What-Matters-Now.en.es(traducido)

 

 

 

Tabla de contenido

Tí tulo P age Copyright Dedicación Precara   Precara Sección 1: Los valores importan ahora   ahora

C ha hap pter 1. 1.1: 1: P one nerr lo pr i mer o en pr pr i mer lug luga ar   C ha hap pter 1.2: A p  prr endi end ndo o del cr i sol de la crisis   crisis E asy di ne nerr o  Seccuri  Se uritti zati on  Segur  Se guro o Comflexibilid  ad  Ap  A pala lanncar ge I lli llittr anq nqui uililid da d E nga ngaño ño  

 

Hubris  MEE TR Oy  M Oyo o  pii aC odi ci a  p Negación   Negación hap pte terr 1. 1.3: 3: R edescub scubrr i end ndo o los valor valorees de de los C ha agricultores   agricultores hap pter 1. 1.4: 4: R enunci nuncia and ndo o a las pe peliliggr osa sass C ha  prr esu  p sunc ncii ones del capi talism lismo o  hap pte terr 1. 1.5: 5: R ecla clam mand ndo o al No N oble le   C ha Sección 2: La innovación importa ahora   ahora

C ha hap pter 2. 2.1: 1: D efend ndeer la inno innova vaci ció ón  Le debemos nuestra existencia a la innovación Debemos a nuestros  prr ofe  p fessi ona nale lessper i dad a la inn i nno ovaci ón Debemos nuestro hapiabilidad a la i nn nno ova vaci ció ónL e deb debemos nu nueestr stro o futur uturo o a la inn i nno ova vaci ció ón  Chapter 2.2: Catalogación de los

 

mundo  mayores innovadores del mundo  Cohetes   Cohetes

 

Laureados  Arr ti st  A sta as Cyborgs   Cyborgs N aci cid do-A -Aggana narr i nno nnova vad dor es  C ha hap pter 2.3: G r an di di se seño ño i nsp nspii r ador   C ha hap pter 2. 2.4: 4: C onve nverr ti r a lo loss fa faná nátti co coss de de la inn i nno ova vaci ció ón en en pro profesisio ona nale less  l Pe P er ce cehá bi tos ó p  ptti mos de lo loss i nn nno ovador es Eexitosos exitosos   háb C ha hap pter 2. 2.5: 5: D eco constr nstruye uyend ndo o  Ap  A pple Se  Se apasi ona nad do  igii r , No sig iga as  D i r ig  Ap punt nta aa  A  Surp  Sur pr emi o Se Sea a irrazonable   irrazonable nno ova varr i nce ncesa sante ntely ly y om omni nip pr ese sente nte I nn  Suda  Sud a lo loss detall llees  como un eng ngii ne neeer , sisiéénte ntete te P i ensa com como un artista  artista 

 

Sección 3: Adala viabilidad importa ahora  ahora 

C ha hap pte terr 3. 3.1: 1: C ambi and ndo o la for ma en que cambiamos   cambiamos C ha hap pter 3. 3.2: 2: C onve nverr ti r se en un ene nem mi go de la entropía  entropía  C ha hap pter 3. 3.3: 3: D i agnó nóst stii co del decli clivveP r i mer o, G r avi ty gana na    Segun do, L as estr ategi gia as mue uerr en   Segund T er ce cerr o, E l éx éxi to cor r ompe  hap pter 3.4: L ut o por el fr f r aca caso so em empr esar sarii al  C ha C ha hap pter 3. 3.5: 5: P r epar ar su empr esa par a el  futur  fut uro o  Grotescoipación F le lexxi bi lilid dad intelectualty  Strr atevar i edad gi  St gicc  Str ateF le  Str lexi xib bi lid lida ad gi gicc F le lexxi bi lilid dad

 

estructuralty  

 

 A mi go de la r esi lie  Am lienc ncii aly valo lorr es  Sección 4: La pasión importa ahora ahora  

hap pte terr 4. 4.1: 1: E xponi nieend ndo o el pe peque ueño ño C ha  seecr eto suc  s ucii o de la admi nist nistrr aci ón  C ha hap pte terr 4. 4.2: 2: Si tuar a las pe per so sonas nas po por delant lantee de las instituciones  instituciones  C ha hap pte terr 4. 4.3: 3: C ons nsttr uye uyend ndo o co com mun unii dades de pasión  pasión  C ha hap pter 4. 4.4: 4: I nv nveer si sió ón del tri tr i nq nque uette del control   control Un im imE  xp  xpeer i ment nto o de  prr omptuN o tan ra  p r api do   A D Da ay en la pla layya Why func funcii ona na   C ha hap pter 4. 4.5: 5: R ei nve nvent nta ar la gest stii ón pa par a la  gene  ge nerr aci ón F acebook   ahora   Sección 5: Ideology importa ahora

hap pter 5. 5.1: 1: D esa saffi and ndo o la i deolo loggí a de de la C ha  gessti ón   ge

 

hap pter 5.2: G est stii ón sin si n je j er ar quí uía a  C ha C hap hapte terr 5. 5.3: 3: C ómo esca escap par del i mpue uesto sto de gestión  gestión   Meer cados ver sus j er ar quía uíass  M C ono noce ce a M or ni nine nest strr ella G N aci cio one ness Uni nid dasA sAut uto ogest stii ón de em emba ballaj ajeesL i br e par a tene nerr éxito  éxito  L a Ulad Ulado o de de la auto autoggesti stió ón  Un chea cheap A lm lmue uerr zo, per o no gr ati s  Ma  M ana nage gerr s ver sus admi nist nistrr ar  Meer cados y j er ar quía  M uíass   Self-Ma  Self-M ana nage gem ment nt:: có cómo empezar Conclusión Conclusión   C ha hap pter 5.4: I nv nveer si sió ón de de la  pii r ámi deT r ans  p nsd datos fifina nanc ncii er os de los pa padr es U& U& I I    N i ve vell de se serr vi vici cio o A sa salud ludo os 

 

Oeva valu lua aci cio ones de la pluma  M E TR Oy  ME OyBB lu lueepr i  nt   E mP r i mer os cons conseej os de de ploye loyeee C ha hap pter 5.5: A p  puunt nta and ndo o más alt lto o   Me ndii ng el alm lma a  M end Desatarg Capacidades F ost steer i na nagg R eno novvaci ció ón D i st strr i but utii ng P otenc ncii a B usca uscand ndo og A r moní nía a R eshap shapii ng mente ntess  ttii ng M ás all allá á de lo uno o lo G ett otr tro oG ett ttii ng C omenzó nzó    A apénd  Aa ndii ce: La L a " B r i ga gad da R ene negg ada" de H alf  Mo  M oon B ay   conoci nocid dogment  R eco  s So Sob br e el A ut uto or

 

Notas   Notas

 

uttti ng P r i mer o lo pr i mer o  1.1 : P ut ndii end ndo og del Cr C r i si siss de de 1.2 : A pr end Crisis   Crisis

1.3 : R edesc scub ubrr i r g V alo lorr es de del ag agr i cult culto or  

nunc ncii ag L as 1.4 : R enu

 pelig  pe ligrr osas pr esunc ncii one ness del capitalismo   capitalismo ndii end ndo o la innov innova aci ció ón   2.1 .1 : D edefend  2  2.2 .2 : C atalo  2 loggi ng a lo loss ma mayo yorr es

i nn nno ova vad dor es del mun und do 

 2.3 .3 : E n s p  pii r i ng gr gra an di seño ño    2  2.4  2.4 : T ur urni ning ng L a i nno nnovvaci ón se

convierte en pros  pros   

 2.5  2.5 : D eco const nstrr uct uctii ng manz nza ana na  

 3.2:: E mpezar g un ene  3.2 nem mi go de la ent ntrr opí a3.5: P r oo pa par a el el fut utur uro ofi ng tu empresa   empresa sando o el peq pequeño sec secrr eto 4.1 : E xposand  suc  s ucii o de la admi nist nistrr aci ón  4.2 : P ut uttti ng I nd ndii vi duo uoss po por delante de las ins i nstitituci tucio one ness 

 

nstruye uyend ndo og C omun unii dades de de P asisió ón  4.3 : C onstr  5.1 D esafífío ogi ging ng la i deolo logí gía a de la g esti ón   5.1:: De  5.3:: E scaha  5.3 haccer pi pi ng al i mpuesto de  gessti ón5.4  ge .4:: I nv nveer ti ng la pi r ámi de   5.5  5.5 : A i mi ng M ayor

Í ndi ce 

 

 

 

Copyright © 2012 por Gary Hamel. Reservados todos los derechos. Publicado por JosseyBass A Wiley Imprint One Montgomery Street, Suite 1200, San Francisco, CA 94104-4594 — w ww.josseybass.com  www.josseybass.com   Ninguna parte de esta publicació publicaciónn puede ser reproducida, reproducida, almacenada en un sistema de recuperación o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación, escaneo escane o o de otro modo, excepto según lo permitido por la Sección 107 o 108 de la 1976 Ley de derechos de autor de los Estados Unidos, sin el  permiso previo por por escrito del del editor o sin autorización autorización mediante el pago de la tarifa correspondiente por copia al Copyright Clearance Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, 978-750-8400 , fax 978-646-8600, o en la Web al www.copyright.com.Las solicitudes de permiso al editor deben dirigirse al Departamento de Permisos, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030, 201-7486011, fax 201-748-6008 o en línea www.wiley.com/go/permissions.. enwww.wiley.com/go/permissions en Límite de responsabilidad / Renuncia de garantía: si  bien el editor editor y el autor ha hann hecho todo lo lo posibl posiblee para  preparar este este libro, no hacen hacen declaraciones declaraciones ni garantías garantías con respecto a la precisión o integridad del contenido de este reserve y rechace específicamente cualquier garantía implícita de comerciabilidad o idoneidad para un propósito en  particular. Los Los representantes representantes de ventas ventas o los materiales materiales de ventas escritos no pueden crear ni extender ninguna garantía. Los consejos y estrategias aquí contenidos pueden no ser adecuados para su situación. Deberías consultar con un  profesional apropiado. apropiado. Ni el editor ni el autor autor serán responsables de ninguna pérdida de ganancias o cualquier otro daño comercial, incluidos, entre otros, daños especiales, incidentales, consecuentes u otros. Los lectores deben saber que los sitios web de Internet que se ofrecen como citas y / o

 

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Hamel, Gary. Lo que importa ahora: cómo ganar en un mundo de cambios implacables, competencia feroz e innovación imparable / Gary Hamel. - 1ª ed.  pag. cm. cm. Incluye índice. ISBN 978-1-118-12082-8 (tela), 978-1-118-21915-7 (ebk), 978-1-118-21916-4 (ebk), 978-1-118-21908-9 (ebk) 1. Gestión. 2. Cambio organizacional. 3. Eficacia organizativa. 4. Planificación estratégica. I. Título. HD31.H253 2012 658.4′012 –  dc23  dc23

 

2011042387

 

 A mis hermanos, hermanos, el el Dr. Loren Loren Hamel Hamel y el Dr. Lowell  Hamel, por por razones razones que conocen conocen bien.

 

Prefacio Este no es un libro sobre una sola cosa. No es una disertación de 288 páginas sobreagenda liderazgo, equipos o motivación. En cambio, es una multifacética para construir organizaciones que puedan ganar en un mundo de cambios implacables, competencia feroz e innovación imparable. Este no es un libro sobre cómo hacerlo mejor. No es un manual para personas que quieren jugar al margen de su organización. En cambio, es una súplica apasionada para reinventar la gestión tal como la conocemos, para repensar los supuestos fundamentales que tenemos sobre el capitalismo, las instituciones y la vida en el trabajo. Este no es un libro que festeje a los ganadores de hoy. No es una celebración de las empresas a las que les ha ido muy bien hasta ahora. En cambio, es un plan para crear organizaciones que sean aptas para el futuro y aptas para los seres humanos. Obviamente, hay muchas cosas que importan ahora, incluidas las redes sociales, los "macrodatos", los mercados emergentes, la colaboración virtual, la gestión de riesgos, la innovación abierta y la sostenibilidad. Pero en un mundo de certezas fracturadas y confianza maltratada, algunas cosas importan más que otras. Si bien los desafíos que enfrentan las organizaciones son ilimitados, el ancho de banda de liderazgo no lo es. Por eso hay que tener claro lo que realmente importa ahora. Entonces,  pregúntese:  pregúnte se: ¿Cuáles son son los desafíos fundam fundamentales, entales, decisivos, decisivos, que determinarán si su organización prospera o se sumerge en los años venideros? Para mí, cinco cuestiones son primordiales: valores, innovación, adaptabilidad, pasión e ideología. Aquí está mi lógica para poner estos temas al frente y al centro ...

Valores: En una economía de libre mercado, siempre si empre habráy excesos, pero en los últimos años, banqueros rapaces directores ejecutivos sin principios han parecido empeñados en establecer nuevos

 

récords de irresponsabilidad egocéntrica. En un mundo  justo, serían demandados demandados por difamar al capitalismo capitalismo.. No es sorprendente que las grandes corporaciones se encuentren ahora entre las instituciones menos confiables de la sociedad. A medida que la confianza se desvaneció, la carga regulatoria sobre las empresas aumentó. Revertir estas requeri rá nada que underenacimiento moraltendencias en los requerirá negocios. Losmenos intereses las partes interesadas no siempre están alineados, pero en un punto  parecen unánimes: unánimes: los valores importan importan ahora más que nunca. Innovación:En

una economía global densamente conectada, los productos y estrategias exitosos se copian rápidamente. Sin una innovación implacable, el éxito es fugaz. Sin embargo, no hay una empresa entre cien que haya hecho de la innovación el trabajo de todos, todos los días. En la mayoría de las organizaciones, la innovación todavía ocurre "a pesar del sistema" en lugar de debido a él. Eso es un problema, porque la innovación es la única estrategia sostenible para crear valor a largo plazo. Después de una década de hablar de innovación, innovació n, es hora de cerrar la brecha entre la retórica y la realidad. Para hacerlo, necesitaremos recalibrar las prioridades y reestructurar la mentalidad. No será fácil, pero no tenemos otra opción, ya que la innovación es ahora más importante que nunca. Adaptabilidad:

A medida que se acelera el cambio, también debe hacerlo el ritmo de la renovación estratégica. El problema es que los cambios profundos casi siempre están impulsados por crisis; es tardío, traumático y caro. En la mayoría de las organizaciones, organizaci ones, hay demasiadas cosas que perpetúan el pasado y muy pocas que fomenten un cambio proactivo. El "partido del pasado" suele ser más  poderoso que el "partido del futuro". futuro". Es por eso que los titulares suelen perder frente a los advenedizos que no se ven afectados por el pasado. En un mundo donde los líderes de la industria pueden quedarse rezagados de la noche a la mañana, la única forma de mantener el éxito es reinventarlo. Es por eso que la adaptabilidad importa ahora más que nunca.

 

Pasión:La innovación y la voluntad de cambiar son

 productoss de la pasión.  producto pasión. So Sonn los frutos frutos de uunn justo

 

descontento con el status quo. Lamentablemente, el lugar de trabajo promedio es un asesino de rumores. Las reglas insignificantes, las porterías peatonales y las estructuras  piramidales  piramidal es agotan la vitalidad vitalidad emocional emocional del trabajo. Quizás eso no importaba en la economía del conocimiento,  pero importa importa enormemente enormemente en la economía economía creativa. creativa. Los clientes de hoylo ofrecen. esperan El lo problema excepcional, pocas organizaciones no espero la falta de competencia, sino la falta de ardor. Tanto en los negocios como en la vida, la diferencia entre "insípido" e "inspirado" es la pasión. Con los retornos a la mediocridad en rápido declive, la pasión importa ahora más que nunca. ¿Por qué nuestras organizaciones parecen menos adaptables, menos innovadoras, menos animadas y menos nobles que las personas que trabajan en ellas? ¿Qué es lo que los hace inhumanos? La respuesta: una ideología de gestión que deifica el control. Cualquiera que sea la retórica en sentido contrario, el control es la principal  preocupación  preocupac ión de la mayoría de los gerentes gerentes y sistemas de gestión. Si bien la conformidad (con los presupuestos, los objetivos de desempeño, las políticas operativas y las reglas de trabajo) crea valor económico, crea menos de lo que solía hacerlo. Lo que crea valor hoy en día es el  producto inesperadamente inesperadamente brillante, brillante, la campaña de medios medios maravillosamente extraña y la experiencia del cliente completamente nueva. El problema es que, en un régimen Ideología:

donde reina el control supremo, lo único se vence. La elección es cruda: podemos resignarnos al hecho de que nuestras organizaciones nunca serán más adaptables, innovadoras, o inspiradores de lo que son ahora, o  podemoss buscar una alternativa  podemo alternativa al credo del control. Mejores procesos comerciales y mejores modelos comerciales no son suficientes; necesitamos mejores  principioss comer  principio comerciales. ciales. Por eso eso la ideología ideología importa importa ahora ahora más que nunca.

Estos que son aventurarnos temas grandes Para abordarlos, tenemos más yalláespinosos. de los habituales re cintos de recintos la "gestión habitual". Estos problemas también son matizados y variados. Entonces, en lugar de reducirlos a unas pocas heurísticas triviales ("hacer que todos en el bote remen en la

 

misma dirección"), he creado un quinteto

 

de perspectivas complementarias complementar ias sobre cada uno de estos temas cruciales. Si estás siguiendo las matemáticas, eso significa veinticinco capítulos. No se preocupe, son (en su mayoría) cortos y modulares. No tiene que esforzarse por recorrer las 288  páginas. Puedes entrar y salir como quieras, dependiendo dependiendo de tus tus intereses. No es un banquete de siete platos; es un bar de tapas. Disfrutar.

 

 Seecci ón 1 L os  S valor va lorees i mpor tan ahora

 

C apí tulo 1.1 1.1

P onie ni end ndo o pr i mer o lo  prr i mer o  p Si es un líder en cualquier nivel en cualquier organización, es un administrador de carreras, capacidades, recursos, medio ambiente y valores organizacionales. Desafortunadamente, no todos los gerentes son sabios administradores. Algunos se comportan como mercenarios: hipotecando el futuro para inflar las ganancias a corto plazo, anteponiendo la carrera a la empresa, explotando a los empleados vulnerables, aprovechando la ignorancia de los clientes o manipulando el sistema político para reducir la competencia. Lo que importa ahora, más que nunca, es que los gerentes asuman las responsabilidades de la administración. En mi opinión, la mayordomía implica cinco cosas: 1.   Lealtad:Una

propensión a ver los talentos y el tesoro que uno tiene a su disposición como un fideicomiso más que como un medio para obtener ganancias personales. 2.  Caridad:Voluntad de anteponer los intereses de los demás a los propios. 3.  Prudencia:  Prudencia: Un compromiso de salvaguardar el futuro incluso aprovechando el presente. 4.  Responsabilidad  Responsabilidad::Un sentido de responsabilidad  por las consecu consecuencias encias sistémicas sistémicas de las propias acciones. 5.  Capital:El deseo de garantizar que las recompensas se distribuyan de una manera que

 

corresponda a la contribución más que al poder. Estas virtudes parecen haber sido particularmente escasas en los últimos años, ya que hemos pasado de la tortuosa contabilidad de Enron a las argucias financieras financier as en Parmalat, de la exagerada interpretación de Shell.

 

reservas a los estándares de seguridad abandonados de BP, desde la estafa épica de Bernie Madoff hasta el escándalo de espionaje de Hewlett-Packard, desde las prácticas depredadoras de préstamos en Countrywide Financial hasta los desastrosos excesos en Lehman Brothers, y desde la venta de espectro inalámbrico estropeada por la corrupción en India hasta la tormenta de fuego provocada Piratería telefónica News Corp. A pesar de estas y otrasporsucias acciones, dudodeque los magnates de hoy tengan menos principios que sus homólogos de décadas anteriores. La palabra alemana raubritter, o "barón ladrón", se remonta a la Edad Media y se aplicó por primera vez a los cobradores de peaje a lo largo del río Rin. En el siglo XIX, el término fue revivido como un epíteto apropiado para los industriales bucaneros y ocasionalmente rapaces de Estados Unidos. Si los líderes del siglo XXI parecen especialmente amorales, es porque una economía de matriz global magnifica los efectos de la mala conducta de los ejecutivos. Considere la crisis de la deuda soberana que afectó a Europa en 2011. En un mundo de instituciones restringidas a nivel nacional, los problemas crediticios de un país como Grecia serían una catástrofe a  pequeña escala. No es así en un mundo interconectado donde las estrategias avariciosas se imitan rápidamente y los riesgos imprudentes se propagan como un virus. Fueron estas dinámicas las que llevaron a los bancos franceses y alemanes a invertir más de $ 900 mil millones en las economías apenas solventes de los “PIGS”: Portugal, Irlanda, Grecia y España.

