VSM.ppt

Ingeniería Industrial

Value Stream Mapping para agregar valor y eliminar muda Agosto 2006

Introducción 1. ¿Qué es Value Stream Mapping? (Mapeo del Flujo de Valor o Mapeo de la Cadena de Valor)

2. Flujo del Material y Flujo de Información. 3. Seleccionar una Familia de Productos. 4. Gerente de la Cadena De Valor. 5. Usando la Herramienta del Mapeo.

Introducción 1. ¿Qué es Value Stream Mapping? (Mapeo del Flujo de Valor o Mapeo de la Cadena de Valor)

2. Flujo del Material y Flujo de Información. 3. Seleccionar una Familia de Productos. 4. Gerente de la Cadena De Valor. 5. Usando la Herramienta del Mapeo.

¿Qué es Value Stream Mapping? • Cadena de Valor  Son todas las acciones (de valor agregado y de valor no agregado) requeridas para la creación de un producto. produ cto.

• Value Stream Mapping (VSM) Es una herramienta que te ayuda a visualizar y entender la manera en que se lleva acabo el flujo de material y el flujo de información para lograr la creación de un producto.

• Metodología del VSM Seguir el camino del proceso de producción desde el cliente final hasta el proveedor inicial y dibujar cuidadosamente una representación visual del flujo de material y del flujo de la información (estado actual). Despues plantearse una serie de preguntas clave y dibujar el “estado “estado futuro” de cómo debe de fluir el valor.

¿Qué es Value Stream Mapping? • Value Stream Mapping es una herramienta esencial para implementar Lean Manufacturing porque:  Ayuda

a visualizar mas allá de un simple proceso. Puedes ver el

flujo.  Ayuda a ver mas que el desperdicio. Ayuda a ver la fuente del desperdicio en tu flujo de valor.  Permite tener un lenguaje para hablar sobre los procesos de manufactura.  Permite hacer énfasis en aspectos que detienen el flujo. De otra manera, muchos de los detalles y las decisiones de producción en el piso suceden por default o por intuición.  Es la base de un plan de implementación, ya que te ayuda a diseñar como debe operar el flujo de puerta a puerta (pieza importante que muchas veces falta en los esfuerzos para implementar Lean). Los mapas realizados son los planos de la implementación.  Muestra la liga existente entre el flujo de información y el flujo de material.

Flujo de Material y Flujo de Información • El flujo del material se nos viene a la mente cuando se habla de producción. • El flujo de información es igual de importante que el flujo del material por lo tanto debemos mapear los dos flujos.

Información

Flujo de Producción Material

• ¿COMÓ PODEMOS HACER QUE LA INFROMACIÓN FLUYA DE CIERTA MANERA QUE UN PROCESO HAGA SOLO LO NECESARIO PARA EL SIGUIENTE PROCESO?

Seleccionar una Familia de Productos • Familia de productos: Productos que comparten los mismos procesos, las mismas líneas y/o los mismos equipos. • Escoger una familia de productos te ayuda a enfocarte a un cliente final, aparte de reducir la complejidad del mapa por  exceso de información. • Ejemplos:  – FD 3.0 J56 RH, FD 3.0 J56 LH, FD 2.5 RH, FD 2.5 LH (4 Productos diferentes), pertenecen a una misma familia de productos.  – JT 3.7 RH, JT 3.7 LH, JT 4.7 RH, JT 4.7 LH, JT 4.7 HO RH, JT 4.7 HO LH (6 Productos Diferentes), pertenecen a una misma familia de productos.

Gerente de la Cadena de Valor  • Tiene que haber un Responsable de la Cadena de Valor debido a que normalmente (En el caso de Nemak), las organizaciones están divididas en departamentos o en funciones. • En las organizaciones típicamente se llevan las mejoras área por área (enfocadas al proceso y no al flujo de producción). - Los Talleres Kaizen realizados por Ingeniería Industrial actualmente son enfocados al proceso, no al flujo. Gerente de la cadena de valor  (Ingeniero Industrial de planta)

Kaizen

Moldeo

Acabado

Calidad Cliente

Kaizen

Kaizen

Gerente de la Cadena de Valor  •

Descripción del Puesto de un Gerente de la Cadena de Valor  - Reporta el progreso de las implementaciones Lean al encargado del programa. - Debe estar en el piso de producción y ser hábil para poder  llevar acabo cambios (vender las ideas) entre los departamentos de producción. - Líder en la creación del mapa del estado actual y del estado futuro, para posteriormente implementar los cambios. - Monitorea todos los aspectos de las implementaciones. - Camina a lo largo de la cadena de valor todos los dias o por  semana para revisar el cumplimiento del flujo . - Mantiene las implementaciones Lean como alta prioridad. - Administra y Actualiza el plan de Implementación. - Enfocado a resultados y a la GENTE.

