VSM

VALUE STREAM MAPPING (VSM) Facilitador: ING. JULIA ANGELICA GUERRERO L.

OBJETIVO: Introducir y elaborar el mapeo de la cadena de valor, mapa actual, futuro y planes de mejoramiento.

 AGEN  AG ENDA DA 1. ¿Que es Mapeo Mapeo de la la cadena cadena de Valor Valor (VSM)?; 2. Objeti Objetivos vos del VSM; VSM; 3. ¿Por qué es es importante importante el VSM?; VSM?; 4. Metodo Metodolog logía ía de trab trabajo ajo 5. Cie Cierre rre de la Jorn Jornada ada

¿Qué es Cadena de valor? • Son todos los pasos o actividades (que

adicionan o no adicionan valor) requeridas para realizar un producto desde las materias primas hasta el clie cl ient ntee fina final. l. Proveedor .

PROCESO  A

PROCESO B

PROCESO C

Cliente.

¿Qué es Mapeo de la Cadena de Valor? • Tipos de flujos que se encuentran:  – Flujo de materiales, desde cuando se reciben las materias

primas de los proveedores hasta la entrega final del producto al cliente final.

 – Flujo de información, soporta y direcciona el flujo de materiales

para la transformación de los materiales a productos terminados. Desde cuando el cliente realiza la orden del producto hasta cuando las materias primas son pedidas.

 – Flujo de personas y procesos, soportan otros dos flujos. Es

necesario para que los otros dos flujos se realicen en la compañía y no se detenga la producción.

¿Qué es Mapeo de la Cadena de Valor? Materiales & Información Información Ordenes

Materiales

Pronósticos

Cliente .

Objetivos del VSM • Identificar todos los pasos del proceso trabajando desde

que el cliente ordena hasta que recibe el producto final. • Identificar el flujo de materiales y de información y el efecto de ellos entre si. • Distinguir entre actividades que adicionan valor al producto y actividades que no adicionan valor al producto (desperdicio).

¿Por qué es importante el VSM? • Es el primer paso para implementar Lean. • Visualiza el proceso. • Crea el estado actual de su proceso. • Permite entender el mapa general del proceso por  cualquier 

persona en la compañía. • Resalta las conexiones entre materiales y información. • Es un lenguaje común para todos en la compañía. identificar las principales oportunidades • Permite mejoramiento.

de

3. ¿Por qué es importante? producción Sobre producción Movimientos innecesarios Cualquier movimiento que no adicione valor •

Mala Calidad Cualquier reparación, reproceso, chatarra o residuo

Inventarios Innecesarios Cualquier producto de mas que el mínimo necesario para realizar el trabajo.

•

Producción mucho o producción muy pronto

Tiempo de Espera Esperando por partes, esperando por la maquina realice su ciclo •

El octavo tipo de desperdicio es el talento de las personas

Transporte Cualquier movimiento que no sea esencia es un desperdicio •

Procesos innecesarios sobreprocesamiento

•

EL VSM ayuda a identificar las oportunidades para reducir los desperdicios por medio del detalle de los flujos de materiales información y personas

Desperdicios Desperdicio

Definición

Solución

Sobre-producción

Producir más pronto, mas rápido o en mayor cantidad que la demanda del cliente.

“Solo producir lo que el cliente quiere cuando lo quiere”.

Tiempo de espera

Las personas o partes esperando para que un ciclo de trabajo se complete.

“Rebalancear las actividades para remover los tiempos de espera, y dejar solo el tiempo de espera esencial visible” 

Transporte

Excesivo movimiento de personas, información, de mercancía resultando perdida de tiempo, esfuerzo y costo.

“Relocalizar los procesos e introducir rutas estándares de transporte”

Sobre procesamiento

Procesamiento más allá del nivel requerido por el cliente. Usar las herramientas o equipos que no son los adecuados,

“Proporcionar estándares claros para cada  proceso” 

Inventarios Innecesarios

 Almacenamiento excesivo de materias primas, productos intermedios o de producto final.

Mala calidad

Un producto que no cumple con las condiciones especificas. Este se debe hacer bien a la primera vez. Repetición o corrección de procesos.

