Voila Ce Que j'Aurais Du Dire

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�O\LA CE QUE J'AURAIS OO OIR[ !

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Groupe tyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com

Illustrations : Mathilde Aubier Création de maquette et composition : f-lung f..lo Thanh

DANGER

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lA RÉPARTI[ SE GÈRE AV[C LE Cf RV[AU DROIT C'est Broca, un scientifique « made in f=rance », qui, au XIXe siècle, a e u l e premier l'intuition que les deux hémisphères du cerveau ne géraient pas les mêmes 15

flCHE 1 et tee ! facultés. Aujourd'hui, grâce aux neurosciences et aux I R M fonctionnelles, o n peut valider sa thèse : l'hémisphère droit est plus créatif, très réactif, mais moins précis ; tandis que le cerveau gauche est bien plus rationnel, ordonné, mais beau­ coup plus lent1 . Quand nous rêvons, le cerveau gauche est quasi ment « Off », ce q ui nous permet d'inventer des histoires, des décors, des dialogues ... mais les rêves sont flous et i mprécis. La répartie se gère avec le cerveau droit ! Si on veut faire mouche sans prendre de risques, en étant sûr du résultat, on sol licite le ce rveau gauche, qui fera bien son travail, mais des heures plus tard ... Ce qui nous amène à n otre deuxième point.

lA RÉPARTIE fT LE RAPPORT A l'ERREUR SONT DES VASfS COMMUNICANTS Dès que je me juge ou que je recherche une performance, j'éteins mon cerveau droit, et la spontanéité qu'il renferme. Il faut donc renoncer à l'utopie de vouloir être créatif sans prendre de risque. I l lustrons par un exemple historique. Il y a 2 ooo ans, l'Empire chinois était bien plus avancé que les autres civil isations : poudre à canon, projectiles balistiques, il possédait des technologies que connaîtra l'Europe des siècles plus tard. Pourquoi la Chine a-t-elle perdu par la suite son avance technolo­ gique ? Eh bien parce que, petit à petit, les intellectuels chinois de l'époque ont considéré qu'il fal lait avancer de certitude en certitude ; et que l'erreur était à bannir. Vl ­ w l.J'l ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ·c >­ o. 0 u

Résultat : la conservatio n, le conformisme, le déclin2 . l

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À noter : de nombreuses études en neurosciences mettent en avant le caractère synaptique d u cerveau, c'est-à-dire qu'une action résulte d e la combinaison entre plusieurs zones du cerveau . Par abus de langage, on estampille « cerveau droit» des actions qui utilisent majoritairement le cerveau droit, mais rien n'est jamais hermétique. Idée développée par Edward de Bono pour illustrer la pensée latérale.

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À l'inverse, Thomas Edison a testé plus de 6 ooo filaments différents avant de réussir à allumer sa première ampoule. Il a exploré des pistes que son entourage considérait comme « ridicu les ». C'est par pur hasard qu'il teste le bambou en 1879. Trente a n s plus tard, on trouvera plus économique avec le carbone, puis le tu ngstène. La trouvaille du bambou se révélera, comme souvent, vite dépassée. Elle n'en reste pas moins géniale ! L'erreur est intimement l iée au processus créatif. Or la répartie est une forme de créativité. Plus je veux bien faire, et plus je me renferme : je dois oublier l'enjeu ! Pas si facile, Mme Persil, me direz-vous ? Comment ignorer l'enjeu, la peur du ridicule ? Si je tente une réplique cinglante et que je me plante, je serai en dessous de tout. Ne vaut-il pas mieux se taire et tourner sept fois sa langue dans sa bouche avant de parler ? La clé est dans le point suivant.

lA Cl[ OU RAP�ORT A l'f R�EUR �[SIDE DANS LE PLAISIR Of LAC Hf R PRISE • Lâchez-vous les baskets...

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Votre « amie » Cécile remarque en passant, l'air moqueur, que les fêtes de fin d'année vous o nt bien profité. Comment réagissez-vous ? Vous êtes très proba­ blement gêné, vous devenez rouge, vous vous revoyez dans la salle de bains à la sortie de la douche le ventre flasque et vous regrettez amèrement votre corps élancé et musclé de jeune homme. En bref, vous consacrez toute votre énergie cérébrale à vous juger. Résultat : dans les trois secondes qui suivent la fin de la réplique, vous vous êtes vous-même encore abaissé un petit peu plutôt que de remettre votre « amie » à sa place. Bon. Et c'est exactement la même chose quand Victor, votre col lègue de bureau, déclare grandi loquent devant votre chef commun : « Tu as été u n peu débordé ces derniers temps par tes différents projets, je propose de m'occuper en di rect du n ouveau-super-gros-projet­ i m portant-qu i-va-me-donner-de-la-visibilité-et-des-possibilités-de-promotion : je suis plus disponible, et suffisamment bien organisé pour gérer ce genre de 17

flCHE 1 et tee ! mission. » Là, vous culpabilisez et vous voulez expliquer devant votre chef le pour­ quoi-du-comment, que ce n'est pas du tout ça. Mais plus vous passez de temps à vous juger ou à essayer de vous justifier et moins vous consacrez d'énergie à formuler l'estocade qui rétablira la situation en votre faveu r. Même si c'est difficile, ou douloureux, il est essentiel de laisser passer le coup sans s'y attarder pour se reconnecter avec la situation et avec l'interlocuteur que vous voulez moucher. À Cécile, avec un clin d'ceil humuristique : « C'est plus simple de rester mince quand on ne sait pas cuisiner. » À Victor : « Comme apparemment tu es sous-staffé, je te propose de reprendre une partie de mes projets et je vais gérer le s u per-nouveau-projet qui est davantage dans mon domaine de compétence.» sur soi, 50% sur les autres, c'est une des clés de l'improvisation. Et à ce moment très précis, il faut être vigilant pour rester à 50% sur mon interlocu­ teur et trouver la réplique qui tue. C'est là qu'intervient la deuxième partie d u lâcher-prise. 50%

• cc /t's fun to fait ! » En matière de répartie, plus je cherche, moins je trouve ! Plus je me décontracte et accepte de me lancer sans savoir où je vais, et plus les idées sortent d'elles­ mêmes. C'est la devise de l'improvisation théâtrale : « lt's fun to fail », c'est drôle de se planter ! Je n'ai rien à perdre. Le l âcher-prise est lié au plaisir de se jeter à l'eau ; pris comme un enjeu contraignant, il est impossible de se « lâcher ». C'est contradictoire sur le plan de la logique cartésienne, mais très performant dans les faits : le fait de me dire « peu importe si je me plante » m'amène à juste­ ment ne pas me planter. Ce qui déclenche la répartie, c'est donc la combinaison de deux choses : la confiance que j'ai dans ma capacité à rebondir1 ; •

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une dose d'optimisme.

Ces deux éléments me permettent de lâcher prise et de me jeter à l'eau. Car concrètement, au moment où je me lance, je n'ai aucune idée de ce que je vais dire.

1

Rejoint les travaux d'Alfred Bandura sur la notion « d 'auto-efficacité » ou self efficacy: Albert Bandura, L'Auto-efficatité, Ps ycholog ie s cientifique et développement pers onnel, De Boeck, 1 997.

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Regardez ce comédien : i l doit i nventer une histoire « logique » avec des événements improbables qu'il découvre au fur et à mesure. Regardez son visage : il s'amuse ; on di rait presque que l'exercice est facile. �n f a i t , c'est parce q u ' i l le c r o i t fa c i l e q u ' i l le d e v i e n t ! Comment fait-il pour se lancer avec plaisir dans une activité imprévisible ? Il trompe son cerveau. I l l ustration : vous n'êtes pas champion olympique de saut en longueur. Pourtant, si un bus vous rase de près, vous allez, malgré vous, faire u n bond de 2 mètres. La p e u r a a ctivé c h ez vous des capacités e n fou ies et insoupçonnées. Pour activer le potentiel de son cerveau droit, il faut le « trompe r » en se jetant dans le vide. Lorsque le comédien de la vidéo dit : « C'est exactement ça ! », il n'a aucune idée de ce qu'il va dire, mais il se met en danger avec tel lement d'as­ surance, que son cerveau d roit n'a plus le choix : il prend le relais et continue l'h istoire. Le comédien n'est pas plus créatif qu'un autre, il est juste plus confiant dans sa capacité à retomber sur ses pattes. Le nerf de la guerre n'est donc pas la créativité, qui ne se décrète pas, mais l'�N �RGI�. qui peut se co nvoquer.

lE CALM� f T LA OU ALITÉ D'ÉCOUTE SONT LE TERRfAU Of LA RÉPARTIE

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Je n e peux rebondir s i je n'ai pas été suffisamment calme et à l'é coute d u moment. Pour cela, je dois me décontracter dans l'urgence, ne m'attendre à rien, mais être disponible pou r tout. �t cette décontraction provient de ma certitude à pouvoir retomber rapidement sur mes pattes. �ncore une fois facile à dire, comment aller chercher ce mental de sportif alors qu'on ne l'a pas développé jusqu'alors ? �n pratiquant ! l _!!! w

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C'est à cela que servent les exercices qui vont suivre. La répartie n'est pas une affaire de « bonnes résolutions», c'est une affaire de réflexes. Plus j'ai emmagasiné d'expériences dans lesquelles le fait d'oser lâcher prise m'a amené au succès, et plus mon cerveau renforce ma croyance positive sur ma capacité à retomber

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flCHE 1 et tee ! sur mes pattes. Je n'ai donc plus de raison de paniquer et deviens plus cal me, plus à l'écoute, et je développe encore plus de répartie : c'est un cercle vertueux.

�:POUR R[SUMER :.....,__

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S'i l est facile d'éteindre son cerveau droit (il suffit de se juger !), il y a une technique pour éteindre son cerveau gauche : se jeter dans le vide pour activer ses réflexes lt's fun to fa il ! - «

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Pour résu mer l'état propice à la répartie : cal me, écoute, absence de jugement, plaisir, confiance dans ma capacité à rebondir. Je ne suis pas renfermé sur moi-même, mais je vis pleinement l'interaction et les idées me viennent à l'instant t et pas trois heures plus tard ... La répartie est davantage une posture qu'une com pétence. C'est une affaire de réflexes, et on peut commencer à les travailler à tout âge.

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LfVEL 1 > DES MOTS OUI RIMENT Pour se lancer en douceur... Dès que vous entendez un mot, vous devez d onner un mot qui rime, du tac au tac. Vous vous souvenez de Ridicule? Ce film de Patrice Leconte (1996) qui retrace les joutes verbales d'une société aristocratique encline à la méchanceté et à l'oisiveté. Si vous ne l'avez pas vu, voici quelques extraits dans lesquels l es traits d'esprit vont bon train.

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Si ça vous tente, vous pouvez vous coiffer de grandes perruques et vous vêtir d'une mouche liberti ne... Sinon vous pouvez aussi plus simplement entraîner votre répartie avec les exercices suivants. �t avant de vous lancer, rappelez-vous : « keep cool» et « it's fun to fail !

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g. MOTS A CASER Déclamez un monologue en casant les mots imposés

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LfVEL 3 > RfPONS ES fVIDENTES Répondez sans réfléchir et très calmement à ces questions saugrenues.

LfVEL � > �ERTURBATIONS Tout en gardant la cohérence dans votre discours, suggérez sans les nommer les objets que l'on vous montre.

LfVEL 5 > TU SAIS rAS CE OUI M'ARRIVE ( Après le comédien, c'est à vous : composez une histoire à partir des 3 éléments imposés.

LfVEL 6 > FUN TO fAil !=inir des blagues. �xercice quasi impossible. Le but est de prendre du plaisir à se planter !

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« J 'en peux plus de Benoît... des années q u'il me rend chèvre à d ire tout et son contraire et en plus à me fai re passer pour l'imbécile qui n'a rien compris. Un jour, je vais lui en mettre une ! » Oui, mais quand ? On a toujours une personne (ou plus ... ) de son entourage qui nous exaspère, avec qui il est absolument impossible de travailler correctement, et à qui on a envie de dire ses quatre vérités. On attend le moment, on huile s a réplique ci nglante et... on ne la dit jamais. On ne fait q ue ruminer, garder pour soi : ça fermente à l'intérieur, ça finit par pourrir (la vie) et on n'a rien réglé. Game over. Al ors ? On n'se f'rait pas un petit plaisir en tournant quelques clés pour gérer ses conflits interpersonnels ? vi w lil ...-! 0 N

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f AITfS L'AMOUR, PAS LA GU�RRE C'est vrai que quand un collègue, un voisin, un cousin, un automobiliste, passe son temps à nous empoisonner la vie, et même s'il ne l'a fait qu'une petite fois, on a tout de suite envie de le « moucher» et de lui faire payer cette entaille au bonheur. Alors oui, je peux décider de lui ruiner sa voiture à coups de pelle ou de l e rabaisser devant ses enfants si ça me fait du bien... Et après ? Après, on oublie tout et on sort le calva en trinquant au temps où tout allait bien entre nous ? M ouais ... Au m ieux, on ne s'adresse plus la parole après s'être maudits sur d ix générations. Et au pire, c'est l'escalade et mouchera bien qui mouchera le dernier. I l existe bien un truc ... On ne sait pas si l'être humain est livré avec à la naissance, mais dans tous les cas, ça ne coûte pas trop cher à se procurer. Ce truc, c'est la bienveillance. Bienveillance, nom féminin : disposition favorable envers quelqu'un1 • Le mot « d isposition » implique que l'on ait une inclinaison positive et un penchant favorable, complètement décorrélés de ce qui a pu se passer. Mais ! On a dit que le « quelqu'un » en question nous avait fait sortir la fumée par les trous de nez ! Eh bien j ustement... Un conflit interpersonnel ne peut pas se régler s'il n'y en a pas un plus intelligent que l'autre, qui prend sur lui et montre son envie de régler le problème.

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L'objectif n'est pas de ten dre l'autre joue bien sûr, mais de se mettre dans une optique positive : ce qui s'est passé m'a déplu, ok. Mais si notre relation mérite de rester au moins cordiale, je vais travailler avec l'autre pour qu'elle le reste/ soit/redevienne. Cet état d'esprit n'empêche pas d'être ferme et de dire à quel point l'autre a déliré, bien a u contraire ! Si je n'exprime pas ce que je ressens et qui m'a causé d u tort, j'aurai beau essayer de recol ler les morceaux, le ver sera toujours bien au chaud dans notre fruit. De plus, pour être sûr que la même chose ne se reproduise plus, j'ai tout intérêt à l'exprimer. Plus on communique, plus les (nouvelles) bases de la relation seront solides. Un exemple ? D'accord.

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Dictionnaire de l'Académie française, 4e édition

(1 762).

Je partage mon bureau avec Jean-Louis. C'est un homme sympathique à qui la vie n e sourit pas toujours... Nous travaillons ensemble sur un long fichier rébarbatif de chiffres. Vendredi soir, il est parti plus tôt et j'ai dû finir et livrer le boulot tout seul. Ça n'a pas été une partie de plaisir... Ce matin, le boss entre en furie dans notre bureau, une horrrrrrrible et imparrrrrrdonnable erreur s'est glissée ligne 2087, colonne 132. Et Jean-Louis de se défendre : « C'est pas moi, c'est M u rphy ! C'est lui qui a finalisé le fichier. » Patron-pas­ content-ceil-glacial. Murphy vous viendrez me voir dans mon bureau-clac (la porte). Là, bouillant devant l'injustice, j'ai envie de sauter à la gorge de Jea n­ Louis et de lui mâchonner la carotide. D'autant q u'il ne se dépêche pas d u tout d e dire pardon ... Deux possibilités : · je le fais. Ça me soulage. Et nous passons les dix années qui nous séparent de l a retraite de Jean-Louis à nous envoyer des mails au lieu de se parler pour compléter nos tableaux Excel ; · je me retiens. C'est dur. Je remets le compteur de mes nerfs à zéro et je me dis : en ce moment, il est en instance de divorce et je le sens sur le fil du rasoir. I l n'avait pas les épaules pour essuyer un échec de plus. Mais il doit savoir que ce qu'il a fait ne se fait pas entre collègues et que s'il avait pu vérifier le fichier vendredi après-midi au lieu de partir plus tôt, nous aurions peut-être remarqué l'erreur. De plus, j'ai envie qu'il me considère comme son équipier : nous sommes responsables tous les deux de tout ce qui sort de ce bureau. C'est pourquoi je souhaite qu'il vienne avec moi dans le bureau du patron. En bref, bienveillance, construction, réglons le problème, bannissons la vengeance. Je me permets même d'avoir un petit sourire d'autosatisfaction : j'ai une longueur d'avance sur Jean-Louis, je suis mature et droit dans mes bottes. Et non, je ne toucherai pas aux câbles de frein de son vélo. vi w l.J'l ,....j 0 N

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f AITfS (PLUTOT) l'AOULTE, PAS LA GU�RRE • Les trois états d u moi Le terme « Adulte » avec un grand A est issu du htt p ://www.nextlevelformation.fr/ voilacequejauraisdudire/chapitre2 concept des « trois états du moi » de l'analyse tran­ sactionnelle (AT) (cf. p. 31). Explication flash ! � rie Berne nous explique q u'à un instant t, i l y a un lien fort entre le compor­ tement d'une person ne, ce qu'elle dit et l'émotion qu'elle transmet. Berne a regroupé ce « corpus » de manifestations en trois états distincts : • Je me comporte comme u n Parent, en communiquant à travers des croyances, des valeurs et des normes. Quand je commence une phrase par : « Tu sais, dans la vie... », je suis dans mon état Parent. Ces croyances et ces normes, je les ai peut-être co piées sur mes propres parents ou figures parentales de mon enfance (on parle de com portements introjectés). Je reproduis leur voix, leurs gestes, leurs attitudes ... Autant PC de choses que j'ai observées inconsciemment et qui reviennent quand je suis en position d'autorité ou d'in­ Parent Parent fluence. Je peux aussi m'être forgé certaines croyances tout seul en observant le monde principalement dans mon enfance et mon adolescence. · Je peux me comporter de manière Adu lte, neutre et rationnel le, en n e prenant en com pte q u e l ' i nstant présent et les parties en action. Rien n'est passionnel, tout est réfléchi, mon énergie est orientée vers la réso­ lution du problème. Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

· Je reprends des comportements ou une ma nière de parler que j'ai eus quand j'étais Enfant, du temps où j'étais dépendant des grandes personnes. À ce moment-là, je vis majoritairement par l e prisme de l'émotion et me soucie peu de « gouverner le monde». Ce sont les trois états du moi : Parent - Adulte - Enfant.

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Le Parent peut être Contrôlant ou Nou rricier. L'Enfant peut réagir par rapport à l 'autorité en étant Soumis ou Rebelle, ou alors vivre, ressentir et réagir sans aucun rapport avec les règles établies et être Libre. Vous l'aurez compris, ce n'est pas une question d'âge ... Parfois, je me retrouve face à mon su périeur hiérarchique qui adopte, sous la surprise, une posture d'enfant... (par exemple, en réunion, il grimace lorsque je remets en cause son rétro-planning.) En effet, on jongle entre les trois états du moi, ce qui fait qu'à chaque instant nous abordons la réalité avec trois possibilités d'axes différents. En soi, chaque état du moi est indispensable à notre équilibre psychique. C'est l'utilisation excessive d'un état du moi alors que la situation ne le nécessite pas qui le rend inapproprié et source de conflit. Jean-Louis était dans l'Enfant lorsqu'il a dit au patron : « C'est pas moi, c'est lui ! et cet état n'était pas, à cet instant précis, le bon à adopter, ni pour le bon déroulement de nos rapports, n i pour l'estime q ue l e patron a pour l u i. En revanche, lorsque j e me soumets et obéis à l'agent de police qui me demande mes papiers, l'Enfant soumis est le bienvenu ! Dans ce cas-là, faire !'Enfant n'est pas péjoratif : obéir aux forces de l'ordre est normal. »

• Recourir à l'Adulte pour dépassionner les conflits Pourquoi se raconter tout ça ? Parce que dans la gestion d'un conflit interper­ sonnel, être dans l 'Adu lte me permet de rester rationnel : je me centre sur les faits, j'exprime mon ressenti sur un ton neutre, je pose des questions ouvertes, je reformule, j'ose dire ce que j'ai à dire ... En bref, je dépassionne le débat... Parler dans l'Adulte est une fantastique clé de résolution de conflit1 . Oui, mais et s i l'autre n'est pas dans l'Adu lte ? C'est ce que l'on appelle les transactions croisées, le cœur du réacteur de la gestion de conflit. vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

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La difficulté pour moi est de rester dans l 'A dulte alors que l'autre n'y est pas. tv1ais la persévérance paie : c'est le meilleur moyen pour amener l'autre à venir à l'état Adulte à un moment ou à u n autre, les transactions ne restent pas croisées plus de deux répliques : soit elles s'arrêtent, soit elles s'homogénéisent.

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Cf. fiche 3, « Passer des messages difficiles » : la technique du D�SC découle de !'A dulte.

La première chose à faire est donc de décrypter q ue mon interlocuteur est dans son état !;nfant ou Parent. !;nsuite, j'adopte la posture de l'Adulte et j'y reste jusqu'à ce que l'autre m'y rejoigne. Cela suppose une bonne maîtrise de mes émotions et de la pression : je dois garder la tête froide pour donner des arguments d'A dulte face à q uelqu'un q u i fait des efforts pour les détourner...

DANS OUEL f TAT J'ERRE ? • Lui Pour identifier l'état du moi dans lequel mon interlocuteur se trouve, je dois le regarder et l'écouter : sa voix (hauteur, rythme, respiration ... ), la structure des phrases et le choix des mots, les mimiques ... !;n bref, son non-verbal est le meil' leur ambassadeur de son !;tat 1 : •

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•

l'état du moi !;nfant se manifeste par une spontanéité exacerbée, des gestes vifs et des manies de cours de récré : bousculades, regards complices, bisous... l'état du moi Parent se manifeste à grand renfort de jugements, d'ordres, de doigts pointés et de regards maternels enveloppants, agréables et limitatifs ; l'état du moi Adulte montre beaucoup plus de neutralité. I l part de la réflexion et du traitement d'i nformations, c'est le désert de Gobi côté non verbal ...

!;n bref, pour décrypter l'état du moi dans lequel se trouve mon interlocuteur, je dois « monter a u balcon », pour prendre du recul et regarder la scène, alors q ue je suis moi-même en pleine action. Heureusement, l 'o bservation est un muscle qui se travaille, notamment, par l'impro. Un improvisateur est à la fois acteur, coauteur et co-metteur en scène de son h istoire. I l vit pleinement la scène tout en l'analysant. C'est une des principales clés de la performance relationnelle, car cela permet d'avoir un coup d'avance. Vl ­ w l.J'l ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

Pou r vous aider à recon naître les trois états d u Moi, flashez ces bandes-annonces de films !

1

Cf. fiche 13, « Décrypter certains comportements non verbaux ».

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Parent Contrôlant

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Mots

Intonation

Gestes et expressions

Postures et attitudes

Il faut, bien, mal. tu dois, toujours

Parent Nourricier

E:nfant Soumis ou Rebelle

Adulte

Tu peux, vas , je te fais con ance

Je pense que, pourquoi?

�orte, condescendante

Douce, aimante, concernée

Précise, parfois monotone

Soit faible, soit impérieuse

�nergique, libre et forte

Doigt pointé, sourcils froncés, regard autoritaire

Bras ouverts, sourires, regard compréhensif

Assez strict, gestes mesurés, tête droite, ouvert, sans raideur

�xpression triste, quémandeur, mine boudeuse, hausse les épaules ou baisse la tête

Rires, regard brillant et expressif

�paules crispées, mains sur les hanches, rappel de la règle, approuve, interdit

Penché en avant, le bras sur l'épaule, encourage ou compatit. rappelle ce qui est bien ou juste

Très droit, rappelle les faits, la réalité

Triste, tend à s'incliner ou . à sopposer, tendu, fermé

Il bouge, fait du bruit, réagit en direct

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Jpeux pas,

E:nfant Libre

� 'veux pas,

J essa1era1, .

.

.

Cool! Zut! Ouais! Bof!

d'accord

Moi

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Et moi alors ? J e n'ai pas le droit d'être dans mon état Parent ou dans mon état Enfant ? Si, pourvu qu'il soit approprié à la situation, nous l'avons dit. Mais lors d'un conflit interpersonnel, si je veux remettre les choses dans le bon ordre avec mon interlocuteur, je dois être dans !'A du lte quoi qu'il m'en coûte. Le prix à payer est souvent d'ailleurs un gros effort pour garder mon sang-froid et réfléchir malgré la soudaineté de la situation ... Tout l'enjeu est de rester dépassionné alors même que mon interlocuteur se comporte de telle manière qu'il met mes nerfs à vif !

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r------1: POUR R[SUMER :------. La bienveil lance permet d'adoucir les mœurs et d'éviter les zones de conflits. Mais oui, parfois, ils sont inévitables ! L'AT1 nous permet d'analyser la situation en identifiant les états dans lesquels nous sommes, nous et notre interlocuteur. À ce moment-là, on s'adapte à l'autre en répondant de manière à éviter la violence.

JHH AUSSI UN COUP D'ŒIL A...

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La fiche 13, Décrypter certains comportements non verbaux » «

Analyse transactionnelle .

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LEVfl 1 > fXPRIMEZ VOS ÉMOTIONS

Nous avons vu qu'en cas de conflit, ou même simplement quand une situation change brutalement, je peux me retrouver dans mon état �nfant ou Parent sans même m'en rendre compte (et mon i nterlocuteur aussi ...). Mais en pleine action, difficile de tout prendre en compte, surtout quand l'émotion s'en mêle. Devenir un util isateur éclairé de l'AT, cela demande du temps. M ais vous pouvez vous entraîner : •

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1

Sharon A. et Gordon H. Bower, Asserting Yourself, Da Capo Press lnc, 1 976.

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MAIS ou� f AIT lA POUCE ? « Cette fois-ci, je vais pas l e louper ! », « J'en ai ma claque, i l va voir de quel bois je me chauffe ! », « Soit il change, soit c'est la porte ! » ... Vous l'aurez deviné, un recadrage, c'est tout sauf ça ! « Recad re r », ce n'est pas faire la police, c'est litté­ ralement remettre dans le cadre. Cela sous-entend : • q ue vous avez donné un cadre initial. Détail important... Vous ne pouvez pas reprocher à votre collabo rateur, collègue de ne pas suivre les règles du jeu si vous ne les lui avez pas communiquées ! Allez hop ! On se remet en question : si vous êtes adepte du « enfin, tu vois c'que j'veux dire », alors changez ! Partez d u principe que non, on ne voit pas c'que vous voulez dire ... · que ce cadre n'a pas cha ngé. Dans le cas contraire, vous ne pouvez pas en vouloir à votre col laborate u r de ne pas respecter les règles du jeu, même si vou s vous attendiez à c e qu'il « devine » cette modification. Dans tous les cas, un recadrage n'est pas un interrogatoire musclé à la « Jack Bauer » où le recadré n'a pas d'autre choix que de vous obéir s'il tient à la vie de ses enfants. Vous ne « convoquez » pas votre i nterlocuteur après avoi r « constaté u n grave écart » ... Vous organisez une rencontre pour lui expliquer ce qui ne vous convient pas/plus et vous lui donnez la chance de se remettre sur les rai ls, en rentrant à nouveau dans le cadre fixé. Un recadrage suppose beaucoup de bienveillance et une réelle volonté d'avancer. Un recadrage doit être non violent1 , mais ça ne l'empêche pas d'être ferme et sans appel.

MAIS �A DONNE OUOI UN OESC RATÉ ? Vl ­ w l.J'l ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

Choisissons un message simple (parce que fréquent) et délicat (pa rce qu'il ne fait pas plaisir à entendre) : vous devez recadrer un col laborateur qui arrive souvent plus de trente minutes en retard le matin. On le lui a déjà d it « gentiment», mais il persévère.

l Cf. fiche 14, le paragra phe « Apprendre à dire non proprement », sur la communication non violente (CNV) .

• Recadrage raté n° 1 : l'agression Phrases reprises de la vidéo

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« Tiens Julien, viens voir un peu par ici, j'ai deux mots à te dire! »

Ne jamais commencer par dire que l'on va recadrer, sinon l'autre se met en posture défensive. C'est naturel, instinctif et normal.

« T'es pas gêné toi ! »

Ici, on accuse l'autre pour ce qu'il est (être sans-gêne) et pas pour ce qu'il a fait (arriver en retard), surtout u'à ce stade on ne lui a même pas dit ce qu'on lui reprochait. C'est agressi et cela tend la relation inutilement.

« On m'a dit que t'arrivais encore tout le temps en retard, tu t'es cru où, à l'hôtel ou quoi ? »

« On m'a dit » est Tiou et « paranoïsant » ; « tout le ter� » est exagéré et eu crédible. Tout ça est donc subjectif et Julien, s i est malin, va uti iser ce Tiou pour se défendre.

« Autant te dire que la porte n'est pas loin, mon coco... »

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La menace de « la porte ouverte » ne crée aucune motivation positive. (( Mon coco » est hautain et manipulatoire. Si Julien obtempère, cest seulement parce qu'il a peur, mais la relation est dégradée. Ce ressentiment éclatera tôt ou tard et aura des conséquences (baisse de roductivité, absentéisme, déni rement de l'entreprise, résistance au c angement, procès en cas de conTiit... . Sans compter, à court terme, ce que Julien va raconter sur « Radio Moquette » suite à cet échange avec son manager...

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• Recadrage raté n° 2 : la fuite Phrases reprises de la vidéo

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tuh ... Julien, euh ... excuse-moi de te déranger, on peut échanger sur un truc ?

Il s'excuse et veut « échan er » : on n'échange pas sur un recadrage, on reca re.

tn fait c'est juste une bêtise, mais tu sais il y en a � i se sont plaints 'être toujours à l'heure alors que autres un peu moins.

« Juste une bêtise » : il se déprécie. « Il y en a qui » : il se défausse, c'est pas moi. « Un peu moins » : il minimise.

Je sais que ça n'est pas évident parce que tu habites loin, mais on met des réunions le matin parce que ça arrange les autres, tu comprends ?

Il trouve des excuses alors que Julien ne lui a rien demandé. Il suradapte1 . C'est les autres qui veulent, pas moi.

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Conséquence : il perd toute crédibilité managériale. Julien va le mener en bateau à souhait.

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1 Cf. fiche 13, « Décrypter certains comportements non verbaux», sur les quatre manifestations de l'inconfort.

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Débriefons ces exemples : s i je ne fais Q U E m'affirmer, il est probable que je sois j ugé comme agressif (ou manipulateur, ce qui n'est pas mieux). Si je ne fais QUE respecter les d roits des autres, il est probable que je sois une bonne poire ... Le D ESC me permet d'agir en « force tranquille », c'est-à-dire de m'affirmer tout en respectant l'autre. C'est la définition d'une notion fondamentale : l'assertivité1 !

lfS � ÉTA�ES OU OESC DÉCORTIQUÉES • D : Description des faits : soyez précis et objectif « Précis » signifie que vous bannissez les approximations, q ue vous donnez des preuves concrètes : les faits doivent être imparables. « Objectif» signifie que vous ne portez pas de jugement de valeur. Avec un juge­ ment de valeur à ce stade-là, votre interlocuteur se sentira blâmé et cherchera à se défendre. • E : Exprimer son sentiment Utilisez le mot «je » à la place de « tu » : le « t u » tue et apparaît souvent agressif ou accusateur. Nommez l'émotion q ue vous ressentez pour de vrai, à la première personne, sans aller cherch er une émotion fabriquée du genre «je suis surpris » pour dire je suis en colère. Si vous n'êtes pas sincère, cela se verra tout de suite ! • S : Solution concrète, actionnable et contrôlable En fonction du contexte, de l 'objet de l'entretien, du comportement du col la­ borateur et de l 'historique de la relation, vous adapterez votre stratégie soit : •

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e n proposant la solution ;

• e n demandant la solution au collabo rateur (va riable selon l'autonomie d u collaborateur) ; · e n élaborant ensemble un plan d'action ; •

e n fixant un ultimatum.

l La démarche Triple A. développée en filigrane tout au long du livre, a pour effet de générer des comportements assertifs .

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• C : Conséquences positives si la solution concrète est appliquée M otivez votre i nterlocuteur en l u i donnant une visibilité sur l'avenir. Faites une conclusion réellement positive en prenant acte des engagements, en proposant votre disponibil ité... Si vous n'êtes pa s dans un état d'esprit positif, a lors passez-vous des faux mots doux. Voici un exemple de recadrage réussi : Phrases de la vidéo

Raisons

D : Julien, sur la dernière semaine, tu es arrivé trois fois entre 9 h 20 et 9 h 40. Je n'étais pas au bureau les deux autres jours donc je les mets de côté. Je t'ai déjà fait plusieurs remarques à ce sujet. C'est donc un problème persistant.

Les faits sont imparables. Julien n'a pas de brèche à exploiter au cas où il voudrait jouer la mauvaise foi.

t : Je vais te le dire comme je le ressens, je suis en colère. Ça retarde les réunions et crée des ressentiments dans l'équipe. tn tant que manager je ne peux pas accepter ça et je ne l'accepterai pas.

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« Je suis en colère » et non pas « Tu me mets en colère », ce qui serait bien plus agressif. Je suis propriétaire de mes émotions, j'ai le droit d'être en colère. Le « je » n'enlève en rien la force du message.

S : Ce que je t'engage à faire, c'est de faire particulièrement attention à la ponctualité à partir de demain et je demanderai à l'assistante de me remonter tout retard.

Solution applicable immédiatement et contrôlable. On protège aussi l'assistante de l'accusation potentielle de cafteuse de la part de Julien : c'est moi qui demande à l'assistante de me remonter les retards.

C : Voilà, il faut que je te le dise. J 'attends avec impatience que l'on règle ce souci pour pouvoir avancer sereinement ensemble. On a de beaux projets cette année.

« Il faut que je te le dise » : j'assume mon rôle de manager. Je remotive sur l'avenir sans « surpromettre » ou manipuler.

Conséquences : Julien va me trouver dur, mais juste. Si l'entretien l'a secoué (et c'est le but), j'a i réussi à affirmer mon rôle de chef sans le dénigrer. J'ai été dur avec le problème (le retard), et j'ai cherché à protéger la personne (Julien) et à maintenir la relation1 .

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l Cf. fiche 4, « Négocier pour un accord win-win », sur la capacité à être DUR avec le problème et DOUX avec la relation.

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TRUCS ET ASTUCfS • Préparez-vous ! Ne réagissez jamais à chaud. Pour dépassionner, il faut déjà être calme soi-même... Un bon DESC, ça se prépare ! Passez du temps en amont à récolter les éléments factuels qu i démontrent une « sortie de cadre », réfléchissez à la véritable émotion qui vous meut... Attention toutefois à ne pas préparer un trop long monologue, le but n'est pas de s'écouter parler ! Pensez à votre phrase d'accueil et d'introduction, ça vous évitera d'être maladroit et vous parvie ndrez mieux à gérer vos émotions avant de passer un message délicat... • Respectez l'ordre des étapes et validez-les une par une Avant de passer à l'étape 2 (E), vous devez obtenir la validation, souvent non verbale, de votre interlocuteur : tant qu'il conteste les faits, continuez à donner des preuves en restant factuel. Avant de passer à l'étape 3 (5), votre interlocuteur pourra toujours penser que votre émotion n'est pas justifiée, mais si votre émotion est sincère, il ne pourra la nier et sera obligé de la prendre pour argent comptant et de faire avec.

Avant de passer à l'étape 4 (C), vérifiez que votre interlocute u r s'implique et s'engage à mettre en œuvre la solution choisie. Et enfin, à la fin du recadrage, vérifiez qu'il n'y a pas de « ver dans le fruit», que votre interlocuteur comprend en quoi il est sorti du cadre, et qu'il ne va pas vous pourrir en sortant de votre bureau. • Adaptez votre DESC en fonction du niveau de tension Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

Le DESC marche aussi pour les recadrages plus légers. Dans ceux-là, on pourra s'affranchir d'exprimer verbalement son émotion, le non-verbal suffira. De plus, la notion de contrôle de l'exécution de la solution n'est pas obligatoire. On ne « flique » que si c'est approprié au contexte. Si la relation n'est pas tendue ou si Julien n'est pas de trop mauvaise foi, on peut s'arrêter entre les étapes pour lui demander son ressenti ... 38

• Trouver votre propre source de motivation à recadrer Un recadrage n'est pas forcément agréable. Tentez d'éviter de rentrer dans le piège de la procrastination, qui consiste à attendre que « la coupe soit pleine » pour dire les choses. D'une, vous aurez beaucoup de mal à être dans une posture assertive, car vous serez i mpacté émotionnel lement1 , et de deux, l'autre ne comprendra pas pourquoi on lui reproche maintenant des comportements qu'on ne lui a jamais reprochés jusqu'ici. Le timing est primordial : plus vous recadrez vite, plus c'est facile de le faire. Voilà donc la véritable source de motivation à recadrer : tuer dans l'ceuf un conflit potentiel avant q u'il ne s'e nvenime. Pensez que vous ne faites pas ces efforts pour les beaux yeux de votre col laborateur, mais pour atteindre votre objectif : rectifier les choses sans passion excessive, et en maintenant la relation. I nd ispensable si l'on se place dans une logique de long terme. • Le non-verbal est clé Le choix et l'ordre des mots ne jouent qu'à 20 %, le non-verbal à 80 % ! Autrement dit, je peux très bien réciter le texte du DESC avec un ton agressif et des yeux remplis de dédain, ou à l'i nverse avec des hésitations, une ja mbe qui s'agite frénétiquement et des yeux qui regardent le plancher : malgré les mots j ustes, je cours à l'échec. D'où l'intérêt d'exprimer des sentiments authentiques. • Un outil tout-terrain Le DESC est aussi efficace dans toutes les situations où vous ressentez qu'il est temps de « di re les choses », que ce soit à un collègue, supérieur, voisin, commer­ çant, à un type qui vous double dans la file, etc. Et il s'avère utile pour a nnoncer une mauvaise nouvelle. Dans ce cas, comme l'interlocuteur n'a rien à se reprocher, le DESC devient : vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

• description de la conjoncture : l'entreprise fait des pertes de x mill ions d'euros ;

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· exprimer son sentiment : je me sens mal à l'aise, mais c'est mo n rôle de te le d i re (si c'est vrai seulement - on ne simule pas des émotions) ; · solution ou pl utôt conséquences de la conjoncture : tu ne seras pas augmenté cette a nnée, c'est la première fois en dix ans ; l Voir la notion de « timbres » en analyse transactionnelle.

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· conséquences ou note positive : on fait tout pour que la croissance revienne, il faut tenir bon. Surtout éviter les passages de pommade du style « tu es le meilleur, mais tu dois partir ». On se parle entre adultes, qui savent que la vie n'est pas toujours d rôle. Regardez cette scène où un responsable n'ose pas annoncer une mutation et s'embourbe. Vous riez ? C'est un cas tiré du réel !

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Le DESC est un outil simple et utile pour annoncer des messages difficiles. Attention : i l se prépare en amont ! Si on devait ne retenir que trois choses sur le DESC, ce serait : · la posture joue à 80% : l'important est de s'affi rmer sans dénigrer l'autre (assertivité) ; respecter l'ordre des étapes aide pour 20 % ; · un DESC s'adapte en fonction de la tension, de l'interlocuteur, de l'histo­ rique de la relation : servez-vous-en comme d'une béquille et non comme d'une formule mathématique ; •

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le DESC est utile bien au-delà du simple recadrage managérial. I l permet d'exprimer tout type de ressentiment en minimisant le risque de conflit.

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LEVR 1 > �Rf CIS OR NOT PRfCIS

Dur dur d'être assertif lorsque l'on a des messages délicats à faire passer... Mais bonne nouvelle : cette posture assertive n'est pas in née et se travaille très bien. Si je m'entraîne pour cultiver un esprit « force tranqui l l e », j'augmente considérablement mon assise relationnelle.

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Le DESC lui aussi se travail le. Et plus vous en ferez, plus vous gagnerez en temps, en aisance et en énergie lorsqu'il vous faudra recadrer. Dans les exercices qui suivent, nous vous proposons ainsi de travailler votre précision, ainsi que de « dérouler» des DESC dans des situations fréquentes de recad rage. Chaque situation a sa petite particularité qui pimente le jeu ... (Et surtout qui met en avant l'importance de la prise en compte du contexte et de l'intel ligence situationnelle.) À vous de la découvrir !

Les phrases que vous allez voir sont­ elles suffisamment précises pour amorcer un DESC ? Si oui : validez. Si non : transformez-les en phrases précises et objectives.

LEVR l > l[ QUARTf DANS l'ORORE Votre mission : dire à M ichel qu'il est agressif en réunion. Parmi toutes ces phrases, trouvez la bonne combinaison.

LEVR 3 > MAUVAISES PISHS Dites à Agnès qu'elle est lente de trois manières : agressive, fuyante et assertive (DESC).

LEVR � > lE GUICHn VOISIN Votre col lègue du guichet voisin prend des pauses trop longues, vous laissant gérer l'équivalent de deux files d'attente. Comment le recadrez-vous, d'autant que votre chef ne lui dit rien ?

LEVR 5 > AUJOURD'HUI. Jf RECAORE MON BOSS Votre chef est... bordélique. Ses informations ne sont pas claires, vous avez du mal à savoir ce qui est prioritaire et comprenez mal les objectifs qu'il vous fixe. Comment l'exprimer ?

LEVR 6 > MAUVAISE NOUVHLE Soyez plus courageux que le comédien de la vidéo et annoncez à Martine sa mutation à Roubaix à l'aide d'un DESC.

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�n négo, personne n'a envie d'être le pigeon : on préfère de loin être un killer ! �t pourtant, l'un et l'autre passent à côté des meilleures opportunités... L'université de l-larvard a développé dans les années 1980 une méthode de négociation devenue une référence : la « Négociation Raisonnée1 ». Cette méthode s'applique particulièrement à toute interaction dans laquel le la hiérarchie ne joue pas et où aucune partie ne doit obéir à l'autre à tout prix. C'est le cas de la majorité de vos négos internes, non ?

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Alors, curieux de voir comment créer ce fichu « win-win » ? Cette chose dont on parle, mais qu'on ne voit jamais ? Pour commencer, voici un résumé de la méthode en moins d'une minute trente. Top chrono !

http://www.nextlevelformation.fr/ voilacequejauraisdudire/chapitre4

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R oger Fisher et William L. Ury, C omment réuss ir une négociation, S eu i l , 1981, dernière édition 2006.

L'approche, plus que morale ou éthique, est avant tout pragmatique (made in USA) : un interlocuteur « plumé» se vengera dès qu'il le pourra ; or je peux obtenir autant, voire plus, sans prendre ce risque. Ouvrons la boîte à outils évoquée dans cette vidéo.