Usando la Herramienta de Mapeo • Usos del Mapeo  – Herramienta de comunicación  – Herramienta para ilustrar planes de negocio  – Herramienta para administrsar los cambios

• VSM es un Lenguaje Al igual que los idiomas, la mejor manera de aprenderlo es practicándolo.

• Pasos a Seguir   – Dibujar el mapa del estado actual caminando en el piso de

adelante hacia atrás y juntando información actual.  – Dibujar el mapa futuro con la información del mapa del estado actual  – Llevar acabo las acciones de implementación propuestas en el mapa del estado futuro.

Usando la Herramienta de Mapeo Familia de Productos

Dibujar el estado Actual

Dibujar el estado Futuro

Plan de Implementación

Mapeo del Estado Actual 1. Dibujando el Mapa del estado Actual. Production Control

Programa semanal

Pronostico Mensual

CEP2 PlantaMotor 

NRF

Centro Fusor 

43,554pzas/ mes(Sep) -21,777RH -21.777LH 32pzas /tarima

Programa Semanal

Tiempo de entrega: 18,000 seg

Tiempo de entrega: 300 seg

1 Emb/dia

3 veces por turno

Moldeo

 Acabado y Calidad 9

HTT 1

8

Seg/ Cab

C/T

76.87

TD

Seg/ 28,800 Turn

624 Cab 288 RH 336 LH

C/T

330

Seg/ Can

2,160 Cab 1,152 RH 1,104 LH

Seg/ 28,800 Turn

TD

C/T

24

Embarques 1

Seg/ Cab

44,256 Cab 20,224 RH 24,032 LH

Seg/ 28,800 Turn

TD

C/T

330

Seg/ Tar 

TD

28,800

Seg/ Turn

C/O

0

Seg

C/O

0

Seg

C/O

0

Seg

C/O

0

Seg

Batch size

24

Cab

Batch size

24

Cab

Batch size

60

Cab

Batch size

24

Cab

Scrap

1.9

%

Scrap

0

%

Scrap

96.88

%

Scrap

0

%

TI

46.5

Seg

TI

68

Seg

TI

72

Seg

TI

0

Seg

Disp

84.7

%

Disp

26.22

%

Disp

87.1

%

Disp

100

%

3 Turnos

3 Turnos

1 Turnos

2 SIMONE

Horno 7

Línea Berardi

. 34 76.87

Secs

D ays

1 .1 9 330

Secs

D ay s

3 Turnos

2 4. 38 24

Secs

D ay s

LEAD TIME: 25.91Days 330

Sec s

C/T: 760.87 Secs

Dibujando el Mapa del Estado Actual • Para desarrollar el estado futuro se debe de empezar  analizando el estado actual de la producción. • Usar los Iconos Estandar que representan los procesos y los flujos (Puedes agregar iconos relevantes para la compañía pero recuerda mantenerlos consistentes en todos los mapas que se realicen). • El enfoque inicial es a nivel planta (de puerta a puerta) Nivel proceso

Empieza Aquí

Nivel planta (Puerta a Puerta)

 A través de plantas

A través de Compañías

Dibujando el Mapa del Estado Actual • Tips para el Mapeo - Siempre recopila información del estado actual mientras caminas a lo largo del flujo de producción. - Empieza caminando a lo largo de la cadena de valor de puerta a puerta. 

Para agarrar el sentido del flujo y de la secuencia del proceso.

- Empieza por embarques y camina hacia atrás en la operación. 

De esta manera empiezas con la operación que esta mas cerca de tu cliente, que en términos Lean debe de ser la operación que te marca el paso de los procesos anteriores.

- Siempre lleva cronómetro contigo y no uses información histórica o datos que no obtuviste personalmente. 

Con excepción en datos como disponibilidad de maquina, tasas de scrap y/o retrabajo, y tiempos de cambio.

Dibujando el Mapa del Estado Actual - Mapea tú solo toda la cadena de valor, no importa que halla

-

mas gente involucrada. VSM sirve para entender todo el flujo. Si se divide el mapa entre varios segmentos, nadie va a entender el entero. Siempre mapea con lápiz y papel. Mapea en el piso con papel y luego lo puedes hacer en limpio con algún software o en papel.

Dibujando el Mapa del Estado Actual Iconos de material 

Moldeo

Planta

Representa

Proceso de Manufactura

Observaciones Una casilla de proceso es igual a un área de flujo. Todos los procesos deben identificarse

Fuentes externas

Utilizado para identificar  clientes, proveedores y   procesos de manufactura externos

Casilla de datos

Utilizado para registrar  información de procesos de manufactura , depto. , cliente , etc.

Motores

Dibujando el Mapa del Estado Actual Iconos de material 

Representa

Cross - Dock 

 Almacenes

Observaciones

Materiales que no se almacenan solo son reexpedidos de camiones que llegan a camiones que salen.

