VTAS Ingram.pdf

VTAS

INGRAM / L AFORGE / AVILA / SCHWEPKER / WILLIAMS

CONTIENE:

Un método de aprendizaje de las

Ventas profesionales Probado por los estudiantes, Aprobado por los docentes Desarrolle habilidades de ventas con Desempeño de roles del mundo real, Casos y Dilemas de ética

* ADEMÁS * La sección de Complementos digitales le proporciona el ebook interactivo, videos sobre desempeño de roles, autoevaluaciones y más.

4

VENTAS

EDICIÓN DEL ESTUDIANTE

VTAS  VENTAS  VENT AS

INGRAM / LAFORGE / AVILA / SCHWEPKER / WILLIAMS

4

VTAS  VENTAS  VENT AS

EDICIÓN EDIC IÓN DEL ESTUDIANTE Traducción

María del Pilar Carril Villarreal

Traductora profesional Revisión técnica

Eduardo Arturo Albarrán Guzmán

Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México Fernando Senen Jiménez Oliveros

Ex director de ventas Grupo Bimbo

                  

���� ������ ������� ��� ���������� Cuarta edición Thomas N. Ingram, Raymond W. LaForge, Ramon A. Avila, Charles H. Schwepker, Schwepker,  Jr.,, Michael R. Williams  Jr. Presidente de Cengage Learning Latinoamérica:

© D.R. 2016 por Cengage Learning Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe núm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, México, D.F. Cengage Learning® Learning® es una marca registrada usada bajo permiso.

Raúl D. Zendejas Espejel

DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en Internet, distribución en redes de información o almacenamiento almacenamien to y recopilación en sistemas de información a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimien consentimiento to por escrito de la Editorial.

Gerente Editorial de Contenidos en Español:

Traducido del libro

Pilar Hernández Santamarina

 SELL 4

Fernando Valenzuela Migoya Director Editorial, de Producción y de Plataformas Digitales para Latinoamérica:

Ricardo H. Rodríguez Gerente de Adquisiciones para Latinoamérica:

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Gerente de Proyectos Especiales:

Luciana Rabuffetti Coordinador de Manufactura:

Thomas N. Ingram, Raymond W. LaForge, Ramon A. Avila, Charles H. Schwepker, Jr., Michael R. Williams Publicado en inglés por Cengage Learning © 2015. ISBN 10: 1-285-16472-5

Rafael Pérez González Editor:

 Javier Reyes Martínez Martínez

Datos para catalogación bibliográfica: Ingram, Thomas N., LaForge, Raymond W., Avila, Ramon A., Schwepker,, Jr., Charles H., Williams, Michael R. Schwepker VTAS

Diseño de portada:

VENTAS

Lilia Palomino Viveros RED Studio

EDICIÓN DEL ESTUDIANTE Cuarta edición ISBN 13: 978-607-522-461-9

Imagen de portada:

©Stephen Coburn/Shutterstock, Inc. Composición tipográfica:

Brenda Reyes Coix

Impreso en México 1 2 3 4 5 6 7 18 17 16 15

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CONTENIDO

1

Perspectiva general de la venta personal

Introducción

3

3

1-1 De�nición de venta personal

4

1-2 Venta relacional basada en la con�anza 4 La importancia del valor para el cliente 4 / La importancia del diálogo de ventas 6

   m    o    c  .     k    c    o    t    s    r    e    t    t    u     h     S     /    y     h    p    a    r    g    o    t    o     h     P    e    n    a     L    n    a    g    r    o     M     ©

1-3 Evolución de la venta personal 7 1-4 Contribuciones de la venta personal 8 Los vendedores y la sociedad 8 / Los vendedores y la empresa 9 / Los vendedores y el cliente 10 1-5 Otros enfoques o métodos de la venta personal 11 Las ventas de estímulo-re spuesta 12 / Las ventas con base en los estados psicológicos (AIDA) 13 Las ventas para satisfacer necesidades 14 / Las ventas para solucionar problemas 15 / La venta consultiva 15 1-6 El proceso de ventas basado en la confianza

17

1-7 Carreras en ventas 18 Caracter ísticas de las carreras en ventas 18 / Clasificación de los empleos en la venta personal 20 / Soporte a ventas 20 Nuevos negocios 21 / Negocios existentes 21 / Ventas desde el interior 22 / Venta directa al consumidor 22 / Combinación de empleos de ventas 22 / Competencias y habilidades que requieren los vendedores para tener éxito 22 Caso práctico 24 / Capítulo 1 Desempeño de roles 26

PARTE I 2

La confianza y la ética en las ventas

Introducción

29

29

2-1 ¿Qué es la confianza?

31

2-2 ¿Por qué la confianza es tan importante?

32

2-3 Cómo generar confianza 32 Exper tise (conocimiento experto) 32 / Confiabilidad 34 / Sinceridad 34 / Orientación hacia el cliente 34 / Compatibilidad/simpatía 35 2-4 ¿Por qué las bases de conocimientos sirven para generar confianza y construir relaciones? 36 Conocimientos de la industria y la empresa 37 / Conocimiento del producto 38 / Servici o 38 / Promoción y precio 39 Conocimiento del mercado y del cliente 40 / Conocimiento de los competidores 41 / Conocimiento de la tecnología 41 2-5 La ética en las ventas 42 Imagen de los vendedores y de los ejecutivos de ventas 42 / Prácti cas engañosas 43 / Actividades ilegales 43 / Conducta no orientada hacia el cliente 45 / ¿Cómo manejan la ética las empresas? 45 Caso práctico 48 / Capítulo 2 Desempeño de roles 49

CONTENIDO

iii

3

Cómo entender a los compradores

51

Introducción 51 3-1 Tipos de compradores

52

3-2 Características distintivas de los mercados de negocios 52 Demanda concentrada 52 / Demanda derivada 54 / Mayores niveles de fluctuación de la demanda 54 / Profesionales de las compras 54 / Influencias múltiples en las compras 54 / Relaciones estrechas entre comprador y vendedor 55 3-3 El proceso de compra 55 Fase 1: Identificar el problema o necesidad: La brecha de la necesidad 57 3-4 Tipos de necesidades de los compradores o clientes 58 Fase 2: Determinar las características del produc to y el volumen que se necesita 59 Fase 3: Describi r las característic as del producto y el volumen que se requiere 60 / Fase 4: Buscar fuentes potenciales y calificarlas 61 / Fase 5: Adquirir y analizar las propuestas 61 3-5 Procedimientos para evaluar a los proveedores y los productos 62 Evaluación del desempeño del producto o el proveedor 62 / Consideración de la importancia relativa de cada característi ca 62 / Cómo aplicar los procedimientos de evaluación de los compradores para mejorar las estrategias de ventas 63 / Fase 6: Evaluar las propuestas y seleccionar a los proveedores 64 / Fase 7: Seleccionar una rutina para los pedidos 65 / Fase 8: Retroalimentar y evaluar el desempeño 65

    d    e    t     i    m     i     L    y    m    a     l     A     /    r    e     k    c    a     h    e    e     l     ©

3-6 Comprender la evaluación posterior a la compra y la generación de satisfacción 65 La creciente importancia de los vendedores en las evaluaciones poscompra de los compradores 66 3-7 Tipos de decisiones de compra 67 Readquisicion es directas 67 / Tareas nuevas 68 / Readquisicion es modificadas 69 3-8 Cómo entender los estilos de comunicación 69 Cómo flexibilizar el estilo para dominar la comunicación 72 3-9 Equipos de compras

72

3-10 Desarrollos actuales en las compras 74 Uso creciente de la tecnología de información 74 / Demanda y acceso de los compradores a información relevante 75 / Relaciones que enfatizan la cooperación y la colaboración 76 / Administració n de la cadena de suministro 76 / Outsourci ng creciente 77 / Precios objetivo 77 / La creciente importancia del conocimiento y la creatividad 77 Caso práctico 79 / Capítulo 3 Desempeño de roles 81

4

Habilidades para la comunicación

Introducción

83

83

4-1 La comunicación para las ventas como proceso colaborativo Comunicación verbal: La formulación de preguntas 85

84

4-2 Tipos de preguntas clasificadas con base en la cantidad y especificidad deseadas de la información 86 Preguntas abiertas 86 / Preguntas cerradas 86 / Preguntas dicotómicas/de opción múltiple 87 Tipos de preguntas clasificadas con base en su objetivo estratégico 87 Preguntas de sondeo 87 / Preguntas de evaluación 87 / Preguntas tácticas 87 / Preguntas reactivas 87

iv 

 

CONTENIDO

   m    o    c  .     k    c    o    t    s    r    e    t    t    u     h     S     /    z     h     k     ©

4-3 Aplicación estratégica de las preguntas en las ventas basadas en la confianza 88 Sistema de preguntas spin 89 4-4 El sistema de preguntas ADAPT 90 La comunicación verbal: Escuchar 95 Cómo usar las diferentes formas de escuchar

96

4-5 La escucha activa 97 La comunicación verbal: proporcionar información 98 4-6 Comprender que las imágenes son superiores a las palabras Efecto de la sintaxis y la secuencia lógica 100

98

4-7 Comunicación no verbal o corporal 100 Las expresiones faciales 101 / Movimientos de los ojos 101 / Colocación y movimientos de las manos, los brazos, la cabeza y las piernas 101 / Postura e inclinación del cuerpo 101 / Proxemia 101 / Variaciones en las caracterís ticas de la voz 102 Velocidad al hablar y duración de las pausas 102 / Tono y frecuencia 102 / Intensidad y volumen 103 / Cómo utilizar los clusters no verbales 103 Caso práctico 105 / Capítulo 4 Desempeño de roles 106

PARTE II 5

Proceso estratégico de prospección y preparación del diálogo de ventas 109

Introducción

109

5-1 Importancia y desafíos de la prospección

110

5-2 El proceso estratégico de prospección 111 Generación de contactos de ventas 112 / Determinación de los prospectos de ventas 112 / Clasificación de los prospectos por orden de prioridad 112 / Preparación para el diálogo de ventas 113 5-3 Métodos de prospección 113 Prospección en frío 114 / Trabajo en red o creación de redes 114 / Fuentes de información de la empresa 115 / Fuentes de información publicadas 116 5-4 Cómo diseñar un plan estratégico de prospección

118

5-5 Cómo obtener información sobre el prospecto a efecto de prepararse para el diálogo de ventas 119 Información básica acerca del prospecto 120 / Información acerca de la situación de ventas 121 / Fuentes de información 121 Caso práctico 124 / Capítulo 5 Desempeño de roles 125

6

Planeación de los diálogos y presentaciones de ventas 127 

Introducción 127 6-1 Planeación del diálogo de ventas enfocado en el cliente 128

   m    o    c  .     k    c    o    t    s    r    e    t    t    u     h     S     /    r    e    w    o    r     h     T     f     f    e     J

6-2 Formatos de las comunicaciones de ventas 128 Presentaciones preelabora das de ventas 129 / Propuesta de ventas por escrito 130 / Cómo redactar propuest as eficaces 130 / Evaluación de las propuestas antes de entregarlas 132 / Diálogos de ventas organizados 132 6-3 Modelo de bitácora o ficha técnica de ventas Sección 1: Información del prospecto 138

136

    ©

CONTENIDO

 v 

6-4 Sección 2: Propuesta de valor para el cliente Sección 3: El objetivo de la visita de ventas 139

138

6-5 Sección 4: Vincular los motivos para comprar, los beneficios, la información de apoyo y otros métodos de refuerzo 140 Sección 5: Situación competitiva 140 / Sección 6: Inicio del diálogo de ventas 141 / El contacto inicial 142 / Sección 7: Anticipar las preguntas y las objeciones 143 / Sección 8: Lograr el compromiso del prospecto 143 / Sección 9: Crear valor mediante la acción de seguimiento 143 6-6 Cómo cautivar al cliente 143 Caso práctico 145 / Capítulo 6 Desempeño de roles 147

PARTE III 7

El diálogo de ventas: Cómo crear  y comunicar valor 149

Introducción 149 7-1 Diálogo de ventas eficaz

150

7-2 Cómo fomentar la retroalimentación del cliente 7-3 Cómo crear valor para el cliente

151

152

7-4 Diálogo de ventas interesante y entendible 154 Caracter ísticas de la voz 155 / Ejemplos y anécdotas 156 / Comparaciones y analogías 156 7-5 Cómo captar el interés y propiciar la participación del comprador 157  Tipos de apoyos de ventas 158 / Materiales visuales 158 / Materiales electrónicos 159 / Demostra ciones de produc tos 159 Uso de apoyos de ventas en la presentación 160 / Exponer el tema de ventas y presentar el apoyo respectivo 160 / Presentar el apoyo de ventas 160 / Explicar el apoyo de ventas 161 / Elabore un resumen 161 7-6 Apoyo de los argumentos a favor del producto 161 Estadíst icas 161 / Testimoniales 162 / Historias de casos 163 7-7 Diálogo de ventas en grupo o comité 163  Tácticas de ventas para vent as a comités o grupos 164 / Tácticas de llegada 164 / Contacto visual 164 / Recomendacione s para la comunicación 165 / Manejo de preguntas en un diálogo grupal 166 Caso práctico 168 / Capítulo 7 Desempeño de roles 169

8

Cómo atender las preocupaciones  y obtener el compromiso del cliente 171

Introducción 171 8-1 Cómo prever y negociar las preocupaciones y la resistencia 8-2 Razones por las que los prospectos plantean objeciones