JE SUIS ASSERTlf En négociation, il y a les durs, les « killers » qui pourrissent la relation et bl uffent pour obtenir de meil leures conditions. Les deals qu'ils arrachent sont fragi les, car leurs interlocuteurs auront à cœur de se « venge r » et le feront dès qu'ils le pou rront. À l'inverse, il y a l es « gentils Bisounours », qui vont être à l'écoute des intérêts d'autrui, au détriment des leurs ... L'assertivité, ça n'est ni être un killer, ni être un pigeon : c'est la capacité à défendre ses d roits tout en respectant ceux des autres. Attention, cela est très rarement inné et cette posture se travaille : soyez assidus aux exercices proposés plus bas ! I l lustrons : un appartement vous plaît, mais il vous paraît trop cher. Attitude " killer 11

Je dévalorise la maison pour intimider l'autre et faire baisser le prix : « Vous l'entretenez mal cette maison, qu'est-ce que c'est que cette charpente, c'est du mauvais travail... il faut baisser votre prix. » Résultat : le vendeur se tend, il ne signera que s'il n'a pas le choix. On marchande, c'est une guerre de concessions. Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ o. 0 u

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Attitude assertive

Je s are le problème de la relation : « Ja ore votre maison, 'aimerais beaucoup l'acheter. j Je vous propose d'étab lir ensemble un prix juste au regard de critères objectifs. » Résultat : la relation est préservée et le problème du prix est mis sur la table sans violence ; on négocie.

La bonne posture à adopter, et c'est le fondement de la négociation raisonnée, c'est de séparer le problème de la relation : soyez D U R avec le problème et DOUX avec la relation. Vou s n'en serez que gagnant ! Et si vous ne parvenez pas à un accord, au moins, vous partirez le cœur et l'esprit tranquilles .

J[ DONNE DES CRITrRfS OBJfCTlfS Pour dépassionner la relation, votre meil leure arme est de vous appuyer sur des critères objectifs1 . Objectif = Accepté par l 'autre comme l ogique. Comme vous l'avez compris, un critère objectif est une référence commune acceptée par les deux pa rties. Le but de cette objectivité est de sortir du marchandage (= guerre de concessions) pour définir un prix fondé sur le bon sens. Des exemples de critères objectifs ! Pour quel marché ?

Pas bien...

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Bien !

Les voitures d'occasion

Le prix que mon beau-frère a payé pour sa Rl9 l'année dernière.

L'art

Ce que j'éprouve en regardant la toile.

Si le peintre est coté, sa cote

Les biens immobiliers

La somme que je suis prêt à payer, l'argent que j'ai à disposition.

Indices lnsee ou PAP

L:Argus

�t s'il n'y a pas de critère de référence, alors ? Voici un exemple tiré du réel : Cet exemple vous paraît tiré pa r les cheveux ? À vous de contre­ carrer ce critère en montrant qu'il n'est pas objectif selon vous et proposez-en un autre. vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

Le talent du négociateur réside plus dans sa capacité à faire accepter ses reve n­ dications comme logiques, pl utôt que dans sa puissance d'intimidation.

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1 Cf. fiche 2 , « Gérer les conflits interpersonnels», donner des critères objectifs correspond à l'état Adulte.

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Exemple :je veux vendre ma maison 200 000 €, car mon projet dans le Cantal coûte 160 000 € plus 40 000 € de travaux. J'ai tout à gagner à donner cette information. Avec un peu de chance mon acquéreur travaille dans le BTP et a des remises sur le matériel. S'il a du mal à payer 200000 € cash, je pourrai baisser un peu mon prix sans perdre un seul euro, en me rattrapant sur le prix du matériel. Pas d'intérêts exposés, pas de solutions créatives possibles.

lA �ATNA : BEST ALTERNATIVE TO A NEGOCIATEO ACHEEMENT « BATNA», c'est le mot savant pour dire « plan B ». C'est ce sur quoi vous vous rabat­ trez si la négociation échoue. Qui a le pouvoir en négo ? Les « killers » répondront : « Celui qui crie le plus fort ! » En fait, le pouvoir appartient à celui qui a la meilleure BATNA ... Logique ! Si vous venez visiter ma maison, je me sentirai plus en confiance si j'ai déjà dix offres fermes que si vous êtes ma première visite en un an ... Sauf qu'a priori, je ne peux rien y faire : les BATNA s'imposent à nous sans qu'o n puisse agir dessus. Deux choses néanmoins que l'on peut faire au niveau de la BATNA : • ne jamais dévoiler sa BATNA, car l'autre en tirera parti. Par contre, vous pouvez tenter de découvrir celle de l'autre en posant des questions. Attention à ne jamais bl uffer en s'inventant une BATNA : c'est un jeu très dangereux ! · tout faire pour se créer des BATNA. Au tennis, tant que l 'on n'a pas gagné, on peut encore perd re le match. En négo, tant qu'un deal n'est pas scellé, il peut encore avorter ; d'où l'intérêt de continuer à explorer plusieurs pistes. vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

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Exemple fréquent : un acquéreur signe une promesse de vente et il a quarante­ cinq jours pour trouver un crédit. Son conseiller bancaire lui assure à l'oral qu'il n'y aura aucun problème. Notre « imprudent » ne va pas chercher ailleu rs et son banquier le fait gentiment poireauter. Au quarantième jour, il exige une offre écrite de son banquier, elle lui parvient avec un taux exorbitant. Plus de BATNA, plus de chocolat... Trop tard.

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lES O PTIONS Une option est u n e solution créative q u i permet d'élargir l e gâteau plutôt que de le couper en deux. La démarche est de se dire : « Qu'est-ce que je pourrais offrir qui me coûte peu et qui apporte beaucoup à l'autre ? » Dans l'exemple cité plus haut, faire profiter le vendeur de réductions sur le maté­ riel de construction ne coûte rien à l'acquéreur et l u i permet de faire baisser le prix de la maison qu'il convoite. Encore une fois, les « killers » tuent dans l'œuf de nombreux deals qui auraient pu aboutir. Pourrissant la relation, ils ne peuvent pas créer d'options. Mais comment fait-on pour trouver des options ? Trouver des options est ... un jeu ! En voici les règles : • posez des questions, plein ! • étalez vos intérêts ; • poussez l'autre à étaler ses i ntérêts ; • recherchez un bénéfice m utuel à tout prix ; · partez du principe qu'il n'y a pas U N E bonne réponse à une négociation, mais plein de solutions ...

i POUR R[SUHER 1 La négociation raisonnée est une méthode qui augmente la probabilité d'accord entre plusieurs parties en dépassionnant la relation : DUR avec le problème, DOUX avec la relation. �ina lement, nous avons à notre disposition cinq outils répondant à trois enjeux majeurs en négociation : • dépassionner la relation : par la posture assertive et les critères objectifs ; Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

· se protéger : en exprimant ses intérêts et en trouvant/créant sa BATNA ; • augmenter le potentiel de deal : en recherchant des solutions créatives.

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L[VEL 1 > OUT Of THE DOX �n négociation, mon instinct d'animal de la jungle me pousse encore à me dire que si l'autre gagne, alors je serai soumis et perdant. Boooouh ... Ou alors est-ce l'orgueil de l'être humain qui a besoin de pavoiser avec ses trophées ? « Ouais, j'te jure, je l'ai aplati ! À partir d'aujour � 'hui, je deviens raisonné ! �nfin ... A partir d'aujourd'hui, je m'entraîne à : • considérer qu'un deal qui ne satisfait pas a ussi mon interlocuteur est contraire à mes intérêts sur le lo ng terme : je suis tourné 50 % sur moi et 50% sur l'autre ; · être précis sur l'exposé de mes intérêts sans jouer à cache-cache : je dis tout ce que je peux dire ; • revendiquer mes demandes sur la base de critères objectifs, qui ne dépendent pas de ma situation personnelle, mais qui répondent à une logique de bon sens ; poser des questions pour découvrir les intérêts de mon interlocuteur ; être créatif en négociation, même lorsque je suis sous stress et que l'enjeu est fort, pour trouver des options qui pourront agra ndir le gâteau et débloquer le deal. ».

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Reprodu isez ce dessi n sur une feuil le, puis reliez les neuf points en seulement quatre traits droits et sans que la mine de votre crayon ne quitte le papier.

L[VEL l > SUR QUELS CRIURES ? �ntraînez-vous à trouver des critères objectifs pour les marchés suivants. Soyez inventif et trouvez au moins un critère objectif. (Vous avez le d roit d'utiliser tous les outils que vous souhaitez. I nternet par exemple...)

L[VEL 3 > JACQUES A Oil JACQUES A TU Voici une liste de phrases issues de négociations, entraînez-vous à séparer ce qu'il faut dire (mes intérêts) de ce qu'il vaut mieux taire (ma BATNA, mes signaux faibles).

L[VEL � > OUH CHANTIER ! �ntraînez-vous à anticiper les contraintes de l'autre. �ntrez dans la peau d'un chef de chantier pour résoudre cette énigme.

L[VEL 5 > HISTOIRES A TROUS Trouver des options demande de libérer sa créativité. Dans cet exercice, trois comédiens vont vous donner un début, un milieu et une fin incongrus d'histoire. À vous d'inventer un lien logique entre ces trois parties en quelques phrases seulement.

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« Mais je lui ai d it et répété des centaines de fois... » « Ce n'est pas d u tout ce que je vous ai d it, mon petit, faites donc un effort. » « C'était pourtant à la slide 23 de ma présentation ! » Oui, vous l'avez dit. Oui, vous avez pourtant été clair. Oui, vous avez certai­ nement raison. Et pourtant �ervé n'a pas reçu le message... Mais �ervé n'est malheureusement pas comme vous - pour le meilleur et pour le pire ! I l ne gère pas les situations de la même façon que vous, il n'a pas le même mode de fonc­ tionnement, ne s'intéresse pas aux mêmes aspects d'un problème. En bref, il a une personnalité d ifférente de la vôtre ! vi w lil ...-! 0 N

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Et finalement, si vous souhaitez faire passer efficacement un message, ce qui im porte, c e n'est pas tant c e que vous avez dit que ce que votre i nterlocuteur a entendu et compris. Alors, comment mettre tous les atouts de son côté pour être compris et suivi ?

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lE MYST[RE O E l'« AME >> HUMAINE f Nf IN DÉVOILÉ ? NOT YET.. Avide de percer à jour les secrets de l'âme humaine, nous nous sommes choisis comme premiers cobayes en se posant chacun LA question : qui suis-je ? En quête de réponses, nous nous sommes plongés dans la jungle des tests de personnalité pour essayer de comprendre qui nous étions, comment nous fonc­ tionnions et au passage d'en apprendre un peu plus sur le fonctionnement de nos congénères. L'un d'entre nous témoigne : « En passant le test Process Corn®, j'ai été déclaré "travaillomane", et en en l isant l a description, je me suis franchement reconnu. Puis j'ai passé le test lnsights, et j'ai appris que j'étais un "vert". Et là aussi, en en découvrant le profil, je m e suis reconnu. Enfin, le test tvl BTI® m'a dit que j'étais un "ENTJ". Et là pareil, la justesse de la description m'a frappé. Puis la PNL m'a déclaré, entre autres, aud itif, mismatch, avec un schéma de référence interne. Là encore, j'étais d'accord. Et à ce moment-là, je me suis senti perdu ... » Trop d'infos tuent l'info. Sur le marché français, il y a près de 70 tests de person­ nalité recensés, qui donnent chacun une moyenne de 6 profils. Les combinaisons sont infinies. Il y a de quoi devenir schizophrène ...

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La pl upart de ces tests de personnalité ont un point commun : i l s sont issus de près ou de loin des travaux du psychiatre et psychanalyste Carl J u ng1 . et nota mment de http ://www.nextlevelformation.fr/ son ouvrage de référence en la matière, Types . voilacequejauraisdudire/chapitreS . l!l· psychologiques. En bref : �

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C a r l Jung, Types psychologiques, 1 9 21 . Dernière édition chez Georg, 1 997.

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OUI MAIS COMMENT JE M'Y RETROUVE MOI ? La plupart des gens, perdus face au nom bre et à la complexité des modèles, vont adopter le mode « pilote automatique » pour gérer leurs interactions profession­ nel les. Leurs réactions vont être guidées inconsciemment par leurs instincts. Si la situation les rend nerveux, ils vont s'énerver, si la situation les ennuie, ils vont bâiller ou checker leurs mails, et si le courant passe naturel lement : coup de bol, c'est merveilleux. Et ils ne mettront que peu en perspective leur mode de fonctionnement et de raisonnement pour considérer le point de vue de leur interlocuteur. Ce mode de com munication a le mérite d'être authentique, et peu fatigant. Mais il nous fait passer à côté de très nombreuses opportunités, car notre instinct n'est pas toujours notre all ié, en tout cas pas dans les relations professionnelles. • Comment « lire » rapidement quelqu'un ? Pour être efficace, j'ai besoin d'être pragmatique et de comprendre dans une situation donnée, à un m oment donné, quelle est la préoccupation de mon i nterlocuteur, et son état d'esprit. Je ne cherche pas à comprendre quel trau­ matisme de la petite enfance explique son aversion pour les carottes râpées, ni à le manipuler, j'essaie de concilier des intérêts éventuellement divergents et de nous rassembler autour d'un objectif commun, malgré nos différences de fonctionnement. En fait j'adopte une approche fonctionnelle de la personnalité de mon interlo­ cuteur : j'observe la façon d ont il agit - ce qu'il fait, ce qu'il dit -, et j'envisage ses actions du point de vue du rôle qu'elles jouent pour lui (et pas pour moi), de leur utilité, de leurs rapports avec ses besoins.

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• Le kaléidoscope Cet outil1 propose d'observer et d'essayer de comprendre une personne en fonc­ l _!!! w

tion de ses préoccupations et des filtres de lecture q u'elle utilise pour décoder une situation. En bref, quelle est la question qu'une personne se pose face à une proposition ... Il y a quatre grandes questions, quatre grands filtres de lecture :

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Dérivé des travaux de Jung.

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Mais comment on fait ? Tout est dit... La personne s'interroge s u r les actions concrètes à mener pour atteindre un objectif et sur les ressources à sa disposition. Rêver, c'est bien ... mais concrètement, comment on fait pour que le rêve devienne réalité ? Quel est le process ? Combien de temps on a ? Qui est disponible ? Comment on s'organise ? Quel est le budget ? La préoccupation du « Comment ? » amène les personnes à être concrètes, réfléchies et méthod iq ues. Les informations factuelles sont p rivilégiées, les propositions demandent à être étayées. �t ce pour qu'un contrôle puisse être exercé, en vue de garantir le bon déroulement des opérations, et la prise de décisions adaptées. Le filtre « Comment ? » a tendance à provoquer ce genre de comportements :

Dans les mauvais jours

Dans les bons jours

Prudent Précis Rénéchi 1 nterrogateur �ormel Analytique

Rasoir Indécis Suspicieux �roid Réservé

Bon, concrètement, c'est quoi l'objectif ? La personne a besoin de savoir vers quoi on va, qu'est-ce qu'on cherche à faire. Peu importe la manière d'y arriver, ce qui est important c'est la vision globale !

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La préoccupation du « Vers quoi ? » amène les personnes à être ambitieuses, exigeantes et volontaires. �lie favorise l'envie d'agir et l'imagination : rien ne paraît à première vue impossible. Ce filtre est source d'inspiration et d'adhésion : la personne fédère les gens autour d'un projet ambitieux et visionnaire, donc sti mulant.

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Le filtre « Vers quoi ? » a tendance à provoquer ce genre de comportements : Dans les bons jours

Dans les mauvais jours

txigeant Déterminé Volontaire Avisé Compétitif Leader

Agressif Inquisiteur Dirigiste Autoritaire Intolérant Juge vite

Avec qui on le fait ? La personne accorde beaucoup d'importance à sa relation avec les autres : q u i sont les personnes impliquées ? Que pensent les gens d e moi ? Quelle image est-ce que je renvoie ? La préoccupation du « Qui ? » amène les personnes à s'intéresser à la vie des autres, à les mettre à l'aise, à ce que règne une « bonne ambiance », et les rend particu l ièrement attentives au ressenti et aux expressions non verbales. Le filtre « Qui ? » a tendance à provoquer ce genre de comportements : Dans les bons jours

Dans les mauvais jours

Sociable Dynamique Démonstratif tnthousiaste Persuasif txpressif

Nerveux Agité Indiscret txtrava nt lmpulsi Clanique

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Et pourquoi on le fait ? vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

La personne a besoin de com prendre la logique des événements pour leur donner du sens. Elle accorde de l'importance aux principes et aux valeurs. l _!!! w

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La préoccupation du « Pourquoi ? » amène les personnes à être posées, à prendre du recul pour évaluer une situation : elles ont besoin de mesurer le pour et le contre avant de passer à l'action pour être certaines d'adhérer et de s'engager. Elle suscite l'empathie et un souci de justice.

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Le filtre « Pourquoi ? » a tendance à provoquer ce genre de comportements : Dans les bons jours

Dans les mauvais jours

Attentionné tncourageant Aimant partager Patient Complaisant Détendu

Docile Mielleux Dépendant tntêté f-lésitant

Le kaléidoscope propose d'adopter un processus dynamique de compréhension des personnes : pour s'adapter efficacement à son interlocuteur, il est essentiel d'être dans le présent plutôt que dans l 'a priori, d'observer l'autre et de se fier à son intuition. Plutôt que de coller une étiquette sur une personne, je m'inté­ resse à son filtre de lectu re de la situation ici et maintenant, car ce filtre va changer pour une même personne en fonction des situations. En images, voyons comment un même chat peut être vendu à quatre personnes ayant des filtres différents :

JOUONS AVfC LE KAL[IOOSCOPE ! Une fois que j'ai compris l a façon dont mon i nterlocuteur voit les choses, j'ai davantage de billes pour m'adapter efficacement et me faire comprendre. Comment s'adapter ? Eh bien nous revenons à la démarche du comédien-i mprovisateur... le triple A !

0 Analyser : sur quoi dois-je porter mon attention pour reconnaître le filtre de quelqu'u n ? Vl ­ w l.J'l .-1 0 N @ ....... .c Ol ï::: >­ Q. 0 u

· la question qu'il pose tout le temps, elle révèle sa préoccupation : Vers quoi ? Pourquoi ? Comment ? Qui ? • sa manière de présenter les choses ; • son entrée en matière ; • son attitude corporelle.

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f.) Accepter : « Mon interlocuteur n'est pas comme moi. Ni mieux ni moins bien, simplement avec des préoccupations et un mode de fonctionnement auxquels j'ai intérêt à m'adapter pour me faire mieux comprendre. Il est tentant de penser que nous avons raison, et que nous avons raison de faire comme nous faisons... Malheureusement, il va fal l oir faire le deuil de ce monde idéal dans lequel il y aurait u n mode de fonctionnement optimal auquel il faudrait se conformer pour réussir.

9 S'adapter : quelles sont les postures efficaces face aux différents filtres ? �ace au filtre

�tre bien préparé et organisé ttre structuré �tre logique et précis Avancer des preuves

Digressions personnelles Se montrer trop familier, le toucher Traiter avec désinvolture les sujets « process » Avancer des choses à la légère

Vers quoi ? la vision

�tre direct et précis ttre bref, brillant et le valoriser Se concentrer sur les objectifs et les résultats, la manière d'y arriver importe peu! tntrée en matière : directe et professionnelle

�ésiter ou détailler Se laisser aller aux émotions tssayer de lui imposer un point de vue

Oui? la relation

�tre amical et sociable �tre amusant et stimulant �tre ouvert et souple ttre créatif et original

L'ennuyer avec des détails Lui imposer une routine Lui demander de travailler seul Lui demander un travail très structuré

Pourquoi? la philosophie/la logique

Donner du sens aux décisions prises, aux actions Adopter son r hme, être patient . S intéresser à ui

Le pousser à prendre des décisions rapides Les surprises de dernière minute Directivité et précipitation Oublier de tenir ses promesses

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J'évite

Comment? la procédure =

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Analyse, accepte, adapte. Analyse, accepte, adapte. Le processus est permanent, souvent rapide, et permet d'être constamment connecté avec un interlocuteur, une situation. J'ai ainsi plus de chance de communiquer efficacement parce que je reste pertinent vis-à-vis des préoccupations de mon interlocuteu r, de ses motivations et de ses freins, dans une situation donnée à un moment donné.

..-�i POUR R[SUMER !i------____, Les person nes sont complexes, variables, et même si des a rchétypes s'observent, aujourd'hui aucun modèle ne permet véritablement de définir une personnalité et de prédire son comportement. S'adapter au profil de son interlocuteu r à un i nstant t permet d'être mieux compris et plus efficace. Il ne s'agit pas de manipuler l'autre, mais d'adopter son point de vue pour qu'il comprenne le mien. L'adaptation à l'autre est un processus dynamique qui tient compte en permanence de la situation au présent. Dommage, ça ne sera pas possible - en tout cas pas efficace -, de coller une étiquette à quelqu'un ...

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LEVR 1 > IOENTlfICATION DES PRoms Qu'est-ce qu'il dit ? Identifiez le filtre dominant du personnage à I"ecran.

(f) Q) 0 1.... >­ w Lfl r-1 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ a. 0 u

Développez votre kaléidoscope en travaillant d'abord sur vous : quels sont les attitudes et les d iscours de votre i nterlocuteur qu i vous touc hent et vous plaisent ? Qui vous agacent ou vous ennuient ? Un bon learning pour comprend re l'attitude des autres vis-à-vis de vous ensuite.

LEVR l > �A fAIT RAIZ' !

Au début, c'est parfois difficile d'être dans l'analyse à l'instant t. Commencez par refaire le match après coup : en sortant d'un rendez-vous ou d'une réunion, identifiez ce qui a bien marché avec Untel et pourquoi. Et inversement ce qui n'a pas marché. Essayez de retrouver les i n dices qui ont pu vous échapper. Une fois que vous vous sentez prêt à l'analyse en temps réel, faites l'expérience d'être attentif aux filtres de vos interlocuteurs pendant une demi-journée, par exemple. Ça demande beaucoup de concentration et ça fatigue un peu plus que de tout faire à l'instinct, mais au moment de l'addition, ça vaut le coup.

Sur un sujet donné, briefez un collaborateur en tentant de susciter sa motivation, en seu lement trois phrases.

Pour faire en sorte que le courant passe, associez ces compliments au filtre correspondant.

LEVR 3 > fN 3 PHRASES

LEVR � > HLTRES EN RAfALE Vous al lez voir un sujet apparaître. Tentez de nous convaincre, en ada ptant votre d iscours au filtre qui s'affiche à l'écran. Attention à ne pas perdre le fil !

LEVR 5 > lE DISCOURS A « CERVfAU TOTAL » Prenez la parole sur le sujet indiqué. Saurez-vous jongler entre les quatre filtres en seu lement deux minutes ?

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flCHE 6 P bbb 9e Hœ tull6 lmCOJle b ail amWt 1 . . .

Mauvaise nouvelle : les « aigrefins » et manipu­ lateurs en tout genre sont nombreux dans les couloirs de nos entreprises.

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http://www.nextlevelformation.fr/ voilacequejauraisdudire/chapitre6

Ce manipu late u r fait partie des « manipula­ teurs en carton ». Il se dit : « Facile ! Je vais le flatter et il va me donner ce que je veux... » C e stratagème, facilement décelable, fonctionnera peut-être une fois, mais aura l'avantage de vous faire rire dès la seconde tentative. Ici, nous allons parler des manipulateurs tombés du côté obscur de la force : ceux qu'on ne voit pas manipuler tellement il fait sombre ... Intelligents, très observateurs, ils ont une connaissance fine de l'âme humaine : ils savent exactement sur quel bouton appuyer pour faire monter ou descendre votre ascenseur émotionnel et savent utiliser des méthodes d ifférentes pour chacune de leurs victimes. C'est pourquoi ils sont dangereux et difficiles à déjouer...

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lA MANIPUlATION, ClST QUOI EXACTEMENT l Où s'arrête la force de persuasion, et où commence la manipu lation ? Inviter un prospect dans un gra n d restaurant pour lui déballer votre a rgumentaire : manipulation ou persuasion ? Se débarrasser d'une tâche qui vous gonfle en la refilant tout sourire à votre collègue : manipulation ou persuasion ? • L'escalade d'engagement : le piège fatal ... Dans l'inconscient collectif, l'art de la persuasion serait plus noble, lié au débat d'idées, tandis que les techniques de manipulation seraient mal vues, liées au mensonge et à l a tromperie. Socrate !'Orateur versus Arlequin le fourbe. OK . Ma is ç a ne donne pas une définition précise... Depuis les années 1940, des chercheurs en psychologie sociale se penchent régulièrement sur la question. Les plus connus, Joule et Beauvois1 , amènent une définition scientifique de la manipulation qui est assez limitative, mais qui a le mérite de poser les choses. Pour eux, la manipulation tient en trois critères : •

un acte volontaire de piéger de la part du manipulateur ;

•

ne reposant pas sur l'argumentation orale ;

· dans lequel l e manipulé ne sait pas qu'il cède et se croit libre de son choix. La notion clé à retenir est celle de l'escalade d'engagement ; c'est-à-dire que l'être humain, lorsqu'il s'investit volontairement dans une action, va naturellement persévérer dans sa voie en se disant : « Je n'ai pas fait tout ça pour m'arrêter là ! »

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�xemple : dans l'eau, votre ballon gonflable s'éloigne petit à petit de la plage. Plus vous nagez pour le rattraper, et plus il dérive : à quel moment déci­ dez-vous de renoncer en regagnant le bord ? On observe scientifiquement que l'individu qui a été forcé ou incité par une personne externe à se jeter à l'eau renoncera vite quand il réalisera le danger. À l'inverse, celui qui aura décidé de lui-même d'aller chercher le bal lon se mettra en danger de noyade bien plus facilement en se disant : « Je n'ai pas nagé j usqu'ici pour rien. »

1

Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois, Petit Traité de m anipulation à l'us age des h onnêtes gens, Presses universitaires de Grenoble, 1 988.

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Pour Joule et Beauvois, les techniques de manipulation visent, sous différentes fo rmes, à exploiter cette facette de la nature humaine pour extorquer des comportements à leur avantage. Cette démarche est donc contraire à l'éthique parce qu'elle exploite l'inconscient alors que la persuasion tente de convaincre en accédant à la « raison ». Concrètement, ça donne quoi ? Dans la plupart des cas, un comportement préparatoire est demandé au manipulé (donner l'heure, ouvrir sa porte, signer u n e pétition, donner son mail ...) en prenant bien soin de lui laisser le choix afin qu'il rentre de l ui-même dans une démarche d'investissement, en vue de déclen­ cher une escalade d'engagement. Dans un deuxième temps, le manipulateur va réussir à obtenir quelque c hose que le manipulé a u rait probablement refusé si on le lui avait demandé directement (acheter une encyclopédie, acheter cette veste non soldée qui va si bien avec ce pantalon soldé, faire un don ... ). • Une vision réelle... mais partielle La définition classique de Joule et Beauvois nous semble trop réductrice, car on peut manipuler en jouant sur d'autres failles que l'escalade d'engagement, telles que l'intimidation, la c u l pabilité, l'espoir, la « décharge positive » de se voir en sauveur, en génie, en bienfaiteur, en justicier, etc. Et dans ces modes de manipu­ lation, l'art oratoire et la posture jouent à fond. Pour trancher le débat théorique, on vous proposera donc cette définition de la manipulation : tenter sciemment de faire accepter à quelqu'un q uelque chose qu'il aurait probablement refusé si on le lui avait demandé de manière directe et dépassionnée. Un psychologue américain1 a d'ail leurs cartographié ces autres types de mani­ pulation, basés sur la posture. Nous les avons flashés !

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Everett L. Shostrom, /vlan the /'1anipulator, Bantam, 1 980.

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Les actifs Ils utilisent nos émotions négatives (peu r, culpabi lité, etc.). Le dictateur : i l grossit sa puissance, il domine et ordonne. I l n'hési­ tera pas à parler au nom de grands principes moraux. Il joue sur votre sens des responsabilités. Le calculateur : il vous contrôle, trompe, flatte et ment et cela ressemble à de la séduction ! 1 1 joue sur votre besoin d'admirer et d'être admiré, et sur la peine que vous auriez à baisser dans son estime. La brute : il est agressif, cruel et humilia nt. Il n'hésite pas à menacer : c'est cel u i d u « des dizaines d'autres attendent devant m a porte pour prendre ta place ! » I l joue sur votre peur de l'incertitude. Le juge : il se méfie de tout et culpabilise facilement son interlocuteur. �t surtout : il sait tout ! I l joue sur votre faculté à vo us dévaloriser et à perdre confiance. Les passifs I l s surfent sur nos émotions positives (empathie, envie d'être u n sauveur, un héros). La victime : il exagère sa sensibilité, fait cel u i qui a ou blié, « n'avait pas entendu », qui est encore la proie d'une injustice ! I l joue sur votre gentillesse. Le dépendant : il veut vous faire pitié pour que vous lui portiez assistance, pour que vous le dupiez même ! Pourvu que vous fassiez son travail à sa place... � ternel enfant, il joue sur votre affect et votre faculté à être la maman/le papa de tout le monde. L'aimable : c'est le plus gentil et le plus aimant des êtres humains. C'est le « bon gars » par excellence, celui qui n'offense pas et... qui ne prend jamais parti. Il joue sur votre naïveté à considérer qu'une personne gentille est forcément vertueuse. Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

Le protecteur : i l ne juge ja mais, même q uand il y a faute. I l souffre même pour les autres ! Il joue sur votre sens de la loyauté puisque vous lui êtes toujours redevable de vous avoir aidé/écouté/conseillé à un moment ou à un autre. Vous avez déjà croisé un ou plusieurs de ces profils, non ?

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MAIS ALORS, COMMENT O�JOUER LA MANl�ULATION ( La manipulation « endort» le libre arbitre du manipulé. La clé pour la déjouer serait donc de se « réveiller », c'est-à-dire de reprendre possession de sa raison. Pour cela, on peut combiner deux approches : • Connaître sa corde sensible Nous sommes tous plus ou moins sensibles à certains types de manipulateurs, et il est fondamental de savoir lesquels. Les manipulateurs lancent des appâts : « J'ai besoin que tu me sauves la vie ... », « Passez immédiatement dans mon bureau Agnès... ». Si l'interlocuteur ne mord pas, tout s'arrête, car la mani pulation est un jeu psychologique1 ; et il faut être deux pour jouer. Avez-vous plutôt tendance à être intimidé par les manipulateurs actifs, ou au contraire attendri par les mani­ pulateurs passifs ? Une fois que l'on a identifié son point fai ble, c'est un warning. Un poème de Portia Nelson i l l ustre bien la démarche qui consiste à se détacher pour prendre du recul : Je marche dans la rue... Il y a un gra nd trou dans le trottoir : Je tombe dedans. Je suis perdue... impuissante Ce n'est pas ma faute. I l me faut d u temps pour en sortir.

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Je marche dans la même rue. I l y a un gra nd trou dans le trottoir : Je fais semblant de ne pas le voir. Je tombe dedans à nouveau. J'ai du mal à croire que je suis au même endroit.

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Au sens de l'AT (cf. formule de jeu d' É ric Berne). À vrai dire, seul le manipulé est dans un jeu. Le manipulateur poursuit une stratégie consciente.

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Mais ce n'est pas ma faute. I l me faut encore longtemps pour en sortir. Je marche dans la même rue. Il y a un grand trou dans le trottoir : Je le vois bien. J'y retombe quand même... c'est devenu une habitude. J'ai les yeux ouverts. Je sais où je suis. C'est ma faute. J'en ressors i mmédiatement. Je marche dans la même rue. Il y a un grand trou dans le trottoi r : Je le contourne. Je prends une autre rue ... • Sortir du casino Pour reprendre la théorie de « l'escalade d'engagement» de Joule et Beauvois, il faut être capable de « prendre sa perte » en regagnant le rivage ou en sortant du casino.

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Vous remarquerez que, dans un casino, le stand pour acheter des jetons n'est pas en plein milieu du casino, avec des l umières qui scintil lent et des réductions de type « pour 10 jetons achetés, 1 offert » la ncées au micro comme au supermarché. Non. Ce stand est discret, sobre, presque caché. Le personnel transforme vos billets en jetons froidement et sans faire de commentaires. Tout cela est vou l u bien sûr. Pour activer l'esca lade d'engagement, i l faut impérativement q u e vous fassiez vous-même le choix d'investir. Pour sortir de l'escalade d'engagement, posez-vous cette question très régu liè­ rement : « �st-ce que je fais cela parce que je le veux vraiment, ou bien suis-je victime de mes émotions et de ma peur d'admettre q ue j'ai fait fausse route ? » Le cas échéant, j'accepte d'avoir perdu du temps, de l'argent ou de l'énergie : je prends m a perte et je sors d u casino. Une autre question au pouvoir « réveillant » 66

serait : « Si l'on m'avait demandé de faire ça au tout début de la relation, est-ce que j'aurais dit oui ? » • Et je fais quoi quand je découvre qu'on me manipule ? Sachez que vous ne parviendrez pas à changer un manipulateur. La seule chose que vous pourrez faire, c'est l'empêcher de vous manipuler, vous. (Prévenir les copains, c'est bien aussi ...) Comment ? Tout dépend du degré de manipulation : Je dépassionne la relation en restant factuel En bref, je montre que je ne mords pas à l'appât qui m'est lancé. Exemple : « Si tu conti nues à me soutenir, Martin, j'ai de grands projets pour toi. - Pourrais-tu préciser ce que tu entends par "grands projets" ? » La réponse attendue qui i ndiquerait a u manipu lateur que « ça mord » serait pl utôt : « Oh patron, je vous suivrais au bout du monde, je suis si honoré d'être à vos côtés. » Souvent, ne pas mordre à l'appât suffit à tout désamorcer, les préda­ teurs préfèrent les proies faciles et cha ngent assez vite de cible. Je montre en quoi la demande n'est pas recevable et/ou logique et je recadre sans passion : « Monsieur Dupont, vous me parlez de "grands projets" depuis deux ans etje dois vous di re que je ne suis pas sensible à ce genre de messages. Je préfère les petits projets tangibles aux grands projets hypothétiques. » Je serre bien mes lacets et je me barre en courant Parfois, quand la « pathologie » est trop sévère, la fuite est le seul moyen de vous extraire des griffes d'un m a n ipulateur. La santé mentale avant tout ! Et comme diraient nos a m i s de « !=ort Boyard » : « S ors, sors, sors ! » vi w l.J'l ...-! 0 N

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r------li POUR R[SUMER !�-------. Manipuler, c'est utiliser la corde émotionnelle de son interlocuteur pour obtenir son adhésion. Pou r déjouer la manipulation, il faut : · bien connaître ses fa i l l es pour l es repérer et activer u n warning ATT�NTION-�AM�ÇON ! » Observez-vous, remémorez-vous les fois où vous avez eu le sentiment de vous faire avoir pour identifier le type d'appât auquel vous êtes sensible. «

· se protéger : en dépassionnant la relation ou, à l'extrême, en y mettant un terme. �t gardez à l'esprit que les manipulateurs préfèrent souvent les proies faciles : montrez un peu les dents et ils fileront voir ailleurs.

JHH AUSSI UN COUP ffŒIL A...



La fiche 3, Passer des messages difficiles » «

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L[VEL 1 > IOENTlfICATION DES PROFILS

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Vous êtes inspecteur à la b rigade financière en charge de la traque des faux-monnayeurs et hackers de transactions virtuelles, que faites­ vous pour déjouer l'inventivité des gangsters ? Vous apprenez à faire comme eux pour avoir un coup d'avance et savoir où ils vont taper... Eh bien, pour déjouer la manipulation, idem. La meilleure manière de déjouer les pièges qui vous sont tendus, c'est d'apprendre à les reconnaître. En identifiant les procédés manipulatoires, vous serez en capacité de contrôler votre « escalade d'engagem ent » et vous vous sentirez plus libre et plus sûr dans vos choix. Vous serez en mesure de revenir sur une décision et d'analyser les situations avec plus de recul. Pour reprendre le poème cité plus haut, vous saurez repérer et éviter les « trous dans la rue ». 1 .S! �

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e LA Où TOUT BASCULE... Regardez ces vidéos et trouvez à quel moment on entre dans un procédé manipulatoire.

LEVEL 3 > HALTE A LA rARANO Selon les différentes situations présentées, faites le tri entre manipulation et persuasion.

LEVEL � > INTERVENTION IMMfDIATE Tuez dans l'œuf la manipulation en dépassionnant la relation : refusez les perches qui vous sont tendues en désamorçant.

LEVEL 5 > SORTIR DU CASINO Jouez à « Qui veut gagner des millio ns© » sur I nternet et testez votre capacité à appuyer sur la case « repartir avec ses gains » au lieu de risquer de tout perdre !

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f ICHE 7 qu'cm ail ça aaap Fixeit rut oh.� de ffUUüètœ ,,,œ&e Passer le bac, obtenir sa l icence de maths avec mention, partir en vacances au Vietnam, trouver un job intéressant, repeindre la salle de bains ... les objectifs font partie intégrante de nos vies, aussi bien professionnelles que personnelles. Les objectifs jalonnent nos parcours, nos projets, à court terme, à moyen terme, à long terme, ils sont partout ! L'o bjectif est un cap, une direction permettant d'avancer et de passer à l'action. Et comme le disait le grand Sun Tzu dans son Art de la guerre « Celui qui n'a pas d'objectifs ne risque pas de les atteindre » ! Très bien, mais dans ce cas, alors que ça fait trois semaines que j'ai demandé à Géraldine de me renvoyer son rapport asap1 , comment se fait-i l qu'elle ne me l'ait toujours pas envoyé ?

AH QU'IL EST BON Of f IXf R UN OBJECTlf !

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Fixer un objectif, c'est u n peu comme fixer les règles du jeu. Si les règles ne sont pas claires pour tout l e monde, il y a de grandes chances que cela fin isse en pugilat. « Mais non, tu n'avais pas le droit de construire deux hôtels rue de la Paix. l _!!! w

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- Mais si, on a le droit de construire autant de maisons et d'hôtels que l'on veut. - Mais non, c'est simplement que tu ne veux surtout pas me laisser la possibilité de gagner, t'es vraiment un mauvais joueur ! »

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As soon as possible - « Dès que possible» en anglais.

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flCHE 7 Fawhuü! qu.'tm ail ça Maf> Ah, les joies des dimanches en famille... Heureusement, il existe toujours la règle du jeu, qui permettra de trancher une bonne fois pour toutes, et de mettre tout le monde d'accord1 . f=ixer les règles, ça ne paraît pas bien compl iqué, n'est-ce pas ? En êtes-vous http://www.nextlevelformation.fr/ voilacequejauraisdudire/chapitre7 si s û r ? Preno n s tout de suite u n exemple pratique. Que peut-on voir avec ce test ? Cette fois, les règles du jeu semblent claires et précises, et pourtant les résultats sont tous différents. Que s'est-i l passé ? C'est sûr, les règles étaient détail lées, mais finalement elles n'étaient pas assez précises. C'est en fait une situation relativement courante : penser que si c'est clair pour nous, ça l'est aussi pour les autres. Et pourtant, voilà le résultat : des feuilles aux formes saugrenues, rien à voir avec ce qui était attendu ... car en cas de directives floues, l'autre va faire quand même, mais à sa manière. On s'aperçoit donc bien qu'un objectif mal fixé peut apporter des résultats totale­

ment inattendus, et ceci pour le meilleur comme pour le pire ! Le grand humoriste Pierre Dac résumait cela très bien : « Tout objectif flou conduit à une connerie très précise. » C'est que fixer un objectif c'est bien, mais bien le fixer, c'est mieux !

QUELS AVANTAGES A f IXER UN O BJECTlf CLAIREMENT ? Un objectif bien fixé permet de poser les bases d'une gestion saine. En effet, il doit délimiter un cadre, référence à laquelle i l est toujours possible de revenir jusqu'à ce que l'objectif soit atteint. �videmment, ce cadre peut être plus ou moins large en fonction de la marge de manœuvre que l 'o n souhaite laisser à celui qui doit l'atteindre.

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Il y a de nombreux avantages à avoir un cadre clair. D'abord, le cadre rassure et sécurise. f=ixer un objectif précis permet de canaliser les énergies en focal isant l'attention, et d'inciter à l'action en donnant une di rection. Ensuite, cela peut également renforcer la cohésion d'équipe en la fédérant autour d 'un projet clair. Le cadre précis permet aussi à la créativité de s'exprimer. Loin d'être une contrainte i nhibante, le cadre offre une possibilité i nspirante de développer sa créativité l

Et il est temps de déconstruire une rumeur qui n'a que trop duré : on ne peut pas mettre plusieurs hôtels sur une même propriété au tv1onopoly !

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« dans les clou s ». Prenons l'exemple des oulipiens, les membres de l'OUvroir de Littérature POtentielle, ces auteurs férus de contraintes. Pour eux, la contrainte devient le point de départ même de la création, ce qui peut aboutir à un livre entier sans la lettre « E » comme La Disparition de Georges Perec ! Voici un exemple en impro dans lequel la contrainte libère la créativité : En plus, le cadre permet de gagner du temps. Prendre le temps de bien fixer ses objectifs génère en effet un gain de temps par la suite. En donnant un cap clair pour l'action, l'objectif permet d'éviter les discussions, les marchandages. Plus besoin de réexpliquer cinquante fois : une fois la règle clairement établie, elle devient référence. En constituant un repère, le cadre facilite également la gestion des priorités. Enfin, le cadre protège à la fois celui qui fixe l'objectif et celui qui doit le remplir. Il s'inscrit dans les fondamentaux d'une communication saine. Si les règles du jeu sont claires, chacun sait à quoi s'en tenir. Il est donc ensuite toujours possi ble de se référer aux critères définis initialement pour gérer les débordements, établir les critères objectifs d'une négociation ou tout simplement pour réévaluer l'objectif et éventuellement le modifier. La précision est une clé fondamentale de la performance relationnelle. Elle se décline dans de nombreux outils. Voyons-en un qui peut servir tous les jours.

�OUTIL MNÉMOTECHNIOU[ DE FIXATION D'OBJECTlf EFf ICACE SMART ·

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I nspirons-nous de la sagesse d'un réel champion, et laissons quelques instants la parole à David Douillet : « Pour atteindre l'objectif final, je me concentre d'abord sur la préparation. » Eh oui, pour bien fixer un objectif, rien ne vaut une bonne préparation. Et pour cela, il existe un outil mnémotechnique devenu la référence lorsqu'il s'agit de fixer un objectif, le SMART1 . Parfois simplifié en SMT, l'outil SMART nous propose un cadre, justement, pour fixer les objectifs de manière efficace. Voici les caractéristiques de cet outil malin, ainsi que quelques-unes de ses variations :

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Apparu la première fois en 1 981 dans l'article de George T. Doran « There's a S.tv1.A.R.T. way to write management's goals and objectives» publié dans Man ag em ent Review.

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Qualité

Spécifique

(SpeciHc)

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L'objectif doit être clair et précis

Mesurable

(Measurable)

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Le résultat attendu doit être aisément évaluable Atteignable

(Attainable)

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Par la personne concernée Réaliste

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L'objectif doit pouvoir être atteint Temporel/ timé

(Tlme bound)

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tn un temps défini

Concrètement

Autres attributs

Ouoi Oui Où Comment Pourquoi

Simple

Chiffré Quantifiable Qualifiable Critères objectifs d'évaluation

�xemple 1

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�xemple 2

Notre objectif est que le produit Rakto passe en numéro 1 des ventes en ligne sur notre site. C'est le produit qui eut faire la différence ace à la concurrence, et aujourd'hui, il ne représente que 1 % des ventes.