Materiales en posiciones de almacenaje para más tarde ser embarcados fuera de Planta.

Dibujando el Mapa del Estado Actual Iconos de material 

I 

Representa

Inventario

Observaciones

Debe anotarse cantidad  y tiempo de trabajo que representa.

300 piezas 1 día

Lunes y   jueves

Envío por camión

 Anotar envíos.

frecuencia

de

Flecha de empuje

Material que se produce y  mueve hacia delante, antes de que el siguiente proceso lo necesite; usualmente en base a programa.

Dibujando el Mapa del Estado Actual Iconos de material 

Representa

Observaciones

Productos terminados al cliente

Supermercado

Un inventario controlado de piezas que se utiliza para controlar la  producción en un proceso anterior.

Retiro

PEPS

Transferencia de cantidades controladas de material en secuencia “primeras entradas,  primeras salidas” 

Halar materiales usualmente de un supermercado

Debe anotarse la cantidad  máxima

Dibujando el Mapa del Estado Actual Iconos de Información

Programa semanal 

Representa

Observaciones

Flujo de información manual 

Ejemplo: un programa de  producción o de embarques

Flujo de información electrónica

Ejemplo: un intercambio electrónico de datos ( EDI )

Información

Planes de producción o embarque, elaborados por  control central.

Dibujando el Mapa del Estado Actual Iconos de Información

20 

Representa

Kanban de producción ( las líneas punteadas indican la ruta kanban)

Kanban de retiro

Kanban de señal 

Observaciones

Kanban uno por recipiente. Tarjeta que indica a un  proceso, cuanto puede  producirse de algo y lo autoriza para hacerlo Tarjeta que indica al  manipulador de material  que obtenga y transfiera  piezas (ejemplo: de un supermercado a un  proceso) Kanban de “Uno por  lote” . Señala cuando se alcanza un punto de nuevo pedido y  es necesario producir otro lote.

Dibujando el Mapa del Estado Actual Iconos de Información

Representa

Pelota de jalar en secuencia

Puesto kanban

Llegada de tarjetas kanban en lotes

Observaciones Da instrucciones para producir  inmediatamente un tipo y  cantidad predeterminados usualmente una unidad. Un sistema de jalar sin usar  supermercados.

Lugar donde se recogen las tarjetas kanban y se mantienen para transportarlas

Dibujando el Mapa del Estado Actual Iconos de Información

O X O X 

Representa

Observaciones

Nivelación de la carga

Herramientas para interceptar lotes de tarjetas kanban y nivelar el volumen y la combinación de ellas durante un período de tiempo.

“Vaya a ver” al  departamento la  programación.

Programación llevada a nivel supervisión basada en niveles de inventario

Dibujando el Mapa del Estado Actual Iconos de material 

Representa

Milk Run

Inventario de Seguridad 

Observaciones

Ruta de entregas y  recolecciones múltiples a varias instalaciones distintas

Deberán anotarse las cantidades autorizadas.

Dibujando el Mapa del Estado Actual Iconos Generales

Representa

El relámpago del  kaizen ( Kaizen Blitz)

Operario

 Arreglo celular 

Observaciones Destaca las mejoras necesarias en procesos específicos que son cruciales para lograr la visión de la cadena de valor 

Representa a una  persona vista desde arriba

Grupo de personas compartiendo tareas

Dibujando el mapa del Estado Actual Iconos de material 

Representa

Envío por tren

Observaciones

 Anotar la frecuencia de embarques

1 x día

Envío por  barco

 Anotar la frecuencia de embarques.

Cada 3 meses

Embarque  por avión 2 x año

 Anotar la frecuencia de los embarques.

Dibujando el Mapa del Estado Actual

CEP2 Planta Motor 

43,554 pzas / mes (Sep) - 21,777 RH - 21.777 LH 32 pzas / tarima

El Primer Paso en el mapeo del Estado Actual es Dibujar al Cliente

Dibujando el Mapa del Estado Actual Datos Relevantes de los procesos en cuanto al flujo de Material. • C/T (Tiempo de Ciclo) • C/O (Tiempo de cambio de Htal, Producto, etc) • Uptime (Disponibilidad del equipo) • EPE (Tamaño de Lote de producción)

• Numero de Operadores • Piezas por Unidad de Carga • Working Time (Tiempo Disponible del Operador en la maquina)

• Scrap Rate (Porcentaje de Scrap)

Dibujando el Mapa del Estado Actual Indicadores Lean • Tiempo de Ciclo (C/T)

• Value Added Time (VAT)

Tiempo que tarda una pieza en ser  procesada en una operación, por medio de cronometración directa. C/T

VALUE STREAM • Lead Time (L/T) El tiempo que le toma a una pieza en recorrer toda la cadena de valor de inicio a fin. Como si marcaras una pieza y le tomaras el tiempo de inicio a fin