172

173

8-3 Tipos de resistencia a la venta 173 Objeciones a la necesidad 174 / Objeciones al producto o servicio 175 / Objeciones a la empresa u origen 176 / Objeciones al precio 176 / Objeciones de tiempo 177 8-4 Cómo utilizar LAARC: Un proceso para negociar la resistencia del comprador 177  vi

 

CONTENIDO

   s    e    g    a    m     I    r    e    t     i    p    u     J     /    c    s     i     d    o    t    o     h     P     /    s    o     i     d    u    t     S     d    e    r    a    u    q     S     C     ©

8-5 Métodos recomendados para responder a las objeciones 180 Anticiparse 180 / Refutación directa 180 / Refutaci ón indirecta 180 / Traducción o búmeran 181 / Compensación 181 Preguntar o evaluar 181 / Refuerzo de terceros: Siente-sintió-descu brió 181 / “Hablaremos más adelante de eso” o posponer 183 8-6 Cómo obtener el compromiso y cerrar la venta 183 Directrices para obtener el compromiso del cliente 184 / Técnicas para obtener el compromiso del cliente 185 / Sondear para obtener el compromiso del cliente 187 / Métodos tradicionales 187 Caso práctico 189 / Capítulo 8 Desempeño de roles 190

PARTE IV 9  Ampliación de las relaciones con el cliente 193 Introducción 193 9-1 Cómo evaluar la satisfacción del cliente

195

9-2 Cómo aprovechar la tecnología para mejorar el seguimiento y las relaciones entre cliente y vendedor 196 9-3 Cómo asegurar la satisfacción del cliente 199 Recordar al cliente después de la venta 200 / Agilizar los pedidos y monitorear la instalación 202 / Capacitar al personal del cliente 202 / Corregir errores de facturaci ón 203 / Resolver las quejas y estimular los encuentros cruciales 203 / Un procedimiento para manejar las quejas 205 / Cultivar la relación hasta el punto en que los clientes se sientan cómodos de quejarse 205 / Escuchar con atención toda la historia 206 / Preguntar a los clientes cómo les gustaría que se resolviera su queja 206 / Llegar a un acuerdo en torno a una solución 206 / Emprender la acción: Educar al cliente 206 / Cumplir todas las promesas: Agregar valor 207 9-4 Mantener la comunicación bidireccional abierta 9-5 Ampliar la participación colaborativa

207

208

9-6 Trabajar para agregar valor y mejorar las oportunidades mutuas 208 Proporcionar servi cio de calidad al cliente 209 / Expectativas de los clientes 211 / Cómo diseñar una estrategia de servici o 211 Dimensiones del servicio al cliente 212 Caso práctico 213 / Capítulo 9 Desempeño de roles 215

10  Valor agregado: Autoliderazgo y trabajo en equipo 217  Introducción 217 10-1 Autoliderazgo efectivo 218 Etapa uno: Establecimiento de metas y objetivos 219 / ¿Cómo se establece una meta adecuada? 219 10-2 Cómo trabajar con diferentes niveles y tipos de metas Etapa dos: Análisis del territorio y clasificación de las cuentas 221

221

10-3 Clasificación de las cuentas 222 Análisis de un solo factor 222 / Análisis del portafolio 223 / Etapa tres: Desarrollo e implementación de estrategias y planes 224 / Elaboración e implementación de planes de actividades y tareas de ventas 225 10-4 Establecimiento de planes de rutas en el territorio 227 Planes de ruta en línea recta 228 / Planes de ruta de trébol 228 / Planes de ruta circular 229 / Planes de ruta en saltos progresivos 229 / Plan de ruta por ciudad principal 229 CONTENIDO

 vii

10-5 Etapa cuatro: Aprovechamiento de la tecnología y la automatización 230  Tecnologías de ventas para disposi tivos móviles 231 Administración de relaciones entre clientes y vendedores (CRM) 233 / Análisis de acuerdos 233 Internet, intranets y extranets 233 / Oficinas de alta tecnología de soporte a ventas 234 / Etapa cinco: Evaluación del desempeño y del logro de metas 234

   s    e    g    a    m     I    y    t    t    e     G     /     P     F     A     /    r    e    g    n     i    r    t     S     /     O     G     A     L     P     E     S     O     J     ©

10-6 Incremento del valor para el cliente por medio del trabajo en equipo 235 Equipos y sociedade s internas 235 / Sociedades de ventas 236 / Sociedades de marketing 237 Sociedades de diseño y manufactura 237 Sociedades de apoyo administrati vo 237 Sociedades de envíos y transporte 237 / Sociedades con servicio al cliente 238 10-7 Desarrollo de habilidades para trabajar en equipo Caso práctico 241 / Capítulo 10 Desempeño de roles 242

238

PARTE V 11  Administración de ventas y Ventas 2.0 245 Introducción

245

11-1 Perspectiva general de la administración de ventas 246 El proceso de administración de ventas 246 / Puestos de los gerentes de ventas 247 / Las mejores prácticas en administración de ventas 247 11-2 Diseño e implementación de estrategias efectivas de ventas Estrategia de ventas 248 / Estruc tura de ventas 250

248

11-3 Desarrollo de la fuerza de ventas 252 El proceso de reclutamiento y selección 252 / Capacitaci ón de ventas 254 11-4 Dirección de la fuerza de ventas 256 Enfoques del liderazgo en las ventas 257 / El rol del poder 258 / Comunicación con la fuerza de ventas 259 Motivación y sistemas de recompensas 260 11-5 Determinación de la eficacia y el desempeño de la fuerza de ventas Evaluación de la eficacia de la organización de ventas 262 / Auditoría de la organización de ventas 262 / Análisis de las ventas 263 / Ánalisis de costos y rentabilidad 264 / Evaluación del desempeño del vendedor 264 Criterios para evaluar el desempeño de un vendedor 265 Evaluaciones basadas en los resultados 266 Evaluaciones basadas en el comportami ento 266 Métodos de evaluación del desempeño 266 11-6 Ventas 2.0 267 Administració n de las relaciones con el cliente (crm) 267 Productos Web 2.0 268 Caso práctico 270 / Capítulo 11 Desempeño de roles 271

Notas finales 273 Índice 276

 viii

 

CONTENIDO

261

 .c o m   i m e    t  s  e a m   |   D r  d o r  u   T  a  a  l u c  ©  R

UN SOLO MÉTODO. 70 SOLUCIONES

www.cengage.com/4ltrpress

¿Usted qué opina? ¿Considera que, para tener éxito, los vendedores deben hostigar a los compradores para convencerlos de que realicen una adquisición o compra? 1

2

3

Fuertemente en desacuerdo

4

5

6

7

Fuertemente de acuerdo

Para triunfar en las ventas, as, dialogue con el cliente, no sólo le hable.

   y    m    a     l     A     /    e    v     i     h    c    r    a     F     A     ©

2

I

Capítulo Perspectiva general de la venta personal Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:

1-1 Definir la venta personal y describir sus características como instrumento de comunicación de marketing.

1-2 Señalar las diferencias entre la venta tradicional que se enfoca en la transacción y la venta relacional más actual que se concentra en el valor para el cliente y en establecer un diálogo de ventas.

1-3 Comprender por qué la actividad profesional de las ventas es el impulsor clave de la evolución continua de la venta personal.

1-4 Explicar las contribuciones de la venta personal a la sociedad, a las empresas comerciales y a los clientes.

1-5 Exponer otros enfoques de la venta personal. 1-6 Entender que el proceso de ventas consiste en una serie de pasos interrelacionados.

1-7 Describir varios aspectos de las carreras en ventas, los tipos de soluciones y las habilidades fundamentales necesarias para tener éxito en esta actividad.

Introducción

E

n el entorno actual de los negocios, los compradores están sujetos a una intensa presión porque deben solucionar problemas, identificar oportunidades y reducir costos. Son cautelosos, tienen aversión al riesgo y poseen abundante información sobre los posibles proveedores de los productos que deben comprar. Es más, les molesta perder el tiempo en juntas inútiles con los vendedores. Esto significa que los vendedores exitosos deben dejar a un lado la presión de sus “largos discursos” de ventas y optar por un enfoque más orientado al cliente. Antes de recomendar una compra, deben tener capacidad para dialogar con el cliente acerca de sus necesidades y situación. Alan Gilles, socio director de Actando, una empresa global dedicada a la capacitación, dice: “Los clientes son sensibles a las empresas que atienden sus necesidades y, para poder hacerlo, es preciso que usted primero dedique tiempo a conocer cuáles son esas necesidades para, a continuación, poder demostrar que el producto o servicio que vende les ofrece una solución. Usted debe estructurar su charla de modo que solucione problemas, en lugar de limitarse a pronunciar un largo discurso de ventas. Cuando lo haga, de inmediato verá la gran diferencia”. Una forma productiva de abordar las ventas comienza por identificar las necesidades del cliente, para después exponer de qué forma la organización de ventas puede proporcionar el valor que desea el cliente y, por último, llevar a este a reconocer el valor que obtendrá. Este enfoque desemboca en una decisión, tomada por el comprador y el vendedor, que será beneficiosa para ambas partes. Con este enfoque, el proceso de ventas consiste más en “vender con la colaboración del cliente” que en tratar de “venderle algo”. Craig Harrison, fundador de la empresa Expressions of Excellence, que se dedica a la capacitación en ventas, sugiere a los vendedores que sumen una mentalidad de servicio a su enfoque de ventas: “Exhorte a los representantes de ventas a que piensen que vender es un servicio. Cuando lo conciban de este modo, no tratarán de imponer al cliente productos que no desea o necesita. Se concentrarán en ayudarle a crecer y/o a tener beneficios de rentabilidad. Estoy seguro de que así, el cliente capta las cosas de otra manera”. Fuentes: Renee Houston Zemanski, “It All Adds Up”, en Selling Power , julio/agosto de 2011, p. 22; Kim Wright Wiley, “Negotiation Strategies for Tough Times”, en Selling Power , mayo/  junio de 2011, pp. 35-37; y Henr y Canady, “Sma rt Sales”, en Selling Power , enero/febrero de 2011, pp. 12-15.

CAPÍTULO I : PERSPECT IVA GENERAL DE LA VENTA PERSONAL

 3

1-1

Definición de venta personal

E

s probable que el vendedor proimportante del marketing que en gran fesional exitoso medida se apoya en las interacciones de hoy y del fuinterpersonales de los compradores turo es más apto y los vendedores con miras a iniciar, desarrollar y mejorar las relaciones con para escuchar que para el cliente. hablar; se inclina más a desarrollar relaciones a largo venta relacional basada en la confianza Forma de plazo con los clientes que a venta personal que requiere que los hacer énfasis en las técnivendedores se ganen la confianza de cas de ventas a corto plalos clientes y que apliquen una zo mediante el ejercicio de estrategia de ventas que satisfaga las diversos tipos de presión; y necesidades de estos y que contribuya a posee las habilidades y pacrear, comunicar y proporcionarles valor. ciencia necesarias para sovalor para el cliente Aquello portar procesos de ventas que los clientes perciben que recibirán largos y complejos. Como a cambio de lo que cederán; por ejemplo, los beneficios del producto se explica en la introducque compran a cambio del dinero que ción de este capítulo, el pagan por él. vendedor de hoy lucha por hacer presentaciones relevantes basadas en las necesidades singulares del cliente, en el entendido que, para satisfacerlas, se precisa del trabajo en equipo de los vendedores y de otros miembros de la organización. Para más información sobre el trabajo en equipo vea la sección Las ventas profesionales en el siglo 21: Importancia del trabajo en equipo para las ventas. La venta personal es una parte importante del marketing que en gran medida se apoya en las interacciones personales de compradores y vendedores con miras a iniciar, desarrollar y mejorar las relaciones con los clientes. La comunicación interpersonal coloca a este tipo de venta en una dimensión diferente a la de otras comunicaciones de marketing, como la publicidad y la promoción de ven tas, las cuales se dirigen a los mercados masivos. La venta personal tampoco es igual al marketing directo ni al electrónico porque, en su caso, los vendedores dialogan con los compradores antes, durante y después de cerrar la operación. Esta relación permite que el cliente proporcione de inmediato una cantidad considerable de retroalimentación, lo cual coloca a la venta personal en clara ventaja frente a casi todas las demás formas de comunicaciones de marketing. Si bien la publicidad es una actividad mucho más visible, la venta personal constituye la parte más importante de las comunicaciones de marketing en casi todos los negocios. En particular, este es el caso del marketing de negocio a negocio, en el que se destinan más rec ursos a la venta personal que a la publicidad, la promoción de ventas, la publicidad no pagada o las relaciones públicas. En este libro, casi siempre nos referimos a la venta personal dentro del entorno de negocio a negocio, en el cua l un venta personal Parte

 4

vendedor o un equipo de ventas interacciona con uno o varios miembros de otra organización.

1-2

 Venta relacional basada en la confianza 

L

a venta relacional basada en la confianza (una forma de venta personal) requiere que los vendedores se ganen la confianz a de los clientes y que apliquen una estrategia de ventas que satisfaga las necesidades de estos y que contribuya a crear, comunicar y proporcionarles valor. Como se muestra en la ilustración 1.1, la venta relacional basada en la confia nza es muy diferente de la venta tradicional. La primera, en lugar de tratar de maximizar las ventas a corto plazo (también llamada venta enfocada en la transacción), se concentra en solucionar problemas de los clientes, ofrecerles oportunidades y agregar valor a su negocio a lo largo de un periodo considerable. En el capítulo 2 se describe con detalle la forma en que los vendedores pueden ganarse la confianz a de los compradores.