Resulta que los banqueros estadounidenses no son los únicos susceptibles al riesgo moral. Pero no solo debemos  preocuparnos  preocupar nos por los banqueros. banqueros. En un mundo mundo en red Los estándares de seguridad laxos pueden poner en peligro la información confidencial de cien millones de consumidores o más. No ejercer la debida diligencia sobre un proveedor puede resultar en un susto mundial de contaminación de alimentos. Y una decisión que pone en riesgo la calidad puede provocar un retiro mundial. El punto crítico es este: debido a que las decisiones de los actores globales tienen una consecuencia única, sus estándares éticos deben ser excepcionalmente ejemplares. Es fácil sentir lástima por Mark Hurd, el ex director ejecutivo de HewlettPackard que fue empujado desde su posición privilegiada privile giada por lo

 

que parecía ser una infracción relativamente menor de las reglas éticas de HP. No sé si se hizo justicia en

 

ese caso en particular, pero sé que es algo bueno cuando los líderes influyentes tienen altos estándares. Si la economía global amplifica el impacto de las elecciones éticas, también lo hace la Web. La palabra del ratón puede convertir rápidamente un delito menor local en una causa célebre Apple y Dell son solo algunas las empresasmundial. que hanNike, sido castigadas por hacer la vista gordadeante las malas prácticas laborales de sus proveedores asiáticos. No hay rincones oscuros en la Web; se sacará a la luz a los malhechores. La Web también está produciendo un nuevo tipo de conciencia global, un mayor sentido de nuestra interconexión. Cada vez más entendemos que vivimos en el mismo planeta, respiramos el mismo aire y compartimos los mismos océanos. En la vida cívica y comercial, esperamos que se apliquen los mismosy altos estándares de equidad juego limpioaen todas  partes, nos ofendemos ofendemo s cuando no esyasí. Y gracias la Web, ese descontento puede congelarse rápidamente en un coro global de indignación. En todo el mundo, las expectativas éticas, si no los comportamientos, están subiendo de nivel. La interrelación de las grandes empresas y el gran gobierno es otra fuerza que pone los valores en primer plano. Como ciudadanos y consumidores, somos lo suficientemente inteligentes como para saber que cuando los cabilderos y legisladores se sientan a una comida lujosa, nuestros intereses no estarán en el menú. Instintivamente, sabemos que la democracia y la economía funcionan mejor cuando el poder no está concentrado, pero como a menudo lo está, debemos hacer todo lo posible para asegurarnos de que quienes ocupan puestos de confianza sean, de hecho, dignos de confianza. Por todas estas razones, necesitamos una revolución de valores en los negocios, y no puede llegar lo suficientemente  pronto. En un estudio de Gallup de 2010, solo el 15% de los encuestados calificaron los estándares éticos de los ejecutivos como "altos" o "muy altos". (Las enfermeras enfe rmeras ocuparon el primer lugar con un 81% y los cabilderos corporativos con un 7%) 1 Esta falta de confianza representa una amenaza existencial para el capitalismo. Las empresas no tienen derechos inalienables otorgados por un Creador; sus derechos están construidos socialmente y pueden reconstruirse en cualquier momento en

 

que la sociedad se sienta inclinada a ello. (Un hecho que quedó muy claro con la aprobación de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 y la Ley Dodd-

 

Frank Act de 2010: dos estatutos estadounidenses diseñados  para reducir reducir drásticamente drásticamente las prerrogativ prerrogativas as corporativas). corporativas). La buena noticia es que la revolución de los valores ya ha comenzado. Nadie está esperando que los ejecutivos tengan ten gan una epifanía. Una estadística reveladora: entre 2005 y 2010, los activos estadounidenses invertidos de en lafondos responsables" (según la definición Social"socialmente Investment Forum Foundation) crecieron un 34%, mientras que los activos totales administrados crecieron solo un 3%. Hoy, de los más de $ 25 billones bajo administración en los Estados Unidos, un dólar de cada ocho se invierte en fondos de orientación social. 2 Y hay otros presagios. Hace una década, ninguna revista de automóviles habría notado las emisiones de CO2 de un vehículo, pero ahora la mayoría lo hace.  — Al Al menos en Europa. Hace una década, el "Comercio Justo" no habría sido un argumento de marketing, ahora lo es. Hace una década, pocos habrían prestado atención a la paga de los ejecutivos, ahora millones lo hacen. Dado todo eso, la pregunta para usted y su organización es simple: ¿Va a ser un líder en valores o un rezagado en valores? Es fácil criticar a los directores ejecutivos defraudadores y a los  banqueross codiciosos,  banquero codiciosos, pero ¿qué hay de usted? (¿Y (¿Y qué hay de mí?) No podemos esperar que otros sean buenos administradores si no lo somos. Aunque algunos ejecutivos  proyectann una sombra moral más grande  proyecta grande que otros, todos debemos asumir la responsabilidad de proteger al capitalismo de los vándalos éticos. Desde Adam Smith hasta Ayn Rand, los defensores del capitalismo han argumentado que el bien común se maximiza cuando cada individuo es libre de perseguir su propio interés. Creo que esto es cierto, con una salvedad fundamental. Al igual que la fisión nuclear, el interés propio funciona solo mientras haya un recipiente de contención, un conjunto de principios éticos que aseguran que el interés propio ilustrado no se derrite en un egoísmo desenfrenado. Desafortunadamente, el agua subterránea de los negocios está ahora muy contaminada con la escorrentía de la egomanía moralmente ciega. Como padres, gastamos una enorme energía en socializar a nuestros hijos. Si bien un hijo adolescente rebelde podría creer

 

que sus intereses se benefician mejor si abandona la escuela y se muda

 

con su novia, es probable que sus padres tengan una opinión diferente. Eso es lo que hacen los padres: enseñan a sus hijos a convertirse en administradores de sus propias vidas. El problema es que, si es gerente o ejecutivo, ej ecutivo, sus obligaciones de administración se extienden mucho más allá de usted y su familia. Sin embargo, los últimos años, muchos líderes empresariales han en esquivado alegremente esas responsabilidades. Es por eso que los ejecutivos languidecen cerca del final de la tabla de confianza. Entonces, antes de continuar en este libro, pregúntese: ¿soy realmente un mayordomo? 1. ¿Qué pasa con la fidelidad? fidelidad ? Como el albacea de un

 patrimonio, ¿me veo a mí  patrimonio, mí mismo mismo como un fiduciario fiduciario?? 2. ¿Y la caridad? Como un padre abnegado, ¿estoy dispuesto a anteponer las necesidades de los demás? 3.  ¿Y la prudencia? Como un conservacionista comprometido, ¿me siento responsable de proteger y mejorar el legado que he heredado? 4.  ¿Qué pasa con la rendición de cuentas? Como el capitán de un barco, ¿entiendo ¿entiend o que soy responsable de mi estela, de las ondas distantes creadas por mis decisiones? 5.  ¿Qué pasa con la equidad? Como un mediador concienzudo, ¿estoy más realmente comprometido encontrar el resultado equitativo para todos? a Si tiene dificultades para pensar en lo que esto significa en la  práctica, aquí hay algo algo qque ue podría podría ayudar. ayudar. Durante Durante años impartí un curso de segundo año de MBA en la London Business School. En la sesión final, normalmente les ofrecía a mis alumnos algunos consejos de despedida. Cuando acepte su primer trabajo post-MBA, les diría que asuman que las siguientes cosas son ciertas:

 

Primero, su madre viuda ha invertido los ahorros de su vida en su empresa. Ella es la única accionista y esa inversión es su único activo. Obviamente, hará todo lo posible para asegurarse de que tenga una  jubilaciónn segura y feliz. Es por eso que nunca se le  jubilació ocurrirá la idea de sacrificar el largo plazo por un  pago rápido. rápido. En segundo lugar, su jefe es un hermano mayor. Siempre será respetuoso, pero no dudará en ofrecer un consejo franco cuando crea que está justificado, y nunca aguantará. En tercer lugar, sus empleados son amigos de la infancia. Siempre les darás el beneficio de la duda y harás todo lo que puedas para allanar su camino. Sin embargo, cuando sea necesario, les recordará que la amistad es una responsabilidad recíproca. Nunca los tratará como "recursos" humanos. Cuarto, sus hijos son los principales clientes de la empresa. Quieres complacerlos y deleitarlos. Eso significa que irás a la lona con cualquiera que sugiera que debes engañarlos o aprovecharte de ellos. Nunca explotarás a un cliente. Quinto, eres rico de forma independiente. Trabaja  porque quiere, no porque tenga que hacerlo, por lo que nunca sacrificará su integridad por una  promoción o una revisión  promoción revisión de desempeñ desempeñoo entusiasta. entusiasta. Dejará de fumar antes de comprometerse. Estas suposiciones, si se ponen en práctica, ayudarán a nutrir las semillas de la mayordomía en su vida empresarial y, con el ejemplo, en la vida de los demás. Mientras luchamos con los desafíos singularmente complejos del siglo XXI, es bueno recordarnos a nosotros mismos que lo que másfundamentales. importa ahora es valores   lo que siempre ha importado: nuestros

 

 

 

C apí tulo 1.2 1.2

 Ap  A pr endi endo del cr i sol de la cr i si s Mientras escribo esto, la economía de Estados Unidos se está tambaleando. Aunque la Gran Recesión terminó técnicamente hace dos años, el desempleo sigue siendo obstinadamente alto y el crecimiento económico es angustiosamente débil. El porcentaje de la población estadounidense que trabaja se encuentra en su nivel más bajo en 25 años y con 125,000 nuevos solicitantes de empleo que ingresan a la fuerza laboral cada mes, Estados Unidos puede tardar una década en volver a los niveles de empleo anteriores a la recesión. Varios estados europeos se encuentran en una situación similar: los precios de las propiedades se han desplomado, el desempleo se ha disparado y el crecimiento se ha estancado. Lo que estamos presenciando es la madre de todas las resacas: el resultado inevitable y completamente predecible de una  borrachera de préstamos épicamente irresponsables. Desafortunadamente, en este caso, los bebedores no eran universitarios bebedores en una playa de Fort Lauderdale. Fueron los capitanes del capitalismo. Los formuladores de políticas de la Reserva Federal eran los destiladores, los legisladores del Congreso los corredores de rumores y los directores ejecutivos de los grandes bancos los camareros. Claro, mucha gente común se acercó al listón de la deuda barata, pero los "adultos" los incitaron. i ncitaron. Si está buscando una analogía, imagine un baile de la escuela secundaria en el que los padres y los maestros están sirviendo tragos en una barra libre. Es difícil imaginar a los adultos haciendo algo tan imprudente,  pero entonces, hace una década, habría sido difícil imaginar a los l os financieros y políticos más inteligentes del mundo incitando a la idiotez financiera a escala global. La peor recesión económica desde la década de 1930 no fue una crisis bancaria, una crisis crediticia o una crisis hipotecaria; fue una crisis moral, negligencia deliberada in extremis. Pocos de nosotros somos

 

sorprendidos cuando somos testigos de comportamientos básicos en lugares elevados (como un congresista "sexting"), pero la implosión de la industria de banca de inversión de Estados Unidos reveló transgresiones de escala bíblica. Uno recuerda el relato del Éxodo en el que toda la nación judía abandona a Yahvé para inclinarse ante un becerro de oro. Toda institución descansa sobre bases morales, y no hay fuerza que pueda erosionar esos cimientos más rápidamente que una catarata de interés propio. En El radicalismo de la revolución estadounidense, Gordon Wood señala repetidamente que los fundadores del país consideraban el "desinterés" como una noble virtud. Cuando se dispusieron a inventar los Estados Unidos de América, esa primera generación de patriotas se esforzó por desprenderse de las preocupaciones egoístas sobre las ganancias y  pérdidas personales. Uno lucharía en vano, creo, para encontrar evidencia de "desinterés" en el comportamiento de Dick Fuld de Lehman Brothers, O'Neal de Merrill Lynch, olacualquiera de los otros jefes Stan bancarios que saquearon economía estadounidense para beneficio personal. Si bien se ha escrito mucho sobre los antecedentes ante cedentes de la debacle  bancaria (en gran parte opaca y tediosa), vale la pena tomarse unos unos minutos para realizar una rápida autopsia moral. Esto requerirá un  breve ensayo en sayo de los hechos. El objetivo aquí no es culpar más a los banqueros (bueno, no es el único objetivo), sino más bien comprender qué sucede cuando el interés propio se deshace de sus amarres éticos. Es fácil despreciar a los banqueros y reguladores que precipitaron la crisis, pero no estoy tan seguro de que usted y yo nos hubiéramos comportado de manera muy diferente si nos hubiéramos enfrentado a las mismas tentaciones. Por supuesto, hagamos responsables a los banqueros (¿Alguien? ¿Por favor?), Pero también usemos su desventura calamitosa para hacer una  pequeña reflexión moral por nuestra cuenta. ¿Entonces qué pasó? Centrémonos primero en las causas  próximas del desastre.

Dinero fácil

 

Después del colapso de las puntocom en 2000, la Reserva Federal de Estados Unidos, bajo el liderazgo de Alan Greenspan y luego de Ben Bernanke, redujo los costos de los préstamos a niveles desastrosamente bajos. El dinero muy barato alentó a los consumidores estadounidenses a atiborrarse de deudas, aumentando drásticamente el riesgo de impagos generalizados de las hipotecas. Los ahorros asiáticos también influyeron. Vinculando el yuan al Dólar estadounidense, las autoridades chinas mantuvieron altas las exportaciones y el consumo interno bajo, acumulando a cumulando así enormes reservas. Estos tenían que ser reciclados y gran parte part e de ese dinero se destinó a la compra de valores respaldados por hipotecas.

Puesta en seguridad Al agrupar hipotecas en "obligaciones de deuda garantizadas" y vender esos CDO a terceros, los banqueros pudieron sacar los  préstamos dudosos de sus libros. Entre 2005 y 2007, más del 85% de todas las hipotecas estadounidenses fueron titulizadas. Históricamente, los préstamos habían estado ligados a la captación de depósitos. Al eliminar los frenos de la recaudación de fondos, la titulización condujo a un auge sin precedentes de los  préstamos hipotecarios. El resultado neto: una seria disminución de los estándares crediticios. A medida que los bancos competían hasta llegar al fondo, otorgaron préstamos a casi cualquier persona con pulso. Al final resultó que, la titulización no inoculó a los bancos de los riesgos de los préstamos de alto riesgo, ya que muchos bancos acumularon grandes participaciones en CDO a través de "Vehículos de inversión especiales" fuera de balance. Los bancos comerciales también prestaron miles de millones de dólares a los mayores compradores de CDO, bancos de inversión y fondos de cobertura.

Seguro Los credit default swaps (CDS) hicieron posible que los inversionistas de CDO se protegieran de un colapso de la vivienda, en teoría. Al igual que con todos los productos de seguros, la  prudencia en la suscripción requiere una rica veta de datos

 

históricos, pero dado el crecimiento sin precedentes

 

del mercado de alto riesgo, y la disminución concomitante de los estándares crediticios, las tasas de incumplimiento pasadas no tenían valor predictivo. Como resultado, las aseguradoras CDO como AIG subvaloraron severamente los riesgos de una debacle  por incumplimiento. Este error se multiplicó cuando los especuladores aumentaron drásticamente la demanda de contratos de CDS. Sorprendentemente, el mundo terminó termicrediticio nó con 62 billones de dólares en swaps de incumplimiento y ningún intercambio comercial organizado.

Complejidad Los nuevos instrumentos financieros elaborados por los bancos eran increíblemente complejos. Las hipotecas se empaquetaron  juntas, se dividieron en tramos y luego se vendieron. Muchos CDO eran paquetes de otros CDO. Estas circunvoluciones dificultaron que los inversores y las agencias de calificación  pudieran descifrar los riesgos reales. Cabe señalar que toda esta complejidad no sucedió por accidente. Los banqueros aman la complejidad, ya que crea la ilusión de valor agregado y proporciona un velo detrás del cual  pueden esconder sus tarifas porcinas. Es incluso mejor cuando un  producto financiero f inanciero no se cotiza coti za en bolsa, ya que eso dificulta al comprador discernir su valor real. Desafortunadamente, como el mundo se dio cuenta, la complejidad también puede ocultar el riesgo.

Aprovechar En un mercado alcista, cuanto mayor sea el apalancamiento, mejores serán los rendimientos. Es por eso que los mayores compradores de valores respaldados por hipotecas pidieron  prestados cuantiosos préstamos para aumentar sus carteras. Con índices de apalancamiento de 30 a 1 y más, la mayoría de los  principales bancos de inversión hicieron apuestas masivas a un aumento continuo de los precios de las viviendas en Estados Unidos. Si bien este apalancamiento sin precedentes aumentó sus rendimientos al alza, obscenamente losderiesgos a la baja. En su apuro por sacar agravó provecho de la bonanza las hipotecas de alto riesgo, muchos banqueros parecían olvidar que el apalancamiento es siempre un arma de doble filo; tarde o temprano se corta en ambos sentidos.

 

  Desafortunadamente, gran parte de ese apalancamiento provino de préstamos otorgados por bancos comerciales. Cuando los incumplimientos comenzaron a acelerarse, esos

 

los bancos comenzaron a solicitar sus préstamos, lo que obligó a los bancos de inversión y los fondos de cobertura a desaparecer en un mercado a la baja. Para hacerlo, hacerl o, estas instituciones tuvieron que deshacerse de otros activos, lo que hizo que qu e el mercado de valores cayera.

Iliquidez Debido a su complejidad y novedad, no existía un mercado secundario real para muchos CDO, por lo que cuando las cosas empezaron a ir hacia el sur, fue difícil para las instituciones con  problemas de liquidez reducir sus exposiciones. Sin un mercado secundario que funcionara bien, los compradores no tenían forma de descubrir el verdadero valor de los instrumentos exóticos que poseían, ni era fácil para los inversores y los reguladores evaluar la amenaza real para los  balances bancarios. bancarios. En aus ausencia encia de datos fiables sob sobre re precios, los  banqueros no tuvieron más remedio que realizar r ealizar castigos castigos a sus valores respaldados por hipotecas. Muchos banqueros de alto nivel afirmaron que la crisis de las hipotecas de alto riesgo no podía haberse anticipado, que era, como dijo mordazmente el presidente de la Comisión de Investigación de Crisis Financiera, una "calamidad inmaculada". 1 Estoy en desacuerdo. Cualquiera que haya estado observando la subida sin precedentes de los precios de la vivienda en EE. UU. (Ver Fifigura Fifigura 1.2.1) 1.2.1) tenía que saber que se avecinaba una crisis. De hecho, en 2005 compré un derivado financiero de mi corredor que era, de hecho, una apuesta contra el mercado de la vivienda. El instrumento estaba vinculado a un índice bursátil que rastreaba el desempeño de los constructores de viviendas más grandes de Estados Unidos. Por cada disminución del 1 por ciento en el valor del índice, el valor de mi inversión in versión aumentó en un 3 por ciento. El instrumento expiró en 2008 y valió la pena. Lo único que lamento es no haber apostado más. Fifigura 1.2.1Índice

S & P / Case-Shiller de precios de la vivienda en

EE. UU. *  * Los precios de enero de 2000 están indexados a 100

 

 

Mientras observaba cómo se desarrollaba la crisis, mi reacción inicial fue de incredulidad. increduli dad. ¿Cómo es posible que tanta gente súper inteligente esté tan equivocada? Una vez que la caca golpeó el ventilador, los expertos de todos los tipos presentaron su remedio  preferido (convertir a la Fed en un superregulador, crear testamentos en vida para los bancos más grandes, aumentar drásticamente las reservas de capital, limitar las bonificaciones  bancarias, etc.). En ese momento, me preguntaba si la so solución lución no sería más sencilla. ¿Qué hay de tatuar algunas líneas cuidadosamente elegidas en la frente de cada banquero que había recibido dinero del rescate? La alquimia no funciona. Lo

que era cierto para Isaac  Newton hace tantos siglos sigue siendo cierto: no se  puede convertir la escoria (préstamos basura) en oro (valores con calificación triple A) por muy inteligente que sea. Las cosas que no pueden continuar para siempre generalmente no lo hacen. Si una tendencia

extrapolada produce resultados ridículos (como casas de unAsí  —  Amillón sí quede nodólares), apueste apronto que noselorevertirá. hará. Los riesgos y los beneficios siempre están correlacionados.Tal vez haya alguien por ahí que

 

 pueda producir una

 

"Alfa" año tras año, pero probablemente no eres tú ni nadie que conozcas. Reflexione sobre la loca obsesión por el apalancamiento y la complejidad comp lejidad que lo consumió a usted y a sus compañeros bancarios. Por La estupidez es contagiosa.

inteligente seas, eres japonesas. tan vulnerable a las modas tontas comoque las colegialas Los tatuajes tendrían que estar inscritos al revés, de modo que cada vez que un banquero que se admira a sí mismo se mira en un espejo, ocurra un momento de enseñanza. Tats o no, los banqueros entienden estas simples verdades, entonces, ¿por qué los mejores de Wall Street no les prestaron atención? O más claramente, ¿por qué abandonaron tan completamente sus responsabilidades como guardianes de las ciudadelas más importantes del capitalismo? A medida que se desarrollaba, la crisis de la banca subprime reveló un catálogo shakesperiano de depravación moral. Fue una tormenta perfecta de delincuencia humana. El engaño, la arrogancia, la miopía, la codicia y la negación se mostraban espeluznantemente.