Tiempo de los elementos de trabajo que transforman al producto de una manera que el cliente si esta dispuesto a pagar. VAT

VALUE STREAM

Lead Time

VALUE STREAM

Dibujando el Mapa del Estado Actual CEP2 Planta Motor 

El Segundo Paso en el mapeo del Estado Actual es Dibujar el Proceso con su información y el Inventario actual

43,554 pzas / mes (Sep) - 21,777 RH - 21.777 LH 32 pzas / tarima

Moldeo 1

8

76.87 Seg/ Cab Seg/ 28,800 Turn

C/T TD

 Acabado y Calidad 9

HTT 624 Cab 288 RH 336 LH

Seg/ Can Seg/ 28,800 Turn

C/T

330

TD

2,160 Cab 1,152 RH 1,104 LH

Embarques 1

Seg/ Cab Seg/ 28,800 Turn

C/T

24

TD

44,256 Cab 20,224 RH 24,032 LH

Seg/ Tar  Seg/ 28,800 Turn

C/T

330

TD

C/O

0

Seg

C/O

0

Seg

C/O

0

Seg

C/O

0

Seg

Batch size

24

Cab

Batch size

24

Cab

Batch size

60

Cab

Batch size

24

Cab

Scrap

1.9

%

Scrap

0

%

Scrap

96.88

%

Scrap

0

%

TI

46.5

Seg

TI

68

Seg

TI

72

Seg

TI

0

Seg

Disp

84.7

%

Disp

26.22

%

Disp

87.1

%

Disp

100

%

3 Turnos

3 Turnos

1 Turnos

3 Turnos

Dibujando el Mapa del Estado Actual El Tercer Paso en el mapeo del Estado  Actual es Dibujar el Flujo del material

CEP2 Planta Motor 

43,554 pzas / mes (Sep) - 21,777 RH - 21.777 LH

Centro fusor 

32 pzas / tarima

Tiempo de entrega: 18,000 seg Tiempo de entrega: 300 seg

Exportacion: 1 Emb/dia 3 veces por turno

Moldeo

 Acabado y Calidad 9

HTT 1

8

C/T

Seg/ 76.87 Cab

TD

28,800 Seg/ Turn

624 Cab 288 RH 336 LH

C/T

330 Seg/ Can

TD

28,800 Seg/ Turn

2,160 Cab 1,152 RH 1,104 LH

C/T TD

24

Embarques 1

44,256 Cab 20,224 RH Seg/ 24,032 LH Cab

28,800 Seg/ Turn

C/T TD

330 Seg/ Tar  Seg/ 28,800 Turn

C/O

0

Seg

C/O

0

Seg

C/O

0

Seg

C/O

0

Seg

Batch size

24

Cab

Batch size

24

Cab

Batch size

60

Cab

Batch size

24

Cab

1.9

%

Scrap

0

%

Scrap

96.88

%

Scrap

0

%

TI

68

Seg

TI

72

Seg

TI

0

Seg

Disp

26.22

%

Disp

87.1

%

Disp

100

%

Scrap TI Disp

46.5 Seg 84.7

%

Dibujando el Mapa del Estado Actual El Cuarto Paso en el mapeo del Estado  Actual es Dibujar el Flujo de Información y las Flechas de Empuje

Production Control

Programa semanal

Pronostico Mensual

CEP2 Planta Motor 

NRF

Centro Fusor 

43,554 pzas / mes (Sep) - 21,777 RH - 21.777 LH 32 pzas / tarima

Programa Semanal

Tiempo de entrega: 18,000 seg

Tiempo de entrega: 300 seg

1 Emb/dia

3 veces por turno

Moldeo

 Acabado y Calidad 9

HTT 1

8

Seg/ Cab

C/T

76.87

TD

Seg/ 28,800 Turn

624 Cab 288 RH 336 LH

C/T

330

Seg/ Can

Seg/ 28,800 Turn

TD

2,160 Cab 1,152 RH 1,104 LH

Embarques 1

C/T

24

Seg/ Cab

TD

28,800

Seg/ Turn

44,256 Cab 20,224 RH 24,032 LH

C/T

330

Seg/ Tar 

TD

28,800

Seg/ Turn

C/O

0

Seg

C/O

0

Seg

C/O

0

Seg

C/O

0

Seg

Batch size

24

Cab

Batch size

24

Cab

Batch size

60

Cab

Batch size

24

Cab

Scrap

96.88

%

Scrap

0

%

0

Seg

100

%

Scrap

1.9

%

Scrap

0

%

TI

46.5

Seg

TI

68

Seg

TI

72

Seg

TI

Disp

84.7

%

Disp

26.22

%

Disp

87.1

%

Disp

3 Turnos

3 Turnos

1 Turnos

2 SIMONE

Horno 7

Línea Berardi

3 Turnos

Dibujando el Mapa del Estado Actual -

Días d e In v en ta ri o (Ejemplo):

Si tu cliente solo requiere 100 cabezas diarias, y tu inventario es de 624 cabezas, por lo tanto cuantas con (624/100) Dias de Inventario.