LA IMPORTANCIA DEL VALOR PARA EL CLIENTE 1-2a

A medida que la venta personal evolucione también aumentará la importancia de que los vendedores se concentren en proporcionar valor al cliente, al tiempo que inician, desarrollan y mejoran las relaciones con ellos. Es probable que aquello que significa valor para un cliente no tenga sentido para otro, porque el valor depende de la situación, las necesidades y prioridades de cada uno de ellos, pero el valor para el cliente siempre será determinado por aquello que perciba que recibe a cambio de lo que debe ceder. En las situaciones más sencillas, los clientes compran un producto a cambio de dinero. Sin embargo, en la mayor parte de ellas, los clientes definen el valor de modo más complejo, pues se plantean preguntas como: 











¿Este vendedor pone en práctica todo su empeño y experiencia en ayudarme a ganar o a ahorrar dinero? ¿Puedo depositar mi confianza en este vendedor y su empresa? ¿Este vendedor me ayuda a realizar mis prioridades estratégicas? ¿Es fácil trabajar con la empresa de este vendedor, es decir, no existen demasiadas t rabas? Cuando es necesario, ¿el vendedor se apoya en otras personas de su organización para crear valor para mí? ¿El representante de ventas conoce mi negocio y mi industria?

ILUSTRACIÓN 1.1

Comparación de la venta tradicional enfocada en la transacción y la venta relacional basada en la confianza Venta tradicional enfocada en la transacción

Venta relacional basada en la confianza

Habilidades que se requieren

Habilidades de ventas, como encontrar prospectos o hacer presentaciones de ventas.

Habilidades de ventas. Recabar información. Escuchar y preguntar. Solución estratégica de problemas. Crear y demostrar soluciones singulares con valor agregado. Formar y trabajar en equipo.

Enfoque principal

El vendedor y la empresa vendedora.

El cliente y los clientes del cliente.

Resultados deseados

Cerrar la venta, volumen del pedido.

Confianza, planeación conjunta, beneficios para ambas partes, incrementar las utilidades.

Rol del vendedor

Hacer visitas y cerrar ventas.

Consultor de negocios y aliado a largo plazo. Actor clave en el negocio del cliente.

Naturaleza de la comunicación con el cliente

Unilateral, del vendedor al cliente. Impulsar productos.

Bilateral, colaborativa. Buscar el diálogo con el cliente.

Nivel de la ingerencia del vendedor en el proceso de decisión del cliente

Aislado del proceso de toma de decisiones del cliente.

Participación activa en el proceso de toma de decisiones del cliente.

 Conocimientos que se requieren

Conocer el producto. Conocer a la competencia. Identificar oportunidades. Estrategias de la cuenta.

Conocer el producto. Vender los recursos de la empresa. Conocer a la competencia. Estrategias de la cuenta. Costos. Identificar oportunidades. Conocimiento e información general del negocio y la industria. Productos, competencia y clientes del cliente.

Seguimiento posterior a la venta (posventa)

Poco o ninguno, y pasar a conquistar al próximo cliente.

Seguimiento continuo para:  Asegurar la satisfacción del cliente  Mantener informado al cliente  Agregar valor para el cliente  Gestionar otras oportunidades

CAPÍTULO I : PERSPECT IVA GENERAL DE LA VENTA PERSONAL

5

diálogo de ventas Conversaciones de negocios que sostienen compradores y vendedores cuando estos tratan de iniciar, desarrollar y mejorar las relaciones mutuas. Un diálogo de ventas se debe concentrar en el cliente y tener un propósito claro.

Las ventas profesionales en el siglo 21

   m    o    c  .     k    c    o    t    s    r    e    t    t    u     h     S     /     k    a    n    e     f    o     l     k    e     D     ©

Importancia del trabajo en equipo  para las ventas

La venta personal también reconoce que los clientes quieren ser escuchados cuando explican lo que desean que los proveedores y los vendedores ave Cooke, presidente ejecutivo (CEO) de Strategic Resource Group, tiene un les proporcionen. En el blog llamado “Sales Cooke”. En él, en fecha reciente, habló de la importancia del pasado, a menudo la venta trabajo en equipo para las ventas. personal consistía en presentar un mensaje o emiLa realidad del mundo de los negocios de hoy señala que el cliente es lo más tir un “largo discurso”. importante. Por ende, es fundamental que los vendedores profesionales sean sumamente Ese enfoque solía ir de la efectivos para coordinar sus equipos, de modo que cooperen y colaboren con miras a interesar mano con la estrategia de a los clientes y a maximizar la relación con ellos y su experiencia. Formar un equipo ex tenso en “imponer el producto” torno al cliente, con los recursos que cuenta la organización, es un instrumento muy potente mediante presión sobre los  para los profesionales de ventas. Dado que, por lo general, los vendedores no son supervisores clientes sin tomar muy en de otros empleados, deben recurrir a otros miembros de la organización para planear, progracuenta sus verdaderas nemar e implementar las actividades dirigidas a los clientes que permitirán que la organización cesidades. Hoy, las orga(y el vendedor) alcance su meta, al tiempo que ayudan a los clientes a alcanzar las suyas. nizaciones de ventas están Instruir y maximizar la participación de otras personas de la organización con el propósito de mucho más interesadas en establecer un diálogo crear resultados positivos tanto para los clientes como para la organización con la f inalidad de productivo con los clientes mantener un crecimiento sostenido. que en simplemente tratar Fuente: Dave Cooke, “The Sales Cooke”, www.salescooke.com, visitado el 11 de agosto de 2011. de vender productos que tal vez deseen o necesiten, o quizá no. En nuestro competido mundo, los compradores profesionales no toleran a los vendedores Determinar las prioridades estratégicas del cliente poagresivos e impositivos. tencial.

D



LA IMPORTANCIA DEL DIÁLOGO DE VENTAS 1-2b

Un diálogo de ventas se entiende como la serie de conversaciones de negocios que se presentan entre compradores y vendedores a lo largo del tiempo con el propósito de construir relaciones. Las finalidades de estas conversaciones son: 

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Determinar si un cliente potencial debe ser objeto de mayor atención para poder venderle algo. Conocer con claridad la situación del cliente potencial y sus procesos y necesidades de compra. Identificar las necesidades y requerimientos singulares del cliente potencial.

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Comunicar por qué la organización de ventas podrá crear valor y proporcionarlo al cliente. Negociar convenios comerciales y obtener el compromiso del cliente. Permitir que el cliente conozca otras posibilidades de incrementar el valor que recibe. Evaluar el desempeño de la organización de ventas y del vendedor, de modo que permita incrementar de forma sostenida el valor para el cliente.

Salta a la vista que el diálogo de ventas es mucho más que una plática ociosa. Este diálogo debe esta r integrado por conversaciones de negocios que se concentren en el cliente y persigan un propósito claro porque, de lo contrario, existe una enorme probabilidad de que el cliente y el vendedor malgasten su tiempo, situación inadmisible

tas jamás habían tenido un papel tan importante como el que desempeñan ahora en el entorno global de los negocios, donde existe una enorme complejidad y competencia.

1-3    m    o    c  .    s     i     b    r    o     C     /     l    e    g    o     V     d    n    r    e     B     ©

Los vendedores exitosos no sólo deben saber cómo realizar  presentacione s de ventas sino cómo interesa r a los clientes en un diálogo de ventas o en conversaciones de negocios  para construir re laciones con el los.

en el entorno actual de los negocios. El diálogo de ventas puede adoptar la forma de pregunta-respuesta, de una conversación dominada por el comprador para transmitir información y requerimientos, o de una presentación formal de ventas, en la cual el vendedor debe responder continuamente a la retroalimentación del comprador, a partir de la idea fundamental de que las dos partes participen en el proceso y deben obtener provecho de él. En este curso usted aprenderá las nuevas técnicas y tecnologías que han contribuido a impulsar la evolución de la práctica de la venta personal. En este capítulo se presenta una perspectiva general de la venta personal y se ofrece información acerca de la lógica con la que operan

Los clientes quieren que su voz sea escuchada con toda claridad cuando expresan lo que desean que les proporcionen los proveedores y los  vendedores. los vendedores y los gerentes de ventas de hoy. También se describen varios enfoques de la venta personal y se presenta el proceso de ventas como una serie de pasos interrelacionados. El capítulo concluye con una explicación de varios aspectos importantes para hacer carrera en el área de las ventas, entre ellos los tipos de empleos de ventas y las características y habilidades necesarias para tener éxito en ellos. La venta personal y la administración de ven-

profesionalismo en las ventas Enfoque que emplea la táctica de dirigirse al cliente con veracidad y sin manipulaciones para satisfacer sus necesidades y las de su organización a largo plazo.

Evolución de la venta personal

E

n décadas recientes, la complejidad del mundo de los negocios, el nivel de actividad de los competidores y las expec tativas de los compradores han aumentado de manera constante. Estos hechos han provocado que las organizaciones de ventas progresistas se concentren más en el profesionalismo en las ventas, basado en dirigirse al cliente con veracidad y sin manipulaciones para satisfacer sus necesidades y las de su organización a largo plazo. Un estudio sobre el lugar que ocupan las ventas consideradas como verdadera profesión reveló que estas cumplen con cuatro de los seis criterios que definen a una profesión y que las otras dos dimensiones todavía deben desarrollarse algo más.1 El estudio concluyó que las ventas cumplen el criterio de operar a partir de una base sustancial de conocimientos que han sido desarrollados por académicos, capacitadores y ejecutivos empresariales y organizaciones profesionales. En segundo término, las ventas cumplen con el c riterio de contribuir de modo significativo a la sociedad, como se verá en la siguiente sección de este capítulo. En tercero, las ventas cumplen con el criterio de ser u na profesión, porque cuentan con una cultura definida y agrupaciones organizadas de colegas profesionales, como la Strategic Account Management Association (SAMA), además de un vocabulario común, contenido en libros y materiales de capacitación relativos a las ventas. En cuarto, requieren de un conjunto singular de habilidades profesionales, si bien est as cambian con base en la naturaleza específica de cualquier posición de ventas. El estudio reveló que dos áreas de las ventas deben avanzar más para que sean consideradas una profesión, como son los casos del derecho, la medicina y otras profesiones reconocidas como tales desde hace mucho tiempo. La primera área se refiere al grado de autonomía que tienen los vendedores para tomar decisiones y al nivel de confianza que depositan las personas en los vendedores. Si bien muchos vendedores de negocio a negocio gozan de una autonomía bastante amplia para tomar decisiones, otros tienen muy poca. La confianza de CAPÍTULO I : PERSPECT IVA GENERAL DE LA VENTA PERSONAL

7 

enormes beneficios si se apegan a altos estándares de ética, pertenecen a agrupaciones organizadas de profesionales y trabajan sobre esa base de conocimiento que no cesa de evolucionar. Así, no sólo serán profesionales de ventas más efectivos, sino que ta mbién contribuirán al avance de las ventas como u na verdadera profesión. La futura evolución es inevitable porque los vendedores profesionales de mañana tendrán que afrontar un entorno más complejo y dinámico. Además, la presencia de compradores más preparados y sofisticados y de nuevas tecnologías exigirá más de la siguiente generación de vendedores. En la ilustración 1.2 se resumen algunos de los hechos probables por venir.2

1-4

   e    n     i    z    a    g    a     M    u    r    u     G    s    e     l    a     S     ©

Día a día las ventas incrementan su nivel de profesionalización, como lo indica la base de conocimientos cada vez mayor que  se encuentra en las publicaciones y material de capacitación disponibles de académicos, capacitadores corporativos y ejecutivos de ventas, así como de organizaciones profesionales.

las personas podría ser mayor si existiese un programa de certificación aceptado ampliamente, como en el caso del Contador Público Certificado que se usa para evaluar a esos profesionales. Sin embargo, por ahora, muy pocos vendedores poseen credenciales de certificación profesional. Muchos de ellos gozan de considerable autonomía, pero las personas no confían demasiado en los programas de certificación, lo cual explica por qué son mixtos los resultados relativos a que la profesión de ventas cumpla con estos criterios. El último campo de las ventas que debe mejorar es el de la adhesión a un código de ét ica uniforme. Numerosas empresas cuentan con códigos de conducta para los vendedores, pero ninguno de ellos es universal ni incluye un mecanismo para lidiar con los infractores. Mientras no se desarrolle un código así, aceptado en general por las empresas, habrá miembros de la sociedad que digan que las ventas no son una verdadera profesión. Sea o no que las ventas se consideren una verestímulo económico Todo dadera profesión, como aquello que impulse o genere alguna el derecho y la medicina, actividad económica. los vendedores obtendrán

8

Contribuciones de la venta personal

C

omo se ha dicho, las empresas destinan más recursos a la venta personal que en cualquier otra forma de comunicaciones de marketing. Por lo general, los vendedores reciben una compensación adecuada y las fuerzas de ventas de las grandes empresas a menudo están conformadas por miles de personas. Por ejemplo, Xerox cuenta con 15,000 vendedores, Johnson & Johnson con 8,500 y Coca-Cola con 9,000.3 A continuación se explican las diversas formas en que la venta personal contribuye a la sociedad en general, a la empresa empleadora y a los clientes, lo cual explica por qué se justifica la inversión en ellas.