J'attends de toi que tu me rendes un rapport incluant toutes les modalités de financement possibles du projet X, pour que je puisse ensuite choisir l'option qui me semble la meilleure.

Motivant

Nous pourrons suivre l'évolution grâce à nos statistiques. Nous devons arriver à ce que ce produit représente 10 % des ventes.

Je veux que ce soit synthétique, donc une dizaine de pages suffiront, mais j'ai besoin des analyses de coût détaillées.

Compétences adéquates Objectif ni trop haut ni trop bas

Ambitieux Acceptable

Les résultats pour le produit Bobti avaient été robants, le chai enge est cette fois un peu plus grand.

Ça rentre totalement dans le cadre de tes fonctions.

Contexte favorable Ressources et moyens alloués adéquats

Récompensé

Nous allons vous fournir dans un mois de nouveaux outils de communication pour vous accompagner dans le projet.

Vu les autres dossiers sur lesquels tu travailles en ce moment, ça me araît tout à fait jouab e pour toi, non ?

Nous ferons une évaluation cha e trimestre pour aire le point. Dans six mois, nous attendons que ce produit représente déjà 5 % des ventes.

J'en ai besoin pour vendredi, ce qui te laisse une semaine. ts-tu OK avec ce délai ?

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�chéances et étapes intermédiaires clairement énoncées

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Contre-exemple l

Contre-exemple 2

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« Jveux que Rakto devienne notre produit number 1. »

« Tu me fais un rapport financier du projet. »

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[Mesurable : RAS]

[Mesurable : RAS]

« On va tout donner. S'il faut rester jusqu'à heures du mat tous les jours, on le fera. »

« T'inquiète pas c'est simple. »

{Réaliste : RAS]

« Ça ne t'empêchera pas de travailler sur tous tes autres dossiers. »

« tt j'veux des résultats rapidement. »

« J'en ai besoin asap. »

A

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2

Les petits plus :

be s marter ! Soyez encore plus malin, en ajoutant deux lettres

à ce modèle : Qualité

�valuer

(fvaluate)

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La réussite ou l'échec doivent être évalués et partagés en fin de m1ss1on Réajuster

(Readjust)

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L'objectif peut être aménagé en fonction du déroulement des événements

Concrètement

Exemple l

Exemple 2

Bilan de fin de mission, de projet

Bravo! Les objectifs sont atteints et nous pouvons nous féliciter de les avoir atteints.

J'ai bien reçu le rapport à temps, mais les coûts du scénario 3 ne sont pas assez détaillés car les devis ont mis du temps à te parvenir.

Redéfinition de l'objectif en cours de projet pour cause d'environnement/ contraintes ayant changé

Binbozon, notre concurrent direct, vient de commercialiser un produit proche de Ratko : il faut revoir notre stratégie et peut-être redéfinir de nouveaux objectifs.

Je te propose d'affiner ce scénario pour mercredi prochain. C'est OK pour toi ?

� n effet, une fois l'objectif fixé, et qu'on est passé à l'action, l'environnement peut évoluer, l 'objectif peut se révéler trop ambitieux, pas si réaliste que ça ... �valuer et rééva luer permettent donc d'ajuster l'objectif au cours du tem ps, de le piloter. « Bon, ben finalement on avait été un petit peu ambitieux, on va 75

flCHE 7 Fawhuü! qu.'tm ail ça Maf> revoir notre objectif à la baisse. . . » ou au contraire : « Nous avions sous-estimé notre capacité de croissance, en six mois nous avons déjà atteint les résultats attendus. Conti nuons sur cette lancée, et doublons nos résultats dans les six prochains mois ! »

r----1! POUR R[SUMER !i------, C'est à vous d'être précis : •

•

pour exprimer clairement vos objectifs ; pour être clairement compris par quelqu'un. Pensez à faire valider et à faire reformuler les objectifs par l'autre pour être sûr qu'il est OK.

Votre précision est un investissement en temps : elle permet de limiter les malentendus, préven i r les conflits et construire une relation de confiance avec votre entourage professionnel. C'est l 'é quivalent de l'arrêt au stand en Fi. Bien fixer un objectif favorise une communication saine et est un facteu r de performance et d 'efficacité. Et pour bénéficier de tous les bienfaits d'un objectif clair et précis, soyez SMART dans sa fixation !

JHEZ AUSSI UN COUP O'ŒIL A...

La fiche 3, « Passer des messages difficiles » La fiche 4, « Négocier pour un accord win-win » La fiche 10, « A dapter sa posture oratoire » La fiche 15, « Gérer son temps et ses engagements » La fiche 20, « Apprendre à déléguer efficacement »

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LEVEL 1 > �A VA SANS DIRE !

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La précision, ça se travaille ? Oui, et dans tous les sens. �tre précis ça peut vouloir dire être concis ou au contraire donner tous les détails d'un projet selon la personne à qui vous vous adressez. La précision s'apprécie au résultat : l'autre a compris. Vous pouvez vous entraîner au quotidien à analyser ce qui est adapté à votre interlocuteur, à accepter que vous devez en passer par là pour être compris, et à adapter votre d iscours en fonction. Vous remarquerez peut-être que rien n'est acquis. Une personne peut avoir besoin de concision un jour, et d'un flot de détails le lendemain. Mais la précision, c'est aussi adapter son vocabulaire, le souten i r par un langage non verbal cohérent, illustrer son propos visuellement1 • �t si vous multipliez les façons d'être précis ? l _!!! w

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PAS SMART Voici une série d'objectifs. Identifiez quel le(s) lettre(s) du S MART n'est/ne sont pas respectée(s) et rectifiez le tir.

LEVEL 3 > lf SMARTOMÈTRf Pour chacun de ces objectifs, trouvez au moins deux façons d'évaluer le résultat.

LEVEL � > CAP VERS LA P�fCISION ! Écoutez ces présentations de votre manager et tentez de les restituer en deux phrases à votre équipe pour donner le cap.

LEVEL 5 > ON MAROUfLE. ON MAROUfU ! ! Relisez la fiche 5 « Adapter un message à son destinataire». Votre objectif : demander à ces quatre personnes différentes de repeindre votre cuisine. Attention, chacune a un filtre précis auquel vous devez vous adapter.

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flCHE 8 9e eâl b'Wia ff(8K poi63DK f fftieux ude ude plm ,

« I l est frais mon poisson ! » Oui, mais ... si justement je cherchais du vieux poisson avarié pour l'offrir à ma belle-mère ? Plus généralement, que ce soit pour vendre un produit, une idée en interne, se vendre soi-même, les arguments les plus effi­ caces sont-ils ceux qui avancent une réponse adaptée aux besoins précis de mon interlocuteur ? �videmment... �t pourtant, la capacité à s'intéresser réellement à son interlocuteur ne va pas de soi, car il est plus sécurisant pour beaucoup de vendeurs (et pour leurs chefs aussi) de formaliser un discours préfabriqué, appelé « déballe » dans le jargon commercial. Pour ne pas être une simple « pub ambulante », nous vous proposons d'utiliser la méthode des 4 C. �lie organise le processus de vente en quatre étapes - Contact, Connaître, Convaincre, Conclure - qui mettront le vendeur dans une posture d'utilité très efficace. La méthode des 4 C, c'est par ici ...

fTA�E 1 CONTACT. CRÉER UN BON RA�PORT AVEC MON INTERlOCUTf UR -

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Ava nt d e commencer, gardez e n tête q u e l'ordre des étapes est primordial. Même si on entend parfois des vendeurs nous assommer d'arguments sur le prix, les remises, la technologie, la nouveauté, avant de nous avoir posé ne serait-ce qu'une question, on ne peut pas convaincre quelqu'un que l'on répond à ses besoins ... avant de les connaître.

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People don't care how much you know until they know how much you care1 . »

�t une anecdote historique illustre bien cette citation :

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http ://www.nextlevelformation.fr/ voilacequejauraisdudire/chapitre8

Mais reprenons le fil de nos quatre étapes... Peut-être vous est-il déjà arrivé de juger q uelqu'un lors d'une première rencontre avant même d 'avoi r d iscuté avec lui. �n tout cas, certains vont le faire vous concernant. « La première i mpression est toujours la bonne, surtout quand elle est mauvaise. » Cette prem ière impression est influencée principalement pa r la gestuelle d'une personne, par son comportement, ce qui est de l'ordre d u n on-verbal, puis par l e ton de sa voix, e t enfin, loin derrière, par l e contenu d e ses propos2. Mais il serait i nutile de décortiquer mécaniquement chacun de ces signaux, car ils ne sont que le reflet de notre posture interne. Si vous parvenez à adopter une posture basée sur l'écoute et la volonté d'être utile, les signaux parasites dispa raîtront. Voyons comment l'intention influence notre comportement :

Dans une des deux vidéos, on a demandé à ce comédien de se mettre dans la peau d'un vendeur et de penser ceci : je vais essayer de gagner le maximum. Je suis loin de mon objectif ce mois-ci, il faut absolument que je réussisse cette vente coûte que coûte. Dans l'autre de penser cela : je vais essayer d'être le plus utile possible, et quel plaisir de pouvoir rendre service à un inconnu, j'ai hâte de faire connaissance avec cette nouvelle personne. Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

Le texte pour les deux vidéos est le même, saurez-vous faire la différence ? Observez aussi comment l'intention modifie la gestuelle.

1 « Les gens ne prêtent pas attention à ce que vous savez jusqu'à ce que qu'ils sachent que vous leur prêtez attentio n » (John C. Maxwell). 2 Cf. fiche 10, « Adapter sa posture oratoire», sur la notion d'aura (4• axe).

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La performa nce relationnel le est directement liée au plaisir. L'intention positive orientée dans ce sens - le plaisir de la rencontre et la posture d'utilité - est donc essentielle à cette phase de contact. C'est pour entretenir cette intention posi­ tive à chaque rendez-vous q ue le mental du vendeur i ntervient. Comme pour le sport, les clés principales dans cette posture sont l'énergie et la persévérance. Au baseball, par exemple, q uand un joueur professionnel est « à la batte », il se dit avec enthousiasme que la prochaine balle est la bonne et convoque toute son énergie ! Pourtant, comme le fait remarquer le journaliste f=rédéric Autran, les statistiques sont éloquentes : « Ty Cobb, le meilleur batteur de l'h istoire, a fini sa carrière avec une moyenne à la batte de 36,6%. Et la moyenne de la ligue profes­ sionnelle n'est q ue de 27 %. En clair : les meilleurs joueurs, payés des millions de dollars, ratent plus de sept frappes sur d ix. » Mais, heureusement, aucun d'entre eux ne pense avant de frapper : « Ah ! Je vais probablement encore échouer ce coup ! » Comme dans le sport, chaque client est une nouvelle partie dans laquelle je dois éviter d'être pol lué par les interactions précédentes. Cette première phase de contact relève du bon sens. Commencer pa r montrer au prospect qu'on est tourné vers lui et qu'on le respecte par une attitude sincère, soignée et souriante. S'affra nchir du stress pour retrouver du plaisir avec comme dicton : « Je suis légitime, car je suis utile. » Aller à un rendez-vous comme on va à une rencontre. Un dernier point qui permet de rassurer le client : annoncer le déroulé de l'entretien.

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Exemple : imaginez que Paul aille pour la première fois chez le dentiste. Il ne sait pas si ça du re longtemps, si ça fait mal, si ça coûte cher. Il va probable­ ment être stressé si on ne lui d it rien. Par contre, si le dentiste lui annonce le déroulé : « Mettez-vous à l'aise monsieur Paul, je vais vous poser quelques questions, puis simplement appliquer le produit approprié sur vos gencives, vous ne sentirez rien, ça va durer cinq minutes, et c'est remboursé par la Sécurité sociale », immédiatement le patient va se détendre1 .

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Lors de la phase Contact, je crée un bon rapport avec mon prospect et j'af­ fiche ma posture d'utilité ; je passe donc naturellement à la deuxième phase : Connaître.

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Cf. fiche n° 7. « Fixer un objectif de manière précise», sur les vertus de la précision.

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ÉTA�E l CONNAîTRf. OÉTfRMINfR LES Bf SOINS PAR UN[ ENOUfTf Ef FICACf -

Pour être utile à mon prospect, j'ai besoin de connaître ses urgences, ses attentes, ses besoins, d'aller au cœur de ce qu'il souhaite réellement acheter et non de ce que je pense vendre. Cette phase revient à s'intéresser à l'acheteu r, à l'inviter à se raconter et à se confier. �lie permet de déterminer les désirs et les besoins de votre prospect par une enquête poussée. Et pour être le plus efficace possible, il est importa nt d'adopter la posture adéquate qui permettra au cl ient de se livrer. Cette posture nous est donnée par la matrice d'efficacité commerciale, outil développé par Gérard Baillard1 . Elle dépend de deux axes qu i vont crescendo : • ce que pense le prospect de mon offre : opposant, réticent, réceptif ou acquis ; · ce qu'attend l e prospect de moi : que j'exécute ses désirs, que je l'informe, que je le conseille, que je décide pour lui. En fonction de ces deux variantes, je place mon prospect sur la matrice suivante afin de déterminer la posture adéquate. Comment le client perçoit-il mon

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Si je vais au restaurant, en tant que client, je peux attendre : • une exécution de la part d'un caissier de fast-food : « Je voudrais un hamburger s'il vous plaît. » • de l'information de la part d'un serveur de restau rant : « Le menu s'il vous plaît, et quel est le plat du jour ? » • d u conseil de la part d u chef : « Je suis végétarien, qu'est-ce que vous me conseillez ? » • une décision de la part du sommelier : « Je prends la sole, choisissez le vin à ma place. » En tant que vendeur, je dois être à l'écoute de mon interlocuteu r et lui poser des questions pour pouvoir le placer s u r la matrice. En fonction, je m'adapte en choisissant l a posture associée. Posture offensive :

la clé sera l'audace. Mon prospect est réticent à mon offre et n'attend pas grand-chose de moi. La seule manière de m'en sortir, c'est d'avoir une posture offensive, de challenger mon prospect, de lui faire prendre conscience qu'il y a peut-être des risques qu'il n'a pas vus. Le surprend re, adopter une énergie de compétiteur, car de toute façon il n'y a rien à perdre et tout à gagner. Posture relationnelle :

la clé sera la pertinence de mes questions. Pl utôt réceptif à mon offre, le client me cantonne à un rôle d'exécution ou d'information. Je mets donc en œuvre une posture relationnelle pour le rendre sensible à ma qualité de conseil ler. Je pose des questions pertinentes, je m'intéresse à lui, lui donne des cas d'autres clients qui ont vécu la même chose, démontre mon expertise par ma qualité d'écoute, de reformulation, par mes compétences techniques, par la vision globale que j'ai du marché, et par ma capacité à prendre du recul sur son problème. Je crée un lien de confiance, un l ien relationnel. Posture consultative :

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la clé sera la pertinence des avantages de mon offre, de ma démonstration. Mon interlocuteur est dans l'attente de conseils. Encore résista nt à m on offre, il la compare éventuel lement avec d'a utres. Je dois prendre ici une casquette de consultant. Défendre mon offre par la logique, par la comparaison avec la concurrence, explorer les risques qu'il veut éviter et les avantages qu'il recherche. Posture d'expertise :

la clé sera mon hu milité et ma créativité. C'est là où to ut ve ndeur veut a mener son prospect : il attend de nous des conseils et est acquis 83

à notre offre. S'il l'est déjà en début d'entretien, il s'agit ici de rester humble et proactif dans l'écoute des besoins. On a tendance à ralentir une fois que tout est acquis, mais il faut cultiver ce lien privilégié en étant créatif. Les clients situés en bas à droite de la matrice sont les plus exigeants, car ils nous o nt donné leur confiance. Il faut alors être capable de ne pas trahir cette confiance, en être digne en étant professionnel, en renouvelant son offre. I l s'agit ensuite, ou en parallèle, d'approfondir les besoins. Une erreur commune est de présupposer à la place du cl ient et croire qu'on sait déjà à peu près ce qu'il va dire en fonction de son profil et de nos expériences passées. Êtes-vous capable d'interroger votre c lient, de poser u n nombre suffisant de questions et d'explorer ses réponses jusqu'aux détails qui font qu'il se distingue de n'importe quel autre client ? C'est cette philosophie de questionnement qui met en valeur les détails sans avoir d'a priori sur leur importance, qui permet d'approfondir la découverte de notre prospect. Il est efficace de s'entraîner à poser des questions pour explorer les besoins, à faire des associations d'idées dans le questionne­ ment, et d'avoir préparé en amont des q uestions pertinentes. �n fin de phase « Connaître », reformuler les besoins permet de m ontrer que l'on a bien écouté et compris le cl ient, et d'i ntroduire la phase suivante.

ÉTA�E 3 CONVAINCRL R[PONOR[ AUX BfSOINS ET RfSTER A l'[COUTf -

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I l s'agit dans cette phase de rassurer le prospect en développant q uelques argu­ ments forts et adaptés aux besoins identifiés, et non pas décliner tous les avan­ tages de notre offre. Cette phase est peu chronophage si la phase « Connaître » a été correctement conduite, et la présentation ou démonstration du produit, du projet, est bien plus efficace si elle est concise et correspond à une attente précise. Comme on l'a vu avec la matrice d'efficacité commerciale, les attentes peuvent porter aussi bien sur mon offre que sur ma valeur ajoutée en tant que vendeur. Les acheteurs ont souvent peur de prendre des décisions et ils n'achèteront votre idée ou votre produit que s'ils sont convaincus que le risque est faible et l'ava n­ tage évident. Il est i m portant de ne pas éluder ou s u rvoler les préoccupations 84

ou les questions de votre acheteur pendant la phase Convaincre. On se doit d'y répondre et de rester à l'écoute. Ignorer ou ne pas aborder suffisamment une question ou une préoccupation sera un signal d'alarme et développera chez lui u n e certaine anxiété. Les préoccupations ou les questions mineures deviendront des objections majeures si elles ne sont pas gérées rapidement. Enfin, l'adaptation au filtre psychologique1 de votre interlocuteur est un facteu r clé d e succès dans l a vente encore plus que dans toute autre interaction humaine.

ÉTA�E � CONCLURE. DEMANDER AU PROS�ECT DE SlNGAGER -

Attention, un client convaincu ne va pas obligatoirement acheter votre produ it, i l va donc falloir concrétiser la vente. Comment ? Tout simplement, si vous avez perçu des signes favorables, en demandant au prospect de s'engager : résumer l'entretien et proposer au c l ient de concrétiser. S'i l émet une objection, alors clarifier, reformuler et isoler l'objection : lui demander si, à part ce point précis, tout lui convient. Si oui, traiter alors l'objection, puis concrétiser. La conclusion est d'autant plus courte que les phases préalables ont été respectées. Si le vendeur se contente d'une séance d'accueil rapide, de présupposés, d'une longue démonstration non ciblée de toutes les caractéristiques de l'offre, alors i l va passer beaucoup de temps à essayer de conclure, pour de très faibles résultats. À l'inverse, pour un temps global équivalent, si la majorité du temps est dédié à la création du rapport et à la connaissa nce du client, convaincre est alors une réponse concise aux besoins identifiés, et conclure est l'issue logique de cette stratégie globale. .. vi w lil ...-! 0 N

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Osons juste concrétiser quand les signes sont favorables ! Ce pauvre � ugh Grant a bien fai l l i passer à côté de la belle J u lia dans cet extrait ! l _!!! w

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Le mot de la fin est pour Sénèque et son antique sagesse : « Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas. C'est parce que nous n'osons pas qu'elles sont difficiles. »

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1 Cf. fiche 5. « Adapter un message à son destinataire», sur les travaux de Jung.

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�: POUR R[SUMER ii------, Pour vendre mieux et vendre plus, il est important de respecter les quatre phases du processus de vente, dans l'ordre : · Contact : créer un bon rapport avec le client en lui montrant l'intention de lui être utile ; • Connaître : savoir où se placer sur la matrice d 'efficacité commerciale afin d'adopter la posture adéquate pour recueillir les besoins du client ; · Convaincre : utiliser seulement les arguments qui feront mouche pour le client et pas toute la « déballe », rester à l'écoute du cl ient pour ne rien rater ; • Conclure : finir par un engagement précis et concret de la part du client.

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La fiche 5, Adapter un message à son destinataire » «

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Lfva 1 > BASKET BALL Regardez cette vidéo, soyez très attentif et comptez le nombre exact de passes effectuées par l 'é quipe des blancs. �aites le test avec vos cl ients existants : pouvez-vous les placer sur la matrice d'efficacité commerciale ? Comment cela peut-il infl uencer vos futurs entretiens avec eux ? Quelle est la posture dans laquelle vous vous sentez le plus à l'aise ? �t comment pouvez-vous progresser dans les autres ?

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�nfin, rien de m ieux que de s'entraîner en pratiquant les 4 C sur des situations anodines de la vie quotidienne. Vous avez de nouveaux voisins ? Tentez un « Contact » efficace. Vous devez décider de votre prochaine destination de vacances entre amis ? �ssayez une phase « Connaître » et « Convaincre » en bonne et due forme. Vous participez à une réunion pour lancer un projet ? Prenez à votre charge la clôture pour une phase « Conclure » rapide et précise. l _!!! w

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D[S QU[STIONS ? Chacun de ces clients entre dans une boutique. �coutez leurs premières phrases, puis listez le plus de questions possibles que vous pourriez leur poser pour mieux comprendre leurs besoins.

LfVfl 3 > SOMEWHENE ON THE MATH/X �n fonction des premières phrases du client, identifiez où il se situe dans la matrice d 'efficacité commerciale®.

LfVfl Y > LA BONNf POSTURE Regardez les premiers échanges entre le client et le vendeur. Quelle est la posture à adopter ? Comment poursuivriez-vous l'entretien ?

LfVfl 5 > L[ BON ARGUMfNT Rel isez la fiche 5 « Adapter un message à son destinataire ». À présent, vous vendez un appareil de musculation à domicile « Abdo 3000 ». Quels arguments allez-vous utiliser pour convaincre ces clients ?

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iugue FtWte twmree1t wœ 'léwtiM Qui n'est jamais sorti d'une réunion en se disant : « Quelle perte de temps ! », « Qu'est-ce qu'il est bavard Sébastien, j'ai pas pu en placer une », ou encore : « Si Sabrina croit que je l'ai pas vue jouer sur son smartphone ?! » Faites le test : comptabilisez l e nombre d'heures dédiées à ces séances sur une année. Puis une règle de 3 pour le transformer en pourcentage de temps. Maintenant, multipliez ce chiffre par le salaire moyen des col laborateurs présents pour calculer le budget que vous y consacrez... �ffrayant, non ? Al ors, marre de mener des discussions chronophages et inflationnistes ? Nous n e vous proposons pas ici d'inventaire exhaustif (et fastidieux !) des règles de conduite d'une réunion, mais une sélection de méthodes qui privilégient une approche comportementale, et qui vous permettront de faire de ces réunions des moments puissants et efficaces de travail en équipe ! vi w lil ...-! 0

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SI Jf VOUS Al RÉUNIS AUJOURD'HUI, C'EST PARCE OUL . .

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• Les indispensables q uestions préalables Quel est l'objectif de la réunion ?

Il doit être clair et précis pour vous et pour

les participants.

Pourquoi une réunion ? �n

d'autres termes, ne vous réu nissez que si c'est le moyen le plus efficace (plus que le téléphone, les notes écrites, ou des contacts en one-to-one) ! Les participants doivent savoir « pourquoi moi ? »

C'est-à-dire que vous ne devez réu n i r que les gens « indispensables », soit parce qu'ils sont concernés, décisionnaires, ou qu'ils peuvent apporter un éclairage utile à l'objet de la réunion. Ces questions sont la base d'un cadre qui permettra de rassurer tout le monde et de libérer la créativité1 • Un cadre doit fixer : •

•

•

•

les aspects techniques : lieu, horaire, durée, règles de fonctionnement (portables éteints ...) ; l'objectif pour que tout le monde soit a l igné ; l a méthodologie de travai l (présentation puis questions, ou au contraire pas de censure ... ) ; la raison pour laquelle les participants (eux et pas d'autres) sont là. Une présenta­ tion entre les parties prenantes est nécessaire si les gens ne se connaissent pas.

• Les différents types de réunion Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ·c >­ o. 0 u

Réunions d'information •

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La réu nion d 'information descendante, quand vous souhaitez transmettre d e s messages ou des d i rectives à vos c o l l a b o rateurs. Le groupe peut poser des questions pour éclaircir ou approfondir certains points . Cf. fiche 7. « Fixer un objectif de manière précise», sur le lien entre le cadre et la créativité .

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Exemples : annoncer le départ d'un collaborateur, présenter une nouvelle grille d'évaluation annuelle... •

La réunion d 'information ascendante, où vous réun issez vos équipes pour connaître, compléter ou valider des informations qu'elles détiennent. Exemples : recueillir les résultats d'une étude de marché, les feedbacks terrain sur la restructuration d'une usine...

Réunion de décision C'est une réunion en mode ascendant. I l s'agit de décider, d'organ iser. Les issues possibles se dessinent peut-être déjà, le but est de choisir une solution ferme et d'élaborer son plan de déploiement. Pensez à préciser au groupe s'il a un pouvoir de décision ou de consultation. Exemples : réunion entre plusieurs services pour choisir entre deux types de packaging, préparation d'une stratégie de négociation vis-à-vis d'un client... Réunion de travail Vous savez de quoi vous allez parler avec vos collaborateurs, mais vous n'en connaissez pas l ' issue, car le but est justement de la trouver ! I l s'agit d'une réunion intermédiaire de réflexion, d'expression, de discussion, qui permettra de collecter des i nformations, de faire émerger des pistes d'amélioration d'une problématique et qui ne débouche pas nécessairement sur une prise de décision ferme à la fin. Exemples : séance de brainstorming, analyse d'un problème, point d'avancement d'un projet... Réunion de négociation Une fiche spécifique y est dédiée 1 • Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ o. 0 u

1 Cf. fiche 4. « Négocier pour u n accord w in-win>>

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MAIS f INAlEMENl ON CHOISIT QUOI, lA 7 I l existe un grand nombre de processus qui stimulent la réflexion et la prise de décision. Nous avons choisi de vous détailler deux outils liés à la valorisation du rôle de chacun, qui structurent leurs contributions respectives, et qui présentent surtout le double avantage d'être matériellement légers à mettre en place et d'assurer une implication de tous, grande gueule ou pas ! • L'apport de l'intelligence collective On utilise les termes « i ntel l igence col lective » pour désigner un « ensemble de méthodes qui permettent aux participants d'un groupe de contribuer à un objectif commun par leurs capacités cognitives individuelles»... �t ce ne serait pas le but d'une réunion de travail ou de décision ça ? L' idée c'est que l'intelligence du groupe est supérieure à la somme des intelligences individuelles ... si l'on sait gérer et animer cet agrégat de cerveaux ! Voici deux méthodes q ue nous avons sélectionnées et éprouvées en réunion. Pour la prise de décision Principe : une personne fait une proposition. �nsuite, au cours d'un tour de cercle, chacun dit soit « ok » , soit « demande de précision », soit « objection ». H rien de plus ! Une fois le tou r de cercle terminé, l'auteur de la proposition répond aux demandes de précision. Attention, une demande de précision est bien une incompréhension précise, pas une objection déguisée ou une contre-proposition. Le modérateur fera bien la différence. Une fois les précisions données, ceux qui avaient des objections les développent brièvement et soumettent une nouvelle proposition qui en découle. À chaque nouvelle proposition, u n nouveau tour de cercle « OK/demande de précision/objection » jusqu'à ce que l'on obtienne un OK de la part de tout le m onde. Vl ­ w l.J'l ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

Objectif : le but est d'obtenir un « consentement», pas un « consensus », c'est­ à-dire que tout le monde soit OK avec la proposition, même si d'autres envies peuvent également exister. Cet outil permet de prendre une décision relative­ ment rapidement en évitant les frustrations et trop de blabla !

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C'est un outil génial s'il est bien piloté. Pour que ça marche, il faut désigner un modérateur qui recadre les intervenants s'ils ne respectent pas les règles. �t le rô le de modérateur est épuisant. On veut tous ouvrir la bouche dès qu'une idée nous traverse l'esprit, c'est très difficile de se retenir j usqu'à http ://www.nextlevelformation.fr/ voilacequejauraisdudire/chapitre9 son tour de parole... Mais ça vaut le coup ! Un . � [!]� exemple en image via le Aashcode.

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Pour l'information : outil de clarification Principe : une personne expose un sujet/une pro blématique/u n projet. De manière timée (cinq à dix m inutes, par exemple). Puis le modérateu r fait un tour de cercle avec des questions de clarification : chaque membre du cercle pose une question de clarification par rapport à l'exposé. On refait des tours de cercle tant qu'il y a des questions, et on note les questions ; si on n'en a pas, on passe son tou r. �nfi n , et seulement à la fin, l'exposant répond à toutes les questions. li les note pendant le tour du cercle. Regrouper les q uestions, c'est tout simple, mais ça marche ! Objectif : préciser un sujet et éviter le bla bla une fois de plus en structurant les espaces de parole. • Les 6 chapeaux de Bono

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flCHE 9 'OiagltMfie : � aiguë Dans son l ivre Six Thinking l-lats1 , Edward de Bono, célèbre psychologue en sciences cogn itives, a développé u n o util de management de groupe d'une grande pertinence dans le cadre de réu nions de travail. Selon lui, six modes de pensée sont essentiels pour optimiser le déroulement d'une réunion. Chacun de ces modes est symbolisé par un chapeau d'une couleur spécifique. Sa méthode : faire l'effort d'explorer tout le spectre de ces modes de pensée en « portant» chacun de ces chapeaux s uccessivement, dans u n ordre approprié pour la réunion, défini en amont pa r l'organisateur... c'est-à-dire vous ! La •

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méthode Bono présente un triple avantage :

l a participation active de tous : vous sollicitez la contribution de vos col labora­ teurs sur les six modes de pensée l'un après l'autre au cours de la réu nion. En leur faisant expérimenter des modes de fonctionnement parfois inhabituels pour eux, vous participez à l'amélioration individuelle de leurs compétences comportementales ; l a coordination de tous : vous sollicitez la contribution de vos collaborateurs sur un chapeau à la fois, de couleur identique pour tout le monde en même temps. Cette synchronisation les protège de la critique i mmédiate, libérant ainsi leur créativité. Cette méthode insuffle donc une énergie motrice qui sépare l'ego d e la performance collective ; un séquençage simple de la réunion : l'intérêt de l'outil réside surtout dans le passage d'une contributio n à l'autre et dans le choix d'un ordonnancement des chapeaux adapté à l'objet de votre réunion.

Voici un exemple de séquençage sur une réunion de travail dans une entreprise de jouets haut de gamme qui souha ite réduire ses coûts d'achat. Flashez !

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DE TOUTE fA�ON, JEAN-�IERR[ Il EST CONTRE

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• L'apport de la sociodynamique Gérer une réunion, c'est gérer les différentes contributions, mais également les perturbations, les participants d ifficiles. En fa it, c'est gérer l'énergie des l De Bono, Edward, Six Thinking 1-/ats, Back Bay Books, 1985, dernière édition 1999.

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participants. Gérer l'énergie des acteurs d'un projet, et notamment d'un projet de changement, c'est le cceur de la sociodynamique. La sociodynamique est une méthode de conduite du changement, inventée et développée par Jean-Christian Fauvet dans les an nées 1970, et qui a donné « la stratégie des alliés». Fauvet explique que sur un projet donné les acteurs déploient une énergie qui peut être positive (la synergie) ou négative (l'antago­ nisme). �t c'est là que ça devient complexe : on peut être à la fois pour et contre, ou ni l'un ni l'autre. �xemple : on parle d'un réaménagement des bureaux, Julien a une autre idée que celle que je viens de proposer. Cette autre i dée représente un antago­ nisme, mais en même temps une synergie, car il a lui aussi envie que ça avance. Un antagon isme n'est pas toujours contre-productif. Derrière son apparente opposition, il y a une énergie qui peut être utile. Synergie +4

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Pour la sociodynamique, un « allié » est quelqu'un qui injecte plus de synergie que d'antagonisme. L'énergie que les acteurs apportent peut évoluer dans son intensité, mais aussi dans son orientation (positive ou négative). �n tant que pilote d e réunion, je dois donc gérer l'énergie globale pour la maintenir à un niveau qui garantit que les choses bougent, mais également faire évoluer synergie et antagonisme pour augmenter la synergie et réduire l'antagonisme de l'ensemble des participants.

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flCHE 9 'OiagltMfie : � aiguë • Utiliser la sociodynamique en réunion Voici un outil très opérationnel hérité et inspiré de la stratégie des alliés que vous pouvez utiliser en réunion1 . Il définit cinq types d 'acteurs et vous donne les moyens de les reconnaître et de se comporter avec eux. Il est certes plus simpliste que l a carte sociodynamique ci-dessus, mais il a l'avantage d'être facile et rapide à mettre en ceuvre. Pour aller plus loin, n'hésitez pas à creuser en lisant f=auvet2 ! Le sceptique I l ne croit pas à votre projet. Considérez son point de vue sans a priori. S'il s e sent pris en com pte, il peut se rallier à votre cause. Sa question préférée : « Mais tu es sûr que ... Al lez chercher sa vérita ble source de blocage, c'est peut-être quelque chose qui n'a rien à voir avec l a réunion et qui peut très vite le fai re basculer dans votre camp si vous le d écouvrez. Le secret, lui poser des questions pour comprendre ses réticences et ses valeurs. »

L'hostile I l ne changera pas d'avis. I l est insensible à tout argu­ ment, tout raison nement. I l est contre par principe. Demandez-lui juste de di re ce qu'il voud rait améliorer ou suggérez-lui de proposer une sol ution. Souvent il n'en a pas3. �vitez de perdre trop de temps avec l u i. C'est le genre d'acteur qui peut vite devenir le sujet principal de l a réunion si vous lui accordez trop d'i mportance. Vl ­ w l.J'l ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ·c >­ o. 0 u

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1 S y lvaine Messica et Isabelle Oggero, « !=aire triompher ses idées en réu nion », Management, mai 2012 . 2 Jean-Christian i=auvet, L'Éian sociodynamique, �di ti o n s d 'Orga nisa ti o n, 2004 (2e édition). 3 Cf. fiche 2, « Gérer les conflits interpersonnels», revient à le solliciter dans l'état Adulte, mais il a t endan ce à rester bl oq ué dans !'Enfant rebelle .

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L'enthousiaste I l aime les idées nouvelles ... et adore les vôtres. I l peut donc se révéler un bon appui, une grande source de synergie, contagieuse pour les autres si vous animez bien le groupe ! Le danger : être soumis à ses sail­ lies (trop) créatives et énergiques. I l faut savoir le contenir. Attention aussi à ne pas le délaisser et/ou le décevoir, car son énergie peut facilement basculer dans l'antagoni sme.

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Le leader I l faut le convain cre, car i l conva i n cra les autres. I m pliquez-le en lui donnant un rôle d'expert qui l e valorisera. f=aites-le participer, mais ne le laissez pas s'approprier l e débat, car vous risquez de perdre le contrôle du sujet à son profit. Demandez-lui, par exemple, u n éc l a i rage s u r un point p récis, ou d e prendre en charge une partie d u projet.

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Antagonisme

Le passif Sensible à la position du groupe, il est attentiste, et pas 4 toujours très concentré. Il pianote sur son téléphone, .� 3 laisse dériver ses pensées, crayonne... C'est la majorité Qj 2 silencieuse, qui nécessite beaucoup d'attention, car �1 0 elle peut fai re pencher la balance d'un côté ou d e 2 3 4 0 l'autre. Le passif n'est pas opposé à votre idée, mais Antagonisme n'i ntervient pas. Sa passivité peut passer pour d e l'objection. Son n iveau d'énergie est fa ible, i l faut l e relever. Comment ? I l ne demande qu'à être rassuré, im pliqué, enthousiasmé, pour basculer dans votre camp. Demandez-lui son avis, valorisez ses contributions. Ol c

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Cet outil fait ses preuves si vous fonctionnez avec la démarche « Triple A » :

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flCHE 9 'OiagltMfie : � aiguë · vous passez un peu de temps avant et pendant la réunion à analyser le profil des participants pour savoir dans quel camp les situer sur des critères objectifs. �t évitez les a priori .. ; .

· vous acceptez que tout le monde ne soit pas d'accord avec vous. Une certaine part d'antagonisme est i nd ispensable à l'expl oration de nouve l l es pistes. Cherchez l'énergie qui est derrière, elle peut vous être utile ; · accordez plus de temps à vos a l l iés q u'à vos opposants ! « Je n'aurais pas d û perdre autant de temps à tenter de convaincre les récalcitrants », d isait Jacques Welsh1 Autrement dit : un projet ne meurt pas parce qu'il a des opposants, mais parce qu'il n'a pas d'alliés. •..

r------1: POUR R[SUHER :1------. Une réunion, ça se prépare : l'objectif et le format de la réunion doivent être clairement définis. Selon votre objectif, il existe une pa lette de méthodologies qui peuvent vous aider à animer votre réunion. Pour cela, il est essentiel de fixer un cadre process pour les participants. Quel que soit le type de réunion, il est important de gérer l'énergie d u groupe afin d'encourager l a synergie et d e limiter les antagonismes. Pour bien piloter, soyez attentif aux profils de vos participants et à leur évolution.

JHfZ AUSSI UN COUP O'ŒIL A... Vl ­ w lil .--1 0 N @ ..... ..c Ol ·c >­ o. 0 u





La fiche 2, « Gérer les conAits interpersonnels » La fiche 4, « Négocier pour un accord win-win » La fiche 7, « �ixer un objectif de manière efficace » La fiche 22, « Gérer une équipe en mode projet »

1 Ancien président de General Eledric et l'un des dirigeants les plus emblématiques aux États-Unis dans la période 1980-2000.

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LfVfl 1 > OOURlE ÉCOUTE Glissez-vous dans la peau d'un président. �tes-vous capable de parler et d'écouter en même temps ? Pour qu'une équipe soit productive et qu'une réunion fonctionne, votre rô le d'animateur est crucial. En effet, c'est vous qui a l lez insuffler une dynamique bienveillante, mettre chacun à l'aise, écouter activement vos collaborateurs, reformuler les interventions pour vérifier la compréhension mutuelle, faire ressortir les idées, les synthétiser, faire parler ceux qui restent à l'écart, limiter la parole de ceux qui s'imposent trop... tout ça dans le sourire !

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Un dernier point : nous avons insisté sur I'« ava n t» et le « pendant». La réunion se poursuit aussi APR �S. Elle doit se transformer en action pour être une bonne réunion ! C'est vous qui serez garant du suivi pour qu'elle ne reste pas lettre morte. Diffusez un compte-rendu des discussions, menez vos actions décidées en commun et pilotez l'a pplication des actions décidées. l _!!! w

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ClST UN �ON DÉBUT Pour construire une maison, il faut de bonnes fondations. Entraînez-vous à bien introduire les réunions suivantes.

LfVfl 3 > IOfNTffICATION DES PROFllS Voici de courts extraits de réunion. Après chaque extrait, associez la photo d u col laborateur et l e profil qu'il représente.

LfVfl Y > �ŒIL EXTÉRlfUR Vous allez être présenté à quelques personnes, puis celles-ci entreront en réunion. Observez bien son déroulement, et relevez les erreurs que le meneur de la réunion a commises.

LfVfl 5 > LORORE CHA�OLOGIOUE Voici le déroulé d'une réunion, quel est selon vous l'ordre des chapeaux dans ce film et comment pourriez-vous l'améliorer pour rendre la réunion plus efficace ?

LfVfl 6 > ELlE DÉCOIHL CETIE SÉQUENCE ! Nous allons vous donner un objectif de réunion. À vous de proposer une séquence logique de chapeaux de Bono pour arriver à mener la réunion au but !

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e'eaf a UOll6 1 Adtq>felt 3tt p�fwte OJtaUWte Votre cœur bat subitement à 350 à l'heure, vos mains sont moites, vous avez une envie très pressante d 'aller aux toilettes. Oui, vous avez la trouille ! La prise de parole, dans le champ des soft skills1 , c'est u n sacré morceau. Et nous allons d'ailleurs y consacrer cinq fiches2. On va commencer dans cette première fiche par parler de posture d'orateur, au sens du rapport q u'un orateur i nstalle avec son public. Une prise de parole en public réussie, c'est un mélange subtil et bien dosé de http://www.nextlevelformation.fr/ voilacequejauraisdudire/chapitrelO plusieurs ingrédients. Et q uand la mayonnaise prend, ça donne ça !

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• Mais pourquoi ça fait si peur ? Au moment de prendre la parole, on a souvent peur de deux choses : l _!!! w

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Compétences relationnel les. Cf. fiche 12, « G érer la pression liée à un événement » ; fiche 16, « Utiliser le storytelling pour fédérer» ; fiche 17, «Optimiser ses présentations PowerPoint » ; fiche 19, « Mieux s'exprimer à l'oral grâce aux techniques des comédiens».

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Le « syndrome de l'imposture ».

On ne se sent pas légitime pour parler. On pense a lors être évalué, catalogué, j ugé (alors que souvent le juge le plus sévère avec nous, c'est nous-même !). On craint de perdre sa crédibilité, voire sa légitimité professionnelle. Le ridicule.

Or les comédiens le savent bien, c'est la peur du ridicule qui rend ridicule. Faites le parallèle avec un mime, un clown, un improvisateur : ce qu'ils font, décrit hors contexte, pourrait pa raître fou ou ridicule (rappelons-le : un mime monte une échelle qui n'existe pas, un clown met seize minutes à peler une orange, un improvisateu r peut jouer Louis XIV et une loutre la mi nute suivante). (;t pourtant, s'ils le font vraiment, le public/l'auditoire y croit !

Si je juge ma posture, j'autorise les autres à la juger. I l est donc primordial d'y réfléchir et de la préparer en amont au même titre que le fond du message. Une bonne posture oratoire garantit une authenticité, une implication, une légitimité et elle fait disparaître comme par magie les signaux parasites (euh, bougeotte, regard fuyant, etc.). • Décortiquons une prise de parole La d istinction la plus célèbre, le fond et la forme, a le mérite d'être sim ple, mais elle a le défaut d'être simpliste. E;:lle oublie deux éléments : elle prend peu en compte les pa rticularités de cel ui qui parle, et elle ne prend pas du tout en compte le ressenti de ceux qui écoutent. Voici un outil d'a nalyse qui nous paraît simple et efficace.

4e dimension :

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Axe non verbal

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Les deux premiers axes constituent le socle indispensable à toute prise de parole, les fondations sur lesquel les vous allez construire votre discours : la plate-forme verbale. ·

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Dialectique :

qu'est-ce que je dis ? Et surtout : « Qu'est-ce que je veux que les gens retiennent ? » Quel est le niveau d'information et de technicité de mon public ? Comment mon d iscours y répond-il et comment va-t-il leur être utile ? Rhétorique :

comment je le dis ? Au-delà des arguments, le choix d u vocabu­ l aire, les métaphores, le rythme des phrases jouent un rôle essentiel dans les mécanismes d'influence.