“Analizar la ruta de causa del problema ” 

Movimientos Innecesarios

Pobre distribución de la organización, de equipos, de cuartos, de los puestos de trabajo.

Organizar a las personas y estaciones de trabajo usando la estandarización del trabajo  para disminuir los movimientos” 

“Mejorar el sistema de control de la  producción y comprometerse a reducir los inventarios innecesarios” 

¿Qué hace esta herramienta? • Utiliza simples iconos y gráficos para mostrar la

secuencia y el movimiento de la información, materiales y las otras actividades de la cadena de valor. •  Ayuda a los trabajadores a entender  como son los flujos de información y de materiales

Ejemplo Proveedor Ordenes Control de la Producción

Flujo de información 2 semana

OPI Diarias

OPI

Termoformado

I 20 Días

20 Días

C/T=15seg C/O=15-50min

I

Diario

Programación Del envío Conductor

Estampado

C/T=45seg C/O=20-70min

C/T=190seg C/O=10min

Flujo de materiales 5 Días

Ordenes semanales

Troquelado

5 Días

15 seg.

Cliente

60-Días Pronostico

45 seg.

I 4 Días

4 Días

190 seg.

Metodología trabajo Familia del producto o servicio

Mapa presente del proceso Flujo Información

Flujo Materiales

Observaciones del proceso

Mapa futuro del proceso

Plan de Trabajo e Implementación

Diagrama Espagueti

Metodología

Metodología

Familia del producto • • • •

Cuando se vaya al suelo de producción no se va a dibujar todo. (Solo que fuera una planta pequeña) El Primer paso es identificar una familia del producto. VSM trabaja solo con una familia de producto que va de puerta a puerta en la planta. Identificar la familia del producto puede realizar de la siguiente manera: 1. Cuando solo hay un producto con los mismos procesos. 2. Cuando sus productos son varios pero maneja diferentes volúmenes. 3. Cuando sus productos son varios y manejas similares procesos.

a. Cuando solo hay un producto con los mismos procesos.

b. Cuando sus productos son varios pero manejan diferentes volúmenes. No.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Producto

SL TANGO KIT CEJAS LAPIZ PIJAMA BL X 4 SL ESI EZENSI COLOR SOM X 10 SL ESI EZENSI COLOR SOM X 10 SL ESI EZENSI COLOR SOM X 10 SL ESI EZENSI COLOR SOM X 10 SL-166-B/ RESALTADOR Z4 NARANJA B X 1 WIDE BODY MICKEY X12 RESALTADOR TEX NARANJA CAJILLA RESALTADOR Z4 AMARILLO RESALTADOR TEX AMARILLO CAJILLA BRITE LINER AMARILLO CALILLA X 12

Cantidad

           

25000 21000 20000 20000 20000 20000 16000 4.500 4.451 4.000 3.420 3.420 3.240

Acumulado

25000 46000 66000 86000 106000 126000 142000 146500 150951 154951 158371 161791 165031

