performansına bağlı olarak ikramiye veya kâr payı verilmesi uygulamalarına sıkça rastlanır; böylece örgüt varlığına sağlanan belli bir mali katkı, bu varlığa doğrudan katkıda bulunamayacak, ancak önemli bir “dolaylı katkı” sağlayan kişilere aktarılabilir400. Örgütlerin büyük çoğunluğu ise, belirli işler için iş piyasasında ödenmekte olan ücretleri ödemek eğilimindedirler401. II.

İNSAN

KAYNAĞI

AÇISINDAN

YABANCILAŞMA

İLE

MÜCADELE YOLLARI A. YABANCILAŞMA YÖNETİMİ Yabancılaşma

yönetimi,

örgütlerde

ortaya

çıkabilecek

olası

bir

yabancılaşmaya karşılık, yabancılaşmaya neden olabilecek çeşitli uyarıların yakalanarak değerlendirilmesi ve örgütün yabancılaşmasının ortaya çıkarabileceği zararın en az kayıpla atlatılabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanmasıdır. Yabancılaşma yönetiminin temel amacı, örgütü olası bir yabancılaşma durumuna karşı hazırlamaktır. Yabancılaşmanın yönetiminde yapılması en uygun olan şey, yabancılaşma durumunu etkin bir şekilde kontrol altına alarak başarıya dönüştürmektir. Bunun için yabancılaşma öncesi ve yabancılaşma anında, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin durumu çok dikkatli izleyip uygun zamanda harekete geçmeleri gerekir. Bu ise, örgüt içi ve örgüt dışı çevrenin sürekli izlenerek yabancılaşmayı doğurabilecek öğelerin anında yönetime ulaştırabilecek bir bilgi akış sisteminin kurulmasıyla mümkündür. 400 401

FINNIGAN, s.123. ŞENATALAR, s.331.

150

Bunun yanı sıra, yabancılaşmanın örgüt ve çalışanlar üzerindeki etkilerini önceden fark ederek, karşı koymak için çeşitli destekleyici karar elemanları faydalı olacaktır. Bu noktada duygusal bağlılık oluşturmak ve çalışanın örgütle özdeşleşmesini sağlamak; yabancılaşmanın giderilmesine yardımcı olabilecektir402. Yabancılaşmanın ortaya çıkmasıyla çalışanlar üzerinde yabancılaşmanın türüne göre, sosyo-psikolojik bunalımlar, dışlanmışlık, geri çekilme, verimsizlik, güvensizlik, boş vermişlik vb. durumlar olmaktadır. Çalışanların yabancılaşmaları, hem örgüt hem de yöneticiler düzeyinde aktif ve pasif tedbirler almayı gerektirmektedir. Yabancılaşma durumunda örgütlerde, çalışanların sosyo-kültürel yapılarıyla örgütün yapısı (yönetim tarzı, gruplaşma, bilgi alışı vb.) yabancılaşmanın ne derecede önlenebileceği konusunda belirleyici rol oynamaktadır. Örgütlerde yabancılaşmanın yönetiminde, bu durumun örgüt adına en az kayıpla ve en başarılı şekilde kullanılması için çeşitli uyum mekanizmaları geliştirilmelidir. 1.

Yabancılaşmaya İlişkin Erken Uyarı Sistemi

Yirmi birinci yüzyıla girmiş bulunan toplumlar, tarihte görülmedik bir hızla değişiklik yaşamaktadırlar. Meydana gelen değişikliklerden en fazla etkilenen öğelerin başında da, örgütler gelmektedir. Örgütler, kendilerini bugünden yarına taşıyacak iç mekanizmaları oluşturmak ve dinamik dengelerini sağlamak zorundadırlar. Dinamik dengenin sağlanması ise, her şeyden önce örgüt içi öğelerin uyumlarıyla yakından ilgili bir konudur. Dolayısıyla, örgütteki ahenk yabancılaşma olgusunun yönetimiyle yakından ilgilidir. Endüstrileşmenin ve dolayısıyla makineleşmenin ilk dönemlerinde görülen yabancılaşma, endüstri toplumunun ve şimdilerde bilgi toplumunun çeşitli uygulamaları sonucunda kısmen de olsa hafiflemiştir. Marx, yabancılaşmanın sorumluluğunu genel olarak meta toplumuna, özel olarak da kapitalist sisteme

402

Ercan OKTAY ve Hasan GÜL, “Çalışanların Duygusal Bağlılıklarının Sağlanmasında Conger ve Kanungo’nun Karizmatik Lider Özelliklerinin Etkileri Üzerine Karaman ve Aksaray Emniyet Müdürlüklerinde Yapılan Bir Araştırma”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı.10, 2003, s. 403-427.

151

yüklemiştir. Modern sosyolojinin kurucuları da Marx gibi, özellikle işbölümü, rasyonalizasyon ve bürokratik fonksiyonel bozukluklara değinmişler; kapitalist pazar ekonomilerinin getirdiği yeni öğelere değinmemişlerdir. Bunun yanı sıra kapitalist sistemin ortadan kaldırılması, bu sistemin getirdiği yabancılaşmanın da otomatik olarak ortadan kaldırılabileceği sonucunu doğurmayabilecektir. Bu nedenle, yabancılaşma olgusu açısından sistemler arasında fazla bir fark olmadığı ve yabancılaşmadan tamamen kurtulmanın da oldukça zor olduğu ileri sürülebilir. Ne var ki, bu güçlükler mevcut yabancılaşma sorunun en aza indirilmesi veya yabancılaşmanın işlevsel kılınmasına yönelik çalışmaları engellememelidir. Gerek günümüzde mevcut olan ve gerekse gelecekte ortaya çıkma olasılığı bulunan yabancılaşma türlerini veya etmenlerini saptayabilmek önemlidir. Bugün örgüt bilimcilerine düşen görev, yabancılaşma olgusunu işlevsel kılabilmek, yarar sağlayabilecek seviyelere indirmek veya tamamen ortadan kaldırmak için mücadele etmektir403. Örgütlerde, çalışanların gerek biçimsel gerekse biçimsel olmayan şekillerdeki yabancılaşmaları tam şiddetiyle ortaya çıkmadan önce belirtileri az da olsa görülmeye, hissedilmeye başlamaktadır. Yöneticiler ortaya çıkabilecek kayıpları en aza indirmedeki en önemli faktördür. Bu nedenle, yöneticilerin bu belirtilere karşı son derece duyarlı olmaları gereklidir. Öyle ki, örgütlerde yabancılaşma durumu bu belirtilerin

zamanında

takip

edilmemesi,

gerekli

tedbirlerin

alınmaması,

değerlendirilmemesi sonucunda ortaya çıkar. Yabancılaşmaya ilişkin belirtilerin yakalanabilmesi için, örgütte değişik belirtileri alabilen çeşitli erken uyarı sistemlerinin kurulması ve işletilmesi gerekmektedir. Örneğin, çalışanlarda işe ve yönetime karşı bir soğukluk durumunun olması veya ürettiklerinden bir mutluluk duymamaları, anlam verememeleri vb. durumlar yabancılaşmanın belirtileri arasında yer almaktadır.

403

Şerif M. ŞİMŞEK; Adnan ÇELİK; Tahir AKGEMCİ ve Tamara FETTAHLIOĞLU,” Örgütlerde Yabancılaşmanın Yönetimi Araştırması”, Atatürk Üniversitesi İİBF, 14. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, 25-27 Mayıs 2006.

152

2.

Çevresel ve Örgütsel Etkenlerin Sürekli Analizi

Günümüzde; insan, örgüt ve davranış biçimlerine ilişkin yaklaşımlarda meydana gelen değişiklikler, yabancılaşma olgusuna bakış açısının da değişmesine neden olmuştur. Yabancılaşma kavramı ilgi toplamakta, örgütün yönetimi, politikası, insan anlayışı ve dünya görüşü ile yabancılaşmayı algılama ve yönetme tarzı arasında yoğun ilişkiler kurulmaktadır. Örgütteki yabancılaşmaya karşı yöneticiler, çevresel ve örgütsel etmenleri devamlı analiz edip kontrol altında tutmalıdır. Bunun için yöneticiler ekonomik, teknolojik, toplumsal, politik, hukuki ve doğal etmenler, sendikal örgütlenmeler ve kitle iletişim araçları gibi çevresel etmenleri devamlı izlemeli ve bunların örgüte olan etkilerini olumlu yöne çevirecek tedbirler alınmasını sağlamalıdır. Çevresel öğeler örgütün kontrolü dışında geliştiğinden, yöneticilerin, bu öğelerin örgütü devamlı etkilemesini önlemeye imkanları olmadığından, örgütü bu öğelere karşı devamlı hazır tutmaları gerekmektedir. Diğer taraftan yönetim biçimi, büyüklük, bilgi akışı, üretim biçimi, çalışma koşulları ve kültürel yapı gibi örgütsel etmenler de yöneticilerin kontrolü altında olan öğelerdir. Örgütsel etmenler kontrol altına alınabilir ve gerekli tedbirler önceden alınabilmektedir. Gerek çevresel gerekse örgütsel etmenler, örgütteki yabancılaşmanın ortaya çıkmasında temel etkenlerdir. Bu temel etkenleri kesinlikle yakından takip edecek ekip kurulmalı ve bu ekip; etkenler ortaya çıktığında örgüte olası kayıplarını önlemede kesin çözümler getirmelidir. 3.

Yabancılaşmaya

İlişkin

Program

ve

Stratejik

Politikalar

Oluşturulması Örgütler devamlı faaliyette bulunan dinamik yapıda olan kurumlardır, fakat geleceğin belirsiz olması örgütlerin faaliyetlerini aksatabilir. Örgütteki bu olumsuz durumları ortadan kaldırabilmek için sistematik tahmine ve analize dayalı kararlar almak gerekmektedir. Özellikle günümüzde sürekli değişen çevre içinde yaşayan

153

örgütler için, bu değişikliklerin önceden tespiti ve uyum sağlayabilmek için hazırlıklı olunması adeta bir zorunluluk halini almaktadır. Örgütlerde yabancılaşmaya ilişkin program ve stratejik politikalar oluşturulması sistematik düşünme ve köklü kararlar verme alışkanlığı oluşturarak yabancılaşmanın daha kontrollü ve olumsuz sonuçlarının daha az etkili olmasını sağlayabilir. İşverenler, kopan beşeri ilişkiler sonucunda ortaya çıkan yabancılaşmayı yok etmek, en azından azaltmak için ilk olarak sağlıklı bir yönetimin oluşturulması yolu ile işgücü devir hızını azaltmalıdır. Çalışma şartlarındaki güçlükler, yönetimindeki aksaklıklar, düşük ücret, çalışanların yükselme yollarının tıkalı olması, üst-ast ilişkilerindeki gerginlikler ve benzeri birçok neden, çalışanların başka işyerlerine geçmelerine yol açmaktadır. İşten ayrılanların yerine gelen yenileri, belirli bir süre boyunca, yadırgama ve yabancılık duygusu içinde olmaktadırlar. Eski çalışanlarla yeni gelenler arasındaki dostluk ve arkadaşlığın kurulabilmesi için yeterli bir sürenin geçmesi gerekmektedir. İşgücü devir hızı ne kadar fazla olursa, çalışanların birbirlerine yabancılaşması da o ölçüde fazla olacaktır. O halde, örgütte sağlıklı İnsan Kaynakları Yönetimi, işgücü devir hızını elden geldiğince azaltarak, birbirleri ile anlaşmış ve kaynaşmış olan çalışanların bir arada uzun süreler çalışmasını sağlayabilmektedir. Çalışma şartları ve becerileri elverişli olan çalışanların, rızaları da alınarak, işletme içindeki servisler arasında değişik yerlerde çalıştırılması da işletme içi ilişkilerin sağlanması, geliştirilmesi ve pekiştirilmesi yönünden

önem

taşımakta,

örgütte

yabancılaşmanın

nedenlerinin

en

aza

indirilmesinde yardımcı olabilmektedir404. İşçilerin hep aynı işte çalıştırılmaları yerine, imkanlar ölçüsünde değişik iş ve ünitelerde çalıştırılması düşünülmelidir. Yapılan işin çalışan üzerinde zihin ve duygu yorgunluğu oluşturmaması için kısa aralıklarla da olsa, ilginin farklı uğraş ve noktalara çekilmesi gerekmektedir. Şikayet ve sızlanmaların bir problem halini almasını

önlemek

konusunda

en

uygun

yol,

onları

başlarken

ortadan

kaldırabilmektedir. Çalışanı severek, fikirlerine değer vererek, çalışanlar arasında adil, tarafsız ve dürüst olunmalı, verilen sözler kesinlikle yerine getirilmelidir. 404

GÜLERMAN, s. 58-61.

154

İşverenler sendikalarla işbirliği yaparak, bir işçi sorunu olan beşeri ilişkiler eksikliği, bozukluğu ve aksaklığını gidermede etkin ve uyumlu bir çalışma yapmalıdır405. B.

ÇATIŞMA YÖNETİMİ

Önceden meydana getirilmiş hiçbir uyum, çeşitli katılımların amaç ve çıkarlarının tam anlamıyla çakışmasını sağlayamamaktadır. Gelirler, sorumluluklar, düşünceler alanında ya da yetkinin paylaşımı konusunda herkesin kendine ayrılanın yeterli ve adil olduğunu kabul etmesi insanın doğasına aykırı bir durumdur. Çatışma sosyal ilişkilerin düzenlenmesinde önemli sorunlardan biridir406. Meydana gelen bir sosyal

çatışma,

olageldiği

toplumsal

dokunun

dışında

tek

başına

ele

alınamamaktadır. Örgütlerde meydana gelen çatışmaların ortaya çıkardığı gerçek, örgütlerde uygulanan kuralların yetersiz olduğu ve ihtiyacı tam anlamıyla karşılayamadığı gerçeğidir407. Örgütler bir yönüyle menfaat üreten, diğer yönüyle menfaat dağıtan sosyoteknik organizmalardır. Örgütler, bir araya getiren, birleştiren, bölen, yoran, yıpratan, fiziki ve psikolojik mekanizmalardır, farklılıkların yönetildiği yerlerdir. Kişiler arası farklılıklar, amaçlardaki farklılıklar, amaçlara ulaştıracak yollar konusundaki farklılıklar örgütlerde yan yana, bir ara bulunurlar408. Değişik formasyon, görüş, değer, ihtiyaç ve kişiliklere sahip bireyler ilişkilerde bulununca, çeşitli çatışmaların ortaya çıkması kaçınılmazdır. Bu demektir ki; çatışma, doğanın olduğu kadar örgütün de vazgeçilmez bir şartıdır409. Çatışma kavramı için geçerli olan vazgeçilememezlik olgusu, yabancılaşma kavramı içinde geçerliliğini korumaktadır. Yabancılaşmada fiziki boyuttan çok psikolojik boyut ağır basmaktadır. Potansiyel nitelikte görünen yabancılaşma genel olarak çatışmanın altyapısını meydana getirmektedir. Bundan dolayı çatışma ile 405

GÜLERMAN, s. 66. Jean-Daniel REYNAUD, İş Uyuşmazlıkları Sosyolojisi, (Çev.: Ali GÜZEL ve Ali Rıza OKUR), İletişim Yayınları, İstanbul, 1992, s. 9. 407 REYNAUD, s. 8. 408 Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, İ. Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1985, s. 327. 409 DAVIS, s. 564. 406

155

yabancılaşma arasında fonksiyonel ve diyalektik bir etkileşim söz konusudur. Çatışma genel olarak yabancılaşmanın en son aşamasında meydana gelir. Bazı hallerde çatışma sonucunda yabancılaşma da oluşabilmektedir. 1.

Örgütsel Çatışma Kavramı

Çatışma çok değişik ortam ve düzeylerde ortaya çıkmakla birlikte, genel anlamıyla bir seçeneği tercih etmede bireyin ya da bir grubun güçlükle karşılaşması ve bunun sonucu olarak karar verme mekanizmalarında bozulma olarak tanımlanmaktadır. Bir başka şekilde ise çatışma, kişinin hem kendi içinde, hem de iki veya daha fazla birey ve grup arasında çeşitli nedenlerden kaynaklanan anlaşmazlık olarak tanımlamak mümkündür. Bir kişi ya da grubun bir başka kişi ya da grubun amaçlarına ulaşmasını engellemek üzere kasten planladığı davranış biçimi olan çatışma olgusu; şiddeti, yok etmeyi, insanlıktan uzaklaşmayı, barbarlığı, uygar düzeydeki kontrolün kaybedilişini, mantıksızlığı gösterdiği gibi, macerayı, yeniliği, gelişmeyi ve yaratıcılığı da gösterebilmekte, böylelikle çatışmanın olumlu ve olumsuz yönlerine de dikkat çekilebilmektedir.410. Çatışma kavramı, özellikle sosyal psikolojinin üzerinde durduğu bir kavram olarak dikkat çekmesine karşın; felsefe, sosyoloji, psikoloji, ekonomi ve antropoloji gibi bilimlerde de incelenmektedir. Geniş anlamda incelenme alanı bulan çatışma kavramının tanımında tam bir fikir birliği oluşturulamamıştır. Bununla birlikte, örgütlerde çatışma sayılabilen dört ayrı durum görülmektedir411: 1. Çatışmaya yol açan şartlar; kaynakların kıtlığı, politika farklılıkları vb. 2. Çatışmaya muhatap olan kişilerin duygusal durumları; stres, huzursuzluk, endişe, düşmanlık vb. 3. Bireylerin kavrama seviyesi; çatışmayı kavrama ve fark etme yetenekleri. 410

SEVAL, s. 245-254. Louis R. PONDY, “Organizational Conflict: Concepts and Models”, Administrative Science Quarterly, Volume: 12, Issue: 2, 1967, s. 298.

411

156

4. Çatışmacı davranışlar; pasif direnişten açık saldırganlığa kadar değişen uyumsuz davranışlar. Örgütte çatışma olgusu, birtakım psikolojik, ekonomik ve sosyal beklentilerle örgüte katılıp işbirliği yapan bireyin sağladığı karşılığın kendi beklentisi kadar olmadığını algılaması halinde, örgütün amaçlarına katılmaması ve örgütle uyuşamaması sonucunda doğmaktadır. Bu noktada, çatışma, mazeretler ileri sürerek işe gelmeme, rapor alma, işe geç gelme, işi yavaşlatma şeklinde pasif karakterli görülebileceği gibi, olumsuzluğun yoğunluğunun artması durumunda da tecavüz, engelleme, istifa gibi aktif karakterli hale gelebilmektedir412. Örgütlerde çatışma, aynı zamanda rekabete de yol açabilmektedir. Rekabet, açık ve dürüstçe haberleşmenin ihmali, örgütün büyüklüğü, aşırı uzmanlaşma, kadro farklılığı, denetim ve kararlara katılma, değişen koşulların öngördüğü yeni nitelikler, örgüt içi güç mücadeleleri, işçi-işveren uyuşmazlıkları örgütlerde en çok rastlanan çatışma nedenleridir413. 2.

Örgütsel Çatışmanın Yönetimi

Örgütlerin verimliliğini, etkinliğini, değişim ve gelişme düzeylerini azaltabilen ya da artırabilen faktörlerden birisi de örgütsel çatışmalardır. Örgütsel çatışmaların temelinde bireyler arası farklılıklar yatmaktadır. Bu farklılıkları en alt düzeye indirerek örgütsel uyumu ve koordinasyonu sağlama görevini yöneticiler üstlenmektedir. Çatışma, örgütsel yaşamın bir gerçeği olduğuna göre, bundan kaçınmanın ve bunu tamamen ortadan kaldırmanın ne bir anlamı ne de ideal bir yolu vardır. Dolayısıyla, örgüt içindeki bireyler arası uyumsuzlukları, anlaşmazlıkları ya da zıtlıkları ifade eden çatışma olgusu, yöneticileri en çok meşgul eden konuların başında gelmektedir. Bu durum, hem örgütsel ve hem de yönetsel açıdan önemli derecede zaman ve enerji kaybına neden olduğu gibi, kamu hizmetlerinden ya da sağlık

hizmetlerinden

yararlanan

vatandaşlar

da

bu

olumsuz

durumdan

etkilenebilmektedir. Başka bir ifadeyle, örgütsel çatışmalar dolayısıyla yöneticiler, 412

Refik ÇULPAN, “Bireysel ve Örgütsel Davranış; Beklentiler Dengesi Modeli”, T.O.D.A.İ.E. Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 1, 1978, s. 106. 413 BİNGÖL, İnsan, s. 262.