LOS VENDEDORES  Y LA SOCIEDAD 1-4a

Los vendedores contribuyen al crecimiento económico de sus empresas y países básicamente de dos maneras: estimulan las transacciones económicas y extienden la difusión de innovaciones.

Los vendedores como estímulo económico Se supone que los vendedores impulsan las actividades en el mundo de los negocios, y de ahí el término estímulo económico. En una economía cíclica, las contribuciones de los vendedores son invaluables, porque ayudan a los ciclos de recuperación y también a sostener los periodos de relativa prosperidad. Cabe esperar que, a medida que el sistema económico mundial enfrente cuestiones como la creciente globalización de las empresas, el mayor énfasis en la satisfacción de los clientes y el incremento de la competitividad por medio de programas de mejoramiento de la calidad, los vendedores serán reconocidos como una

ILUSTRACIÓN 1.2

Evolución continua de la venta personal Cambio

Respuesta de la fuerza de ventas

Intensificación de la competencia

Mayor énfasis en construir y mantener relaciones a largo plazo con los clientes basadas en la confianza. Mayor enfoque en crear y proporcionar valor para el cliente.

Mayor énfasis en incrementar la productividad en ventas

Mayor uso de la tecnología (por ejemplo, computadoras laptop, correo electrónico, bases de datos, software de administración de relaciones con el cliente o CRM). Mayor uso del método de menor costo por contacto (por ejemplo, telemarketing para ciertos clientes). Se otorga mayor importancia a los objetivos de rentabilidad (por ejemplo, margen de utilidad bruta), participación de mercado, etcétera.

Fragmentación de las bases tradicionales de clientes

Especialistas en ventas para tipos específicos de clientes. Múltiples canales de ventas (por ejemplo, programas para cuentas clave, telemarketing, redes electrónicas), políticas comerciales específicas. Globalización de las actividades de ventas.

Clientes que dictan los estándares de calidad y los procedimientos de inventarios/embarques que deben cumplir las empresas vendedoras

Ventas y trabajo en equipo. Compensación de la fuerza de ventas basada, en algunas ocasiones, en la satisfacción del cliente y el desempeño del equipo. Se concede mayor relevancia a los diálogos que a los discursos de ventas.

Demanda de profundos conocimientos especializados como factor para las decisiones de compra

Venta en equipo. Mayor énfasis en la capacitación de ventas orientada al cliente.

fuerza fundamental para aplicar las estrategias adecuadas y las tácticas necesarias para que dicho sistema evolucione y crezca.

Los vendedores y la difusión de la innovación Los vendedores desempeñan un rol crucial en la difusión de la innovación, es decir, el proceso que sirve para llevar los nuevos productos, servicios e ideas a los miembros de la sociedad. Muchas veces, los consumidores que quizá sean los primeros en adoptar una innovación dependen de los vendedores como fuente primaria de información. Con frecuencia, los vendedores especializados bien informados proporcionan información útil a los consumidores potenciales, los cuales más adelante compran el producto en un establecimiento que se los vende más barato. El papel de los vendedores en la difusión de productos y servicios industriales es de particular importancia. Imagine lo que sería comprar un sistema de cómputo para toda una empresa sin la ayuda de un vendedor o un equipo competente de ventas.

Cuando el vendedor difusión de la innovación actúa como agente inProceso que sirve para que los nuevos novador inevitablemente productos, servicios e ideas lleguen a los miembros de la sociedad. encuentra una fuerte resistencia al cambio en las etapas posteriores del proceso de difusión. Al parecer, muchas partes encuentran que el statu quo es muy satisfactorio, a pesar de que saben que, a largo plazo, el cambio será necesario para su avance sostenido o su supervivencia. Cuando los vendedores estimulan la adopción de productos y servicios innovadores realizan una contribución positiva a la sociedad.

LOS VENDEDORES  Y LA EMPRESA  1-4b

Dado que los vendedores están en contacto directo con los clientes importantes, pueden contribuir de formas valiosas en beneficio de sus empresas. Los vendedores CAPÍTULO I : PERSPECT IVA GENERAL DE LA VENTA PERSONAL

9

contribuyen en favor de su organización porque son generadores de ingresos, fuente de investigación de mercados y de retroalimentación y candidatos a puestos gerenciales.

Los vendedores como generadores de ingresos Los vendedores desempeñan el rol un tanto singular de ser generadores de ingresos para sus empresas. Por consiguiente, suelen cargar esa presión al lado de los directivos de la empresa. Si bien los contadores y el personal de finanzas se concentran en la rentabilidad en términos de la utilidad neta, a los vendedores se les recuerda constantemente que cargan con la responsabilidad de que el estado de resultados presente una “línea superior” saludable, es decir, la línea de los ingresos. Esto no signif ica que los vendedores sólo se deben interesar en los ingresos por concepto de ventas y no pensar en la rentabilidad general. En realidad, ellos se deben ocupar cada vez más de mejorar la rentabilidad, no sólo a través de la generación de ingresos por sus ventas sino también por medio del incremento de la productividad de sus actividades comerciales.

para recabar ret roalimentación de los clientes. Por ejemplo, de manera rutinaria los minoristas y los proveedores de servicios utilizan Facebook para solicitar de sus clientes información de productos y servicios que requieren. En el sector de negocio a negocio, los compradores cada vez comparten más sus opiniones, señalan problemas y solicitan recomendaciones de empresas vendedoras por medio de Twitter y LinkedIn. Los programas de administración de relaciones con el cliente (CRM), como Chatter, de Salesforce.com, todos los días incorporan diversos medios sociales para mejorar la colaboración entre los compradores y la organización de ventas. Hay quienes afirman que los vendedores no cuentan con la preparación para ser investigadores de mercados o que aprovecharían mejor su tiempo si no lo dedicaran a actividades de investigación y retroalimentación. Sin embargo, muchas empresas refutan este argumento cuando encuentran diversas maneras para capitalizar la fuerza de ventas como un depósito de ideas. No se exagera al decir que muchas empresas han concluido que no podrían operar si no contaran con la investigación y retroalimentación que les proporcionan las fuerzas de ventas. © Morgan Lane Photography/Shutterstock.com

Investigación de mercados y retroalimentación Dado que los vendedores pasan gran parte de su tiemLos vendedores como futuros gerentes po en contacto directo con sus clientes y el mercado, es lógico pensar que desempeñan un rol crucial en la En años recientes, el personal de marketing y el investigación de mercados y en generar retrode ventas han tenido gran demanda para o cualimentación para sus empresas. Por ejempar posiciones a nivel directivo. Numerosas plo, Best Buy, el minorista de productos Los vendedores, al empresas reconocen que necesitan una de entretenimiento y para el hogar, dealta gerencia con capacitación en ventas y lado de los directivos, pende enormemente de la retroalimenconsideran a los de ventas como puestos desempeñan el rol un tanto tación que proporcionan sus asociados de entrada a la organización que sientan de ventas por medio de lo que llama su singular de generadores las bases para la asignación a futuro de iniciativa centrada en el cliente, la cual puestos de nivel directivo. A medida que de ingresos para sus coloca a este en el centro de su estrategia las empresas de avanzada mantengan su empresas. de marketing. La retroalimentación de los orientación al cliente como concepto básiasociados de ventas ayuda a Best Buy a ofreco de sus operaciones, será natural que los cer productos aptos para segmentos específicos vendedores que han aprendido a satisfacer las de la población, a diseñar formatos atractivos de necesidades de los clientes se conviertan en buenos merchandising  (actividades que estimulan la compra en el candidatos a puestos gerenciales. punto de venta) en el interior de las tiendas, a incrementar el volumen de ventas de servicios en el hogar y a mejorar la eficacia de los call centers (centros de atención telefó1-4c nica) de apoyo al cliente.4 El constante desarrogeneradores de ingresos llo de las tecnologías de la Rol que desempeñan los vendedores comunicación brinda a los Dada la creciente importancia que se le asigna a obtener que genera ventas o ingresos para un vendedores y sus organizala confianza de los clientes, así como el relieve que se le negocio o una empresa. ciones más oportunidades otorga a establecer y mantener relaciones a largo plazo,

LOS VENDEDORES  Y EL CLIENTE

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es imperativo que los vendedores sean honestos y sinceros con ellos mismos. Además, deben poder demostrar que conocen sus productos y servicios, en especial cuando los deben comparar con los que ofrecen los competidores. Los clientes también esperan que los vendedores conozcan las oportunidades que existen en el mercado y las tendencias relevantes de negocios similares que podrían afectar a sus empresas. Desde hace mucho, los compradores esperan que el personal de ventas del proveedor sea un contacto clave para coordinar las actividades con la empresa vendedora en beneficio de ellos, es decir, que les entregue el máximo de valor.

Los vendedores atienden a sus clientes y al mismo tiempo a sus empresas y a la sociedad.

La conclusión general es que los compradores esperan que los vendedores contribuyan al éxito de sus empresas, debido a que valoran la información que aportan los vendedores y esperan que actúen de forma muy profesional.

Vea la sección “Dilema ético” que presenta un escenario en el cual el vendedor debe decidir dónde trazar la línea para compartir información con el cliente. Los vendedores atienden a sus clientes y al mismo tiempo a sus empleadores y a la sociedad. Cuando entran en conflicto los intereses de estas partes, el vendedor podría quedar atrapado en medio de la batalla. Si ellos están acostumbrados a solucionar este tipo de conf lictos como parte rutinaria de su trabajo, contribuirán más al desarrollo de un sistema de negocios basado en la evolución. En el capítulo 2 se abordará con mayor detalle la ética en las ventas.

1-5

Otros enfoques o métodos de la  venta personal

E

n esta sección se analiza n con mayor detalle algunos enfoques alternos de la venta personal que los profesionales podrían elegir para tener una mejor interacción con sus clientes. Algunos de ellos son sencillos, otros son más sofisticados y requieren que el vendedor desarrolle un rol est ratégico para aplicarlos con éxito. Existen c uatro enfoques básicos

   m    o    c  .     k    c    o    t    s    r    e    t    t    u     h     S     /     i     k    s    w    o     d    z    o    r     D     ©

Dilema ético

T

aylor Watson es representante de ventas de Down to Earth Foods, de Chicago, un importador de salsas orgánicas para cocina.

Taylor se acaba de enterar que RSE, un distribuidor de suministros para restaurantes, proyecta crear una nueva división para atender el mercado de los hospitales. De acuerdo con el agente de compras Brad Pierson, los propietarios de RSE están convencidos de que no tardarían nada en quitarle participación de mercado a los distribuidores actuales. Sin conocimiento de Brad, Taylor acaba de vender una línea de productos Down to Earth a ASH, un distribuidor de servicios de alimentos para hospitales. ASH es el primer distribuidor que vende la línea Down to Earth en el área de Chicago. Cuando salían de su oficina, Brad le comentó a Taylor: “Deseamos vender sus productos en el mercado de los hospitales. Están entre los ganadores en el sector de los restaurantes y pensamos que varios hospitales aceptarán con agrado una alternativa orgánica para algunas de sus salsas”. ¿Qué debería hacer Taylor? a) Informar a su contacto en ASH que RSE proyecta incursionar en el mercado de los hospitales y así ganar fama de ser una valiosa fuente de información. b) Tratar la noticia del plan de expansión de RSE como información confidencial y no compartirla con ASH ni con ningún otro cliente. c) No mencionar los planes de expansión de RSE en la conversación, pero discutirlos con su contacto en ASH y con otros clientes que saquen el tema. CAPÍTULO I : PERSPECT IVA GENERAL DE LA VENTA PERSONAL