Engaño Ahora sabemos quepréstamos muchos banqueros hipotecarios, las personas que hicieron esos de alto riesgo, conspiraron con los  prestatarios primerizos para exagerar los ingresos y su subestimar bestimar las deudas. Además, las tácticas de venta engañosas y la falta de divulgación alentaron a muchos prestatarios a tomar préstamos que nunca podrían pagar. En 2009, el FBI investigó 2.794 casos de presunto fraude hipotecario, frente a los 721 casos de 2005.2 La lección simple: cualquier instrumento financiero que se construya sobre mentiras y tergiversaciones será endeble en su esencia.

Hubris Los científicos de Wall Street que fueron acusados de empaquetar despojos de alto riesgo en valores negociables.

 

sobrestimó drásticamente su capacidad para analizar y dividir el riesgo. Aprenderían, para su pesar, que distribuir el riesgo no es lo mismo que eliminarlo, sobre todo cuando ese riesgo se ve agravado por un apalancamiento exagerado. Convencidos de su  propio genio, no lograron distinguir entre la l a sofisticación genuina y la mera sofisticación.

Miopía Al crear y fijar el precio de todos esos nuevos y valientes "productos estructurados", los niños prodigios de Wall Street se  basaron en complicados modelos financieros para estimar los riesgos potenciales. Debido a que los modelos mo delos se basaron en datos de tendencias recientes, que cubrían un período de tiempo en el que los valores de los activos habían aumentado cada vez más, no  pudieron anticipar la posibilidad de una caída importante en los valores de los activos. Los prestamistas y los banqueros de inversión podrían argumentar que el mercado de la vivienda de EE. UU. Nunca había atravesado una caída nacional pronunciada y prolongada, pero, de nuevo, tampoco había habido un repunte en el valor de la vivienda como el que ocurrió entre 2000 y 2007. Aquí hay una lección: el hecho de que no puedas recordar la tormenta de los últimos cien años no significa que una no se esté dirigiendo hacia ti.

Codicia  No hace falta decir que todos los que estaban en el barco subprime subprime de la locura ganaban grandes comisiones: los originadores de hipotecas que aprobaron todos esos préstamos "ninja" (sin ingresos, sin trabajo, sin activos), los banqueros de Wall Street que los agruparon en valores, el los fondos de cobertura que compraron los nuevos instrumentos y cobraron mucho dinero a sus clientes por obtener rendimientos superiores al promedio, y las agencias de calificación cuya sed de nuevos negocios comprometió su objetividad, una vez consagrada. El atractivo de las bonificaciones multimillonarias convirtió a los banqueros sobrios en especuladores frenéticos. Como siempre, la codicia demostró ser una animadora incansable de la locura humana.

Negación

 

En ocasiones, las organizaciones se ven superadas por eventos verdaderamente impredecibles. Este fue el caso de la industria de las aerolíneas de EE. UU. Después de los ataques terroristas del 11 de septiembre. Sin embargo, por lo general, la estupefacción es  producto de la negación. Las empresas quedan atrapadas por el futuro no porque sea impredecible, sino porque es desagradable.  No dispuestos a afrontar los hecho hechos, s, casi todos los que participaron económicamente en el auge de la vivienda optaron por ignorar lo inevitable. Hasta cierto punto, el futuro siempre es opaco, pero lo es mucho más cuando cierras los ojos. La debacle de las hipotecas de alto riesgo reveló que Estados Unidos tenía un sistema financiero de los banqueros, por los  banqueros y para los banqueros: los consumidores y los accionistas al diablo. En gran medida, esto sigue siendo cierto.  Ningún banquero de alto rango eestá stá en la cárcel, los bancos más grandes han crecido aún más, las bonificaciones vuelven a batir récords y, en este momento, más de 3.000 cabilderos bancarios están trabajando arduamente en Washington para tratar de suavizar las reformas que se promulgaron en Washington. el despertar de la crisis.3  Esta falta de responsabilidad es desconcertante hasta que uno se da cuenta de que muchos de los perros guardianes que se suponía que debían proteger la economía de los excesos bancarios, individuos como el ex presidente de la SEC Christopher Cox y el representante estadounidense Barney Frank, presidente del Comité de Servicios Financieros de la Cámara de Representantes de 2007 a 2011, fueron cómplices ardientes. Aquí, también, uno es testigo de los traicionamientos fáusticos y un irresponsable abandono del deber. Como contribuyentes y ciudadanos, esperábamos que el gobierno protegiera la economía de auges y caídas insostenibles. En cambio, proporcionó el combustible monetario para un auge inmobiliario sin precedentes. Como contribuyentes y ciudadanos, esperábamos que el gobierno evitara crearagresivamente incentivos económicamente perversos. En cambio, subvencionó las hipotecas de alto riesgo. En los años previos a la quiebra, Fannie Mae y Freddie Mac, entidades patrocinadas por el gobierno que respondieron a los amos del Congreso, compraron miles de millones de dólares en

 

 préstamos hipotecarios de alto riesgo.

 

de originadores como New Century Financial Corp. y First Franklin Financial Corp. Con el respaldo implícito del gobierno de los EE. UU., Fannie y Freddie pudieron obtener préstamos a tasas preferenciales y, finalmente, armaron una cartera de valores respaldados por hipotecas de 1,4 billones de dólares. Esperábamos que En el gobierno hiciera cumplir prácticas  bancarias prudentes. cambio, permitió a los bancos de inversión extenderse peligrosamente. En 2004, con el auge de la vivienda en marcha, los grandes bancos de inversión de Estados Unidos estaban molestos por las restricciones de la SEC que limitaban sus niveles de deuda. Ansiosos por aumentar sus rendimientos asumiendo más deuda, los principales bancos de Wall Street unieron fuerzas para presionar por un alivio regulatorio. Frente al frente único de los bancos de inversión más grandes del país, la SEC cedió. Castrados por la creencia en la omnisciencia de los banqueros multimillonarios y cegados por su fe en la autorregulación de laqueindustria, los reguladores no ejercieron la debida diligencia habría impedido un Katrina financiero. Como contribuyentes y ciudadanos, esperábamos que el gobierno asegurara mercados transparentes y ordenados. En cambio, abdicó de su responsabilidad de crear un marco regulatorio para los swaps de incumplimiento crediticio y otros derivados. Gracias a legisladores abandonados, el mundo terminó con un bazar mundial de valores respaldados por hipotecas que estaba menos organizado que el mercado de globos de nieve de eBay. Como contribuyentes y ciudadanos, esperábamos que el gobierno indemnizara a los contribuyentes contra las quiebras  bancarias. En cambio, se quedó de brazos cruzados mientras un  boom de fusiones creaba bancos que eran "demasiado grandes  para quebrar". En la década de 1990, la industria bancaria lideró a todas las demás en términos de actividad de fusiones, y para 2004, el 74% de los depósitos bancarios estadounidenses estaban controlados por solo el 1% de los bancos estadounidenses. La verdad es que los reguladores estadounidenses tenían todos los poderes que necesitaban para frenar la "exuberancia irracional" que precipitó la crisis bancaria, pero no fue así. Una vez más, esto fue un fracaso moral. Algunos de los lapsos más atroces incluyeron estos:

 

Indiferencia ciega ante los costos humanos del celo ideológico.En los años previos a la crisis, hubo una

 

Muchos reguladores creen ingenuamente que se puede confiar en que los bancos se vigilarán a sí mismos. Estos fanáticos del libre mercado no lograron distinguir entre la libertad de comercio (generalmente algo bueno) y la libertad de supervisión (generalmente algo malo). En octubre de 2008, Christopher Cox comentó con pesar que "los últimos seis meses dejado muy muDuh. y claroCon que la regulación voluntaria no han funciona". la excepción del nazismo y el comunismo, es difícil pensar en otro enamoramiento ideológico que le haya costado tanto al mundo. Responsabilidades públicas abandonadas por lucro político.Wall Street usó sus colosales ganancias para

comprar una gran influencia política, y pocos legisladores tuvieron el valor de enfrentarse a sus  benefactores de Wall Street. Considere esto: entre 1990 y 2008, AIG proporcionó $ 9.3 en contribuciones de campaña ymás gastódemás de $millones 70 millones en esfuerzos de cabildeo diseñados para derribar obstáculos regulatorios, según la revista Time. 4 Prácticamente todos los guardabosques de Capitol Hill estaban tomando el dinero de los cazadores furtivos. Los reguladores de Milquetoast están más inclinados a proteger sus traseros que a dar una alarma. Sin

duda, hubo funcionarios en Washington (en la SEC, la Fed, la Oficina del Contralor, el Departamento de Justicia, la Oficina de Supervisión de Ahorros y la FDIC) que estaban alertas al contagio de las hipotecas de alto riesgo y que notaron la rápida multiplicación de  patógenos en las grietas reglamentarias. Sin embargo, en lugar de ladrar una alarma, los perros guardianes se dieron la vuelta y dejaron que los banqueros se rascaran la barriga. Sí, hubo brechas en la cobertura regulatoria  — Pero Pero cuando se le ha encomendado proteger la economía de Estados Unidos, su responsabilidad es encontrar y llenar esos vacíos, no refugiarse en el santuario de un mandato regulatorio estrecho. En la tabla de clasificación de excusas execrables, "no es mi trabajo" se ubica cerca de la cima.

 

El hecho es que los legisladores y reguladores de Estados Unidos fueron tan culpables como sus banqueros. La bomba que hizo estallar la economía estadounidense pudo haber sido detonada en Wall Street, pero fue fabricada en Washington, DC. Al culpa igual que conreguladores. los banqueros, un mea de los Es todavía probableestamos que noesperando se presente ninguno. (Entre los poderosos, desviar la culpa es una competencia central). Lo que hemos obtenido en cambio es un aluvión de propuestas para aumentar los poderes de aquellos que eran demasiado cobardes o demasiado comprometidos para ejercer la autoridad que ya tenían. Debemos ser claros: en la crisis bancaria no fue el capitalismo lo que nos falló, sino los custodios del capitalismo. Aquellos que deberían haber estado luchando para proteger la alta moral depusieron las armas y subastaron su integridad a los banqueros  bárbaros.  Nos quedamos, entonces, con dos preguntas críticas: ¿Qué es lo que produce un lapsus tan desastroso en el juicio moral colectivo? ¿Y qué lecciones hay para aquellos de nosotros que no somos  banqueros o legisladores? Analicemos cada ppregunta regunta una por por una. Me parece que la corrosión moral tiene sus raíces en la egomanía de bajo grado que nos aflige a todos. Para cada uno de nosotros, en cualquier día en particular, la batalla entre el interés propio descarado y el desinterés basado en principios puede ser algo cerrado. Nuestros mejores ángeles no siempre ganan. Si fuera de otra manera, la noción de “pecado” nunca habría ganado vigencia.  

Otro factor que contribuye es la naturaleza incremental del deterioro moral. Los estándares rara vez caen todos a la vez; en cambio, disminuyen gradualmente a través de una serie de compromisos pequeños y casi inocuos. Es por eso que el deterioro es fácil de pasar por alto o descartar. Al igual que con un puente que se oxida lentamente, no suena ninguna alarma hasta que la estructura se ha derrumbado. Frente a la carnicería, la gente se rasca la cabeza y se pregunta, ¿cómo diablos sucedió esto? La respuesta: poco a poco.

 

Finalmente, hay una dinámica social que, si no se desafía, nivela los estándares. Como seres humanos, a menudo buscamos en los demás nuestros puntos de referencia morales. Cuando se nos  presenta la posibilidad de elegir entre la conveniencia egoísta y el deber de abnegación, normalmente nos sentimos aliviados al descubrir que alguien más ya ha bajado el listón por nosotros. En otras palabras, buscar, y sobreponderamos,  precedentes quenosnosinclinamos ayuden aa normalizar nuestras propias concesiones éticas. Somos carroñeros de excusas; por eso el equívoco moral es contagioso. Un ejemplo: en julio de 2007, pocas semanas antes de que estallara la bomba de la deuda, Chuck Price, director ejecutivo de Citigroup, defendió la asunción de riesgos entusiasta de su banco en una entrevista con el Financial Times: “Cuando la música se

detiene, en términos de liquidez, se complicará. Pero mientras la música esté sonando, tienes que levantarte y bailar. Todavía estamos bailando última vezaños: que "Pero escuché unatodos excusa poco convincente fue de".unLaniño de 13 papá, lo están haciendo". La libertad de cada ser humano para perseguir sus propios intereses es un requisito previo esencial para una economía abierta, pero no es una base moral adecuada para el capitalismo. En La riqueza de las naciones, Adam Smith, el santo patrón del capitalismo, presentó un caso convincente, aunque un poco deprimente, a favor del interés propio:

No es de la benevolencia del carnicero, el cervecero o el  pa  p anad nader o d dee lo q que ue esp speer amos nu nueestr str a ce cena na,, si no d dee ssuu consi co nsid der ació ci ón po porr sus prop propii os iinte nterr eses. ses. N o no noss dir dirii gi mos a  su hu hum manida nidad, sino a su amor pr opi o, y nu nunc nca a le less ha hab bla lam mos de nuestr nuestras as p prr opia pias nece necesisid dad adees, sino si no d dee sus ve venta ntajj as. La superioridad moral del capitalismo capit alismo se basa en el hecho de que en un mercado libre la única forma de hacerlo bien es hacerlo bien  por los demás. Sin embargo, lloo más important importantee es que el tendero no nos alimenta porque está preocupado por nuestro hambre; nos alimenta porque hay una ganancia en hacerlo. El capitalismo está animado por el interés propio, pero cuando no está domesticado  por la autodisciplina moral, puede volverse fácilmente fáci lmente mentiroso mentiroso.. Cuando eso sucede, se abusa de los impotentes y se engaña a los ignorantes, se compra a los legisladores y se pisotean las salvaguardias. La "mano invisible" del mercado es una

 

algo maravilloso, pero cuando no está guiado por un profundo sentido del deber moral, puede causar todo tipo de estragos. Aunque sus acólitos rara vez lo reconocen, la filosofía fi losofía de Adam Smith tenía más matices de lo que sugiere la cita anterior. En La teoría de los sentimientos morales, Smith comienza así:

Por más egoísta que pueda suponerse el hombre, es evidente que hay algunos principios en su naturaleza que le interesan en la suerte de los demás y le hacen necesaria  su felicid felicida ad, aun unq que no d deer i va na nad da d dee eello llo,, exce xcep pto eell  pla  p laccer d dee ver lo lo.. Afortunadamente, hay benevolencia en cada uno de nosotros. La compasión, sin embargo, puede marchitarse. Para los líderes, esto sucede de dos maneras. Primero, la compasión se pierde en la  búsqueda del éxito. En nuestros esfuerzos, comenzamos a ver a los colegas, empleados, accionistas y clientespara como la ambición personal, como instrumentos seraccesorios utilizadosdey abusados según sea necesario. En segundo lugar, perdemos nuestra compasión por lograr el éxito. Una posición de poder, una vez alcanzada, nos aísla de las l as consecuencias humanas de nuestras acciones. Como líder del siglo XXI, debe estar alerta a estos riesgos y cultivar conscientemente su compasión.  No tengo un gran plan para una renovación moral del capitalismo, aunque ofreceré algunas ideas de mediana escala en capítulos posteriores. Debido a que la renovación ocurre un alma a la vez, un gran plan, en cualquier caso, no viene al caso. Sin embargo, debemos enfrentarnos de lleno a las deficiencias del capitalismo. A los fanáticos del libre mercado les diría lo siguiente: No es necesario repudiar una filosofía económica para reconocer sus defectos. ¡Así que deja de estar tan a la defensiva! Hay cosas sobre el capitalismo, tal como se practica actualmente, que son indefendibles desde cualquier punto de vista. Como campeón del capitalismo, me preocupa cuando veo:

 

Una parte cada vez mayor de la riqueza mundial se destina a una élite global cada vez más pequeña.5  Compañías gasto millones de dolares para   inclinación lacampo lacampo de juego regulatorio a su favor. Diferenciales salariales de trescientos a uno entre directores ejecutivos y empleados de primer nivel. Gobernancia estructuras que están   expresamente diseñado las preocupaciones de los accionistas. Compañías que tratar empleados como  

factores

para paradesviar desviar

mero

deproducción.

Ejecutivos OMS recoger   recompensas actuación.

descomunal por mediocre

Empresas que otorgan el 90% de sus opciones sobre acciones a un puñado de altos ejecutivos. Las empresas que resisten reclaman una mayor transparencia y protección al consumidor. Corporaciones que comprometen sus valores para hacer negocios con regímenes represivos. Campañas de relaciones públicas corporativas que manipulan los hechos y demonizan a los críticos. Ejecutivos que sienten que los intereses i ntereses de la sociedad son de alguna manera distintos a los suyos. Si no puede encontrar dentro de sí mismo un poco de enojo  justo por la forma en que su empresa cumple con sus responsabilidades, entonces está

 

no va a ser muy eficaz para ayudar a reparar el tejido moral del capitalismo. Todos los que tenemos un interés en el futuro del capitalismo tenemos la responsabilidad indelegable de mejorarlo, y debemos comenzar por elevar nuestros propios estándares éticos y desafiar a otros a hacer lo mismo. La rehabilitación del capitalismo no vendrá de programas de arriba hacia abajo de "responsabilidad social empresarial". empresarial ". Si bien son bienvenidas, las nuevas estrategias inteligentes para producir  beneficios privados pri vados y sociales en conjunto no son suficientes. Es fantástico, por ejemplo, que en 2008, el entonces director ejecutivo de Coca-Cola, Neville Isdell, comprometiera a su empresa a convertirse en "agua neutral" para 2020, esto después de que los activistas desafiaran a la empresa a mejorar su administración de los escasos suministros de agua. Pero una gran iniciativa de arriba hacia abajo, por admirable o incluso rentable que sea, nunca sustituirá al sentido de responsabilidad moral de abajo hacia arriba que informa cada decisión. La moral corporativa debe ser proactiva y omnipresente; con demasiada frecuencia, no lo es. La mayoría de nosotros no tiramos la basura por la ventanilla del automóvil, no pateamos a nuestras mascotas, no engañamos con nuestros impuestos, mentimos en nuestros CV o insultamos a los vendedores por teléfono (bueno, cuatro de cada cinco no está mal). Sin embargo, puede ser difícil trazar una línea en la arena en el trabajo, especialmente si esas líneas las cruzan regularmente los que están en la parte superior. Por otro lado, si ser humano significa algo, significa ser éticamente éticam ente responsable, de la forma en que un canino que muerde los zapatos nunca lo será. Fue ese sentido de responsabilidad lo que llevó a Deitrich Bonhoeffer, el teólogo alemán, a unirse a la resistencia nazi, una decisión que le costó la vida. Fue ese sentido de responsabilidad lo que impulsó a los manifestantes de derechos civiles a lo largo de la carretera hacia Selma, a pesar de los gases lacrimógenos y las porras  policiales. Fue Fue ese sentido de responsabilidad lo que animó a Aung Aung San Suu Kyi a desafiar la dictadura en Birmania. ¿La mejora del capitalismo garantiza el mismo tipo de coraje moral? Quizás no, pero con la excepción de la democracia, no hay otra ideología que haya hecho tanto por tantos. La capacidad de comprar y vender libremente, de reunir capital, de asumir un riesgo y obtener un rendimiento, de iniciar una nueva empresa, de

 

invertir.

 

donde uno quiere, expandir o contratar su negocio, importar o exportar, innovar o recortar costos, comprar otra empresa o vender la suya propia  — son son privilegios económicos extraordinarios —   y cuando se acortan, todos pierden. Pero, preguntas, ¿qué puede hacer una persona? Quizás le hayan dicho que de unaAsíempresa que emanar desde arriba. Esolos es valores una tontería. como latienen depravación se agrava, también lo hace la virtud. El correo electrónico, los blogs y Twitter: estos son poderosos amplificadores de la conciencia moral, como aprendió para su pesar el ex presidente de Egipto, Hosni Mubarak. En un mundo en red, cuando un alma valiente habla, anima a los demás. Sí, la reincidencia moral es contagiosa,  pero también lo es el valor moral, ¡así que ejerza el tuyo! Hay riesgos, por supuesto. Podrías cabrear a algunas personas, ser etiquetado como descontento o ser ignorado para un ascenso,  pero nadie te pondrá bajo arresto domiciliario. Así que pregúntese, dentro de mi esfera de liderazgo, ¿qué estándares considero inviolables? ¿Dónde no estoy dispuesto a sacrificar mi propia integridad? ¿Cuál es mi “firma moral”? ¿Qué valores quiero que

otros infieran de mis acciones? Y, a la inversa, ¿dónde he sido víctima de la codicia, la arrogancia o la lujuria por el poder? ¿Cuándo me he callado cuando debería haber hablado? Las fallas morales a gran escala, como las observadas en el escándalo  bancario, son imposibles imposibles sin una epidemia de abandono moral, así que si estás indignado por lo que Wall Street Stre et le hizo a Main Street, y deberías estarlo, defiende la moral. estándares en los que cree. ¿Y sabes qué? Creo que incluso hay esperanza para la élite  bancaria. La redención es posible. Pienso en la adopción de Mikhail Gorbachev de la glasnost y la perestroika en 1984, poco antes de ser nombrado secretario general del partido comunista, o en el discurso de FW de Klerk en febrero de 1990 cuando, contra todas las expectativas, anunció el desmantelamiento del apartheid. Cualquiera puede reclamar su compasión. Mi amigo John Ortberg, pastor, psicólogo y autor, sostiene que si vamos a tener un mundo digno de habitar, habit ar, cada uno de nosotros debe tener el coraje de hacer un "inventario moral intrépido". Si es un líder de cualquier tipo, en cualquier organización, ahora sería un buen momento para comenzar.