157

var olan örgütsel ve bilimsel potansiyeli örgüt amaçları doğrultusunda etkin ve verimli bir şekilde kullanabilme imkanından mahrum kalmaktadırlar. Aynı şeyler, çalışanlar için de geçerlidir. Çatışma örgüt içerisinde strese, kırgınlıklara, güvensizliğe ve tedirginliğe neden olabilmektedir. Diğer taraftan, çatışma sırasında birey ve örgüt açısından yıkıcı sonuçlar ortaya çıkabilmektedir. Tüm bu olumsuzluklar, bireyin motivasyon düzeyini düşürerek, etkinliğin ve verimliliğin azalmasına neden olabilmektedir414. Çatışmayı örgütte dinamik bir süreç olarak görmek mümkündür. Bu anlamda da çatışma bireyler, gruplar ya da bölümler arasındaki anlaşmazlıklar zinciri olarak değerlendirilebilir. Genelde çatışmaların birikmiş uyuşmazlıklardan sonra başladığı görülmektedir. Çatışmalar iyi yönetildikleri zaman yıkıcı olmaktan çok, örgütlerde yaratıcılığın, değişimin, gelişmenin, huzurlu ve güvenli bir örgüt ikliminin oluşmasına imkân verebilmektedir. Bu yüzden çatışmalar iyi bir analize tabi tutularak, ortaya çıkış nedenleri belirlenmeli ve örgüt çıkarlarına uygun olabilecek bir çatışma yönetimi yolu benimsenmelidir415. İyi yönetilen çatışma, bireye ve örgüte çeşitli yararlar sağlamaktadır. Bunların başında, daha iyi ilişkilerin oluşturulması, psikolojik olgunluk, bireyin kendisine saygısının geliştirilmesi, bireysel gelişim, etkinliğin ve verimliliğin geliştirilmesi, problemlerin farkına varmak ve problemleri tanımak, daha iyi çözümler oluşturmak, örgütsel değişimi sağlamak, monotonluğu azaltmak, ahenkli bir takım çalışması oluşturmak gibi etmenler gelmektedir416. İnsan Kaynakları Yöneticilerinin,

eğitim

örgütlerinde

ortaya

çıkan

çatışmaları

yok

etmek,

görmezlikten gelmek ve çatışmanın var olmadığını kabul etmek yerine, yapıcı ve yaratıcı bir hareketin kaynağı olarak görmeleri gerekir. Görüldüğü gibi, çatışma ve onun yönetimi örgüt verimliliğini etkileyen önemli faktörlerden birisidir.

414

Ali ŞAHİN; Filiz Tufan EMİNİ ve Ömer ÜNSAL, “Çatışma Yönetimi Yöntemleri ve Hastane Örgütlerinde Bir Uygulama”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 15, 2006, s. 553-568. 415 ŞAHİN vd., s. 553-568. 416 Nevzat MİRZEOĞLU, “Örgütsel Çatışma ve Yönetimi: Spor Eğitimi Veren Yükseköğretim Kurumlarında Bir Uygulama”, SPORMETRE Beden Eğitimi ve Spor Bilimleri Dergisi, Cilt: 3, Sayı: 2, 2005, s. 51-56

158

a.

İş-Çalışan Uyumu

Bir örgütün etkinliği, o örgütün amaçlarına ulaşma derecesiyle ölçülür. Çalışanın doyum ve mutluluk derecesi ise, kendisini bireysel amaçlarına ulaştıracak vasıtalara sahip olma imkanıyla ölçülebilir. Örgütün işlerliği açısından ideal olan, bireyin kendi amaçlarını başarmada, örgüt amacına katkı sağlamanın bir araç olacağını düşünmesini sağlamaktır417. İşverenler çalışanlarına iş gördürmek için, onları yakından tanımak; yani bedensel, zihinsel ve özellikle ruhsal yetenek, nitelik ve becerilerini bilmek zorundadırlar418. İş ya da meslek seçimi, en basit tanımı ile meslek seçenekleri arasından kişinin kendine uygun birine yönelmesidir. Ancak, bu yöneliş çok değişik etmenlerin etkisiyle ve çeşitli aşamalardan geçilerek oluşturulmaktadır. Bu aşamalar, meslek tercihi, meslek seçimi ve mesleğe bağlanma olarak kabul edilmektedir419. Bu noktada İnsan Kaynakları Yönetimi, seçim sürecinde, çalışanların kişisel özelliklerinin de onların iş tatminleri üzerinde etkili olabileceği varsayımından hareketle bir değerleme yapmalıdır. Bu amaçla, çalışanların bilgi, deneyim, beceri düzeyleri ve kişisel yetenekleri belirlenmeli, uygun nitelikleri taşıyanlar seçilip uygun işin başına getirilmelidirler. Genel görünümü ile personel seçim süreci; işe eleman daveti ile başlayan ve seçilen çalışanın, çalışacağı bölüme kabulü ile son bulan bir dizi özel çalışmanın toplamıdır. Buna göre personel seçim sürecinin eleman ihtiyacı ile başlayan ve seçilen kişinin örgüte kabulü ile son bulan bir dizi özel çalışmayı kapsadığı söylenebilir. Personel seçimi bir hazırlık aşaması olmalıdır. Öncelikle işletmenin bir personel politikasının olması ve bu politika uyarınca da personel planlamasını yapması gerekir. Daha sonra, seçilecek elemanın yapacağı işin çok iyi tanımlanması ve bu tanıma uygun olarak da çalışan özelliklerinin belirlenmesi ve adayların bu özelliklere göre saptanması uygun olacaktır. O halde personel seçimi, hazırlık ve 417

Can BAYSAL ve Erdal TEKARSLAN, Davranış Bilimleri, İ. Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1987, s. 188. 418 Kemal TOSUN, İşletme Yönetimi, Savaş Yayınları, Ankara, 1992, s. 261. 419 Yıldız KUZGUN, Meslek Danışmanlığı: Kuramlar, Uygulamalar, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2000, s. 4-5.

159

uygulama olmak üzere iki ayrı dilim altında toplanacak, her dilimin de tamamlayıcı çalışmaları olacaktır420. b.

Kendini Tanıma

Bireyin çalışma yaşamını sürdüğü örgüt içinde gerilim duyması, çatışma ve sorunlar yaşaması kaçınılmazdır. Bu sorunlarla nasıl baş edeceğini bilmek, bireyi güçlü kılmakta, ona başarı duygusu vermektedir. Bireyin bu yönde kendini geliştirmesi, ancak kendini tanıması ile mümkün olabilir. Bireyler arası ilişkilerin bozulması, bireylerin karşısındakilerin davranış, düşünce ve duygularını yanlış algılamasından kaynaklanmaktadır. Bunun sebebi de, bireylerin diğerlerini yeterince tanımamaları, daha çok da kendilerini tanımamalarından kaynaklanmaktadır. Bireyler, kendi istek, beklenti ve savunmalarının farkında olmadıklarında veya bunları belirtemediklerinde, başkaları ile olan ilişkilerinde kendiliğindenliğini yitirmekte ve gerginlik içinde olmaktadırlar. Bu durum, algı yanılmaları getirerek anlaşmazlıklara neden olmaktadır. Bireyler kendi duygu, düşünce ve davranışları ile ilgili içgörü kazanma sürecinde, bireyin kendini nasıl algıladığı ile başkalarının bireyi nasıl algıladığı arasındaki farklar azalmaya başlamaktadır. Dışarıdan aldığı geri bildirimlerle kendi davranışlarının daha iyi farkına varan birey, kendini daha iyi tanıtır hale gelmektedir. Bireyin kendi davranışlarının ve nedenlerinin farkına varmasını içeren içgörü, duygusal ve zihinsel olmak üzere iki yönlüdür. Bireyin çevredeki olayları yanlış algılaması, belleğine yanlış kaydetmesine, yanlış tepkiler verdiğinde çevreden tepki almaması ve kısa vadede kazançlar sağlaması, yanlış öğrenmelere neden olmaktadır ki; bu, zihinsel içgörünün zayıflamasına yol açmaktadır. Çalışanın örgütte yaşanan bir olumsuzluğu abartıp, kendisini hedef alınmış gibi görüp, yapacağı genellemelerle iş ve örgüt ile ilgili algısı bozulabileceğinden duygulanımı da bozulabilmekte; çalışan işinden tatmin duymamaya, örgütten uzaklaşmaya başlayabilmektedir. O halde, yapılan bilişsel hataların içgörü kaybında büyük önemi vardır. Bireyin içgörü kazanma sürecinde, bu bilişsel hataların ne olduğunu bilmesi ve bunları kendisinin 420

İlhan ERDOĞAN, İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri, İ. Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1991, s. 10-11.

160

de yapıp yapmadığını araştırması gerekir. Söz konusu bilişsel hatalar, aşırı genelleme, siyah-beyaz düşünme, ilgisiz olaylar arasında bağ kurma, bir olayın önemini abartma veya görmezden gelme olarak belirtilmektedir421. Bireyin, yaptığı bu tür hataların farkına varması, başka bir deyişle zihinsel içgörü sahibi olması yeterli değildir. Farkına vardıklarını, duygusal olarak kabul etmesi gerekmektedir. Duygusal içgörü kendini geliştirme açısından daha önemlidir. Çünkü bireyin hatalarını duygusal kabul etmesi, gelişme için temeldir. Birey, davranışlarının farkına varabilmekte fakat duygusal açıdan bunları kabul etmez ise gelişme için kendine önerilen tekniklere katılmayı istememekte veya yüzeysel katılımla direnme gösterebilmektedir. Bugün pek çok işletmede çeşitli örgüt geliştirme programları uygulamaya konulmaktadır. Eğer bu çalışanlar, bu programlara gereksinmeleri olduğunu hissetmiyor ise katılımları boşuna bir zaman kaybı ve maliyetidir. Bu nedenle herhangi bir örgüt geliştirme programının uygulanmasına karar verilmeden önce, çalışanların kendi davranışlarını nasıl değerlendirdikleri öğrenilmeli ve geliştirme için hazırlık yapılmalıdır. c.

Kendini Geliştirme

İnsan, iş yaşamına belirli gereksinmelerini karşılamak üzere girmektedir. Herhangi bir nedenle gereksinmelerin karşılanmaması bireyde engellenme duygusu oluşturmaktadır ki; bu duygu bireyde saldırganlığa, engeller üzerinde saplanmaya, kendi isteklerinden vazgeçip boyun eğmeye, olgun olmayan davranışlar göstermeye neden olmaktadır.

Ardı ardına

gelen engellenmeler ile oluşan

savunma

mekanizmalarının aşırı kullanımı, bireyi kendi isteklerini dile getirmekten uzaklaştırmaktadır. Kendi isteklerini ifadede yaşanan acizlik, mücadelenin anlamını kaybettirmektedir. Bu bağlamda kendini geliştirme, engellenmeler kaçınılmaz olduğuna göre, iş yaşamında olumsuz algı ve duygulanımdan kaçınmak için önemli bir müdahaledir.

421

Harold I. KAPLAN ve Benjamin J. SADOCK, Comprehensive Textbook of Psychiatry/V, Williams and Wilkins, Baltimore, 1989, s. 1457.

161

Çalışma yaşamında öyle engellemeler vardır ki, bunların çözümü ve geri döndürülmesi imkansızdır. Bu durumlarda hoşgörü düzeyini artırmak gerekmektedir. Hoşgörü düzeyi eğitimle değiştirilebilmekte, bireyin engellenme duygusu yaratan çevreyle uyum içine girmesi sağlanabilmektedir. Örneğin, terfi beklerken buna ulaşamayan birey, hoşgörü düzeyinin artmasıyla işten uzaklaşmak yerine daha başarılı olmaya çalışabilir. Diğer bir çözüm de, olası engellenme durumlarında beklenti düzeyini düşürmektir. Çok istenen durumlarda hedefe ulaşılamadığında yaşanan engellenme duygusu daha büyük olmaktadır422. Bu noktada ortaya çıkan durum, “problem durum” olarak nitelendirilmektedir. Problem durum, engellenmiş bireyde yinelenen davranışlara neden olmakta, bireyin verdiği tepkiler katılık göstermekte ve saplantı haline gelebilmektedir. Oysa motive olmuş davranış, esnek, yapıcı, seçme özgürlüğüne sahiptir423. Bu noktada motivasyonun güçlendirilmesi önemli bir rol oynamaktadır. Motivasyon teorilerinde kapsam ve süreç teorilerinin yanı sıra son dönemlerde bilişsel teorilerin önemine değinildiği görülmektedir424. İçten denetimlilik motivasyonun sağlanmasına yardım ettiği düşüncesiyle önem kazanmaktadır. Jery E. Phares’e göre, içten denetimlilik eğitim ile geliştirilebilmektedir. Eğitim süreci, içgörü kazanma ve davranış değiştirme aşamalarından oluşmaktadır. Birey, kendi davranışını inceleyip ne kadar içten ne kadar dıştan denetimli olduğunun farkına varabilir. Dıştan denetimli olmanın en önemli sebebi, bireyin bu davranış şeklinde gördüğü yarardır. Dıştan denetimliliğin odak olduğu bilişsel yapının değiştirilmesi, bu yönde oluşmuş koşullanmaların yıkılması ve yerine içten denetimlilik ile ilgili bilişlerin konulması, bu geliştirme programının içeriğini oluşturmaktadır425. İçten denetimlilik geliştirme, varoluşcu-insancıl felsefeyle bağlantılandırılabilir. Bu felsefeye göre, psikolojik gelişmenin temelinde kendini gerçekleştirme eğilimi vardır. Bireyin toplum karşısındaki

korkusu,

kendine

güvensizlikten,

dıştan

denetimlilikten

422

Doğan CÜCELOĞLU, İnsan ve Davranışı, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1996, s. 310-312. Norman R. F. MAIER ve Young P. ELLEN, “The Integratian Value of Concepts in Frustration Theory”, Frustration and Conflict, (Edt. Aubrey J. YATES), Willey, New York, 1962, s. 101. 424 Fred LUTHANS, “The Need For and Meaning of Essay Positive Organizational Behavior”, (The Need), Journal of Organizational Behavior, Volume: 23, Issue: 6, 2002, s. 695-706. 425 Jery E. PHARES, Locus of Control in Personality, General Learning Press, New Jersey, 1976, s. 164-168. 423

162

kaynaklanmaktadır.

Benlik

kavramının

bu

yönde

geliştirilmesi,

kendini

gerçekleştirmeye olanak sağlamaktadır426. Engellenme ile başa çıkma engellenmenin farkında olunmasıyla ve dile getirilmesiyle başlamaktadır. Böylelikle, bilinç dışı tepkiler ve yarattığı sorunlar önlenmiş olmaktadır. Bu durumun oluşmasıyla engellenme durumunun şiddeti azalmakta, motivasyon süreci yeniden işlemeye başlamaktadır. Örneğin, Hawthorne Araştırmaları bünyesinde gerçekleştirilen görüşmeler, çalışmaları ve engellemelerin ifade edilmesini sağlamıştır. Hawthorne Araştırmaları, insan davranışlarının açıklanmasında yeni boyutlar ortaya koyarak, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin gelişiminde çok önemli rol oynamıştır. Kısaca, bu araştırmalar sonucunda "işyerinin insanileştirilmesi" çabaları yayılmaya başlarken, çalışanları motive edici farklı yöntemlerin varlığı, çalışanların karmaşık kişilik yapısına sahip olduğu, çalışanlar arasında bireysel farklılıklar olduğu, çalışanın gayri resmi grup içerisinde ilişkiye yönelen ve bu ilişkiden etkilenen bir öğe olduğu ve çalışanların fiziksel ihtiyaçlarının yanı sıra sosyal ihtiyaçlarının da varlığı kabul edilmiştir. Ayrıca insan ilişkileri hareketi, yöneticinin, çalışanı işbirliği içerisinde verimli olarak çalışmaya motive etme ve çalışanın ekonomik, psikolojik ve sosyal ihtiyaçlarını karşılama sorumluluğuna sahip olması gerektiğini ortaya koymuştur. Sonuç olarak insan ilişkileri hareketi, İnsan Kaynakları Yönetimi’ni, bilimsel yönetim, çalışma refahının geliştirilmesi ve endüstriyel psikoloji ile fark edilen birey ve iş anlayışının ötesine taşıyarak, çalışma grubu ve resmi ve gayri resmi sosyal yapıları da kapsayan daha geniş bir disipline dönüştürmüştür427. C. STRES YÖNETİMİ Durmadan çalışan amaçlarına ulaşmak, beklentilerini gerçekleştirmek için caba gösteren insanlar sürekli gerginlik, endişe, çatışma ve öfke içinde günlük yaşamlarını sürdürürler. Bütün bunlar, çalışanlarda strese yol açan etmenlerdir. Örgüt

426

CÜCELOĞLU, s. 472-510. Ahmet SELAMOĞLU "İnsan Kaynakları Yönetimi ve Endüstri İlişkilerinin Zenginliği", TİSK İşveren Dergisi, Sayı:10, 2000, Erişim: http://www.tisk.org.tr/isveren_sayfa.asp?yazi_id=130&id=8, 28.04.2007). 427

163

üyeleri üzerinde fiziksel, psikolojik ve davranışsal sapmalara neden olan dış şartlara karşı bir uyum tepkisi olarak tanımlanan stresin428 ortaya çıkabilmesi için, sonuç hakkında belirsizlik olması ve sonucun kişi için önemli olması temel koşulları gerekir429. Stres olarak bilinen, problemleri doğuran iş şartları çalışanlar üzerinde baskı ve zorlamalar yaratır. Bu zorlamaların uzun sürmesi de, bireysel ve örgütsel olarak ciddi sonuçların doğmasına neden olur430. Oluşturulacak benlik kavramı, bireyin varlığının özünü istediği yönde oluşturabileceği, özünün yapısından tümüyle kendisinin sorumlu olduğu düşüncesi üzerine temellenmiştir. İçten denetimli birey, kendi davranışlarının farkına varmaktan kaçınmaz, bunun sorumluluğunu alabilecek güçtedir, bu sorumluluğu alabildiği için olumsuzlukları değiştirmede kendini özgür hisseder ve çabasıyla istenmedik durumları değiştirebileceğine inandığı için kendini gerçekleştirmeye yönelebilir. Başarı gereksinmesi güçlü bir çalışan kendi eksiklerini gidermeyi

ve

çevresindeki

olumsuzlukların

üstesinden

gelmeyi

amaç

edinebileceğinden iş ve örgüt ile ilgili algı ve duygulanımı daha olumlu olabilir. Ayrıca iş ortamı yabancılaşma eğilimi artıracak bir ortam bile olsa bununla başa çıkabilir. İçten denetimlilik geliştirme ile birey kendi gücünü keşfeder, güvenli davranış geliştirme ile bu gücünü ortaya koyar. Güvenli davranış bir kişinin, diğer insanların haklarını ihlal etmeden, kendi haklarını savunması, düşüncelerini uygulaması, inançlarını doğru ve uygun yollarla ifade edebilmesidir431. Kendi istek ve gereksinmelerinin farkına varmak ve bunu ifade edebilmek, bireyi kendine yabancılaşmasını engeller, bireyin haklarını savunurken, diğerlerinin istek ve gereksinmelerini hesaba katması çevreden uzaklaşmayı önler. Tüm bu bireye yönelik müdahalelerin bir örgütte gerçekleşebilmesi için çalışanların istedikleri zaman başvurabilecekleri psikolojik danışma hizmeti verebilecek bir birime gerek vardır. Bireylerin bu yönde alacakları hizmet ile hem iş, hem iş dışı yaşamdaki 428

Aliye AKTAŞ ve Ramazan AKTAŞ, “İş Stresi”, Verimlilik Dergisi, No. 1, 1992, s. 153-170. Halil CAN, Organizasyon ve Yönetim, Adım Yayınları, Ankara, 1992, s. 278. 430 Çiğdem KIREL, “Örgütsel Stres Yönetimi”, Ankara Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt: 11, Sayı: 1-2, 1993, s. 167. 431 Harold H. DAWLEY ve William W. WENRICH, Archieving Assertive Behavior: a Guide to Assertive Training, Brooks/Cole Pub. Com., Pacific Grove, 1976, s. 17.

429

164

uyumları kolaylaşacaktır. İnsan Kaynakları Yönetimi içinde yer alabilecek olan böyle bir birim yönetiminde çalışanının durumundan haber olmasını sağlayacağı gibi, çalışanın gereksinimlerine uygun çalışma koşullarının yaratılmasına da yardımcı olabilecektir. 1.