Cette plate-forme verbale est bien évidemment essentielle, mais seule, elle est pauvre. Elle pourrait tenir dans un mail. Parler en public impl ique un transfert. Pas un transfert au sens psychanalytique bien sûr, mais un transfert d'émotions. Le public vit des émotions par l'intermédiaire de l'orateur. Le nier est à la fois dommage (vous vous privez d'un levier d'influence surpuissant) et inutile (vous êtes sur scène, tout le monde vous voit !). L'i ntérêt de porter un message en public est donc d'utiliser et de jouer de cette dimension émotionnelle pour lui donner toute sa force grâce aux deux autres axes : ·

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Non verbal :

qu'est-ce que je dis sans le d i re ? Qu'est-ce que mon corps et ma voix disent à ma place ? Est-ce que mon corps dit la même chose que ma bouche ? On parle d'alignement1 ou de congruence2 pour décrire une cohé­ rence totale entre l'argumentation et la manière de la porter. À l'inverse, tout être humain est capable de sentir i nstinctivement q uand cet alignement n'est pas présent. On sent quand « quelque chose cloche3 ». Le sujet est au cœur de l a performance relationnelle et nous y avons consacré une fiche4 ; L'aura :

qu'est-ce qui se dit de moi ? L'aura, c'est l'image que l'on d isti lle, volon­ tairement ou non, au-delà du seul cad re du discours. Si mon discours et mon non-verbal sont alignés, je vais produire une aura positive. À l'inverse, si mon C f. Robert Dilts, Changer les systèmes de croyance avec l a PNL, lnter Éditions, 2006 (r édition

Carl Rogers, Être vraiment soi-même, Eyrolles, 201 2 (r édition 1 961 ). Notion de mixed feelings en anglais, voire de « réactance» quand l'intéressé détecte un danger pour lui. 4 Cf. fiche 1 3, « Décrypter certains comportements non verbaux ».

1980).

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flCHE 10 �iewt Vubtm. C1e6l à OOM r corps dénote par rapport à ce que je d is, je véhicule malgré moi une i mage négative (« Il a le charisme d'une huître », «je ne crois pas à son petit numéro », « il ne pense pas un mot de ce qu'il dit », etc.). Deux exemples pour bien comprendre. L'au ra est en partie incontrôlable. Vous êtes consultant externe, vous arrivez dans une société pour une nouvelle mission. Vos interlocuteurs peuvent projeter sur vous l'aura « Bonne nouvelle, enfin un œi l extérieur qu i va nous aider à avancer ! » Mais ils peuvent aussi penser : « �ncore un incompétent surpayé qui vient de l'extérieur pour m'ap­ prendre mon métier. » I l ne s'agit pas de les juger, ils pensent ce qu'ils veulent. I l s'agit de comprendre l'aura que vous avez pour chacun, de l'accepter comme telle et de vous efforcer à la changer si elle reflète mal qui vous êtes (cela ne vous rappel le-t-il pas le Triple A ?). L'au ra, c'est aussi ce que vous souhaitez renvoyer. Voici l'exem ple réel d'un parti­ cipant à un de nos groupes :

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L'exercice était de prendre la parole seul, une minute, et de défendre un message auquel on croit. Le participant en question approchait les 2 mètres, dépassait sans doute les 100 kg d e muscles, et pouvait clairement vous blesser en cas de choc frontal au détour d'un couloir. Dégageant une grande assu rance, il s'ava nce face au groupe, et sa première phrase fut : « Je vais vous expliquer pourquoi la musique classique me fait pleurer. » L'i mage qu'il décida de renvoyer à ce moment-là était d'une puissance incroyable, car il était sûr de l ui, aligné. Le silence se fit i mmédiatement et l'auditoire était pendu à ses lèvres sans discontinuer. On le voyait dans son salon, ému aux larmes en écoutant Mozart. Ce fut un des plus beaux passages dont nous nous souvenons parmi les milliers que nous avons guidés .

A CHAQUE MOMENT SON ORATEUR O n l'a v u , votre i mage peut parfois vous échapper, puisque si vous pouvez l'in­ fluencer en étant aligné, vous ne pouvez pas décider à 100 % de ce que les gens imagineront d u reste de votre vie. Pour autant, vous pouvez aller chercher une part de souveraineté sur votre aura, en choisissant d'i ncarner un profil d'ora­ teur qui appartient à la mémoire collective et qui résonne en chacun de façon semblable. • Les « territoires du charisme » pour assumer une posture oratoire adaptée C'est tout l'objet des « territoires du charisme\> : cet outil s'appuie sur six arché­ types de présentation. I l répertorie six rôles que vous pouvez choisir d'endosser pour faire adhérer votre auditoire, et ce, sans avoir à vous soucier de la multitude de détails tech niques qu'ils impliquent, tout simplement parce qu'ils font écho à des modèles universels qui parlent i nstinctivement. Les Territoires du Charisme Expert précision

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Général assertivité

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Caractéristiques générales

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Situation propice

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Précision

Informer son équipe du nouveau mode de rémunération

Christine Lagarde

Des amis qui refont le monde et confrontent leurs opinions en soirée

Détente

Convaincre quelqu'un du même niveau hiérarchique

Olivier Besancenot

Passer des directives Convaincre sur un message sérieux ou important Se poser en leader pour passer à l'action

Le coach sportif qui recadre ses joueurs à la mi-temps

Affirmation

Urgence, écart à la règle

Le général de Gaulle

tmbarquer les membres d'une équipe Donner des leviers de motivation Insuffler une bonne ambiance, une dynamique harmonieuse et motrice

Monsieur Loyal dans le monde du cirque

[nergie

Lancement d'un projet

Jacques Chirac

Se livrer dans le cadre d'un rapport très élevé Moment privilégié fort et pas anodin, presque solennel. avec une implication émotionnelle où l'orateur est prêt à s'exposer dans toute sa vulnérabilité

Quelqu'un qui révèle un secret personnel. un secret de fabrication ... sur le ton de la confidence

Authenticité

Ne pas tricher Si vous ressentez une vraie émotion, partagez-la

Barack Obama

[tayer un argument par le ressort d'un exemple, d'une anecdote, d'une histoire Utiliser des images créatives pour colorer des idées génériques

Le parent qui raconte une fable à un enfant pour lui expliquer un concept de vie grâce à une histoire à laquelle il peut s'identifier

Imagination

Rendre vivante une présentation descriptive

�rédéric Mitterrand

J

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Un mot dé à retenir

Le journaliste économique qui présente une rubrique formelle sur un plateau télé

Informer, renseigner, partager un savoir impartial, crédible et objectif (technique, scientifique, historique... )

Partager un point de vue c li. dans un cadre familier et informel de proximité Amuser par l'humour .!i; c

Archétype

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Un exemple ? Déclinons le discours annuel d u Père Noël à ses l utins sur les six modes.

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...

[!] Maintenant, prêtez-vous à l'exercice suivant. Identifiez vos zones de confort. Tracez votre carte personnelle pour prendre conscience des modes qui vous sont familiers et des modes sur lesquels il est bon de travailler.

Vous avez identifié la posture la plus sécurisante pour vous. �videmment, ce ne sera pas la plus utile dans tous les contextes. Animer u n brainstorming en mode « général » anéantira la créativité de vos équipes. Il n'y a pas de profil meilleur qu'un autre dans l'absolu, certains profils sont mieux adaptés que d'autres selon le contexte et l'auditoire. Et le fait de savoir qu'un mode particulier est utile aide à trouver la ressource intérieure pour l'incarner.

lA CHECKLIST POUR Sf PRÉPARER Et pour conclu re, voici les q uatre étapes à valider avant de se lancer pour être sûr qu'on est bien préparé :

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• Qu'est-ce que je veux que les gens retiennent ? Ne vous faites pas d'il lusions. Même si vous êtes un orateur parfait, les gens ne retiendront aux mieux que trois ou quatre idées majeures de votre speech. Mettez-vous à la place d'une personne de votre auditoire à qui son col lègue ou son conjoint demande ce q ue vous avez dit. Qu'auriez-vous envie qu'il réponde ? l _!!! w

• Quelle est la posture oratoire parmi les six modes qui sera la plus utile au message, indépendamment de l'orateur ?

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flCHE 10 �iewt Vubtm. C1e6l à OOM r · Vu que l'orateur... c'est moi, quel est mon niveau d 'énergie, de motivation, de plaisir à i ncarner c e mode précis et ce message précis ? Que dois-je faire pour me mettre au niveau adéquat1 ? •

En fonction des trois premières étapes, je prépare la structure et la forme de mon intervention : argumentation, exemples et/ou images et métaphores, slides, supports.

Voilà, maintenant, c'est à vous !

r---�: POUR R[SUHER !�-------. C'est l'alignement entre la d ialectique, la rhétorique et le non-verbal qui crée l'aura. Si vous détectez un désaccord avec le discours à porter, trai­ tez-le en amont, car il va transpirer s u r scène2. C'est essentiel de croire en ce que vous dites. L'aura peut se développer en travaillant six archétypes u niversels à mobi­ l iser en fonction des situations. Et, quelle que soit la situation, vous n'avez pas à vous excuser d'être là ! La posture se prépare en amont en lien et au même titre que le fond d u discours.

JHfZ AUSSI UN COUP D'ŒIL A...

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La fiche 12, « Gérer la pression liée à un événement » La fiche 13, « Décrypter certains comportements non verbaux » La fiche 17, « Optimiser ses présentations PowerPoint »

l Cf. notion d'acceptation du Triple A et fiche 12 « Gérer la pression liée à un événement» (notion d'ancrage). 2 Rejoint la notion de « dissonance cognitive », l=estinger L., A Theory of Cognitive Dissonance. California : Stanford University Press, 1 957.

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LEVEL 1 > ClST GRAVE. DOCTEUR ?

Pour devenir u n orateur expérimenté, pas de solution magique i mmédiate, mais un seul conseil : pratiq uer, pratiquer, pratiquer. Et ce dès que vous en avez l'occasion ! Et gardez en tête que : · si vous êtes amené à prendre la parole, c'est q ue vous l'avez mérité ! Personne ne vous mettrait dans cette posture si votre d iscours n'avait pas un sens, ou si on vous en pensait incapable ; •

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lES PREMlfRS PAS Entrez dans la peau de chacun de ces orateurs. Soyez attentif à l'énergie que vous mobilisez, le rythme de votre d iscours, votre non-verbal. ..

LEVEL � > 1 THfML 6 CONTEXTES Choisissez le profil qui vous semble le plus adapté en fonction de la description du public. Prêt à convaincre votre audience ?

LEVEL 5 > l[ CAMHfON Racontez une anecdote réelle ou i nventée, et adoptez en live le profil d'orateur qui s'affiche.

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�ncore u n produit novateu r qui n'a de « novateu r » que le nom (et encore !) ? Une réunion de trois heures pour aboutir à du « ouais, bof » ? Pourtant, les concur­ rents mettent la pression : moins chers, ils innovent, innovants, ils vont plus vite, et d ifférents, ils finissent par venir chercher nos clients. Au secours ! �t puis un jour on plonge dans le grand bain : on s'habille tous en jean T-shirt, on enlève les tables, et on raconte n'importe quoi pendant deux heures. On est CR � -A-TIFS ! Seulement voilà, au bout de deux heures de brainstorming, on a « l ronman et Cendrillon font un projet » : pas une proposition concrète, des idées farfelues, et François-qu i-n'aime-pas-perdre-son-temps siffle la fin de la récré : term iné les pertes de temps, les enfantillages et les éclats poétiques. Maintenant, on se remet au trava il. vi w lil ...-! 0 N

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Al ors, pour la créativité, comment on fait ? l _!!! w

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lA CR[ATIVIT[, A QUOI �A SERT ?

• Qui est créatif ?

La créativité, qu'est-ce que c'est ? Pour Wikipédia, c'est « la capacité d'un individu ou d'un groupe à imaginer ou construire et mettre en œuvre un concept neuf, un objet nouveau ou à découvrir une solution originale à un problèm e ». Problème : penser la créativité comme une capacité amène très vite à se croire soi-même « créatif» ou « pas créatif». Est-ce qu'on est vraiment obligé de choisir une case ? Notre credo à nous : si vous vous pensez « non créatif » c'est très dommage ... Et c'est complètement faux ! Nous créons tous des rêves la nuit, non ? Si vous vous pensez créatif... tant mieux, vous allez en plus comprendre comment vous améliorer ! La créativité n e se décrète pas et ne se maîtrise pas. En revanche, on peut la libérer.

�tes-vous créatif ? �lashez !

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http://www.nextlevel formation.fr/ voilacequejauraisdudire/chapitre11

• Le processus créatif : idée - invention - innovation Selon Luc de Brabandère1 la créativité participe d'un processus. La créativité est le moteur qui fait passer de l'idée à l'innovation en passant par l'invention : •

l'idée : un l ien nouveau entre des expériences, outils, techniques, savoirs ;

•

l'invention : une idée mise en pratique ;

•

l'innovation : une i nvention appliquée avec succès .

l Luc de Brabandère est mathématicien et s'intéresse également à la philosophie

.

Avoir des idées, c'est la combinaison de savoirs, d'expériences et de la capacité créative à faire des liens nouveaux, à utiliser l'existant pour créer des choses nouvelles. �tre inventif, c'est savoir où trouver le savoir-faire qui permet d'amé­ liorer une idée pour arriver à la rendre applicable. �tre innovant, c'est répondre avec cette invention à un besoin, en étant soumis aux contraintes économiques, i n d ustrielles et de marché. Beaucoup de compétences très d iverses participent donc à ce processus d'inno­ vation. Même s i vous n'êtes pas comme Archimède à hurler « Eurêka » dans votre baignoire, vous avez votre place dans le processus créatif. Par exemple, de l'idée utopique d'un pneu increvable (la fameuse carte « spéciale » du Mille Bornes !) au Tweel® de M ichelin, qui équipe pour de vrai les véhicules de chantier, voilà le long chemin d'une idée !

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Roue déformable

Rayon flexible

Ça y est, vous êtes décomplexé d u bulbe créatif ? Vous êtes prêt à créer ? Pour faire fonctionner toutes les étapes de ce processus, il y a un outil i ncontournable : le brainstorm. l _!!! w

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lf BNAINSTORM, UN OURAGAN SALVATEUR Le brainstorm permet de passer d'une question à des actions.

Les Idées

Le Sujet

Le

Choix

• Identifier

• Aucune critique

• Explorer

• Quantité

• Revoir, regrouper, améliorer, combiner

• Exprimer

• Association

• Plan d'action

Pour contribuer à un brainstorm en beauté, il y a des clés : · analysez le sujet pour l'amél iorer, posez toutes les questions qui vous viennent à l'esprit ; •

•

ne jugez pas l es idées des autres, soyez bienveillant avec les participants très (trop !) « créatifs » ; réfléchissez aux propositions des autres ;

· élaborez des critères d'éva luation, prenez des décisions qui peuvent être tenues. • Les phases de la créativité I l y a deux phases essentiel les dans u n processus créatif : l'alternance d'une phase de Divergence et d'une phase de Convergence.

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Pendant la phase de Divergence, on favorise la génération sans jugement des idées, et leur a mélioration.

La phase de Convergence est celle d'évaluation et de sélection : • comment compléter les idées pour qu'e lles soient applicables, meilleures, réalistes ? • évaluer ces solutions, identifier des critères, sélectionner les plus prometteuses. Dans les différentes méthodes à venir, vous aurez donc besoin systématiquement de passer par ces deux phases, et de leur donner autant d'importance et de temps chacune ! Divergence : allumer le « cerveau droit » Dans la phase de Divergence, on active le cerveau d roit. Même José le comp­ table, pour qui une blague est une erreur de calcul dans Les Échos, a ses moments de « folie », pendant lesquels il imagine rajouter une colonne à son document de référence, il rêve qu'il crée LE compte de résultat parfait, imagine écrire avec un stylo vert, ou se voit faire un slam pour présenter les bilans. Parce que chez J osé, comme chez tout le monde, vit l'Enfant libre1 , source de notre créativité. C'est là qu'on retrouve : • des pensées « magiques » : le visionnaire/le fou ; • des pensées qui sortent du cadre rationnel : l'inventeu r/le poète ; • des désirs sans barrières : le créateur. Pour laisser parler son Enfant l ibre, c'est exactement comme pour avoir de la répartie : il faut libérer son rapport à l'erreur et à la norme. Et si on al lait refaire un tour aux exercices de la fiche numéro l ! Convergence : connecter le « cerveau gauche » grâce à la « table de critères »

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M a i ntenant q u'on a des m i l l iers d ' i d ées, comment les fa ire converger e n quelques-unes ? C'est l e retour d e la phase d'analyse. Amis « cerveaux gauches », c'est à vous ! Mais attention, on a vite fait de balancer à la poubelle toutes nos merveil leuses idées encore fragi les. Pour éviter cela, faites émerger des critères qui permettent d'estimer la pertinence de chaque idée. Par exemple, un critère peut être : « Est-ce que ces idées sont technologiquement réalisables aujourd'hui ? ou : « Est-ce que ces i dées sont réalisa bles en interne sans »

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Cf. fiche 2, « Gérer les conflits interpersonnels », sur les trois états du Moi d' É ric Berne.

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flCHE 11 .cà. ��. im �l �ui com pétence extérieure ? » Enfin, on sélectionne les idées réalisables et/ou intéressantes en fonction des critères choisis. • Générer des idées : le brainstorm Ça y est vous êtes prêt à lancer votre premier brainstorm ! Dans l'idéal, il vous faut : •

un groupe peu nombreux (5 à 10 personnes), si possible d iversifié et équilibré ;

•

un sujet partagé, écrit en grand ;

• des outi l s qu i suscitent la créativité (Post-it, couleurs, tv1etaplan, panneaux, ecrans, mmdmaps l ... ) ; 1

•

• toujours avoi r u n a n imateu r, à chaque phase. Le rôle de l 'a n i mateu r : faire respecter les trois règles d'or2 !

..

• Différentes techniques de brainstorm Voici plusieurs méthodes pour réfléchir à u n sujet de façon créative. Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

Les idées en vrac : commencez par vous vider la tête Tout le monde a déjà plein d'idées préconçues. On ne pourra pas s'écouter tant qu'on ne les aura pas vidées de son esprit, alors al lons-y ! Disons tout ce qui nous passe pa r la tête. l Cf. fiche 15 « Gérer son temps et ses engagements», sur les mindmaps. 2 Cf. fiche 9. « Faire avancer une réunion», sur les chapeaux de Bono (jaune et vert surtout).

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Les rebonds : la phase d'idées-associations Dans cette méthode, le rôle de l'animateur est primord ial. I l d oit motiver et faciliter les prises de parole. Comment : • il repose la question, le problème ; · s u r chaque idée exprimée, il demande et encourage des rebonds, c'est-à-dire des idées en association avec celle qui vient d'être donnée. L'inversion Et si vous faisiez n'importe q uoi ? On n'imagine pas le plaisir que c'est d'inventer des solutions pour rendre la situation catastrophique ! • écrire une problématique « inverse» (en gros : comment « rate r ») ; • trouver toutes les idées permettant de « mal faire » exprimées avec des phrases affirmatives et précises ; • réinverser les idées ainsi trouvées pour revenir dans le réel. L'analogie Et si vous aviez de fantastiques idées ... dans un domaine complètement d iffé­ rent ? L'analogie permet d'utiliser des compétences, des savoirs, de la vision, de l'expérience qui viennent d'ailleurs, et de trouver ensuite comment les transférer sur le sujet d'origine. Comment trouver un sujet d'ana logie ? En faisant varier l'un des paramètres de la problématique initiale : • changer de cadre : domai ne, lieu, tem pérature, matière, service, poids, pays. Grandir, diminuer, élargir ; · trouver des problématiques proches, dans u n autre domaine, dans un champ i mpossible, en rendant la problématique enfantine ou quotidienne ; · d iviser le sujet en éléments, modifier un ou plusieurs éléments, e n gardant une partie du sujet. vi w lil ...-! 0 N

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La bissociation l _!!! w

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I l s'agit d'associer des idées, des solutions, des u nivers existants qui n'ont pas de lien a priori, qui sont même parfois totalement étrangers, afin d'en créer u n troisième. Exem ple : u n e moto et des skis. Ç a a donné l a motoneige. Un brainstorm en image ? �lashez !

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POUR R[SUMEH

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To ut l e m o n d e a u n pote n t i e l c réatif. �

c h a cu n p réfè r e a s s u m e r, t o u t l e m o r c réatif. P a s s e r d ' u n e i d ée

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l 'éve n ta i l d e vos co m péten ces et va l c Le

brainstorm n'est ri e n d 'a ut re q u e 1

c o m péte n ces d 'exister, d e s'ex p r i m e d e d ive rge n ce e t d e c o n ve rge n ce c réativité u t i l isés. Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ o. 0 u

JETEZ AUSSI UN COUP O'ŒIL A...

La fiche l, DéveloppE La fiche 2, Gérer les La fiche 9, �aire avar «

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L[VH 1 > MACGYVER Suivez bien les i nstructions... et tentez de trouver tout ce qu'on peut faire avec un trombone ! Vous n'êtes pas l e premier à essayer de créer et d'inventer des choses ... Avant vous, u n paquet de cerveaux s'y sont collés, et pas des moindres. Voici un Aorilège de citations sur le sujet qui peuvent vous inspirer et vous décomplexer. « La créativité consiste juste à relier des choses entre elles. Si vous demandez à des gens créatifs comment ils ont fait telle ou telle chose, ils se sentent un peu coupables parce qu'ils n'ont pas vraiment fait quelque chose, ils ont juste vu quelque chose qui leur a semblé évident après coup. Ils ont fait ou créé des choses nouvelles parce qu'ils ont su relier des expériences entre elles. » (Steve Jobs) « Chaque enfant est un artiste. Le problème, c'est de rester un artiste quand on grandit. » (Pablo Picasso) « La créativité autorise chacun à commettre des erreurs. L'art, c'est de savoir lesquelles garder. » (Scott Adams) « La créativité est contagieuse, faites-la tourner. » (Albert �instein) (/) al 0 1.... >­ w Lf) ,..... 0 N @ ....... � O'l ï::: >0.. 0 u

« Une confrontation permanente entre théorie et expérience est une condition nécessaire à l'expression de la créativité. » (Pierre Jol iot) 1 ..!!

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« Les chocs culturels stimulent la créativité. » (Lindsay Owen-Jones)

ŒVH l > A VOS MAROUf S. PR[î, LISTEZ ! Vous avez seu lement 30 secondes pour citer le plus d'éléments possible dans les catégories suivantes !

ŒVH 3 > A VOS MAROUfS. PRËI ASSOCIEZ ! �coutez le mot que le comédien lance, et donnez un mot en association d'idée.

ŒVEL � > A VOS MAROUfS. PRËI CONN[CTEZ ! Deux mots très différents vont vous être proposés. Trouver un mot qui permet de passer « logiquement» du premier au second.

L[VfL 5 > A VOS MAROUfS. PRËI DfCALEZ ! Voici q uelques situations où on vous demande d'être créatif. Utilisez la technique d'analogie pour décaler la situation et trouver des sol utions créatives.

ŒVEL 6 > A VOS MAROUfS. PRËI CRfATIVU ! Voici des situations qui requièrent de la créativité. Util isez la technique i ndiquée pour trouver des idées !

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Convention devant 500 personnes, négo avec un gros client, entretien annuel. .. C'est demain et vous êtes prêt. Pourtant, vous stressez. Petit creux à l'estomac, rythme cardiaque qu i s'accélère et un peu de mal à s'e ndormir. A lors vous vous dites : « Détends-toi ! Il n'y a pas de ra ison que ça se passe mal ! ... et vous stressez de plus belle. �t en fait, c'est normal. Rien de plus bloquant qu'une i njonction de bien fai re. »

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Mais ça tombe bien, pour gérer la pression, il existe des techniques et nous allons vous en présenter toute une panoplie. Parmi ces outils, certains vont vous parler tout de suite, d'autres peut-être beaucoup moins... voire vous paraître carrément fumeux. Sachez que tous ont fait leurs preuves. Alors, essayez et choisissez ceux qui marchent pour vous !

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AVANT. OH 1 BIEN AVANT 1 ..

Quand on se prépare, on travaille souvent le contenu à fond. tvlais ça ne suffit pas. Pour pallier le stress du grand moment, il ne faut pas négliger la préparation mentale pour être en état de défendre son bout de gras. • Y aller pas à pas Comment un sportif amateur se prépare-t-il pour un marathon s'il n'en a jamais couru ? I l va concevoir un programme d'entraînement, bien en amont. I l va commencer par courir 5 kilomètres une à deux fois par semaine, puis 7. puis 10, faire du fractionné, du cardio. Il ne va pas courir ses 42 kilomètres toutes les semaines. Il ne courra peut-être même jamais 42 kilomètres avant le jour où i l attachera son dossard. Mais grâce à son entraînement progressif, le jour du marathon, il sera prêt. Pour gérer la pression, c'est un peu la même chose. tvlettez-vous au défi par pal iers. Ainsi, vous pouvez apprivoiser la situation. À vous, comme un sportif, de vous créer votre programme pour pouvoir affronter l'enjeu le jour J. Un exemple ? Vous devez prendre la parole devant 150 personnes au cours d'une convention annuelle et ça vous stresse. Vous pouvez commencer par des prises de parole devant un petit public : annoncer une grande nouvelle à des amis au restaurant, présenter votre métier devant la classe de votre petit dernier, vous forcer à prendre la parole en réu nion pour rebondir sur u n point abordé ...

Ca �e wfe ! ,

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Vous en voulez encore ? Si l'événement que vous devez préparer est une demande d'augmentation, commencez par essayer de négocier une réduction sur un déjeuner au restaurant. Tout est possible ... �n avançant par étapes !

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• « Connais-toi toi-même !

»

Utilisez ces étapes d'entraînement comme des moyens d'analyser votre compor­ tement et de m ieux vous connaître. Quelles sont chez vous les manifestations du stress ? Si le public de vos i nterventions est bienveil lant, n'hésitez pas à le mettre à contribution. « Je t'ai semblé tendu ? Oui, non ? À quel moment ? Qu'est-ce que tu remarques chez moi quand je stresse ? » Quelques réponses peuvent vous surprendre. E;:n effet, certaines de ces manifestations de tension sont complètement hors de contrôle ! À l'inverse, votre « tempête i ntern e » est parfois quasi invisible de l'extérieur. G râce à ce diagnostic, vous pouvez vous surveiller comme vous surveillez le tableau de bord de votre voiture. Si le voyant d'huile s'allume, c'est une alerte. Pour vous, c'est la même chose. Vous aurez fait la l iste de vos « voyants » à vous. Je commence à parler trop fort ou trop vite, je pianote sur ma jambe avec mes doigts qui s'agitent, alerte ! Ce sont les manifestations de l'inconfort1 , signe que vous commencez à perdre le contrôle. C'est le moment de sortir l'extincteur du stress... (;t l 'extincteur en question a rrive un peu plus bas, dans la troisième partie de cette fiche. • Mieux vaut prévenir que guérir ! L'extincteur, c'est pratique, mais si on peut éviter le feu, c'est encore m ieux. Dans cette phase de préparation, il existe aussi des techn iques pour lim iter les mani­ festations du stress et, surtout, maîtriser l'état dans lequel on veut se trouver au moment de défendre quelque chose qui nous tient à cœur. L'expert interne

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« tvlais POURQUOI j'ai dit ça ? tvlaintenant, je ne suis plus crédible ... » Nous avons tous une petite voix qui nous parle à l'intérieur, une sorte de Jiminy Cricket qui j uge en temps réel ce que n ous faisons. Parfois, cela peut nous aider... tvlais bien souvent, c'est castrateur et quand nous sommes en train de parler avec Jiminy, nous sommes tout sauf concentrés sur le moment présent où nous devons être performants...

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l Cf. fiche 1 3, « Décrypter certains comportements non verbaux », sur les manifestations d e l'inconfort.

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flCHE 1Z 'DéWW-W. déWW-W. � déWW-W r Ce Jiminy1 , il faut l'extraire.... pour le maîtriser et éviter qu'il vienne nous pol luer.

Cet 3e �te ! ,

Prenez le temps de trouver une petite figurine, ou un objet, de 4 à 5 centimètres environ, qui puisse rentrer dans votre sac, ou dans votre pochette d'ordinateur. Cela peut être Titi, une grenouille, un soldat de plomb, pourquoi pas... La petite voix maintenant, c'est ça. Laissez-la au fond de votre poche ou de votre sac. Ainsi votre expert interne sera toujours là. Mais relégué dans un coin, loin de vous. Il ne pourra plus vous déranger. La star, c'est vous. Pas lui.

La PNL 2 à la rescousse : la technique de l'ancrage Nous vivons tous en permanence des situations qui nous font passer par des émotions très diverses. Nous nous sentons alternativement heu reux, confiant, mélancolique, enthousiaste, i nquiet, conquérant, parfois d'une seconde à l'autre. Ces phases, « comment je me sens, qu'est-ce que j' éprouve ? », la P N L les appel le des états i nternes. Quand je suis face à un événement important ou un incon­ fort, mon état i nterne va être plus proche de la panique, du mal-être, voire de la tétanie que du calme et de la concentration ... Puis-je convoq uer un état i nterne qui me permette d'être performant à la demande ? Les praticiens de la PNL pensent que oui et nous proposent une technique : l'ancrage.

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Qui n'a jamais éprouvé u n accès de mélancolie à l'écoute d'une chanson qui lui rappelle un souvenir ? Qu i ne s'est jamais senti revigoré en goûtant un plat qui lui est cher ? Ou en voyant une photo d'un l ieu précis ? Selon la PNL, notre cerveau établit sans arrêt des connexions (neuro-associations) entre des éléments a priori sans lien. �n entendant un mot, je pense à une image ou à u n e musique, qui 1 Cette notion d e « voix intérieure » rejoint l a notion d'AT d e « Drivers» o u de « mini-scénario » développée par Taibi Kahler. 2 Ou programmation neurolinguistique, discipline initiée par Richard Band Ier et John Grinder, The Structure of Magic !: A Book About Language and Therapy, S c ien ce and Behavior Books, 1989.

réveille une sensation, qui me rappelle un souvenir. Ces associations sont plus ou moins fortes, et plus ou moins durabl es. Ces ancrages se font souvent incon­ sciemment. La PNL nous propose une technique pour créer consciemment ses propres ancrages et ainsi pouvoir i nfluencer l'état interne dans lequel on veut se trouver. Ce n'est pas du 100% garanti, ce serait trop facile, mais ça marche . assez b 1enl . Le procédé est simple. G râce à une clé (image, son, mot, geste), vous al lez accéder en une fraction de seconde à l'état i nterne dont vous avez besoi n à l'instant t. Là encore.... I l faut s'e ntraîner ! On y arrive rarement du premier coup. Prenez le temps de constituer votre boîte à ancrage pour tous les états internes qui pourront vous aider. Concrètement, comment ça marche ? Il

y

a trois types de création d'ancrage.

Un ancrage inconscient, mais existant Processus : sans m'en rendre compte, q uand j'expérimente un état interne en particulier, je d is un mot, je fais un geste spécial, une image mentale me vient, ou encore u n e combinaison des trois. À moi d'être suffisamment attentif à moi-même pour identifier cet ancrage. Je peux ensuite l'utiliser consciemment et « à la demande ». Stéphane est commercial depuis des années. Quand il sort d'un rendez­ vous client qui s'est bien passé, qu'il se sent fort, en pleine confiance, il a pris l'habitude de serrer le poing et de dire « yesf» Avec le temps, il a donc créé un l ien entre l 'état interne « confiance » et le geste de serrer le poing accompagné du mot « yes ». En s'observant, Stéphane prend conscience de cet ancrage. Ainsi, avant un rendez-vous difficile, face à un client qui le rend fragile, il peut convoquer cet état interne de confiance en reproduisant son geste et son « yes ». vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

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l Pour le lier au Triple A, l'ancrage revient en quelque sorte à « booster» sa phase d'A cceptation pour aller chercher de la motivation. Il y a un risque que cette motivation soit plus « artificielle » que celle qui naît naturellement de la posture d'utilité.

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flCHE 1Z 'DéWW-W. déWW-W. � déWW-W r Un ancrage reposant sur un souvenir personnel Processus : je cherche dans mon passé u n souvenir marquant lié à l'état i nterne que je souhaite retrouver. Je revis ce souvenir dans toutes ses d imensions (les i mages, les odeurs, les sons, les sensations) jusqu'à ressentir avec une intensité très forte l'état interne recherché. Une fois cet état atteint, je choisis une i mage, un mot ou u n geste à faire. Ce sera mon ancre. Je refais l 'association plusieurs fois. Je la teste pour vérifier sa force et son efficacité. Je déclenche avec l'ancre (image, mot, geste) et je vérifie que mon état i nterne change de manière radi­ cale. Si ce n'est pas assez fort, il faut que je répète le processus pour que mon ancrage soit meil leur. Julie est chef de produit. Elle est très com pétente, mais dès qu'elle d oit prendre la parole en public elle se met à paniq uer. Elle a donc besoin de pouvoir rapidement retrouver u n état i nterne de calme et de maîtrise. Julie aime beaucoup nager. Elle nage pendant 90 minutes deux fois par semaine. En cherchant dans ses sensations, ses souvenirs, elle réalise que ce calme, cette sérén ité, elle les éprouve en nageant. Elle est en pleine maîtrise de sa respiration, de son rythme cardiaque, de son effort. Elle va donc chercher une clé qui lui permette de se connecter i nstantanément avec l'état dans lequel elle est quand elle nage. Cela peut être une image de couloir de piscine par exemple. Si l'ancre est assez forte, elle lui permettra de retrouver calme et maîtrise instantanément. Un ancrage basé sur une représentation

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Processus : parfois, j'ai l ' i mpression que je n'ai jamais éprouvé certains états i nternes qui pourraient m'être utiles. Dans ce cas, comment faire ? I l suffit alors de chercher une personne du monde réel ou de fiction qui pourrait selon moi éprouver facilement cet état. Par un effort d'imagination, je me mets ensuite « dans la peau » de cette personne ou de ce personnage jusqu'à éprouver - à sa place - l 'état interne recherché. Une fois cet état interne atteint, je l 'ancre au moyen d' u n geste, d' u n mot, ou d'une i mage. Et je le teste jusqu'à être sûr de l'efficacité d u déclencheur.

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Sophie a confiance en elle, mais elle n'a pas confiance dans les autres. Son credo : « Tout le monde veut m'arnaquer. » Pourquoi pas... mais son métier, c'est la négociation et on lui reproche souvent d'être sèche et fermée aux proposi­ tions qu'on l u i fait. Elle cherche donc à éprouver un état interne de confiance en l'autre. El le cherche un modèle qui peut éprouver pour elle ce sentiment. Elle choisit Mère Teresa. Elle imagine qu'elle est Mère Teresa et prend le temps de ressentir comme son modèle. De marcher comme si elle était dans les bidonvi l les de Calcutta, à la rencontre des enfants. Naturellement, elle se redresse, sa respiration devient plus large, elle sourit. Elle se dit : « Oui, comme ça, dans cet état, je suis prête à croire que les autres peuvent être bienveillants. » Dans cet état interne nouveau pour elle, un geste et une image lui viennent : un sourire et l'image d'un sari coloré. Elle a trouvé une ancre. Quand elle aura besoin de se sentir confiante dans ce que son i nterlocuteur peut l u i proposer pour collaboration, elle n'aura q u'à sourire et visualiser son i mage de sari pour retrouver l'état constructif qu'elle recherche.

AVANT. JUSTf AVANT Dans qui nze m inutes, vous al lez prendre la parole ... et le stress m onte. Bouche sèche, fourmillements dans les doigts, respiration courte. Bref, c'est pas gagné. Que faire ? Déjà, pas de pa nique, le stress n'est pas forcément un problème. Certes, i l y a u n stress négatif dont o n ne veut pas, celui qui nous bloque complètement. Mais i l y a aussi u n stress positif, ce lui qui nous donne juste la bonne décharge d'adréna l i ne pour tout donner et nous dépasser. Celui-là, o n e n a besoin, o n l e garde. Ici, o n va donc travail ler s u r l a gestion d u « mauvais stress ». vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

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Voici quelques exercices pour vous mettre en état. À vous de trouver parmi cette palette la combinaison qui vous convient et de créer votre routine de mise en condition, en l'adaptant au lieu et au moment de vos interventions. Testez-les et faites votre choix ! Globalement, vous devez passer par trois étapes : vous relaxer, vous mettre en énergie, vous connecter avec les autres.

• La détente La respiration J'inspire, j'expire : ça paraît tout bête, mais notre respiration est un de nos plus fidèles a l liés. Elle sert bien évidemment à nous oxygéner, mais aussi à n ous calmer, à nous mettre en énergie, à bien placer la voix. Ce n'est pas par hasard que les trad itions orienta les ont basé leurs tech n iques de méditation sur la respiration. À tout moment, vous pouvez revenir à elle pour htt ://www.nextlevelformalion.fr/ voilpacequejauraisdudire/chapilrel2 vous recentrer et calmer les chevaux. Voici en vidéo un exercice pour s'entraîner. L'autosuggestion L'autosuggestion consiste à envoyer consciemment les messages au cerveau pour détendre son corps. On regarde ? La visualisation Vl ­ w lil .--1 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

Visualiser votre réussite peut être un bon moyen de vous mettre dans une énergie détendue et positive. En un i nstant, grâce au super pouvoir de votre i magination, vous d evenez 1 e p 1 us gran d orat eur, 1 e p 1 us gran d negociateur de la terre. De quoi vous donner de l'entrain pour aller à votre re ndez-vous, non ? Vous pouvez essayer avec cette vidéo.

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• Mise en énergie Ça y est, vous sentez que vous êtes plus calme, vous êtes de nouveau capable d'articuler une phrase correctement. Génial ! Oui, mais bon, trop de détente, ça endort. tvlaintenant, il est important de vous mettre en énergie. Se mettre en énergie, c'est activer tout son corps pour être pleinement présent, corporel­ lement, ici et maintenant. Et ça ne veut surtout pas dire redevenir une pile électrique. Non, l'idée est de bien gérer votre énergie pour la mettre à votre service ! Attention, prêt, feu, partez.. .Votre corps va bouger ! • Keep the connection ! Vous y êtes presque, à la fois détendu intérieurement, tout en étant pleinement présent dans votre corps, il est temps maintenant de prendre les autres en consi­ dération. Une des grandes clés de votre intervention va être dans le lien que vous créerez avec votre public ou votre i nterlocute u r. Qui vais-je rencontrer ? Comment vais-je leur être utile ? Que va-t-on vivre ensemble ? Vous pouvez à nouveau faire u n exercice de visual isation, sans préjuger de rien, pour établir un premier contact. Et si vous souriez en faisant cela, c'est encore mieux ! Si vous intervenez à plusieurs, prenez un temps pour être tous ensemble, même quelques secondes. C'est un petit peu comme accorder vos violons, vous mettre sur la même vibration. Arriver en dégageant une impression d'unité vous rendra plus forts. Enfin, la dernière connexion qu'il vous reste à établir, c'est la connexion au plaisir. Au plaisir de partager, au plaisir de vous faire entend re, au plaisir de convaincre. L'idée, c'est de se l ibérer de l'enjeu pour être plus performant en ayant la lucidité et le recul suffisants. La concentration n'est pas antinomique de la décontraction ! vi w l.J'l ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >Q. 0 u

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fT rfNOANT ? • 50 °/o sur soi : je m'affirme Quand on est en pleine action, même si on est super bien parti, et malgré toute la qualité de sa préparation, on peut encore perdre pied. C'est à ce moment-là que tout ce que vous avez préparé en amont va vous servir : on sort l'extincteur. Listons ensemble les types de feux qui peuvent s'all u mer : • perdre son état i nterne de confiance ou de calme. Une solution : réappuyer s u r votre déclencheur ; • perdre son souffie, n e plus avoir de salive, sentir son cœur q u i s'accélère. Une solution : retrouver u ne respiration sereine. Faites une pause dans votre d iscours (comptez au moins jusqu'à 3), cela permettra à tout le monde de souf­ fler (c'est le cas de le dire) et à vous de vous recentrer en vous concentrant sur l e fait de retrouver la maîtrise de votre respiration ; • se juger mauvais (« i l s voient que je patauge »). U ne solution : remettre son expert i nterne à sa place ou faire appel à la visualisation ; · avoir u n trou. Une solution : créer du lien avec votre auditoire le temps de vous reconnecter avec la réalité et de reprendre le fil. « Avez-vous des questions jusque-là ? �tes-vous avec moi ? » ; ou avoir une fiche en back up ; •

un problème technique. Une solution : avoir un plan B (la présentation imprimée, une clé USB ...).

• 50 °/o sur l'autre : je suis à l'écoute du public

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Si vous restez complètement concentré sur vous, le lien n'est pas établi avec votre public. Pensez donc à vous mettre dans une position ouverte, dans u n objectif de transmission, de d iscussion, tout en étant à l'écoute de votre auditoire, de ses réactions. Le but : vous mettre dans une posture d'utilité qui vous rendra plus réactif. Ainsi, n on seulement vous créez du l ien, mais en plus ça vous permet de ne pas vous regarder le nombril. Attention aux présupposés et aux perceptions ! « A h, il a froncé les sourcils, il n'est pas d'accord ... » Et si c'était tout simplement parce qu'il m a nifestait un intérêt pour le point précis que vous venez d'aborder ? Partez du principe que

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si vos interlocuteurs sont là, c'est pour construire avec vous. Sinon, ils ne seraient pas là tout simplement. Alors, ne leur donnez pas d 'emblée un rôle de juge ou de censeur. tvléfiez-vous des mauvaises intentions q ue vous et vous seul leur attribuez. Si l'on vous interrompt ou si l'on vous interroge, ce n'est pas grave, c'est l'occa­ sion de rebondir. Soyez accueil lant avec l'imprévu. On le sait bien, ça ne se passe jamais comme on l'avait imaginé, alors autant être prêt à s'adapter ! Regardez avec quel talent le grand Barack gère cet imprévu : �n prenant u n e potentielle source de stress comme u n prétexte au jeu, vous amenez un peu de détente dans ce monde de brutes. N'oubliez pas ce grand principe de l'impro : it's fun to [ail. �n vous autorisant l'erreur, et en la dédrama­ tisant, vous serez peut-être su rpris de voi r comme le bon mot qui fait mouche vient beaucoup plus spontanément.

OUE C'EST f INI...

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Comme pour l e sport, une fois l'événement passé, o n refait le match. Ah, mais j'aurais dû dire ça, non, mais j'étais complètement ridicule et blabla blabla. Et cela peut durer des heures, des jours, voire des mois ! Débriefer, c'est bien. On analyse c e qui a fonctionné, c e qui a moins bien fonctionné, comment on peut améliorer notre entraînement pour de meilleures performances à venir. tvlais c'est aussi important de savoir fermer les dossiers (vous pouvez le faire en visualisa­ tion), et reven i r au moment présent. Tirer les enseignements est une étape très i m portante, mais elle ne doit pas devenir obsessionnelle. Cela doit avant to ut vous permettre de transformer vos leçons en plan d'action pou r le futur. �t si vous vous concentrez sur le présent et les objectifs à venir, ça vous évitera même peut-être le petit coup de mou qui peut suivre un événement à forte pression.