11

para calificar la venta personal que fueron identificados hace más de cuarenta vendedores cuando desarrollan sus años: estímulo-respuesta, funciones para modificar sus mensajes estados psicológicos, say conductas durante la presentación    s    e de ventas o cuando deben enfrentar tisfacción de necesidades    g    a a diferentes clientes y situaciones de 5    m     I y solución de problemas.    y    t ventas.    t    e Desde entonces, otro enfo    G     /    e    t ventas de estímulo   y que que ha adquirido gran     b     k    c respuesta Enfoque de ventas    o popularidad es la llamada    t     S     / que se basa en la idea central de que    n     i venta consultiva. Los cin    f     f     i diversos estímulos provocan respuestas    r     G co enfoques de ventas se    n predecibles de los clientes. Por lo tanto,    a    r    a     i aplican hoy en día. Es más, los vendedores presentan un estímulo     C     © tomado de un repertorio de palabras muchos vendedores emy acciones diseñadas para producir la La venta adaptativa precisa que los vendedores plean elementos de más de respuesta deseada. modifiquen sus mensajes y conductas de ventas durante uno de ellos para formar  sus presentaci ones o a medida que encue ntren situacione s afirmación continua mezclas híbridas que les de ventas o clientes con características singulares. Vender Ejemplo de ventas mediante respuesta permitan llevar a cabo su en una exposición comercial no es igual que vender en la a un estímulo, en cuyo caso una serie de venta personal. preguntas o enunciados que presenta oficina de un cliente. Recuerde que la venta el vendedor está diseñada para personal no es igual a otras condicionar al comprador potencial de modo que responda una y otra vez formas de comunicaciores presentan un estímulo tomado de entre un repertorio con una afirmación hasta que, según nes de marketing, porque de palabras y acciones diseñado para producir la respuesta se espera, este tienda a aceptar la constituye mensajes perdeseada. En la figura 1.1 se ilustra este enfoque de ventas. propuesta integral de ventas. sonales que presentan los La afirmación continua es un ejemplo del enfoque de empleados o los represenventas de estímulo-respuesta. Con base en este método, tantes de una organización de ventas. Dada la presencia el vendedor presenta una serie de preguntas y enunciadel elemento personal, los vendedores pueden adaptar sus dos diseñada para condicionar al comprador potencial de mensajes y conductas de ventas durante la presentación modo que responda de manera afirmativa una y otra vez de ventas o a medida que encuentran situaciones y clienhasta que, según s e espera, sea inducido a decir “sí” a la tes con características singulares. E ste enfoque se conoce propuesta integral de ventas. El personal de telemarkecomo venta adaptativa o situacional. En razón de que ting, que lee o repite de memoria guiones generales de los vendedores con frecuencia encuentran a compradores ventas, emplea con frecuencia este método. que tienen diferentes personalidades, estilos de comunicación, necesidades y metas, la venta adaptativa es un concepto muy importante, pues es consistente con los FIGURA 1.1 enfoques de la satisfacción de necesidades, la solución de problemas y el de la venta consultiva. No tiene tanta presencia en las ventas basadas en los estados psicológicos y está prácticamente ausente en el caso del El vendedor estímulo-respuesta. Respuestas que suministra los se esperan del estímulos: Continuar con comprador el proceso Afirmaciones Favorables 1-5a hasta la Preguntas decisión de Reacciones y al Acciones compra final la compra Apoyos audiovisuales De los cinco enfoques de la venta personal, Demostraciones el de las ventas de estímulo-respuesta venta adaptativa o situacional Capacidad de los

Enfoque de ventas de estímulo-respuesta

LAS VENTAS DE ESTÍMULO-RESPUESTA 

es el más sencillo. El fundamento teórico de este enfoque tiene su origen en los primeros experimentos con la conducta animal. La idea central es que diversos estímulos producen respuestas predecibles. Los vendedo-

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El vendedor trata de obtener respuestas favorables del cliente presentándole estímulos o pistas que influyan en él. Una vez que este ha sido debidamente condicionado, el vendedor trata de obtener una decisión afirmativa de compra

.

profesionales. A medida que s e incremente el nivel de sofisticación de los consumidores, este enfoque se tornará más problemático.

LAS VENTAS CON BASE EN LOS ESTADOS PSICOLÓGICOS (AIDA) 1-5b

   m    o    c  .     k    c    o    t    s    r    e    t    t    u     h     S     /     A     J     L     O     P     O     ©

Los representantes de ventas que trabajan en telemarketing usan las ventas de estímulo-respuesta cuando leen o repiten de memoria extensos guiones.

El enfoque de las  ventas con cológicos, o enfoque de fórmula,  presupone que el proceso de compra de la mayoría de los compradores o clientes es en esencia el mismo y que es posible guiarlos con base en ciertos estados psicológicos, o pasos, a lo largo del proceso. Estos estados psicológicos se conocen como AIDA (atención, interés, deseo y acción). Los mensajes correctos de ventas llevan a la transición de un estado psicológico a otro. En la ilus-

Las estrategias de ventas de estímulo-respuesta, en particular si son implementadas con una presentación previamente estructurada, le ofrecen al vendedor algunas ventajas. En primer lugar, puede estructurar el mensaje de ventas con base en un orden lógico. Por lo general, es posible anticipar y abordar las preguntas y objeciones del comprador antes de que aumenten su impacto durante la interacción entre ambas partes. Los vendedores inexpertos pueden recurrir a los métodos de ventas mediante respuesta a estímulos en algunos entornos, lo cual, con el tiempo, enriquecerá su experiencia para ILUSTRACIÓN 1.3 vender. Sin embargo, las limitaciones de los enfoques de estímulo-respuesta pueden ser considerables, en especial si el vendedor trata de negociar con un comprador proEstado psicológico Paso de la venta fesional. La mayoría de estos desean participar de forma activa en Curiosidad Atención el diálogo de ventas y el enfoque de estímulo-respuesta requiere Interés Interés que el vendedor domine el flujo de la conversación. Si carece de fleConvicción Convicción xibilidad, la desventaja es mayor, porque las respuestas e interrupciones imprevistas del comprador pueden neutralizar o afectar la eficacia de los estímulos. Dados los efectos de las ventajas y desventajas de este método, al parecer sería más adecuado para tomar decisiones de compra relativamente poco Deseo Deseo importantes, cuando el tiempo Acción Cierre es bastante limitado y cuando los prospectos no son compradores

base en los estados psiventas con base en los estados psicológicos Enfoque de la venta personal que presupone que el proceso de compra de la mayoría de los compradores es esencialmente el mismo y que es posible guiarlos por ciertos est ados psicológicos, o pasos, del proceso de compra; también se conoce como enfoque de fórmula.

AIDA Acrónimo de atención, interés, deseo y acción que representa las variaciones de los estados psicológicos por los que el vendedor debe guiar a los clientes cuando aplica las ventas con base en los estados psicológicos.

Enfoque de la venta con base en los estados  psicológicos Tarea crucial de la venta Entusiasmar a los prospectos para conseguir su aceptación. Entrevista: necesidades y deseos. “¿En qué me beneficia ?” Producto – “¿Servirá para lo que quiero?” Precio – “¿Vale lo que representa?” “Las molestias por cambiar” “Más barato en otras partes”               urgencia). Superar los titubeos o indecisión. Cierre alterno elegido: ¡Cuál otro si no este!

CAPÍTULO I : PERSPECT IVA GENERAL DE LA VENTA PERSONAL

13

tración 1.3 se presentan los estados psicológicos.6 Observe que esta versión inque se basa en la idea de que cluye la “convicción” como el cliente compra algo para satisfacer la etapa intermedia entre una necesidad o un conjunto específico de necesidades. el interés y el deseo. Estas variaciones menores son comunes en las diferentes versiones de este enfoque. Como en el caso de las ventas de estímulo-respuesta, el enfoque de los estados psicológicos depende de una presentación de ventas sumamente estructurada. El vendedor es quien habla más, porque la retroalimentación del prospecto podría interrumpir el f lujo de la presentación. Una característica positiva de este método es que obliga al vendedor a planear la presentación de ventas antes de visitar al cliente. También le ayuda a reconocer que los tiempos son un elemento importante del proceso de decisión de comprar y que debe escuchar con atención al comprador para determinar en qué etapa se encuentra en un momento determinado. Un problema de este método es la dificultad para conocer en cuál estado se encuentra un prospecto. En ocasiones se encuentra entre dos estados psicológicos o pasa de uno a otro, de manera intermitente, durante la presentación. Por lo tanto, la estructura de la guía estricta que imple menta el vendedor podría no ser adecuada, confundir al comprador y hasta ser contraproducente para la eficacia de la venta. Además, cabe señalar que este método no está orientado al cliente. A pesar de que el vendedor prepara la presentación en cierta medida para cada cliente, lo hace con base en sus estados psicológicos más que en sus neventas para satisfacer necesidades Enfoque de ventas

cesidades. En la sección “Dilema ético” se presenta una situación en la cual el vendedor se encuentra en el punto donde debe guiar al prospecto a la etapa de la “acción”.

LAS VENTAS PARA SATISFACER NECESIDADES 1-5c

Las ventas para satisfacer necesidades parten de la idea de que el cliente compra algo para satisfacer una necesidad o un conjunto específico de necesidades. En la figura 1.2 se presenta este enfoque. La tarea del vendedor consiste en identificar la necesidad que tiene que satisfacer, para después ayudar al comprador a hacerlo. A diferencia del método de los estados psicológicos y el de estímulo-respuesta, este se concentra en el cliente y no en el vendedor. Este formula preguntas, con base en una táctica de sondeo para identificar las necesidades importantes del cliente. Las respuestas que recibe dominan la primera parte de la interacción de la venta. En ella, el vendedor no le explica la forma en la cual el producto o servicio que ofrece podría satisfacer sus necesidades hasta después de que se han establecido los beneficios más relevantes. Al parecer, a los clientes les agrada este método de ventas y a menudo están dispuestos a dedicar un buen tiempo a realizar juntas preliminares para definir las necesidades antes de la presentación de ventas o de una propuesta por escrito. Además, este método evita que el prospecto asuma una actitud defensiva como sucede en algunos casos cuando el vendedor se apresura para llegar

Dilema ético

C

ourtney Jacobs vende a las empresas paquetes de patrocinio de los Bellview Blasters, un equipo de hockey de Nueva Inglaterra que juega en las ligas menores. Los paquetes incluyen anuncios en los programas de los partidos durante toda la temporada, carteles en la cancha y un bloque de entradas para la temporada. Los precios de los paquetes van de 5,000 a 10,000 dólares, según el tamaño de los anuncios y los carteles y de la cantidad de entradas que se incluyan. El gerente de ventas de Courtney presiona a la fuerza de ventas para que venda la mayor cantidad posible de paquetes de 10,000 dólares. Por su parte, esta trata de hacer coincidir el paquete de patrocinio con el presupuesto y las necesidades de cada cliente potencial, en lugar de impulsar los paquetes de 10,000 dólares. Su gerente de ventas no está satisfecho y le ha dicho: “Debes seguir el programa e incrementar tus ventas de los paquetes de 10,000 dólares. Es un buen negocio para los patrocinadores. ¿Qué te sucede? ¿Es que no crees en tu producto?” ¿Qué debería hacer Courtney?:

   m    o    c  .     k    c    o    t    s    r    e    t    t    u     h     S     /    o     l     l     i    c    c     i     P    s    a     l    o     h    c     i     N     ©

a) Ser una empleada leal y sujetarse a las instrucciones de su gerente. b) Tratar de convencer a su gerente de que, a la larga, un enfoque orientado al cliente será mejor. c) Decirle a su gerente que tratará de vender más paquetes de 10,000 dólares, pero seguir con su enfoque actual para vender.

14

ventas para solucionar problemas Extensión de las

FIGURA 1.2

Enfoque de ventas para satisfacer necesidades Identificar y confirmar las necesidades de los compradores

Presentar ofertas que satisfagan las necesidades de los compradores

Continuar el proceso de ventas hasta llegar a la decisión de compra

ventas para satisfacer necesidades que va más allá de sólo identificar las necesidades, pues desarrolla alternativas de solución para satisfacerlas.

venta consultiva Proceso de ayudar a los clientes a alcanzar sus metas estratégicas con base en el uso de los productos, servicios y experiencia de la organización vendedora.

El vendedor trata de identificar las necesidades del cliente en relación con el producto o servicio que ofrece. Este enfoque suele requerir que formule numerosas preguntas en las primeras etapas del proceso de ventas. Tras confirmar cuáles son las necesidades del comprador, el vendedor debe realizar una presentación sobre las formas en que su producto podría satisfacerlas.

a la parte persuasiva de su mensaje sin prestar la debida atención a las necesidades del comprador.

LAS VENTAS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS 1-5d

El enfoque de las ventas para solucionar problemas es una extensión de las ventas para satisfacer necesidades. Va más allá de identificar las necesidades, pues desarrolla otras soluciones para satisfacerlas. En la figura 1.3 se describe este enfoque. En o casiones, las alternativas para lograr la decisión de compra suelen incluir lo que ofrecen los competidores. Por lo general, el enfoque de solución de problemas requiere explicarle al cliente el efecto total del problema existente y comunicarle con claridad por qué la solución le proporcionará un valor agregado. Esto sucede en casos en los que el cliente no percibe la existencia de un proble ma o cuando la solución no parece un cu rso de acción con beneficios evidentes para el comprador. Jody Kinmon, un capacitador en ventas de Carnival Cruise Lines, de Miami, dice: “En ocasiones, las personas se sienten más seguras si no tienen que act uar, sobre todo si no existe una necesidad inmediata o una crisis. Su labor como vendedor será abrirles los ojos. Si los clientes supiesen lo que quie-

ren no necesitarían a los vendedores”.7 Para tener éxito en las ventas para solucionar problemas, los vendedores deben ser capaces de conseguir que el comprador acepte que existe un problema y que vale la pena invertir el tiempo y esfuerzo que se requieren para solucionarlo. Este enfoque suele consumir mucho tiempo. En algunos casos, la empresa vendedora no está en posición de destinar tanto tiempo a cada cliente potencial. En otros, los clientes tal vez no estén dispuestos a invertir su tiempo. Por ejemplo, los vendedores de seguros mencionan esta respuesta de los clientes. Al parecer, este en foque tiene más éxito en situaciones de ventas de productos técnicos industriales, en las cuales las partes interesadas suelen orientarse al razonamiento y los procesos científicos y, por lo tanto, les agrada este enfoque de ventas.

1-5e

LA VENTA CONSULTIVA 

La venta consultiva se basa en el proceso de ayudar a los clientes a alcanzar sus metas estratégicas empleando los productos, servicios y expertise de la organización vendedora.8  Observe que este método se concentra en alcanzar las metas estratégicas de los clientes y no sólo en satisfacer sus nece sidades o solucionar sus problemas. Los vendedores confirman cuáles son tales metas y después trabajan junto con los clientes para alcanzarlas.