%

% acumulado

15,15 12,72 12,12 12,12 12,12 12,12 9,70 2,73 2,70 2,42 2,07 2,07 1,96

15,15 27,87 39,99 52,11 64,23 76,35 86,04 88,77 91,47 93,89 95,96 98,04 100,00

b.Cuando sus productos son varios pero manejan diferentes volúmenes

S

4 E

L

0

0

X

X

X

B C A A R

IT

M

K

S

S R

JI O N A

IZ L L

O

Z

S

S

S

N E

E

E

Z

D

Z

Z

E

E

I

T

I

I

S

L

S

S

E

E S

S

A S

L

L

R

E

S

R

2 M

X

1 A

J O

D D

A

A

A C

A T T L

E

R

L A

S E

R LI

O

A R

E L

C T

W A

E

A DI

O

LI L

R A

E

N

L A

T

J D

R

N

O

LI

O

E Z

L

B

I

4 A

O

C I

X

1

A

R

4

C I

X

C 0

A

X T

A

M M

E D

O

C

L

Y

L

A

X

N

O

A

A L

LI A

1

M

O L

P

A

IC N

L LI

0 N

R

O L

A K

J

R

O P

G S

S

R

R

A L

LI

E

S

O L

R

A L

O N

B 1-

O

Y

A

J X

6

O

A 1

X 6

M

O M

T

1 M

2 1

B-

1

X J

/

0 1

A

NI A

R

E

S S

L E E R B

R

TI

c. Cuando sus productos son varios y manejan procesos similares. Volumen

Producto

25000 SL TANGO KIT CEJAS

TERMOFOR TERMOFOR MADO M A D O S K IN

TROQUE ESTAM LADO PADO

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

x x

x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

21000 LAPIZ PIJAMA BL X 4 20000 SL ESI EZENSICOLOR SOM X 10 20000 SL ESI EZENSICOLOR SOM X 10 20000 SL ESI EZENSICOLOR SOM X 10 20000 SL ESI EZENSICOLOR SOM X 10 16000 SL-166-B/ 15000 BLISTER LAPISX4 14400 BU2 SKIN X2 (NEGROROJO) 13000 SL ESI EZENSI COLOR SOM X 10 12000 SL EBEL NUIT MAGIQUE EST 11000 SL ESIKA RUBOR COMP ACTO 171-B/ 10368 CRISTAL 3 NEGRO 1 ROJO 10000 BURBUJA TERMO Y TROQUE REF: PIE 10000 SL ESIKA POL DOB COMP ACABA 6G 9000 ETIQUETAS FESTORTAS PEQUEÑAS 7200 LAPIZ ROJO CARMIN CAJILLA X 10 5960 COMFORT TWIN POUCH X 3 5444 MA QUILA SHIMMER MIX 3X4 5184 EMPA QUE SKIN CRISTAL 3 NEGRO +1

MAQUI LA

DOBLE Z

ENGO MADO

SELL AD O

RUTEADO

c. Cuando sus productos son varios y manejan procesos similares Productos con la misma ruta de procesos

Total de Volumen requerido

Termo- Troque – Estampado Termoformado – Sellado Termoformado Skin - Sellado

40 % del volumen de la producción Demanda total mensual = 417.500 unidades

167.000

MAPA PRESENTE DEL PROCESO • Simbología • Recolección de la • • • • • •

información Flujo de materiales Flujo de información Observaciones Diagrama Espagueti  Análisis al detalle Otras medidas de desempeño

VSM Símbolos PROCESO

Cajas de proceso

Cliente/ Proveedor

Inventario

Caja de Información

Control de la producción

Control de la producción

Transporte

Flujo de información Manual •

Línea del tiempo

Flecha de flujo

Flujo de información electrónica

Operador

Comunicación verbal

•

Símbolos de información Recurso: Rother & Shock (2003)

VSM: Recolección de la Información •  Aliste lápiz, papel y cámara. • Entienda primero el proceso. • Comience con la orden del cliente y vaya de atrás • • • • •

hacia delante en el proceso. Identifique que datos va tomar del proceso Realice todo el mapa usted mismo. Pregunte, si tiene que clarificar alguna duda. El equipo debe estar listo par ir al campo y caminar  alrededor.  Analice las operaciones, sin interrumpirlas.

VSM: Recolección de la Información

Hazlo tu mismo – Reúna su propia

información; no crea en lo que los demás dicen. – Si lo ve por si mismo,

entenderá! – No divida el flujo de

información y materiales, se debe entender de principio a final.

Usar un lápiz

Revisión Rápida

 – Boceto del flujo según como  – Caminar rápidamente y

lo vea.  – Modifique lo que vea

mientras se analizan las operaciones.  – Concéntrese en el flujo y las

interacciones. Esto no tiene que lucir lindo.

obtener el sentido del flujo y la secuencia de las operaciones.

Análisis en detalle  – Caminar en el proceso desde el

recibo de materias primas hasta despacho de producto terminado  – Capturar la información relevante

del proceso a medida que va realizando el análisis.

Ejemplo: • Tiempo de ciclo • WIP • Tiempo de montaje • Numero de operarios • Horas trabajadas • Etc.

VSM: Flujo de Materiales Troquelado

Termoformado

Maquilado

Inspección

Empaque

???