624 Cab 288 RH 336 LH

6.24 Días 

- Es necesario identificar el Tiempo neto de Proceso y el tiempo de ciclo del producto en la fábrica ( Lead Time).

Dibujando el Mapa del Estado Actual Por último, se calcula el Lead Time y el tiempo de Proceso

Production Control

Programa semanal

Pronostico Mensual

CEP2 Planta Motor 

NRF

Centro Fusor 

43,554 pzas / mes (Sep) - 21,777 RH - 21.777 LH 32 pzas / tarima

Programa Semanal

Tiempo de entrega: 18,000 seg 1 Emb/dia

Tiempo de entrega: 300 seg 3 veces por turno

Moldeo 1

8

76.87 Seg/ Cab 28,800 Seg/ Turn

C/T TD

 Acabado y Calidad 9

HTT 624 Cab 288 RH 336 LH

330 Seg/ Can 28,800 Seg/ Turn

C/T TD

2,160 Cab 1,152 RH 1,104 LH

Embarques 1

Seg/ Cab 28,800 Seg/ Turn

C/T

24

TD

44,256 Cab 20,224 RH 24,032 LH

330 Seg/ Tar  28,800 Seg/ Turn

C/T TD

C/O

0

Seg

C/O

0

Seg

C/O

0

Seg

C/O

0

Seg

Batch size

24

Cab

Batch size

24

Cab

Batch size

60

Cab

Batch size

24

Cab

Scrap

1.9

%

Scrap

0

%

Scrap

96.88

%

Scrap

0

%

TI

46.5

Seg

TI

68

Seg

TI

72

Seg

TI

0

Seg

Disp

84.7

%

Disp

26.22

%

Disp

87.1

%

Disp

100

%

3 Turnos

3 Turnos

1 Turnos

2 SIMONE

Horno 7

Línea Berardi

.34 76.87

Secs

Days

1. 19 330

Secs

3 Turnos

24. 38

Day s 24

Secs

Day s

LEAD TIME: 25.91Days 330

Secs

C/T: 760.87 Secs

Dibujando el Mapa del Estado Actual • ¿QUÉ VALOR AGREGADO TIENE EL DIBUJAR EL MAPA DEL ESTADO ACTUAL? NADA

Si no utilizas la información en él para crear un mapa futuro al corto plazo y llevar acabo los planes de implementación. Hasta el momento no hemos logrado nada, solo recaudar información útil para llevar acabo el mapeo del estado futuro. Si no utilizamos esta información lo antes posible para realizar el mapa futuro, planear la implementación y llevarla acabo, todo el esfuerzo y el tiempo dedicado será Desperdicio (Muda). Hay que recordar que el mapeo solo es una herramienta que te permite visualizar la situación actual para poder  definir la situación deseada factible. La Imp lementación depend e del com pro miso de toda la org anización.

¿Qué hace que la Cadena de Valor sea Esbelta?

1. Sobreproducción (Principal Desperdicio) 2. Características de una Cadena de Valor Esbelta (Lean  Valu e Stream  )

¿Qué hace que la Cadena de Valor sea Esbelta?  Antes de Aprender a mapear el estado futuro, hay que revisar los principios mas importantes de la Manufactura Esbelta .

• Sobreproducción como causa raíz de los 6 desperdicios restantes • Características de una cadena de valor esbelta  – Producir al ritmo de TAKT.  – Implementa el flujo continuo donde sea posible.  – Usar Supermercados para controlar la producción donde no sea

posible extender el flujo continuo.  – Mandar la programación de producción a un solo proceso.  – Distribuir la producción de diferentes productos por igual a través del tiempo en el proceso marca pasos (nivelar la mezcla de producción).  – Crear un “pull inicial” liberando y tomando pequeños incrementos del

producto en el proceso marcapasos (nivelar el volumen de producción).  – Desarrolla la habilidad de producir solo lo necesario en los procesos anteriores al marcapasos.

Sobreproducción La fuente mas significativa de desperdicio es la Sobreproducción. Producir más, lo antes posible y más rápido que el siguiente proceso. INVENTARIO

TRASLADOS

SOBREPRODUCCIÓN

MOVIMIENTO

ESPERA

SCRAP

RETRABAJO

Sobreproducción • E f ec t o s d e l a S o b r e p r o d u c c i ó n    – Exceso de Inventario que significa tener frenado el DINERO que  –  –  –

 –

se invirtió en producirlo. Almacenamiento que requiere de espacio, requiere ser  manejado, requiere de gente y equipo. Escasez debido a que las maquinas están ocupadas haciendo el material equivocado. Necesidad de Operadores y Capacidad de más debido a que tu mano de obra y tus equipos los estas usando para producir partes que no son requeridas. Alarga la estancia del producto en la fábrica (Lead Time) lo que te impide reaccionar rápido a la demanda de los clientes.