Stres Kavramı

Günlük hayatta çok sık karşılaşılan bir kavram olmasına, konu ile ilgili literatürde yer alan kitap ve makalelerin toplamının yüz binlerle ifade edilmesine karşın, hala stresin tanımı ve kapsamı hakkında net bir çerçeve sunulamamaktadır. Bu yüzden stres kavramının daha iyi anlaşılabilmesi amacıyla, öncelikle stresin ne olmadığı üzerinde durularak, çeşitli stres tanımlarının üzerinde birleştikleri ortak noktaların vurgulanması daha faydalı olmaktadır. Bu kapsamda stres ile ilgili bilinen yanlış anlayışlar ve değerlendirmeler aşağıdaki gibi sıralanmıştır432:

•

Stres, sanılanın aksine sadece sinirsel bir tansiyon değildir.

•

Stres, basit bir endişe değildir.

•

Stresin sakınılacak veya zararlı bir durum olduğu düşünülmemelidir.

•

Strese karşı yapılacak hiçbir şeyin olmadığı düşüncesi yanlıştır.

•

Stresin yalnız yetişkinleri ilgilendiren veya çalışma yaşamına ilişkin bir problem olduğu inanışı doğru değildir.

Modern stres olgusunun ortaya çıkışında üç bilim adamının ismi öne çıkmaktadır. Bu bilim adamları Walter B. Cannon, Hans Selye ve Richard S. Lazarus’dur. Cannon’a göre; stres kavramı, istenmeyen çevresel etkilerden sonra bozulan fizyolojik iç dengeyi kazanmak için gerekli olan fizyolojik uyarıcılardır. Selye göre stres, stres faktörlerine karşı organizmanın verdiği cevap anlamına gelmektedir. Lazarus’a göre ise stres, kişiden kaynaklanan bireysel dayanma gücünü aşan, bireye göre kendisini tehdit eden ilişkilerin toplamıdır433. 432

Hasan EKİNCİ ve Süleyman EKİCİ, “Yöneticiler Üzerindeki Etkileri Açısından Stres Kaynakları ve Bir Uygulama”, Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: 22, Sayı: 2, 2003, s. 93-111. 433 EKİNCİ ve EKİCİ, s. 93-111.

165

Stres genelde insanın doğal ve ideal dengesini bozan bir olaydır. Bununla birlikte, orta derecede ya da ılımlı düzeyde stres insan vücudunu canlandırarak tepki gösterme yeteneğini arttırır. Stresi orta düzeyde yaşayan kişiler görevlerini daha iyi, daha yoğun ve daha çabuk yaparlar. Ancak, fazla stres kişi üzerinde elde edilemeyecek

istek

ve

kısıtlamalar

koyacağından

iş

başarımında

düşme

olabilmektedir434. İş koşullarının olumsuz olması, hiç kuşkusuz bireyin çalışma davranışını bozan önemli bir faktördür. Gerek iş tatmininde gerekse benzer kavramlarda görülmektedir ki, farklı bireyler koşulları farklı algılamaktadır. Bu bağlamda yabancılaşma, koşulların olumsuz olmasından çok, bireyin gereksinmelerine yanıt verememesinden doğmaktadır. Koşulların uzun süreli olumsuz olmasının bireyde yarattığı acizlik duygusu, koşulların düzelmesinden sonra bile üstesinden gelinemeyecek kadar güçlü olabilir. Birey, koşulları olumsuz algılamaya şartlandığından ortamla ilgili olarak gerçekçi bir değerlendirme yapamayacağı için öğrendiği acizlik davranışını sürdürür. Bu noktada yabancılaşmaya neden olmuş iş koşullarının iyileştirilmesi yeterli olmaz, bireyin bu değişimleri algılayıp kabul etmesi ve katılması gerekir. Bunu beceremeyen birey strese girmektedir. 2.

Stresin Neden ve Sonuçları

Endüstri Devrimiyle birlikte başlayan endüstrileşme, makineleşme, uzmanlaşma ve standartlaşma ile şehirleşme gibi teknik, ekonomik ve toplumsal değişme ve gelişmeler büyük ve karmaşık örgütler oluşmasına neden olmuş, bu durum da çalışanlar ile işverenler diye birbirinden ekonomik ve toplumsal bakımdan farklı ve birbirinden uzak iki sınıfın ortaya çıkması sonucunu doğurmuştur435. Endüstri Devrimi’nin etkisiyle çalışanların iş dışı çevreleri de onları etkilemeye başlamıştır. Çalışanların örgüt içinde çalıştıkları çevrenin dışında bir de, toplumsal yani genel çevresi vardır. Toplumsal çevrenin çalışandan istediği eylem ve işlemler, çalışanlarla ilgili diğer bireylerin beklentileriyle şekillenir. Birey üzerinde toplumsal

434 435

CAN, s. 283. TOSUN, Yönetim, s. 365.

166

bir baskı vardır. Bu baskı, yasal yollarla olabileceği gibi, gelenek ve göreneklerle de olabilmektedir. Modern dünyanın insanı açısından stres kaynaklarını, işe bağlı olup olmaması bakımından ayırmak her zaman kolay olmamaktadır. Çünkü, günümüzde birey, iş, aile ve sosyal çevre üçgeni arasında yaşantısını sürdürmekte, zaman zaman çalışma yaşamını iş dışı yaşantısı etkilemekte veya tersi durumlarla karşı karşıya kalmaktadır. Belirli sorumluluk kademesine gelen kişiler, iş ve aile yaşantısını dengelemek, her iki yaşantıyı da özel bir sosyal ortamda yürütmek zorundadırlar. İş yaşamı ile aile yaşamının gerektirdikleri de, kişi üzerinde strese neden olmaktadır. Bireyin günlük yaşantısında karşı karşıya kaldığı toplumsal ve teknolojik değişimlerin, aile ilişkilerinin, gün içerisindeki ulaşım sorunlarının ve yaşanılan yerin değiştirilmesinin, ekonomik ve finansal koşulların, ülke ekonomisinin gidişatı ve çeşitli ekonomik sorunlar stres kaynağı olmaktadır. Sosyal ve teknik değişimin, insanların yaşam tarzı üzerindeki etkisi büyüktür. Kalabalık, hareketli ve telaşlı bir hayatın yaşandığı büyük şehirlerde yaşayan insanların iş stresi potansiyelleri artmaktadır436. a.

Nedenleri

İş stresinin nedenlerini örgütsel ve örgütsel olmayan nedenler olarak incelemek sonuçlarını değerlendirmek açısından yardımcı olacaktır. aa.

Örgütsel Nedenler

Makro düzeyde örgüt politikaları, örgüt yapısı, fiziki şartlar ve süreçler örgütteki stresin kaynaklarını oluştururlar. Örgütler büyüdükçe ve karmaşıklaştıkça, işyerinde alışanları etkileyen stres kaynakları da artmaktadır437. Bunların olumlu düzeye

getirilmesi

stres

açısından

bir

önlem

olmakla

beraber

yeterli

olmayabilmektedir. 436

Nezahat GÜÇLÜ, “Stres Yönetimi”, G.Ü. Gazi eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: 21, Sayı: 1, 2001, s. 91-109. 437 CAN, s.279.

167

Adil olmayan keyfi performans değerlendirmeleri, ücret eşitsizlikleri, esnek olmayan kurallar, iş gruplarını değiştirme, çeşitli adil olmayan prosedürler, sık sık uygulanan yer değiştirmeler, gerçekçi olmayan iş tanımları strese yol açan örgüt politikalarına örnek olarak gösterilebilir. Bunların yanında; merkeziyetçilik, terfi için fırsat azlığı, yüksek derecede katı yazılı kurallar, departmanların karşılıklı bağımlılığı ve hat-kurma uyuşmazlığı gibi örgüt yapısındaki dengesizlikler ile kalabalık ve mahremiyet eksikliği, aşırı gürültü, sıcak ya da soğuk çalışma, zehirli kimyasal maddelerin varlığı, hava kirliliği, iş kazalarının fazlalığı ve yetersiz aydınlatma gibi fiziksel özelliklerde çalışanların stresinin artmasının nedenleri arasındadır. Doğru olmayan, çelişkili başarı değerlendirmeleri ve eşit olmayan kontrol sistemi, zayıf haberleşme, başarı düzeyi hakkında zayıf ve yetersiz geri besleme, yetenekleri kullanılamadığı bir bölümde çalışma, karar verme için yeterli yetkiye sahip olamama, aynı anda birden fazla amire karşı sorumlu olma, görev dağılımındaki adaletsizlik örgüt içinde gelişen süreç içerisinde stresi arttıran kaynaklar arasında yer almaktadır438. Çalışanlardaki stres ölçümleri, düşük düzeydeki stresin işteki başarıyı olumsuz yönde etkilediği göstermektedir. Yapılan işin niteliği, zorluk derecesi ve kişisel durum değişkenleri stres ile işteki başarıyı etkilemektedir. Yüksek strese bağlı davranışla ilgili sorunların başında; işe geç gelme, işe gelmeme ve işten ayrılma gibi örgüt için oldukça zararlı davranışlar gelmektedir439. bb. Örgüt Dışı Nedenler Toplumsal değişme, aile, yeniden yerleşim, ekonomik ve mali koşullar, teknolojik değişme ve sınıfsal oluşum gibi etkenler sayılabilmektedir. Toplumsal ve teknolojik değişmenin hızı, insanların yaşam tarzı üzerinde büyük bir etki yapmaktadır. Bu etkinin izi, örgüt üzerinde de görülebilmektedir.

438

Şule AYDIN, “Örgütsel Stres Yönetimi”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 6, Sayı:3, 2004, s. 49-74. 439 Gülten EREN GÜMÜŞTEKİN ve Bircan ÖZTEMİZ; “Örgütlerde Stresin Verimlilik ve Performansla Etkileşimi”, (Erişim: http://paribus.tr.googlepages.com/gumustekin_oztemiz.pdf, 08.03.2007).

168

Modern yaşam, stersi arttırmış ve bireyin mutluluğunu azaltmıştır. İnsanlar hızlı, hareketli, kalabalık şehir yaşamı yüzünden bu uyumlu dengeyi kaybetmekte ve iş stresi için potansiyel artmaktadır. Teknolojik belirsizlikler, yeniliklerin çalışanların beceri ve deneyimlerini gereksiz kılmaları durumunda birer stres kaynağıdır. Bilgisayarlar, robotlar ve otomasyonun bu konuda rolü bulunmaktadır440. Ekonomik yetersizlikler ve ücretlerin düşüklüğü nedeniyle çalışanların ekonomik ve sosyal ihtiyaçlarını karşılayamamaları, ilgili kişilerin ikinci bir iş bulup çalışmak zorunda kalmalarına neden olmaktadır. Özellikle gündüz çalışan bireylerin, gece ikinci bir işe devam etmeleri ya da hafta sonları çalışmak zorunda kalmaları, bu bireyler üzerindeki iş baskısını artırmakta doğal olarak da stres kaynakları yoğunlaşmaktadır. Ekonomik nedenlerden dolayı gelecek endişesi yaşayan bireylerdeki stres, daha da ileri boyutlara ulaşmaktadır. İş dışı olan ancak bireyi işinde de etkileyen stres kaynakları, genellikle yeni bir çocuğun doğumu, şiddetli geçimsizlik, ekonomik yetersizlikler gibi ailevi olaylar; beklenmedik bir harcama yapmak zorunda kalınması, düşük ücretle çalışmak gibi ekonomik sorunlar ve daha önce uğraşılan bir hobiden vazgeçilmesi ya da kişinin düzenli bir hayat yaşayamaması gibi kişisel ilişkilerdir441. b.

Sonuçları

Birey duygu, düşünce ve davranışlarının farkına varıp bunun nedenlerini kabul ettikten sonra artık kendini geliştirme için uygulanabilecek programlara hazırdır. Birey, iş yaşamında pek çok uyarımla karşı karşıyadır. Bu uyarımlar, ister olumlu ister olumsuz olsun bireyde gerilim yaratmaktadır. Stres adı verilen bu gerilimin giderilmemesi, sonuçta tükenmişlik duygusu getirir. Tükenmişlik duygusu, beraberinde çok uzun süre, çok yoğun bir şekilde bir amacı gerçekleştirmek üzere çalışıldığında ortaya çıkan yorgunluk ve engellenme durumu sonucu oluşur. Tükenmişlik duygusu fizik ve psikolojik problemler getirir442. Bireylerin yeterlilik

440

CAN, s. 279. GÜÇLÜ, s. 91-109. 442 Nursel TELMAN ve Levent ÖNEN, “İşin Önemi ve İş Yaşamında Tükenmişlik”, Maltepe Üniveristesi 4. Gençlik ve Rehberlik Sempozyumu, İstanbul, 2006. 441

169

duygularının ve başarı gereksinmelerinin azalması şeklinde kendini gösteren tükenmişlik duygusu, yabancılaşmanın güçsüzlük boyutu ile ilgili görülebilmektedir. Ayrıca, tükenmişlik duygusu içinde olan çalışanlar işlerinde karşılaştıkları insanlara duyarsızlık içinde olabilirler. Bu yönde de tükenmişlik duygusu, yabancılaşmanın çevreden uzaklaşma boyutu ile ilgili görülebilir. Şu halde tükenmişlik duygusu getirmeden stresin önlenmesi, yabancılaşma açısından önemli bir müdahale niteliğindedir. Stresin bireyde yol açtığı psikolojik etkilerin en önemlilerinden birisi de, saldırganlık davranışının ortaya çıkmasıdır. Saldırganlık, ihtiyaçlarını ve amaçlarını gerçekleştirmek için yoğun çaba veren organizmanın engellenmesi sonucunda ortaya çıkar. Birey, her türlü engellenme durumunda saldırganlık davranışı sergilemeyebilir. Bu durum, bireyden bireye farklılık gösterebilir. Yine aynı şekilde çeşitli hukuksal ve toplumsal değerler de, bireyin saldırganlık duygusunun ya önüne geçer ya da bu duygunun farklı objelere yönelmesine yol açabilir. Saldırganlık duygusu ile stresli durumun yol açtığı kendini suçlama ve yetersizlik duygusu, bireyin algılama yapısına tesir ederek hayal kırıklıklarının sorumlusu olarak görülmeye başlar. Böylece, önlenemeyen stresin yarattığı saldırı tepkisi, iç bünyeyi zorlayarak organizmanın kendini tahrip etme sürecini başlatır. Bu anlamda intihar ve benzeri teşebbüsler, organizmanın kendi kendini tahrip ve yok etme çabalarına örnek gösterebilir. Yaşanan kötü olaylar ve biriken stres kaynakları bireyin fizyolojik, psikolojik ve davranışsal dengesini olumsuz etkiler ve bu gelişme bireyin çalışma yaşamına da yansır. Stres bireyin, yaptığı işten hoşlanmaması ve tatminsizlik yaşamasına yol açar. Bireyin içinde bulunduğu stresli durum, çalışma yaşamında onun kaza yapma eğilimini artırır. Bu tür eğilimler ile kaza yapmak için elverişli fiziksel şartlar birleştiği zaman, birey kaza yapma ve verimini düşürme riskini yükseltir. Yaşanan stres durumunun bireyin çalışma yaşamına diğer bir etkisi ise, devamsızlık yapma eğilimidir. Yoğun stres ve gerilim altındaki birey, uygun ortamı ve bahaneyi bulduğu zaman işe gitmeme davranışı gösterebilir. Bu durum, iş yerinde yapılacak işlerin aksamasına ve diğer çalışanlarda huzursuzluk doğmasına neden olabilir. Stresin çalışma yaşamına yaptığı en önemli etkisi; çalışanların yaptıkları işe yabancılaşma eğilimi içerisine girmeleridir. Genel olarak yabancılaşma kavramı bireylerin

170

birbirlerinden, belirli bir ortam veya süreçten uzaklaşmasını anlatır443. İşe yabancılaşma eğilimi ise, bireyin yaptığı işin ilke ve amaçlarına veya çeşitli örgütsel ve çevresel sorunlara karşı kayıtsız ve ilgisiz kalması olarak ifade eder. Genel olarak yabancılaşma durumunun belirtileri; amaçsızlık ve gelecekle ilgili çabaların yetersizliği, başka kişilerle iletişimden kaçınma ve iletişim yetersizliği, kendi kendini zavallı görme ve çaresizlik, ilgisizlik ve can sıkıntısı, değişime direnme, yeni tercih ve kararlara yönelememe olarak ifade edilebilir444. İş ortamı açısından konuya bakıldığında, stres arttıkça, iş doyumunun azaldığı; iş doyumunun azalmasıyla birlikte performans düşüklüğünün örgütü önemli ölçüde etkilediği görülmektedir. Bu noktada yabancılaşma kavramı, kilit rol oynamaktadır. Stresin yol açtığı iş doyumunun azalması sonucu çalışanlar üzerinde rastlanabilecek en önemli sorun yabancılaşma durumudur. Kilit noktayı oluşturan yabancılaşma, iş kazaları ve devamsızlık sorunlarıyla birleştiği zaman, örgütün genelini kapsayan bir performans düşüklüğü kaçınılmaz olacaktır. Bu noktada bireyin genel olarak yaşadığı kişisel faktörlere bağlı stres durumuna ilave olarak, çalışma yaşamından kaynaklanan stres de önem kazanmaktadır. Çalışma yaşamından kaynaklanan stresin nedenleri; işi özellikleri, kişinin görev şartları, kişiler arası ilişkiler ve iletişim ortamı, örgüt yapısı ve çalışanlara bakış açısı, İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamalarından kaynaklanan sorunlar olarak sıralanabilir. Görev şartlarından kaynaklanan stres görev belirsizliği ve görevlerin çatışması gibi durumlarda ortaya çıkar. Yapılan araştırmalar sonucunda bir işyerinde çalışanların yetki ve sorumlulukları ile işin amaç ve hedeflerinin açıkça ifade edilmemesinden kaynaklanan görev belirsizliği ortamının, bireylerde iş ve yaşam doyumunu ve kendine güven duygusunu azalttığı ve depresyon durumunu arttığını sonucuna ulaşılmıştır445.

443

Gordon MARSHALL, Sosyoloji Sözlüğü, (Çev.: Osman AKINBAY ve Derya KÖMÜRCÜ), Bilim ve Sanat Yayınları, Ankara, 1999, s. 798-800. 444 Feyzullah EROĞLU, Davranış Bilimleri, Beta Yayınları., İstanbul, 2000, s. 337. 445 Jere YATES, Gerilim Altındaki Yönetici, İlgi Yayınları, İstanbul, 1989, s. 58.

171

3.

Stres Yönetimi Stratejileri

Stres, çatışma ve yabancılaşmanın arakesitini meydana getirmektedir. Stresle başa çıkmak, öncelikle bireyin kendini tanımasıyla, stres durumlarında nasıl tepki verdiğinin farkına varılmasıyla başlar. Nasıl davranışlar gösterdiğini bilen birinin kendini kontrol etmesi daha kolaydır. Stresle başa çıkma programı çerçevesinde, fiziki stresin üstesinden gelmek için gevşeme tekniklerinden, psikolojik stresin üstesinden gelebilmek için ise bilişsel öğrenme metotlarından yararlanılmaktadır446. Stresle başa çıkabilen bir çalışan, güçsüzlük ve anlamsızlık yaşamasına neden olabilecek bir işte yabancılaşma duygusunu engelleyebilmektedir. İş dizaynı, hedef saptanması, örgütlerdeki davranış değişiklikleri, grup dinamiği, çatışma yönetimi, haberleşme becerisi, kontrol teknikleri, değişme yönetimi, politik stratejiler, karar verme becerisi stresle mücadele etmenin ve onu yönetmenin yollarını göstermektedir. Genel olarak stresle mücadelede bireysel ve örgütsel mücadele stratejileri olarak iki temel stratejiden bahsetmek mümkündür447. Sportif faaliyetler, zaman yönetimi, rahatlama ve gevşeme teknikleri, terapi ve sosyal destek olarak dikkat çeken bireysel mücadele yöntemlerinin yanında, çalışanlarda stresle mücadelede asıl önemli olanın örgütsel bazda uygulanan stratejiler olduğu söylenebilir. Stresle başa çıkmada en önemli öğe, örgütsel stres yönetimidir. Günlük hayatının büyük bir kısmını çalışma ortamında geçiren birey için stres oranının olumlu bir yöne çevrilmesi, hem birey hem de örgüt açısından çok önemlidir. Öncelikle İnsan Kaynakları Yöneticilerinin, örgütün sağlıklı çalışabilmesi için, şikâyetlere ve görüşlere açık olması ve adil bir çözüm yolu bulabilmesi iş yerindeki gerginlikleri azaltma yönünde önemli bir adımdır. Bunu yanı sıra, yöneticiler yapılacak işleri çalışanların donanım ve karakterini göz önünde bulundurarak yönlendirmeli ve sağlıklı geri bildirim sistemi geliştirmelidir. Ayrıca, çalışanların kendi aralarında samimi arkadaş grupları oluşturmaları, yöneticilerle iyi işleyen astüst ilişkilerine sahip olmaları, karşılıklı güven ve sorunları açıkça tartışma ya da 446 447

LUTHANS, “The Need”, s. 207-212. AKTAŞ ve AKTAŞ, s. 162.