Sellado

Inventarios 1. Identificar las actividades 2. Identificar las entrada (Materias primas principales Nombre de proveedores) y salidas (nombre de productos finales y cantidades) 3. Colocar los pasos del proceso en post it. 4. Clasificar los pasos. 5. Crear la secuencia y vínculos de los pasos.  – 

 – 

 – 

VSM: Flujo de Información Contabilidad Cliente. Proveedor .

Producción

Comercial

Compras Con que frecuencia se comunica el cliente? Diario Semanal Mensual

ALMACÉN

DESPACHOS MANTENIMIENTO

TESORERÍA

CONTROL DOCUMENTAL

TALENTO HUMANO

VSM: Flujos Proveedor

•

Producción

Cliente

•

•

Procesos

•

Flujo de materiales de Izquierda a derecha

•

•A

•B

•C

•D

•E

PRIMERA ACTIVIDAD En la planta

Instrucciones • Tomar papel y lápiz. • Familia de producto: • Ir al proceso, dibujar el flujo de materiales y información

con las interacciones entre ellas (10 minutos). Comience con el producto cliente y vaya hacia atrás hasta llegar a la orden de compra enviada por el cliente. • Realizar la actividad en grupos de dos personas. • Presentación de las respuestas (10 minutos) • DURACIÓN TOTAL: 25 min.

• DIBUJAR EL MAPA ACTUAL DE INFORMACIÓN,

MATERIALES E INTERACCIONES

Proveedor

Proceso

Producción

Cliente

VSM: Observaciones

1. Registre todos los pasos del proceso. 2. Recolecte los datos del proceso.

VSM: Observaciones Las actividades que las personas o trabajadores en un proceso se pueden clasificar de la siguiente manera:

Agregan valor (AV) No agregan valor (NAV) Necesarias pero no agregan valor (NNAV)

VSM: Observaciones

VSM: Diagrama Espagueti 1. Registre todos los pasos del proceso. 2. Recolecte los datos del proceso. 3. Identifique los lugares de inventarios (materias primas, producto en proceso y producto terminado) 4. Identifique el área total de la planta y el total utilizado para estas operaciones.

VSM: Diagrama Espagueti 1

2

3

4

8

VSM: Diagrama Espagueti 6

5 7

VSM: Análisis al detalle • Tomar datos del proceso. • Identificar históricos de los procesos si no se • •

• •

encuentra información. Frecuencia de envío de información entrega de materias primas o envíos. Tiempo y cantidad que lleva las materias primas, producto en proceso o producto terminado sentado en el piso. Como el cliente pide sus productos (electrónicamente, una llamada, fax, etc..) Como comercial transforma esa información o a quien es enviada o como es enviada a producción)

VSM: Análisis al detalle

La primera vista del mapa presente es mostrar el cliente y su demanda

Ebel •167.000 unidades de sales/mensuales •Entrega en cajas = 5000 unidades

•2 turnos

La segunda vista del mapa presente es mostrar los procesos, las cajas de información y el inventario

•167.000 unidades de sales/mensuales

Cliente

•Entrega en cajas = 5000 unidades

•2 turnos

Despacho

Troquelado

Termoformado

I 20 Días

I 5 Días 1000 unidades

Estampado

I 4 Días 1400 unidades

La tercera vista del mapa presente es mostrar el flujo de materiales y medidas de desempeño

•167.000 unidades de sales/mensuales •Entrega en cajas = 5000 unidades

Cliente

Diario

•2 turnos

Despacho

Troquelado

Termoformado

I 20 Días

C/T=15seg C/O=15-50min

I 5 Días 1000 unidades

C/T=45seg C/O=20-70min

Estampado

I 4 Días 1400 unidades

C/T=190seg C/O=10min

Medidas del proceso

•

Descripción

•

Tiempo de Ciclo (C/T)  –(seg.)

Tiempo para producir una unidad (En general, es el tiempo que tarda antes que el ciclo se repita.)

Tiempo de alistamiento de equipos (seg..)