FIGURA 1.3

Enfoque de ventas para solucionar problemas Definir el problema

Generar alternativas de solución

Evaluar las alternativas de solución

Continuar el proceso de ventas hasta la decisión de compra

El vendedor define el problema de un cliente que se podría solucionar mediante diferentes alternativas. Después ofrece algo que representa, por lo menos, una de ellas. Las alternativas son ponderadas con cuidado antes de tomar la decisión de compra. CAPÍTULO I : PERSPECT IVA GENERAL DE LA VENTA PERSONAL

15

UTILICE LAS HERRAMIENTAS DE ESTUDIO                   O ingrese a la sección de Complementos digitales para:                                   Complementos digitales  Ims.latinoamerica.cengage.com

PARTE

I

¿Usted qué opina? Ganar la confianza es fundamental para que le consideren un vendedor confiable. 1

2

3

4

5

6

Fuertemente

Fuertemente

en desacuerdo

de acuerdo

7

La confianza refleja lo que piensa el cliente respecto del grado de integridad del vendedor.

   s     i     b    r    o     C     /    s    m    a     i     l     l     i     W    y    r    r    a     L     ©

28

¿Usted piensa que es más importante que los vendedores conozcan bien su producto o servicio o cómo es el comprador o cliente? 1

2

3

Fuertemente en desacuerdo

4

5

6

7

Fuertemente de acuerdo

Comprender a los compradores es la base para crear valor para el cliente.     t     i     d     E    o     t    o     h     P     /    r    e     f     f    a     h     S    s    e    m    a     J     ©

50

 3

Capítulo Cómo entender a los compradores Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: 3-1 Reconocer los principales tipos de compradores. 3-2 Explicar las características distintivas de los mercados de negocios. 3-3 Enumerar los pasos del proceso de compras de negocio a negocio. 3-4 Explicar los diferentes tipos de necesidades de los compradores. 3-5 Describir la forma en que los compradores aplican el modelo de evaluación con múltiples variables para calificar a los proveedores y los bienes que estos venden. 3-6 Explicar el modelo de los dos factores que emplean los compradores para evaluar el desempeño de los bienes que adquieren y la satisfacción que obtienen. 3-7 Explicar los diferentes tipos de decisiones de compra. 3-8 Describir los cuatro estilos de comunicación y las razones por las cuales los vendedores deben adaptar y modificar sus estilos personales para maximizar la comunicación. 3-9 Explicar el concepto de equipos de compras y especificar las diferentes funciones que cumplen sus miembros. 3-10 Señalar los cambios que se registran actualmente en las compras.

Introducción

D

esde 1989, International Paper (IP) ha sido uno de los productores de papel más grandes del mundo. A medida que los nuevos medios afectaban cada vez más la demanda de los productos de papel y sus usos, IP se percató de que no podría seguir vendiendo el papel como un commodity (bien no diferenciado), a partir de la idea de que los clientes primero comparaban precios y después colocaban los pedidos que surtía IP. Por ejemplo, en ocasiones algunos clientes necesitaban asesoría sobre las repercusiones que el papel de distintos pesos tendría en la imagen de su marca y, en consecuencia, cómo afectaría ello sus ingresos. Esta situación llevó a la empresa a adoptar el enfoque de la venta consultiva, el cual exige que sus vendedores conocieran el negocio y algunas cuestiones financieras de sus clientes. “Una parte muy importante de nuestro enfoque de ventas radica en recabar información sobre la empresa”, explica Steve Sullivan, gerente de International Paper y encargado del valor para el cliente derivado de la eficiencia de las ventas. “Si no estamos bien enterados de qué forma ganan dinero nuestros clientes y no conocemos su situación financiera, ¿cómo podríamos ofrecerles soluciones a su medida? Es imprescindible que conozcamos sus estrategias de negocios y cómo abordan el mercado.” Sullivan explica que “el enfoque de la venta consultiva de International Paper requiere que los representantes de ventas revisen muchos puntos y que cambien las cosas. Escuchan al cliente e identifican cuáles son sus necesidades, las descubren y convalidan, crean soluciones y las presentan, y conocen las expectativas de los clientes”. Por ello, los vendedores deben conocer lo que necesita un cliente para tener éxito. En consecuencia, deben conocer las finanzas de la empresa del cliente y cuáles temas estratégicos, como el control de los gastos de capital, la adquisición de nuevo equipo, las reducciones de gastos y las mejoras en las cuentas por cobrar están dando forma a los temas de fondo. Con base en este enfoque, International Paper proporcionó a sus vendedores la capacitación en finanzas que necesitaban para que pudieran adaptar los productos y servicios de la empresa a las estructuras financiera y estratégica de un cliente. Varios indicios apuntan a que el cambio de estrategia de ventas ha tenido éxito. En primer lugar, el nuevo enfoque ayudó a los clientes a incrementar las ventas de sus productos y también sus márgenes de utilidad. En segundo, los vendedores abordaron mejor a los clientes y mejoraron su experiencia, lo cual dio como resultado que incrementaran las ventas y que sus costos fueran más eficientes. En tercero, como los vendedores sabían más acerca de sus clientes, estos respondieron de forma más positiva. Por último, la capacitación en el nuevo proceso dio lugar a un enfoque más consultivo para realizar las ventas. Cuando los vendedores comenzaron a hablar de “sumar más valor e identificar necesidades”, Sullivan supo que el nuevo enfoque CAPÍTULO 3: CÓMO ENTENDER A LOS COMPRADORES

51

era todo un éxito. “Estoy seguro de que el resultado de este Mercado donde los consumidores nuevo enfoque de ventas nos compran bienes y servicios para usarlos ha permitido obtener nuevos o consumirlos. negocios y renovar los contratos mercado de negocios que ya teníamos. Al final del día, Mercado conformado por empresas, podíamos cuantificar el valor instituciones y gobiernos que compran desde la perspectiva del cliente bienes y servicios con el propósito de y de la nuestra. Dotó a nuestra usarlos como insumos en su proceso de organización de ventas de maproducción, sus operaciones diarias o yor confianza para dirigirse a los para revenderlos a sus clientes. clientes y hablar con ellos de lo que piensan y de cómo podemos ayudarles a triunfar”. mercado de consumo

Fuente: “International Paper: Winning Business by Understanding Business”, en http//www. paradigmlearning.com/documents/CS%20International%Paper.pdf (visitado el 11 de mayo de 211).

E

l caso introductorio del capítulo indica que conocer bien a los clientes es un elemento fundamental para desarrollar relaciones con ellos. En el caso de International Paper, debido a que los vendedores conocen cuáles son las necesidades específicas de cada cliente pueden formular soluciones específicas que se ciñan a ellas. Por lo tanto, los vendedores pueden crear valor para esos clientes. Con este capítulo se intenta prepararle mejor a usted para que pueda conocer bien a los compradores. Después de una explicación acerca de los diferentes tipos de vendedores, se presenta un modelo del proceso de compra y de las funciones que cumplen los distintos vendedores. Se explican las actividades de los compradores en cada paso del proceso de decisión de comprar y se les relaciona con las tareas que debe desarrollar el vendedor para interaccionar de forma eficaz con los compradores. A continuación se explican los diferentes tipos de decisiones de compra a las que deben responder los vendedores. También se aborda la influencia que los estilos individuales de comunicación ejercen en la eficacia para vender. Después, se exponen algunas de las muchas influencias que impactan cada vez más en las compras y se explican los equipos de compras y su efecto en la estrategia de ventas. Por último, desde la perspectiva del vendedor, se explican los cambios que están teniendo lugar, como un mayor uso de tecnología de información, el acceso a información pertinente y la exigencia de conocerla, las estrategias para crear relaciones, la administración de la cadena de suministro, los precios objetivo y la creciente importancia del conocimiento y la creatividad.

esta razón, cada tipo presenta necesidades, motivaciones y comportamientos de compra muy diferentes de los de otro tipo de compradores. Compare las diferentes situaciones de compra y las consecuentes necesidades que debe satisfacer un comprador corporativo de Foot Locker, un comprador de equipo deportivo de una universidad grande, o a  Joe Smith, abogado que los fines de semana juega en la liga de baloncesto de la YMCA local. Como se muestra en la ilustración 3.1, todos quieren comprar calzado deportivo, pero sus necesidades para comprarlo son muy diferentes. Para maximizar la eficacia de las ventas, los vendedores tienen que conocer qué clase de comprador deben enfrentar y, en consecuencia, responder a sus necesidades, deseos y expectativas específicos. La clasificación más común de los compradores los divide en 1) los del mercado de consumo y 2) los del mercado de negocios (que se conoce también como mercado industrial). Los primeros compran bienes y servicios para usarlos o consumirlos y están sujetos a la influencia del comportamiento de sus grupos de pares, la estética y el gusto personal. Por su parte, los mercados de negocios o industriales están compuestos por empresas, instituciones y gobiernos. Estos actores adquieren bienes y servicios para usarlos como insumos para su proceso de producción (materias primas, componentes y equipo de capital), en sus operaciones cotidianas (artículos de oficina, servicios profesionales, seguros) o para revenderlos a sus clientes. Los clientes de negocios tienden a subrayar el valor general como la piedra angular para la decisión de compra.

3-2

A

un cuando existe similitud entre el comportamiento de compra del mercado de consumo y el de negocios, este último suele ser mucho más complejo y presenta varias características que contrastan enormemente con las del mercado de consumo. Las secciones siguientes describen algunas de estas características distintivas.

3-2a 3-1

 Tipos de compradores

L

os vendedores trabajan e interaccionan con muchos tipos de compradores, desde los que adquieren bienes para realizar operaciones de manufactura en la industria pesada hasta quienes compran algo para consumo personal. Estos distintos tipos de clientes y consumidores operan en situaciones específicas de compra en las que se encuentra cada uno de ellos. Por

52

PARTE 1

Características distintivas de los mercados de negocios

DEMANDA CONCENTRADA 

Por lo general, los mercados de negocios están sumamente concentrados, es decir, que un puñado de organizaciones grandes representan la mayor parte de las compras. El hecho de que las empresas compradoras suelan ser muy grandes, pero que su número sea pequeño, afecta enormemente los planes de ventas y el desempeño de un vendedor. Por ejemplo, un representante que vende silicón industria l de alta graduación para usar en la producción de chips de computadora tiene que saber que su suerte depende de que

ILUSTRACIÓN 3.1

Las diferentes necesidades de las diversas personas que compran calzado deportivo Comprador de las zapaterías Foot Locker

Comprador de equipo deportivo para universidades

 Joe Smith- jugador de la YMCA los fines de semana

Necesidades funcionales

 Ofrece las características que desean  Textura individualizada de la los clientes. suela con base en las necesidades de desempeño de diferentes  Buena manufactura; no hay muchas  jugadores. devoluciones.  Ofrece muestras en el punto de venta  Tallas diferentes para que ajusten perfecto a cada uno de los para usar en la tienda. miembros del equipo.  Precios competitivos.  Fabricados por encargo, de modo que se adecuen a los colores de la universidad.  Monto del pago para el coach y la escuela por usar su calzado.

 Ofrece características de vanguardia en el calzado.  Logotipo prominente de la marca.  Calzado que tiene el precio más alto en la tienda.

Necesidades situacionales

 Puede surtir a tiendas de toda Norteamérica.  Capacidad para enviar el producto a las tiendas individuales sujeto a un plan de justo a tiempo.  Ofrece crédito comercial a 90 días.

 Capacidad para entregar a tiempo.  El proveedor proporciona personal para medir las tallas del equipo.  Pagos del contrato a la universidad y al coach al inicio de cada temporada.

 Talla correcta en existencia, listos para llevar en el momento.  Acepta tarjetas Visa y MasterCard.

Necesidades sociales

 Invitación al equipo de compradores para que asista a una exposición comercial y a una recepción patrocinada por el proveedor.

 Patrocinar y distribuir el calzado en  Ofrece boletín de grupos de la noche anual del equipo a efecto usuarios a clientes de alta gama. de crear entusiasmo.  Envía periódicamente información de nuevos  Incluir al equipo y a los atletas en promociones de la marca del productos e incentivos de proveedor. compra.

Necesidades psicológicas

 Garantía de que el calzado se vende en las tiendas.  Marca con un fuerte atractivo en el mercado.  Opción para devolver los bienes no vendidos a crédito.

 Marca consistente con la autoimagen de los jugadores.  Todo el equipo acepta y es entusiasta con la adopción del producto.  Creencia de que el contrato general es conveniente para los universitarios, equipo y coaches.

 Refuerza la autoimagen del cliente como individuo innovador.  El producto cumplirá con el desempeño prometido.  Una de las pocas personas que han comprado este modelo de calzado.

Necesidades de  Nivel de calidad con que se fabrica el  El calzado es único y superior a lo  Características que hacen conocimiento calzado. que ofrece la competencia. que este calzado sea único y superior a los que ofrecen los  Las nuevas características permiten  Apoyo a la información y seguridad competidores. un desempeño impactante. de que los pagos a la universidad y a los coaches son superiores a las  Seguridad de que no todos los  El calzado es único y superior a las ofertas de la competencia. que están en la cancha llevarán ofertas de la competencia. calzado igual.  El personal de ventas tiene formación en productos y materiales. CAPÍTULO 3: CÓMO ENTENDER A LOS COMPRADORES

53

demanda derivada Demanda que existe en los mercados de consumo asociada estrechamente a la demanda de bienes de consumo.

principio de aceleración Cuando la demanda aumenta (o disminuye) en el mercado de consumo, el mercado de negocios reacciona y acelera la acumulación (o reducción) de inventarios e incrementa (o disminuye) la capacidad de la planta.

entre en contacto y haga negocios con uno o varios de los cuatro o cinco grandes fabricantes de chips que hay en el mundo.