172

konuşma

imkânı,

kaynaşmayı

sağlayan

sosyal

faaliyetlerin

düzenlenmesi,

çalışanların iş yerindeki kararlara daha fazla oranda katılması ve yaşanan sorunlara çözüm getirilebilmesi stres yönetimi açısından olumlu sonuçlar doğuracaktır448. İnsan Kaynakları Yöneticileri, gerek kendilerinin gerekse çalışanlarının stres kaynaklarını kontrol edebilmek için, çalışanları grup çalışmasına özendirmeli, strese neden olabileceğini düşündüğü iş koşullarına karşı dikkatli olabilmeli, iş yerindeki fiziksel koşulların yanı sıra ısı, aydınlatma, gürültü gibi fiziksel koşulları iyileştirmek için çalışmalar yapabilmeli, gerektiğinde yetki devredebilmeli ve ihtiyacı olan bilgilerin kendisine ulaşmasını sağlamak için düzenlemeler yapabilmeli, araç-gereç ihtiyacını giderebilmelidirler449. İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamaları olarak değerlendirilen iş değiştirme, iş genişletme, iş zenginleştirme ve esnek çalışma saatleri uygulamaları, stresi azaltıcı faktörler olarak dikkat çekmektedir. İş değiştirme, çalışana farklı zamanlarda farklı işler yapabilmesi için yetenek kazandırmaya dayanır. Bu yolla İşgören, değişik işler yapmakta, bir çok işi öğrenmekte, farklı alanlarda beceri kazanmakta, ürünün ortaya çıkmasında kendi payını daha iyi hissetmekte, farklı kişilerle çalışma olanağı bulabildiğinden sosyal çevresi genişlemektedir450. Yabancılaşmaya iş değiştirme yoluyla yapılan etki, özellikle psikolojik sorunlar için kullanılan etkili bir tekniktir. Teknolojik gelişmelerin doruğuna ulaşmış ülkelerde, çalışan kitlesi tamamen otomasyona sürüklendiğinden çok küçük alanı kapsayan belirli işi her gün tekrarlamaktan bıkkınlık ve isteksizlik duyulmaktadır451. Bu şekilde ortaya çıkan yabancılaşma sorunlarına karşı getirilen etkili bir çözüm olarak iş değiştirme tekniği kullanılmaktadır. Tekdüzelik, aynı yerde ve aynı kişilerle ilişki kurma zorunluluğu gibi sakıncalar iş değiştirme yöntemiyle kısmende olsa ortadan kaldırılabilmektedir. İş genişletme, bir çalışanın tek bir iş üzerine uzmanlaşması yerine onun birkaç işi öğrenerek bir arada yapması anlamına gelir. Bu yolla monotonluk 448

Hülya ŞAHİN, “Örgütsel Stres”, Maden Mühendisleri Odası Dergisi, Mart 2005, s. 54-56. ŞAHİN, s. 54-56. 450 Erol EREN, Yönetim Psikolojisi, (Psikoloji), İstanbul Üniversitesi Fakültesi Yayınları, 1989, s. 75. 451 SABUNCUOĞLU, Çalışma, s. 149. 449

173

azaltılabilir, psikolojik yorgunluk giderilebilmektedir452. İş zenginleştirme ise çalışanın daha çok yetki ve sorumluluk taşır hale gelmesidir453. Bir başka deyişle iş zenginleştirme, bir rol zenginleştirmesidir; iş, motivasyonu destekleyecek şekilde oluşturulur. İş zenginleştirme, hem işin içerdiği sorumluluk, tanınma, başarı fırsatı gibi etmenlerin hem de farklı beceriler, görevin kimliği, anlamlılığı, özerklik gibi işin özüne ilişkin niteliklerin geliştirilmesini içerir. Zenginleştirilmiş görevler, daha rutin ve yapılandırılmış işlere nazaran stres kaynaklarının azaltılmasını sağlayacaktır. Bazı çalışanlar için zenginleştirilmiş işlerin daha çok stres yarattığı da unutulmamalıdır. Dikkatle yapılmış görevsel düzenlemeler, iş stresi ile başa çıkmada etkili bir yoldur. İş, içerik olarak zenginleştirilip kişiye daha fazla sorumluluk verilebilir, önüne başarı fırsatları çıkarılabilir, kendi gayretine göre yükselmesi sağlanabilir. Bu durumda çalışanda aranan becerilerde çeşitlilik yaratılır, yapılan işlerin önem derecesi belirlenir, kişilerin anlamlı işler yapmalarına olanak sağlanır454. İş sürelerinin esnekleştirilmesi düşüncesi, çalışma ilişkilerinin yeniden şekillendirilmesi düşüncesiyle yakından bağlantılıdır. Özellikle endüstri sonrası toplumlarda giderek daha az sayıda kişi “normal iş ilişkisi” ile anlatılmak istenilen, çalışanın kendisini ve ailesini geçindirmek için iş hukukunun korunması altında ve genellikle toplu iş sözleşmesi ile çalışma koşullarının belirlendiği sürekli ve tam süreli olarak bir işyerinde çalışmaktadır. Günümüzde normal iş ilişkisi, bir taraftan “esnek iş ilişkisi” olarak adlandırılan yeni çalışma türlerinin, öte yandan esnek çalışma sürelerinin enekleştirilmesinin baskısı altındadır455. İşin monotonluğunun azaltılması ve işte karar verebilmeye ilişkin stresi azaltmaya yönelik bir uygulama olarak ele alınan esnek çalışma saatleri, normal çalışma saatlerine göre esneklik ve değişiklik gösteren çalışma sürelerini ifade etmektedir456. Bu düzen içinde çalışan, çalışma saatlerini kendi ayarlayabilmektedir. Esneklik sınırları içinde çalışma

452

EREN, Psikoloji, s. 76. Thomas G. CUMMINGS ve Edgar F. HUSE, Organizatinal Development and Change, West Publishing Company., St. Paul, 1989, s. 295. 454 GÜÇLÜ, s. 91-109. 455 Öner EYRENCİ, “Türkiye’de Çalışma Sürelerinin Esnekleştirilmesi” Çalışma Hayatında Esneklik, Yaşar Eğitim ve Kültür Yayınları Vakfı Yayınları, 1994, s. 162. 456 CUMMINGS ve HUSE, s. 296.

453

174

saatlerinin ölçümü günlük, haftalık, bazen de yıllık olarak yapılmaktadır457. İş sürelerindeki esneklik arayışı, işletmenin rekabet gücünü korumak ve arttırmak, teknolojideki gelişmeleri takip etmen, çalışanı zamanını kullanmada söz sahibi kılmak ve istihdamın teşvik edilerek işsizliği azaltmak gibi nedenlerle ortaya çıkmıştır458. Çalışan açısından esnek çalışma saatleri, çalışma süresi üzerinde denetim olanağı verir, verimsiz zaman kaybını önlediğinden boş zaman artımı sağlar, işi monotonluktan kurtarır, devamsızlığı azaltıp iş doyumunu arttırır459. D.

MORAL YÖNETİMİ

Günümüz endüstrileşmiş toplumlarının vazgeçilmez kurumları durumunda olan örgütler, belirlediklere hedeflere ulaşabilmek amacıyla çeşitli faktörlere ihtiyaç duymaktadırlar. İnsan, bu faktörlerden vazgeçilemez olanıdır. İnsan emeği, diğer üretim faktörleriyle birleşerek örgütün amaçlarına katkıda bulunur. Fakat, üretim faktörleri içinde en önemli ve hiç kuşkusuz en zor kontrol edileni emek faktörüdür. Bununla birlikte, insanoğlu yapısı gereği çalışmayı sevmeyen bir varlıktır. Bu nedenle çalışana iş ortamını ve çalışmayı sevdirmek, böylelikle daha verimli bir çalışmaya yöneltmek, yöneticilerin üzerinde durdukları en önemli beşeri konulardan biridir460. Günümüzde özellikle otomasyona kayılması ve kütle üretimine gidilmesi çalışanın işinden elde edeceği tatmini daha da azaltıcı bir rol oynamıştır. İşçileri örgüte daha çok bağlamak, onları işyerinde verimli olabilmeleri için hem sosyal hem de ekonomik yönden tatmin edebilmek amacıyla yöneticilerin çalışanları güdüleyici nedenleri saptayıp, isteklerini yerine getirmeye çalışmaktadır. Bundan dolayı, çalışanların belirli bir biçimde davranmaları yöneticiler tarafından sağlanmaktadır. Bu duruma, motivasyon ya da güdüleme denilmektedir. İnsanları çalışmaya özendirmek için yapılan davranışların tümü şeklinde tanımlanan motivasyon, 457

Cavide UYARGİL, “Modern Örgüt Yaşamında Esnek Çalışma Saatleri”, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, Sayı 2, 1984, s. 110-117. 458 EYRANCİ, s. 162-164. 459 UYARGİL, s. 110-117. 460 Faruk SAPANCALI, “Çalışanların Güdülenmesinde Kullanılan Özendirici Araçlar”, Verimlilik Dergisi, No: 4, 1993, s. 55.

175

bireylerin çeşitli ihtiyaçlarını karşılamaları için doyum sağlayacak ya da amaca götürecek davranışlarda bulunma sürecidir461. Örgüte ve işe karşı iyi motive edilmiş bireylerin hem verimleri hem de moral ve iş doyumları, işten/çalışmaktan duydukları tatminin yüksek olacağı beklenmektedir. Sosyal yaşamda olduğu gibi iş yaşamında da, insanların birtakım istekleri ve hedefleri vardır. Bu noktada İnsan Kaynakları Yönetimi’nin en önemli görevlerinden biri, çalışanların bu isteklerinin ve hedeflerinin neler olduğunu öğrenmektir. Çalışanlar arasında yönetime karşı “bizim umutlarımıza aldırış bile edilmiyor” şeklinde yakınmalar, işe karşı olumsuz motive edildiklerinin kanıtıdır462. Güdülenme etmenlerinin çekici olmadığı hatta bulunmadığı bir durum ise, ihtiyaçlara ve amaçlara ulaşmak bir yana, çalışanlar yeteneklerini ve çalışma kapasitelerini tam olarak kullanamayacaklarından, moral açısından zayıf, tatmin konusunda yetersiz ve örgüte katkıda bulunma eğiliminde oldukça kısır bir durum oluşmaktadır463. Yüksek moral, kişide grup amaçlarına istekle katılma arzusu uyandıran ve kişinin bütün enerjisinin örgütün yöneldiği amaçların gerçekleşmesi için kullanılmasını sağlayan bir ruh hali şeklinde ifade edilmektedir. Örgüt açısından düşük moralin nedenleri olarak, grup bağlılığının noksanlığı ve grup amaçları ile örgüt amaçları arasındaki çatışmalar gösterilmektedir464. Davranışların içinde her ne kadar arzu ve amaçlar saklı bulunsa da, bunların yanında, kişinin davranışını etkileyen ve yön veren birçok uyarıcı öğe mevcuttur. Güdülerin aksine özendirme araçları, kişinin yönetim çevresi ile ilgili güçleridir. Birey arzu ve ihtiyaçlarını yönetimin kendisine sunduğu araçlar sayesinde tatmin edecek ve iş görme arzusu artacaktır465.

461

BİNGÖL, İnsan, s. 255. Muharrem VAROL, Halkla İlişkiler Açısından Örgüt Sosyolojisine Giriş, Ankara Üniversitesi İletişim Fakültesi Yayınları, Ankara, 1993, s. 89-91. 463 BİNGÖL, İnsan, s. 260. 464 Şerif M. ŞİMŞEK, Yönetim ve Organizasyon, Damla Matbaası, Konya, 1996, s. 95. 465 EREN, Psikoloji, s. 389. 462

176

Çalışanların moral düzeyini yüksek tutmak için yöneticiler, örgütlerde birtakım hareket biçimleri uygulamaktadırlar. Çalışanlar eğer işlerinde başarılı ise, takdir eder ve ödüllendirirler. Tenkit yapılacaksa kişinin şahsına değil yapılan işe yöneltilir, personele kendilerine etki edecek değişiklikler hakkında önceden bilgiler verir, ani değişikliklerden kaçınırlar. İşçilere yeri geldiğinde sevdiği ve en iyi şekilde başarabileceği bir işi vermeye gayret ederler. Çalışanlar arasında görev dağıtılırken ve kuralları uygularken adaletli ve insaflı olmaktadırlar466. 1.

Otonom Çalışma Grupları

Anomi ve toplumsal çözülme hallerinde, toplumsal dönüşümlerde, toplumdaki ortak değer yargılarının yokoluşu, insanın insanla ilişki kuracağı zeminin yokolmasına neden olur. Çünkü toplumsal ilişkilerin yoğunluğu, toplumdaki ortak değerlerin sayısına ve gücüne bağlıdır. Teknoloji, işbölümü, bürokrasi ve kentleşmenin getirdiği ilişki azlığı ve ilişkilerin rol icabı, biçimsel ve yüzeysel oluşu, kişinin anlamlı ilişkiler kurma yeteneğini azaltır. Bireyi mekanikleştirir, robotlaştırır. Bu durum toplumun bir yansıması olan örgütlerde de görülmektedir. Örgütlerdeki İnsan Kaynakları Yönetimi, ilişki kurmaktan kaçınan yabancılaşmış çalışanı, iş zenginleştirme ve otonom çalışma grupları kurarak örgüte kazandırmaya çalışabilir. İş zenginleştirmede, yapılan iş tasarımı ile işin anlamsızlığının ve güçsüzlüğünün üstesinden gelinmesiyle, işe karşı yabancılaşmanın ve iş bırakmanın azalması sağlanırken, sosyo-teknik sistemde iş zenginleştirme ile aynı özelliklerin yanı sıra grubun kendi kendini geliştirmesi söz konusu olduğundan anominin de üstesinden gelinmesini sağlanmaktadır. İşin içsel olarak tatmin edici şekilde düzenlenmesini sağlayan iş zenginleştirme programları, genellikle çalışanların iş sorumluluklarını arttırmaktadır. Örneğin Herzberg’in iki faktör teorisinde ifade edildiği üzere, çalışanları tanıma-farkına varma ile beceri geliştirme gibi içsel iş faktörlerinin kullanılması iş tatminini arttırmaktadır. Diğer yandan, üst yönetimin ve güçlü sosyal ilişkiler ağı gibi cazip sosyal faktörlerin cesaretlendirilmesi iş tatminsizliğini azaltmaktadır. İş tasarımı ile ilgili bir çok çalışma, çeşitlilik, otonomi 466

EREN, Psikoloji, s. 155.

177

ve geri besleme gibi iş özelliklerinin iş tatmini ve çalışan performansını arttırıcı, işten ayrılmayı azaltıcı yönde kullanılabileceğini göstermiştir467. Otonom çalışma grupları uygulaması, iş zenginleştirmeden daha güçtür, çünkü grubun kaynaşmasında, kişiler arası ilişkilerde sorunlar çıkabilir. İş zenginleştirme, bireysel bazda uygulanan bir müdahale tekniğidir. Otonom çalışma gruplarında ise iş zenginleştirmenin sağladığı olumlu yönler grup tarafından sağlanır. Tanımlanabilir nitelikte tek bir ürün, ya da hizmetinde üretim sürecinde yer alan gruplar otonom çalışma grupları olarak değerlendirilebilmektedir. Bu takımlar iş süreçleri, çalışma yöntemleri, takım üyelerinin rolleri ve kalite güvencesinin

sağlanması

konusunda

belirli

oranlarda

bağımsız

olarak

davranmaktadırlar. Bu takımlar bir ölçüde kendi programlarına ilişkin planlar yapmakta, program geliştirip bunları uygulama imkanına sahip olmakta ve programlarına yönetici veya sorumlu atayabilmektedirler. Kısaca otonom takımlar, personel yetkilendirme ile kendi kendini yönetme sürecini gerçekleştirmeyi karakterize etmektedir. Bu yönetim yapısı içerisinde takımlar kendi yönetici kadrosunu oluşturarak, hiyerarşiyi düzleştirerek, çok yönlü çalışma ve başarı yeteneğini arttırarak, istihdam şartlarını harmonize ederek ve tek bir statü vererek gerçekleştirmektedir. Buradaki temel amaç kararlı, motive olmuş, esnek ve sorumlu çalışanların kalite ve yeniliği yakalama yeteneği ile sosyal kontrolü sağlamaktır. Otonom çalışma gruplarının temel amacı, bireyi örgütte bir çok çalışanın temel özelliği olan edilgenlik ve aracı konumdan aktif , dinamik birer karar alıcılar haline getirmektir468. 2.

Takım Geliştirme

Takım geliştirme, çalışma birimlerini daha etkin ve verimli hale getirmek için bu birimlerdeki uyum, kaynaşım ve işbirliğinin arttırılması amacıyla yapılacak 467

Hülya Gündüz ÇEKMECELİOĞLU, “Örgüt ikliminin İş Tatmini ve İşten Ayrılma Niyeti Üzerindeki Etkisi: Bir Araştırma”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 6, Sayı: 2, 2005, s. 23-39. 468 Mehmet İNCE; Aykut BEDÜK ve Enver AYDOĞAN, “Örgütlerde Takım Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 11, 2004, s. 423-446.,

178

bir müdahaledir469. Doğal iş gruplarında, ekip çalışmasının sürdürülmesi için grup etkinliğini bozan engellerin kaldırılması ve grubun kendine yeterli hale gelmesi gerekir. Her grubun bu bağlamda gösterdiği gereksinmeler farklıdır. İşte bu nedenle takım geliştirmede dört modelden söz edilmektedir. Amaç oluşturma modelinde, grubun kendi amaçlarını belirlemesi, amaçlara ulaşmak için araç ve yolları saptaması ve amaçları gerçekleştirmesi esastır. Amaçlar, grup çabasının yaygınlaşması açısından hem birey hem grup davranışında etkili olur. Amaç oluşturmaya katılma, amaçlara bağlanmayı ve motivasyonu güçlendirir470. Takım geliştirmede ikinci model, rol modelidir. Grup içindeki rolün iyi algılanmaması kişiler arası çatışmaya neden olabileceğinden, örgütün etkililiğini bozabilmektedir. Bu modelin amacı, bireyin kendi ve diğerlerinin rolünü anlaması, rol beklentileri ile ilgili uzlaşma sağlanmasıdır471. Rol belirsizliği ve rol çatışması, bireyde olumsuz duygulanıma yol açabilmektedir. Özellikle bireyin algılamasından kaynaklanan rol belirsizliği ve çatışmasının aşılmasında, takım geliştirme etkili bir çözüm olabilmektedir. Kişiler arası modelde ise, kişiler arası ilişkileri geliştirme amaçlanmaktadır. Bu modelde T-grup tekniğinden yararlanılır, amaç iletişimdeki engellerin yıkılması, bireylerin

savunuculuğunun

kaldırılmasıdır472.

İletişim,

gerek

iş

akışının

gerçekleşmesinde gerekse de bireylerin sosyal gereksinmelerinin karşılanması açısından büyük önem taşır. İletişimi güçlü bir grup, amaçlarına daha çok bağlamaktadır. Takım geliştirmede dördüncü model, yönetsel ölçek (grid) modelidir. Bu modelde amaç, iş yönelimlilik ve birey yönelimlilik açısından mükemmeli sağlamaktır473. Yöneticinin birey yönelimli olmaması, astların iş ve örgütle ilgili algı 469

Donald F. HARVEY ve Donald R. BROWN, An Experiental Approach to Organization Development, Prentice-Hall, New Jersey, 1988, s. 250. 470 Michael BEER, “The Technology of Organization Development”, Handbook of Industrial and Organizational Psychology/IV, (Edt.: Marvin D. DUNNETTE ve Leaetta M. HOUGH), Rand Mc Rally, Chicago, 1976, s. 937-954. 471 BEER, s. 937-954. 472 BEER, s. 937-954. 473 BEER, s. 937-954.