• T PS c o m o b e n c h m a r k    – La constante atención que pone Toyota en no sobre producir es lo que

más lo distingue de la producción en masa. El pensamiento de la producción en masa dice que entre más y más rápido produces, el costo del producto es mas bajo, esto es verdad en la perspectiva del costo directo por pieza medido por las prácticas tradicionales de contabilidad e ignora todos los demás costos indirectos relacionados con la

Características de una Cadena de Valor Esbelta • El objetivo de la Manufactura Esbelta es lograr que un proceso haga solo lo que el próximo proceso requiere. Trata de ligar todos los procesos (Del cliente final, hasta la materia prima) con flujo continuo de material e información, si generar  desviaciones, logrando el Lead Time mas corto posible, con la calidad mas alta y el costo mas bajo. • Principio #1  – Produce al TAKT TIME (Sincronizar el ritmo de producción con el

ritmo de las ventas)

takt time= Ejemplo=

tiempo de trabajo disponible por turno demanda del cliente por turno 27,000 seg 458 piezas

= 59 seg/pieza

Características de una Cadena de Valor Esbelta • Principio #1 (Continuación )  – Produce al TAKT TIME (Sincronizar el ritmo de producción con el

ritmo de las ventas)

• El takt time se aplica en el proceso que marca el paso. • Es un número de referencia que te da el tacto de cuanto debes estar produciendo para satisfacer la demanda del cliente. • Te ayuda a ver que es lo que estas haciendo y que necesitas mejorar. • Producir al ritmo de takt suena fácil, pero requiere de mucho esfuerzo en:  – Solucionar los problemas lo antes posible (dentro del takt

time).  – Eliminar las causas de demoras no planeadas.

Características de una Cadena de Valor Esbelta • Principio #2  – Desarrollar flujo continuo donde sea posible

• Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez, sin acumulamiento de piezas entre pasos del proceso. Procesos Aislados  A Moldeo Materia Prima

W 8

 Acabado y C Calidad Y 9

B HTT X 1

Flujo Continuo  A-B-C-D Materia Prima

V

Producto Terminado

Mapa Presente D Embarques Z 1

Producto Terminado

Mapa Futuro

Características de una Cadena de Valor Esbelta • Principio #2 (Continuación )  – Desarrollar flujo continuo donde sea posible

• El flujo continuo es la manera mas eficiente de producir y requiere de bastante creatividad para lograrla. • Hay veces que es mejor limitarse a implementar un flujo continuo puro, ya que al combinar pasos del proceso también se combinan las demoras. • Un buen enfoque es la implementación de algún método de “jalado” FIFO con la combinación de Flujo continuo para

compensar las demoras. • La clave para que funcione el flujo continuo son procesos altamente confiables, que el tiempo de cambio de modelo o producto sea casi nulos y desarrollar equipos más pequeños acomodados en línea.

Características de una Cadena de Valor Esbelta • Principio #3  – Usar supermercados para controlar la producción donde el flujo

continuo no puede extenderse hacia el inicio del proceso

•  Algunas razones por las que no se puede extender el Flujo Continuo  –  Algunos procesos están diseñados a trabajar a ciclos muy

rápidos o muy lentos, e inclusive cambios múltiples de productos  – Procesos como los de un proveedor que se encuentran a distancias lejanas y embarcar una pieza a la vez no es factible.  – Procesos donde su Lead Time es demasiado largo y son poco confiables.

• Evita Programar los procesos por objetivos de producción fijos basados en la capacidad del equipo o con el MPS. • Controla la producción ligando los procesos con el proceso siguiente usando Supermercados.

Características de una Cadena de Valor Esbelta • Principio #3 (c o n t i n u a c i ó n )   – Usar supermercados para controlar la producción donde el flujo

continuo no puede extenderse hacia el inicio del proceso KANBAN DE PRODUCCIÓN

KANBAN DE RETIRO

PROCESO PROVEEDOR

PROCESO CLIENTE

 A

B PRODUCTO

PRODUCTO

SUPERMERCADO

1. PROCESO CLIENTE va al supermercado y retiro lo que necesita, 2.

cuando lo necesita PROCESO PROVEEDOR produce para reponer lo que fue retirado PROPÓSITO: Controlas la producción en el proceso proveedor sin . Controla la producción entre flujos

Características de una Cadena de Valor Esbelta • Principio #3 (c o n t i n u a c i ó n )   – Usar supermercados para controlar la producción donde el flujo

continuo no puede extenderse hacia el inicio del proceso

• El supermercado se debe de poner cerca del proceso proveedor para que tenga una ayuda visual de la utilización y el requerimiento del usuario (cliente). • Una vez que el manejador de material del proceso cliente retira un pedido, autoriza al proceso proveedor a producir lo que se llevó.