 

 

 

C apí tulo 1.3 1.3

Redescubriendo los valores de lo loss ag ag r i culto cultor es En medio de la crisis bancaria, falleció mi suegra. Había pasado la mayor parte de sus 85 años trabajando con su esposo en la granja familiar. Comenzando con un solo tractor arrendado y una parcela de tierra alquilada, la pareja finalmente convirtió su rancho en una extensión de 1,000 acres de tierras de cultivo libres de deudas en el fértil Valle de San Joaquín de California. ¿Cómo lograron esta hazaña? Trabajando 14 horas al día, seis días de siete. Tomando pocas vacaciones y renunciando a la mayoría de los lujos. Acumulando reservas de efectivo en los años buenos para poder sobrevivir a los malos. Diversificando sus cultivos para reducir su exposición a precios fluctuantes. Y  pagándose  pagándo se a ssíí mismos mismos modestamente modestamente mientras invierten todo lo posible en terrenos y equipos. Como muchos de su generación, Ferne y Eldon Findley odiaban tener problemas. Para ellos, estar endeudado era un contrato. Si bien los préstamos de capital de trabajo eran inevitables dado el flujo de caja desigual de la agricultura, la  pareja trabajó incansablemente incansablemente para reduci reducirr su deuda a largo  plazo y obtener el título de su tierra. t ierra. Un objetivo que lograron tras 30 años de matrimonio. Mis suegros eran más felices cuando estaban hundidos hasta los codos en el barro de la agricultura, una alegría que compartían con todos los que se suscribían al "Farmer's Creed": Creed ":

Creo que la posesión más grande de un hombre es su dignidad y que ningún llamamiento otorga esto más abundantemente que la agricultura. Creo que el trabajo

 

duro y el sudor honesto son los componentes básicos del carr ácter ca cter deuna p peer sona sona.. C r eo que la a aggr i cultur cultura, a, a pesar pesar de sus sus di diffi culta cultade dess y de dece cepci pcione ones, s, es

 

la forma más honesta y honorable en que un hombre  pue  p ued de pasar sar sus sus dí as en esta sta ti er r a ... El enfoque de la vida de pago por uso de los Findley les  permitió comprar comprar una casa de inicio para mi esposa y para mí, financiar proyectos de construcción de iglesias en todo el mundo y transmitir un negocio próspero a su hijo. Más apalancamiento podría haberles permitido hacer crecer su negocio más rápido, o vivir mejor, pero las lecciones aprendidas en la infancia de la era de la Depresión los inocularon, y millones más de su generación, contra esas tentaciones. Las virtudes que construyeron la granja Findley  —  prudenc  prudencia, ia, ahorro, autodisciplina y sacrificio —   son las mismas virtudes que construyeron Estados Unidos, Gran Bretaña, Alemania y Japón. Pero en las últimas décadas, estas virtudes han estado notoriamente ausentes, ya que millones de consumidores abandonaron la frugalidad por la extravagancia. Como  propuesta  propues ta de marketing, marketing, el pastel pastel en el plato plato mientras mientras espera es mucho más atractivo que el pastel en el cielo. Así que los  banqueross nos animaron  banquero animaron a atiborrarnos atiborrarnos de deudas deudas y lo hicimos. hicimos. Aunque lo he buscado, no puedo encontrar evidencia documental de un “Credo del banquero”, ninguna celebración

concisa de las virtudes bancarias. Sin embargo, los acontecimientos recientes sugieren que muchos banqueros (aunque no la mayoría, estoy seguro) de hecho se suscribieron a algunos principios comunes: Compraré a mis competidores y construiré un banco de “importancia sistémica”, lo que me permitirá  privatizar  privatiz ar las gananci ganancias as y socializar socializar las pérdidas. pérdidas.  Me aprovecharé aprovecharé de los clientes en cada cada oportunidad oportunidad  y defenderé defenderé mi derecho a sacar provecho de su confianza fuera de lugar.  Asumiré riesgos sin precedentes precedentes con con el balance de mi mi banco e ignoraré los intereses de mis accionistas con la esperanza de lograr un día de pago de siete u ocho cifras.

 

Culparé de las consecuencias de mi imprudencia a los defectos del “sistema financiero global” y, por lo tanto, me absolveré de cualquier responsabilidad responsabil idad por haber engañado a inversores, clientes y reguladores. Seguiré exigiendo la compensación a la que me he acostumbrado, incluso después de un rescate público.  Me uniré a mis compatriotas compatriotas bancarios bancarios para asegurar que cualquier intento de reforma real sea cancelado.

Los banqueros de hoy no son los primeros de su raza en abrazar este credo mercenario. Hace casi setenta años, en las  profundidades  profund idades de la Gran Depresión, Depresión, el presidente Roosevelt Roosevelt  pronunció  pronunc ió su pri primer mer disc discurso urso inaugural inaugural1 proclam  proclamar: ar:

... Las prácticas de los cambistas sin escrúpulos son acusada acusad as en en el tri tri bunal dela opi opini nió ón públi pública, ca, rreechaza chazad das  po  p or eell cor azón y la mente nte de los los ho hom mbr es ... Los cambistas han huido de sus altos asientos en el tem te mplo de nuestr nuestr a ci civi vililiza zaci ción. ón. Aho A horr a p po ode dem mos re r esta staur ura ar ese templo a las antiguas verdades. La medida de la restauración radica en la medida en que aplicamos valores sociales más nobles que el mero beneficio monetario. La felicidad no radica en la mera posesión de dinero; r adi ca en la aleg alegr í a de dell llo og r o, en la la eem moci ción ón de del esf esfue uerr zo cre cr eativo tivo.. L a alegr alegríí a y eell estím stí mulo m mor ora al de dell tra tr abajo ya no deben olvidarse en la loca persecución de ganancias evanesce vanescente ntess ... ... debe haber un fin a la conducta en la banca y en los negocios que con demasiada frecuencia ha dado a un encarg ncargo sag sag r ado la se sem mej anz anza a de de una fecho fechorr í a insensi insensib ble  y egoí goí sta. N o es de ext xtrr añar que la confi nfia anza nza languidezca, porque sólo se nutre de laobligaciones, honestidad, la el honor, el carácter sagrado de las  prr otecci ón fifieel y el desem  p sempeño desint sinteer esa sad do; ssii n ello lloss no  pue  p ued de vi vi r .

 

Hoy, como en 1933, los banqueros son blancos fáciles. Pero no fueron solo los banqueros los que se extralimitaron con avidez. Considere esto: a principios de la década de 1950, cuando los Baby Boomers aún eran pequeños (y sus padres trabajaban duro para pagar sus hipotecas), la relación deudaingresos para el hogar estadounidense promedio era menos de .4. Desde mediados de la década de 1960 hasta mediados de la de 1980, la proporción se mantuvo m antuvo en torno a 0,7. Sin embargo, e mbargo, en 2008, este barómetro crucial había aumentado a 1,4. Durante este lapso de tiempo, el endeudamiento ajustado por ingresos del hogar estadounidense promedio se disparó en más del 350%. De hecho, aumentó más en los años entre 2001 y 2008 que en los 39 años anteriores. Antes de verse obligada por la recesión a escatimar y ahorrar, la familia estadounidense típica gastaba más dinero en el servicio de su deuda que en la compra de alimentos. Todos somos adultos. ¿Cómo esperábamos que terminara esta est a  borrachera de deuda, si no con ejecuciones ejecuciones hipotecarias hipotecarias masivas, amortizaciones multimillonarias y un retroceso económico devastador? Incluso con los chinos financiándonos, deberíamos haber sabido que en algún momento tendríamos que  pagar el flautista. flautista. En los últimos años, los responsables de la formulación de  políticas de todo el mundo han estado trabajando trabajando febrilmente febrilmente  para reactivar la economía economía mundial, con poco que mostrar por sus esfuerzos. El desapalancamiento siempre duele. hemos Millonessido de nosotros éramos adictos a las deudas y ahora enviados a rehabilitación, no al tipo de celebridades con ensaladas orgánicas, almohadas cómodas y consejeros arrulladores, sino al tipo ordenado por la corte, con comida institucional, duchas frías y personal hosco. ¿Puede salir algo bueno de esto? Seguro. El primer beneficio debería ser una apreciación renovada de las virtudes atemporales que engendran la creación de riqueza real y generan una prosperidad duradera. A medida que los valores de los agricultores los valores banqueros disminuyan, todosaumenten estaremosymejor, al igual de que los la economía. Una segunda ventaja: nuestros hijos pueden evitar convertirse en adictos a las adicciones. Después de haber visto a sus padres

 

extenderse demasiado y pagar el precio, uno solo puede esperar que se resuelvan a vivir una vida financieramente prudente. (Sugerencia de mi hijo: requiera cada

 

secundaria para tomar un curso en administración financiera  personal.)  personal .) Si los Millennials Millennials aprenden aprenden algun algunas as lecciones lecciones esenciales sobre ahorro, trabajo duro y disciplina fiscal, entonces esta crisis aparentemente interminable no habrá sido en vano. Y todas las trabajadoras abuelas Fernes que dejaron este mundo para el próximo podrán mirar hacia abajo y sonreír.

 

C apí tulo 1.4 1.4

R eonun nunci nd alelig cap ca pi talilism smo V anid nicia daondo sos soos pe p li gr osos sos Como probablemente pueda ver, soy capitalista por convicción y profesión. Creo que el mejor sistema económico es aquel que recompensa el espíritu empresarial y la asunción de riesgos, maximiza la elección del cliente, depende de los mercados para asignar recursos escasos y minimiza la carga regulatoria sobre las empresas. Si hay una receta mejor para generar prosperidad, no la he visto. Entonces, ¿por qué menos de cuatro de cada diez consumidores en el mundo desarrollado creen que las grandes corporaciones hacen una contribución “algo” o “generalmente”

 positiva a la sociedad? sociedad? (Esto según un estudio estudio de 2007 de McKinsey & Company.1) ¿Por qué, en una encuesta de Gallup de 2010, solo el 19% de los estadounidenses dijeron a los encuestadores que tenían “bastante” “bastant e” o “mucha” confianza en las

grandes empresas? (Solo el Congreso obtuvo peores 2

Parece la mayoría nosotros espera que las resultados). grandes empresas se que comporten mal:de violen el medio ambiente, maltraten a los empleados y engañen a los clientes. Como absentistas éticos, las grandes empresas parecen estar junto a Charlie Sheen y Lindsay Lohan. Obviamente, muchos culpan a Wall Street por esta situación. En marzo de 2009, el Financial Times afirmó que "la crisis crediticia había destruido la fe en la ideología del libre mercado que ha dominado el pensamiento occidental durante una década". A raíz del desastre de las hipotecas de alto riesgo, los  periodi  periodistas stas hiperventilados hiperven tilados necesitaba y los políticos político s modelo moralistas moralistas argumentaron que el mundo un nuevo de capitalismo, uno en el que los capitalistas estuvieran estuvier an mucho más en deuda con el estado.

 

Si bien nunca se debe subestimar la capacidad de los financistas abrumados abrumad os por el riesgo de poner trampas explosivas en la economía global, la verdadera amenaza para par a el capitalismo no es la astucia financiera desenfrenada. De hecho, en la encuesta de Gallup mencionada anteriormente, los bancos obtuvieron puntajes más altos que las grandes empresas. Sí, los  banquero  banqueros s codiciosos una amenaza, pero existe mayor: los directoressonejecutivos imperiosos que un nopeligro están dispuestos a enfrentar las expectativas cambiantes de sus partes interesadas. En los últimos años, los consumidores y los ciudadanos se han vuelto cada vez más descontentos con el contrato implícito que rige los derechos y obligaciones de los actores económicos más poderosos de la sociedad: las grandes corporaciones. Para muchos, el trato ha parecido unilateral  — Funciona Funciona muy bien para los directores ejecutivos, bastante  bien para los accionistas accionistas y no tan bien ppara ara todos todos los demás. demás.  No es necesario leer Adbusters Adbusters para preguntarse preguntarse a qué intereses realmente sirven las grandes empresas. Cuando se trata de "mercados libres", libr es", hay mucho de qué ser cínico: la larga e ilícita historia de amor de la industria alimentaria con las grasas trans, la disimulación de Merck sobre los riesgos de Vioxx, la actitud ocasionalmente arrogante de Facebook hacia la privacidad del consumidor, las promesas raras veces cumplidas de ejecutivos de aerolíneas para mejorar el servicio al cliente y la realidad cotidiana de las tarifas bancarias ocultas, las reclamaciones sobre productos inflados y los agentes de servicio al cliente que pasan de la cuenta. Si las personas de todo el mundo han perdido la fe en los negocios, es porque las empresas han abusado abusad o de esa fe. En este sentido, la amenaza al capitalismo es tanto más prosaica como más profunda que la que plantean los banqueros merodeadores, más prosaica en el sentido de que el peligro no proviene de los depredadores financieros de Wall Street, sino de los delitos menores corporativos que todos los días alimentan las frustraciones de " gente corriente ”; y más profundo porque el  problema es expansivo: expansivo: amenaza con sobrecargar sobrecargar a todas las grandes empresas con el tipo de restricciones regulatorias que antes estaban reservadas para las plantas de energía nuclear. Algunos pueden lamentar el hecho de que el capitalismo (definido en términos generales) no tiene rivales creíbles, pero no los tiene. Como la democracia, es el peor tipo de sistema

 

excepto por todos los demás. Pero si no reconocemos sus fallas, el creciente descontento con los negocios envalentonará a todos aquellos que creen que los CEO deberían

 

responda primero, segundo y último a los funcionarios  públicos,  público s, a aquellos aquellos que que siempre están ansioso ansiososs por ampliar ampliar el  poder del estado estado.. Este no es un resultado que la mayoría de nosotros agradecería. Si bien apretar aún más la camisa de fuerza regulatoria protegería de los peores excesos capitalismo, también nosnosrobaría sus recompensas. Por lo del tanto, debemos esperar que los gerentes ger entes de todo el mundo se enfrenten al hecho de que se ha producido una revolución irreversible en las expectativas. Millones de consumidores y ciudadanos ya están convencidos de un hecho que muchos jefes corporativos todavía se resisten a admitir: el modelo heredado de producción económica que ha impulsado la economía “moderna” durante los últimos cien años está en sus últimas etapas. Como un motor aplastado, se mantiene unido con de rescate y cinta adhesiva, eructa vapores nocivos y sealambre descompone regularmente. Aunque estamos agradecidos de que alguien haya inventado esta máquina salvaje y ruidosa hace un siglo, también seremos felices cuando finalmente se lleve al depósito de chatarra y se reemplace por algo un poco menos amenazante. En nuestro corazón, sabemos que el futuro no puede ser una extrapolación del pasado. Como bisnietos de la revolución industrial, hemos aprendido, por fin, que la búsqueda negligente de más es insostenible y, en última instancia, insatisfactoria.  Nuestro planeta, nuestra seguridad, seguridad, nuestro sentido de ecuanimidad y nuestras propias almas exigen algo mejor, algo diferente. Anhelamos un tipo de capitalismo más amable y gentil, uno que nos vea como algo más que meros "consumidores", uno que comprenda la distinción entre maximizar el consumo y maximizar la felicidad, uno que no sacrifique el futuro por el  presente, y uno que no considera considera la tierra como una fuente inagotable de recursos naturales. Entonces, ¿qué se interpone en el camino de la creación de un tipo de capitalismo concienzudo, responsable y sostenible, un sistema que a largo plazo sea realmente habitable?

 

Creo que es una matriz de creencias profundamente arraigadas sobre para qué sirven las empresas, a qué intereses sirven y cómo crean valor. Muchas de estas creencias son casi canónicas (al menos entre los directores ejecutivos de una generación en particular y una inclinación ideológica). También son narcisistas y arcaicos. Entre las suposiciones más tóxicas se encuentran las siguientes: 1.  El

objetivo primordial de una empresa es ganar dinero (en lugar de mejorar el bienestar humano de formas económicamente eficientes). 2. Los líderes corporativos solo deben ser responsables de los efectos inmediatos de sus acciones (y no de las consecuencias de segundo y tercer orden de su búsqueda resuelta de crecimiento y ganancias). 3.  Los ejecutivos deben ser evaluados evalu ados y compensados

sobre la base de los ingresos a corto plazo (en lugar de sobre la base de la creación de valor a largo plazo, tanto financiero como social). 4. La forma de establecer las credenciales sociales de una empresa es a través de declaraciones de misión elevadas, productos con tintes ecológicos y un  presupuesto  presupue sto de RSC amplio (en lugar de a través de un compromiso inquebrantable y sacrificado de hacer lo correcto en cada circunstancia). 5.  La

principal justificación para "hacer el bien" es que ayuda a una empresa a "hacerlo bien". (La implicación: haz el bien solo cuando haya una ventaja). 6.  Los clientes se preocupan mucho más por la relación calidad-precio que por los valores que se honraron o profanaron en la fabricación fabrica ción y venta venta de un  producto..  producto 7.  Los clientes de una empresa son las personas que compran sus servicios (en lugar de todos aquellos cuyas vidas se ven afectadas por sus acciones). 8.  Es legítimo que una empresa gane dinero explotando el bloqueo del cliente, exagerando los  beneficioss del producto o restringiendo  beneficio restringiendo la elecció elecciónn

 

del cliente. (Quiero decir, cielos, ¿debería realmente ser necesario un acto del Congreso para forzar

 

a las aerolíneas a tratar humanamente a los pasajeros con destino a la pista?) 9.  El poder de mercado y el apalancamiento político políti co son formas aceptables de contrarrestar una tecnología disruptiva o frustrar a un competidor no convencional. 10.  La "marca" de una empresa es una mezcla de marketing construida con dólares publicitarios (en lugar de un retrato construido socialmente de sus valores reales). Quizás estas presunciones eran menos problemáticas hace 58 años cuando el entonces presidente de General Motors, Charles Wilson, proclamó que "lo que es bueno para GM es bueno para Estados Unidos". Pero hoy, estas creencias son discordantes y  peligrosas.  peligro sas. No sirve de nada pretender pretender que las perc percepcione epcioness no han o queExiste los críticos del capitalismo estáncambiado equivocados. un consenso crecientesimplemente de que el consumismo desenfrenado degrada los valores humanos; que el crecimiento desordenado pone en peligro al planeta; que el  poder corporativo corporativo desenfrenado desenfrenado subvierte subvierte la democracia; democracia; y que los directores ejecutivos ejecuti vos miopes e incentivados por las oopciones pciones tienen la misma probabilidad de destruir valor que de crearlo. Por supuesto, como consumidores y ciudadanos, debemos reconocer que las empresas no pueden remediar todos tod os los males sociales ni ofrecer todos los beneficios sociales. Debemos hacer frente a nuestra propia esquizofrenia. No podemos esperar que las empresas se comporten de manera responsable si abandonamos alegremente nuestros propios principios para ahorrar dinero. En cuanto a los ejecutivos: si cree que su industria todavía está muy regulada, simplemente siga haciendo lo que está haciendo. Si, por otro lado, se ha llenado de políticos santurrones y burócratas entrometidos, entonces debe enfrentar un hecho simple: en los años venideros, una empresa podrá  preservar sus libertades solo si adopta una visión nueva y más ilustrada de sus responsabilidades. El presidente ejecutivo de Google, Eric Schmidt, es uno de los pocos ejecutivos que  parecen entender entender esto. En 2010, Google formó una nueva unidad de innovación

 

social que describe como un think / do tank. Alojado en la empresa

 

El núcleo operativo más que su base filantrópica, Google Ideas tiene como objetivo aprovechar la capacidad de innovación y el  poder de convocatoria convocatoria de la empresa empresa para abordar algunos de los problemas más urgentes de la sociedad, como la  proliferación  proliferac ión nuclear y los eestados stados fallido fallidos. s. Uno Uno de los primeros esfuerzos lanzados por Google Ideas fue la Cumbre contra el extremismo (SAVE), en evento el Centro Convencionesviolento de Dublín en juniocelebrada de 2011. El reuniódea una muestra representativa de ex yihadistas, supremacistas  blancos y líderes de pandill pandillas, as, también como algunas algunas de sus víctimas y una gran cantidad de expertos académicos. Un  participante  participan te represent representativo, ativo, TJ Leyden, Leyden, fue una vez líder skinhead y ahora es director ejecutivo de Hate2Hope. Google espera que foros como este ayuden a sacar a la luz enfoques nuevos y radicales para problemas aparentemente insolubles. 1.  A largo plazo, los intereses de los accionistas y de

la sociedad en general convergen. Hacer del planeta un lugar "mejor" sirve a los intereses de las empresas, y hacer que las empresas sean "mejores" sirve a los intereses de todos los seres humanos. 2. La legitimidad social de una empresa nunca puede darse por sentada; puede y será cuestionada, así que conviértase en ella. 3.  Los ciudadanos y los consumidores esperan que las empresas no solo sean socialmente responsables, sino también socialmente emprendedoras. 4.  Los problemas sistémicos no pueden ser resueltos

 por una sola institución institución o por personas personas sentadas sentadas alrededor de las mesas de conferencias. Las empresas están equipadas de forma única para ayudar a movilizar a las partes relevantes y ponerse "manos a la obra". Deben ser socios enérgicos de las instituciones públicas y las ONG. 5.  "No seas malvado" (el famoso mantra de Google) es un estándar de minimis. Hoy, una empresa necesita una estrategia proactiva para apuntalar su equilibrio social

 

sábana. Aquí, como en todas partes, la única opción es ¡dirigir!