179

ve duygulanımında olumsuzluk yaratmaktadır. Birey yönelimlilik ile dengelenmiş işe yönelimlilik ise, çalışanın iş tatmini açısından oldukça önemlidir. E.

YÖNETİME KATILMA

1.

Toplumsal Boyut

Yönetime katılma, yalnızca örgütsel boyutta bir sorunsal olarak ortaya çıkmamakta, toplumsal boyutta ekonomik ve politik sistemden köklenmektedir. Kapitalist sistemin özellikle 1990’larla birlikte yerleşik hale gelen üstünlüğüne karşın, birtakım sosyal düzeltmelere gereksinimin doğduğu ekonomik süreçler gündeme gelmiştir. Bu süreçler, sistemin özellikle çalışanlar üzerinde yarattığı soyutlayıcı, baskıcı karakteri bağlamında önemli görülmüştür. Yabancılaşma olgusu da bu süreçte yeniden önem kazanmış; Marx’ın endüstri toplumu için analiz ettiği yabancılaşma, endüstri sonrası toplumda hizmetler sektörünü de kapsamıştır. Kapitalist sistemin bu olumsuzluğunun sorgulanması bakımından katılımcılık olgusu öne çıkmaya başlamıştır. 19. yüzyılda Robert Owen’ın, çalışanları da mülkiyet ve karar sistemine dahil eden fabrika sistemi örnekleri söz konusu olmakla birlikte; 20. yüzyılda SSCB sistemi ve Yugoslav özyönetim sistemi ile Robin Hahnel ve Michael Albert’ın başını çektiği Batılı kapitalist ülkelerde doğan “katılımcı yönetim” anlayışı474, çalışanları da üretim ve pazarlama süreçlerinde karar alma konumuna yerleştiren sistemler ve yaklaşımlar olarak dikkat çekmiştir. Hatta, tüketicilerin de görüşlerine değer ve önem veren firma stratejileri kapitalist sistemin sorgulanması bağlamında düzeltici mekanizmalardan biri olarak belirmiştir. Politik sistemde de yönetime katılma bağlamında, biçimsel çoğulcu demokrasiden işlevsel katılımcı demokrasiye geçiş uygulamalarına sıkça rastlanması söz konusu olmuştur. Bilgisayar teknolojisinin gelişmesinin verdiği ivmeyle doğan edevlet uygulamaları politik katılımcılığın niteliğini iyileştirmiştir.

474

Michael ALBERT, Katılımcı Ekonomi: Kapitalizmden Sonra Yaşam, (Çev.: Taylan DOĞAN), Aram Yayınları, İstanbul, 2004, s. 12.

180

Ekonomik ve politik sistemlerde katılımcılığın teorik temeli ve pratikte tecrübe edilmesi, toplumda belli bir kültürün oluşumunu sağlamaktadır. Sadece yöneticilerin, katılımcılığı önemsemesi değil, yönetilenlerin de yönetime katılım gösterme konusunda bilinçlenmeleri son derecede önemlidir. Öyle ki; bu önemseme ve bilinç örgütsel düzeyde bireysel tutum ve davranışlara yansımakta ve yabancılaşma sorununa çözüm olacak şekilde bir kültürden bahsetmeyi mümkün kılmaktadır. 2.

Örgütsel Boyut

Endüstriyel işletmelerde, çalışan, çoğu kez çalıştığı örgütün ve o örgütte kullanılan diğer üretim araçlarının tutsağı durumuna düşmekte ve işletmenin yapısına, amaçlarına ve gelişmesine yabancı kalmaktadır. Bu yabancılaşma, çalışanları bir boşluğa ve bunalıma sürüklerken, yönetime katılma adeta bu hastalığa bir ilaç gibi kullanılabilmektedir. Yönetime katılma, yabancılaşmanın belirtilerini, özellikle güçsüzlük durumunu tedavi eden bir yönetim olarak tanımlanmaktadır475. Çalışan ve işverenlerin, örgütün başarısı için birlikte karar vermeleri, ilişkilerin yoğunlaşmasına, iletişimin artmasına, karşılıklı anlayış ve güvenin güçlenmesine neden olmaktadır. Böylece çalışan ve işveren birbirini daha iyi tanıma fırsatı bulmakta ve yabancılaşmayı en aza indirebilmektedirler. Eğer böyle bir zihniyet mevcut olmayıp, kararlara ve sorumluluklara katılmaya rastlanmıyorsa, örgütte olumsuz

bir

çalışma havası

esiyorsa,

çalışanlar çalıştıkları

yere

yabancılaşarak, yalnız para için zorunluluktan dolayı örgütte çalışmakta ve gizli tatminsizlik, devamsızlık, zorbaca davranış, direniş ve grevler, çatışma ve isyan, güçsüzlük, çok az çalışma, normların bulunmayışı, yalnızlık ve itilmişlik duygularıyla karşı karşıya kalabilmektedirler476. Çalışan ve işveren arasındaki işbirliğinin, genellikle örgütte yabancılaşmayı önleyeceği ve çalışanların daha fazla teşvik edilmesini mümkün kılacağı ileri sürülmektedir. Bu görüşe göre; çalışanların yönetime katılması, çalışma şartlarını 475 476

YENİÇERİ, s. 157. YENİÇERİ, s. 157.

181

daha da insanileştirmek suretiyle, çalışanları daha hızlı sevk edecektir. Bu şartlar içinde, çalışanın güvensizlik hissinin azalması ve işine daha hevesle sarılması mümkündür. Böylece, işletmedeki yabancılaşma azaltılmış olacaktır477. F. ÇALIŞMA YAŞAMI KALİTESİ Günümüzde işletmecilik ve örgütsel yönetim anlayışında, her şeyin daha çok insan merkezli hale getirilmeye çalışıldığı şeklinde bir eğim görülmektedir. İşletmecilik anlayışında gelinen bu nokta, çalışma yaşamını kalitesi olarak görülmektedir. Örgütlerde en üst kademeden en alt kademeye kadar örgüt çalışanları, örgütü oluşturan en önemli öğedir. Bu nedenle, çalışma yaşamının kalitesinin arttırılması hem örgüt ve çalışanlar açısından daha verimli ve üretken bir ortamın oluşmasına hem de çalışanların sosyo-psikolojik sorunlarının örgüt içinde daha az görülerek giderilmesine yardımcı olmaktadır. Tarım toplumu, endüstri toplumu ve endüstri sonrası toplum modellerine ulaşılmasıyla

birlikte

değişimlerin

meydana

getirdiği

üretim

ve

yönetim

tekniklerindeki yenilikler geleneksel üretim örgütü ve yönetim sistemleriyle çalışan örgütlerin ortaya koydukları çıktılardaki prodüktivite ve kalite düzeylerinin son yüzyılın

insanını

ihtiyaç

ve

taleplerinin

tatmin

edilebilmesinin

mümkün

olmayacağının anlaşılmasını sağlamıştır. Bu nedenle bütün “modern” örgütler, üretken güç insana dayalı, içerisinde insanın kendini özgür bir biçimde geliştirebileceği çevre şartlarına sürekli adapte olabilen, insana dayalı iş, örgüt, yönetim ve teknoloji ile çalışma usul ve yöntemlerini kapsayan açık sistem olarak tanımlanmaktadır. Bu örgütler katılımcı, demokratik bir yapılanma esasına göre oluşturulmakta ve çalıştırılmaktadır. İşletmelerde çalışanlar, çalışma zamanına bağlı olarak, boş zaman, hafta sonu günleri gibi iş dışı diğer yaşamsal aktivitelerini planlı bir biçimde düzenlemeyi tercih etmektedir. İş, ekonomik anlamda, bireyin yaşamını sürdürmek ya da belirli bir düzeye yükseltmek amacıyla giriştiği bedensel ve düşünsel çabaların toplamı 477

EKİN, s. 166.

182

olarak tanımlanmaktadır. Toplumsal anlamda iş, çalışma yaşamında başkalarıyla ilişki kurarak onlarla birlikte yaşama çabasıdır. İnsanların çalışma motivasyonu en kısa ifadeyle iş konusunda bireyin davranışlarını tanımlar. Kuşkusuz bireyin her davranışının arkasında bir istek, önünde ise bir amaç vardır. Geleceğin şekillenişini öngörebilen çalışma yaşamı kalitesinde stratejik perspektif; uzun dönemli düşünüm, geleceği zamanla karşısında bulmak yerine geleceği bugünden hazırlayan; hayal kuran ve vizyon sahibi bir yaklaşıma gereksinim vardır478. Örgütsel başarı ve başarısızlıkta anahtar role sahip bulunan İnsan Kaynakları Yönetimi, çalışma yaşamının kalitesini arttırarak, çalışanların işe ve bu bağlamda topluma uyumunu arttıran bir rol üstlenmektedir. 1.

Çalışma Yaşamı Kalitesi Kavramı

İş zenginleştirme ve otonom çalışma grupları, iş karakteristikleri ve çalışan tatmini, ile ilgili olan mikro perspektifli bir yaklaşımdır. İş yaşamı kalitesi ise sosyoteknik yaklaşımı da içine alan, iş tasarımına daha makro bir perspektif getiren bir yaklaşımdır. İş zenginleştirmenin aksine, çalışma yaşamı kalitesi özel bir teoriyi temel almaz, uygulamada özel bir tekniği savunmaz. Çalışanlar kadar örgütün de, etkililiğini içerir. Çalışma yaşamı kalitesi, insan-teknoloji-örgüt etkileşimi ile belirlenir. Çalışma yaşamı kalitesi, bazıları tarafından sosyo-teknik sistemle kısıtlı görülürse de otonom çalışma gruplarının çok üstünde yer alır479. Çalışma yaşam kalitesinin içerdiği bakış açılarını aynı başlık altında Walton (1992) toparlamıştır. Bu tanım, çalışma yaşam kalitesi adı altında ifade edilmek istenen sekiz boyutu birden tanımlamaktadır480: 1. Güvenli ve sağlıklı çalışma koşulları: Uygun çalışma saatleri, hastalık ve yaralanma riskini azaltan fiziksel çalışma koşulları, belirli bir yaşın üzerindeki 478

Akın MARŞAP, “İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetiminde İş ve Yaşam Kalitesi Açısından e-imzanın Önemi”, (Erişim: www.ueimzas.gazi.edu.tr/pdf/poster/39.pdf, 02.02.2007). 479 Fred LUTHANS, Organizational Behavior, Mc Graw Hill Book Com., New York, 1989, s. 272-273. 480 Devrim YÜCEL ve Haluk ERKUT, “Bilişim Teknolojilerinin Çalışma Yaşamı Kalitesi Üzerine Etkisi” İ.T.Ü. Dergisi, Cilt:2, Sayı:2, 2003, s. 49-59.

183

insanların güvenliği için işin potansiyel risk taşıması durumunda yaş limitleri, Bilişim teknolojilerinin etkisi güvenli çalışma koşullarını sağlamaktadır. 2. Becerileri geliştirme ve kullanma fırsatları: Çalışanın dış kontrol mekanizmalarına oranla iç kontrol mekanizmalarını kullanmalarını sağlayan görevlerin olması, çalışanın çok çeşitli becerilerini kullanabileceği, tüm iş sürecini kavrayabilecek ve süreç hakkında anlamlı bilgi ve görüşe sahip olabilecek imkanlarının olması, bir işin tamamını ele alabilme ve planlama faaliyeti dahil, uygulama aktivitelerinin de sürece dahil edilmiş olması becerileri geliştirmekte ve bunları kullanma fırsatı sunmaktadır. 3. Sürekli gelişim ve iyileştirme fırsatları: İş fırsatlarından çok kariyere odaklanılır ki bu da kişisel gelişim, yeni becerilerin uygulanması, ilerleme imkanı ve güvenlik gibi konuları içerir. 4. Örgüte sosyal entegrasyon: Çalışanın içinde bulunulan örgütte bireysel kimliğini ya da özsaygısını kazanması, örgütte önyargılardan kurtulmaya, siyasal ve sosyal eşitliğe, artan hareketliliğe, çalışana destek olan temel takımlara (yüz yüze çalışılan kişilerden oluşan birincil ekipler), bu takımların ötesinde de bir topluluk bilincinin oluşmuş olmasına ve kişilerarası açıklık duygusunun gelişmiş olmasına bağlıdır. 5. Örgütteki yasalar: Çalışanın ne tür hakları olduğu ve çalışan bu haklarını nasıl savunduğunu tanımlar. Kişinin mahremiyetine saygı gösterme, değişimi tolere etme, serbest konuşmaya izin verme, örgütsel ödüllerin dağıtımında adil davranmak ve bunları tüm işle ilgili konulara yansıtmak gibi kavramları içerir. 6. Çalışma ve özel yaşam alanı: Bu konu, çalışanın iş yaşamının özel yaşamını ne kadar işgal ettiği ile ilgilidir. Dengeli bir iş yaşamı, iş programları, kariyer talepleri, seyahat zamanlarının sürekli boş zaman ve aileye ayrılan zamanı işgal etmeme, terfi ve teşviklerin coğrafi yer değiştirmeler gerektirmemesi ile çerçevelenir.

184

7. Çalışma yaşamının sosyal boyutu: Kendilerini sosyal anlamda sorumlu hissetmeyen örgütlerin çalışanları hızla yaptıkları işin değerini ve kariyerlerini yıpratmaya, özsaygılarını yitirmeye başlarlar. Çalışan; örgütünü, üründe, atıklarda, pazarlama tekniklerinde, istihdam koşullarında, azgelişmiş ülkelerle ilişkilerinde, politik olaylara bakış açısında sosyal olarak sorumlu görüp görmediğini tanımlamaktadır. 8. Yeterli ve adil ücretlendirme: Gelirin çalışanın sosyal yeterliliğini sağlamak, yapılan için karşılığını sağlamak anlamındadır. İnsan Kaynakları Yönetimi, toplam kalite yönetimi, müşteri odaklılık gibi son yılların yönetim ve örgüt yaklaşımlarının temelinde bireyler vardır. Örgüt içindeki ve dışındaki bireylerin tatmini vardır. Yönetimin insancıllaştırılması vardır. Bireye yönelik yönetim yaklaşımları, bireylerin örgütlerine bağlanmalarına ve örgütleri için çalışmalarına neden olur. Örgüt bireyi düşündükçe, birey de örgütü düşünecektir. Bu, psikolojik bir kontrattır. Karşılıklı ihlaller sorunlar için altyapı oluşturacaktır. Örgüt içinde yapılacak araştırmalarla stres düzeyi yüksek olan, baskı altında çalıştığını düşünen, yaşadıklarını adaletsiz olarak algılayan bireyleri belirlemek ve rehberlik hizmeti vermek yararlı sonuçlar doğuracaktır481. 2.

Çalışma Yaşamı Kalitesi Programları

Çalışma yaşamı kalitesi; çalışanların fiziksel, zihinsel ve ruhsal açıdan daha iyi bir ortama sahip olmalarına ilişkin olup, iş süreçlerinin, teknolojik gelişmenin yabancılaştırıcılığından korunarak insancıllaştırılması bağlamında belirmiş bir kavramdır. İlk olarak 1970’lerde Danimarka’da işçi ve işveren taraflarının bir araya geldiği görüşmelerde gündeme gelen “çalışma yaşamı kalitesi” kavramı482; çalışanların, iş süreçlerinde karar alma mekanizmalarının bir öğesi olmaları temeline oturtulmuştur. Çalışma yaşamı kalitesi, verimliliğin ve çalışanların tatmininin

481

Mahmut ÖZDEVECİOĞLU ve M. Suat AKSOY, “Organizasyonlarda Sabotaj: Türleri, Amaçları, Hedefleri ve Yönetimi”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 6, Sayı: 1, 2005, s. 95-109. 482 Cary COOPER, “Improving the Quality of Work Life: A New Industrial Revolution”, Employee Relations, Volume: 1, Issue: 4, 1979, s. 17.

185

arttırılması

şeklinde

temel

iki

amaç

için

belirli

programlamalarla

gerçekleştirilmektedir. Bu programlamalar; “bireysel-profesyonel gelişim”, “yeniden iş tasarımı”, “takım inşası oluşturma”, “iş tanımlama ve şekillendirme” ve “toplam örgütsel değişim” boyutlarında yapılmaktadır483. Programlamalarda sağlanacak başarı, çalışanların işyerinde fiziksel güvenliğine ve sosyal güvenliğine ilişkin olarak kararlara katılma bağlamında ortaya çıkmaktadır. Böylelikle, kararlara katılan bireyler, teknolojik gelişme ile sağladıkları verimliliklerine ek olarak, çalışmadan aldıkları memnuniyet ile yabancılaşmadan korunabilmektedirler. Çalışma yaşamı kalitesi, yabancılaşmanın şekillendirdiği bir tip insan olan “yok olmuş insan” tipi bağlamında ele alınabilir. Yaratıcılığı yok olmuş insan, girişimciliğini ve bir eser ortaya koyma yeteneğini kaybetmiştir. Özgün düşünme, çözüm üretme, inisiyatif kullanma, işe ve sosyal aktivitelere katılma ve ben de varım deme özelliklerini yitirmiştir. Tek başına karar veremez ve sorumluluk yüklenemez. Birilerine bağımlı olarak yaşamayı yeğler. Bağımsızlık onu rahatsız eder. Hep birilerinin kendisini kollamasını, ona hoşgörü göstermesini bekler ve ister. Bağımlı olmak ve sorumluluktan uzak çalışmak ona zevk verir ve bundan tatmin sağlar. Gerek örgüt gerekse departman olarak insan Kaynakları Yönetimi, güven duygusu ile hareket etmek zorunda, çalışanların kapasitelerine olan güven ve yaratıcılıklarını ortaya koyabilecekleri koşulları oluşturmak durumundadırlar484. Yabancılaşmış çalışan için bir maddi çıkar sağlamasına karşın terfiler tatmin edici öğe değildir. Çünkü terfi etmek, maddi çıkar ve saygınlığın yanında, yeni sorumluluklar yükler, yeni bilgi ve beceriler gerektirir. Daha büyük şeyleri başarmak zorunluluğu yükler. Kaygılı, kararsız ve tutarsız davranışlarda bulunan, böyle bir kişilik geliştirmiş olan, yabancılaşmış insanlar, üst makamlara çıkmaktan çekinirler. Kendilerini üst makamlar için yetersiz hissederler, başarısızlık kaygısı duyarlar. Bunlara rağmen iş yerinin sağladığı saygınlık, onlar için bir mutluluk kaynağı olabilir. Çünkü bu saygınlık onlardan bir karşılık beklememektedir. Saygın 483

Herman GADON, “Making Sense of Quality of Working Life”, Business Horizons, Volume: 27, Issue: 1, 1984, s. 43. 484 Mehmet İNCE, “Değişim Olgusu ve Örgütlerde Değişen İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Fonksiyonları”,(Erişim:www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/makaleler%5CMehmet%20İNCE%5C3 19-340.pdf, 05.05.2007).