DEMANDA DERIVADA  3-2b

noristas incrementaron sus inventarios de estos teléfonos avanzados, pero redujeron el número de aparatos de sólo voz que ofrecen. En respuesta a ello, los fabricantes han reducido su producción de teléfonos inalámbricos sólo de voz para incrementar la de modelos más avanzados con capacidad para recibir internet. Los vendedores son fuente de información y de conocimientos muy valiosos que permiten a sus clientes anticipar estas fluctuaciones y además les ayudan a formular estrategias de marketing más efectivas. En consecuencia, tanto la organización que compra como la que vende obtienen beneficios.

La demanda derivada indica que la demanda en los mercados de negocios se relaciona estrechamente 3-2d con la demanda de bienes de consumo. Cuando la demanda de consumo de automóviles y camiones nuevos se incrementa, la demanda de acero laminado también Los compradores que operan en los mercados de negocios lo hace. Por supuesto que cuando la demanda de producestán capacitados para operar como tales. Su trabajo contos de consumo disminuye, también lo hace la demanda siste en llevar a cabo el proceso de identificar a los proveecorrespondiente en los mercados de negocios. Los vendedores y de proporcionarles bienes y servicios. El resultado dores efectivos identifican y monitorean los mercados de es un enfoque de compras más profesional y racional. Por consumo relacionados con sus empresas clientes, con el lo tanto, los vendedores deben tener una mayor amplitud propósito de anticipar mejor los cambios en la demanda de conocimientos y de experiencia para poder brindar a y así ayudar a sus compradores a anticiparse a los camsus clientes una variedad más amplia y detallada de los bios en la demanda, en lugar de verse atorados con un datos técnicos, las aplicaciones y el desempeño de los bieinventario excesivo, a veces insuficiente o incluso equivones que ofrecen. cado. Los vendedores de Republic Gypsum pronosticaron de forma atinada el auge de la construcción de viviendas y la presión que ello ejercería sobre la oferta de tablaroca. Por ello trabajó muy 3-2e Los vendedores que de cerca con sus clientes clave para revisar los volúmenes de los pedidos y las operan en los mercados fechas de envío para que estos no se de negocios trabajan muy de encontraran de repente con inventacerca con los compradores con rios insuficientes para satisfacer la deAnte la creciente complejidad de mumanda creciente. La antelación dio a el propósito de satisfacer sus chas de las compras empresariales, es esos clientes una ventaja significativa frecuente que grupos de miembros de distintas necesidades de modo frente a sus competidores, que fueron la empresa compradora trabajen juntos sorprendidos por el crecimiento y sin que mejore el desempeño en forma de equipo o centro de compras. existencias suficientes. de sus empresas. Por lo mismo, en numerosas ocasiones los vendedores trabajan de forma simultánea con otros empleados durante una visita a sus 3-2c clientes o prospectos e incluso con varios grupos de compradores durante distintas visitas de ventas. Los

PROFESIONALES DE LAS COMPRAS

INFLUENCIAS MÚLTIPLES EN LAS COMPRAS

MAYORES NIVELES DE FLUCTUACIÓN DE LA DEMANDA 

La demanda de bienes y servicios en el mercado de negocios está estrechamente relacionada con la demanda derivada, pero es más volátil que la del mercado de consumo. En economía, esto se conoce como principio de aceleración. A medida que la demanda en el mercado de consumo aumenta (o disminuye), el mercado de negocios reacciona y acelera la acumulación (o reducción) de inventarios y aumenta (o disminuye) la capacidad de la planta. Un buen ejemplo sería el caso de la demanda, que crece con enorme rapidez, de smartphones con capacidades avanzadas, como marcación activada por voz y acceso a la Web en pantallas de color. En respuesta a esa mayor demanda de consumo, los mayoristas y los mi-

54

PARTE 1

   s     i     b    r    o     C     /    a    p    e     /     H     A     L     L     U     D     B     A     R     I     B     A     ©

miembros del equipo comprador tienen diversas áreas de expertise (conocimiento experto) y desempeñan diferentes funciones en el proceso de compra. Para ser efectivo, el vendedor debe identificar y comprender primero la función de cada miembro y sus motivos centrales para comprar, y después debe responder a ellos.

RELACIONES ESTRECHAS ENTRE COMPRADOR  Y VENDEDOR 3-2f

Las ventas profesionales en el siglo 21

La excelencia en las ventas

   m    o    c  .     k    c    o    t    s    r    e    t    t    u     h     S     /    n    o    s    r    e    t    e     P     d    r    a     h    c     i     R     ©

H

oward Stevens, presidente y CEO de HR Chally Group, ha dedicado más de una década a tratar de averiguar qué esperan los compradores de los vendedores. A lo largo de 14 años, el HR Chally Group entrevistó a 80,000 empresas clientes y recabó datos sobre 300,000 profesionales de ventas, representantes de más de 7,200 fuerzas de ventas de más de 15 industrias importantes. Los resultados indican qué esperan los compradores de los vendedores, y todas esas expectativas demuestran a los compradores que el vendedor está dispuesto a ayudar a su cliente a tener éxito. Así, esperan que los vendedores:

Una base de clientes más pequeña y un mayor uso de la administración de la cadena de suministro, debido a que los compradores cada vez se involucran más en Administren personalmente los resultados que desea obtener el cliente; organizar y administrar los proConozcan a fondo el negocio del cliente; cesos logísticos y en tomar parte Actúen como defensores del cliente y trabajen con otros miembros de la empre activa en la administración de sa vendedora para asegurar que esta proporcione valor para el cliente; un conjunto pequeño de proveePresenten al cliente aplicaciones de la forma en que el bien que ofrecen soluciodores, han provocado que, en la nará el problema y agregará valor; actualidad, los compradores y Estén disponibles sin dificultad para responder a las preocupaciones actuales; los vendedores dependan unos de otros mucho más que antes. Esta Solucionen problemas del cliente después de la venta, y mayor interdependencia y el dePresenten soluciones innovadoras para las necesidades de los clientes. seo de reducir el riesgo que impliCuando los vendedores cumplen estas expectativas agregan valor a la experiencia ca lo desconocido han conducido de compra del cliente. a que tanto el comprador como el vendedor otorguen importancia a desarrollar relaciones a largo plazo, las cuales se caracterizan de negocios consiste en 1) identificar un problema o una por una mayor interacción entre ellos y compradores que necesidad, 2) determinar las características del producto tienen expectativas más altas del servicio. Como lo meny el volumen que se necesita, 3) describir las característiciona la sección “Las ventas profesionales en el siglo 21: La cas del producto y el volumen que se requiere, 4) buscar excelencia en las ventas”,1 los compradores esperan enconfuentes potenciales y calificarlas, 5) recabar las propuestrar acciones concretas que demuestren que un vendedor tas y analizarlas, 6) evaluar las propuestas y elegir a los está comprometido con su relación. Estas acciones demuesproveedores, 7) escoger una rutina para los pedidos y tran que el vendedor está dispuesto a apoyar al comprador 8) usar la retroalimentación y evaluar el desempeño. y a ser su socio para que la empresa tenga éxito. Con base en la naturaleza de la organización compradora y de la situación de la compra, el proceso para adquirir algo puede ser muy formal o una simple aproximación de lo que sucederá. El proceso de decisión de General Mo3-3 tors para comprar un sistema de cómputo para toda la i bien no siempre es el caso en los mercados de organización es muy formal y refleja cada una de las fases consumo, en los mercados de negocios por lo de decisión antes descritas. En comparación con General general los compradores pasan por un proceso Motors, cabe esperar que Bloomington Bookkeeping, lógico consciente para tomar sus decisiones de con una única oficina y sólo cuatro empleados, ponga en compra. Como se muestra en la figura 3.1, la sepráctica un enfoque menos formal para recorrer su procecuencia de fases interrelacionadas del proceso de compra so de decisión de comprar el mismo bien. Si se tratara de 



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El proceso de compra 

S

CAPÍTULO 3: CÓMO ENTENDER A LOS COMPRADORES

55

FIGURA 3.1

Comparación de las fases del proceso de decisión de compra y los  pasos correspondientes del proceso de ventas Proceso de adquisición de los compradores de negocios o industriales      

          

El proceso de ventas Inicio de las relaciones con el cliente (Preventa)                                      

          

    

   

Desarrollo de las relaciones con el cliente (Venta)                                 

      

     

    

56

PARTE 1

Reforzamiento de las relaciones con el cliente (Posventa)                                          

resurtir las existencias de artículos de oficina, quizá las dos organizaciones emplearían una rutina mucho menos formal, pero siempre será una que refleje las diferentes fases de la decisión. Como se muestra también en la figura 3.1, existe una estrecha correspondencia entre las fases del proceso de decisión del comprador y las actividades de ventas del vendedor. Es importante que los vendedores comprendan y usen las interrelaciones entre las fases del proceso de compra y las actividades de ventas. El uso adecuado de estas interrelaciones ofrece a los vendedores numerosas ocasiones para interaccionar con los compradores para dirigir la configuración de las especificaciones del producto y la selección de fuentes, al tiempo que facilita la decisión de compra.

FASE 1: IDENTIFICAR EL PROBLEMA O NECESIDAD: LA BRECHA DE LA NECESIDAD 3-3a

que existen mejores opcioestado ideal Estado basado en nes que la de su estado real. los deseos del comprador. También es probable que lo estado real Estado real de un que saben de su estado real comprador. sea incompleto o erróneo. Por ejemplo, los compradobrecha de la necesidad Diferencia que percibe el comprador res de SnowRunner tal vez entre el estado que desea y su estado no vean las posibilidades de real. reducir costos ni el mayor potencial de mercado que generaría incrementar la capacidad. Por ende, no perciben necesidad alguna de incrementar la producción: el estado ideal es igual a su estado real. Por otro lado, los compradores podrían estar trabajando con información incompleta acerca del estado real de la empresa con una baja capacidad de producción, porque las máquinas moldeado-

Las necesidades surgen de la brecha que existe entre el estado ideal y el estado real de los compradores. Por lo tanto, el individuo reconoce una necesidad cuando procesa información, de forma cognitiva y emocional, sobre su estado actual y lo compara con el estado que desea. Como se muestra en la figura 3.2 , toda diferencia que perciba, llamada brecha de la necesidad, entre estos dos estados activa la motivación o el impulso para llenar la brecha y alcanzar el estado que desea. Por ejemplo, la capacidad de producción diaria de SnowRunner Company está limitada a 1,000 molduras para el cuerpo del skimobile. Sus investigaciones indican que si la empresa incrementara la capacidad a 1,250 unidades diarias, registraría una reducción significativa de los costos unitarios y además podría incursionar en otros mercados geográFIGURA 3.2 ficos; los dos movimientos tendrían un efecto considerable en su desempeño financiero. La percepción de que es necesario expandir la producción, activa la motivación correspondiente para buscar Estado ideal información acerca de otras soluciones y Producir 1,250 unidades diarias para ampliar la capacidad a efecto de inBrecha de la necesidad crementar la producción 250 unidades. 250 unidades diarias Sin embargo, si no existe una brecha, Estado real tampoco hay una necesidad ni un motivo Producir 1,000 unidades diarias que activen la compra. Es común que los vendedores se encuentren con compradores que, por una u otra razón, no perciben que exista tal brecha. Es posible que no cuenten con la información adecuada La brecha de la necesidad es la diferencia entre el estado ideal que percibe el o que no conozcan a fondo la situación ni

Por lo general, los compradores transitan por un proceso lógico consciente antes de tomar sus decisiones de compra.

Brecha de la necesidad

comprador y su estado real.

CAPÍTULO 3: CÓMO ENTENDER A LOS COMPRADORES

57 

ras que tiene SnowRunner deben estar detenidas más tiempo para su mantenimiento. Si se capta de forma adecuada, ese reducido estado real generaría la brecha de una necesidad. Los vendedores exitosos se colocan en posición de ayuda r a los compradores a identificar y comprender las necesidades, porque tienen más expertise y conocimientos sobre el uso y las aplicaciones del producto. También pueden utilizar las conversaciones de ventas para presentar a los compradores información y oportunidades que los lleven al estado ideal, que generen una necesidad y activen el proceso de la decisión de comprar. Los vendedores que tienen un desempeño sobresaliente saben que es importante ayudar a sus compradores a que tengan una percepción exacta de su estado real y del estado que desean. Si adopta este enfoque, el vendedor seguirá siendo un consultor del comprador, sin manipularlo, pero que afecta los motivos para comprar que producirán beneficios para todas las partes. Sin embargo, cabe señalar que el vendedor también puede hacer mal uso de su capacidad de persuasión para ayudar al comprador a determinar y comparar el estado ideal con el real y le puede llevar a conductas manipuladoras nada éticas para vender, como las que presenta la sección “Dilema ético”.

3-4

 Tipos de necesidades de los compradores o clientes

necesidades situacionales Necesidades que dependen (y muchas veces son resultado) de las condiciones que se relacionan con un entorno, una hora y un lugar específicos.

necesidades funcionales Necesidades relativas a una tarea o una función central específica que se deben desempeñar.

necesidades sociales Necesidad de ser aceptado por otros y de asociarse con ellos.

necesidades psicológicas Deseo de sentir seguridad y menos riesgos, así como emociones positivas y sentimientos como éxito, alegría, emoción y estimulación.

necesidades de conocimiento Deseo de desarrollarse y de adquirir información y conocimientos personales para ampliar el pensamiento y entender cómo y por qué suceden las cosas.