Visite el sitio web de casi cualquier empresa y encontrará muchas declaraciones triviales tri viales sobre “hacer el bien” y una larga

lista de compromisos de personas que hacen el bien. Quizás suceda lo mismo Google Ideas; tal vez más una estratagema de con relaciones públicas queresulte un ser cambio de  paradigma.. En cualquier  paradigma cualquier caso, caso, todavía todavía hay muchas empresas empresas en las que las viejas presunciones siguen dominando. Lo que importa ahora es que cambiemos eso.

 

C apí tulo 1.5 1.5

R ecupe cuperr ando a los Nobles Soy un gran fanático de los dibujos animados neoyorquinos. Por lo general, hay al menos uno en cada número que provoca una sonrisa irónica o una mueca de autorreconocimiento. Si bien nunca he participado en la competencia semanal de subtítulos de la revista, ocasionalmente obtengo una entrada potencial. La semana pasada, el concurso contó con un dibujo de una pareja descansando en una sala de estar. El esposo (¿quizás?) Estaba leyendo un periódico en el sofá mientras su esposa descansaba en un sillón cercano. Era una sirena, desnuda de cintura para arriba, con su gran aleta metida recatadamente debajo de ella. Con la cabeza inclinada hacia su compañera y la boca abierta a mitad de una frase, me la imaginé diciendo: “Después de diez años, creo que podrías haber aprendido a bucear” o “¿Volver a

hacer senderismo en este los año Alpes? vacaciones a la playa ". Pensé que nos iríamos de Una de mis caricaturas favoritas de New Yorker muestra a un oficinista desplomado contra una pared, agarrándose el pecho. Mientras los preocupados colegas se apresuran en su ayuda, el empleado afligido murmura: "No se preocupe, fue solo un sentido fugaz de propósito". Estos retratos sardónicos sardónic os de la condición humana resuenan en nosotros porque capturan algo profundo y verdadero. La sirenasirena fuera-del-agua habla de pareja los desafíos de relación la acomodación que enfrenta cualquier en una a largo mutua plazo, mientras que el empleado ferviente temporal (e inverosímilmente) nos recuerda que la típica oficina corporativa es un vacío emocional. No puedo ofrecerle ofrecerle ni ninguna nguna información

 

si está tratando de sincronizarse con su compañero, pero tengo algunas observaciones sobre la escasez de propósito en el cubículo promedio de color gris papilla.

 

En un capítulo posterior, profundizaremos en algunos datos de encuestas sobre el compromiso de los empleados. Por ahora, es suficiente señalar que una encuesta global reciente encontró que solo 1 de cada 5 empleados está realmente comprometido, de corazón y alma, en su trabajo. Como estudiante de administración, estoy deprimido por el hecho de que tantas  personas encuentran encuentran depr deprimente imente el lugar de trabajo. En el estudio, los encuestados culparon en gran parte de su lasitud a los gerentes egocéntricos y poco comunicativos, pero me pregunto si no existe una realidad organizacional más  profunda que derrame la vitalidad vitalidad y el entusiasmo entusiasmo de las  personas en el trabajo. trabajo. Aquí tienes un experimento. Reúna el último informe anual de su empresa, su declaración de misión o la transcripción de un discurso reciente del CEO. Lea estos est os documentos y haga una lista lasunpalabras frases que se repiten ¿Cuáles con frecuencia. Ahoradehaz pequeñoo análisis de contenido. son las ideas que generan mucho tiempo de emisión en su empresa? Probablemente se expresen en palabras como superioridad, ventaja, liderazgo, diferenciación, valor, enfoque, disciplina, responsabilidad y eficiencia. No hay nada de malo en esto, pero ¿estos objetivos te aceleran el pulso? ¿Le hablan a tu corazón? ¿Son "buenos" en algún sentido cósmico? Ahora piense en Miguel Ángel, Galileo, Jefferson, Gandhi, William Wilberforce, Martin Luther King Jr., Madre Teresa y Sir Edmund Hillary. ¿Cuáles fueron los ideales que inspiraron a estos individuos a realizar actos de grandeza? ¿Estaba en su lista de valores comerciales? Probablemente no. Las contribuciones notables nacen de un compromiso apasionado con los valores humanos atemporales, como la belleza, la verdad, la sabiduría, la justicia, la caridad, la fidelidad, la alegría, el coraje y el honor. Hablo con muchos directores ejecutivos y todos profesan un compromiso con la construcción de una organización de “alto desempeño”, pero ¿es esto realmente posible cuando los valores

centrales de la corporación son venales en lugar de trascendentes?? No lo creo. Es por eso que humanizar el lenguaje trascendentes y la práctica de la gestión es un imperativo empresarial (y ético).

 

Un propósito noble inspira sacrificio, estimula la innovación y fomenta la perseverancia. Al hacerlo, transforma un gran talento en logros excepcionales. Eso es un hecho, y me deja  preguntándome: ¿Por qué  preguntándome: qué palabras palabras como como “amor”, “amor”, “devoción” “devoción” y “honor” rara vez se escuchan dentro de los pasillos de la

corporación? ¿Por qué los ideales que más importan a los seres humanos gerencial?son los más notablemente ausentes en el discurso John Mackey, cofundador de Whole Foods Markets, Markets , comentó una vez que su objetivo era construir una empresa basada en el amor en lugar del miedo. Mackey no es un idealista utópico, y sus puntos de vista libertarios inquebrantables son desagradables para algunos. Sin embargo, pocos discutirían con el objetivo de crear una organización que encarne los valores de confianza, generosidad y tolerancia. Sin embargo, un compromiso a nivel instintivo de construir una organización imbuida del espíritu de la caridad es mucho más radical y extraño de lo que parece. Si lo dudas, aquí tienes un experimento para probar. La  próxima vez que esté atrapado en una reunión reunión de personal, personal, espere hasta que todos los ojos se pongan vidriosos por la fatiga de PowerPoint y luego anuncie que lo que su empresa empres a realmente necesita es mucho más luuuuuv. Cuando me dirijo a un grupo grande de gerentes, a menudo los desafío a defender el amor (o la belleza, la justicia o la verdad) de esa manera. "Cuando regrese al trabajo, dígale a su jefe que cree que la empresa tiene un déficit de amor". Esta sugerencia provoca invariablemente un espasmo de risa nerviosa, que siempre me ha parecido extraño. ¿Por qué, como gerentes, estamos perfectamente dispuestos a aceptar la idea de una empresa dedicada a los valores humanos atemporales, pero, en general, no estamos dispuestos a convertirnos en defensores prácticos de esos valores dentro de nuestras propias organizaciones? Tengo una corazonada. Creo que la vida empresarial es tan manifiestamente profana, tan mecánica, mundana y materialista, que cualquier intento de inyectar una nota espiritual se siente tremendamente fuera de lugar, el equivalente en el lugar de trabajo a leer la Biblia en un  burdel. Una vez más, no hay nada de malo en valores utilitarios utilitar ios como

 

el beneficio, la ventaja y la eficiencia, pero carecen de nobleza. Y,

 

como hemos visto tan a menudo en los últimos últ imos años, cuando los líderes corporativos y sus seguidores no son esclavos de algún  propósito  propós ito meritorio, meritorio, corren el riesgo riesgo de ser esclavizados esclavizados por sus  propioss apetito  propio apetitoss innobles. innobles. Un sentido edificante edificante de propósito propósito es más que un ímpetu para el logro individual, es una póliza de seguro necesaria contra la conveniencia y la incorrección. Por definición, todaes,organización La única pregunta ¿qué valoresestá hay"impulsada en el asiento asien topor delvalores". conductor? Hubo un tiempo en que Disney estaba en el negocio de la alegría. Los animadores, los empleados de los parques temáticos y los ejecutivos se unieron en su búsqueda para crear experiencias encantadoras para niños de todas las edades. Apple, creo, está en el negocio de la belleza. Utiliza sus  prodigiosos  prodigio sos talentos para producir producir productos productos y servicios que destacan estéticamente. Hay muchos dentro de Google que creen que su empresa está en el negocio de la sabiduría, que creen que su trabajo es elevar el coeficiente intelectual del mundo, democratizar el conocimiento y empoderar a las  personas con información. información. L Lamentable amentablemente, mente, sin embargo, embargo, este tipo de dedicación a los objetivos de gran corazón y los ideales de gran mentalidad es demasiado raro en los negocios. Sin embargo, creo que el éxito duradero, tanto personal como corporativo, se deriva de la lealtad a lo sublime y majestuoso. Viktor Frankl, neurólogo y psicólogo austríaco, sostuvo una opinión similar, que expresó con fuerza en La búsqueda del sentido del hombre: “Porque el éxito, como la felicidad, no se  puede perseguir; perseguir; debe sobrevenir, sobrevenir, y solo lo hace como la consecuencia no deseada de la dedicación personal pers onal de uno a una causa más grande que uno mismo ". Lo que me devuelve a mi preocupación. Dado todo esto, ¿por qué el lenguaje de los negocios es tan estéril, estéri l, tan poco inspirador y tan implacablemente banal? ¿Es porque los negocios son competencia de ingenieros y economistas más que de artistas y teólogos? ¿Es porque el énfasis en la racionalidad y el  pragmatismo  pragmat ismo aplasta el idealismo? No estoy seguro. Pero sí sé esto: los clientes, los inversores, los contribuyentes y los legisladores creen cre en que hay un agujero en el alma de los negocios y la única forma en que los gerentes pueden cambiar este hecho y recuperar la moral alta.

 

tierra, es abrazar lo que Sócrates llamó lo bueno, lo justo y lo  bello.

 

 Seecci ón 2 L a  S innovación importa ahora

 

C apí tulo 2.1 2.1 De D efend ndeer

la i nnov nnova ació ci ón Agachado es la nueva normalidad. Esto no es sorprendente dado que miles de empresas en todo el mundo se enfrentan a economías estancadas, competidores hiper eficientes y clientes tacaños. Cuando parece estar atrapado en un ciclo de reducción sin fin, puede ser difícil ser optimista, incluso si cree que el mundo está lleno de más promesas que peligros. Y si eres un campeón de la innovación, es aún más difícil poner una cara feliz. eres un un proyecto vicepresidente de destruido nivel medio, probablemente hayasSi tenido favorito por algún contador de frijoles recientemente habilitado. Si eres un emprendedor con dificultades, es posible que hayas tenido que despedir a algunos talentos clave y reducir los gastos hasta la médula. Y si usted es un consultor que ayuda a otras personas a innovar, es  posible que esté a un "congelamien "congelamiento to de gastos" de publicarse en una intersección concurrida con c on un letrero escrito a mano que dice: En los últimos años, los tipos de cerebro izquierdo han tenido la ventaja, queuna losaudiencia. innovadores ojos deantes estrella han luchado pormientras conseguir Sincon embargo, de que la innovación se deslice más abajo en la lista de prioridades corporativas, debemos recordarnos que le debemos todo a la innovación.

Le debemos nuestra existencia a la innovación  Nuestra especie especie existe ggracias racias a cuatro mil millones millones de años de innovación genética. Desde tiempos inmemoriales, la vida ha estado experimentando con nuevas combinaciones genéticas, a través de la recombinación sexual y la mutación aleatoria. Como seres humanos, somos

 

la élite genética, la suma sensible, contemplativa e innovadora de incontables accidentes genéticos y errores de transcripción. Gracias a Dios por las meteduras de pata. Si la vida se hubiera adherido a las reglas de Six Sigma, seguiríamos siendo limos. Independientemente de lo que nos depare el futuro a los  bípedos,  bípedo s, podemos podemos estar seguros de que los accidentes accidentes felices siempre serán esenciales para la innovación revolucionaria.

Debemos nuestra prosperidad a la innovación La mayoría de nosotros hacemos más que subsistir. Desde el  punto de vista de d e nuestro nuestross antepa antepasados, sados, vivimos vidas de una facilidad casi inimaginable. Aquí nuevamente tenemos que agradecer la innovación. Mil años de innovación social nos dieron a millones de personas el derecho a la autodeterminación. Ya no somos vasallos y reclutas. Vivimos en sociedades democráticas donde somos libres de pensar y hacer lo que queramos, requisitos previos esenciales para la innovación. Los repetidos episodios de innovación institucional, incluida la invención de los mercados de capitales, el derecho de sociedades y la protección de patentes, allanaron el camino para el progreso económico al facilitar el comercio, la formación de capital y el espíritu empresarial. Y más de cien años de frenética innovación tecnológica nos bendijo con movilidad personal, comunicaciones instantáneas, un arsenal de medicamentos para combatir enfermedades, un poder computacional sin precedentes y TiVo. A medida que las tecnologías se multiplicaron, los ingresos se dispararon. Entre 1000 y 1820, el ingreso per cápita global aumentó en un escaso 50%. Durante las siguientes 12 décadas, creció cre ció en un 800%.1 En  pocas palabras, palabras, la innov innovación ación rescató a la human humanidad idad de las  privaciones.  privacio nes.

Le debemos nuestra felicidad a la innovación

 

Los humanos son los únicos seres que crean por el puro placer de hacerlo. Ya sea que se trate de diseñar un jardín, tocar una nueva melodía en un piano, escribir un poco de poesía, manipular una foto digital, redecorar una habitación o inventar una nueva receta de chile, somos más felices cuando estamos creando. Si nosotros

 

innovar para resolver problemas, ganar dinero y salir adelante. Pero para la mayoría de nosotros, la innovación es un fin, no un medio. No necesitamos una justificación práctica para innovar. Creamos porque nacimos para; no tenemos opción. De Mihaly Csikszentmihalyi2 a Tal Ben-Shahar,3 los expertos coinciden: los seres humanos son más felices cuando ejercitan su ingenio. A lo largo de la historia, a millones serescreativos, humanosporque se les negó la oportunidad de ejercer sus de dones vivían en una época en la que las herramientas de la creatividad eran prohibitivamente caras o en una sociedad donde las libertades creativas estaban reducidas. Nuestra generación, por el contrario, está bendecida. Tenemos acceso a herramientas muy baratas (como un programa de edición de video de $ 100),  podemoss conectar  podemo conectarnos nos con nuestros compañeros compañeros creativos de todo el mundo y podemos compartir nuestras innovaciones con todos y cada uno (gracias a la Web). Olvídese del de l Renacimiento, la Ilustración y la Revolución Industrial; Industria l; la nuestra es la edad de oro de la innovación y deberíamos deleitarnos con ese hecho.

Le debemos innovación

nuestro

futuro

a

Hoy en día, los seres humanos se enfrentan a una abrumadora variedad de problemas que exigen soluciones radicalmente nuevas. El cambio climático, las pandemias globales, los estados fallidos, el narco-crimen, el terrorismo, la proliferación nuclear, degradación medio ambiente, desafíos larequerirá que delinventemos nuevosenfrentar sistemasestos de innovación. (La idea detrás de Google Ideas.) Tenemos que aprender a resolver problemas multidimensionales y multijurisdiccionales. En los primeros años del siglo XX, Thomas Edison y General Electric inventaron el moderno laboratorio de I + D y con él un conjunto de protocolos muy imitados que ayudarían a generar un siglo de progreso tecnológico. Hoy, los problemas más urgentes de la humanidad no son meramente tecnológicos; son de alcance social, cultural,  político y global. Por eso, como Edison, Edison, debemo debemoss innovar innovar en torno a la innovación. Afortunadamente, existen nuevasy metainnovaciones (como mercados de ideas, crowdsourcing folksonomías) que pueden ayudarnos a innovar a través de disciplinas, fronteras, fronter as, instituciones e ideologías. Esta es la única forma en que resolveremos los desafíos decisivos ahora

la

 

frente a nuestra especie. Nuestro futuro, no menos que nuestro  pasado, depende de la innovaci innovación. ón. Así que no te rindas. La innovación no es una moda pasajera, es el verdadero negocio, el único negocio. ne gocio. En este momento, no todos creen eso, pero lo harán, incluso todos esos reductores de costos corporativos con hemisferios derechos arruinados.

 

C apí tulo 2.2 2.2

Catalogación losmundo mayores innovadoresdedel Si estuviera compilando una lista de las empresas más innovadoras del mundo, ¿qué negocios encabezarían su lista?  Nadie se sorprendería sorprendería si eligiera Google, Apple o Amazon, pero ¿qué pasa con Wal-Mart? (¿Qué? ¿Encontraron una nueva forma de aplastar a los pequeños minoristas?) minorista s?) ¿O PG&E? (¿Una utilidad? ¿Estás bromeando?) ¿O qué tal el fabricante chino de equipos de datos Huawei? (¡De ninguna manera!) Si bien es  posible que estas empresa empresass no hayan aparecido en su lista lista ddee las diez mejores, todas ellas aparecieron en una clasificación reciente de Fast Company. 1 de las estrellas de la innovación. Los primeros de la lista: 1. Facebook 2. Amazonas 3. manzana 4. Google 5. Huawei 6. Primer Solar 7. PG&E 8. Novartis  Novartis 9. Wal-Mart 10. Hewlett

Packard

Como era de esperar, BusinessWeek tiene su propia lista 2 de destacados en innovación:

 

1. manzana 2. Google 3. Microsoft 4. IBM 5. Toyota

6. Amazonas 7. LG

Electronics 8. BYD 9. Energia General 10. Sony

Apple, Google y Amazon son las únicas empresas que aparecen en las dos listas de los diez primeros. Tres de las selecciones de BusinessWeek (Toyota, LG Electronics y Sony) no se encuentran entre las 25 mejores de Fast Company, y Facebook, el número 1 en la lista de Fast Company, ocupa el  puesto 48 en la lista de Busines BusinessWeek. sWeek. Eso es cinco lugares lugares detrás de Fiat, si puedes creerlo. Por el contrario, tres de los diez  primeros de Fast Company Company (Huawei, (Huawei, First First Solar y Novartis) no aparecen en ninguna parte de la lista de los 50 principales de BusinessWeek. ¿Lo que da? ¿Es la definición de innovación tan turbia que incluso los empresas editores deestán empresas no pueden ponerse acuerdo sobre qué realmente inspiradas y de cuáles no? Aparentemente si. Hay una razón para el desconcierto. Tratar de clasificar a las empresas más creativas del planeta es un poco como tratar de clasificar a los atletas at letas más exitosos del mundo. ¿Cómo se puede comparar la fuerza física de Sidney Crosby, un jugador de hockey, con la velocidad explosiva de Usain Bolt, un velocista olímpico, con la fuerza y el equilibrio de Yang Wei, un gimnasta campeón del mundo, con el extraordinario acondicionamiento Northug, el evento de esquí de fondo dede50Petter? kilómetros en los¿quién Juegosganó Olímpicos de Invierno de 2010? La respuesta es que no puede, pero eso no impide que los adictos a las listas lo intenten. Hace un par de años, un panel de cinco personas seleccionado por el Wall Street

 

Journal nombró a Roman Sebrle como el líder mundial

 

atleta.3 (Sí, ese Roman Sebrle). Aunque siempre son entretenidas, es más probable que las listas de este tipo inicien discusiones que las terminen. Lo mismo ocurre con los rankings de innovación. No son de mucha ayuda para cualquiera que realmente esté tratando de aprender sobre innovación, porque no distinguen entre cinco tiposalgo de innovadores.