186

işler yapıp, işin saygınlığından yararlanmazlar, ama çalıştıkları işyerinin saygınlığı onlar için övünç kaynağı olur. İş, çalışana saygınlık kazandırdıkça, ait olma ve güven duygusunu karşıladıkça psikolojik anlamda iş sayılır. Aynı şekilde iş, kişiye kendini gerçekleştirme olanağı verdiği ölçüde onun psikolojik ihtiyaçlarını karşılar. Aksi halde iş, “sosyal iş” olma özelliğini kaybetmektedir485. Yabancılaşmış çalışanın kendini gerçekleştirme ihtiyacı ortadan kalkmış demektir. Bundan dolayı, fizyolojik ihtiyaçları ön plana çıkmaktadır. Fizyolojik öğeleri giderme aracı da maddi öğelerdir. Ayrıca yabancılaşmış insan, toplum içinde yaratıcılığı ile elde edemediği konumu, saygınlığı, maddi öğelerle elde etmeye çalışacaktır. İşyerinin fiziksel şartlarında gerekli alet ve edevatın bulunmaması veya yetersiz olması yabancılaşmış insanı rahatsız etmektedir. Çalışma ve üretim dünyası da günümüzde, bilgi teknolojilerinden etkilenerek üretiminin nitelik ve niceliğini arttırmak isterken, insansız teknolojinin üretkenliğinin de olanaksız olduğunun bilincindedir. Bu nedenle, ergonomik bir anlayışla bu fizik ve mekanik boyut ile insancıl

ve

zihinsel

boyutun

uzlaştırılması

gerektiğinin

önemi

üzerinde

durulmaktadır. Böylece, iyi bir seçim ve yönlendirme ile üretim teknolojilerinin ya da makinelerin fiziksel tasarımı ve işlevselliği ile onu kullanacak çalışanların fizik kapasiteleri ve zihinsel yetenekleri arasında uygun bir eşleştirme yapılabilecektir486. Sosyal insan modeli; insanın, salt çıkarı peşinde koşan, akılcı ve diğer insanlardan izole bir varlık olmadığını, içinde yer aldığı gruptan etkilenen, grupla özdeşim kuran, kabul edilme, saygınlık, değer verilme, katılım vb. sosyal güdülerle hareket ettiğini, onur, inanç, değer, tutum vd. kültürel kodlara göre davrandığını ortaya koymaktadır. Bu sosyal gerçeklik, iş sağlığı ve güvenliği açısından değerlendirildiğinde işletme içerisinde iş sağlığı ve güvenliğine yönelik yapılan; iş yerlerinde çevresel ve biyolojik ölçümler, işyeri hekiminin bulunması, ses, gürültü, ısı, ışık gibi olumsuz etkide bulunabilen fiziksel kötü koşulların giderilmesi, teknik 485

Hasan TUTAR, “ Katı Olan Her İş Sanallaşıyor veya İşgörenin Artan Yalnızlığı Üzerine: Kurumsal Bir Yaklaşım”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 9, Sayı: 2, 2007, s. 116-141. 486 Mehmet SİLAH, “İşletmelerde Personel seçme ve İşe Yerleştirmede Psikoteknik Bir Uygulama Örneği: Giyim Sanayi Konfeksiyon Atölyelerinde Çalışacakların Seçiminde Fromlege Testi Uygulaması”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 6, Sayı 1, 2005 s. 177-192.

187

donanımın geliştirilmesi, vücudu koruyan giysi ve teçhizatın geliştirilmesi,... gibi önlem ve iyileştirmelerin insan sağlığı ve güvenliği açısından önemli ve fakat yeterli olmadığını ortaya koymaktadır. Bunun nedeni, insan sağlığının aynı zamanda “sosyal” bir boyuta da sahip olmasıdır487. İnsan sağlığının sosyal boyutu işletme içerisinde bulunan çeşitli koşullardan etkilenir. Öncelikle işletme içerisinde işin niteliği, ne üretildiği, nasıl üretildiği, işletmenin yönetim yapısı ve anlayışı, iş ilişkileri, iş güvencesinin bulunup bulunmaması, işletme içi iletişim gibi faktörler işletmenin sosyal iklimini ve bu bağlamda işletmelerdeki sosyal sağlığı etkilemektedir. Örneğin, iş düzenlenmesinin ayrıntılı olarak yapıldığı, aşırı bir işbölümünün bulunduğu örgütlerde işe karşı yabancılaşmanın arttığı görülmektedir. Montaj hattı ve kitlesel üretim üzerinde yapılan bütün araştırmalar; çalışan tatminsizliğinin başlıca nedeninin, sosyal ilişkilerin engellenmesi, bir başka deyişle, iş arkadaşlarıyla rahatça ve kendi arzu ettiği şekilde konuşamama ve kişisel ihtiyaçlarını karşılayacak sosyal ilişkilerde bulunamama olduğunu ortaya koymuştur. Bu durum üzerinde yabancılaşmaya yol açan aşırı işbölümü ve iş organizasyonunun önemli etkisi bulunmaktadır488. İşletmelerde iş sağlığı ve güvenliğini etkileyen önemli bir faktör de, işletmelerde çalışan bireylerin karar alma süreçlerine katılımlarıdır. Günümüzde karar alma süreçlerine konunun tüm taraflarının katılımı aranmaktadır. Gitgide güç kazanan bu yaklaşım, özellikle sağlıksız ve güvenliksiz çalışma koşullarının acısını en çok çeken çalışanlar için de önemlidir. Üretimde insan öğesi kullanırken yalnızca onun kol gücünden

yararlanmak değil; beyin

gücünden,

yaratıcılığından,

önerilerinden de yararlanmak gerekir. Karar süreçlerine katılım, işletmelerin demokratik bir yönetim yapısına ve anlayışına sahip olmalarıyla mümkündür. İş sağlığını ve güvenliğini ve dolayısıyla işletmelerdeki çalışanların sağlığını ve güvenliğini etkileyen bir diğer faktör, sosyal güvenliğin ve iş güvencesinin sağlanmasıdır. Örneğin, Türkiye'de çocukların çalıştırıldığı, kayıt dışı, sigortasız

487

Yaşar ERDEM, “Sosyal İnsan, Sosyal Etkileşim, Grup Yaşamı, Kültür ve Toplum Açısından İş Sağlığı ve Güvenliği”, İş Sağlığı ve Güvenliği Dergisi, Sayı: 17, Yıl. 4, 2004, s. 7-10. 488 ERDEM, s. 7-10.

188

çalışmanın olduğu işyerlerinde iş kazasına uğrama ve meslek hastalıklarına yakalanma daha yoğun olarak gözlemlenmektedir489. G.

MESLEKİ EĞİTİM VE SENDİKAL ÖRGÜTLENME

Örgütlerin hem iç hem dış çevresi sürekli değişmekte, gelişmekte ve yenilenmektedir. Çevreyi oluşturan rekabet, yenilik, tüketici talepleri, hükümet politikaları, artan eğitilmiş ve ne istediğini bilen insan sayısı gibi ana öğeler, örgütün sadece gelişmesi ve büyümesi için değil, varlığını koruyabilmesi için de yeni stratejiler, yeni çalışma yöntemleri ve yeni çıktılar, mal veya hizmetler üretmeleri için gerekli koşuldur. Özellikle dinamizmi yüksek, pozitif özellik sahibi insanlar, hem çevre hem de örgütler için değişimin hareket noktasını oluşturur. Şüphesiz ki; kurumlar gelecek günlerde şimdi olduğundan daha büyük belirsizlik ve değişimlerle karşılaşacak ve bunları etkin şekilde yönetmeleri gerekecektir490. Değişim, her zaman olumlu olmayıp örgüt lehine gelişmeyebilir. Örgütleri geriye götüren, özellikle hukuksal ve politik alanda söz konusu olabilen olumsuz değişimlerden de söz etmek mümkündür. Örgütün çevresini oluşturan doğal, toplumsal, hukuki, siyasal ve ekonomik koşulların ortak özellikleri, olumlu ya da olumsuz, ama sürekli değişen, sabit denge halini korumayan hareketli bir ortam olarak tanımlanmaktadır. Bu durum geriye dönüşü olmayan, tüm dünyayı saran ve aynı zamanda etkileyen değişimin halihazırdaki hızı ve büyüklüğüyle ilgilidir. İşte bu koşullarda, herhangi bir ülke ya da bir örgüt, rekabet özelliklerini koruyarak başarılı olmak istiyorsa, faaliyetlerini bu değişimlere uygun bir biçimde düzenlemek için çevresel faktörleri ve bu faktörlerin değişime etkisini hesaplamak zorundadır. Değişimin sürekliliği, hızla gelişen bilgi ve teknolojinin hem sebebi hem de sonucudur. Bu durum, örgütleri, içinde bulundukları çevreye giderek bağımlı hale getirmekte ve ona uymaya zorlamaktadır. Bununla birlikte örgütün yaşaması ve

489

ERDEM, s. 7-10. Tamer KEÇECİOĞLU, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2003, s. 149. 490

189

gelişmesi bu değişime ve iniş çıkışlara uyma gücüne, bu güç de yönetim organının bu konudaki yetenek ve becerisine bağlı olmaktadır491. Örgütün en önemli parçasını oluşturan insangücü, bu değişimi örgüt lehine çevirebilecek yegane güçtür. Bundan dolayı, İnsan Kaynakları Yönetimi örgütün sürekliliği için değişime uyumlu olmalı ve bu değişimi iyi takip edip, ona göre politikalar

benimsemelidir.

Bu

noktada,

mesleki

eğitimin

ve

sendikal

örgütlenmelerin takibi önem kazanmaktadır. 1.

Mesleki Eğitim

Mesleki eğitimin önemi, Avrupa ülkelerinde son yıllarda daha da belirginleşmiş ve büyük önem kazanmıştır. Avrupa’da mesleki eğitim konusu geleneksel olarak hükümetlerin çalışma sahasına giren bir öğe olarak kabul edilmiştir. İşletmeler açısından ise, işletmenin uzun dönem stratejik planının bir parçası olarak görülmüştür. Mesleki eğitim problemi işgücü planlaması, yeteneklerin geliştirilmesi, kariyer planlaması gibi kavramların genel çerçevesi içinde değerlendirilmektedir492. Bu noktada, mesleki eğitimin işetme içinde planlanması gerekliliği doğmakta, bu görevi de İnsan Kaynakları Yönetimi üstlenmektedir. Avrupa’da son yıllarda hedef kitle işsizler seçilmiş, sosyal fonun yaklaşık üçte ikisi genç işsizlere yönelik eğitim programlarına yönlendirilmiştir. Avrupa Birliği düzeyinde tartışılan vergi politikaları, faiz oranları ve para birliği gibi konular istihdam ve eğitim politikaları açısından ayrıca önem taşımaktadır. Diğer taraftan sosyal güvenlik sistemlerinde görülen yeni arayışlar ve reform çabaları istihdam politikalarının uzantılarından biri olarak görülmektedir. Hatta işsizlik sigortasında yapılacak reformlar ile buradan kaydırılacak bir miktar bütçenin genç işsizlere iş kazandıracak eğitim programlarının aktarılması tartışılmaktadır493.

491

AKYÜZ, s. 4-5. BÜYÜKUSLU, s. 133. 493 BÜYÜKUSLU, s. 136. 492

190

Gençlerin uzun süre işsiz kalmaları, onların iş yaşamına yabancılaşmasına neden olabildiği gibi, kendini değersiz hissetme, işe yaramama ya da para kazanıp aile kuramama gibi faktörlerle topluma ve kendine yabancılaşma eğilimi taşımalarına yol açmaktadır. Uzun süre işsiz kalan birey, çalışma yaşamına adapte olmakta da zorlanmaktadır. Bu noktada mesleki eğitim, iş kollarının gençlere tanıtılması ve iş sahibi kılınması konusunda önemli rol oynamaktadır. 2.

Sendikal Örgütlenme

Endüstrileşmenin, içinde çok sayıda çalışanın istihdam edildiği, büyük ölçekli işletmelerin oluşumuna sebebiyet vermesi, çalışanlarla işverenler arasındaki ilişkileri bireysellikten uzaklaştırılmıştır. Çalışanların toplu olarak hareket etmeye yönelmeleri, sendika halinde iş örgütlerinin oluşumuna sebebiyet vermiştir. Sendikalara karşı, çalışanların da tek başlarına hareket etmeleri her zaman kolay olmamış ve zaman içinde onlar da işveren sendikaları şeklinde örgütlenme yoluna gitmişlerdir494. Sendikacılığın gelişip üye sayısının artmasıyla birlikte sendikaların çalışanlar adına, işverenlerle yaptığı pazarlık sonucu toplu iş sözleşmeleri imzalamalarıyla, bireysel hizmet akdi sisteminden toplu iş akdi sistemine geçilmiştir. Toplu iş sözleşmeleri, fiziksel çalışma koşullarından, beşeri ilişkiler, İnsan Kaynakları Yönetimi, çalışanların işverenlerle ilişkileri, uyuşmazlıkların çözümü, şikayet mekanizmalarına kadar olan bir çok konuyu zamanla kapsamlarına almışlardır. Çatışmalar bu düzende en alt düzeye inme eğilimi göstermiş, fakat zaman zaman çıkar çatışmasıyla ortaya çıkan uyuşmazlıklar, ortak çabalarla çözümlenmeye çalışılmıştır495. Yüksek düzeyde çalışan ile işveren arasındaki pazarlığın uygulandığı sendikacılık hareketlerinin çalışanların yabancılaşmasını azaltıcı yönde etkiler yaratmadığını söylemek mümkün olmamakla birlikte, bu tür sendikacılığın aslında 494

Ayşe Oya ÖZÇELİK, “Yönetim”, İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü Dergisi, Yıl: 6, Sayı: 20, 1995, s. 28. 495 BİNGÖL, İşyeri, s. 164-165.

191

çalışanlara çatışmacı bir bilinç aşıladığını ileri sürmek mümkündür496. Sendika, böyle bir güç aracılığıyla, çalışanların motivasyonlarını ve yönetsel çabalara tepkilerini etkileyebilmekte, çalışanlara sağladığı güven nedeniyle onları yalnızlık duygusundan kurtarır. Aynı zamanda çalışanlara, üstlerince keyfince haksız işlem yapılması durumunda sendikanın devreye gireceği inancıyla geleceğe ilişkin endişeleri azalmaktadır497. Uygulamada ortaya çıkan tablo İnsan Kaynakları Yönetimi’nin kimi zaman sendikasız işletmede sendikaların geleneksel rolünü yürütecek bir yapılanma içinde hayata geçirildiği, kimi zamanda endüstri ilişkileri sistemlerinin işyeri uzantılarının daha aktif katılımını sağlayıcı, sendikaların işyeri düzeyinde katılımını teşvik edici ve İnsan Kaynakları Yönetimi politikalarını destekleyici nitelikte gelişmesi sağlanmaktadır498.

496

ESİN, s. 139. BİNGÖL, İnsan, s. 290. 498 BÜYÜKUSLU, 142. 497

192

SONUÇ Toplumun bir parçası olan örgütler, önceden belirlenmiş amaçları gerçekleştirmek için bir araya gelmiş insan topluluklarından oluşmakta ve bu amaç ortaklığı, insanları bir arada tutabilmektedir. Çalışanların kendi kontrol edemedikleri bir çevrede çalışma zorunlulukları, onları örgüt içinde kendi duygu ve düşüncelerini dışlamak; gerek işe gerekse ilişkilerine kendilerinden bir şeyler katmadan dışarıdan bakmak durumunda bırakmaktadır. Ancak, örgütsel yaşamda karşılıklı ilişkiler yazılı kurallarca saptanan yalın çizgilerin dışına taşmakta, biçimsel olmayan grup ve arkadaşlıklar gündeme gelebilmekte, çekememezlikler, çatışmalar, çıkar grupları ve anlaşmazlıklar farklı bir dinamik meydana getirebilmektedir. Bu durum örgüt içinde yabancılaşmaya neden olmakta ve çalışanlar işe, çalışma arkadaşlarına, örgüte ve doğrudan kendilerine yabancılaşabilmektedirler. Örgütlerde yabancılaşmanın engellenememesi ve/veya en az seviyeye indirilememesi, hem örgüte hem de çalışana zarar verebilmekte, hatta örgütü işlevsiz kılabilmektedir. Bu noktada yabancılaşma ile mücadele açısından, çalışanlarla bire bir ilişki içerisinde bulunması gereken İnsan Kaynakları Yönetimi’ne pek çok görev düşmektedir. İnsan Kaynakları Yönetimi, işlevlerini yabancılaşma ile mücadele yollarını göz önünde bulundurarak gerçekleştirmelidir. Bu mücadele yollarından ilki, yabancılaşma yönetimidir. Yabancılaşma ile mücadele etmek için öncelikle yabancılaşmanın tarihsel gelişimi içinde ele alınıp, nasıl bu şekle dönüşerek günümüze geldiğinin anlaşılması gerekmektedir. İnsan Kaynakları Yöneticileri yabancılaşmanın neliği hakkında bilgi edindikten sonra erken uyarı sistemi adı altında yabancılaşmanın başlangıcında onu keşfedip, engelleme yoluna girebilmektedirler. Yabancılaşma sorunları, bir yönüyle dış çevrede meydana gelen değişikliklere bireysel ve örgütsel düzeyde yeterli cevap verememe sonucunda ortaya çıkmaktadır. Bu yüzden, çevresel ve örgütsel etkenlerin sürekli analizi ve yabancılaşmaya ilişkin programlar ve stratejik politikaların analizi yabancılaşma ile sürekli mücadeleyi güçlendirmektedir.

193

Örgütlerde, çalışanların çatışmacı davranışlarıyla, yabancılaşmış kişilikleri arasında çok sıkı, birbirine dönüşebilen ve birbirini tamamlayan ilişkiler bulunmaktadır. Bu açıdan, çatışmacı davranışın veya yabancılaşmanın birbirinden ayrı olarak ele alınıp çözümlenmeye çalışılması bir eksiklik olmaktadır. Dolayısıyla, İnsan Kaynakları Yönetimi tarafından çatışma yönetimi yaklaşımının benimsenmesi, yabancılaşma

problemi

ile

mücadele

etmenin

yollarından

biri

olarak

sayılabilmektedir. Stresin yoğun olduğu çalışma koşullarında, çalışanların, aşırı rol yüklenmesi, kavram kargaşasının doğması gibi durumlar yüzünden yabancılaşma eğilimi içine girdikleri gözlenmektedir. Bu noktada, personel seçimi önem kazanmaktadır. Çünkü, bireylerin bazı özellikleri bu koşulların üstesinden gelmeyi kolaylaştırabilmektedir. Aynı zamanda, esnek çalışma saatleri gibi uygulamalar yabancılaşma açısından bir önlem olabilmektedir. Moral Yönetimi de, yabancılaşmanın önlenmesi açısından önemlidir. Moral yönetimi, örgüte bağlılığı arttırmakta ve soruna anında müdahale edebilmeyi kolaylaştırmaktadır. Personel seçimi sırasında örgüt kültürüne uygun bireylerin tercihi bu noktada uygun bir strateji olabileceği gibi, çalışanların kararlara katılmasını sağlamaya çalışmak da yarar sağlayacaktır. Bu doğrultuda örgütsel etkinliği sağlamada, verimi arttırmada ve yabancılaşma ile mücadelede, yönetime katılmanın zorunluluk haline geldiği anlaşılmaktadır. Çalışanların çalışma yaşamlarının iyileştirilmesi, çalışma yaşamı kalitesinin arttırılması

ve buna

uygun

programların

belirlenmesi

de örgüt

içindeki

yabancılaşmanın önlenmesinde etkin rol oynamaktadır. Ayrıca mesleki eğitim ve sendikal örgütlenme, çalışanları çalışma yaşamına hazırlamakta ve beklenmedik durumlarda çalışanların yabancılaşma eğilimi içine girmelerini engelleyebilmektedir. Bu noktada İnsan Kaynakları Yönetimi, bu tür olguları desteklemeli, adaylarını bu olguları dikkate alarak seçmeli ve bilinçlendirmelidir.

194

Örgütlerdeki İnsan Kaynakları Yönetimi, örgüt içi ve dışında meydana gelen değişimi takip ederek, bu değişime uygun örgüt politikaları belirleyerek, yabancılaşma olgusunun farkındalığı ile örgütün zarar görmesini engelleyebilmekte, hatta örgütte çalışanları yabancılaşma yönetimi ve diğer yabancılaşma ile mücadele yoları ile motive ederek daha verimli çalışmalarını sağlayabilmektedir. Bunun için yapılması gereken, yabancılaşma ile mücadele programlarının ve yollarının iyi algılanması ve İnsan Kaynakları Yönetimi işlevlerinin bunlara uygun hale getirilmesidir.

195

KAYNAKÇA KİTAPLAR ADAIR, John, Esin Veren Lider, Dharma Yayınları, İstanbul, 2003. AKYÜZ, Ömer Faruk, Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2001. AKÇAYLI, Nurhan, Yönetime Katılma ve Özyönetim, Bursa Üniversite Yayınları, No:2, Bursa, 1978. ALBERT,

Michael,

Katılımcı

Ekonomi:

Kapitalizmden

Sonra

Yaşam,

(Çev.: Taylan DOĞAN), Aram Yayınları, İstanbul, 2004. ALDEMİR, M. Ceyhan; ATAOL, Alpay ve BUDAK, Gönül, İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir, 2001. ALDEMİR, M. Ceyhan, Örgütler ve Yönetimi, Bilgehan Kitabevi, İzmir, 1985. ALKAN, Türker ve ERGİL, Doğu, Siyaset Psikolojisi, Turhan Kitabevi, Ankara, 1980. ANTHONY, P. William; KACMAR K. Michele ve PERREWE, L. Pamela, Human Resource Management A Strategic Approach, South-Western College Pub, Cincinnati, 2002. ARMAĞAN, Sibel ve ARMAĞAN, İbrahim, Toplumbilim, Barış Yayınları, İzmir, 1998. BAL, Hüseyin, Kent Sosyolojisi, Turhan Kitabevi, Ankara, 1999. BARUTÇUGİL, İsmet, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2004 BAŞARAN, E. İbrahim, Yönetimde İnsan İlişkileri, (Yönetim), Gül Yayınları, Ankara, 1992. BAŞARAN, E. İbrahim, Örgütsel Davranış: İnsanın Üretim Gücü, (Örgütsel), Gül Yayınları, Ankara, 1991. BAYSAL Can ve TEKARSLAN, Erdal, Davranış Bilimleri, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1987. BENLİGİRAY, Serap, Ücret Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2003.