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r--li POUR RESUMER !.....__

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On peut agir sur le stress à plusieurs moments clés : •

bien en amont : s'e ntraîner, se mettre en situation et s'armer en utilisant l'ancrage et en reléguant l'expert interne à sa juste place ;

· juste avant : se relaxer, se mettre en énergie et se connecter aux autres ; •

pour garder le fil : être 50 % sur soi et 50 % sur les autres (l'assertivité quoi .1) . .

Dans ces conditions, l'imprévu peut arriver, il sera bien plus facile de l'accueillir et de s'en amuser. Et après un moment fort en stress, pas d'au­ toAagellation. Débriefez-vous, oui, mais dans un esprit constructif pour progresser.

JHH AUSSI UN COUP D'ŒIL A...

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La fiche l, « Développer sa répartie » La fiche 10, « Adapter sa posture oratoire » La fiche 13, « Décrypter certains comportements non verbaux »

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L[VEL 1 > RRAX. TAKE IT EAAAAAASY �coutez la voix du comédien et laissez-vous porter...

Dans cette fiche, nous vous avons donné plein de méthodes. L'ancrage marche bien pour vous ? Choisissez trois états utiles (confiance, combativité, enthousiasme par exemple) et fabriquez-vous des a ncres solides pour les convoquer de plus en plus vite. Vous a imez travail ler avec votre respiration ? l;ssayez plusieurs rythmes afin de trouver le vôtre. Même chose pour la mise en énergie. Testez, choisissez, et qui sait... i nventez ! Votre meilleur outil contre le stress sommeille peut-être en vous. Petit à petit, vous a l lez découvrir ce qui fonctionne pour vous, vous aurez votre propre boîte « en cas d'urgence ». Un dernier truc qui peut aussi vous

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aider : imaginer tout votre auditoire tout nu, ou aux toilettes. Ça paraît bête, mais ça a ussi, ça détend ... l;ncore un nouveau moyen de dédramatiser !

L[VEL l > lET THE MUSIC PLAY Vous al lez écouter les musiques suivantes. Laissez parler vos sensations ...

L[VEL 3 > /'M SO fXC/TEO ! l;ntrez dans le cercle et suivez le leader de ce moment de mise en énergie collective.

L[VEL � > ABC fASY AS 1 l 3 Nous allons vous donner des exemples de situations pro à fort enjeu ... Pour chacune d'entre el les, trouvez trois étapes d'entraînement.

L[VEL 5 > IT'S RAININC WOROS! Racontez-nous une anecdote et placez dans votre récit les mots qui apparaissent sur l'écran. Attention, ça va très vite !

L[VEL 6 > DOUBLE « J E » Racontez une histoire à partir du thème imposé. À chaque biiiip, changez i nstantanément de personnage tout en continuant votre histoire. May the stress not be with you.

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« Mais si ! J'te j ure ! I l cligne des yeux... ça veut dire qu'il ment ! - Mais non ! - Mais si !

»

On a souvent peur d'être mené en bateau, mais ne soyons pas paranos : dans bien des situations, nos interlocuteurs pensent ce qu'ils disent. Ouf. N e soyons pas paranos certes, mais restons attentifs. Une étude américaine montre que 67 % de la communication est non verbale ; selon une étude polo­ na ise, 79 % ; et selon une étude italienne, 93 %.. Qui dit mieux ? Ce qui est sûr, c'est qu'une grande partie d'un message est dél ivrée par autre chose que les mots qui sortent de notre bouche : i ntonation, rythme et respiration, langage corporel, vêtements, coiffure, silences, expressions du visage... Tout est bon pour communiquer ! Du coup, que faire pour travailler le décryptage du non verbal ? .

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J[ JflT[ MON DICO OfS GESTfS DANS lES TOIL[TTES tv1ais euh ! Pourquoi ? Parce que ce n'est pas si simple que ça. tv1es bras croisés ne sont pas toujours le signe que je me renferme sur moi-même et que je veux me protéger (j'ai mal dormi, mon corps est lourd/j'ai froid ...). Quand je baisse la tête, ce n'est pas forcément de la soumission (tiens, mon lacet est défait !/j'ai mal au cou). Etc., etc., etc. tv1ais alors ça veut dire quoi quand on croise les bras ? Eh bien, ça dépend. Notre corps parle à notre place, on en est certain. tv1ais nous ne pouvons pas considérer le corps comme un tas de pièces détachées : une phrase sortie de son contexte est souvent m a l i n terprétée. Rega rdez cet extrait, chef­ d'œuvre d e l a p r o d u c t i o n a u d i o vi s u e l l e française : En flashant, vous avez atterri sur l'émission « Les 12 coups de midi© » sur Tf:1. E h oui, un socio-scientist se doit d'explorer toutes les références ! À l a fin d e l'émis­ sion, le meilleur candidat de la journée se voit attribuer le titre honorifique de « Maître de midi » et peut tenter de découvrir qui se cache derrière la fameuse �toi le mystérieuse. Elle ne fait pas de cadeau l' �toile mystérieuse... On le voit bien, chaque détail est i m portant. Tant q ue je n'ai pas l'image en entier, très dur de dire si c'est Patrick Bruel à la neige ou Amanda Lear en train d'acheter des babouches.

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Pour le non verbal, c'est un peu pareil. Pour que le corps soit lisible, comparez- le à un puzzle com plet et fini : si je cherche à interpréter la position de la tête de mon interlocuteur, je dois prendre en compte - également et en même temps son regard, le ton de sa voix, la position de son buste ... Et même pire ! Je dois également prendre en compte le contexte général, l'état de notre relation, son état d'esprit actuel ... Reprenons un de nos exemples. Je croise les bras : regardez si je bâille, si je souris, si je croise aussi les jambes, si cela fait l ongtemps que nous parlons, où nous som mes, le contenu de ce que j'entends, si je suis assis ou debout... En bref, les interprétations de mes postu res (mon état d'esprit), de mes gestes (l'affirmation/infirmation de mes propos) et de mes m imiques (mes émotions) dépendent les unes des autres et du contexte dans lequel je me trouve. Aucun stéréotype ne doit nous emprisonner !

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MAIS ALORS, Jf fAIS COMMENT ? TRUST YDUN ffEl/NCS, YOUNC JEDI ! Le non-verbal est une science empiriq ue, je dois faire appel à mon intuition. L'i ntuition et l'observation s'opèrent à deux niveaux. • Observer l'autre On en a déjà parlé : pas de petits m orceaux, global ité, Étoi l e mystérieuse, contexte et tout et tout. Mais attention ! Je dois regarder sans forcément chercher à i nterpréter, sans chercher à trouver quelque chose à tous les coups. Sinon, je vais trouver quelque chose... Mais est-ce que ça col lera avec la réalité ? L'i ntuition est bien plus objective qu'on ne le croit, alors que l'interprétation à tout prix ne l'est pas... • S'observer, soi Je m'observe, moi. �n effet, si je ressens « qu'il y a q uelque chose qui cloche » chez mon interlocuteur, alors cela doit m'alerter. �n langage technique on parle d'incongruence1 ou de « mixed feelings ». �n d'autres termes, si une réactio n physique s e produit dans m o n corps, c'est q u e quelque chose n e tourne pas rond ... Ainsi, il est primordial de s'écouter et de se connaître pour savoir détecter ces signaux d'alerte.

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l Carl Rogers, Être vraiment soi-même, op. cit.

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Prenons u n exemple concret : le d iso promet au monde entier et à la fervent ligne qul Mlary n'est pas cocue.

Le plan est en portrait serré. L'obser•

plutôt difficile à faire. Oue pouvons-no1 . . m1m1ques, etc . 7. '

A partir de la seconde 16, i l n'arrête p<

les fenêtres de l'âme » et là, il ferme mê

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à cacher. �a ! C'est qu'il ment !

Raté ... Billy est en train de se faire Aas

Oui ne clignerait pas des yeux ? '

A partir de la seconde 18, lorsqu'il dit n'é

il a d'autres chats à fouetter : il veut retourner bosser pour le peuple américain. Son seul et unique amour. J'observe que les deux premiers messages sont à la forme négative, et le dernier à la forme affirmative. Or, s'il bouge la tête de manière congruente pour les messages 2 et 3 (il fait « non » de la tête lors du message 2 et « oui » de la tête lors le message 3), sa tête ne bouge pas du tout pour le message l, le plus délicat. Pouvait-on alors déduire à l'époque qu'il ne mentait que sur le premier message, ce qui s'est révélé être vrai par la suite ? Dur à dire. L'intuition, c'est précieux, mais c'est subjectif et irrationnel. Alors entre le fantasme du dico des gestes, et l'indomptable intuition, n'y a-t-il rien de tangible qui puisse nous aider un peu ? Si ! •

lES OUATRf MAN I f ESTATIONS OE l'INCONf ORT1 L'analyse tra nsactionnelle2 apporte un éclairage précieux sur les manifestations observables (on dit « fonctionnel les » en langage AT) de l'inconfort. Les causes de l'inconfort peuvent être très variées : u rgence, fatigue, culpabilité, intimidation, absence de solution au problème posé, manque de reconnaissance, jalousie, peur des conséquences, embarras d'être en train de mentir, indécision, etc. Les manifestations fonctionnelles sont, elles, très limitées, il n'y en a que quatre : •

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le blocage ou l'agressivité : je traduis ma gêne en me suraffirmant, au détriment des autres. La manifestation peut être de très faible intensité : je coupe la parole ou refuse de prendre en compte un point de vue. E;lle peut être aussi de très forte intensité : un coup de poing dans la mâchoire, par exem ple...

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l A. Schiff et J. Schiff : « Passivity » , in Transactionnal Analysis Journal, l, l, 1971, 71-8. 2 Cf. fiche 2, « Gérer les conflits interpersonnels », sur l'analyse transactionnelle.

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l e retrait ou l'abstention : cela consiste à utiliser son énergie pour s'empêcher d 'agir. À faible intensité, n e pas oser prendre la parole en réunion alors qu'on a quelque chose d'utile à dire. À forte intensité : le gros blanc, le bug, devant 2 000 personnes ; l'agitation : jambe qui bougeotte, checkings frénétiques de mails, phrases bour­ rées de répétitions, de « bien sûr», de «je dirais », etc. Je préférerais ne pas être là, et si je le pouvais, je prendrais une baguette magique et disparaîtra is. À faible intensité : des petits mots parasites pratiquement imperceptibles. À forte intensité : une pile électrique frisant le syndrome Gil les de la Tourette ; l a suradaptation : niveau 1, acquiescer alors que l 'on n'est pas spécialement d 'accord1 . N iveau 2, prévoir les besoins des autres, en faire des tonnes, se surimpl iquer et faire des choses que personne ne m'a demandé de faire. À faible intensité : personnes qui font « oui » de la tête machinalement quand on leur parle. À forte intensité : devenir la « boniche » d u service.

On appelle ces signaux des « comportements passifs », dans le sens où ils appa­ raissent de manière automatique, sans aucune volonté consciente de notre part. Dans ces moments-là, notre capacité à prendre du recul sur nous-même est au point mort. Nos émotions o nt pris le contrôle. Ces comportements ne vont en rien résoudre la situation qu i nous a inconfortée, ma is, faute de mieux, nous les reproduisons tous à longueur de journée. Plus l'inconfort dure longtemps, et plus nous a l lons avoir tendance à jongler entre ces quatre manifestations. Rappelons-le, l'observation de ces manifestations indique qu'une personne ressent une gêne. La cause de l'inconfort se déduit souvent de la situation, mais, parfois, la raison nous échappe. On observera l'inconfort, mais on ne sera pas capable d'en identifier la source.

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La fiche suivante (fiche 1 4). « Apprendre à dire non », est consacrée à ce sujet.

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28 octobre 1985. Chirac vs �abius en face-à-face télévisé. Regardez à quel point ce pauvre Laurent, chahuté par un Jacques au taquet, va jongler entre les quatre manifestations de l'inconfort et se ridiculiser.

orcRYPTf R, Cl ST Blf N, MAIS POUR EN fAIRE O UOI ? La capacité à décrypter le non-verbal est une arme redoutable en communica­ tion, car elle permet d'avoir un coup d'avance dans des interactions où justement l'autre, soumis à un inconfort, n'a aucun recul sur lui-même ou la situation. Comme toute arme, et nous allons être volontairement manichéens, elle peut être utilisée pour le bien ou pour le mal. Les manipulateurs savent qu'une personne dans « le blocage » finira par changer de mode et, tôt ou tard, se suradapter. Ils diront « attends un peu, il va céder. . . À l'inverse, décrypter le non-verbal peut et doit me servir à améliorer les rela­ tions. Si je détecte une gêne chez mon interlocuteur, je peux déjà tenter de voir si j'en suis la cause, ou si je peux faire q uelque chose pour aider l'autre à sortir de cet état par une phrase bienveillante, ou tout simplement en changeant de posture. C'est là que réside la puissance de l 'analyse du non-verbal : faire en sorte que le courant passe ! I l est bien évident que la personne la plus intéressante à décrypter : c'est VOUS1 ! »

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Connaître vos réactions primaires face à l'inconfort renforce votre self-control, et donc votre capacité à développer une «force tranquille ». l _!!! w

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l Cf. fiche 12, « Gérer la pression 1 iée à u n événement» ; voir paragraphe « Connais-toi toi-même ! » p. 123.

r-----1: POUR RESUMER ii.-------. Pour traduire le non-ve rbal, il faut éviter de détacher un geste de son ensemble. Au contraire, il faut le lier au contexte pour comprendre son sens ! Et éviter de se laisser emprisonner par les stéréotypes. L'intuition est précieuse, mais reste très subjective. L'analyse tra nsactio n n e l l e permet de confi rmer son intuition par des éléments objectifs : l'inconfort se manifeste de quatre façons différentes : l'agressivité, l 'abstention, l 'agitation ou la suradaptation. Attention, là encore, c'est le contexte qui peut aider à déterminer les causes de la gêne.

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La fiche 2, « Gérer les conAits interpersonnels » La fiche 12, « Gérer la pression liée à un événement » La fiche 14, « Apprendre à dire non »

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Comment développer son sens de l'observation et de l'intuition ? Observez, observez, observez, tout est bon à prendre ! À la télé, les débats, les émissions en di rect sont de fantastiques terrains pour faire ses gam mes et devenir un « sniper» de l'analyse situationnel le. Vous pouvez aussi regarder Lie to me, une série télévisée américaine créée d'après les découvertes scientifiques du célèbre docteur en psychologie clinique Paul Ekman. Elle met en scène le Dr Cal Lightman, expert en détection de mensonges par l'analyse des « micro-expressions » du visage. I l aide l'administration fédérale a méricaine à résoudre des enquêtes criminelles et civiles particulièrement délicates. C'est une série i ntelligente et bien faite qui allie observation du non-verbal et déductions, en prenant toujours en compte le contexte et le passé de la personne interrogée. 1-/ave fun !

Préparez votre caméra et fil mez­ vous en train de regarder la scène suivante. Et puis ... regardez-vous ! Qu'a provoqué la scène que vous avez visionnée ?

L[Vfl l > MMMMM MMMM Développez votre intuition. Regardez ce comédien : il parle dans une langue inventée, à vous de «traduire » ce qu'il dit ! Attention, reprenez bien ses émotions, ses intentions et sa gestuelle.

L[Vfl 3 > ENTRE L[S LIGNES Vous allez voir des images. Com ment se manifeste l'inconfort chez ces personnes ? À vos pupil les !

L[VEL � > CAP OU PAS CAP ? Regardez cet échange entre ces deux personnes. Relevez les manifestations non verbales et paraverbales et répondez à la question.

L[VEL 5 > INFO OU INTOX ? Vous allez voir des affi rmations de différentes personnes. Qui ment ?

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Cet homme est l'expert du non. I l voit immé­ diatement en toute proposition ce qu'e l le a de n égatif. �t de refus en refus, il finit par avoir une vie (très) ennuyeuse. tv1ais un jour il décide de dire oui ... Vous, vous avez peut-être l'im pression au contraire de ne pas décider de dire oui, et pourta nt de dire oui quand même. Personne pour finir la business review dans l 'é quipe ? Ok je vais l e faire. Je suis le seul à ne pas pouvoi r être là le 10 pour la réunion de cad rage ? OK, je vais me débrouiller. L'objectif de cette fiche est là : vous aider à éviter la suradaptation 1 , qui nous amène souvent à dire oui par réflexe ou par gêne, alors que nous n'en avons pas envie. Prêts ? Oui ou non ?

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l Cf. fiche 1 3, « Décrypter certains comportements non verbaux », sur les manifestations d e l'inconfort.

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flCHE 14 Olt iœu... fai e«Wle dü mù !

�OURQUOI C'fST OIHICllE DE OIRE NON ? • Les raisons du « non » Je ne sais pas ce que je veux La capacité de dire non témoigne d'une affirmation personnelle. �n l'absence d'objectifs clairs, de désirs identifiés, je peux dire oui par réflexe. Je ne suis pas sûr d'être légitime à vouloir ce que je veux �st-ce que j'ai l e droit d'avoir les désirs que j'ai, surtout s'ils sont contradictoires avec ceux des autres ? Je n'ai pas envie d'être rejeté Dans l 'imaginaire collectif, dire non traduirait une attitude égoïste agressive, blessante. La preuve d'un esprit obtus en somme. Depuis l'enfance, j'ai progres­ sivement mis en place une stratégie personnelle qui consiste à dire oui pour obtenir en écha nge la reconnaissance de mon interlocuteur. L'ad hésion est une stratégie relationnelle pour me sentir aimé des autres. Je n'aime pas le conflit

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Quand il s'adresse à un autre individu, le refus est traditionnellement empreint de négativité, perçu comme une réaction chargée émotionnellement qui impli­ querait un manque de considération, une quasi-volonté de nuire. J 'associe le fait de dire non à un affront, une déclaration de guerre : je perçois une dégradation de la relation à laquelle je ne souhaite pas m'exposer. �t je préfère dire oui pour ne pas affronter les conséquences de mon refus.

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Je ne veux pas être la personne bloquante, qui tue l'aventure Dire non, ça peut être synonyme de casser l'ambiance. Al ors, j'ai beau avoir le sentiment que la proposition n'est pas intéressante ou pertinente, à défaut de proposer mieux, je me tais. Je me laisse em barq uer, i nsatisfait, parce que je n'assume pas d'être la personne qui s'o ppose au projet auquel tout le monde adhère. Je n'ai pas fait tout ça pour m'arrêter là Vous êtes entré dans ce magasin de chaussures parce qu'il y avait écrit SOLD�S en gros. Comme par hasard, toutes les chaussu res soldées sont d isponibles uniquement en 34 ou en 47... mais voilà déjà un quart d'heure que vous arpentez les rayons et la gentille vendeuse arrive à vous faire essayer (et acheter) la paire non soldée pour laquelle vous ne seriez jamais entré dans la boutique ... Vous n 'osez p 1 us d'ire nonl . Le rapport de force n'est pas en ma faveur Parfois, c'est juste compliqué de dire non ... Témoignage en vidéo : Si un type me braque en pleine nuit dans une petite rue déserte et me demande mon portefeuille, une analyse objective de la situation me laisse penser que dire non n'est pas une option raisonnable. La difficu lté à dire non n'est pas seulement le fruit de la trouille ou de l'hésitation. C'est aussi parfois le fait d'un rapport de force qui ne joue pas en votre faveu r : dire oui à votre boss fait, j usqu'à un certain point, partie de votre fiche de poste ... • Les raisons du « oui » On voit à ce stade u n critère fondamental se dessiner entre les différentes situations : vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

•

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l e oui choisi : qu i i mplique que mon oui arrive après avoir analysé et trouvé une source de motivation, d'énergie à la demande qui m'est faite. C'est la démarche Triple A2 ;

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l Cf. fiche 6, « Déjouer la manipulation», sur la théorie de l'engagement de Joule et Beauvois. 2 Cf. dernière partie « On soulève le capot : improviser sa vie ».

flCHE 14 Olt iœu... fai e«Wle dü mù !

•

l e oui subi : la demande qui m'est faite me plonge dans l'inconfort. Désarmé, je me suradapte, c'est-à-dire que je passe directement de la demande à l'action, en « sautant » les phases d 'analyse et d'acceptation.

L'enjeu majeur est donc de ne pas se laisser pol luer, de ne pas subir ses émotions parasites.

CE QUE LES IMPROVISATEURS SAVf NT OU NON Lever de rideau. U n spectateur crie le thème de la prochaine improvisation : « le dernier vase M ing ». Idée ! Je vais jouer u n a rchéologue ave ntu reux à la recherche de l 'introuvable d e rni e r vase M i ng. J e me lance dans une i m pressi o n nante cascade pour atterrir sur scène, mais trop tard, mon partenaire est déjà sur le plateau en tra i n de faire complètement autre chose, qui n'a rien à voi r avec mon génialissime fi l m d'aventures ... Il interprète un vieux Chinois en train de peindre un boca l . Que faire ? Pour con naître la suite de l'histoire, c'est par ici. I mproviser à pl usieurs i m pose, par nature, à chaque comédien de se positionner en permanence par rapport aux propositions de ses partenaires, et tout impro­ visateur découvre petit à petit les subtil ités de l'art de dire oui ou non pour construire à plusieurs une scène passionnante. • Au commencement était le non

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L'improvisateur débutant est, la plupart du temps, mort de trouille : il est propulsé sur scène, sans texte, sans person nage, sans rien. Dans cette situation incon­ fortable, et face à l'urgence, il cherche à retrouver une forme de maîtrise de la situation et à limiter sa prise de risque : il joue essentiellement ses propres idées. S'ensuit un refus quasi systématique de toutes les propositions de ses partenaires qui conduit à une situation de blocage : l'histoire n'arrive pas à s'écrire, la scène ne peut pas démarrer.

148

C'est exactement la même chose dans la vie : Antoine et Adèle viennent de rater leur train pour Bordeaux et se retrouvent comme deux ronds de flan sur le quai de la gare Montparnasse. C'est la catastrophe : ils doivent être dans cinq heures à la mairie de Bordeaux où se marie leur cousine f=rancine. Adèle : Tant pis, on prend le prochain, on arrivera avec quinze minutes de retard, mais au moins on arrivera ... Antoine : On n'aura jamais de place dans ce TGV. Déjà que c'était limite pour celui-là. Adèle : Bon et bien on file à Orly, et on attrape un avion pour Bordeaux. Antoine : Oh non, ça va nous coûter un bras ! Adèle : Bon ben on appelle f=rancine pour lui dire qu'on ne sera là qu'au vin d'honneur. Antoine : Pfffff... elle va nous tuer, on peut pas faire ça. Adèle : Tu me gonfles, Antoine ! ! Qu'est-ce qu'on fait alors ? Refuser systématiq uement les propositions de son i nterlocuteur, sans rien proposer, condu it à une forme d'épuisement et de blocage : on n'avance plus1 . • L'intérêt du oui

vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

l

Très vite, l'improvisateur comprend que le refus empêche toute construction. I l renverse alors complètement la vapeur et décide de dire oui à toutes les propositions. Au début, dire oui consiste à lâcher son idée pour jouer la propo­ sition du partenaire. Par exemple, sur le thème « Le dernier vase M ing», voya nt ce que joue mon partenaire, je décide finalement d'interpréter le messager d u roi. Bon ... j e me suis adapté à l a situation, mais j e suis un peu déçu parce q u e j'ai abandonné mon idée.

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1 Cf. fiche 2, « Gérer les conflits interperson nels ». Ce dialogue est l'illustration d'une transaction croisée en analyse transactionnelle. Adèle appelle Antoine dans !'A dulte, qui répond dans l'Enfant rebelle.

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flCHE 14 Olt iœu... fai e«Wle dü mù ! L'étape suivante consiste à dire oui, et à concilier mon idée avec cel le de l'autre pour créer une plateforme d'improvisation commu ne : deux personnages qui n'ont a priori rien à voir réussissent à se rencontrer dans un même lieu et à nouer une relation cohérente. Les deux comédiens ont alors le plaisir de jouer leur idée et de construire une situation qu'ils n'auraient pas imaginée seuls. À cette étape, on touche à deux points importants de notre capacité à dire oui ou non, de manière constructive : · j'ai u n désir, une idée de personnage ou de situation, que j'ai envie de jouer ; • je me sens légitime à faire cette proposition ; et cela me donne confiance quant à ma capacité à gérer la réaction de mon partenaire. Dans la vie, ces ressorts sont tout aussi importants : si je ne sais pas ce que je veux, c'est compliqué de di re oui ou non de manière satisfaisante à une sollicita­ tion. J'ai absolument besoin de me situer par rapport à la demande en fonction de mes objectifs, mes priorités, mes envies. �t de considérer qu'ils sont tout à fait légitimes pour pouvoir les affirmer sereinement. C'est la défin ition de l'as­ sertivité : être capable de s'affirmer dans le respect d'autrui1 .

�OUR APPRIVOISfR LE NON «

»

• Apprendre à ne pas dire oui tout de suite Votre collègue Jean-Michel part demain soir en congés et il doit absolument te rminer u n benchmark avant de partir. Complètement à la bou rre, i l vous demande si vous pouvez l u i rendre service et qu'il vous revaudra ça. Vous avez plein de boulot en ce moment, mais Jean-Michel est sympa et il va être dans le pétrin s'il ne termine pas le boulot avant de partir. C'est galère pour vous, mais bon, d'accord pourquoi pas ... Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ·c >­ Q. 0 u

PAAAAUUUSf ! !

1

Si à ce stade du livre vous vous dites : « tv1ais je la connais déjà cette définition ! », c'est bon signe, cela veut dire que ça rentre ! Toute la performance relationnel le tient dedans. Le reste n'est que déclinaison de ce principe .

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Avant de vous laisser embarquer à dire oui, prenez le temps de ralentir le jeu et de vous extraire de la relation pour considérer, à plat et à froid, la dema nde. Au début, i l peut être utile de « pren d re u n tem ps mort » et différer votre réponse : « Je suis attendu à une réunion, est-ce qu'on peut en reparler en fin de matinée ? » ; « je fais le point sur mon agenda, et je te rappelle dans dix minutes . » C'est p l u s simple de faire le point tout seul que face à votre interlocuteur qui, les yeux braqués sur vous, attend impatiemment votre réponse. Tenez votre engage­ ment et tout ira bien ! Ce temps va vous permettre de vous poser des questions essentiel les : qu'est-ce que vous avez spontanément ressenti au moment où la demande a été formulée ? Qu'est-ce que vous avez eu envie de répondre ? Il y a certainement une raison tout à fait légitime à votre ressenti. L'identifier peut vous permettre de cerner votre besoin à vous, vous permettre de trouver le courage d'affirmer votre point de vue, vous aider à l'expliquer à votre interlocuteur et éventuel lement argumenter une nouvelle proposition.

Ca 3e �te ! ,

Identifiez les différents scénarios possibles : entraînez-vous à visualiser les conséquences de votre réponse (oui ou non) pour vous et votre interlocuteur. Cela permet de trier les sentiments des besoins, des conséquences factuelles, de vous situer par rapport à la demande qui vous est faite et d'argumenter objectivement votre réponse.

• Apprendre à dire non proprement vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

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Vous êtes prêt à d i re non. Il s'agit maintenant d'y mettre les formes ... L'état émotionnel que provoque la demande ou le stress de dire non entraîne souvent un refus, sec, maladroit ou brutal1 : « Moi aussi, j'ai plein de boulot, et j'ai pas la chance de partir en vacances dans deux jours ! Il va falloir que tu trouves une autre poire pour s'occuper de ton benchmark ! » De toute évidence, vous n'êtes pas disponible pour rendre ce service à votre collègue : vous avez une deadline

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l Une manifestation d'agressivité au sens de l'AT.

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flCHE 14 Olt iœu... fai e«Wle dü mù ! i mportante dans deux jours et souhaitez vous concentrer sur sa préparation ; vous devez quitter le travai l dans quinze m i nutes pour récupérer votre fils malade à la crèche ; vous trouvez que c'est un peu facile de refiler le boulot aux col lègues ; plei n de très bonnes raisons sont imaginables ... Tout l'enjeu est de vous sentir au clair avec qui vous êtes, vos désirs et vos prio­ rités. Votre capacité à écouter, respecter et exprimer en pleine responsabilité vos besoins est clé pour faire entendre votre non sereinement, sans exprimer de tension non verbale. La communication non viol ente (ou CNV)1 nous offre des pistes intéressantes à cet égard. Les grandes lignes de la CNV, un cheminement en q uatre temps : • observation :

décrire la situation en termes d'observations objectives. i::;:xemple : « J'ai quatre réunions programmées d'ici demain soi r » ou : « Tu m'as déjà sollicité trois fois pour t'aider à terminer un benchmark » ;

· sentiment et attitudes :

exprimer les sentiments et attitudes suscités dans cette situation. i::;:x emple : « J'ai peur de ne pas avoir le temps » ;

· besoin :

clarifier le(s) besoin(s) et en assumer pleinement la responsabilité. !;xemple : « J e suis contrarié que tu me sollicites si tard, car j 'ai besoin de m'or­ ganiser en a mont» ;

• demande :

faire une demande respectant les critères suivants : réalisable, concrète, précise et formulée positivement. Si cela est possible, faire en sorte q ue l'action soit faisable dans l'i nstant présent. Le fait que la demande soit accompagnée d'une formulation des besoins la rend négociable.

Un non réussi est formulé simplement, exprimé sim plement et n'affecte pas la relation entre les deux personnes2 . Dans tous les cas, il est essentiel de ne pas rester sur une note négative et d'expliquer pourquoi, là maintenant, vous ne pouvez pas... Vl ­ w l.J'l ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

l Marshall Rosenber, Non-violent Communication: A Language of Life, Puddle Dancer Press, 2 003. 2 Cf. fiche 3, « Passer des messages difficiles». L'outil DESC découle naturellement des théories de la CNV.

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• Apprendre à dire « non et » Vous avez fondamentalement envie de dire oui par faiblesse, pour que les choses avancent. Mais parfois dire non a du bon ...

Ca 3e �te ! ,

tssayez d'identifier au moins une fois dans votre vie où le fait de dire non a eu des conséquences positives. Dire non peut être une manière de provoquer un conHit constructif : il s'agit de trouver une solution qui serve à la fois vos intérêts et ceux de votre interlocuteur. Si je dis oui à contrecœur, j'accepte une solution qui est peu satisfaisante pour moi, et peut-être pauvre pour l'autre. Si je dis non, j'enclenche un processus de négociation : posons nos intérêts sur la table pour voir si ensemble on ne peut pas trouver une solution qui nous convienne mieux à tous les deux.

Nous savons de l'improvisation que le non à valeur de refus empêche une scène de se construire, d'avancer. Parce qu'il tarit l'énergie des partenai res. Parce qu'il bloque l'avancée de l'histoi re. L'idée derrière le « non et » est de conserver une dynamique constructive, de dépasser les éventuels blocages en compensant un apparent refus par une proposition et en maintenant une énergie positive q u i permet à votre interlocuteur d e rebondir. vi w lil .--1 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >Q. 0 u

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�i POUR RESUMER !1------. Les oui qui nous nuisent sont les oui « suradaptés ». Le critère fondamental est « subi » versus « choisi ». Notre capacité à di re non repose essentiel lement sur la légitimité et le respect qu'on accorde à nos propres désirs et besoins. S'il est expri mé de manière non violente, l e non est acceptable. Le « non �T » est une arme précieuse qui permet de trouver des solutions qui répondent mieux aux intérêts respectifs de chacun et donc de main­ tenir voire d'enrichir la relation.

JHfZ AUSSI UN COUP ffŒIL A...

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La fiche 2, « Gérer les conAits interpersonnels » La fiche 3, Passer des messages difficiles » La fiche 4, Négocier pour un accord win-win » La fiche 13, Décrypter certains comportements non verbaux » «

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LEVfl 1 > POURQUOI OUI ? Vous pouvez commencer à vous entraîner à di re non sur des petites choses. Par exemple, en renvoyant un café serré si vous aviez demandé un café allongé. Un bon entraînement pour des situations à plus fort enjeu. Vous pouvez aussi vous tester sur les situations fictives suivantes en reprenant les quatre étapes de la CNV pour dire non proprement : •

•

•

•

(f) Q) 0 1.... >­ w Lfl r-1 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ a. 0 u

non, je n'irai pas à votre réunion ; non, je ne viendrai pas à l'anniversaire de Martin samedi ; non, je ne m'occuperai pas d 'organiser le lancement d u séminaire « Gagner ensem bl e» ; non, je ne te confierai pas la gestion du projet « Michel-Ange ».

Quelle proposition pouvez-vous faire ensuite pour servir votre intérêt et celui de votre partenaire (« non et ») ? Par exemple : je ne te prête pas ma voiture, parce que je ne suis pas assuré multiconducteurs, mais je peux te déposer au c inéma ce soir car c'est sur mon chemin.

Regardez ces situations. À votre avis, pourquoi est-ce que le comédien n'arrive pas à dire non ?

LEVfl l > MOI VOULOIR �A ! �ntraînez-vous à dire haut et fort ce dont vous avez envie, là, maintenant.

LEVfl 3 > TfMPS MORT ! Trouvez plusieurs façons d'obtenir du temps de réflexion face à cette proposition afin de sonder vos envies réel les.

LEVfl � } �[SOINS n srnTIMENTS Apprenez à dire non proprement en exprimant votre sentiment et votre besoin.

LEVfl 5 > NON El.. Vous allez faire face à une avalanche de choses que vous n'avez pas envie de faire. Refusez ces propositions et proposez q uelque chose qui répond aux intérêts des deux parties.

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f ICHE 15 ea, C e'éhût �outt fciert ?I GM 3oit feffq>3

el 3 � Mgag�

« J 'a i un rapport super-urgent-super-important à terminer pour demain mati n, mais deux réunions majeures cet après- midi, des options sur des bil lets d'avion pour les vacances à confirmer d'ici 18 heures et une baby-sitter à trouver pour ce soir parce que celle de d'habitude vient de m'annoncer qu'elle était malade ... Soupir. » Les gros coups de rush, la course contre la montre, tout le monde connaît ça... Et si on avait des solutions magiques, ça se saurait... Créer du temps ? I m possible ! Le don d'ubiquité ? Je ne l'ai pas ! Faire l'autruche ? Ça ne va pas m'aider longtemps ! Alors, comment faire ? Voici quelques outils pour m ieux s'or­ ga n iser et éviter la spirale i nfernale de la course contre le temps. Vous allez voir que, dans les grandes lignes, on en revient à l'A DN du livre : la démarche Triple A.

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flCHE 15 � Çtl-. c'éûüt �llUll kWt ?!

�fRORE DU Tf MPS POUR fN GAGNfR OU l'ANALYSf Une organisation efficace de son temps prend ... du temps ! Consacrer un i nstant, aussi bref soit-il, à une phase d'analyse de la situation et des tâches à faire est, même si elle semble chronophage, nécessaire. Cette phase d'analyse permet de prendre du recul, de sortir la tête de l'eau et d'appréhender vos tâches dans leur globalité. Il vou s faut un support - papier, tablette, smartphone... - et une manière de les visualiser - les l istes, les tableaux, les Post-it... ou une carte heuristique. • La carte heuristique, c'est quoi ? Une carte heuristique, ou mind map1 en anglais, est une manière de représenter l'information de manière géographique et non linéaire comme on le fait d'ha­ bitude. �n représentant visuel lement l'i nfor­ mation, on optimise la clarté, la concision et la .. htt ://www.nextlevelformation.fr/ mémoire. voikcequejauraisdudire/chapitrel5

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Un exemple ? f=lashez !

À vous : essayez de mindmapper votre actualité. Trouvez les quatre ou cinq «

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»

titres de vos projets du moment. Si vous avez plus de cinq thèmes, faites des regroupements ; l'idée est ici d'avoir une catégorisation claire et synthétique qui représente les projets sur lesquels vous projetez de mettre du temps et de l'énergie. Ce sont les noms de vos branches principales. Après avoir dégagé les thèmes principaux, procédez à l'inventaire exhaustif de toutes les tâches qui entrent dans ces catégories. Dites-vous que tout ce qui n'est pas inscrit dans cet inventaire reste dans votre tête et court un risque d'être oublié ou de ressurgir à un moment que vous n'aurez pas choisi. �aire des check-lists traditionnelles marche aussi ! Mais le côté visuel aide énormément à faire émerger les priorités. Carte heuristique vient de turêka «

l Tony Buzan, Use Bath Side of Your Brain, Plume, 1 974 .

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»,

«j'ai trouvé », en grec. Une manière de rendre les choses limpides donc. Oue vous utilisez une map ou une to do /ist, tentez d'évaluer le temps que vous prendra chaque tâche. Notez aussi les délais que vous aurez pour chacune d'entre elles. Maintenant la phase d'analyse est terminée ... vous avez sous les yeux tout ce que vous devez faire !

CHOISIR, ClST RENONCER : l'ACCf�TATION Une fois cet inventaire fait, i l y a deux manières de se planter. • Plantage 1 : nier la réalité et penser qu'on peut tout faire On se met souvent dans des situations inextricables parce qu'on ne sait pas évaluer le temps que prennent les choses, l'énergie q u'on a, les moyens à notre disposition. C'est difficile de faire le deuil de cette situation idéale : si je n'ai pas fini mon rapport, je vais arrêter le temps et je pourrai le finir tranquillement. On n'est ni dans « Sauvé pa r l e gong » ni dans la série 1--/eroes où l'on peut arrêter le temps ; donc, le mieux, c'est de réaliser qu'on ne pourra pas tout faire et de l'accepter. Prenez le temps de vous fixer des objectifs atteignables1 . • Plantage 2 : paniquer et foncer tête baissée sur la première tâche venue

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Cette somme de travail sous les yeux, ça fait peur ! La tentation est grande de fuir cette zone d'inconfort et de passer à l'action pour vite enrayer le temps qui joue contre nous. Patience ! Prenez encore quelques minutes pour prioriser et planifier cette somme de travail qui, une fois l issée dans le temps, n'est plus si considérable. Tout l'enjeu de cette étape est de pouvoir porter toute votre attention et votre énergie sur la seule action que vous avez délibérément choisi de faire, sans stresser ni culpabiliser au sujet de toutes les autres choses que vous avez à faire. l Cf. fiche 7. « Fixer un objectif de manière précise», sur le A de Stv1ART.

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flCHE 15 � Çtl-. c'éûüt �llUll kWt ?!

TRIER, Rf PENSER, SIMPLlf IER ou COMMf NT S1AOAPTER • C'est d'abord une question d'arbitrage Vous avez à ce stade une vision complète des différents projets en instance, une estimation de la du rée des tâches à accomplir et les délais associés. Il est temps de passer à l'action et de décider concrètement de ce que vous al lez fai re maintenant. Trois questions simples permettent d'arbitrer entre les différentes possibilités. Qu'est-ce que je peux faire maintenant ?

Je considère le contexte dans lequel je me trouve, les ressources h umaines et matérielles dont je dispose et le temps que je peux consacrer à la tâche pour éva luer ce qui est matériellement faisable là maintenant. Une bonne idée : sije n'ai pas besoin de plus de deux minutes pour faire quelque chose, mieux vaut le faire tout de suite plutôt que de l'écrire sur une liste ou le garder dans un coin de ma tête. Ce qui est fait... est fait ! Qu'est-ce que j'ai l'énergie de faire ?

Toutes les actions ne demandent pas le même n iveau de concentration, d'énergie, et parfois l'état d'esprit est essentiel pour accomplir efficacement une tâche.

Une bonne idée : il est souvent efficace de s'occuper d'une action au moment où l'on en a envie. Compte tenu des deux premières questions, là on retient essentiellement deux critères : •

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•

qu'est-ce qui est prioritaire ? H

l'importance d'une action, par rapport à nos objectifs et compte tenu de ses i mplications ; l 'urgence : le délai dans lequel une action doit être réalisée.

Ces trois questions vont me mettre naturellement en posture d'util ité vis-à-vis de moi-même : comment est-ce que je me rends service ? Ce processus pragma­ tique propose une manière de mieux o rganiser sa « productivité personnell e ». I l s'agit d'améliorer et de rationaliser sa façon de s'organiser, mais suppose que nous ayons véritablement décidé de le faire.

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• Y'a plus qu'à ... Pour a l ler plus loin, jetons un coup d'œil sur le process proposé par la méthode Getting Things Done1 , la référence mondiale en termes de gestion des priorités : « Machin »

Boîte de réception

De quoi s'agit-il

Éliminer

?

Incuber

Oui

lÎ l

Cl= LJ

(plusieurs étapes)

Est-ce que

à

peut-être

une action ?

_ )

Chasser

Passer en revue _ _ _ __ _ ._ _ _ _ _ _ _ _ les actions

l

Déléguer

Quelle est

Référence

Oui

Moins de

2

la prochaine

Plannilier

Un jour

Non

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action ?

Pour moi

minutes

)

Date/heure spécifique

Dès que possible

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Liste des

Prochaine

Lister,

choses en

action

trier,

attente

ranger

David Allen, S'organiser pour réussir, Leduc É ditions, 2008.

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Agenda

Faites le !

flCHE 15 � Çtl-. c'éûüt �llUll kWt ?! C'est un processus assez poussé, voire l ourd, pour décider de chaque action. La méthode repose sur trois éléments clés : · o n choisit à chaque fois en pleine connaissance de cause ce que l'on fait ; • o n ne porte son attention que sur ce qui est actionnable maintenant ; •

on est tranquille sur ce que l'on ne fait pas : soit que l'on ait délibérément choisi de ne pas y donner la priorité, soit ce n'était tout sim plement pas faisable main­ tenant. Ce qui rejoint la notion d'Acceptation du Tri ple A.

Si la gestion du temps et des priorités est un vrai sujet pour vous, il est intéressant de creuser la méthode GTD en commençant par l ire David Allen. • Je le ferai demain... Malheureusement, toutes ces méthodes ne permettent pas de déjouer les stra­ tégies personnelles que nous mettons en place pour « ne pas faire » : «je n'ai pas le temps», «je n'ai pas eu assez de tem ps », «je le ferai plus tard », «j'aurai bien assez de temps » ... Les variantes sont nombreuses pour dissimuler les raisons pour lesquelles nous ne faisons pas : peur de l'échec, ennui, refus de l'obligation, principe de plaisir... et procrastination ! Le mot est lâché. John Perry1 porte un regard intéressant sur la procrastination : il y a la procrastination des paresseux, celle qui ne mène pas à grand-chose ; et la procrastination structurée, cel le qui fait les idées géniales... Citons-le dans le texte : « La procrastination, c'est quand il y a quelque chose que tu devrais être en train de faire, ou , du moins, que tu penses que c'est ce que tu as de mieux à faire sur le moment. �t s i tu es un procrastinateur paresseux, tu ne fais que regarder la télévision. Vl ­ w l.J'l ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

La plupart des choses ne nécessitent pas d'être faites parfaitement et dans tous les cas vous ne les ferez pas parfaitement. Vous allez perdre beaucoup de temps en les faisant. Donc, la procrastination est une manière de se dire : "Mettons la barre moins haut, parce qu'il ne reste plus beaucoup de temps."

1

John

Perry, La Procrastination :

l'art de reporter au lendemain,

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Éditi o n s Autrement, 2012 .