Tiempo necesario para que el equipo esté en optimas condiciones para comenzar el trabajo. Ejemplos: Prendido del equipo; limpieza; revisión de condiciones eléctricas; Revisión de que las funciones del equipo se estén realizando.

Tiempo de cambio de referencia (seg.):

El lapso de tiempo ocurrido desde cuando se termina la producción de la última pieza correcta del producto A y se produce la primer pieza correcta del producto B.

Numero de maquinas por operación.

Número de equipos que se utilizan para realizar una misma actividad en el proceso.

Numero de operadores por equipo.

Número de personas que se utilizan para realizar la misma actividad.

Porcentaje de rechazo (%):

Porcentaje de producto que ha sido retrabajado, rechazado o no conforme (algunas veces difícil de cuantificar)

Inventario

La cantidad de materias primas, producto en proceso y terminado que se encuentra en esperando en la planta.

Numero de turnos:

Número de turnos que se utilizan para realizar esa actividad.

Distancia (m.):

Distancia que las partes recorren de actividad en actividad en la planta.

Disponibilidad en el proceso (seg..):

El tiempo que se utiliza para la producción. Este se calcula restándole al tiempo total de trabajo el tiempo de paradas programadas (descansos,, almuerzo, reuniones, etc.)

Parada por mantenimiento correctivo (seg..):

Tiempo que se utiliza para reparar el equipo cuando se rompe algo o se daña algo del este y que no esta planeado.

Paradas menores (seg.):

Tiempo que se utiliza para que el operario para acomodar el equipo o las m aterias primas o realizar otras actividades no comunes de la producción. Ejemplos: Limpiar los troqueles, moldes, revisar el equipo, ir al baño, buscando la materia prima o para acomodar una pieza. Estas se pueden realizar muchas veces en un hora de trabajo y no son contabilizadas, por que no son muy repetitivas.

Uptime (%):

Esta medida muestra como un proceso o actividad usa el tiempo disponible. Este se calcula Tiempo disponible en el proceso

SEGUNDA ACTIVIDAD Identificar las medidas de desempeño del proceso

Instrucciones • Tomar papel, lápiz y cronómetro. • Hallar las medidas de proceso anteriormente explicadas (Tiempo

de ciclo, tiempo de alistamiento, No. de operadores por equipo, etc..) • Ver el video y tomar el tiempo de ciclo (10 minutos). •  Actividades: - Llenar los datos de la caja de cada proceso. • Presentación de las respuestas (10 minutos) • DURACIÓN TOTAL = 20 Minutos Max.

Video – termoformado Tiempo de Ciclo (C/T)  –(seg) Tiempo de alistamiento de equipos (seg.) Tiempo de cambio de referencia (seg.): Numero de maquinas por operación. Numero de operadores por equipo. Porcentaje de rechazo (%): Numero de turnos: Distancia (m.): Disponibilidad en el proceso (seg.): Parada por mantenimiento correctivo (seg.): Paradas menores (seg): Uptime (%):

39

1800 1800 1

1 0 1 50

600 1800

I Días unidades

SEGUNDA ACTIVIDAD • Tiempo de alistamiento = Histórico o preguntar a las

personas en el proceso. • Porcentaje de rechazo = Porcentaje de producto que

ha sido retrabajado, rechazado o no conforme. • Merma:

cantidad de producto sobrante de la operación.

SEGUNDA ACTIVIDAD • Tiempo total de trabajo (seg..):

10 horas x turno = 60x60x10 = 36,000 seg/turno • Tiempo de paradas programadas (descansos,, almuerzo,

reuniones, etc.) = 1 hora y 25 min. = 60 x 85 = 5100 seg. • Disponibilidad en el proceso (seg..) =

36,000 – 5100= 30,900 seg/turno

SEGUNDA ACTIVIDAD • Uptime (%) = Tiempo disponible en el proceso menos (los tiempos de alistamiento – tiempo de parada menores – tiempo de mantenimiento correctivo) dividido el tiempo disponible en el proceso por 100.