Características de una Cadena de Valor Esbelta • Principio #3 (c o n t i n u a c i ó n )   – Usar supermercados para controlar la producción donde el flujo

continuo no puede extenderse hacia el inicio del proceso

• Otros Métodos de Jalado (Pull Systems)  – Línea FIFO (ejemplo  ) kanban

¡ALTO! ¿Esta Lleno? PROCESO PROVEEDOR

 A

Max. 50 piezas

Línea FIFO

PROCESO CLIENTE

B

SUPERMERCADO

Características de una Cadena de Valor Esbelta • Principio #3 (c o n t i n u a c i ó n )   – Usar supermercados para controlar la producción donde el flujo

continuo no puede extenderse hacia el inicio del proceso

• Otros Métodos de Jalado (Pull Systems)  – Jalado de Material en Secuencia • Consiste en jalar el material del proceso anterior sin el uso de

supermercados. Esto funciona solo cuando el Lead Time del proceso proveedor es lo suficientemente corto para producir a la orden si acumular inventarios • En el mapeo de flujo de valor se representa con una pelota, ya que en lugares donde se usa este sistema se manejan discos o pelotas que ruedan a lo largo de un canal desde el proceso cliente, hasta el proceso proveedor  PROCESO PROVEEDOR

PROCESO CLIENTE

 A

B X Cantidad

Características de una Cadena de Valor Esbelta • Principio #4  – Mandar la programación a un solo proceso de producción

• Usando sistemas de jalado a lo largo de la planta, solo necesitas programar un solo proceso , este proceso se le conoce como el marcapasos. • El proceso marcapasos, como su nombre lo dice, marca el paso de los demás procesos . • La selección del proceso marcapasos determina que elementos de la cadena de valor determinan el Lead Time desde la orden del cliente hasta producto terminado . • Después del proceso marcapasos la transferencia de material debe de llevarse acabo en forma de flujo (NO SUPERMERCADOS, NI SISTEMA DE JALADO DESPUES DEL MARCA PASOS). • En el mapa futuro el marcapasos es el proceso que es controlado por los pedidos del cliente.

Características de una Cadena de Valor Esbelta • Principio #4 (Continuación )  – Mandar la programación a un solo proceso de producción

• Seleccionando el Marcapasos Proceso 1

Proceso 2 pull

  A    M   A    R   G   O    R    P

Proceso 3 pull

Proceso 4 pull

1

Cliente FLUJO

SUPERMERCADO

Proceso 1

2

  A    M   A    R   G   O    R    P

Proceso 2

Proceso 3 Línea FIFO

Proceso 4 Línea FIFO

FLUJO

Cliente

Características de una Cadena de Valor Valor Esbelta • Principio #5  – Distribuir equitativamente la producción de diferentes productos a

través del tiempo en el proceso marcapasos

• Es mucho mas fácil programar corridas largas y evitar cambios de producto, pero esto provoca serios problemas en el resto de la cadena de valor. • Hacer el mismo producto dificulta reaccionar rápido a la demanda de diferentes productos, esto te obliga a tener mucho mas inventario de producto terminado y/o en proceso. • Nivelar la mezcla de producto significa distribuir la producción equitativamente a través del tiempo. Por ejemplo, en vez de producir cabezas izquierdas en la mañana y derechas en la tarde, trabajar con lotes mas pequeños y alternarlos repetidamente. • Entre más alternes la producción en el proceso marcapasos, mejor respuesta tendrás a los cambios en demanda del cliente teniendo Lead Times menores generando menor inventario.

Características de una Cadena de valor Esbelta • Principio #6  – Crear un “pull inicial” liberando y tomando pequeños incrementos del

producto en el proceso marcapasos (nivelar el volumen de producción).

• El liberar lotes grandes al piso de producción causa los siguientes problemas:  – Se pierde el sentido del takt time y el material no avanza.  – El volumen de trabajo se desempeña disparejamente con

picos y valles que causan desgaste en las maquinas y en la gente.  – Se complica el monitoreo: “Estamos retrasados o adelantados”  – Cuando liberas cantidades grandes de trabajo al piso de

producción los procesos acumulan piezas donde sea, causando incremento en el Lead Time y la necesidad de expeditar ordenes.  – Responder a cambios en el requerimiento del cliente se complica.