Cohetes En primer lugar, están los cohetes, empresas jóvenes que han sido impulsadas por nuevos y extravagantes modelos de negocio. Ejemplos recientes (de la lista ampliada de Fast Company) incluyen Gilt Groupe, el minorista de lujo en línea; Hulu, que ofrece programas de televisión a través de la Web; y Spotify, un servicio de transmisión de música. igual que otros novatos, la mayoría de estas empresasAl de rápido crecimiento todavía están mejorando sus estrategias iniciales.  Ninguno  Ningu no de estos advene advenedizos dizos ha sido desafiado todavía a reinventar su modelo de negocio, una prueba que la historia sugiere que muchos de ellos fracasarán. Como una estrella infantil cuya fama se atenúa a medida que avanzan los años, muchas empresas innovadoras lo serán menos a medida que maduran. El hecho es que tropezar tropeza r con un modelo de negocio innovador suele ser más suerte que genialidad. pesar de siendo eso, un venerado fundador fortuitamente afortunado a menudoA termina como un profeta perpetuamente profético. Como resultado, la empresa adolescente se vuelve demasiado dependiente de la visión de una o dos personas clave y nunca desarrolla una capacidad para la innovación del modelo de negocio de abajo hacia arriba. Cuando la visión del fundador se desvanece, el ritmo de la innovación se ralentiza y la empresa cae en la clasificación de la innovación. En 2006, Starbucks, Southwest, IKEA y eBay se clasificaron entre las 25 mejores de BusinessWeek. Sin embargo, cuatro años después, ninguna de estas empresas tenía una clasificación tan alta. Como bambinos, fueron revolucionarios de la industria,  pero a medida que envejeciero envejecieron, n, se alejaron de la vanguardia vanguardia de la innovación (aunque todos siguen siendo empresas bien

 

administradas).

 

Si desea una medida de lo difícil que es mantenerse innovador, considere esto: dos tercios de las empresas en la lista de Fast Company de 2009 de las 50 empresas más innovadoras no entraron en la edición de 2010. En lo que respecta a la innovación, pocas empresas permanecen en el podio de los ganadores durante mucho tiempo. Sin embargo, vale la pena prestar atención a los tiros. Si bien no tienen mucho que enseñarnos sobre cómo construir empresas sistemáticamente innovadoras, sus estrategias de cambio de  juego a menudo iluminan nuevas categorías categorías importantes importantes de innovación de modelos de negocios. Por ejemplo, aunque es  posible que la innovación innovación en Starbucks Starbucks haya pasado de humeante a tibia, todavía se puede aprender mucho del éxito de la compañía al convertir un producto de bajo valor en una experiencia de alto valor.

Laureados A continuación están los premiados. Estas empresas innovan año tras año, aunque en dominios estrechos y tecnológicamente orientados. Gastan miles de millones de dólares en investigación y desarrollo y emplean a miles de expertos superinteligentes. Los puntos de referencia perennes incluyen General Electronics, Intel, LG Electronics, Samsung, Novartis, Microsoft y Cisco. Los galardonados aparecen regularmente en las listas de "más innovadores" y también dominan las clasificaciones de la mayoría de las patentes ganadas. Este es un testimonio no solo de su prolífica inventiva, sino también de las barreras barrer as de entrada que enfrentan los recién llegados al construir una organización de investigación de clase mundial. IBM, por ejemplo, ha sido el  principal receptor de patentes de EE. UU. Durant Durantee 18 años consecutivos.4  Los avances fundamentales en física, bioquímica e informática son difíciles de conseguir; se necesitan docenas de doctorados, mucha paciencia y mucho dinero. Es más fácil inventar un nuevo modelo de venta minorista en línea, por ejemplo, que dominar las complejidades de la fabricación a escala atómica; por eso es o Intel, Samsung y Toshiba recientemente

 

unieron fuerzas para producir chips de computadora de 10 nanómetros.

 

Por inventivos que sean, los galardonados son un poco unidimensionales  — Son Son excelentes para ampliar las fronteras de la ciencia, pero no siempre son tan buenos en la innovación en otras áreas. áreas . Intel,  por ejemplo, ejemplo, ha tenido problemas problemas para ingresar a los mercados mercados adyacentes. Si bien sus chips dominan en servidores y PC, la compañía hasta ahora no ha logrado establecerse en teléfonos inteligentes y tabletas, a pesar de años de intentos.5 Resulta que las habilidades necesarias para diseñar procesadores ultrapotentes no son las necesarias para desarrollar chips de  potencia ultrabaja. O tome Samsung. A pesar de haber obtenido 4.551 patentes estadounidenses en 2010,6 Samsung no es la marca de televisores LCD número uno en los Estados Unidos. Ese honor  pertenece a Vizio, una compañía compañía fundada en 2002 que tiene menos de 200 empleados y más de $ 2.5 mil millones en ventas. A diferencia de sus competidores integrados verticalmente, centrados en I + D, Vizio compra sus pantallas planas a  proveedores  proveedo res asiáticos independientes. independientes. Siguiendo Siguiendo el libro de  jugadas de Dell, Vizio ha “desverticalizado “desverticalizado”” su rincón de la

industria de la electrónica de consumo. De vez en cuando, un modelo de negocio brillante puede superar un presupuesto de investigación de miles de millones de dólares.  No obstante, obstante, si si desea aprender algo sobre cómo cómo maximizar maximizar la la  productividad  product ividad de la I + D o gestionar gestionar una cartera de patentes, los galardonados tienen mucho que enseñar.

Artistas Los artistas comprenden una tercera y mucho menor categoría de héroes de la innovación. Estas empresas están en el negocio de la creatividad; la innovación es su producto principal. Entre los más celebrados se encuentran IDEO, BMW DesignWorks y Gray New York (una empresa de publicidad), todos los cuales se encuentran entre los 50 primeros de Fast Company. Los artistas están llenos de creadores de tendencias que usan  jeans negros, poseen máquinas máquinas de café expreso de $ 1,000 y saben cómo producir videos virales (como aquellos en los que un bebé que habla chilla por una empresa de corretaje en línea).

 

Aunque los artistas merecen todos los premios que ganan cada año, tienen una especie de

 

ventaja incorporada. Después de todo, todo sobre ellos  —   la forma en que contratan, desarrollan talento y organizan sus espacios de trabajo  —   ha sido diseñado para provocar saltos laterales de genialidad. Todo en su empresa ha sido diseñado,  bueno, para otra cosa. Entonces, los artistas venden los frutos frutos de su pensamiento del cerebro derecho a clientes que, digamos, tienen desafíos hemisféricos.  No se equivoque, equivoque, idear un diseño listo para usar, como una letrina de $ 25 dólares para aldeanos empobrecidos, el trabajo de Jeff Chapin de IDEO, es un desafío, pero es mucho más fácil cuando estás sentado una empresa de diseño animada y enérgica como IDEO que cuando estás agachado agachad o en un cubículo incoloro del tamaño de un ataúd en las entrañas de d e un coloso obsesionado con los costos. La especialización tiene sus ventajas. Si trabajas para un artista, no la tienes que pasar mitad defendiendo la idea misma de innovación antela un jefedel quedía cree que los pingüinos  podrían volar volar ssii se esforzaran esforzaran más. La mayoría de las empresas no pueden darse el lujo de centrarse exclusivamente en la innovación. Tienen que innovar mientras eliminan millones de widgets o procesan millones de transacciones de clientes. Aún así, hay mucho que se puede aprender de los artistas. Si bien bie n es posible que su empresa nunca sea un paraíso para los innovadores, aún debería poder tejer algunos de los principios de innovación de IDEO7 en el diseño de su próxima reunión de personal: 1. Fomenta las ideas locas 2. Construir sobre las ideas de otros 3. Mantente enfocado en el tema 4. Una conversación a la vez 5. Sea visual 6. Ir por la cantidad 7. Diferir el juicio

Cyborgs

 

En cuarto lugar están los cyborgs, empresas como Google, Amazon y Apple que parecen haber sido diseñadas específicamente para lograr hazañas sobrehumanas de innovación. No encontrará mucho ADN de la era industrial en estas organizaciones. Sus prácticas prácti cas de gestión se han construido en torno a principios como la libertad, la meritocracia, la transparencia y la experimentación. Son tan infinitamente inventivos y estratégicamente flexibles que parecen haber venido de otro sistema solar, uno en el que los directores financieros son sirvientes en lugar de dioses. Los cyborgs no solo tienen modelos de negocios innovadores, están llenos de prácticas de administración extraterrestres, como el rango de control de 60: 1 de Google o la obsesión de arriba a abajo de Apple por la "alegría de usar". usar ". Al igual que los tiros, muchos de los cyborgs están dirigidos por fundadores carismáticos, a diferencia de otros empresarios, estos visionarios no pero han sido tomados como rehenes por un modelo de negocio en particular. Han trabajado arduamente para incorporar en sus organizaciones la capacidad de renovación continua, y en su mayoría lo han logrado. En los últimos años, Amazon se ha transformado de un librero libr ero basado en la web a un gigante de las compras por Internet a un líder en computación en la nube. Google ha generado docenas de nuevos servicios en línea que complementan su negocio principal de búsqueda. Y Apple ha conquistado una serie de negocios (incluida la música digital y los teléfonos inteligentes) que se encuentran muy lejos de sus raíces de computadoras domésticas. A diferencia de los galardonados, los cyborgs son innovadores en múltiples dimensiones y, a diferencia de los cohetes, probablemente aparecerán en la lista de "más innovadores" del próximo año y en la siguiente. El problema es que, con sus capacidades biónicas, los cyborgs  pueden hacer que el resto de nosotros nosotros nos sintamos como idiotas. Si trabaja en una empresa que es meramente humana, una que está plagada de prácticas de gestión obsoletas que inducen al cumplimiento, otra anécdota alegre sobre la cultura libre de Google puede hacerle vomitar. Su organización no se construyó desde cero para ser innovadora, y cree que le resultará más fácil conseguir una cita con una supermodelo o George Clooney que convertir su

 

empresa en un bombón de innovación. Ahí es donde te equivocarías.

Innovadores nacidos de nuevo La verdad es que hay algunos geriátricos que han descifrado el código de innovación. Estos innovadores nacidos de nuevo  —  empresas como Procter & Gamble, IBM y Ford —  son,   son, quizás, los más notables de todos. Durante décadas, estos gigantes fueron de arriba hacia abajo y abotonadas, jerárquicas y embrutecedoras. Una y otra vez se vieron superados por los advenedizos menos ortodoxos. Y luego, un día, se enfrentaron a sus fallas y obtuvieron la religión, no el facsímil de la fe dos veces al año solo en días santos, sino todo el renacimiento de rodillas. De adentro hacia afuera   conversión experiencia. Y asídesetoda dispusieron reevaluar hábitos la vida. a reordenar sus prioridades y En Ford, Alan Mulally ha trabajado incansablemente para desmantelar los silos de la empresa y reavivar la pasión por fabricar grandes coches. Antes de dejar el cargo de presidente de Procter & Gamble en 2010, AG Lafley lanzó una importante iniciativa destinada a abrir la línea de innovación de la compañía a ideas de todo el mundo. IBM ha h a sido aún más audaz al repensar sus procesos de innovación. Durante la última década, su proceso para incubar “Oportunidades comerciales emergentes” y sus “Atascos de innovación” globales han

ayudado a la compañía que alguna vez fue insular a generar miles de millones de dólares en nuevo crecimiento. (El proceso EBO de IBM se detalla en mi libro anterior, The Future of Management). Si se sumerge en estos casos, descubrirá descubri rá que cada uno subraya el mismo punto fundamental: pasar de bumbler a benchmark requiere una reequipamiento completo de los procesos de gestión de una empresa: la forma en que planifica, presupuesta, organiza, asigna recursos, mide el desempeño, contrata, y compensa. La mayoría de nuestros rituales de gestión se inventaron (hace mucho tiempo) para promover la disciplina, el control, la alineación y la previsibilidad, todos objetivos loables. A cabo-

 

Para innovar a los recién llegados, una empresa debe rediseñar todos estos procesos para que faciliten el pensamiento audaz y la acción radical. Lo que limita la innovación en las empresas establecidas no es la falta de recursos o la escasez de creatividad humana, sino la escasez de organizaciones procesos pro-innovación. mayoría de las se encuentraPor que:ejemplo, en la

Pocos empleados, si es que hay alguno, han sido capacitados como innovadores comerciales. Pocos empleados tienen acceso al tipo de conocimientos tecnológicos y de clientes que pueden ayudar a impulsar la innovación. Los aspirantes a innovadores se enfrentan a un desafío  burocrático que les dificulta obtener el tiempo y los recursos que necesitan para desarrollar sus ideas. Los gerentes de línea no son responsables de asesorar nuevas iniciativas comerciales y carecen de objetivos de innovación explícitos. Ejecutivo compensación esquemas no poner a   elevadoprioridad a la innovación. Las métricas para rastrear la innovación (insumos, rendimientos y productos) son irregulares y están mal construidas.  No existe una definición definición común común de innov innovación ación y, por lo tanto, no hay forma de comparar el desempeño de la innovación entre equipos y divisiones. Curiosamente, ni BusinessWeek ni Fast Company clasifican a Whirlpool entre las 50 empresas "más innovadoras" del mundo. Esto es sorprendente, ya que no conozco ninguna otra

 

empresa cuya conversión en innovación haya sido más completa. Encima

 

Durante los últimos diez años, el fabricante de electrodomésticos electrodomésti cos de Benton Harbor, Michigan, ha reformulado todos sus procesos de gestión para servir a la causa de la innovación. La recompensa: una línea de innovación cuyo valor ha aumentado de casi cero a más de $ 4 mil millones en los últimos 7 años, según una conversación con Nancy Tennant 8 Si desea Snyder, innovación de Whirlpool. una guíavicepresidenta detallada sobredecómo su empresa puede pasar de ser un fanático de la innovación a ser un campeón, eche un vistazo al libro reciente de Nancy, Desatando la innovación. Es, con mucho, el mejor "cómo" que he encontrado. Si una empresa de fabricación centenaria puede hacer de la innovación el trabajo de todos, todos los días, no hay razón para que su empresa no  pueda hacerlo. hacerlo.

 

C apí tulo 2.3 2.3

I nsp nspi r ando ndo un gr gr an diseño En un caso histórico de 1964, la Corte Suprema de Estados Unidos revocó la condena por obscenidad de un propietario de un teatro de Ohio que había proyectado la película francesa Les Amants. En su opinión concurrente, el juez Potter Stevens concluyó que, aunque no pudo proporcionar una definición  precisa de pornografía, pornografía, lo supo supo cuan cuando do la la vio. Lo mismo ocurre ocurre con un gran diseño: lo sabemos cuando lo vemos. El problema es que vemos muy poco de eso. He aquí un ejemplo de ello. Hace unas semanas viajé 3.000 kilómetros en el asiento de avión más espectacularmente incómodo del mundo, a bordo de un vuelo de United Airlines de Chicago a San Francisco. Aunque estaba sentado en la parte delantera del avión, la ergonomía erUn gonomía del asiento no en se parecía tanto a un taburete de lona. armazón de metal forma de U sostenía lo que antes había sido un cojín, pero ahora era poco más que un trozo de tela hundido. La parte inferior del asiento se inclinaba de atrás hacia adelante y no ofrecía ningún apoyo  para los muslos. muslos. Durante cuatro horas h oras me retorcí y me retorcí, ret orcí,  pero por más que intenté, intenté, no pude escapar escapar del agarre del asiento como un tornillo de banco en mi trasero, ni frustrar sus obstinados intentos de darme la madre de todos los calzones. ¿Cómo, en nombre de todo lo que vuela, me pregunté, podría alguien diseñar a sabiendas una cuna para vagabundos tan insoportablemente incómoda?Quizás Seguramente, El diseño malo tenía que ser intencional. Bill Stumpf, el tan creador inspirado de la silla Aeron, tenía un gemelo sádico que se deleitaba diseñando asientos de avión horriblemente incómodos.

 

 

A principios del mismo mes asistí a una conferencia conferen cia en Milán. Allí me encontré con Technogym, un fabricante italiano de equipos de ejercicio. He estado en muchos gimnasios y la mayoría de los equipos de ejercicio parecen haber sido diseñados

 

 por un maestro de mazmorras medieval medieval medio ciego, no así la Kinesis de Technogym, una máquina de ejercicios multipropósito que se adhiere a una pared y es aproximadamente del tamaño de una mesa de billar invertida. El Kinesis tiene cuatro brazos brillantes que se balancean desde cada esquina del dispositivo. Los cables se extienden por la  parte los vuelven brazos, descienden hasta la parte de lossuperior brazos yde luego a la base. Seis mangos de inferior acrílico deslizantes están colocados en varios puntos a lo largo de los cables y permiten al usuario realizar más de 200 movimientos de tonificación. Una pequeña rueda táctil similar a un iPod está montada a la altura del pecho y permite a los usuarios ajustar los niveles de resistencia con un dedo. En su forma más elegante, la Kinesis está cubierta de vidrio y prácticamente desaparece en una habitación. Diseñado por Antonio Citterio, el Kinesis demuestra que los italianos pueden hacer que incluso los equipos de ejercicio sean sexys. Estas dos experiencias radicalmente contrastantes me hicieron pensar en el poder y la importancia importanci a del diseño. Un gran diseño evoca una reacción casi visceral porque es ... Completamente inesperado.

Un producto con un diseño brillante es inteligente y sorprendente. Lo miras y dices: "¡Dios, qué genial!" Prueba A: Poco después de su presentación en EE. UU., Me llevé un iPhone nuevo y brillante al Reino Unido, donde aún no se había lanzado. Durante una entrevista con un  periodista  periodi sta de The Economist, Economist, saqué a mi nuevo y elegante bebé y lo empujé sobre la mesa. El escriba lo recogió y en un minuto se estaba riendo como una niña de 10 años. Eso es un gran diseño. producto bien concebido sobresale en lo que hace. Funcionalmente es impecable, como una bolsa Ziploc, una radio de sobremesa de Tivoli Audio, un cepillo de dientes Philips Sonicare, una cafetera Nespresso o la página de inicio de Google. Un gran diseño es ingenioso e intuitivo, se adapta perfectamente a su propósito y no tiene nada superfluo. Increíblemente

competente.Un

Estéticamente exquisito. En la cima del gran diseño

se encuentran productos tan hermosos y lujuriosos

 

que

 

quieres abrazarlos o lamerlos: un Porsche 911  brillante, una cámara Leica M9, un sillón Eames Eames o cualquier cosa de Loro Piana. Un gran diseño es para los ojos lo que un helado de cioccolato es para la lengua. Conspicuamente concienzudo. Para calificar como de clase mundial, un diseño también debe ser notoriamente concienzudo. Ya sea el Toyota Prius o la zapatilla Trash Talk de Nike (que está hecha de trozos de tela y una suela reciclada), los consumidores exigen productos socialmente responsables que reflejen un sentido de protección del medio ambiente y una pasión por marcar la diferencia.