= (30,900 seg/turno  – (1800)  – (600) - (1800)) / 30,900 seg/turno Uptime (%) = 86.4 %

167.000 unidades de sealesr/mensuales •

La cuarta vista del mapa presente es mostrar el flujo de información

Entrega en cajas = 5000 unidades •

2 turnos

•

Proveedor

60-Días Pronostico Ordenes semanales

Ordenes Control de la Producción

2 semana

OPI Diarias

OPI Diarias

I 20 Días

C/T=15seg C/O=15-50min

Programación Del envío Despacho

Troquelado

Termoformado

I 5 Días 1000 unidades

C/T=45seg C/O=20-70min

Cliente

Estampado

I 4 Días 1400 unidades

C/T=190seg C/O=10min

TERCERA ACTIVIDAD Tomar los datos del proceso reales en la planta

Instrucciones • Tomar papel, lápiz y cronómetro. • Hallar las medidas de la familia de procesos escogida (Tiempo de

ciclo, tiempo de alistamiento, No. de operadores por equipo, etc..) •  Actividades y responsabilidades: - Observaciones por cada actividad (desperdicios y tipos de actividades) tareas - Medidas de desempeño por cada área - Mapa espagueti y distancias - DURACION TOTAL = 1 hora y 15 minutos

Recolección de Datos del Proceso • •

Tiempo Ciclo Tiempo Takt

• Tiempo de “Set up” • • • • • • • •

Nivel de calidad (RTY) Retrabajos Inventario proceso (WIP) Tiempo disponible del equipo (uptime) Tamaño de lotes (Batch size) Número de Operadores Demanda Desperdicios (Scrap)

• DIBUJAR EL MAPA ACTUAL DE INFORMACIÓN, MATERIALES E

INTERACCIONES

Proveedor

Proceso

Cajas de Datos

Línea de tiempo

Producción

Cliente

TERCERA ACTIVIDAD ACTIVIDAD Mapa espagueti y distancias (identificación de lugares de almacenamiento y metros cuadrados del la plata y utilizados por esa familia de producto) Termoformado Observaciones (desperdicios y AV, NAV y NNAV) Medidas de desempeño (T/C, C/O, . Troquelado Observaciones (desperdicios y AV, NAV y NNAV) Medidas de desempeño. Inspección y empaque Observaciones (desperdicios y AV, NAV y NNAV) Medidas de desempeño. Estampado Observaciones (desperdicios y AV, NAV y NNAV) Medidas de desempeño. Inspección Observaciones (desperdicios y AV, NAV y NNAV) Medidas de desempeño. Empaque Observaciones (desperdicios y AV, NAV y NNAV) Medidas de desempeño.

Despacho Flujo de Información

RESPONSABLES

167.000 unidades de sealesr/mensuales •

Entrega en cajas = 5000 unidades •

2 turnos

•

Proveedor

60-Días Pronostico Ordenes semanales

Ordenes

La quinta vista del mapa presente es mostrar la línea de tiempo en el proceso.

Control de la Producción

2 semana

OPI Diarias

OPI Diarias

I 20 Días 3000 unidades 20 Días

C/T=15seg C/O=15-50min Uptime = 88%

15 seg.

Programación Del envío Despacho

Troquelado

Termoformado

I 5 Días 1000 unidades 5 Días

C/T=45seg C/O=20-70min Uptime= 80 %

45 seg.

Cliente

Estampado

I 4 Días 1400 unidades 4 Días

C/T=190seg C/O=10min Uptime = 90 %

190 seg.

Línea de tiempo en el proceso Total Tiempo de ciclo total (seg..)

Suma de los tiempos de ciclos de todas las operaciones.

270 seg.

Tiempo de entrega. (lead time)

Periodo que mide desde la realización de un pedido hasta la entrega efectiva del producto o servicio. Se cuenta desde el tiempo que las materias primas están sentadas en el piso hasta que estas se transforman en producto final y son entregadas al cliente final.

29 días

Inventario en proceso

La sumatoria de las unidades que se encuentran en materias primas, inventarios intermedios y productos terminados. (3000 unidades, 1000 unidades y 1400 unidades en los procesos).

5400 unidades

Uptime total

Es la multiplicación de las facciones de los porcentajes de uptime en cada actividad. (0.88 x 0.80 x 0.90)

63 %

Distancia total

Suma de las distancia recorrida por el material durante el proceso.