Le concept de "procastinateur structuré", c'est que nous ne sommes pas des personnes rationnelles qu i prennent les choses l'une après l'autre : d'abord choisir ce sur quoi on va travailler, aller le chercher puis s'y mettre. Non. On travai l le sur ce qui nous frappe, sur ce qui nous excite et ça vient souvent de la perception. Donc, il faut avoir ces projets sous les yeux, là où tu peux tous les voi r. � normément de concepts et d'inventions ont été conçus a lors que leurs inventeurs étaient supposés faire quelque chose d'autre. Qui a i nventé la roue ? Quelqu'un dont la mère l u i a demandé "de sortir dehors et d'inventer la roue" ? Non ! Sa mère lui a probablement dit : "Va dehors mettre ces machins là-bas." �t il a essayé de trouver un moyen plus facile de porter ces choses. Donc en procrastinant il a inventé la roue ! Je suis moins sûr de cette théorie à propos du feu, mais je suis convaincu de ce que je dis pour la ro ue ! La procrastination a donc été l'un des moteurs principaux du progrès humain. » �t fina lement, c'est peut-être l'une des raisons pour lesquel les beaucoup de gens aiment faire les choses à la dernière minute et travailler sous pression : la contrainte de temps et de ressources les oblige à être créatifs et intelligents dans les solutions qu'ils trouvent dans le meilleur des cas ; ou leur donne une bonne excuse pour avoir été un peu médiocre sur ce coup-là ... tvlais la thèse de Joh n Perry ne doit pas pour autant nous déresponsabiliser de tout !

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Ce qu'il faut se dire, c'est q ue, même dans les situations désespérées, i l y a des solutions inventives qui permettent de gérer le problème de surcharge. Le plus difficile, c'est de prendre l e recul nécessaire, et d'accepter qu'en l'état actuel des choses on n'y arrivera pas. Après, déléguer, demander de l'aide, négocier des délais, faire différemment, simplifier, toutes ces solutions émergent d'el les­ mêmes quand on est disposé à envisager notre problème sous un autre angle. l _!!! w

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SUS AUX ENNEMIS ... Le tableau est parfait, le chemin tracé : j'analyse l'ensemble des choses que j'ai à faire, j'accepte que je ne pourrai probablement pas tout faire, ou du moins pas tout de suite, et je m'adapte de sorte à gérer en priorité les choses importantes. La situation est sous contrôle. �Mias, les ennemis de l'intérieu r et de l'extérieur vous guettent pour faire capoter cette belle organisation. • Les imprévus C'est la dernière ligne d roite d'un appel d'offres sur lequel vous travail lez depuis plusieurs semai nes. La deadline est dans trois jours : vous devez terminer d'écrire la reco, rassembler les CV des différents intervenants et fin i r de rassembler les pièces administratives. Ça va être tendu ... Janine débarque dans votre bureau, radieuse. Elle vient enfin d'avoir le feu vert de M. Brézinguet sur le projet « Tous ensemble vers demain », un projet très important pour votre équipe : il veut voir tout le monde dès demain. Sur ce, la crèche vous appelle pour vous dire que votre fils à 39 °C de fièvre, des boutons qui lui poussent, et que vous devez impérativement venir le chercher là, maintenant, tout de s uite. Aahhhhhh ! Pas de panique. Appuyez sur pause dix minutes. Et reprenez le processus depuis le début pour vous réorgan iser : •

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q uel est l'objectif ? Est-ce que la manière dont je suis en train d'y répondre est la plus efficace ?

· qu'est-ce qui est le plus i m portant ET le plus urgent ? Ouvrons une pare n­ thèse, car la matrice d'Eisen hower1 est un outil qui peut être utile à ce stade. Elle permet de classer les tâches à faire en fonction de leur i mportance et de leur urgence, et d'en déduire ce que je dois faire en priorité, ce que je devrais déléguer, et ce que clairement je dois laisser tomber. En image :

l Cet outil a été conçu par Eisenhower, président des États-Unis de 1 953 à 1 961 .

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Suivant la case dans laquelle vous placez votre tâche : •

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important et u rgent : arrêter tout ce que vous êtes en train de faire pour vous concentrer sur cette tâche et la réaliser ; i m portant et pas u rgent : vous devez planifier cette tâche pour qu'elle soit réalisée ava nt de deven i r importante et u rgente. Sinon, vous continuerez à vivre dans le stress ; urgent et pas important : dans cette configuration, plusieurs choix s'offrent à VOUS :

- vous déléguez cette tâche, qui n'est pas importante, - vous prévoyez, dans votre planning q uotidien, un temps pour les urgences, - vous appelez les personnes impliquées dans cette tâche pour redéfinir les contours de cel le-ci et la replacer dans votre matrice ; vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

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Et du coup, questions suivantes :

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pas urgent et pas important : la supprimer complètement ou la mettre de côté pour la faire le jour où vous n'avez plus rien d'autre à faire.

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est-ce que je peux déléguer certaines tâches ?

· est-ce qu'il y a une manière de faire qui me demande moins de temps et/ou d'énergie ?

165

flCHE 15 � Çtl-. c'éûüt �llUll kWt ?! • est-ce qu'il serait pertinent de dire « non », ou « plus tard » à certaines tâches ? �tre capable de dire que vous n'êtes pas en mesure de fai re ou que vous ne souhaitez pas faire quelque chose compte tenu de vos objectifs est un gage de crédibilité et de confiance. Mais ce n'est pas toujours évident à formuler... !;t si trop souvent vous vous frappez le front en vous exclamant : « Oh non j'ai encore dit oui ! », rendez-vous à la fiche 14. Et même si vous ne pouvez pas prédire l'avenir, vous pouvez à coup sûr prévoir un imprévu dans votre organisation : il y a toujours quelque chose... Et il peut s'avérer utile de planifier votre emploi du temps avec « du mou » : • prévoyez trente minutes de battement entre deux réunions ; •

si vous estimez qu'une tâche prend deux heures, « provisionnez-en » trois ;

• gardez-vous une « zone tampon », un moment où rien n'est prévu. Si votre emploi du temps dérape, la « zone tampon » permet de rétablir la situation. Et si jamais votre semaine a été idéale, eh bien vous aurez simplement un temps « libre » pour avancer sur d'autres sujets. • Le mail et ses âmes damnées, les réseaux sociaux

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Vous avez peut-être checké votre boîte mail sept fois dans la dernière heure ... c'est beaucoup. Et surtout peu productif. Sans compter que vous vouliez juste jeter un petit coup d'œil s u r f:acebook et que finalement trois quarts d'heure se sont écoulés. Mails et réseaux sociaux répondent à plein de besoins différents : être dans l'action, procrastiner, reculer face à la difficulté d'un projet, tromper l'ennui, faire une pause... et petit à petit on attrape le réflexe de les consulter tout le temps. Si vous identifiez les moments où vous vous perdez le plus en mails et réseaux sociaux, vous allez naturellement réduire votre consommation. Et pour aller plus loin, vous pouvez vous la ncer des défis, pour petit à petit vous dési n­ toxiquer : je ne regarde pas mes mails pendant une heure, pas de Facebook avant 17 heures, je mets vingt centimes dans la cagnotte à chaque fois que j'actualise ma boîte mail. .. Redonner une dimension asynchrone à la communication numérique demande des efforts. Il faut « éduquer » ses i nterlocuteurs et s'éduquer soi-même. Mais c'est un gigantesque gain de productivité.

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• Les longues réunions qui ne vous ont servi à rien ... C'est énervant de se di re : Pffff j'ai encore perdu mon temps », surtout quand vous avez une montagne de choses à faire. Mais, malgré tout le travail de sensi­ bilisation et de prévention, la réunionite persiste. �n attendant de trouver le remède1 , une manière de prendre le problème est de devenir soi-même plus exigeant avec les réunions auxquel les on est invité : vérifier en amont l'ordre du jour et la pertinence de votre présence, être moteur d'une réunion cadrée, dynamique et constructive. Rien que ça ! «

• La fatigue, la faim, la soif... �ermer les yeux cinq minutes, faire un tour dehors, boire un verre d'eau ... Pour avancer efficacement, vous avez besoin d'être en forme. Et quand on a le nez dans le guidon, un emploi du temps chargé, on a vite fait de sacrifier les pauses, le sommeil, une alimentation énergisante, sur l'autel de la productivité. Et c'est malheureusement souvent un mauvais calcu l. .. parce que les processus cognitifs sont globalement moins performants et qu'il est plus difficile de se concentrer. Et parce que la vie n'est pas idéale, il peut arriver q ue malgré tous vos efforts et votre énergie, la situation vous échappe et que vous vous retrouviez en gros rush. Que faire ? Tenter une dernière fois de mettre en œuvre le process Analyse - Acceptation - Adaptation, et si ce n'est pas concluant, tirer la sonnette d'alarme ! Plus vous an noncerez tôt que vous ne tiendrez pas les délais ou que vous avez besoin de ressources supplémentaires, et plus vous aurez de chances q ue quelqu'un propose une solution à votre problème, et éventuel lement reconfigu re le problème. Un délai, ça se négocie ... vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

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l Quelques pistes de guérison dans la fiche 9 : « Faire avancer une réunion».

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r-----1! POUR RESUMER !....__

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I l est essentiel d'accepter de perdre du temps pour en gagner : la gestion des priorités et des engagements se planifie. Si vos objectifs sont clairs, vous aurez davantage d'aisance à faire le tri dans ce que vous avez à faire, et vous serez plus créatif sur les façons de le faire inte l l igemment. La démarche du Triple A - Analyse, Acceptation, Adaptation - permet aussi de gérer des coups de bourre : elle aide à sortir la tête du guidon et à prendre le recul indispensable pour trouver des solutions malines aux situations qui semblent inextricables.

JHH AUSSI UN COUP D'ŒIL A...

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La fiche 7, « �ixer un objectif de manière précise » La fiche 9, « �aire avancer une réunion » La fiche 14, « Apprendre à dire non » La fiche 20, « Apprendre à déléguer efficacement »

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�aisons le pari de perdre un peu de tem ps, là, maintenant, pour en gagner sur la journée, puis sur la semaine. Commençons par des choses simples : · tentez la mind map comm e alternative à la « To Do » classique : ça demande un peu d'entraînement, mais l'aspect visuel de la map donne une autre perspective s u r les tâches qui vous attendent. Et ça marche aussi bien dans le domaine pro q ue perso ; •

(f) Q) 0 1.... >­ w Lfl r-1 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ a. 0 u

l e plus dur, c'est souvent de renoncer : a lors ici et maintenant, qu'est-ce q ue vous pouvez vous épargner ? Et comment ?

· attaquez-vous à la perte de temps « numérique ». Sur une jou rnée, faites la liste des moments qu e vous passez sur les réseaux sociaux et notez le nombre de fois où vous allez checker vos mails. Comme ça, juste pour voir. Incroyable, non ? Cette prise de conscience devrait vous aider à changer (un peu) vos usages.

LEVEL 1 > MAPPEZ-MOI. MAPPEZ-MOI, MA�PH-MOI... Pour travailler !'Analyse, réal isez une map pour chaque situation décrite.

LEVEL l > TIC TAC Pour travailler !'A cceptation, évaluez le temps que vous prendraient les tâches qui vont apparaître pour bien vous o rganiser.

LEVEL 3 > fW ! Pour s'approprier la matrice d'Eisenhower, saurez-vous trier l'important, l 'urgent, le « c'est pas le moment » ?

LEVEL � > A rAIDOOHEEfEf ! Cas pratique : aidez Dominique à organiser ses priorités sur la prochaine vidéo.

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f ICHE 16

Vous avez remarqué comme le mot storytelling est à la mode ? I l est dans la bouche de tous les experts en communication depuis quelques années. Pourtant, l'h istoire d'amour entre les humains et les histoi res remonte ... au début de n-listoire ! Mais à force d'entendre storytelling à toutes les sauces, certains finissent par penser que le storytelling, c'est l 'art du pipeau institutionnel pour masquer le vide du discours1 • Alors, une tarte à la crème, le storytelling ? �t si on vous d isait que les techniques de cette fiche peuvent vous servir en entretien d'em bauche, pour motiver votre équipe, pour convaincre votre i nter­ locuteur, etc. ? �t qu'en plus vos enfants vont adorer vos histoires ? Partants ? Al ors on y va ! «

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l Christian Salmon, Storytelling ou La machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits, La Découverte, 2007.

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flCHE 16 Tout ça. c'�f de6 lm� f

MAIS ClST QUOI, AU fAll UNf HISTOIRf ? On sait tous reconnaître une histoire. Mais si vous deviez en donner une défini­ tion ? Pas faci le. Vous au rez peut-être envie de citer des éléments qui vous permettent de la reconnaître : « I l y a un héros. » Oui, parfois. « De l'action ». Oui aussi, éventuellement. OK, OK, mais si on nous demande de définir une bouteille, on ne répond pas : « Ben des fois i l y a du lait dedans » ! Alors, c'est quoi, une histoire ? É c o utez notre conteur e n he rbe fa i re des . � [!) � �. 1 voihttlpacequejauraisdudire/chapitrel6 ://www.nextlevelformation.fr/ histoires qui n'en sont pas. Qu'est-ce qui cloche .,. ..,._. ,. ., ...,,, . .,,. dans ces différentes tentatives ? Déduisez-en ce qu'est une histoire. Accrochez-vous, voilà la défi nition qu'on vous propose : une histoire, c'est un discours sur une suite de causes et de conséquences qui font passer le monde d'un état à un autre.

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• ou peut-être que votre état initial est plus compliqué que ça, avec du bon et du mauvais ... Comme dans la vie, quoi ... l _!!! w

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flCHE 16 Tout ça. c'�f de6 lm� f É lément déclencheur C'est ce qui met en mouvement l'histoire, la perturbation qui déséquilibre l'état initial et nous en sort. Dans les contes, on le signale par « Mais un jou r » : • Astérix : ... Mais un jour, les Romains mettent en œuvre un plan pour triompher du village gaulois ; • Matrix : ... Mais un jour, Neo découvre que sa vie entière est un mensonge. Développement Ensuite ... Il se passe des trucs ! C'est ça, le centre de l'histoire, l'ensemble des actions et réactions qui s'enchaînent à la suite de cette perturbation initiale. C'est le temps des choix, des épreuves, des rencontres, des combats, des découvertes, de phases d'espoir et de désespoir. Astérix ruse, Obélix assomme du Romain à coups de menhir, Neo évite des bal les en stop-motion ... Résolution Et puis arrive un moment où le cycle des actions et des réactions touche à sa fin. Le d ragon est terrassé, le garçon parvient enfin à déclarer son amour à la fille, etc. Notre histoire atterrit, elle vient d'arriver à destination. Situation finale Là où l'histoire est arrivée, c'est un nouvel état d'équilibre du monde, signalé dans le conte par « et depuis ce jour ». C'est le : « Ils vécurent heu reux et eurent beaucoup d'enfants » des histoires qui se terminent bien. Nous identifions que le monde est a rrivé à un nouvel équilibre, nous pouvons le laisser là et refermer le livre.

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Dans Astérix, la situation finale est très proche de l'état initial. Les personnages retournent à leur paisible ignorance du reste du monde. Obélix a réussi à passer un album entier en Suisse sans apprendre que le pays est montagneux !

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• Cinq ingrédients pour DOPER votre histoire Toutes les histoires ont la structure décrite ci-dessus. Même les plus ennuyeuses. Et qui est déjà mort d'ennui pendant une présentation PowerPoint au boulot sur la réorganisation du service logistique sait qu'on peut faire des histoires très ennuyeuses. Hais une histoire ennuyeuse peut devenir i ntéressante. � coutez notre conteur en herbe raconter une histoire pas terrible ... Puis la DOPER. Oui, les histoires, il y a ceux qui savent les raconter et les autres, il n'y a pas de recette miracle... Eh bien, vous savez quoi ? Il y a une recette miracle, et elle est pl utôt simple. La recette des bonnes histoires comporte cinq ingrédients à ne pas oublier pour réussir à tous les coups ! Le Désir On a vu que le cœur de l'histoire, c'était l'action. Pou r que l'histoire soit bonne, il faut que l'action ne vienne pas de nulle part, il faut qu'elle soit motivée. En un mot, du désir ! Nous aimons les histoires où les personnages ne sont pas ind if­ férents aux résultats. C ÔT � PRO. C'est u n problème récurrent du storytelling professionnel. f=aire notre métier « parce que c'est ça qu'on fait», mener à bien une transformation « parce qu'on a été racheté », respecter une procédure « parce q u'on est pro », tout cela ne nous dit pas pourquoi on fait les choses, quel désir on a, quelle vision nous anime et crée des récits peu engageants. Cherchons ce désir et exprimons-le dans notre communication professionnelle !

Cet 3e �te ! I

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Voyez la différence entre ces deux extraits de récit professionnel : « Au prochain trimestre, on va changer de logiciel de compta » ; l _!!! w

« On a autant de logiciels que de filières. Pour sortir de cette pagaille, au prochain trimestre, on va changer de logiciel de compta. »

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flCHE 16 Tout ça. c'�f de6 lm� f Des Obstacles Tous les scéna ristes vous le diront, s'il y a U N mot important pour faire une bonne histoire, c'est le mot « confl it ». Pas de trésor sans d ragon qui le garde, pas d'histoire d'amour sans obstacle à l'union. Tout le monde le sait, dans une histoire excitante, il y a des obstacles sur le chemin du désir. C ÔT � PRO. Pourtant on a tendance à l'oublier dans nos histoires pros. Très souvent, en voulant ne raconter que des success staries professionnel les, on gomme les obstacles, en minimisant les d ifficultés rencontrées. Drôle de réflexe ! Non seulement on rend l'histoire moins marquante, mais en plus on perd une occasion de fai re preuve de nos ressources en racontant comment on a triomphé de ces obstacles1 ...

tncore deux extraits. Lequel est le plus engageant ? « On a lancé cette tablette, elle était à la pointe de la technologie, on a laissé nos concurrents dans notre sillage et au bout de deux ans on était leaders du marché » ;

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« On a lancé cette tablette, elle était à la pointe de la technologie, mais elle n'était pas adaptée à notre clientèle : on s'est ramassé. On s'est assis, on a repensé entièrement notre oHre autour du client. Deux ans après son lancement, on était leader du marché. »

l Rejoint la notion d'aura de la fiche 1 0, sur les postures oratoires. Je distille et influence mon aura à travers les expériences que je raconte .

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Le Personnage Dans les bonnes histoires, il y a un héros. I l n'est pas forcément héroïque, mais c'est un personnage u nique, avec ses qualités, ses défauts, et c'est parce qu'on apprend à le connaître ainsi qu'on s'y attache. C ÔT � PRO. Pour engager nos auditeurs dans notre histoire, donnons-leur des éléments pour s'attacher au héros : quels éléments sur l'entreprise, sur vous, sur l'équipe projet dont vous racontez l'histoire, font que ce personnage est unique ? Ses qualités, ses défauts, tout ce qui fait que, m is au défi, il va réagir d'une certaine façon et pas d'une autre !

Toujours le jeu des deux extraits : • « Nous sommes une association d'agriculteurs réalisant des actions de communication pour promouvoir nos produits traditionnels issus de l'agriculture biologique » ; Nous sommes une association de paysans ronchons de l'Aveyron, proches de la retraite. et on a des petits-enfants qui prétendent qu'on ne peut pas faire du bio en respectant nos traditions. Ça nous énerve, on a décidé de prouver le contraire. »

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Des É motions

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Ah, le plaisir des montagnes russes émotionnelles dans les histoires ... Avec les personnages, on vit tour à tour espoir, peur, amour, colère, etc. C ÔT � PRO. Encore un écueil du récit pro. � tre pro, ça veut dire être en pleine maîtrise de ses émotions, entre autres. Résultat, des récits techniques, expurgés des émotions q ue vivent pourtant, dans la vraie vie, les professionnels les plus aguerris. Et si on communiquait de la compétence ET de la passion ?

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flCHE 16 Tout ça. c'�f de6 lm� f

Oui est le plus motivant ? « J'entends les remarques de chacun ; néanmoins, c'est une commande très importante et il va falloir qu'on se mobilise ce soir à 200 % pour se mettre en capacité de tenir notre objectif de livraison. Je compte sur le professionnalisme de chacun » ; « Nous sommes tous stressés et l'idée d'être sur le pont ce soir fatigue tout le monde, mais si on s'accroche tous ensemble et qu'on réussit ce coup énorme, nous pourrons être fiers de nous ! »

La Réponse Toute histoire pose une question. Les scénaristes l'appellent la « question drama­ tique ». Késaco ? C'est la raison pour laquelle on ne zappe pas : parce qu'on a envie de savoir comment ça se termine. �st-ce qu'ils vont finir par s'aimer, est-ce qu'il va enfin trouver le Graal, etc. ? C ÔT � PRO. Quelle est la question d ramatique de notre récit professionnel ?

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Quelle accroche de présentation vous assure que votre auditoire ne s'endort pas ? « Je vais vous présenter le bilan financier de l'année, l'extrapolation préoccupante des tendances actuelles et les perspectives de redressement, inévitables, mais efficaces, que nous vous proposons » ; « �inancièrement, si on ne change rien nous sommes en faillite dans deux ans. Comment on évite ce scénario ? »

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• Etre un conteur Vous avez maintenant cinq ingrédients à injecter dans votre storytelling pour le rendre i m pactant. Mais bien raconter des histoires, ce n'est pas seulement avoir u n e bonne histoire à raconter, c'est aussi jouer son rôle de conteur ! Pas besoin d'un long texte pour décrire les qualités d'un bon conteur. Nous savons tous comment nous aimons qu'on nous raconte des histoires. Vous savez aussi vous mettre complètement dans votre rôle de conteur quand i l s'agit de lire à votre petit neveu Jérémie son histoire favorite : « Gigi la girafe farceuse ». Vous marquez l'émotion, vous faites des voix différentes pour les animaux, votre ton est tout sauf monocorde, vous êtes physiquement impliqué par l'histoire. Par contre, endosser ce rôle de conteur dans un cadre pro, tout le monde ne se l'autorise pas. Pourtant, c'est bien en prenant ce rôle qu'on rend justice à notre storytelling ! Bien sûr, il ne s'agit pas de faire un brief client en prenant la voix de Jojo l'ourson pataud (quoique ...), mais de s'impliquer dans le récit avec le corps, la voix, les émotions, qui vont faire la différence ... Pou r s'autoriser à endosser ce rôle, rien de mieux que l'entraînement. Les occasions sont innombrables. Dîner en famille, verre avec les amis ... Profitez d u récit d e votre dernier ren dez-vous Meetic catastrophique pour soigner votre storytelling professionnel ! �t surtout, q uand Jérémie vous demande « Gigi la girafe » pour la nième fois, précipitez-vous !

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flCHE 16 Tout ça. c'�f de6 lm� f

r-----1: POUR RESUMER !�------. Le storytetling peut n ou s servir pa rtout et tout le temps, dès qu'on échange une histoire avec quelqu'un, aussi simple soit-elle. Pour raconter une bonne histoire, il y a des clés : • cinq phases : une situation initiale, des éléments déclencheurs, un déve­ loppement, une résolution et, évidem ment, une situation finale ; • cinq ingrédients miracle : le désir, des obstacles, un héros, des émotions et une question dramatique qui appel le une réponse. �t pour ajouter du relief à l'interprétation, n'hésitez pas à vous référer aux autres fiches sur la prise de parole en public.

JHH AUSSI UN COUP D'ŒIL A...

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La fiche 10, « Adapter sa posture oratoire » La fiche 19, « Mieux s'exprimer à l'oral grâce aux techniques des comédiens »

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LfVR 1 > IL [TAIT UNf fOIS Voici trois récits types de l a communication professionnelle sur lesquels vous pouvez vous entraîner. Pour chacun, nous avons soul igné des points clés qu'on a tendance à négliger et qui en feront de bonnes histoires. 1) La saga de ma boîte (entreprise, association, équipe sportive ou en général « Ma boîte ») Points clés : la situation initiale : qu'est-ce qui manquait au monde avant la création de « Ma boîte » ? · l'élément déc lencheur/le désir : pourq uoi (vraiment !) avoir fondé « Ma boîte » ? les obstacles : pour raconter une success story, rien de tel que de parler des galères d u début. 2) L'histoire d'un échec à util iser typiquement dans un entretien d'embauche ou dans u n rendez-vous commercial. Comment parler d'un truc qui s'est mal passé ? Points clés : le personnage : une bonne manière de montrer qui on est ; la situation finale : comment l'échec vous a-t-il fait mûrir ? 3) Le projet qui tue : pour motiver des gens à bosser avec vous sur un projet. Points clés : l e personnage : pourquoi cette aventure est pour cette équipe et pour personne d'autre ; · développement/résolution : donner les étapes pour arriver au bout ; les émotions : le stress du risque, l'espoi r et le plaisir de la réussite. Parlez-en ! •

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Regardez ce comédien et continuez son histoire au moment où il s'arrête en suivant la structure classique du conte.

LfVR 2 > �ITCH. OH MON PITCH Ces histoires, vous les connaissez ? ! Mais sauriez­ vous les « pitcher » en quelques phrases très synthétiques ?

LfVR 3 > UN PfU DE SADISME ! Nous allons vous proposer un héros et son désir. Pour pimenter l'histoire, imaginez trois obstacles externes et un obstacle interne.

LfVR Y > LES CRITIQUES Vous êtes un critique professionnel. Nous al lons vous proposer des fi lms. Pour chacun, identifiez les cinq ingrédients du storytelling : D, 0, P, E, R.

LfVR 5 > H SI VOUS VOUS RACONTIH ? Reprenez la fiche pas à pas, et pour chacun des paragraphes « côté pro », racontez votre propre - courte - version.

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f ICHE 11 R" �-llOtlâ, j'ai büü HUt ��/ f

Opfhtme1t 3� 1!�� 'P�Poûd Au moment où vous lisez ce livre, des milliers de présentations PowerPoint© ont lieu à travers le monde. D'après nos estimations, 97,91 % d'entre elles sont extrêmement efficaces... comme somnifères ! Pourquoi ? À cause d'un énorme malentendu ... Le support de présentation orale n'est pas le livrable client. C'est un élément de mise en scène qui aide l'orateur à capter l'attention du public et favorise la mémorisation des messages clés. I l est court, visuel et, surtout, ne répète pas ce que dit l'orateur... même si c'est en apparence rassurant. Le livrable client, c'est le document détaillé et exhaustif qu'un lecteur peut comprendre seul, sans explications additionnelles. Présenter le livrable client oralement expose l'auditoire à une grave indigestion. Cette fiche donne uniquement des clés pour réussir son support de présentation orale. vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

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Vous avez courageusement décidé d'affronter le stress de votre prise de paro le en ne laissant pas le PowerPoint parler à votre place. Vous avez en tête son objectif : vous faire briller. Mais vous vous dites Pffff j'ai encore une prez' à : «

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faire... Mouais, un support PPT, ce n'est pas toujours excitant à voi r... ni à faire. Voici quatre règles simples qui peuvent vous aider à transformer l'exercice en un challenge stimulant et à garder votre auditoire avec vous : les 4 S. »

• Le Sens Des présentations PPT, on en fait tous les jours... Et parfois on les fait sans y réfléchir. Et ça se sent. Et si avant de s'attaquer à ses slides, on prenait le temps de se poser la question : pourquoi je fais cette présentation ? Parce que les gens s'attendent à une présentation ? Parce que mon boss me l'a demandé ? Ou parce que cela a un sens pour moi ? Même si l'initiative n'est pas la vôtre, trouvez une raison de faire cette présentation, une raison qui vous soit propre. C'est ce qui donnera un « goût» à votre support... et à votre discours. C'est un prérequis indispensable pour la suite. Si vous ne savez pas pourquoi vous présentez, vous ne serez pas en mesure de capter l'attention de votre auditoire. Ne vous attendez donc pas à déchaîner la passion, l'e nthousiasme ou l'implication sur un sujet qui n'a pas de sens pour vous.1 • La Structure Ce qu'on aime, quand on a fini sa prez', c'est se rendre compte que tout le monde a suivi, sans décrocher, et que notre message est passé. Seulement, parfois, ce n'est pas le cas. Qu'est-ce qui fait que le cerveau humain retient un cheminement pl utôt qu'un autre ? C'est une histoire de connexion. Pourquoi est-ce qu'on retient une histoire, un conte de fées ? Parce qu'il y a un début, un événement déclencheur d'aventures, une succession de péripéties qui découlent les unes des autres et enfin une résolution. C'est un enchaînement de faits liés les uns aux autres selon une certaine logique. Et si c'était aussi simple que ça de construire une présentation ?

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Vous pouvez penser votre présentation comme une histoi re. Nous ne pensons pas par là au fait de raconter des histoires en débitant une suite d'anecdotes rigolotes, mais bien de structurer une présentation avec un début, une fin ... et, au milieu, des trucs qu i se passent et s'enchaînent avec une certaine logique. Cette logique peut vous être propre. Elle peut être déductive (a, b et c donc D), inductive (D, car a, b et c) ou liée à votre sujet et à votre approche. Mais elle 1

Rejoint l a notion dJ\cceptation du Triple A dans sa quête d e plaisir/motivation à l'action .

doit vous permettre d'être suivi sans ma l. C'est l'ossature de votre présentation. Et sans ossature, sans squelette, un corps, c'est mou ... Si vous travaillez votre structure comme un enchaînement de faits liés et connectés alors vous tenez quelque chose de solide auquel votre public peut s'accrocher pour vous suivre. Pour creuser ce sujet, rendez-vous à la fiche 16 sur le storytelling. • La Simplicité Faire simple, ce n'est pas si simple ! Faire simple c'est rendre le message le plus limpide possible, évident, di rect, mais surtout pas simpliste. Et c'est là que se situe le travail. Car faire simple cela signifie passer du temps à trouver l'essence de son message et une manière de la traduire pour être compris ... et écouté. Les idées et les faits : le fond Faites une sélection de vos arguments et de vos données. Le cerveau n'a qu'une capacité limitée. Grâce aux études de Miller, tv1urdock, Oberauer entre autres1 , on sait que le cerveau humain ne peut mémoriser que 3 à 5 éléments et qu'il n e peut se concentrer que sur 1 élément à la fois. Dans le même temps, il n'est capable de déplacer son attention que sur trois autres éléments qu'il a conservés dans sa mémoire i m médiate. Qu'est ce qu'on en retient ? Jamais plus de 4 éléments par slide ... Et si possible, réduisez à 1 ! Et sur la global ité de la présentation, conservez seulement 3 ou 4 arguments clés. Le design : la forme

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Vos slides ne sont pas un prompteur, mais une aide visuel le. Chaque slide doit servir un objectif très précis : i nformer, expliquer, convaincre, passionner ou émouvoir et tout ça au premier coup d'ceil. Voici une autre information intéres­ sante sur le fonctionnement du cerveau et la bande passante de l'attention :

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l George A. Miller, « The magical number seven, plus or minus two : some limits on our capacity for processing information», Psychological Review, vol. 63, n° 2, 1 956, p. 81 ·97. Bennet B. tvlurdock, «The serial position effed of free recall », Journal ofExperimental Psychology, 64 (5), 1 962, p. 482-488. Klaus Oberauer, « Access to information in working memory : exploring the focus of attention», Journal of Experimental Psychology, vol. 2 8, 2 002 , p. 411 .

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ATTENTION CONSCIENTE

ATTENTION INCONSCIENTE

(nombre d'informations enregistrées

(nombre d'informations enregistrées par seconde)

par seconde)

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Goût

Odorat Toucher

Ouïe

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Vue

Goût

Odorat Toucher

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Les gens retie nnent m ieux les i mages que les mots ... Et leur i nconscient en premier. Alors, pourquoi n e pas utiliser ce moyen de laisser un souvenir marquant à votre public ? Selon une étude de Weiss et McGrath1 , une population testée sur une durée de 72 heures a retenu seulement 10% de ce qu'elle a entendu et 20 % de ce qu'elle a vu, deux fois plus. Là où ça devient vraiment i ntéressant pour nous, c'est que cette même population a retenu 65 % des informations quand celles-ci étaient présentées sous les formes visuel le et auditive. Des slides bien faites peuvent donc vous aider à laisser une trace pérenne. Alors, comment fabriquer des slides simples et efficaces visuellement ? Pas besoin d'être un pro du design, mais seulement de suivre quelques règles : •

•

•

•

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une idée par s/ide (une slide, c'est gratuit : vous pouvez faire quatre s/ides au l ieu d'une seule qui est trop chargée !) ; peu de couleurs ; peu de polices, et une pol ice l isible ; pas de cliparts (sauf pour faire une blague, c'est vrai ment trop has been !), mais des images fortes ou des symboles choisis.

Le message de chacune de vos s/ides doit sauter aux yeux. Et la succession de vos s/ides doit permettre de maintenir l'attention de votre auditoire. L'effet « image forte » ne marchera pas si vous avez des i mages fortes sur toutes vos s/ides. I l est plus efficace d'alterner s/ides d e textes et s/ides d'images, ou d e changer l'organisation de vos s/ides (pas toujours les tableaux à droite et le texte à gauche pa r exem ple) pour réveiller régul ièrement le cerveau de ceux qui vous écoutent. http ://www.nextlevelformation.fr/ voilacequejauraisdudire/chapitrel7 Suivez le flash : voici des exemples de présenta-

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tions à suivre ... ou pas.

l H. Weiss et J. B. McGrath, Technically Speaking : Oral Communication for fngineers Scientists and Technical Personnel, New York, McGraw-Hill, 1963.

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• La Spécificité En tant que client, rien de plus agaçant que d'ouvrir une lettre type où l'on a seulement rempli le blanc avec votre nom ... sans modifier une seule ligne d u courrier q u i a été envoyé à des mill iers d e personnes. O n n'est pas du pe. Et votre public non plus. Prenez le temps d'adapter votre présentation aux gens qui sont là par une introduction spécifique, une photo qui leur parle. Revoyez votre présentation pour être sûr qu'elle s'adresse bien à ceux qui vous écoutent. Si vous reprenez la présentation de quelqu'un d'autre, faites-la vôtre... On ne rentre pas dans les vêtements d'autrui si facilement que cela, il faut parfois faire des retouches. Enfin, pensez au contexte. Et, là enco re, faites les ajustements nécessaires. On ne fait pas la même présentation en période de rush ou en période de réflexion marketing. U n exemple ? Votre présentation doit-elle vraiment durer cinquante minutes alors qu'il faut boucler l'appel d'offres pour tv1itroën ce soir ? Au contraire, si vous avez besoin d'idées et d'échange, vous pouvez peut-être prévoir u n format brainstorming à plusieurs étapes de votre présentation en réservant un créneau de réunion plus l ong. fn raison d'un problème technique, nous sommes contraints d'interrompre la diffusion de notre programme... Et si le vidéoprojedeur ne s'allume pas ? Et si vous venez avec un tv1ac et que le câblage est prévu pour un PC ? Et si la sal le résonne ? Et s'il faut utiliser un micro ? On n'est jamais à l'abri d'une (mauvaise) su rprise avec le matériel. .. Dans le cas où vous savez où vous allez faire votre présentation, vous pouvez prendre u n quart d'heure d'avance (ou quelques mi nutes la veille si c'est possible) pour venir jeter un coup d'œil à la salle, tester les branchements et l'acoustique. Si vous n'avez pas accès à la sal l e, prévoyez un plan B : la présentation sur une clé USB en plus de votre ordinateur, un support im primé en cas de problème technique i nsolvable... Bref, ne vous mettez pas à la merci de la technique. vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

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Et surtout, mettez-vous votre présentation en bouche en la répétant ... à haute voix ! Alors oui, on se sent bête quand on parle à son canapé, à son paperboard ou à son chat. tv1ais c'est en forgeant...

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fT LE MOUrRE au Mf ILLEUR SECOND ROLE EST ATTRIBUÉ A... Votre support PowerPoint est génial, ça aide. Mais ce qui compte, c'est surtout votre intervention à vous. Votre PowerPoint doit rester dans les esprits, mais à sa juste place : celle d'un faire-valoir qui soutient votre intervention orale, et non l'inverse. Voici une liste de points de vigilance sur la gestion de votre lien au support visuel, et quelq ues trucs et astuces pour vous aider à rester la star du jour. le danger

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Astuces

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Redondance entre l'oral et l'écrit

[n redisant mot our mot le texte de vos s ides, votre discours paraît pauvre.

Gardez sous le coude des développements qui n' paraissent pas dans les sfides, afin d'enrichir ju icieusement votre support.

Perte de rapport avec le public

Trop concentré sur votre discours et le rapport à votre support, vous oubliez de montrer à votre public que c'est bien à lui que vous parlez.

Parlez de vous pour rendre votre présentation identifiable. Commencez par une anecdote, agrémentez d'histoires par la suite si l'opportunité se résente. Prenez le temps de faire es points intermédiaires pour récapituler les idées dés, insistez sur les transitions pour ancrer chaque axe dans l'esprit de votre auditoire et interagir avec lui.

À force de connaître votre discours à la virgule près, vous tombez dans la récitation.

Bannissez le « ar cœur » pour préserver votre naturel et votre vivacité. e retenez que quelques phrases pour vous lancer. Au changement de s/ide, n'embra ez pas tout de suite, les gens ont besoin de découvrir a nouvelle s/ide : les silences sont importants. Profitez de ces instants pour vous reconnecter avec eux, plutôt que d'enchaîner en mode automatique.

Votre prestation est propre, mais neutre et inexpressive, or les émotions sont l'un des plus gros vecteurs de transmission de vos messages.

Travaillez la lisibilité de vos émotions. Mettez un maximum d'ima s ou de graRhiques qui euvent illustrer vos idées. ous pouvez faire des liens avec actualité ou avec des éléments à forte i:iortée s mboli ue, faisan artie de la mémoire collective. Cela ren orcera a part a ective de votre support visuel, et de votre discours ar ricochet. i vous avez des notes, tenez-les d'une seule main pour éviter de fermer votre corps et vous ouvrir au public. tn effet, votre attitude corporelle joue inconsciemment sur votre confort et votre lâcher-prise.

Perte de spontanéité

Perte d'émotion

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C'est-à-dire ?

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le danger Regarder ses siides

C'est-à-dire ?

�n ayant la tête inconsciemment vissée sur l'écran, vous n'offrez plus que votre dos aux ens. Le contact avec le pub ic est rompu, il aura tendance à suivre votre regard et se focaliser lui aussi sur votre prez'.

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cc Se cacher 11 derrière son su pport

Astuces

Vous pouvez avoir des notes sous les yeux, mais évitez de les regarder en permanence. La technique? mettez en gros ou en gras les mots les plus importants sur lesquels vous vous appuyez. Regardez « devant », vous n'imaginez pas combien vous pourrez capter l'attention des gens avec vos yeux.

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Pour gérer votre stress, vous Apprenez parfaitement vos transitions. Cela vous donnera vous plongez volontairement des repères solides our vous relancer à tout moment. si dans vos slides. Comme ça mais vous perdez e fil. vous ne vo ez personne. Sauf ravaillez votre rapport à l'erreur et votre lâcher-prise, en que le pub ic, lui, vous voit lisant la fiche 1 par exemple ! toujours.

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ET SI POWE�POINT NlXISTAIT PAS ? • Les alternatives visuelles

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Le Web regorge de Top 10 des alternatives au PowerPoint, notam ment des logi­ ciels libres similaires, comm e OpenOffice. Parmi les nombreuses solutions en ligne, notre coup de coeur va au logiciel de présentation Prezi®. Très populaire, ultra-dynamique, mais surtout intuitif, Prezi tranche avec la mentalité du diapo­ ra ma classique : au lieu de couper les visuels en slides, il peut exploiter une su rface infinie sur laquelle vous choisissez de passer d'une partie à l'autre par des mécanismes de translation, de rotation, et des effets de zoom ; images, vidéos, clips audio et toutes sortes d'informations peuvent être insérés sur cette su rface ; il donne une vision globale à votre sujet et permet de l'agencer par le ressort de l'histoire. C'est la version gra phique du storytelling. l _!!! w

Un exemple ?

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Pour découvrir cet univers visuel, il suffit de s'inscrire sur le site dédié pour avoir accès à une multitude de templates en l igne. Mais Prezi n'est pas le seul, à vous de faire votre choix. D'autres formats sont possibles pour étoffer une présentation : •

intégrer des vidéos d'interviews, de reportages, de témoignages ;

•

réaliser une capture vidéo de votre Prezi pour en faire un fil m ;

•

proposer un quiz ou un sondage i nteractif au public avec des tablettes tactiles ;

· faire une animation en musique ...

�! POUR R[SUMER !------. Le support d'une présentation orale n'est pas le même document que le livrable c l ient : c'est un élément de mise en scène qui accompagne le speech, pas qui le double à l'écrit au tableau. La star c'est vous, pas votre présentation... même si elle est vraiment top ! Les 4 S - Sens, Structure, Simplicité, Spécificité - aident su pport PowerPoint efficace.

à

construire un

La préparation est i ndispensable : prenez le temps de vérifier les détails techniques et de répéter à haute voix. Il y a une vie en dehors de PowerPoint : parfois des supports de présen­ tation alternatifs permettent de mieux mettre en valeur votre propos.

JETEZ AUSSI UN COUP D'ŒIL A... Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u





La fiche 1, Développer sa répartie » La fiche 9, �aire avancer une réunion » La fiche 16, « Utiliser le storytelling pour fédérer » La fiche 19, Mieux s'exprimer à l'oral grâce aux techniques des comédiens » «

«

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LfVfl 1 > IMAGfR LA PfNSfL. Pour faire travailler votre approche visuelle, forgez-vous une image à chaque fois que la vidéo s'arrête.

(f) Q) 0 1.... >­ w Lfl r-1 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ a. 0 u

Vous pouvez commencer par jeter un coup d'œil à votre manière habituel le de construire une présentation : s i vous exam i nez sous l'angle des 4 S (Sens, Structure, S i mplicité, Spécificité) vos trois dernières présentations, quel les caractéristiques identifiez-vous ? Comment auriez-vous pu rendre ces présentations plus efficaces ? Sur quoi devez-vous être particulièrement vigilant pour les prochaines ?

LfVfl l > MlfUX QU'UN LONG DISCOURS

Ensuite, quand vous assistez à une présentation PowerPoint soyez attentif, par l'intermédiaire du filtre d'analyse des 4 S, à ce qui fonctionne sur vous... et sur les autres. Comment pouvez-vous vous en servir en le reprenant à votre compte ?

Adaptez u n même d iscours à différents publics. Nous vous donnons le sujet, le public et le contexte, à vous de présenter !

Et enfin, pour votre prochaine présentation, pensez à une image d'i ntro et à une conclusion qui pou rront soutenir votre m essage global. 1-fotoire de se jeter dans le bain !

Nous vous offrons les slides d'une présentation. En quelques minutes, préparez votre speech puis lancez-vous !

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Pour chacune des slides suivantes, entraînez-vous à trouver une image illustrative sur la Toile.

LfVfl 3 > SIMPLlflEZ-MOI TOUT �A ! Vous a llez assister au discours alambiqué d'un comédien, comment simpl ifier cela en 3 slides ?

LfVfl Y > S COMME SPËClflQUf

LfVfl 5 > lA PREZ' PARfAITE

LfVfl 6 > fAITES-fN TOUTE UNE HISTOIRE Rel isez la fiche 16 « Tout ça, c'est des histoires ». Voici une présentation classique, transformez-la grâce au storytelling pour en faire une présentation captivante.