Lamentablemente, el diseño sigue siendo una idea de último momento en la mayoría de las empresas. Para cada iPhone o silla Aeron, hay cientos de ejemplos de idioteces en el diseño, como el empaque impenetrable que rodea casi todos los dispositivos electrónicos pequeños; la letra diminuta e ilegible que adorna los artículos de ducha que se encuentran en la mayoría de los hoteles; el lenguaje tortuosamente enrevesado que pretende explicar los términos de una póliza de seguro de vida; el menú telefónico de soporte técnico de seis niveles que se niega a enrutar su llamada a una forma de vida basada en carbono; o el proceso completamente no intuitivo para restablecer el reloj digital de su automóvil. No sé si el cosmos contiene deproductos diseño cotidianos inteligente,no. pero puedo asegurarlesevidencia que miles de A Tim Brown le gustaría cambiar esto. Como director ejecutivo de IDEO, la empresa de diseño más importante del mundo, Tim cree que el poder del gran diseño todavía se subestima y no se aprovecha en la mayoría de las organizaciones, y tiene razón. Históricamente, la mayoría de los gerentes veían el diseño como una pequeña olla de polvo de hadas que se podía espolvorear sobre productos caseros para agriarlos. Argumento de Tim: el diseño debe verse, en cambio, como una disciplina empresarial fundamental puede  producir clientes increíblemente increíble mente leales y márgenesque gruesos grueso sy abultados. Tim sostiene que el "pensamiento de diseño" debe impregnar

 

a todas las organizaciones y dar forma a todas sus interacciones con sus componentes. Dado su trabajo, no es de extrañar que Tim sea un

 

apóstol para el diseño, pero hay mucha evidencia para apoyar su tesis. Piense en Apple. ¿Cómo es que en los últimos años la compañía logró superar fácilmente a la terrible economía, dado que existen alternativas más baratas a casi todo lo que fabrica Apple?infunde La respuesta, es un diseño excepcional. Apple todo lo por quesupuesto, hace: hardware, software, empaque, venta minorista y soporte técnico  — C Con on pensamiento de diseño. Siempre que te frotas contra Apple, te frotas contra la cadera y el diseño útil. Entonces, ¿qué es el pensamiento de diseño? En una conversación 1 Tim describió sus tres elementos centrales: observación, experimentación y creación de prototipos:

Debe comenzar con la observación porque es la única manera  p  pe er sonas nasde r eailuminar lme lment ntee ha hlos acematices n la lass cosutiles sa sass o sobre no no,, y cómo so sonn esta stlas as  peer cepci one  p ness pr ofunda fundas la lass que cco ond nduc uceen a nue nuevvas y  po  p oder osa sass i deas. L a expe xper i menta ntaci ón i nt nteele lecctua uall es igualmente crítica porque no hay forma de generar avances ava nces re r eales a me menos que las per per sonas esté esténn di dispuestas spuestas a explorar muchas opciones de manera divergente. Por último, la creación de prototipos rápida y económica es la forma más eficaz de trasladar una idea del concepto a la re realilid dad. A l " co const nstrr ui uirr par a pensa nsarr " en lug luga ar de " pensa nsarr en qué qué const constrr uir ui r " , una or ganiz ni zaci ció ón p pue ued de aceler ace lerar ar dr ásti stica cam mente su r i tmo tmo de de i nnova nnovaci ció ón. Tim cree que un buen diseño es raro no porque exija habilidades esotéricas, sino porque muy pocas personas han sido capacitadas en los principios básicos del diseño centrado en el ser humano. Ya no vuelo mucho con United Airlines, a pesar de que mi aeropuerto local es uno de los "centros de fortaleza" de la aerolínea. (Dios, ¿eso no lo dice todo?) En cambio, confío en mi trasero en Virgin America. Desde su lanzamiento en 2007, Virgin ha obtenido cuatro victorias consecutivas como "Mejor aerolínea nacional de Estados Unidos", según una encuesta anual realizada por la revista Travel and Leisure. Como  pasajero, uno encuentra encuentra ev evidencia idencia de de reflexivo

 

diseño en todas partes: asientos que realmente miman, una  pantalla táctil que le permite pedir comida desde su asiento, refrigerios saludables, iluminación ambiental en tonos pastel, una mesa con bandeja que gira y se inclina para convertirse en un caballete para su iPad, melodías de moda que suenan suavemente en los baños , tomas de corriente en cada asiento, wi-fi en cada y asistentes vuelo que sonmiembro enérgicosdely divertidos. Envuelo un vuelo reciente,deun descarado equipo de vuelo prometió hacer "todo lo posible para restaurar la dignidad que perdiste durante el control de seguridad". Todo esto, y precios que subcotizaban a sus competidores privados de diseño. Como ilustra este ejemplo, un gran diseño tiene menos que ver con la genialidad que con la empatía, y a menudo son las cosas más pequeñas las que marcan la mayor diferencia para los consumidores. Por ejemplo, recientemente me encontré con una ducha de hotel con un accesorio extraño: un pequeño triángulo de mármol que se había encajado en una esquina de la ducha, a unas 20 pulgadas del piso. Hmm, pensé, demasiado bajo para ser un estante de jabón, ¿qué podría ser? Y luego el “ajá”: un

lugar donde una mujer puede posarse los dedos de los pies mientras se afeita las piernas. Multiplique un pequeño toque como ese por una docena, o por cien, y tendrá un negocio que superará decisivamente a la competencia. Así que aquí hay una sugerencia: si es un gerente, publique estas preguntas simples en la wiki de ideas de su empresa: Primero, ¿cuáles son las  pequeñas formas irreflexivas irreflexivas en que irritamos a los clientes y qué podemos hacer para cambiar eso? Y segundo, ¿Cuáles son las pequeñas e inesperadas delicias que podríamos ofrecer a nuestros clientes prácticamente sin costo adicional? Haga que unos cientos o miles de personas piensen en estas preguntas y estará bien encaminado para incorporar el pensamiento de diseño en su organización.

 

C api tulo 2.4 2.4

Ci nnova onvi nvi ratició ndo lo Duf er sles d de nnov ciend ónoena los prsofD euff si sio ofnale na se  No hay un deporte en el planeta que genere menos adrenalina  por unidad de tiempo que el golf golf.. Durante años, ese simple hecho me mantuvo alejado de los enlaces. En comparación con arrojarsee uno mismo por una pista de esquí de diamantes negros arrojars o bucear en un naufragio, la idea de pasar la mayor parte del día luchando para impulsar un pequeño objeto redondo hacia un agujero del tamaño de una pinta con un dispositivo que no se adapta a la tarea, me parecía a la vez inútil y decadente. Sin embargo, allí estaba yo hace unos meses, abriéndome camino en dos de los campos de golf más extravagantemente hermosos del planeta. Kauri Cliffs y Cape Kidnappers, en la Isla  Norte de Nueva Zeland Zelanda, a, ofrecen asombrosas asombrosas vistas del Pacífico. Y pronto me uniré a algunos de mis amigos ingleses  para una orgía de golf de una semana en la isla del Príncipe Príncipe Eduardo de Canadá, donde el violento golpe de mi swing de golf a ser objeto dehasta diversión y burla: "La próxima vez, miravolverá si puedes ralentizarlo que quede borroso ". Mi viaje de un escéptico burlón a un adicto indefenso comenzó hace una docena de años cuando me propuse escribir un artículo de portada para Fortune en Internet. En el proceso, visité el sitio web naciente de eBay y, de manera más o menos aleatoria, presenté una oferta por un juego de palos de golf. Estaba seguro de que mi oferta lowball sería superada, así que no me molesté en volver a registrarme en la subasta. Unos días después, entré a mi oficina y descubrí una caja alargada apoyada en esquina. "Oh, mierda", dije,paquete. mientrasSin unembargo, juego brillante de una planchas Callaway se caía del a los  pocos días estaba estaba en eell campo campo de prácticas de la Universidad Universidad de Stanford con un hierro 7 en la mano y un

 

cubo de pelotas a mis pies. Mi primer swing se estrelló contra el suelo un pie detrás de la pelota. Otro espasmo espantoso envió la pelota de golf a un lado, provocando miradas de sorpresa de mis compañeros ratas. "Jeepers", pensé, "esto es difícil". difícil ". Y luego, diez o veinte estocadas después, conecté, y con un zumbido más dulce que la entrada de aire de un Ferrari Italia, la esfera blanca comenzó a elevarse. elevars Subió,desuspendido enpequeña el brillante cielo otoñal. Y luego, a 150 e.metros distancia, regresó a la tierra, rebotando suavemente sobre la hierba. Caramba. ¡Acababa de golpear una pelota más lejos que un  jonrón de A-Rod! En ese primer momento eufórico, eufórico, no tenía idea de que acababa de inhalar una droga más poderosa que el crack. Como todos los adictos, mis ansias me han costado muy caro. Green fees, nuevos clubes cada 18 meses aproximadamente, entrenadores, ayudas de entrenamiento y viajes a lugares exóticos de golf. El swing de golf ha sido llamado "el movimiento más difícil en los deportes", una etiqueta que hace poco para disminuir la sensación de insuficiencia. Para enviar su bola disparada con  precisión hacia su destino destino previsto, previsto, no debe pensar pensar en en nada nada más más que en el objetivo, mientras resiste la tentación de mirar realmente al objetivo; debes mantener tus brazos y manos relajados, mientras aprietas tu torso como una goma elástica; y debe acelerar la cabeza del palo desde el punto muerto a más de noventa millas por hora en menos de un segundo, mientras resiste la tentación de "golpear fuerte". Y, sin embargo, con un  poco de aplicación, aplicación, un boom de mediana mediana edad sin virtualme virtualmente nte ninguna habilidad atlética puede convertirse en un golfista respetable. Y una o dos veces por ronda, ese aficionado diligente pegará un tiro tir o de golf que es igual a cualquier cosa que  probablemente  probable mente veas en el PGA Tour. Este hecho me lleva claramente a mi punto: Por eso soy optimista de que su empresa pueda mejorar drásticamente su desempeño en innovación. A lo largo de los años, mis colegas y yo hemos demostrado una y otra vez que con las herramientas y la capacitación adecuadas, puede convertir a los empleados "comunes" en innovadores extraordinarios.

 

Los directores ejecutivos progresistas comprenden cada vez más que la innovación es el elemento ele mento vital de una empresa, pero no muchos directores ejecutivos han sometido a todos los empleados a un programa de capacitación intensivo destinado a impulsar sus habilidades de innovación. Por supuesto, las empresas tienen buzones de sugerencias electrónicos, fondos  para sobornos soborno s para nuevas ideas,ión, herramienta herramientas de gestión de  proyectos  proyecto s y premios a la innovación, innovac pero en sausenc ausencia ia de un cuadro de innovadores bien capacitados y altamente capacitados, se desperdiciará gran parte de la inversión en estos habilitadores de innovación. Imagínese que ha convencido a un golfista entusiasta pero lamentablemente inexperto para par a que se coloque en el primer tee de Pebble Beach. Después de armar al novato con el último driver de titanio, lo desafía a dividir la calle con un drive monstruoso. Ofrece un bono de $ 100 por cada drive que se mantiene fuera del rough y otros $ 100 por cada hoyo donde la  bola cae en par. Pero lo que no hace es esto: no le da a su aprendiz ninguna instrucción, ni libros, ni consejos de Dave Pelz o David Ledbetter, ni comentarios en video. Tampoco dejas tiempo para practicar. Dado este escenario, ¿cuántas unidades de 200 yardas aterrizará su neófito en la calle? ¿Cuánto tiempo perseverará en el deporte? ¿Y qué tipo de retorno obtendrás de los $ 2,000 que desembolsó por una bolsa llena de clubes de alta tecnología y el deslumbrante green fee de Pebble? Las respuestas: no muchas, no mucho, y no mucho. Y nadie que sepa algo de golf haría jamás algo tan estúpido. Por eso me sorprende el hecho de que tan pocas empresas hayan invertido en las habilidades de innovación de sus empleados de primera línea. La explicación menos caritativa de este descuido es que los altos directivos se suscriben a una especie de apartheid de innovación. Creen Cr een que unas pocas almas afortunadas están genéticamente equipadas para ser creativas, mientras que la mayoría de los demás son tontos, incapaces de  proponer algo más emocio emocionante nante que sugerencias para mejorar gradualmente. Habiendo dicho esto, entiendo cómo un CEO podría llegar a tal conclusión. Todos los días, los altos ejecutivos son  bombardeados  bombar deados con nuevas ideas, y la mayoría mayoría de ellos son lamentablemente subdesarrollados o francamente chiflados. Después de un tiempo, es fácil

 

Creo que todas esas ideas tontas deben provenir de tontos, en lugar de personas que nunca han tenido la oportunidad de  perfeccionar  perfeccion ar sus habilidade habilidadess de innovació innovación. n. Esta decepción generalmente se multiplica cuando una empresa establece su primer "mercado de ideas". Los ejecutivos descubren rápidamente de los las ideas que se ofrecen caen en uno que de ladosmayoría grupos: sin cerebro incrementales o los sin esperanzas. Cuando trato de convencer a un director ejecutivo de que invierta en capacitación sistemática en innovación, a menudo obtengo la siguiente reacción: “No sé por qué haríamos eso, ya

tenemos demasiadas ideas. No podemos empezar a financiarlos a todos ". "Pero", pregunto, "¿cuántas de esas ideas son radicales y prácticas, que pueden cambiar el juego y que son realmente factibles?" "Oh", responden la mayoría de los ejecutivos,la "no tenemos muchos de esos". esosde ". Ynúmeros, ese es el problema. Aunque innovación es un juego donde la cantidad importa, también lo es la calidad, y para mejorar la calidad de la línea de innovación de una organización, debe mejorar la calidad de su pensamiento de innovación.

Los hábitos de percepción de los innovadores exitosos Obviamente, no se puede enseñar a alguien a ser innovador a menos que se sepa de dónde vienen las ideas que cambian el  juego. Se necesita una teoría de la innovación, innovación, como la teoría del swing de golf de Ben Hogan.1 Por eso, hace unos años, dirigí un proyecto que analizaba más de cien casos de innovación empresarial. Nuestro objetivo: comprender por qué algunas personas ven oportunidades que otras pierden. pie rden. Aquí, en una cáscara del tamaño de un pistacho, es lo que aprendimos. Los innovadores exitosos tienen formas de ver el mundo que  ponen de relieve nuevas oportunidade oportunidades. s. Han desarrol desarrollado, lado, a menudo por accidente, una serie de hábitos de percepción que les permiten atravesar la niebla de "lo que es" y vislumbrar "lo que podría ser". ¿Cómo lo hacen? Prestando atención a cuatro cosas que normalmente no se examinan.

 

Ortodoxias indiscutidas Para ser un innovador, debe desafiar las creencias que todos los demás dan por sentadas: las suposiciones de larga data de que la industria ciega a los titulares de las nuevas formas de hacer negocios. Dentro de cualquier industria, industria , los modelos mentales tienden a converger con el tiempo. Los ejecutivos leen las mismas revistas comerciales, van a las mismas conferencias y hablan con los mismos consultores. A medida que pasan los años, el acervo genético intelectual se convierte en un estanque estancado. El éxito acelera este proceso. Las estrategias efectivas se traducen en políticas operativas, que generan mejores prácticas, que se endurecen en hábitos. Inevitablemente, las estrategias fosilizadas crean oportunidades para que los competidores menos ortodoxos cambien las reglas de la industria. indust ria. Uno de esos insurgentes esSalesforce.com esSalesforce.com,, un proveedor líder de software de gestión de clientes y uno de los primeros defensores del modelo

empresarial

de

“software

como

servicio”.

Tradicionalmente, los clientes empresariales licenciaban  programas  program as de software software y los instalaba instalabann en sus propios propios servidores, y luego pagaban una tarifa anual por actualizaciones y mantenimiento. LaSalesforce.com LaSalesforce.com modelo cambió eso. Su software se ejecuta en la nube y los clientes pagan una tarifa de uso mensual, un modelo de entrega que reduce los costos y aumenta la flexibilidad. Los innovadores son contrarios naturales (“¿Qué caja?”), Y

con un poco de práctica, cualquiera puede aprender a descubrir y desafiar creencias estáticas desde hace mucho tiempo. Aquí hay un par de preguntas que puede utilizar para despertar los instintos contrarios de su equipo: Primero, ¿en qué aspectos nuestro modelo de negocio es indistinguible del de nuestros competidores? ¿En qué medida nuestra propuesta de valor,  paquete de servicios, servicios, precios, precios, atención atención al cliente, cliente, distribución distribución o cadena de suministro son modelo indiferenciados? Y en lugar, ¿qué aspectos de nuestro de negocio no segundo han cambiado durante los últimos 3 a 5 años? Siempre que identifique una creencia convergente, pregunte: ¿se basa en alguna ley física inviolable o es simplemente un artefacto de nuestra devoción

 

 por los precedentes? precedentes? Si trabaja trabaja sistemáticamente sistemáticamente para sacar a la superficie estos dogmas invisibles, puede convertir a los reaccionarios en rebeldes.

 

Tendencias subestimadas Los innovadores prestan mucha atención a las tendencias emergentes, a las discontinuidades nacientes que tienen el  potencial de revitalizar revitalizar negocios negocios antiguos antiguos o crear nuevos. nuevos. En mi experiencia, los innovadores no pierden mucho tiempo especulando sobre lo que podría cambiar; no son grandes en la  planificación  planificaci ón de escenario escenarios. s. Por otro lado, prestan mucha atención a las pequeñas cosas que ya están cambiando, ca mbiando, pero que los incondicionales de la industria han pasado desapercibidas o han pasado desapercibidas. Los innovadores están constantemente al acecho de las discontinuidades emergentes (en tecnología, regulación, estilo de vida, valores y geopolítica) que podrían aprovecharse para revertir las viejas estructuras de la industria. Lo que esto requiere no es tanto una bola de cristal como una lente gran angular. Tienes que aprender en lugares donde tus competidores ni siquiera miran. Desarrollar una estrategia que aproveche una tendencia emergente pero  poderosa que sus comp competidores etidores apenas perciben puede dar a una empresa un gran salto hacia el futuro. Un ejemplo: durante más de una década, ha sido obvio que se está produciendo un gran cambio en la forma en que las  personas consumen consumen los medios de video. video. Hoy en día, en la mayoría de los países, la gente obtiene su programación de video de proveedores de televisión por cable o satélite. Estas empresas agrupan cientos de canales y luego cobran a los espectadores una tarifa mensual considerable por el paquete total. El problema es que la mayoría de nosotros mira solo una fracción de los canales cana les disponibles, pero paga por todos. Lo que ha sido obvio para algunos, como la gente de YouTube, Roku, Vudu, Hulu, Netflix y AppleTV, es que este modelo es tremendamente ineficiente y está listo para el cambio. Un  presagio:: en la reciente recesión, el cincuenta  presagio cincuenta por ciento de los consumidores estadounidenses se puso en contacto con su compañía de televisión en un intento por reducir sus costos de suscripción mensual.2  Detrás de este cambio radical potencial hay dos discontinuidades habilitadoras: "tuberías" de banda ancha cada vez más gruesas y una tecnología cada vez mejor para la entrega

 

de video de movimiento completo en la Web. Es de destacar que los distribuidores tradicionales de contenido televisivo no son, en su mayor parte, los que explotan más vigorosamente

 

estas tendencias. Su lasitud ha abierto la puerta a una pandilla de nuevos competidores centrados en la web. En un mundo de cambios vertiginosos, una empresa que no logra explotar una discontinuidad, o que vacila porque podría poner en peligro un modelo de negocio querido, terminará siendo la disruptiva en lugar de la disruptiva. Entonces, ¿cómo ayudas a las personas a descubrir los  precursoress del cambio? Llevándolos  precursore Llevándolos al margen donde pueden tener un encuentro en primera persona pe rsona con el futuro. Esto podría significar llevar a un equipo de marketing coreano a Silicon Valley, hacer que un grupo de ingenieros finlandeses se sumerjan en la escena de clubes de Tokio o pedirles a algunos adolescentes inteligentes que realicen una sesión de capacitación en redes sociales para un grupo de altos gerentes de marca. mi experiencia, hay cinco preguntas que pueden ayudar a unEnequipo a concentrarse en discontinuidades potencialmente importantes. Primero, cuando piensa en cultura, política, tecnología, etc., ¿qué cosas ha leído, visto o experimentado en los últimos meses que han sido sorprendentes, desconcertantes o desconcertantes? En segundo lugar, ¿cuál de estas anomalías  parece tener algún impulso impulso detrás de ellas? Cuando miras al otro lado del mundo, o hacia atrás en los últimos meses, ¿ves que estas tendencias se expanden en alcance o se aceleran? ¿Están floreciendo si aún no están en auge? En tercer lugar, si “hace avanzar la película”, ¿cómo se desarrollarían estas

discontinuidades? ¿Cuáles son las reacciones en cadena que  podrían ponerse en marcha? Cuatro, ¿Cuáles de estas discontinuidades aún no son temas de conversación dentro de su industria? ¿Cuáles faltaban en la agenda de la última conferencia de la industria a la que asististe? Y luego, en quinto lugar, ¿cómo podríamos explotar estas discontinuidades de manera que perjudiquen a nuestros competidores? Al entrenar a las personas a través de estas preguntas de manera disciplinada y crear oportunidades para que profundicen, puede fortalecer forta lecer su capacidad para detectar la próxima ola y montarla.

Activos y competencias apalancados

insuficientemente

Cada empresa es un conjunto de habilidades y activos. Por lo

 

general, estas cosas están integradas en modelos comerciales heredados, pero si

 

reutilizados, a menudo pueden servir como plataformas para la innovación y el crecimiento. La innovación se ve obstaculizada cuando una empresa se define a sí misma por lo que hace en lugar de por lo que sabe o  posee, cuando su autoco autoconcepció ncepciónn se basa en productos productos y tecnologías en lugar de debe competencias básicas yyel activos estratégicos.. Para estratégicos innovar, ver su organización mundo que la rodea como una cartera de habilidades y activos que se  pueden combinar combinar sin cesar eenn nuevos nuevos productos productos y negocios. negocios. Disney ha demostrado con frecuencia un talento para redistribuir sus competencias de nuevas formas. Los ejemplos incluyen la división teatral de gran éxito de la compañía (que  produce espectáculo espectáculoss en vivo como El Rey León) y su línea de cruceros. Una de las empresas más recientes de la compañía es Disney English, una empresa que emplea a personal especialmente capacitado para brindar capacitación inglés los jóvenes chinos, con la ayuda, por supuesto, de unaencolección cole ccióna de personajes de Disney. Lanzada en 2008, la empresa cuenta ahora con centros de aprendizaje en siete ciudades chinas. Andrew Sugarman, gerente general de Disney English, cree que el mercado chino para la educación en inglés crecerá casi un 30  por ciento durante los próximos años.3 Cuando se ve desde la  perspectiva de los parques temáticos o las películas animadas, Disney English puede parecer un ajuste extraño. Pero si comienza con las competencias centrales de Disney (que incluyen la contratación de personal dinámico y el desarrollo de contenido centrado en los niños) y agrega algunos de sus activos estratégicos (como una lista de personajes de dibujos animados queridos), el negocio de repente cobra sentido. Agregue a eso una poderosa discontinuidad, el rápido crecimiento de la clase media china, que comparte la creencia de que el inglés es una habilidad para "avanzar", y tendrá las bases para un nuevo negocio atractivo. Aquí, nuevamente, hay preguntas que pueden ayudar a su equipo a descubrir la riqueza oculta dentro de su organización: Para empezar, podría preguntarse cuáles son las habilidades y los activos que tenemos que son (a) relativamente únicos y (b) importantes para crear ¿valor del cliente? client e? En segundo lugar, ¿en qué otro lugar podrían agregar valor estas habilidades y activos? ¿Cómo podrían usarse como cambiadores de juego en

 

otras industrias? Es este tipo de pensamiento lo que recientemente llevó a Procter & Gamble a estampar su marca Tide en una pequeña cadena de establecimientos establecimient os de limpieza en seco. Si bien sigue siendo un experimento, esta empresa representa una extensión lógica de una venerable marca P&G a una industria muy fragmentada. La pregunta sobre cómo aprovechar los recursos estratégicos de unoAmazon, también se puedeo hacer a la inversa: si Google, Facebook, Virgin alguna otra empresa muy admirada tuviera la intención de reinventar su industria, ¿cómo usarían sus competencias y activos para hacerlo? y ¿qué podría ganar al asociarse con c on ellos? A medida que las personas aprendan a ver a su empresa y a los demás desde esta perspectiva, las oportunidades de innovación se multiplicarán.