200 metros

Numero de colaboradores en la línea

Suma de los gestores en las operaciones realizadas

3 personas

20 Días

15 seg.

5 Días

45 seg.

4 Días

190 seg.

Otras medidas de desempeño • Takt time • Balance de la línea de trabajo.

Takt time • Es una palabra en alemán que significa ritmo

musical. • Es la tasa a la cual la compañía debe producir un producto para satisfacer la demanda del cliente. Takt time = Tiempo disponible de producción Cantidad total requerida

Takt time = Tiempo / Volumen

Takt time • Tiempo total de trabajo (seg..): • 10 horas x turno = 60x60x10 = 36,000 seg/turno • Tiempo de paradas programadas (descansos, almuerzo, reuniones, etc.)

= 1 hora y 25 min. = 60 x 85 = 5100 seg. • Disponibilidad en el proceso (seg..) = 36,000 – 4500 = 30,900 seg/turno

Demanda del cliente es 167.000 mensuales = 6958 diarias

Takt time = (30900 seg/turno.) 6958 partes

Takt time = 4.4 segundos

Balanceo la línea de trabajo • Unas operaciones toman mas tiempo que otras, dejar 

Operador 

a los operarios sin nada que hacer mientras esperan que la operación anterior sea terminada. • Este es el proceso a través del cual usted distribuyen los elementos del trabajo dentro de una cadena de valor en orden a cumplir el takt time. •Esta herramienta ayuda a optimizar el uso de personal y

balancea el trabajo descargado. “la demanda puede tener fluctuaciones y además cambios en el takt y es necesario rebalanceo una línea.

Balanceo la línea de trabajo 1. Determinar los tiempos de ciclo presentes.

Proceso  A (50 s)

Proceso B (10 s)

Proceso C (47 s)

Proceso D (30 s)

Proceso E (65 s)

Tiempo total de ciclo = 202 segundos

Balanceo la línea de trabajo 2. Crear la gráfica de balance. Balance de operadores

Takt time= 65

70 ).

60 (S

50 i

40 d

e

30 p

20 ei

10 T

m

o

C

ol

e

g

50

47 30 10

0  A (1)

B

C (1)

D (1)

Operacion (No. operadores)

E (1)

60 seg

Balanceo la línea de trabajo 3. Determinar el número de operadores. No. de operarios necesarios = Total tiempo de ciclo (seg.) Takt Time (seg.) No. de operarios necesarios = 202 seg. 60 seg.

No. de operarios necesarios = 3.36

Balanceo la línea de trabajo 4. Hacer el mapa futuro sugerido.

T

ie

m

p

o

d

e

c

ci

lo

s(

e

g

.)

Balance de operadores 70 60 50 40 30 20 10 0

60

60

60

 AB (1)

CD (1)

E (1)

Operación (No. de operadores)

A. VSM Símbolos  – mapa futuro

Análisis del VSM • Identifique las oportunidades de mejora en base a los principios y filosofía Lean.

Ideas de Mejora en el Estado Presente • Identificar las áreas de desperdicio y resaltar las mejores áreas de oportunidad en base a: • Filosofía y principios de Lean: • Problema fundamental que trata Lean • Propósito de Lean • ¿Cómo se puede lograr? • 7 fuentes de desperdicio • Principios Básicos de Lean • Sumario de las Herramientas de Lean

Solución elemental al problema 1.

Lograr que un proceso haga solo lo que el siguiente proceso requiere cuando lo requiera.

2.

Enlazar todos los procesos (desde el consumidor final hasta la materia prima) en un flujo sin desvíos para lograr tiempos de entrega (lead times) más cortos, la mejor calidad y el costo más bajo.