196

BİLGİN, Leman; TAŞKIN, Deniz; KAĞNICIOĞLU, Deniz; BENLİGİRAY, Serap ve TONUS, H. Zümrüt, İnsan Kaynakları Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2006. BİNGÖL, Dursun, İnsan Kaynakları Yönetimi, (İnsan), Beta Yayınları, 4. Baskı, İstanbul, 2002. BİNGÖL, Dursun, İşyeri Disiplini ve Çalışma Barışı, (İşyeri), Özgün Matbaacılık, İstanbul, 1990. BOZKURT, Veysel, Enformasyon Toplumu ve Türkiye, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2000. BURROS, J. David ve LAPIDES, R. Frederick, Alienation a Casebook, Cromwell Company, New York, 1969. BUMİN, Tülin, Hegel, Yapı Kredi Yayınları, İstanbul, 2001. BYARS, L. Lloyd ve RUE, W. Leslie, Human Resource Management, McGrawHill Company, New York, 2004. CALLINICOS, Alex, Toplum Kuramı: Tarihsel Bir Bakış, (Çev.: Yasemin TEZGİDEN), İletişim Yayınları, İstanbul, 2004. CAN, Halil, Organizasyon ve Yönetim, Adım Yayınları, Ankara, 1992. CAN, Halil; AKGÜN, Ahmet ve KAVUNCUBAŞI, Şahin, Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1998. CAMUS, Albert, Sisyphus Efsanesi, (Çev.: Tahsin YÜCEL), Can Yayınları, İstanbul, 1998. CHAMBLISS, J. William, Problems of Industrial Society, McGraw-Hill Book Company, New York, 1968. CLAYTON, Susan, Takımınızın Yeteneklerini Geliştirmede Strateji Geliştirme, (Çev.: Onur YILDIRIM), Hayat Yayınları, İstanbul, 1999. COLE, Gerald, Personnel and Human Resource Management, Continuum Books, London, 2002. CUMMINGS, G. Thomas ve HUSE, F. Edgar, Organizational Development and Change, West Publishing Company, St. Paul, 1989. CÜCELOĞLU, Doğan, İnsan ve Davranışı, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1996.

197

DAVIS, Keith, İşletmelerde İnsan Davranışı: Örgütsel Davranış, (Çev.: Kemal TOSUN, Tomris SOMAY, Fulya AYKAR, Can BAYSAL, Ömer SADULLAH ve Semra YALÇIN), İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul,1982. DAWLEY H. Harold ve WENRICH, W. William, Archiving Assertive Behavior: A Guide to Assertive Training, Brooks/Cole Pub. Com., Pacific Grove, 1976. DECENZO A. David ve ROBBINS, P. Stephen, Human Resource Management, John Wiley Inc., New York, 2002. DEMİRBİLEK, Sevda, Sosyal Güvenlik Sosyolojisi, Legal Yayıncılık, İzmir, 2005. DOĞAN, İsmail, Sosyoloji Kavramlar ve Sorunlar, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2000. DURKHEIM, Emile, Toplumsal İşbölümü, (Çev.: Özer OZANKAYA), Cem Yayınevi, İstanbul, 2006. EKİN, Nusret, Endüstri İlişkileri, İstanbul Üniversitesi Yayınları, İstanbul, 1989. ERÇETİN, Şule, Lider Sarmalında Vizyon, Nobel Yayınları, Ankara, 2000. ERDOĞAN, İlhan, İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1991. EREN, Erol, Yönetim Psikolojisi, (Psikoloji), İstanbul Üniversitesi Fakültesi Yayınları, 1989. EREN, Erol, Yönetim ve Organizasyon, (Yönetim), Beta Yayınları, İstanbul, 1996. ERKAL, Mustafa, Sosyal Meselelerimiz ve Sosyal Değişme, Mayaş Yayınları, Ankara, 1984. ERKAN, Hüsnü, Bilgi Toplumu ve Ekonomik Gelişme, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, İstanbul, 1998. EROĞLU, Feyzullah, Davranış Bilimleri, Beta Yayınları, İstanbul, 2000. ESİN, Pars, İşbölümü Yabancılaşma ve Sosyal Politika, Ankara Üniversitesi, SBF Yayınları, Ankara, 1982. EVAN, M. William, Organizational Theory: Research and Design, Macmillan Company, New York, 1993. EVANS, Paul; PUCIK, Vladimir ve BARSOUX, Jean-Louis, The Global Challenge; Frameworks for International Human Resource Management, McGraw-Hill Company, New York, 2002. FINDIKÇI, İlhami, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, İstanbul, 2000.

198

FINNIGAN, John, Doğru İşe Doğru Eleman, (Çev.: Mehmet KILIÇ), Rota Yayınları, İstanbul, 1997. FLANNERY, P. Thomas; HOFRICHTER, A. David ve PLATTEN, E. Paul, Dynamic

Compensation

for

Changing

Organizations:

People,

Performance, Pay, The Hay Groups, New York, 1996. FRENCH, L. Wendell, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 2003. FROMM, Erich, Yeni Bir İnsan Yeni Bir Toplum, (İnsan), (Çev.: Necla ARAT), Say Yayınları, İstanbul, 1992. FROMM, Erich, Marx’ın İnsan Anlayışı, (Çev.: Kaan H. ÖKTEN), Arıtan Yayınevi, İstanbul, 1997. FROMM, Erich, Sahip Olmak ya da Olmak, (Sahip), (Çev.: Aydın ARITAN), Arıtan Yayıncılık, İstanbul, 2003. FROMM, Erich, Yanılsama Zinciri, (Çev.: Akın KANAT), İlya Yayınları, İzmir, 2004. FROMM, Erich, Kendini Savunan İnsan, (Çev.: Devrim Doğan YÜZER), İlya Yayıncılık, İstanbul, 2005. FROMM, Erich, Sağlıklı Toplum, (Sağlık), (Çev.: Yurdanur SALMAN ve Zeynep TANRISEVEN), Payel Yayıncılık, İstanbul, 2006. GIDDENS, Anthony, Sosyoloji, (Çev.: Hüseyin ÖZEL ve Cemal GÜZEL), Ayraç Yayınları, İstanbul, 2000. GRANT J. Valerie ve SMITH, Geoffrey, Personnel Administration and Industrial Relations, Longman Group, London, 1971. GÖKBERK, Macit, Felsefe Tarihi, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1999. GÜRDOĞAN, Ersin, Kirlenmenin Boyutları, İz Yayınları, İstanbul, 1996. HALL, H. Richard, Organizations: Structure and Process, Prentice-Hall, New Jersey, 1977. HARRIS, Michael, Human Resource Management: A Practical Approach, The Dryden Press, Pacific Grove, 1997. HARVEY F. Donald ve BROWN, R. Donald, An Experiental Approach to Organization Development, Prentice-Hall, New Jersey, 1988.

199

HEGEL, G. W. Friedrich, Estetik, (Çev.: Nejat BOZKURT), Say Yayınları, İstanbul, 1982. HEGEL, G. W. Friedrich, Tinin Görüngübilimi, (Çev.: Aziz YARDIMLI), İdea Yayınevi, İstanbul, 2004. HICKS, G. Herbert, Örgütlerin Yönetimi: Sistemler ve Beşeri Kaynaklar Açısından, (Çev.: Osman TEKOK, Bintuğ AYTEK ve Salim ŞEN), Turhan Kitabevi, Ankara, 1979. KALKANDELEN, Hayrettin, Personel Yönetimi ve Yönetimde Sistemler-İlkeler, Şenyuva Matbaası, Ankara, 1972. KAPLAN, I. Harold ve SADOCK, J. Benjamin, Comprehensive Textbook of Psychiatry/V, Williams and Wilkins, Baltimore, 1989. KATZ, Daniel ve KAHN, Robert Louis, The Social Psychology of Organizational, McGraw-Hill Company, New York, 1966. KEÇECİOĞLU, Tamer, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2003. KIRIM, Arman, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1998. KOÇEL, Tamer, İşletme Yöneticiliği, İ. Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1985. KOJEVE, Alexandre, Hegel Felsefesine Giriş, (Çev.: Selahattin HİLAV), Yapı Kredi Yayınları, İstanbul, 2001. KONGAR, Emre, Toplumsal Değişme Kuramları ve Türkiye Gerçeği, Remzi Yayınevi, İstanbul, 2002. KURTULMUŞ, Numan, Sanayi Ötesi Dönüşüm. Küreselleşme ve İnsan Kaynakları Boyutuyla, İz Yayıncılık, İstanbul, 1996. KUZGUN, Yıldız, Meslek Danışmanlığı: Kuramlar, Uygulamalar, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2000. LEVENT, Ethem, Bilim ve Kültür Dünyasındaki Değişmelerin Çalışma Hayatına Etkileri, TOBB Yayınları, Ankara, 1990. LORDOĞLU, Kuvvet ve TÖRÜNER, Mete, Çalışma Ekonomisi, Beta Yayınları, İstanbul, 1995.

200

LUTHANS, Fred, Organizational Behavior, Mc Graw Hill Book Com., New York, 1989. MARCUSE, Herbert, Tek Boyutlu İnsan, (Çev.: Seçkin ÇAĞAN), May Yayınları, İstanbul, 1968. MARCUSE, Herbert, Eros ve Uygarlık, (Çev.: Aziz YARDIMLI), İdea Yayınları, İstanbul, 1998. MARCUSE, Herbert, Us ve Devrim, (Çev.: Aziz YARDIMLI), İdea Yayınları, İstanbul, 2000. MARTOCCHIO, J. Joseph, Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach, Prentice-Hall,Inc., New Jersey, 2006. MARX, Karl, Kapital, Cilt: 1, (Çev.: Alaattin BİLGİ), Sol Yayınları, Ankara, 1997. MARX, Karl, Kapital, Cilt: 2, (Çev.: Alaattin BİLGİ), Sol Yayınları, Ankara, 1997. MARX, Karl, Ekonomi Yazıları, (Çev.: Ahmet FETHİ), Hil Yayınları, İstanbul, 2004. MARX, Karl, Felsefe Yazıları, (Felsefe), (Çev.: Ahmet FETHİ), Hil Yayınları, İstanbul, 2004. MARX, Karl, Toplumbilimsel Yazılar, (Çev.: Özer OZANKAYA), Cem Yayınevi, İstanbul, 2005. MARX, Karl ve ENGELS, Friedrich, Siyasi Yazılar, (Çev.: Ahmet FETHİ), Hil Yayınları, İstanbul, 2003 . MATHIS L Robert ve JACKSON, H. John, Human Resource Management, West Publishing Company, Minneapolis, 1997. MERTON, King Robert, Social Theory and Social Structure, Glencoe, New York, 1949. MILLS, C. Wright, İktidar Seçkinleri, (Çev.: Ünsal OSKAY), Bilgi Yayınları, Ankara, 1974. MILLS, C. Wright, Toplumbilimsel Düşün, (Çev.: Ünsal OSKAY), Der Yayınları, İstanbul, 2000. MORGAN, T. Clifford, Psikolojiye Giriş, (Çev.: Buket TEGİN), Hacettepe Üniversitesi Psikoloji Bölümü Yayınları, Yayın No:1, Ankara, 1999. MÜFTÜOĞLU, M. Tamer, İşletme İktisadı, Turhan Kitabevi, Ankara, 2005.

201

NOE, A. Raymond, Employee Training and Development, McGraw-Hill Company,

New York, 2002.

OKES, Duke ve WESTCOTT, T. Russell, The Certified Quality Manager Handbook, American Society For Quality, ASQ Quality Pres, Milwaukee, Wisconsin, 2001. ORGAN, W. Dennis ve HAMNER, W. Clay, Organizational Behavior, Plano, Business Pub. Inc., New York, 1982. OSIPOV, G., Toplumbilim: Teori ve Yöntem Sorunları, (Çev.: Ünsal OSKAY), Sol Yayınları, Ankara, 1977. ÖRÜCÜ, Edip ve KÖSEOĞLU, Mehmet Ali, İşletmelerde İşgören Performansını Değerlendirme, Gazi Kitabevi, Ankara, 2003. ÖNCÜ, Ayşe, Örgüt Sosyolojisi, Sevinç Matbaası, Ankara, 1976. PALMER, M. Margaret ve WINTERS, T. Kenneth, İnsan Kaynakları, (Çev.: Doğan ŞAHİNER), Rota Yayıncılık, İstanbul, 1993. PHARES, E. Jery, Locus of Control in Personality, General Learning Press, New Jersey, 1976. POLOMA, M. Margaret, Çağdaş Sosyoloji Kuramları, (Çev.: Hayriye ERBAŞ), Gündoğan Yayınları, Ankara, 1993. REYNAUD, Jean-Daniel, İş Uyuşmazlıkları Sosyolojisi, (Çev.: Ali GÜZEL ve Ali Rıza OKUR), İletişim Yayınları, İstanbul, 1992. ROBBINS, P. Stephen, Organization Theory, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1987. ROUSSEAU, J. Jean, Toplum Sözleşmesi, (Çev.: Vedat GÜNYOL), İş Bankası Yayınları, İstanbul, 2006. RUSSELL, Dora ve RUSSELL, Bertrand, Endüstri Toplumunun Geleceği, (Çev.: Melih ÖLÇER), Bilgi Yayınevi, İstanbul, 1979. SABUNCUOĞLU, Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi Yayınları, Bursa, 2000 SWINGEWOOD, Alan, Sosyolojik Düşüncenin Kısa Tarihi, (Çev.: Osman AKINHAY), Bilim ve Sanat Yayınları, Ankara, 1998. ŞENATALAR, Ferhat, Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, İstanbul Üniversite Kitabevi, İstanbul, 1978.

202

ŞİMŞEK, M. Şerif, Teknolojik Değişim ve Yönetim Sorunları, Atatürk Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, Erzurum, 1975. ŞİMŞEK, M. Şerif, Yönetim ve Organizasyon, Damla Matbaası, Konya, 1996. TAN, Mine, Toplumbilimine Giriş, Ankara Üniversitesi Eğitim Fakültesi Yayını, Ankara, 1981. TAŞKIN, Erdoğan, İşletme Yönetiminde Eğitim ve Geliştirme, Der Yayınları, İstanbul, 1993. TOFFLER, Alvin, Üçüncü Dalga, (Çev.: Ali SEDEN), Altın Kitaplar Yayınları, İstanbul, 1996. TOFFLER, Alvin ve TOFFLER, Heidi, Yeni Bir Uygarlık Yaratmak, (Çev.: Zülfü DİCLELİ), İnkılap Kitabevi, İstanbul, 1996. TOLAN, Barlas, Çağdaş Toplumun Bunalımı, Anomi ve Yabancılaşma, (Çağdaş), Ankara İ.T.İ.A Yayınları, Ankara, 1981. TOLAN, Barlas, Toplumbilimlerine Giriş, (Toplumbilim), Savaş Yayınları, Ankara, 1983. TORTOP, Nuri, Personel Yönetimi, Yargı Yayınları, Ankara, 1994. TOSUN, Kemal, Yönetim ve İşletme Politikası, (Yönetim), İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1990. TOSUN, Kemal, İşletme Yönetimi, Savaş Yayınları, Ankara, 1992. TÜRKDOĞAN, Orhan, Sosyal Şiddet ve Türkiye Gerçeği, Mayaş Yayınları, Ankara, 1985. TÜRKDOĞAN, Orhan, Değişme, Kültür ve Sosyal Çözülme, Birleşik Yayıncılık, İstanbul, 1996. URICK, V. Ronald, Alienation, Prentice Hall Inc. Englewood, New Jersey, 1970. ÜLGEN, Hayri, İşletmelerde Organizasyon İlkeleri ve Uygulaması, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, 1993. VAROL, Muharrem, Halkla İlişkiler Açısından Örgüt Sosyolojisine Giriş, Ankara Üniversitesi İletişim Fakültesi Yayınları, Ankara, 1993. VEBLEN, Thorstein, The Theory of the Leisure Class, Prometheus Books, New York, 1998. WEBER, Max, Protestan Ahlakı ve Kapitalizm Ruhu, (Çev.: Zeynep ARUOBA), Hil Yayınları, İstanbul, 1997.

203

YATES, Jere, Gerilim Altındaki Yönetici, İlgi Yayınları, İstanbul, 1989. YUKL, A. Gary, Leadership in Organizations, Prentice-Hall, New Jersey, 1989. YÜKSEL, Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 2004. MAKALELER AIKEN, Michael ve HAGE, Jerald, “Organizational Alienation: A Comparative Analysis”, American Sociological Review, Volume:31, Issue:4, 1966. AKALP, Gizem, “İnsan Kaynakları Yönetimi'nde Ücret Sistemine Genel Bir Bakış”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:5, Sayı:1, 2003, (Erişim: http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=33&inc=arc&cilt =5&sayi=1&year=2003, 21.04.2007). AKTAN, Can ve TUNÇ, Mehtap, “Bilgi Toplumu ve Türkiye”, Yeni Türkiye Dergisi, Sayı:19, Ocak-Şubat 1998. AKTAŞ, Aliye ve AKTAŞ, Ramazan, “İş Stresi”, Verimlilik Dergisi, No:1, 1992. ALDEMİR, M. Ceyhan, “Yöneticilerin Güç Tipleri ile İşe Yabancılaşma ve İş Doyumu Arasındaki İlişkiler”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt:16, Sayı:1, 1983. ALTAY, Hüseyin, “Kariyer ve Kültür: Kariyer Geliştirmede Temel ve Destekleyici Fonksiyonlar”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:8, Sayı:1, 2006. AYDIN,

Şule,

“Örgütsel

Stres

Yönetimi”,

Dokuz

Eylül

Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:6, Sayı:3, 2004. BANAI Moshe; REISEL D. William ve PROBST, M. Tahira, “A Managerial and Personal Control Model: Predictions of Work Alienation and Organizational Commitment

in

Hungary”,

Journal

of

International

Management,

Volume:10, Issue:3, 2004. BAYAT, Bülent, “İnsan Kaynakları Yönetimi Modelleri”, Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri: Seçme Yazılar, (Edt.: Emine Tuncay KAPLAN), G.Ü. İ.İ.B.F. İktisadi Vakfı, Hazar Yayıncılık, Ankara, 2003.

204

BEER, Michael, “The Technology of Organization Development”, Handbook of Industrial

and

Organizational

Psychology/IV,

(Edt.:

Marvin

D.

DUNNETTE ve Leaetta M. HOUGH), Rand Mc Rally, Chicago, 1976. BOZKURT, Veysel, “Değişen Paradigma, Çatışan Uygarlıklar ve Bölgesel Bütünleşme”, Liberal Düşünce Dergisi, Sayı:8, 1997. CAN, Yücel, “Toplumsal Yapı ve Değişme Kuramlarını Paradigma Temelli Bir Sınıflandırma Denemesi”, C.Ü. Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:29, Sayı:1, 2005. CEYLAN Adnan; ULUTÜRK, Yıldırım, Hüseyin, “Rol Belirsizliği, Rol Çatışması, İş Tatmini ve Performans Arasındaki İlişkiler”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, Cilt:7, Sayı:1, 2006. COOPER, Cary, “Improving the Quality of Work Life: A New Industrial Revolution”, Employee Relations, Volume:1, Issue:4, 1979. ÇALIK Cemal ve ŞEHİTOĞLU, Ekrem Tuğrul, “Okul Müdürlerinin İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevlerini Yerine Getirme Yeterlilikleri”, Milli Eğitim Dergisi, Yıl:35, Sayı:170, 2006. ÇEKMECELİOĞLU, Hülya Gündüz, “Örgüt ikliminin İş Tatmini ve İşten Ayrılma Niyeti Üzerindeki Etkisi: Bir Araştırma”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt:6, Sayı:2, 2005. ÇOBAN, Aysel Esen, “Lise Son Sınıf Öğrencilerinin Mesleki Olgunluk Düzeylerinin Yordayıcı Bazı Değişkenlere Göre İncelenmesi”, İnönü Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt:6, Sayı:10, 2005. ÇOŞGUN Emine, “Teknik Personel Seçiminde Bir Uzman Sistem Modeli”, Pamukkale Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Mühendislik Bilimleri Dergisi, Cilt:11, Sayı:3, 2005. ÇULPAN, Refik, “Bireysel ve Örgütsel Davranış; Beklentiler Dengesi Modeli”, T.O.D.A.İ.E. Dergisi, Cilt:2, Sayı:1, Mart 1978. DURUKAN, Haydar, “Yönetimde İnsan İlişkileri”, Kastamonu Eğitim Dergisi, Cilt:11, Sayı:2, 2003. EKİNCİ, Hasan ve EKİCİ, Süleyman,“Yöneticiler Üzerindeki Etkileri Açısından Stres Kaynakları ve Bir Uygulama”, Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:22, Sayı:2, 2003.