Características de una Cadena de Valor Valor Esbelta • Principio #6 (Continuación )  – Crear un “pull inicial” liberando y tomando pequeños incrementos del

producto en el proceso marcapasos (nivelar el volumen de producción).

llama pitch. Se calcula en base •  Al incremento de producto se le llama al takt time y en base al tamaño del contenedor de embarque . • Ejemplo: Takt Time= 85 segundos Tarima Duratec 3.0= 32 piezas Pitch= 85 x 32= 2720 segundos = 45 min

• El pitch te indica el tiempo entre la transferencia de material de un proceso al otro. • El nivelar la producción sirve para líneas con productos múltiples

Características de una Cadena de Valor Esbelta • Principio #7  – Desarrolla la habilidad de producir solo lo necesario en los procesos

anteriores al marcapasos.

• El principal enfoque para producir solo lo necesario en el proceso anterior al marcapasos es reducir el tiempo de cambio y reducir el tamaño del batch. • El indicador que se utiliza en el mapa es el EPE (every part every…), el cual indica el tiempo invertido para hacer un lote de

piezas de un tipo (cada hora, cada día, cada turno, etc) • Un método para determinar el tamaño de lote antes de hacer  un cambio de producto consiste en calcular el tiempo de sobra al final del día:

Características de una Cadena de Valor Esbelta • Principio #7 (Continuación )  – Desarrolla la habilidad de producir solo lo necesario en los procesos

anteriores al marcapasos. Tiempo Disponible por  Día Tiempo disponible para Cambios

Requerimiento diario x Tiempo de Ciclo Disponibilidad

Tiempo de Producción

El Mapa Futuro 1. Dibujando el Mapa Futuro

El Mapa Futuro • El propósito del Value Stream Mapping es Marcar las fuentes de desperdicio y eliminarlas por medio de la implementación del Mapa Futuro. • La Meta es construir una cadena de producción donde se ligan todos los procesos individuales por medio de flujo continuo o por un sistema pull, y lograr que solo se produzca lo que necesita el proceso cliente, al momento que lo necesita. • La siguiente lista de preguntas, nos ayudará a llevar acabo el dibujo del mapa futuro. Basándonos en las respuestas de estas preguntas, hay que marcar con tinta roja en el mapa presente las mejoras necesarias a implementar. Una vez marcado el mapa presente, se puede empezar a trazar el mapa futuro.

El Mapa Futuro • Preguntas clave para el Estado Futuro: 1. ¿Cuál es el Takt Time? Basado en el tiempo disponible en tus procesos que se encuentran mas cercanos a tu cliente final. 2. ¿Se va a producir a un supermercado donde el cliente final  jalara el producto requerido o directamente a embarques? (La respuesta de esta pregunta depende en algunos factores como las tendencias de compras del cliente, la confiabilidad del proceso, y las características de tu producto. Producir directamente a embarques requiere ya sea de procesos confiables, Lead Time corto desde la orden hasta el embarque o de inventario de seguridad alto. Afortunadamente, tu Lead Time de orden a entrega solo involucran los procesos que se encuentran del marca pasos hasta la entrega. 3. ¿Dónde se puede implementar Flojo Continuo? 4. ¿Dónde se requerirá del uso de supermercados para controlar  la producción de procesos anteriores al proceso marca pasos?

El Mapa Futuro • Preguntas clave para el Estado Futuro (continuación): 5. ¿En qué punto en la cadena de producción (“el marca pasos”) se programará la producción? (Recuerda que toda la transferencia de material después del proceso marca pasos debe de ocurrir en forma de flujo). 6. ¿Como nivelarás la mezcla de producción en el proceso marca pasos? 7. ¿Cual será la cantidad de producto a liberar constantemente en el proceso marca pasos? 8. ¿Qué mejoras en el proceso serán necesarias para que la cadena de valor fluya como lo indica tu mapa futuro? (Aquí es donde se debe de anotar cualquier mejora en el procedimiento de trabajo o en los equipos, tales como reducir y estandarizar el tiempo de cambio de producto, mejoras en la disponibilidad, etc. En estos casos de usa el relámpago del Kaizen para indicar estos puntos en el proceso.) Mejorar  Disponibilidad

Llevando acabo el Estado Futuro 1. Implementación en Pasos 2. El Plan Value Stream 3. Mejoras en el Flujo de Valor es Trabajo de la gerencia

Llevando acabo el Estado Futuro • El plan para llevar acabo el Flujo de Valor al Estado Futuro debe de ser un documento compacto que incluya los siguientes artículos:  – El Mapa del Estado Futuro  – Mapeo de proceso detallado o algún Layout que ilustre los

movimientos necesarios.  – El Value Stream Plan anual.

Implementación en pasos • Un Mapa de Flujo de valor contiene todos los flujos a través de la fabrica, es por eso que en la mayoría de los casos es imposible implementar por completo el concepto que engloba el mapa futuro. • Es Responsabilidad del Gerente de Flujo de Valor dividir la implementación en pasos.

El Plan Value Stream