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f ICHE 18

Enthousiaste : « Vous allez adorer la Creuse ! » ; descriptif : « Nous abandonnons notre organisation en silos pour une o rganisation matricielle » ; militaire : « Les gars, voici les nouveaux hora i res de travai l » ; faussement amical : « Sabine ne sera pas remplacée, je suis sûre que tu sauras travailler pour deux ! » Qu'un change­ ment soit d'ordre organisationnel, structurel, logistique, comment l 'accepter alors qu'il est déjà acté et qu'il échappe à votre contrôle ? Cette fiche s'adresse à tous ceux qui souhaitent intégrer positivement un chan­ gement au sein de leur entreprise, pl utôt que de le subir et s'e ngoncer dans un profond désenchantement. Elle ne repose pas sur le principe que tout change­ ment est bon ou sensé, mais sur l'intérêt à reconnaître les cas où votre résistance relève non d u mal-fondé du changement, mais d'un frein personnel ou d'une résistance à trouver des solutions. Les outi ls que nous allons vous présenter vous permettront de musc ler votre capacité à vous adapter pour mieux vivre une situation n ouvelle.

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BYE BYE MON PETIT CONf ORT. .. l _!!! w

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• Faire son deuil est inévitable Le premier enjeu majeu r du changement, c'est le cocktail d'émotions qu'il peut déclencher. Vous êtes furieux ? flippé ? découragé ? Première bonne nouvelle : vous êtes normal ! La colère, l'appréhe nsion, la détresse ne sont pas le signe

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flCHE 18 C'éûü! tttWu,x twrud... d'un dysfonctionnement, bien au contraire : à l'annonce d'une perturbation forte dans notre vie, nous passons tous par une succession d'étapes qui constituent la courbe de deuil émotionnel. Le terme peut sembler un peu fort, mais u n changement entraîne inévitablement un processus de deuil. S i dans ce cas il ne s'agit pas de la perte d'un être cher, ni d'un partenaire qui nous q uitte, ce q u i est perdu ici, c'est une situation à laquelle o n est habitué, et q u i peut-être même nous plaît beaucoup ! Le deuil va s'effectuer pour accepter cette perte, afin de s'engager ensuite dans la nouvelle situation. La première étape consiste à comprendre le processus q u i entre en jeu, car le simple fait de prendre conscience des phases q u e l'on traverse peut aider à mieux vivre le changement. Pour cela, appuyons-nous sur la courbe de deuil de la psychiatre et psychologue Elizabeth Kübler-Ross, qui a su les mettre en l umière1 . La courbe de deuil

Sérénité

Croissance -

Confort

Quête de sens Renouveau

Choc

Tristesse

...... Temps

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Lors de l 'a n nonce d'un c hangement, c'est d'abord le choc, l'effet « coup de théâtre » : « Quoi ? Notre P M E va être rachetée par une mu ltinationale ?! » Puis vient l'étape du déni, du refus en bloc : « Non, mais ce n'est pas possible ! On ne va pas devenir américain ! Je rêve, ou pl utôt je suis dans un cauchemar ! » Vient ensuite la colère, qu i s'exprime généralement envers les causes extérieures : « Comment est-ce qu'ils ont pu nous vendre ! Ils ne nous en ont même pas parlé, tout ça s'est fait dans notre dos, comme si on n'était que des pions ! De toute façon, c'est hors de q uestion que je cha nge la moindre chose pour leur faire plaisir. Je ne suis pas fait pour travailler dans une grosse boîte ! » Arrive alors la peur, cette fois-ci plus souvent tournée vers soi : « Mais est-ce q u'ils vont main­ tenir mon poste ? Est-ce q ue je vais devoir changer de méthodes de travail ? l Jacques-Antoine Malarewicz, Petits deuils en entreprise, Pearson, 2011 .

d'horaires ? peut-être de lieu de bureau ? Qu'est-ce qui va m'arriver ? » Après la peur, vient la tristesse, voire la dépression : « De toute façon, tout ce que je fais ne sert à rien. Tout ce travail dans lequel je me suis investi, réduit à néant. Ma vie n'a pas de sens ... »

À ce stade, un outil peut vous aider à analyser les pertes et les gains, faire le bilan. Voir ce que je perds, ce que je gagne. Souvent on s'aperçoit à cette étape qu'on a toutes les ressources en soi pour rebondir ! Ce qui facilitera l'accès à l'étape su ivante : l'acceptation. I l ne s'agit pas nécessairement d'adhérer à la situation, mais de l'accepter, d'être en paix avec la situation tel le qu'elle est : « Bon, ça sert à rien de refaire l'histoire, dans dix jours je fais partie d'une multinationale, alors maintenant il va falloir fai re avec, et voi r comment on peut rendre ça agréable. » L'étape du pardon vient renforcer l'acceptation : « Oui, ils ont vendu la boîte, mais ils avaient certainement de bonnes raisons ... !;t puis après tout, ils ont réussi à mainteni r tous les postes. » Le pardon renforcera l'implication dans l'étape su ivante : la quête de sens et de renouveau. L'heure est désormais venue de s'investir, d'identifier les opportunités apportées par la nouvelle situation : « Je n e savais pas q ue ç a pouvait être aussi intéressant de travailler avec d'autres cu ltures ! !;t puis le contexte international, ça apporte une autre dimension à mon métier, je n'en avais pas du tout conscience... !;t si je me mettais à prendre des cours d'anglais ? Qui sait, je pourrais aller travail ler au siège à New York ? » Ce qui amène à l'étape de la sérénité et de la croissance, qui n'est autre que la nouvelle situation totalement intégrée : « J'adore mon bou lot ! » Cet exemple est caricatural, mais il illustre bien le processus : il est parfaitement naturel de passer par ce chemin affectif... • Pour voir les choses du bon côté

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Bon, et après ? Les premières étapes de cette courbe sont déplaisantes à bien des égards, et si découvrir qu'elles sont incontournables peut rassurer sur la normalité de la souffrance face à un changement, il n'y a pas de quoi exulter non plus ! !;t pourtant... Voici deux raisons de se réjouir : l _!!! w

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•

la courbe de deuil apporte de la lucidité. Le fait de prendre conscience de cette courbe dans sa global ité permet d'identifier à quel stade vous vous trouvez et de prendre le recul nécessaire pour mieux apprivoiser votre frustration pl utôt q ue de la subir ;

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flCHE 18 C'éûü! tttWu,x twrud...

•

la durée de l a courbe de deuil est compressible. Certes, les étapes sont les mêmes pour chacun, mais nous ne parcourons pas tous la courbe de deuil sur la même échelle de temps. Chacun traverse ces étapes à sa manière : certains se font à un changement de process en quelques semaines, quand d'autres ne s'en remettent toujours pas après deux ans ... Cela signifie qu'il est possible d'influer s u r le rythme de passage d'une phase à l'autre et de dépasser un blocage qui vous aurait immobilisé s u r un point de la courbe.

Si la courbe de deuil permet de surmonter la perte, l'outil suivant peut vous aider à construire des solutions concrètes pour franchir ces étapes plus rapidement.

ALLfR OE l'AVANT POUR ARRIVER A BON PORT je ne suis pas OK

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Situation A

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Situation B intégrée

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je m'implique

Le GPS d u changement1 permet de ne pas « s'e n c roûter » d a n s une étape descendante de la courbe de deuil et d'éviter de passer directement de l'incom­ préhension d'une situation à son imposition. Il propose notamment des pistes d'amélioration qui sont de deux ord res : l Outil dérivé du Triple A développé par Romain Cadoret. Caroline Gaudfrin et Nathalie Gabin pour Next Level Formation. Tous droits réservés.

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•

un travail interpersonnel : proposer des ajustements quand c'est possible, faire bouger les choses ;

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un travail personnel sur soi.

• Quelques exemples concrets pour comprendre les mécanismes en jeu Changement de direction : je suis OK, j'accepte, je m'adapte Catherine, di rectrice de production dans l'agroali mentaire, a n nonce à ses équipes qu'elle quitte la boîte pour développer un projet humanitaire en Namibie. Pour Jean-Pierre, c'est le choc : il perd non seulement une boss charismatique pour qui il éprouvait un profond respect, mais aussi une amie avec qui il parta­ geait des multitudes de souvenirs, des l itres de café et des débats endiablés sur les marges de manceuvre des ONG. Même s i ce n'est pas de gaité de cceur, il est OK avec cette situation. Le rêve de Catherine se concrétise et il est heureux pour el le. Martin, son remplaçant, recruté à l'extérieur de la boîte, n'a certes pas le même profil , pas la même aisance, ni le même sens de l'humour, mais pourquoi ne pourrait-on pas lui faire confiance ? Après tout, sa place n'est pas évidente. N'aurait-on pas d'autant plus i ntérêt à lui faire un bel accueil pour le mettre au diapason de l'o rganisation ? Se sentant investi d'une mission, non seulement Jean-Pierre accepte la situation, mais lui et ses collègues s'adaptent à la méconnaissance de Martin de la culture de la boîte pour lui transmettre les valeurs de leur entreprise. La transition se fait peu à peu, le style de management est différent, mais ils assurent la continuité en douceur, tout en renforçant l'identité de leur équi pe. Quant à Catherine, elle entretient un blog où ils peuvent suivre son épopée africaine ! Même Martin l'a ajoutée à ses favoris. vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

Changement de logiciel : je ne suis pas OK, j'analyse, j'accepte, je m'adapte l _!!! w

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Serge, dessinateur dans u n bu reau d'études hautement qual ifié, vient d'a p­ prendre qu'il d oit i ntégrer u n nouveau logiciel de conception 3D. Le temps

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flCHE 18 C'éWil Htieu" twtUtl. . .

d 'a p p rentissage va être l o ng, i l red oute d I l n'est pas

O K. E n p l us, c'est l a d e u x i è m e

Po u r c o m p re n d re cette d éc i s i o n , i l fa i t u r

s o n t s a n s a p p e l : p o u r reste r c o m pétitif évo l u t i o n est u n p a ssage o b l igé. C'est d gra p h is m e. Ça va u t l e c o u p d 'acce pter

de sa pass i o n ! En p l us, i l se s o u vi e n t q l rec h ig n e r s u r l e p récé d e n t l ogi c i e l , s u rto1 q u e l q u es m o i s p l u s ta rd .

I l s'a d a pte d o n c et ca n a l i se ses rét i c e n ce u n e seco n d e n a t u re, cette fo i s - c i e n t o u Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ o. 0 u

p u is ç a fe ra to uj o u rs u n e l ig n e d e p l u s s

Changement de locaux : je ne suis 1 propose des ajustements, j'acceptE

M a rc vit e n ba n l i e u e pa risie n n e avec sa fE

s o n s u p é ri e u r l u i a n n o n ce q u ' i l est m u té

Changement d'activité : je ne suis pas OK, j'analyse, j'expérimente, j'accepte... Déléguée médicale dans un laboratoire pharmaceutique depuis vingt-cinq ans, Colette apprend qu'à la suite d'une restructuration majeure de l'entreprise, elle va passer de l a gynécologie à la psychiatrie. Nouveaux produits, nouvelle clien­ tèle... cette perspective ne l'enchante pas, mais alors pas du tout. À trois ans de la retraite, le changement est brutal, et la démission à ce stade n'est plus une option. Mais surtout, elle n'est pas OK parce qu'elle ne comprend pas pourquoi. �lie analyse alors la situation en s'informant auprès de son directeur régional, qui lui explique que cette restructuration le dépasse tout autant, mais qu'il l'a choisie, elle, pour son exemplarité et sa faculté à se mettre à n iveau. �lie comprend aussi qu'elle n'aura pas plus d'éléments pour saisir les ressorts du contexte, et aussi qu'il n'y a pas de place pour un ajustement. �lie choisit donc d'expérimenter la situation : formation sur les nouveaux produits, prise de contact avec les nouveaux médecins... Au fur et à mesure, elle accepte la situation, trouvant parfois du plaisir à vivre cette fin de carrière inattendue. �lie y voit même un joli défi qui éveille sa soif de curiosité. Avide de nouveaux horizons, elle entrevoit les perspectives de sa retraite autrement. L'adaptation a dépassé le cadre professionnel ! Les quatre scénarios que nous vous avons présentés ne reflètent que certains chemins du G PS. Il y a des cas où vous p référerez envisager et choisir la rupture quand elle est envisageable. Mais avant d'en arriver là, ces scénarios vous auront révélé les multiples options qu i s'offrent à vous !

[TA�ES OU CHANGEMENT CHECKI ·

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À la l u mière de ces exemples, voilà les différentes questions à vous poser au cours d e chaque étape du G PS du changement quand vous n'êtes pas OK , avant de foncer vers la rupture, ou de vous enfoncer dans la résignation. l _!!! w

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• Analyse L'objectif de l'analyse est d'avoir une compréhension objective de la situation, et ce à deux niveaux : la situation externe, et votre situation personnelle.

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flCHE 18 C'éûü! tttWu,x twrud... Les questions à se poser : • analyse de la situation externe à soi « Pourquoi cette perturbatio n » : quels sont les enjeux ? Comment cela se traduit-il concrètement ? • analyse de la situation interne « Pourquoi je ne suis pas OK » : quelles sont mes émotions face à ce changement ? Est-ce que je refuse le changement a priori ? Est-ce que j'ai peur de l'avenir ? Qu'est-ce qui ne me convient pas ? Qu'est-ce qui me convient ? · analyse de la situation externe appl iquée à soi : pertes et gains. Cette analyse se veut précise, objective et peut écla i rer l'analyse i nterne pour comprendre ses freins et ses motivations, et ne pas rester bloqué dans le processus. Elle doit comporter des intérêts et non des positions1 . N B : à l'issue de l'analyse, si vous n'êtes toujours pas au clair : · soit cela est d û à un manque d'approfondissement de votre part. Dans ce cas, continuez à creuser jusqu'à ce que vous compreniez ! •

soit cela est dû au manque d'éléments sur la vision de l'organisation qui sont hors de votre portée (les réponses à votre niveau hiérarchique sont i naccessibles).

Et vous pouvez comprendre que vous ne pourrez pas comprendre, et passer outre. Mais attention à ne pas tomber dans cette deuxième conclusion trop vite non plus ! • Recherche d'ajustement (ou même d'alternative dans certains cas) : l e travail interpersonnel Si vous avez bien compris la situation, mais que vous n'êtes toujours pas OK, vous pouvez tenter de trouver des ajustements.

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Dans un premier temps, déterminez le domaine négociable, afin de vérifier s'il y a de la place pour des ajustements (ce n'est pas toujours le cas, quand cela relève du droit, d'une hiérarchie hermétique ... ). S'il existe effectivement un domaine négociable, recherchez alors des options créatives avec l'autre et util isez les armes de la négociation raison née décrites dans la fiche 4. Sinon, passez direc­ tement à la phase suivante : soit la rupture si les pertes sont trop fortes, soit l'expérimentation si les gains sont suffisants. 1

Sur la différence entre intérêts et positions, Cf. fiche 4. « Négocier pour un accord w in-win » .

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• Expérimentation La phase d'expérimentation permet de se donner une chance, et de donner une chance à la situation. C'est une étape par laquelle passe beaucoup de monde. Elle peut du rer plus ou moins longtemps avant que vous n'acceptiez la situation, mais si vous avez plus à perdre qu'à gagner avec une rupture, au moins essayez !

L'expérimentation doit ven i r nourrir votre analyse. Au fil des jours, des semaines, des mois, la situation peut évoluer, tout comme votre situation personnelle. Pensez donc à toujours a l i menter votre table d'i ntérêts à la l u mière de cette expérimentation. Et vous vous apercevrez peut-être qu'au final, ce changement n'était pas une si mauvaise chose. Quoi qu'il arrive, vous finirez forcément par savoir si vous devez aller à la rupture ou si vous pouvez vivre avec cette nouvelle situation. • Acceptation Accepter la situation, c'est avoir fait son deuil émotionnel et vivre dans ce contexte, tel qu'il est. Peut-être que vous n'êtes toujours pas d'accord avec les raisons profondes de ce changement, mais vous acceptez que c'est comme cela, et vous n'êtes plus émotionnellement affecté. • Adaptation : travail personnel Une fois le changement accepté, nous retrouvons la troisième étape de notre Triple A : je m'adapte ! Trouvez la posture qui convient le mieux au cadre de la situation et à vos besoins personnels. Que vous acceptiez la situation de bon cœur ou non, vous allez devoir vous adapter à la nouvelle situation. Pensez à ce qui vous motive, aux choses sur lesquelles vous pouvez agir : · j'identifie mes freins, si j'en ai encore, pour travailler dessus ; • je transforme mes peurs en envies ; vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

· j'essaie de voir l e positif ava nt de voir le négatif (q u'est-ce q ue j'ai gard é, qu'est-ce que j'ai gagné) ; l _!!! w

· je continue à chercher des solutions créatives et à développer mes ressources, tant dans le cadre de mon job que dans ses conséquences sur ma vie personnelle.

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flCHE 18 C'éûü! tttWu,x twrud... • Rupture I l se peut qu'au regard de l 'analyse, ou après la phase d'expérimentation, vous arriviez à un constat de désaccord. La nouvelle situation n'est pas acceptable pour vous. La seule solution est d'en sortir, car elle va à l'encontre de vos valeurs. Dans ce cas, essayez au maximum de dépassionner la rupture en utilisant la rhétorique assertive1 .

r-----1� POUR R[SUHER !1------, Un changement, c'est toujours délicat, car i l remet en cause une stabilité existante. Il est tout à fait normal de passer par des phases « négatives » : el les font partie de la courbe de deuil. On peut travailler sur la durée de ses phases afin de l imiter les périodes de souffrance. Le GPS du changement permet de prendre du recul sur votre position, de dépassionner votre analyse et de réellement choisir vos options. Accepter la situation nouvelle permet de se concentrer sur les solutions à votre portée. I nvestir son énergie dans la construction d'une nouvelle situation solide, que vous aurez choisie, aide éga lement à mieux vivre le changement.

JHfZ AUSSI UN COUP D'ŒIL A...

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La fiche 3, « Passer des messages difficiles » La fiche 4, « Négocier un accord win-win » La fiche 14, « Apprendre à dire non »

1 Cf. fiche 14, « Apprendre à dire non » ; partie sur la CNV.

202

L[VEL 1 > DE LA HAINE A rAMOUR

I l n'existe n i science exacte ni remède mi racle pour gérer sereinement le changement. Chaque situation est particulière et il appartient à vous seul de décider dans quels cas le changement est acceptable, et dans quels cas il ne l'est pas. Après avoir lu cette fiche, vous vous dites peut-être que vous n'avez pas encore tout tenté : prenez le temps de tester les différents leviers proposés pour voir s'il existe une alternative à la rupture pure et simple. N'hésitez pas à écrire noir sur blanc votre table d'intérêts : cela permet souvent d'identifier une émotion mal digérée par exemple.

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Si vous arrivez encore à la conclusion que la rupture est la seule issue possible, alors au moins vous au rez fait votre maximum, vous n'aurez aucun regret : la rupture sera transparente et un peu moins pesante à vivre. l _!!! w

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g. PEURS H ENVIES Tra nsformez comme dans l'exemple ces peurs l iées au changement en envie positive.

L[VEL 3 > 7 INTÉRËTS Voici des situations de changement. Pour chacune, trouvez sept intérêts à être dans cette nouvelle position.

L[VEL � > lE PERTURBATWR Vous allez travailler votre faculté à faire le deuil de la situation idéale. Racontez une h istoire à partir du thème affiché, puis intégrez à votre récit les événements perturbateurs qui apparaissent.

l[VEL 5 > DÉPARTS D'IMPRO À parti r d'un thème, imaginez une situation. Puis regardez ce que les comédiens vont chacun proposer. Saurez-vous trouver le moyen de faire cohabiter ces deux idées différentes ?

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Pour apprendre à jouer d'un instrument, on passe par deux étapes i ndispen­ sables : travai l ler le solfège et faire ses gammes. �nsu ite, tout est possible : classique, jazz, rock'n rol l , hard rock et improvisation. I l suffit de maîtriser la technique. L'i nstrument du comédien, c'est lui-même. Ses notes, ce sont sa voix, sa posture, son regard, ses émotions. �t ses gammes, tous les exercices qui l u i permettront d'utiliser plei nement les notes. Dans l a fiche 101 , on vous a parlé de la posture, ici nous abordons la forme ou comment, grâce à quelques secrets de comé­ htt ://www.nextlevelformalion.fr/ d i e n s , a m é l i o rer sa tec h n i q u e de p rise de . . , voibcequejauraisdudire/chapilrel9 . .. parole en publ ic. On regarde comment ça peut :. fai re la différence ?

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1 Cf. fiche 10, « Adapter sa posture oratoire» .

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flCHE 19 � ? Qu'e4l-ee qu'il a dü ?

lES f ONDAMENTAUX OO Hf 111 FA SOL LA SI OO ·

• Posture, voix, respiration Parler en public, ce n'est pas seulement parler devant des gens. C'est un peu comme la différence entre conduire sa voiture tous les jours et piloter une Formule 1, ou marcher dans la rue et marcher en compétition olympique. Parler en public est une performance. Alors, ça mérite de la concentration et une attention au moindre détail. Ça commence par la posture. Une bonne posture vous donne de la puissance. Elle facilite également une bonne respiration, et le placement de la voix, bref elle a tous les avantages. Bon, mais c'est quoi, une bonne posture ? En fait, c'est une posture dans laquelle vous vous sentez bien. Et c'est plus facile à dire qu'à faire. N'essayez pas de nous (vous !) faire croire que vous vous sentez bien avec les jam bes complètement entrecroisées, les bras recroquevillés, et le dos à moitié retourné... Concrètement, comment trouver sa posture, poser sa voix, bien respirer ? Dans cette fiche, les exercices seront égrenés au fur et à mesure. M ieux que de longs paragraphes, Aashez !

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Posture - Debout

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Posture - Assis Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

Respiration

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Posture, check, respiration, check, placement de la voix, check ! Maintenant que les mots peuvent sortir librement, on va les aider à sortir distinctement. On a tous certaines défail lances quand il s'agit de diction qu'on peut dépasser en s'entraîna nt.

À vous de jouer avec ce Horilège de phrases à pièges. Si vous les maîtrisez

toutes, il y en plein d'autres sur le Net. �tape l : lisez ces phrases le plus rapidement et le plus distinctement possible. �tape 2 : vous pouvez les répétez en boude, de plus en plus vite. �tape 3 : pour les warriors, la même chose, mais avec un bouchon ou un stylo en travers de la bouche. pour travailler l'articulation. Non, il n'est rien que Ninette ne nie, ni notre léonine innocence, ni nos onéreuses innovations. Ton thé t'a-t-il oté ta toux tenace ? •

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Que lit Lily sous ces lilas-là ? Lily lit l'Iliade. Seize jacinthes sèchent dans seize sachets sales. Trois petites truites cuites, trois petites truites crues. Six slips chics, six chics slips. Didon dîna, dit-on, du dos d'un dodu dindon. Donnez-lui à minuit huit fruits cuits et si ces huit fruits cuits lui nuisent, donnez-lui huit fruits crus. Un chasseur qui chassait fit sécher ses chaussettes sur une souche sèche. Un chèque kitch, c'est chic, un tchèque trotskiste, ça choque.

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flCHE 19 � ? Qu'e4l-ee qu'il a dü ? • Les gestes et les mots parasites Quand on doit prendre la parole, on ne se sent pas toujours à l'aise. Sans aller toujours j usqu'à la nervosité, on ressent souvent une tension, bref on vit un moment d'inconfort. �t à chaque fois qu'o n ressent de l'inconfort, certaines manifestations nous échappent et ça se voit1 • L'idée est que toutes ces manifestations, physiques ou verbales, sont tel lement ancrées en vo us que vou s n'en êtes p l us conscient. Alors, bien sûr, on peut travailler sur le sentiment d'inconfort pour les réduire. tvlais cela peut ne pas suffire. Ces manifestations sont tellement ancrées en vous qu'elles peuvent appa­ raître, même si vous n'êtes pas stressé. Ce sont des automatismes. Une solution pour y remédier découle des travaux en neurosciences de Stanislas Dehaene et Jean-Pierre Changeux 2 sur les processus d'inhibition. Il s'agit d'apprendre à inhiber ses automatismes non pertinents en les faisant passer du cerveau li m bique (où l oge l 'inconscient3) au cortex préfrontal (qui est stimulé quand n ous faisons les choses en pleine conscience). �n me surveillant, je détecte mes automatismes non performants etje décide en conscience de m'en débarrasser4. Concrètement comment faire ? La prochaine fois que vous prendrez la parole, essayez donc de détecter ces « petites » bêtes qui apparaissent. �lies peuvent se situer à la fois dans le non-verbal, ce dont on vient de parler, et dans le verbal : il s'agit alors des fameux tics de langage. Les « eu h », les « voilà », les « donc » et autres petits mots parasites qui viennent s'agripper à votre discours pour le ren d re insidieusement indigeste. Vous avez du mal à les repérer ? Demandez à votre entourage, ou fil mez-vous, deux techniques imparables pour les mettre en l umière. Une fois que vous avez repéré vos tics, c'est déjà un grand pas vers leur domp­ tage. tvlaintenant que vous en avez conscience, petit à petit, vous al lez pouvoir les réduire. Patience, i l s n e disparaîtront pas du jour au lendemain. Avant de réajuster u n e gamme m a l apprise, cela prend un peu de temps. Mais ça viendra. Vl ­ w l.J'l ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ o. 0 u

Cf. fiche 1 3, « Décrypter certains comportements non verbaux », sur les quatre manifestations fonctionnelles. 2 Dans Experimental and Theoretical Approaches to Conscious Processing, Neuron, 2011 . 3 On dit « non-conscient cognitif» pour être exact, car « l'inconscient » est un concept psychanalytique. 4 Le Triple A est une démarche d'inhibition. Prendre du recul pour Analyser amène à cela .

1

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fN AVANT lA MUSIQUE 1 INTERPRÉTER Ça y est, les fondamentaux sont là, place à l'interprétation. Vous êtes plus sûr de votre technique, vous pouvez donc l'oublier un peu et laisser votre personnalité s'exprimer. C'est parce qu'il y croit et qu'il est authentique qu'un orateur est bon1 . Mais chez vous parfois, même si vous y croyez, ça ne passe pas. Et vous sentez bien que vous ne remuez pas les foules. Là encore, les techniques du comédien peuvent vous aider à être plus performant. • Vous ! Oui, vous, c'est à vous que je parle ! Vous vous adressez à une ou à des personnes. Pour donner du corps et du sens à votre propos, il faut donc que votre auditoire sente que c'est pour lui, vraiment, que vous êtes là. Travaillez votre sens du contact : Physiquement.

Regardez votre public. Au théâtre, on appel le ça « donner son regard ». Faites-lui sentir qu'il existe pour vous. Il ne s'agit pas de poser seulement les yeux sur lui. Regardez-le vraiment. La personne que vous regardez doit sentir qu'à ce moment-là, vous ne regardez qu'elle. Et quelqu'un qui se sent regardé écoute. Faites le test sur vous. Est-ce que vous n'écoutez pas plus, mieux quand on vous regarde ? Petit truc : au début, si jamais croiser le regard de celui ou celle qui vous écoute vous paralyse, vous pouvez regarder entre les deux sourcils, il ou elle n'y verra que du feu, et vous, vous garderez le contrôle. Le temps d'apprendre à regarder... pour de vrai ! Verbalement.

Sans même prononcer le nom de quelqu'un, il peut pour autant sentir que c'est à l u i que vous parlez. Pour cela, il suffit que le ton de votre voix change un peu. Que le volume augmente par exemple... Au théâtre, on appel le ça l'adresse. On dit : « Je suis en adresse sur Untel. »

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Ca �e wfe ! ,

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Pour travailler l'adresse, Aashez.

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l Cf. fiche 1 0, « Adapter sa posture oratoire», sur la notion d'alignement de R. Dilts.

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flCHE 19 � ? Qu'e4l-ee qu'il a dü ? • Piano, pianissimo, forte,

allegretto, crescendo !

Votre voix est un instrument. Maintenant qu'elle est accordée, c'est-à-dire que vous avez appris à la placer grâce à la première partie de cette fiche, vous pouvez en utiliser toutes les possibilités. À vo us d'en jouer ! Vous pouvez tourner le bouton du volume, pour parler plus ou moins fort et vous amuser à varier le rythme pour c réer la surprise chez ceux qui vous écoutent, les faire voyager avec votre «flow». Le but : éviter la monotonie ! Le rythme et l e volume de vos propos s'adaptent à leur sens : sur des phrases im portantes et synthétiques, n'hésitez pas à prendre votre temps et à saccader certains passages en détachant chaque mot bien fort pour donner du poids à votre discours ; sur des anecdotes ou des exemples, vous pouvez utiliser u n rythme plus Au ide, plus parlé, plus rapide. Là encore, faites ce q u i vous va ! Cela ne fera son effet que si c'est cohérent avec la personne que vous êtes.

Testez votre rythme avec cette vidéo ! tt maintenant amusez-vous à mixer des effets de volume et de rythme. �coutez-vous, enregistrez-vous, surprenez-vous, fabriquez-vous votre boîte à outils !

• La touche d'émotion

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Pour être un parfait i nterprète, il faut pouvoir transmettre à son public des émotions, des sensations. On préférera toujours entendre une fausse note d'un grand concertiste qui a des tripes qu'un parfait robot. Ça tombe bien, on est programmés pour ça. Nos fail les humai nes font notre force dans ce domaine. On passe son temps à ressentir des choses. Mais on n'arrive pas toujours à les transmettre. Là encore, ça se travaille ! Et il existe plusieurs méthodes pour y arriver. Essayez-les et faites vôtres celles qui fonctionnent le mieux pour vous .

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Les images mentales Déterminez dans votre discours les mots qui sont très signifiants pour vous. Les mots que vous ne pourriez remplacer pa r aucun autre, car ils sont lourds de sens. Repérez aussi les mots-valises, ceux qui veulent tout et rien dire («développe­ ment», « problème »... ) et à qui il faut donner du sens dans le contexte qui est le vôtre. À présent, pour chacun de ces mots, cherchez une i mage ou un son, ou une odeur qui les symbolisent pour vous. Utilisez ce qui fonctionne le mieux pour vous. Cécile est di rectrice commerciale. E;:lle d i rige une équipe à qui elle d oit adresser un discours i m portant. Parmi les phrases qu'elle va prononcer il y a celles-ci : « Ce dernier mois, nous avons eu des résultats catastrophiques. 25 % en dessous de nos objectifs. 30 % en dessous de nos résultats du même mois l'année dernière. Pourtant, je ne perds pas confiance. Je me souviens encore de la rage qui nous a animés en janvier quand nous nous sommes battus pour la première place du chal lenge national. Nous avons gagné ! Nous pouvons encore réussir ». Cécile est plutôt sensible aux images, mais les sons lui parlent aussi. E;:lle va choisir une image pour catastrophique (1-liroshima, un tremblement de terre, ou même m ieux une image personnelle de catastrophe : la fois où elle a dit « Alors, c'est pour quand ? » en regardant le ventre de sa belle-sœur qui avait seulement un peu trop forcé sur le repas de Noël), une image pour objectifs (une barre de saut en hauteur, sport qu'elle pratiquait dans son enfance), un son pour rage (le cri que son frère a poussé quand il a gagné son premier biathlon) et ainsi de suite. Avant de prononcer ces mots, elle convoque les images correspondantes en prenant une micro-respiration, le temps de bien visualiser... ou de bien entendre le son qu'elle a prévu.

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Ces méthodes sont fréquemment utilisées par de grands communicants, c'est tout simple : les mots prononcés après cet effort de visualisation ont un autre poids ! l _!!! w

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Les états internes de la PNL On en parle dans la fiche 12. Vous pouvez vous y reporter. Convoquez l'état interne qui vous mettra dans la juste émotion pour défendre votre point de vue.

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flCHE 19 � ? Qu'e4l-ee qu'il a dü ? Les émotions « techniques » Comment vous comportez-vous quand vous êtes vraiment en colère ? Quand vous êtes vraiment très content ? Vraiment très déçu ? Comment parlez-vous dans ces cas-là ? Quels gestes faites-vous ? I l est temps de recenser ces compor­ tements qui vous sont personnels.

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�aites une liste précise des indicateurs qui traduisent chez vous la colère, l'enthousiasme, l'inquiétude, la tristesse et toute autre émotion que vous souhaiteriez pouvoir interpréter. Si quand je suis en colère par exemple, je fronce les sourcils, je serre les poings, ma respiration s'accélère, je parle plus vite et de manière plus hachée et je hausse la voix, il suffira que je me comporte comme cela pour que mon auditoire sente que je suis en colère. Cela reste authentique. C'est votre manière à vous d'exprimer la colère. Cela nécessite un entraînement (encore, oui !) et une très bonne capacité d'analyse sur soi-même. Vous pouvez vous faire aider pour cela grâce à des observateurs de confiance. Il ne s'agit pas de simuler une émotion, mais de mieux l'exprimer pour être mieux compris. Parfois, c'est compliqué d'exprimer un sentiment alors qu'il est bel et bien là. tn s'appuyant sur ses manifestations extérieures, on peut faire venir l'émotion et travailler à l'exprimer plus fort, plus grand, par un cheminement extérieur. C'est la méthode que les comédiens appellent traditionnellement la méthode française parce qu'elle a été énoncée par Diderot en 1773. C'est l'inverse de la méthode Stanislavsky (Actor's Studio), qui recommande aux comédiens de ressentir l'émotion à l'intérieur pour la véhiculer ensuite à l'extérieur. Cette méthode implique que les acteurs américains passent souvent des mois à préparer leurs films en vivant dans la peau d'un personnage : Jack Nicholson a par exemple passé plusieurs mois dans un asile pour interpréter son rôle dans Vol au-dessus d'un nid de coucou. m

Voici quelques extraits de discours très bien écrits. tntraînez-vous, porté par la rhétorique de ces grands auteurs/orateurs, à jouer et à transmettre la ferveur et l'émotion. « Discours sur la misère » (Victor �ugo)

Intervention de Robert Badinter contre la peine de mort

Appel du 18 juin 1940 Général de Gaulle -

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Discours de Dominique de Villepin à l'ONU Sur des textes porteurs comme ceux-ci, n'ayez pas peur « d'en faire des caisses », pour mieux vous connaître ... et vous surprendre.

À nouveau, enregistrez-vous, filmez-vous. Vous pourrez ainsi constater que

lorsqu'on est aligné sur le fond et sur la forme, on n'est jamais ridicule. tt qu'« en faire des caisses », c'est en fait le strict minimum.

À présent, entraînez-vous de la même manière sur un discours qui vous est vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >Q. 0 u

propre. tssayez de définir des étapes « émotionnelles » aussi précises que dans les discours sur lesquels vous vous êtes entraîné. Utilisez tous les outils à votre disposition pour l'interprétation : les variations de rythme, de volume, les variations d'émotions, les mots en exergue avec des images mentales... l _!!! w

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flCHE 19 � ? Qu'e4l-ee qu'il a dü ? • Prendre son pied ! Le plaisir à échanger, à partager, à être dans une relation avec l'autre ... Que le message soit sympa ou pas, la performance d'orateu r passe par le plaisir de communiquer, d'influencer, d'informer, de faire avancer les choses. Regardez cette vidéo. Vous avez vu comme Meryl Streep s'amuse à ce jeu ... C'est le dernier secret, le fun !

�� POUR R[SUMER !1------, Les talents d'orateur se développent en deux phases : •

•

le travail des fondamentaux : la posture, la respiration, le placement de sa voix et la diction. Pour pouvoir s'appuyer sur sa technique et se sentir plus à l'aise ; pour repérer et se débarrasser des gestes et des mots parasites ; le travail d'interprétation : le sens du contact par le regard et l'adresse, les modulations du vol u me et du rythme de la voix, la pal ette des émotions. Donnez plus de poids à vos mots en vous adressant directe­ ment aux tripes de votre public.

JETEZ AUSSI UN COUP D'ŒIL A...

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La fiche 10, « Adapter sa posture oratoire » La fiche 12, « Gérer la pression liée à un événement » La fiche 13. « Décrypter certains comportements non verbaux »

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LfVfl 1 > BEPEAT AFTER ME

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La rubrique n'a jamais aussi bien porté son nom : i l s'agit de jouer ! �t dans tous les sens du terme... A musezvous avec les mots et les phrases. Tordez-les dans tous les sens pour vous les rendre fam i l iers... et pourquoi pas sympathiques ! C'est essentiel de trouver votre propre source de plaisir quand vous vous a pprêtez à prendre la parole devant des gens : ce que vous avez à leur dire est im portant et/ ou passionnant ? Vous avez envie de tester de nouvelles blagues ? Vous aimez la vue depuis l'estrade ? Peu i m porte du m oment que vous trouvez quelque chose qui vous fait envie ! �t libérez-vous de la pression, «jouer», c'est faire comme si ... Devant un auditoire, vous êtes toujours un peu en représentation. Ce n'est pas vous, c'est un personnage que vous sollicitez pour l'occasion pour passer votre message avec le plus d'efficacité possible ! l _!!! w

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g. CRIWR PU�LIC Annoncez les nouvelles du jour avec l'émotion qui va bien.

LfVfl 3 > VIBRATO Suivez les indications du comédien dans la vidéo suivante et gardez le rythme... et l'énergie ! pour passer d'une émotion à l'autre sur ces textes.

LfVfl Y > UNE TOUCHf D'[MOTION Redonnez à ces textes neutres toute l'émotion dont ils ont besoin pour être pleinement entendus.

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AfJIJ'leHlbœ à déeégue1t ebb� « C'est plus rapide si je le fais moi-même » ; « Personne ne peut faire m ieux q ue moi cette mission » ; « Je ne sais pas quoi déléguer de toute façon » ; « Si Chantal réussit mieux que moi, je perds toute crédibilité » ... Ego trop grand, crise de confiance ou tout simplement mauvaise communication ... nombre de managers font l'erreur de « faire » plutôt que de « faire faire ». C'est certain, déléguer peut vite devenir effrayant : une fois la mission confiée à quelqu'un, on ne contrôle plus le cours des événements et le transfert de responsabilité peut rapidement être assimilé à un transfert de pouvoir. Tout est affaire de dosage entre responsabi li­ sation et contrôle... Alors, voyons q uelles sont les clés d'une délégation réussie1 .

�OUROUOI DÉLÉGUER, C'EST BIEN ? vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

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Si vous hésitez à faire vous-même des choses alors que vous êtes débordé, souvenez-vous : déléguer, c'est un tiercé gagnant pour le manager, pour le colla­ borateur choisi et pour l'entreprise.

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Les clés présentées sont largement inspirées du blog américain www.manager-tools.com.

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flCHE 20 hm�e bmth.elt. je � ee btlilte... • Bénéfices pour le manager I l gagne du temps, peut revoir ses priorités et a l louer davantage de ressources person nel les (temps/énergie) à des tâches plus importantes pour lui. Toute délé­ gation implique une démarche d'identification des compétences et ambitions de ses col laborateurs : c'est toujours très utile de faire ce genre d'état des lieux ! Déléguer nécessite une forte capacité d'acceptation pour le manager. Déléguer, ça veut dire accepter a priori que les choses ne seront pas forcément faites comme vous les auriez faites. Ça ne veut pas dire que ce sera moins bien, mais ce sera différent. I névitablement. Votre collaborateur n'est pas votre clone ou le prolongement de vous-même. Il va mettre du sien dans la mission que vous lui déléguez, da n s tous les sens du terme. • Bénéfices pour le collaborateur Se voir confier une mission à lui et rien qu'à l u i : c'est u ne véritable reco n­ na issance ! Et même s'i l peut douter de sa capacité à y arriver, i l perçoit très nettement l'opportunité de faire voir à son responsable (et à ses collègues) de quoi il est véritablement capable. C'est l'occasion de se montrer d igne de la confiance qui lui est manifestée. L'engagement à prendre des responsabilités est aussi un excellent moyen de se former à des pratiques nouvelles et à gagner en autonomie. • Bénéfices pour l'entreprise Elle grandit, devient une entreprise dans laquelle les managers apprennent à faire confiance. Elle crée alors les conditions favorables à la motivation de ses équipes, sans parler des économies réalisées, car les salaires des managers coûtent cher à l'entreprise : autant ne pas leur faire faire des choses qu'ils pourraient déléguer.

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Pour que ces bénéfices soient effectifs, il faut bien sûr apprendre à se fai re confiance, à fa i re confiance à ses collaborateurs, et surtout à respecter u n process e n six étapes, plein de bon sens, mais s i essentiel qu'il est judicieux d'en revoir ici les bases. À vous d'en faire ensuite u n réflexe... Il faut aussi distinguer la délégation de la fixation d'objectifs. Si on délègue une mission, on emploie le terme de « délégation », car cela implique de l'autonomie pour les collaborateurs concernés et cela exclut l'imposition comme mode de

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management1 . Si l'on confie une tâche, on pa rle de fixation d'objectifs, et dans ce cas, il n'y a pas forcément d'autonomie, mais un balisage précis des étapes à su ivre grâce à la technique SMART2 .

OUPS, Jf CROIS QUf J'AI fAIT UNE �OULETTL .. I magi nons la plus ratée des délégations, par Géra rd, directeur commercial d'une PM(;. I l s'adresse à Martine, assistante comptable qui vient d'arriver dans l'entreprise. « Bon euh Martine ... c'est bien Martine, votre prénom ? J'ai trouvé personne pour s'occuper de la journée "récompense" de fin d'année des commerciaux. Moi j'ai plus le temps pour ces conneries, ça commence à bien faire. Alors vous allez le faire vous. Je sais pas tellement, mais j'imagine que c'est dans vos cordes ça, hein Martine ?! Je viendrai vous voir un jour de la semaine prochaine pour vérifier où vous en êtes comme ça je serai quand même au courant. (;t puis vous mettrez les infos sur notre l ntraMa Boite.Net. Je compte sur vous Martine ! » Si cet exemple est volontairement caricatural, il est parfois proche de la réalité. Ici Gérard aura énormément de mal à obtenir ce qu'il souhaite parce que : • Les objectifs et résultats attendus ne sont pas clairs Ce que souhaite Gérard n'est franchement pas précis dans son esprit, déjà, et donc encore moins dans celui de Martine. « S'occuper de la journée ... » : c'est quoi cette journée ? Que veut dire « s'o ccuper» ? Sur quelles parties de l'organisation de cette journée est attendue Martine (fond/forme) ? « Qu'attendez-vous de moi exacte­ ment ? » aurait légitimement pu demander Martine, si elle avait pu en placer une... vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

• La délégation est imposée, pas négociée l _!!! w

Gérard ne dema nde pas son avis à Martine. f=raîchement arrivée, il est probable que Martine n'ose pas dire « non » de peur d'être mal vue (Gérard lui apparaît alors comme manipulateur, profitant d'une faiblesse), ou bien Martine peut oser

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l Cf. fiche 21, «Adapter son mode de management à la situation », sur le management par l'imposition. 2 Cf. fiche 7. « Fixer un objectif de manière précise ».