205

ERDEM, Yaşar, “Sosyal İnsan, Sosyal Etkileşim, Grup Yaşamı, Kültür ve Toplum Açısından İş Sağlığı ve Güvenliği”, İş Sağlığı ve Güvenliği Dergisi, Sayı:17, Yıl:4, 2004. ERGÜL, Hüseyin, Fazlı, “Kurumlarda Ücret, Ücret Sistemleri ve Ücret Başarıları”, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt. 5, Sayı:18, 2006. ERİKSON, Kai, “On Work and Alienation”, American Sociological Review, Volume:51, Issue:1, 1986. EROL, Metin, “Üretme Kapasitesini Artıran Toplumsal Mekanizma Olarak Modernleşme”, C.Ü. Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:25, Sayı:1, 2001. ERTAN, Ahmet, “Nicolai Hartmann’ın Ontolojisinde Kategoriler ve Real Determinasyon Sorunu”, Felsefe Arkivi, Sayı:22-23, 1981. ETZIONI,

Amitai,

“Basic

Human

Needs,

Alienation

an

Inautenticity”,

American Sociological Review, Volume:33, Issue:6, 1968. EYRENCİ, Öner, “Türkiye’de Çalışma Sürelerinin Esnekleştirilmesi” Çalışma Hayatında Esneklik, Yaşar Eğitim ve Kültür Yayınları Vakfı Yayınları, 1994. FİLİZÖZ,

Berrin,

“İnsan

Kaynakları

Yönetiminde

Uluslararası

Yaklaşım

Gerekliliği”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt:4, Sayı:1, 2003. GADON, Herman, “Making Sense of Quality of Working Life”, Business Horizons, Volume:27, Issue:1, 1984. GREENWODD, J. Davydd, “Human Resources, Personnel and Organizational Behavior”, Industrial and Labor Relations Review, Volume:50, Issue:4, 1997. GÜÇLÜ, Nezahat, “Stres Yönetimi”, G.Ü. Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt:21, Sayı:1, 2001. GÜLERMAN, Adnan, “Endüstrileşmenin İşletme İçi ve İşletme Dışı İnsan ilişkilerine Etkisi”, Dokuz Eylül Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Yıl:1, Sayı:1-2, 1983. İNCE, Mehmet; BEDÜK, Aykut ve AYDOĞAN, Enver, “Örgütlerde Takım Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:11, 2004.

206

JOHNS, Gary, “Task Moderators of the Relationship Between Leadership Style and Subordinate Responses”, Academy of Management Journal, Volume:21, Issue:2, 1978. JONG-GIERVEL, De Jenny, “Developing and Testing a Model of Loneliness”, Journal of Personality and Social Psychology, Volume:53, Issue:1, 1987. KAHN;

L.

ROBERT

ve

KATZ,

Dennis,

“Role

and

Ambiguity”,

Problems in Social Psychology, (Edt.: Carl W. BACKMAN ve Paul F. SECORD), McGraw-Hill Book Company, New York, 1966. KANUNGO, N. Rabindra, “The Concepts of Alienation and Involvement Revisited”, Psychological Bulletin, Volume:86, Issue:1, 1979. KESER, Aşkın,“Teknolojik Devrim, İnternet”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları

Dergisi,

Cilt:1,

Sayı:1,

1999,

(Erişim:

http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=11&inc=arc&cilt =1&sayi=1&year=1999: 10.05.2007). KESER, Aşkın, “Değişen Yönleriyle Personel Yönetimi: İnsan Kaynakları Yönetimi”, (Değişen), İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi,

Cilt:4,

Sayı:1,

2002,

(Erişim:

http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=275&inc=arc&cil t=&sayi=&year=: 14.04.2007). KESTANE, Doğan, “Performansa Dayalı Ücret Sistemi ve Kamu Kesiminde Uygulanabilirliği”, Maliye Dergisi, Sayı: 142, 2003. KIREL, Çiğdem, “Örgütsel Stres Yönetimi”, Ankara Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:11, Sayı:1-2, 1993. KORMAN, K. Abraham; WITTING_BERMAN, Ursula ve LANG, Dorothy, “Career Success and Personal Failure: Alienation in Professionals and Managers”, Academy of Management Journal, Volume:24, Issue:2, 1981. LUTHANS, Fred, “The Need For and Meaning of Essay Positive Organizational Behavior”, (The Need) Journal of Organizational Behavior, Volume:23, Issue:6, 2002. MAIER R. F. Norman ve ELLEN, P. Young, “The Integratian Value of Concepts in Frustration Theory”, Frustration and Conflict, (Edt.: Aubrey J. YATES), Willey, New York, 1962.

207

MASLOW, H. Abraham, “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, Volume:50, 1943. MATHIEU A. John; ZAJAC, M. Dennis, “A Review and Meta-Analysis of the Antecedents, Correlates and Consequences of Organizational Commitment”, Psychological Bulletin, Volume:108, Issue:2, 1990. MICHAEL

E.

Ronald;

CRON

L.

William;

DUBINSKY

J.

Alan

ve

JOACHIMSTHALER, A. Erich, “Influence of Formalization on the Organizational Commitment and Work Alienation of Salespeople and Industrial Buyers”, Journal of Marketing Research, Volume:25, Issue:4, 1988. MİRZEOĞLU, Nevzat, “Örgütsel Çatışma ve Yönetimi: Spor Eğitimi Veren Yükseköğretim Kurumlarında Bir Uygulama”, SPORMETRE Beden Eğitimi ve Spor Bilimleri Dergisi, Cilt. 3, Sayı. 2, 2005. MORRIS H. James; STEERS M. Richard ve KOCH, L. James, “Influence of Organization Structure on Role Conflict and Ambiguity for Three Occupational Groupings”, The Academy of Management Journal, Volume:22, Issue:1, 1979. NETTLER, Gwynn, “A Measure of Alienation”, American Sociological Review, Volume:22, Issue:6, 1957. OKTAY,

Ercan

ve

GÜL,

Hasan,

“Çalışanların

Duygusal

Bağlılıklarının

Sağlanmasında Conger ve Kanungo’nun Karizmatik Lider Özelliklerinin Etkileri Üzerine Karaman ve Aksaray Emniyet Müdürlüklerinde Yapılan Bir Araştırma”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:10, 2003. OKTİK, Nurgül; TOP, Ayla; SEZER, Sergender ve BOZVER, Ünal, “Muğla İli İntihar ve İntihar Girişimlerinin Sosyolojik Açıdan İncelenmesi”, Kriz Dergisi, Ankara Üniversitesi, Cilt:11, Sayı:3, 2003. OSBORN N. Richard ve VICARS, M. William, “Sex Streotypes: An Artifact in Leader Behavior and Subordinate Satisfaction”, Academy of Management Journal, Volume.19, Issue: 3, 1976.

208

ÖZCAN,

A.

Osman,

“Çocuk

Nasıl

Eğitilir?”,

Ailede

Çocuk

Eğitimi,

(Edt.: İrfan ÇAYBOLU), Başbakanlık Aile ve Sosyal Araştırmalar Genel Müdürlüğü Yayını, Ankara, 2004. ÖZÇELİK, Ayşe Oya, “Yönetim”, İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü Dergisi, Yıl:6, Sayı:20, 1995. ÖZDEVECİOĞLU Mahmut ve AKSOY, M. Suat, “Organizasyonlarda Sabotaj: Türleri, Amaçları, Hedefleri ve Yönetimi”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt:6, Sayı:1, 2005. PEARLIN, I. Leonard, “Alienation From Work: A Study of Nursing Personal”, American Sociological Review, Volume:27, Issue:3, 1962. PODSAKOFF M. Philip; WILLIAMS J. Larry ve TODOR, D. William, “The Effects of

Formalization

on

Alienation

Among

Professionals”,

Academy of Management Journal, Volume:29, Issue:4, 1986. PONDY,

R.

Louis,

“Organizational

Conflict:

Concepts

and

Models”,

Administrative Science Quarterly, Volume:12, Issue:2, 1967. RABINOWITZ, Samuel ve HALL, T. Douglas, “Organizational Research on Job Involvement”, Psychological Bulletin, Volume:84, Issue:2, 1977. SABUNCUOĞLU, Zeyyat ve SAYILAR, Yücel, “Eğitim Etkinliği ve Eğitim Sonrası Davranışsal Değişimlerin Ölçülmesine Yönelik Bir Uygulama”, İşletmelerde Çağdaş Yaklaşımlar, (Edt.: Zeyyat SABUNCUOĞLU), Uludağ Üniversitesi, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2002. SAĞSAN, Mustafa, “Örgütsel Seçimlerde Küme Modeli: İnsan İlişkileri, Bilgi Yönetimi ve Örgütsel Öğrenmenin Ara Kesitinde “İnsan””, Bilgi Dünyası Dergisi, Cilt:3, Sayı:2, 2002. SAN, Coşkun, “Yabancılaşma-Yabancılaştırma”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt:36, Sayı:3, 2003. SAPANCALI, Faruk, “Çalışanların Güdülenmesinde Kullanılan Özendirici Araçlar”, Verimlilik Dergisi, No:4, 1993. SCHAFF, Adam, “Sosyal ve Felsefi Bir Problem Olarak Yabancılaşma”, İletişim ve Yabancılaşma, (Edt.: İsmail DOĞAN), Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1998.

209

SEEMAN,

Melvin,

“On

Meaning

of

Alienation”,

(Alienation),

American Sociological Review, Volume:24, Issue:6, 1959. SEEMAN, Melvin, “On Personal Consequences of Alienation in Work”, (Personal), American Sociological Review, Volume:32, Issue:2, 1967. SELAMOĞLU, Ahmet, "İnsan Kaynakları Yönetimi ve Endüstri İlişkilerinin Zenginliği", TİSK İşveren Dergisi, Sayı:10, 2000, Erişim: http://www.tisk.org.tr/isveren_sayfa.asp?yazi_id=130&id=8, 28.04.2007) SEVAL, Halil, “Çatışmanın Etkileri ve Yönetimi”, Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:15, 2006. SHEPPECK A. Michael ve MILITELLO, Jack, “Strategic HR Configurations and Organizational Performance”, Human Resource Management, Volume:39, Issue:1, 2000. SİLAH, Mehmet, “İşletmelerde Personel seçme ve İşe Yerleştirmede Psikoteknik Bir Uygulama Örneği: Giyim Sanayi Konfeksiyon Atölyelerinde Çalışacakların Seçiminde Fromlege Testi Uygulaması”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt:6, Sayı:1, 2005. STEERS, M. Richard, “Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment”, (Antecedent), Administrative Science Quaterly, Volume:22, Issue:1, 1977. SUĞUR, Serap ve SUĞUR, Nadir, “Modern Toplumdan Geleneksel Topluma Geçiş”,

Eğitim

Bilimlerinde

Yenilikler,

(Edt.:

Ayhan

HAKAN),

Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 1998. ŞAHİN, Ali; EMİNİ, Filiz, Tufan ve ÜNSAL, Ömer, “Çatışma Yönetimi Yöntemleri ve

Hastane

Örgütlerinde

Bir

Uygulama”,

Selçuk

Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:15, 2006. ŞAHİN, Hülya, “Örgütsel Stres”, Maden Mühendisleri Odası Dergisi, Mart 2005. ŞENTURAN, Şermin, “Mesleki Yabancılaşma: Kamu Bankalarında Yeniden Yapılanma Sonucu Çeşitli Kurumlara Aktarılan Çalışanların Durumu”, Kamuİş Dergisi, Cilt:9, Sayı:1, 2007. ŞİMŞEK M. Şerif; ÇELİK Adnan; AKGEMCİ, Tahir ve FETTAHLIOĞLU, Tamara, “Örgütlerde Yabancılaşmanın Yönetimi Araştırması”, Atatürk Üniversitesi İİBF, 14. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Erzurum, 25-27 Mayıs 2006.

210

TELMAN, Nursel ve ÖNEN, Levent, “İşin Önemi ve İş Yaşamında Tükenmişlik”, Maltepe Üniversitesi, 4. Gençlik ve Rehberlik Sempozyumu, İstanbul, 2006. TEMEL,

Ayşen,

“Organizasyonlarda

İşkolizm

ve

İşkolik

Çalışanlar”,

İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:8, Sayı:2, 2003. TUTAR, Hasan, “Katı Olan Her İş Sanallaşıyor veya İşgörenin Artan Yalnızlığı Üzerine: Kurumsal Bir Yaklaşım”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:9 Sayı:2, 2007. TÜRK, Meral ve ÇAKIR, Özlem, “Bir Kamu Bankasında Örgütsel Stres Düzeyi ve Etkileyen Faktörler”, Mesleki Sağlık ve Güvenlik Dergisi, Sayı:26, 2006. UYARGİL, Cavide, “Modern Örgüt Yaşamında Esnek Çalışma Saatleri”, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, Sayı:2, 1984. UYSAL, Gürhan, “Başarılı Bir Yönetici Olmada Anahtarlar”, Sayıştay Dergisi, Sayı:42, 2001. ÜLTANIR, Gürcan,

“Eğitim ve Kültür İlişkisi-Eğitimde Kültürün Hangi

Boyutlarının Genç Kuşaklara Aktarılacağı Kaygısı”, G.Ü. Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt:23, Sayı:3, 2003. VALENZI Enzo ve DESSLER, Gary, “Relationship of Leader Behavior, Subordinate Role Ambiguity and Subordinate Satisfaction Analysis”, Academy of Management Journal, Volume:21, Issue:4, 1978. VARIŞ, Fatma, “Temel Kavramlar ve Program Geliştirmeye Sistematik Yaklaşım”, Eğitim Bilimlerinde Yenilikler, (Edt.: Ayhan HAKAN), Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 1998. YAPICI, Mehmet, “Yabancılaşma ve Eğitim”, Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, Cilt:1, Sayı:1, 2004. YAŞAR, Şefik, “Çağdaş Bilim Anlayışı”, Eğitim Bilimlerinde Yenilikler, (Edt.: Ayhan HAKAN), Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 1998. YELBOĞA, Atilla, “Kişilik Özellikleri ve İş Performansı Arasındaki İlişkinin İncelenmesi”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:8, Sayı:2, 2006. YÜCEL, Devrim ve ERKUT, Haluk, “Bilişim Teknolojilerinin Çalışma Yaşamı Kalitesi Üzerine Etkisi”, İTÜ Dergisi, Cilt:2, Sayı:2, 2003.

211

DİĞER KAYNAKLAR AYTAÇ, Serpil, İnsan Kaynakları Yönetimi’nde Kariyer Anlayışı ve Bir Uygulama, (Basılmamış Doçentlik Tezi), Uludağ Üniversitesi İ.İ.B.F., Bursa, 1996. CEVİZCİ, Ahmet, Felsefe Sözlüğü, Paradigma Yayınları, İstanbul, 2000. MARSHALL, Gordon, Sosyoloji Sözlüğü, (Çev.: Osman AKINBAY, Derya KÖMÜRCÜ), Bilim ve Sanat Yayınları, Ankara, 1999. YENİÇERİ, Özcan, Örgütlerde Yabancılaşma Sorunları ve Yabancılaşmanın Önlenmesinde Yönetime Katılmanın Rolü, (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta, 1995. İNTERNET KAYNAKLARI ALPÖGE, Atilla, Fransa, (Erişim: http://www.tesev.org.tr/projeler/kamu_uluslararasi_metin_bolum1.php#fr, 07.02.2006) . ASLAN, Naci, Oluşum Drama Enstitüsü, (Erişim:

http://www.olusumdrama.com/default.aspx?pid=19365&nid=8264,

22.12.2006). BATUR, Behçet, “Postmodernizm ve Postendüstriyalizmin Gölgesinde Toplum ve Bilim”,

(Erişim:

http://www.universite-toplum.org/pdf/pdf.php?id=180,

02.02.2007). EREN, GÜMÜŞTEKİN, Gülten; ÖZTEMİZ; Bircan, “Örgütlerde Stresin Verimlilik ve

Performansla

Etkileşimi”,

(Erişim:

http://paribus.tr.googlepages.com/gumustekin_oztemiz.pdf, 08.03.2007). EVCİMEN, T. Tunç, Yatay İlişkilerde Otorite ve Sorumluluk, (Erişim: http://www.evcimen.com/wht010.htm, 08.04.2006). FİLİZ,

Atilla,

“Motivasyon

ile

Performansın

Yükseltilmesi”

(Erişim:

http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=534, 07.03.2007).

212

GÜLDAL, Ahmet, Tahsin, “İnsan Kaynakları Planlaması”, (Erişim:

http://www.insankaynaklariyonetimi.com/insan-kaynaklari-

genel/insan-kaynaklari-planlamasi-2.html, 02.03.2007). HEGEL, G. W. Friedrich, Phänomenologie des Geistes, 1807, (Erişim:

http://www.ac-nice.fr/philo/textes/Hegel-Phanomenologie.htm,

22.12.2006). İNCE, Mehmet, “Değişim Olgusu ve Örgütlerde Değişen İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Fonksiyonları”, (Erişim: www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/makaleler%5CMehmet%20İNCE%5C31 9-340.pdf, 05.05.2007). MARŞAP, Akın, “İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetiminde İş ve Yaşam Kalitesi Açısından

e-imzanın

Önemi”,

(Erişim:

www.ueimzas.gazi.edu.tr/pdf/poster/39.pdf, 02.02.2007). MARX, Karl, 1844 Elyazmaları, Ekonomi, Politik ve Felsefe, (Çev.: Kemal SOMER),

(Erişim:

http://www.kurtuluscephesi.com/orjinal/1844.pdf,

12.12.2006). ÖGE, Serdar, “Elektronik İnsan Kaynakları Yönetiminde İnsan Kaynakları Enformasyon Sisteminin Önemi ve Temel Kullanım Alanları”, (Erişim: http://iibf.ogu.edu.tr/kongre/bildiriler/03-02.pdf, 19.02.2007). ÖZDEMİR,

Nurdan,

“İşe

Alıştırma

(Oryantasyon)

Eğitimi”,

(Erişim:

http://www.okyanusbilgiambari.com/InsanKaynaklari/egitim/Oryantasyon.pdf, 28.02.2006). SAYAR,

Kemal,

“İntihar

ve

İnanç

Sistemleri”,

(Erişim:

http://www.yenisymposium.net/fulltext/2002(3)/ys2002-40-3-3.pdf, 23.01.2007). SOYSAL, Abdullah, “Küreselleşen İş Hayatında Yeni Kariyer Yaklaşımları”, (Erişim:

http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=232,

07.03.2007). SÜMER, Canan, “İnsan Kaynakları Yönetimi Etkinliği Olarak Örgütsel Kariyer Planlama

ve

Geliştirme”,

(Erişim.

http://www.isguc.org/?avc=arc_view.php&ex=266&pg=m, 02.02.2007).

213

ŞENOL, Gökhan, “İş Değerlemesinden Performans Değerlemesine Geçiş”, (Erişim: http://www.isguc.org/pm.php, 22.02.2006). ŞİMŞEK, Osman, “Sanayi Sonrası Süreçte Türk Çalışma Hayatındaki Değişme Dinamikleri” Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi Sosyal Bilimleri Dergisi, (Erişim: http://www.manas.kg/pdf/sbd-4-12.pdf, 10.06.2007). UZUN, Turgay, “İnsan Kaynakları Yönetimi'nde Etkin Bir Yöntem:Kariyer Planlaması”,

(Erişim:

http://www.isguc.org/?avc=arc_view.php&ex=149&hit=zend&pg=m, 20.01.2007).

214