Necesidades no articuladas Los innovadores en serie son buenos para detectar los inconvenientes, las cargas y las molestias que los clientes dan  por sentados y que los veteranos de la industria ignoran en su mayoría. El objetivo de la innovación es sorprender a los clientes con algo que nunca hubieran imaginado, pero que, habiéndolo experimentado una vez, no pueden imaginar vivir sin él. ¿Qué cae en esa categoría para ti? Mi lista incluiría grabadoras de video digitales (gracias, TiVo), reservas de restaurantes en línea (camino a seguir, Skype) OpenTable), videoconferencia internacional gratuita (gracias, y radio por Internet personalizada (bravo, Pandora). Para sorprender a los clientes cliente s con lo inesperado, primero debe descubrir sus necesidades tácitas. Los clientes tienen sus  propias ortodoxias; ortodoxias; como el resto de nosotros, nosotros, son prisioneros de lo familiar. Por lo tanto, preguntarles qué quieren rara vez  produce conocimientos conocimientos fundam fundamentalmen entalmente te nuevos. nuevos. En En su lugar, debe observarlos de cerca y a lo largo del tiempo, y luego reflexionar sobre lo que ha aprendido: ¿Dónde estamos  perdiendo el tiempo de nuestros clientes? ¿Dónde ¿Dónde estamos estamos estamos haciendo las cosas demasiado complejas? tratando a los clientes como números en lugar de personas? ¿Dónde los estamos forzando a resolver problemas que deberíamos resolver por ellos?

 

 

En mi experiencia, dos habilidades son esenciales para excavar necesidades no articuladas, y con un poco de práctica, casi

 

cualquiera puede fortalecer estas aptitudes. La primera habilidad es la capacidad de leer el estado emocional de los clientes mientras interactúan con su empresa y sus servicios o  productos.  producto s. La buena noticia es que la mayoría mayoría de nosotros nosotros somos bastante buenos descifrando pistas emocionales. Sin embargo, lo que la gente necesita es una oportunidad para salir al y presenciar primera mano, antes de campo que sean filtradasesasy emociones agregadas depor especialistas en investigación de mercado. Dependiendo de su industria, es  posible que los empleados empleados vean a los clientes completar formularios de seguros en línea, navegar por el laberinto de un centro comercial, tener dificultades para programar el GPS de su automóvil o presentar un informe por una pieza perdida del equipaje de la aerolínea. Hay un marco simple que suelo usar como base para este tipo de pensamiento “empático”. En un eje, enumero las distintas

etapas de la "cadena de experiencia del cliente":

Descubriendo: ¿Cómo se familiariza un cliente con nuestros productos o servicios? ¿Qué impulsa la concienciación y la divulgación?

 Ap  A pr end ndii end ndo o: ¿Cómo se vuelve inteligente un cliente con nuestros productos y los de la competencia? ¿A dónde van para aprender y comparar?

Comprar: ¿Cómo realiza una transacción un cliente con nuestra empresa? ¿Cuáles son las dinámicas del  proceso de compra? compra?

 Ad  A dquisido uisidor : ¿Cómo recibe un cliente la entrega de nuestro producto o servicio? ¿Cuál es la logística logísti ca para llevarlo de aquí para allá?

Utilizando: ¿Cómo utiliza un cliente nuestro producto o servicio en su vida diaria? ¿Qué tienen que hacer  para aprovechar aprovechar sus beneficios? ¿Cuáles son los distintos componentes de la experiencia del usuario?

Conectando: ¿Cómo interactúa un cliente con nuestra empresa después de la compra? Cuales son las interacciones

 

que promueven la lealtad y el cariño, o la frustración y el desencanto? Y en el otro eje enumero los diversos dive rsos estados emocionales que un cliente puede experimentar en cada etapa de la cadena de experiencias. Normalmente los coloco en una columna a la izquierda, con los estados positivos arriba y los negativos abajo.

E stado stados eem moci ciona onalles posi posititivo voss Siento:

Valorado Informado Involucrado Divertido Empoderad o Confiado Respetado Confiado Compromet ido A gusto

E stado stados eem moci ciona onalles nega negativo ti voss Siento:Desc

uidado Desinformad o Ignorado

 

Aburrido Indefenso Desconfia do Menospre ciado Confundid o Solo Ansioso Puede numerar cada celda y luego pedir a los empleados que “codifiquen” los estados emocionales particulares que observan

mientras ven a un cliente trabajar en cada etapa de la cadena de experiencias. Dar a los empleados una herramienta simple en la que puedan registrar tanto las emociones que presencian como las circunstancias que desencadenaron esas emociones puede ser una forma poderosa de sacar a la superficie necesidades no articuladas. En este contexto, puede ser útil preguntarle a un cliente qué le provocó un sentimiento en particular. “Vaya, pareces perplejo. ¿Lo que acaba de suceder?" La -captura de reacciones en tiempo real puede agregar muchos matices a la comprensión de las necesidades no satisfechas.

Enseñar a las personas a ser antropólogos inquisitivos es solo el primer paso. Lo que también se necesita son ideas concretas  para rediseñar la experien experiencia cia del cliente cliente de manera manera que asombre asombre y cautive. Para generar esas ideas, las personas deben estar capacitadas para encontrar y explotar analogías de otras industrias. Puede preguntar, ¿qué hacen Disneyland, Singapore Airlines, Fandango o Lexus, por ejemplo, para generar excelentes experiencias para los clientes y cómo podrían aplicarse esas prácticas en nuestra industria? La innovación no siempre se trata de invención; a menudo se trata de tomar  prestadas grandes grandes ideas de otras industrias. industrias.

 

 Nuevamente, hay un ejercicio simple que puede ayudar a un  Nuevamente, equipo a perfeccionar esta habilidad. Consiga un grupo de colegas o clientes

 

 juntos y pida a cada persona que identifique identifique un producto producto o servicio que modificó drásticamente sus expectativas, algo que les hizo decir “¡Guau ! ¡Qué asombroso!" El objetivo aquí, utilizando la matriz descrita anteriormente, es identificar una experiencia que provocó una oleada de buenos sentimientos. A continuación, pregunte a la gente, ¿cuáles fueron los atributos únicos de esa desafió experiencia que la hizo tan memorable? exactamente, sus expectativas? Las respuestas ¿Cómo, podrían incluir: “Fue increíblemente fácil de usar. Me guiaron a través de cada paso ". “Fue increíblemente divertido. Lo convirtieron en un juego ". O, “Parecía tan person al. Todos recordaron mi

nombre ". Una vez extraídos los elementos distintivos de cada experiencia, puede preguntar: "¿Cómo podemos aprovechar esta idea para redefinir las expectativas de los clientes en nuestra propia industria?" Por ejemplo, ¿por qué un fabricante de libros de texto no debería poder desarrollar un curso de álgebra en línea que sea tan atractivo como World of Warcraft? ¿Por qué un supermercado no debería tratar a sus clientes más rentables tan  bien como como lo lo hace una aerolínea aerolínea internacio internacional, nal, tal vez una una línea de pago dedicada y alguien que cargue sus alimentos en su automóvil? ¿Por qué los agentes de seguros no deberían hacer  públicass sus comisiones  pública comisiones como lo hacen los agentes inmobiliarios y los corredores de bolsa? Al construir una teoría de la innovación, hablé con docenas de pioneros. No todos eran súper inteligentes, o inclinados artísticamente, o el producto de una educación poco convencional. Pero todos habían desarrollado rutinas  perceptivas  perceptiv as que les ayudaro ayudaronn a ver más allá de lo ordinario: volviendo el dogma de la industria, amplificando las señales débiles, explotando las competencias y los activos y sintonizando las emociones de los clientes. Mediante el entrenamiento y la práctica, puede ayudar a sus colegas a internalizar estas rutinas. Lleva tiempo, pero es eminentemente factible. El sólido desempeño en innovación de Whirlpool en los últimos años se debe en gran parte par te al hecho de que la compañía capacitó a más de 30,000 de sus empleados  para ser innovadores innovadores comerciales comerciales y certificó a más de 1,0 1,000 00 de ellos como “cinturones negros” de innovación. 

 

 No puedo puedo expresar expresar el punto con ssuficien uficiente te fuerza: el el primer primer y más importante paso para cualquier organización que intente desarrollar una capacidad para la innovación continua y que cambie el juego es enseñar a su gente cómo ver el mundo que los rodea con ojos nuevos. Hasta que su empresa no acepte este desafío, estará llena de fanáticos de la innovación cuyas ideas rara vez encuentran el camino.

 

C apí tulo 2.5 2.5

Deconstruyendo  Ap  A pple En 1997 compré una tableta electrónica de AT Cross, la empresa de bolígrafos. Desarrollado en código con IBM, el CrossPad fue aclamado como un producto innovador que abriría una categoría completamente nueva: blocs de notas digitales portátiles. Soy un gran tomador de notas, por lo que la idea de convertir mis garabatos en archivos digitales era demasiado buena para dejarla pasar. La verdad es que no soy tanto uno de los primeros en adoptarlo como una víctima fácil. ¿Quién era yo para discutir con "Ozzie" Osborne, director dir ector de la unidad de negocios Pen and Speech Business Systems de IBM, cuando declaró que la CrossPad "redefiniría la forma en que los usuarios perciben el lápiz el papel?" meslos después, compartiendo espacio en losyestantes conun todos demásestaba productos “revolucionarios” que habían prometido cambiar mi vida pero que de alguna manera no lo habían hecho. A lo largo de los años, me he vuelto un poco menos susceptible a las visiones utópicas de los autoproclamados  profetas de la tecnología. tecnología. Recientement Recientemente, e, por ejemplo, ejemplo, salí de una tienda Sony sin un televisor 3D. He aprendido, para mi  pesar, que muchos muchos artilugios artilugios geek son vendedores vendedores ambulan ambulantes, tes, no oráculos. Teniendo en cuenta eso, es posible que esperaran que fuera al menos un poquito escéptico sobre el bombo que acompañó al anuncio del iPad de primera generación de Apple en enero de 2010, pero no lo estaba. No es que no hubiera dudas. Algunos

 

cuestionaron la necesidad de un iPhone con esteroides, otros lamentaron la falta de un lápiz óptico, mientras que otros criticaron el dispositivo como un lector electrónico tremendamente caro. Por el contrario, siempre me ha costado apostar contra el orgullo de Cupertino.

 

 No porque porque sea un fanático desesperado, desesperado, que lo soy, sino porque Apple tiene la innovación incrustada más profundamente en su ADN que cualquier otra compañía que conozco. En retrospectiva, el escepticismo sobre el iPad parece francamente tonto. En sus primeros nueve meses, la tableta  brillante generó 10 mil millo nes en¡habría ingresos, eso de es ser 10 con una "b". Si elcasi iPad$ fuera unamillones empresa, pasado una incubadora a la mitad de la lista Fortune 500 en menos de un año! Una hazaña, creo, sin precedentes en los anales de la historia empresarial. Durante la última década, Apple ha producido un desfile alucinante de logros.

Habiendo sido descartada una vez como una nota al pie en la industria de las computadoras personales, ahora es el líder del mercado en computadoras que cuestan $ 1,000 o más. Se estima que la participación de Apple en el segmento más rentable de la industria es un enorme 90% .2  Apple es hoy el minorista de música más grande del mundo, un hito alcanzado solo seis años después del lanzamiento de su tienda de música en línea en 2003. La canción número 10 mil millones vendida en iTunes se descargó el 24 de febrero de 2010.3  Aunque fue un participante tardío en el negocio de la telefonía móvil, Apple actualmente gana más dinero con aproximadamente el 5% del mercado global de teléfonos que Nokia gana con su participación de más de 30.4 Para apreciar la magnitud de este logro, considere lo siguiente. Según el sitio webComoymco.com webComoymco.com,, en el momento del lanzamiento del iPhone en junio de 2007, Nokia representaba el 63% de las ganancias de la industria. Treinta seis meses después, la participación las gananciasy globales de Nokia se había desplomado alde22%, mientras que la del iPhone se había disparado al 48%. 5 

 

Apple abrió su primera tienda minorista en 2001. En ese momento, muchos analistas analizaron la estrategia. Hoy, sin embargo, las escasas y elegantes tiendas de Apple generan cuatro veces los ingresos por pie cuadrado de sus grandes competidores.6 y se rumorea que su tienda de la Quinta Avenida en Nueva York es el punto de venta minorista más rentable del

7 mundo.  

Desde el lanzamiento de la App Store de la compañía en 2008, Apple se ha convertido en el distribuidor de software más grande del mundo. Hasta ahora, los desarrolladores han creado más de 425.000 aplicaciones para el sistema operativo iOS de la empresa y los consumidores han descargado más de 10.000 millones de aplicaciones.8  Mientras escribo esto, el valor de mercado de Apple es de $valiosa 361 mil lo comparación, que la convierte en la empresa delmillones, mundo. En Hewlett-Pa Hewlett-Packard, ckard,más una empresa con el doble de ingresos que Apple, está valorada en solo 54.000 millones de dólares. Todo esto es más que extraordinario, es casi inimaginable. Es el equivalente comercial de un atleta que establece récords mundiales en media docena de deportes diferentes. Es posible que Apple algún día sea víctima de su propio éxito (la mayoría de las empresas lo hacen), pero si eso sucede, Apple seguirá siendo una de las empresas más notables de la historia. De hecho, si estuviera compilando una lista de las empresas más importantes de todos los tiempos, Apple estaría entre las tres  principales,  principale s, junto con Ford, que inventó la fabricación fabricación a gran escala, y General Electric, Electr ic, una empresa que ha sido un referente en la gestión durante más de un siglo. ¿Cómo diablos podría una empresa lograr todo esto? ¿Cómo diablos se puede construir una organización que sea capaz de reinventar no solo una industria, sino cinco o seis, incluidas la informática, la música, el comercio minorista, los teléfonos móviles, el software y (solo tal vez) los medios y la publicación también? La mayoría de las empresas nunca reinventan una industria; ninguna otra empresa en la historia ha reinventado un  puñado.

 

Algunos dirían que hay que comenzar con Steve Jobs, el visionario inspirado e intransigente intr ansigente que dirigió Apple de 1976 a 1985, y luego nuevamente de 1997 a 2011. En ese último  período de catorce años, el precio de las acciones de Apple Apple se multiplicó por 110. Cuando Jobs renunció a su puesto de director ejecutivo en agosto de 2011, solo dos meses antes de  perder su batallaen contra cáncer, empresarial. dejó un legadoComo que casi no tiene paralelo la elhistoria ícono empresarial, está est á en el mismo panteón que Henry Ford, Thomas Edison y, bueno, no puedo pensar en otro. Apple nunca habría existido sin Steve Jobs, eso es obvio. Igualmente obvio es el hecho de que los logros incomparables de la empresa son el  producto de más de una mente fértil. Incluso si Jobs nunca hubiera dormido, Otros observadores podrían acreditar el modelo comercial único de Apple. Pídale a un analista de la industria o estudiante de MBA que deconstruya el desempeño desafiante de la gravedad de la compañía y probablemente señalarán algunos de los elementos distintivos de la estrategia est rategia de Apple. Estos pueden incluir: Redefinir la base de la competencia .

Apple se diferencia por su diseño y facilidad de uso. Sus competidores, por el contrario, parecen decididos a crear productos que sean lo más hogareños y poco intuitivos posible. Fusionar hardware y software. Si bien la mayoría de

los competidores de Apple se especializan en hardware o software, Apple buscó la excelencia en ambos. Al integrar estrechamente el diseño de hardware y software, la empresa optimiza el rendimiento del sistema en beneficio y alivio de sus clientes.

Domina una amplia gama de tecnologías complementarias. Con la posible excepción de

Samsung, Apple abarca una gama más amplia de competencias tecnológicas que cualquiera de sus competidores. Aunque hace poco por sí mismo

 

fabricación, el dominio de Apple en el diseño de semiconductores, materiales avanzados, baterías, administración de energía, empaque de componentes, desarrollo de aplicaciones y diseño industrial le da a la compañía una clara ventaja en el lanzamiento de  productoss innovadores  producto innovadores y en el contro controll de su propio destino. Encierra a los clientes con esposas de terciopelo.

Apple es muy hábil para encerrar a los clientes cliente s y a los competidores, todo con el objetivo de ofrecer una experiencia deliciosa de principio a fin (y hacer grandes cantidades de dinero). Es por eso que el único lugar donde puede comprar música para su iPod o aplicaciones para su iPad es en la tienda en línea de Apple. Construye una red gigante de desarrolladores externos. Apple comprende que la competencia no es

dispositivo contra dispositivo, es ecosistema contra ecosistema. Es por eso que la compañía ha puesto tanta energía en fomentar una comunidad global de desarrolladores apasionados por el iPhone y el iPad, una red que ninguno de sus competidores puede igualar. Extienda las competencias centrales de la empresa a nuevos mercados.La autodefinición de Apple no se

centra en un producto o mercado en particular, sino en una cartera de competencias profundas. Antes de su muerte, Jobs describió a Apple como la "compañía de dispositivos móviles" más grande del mundo (por delante de Nokia, Samsung y Sony), en lugar de una compañía de computadoras.9 Hace una década, nadie habría agrupado a Apple con estas empresas; las comparaciones habrían sido con Microsoft y Dell. Por más lógico que parezca este análisis, es insatisfactorio. Revela del "cómo", nada de della"por qué". una ¿Pory otra qué Apple haalgo podido reescribirpero las reglas industria vez? ¿Por qué parece enorgullecerse tanto de desafiar la sabiduría convencional? ¿Por qué es capaz de ofrecer rutinariamente lo excepcional?

 

 No creo que sea una una estrategia o persona en particular particular lo que hace que Apple sea Apple; más bien, es la incansable dedicación de la empresa a un conjunto particular de ideales. Dentro del universo de inventores, diseñadores y artistas, estos ideales no son tan notables, pero dentro del universo de las empresas Fortune 500, son tan raros como el agua en el Gobi. Antes de continuar, debo dejar en claro que mi opinión sobre los valores característicos de Apple no es producto de una investigación en la empresa. Steve Jobs vivía cerca, pero nunca me invitó a chinwag. Sin embargo, cuando te preguntas, "¿Qué tipo de valores tendría que venerar una empresa si quisiera duplicar el éxito de Apple?" las respuestas parecen casi intuitivas.

Se apasionado El gran éxito es producto de una gran pasión; surge de la  búsqueda  búsque da incansable e inventiva inventiva de un noble ideal. Y para Apple, esa virtud es la belleza. En varios momentos durante su discurso de presentación para el iPad, Jobs hizo una pausa, miró el nuevo dispositivo y dijo: "Es increíble sostenerlo". ¿Puede imaginarse a uno de los presidentes recientes de HP entusiasmado con un producto de esa manera, enorgulleciéndose alegremente de un golpe de estado tecnológico? Para ofrecer años de desempeño excepcional, una empresa debe primero dedicarse a la búsqueda de un ideal excepcional.

Liderar, no seguir Supongo que la mayoría de la gente de Apple odia ser derivado. Claro, ocasionalmente tomarán prestada una idea de Microsoft o Amazon, pero lo que los despierta por la mañana es la oportunidad de abrir nuevos caminos. Me sorprendería que alguien en Apple haya defendido alguna vez la propuesta p ropuesta de que es mejor ser un seguidor rápido. Si bien Apple no siempre es  pionera en una nueva categoría categoría de productos, productos, hubo reproductores de MP3 antes que el iPod