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PARTE 1

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E

l número posible de necesidades de los clientes es infinito y en ocasiones los vendedores tienen dificultad para captarlas y saber cuáles siente cada uno de los clientes. Por lo tanto, muchos vendedores consideran que es muy útil agrupar las necesidades de los clientes en cinco clases o categorías básicas que se concentran en la situación de la compra y en los beneficios que proporcionará el producto o el servicio que se elija.2 A continuación se describen estos cinco tipos generales de necesidades de los consumidores. 

Las necesidades situacionales son necesidades específicas que dependen



(y muchas veces son resultado) de condiciones relacionadas con un entorno, una hora y un lugar determinados (la reparación urgente de un automóvil cuando usted está de v iaje, una pieza de equipo de producción hecha por encargo a efecto de cumplir los requerimientos de una situación específica de un cliente, o hacer arreglos para realizar u n primer embarque a toda velocidad para surtir al comprador que se ha quedado sin existencias). Las  necesidades funcionales representan la necesidad de desempeñar una tarea o función centrales específicas: el propósito funcional de un producto o servicio determinados. La necesidad de que el bien que se ofrece para su venta cumpla con su cometido (el alcohol desinfecta, los interruptores se abren o cierran para controlar el flujo, la válvula de control de flujo es exacta y confiable). Las necesidades sociales se refieren al deseo de ser aceptado por otros y de asociarse con ellos: el deseo de pertenecer a un grupo de referencia. Por ejemplo, un producto o un servicio podrían ser asociados a un grupo o segmento específico al que se desea pertenecer (las prendas marca Polo se asocian a personas exitosas con altos ingresos; la certificación ISO 9000 se asocia con empresas que venden bienes de gran calidad; los sitios web de comercio electrónico más importantes incluyen grupos de discusión para crear un sentimiento de comunidad). Las necesidades psicológicas reflejan el deseo de sentir seguridad y menos riesgo, así como emociones positivas y sentimientos como éxito, alegría, emoción y estimulación (un bolígrafo Mont Blanc genera un sentimiento de éxito; los programas eficaces de capacitación crean un sentimiento de control y determinación personales; la elección y el uso de marcas conocidas de gran calidad proporcionan seguridad tanto a los compradores como a las organizaciones). Las necesidades de conocimiento representan el deseo de desarrollarse y adquirir in formación y conocimientos para ampliar el pensamiento y saber cómo y por qué suceden las cosas (información del producto, los boletines, los folletos y la capacitación y las juntas/conferencias de los grupos de apoyo de los usuarios proporcionan información actual sobre productos y temas de interés).

La clasificación de las necesidades de los compradores ayuda al vendedor a ordenarlas, así como a las expectativas por tipo, ya que, de no hacerlo, sólo serían una enorme mezcla sin sentido. El hecho de ordenar las diferentes necesidades del comprador con base en sus tipos básicos ayuda a los vendedores en varios sentidos. En primer término, como señalan la ilustración 3.1 y el ejemplo de una hoja de trabajo que se presenta en la ilustración 3.2, los tipos básicos pueden servir como check-

Dilema ético

B

ob Labels es representante de ventas de una empresa que fabrica y vende distintas máquinas empacadoras. Bob se ha reunido con Andrew Ale, un prospecto que es gerente de compras de un fabricante de cerveza de mediano tamaño que desea expandir su negocio, por lo que requiere una etiquetadora adicional. La empresa usa una etiquetadora de botellas que compró    a     i en una subasta hace varios años, por lo que requiere una etiquetado    l    o    t    o     F ra especial. Andrew encontró la empresa de Bob por medio de inter    /    s    s    o    t net, se comunicó con él y ambos concertaron una cita en la oficina de    a     © Andrew. Tras evaluar las necesidades de la empresa, Bob determinó que requería una máquina de rollos de etiquetas para las botellas, con capacidad para etiquetar hasta 1,200 por minuto. Esta cantidad preocupaba a Bob, porque la máquina más rápida que tenía sólo podía etiquetar un máximo de 1,000 botellas por minuto. En la actualidad, la empresa de Andrew no trabaja a toda su capacidad, pero él piensa que deberá hacerlo en el futuro cercano para satisfacer la demanda que espera. Bob sabe que su etiquetadora funcionaría muy bien en el futuro cercano, pero también sabe que, dadas las necesidades futuras de Andrew, una máquina más rápida sería una compra más beneficiosa. Bob está verdaderamente interesado en realizar esta venta, porque ello es fundamental para que le otorguen un bono que le ayudaría a pagar una cuenta de hospital contraída por el cáncer que padece su mujer. Piensa que si traba jara con Andrew para reevaluar sus necesidades podría convencerle de que la máquina que él ofrece será lo bastante rápida para satisfacer las necesidades de su producción, presente y futura, en particular considerando que nada garantiza que se logre el crecimiento esperado de ventas. Bob supone que si la empresa de Andrew creciera tanto que necesitara otra etiquetadora, podría comprarle otra a él más adelante. ¿Qué debería hacer Bob?

a) Tratar de convencer a Andrew de que no necesita la máquina que coloca 1,200 etiquetas por minuto. b) Sugerirle el nombre de otro proveedor de máquinas etiquetadoras y pedirle que le tenga presente cuando necesite maquinaria empacadora adicional. c) Recordar el código de conducta de su empresa y/o hablar con su gerente de ventas para pedirle consejo.

list u hoja de trabajo para confirmar que el vendedor no ha pasado por alto problemas o necesidades significativos durante el proceso de identificar las necesidades. Ordenar necesidades y problemas que al principio podrían parecer diferentes en sus tipos más comunes también le ayuda a comprender la naturaleza de las necesidades del cliente, y las interrelaciones y aspectos en común que existen entre ellas. A su vez, este mayor conocimiento y estructura de las clases básicas se combinan y sirven de guía a los vendedores para generar (y después demostra r) las soluciones que agregan valor cuando responden a las necesidades específicas del comprador.

Se ha dicho que las circunstancias o los tipos de beneficios específicos de la solución que busca el comprador deberían determinar la estrategia del vendedor para trabajar con él. En consecuencia, cabe señalar que las necesidades de los compradores de negocios suelen ser más complejas que las de los consumidores. Los compradores organizacionales, al igual que los consumidores, son personas y están sujetos a las mismas experiencias y fuerzas funcionales, sociales, psicológicas, de conocimientos y situacionales que afectan y configuran las necesidades individuales. Sin embargo, además de esas necesidades individuales, los compradores organizacionales también deben satisfacer las necesidades y requerimientos de la organización para la cual trabajan. Como se describe en la figura 3.3, esas necesidades organizacionales se yuxtaponen e interaccionan con las necesidades del individuo. Para maximizar la eficacia de las ventas en el mercado organizacional o de negocio a negocio, los vendedores deben generar soluciones que aborden de manera integral las necesidades individuales y las organizacionales de los compradores industriales.

FASE 2: DETERMINAR LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO  Y EL VOLUMEN QUE SE NECESITA  3-4a

Al tiempo que se identifica una necesidad o un problema, surge la motivación y el impulso para resolverlo mediante una investigación adicional que conduzca a posibles soluciones. Esta fase particular del proceso de compra implica analizar y estudiar la situación general CAPÍTULO 3: CÓMO ENTENDER A LOS COMPRADORES

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ILUSTRACIÓN 3.2

Ejemplo de hoja de trabajo para ordenar las necesidades del comprador y las soluciones basadas en beneficios Comprador principal: Bart Waits Organización compradora: SouthWest Metal Stampings Industria primaria: Partes de metal troquelado y subcomponentes  Tipo básico de necesidad

Necesidades específicas del comprador

Necesidades situacionales del comprador

 Requiere un incremento de 18% en la producción para satisfacer el incremento de ventas.  El inventario disponible no alcanza para cubrir el calendario de producción/entrega.  Flujo de efectivo escaso pendiente de las entregas iniciales y la recepción de pagos.

Necesidades funcionales del  Equipo para generar un incremento eficaz y eficiente de la producción. comprador  Entrega e instalación expeditas, en seis semanas o menos.  Financiamiento del equipo con ampliación de los pagos hasta después de la recepción inicial. Necesidades sociales del comprador

 El incremento de la producción convierte a la empresa en una de las 10 más importantes de la industria.  Pertenece a un grupo de empresas que usan este equipo.  Sensación de que es un cliente importante del proveedor.

Necesidades psicológicas del comprador

 Confianza en que el equipo elegido satisfaga las necesidades y realice la tarea correspondiente.  Seguridad de que el comprador puede concluir la instalación en seis semanas.  Presentar la operación de tal manera de que se genere la sensación de que solicitar créditos para comprar equipo es algo muy común.

Necesidades de conocimiento del comprador

 Mostrar evidencia de que es una buena elección.  Conocer la nueva tecnología que usa el equipo seleccionado.  Contar con un programa de capacitación para los empleados de producción y el personal de mantenimiento.

FASE 3: DESCRIBIR LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO Y EL VOLUMEN QUE SE REQUIERE

para saber lo que requiere, en forma de una 3-4b solución adecuada. Se empieza por estaLa empresa blecer las características generales y los naviera encargada de volúmenes necesarios para satisfacer la necesidad o resolver el problema. construir un portaviones En este punto, los vendedores usan se topó con necesidades sus conocimientos y experiencia funcionales especiales, para, por medio de un buen diálogo A partir de las características y los volúmede ventas, ayudar al comprador a nes deseados que se han determinado en la debido a la colosal hélice analizar e interpretar la situación fase anterior, los compradores transforman de la nave. esa información general en especificaciones deproblemática y sus necesidades. talladas que describen con exactitud lo que espeLos vendedores ofrecen informaran y requieren. El proceso necesario para determinar ción valiosa sobre la situación las especificaciones detalladas tiene varios propósitos. En problemática y presentan primer término, dichas especificaciones son la guía que opciones para soluciousan las empresas proveedoras para desarrollar sus narla que los comprapropuestas. En segundo, proporcionan al comprador dores suelen percibir un marco de referencia para evaluar, comparar y se© iStockphoto.com/Kenneth C. Zirkel/kickstand como beneficiosas.

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PARTE 1

FIGURA 3.3

solicitud de propuestas (RFP) Forma desarrollada por

Mezcla compleja de necesidades de los compradores de negocios o industriales Sociales

las empresas que se entrega a los proveedores potenciales calificados como ayuda para que preparen y presenten propuestas para suministrar productos con base en las especificaciones de la empresa.

Psicológicas

Situacionales De conocimiento

Funcionales

Necesidades organizacionales

Sociales Situacionales

Psicológicas

De conocimiento

Necesidades individuales Funcionales

Las necesidades de un comprador de negocios son una combinación de sus necesidades individuales y las de la organización.

el nivel de calidad y cantidad que requieren. Dado el enorme número de fuentes de información que están a disposición de los compradores que investigan a proveedores potenciales, una de las tareas más importantes de la venta personal es convertirse en una de esas fuentes de información para mantener a los compradores informados sobre la empresa del vendedor y sus nuevos productos y capacidades de solución.

FASE 5: ADQUIRIR  Y ANALIZAR LAS PROPUESTAS 3-4d

leccionar alguna de las soluciones propuestas. DesLos compradores preparan solicitudes de propués de la compra, las especificaciones sirven puestas (llamadas request for proposal, RFP de parámetro para evaluar y comprobar si la En ocasiones, en el mundo del comercio) basadas en las empresa compradora ha recibido los proespecificaciones detalladas y las distribuyen ductos con las características y los volúmelos compradores entre los proveedores potenciales calificanes que se requerían. Las relaciones entre asisten a exposiciones dos. Estos, con base en la RFP, preparan el comprador y el vendedor basadas en la y presentan propuestas para entregar los comerciales para confianza les permiten trabajar en estreproductos con base en esas especificaciocha colaboración y además les ayudan a encontrar proveedores nes. Los vendedores desempeñan un papel establecer las especificaciones detalladas de calificados. crucial y muy influyente en esta etapa del prolas soluciones adecuadas. ceso de compra, porque ellos formulan y presentan la solución propuesta a los compradores. En este caso, el vendedor es el encargado de presen3-4c tar las características y los beneficios propuestos, de tal manera que la solución sugerida sea la que proporcione al

FASE 4: BUSCAR FUENTES POTENCIALES Y CALIFICARLAS

A continuación, los compradores deben encontrar y calificar a posibles proveedores capaces de proporcionarles la solución preferida. Es claro que los compradores emplean la información que les proporcionan los vendedores para identificar a proveedores calificados, pero además tienen abundante información disponible en otras fuentes, como las asociaciones gremiales, los directorios de fuentes del producto, las exposiciones comerciales, internet, la publicidad y la información de boca en boca. Una vez que han identificado a los proveedores potenciales, califican su capacidad para suministrar un buen servicio y entregar de forma consistente

   m    o    c  .     k    c    o    t    s    r    e    t    t    u     h     S     /     i     l     l    e    t    s    a     C    o    n    a     i    r     d     A     ©

CAPÍTULO 3: CÓMO ENTENDER A LOS COMPRADORES

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