OBJETIVO: Lograr que el FLUJO DE VALOR de tu negocio PRODUZCA al TAKT TIME

¿Cómo podemos lograr esto? • Sincronizando la producción a la demanda del cliente (producir al takt time). • Desarrollando el Flujo Continuo donde sea posible • Usando los supermercados y líneas FIFO para controlar la producción, donde el Flujo Continuo

no es posible. • Controlando el programa de producción en un solo proceso “jalado”

¿Cómo podemos lograr esto? • Nivelando la mezcla de producción: Distribuyendo la producción de los diferentes productos

uniformemente con respecto al tiempo. • Nivelando el volumen de producción: Creando un jalado “pull” inicial mediante la liberación y

retiro de incrementos pequeños y consistentes de trabajo. • Desarrolle la habilidad de hacer “cada pieza cada día”; después cada turno, cada hora o cada

pallet.

Mapa del Estado Futuro •

Usos básicos:

1) Priorizar oportunidades de mejora 2) “Ver” y manejar el flujo total de material e información 3) Comunicar a otro el “Futuro” (estado ideal) 4)  Ayuda a crear un plan de implementación.

Pasos para elaborar el Mapa de Estado Futuro 1.

Dibuje el VSM Futuro, ayudándose de los íconos de estado futuro; donde se representen las mejoras a realizarse.

2.

Estime el impacto de la mejora en los datos del proceso (inventarios, “lead time”, tiempos de procesamiento o ciclo, tiempos de “setup”, etc.)

3.

Priorice las oportunidades de mejora identificadas en el análisis de VSM del estado Actual; basándose en los requisitos del cliente y del negocio.

4.

Diseñe un plan para llegar del “VSM” Actual al “VSM” Futuro.

Ejercicio La empresa de Troqueladora ACME produce varios componentes para partes de ensamble de vehículo. Este caso concierne a una solo familia de producto: un sub-ensamble de “brackets” de acero en dos tipos: un ensamble izquierdo (L) y uno derecho (R) para el mismo modelo de automóvil. Estos componentes son enviados al cliente. - Procesos de producción: Para esta familia de producto la fabricación del componente implican el troquelar una parte metálica seguida por un proceso de soldadura y ensamble subsiguiente. Los componentes entonces son almacenados y embarcados a la planta de ensamble de vehículos en una base diaria. Todo el proceso ocurre en el orden siguiente y cada pieza pasa por todos los procesos:

1. Troquelado o corte:

2. Soldadura 1:

• La prensa automatizada de 200 toneladas se a limenta

• Manual de proceso con un operador • Tiempo de Ciclo (T/C): 39 segundos • Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos • Tiempo de ocupación: 100 % • Inventario observado:

automáticamente. • Tiempo de Ciclo (T/C): 1 segundo (60 piezas por minuto) • Tiempo de Cambio de modelo: 1 hora (pieza a pieza) • Tiempo de ocupación: 85 % • Inventario observado:

- 1100 piezas de tipo "L" - 600 piezas de tipo "R"

- 4600 piezas de tipo "L" estampadas - 2400 piezas de tipo "R" estampadas

3. Soldadura 2:

4. Ensamble 1:

• Manual de proceso con un operador • Tiempo de Ciclo (T/C): 46 segundos • Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos • Tiempo de actividad: 80 % • Inventario Observado:

• Manual de proceso con un operador • Tiempo de Ciclo (T/C): 62 segundos • Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno • Tiempo de actividad: 100 % • Inventario Observado:

- 1600 piezas de tipo "L"

- 1600 piezas de tipo "L" 850 piezas de tipo "R"

5. Ensamble 2: • Manual de proceso con un operador • Tiempo de Ciclo (T/C): 40 segundos • Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno • Tiempo de actividad: 100 % • Inventario mercancía terminada observada:

- 2700 piezas de tipo "L" - 1440 piezas de tipo "R"

- Departamento de despachos: Remueve la mercancía terminada a la bodega, los almacena para el próximo envío en camión al cliente.

- Requerimi Requerimientos entos de cliente: cliente:

- Tiempo Tiempo de de trabajo: trabajo:

• 18400 piezas por mes. • 12000 por mes de tipo "L". • 6400 por mes de tipo "R". • Un envío diario de la planta de ensamble por camión. • Empaques con 20 “ brackets” en una bandeja y hasta 10

• 20 días por mes • 2 turnos de operación en todos los departamentos de

bandejas por tarima.

producción • 8 horas cada turno, con horas extras e xtras si fuera necesario • 2 descansos de 10 min por cada turno