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flCHE 20 hm�e bmth.elt. je � ee btlilte... dire « non » tout en prenant en grippe son manager. Le contrat de confiance entre Martine est Gérard est alors rompu d'avance. • L'intérêt de la délégation est présenté comme pauvre, donc pas motivant Gérard semble se débarrasser d'une corvée dont il se décha rge sur Martine... la tâche n'est pas valorisée : « Je n'ai plus le temps pour ces conneries », dit-il. Qu'est-ce qu'y gagne Martine alors ? Quelle pourrait être sa motivation à elle (à part celle de bien faire les choses pour obéir à son patron, satisfaction qu'elle n e pourra d'ailleurs obtenir que si Gérard la félicite au final du travail accompli) ? • Les aptitudes de Martine et les moyens sont « oubliés » Gérard n'a pas cherché à savoir si Martine avait les compétences et les moyens nécessaires à sa disposition pour la réalisation de cette tâche. Il suppose par « ça doit être dans vos cordes » que Martine est capable d'exécuter une telle tâche, mais Martine ne sait pas à quel les compétences et/ou capacités il fait référence. �t Martine, jeune recrue, a certainement besoin d'une petite formation à l'outil « lntraMaBoite.Net ». • La nature et le planning du contrôle par le manager ne sont ni décrits ni n égociés Gérard ne précise pas la nature du « contrô l e », mais fait comprendre qu'il y en aura un, c e qu i peut être u n e source de stress pour Martine. �lie va devoir « faire un point » sur l'avancement du projet à un moment aléatoire, pour lequel elle n'aura pas pu se préparer comme elle le voudrait... �lie risque de ne pas pouvoir prouver sa capacité à mener cette tâche à bien.

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• La décision de déléguer est prise à la légère On peut imaginer que Gérard délègue une mission qui risque de lui causer du tort à lui. C'est en effet le seul moment où il prouve son implication à son équipe commerciale. Depuis les débuts de l'entreprise, c'est Gérard qui organise person­ nel lement ce séminaire annuel. A-t-il bien fait de déléguer cette mission-là ? Sous stress, il arrive à tous les managers de ne pas penser suffisamment en amont la délégation et de commettre certains de ces écueils . zzo

lfS SIX ÉTA�ES Of LA DÉLÉGATION • Prendre du recul e t analyser son travail Listez l'ensemble de vos missions/projets/fonctions et posez-vous ces questions : • Quelles missions sont l iées directement à vos objectifs de travai l (fiche de poste) ? Quelles sont les missions directement liées à ce sur q uoi vous êtes évalué (par votre hiérarchie) ? · Quelles sont l es missions q ue vous êtes seul à pouvoir effectuer, c'est-à-dire qui exigent vos com pétences spécifiques ou votre niveau d'autorité ? • !;st-il possible de former q uelqu'un sur un de vos domaines de compétence ? Quels sont les besoins de formation pour faire monter un ou certains membres de l'équipe en compétence afin que vous ne soyez plus le seul capable de réaliser certaines missions ? (Vous-même, à un moment donné, n'y avez-vous pas été formé ?) · Quel les sont les missions q ue d'autres collaborateurs pourraient réaliser pour l'équipe à votre place ? • Décider de ce qu'il faut déléguer : penser collectif Une fois votre charge de travail examinée, vous pouvez distinguer les missions qui exigent vos compétences spécifiques ou votre niveau d'autorité et les autres, qui peuvent être déléguées. I nterrogez-vous alors : · Quel les sont les missions qu i reviennent le plus fréquemment pour moi ? Plus je fais quelque chose souvent (surtout si c'est devenu une sorte de « routine »), plus ce quelque chose sera pertinent à déléguer => D � L � G U E;Z ! • Sur quoi suis-je moi « super spécialisé » voire « inutilement trop spécialisé » ? => formez puis D � L � G U E;Z ! vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

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· Sur quoi au contraire certains membres de l'équipe sont plus compétents ou plus qualifiés que moi ? => ne vous acharnez pas, ne perdez pas de temps : D � L � GU�Z ! · Quel les sont les missions q ue j'aime le moins effectuer ? I l ne s'agit pas de s'en débarrasser, mais de se dire que d'autres membres de l'équipe sont susceptibles

flCHE 20 hm�e bmth.elt. je � ee btlilte... d 'aimer effectuer ce travai l => renseignez-vous et D É L É GU Ez1 ! Mais gardez au moins en partie ce qu i vous rend heureux. Ne donnez pas toutes les choses q ue vous aimez le plus même si d'autres peuvent les faire. La délégation doit augmenter votre satisfaction au travail, pas l'amoindrir. Le manager efficace va déléguer tout ce qui n'est pas une pri orité clé pour lui. Attention, Il ne s'agit pas de déléguer uniquement ce qui est urgent et non im portant, nua nce2 ! Le manager inefficace va fai re tout ce qu'il peut tout seul et déléguer au final ce qu'il n'a pas eu le temps de faire, même s'il s'agit d'un travail hautement prioritaire... • Choisir la bonne personne : s'intéresser sincèrement à l'autre Un des avantages de la délégation est de pouvoir faire un point sur votre équipe : quelles sont les compétences de chacun ? Quels sont les intérêts et ambitions de chacun (normalement signalés lors des entretiens annuels par exemple... mais aussi tout simplement lors d'échanges plus ou moins informels avec vous) ? Si vous n'êtes pas capable de répondre à ces questions, c'est d'ai lleurs qu'il est peut-être tem ps de s'intéresser à qui sont ces collaborateurs en face de vous... C'est parce que vous répondrez à une attente chez eux que vous prouverez que vous les avez écoutés et que vous toucherez leur corde sensible. Ils seront alors motivés pour exercer la mission que vous souhaitez leur déléguer. Un travail de priorisation est également nécessaire ici : quels sont les besoins de développement de chacun, mais aussi qui en a le plus besoin ? Soyez attentif à leur calendrier et projets à venir, afin d'évaluer la pertinence d'une délégation à un instant t. Est-ce que cela va être un poids pour quelqu'un ou, au contraire, cela peut-il s'inscrire dans ses aspirations d'implication et/ou d'évolution ? Votre i ntérêt à déléguer peut croiser l'intérêt d'un de vos col laborateurs. À vous de trouver la zone commune. Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

• Pour déléguer, être précis L'entretien de délégation doit être précis et ouvert.

l Cf. fiche 22 , « Gérer une équipe en mode projet », sur les profils de Belbin. 2 Cf. fiche 15, « Gérer son temps et ses engagements», sur la matrice d'Eisenhower.

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Préparez-le en vous mettant à la place de votre collaborateur. À sa place, de quelles informations auriez-vous besoin ? Objectifs, moyens à disposition, critères d'évaluation, planning... Une réunion de délégation, c'est un dialogue et pas un ordre de mission. Plutôt que d'imposer l'objet de la délégation, demandez son avis à votre collaborateur et laissez-lui l'opportunité de s'engager verbalement. Discutez avec lui de son niveau de responsabilité, d'autorité et de redevabilité par rapport à l'objet de la délégation. Ces trois composantes sont essentielles lorsque l'on délègue : responsabilité : votre collaborateur ne fait pas quelque chose pour vous rendre service, il devient responsable du résultat, il détient un nouveau devoir. Attention cela n'enlève pas votre responsabilité de manager : vous êtes responsable du fait que le travail se fasse ; autorité : vous attribuez au collaborateur les pleins pouvoirs nécessaires à l'accomplissement de la tâche. Ces pouvoirs doivent être explicités et reconnus auprès des autres membres de l'équipe et de l'organisation. Souvent les managers empiètent sur ce pouvoir, c'est contre-productif ; redevabilité : soyez extrêmement clair sur le fait que votre collaborateur est tenu pour responsable du succès ou de l'échec de l'opération. Ce n'est ni un jeu de rôle, ni un exercice de formation qui n'aboutit à aucun résultat réel. Cela signifie qu'il est nécessaire de donner du feedback, de récompenser personnellement votre collaborateur en cas de succès, et de lui donner des retours objectifs et constructifs en cas d'échec. Concrètement, ça donne quoi un entretien de délégation ? •

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Lignes directrices

[xemple

Présenter mon besoin d'aide et l'enjeu (l'objectif global)

Sylvain, j'ai besoin de votre aide sur le dossier Dtl, c'est un client très important. Il faut soigner notre image avec eux.

hpliquer pourquoi je demande à cette personne spécifiquement

Je vous le demande à vous Sylvain, car vous avez à la fois la connaissance du client, les compétences relationnelles, les capacités d'organisation et la maîtrise du marché.

Demander l'accord du collaborateur

Seriez-vous prêt à prendre en char e la gestion de la � réunion annuelle avec notre client . tlle a lieu jeudi 20 février.

Pourquoi demander si tôt au collaborateur son accord? Parce qu'il a souvent compris avant même d'arriver à la réunion que vous allez lui demander de faire quelque chose et qu'il risque de ne pas vous écouter jusqu'à ce que vous exprimiez clairement ce que vous attendez de lui. Alors, demandez-le rapidement! Vous aurez ensuite davantage son attention. S'il hésite à donner son accord à ce stade, pas de problème, c'est normal : vous allez avoir son attention pour aller dans le détail. S'il dit oui tout de suite : c'est bien aussi, cela vous donnera de l'énergie pour la suite de l'échange.1 Décrire en détail la mission en question2

Cela implique : d'o aniser la partie logistique de la réunion : caler une ate, envoyer les invitations, réserver une salle, préparer le matériel ; de gérer le contenu : préparer le PowerPoint bilan et perspectives qui reprendra les points abordés lors de notre dernier entretien sur le client Dtl, réparer un s eech de cinq minutes maximum sur état du marc é actuel, etc. (Liste de tâches la plus exhaustive possible + questions/réponses pour que ce soit parfaitement clair pour les deux parties) •

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Spécifier la ou les deadlines et mettez-vous d'accord sur les critères sur lesquels le résultat sera évalué

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Le PowerPoint de présentation doit être prêt pour le 10 février pour validation, et reprendre les 5 missions dés fixées pour cette année pour Dtl. (Axez résultat plutôt que méthode. On le rappelle : la délégation implique de l'autonomie.)

l Cf. fiche 5. « Adapter un message à son destinataire», sur les filtres de C. Jung : les « Comment ? » et les « Pourquoi » ne vous diront pas O U I sans comprendre. 2 Il y a ici des résonances avec la fiche 7 sur la fixation d'objectifs. lZ�

Lignes directrices

Négocier les moyens et la fréquence de reporting

Discuter des moyens et/ou soutiens supplémentaires nécessaires.

�xemple « À partir de la semaine prochaine, j'aimerais qu'on fasse un point tous les mardis sur l'avancement du projet. �st-ce jouable pour vous ? Quelle heure de rendez-vous peut-on fixer ? »

Avez-vous tout ce qu'il vous faut pour accomplir cette mission ? Comment uis-je vous aider à obtenir ce dont vous avez esoin ? » « Sachez qullélène notre stagiaire a des fortes compétences en mise en pages PowerPoint, je peux lui demander de passer deux heures par semaine avec vous. »

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• Suivre et contrôler : bon dosage entre tact et fermeté C'est un aspect délicat, notamment pour les jeunes managers ... Une fois la délé­ gation enclenchée, le trava il ne s'arrête pas là. Vous devez vérifier les progrès et résultats de votre collaborateur et insister pour qu'il vous tienne au coura nt des avancées comme planifié. C'est une manière de démontrer l'importance de respecter un contrat de confiance. Pour lui comme pour vous.

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�n cas de manquement, un feedback immédiat doit être adressé, non pas tant pour « fl iquer » que pour trouver une sol ution co-construite afin de ne plus avoir ce genre de situation défaillante. Il s'agit en somme d'opérer un recadrage en restant ferme sur le fond, c'est-à-dire les critères de respect des engagements, mais ouvert sur la forme. Plutôt que de lui dire quoi ou comment faire, voire carrément de récupérer la mission, demandez au maximum à votre collaborateur de quoi il a besoin, cela renforce l'idée qu'il détient un devoir, et que ce n'est plus le vôtre ! l _!!! w

Keep in mind : AUTORIS�Z L'� R R � U R. L'e rreur est humaine, et l'essentiel est qu'elle ne se reproduise pas. �n cas d'erreur, assurez-vous que votre collaborateur : • comprend le problème ;

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se sent assez confiant vis-à-vis de vous pour vous exposer ses difficultés (sans s'autoflageller) et ses idées de solutions, mais aussi assez confiant en lui pour reprendre la gestion de la mission sans jeter l'éponge ; met en œuvre un process pour empêcher que cela se reproduise : l'idéal étant toujours qu'il fournisse lui-même la sol ution.

Tentez au maxi mum de terminer sur une note positive afin de garder votre colla­ borateur en confiance1 • • Célébrer ! Reconnaissance et énergie positive Les membres de l'équipe ont besoin de retours positifs quand les défis sont relevés. Non seulement ils le méritent, mais célébrer les victoires est une source fondamentale de motivation.

�i POUR R�UMER !1------. La délégation est un dosage à trouver entre contrôle et responsabilisation. �lie implique nécessairement un transfert de responsabilité et l'accepta­ tion de cette responsa bilité par votre collaborateur. Il est important d'être précis sur la définition de la mission et d'expliquer pour­ quoi elle doit être accomplie (enjeu/importance), pourquoi dans ces condi­ tions (délais/contraintes) et pourquoi par telle personne et pas une autre. Le manager se doit aussi d'assurer que les moyens mis en œuvre sont les bons et fournir un feedback positif ou négatif, mais toujours constructif.

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JHH AUSSI UN COUP ff ŒIL A...



La fiche 3, « Passer des messages difficiles » La fiche 5, « Adapter un message à son destinataire » La fiche 7, « �ixer un objectif de manière précise » La fiche 15, « Gérer son temps et ses engagements » La fiche 21, « Adapter son mode de management à la situation » La fiche 22, « Gérer une équipe en mode projet »

l C'est une résonance avec le C du DESC de la fiche 3 .

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LEVR 1 > lA BOUTEllU IVRE Déléguer est une question de confiance en son équipe. Pour développer cette confiance, reproduisez avec vos col laborateurs cet exercice fait par les comédiens. �xaminez votre quotidien de ces deux dernières semaines : quelles missions auriez-vous pu déléguer ? Et à qui ? Pourquoi ne les avez-vous pas spontanément déléguées ? Qu'est-ce que cela vous aurait permis de faire autrement ?

À présent, toujours sur ces deux dernières semaines, qu'est-ce que vous avez délégué ? Étaient-ce de simples tâches ou de réelles missions, c'est-à-dire : quel était le degré d 'autonomie et de responsabil isation de votre collaborateur sur le sujet ?

(f) Q) 0 1.... >­ w Lfl r-1 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ a. 0 u

�t maintenant, dans votre situation actuelle, comment pouvez-vous déléguer plus ? Pouvez-vous regrouper certaines tâches pour en faire une mission afin de mieux responsabiliser vos col laborateurs et de leur donner plus d'autonomie ? http://www.nextlevelforrnation.frJ voilacequejauraisdudire/chapitre-20

LEVR l > DESSINE-MOI UN MOUTON Prenez de quoi écrire et suivez les instructions de ce manager. Imposition, délégation, à vos crayons !

LEVR 3 > lE JEU DES 7 ERREURS Voici un entretien de délégation. Repérez les sept erreurs qui s'y sont glissées.

LEVR � > fEfOBACK PARfAIT Regardez ces différentes prestations, placez­ vous en observateur critique et donnez votre feedback dans les règles de l'art.

LEVR 5 > ERNARE HUMANUM EST Relisez la fiche 2 « Gérer les conflits i nterpersonnels » : Observez ces managers qui réagissent à une erreur de leur collaborateur suite à une délégation. Dans quel état du Moi sont-ils ? Comment rendre cette erreur constructive ?

LEVR 6 > CATAlYSEUR DE MOTIVATION Rel isez la fiche 16 « Tout ça c'est des h istoires ». Vous devez déléguer la mission suivante : « créer un kit d'accueil pour les nouveaux entrants». Utilisez le storytelling pour stimuler l'investissement et la motivation de votre collaborate u r.

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f ICHE 21 a� r G AdapteJt 3ou � OO �enteld a ea 3ihudiou « J e comprends rien ... J'étais s û r que mon équipe allait porter ce projet comme un seul homme ! Mais Bertrand me trouve trop laxiste, Béatrice pleure dans son bureau parce q ue soi-disant je dis les choses sans humanité et Thierry a monté une table de poker à la cantine parce que « notre équipe de robots a besoin de team building » ! » Quel manager n'a pas eu un jour envie de crier « Mais qu'est-ce qu'ils veulent tous ? Scrogneugneu de #@*!?{!! » Y a-t-il U N E manière de faire ? Les autoritaires sont-ils toujours des salauds ? Un capitaine de bateau dans la tempête s'exprime-t-il comme un GO du Club Med ? Les projets ont des phases et les équipes évoluent. Pour m'en sortir, je dois adapter mon mode de management à la situation pour éviter d'être coincé dans U N seul type de management. Ça n'est pas évident à faire, mais en même temps qui a d it que manager était facile ? ! Une fois de plus, la démarche Triple A est un outil précieux. vi w l.J'l ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >Q. 0 u

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MERCI JEAN-CHRISTIAN ! Un bon outil pour visualiser un positionnement managérial est la « Pyramide des modes de management». I maginée par Jean-Christian Fauvet1 , cette pyramide propose trois modes de m anagement et seulement trois : le management par l'imposition, par la négociation, par l'ani mation. Tous les autres types de mana­ gement résultent d'un mélange entre ces trois modes « primaires ». • L'imposition Prenons un exemple : Max, le chef de la brigade du feu de Pau, doit gérer l'incendie d u 3, rue Thiers. Maître du management dans l'imposition, il dit à son équipe : « Magnez-vous les gars ! Jusqu'au 3e étage, vous faites descendre par l'escalier. La p'tite vieille du 4e, elle passe par la fenêtre, faites gaffe quand vous la réceptionnez. H virez-moi tous ces passants ! Allez, on est parti ! �ey Jo, content que t'aies pas oublié de contrôler la lance com me la dernière fois, sinon tu serais resté à la caserne pour briquer les chiottes ! » Le management par l'imposition convient parfaitement à des situations d'ur­ gence et/ou de gravité (recadrage, écart à la règle). Le chef a les pleins pouvoirs et son équipe exécute ce qu'il ordonne. Pas de négo ! Seul Max a le pouvoir de décider. I l est ferme, précis et centré sur l'objectif. Ce mode de ma nagement a de nombreux avantages : i l permet de maîtriser rapidement des situations courtes dans le temps et est confortable pour les collaborateurs qui n'ont pas d'initiatives à prendre, pas de responsabilités, et n'ont à mettre en œuvre que des processus ou expertises parfaitement connus... Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

Mais attention : ces collaborateurs sont privés de réflexion, d'initiatives, de responsabilités ; tout repose sur les épaules du ma nager et sur ses décisions. Sans acceptation consciente et choisie de leurs actes, pas de plaisir à travailler, et rapidement vient le désamour... ou le clash !

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« La lettre de la sociodynamique », lettre 12, juin 2004, Jean-Christian Fauvet et Yves Jaunet.

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• La négociation Prenons un exemple : Marie est l'heureuse maman de quatre enfants de 3 à 11 ans, et l'épouse de Vincent qui offre un week-end à toute la famille ! Elle le sait, même le coffre du Scenic a ses limites et chaque enfant ne pourra pas emporter sa chambre avec lui. Chacun va devoir faire des sacrifices, et c'est elle qui les guide. En leur demandant ce à quoi ils tiennent le plus, sans se focaliser sur ce que l'autre aura en plus ou moins, Marie explore finement les soucis de chacun. Et dans ce complexe agencement des désirs dans un coffre, elle fait émerger des consensus sur l'abandon des grosses peluches-doudou, le choix d'un seul jeu de plateau ... et l'ingéniosité paternel le fait finalement tenir tout ça dans le coffre ! Le management par la négociation convient parfaitement à des situations qui pourraient devenir conflictuel les et où les collaborateurs ont besoin d'un débat dépassionné et équitable. I l s'inscrit dans la recherche d'une sol ution profitable à tous, et n'a pas peur de la complexité. De ce fait, i l favorise les échanges et l'im­ plication en créant des relations riches et fructueuses. Mais attention, négocier prend du temps et l 'issue reste incertaine... Et pour peu qu'il y a it des indécis parmi les col laborateurs, on aura vite fait de les perdre en route1 ... • L'animation Prenons un exemple :

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Arnaud est GO au Club Med. C'est lui qui gère entièrement les jeux piscine, gros boulot (sans i ronie). Son enthousiasme est communicatif et il a une énergie que tout le monde lui envie. Dans ce club, si quelque chose se fait, c'est grâce à lui. Pas besoin de méga phone : sa voix puissante porte au-delà des transats jusqu'aux courts de tennis, et tout le monde est au courant qu'un grand concours de « relai-ball » est organisé dans dix m inutes à la piscine. l _!!! w

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Cf. fiche 9. « Faire avancer une réunion», sur les « passifs » dans la stratégie des alliés ; autre outil de JC Fauvet.

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flCHE Zl G(l(Ul(llUfe à t1Wâ ! Évidemment c'est alléchant : l'équipe gagnante se verra remettre son trophée pendant l'apéro. Un mot pour tout le monde, sans jamais forcer la main : même les grands-mères sont conquises et feront des Old-pom-girls ! �t si le club « ado » veut saborder son concours, comme d'habitude son humour et son positivisme i nattaquables en feront rapidement les plus ardents défenseurs. Le management par l 'animation favorise l'enthousiasme : ceux qui sont partants s'engagent. Fondé sur l'énergie, la vision positive, la va lorisation des opportunités, ce mode de management est parfait pour relever ensemble un défi, mener à bien u n projet incertain où esprit d'équipe et relations de confiance vont de pair. Généreux en énergie et en impl ication personnelle, il favorise de même l'impli­ cation, la confiance et la créativité ! Mais attention, les managers bloqués dans l'a nimation jouent sur les émotions et tarissent l'esprit critique de leurs équipes. Un esprit de clan, fermé, peut se développer. �n cas de rupture, c'est la douche froide, et les conséquences peuvent être catastrophiques (procès, conflits, etc.). Pour résumer, selon les situations, j'ai tout à gagner à utiliser l'un de ces trois modes de management : · situation d'urgence, de danger, ou d'écart à la règle : la décision prime sur la réflexion. Je choisis l'imposition ; · situation complexe, besoin d'échanger, de trouver l'accord, phase d'acceptation cruciale : je choisis la négociation ; • situation de « lancement d'un projet », besoi n de motivation, de créer une équipe : je choisis l 'animation.

UN Pf U DE SEL UN PEU OE POIVRE Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

Vous l'avez compris, aucun d e ces modes « purs » ne se suffit à lui-même sur l e long terme. Sans compter que vous ressemblerez rapidement à u n e caricature de vous-même ; les situations sont complexes et requièrent de l'adaptation. Manager, c'est combiner ! Si j'ai une situation de crise à gérer dans laquelle j'ai besoin que mes experts soient i mpliqués et autonomes ? Si je dois favoriser une négo un peu techn ique sans perdre le rythme et l'enthousiasme d'une réunion cruciale ? Voyons trois situations dans lesquelles il est impératif de combiner nos 3 modes de management.

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• (Imposition + Animation =) !'Entraîneur Je suis Steeve, l'entraîne u r d'une équipe de foot féminine. J'ai 16 filles dans mon équipe semi-pro. J'ai défini la stratégie pour le match crucial de la saison, je vais la leur apprendre. Il ne nous reste que trois semaines pour être au point, et si l'équipe échoue, elle risque la relégation. Mais j'ai besoin qu'elles adhèrent à la stratégie, travail lent les enchaînements entre el les, et soient inventives le jour du match ! Steeve ne peut pas être u n iquement dans l'imposition. Sinon les fil les - pour qui le plaisir et la passion du jeu remplacent pour l'i nstant l'argent - pourraient abandonner, ou se rebeller. �n termes de résultats, faire rentrer la stratégie dans les pattes est aussi i mportant que maintenir l'enthousiasme : Steeve doit agir comme un entraîneur. • (Animation + Négociation =) le l=acilitateur Je suis Katia, directrice marketing. J'organise un séminaire d'innovation avec mes neuf chefs de produit. Nous devons élaborer une nouvelle ligne de produits qui concordera avec la marque, ainsi que les produits qui existent déjà et que nous reconduisons. Une vraie négociation ! Mais tout doit être décidé d'ici à la fin du séminaire et tous mes chefs de produit doivent ensuite soutenir la ligne com me un seul homme face aux commerciaux qui seront difficiles à convaincre... Katia ne peut donc pas être uniquement dans la négociation. Comme Steeve, elle doit susciter l'adhésion et créer un vrai projet commun. �lie doit agir comme une facilitatrice. vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

• (Négociation + Imposition =) le Gouverneur

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Je suis Samantha, architecte. Je suis en charge du projet « Bitume», un projet de construction d'entrepôts de stockage d'objets d'art ouverts à la visite. J'ai un budget que je N � DOIS PAS dépasser, un timing ultraserré et mon c l i e nt ne m e donnera pas une m i n ute supplémentaire. Pas vraiment le temps d'innover, je suis tentée de cadrer mes sous-traitants au plus serré...

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flCHE Zl G(l(Ul(llUfe à t1Wâ ! sauf que le projet est justement innovant ! J'ai besoin de leurs propositions, pour élaborer une sol ution originale qui permettra de satisfaire toutes les contra intes sans exploser le budget. On va sans doute devoir sortir des sentiers battus ! Samantha a une part d'imposition dans son management. Mais elle a également besoin de négocier les méthodes de coopération pour optimiser les coûts sur ce projet. Tout le monde doit échanger et faire des concessions. S i chacun reste dans son confort habituel, aucune chance de réussir ! �lie doit agir comme un Gouverneur. Développer son charisme de manager, c'est être capable de changer fréquem­ ment de mode de management, suivant les situations. Notre super-héros de la pyramide de Fauvet est ainsi capable d'être animateur au début de la réunion pour lancer les choses, devenir autoritaire pendant dix secondes pour cadrer la réunion, facilitateur tout le long, capitaine lorsque tout le monde est perdu, etc. Voici les différentes combinaisons que Fauvet propose : Animation

Le damier des styles de ma nagement

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Unanimisme

Visionnaire 009

Négociation

Imposition

Multilatéralisme

Unillltmllsme

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Pour identifier là où vous en êtes, et savoir dans quelle direction il vous faudra apporter le plus d'attention et d'efforts, Aashez !

QUEL LEVlf R J1ACTIONNE ? Voici un petit brief sur les leviers à actionner pou r m'adapter aux d ifférents modes de management. • Leviers de l'imposition Je dois m'affirmer, m'im poser, ne pas avoir froid aux yeux, ne pas douter. Ou en tout cas n e pas montrer qu e je doute. Je n'hésite pas à donner des ordres pourvu qu'ils soient clairs et précis. Je ne laisse rien au hasard et prends d u temps pour contrôler. E�:t... je sanctionne si besoin ! Je m'attends à devoir gérer des conflits et à être perçu comme quelqu'un de sévère. L'important, c'est l'objectif1 ! • Leviers de la négociation J'écoute, je cherche à comp rendre, j'étale mes intérêts à mon interlocuteur et je cherche à connaître les siens. J'i ncite mes collaborateurs à échanger, à trouver des points d'accord. Je dois être diplomate, souple, respectueux et... patient ! • Leviers de l'animation Je dois être le promoteur : des va leu rs, de la solidarité, des enjeux, de l'es­ prit d'équipe, de ce que ce défi va nous apporter... Tout y passe ! Je dois être passionné, enthousiaste et... contagieux ! Je dois avoir foi dans mon projet et transmettre cette foi à mon équipe : je dois lui donner une âme ...

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Oui, mais ... Si je suis un despote né et que la situation requiert que je sois un an imateur à même de motiver mes troupes pour les plus grands défis, je fais comment ? �h bien le fait de savoir qu'un mode de management donné est uti le à mon équipe à un instant t doit m'aider à trouver l'énergie et le plaisir pour l'incarner sans trop d'efforts ... C'est la démarche Triple A, l'utilité comme source de plaisir et d'affirmation de soi.

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l L'a rticle 1 6 de la Constitution, « Les pleins pouvoirs», illustre cet état d'esprit où la situation justifie la posture d'imposition.

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flCHE Zl G(l(Ul(llUfe à t1Wâ !

,...____.I POUR RESUMER :1-------. I l y a trois modes de management « primaires » qui sont utiles tels quels dans certaines situations - respectivement l'urgence, le conf1it et le lance­ ment d'un projet. La plupart des situations courantes nécessitent de combiner ces modes entre eux. Plus j'identifie en amont le mode le plus utile à la situation et plus l'incarner devient facile en mettant en œuvre la posture d'utilité du Tri ple A.

JHfZ AUSSI UN COUP D1IIL A...

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La fiche 5, « Adapter un message à son destinataire » La fiche 9, �aire avancer une réunion » «

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L[VEL 1 > SAVEZ-VOUS PLANTŒ L[S CHOUX... Lorsqu'il s'agit de manager, gardons deux choses en tête : mon mode de management doit s'adapter à la situation et être au service de mes objectifs. Attention, cela ne veut pas d ire qu'un management en mode « imposition » sera forcément de mettre mes troupes au garde-à-vous, ou que manager par l 'animation me force à faire un numéro de claquettes : je garde mes outils comportementaux pour adapter ma communication à mon interlocuteur. Par exemple, pour manager en mode im position avec u ne équipe en mode « Avec qui1 ? », je reste sympathique et montre ma reconnaissance envers mes collaborateurs. Pour manager en mode animation avec des « Comment2 ? », pas besoin de les forcer à se faire des « hugs » pour scel ler la sol idarité de l'équipe ! Pour adapter mon mode de management, je dois me position ner dans une démarche d'utilité. �ntraînons-nous ! (/) al 0 1.... >­ w Lf) ,..... 0 N @ ....... � O'l ï::: >0.. 0 u

... au mode de chez nous ? Reconnaissez le mode de management caché derrière ces répliques : imposition, animation ou négociation ?

L[VEL l > LES INT[R[TS CACH[S Relisez la fiche 4 « Négocier pour un accord win-win ». Pou r trava i l ler votre mode négociateur, imaginez au moins trois intérêts potentiel s de votre col laborateur cachés derrière sa position arbitraire.

L[VEL 3 > A MOITI[ PLEIN Pour travailler votre mode animateur, voici des situations problématiques. Trouvez-y au moins deux éléments positifs.

L[VEL � > CLAIR H CONCIS

Cf. fiche 5, « Adapter un message à son destinataire » ; 4 filtres dérivés des travaux de C. Jung. 2 Idem.

Pour travailler votre mode imposition, donnez une définition des sujets suivants aussi com plète que possible en dix mots ou moins. Bon cou rage !

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flCHE lZ UOUâ ütquœte �� &a gtt'l3, ça litt baiJte

GM wœ équipe eK KlOde �'m.jet Si vous êtes responsable d'une équipe en mode projet, vous savez communiquer avec des profils différents, recadrer quand c'est nécessaire, négocier avec clients et fournisseurs, mais aussi en i nterne avec les membres de votre équipe. Vous animez des réunions, encouragez la créativité tout en fixant des objectifs clairs, vendez vos projets. Et vous le faites bien. Pourtant, il y a des moments où ça ne marche pas. On ne parle pas ici du retard fournisseur, du prototype qui casse, du cahier des charges cl ient qui change au dernier moment... ça, ça arrive, ça arrivera toujours, c'est inévitable. Non, on parle de ce sentiment d iffus d'avoir la tête dans le guidon, de tout bien faire, sans s'économiser... et pourtant de ne pas avancer comme il faut. �orce est de constater q u'à certains moments, c'est l'équipe qui ne marche pas. La raison ? Le système tout simplement. Et si on prenait un peu de hauteur pour regarder tout ça ? vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

Mais au fait, c'est quoi un p rojet ?

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lA VÉRITÉ f ST Alllf URS ? Parce que savoi r gérer une équipe en mode projet, c'est évidemment savoir gérer une équ i pe au quotidien grâce à une communication interpersonnelle efficace, mais c'est aussi savoir prendre de la hauteur et du recul pour regarder à un niveau macro c e qui peut ou va bloquer... Ce qui bloque déjà ! On ne va pas dans cette fiche vous parler de DMAIC, de Kaizen ou de Lean. Partons du principe que vous util isez déjà des méthodes de gestion de p rojet, et Votre équipe .... .. ..-.. vous q u 'el les sont bon nes. N o u s a l lo n s '\ vous donner des outils q u i vont vous aider à penser « systè m e » . Laissez­ n o u s vous p résenter : vous, votre équipe et le projet ! Un beau système, qui peut ronronner com me un beau moteur bien huilé... ou être au garage la moitié du temps. �t le garagiste, Votre projet souvent... c'est vous !

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• Le cycle de vie d'une équipe Bruce Tuckman1 a modélisé la vie d'une équipe en quatre (puis cinq) phases :

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l Bruce Tuckman, « Developmental sequence in small groups », Psychological Bulletin, 63 (6), 1965 p. 384-399.

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Formation de l'équipe Définition : c'est la phase de composition de l'équipe. Elle paraît facile, il faut en profiter. L'équipe n'est encore qu'un groupe d'individus qui apprennent à se connaître. Activités : c'est le moment d'imaginer, de créer les relations, de rassembler des informations. Enjeux : donner une vision, se connaître, créer les modes de communication. Lancement Défi nition : c'est la phase de confrontation des avis de chacun, de négociation et de conflits autour des objectifs, de la structuration du projet, des responsabilités. Activités : les i ntérêts sont exprimés, chacun négocie ses intérêts individuels avec ceux des autres, et dans les contraintes du projet. Il y a des orages, et il ne faut ni se taire ni tomber dans l 'affrontement. Enjeux : clarifier les objectifs, faire s'exprimer les divergences, éviter les luttes de pouvoir. Normalisation Définition : c'est la phase de définition des procédures et des normes adaptées aux objectifs fixés. Tout le monde doit s'accorder sur les règles de fonctionnement établies. Activités : l'équipe doit s'approprier ces normes et les légitimer. I l faut penser coopération et communiquer avec clarté. Enjeux : gérer la résistance au changement de ceux qui n'ont pas été « suivis » dans la phase de lancement et éviter la perte de vue des objectifs initiaux du projet. Performance

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Définition : c'est la phase de cocréation. Les procédures et outils sont « intégrés», la collaboration entre équipiers est énormément facilitée, on recherche la perfor­ mance, on peut repousser les limites. C'est le moment d u travail effectif du groupe.

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Activités : il s'agit de créer de la valeur par la combinaison des com pétences de l'équipe, et pas par l'addition des réalisations individuelles. Enjeux : coordonner, motiver, arbitrer afin de faciliter le travail de l'équipe. Il s'agit de mettre de l'eau au moulin de son équipe en utilisant toute sa palette de soft skills.

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Renouvellement Définition : c'est une phase de renouvellement liée à un changement de contexte, une modification de l'équipe ou des enjeux. Activités : il faut privilégier l'accompagnement du changement et être capable de réinventer des méthodes. �njeux : accepter ces changements1 et repasser par les phases nécessaires. À la lecture du « modèl e » de Tuckman 2 , deux types de problèmes peuvent survenir pour votre équipe : sauter une étape ou ne pas passer à la suivante. Oubliez la phase de « formati on» et vous resterez de parfaits inconnus. Passez outre le lancement et vous construirez une bombe à retardement de conflits futurs. �vitez la normal isation et vous végéterez dans une organisation préhis­ torique. Ratez la phase performance et vous serez projeté dans l'enfer bureau­ cratique du fil m de Terry Gilliam Brazil. Ces étapes de vie vont se répéter, de façon cyclique, au travers des différentes phases du projet. Voici un exemple de ces phases sur un projet industriel.

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Conception � .... :. � st .:: ::.. /:...: /R am ;:-: P ull i::--"'P=rodOCt;on Pro.:: e:. :...-.;:;J :..:� :.:..: :_:to

Le secret que nous l ivre Tuckman : • anticipez les besoins et les enjeux spécifiques de votre équipe ; • accordez le temps nécessaire pour aborder ces enjeux lorsqu'ils se présentent, ce n'est pas du temps perdu, c'est nécessaire ; Vl ­ w l.J'l ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ o. 0 u

• e ngagez l 'équ ipe vers l'étape suivante l orsque vous la sentez mature, pas avant ; · empêchez-la de se précipiter en oubliant une étape. �n tant que responsable de votre équipe, à vous d'adapter votre management aux enjeux du projet et aux besoins du groupe en fonction des phases et d u l Cf. fiche 1 8, « Nieux vivre le changement». 2 Op. cit.

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fonctionnement de votre équipe. Voici un tableau de bord des phases de projet et du type de management 1 recommandé en fonction des objectifs attendus : Formation Fondation Type de management

Objectifs

Animation

Passer d'un groupe à une équipe

1

Lancement

Normalisation

1

Performance

Renouvellement

Négociation

Imposition

Tous en fonction des situations

Tous, mais prépondérance à l'animation

Cadrer et définir les objectifs

Implémenter un modus

Guider Motiver Recadrer les écarts

Impulser Renouveler Challenger

operandi

commun

Comment utiliser ces outils en tant que chef de projet ? Vous pouvez intervenir de deux façons : • à la source d'abord, comme architecte de votre projet. Grâce à cette connais­ sance théorique de la mécanique des phases du projet, vous pouvez anticiper et planifier chaque phase à chaque étape de la vie du projet pour mieux les piloter. Ça devrait faciliter grandement le fonctionnement en huilant les rouages d u système ; · s u r le moment, quand ça bloque, un peu comme un médecin urgentiste. Si ça saigne, le médecin stoppe l'hémorragie bien sûr. Il soigne un symptôme. Dans votre cas, il s'agit d'utiliser votre boîte à outils soft skills pour gérer un conflit ou recadrer un collaborateur par exemple.

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Vous êtes aussi le Docteu r �ouse du projet. Vous observez plusieurs symp­ tômes. Vous les traitez bien sûr, mais vous ne vous arrêtez pas là. En tant que responsable de la gestion du projet, vous prenez du recul : que signifient tous ces symptômes pris ensemble ? N'est-ce pas parce qu'au niveau général, il y a quelque chose qui ne fonctionne pas ? C'est votre job de trouver cette réponse. Et Tuckman, avec sa défi nition de phases, nous donne des pistes. À vous d'iden­ tifier la phase dans laquelle vous voudriez être. Est-ce qu'elle correspond bien à la phase réelle dans laquelle évolue votre équipe ? Si oui, pourquoi ça ne marche

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l Cf. fiche 21, « Adapter son mode de management à la situation ».

pas ? Avez-vous bien validé les phases précédentes ? Peut-être pas. Ça vaut alors le coup de repasser pa r la case « normal isation » pour mieux assurer la perfor­ mance, par exemple. Sinon, il faut accepter que ça n'a pas avancé comme prévu et adapter les réponses. Exemple : vous pensiez être en phase de normalisation et après avoir analysé la situation vous vous rendez compte que votre équipe est en phase de lancement. C'est peut-être pour ça que votre volonté d'installer des process est contrariée. I l faut probablement retourner à la négociation pour clarifier objectifs et rôles.

CONNAÎTRf SON ÉQUIPE : A MOI MEREDITH ! Le système fonctionne, voyons maintenant qui fait quoi ... et qui est prédisposé pour faire quoi ! Toujours des problèmes d'organisation parce que personne n'aime faire les ordres du jour des réunions ? Am biance un peu « plan pla n » parce que personne n'a le feu sacré du team building ? Des idées jamais vraiment « hors norme » parce que personne n'aime mettre le chapeau du créatif1 ? Pour comprendre pourquoi M a rt i n a i m e o rga n i s e r �tiseur des réunions, e t pourquoi Corinne adore proposer de nouveaux concepts, Meredith Belbin a déve­ l o ppé u n m o d è l e : l es rôles d'équipe Belbin2.

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S e l o n ce m o d è le, u n e équipe a besoin que toute une palette de rôles soit remplie pour fonctionner. Et chacun de nous a ses préférences. Source : www.belbinfrance.com.

1 2

Cf. fiche 9, « !=aire avancer une réunion», sur les chapeaux de Bono. Meredith Belbin, Management teams, Butterworth-1-leinemann Ltd 1981, 1988, belbinfrance.com

201 0 et

www.

Voi c i la description des rôles te l l e q u 'e l l e nous est proposée s u r le s ite Bel bin !=rance. • Rôles de réflexion Priseur - Modéré, stratégique. Il fait preuve de discernement et envisage toutes les options. Il évalue avec précision et de manière objective si les idées sont réalistes et bénéfiques. Concepteur - Créatif, imaginatif, peu orthodoxe et surtout anticonformiste, i l propose d e nouvel les idées et des sol utions créatives. Il résout les problèmes complexes. Expert - Déterminé, autonome, concentré vers un seul objectif. I l possède une source de connaissances et de compétences techniques peu comm unes et utiles à l 'équipe. • Rôles d'action Organisateur - Discipli né, fiable, ordonné, méthodique et efficace. I l transforme les idées en actions concrètes et pratiques que les membres de l'équipe pour­ ront réaliser. Propulseur - Dynamique et fonceur, il travaille bien sous pression. I l a le courage et la capacité de surmonter les obstacles. I l pousse les autres à l'action et aide l'équipe à recentrer son travail. Perfectionneur - Il s'assure que le travai l est bien fini. Consciencieux, à la recherche des erreurs et o missions, il a le souci de la perfection. Il fait en sorte que le programme et les délais soient respectés. • Rôles de relation vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

Promoteur - Extraverti, enthousiaste et communicatif. I l explore les opportunités et développe les contacts. Il tire profit des idées et des informations du monde extérieur. l _!!! w

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Coordinateur - Mature, confiant. Attentif aux autres et diplomate. I l clarifie les objectifs et fait progresser les prises de décision. Il s'assure que les efforts et les qualités des coéquipiers sont utilisés au mieux.

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Soutien - Sociable, sensible et conciliant. I l est attentif aux autres et à leurs besoi ns. I l est plein de tact. À l'écoute, i l évite les frictions et recherche les consensus. Il bâtit le relationnel dans l'é quipe. L'i mportant pour vous, c'est de savoir si chacun des neuf rôles est suffisamment assumé au sein de l'équipe, sachant que, dans la majorité des cas, une personne endosse plusieurs rôles. Mais si l'un des rôles n'est rempli par personne, il y a danger ! Sauriez-vous di re exactement qui fait quoi, qui aime faire quoi, et ce qui fonctionne dans votre équi pe ? Comment utiliser les rôles d'équipe Belbin ?

À titre personnel : vous comprenez mieux pourquoi certaines questions, moments d'un projet, tâches, interlocuteurs vous semblent plus agréables que d'autres ? C'est assez simple, dès qu'on tombe sur vos points forts, tout va bien. Conclusion : si vous ne vous sentez pas bien, peut-être qu'on vous demande trop d'assumer des rôles qui ne vous conviennent pas. Deux solutions : former un binôme avec quelqu'un qui vous complète, ou essayer de vous former sur de nouveaux rôles pour y prendre goût. Avec votre équipe projet : l'intérêt en tant que meneur de jeu, c'est de faire ce travail avec tous les membres de votre équipe projet : en inscrivant chacun vos points forts et faibles sur une roue de Belbin, vous obtiendrez ainsi une carto­ graphie des rôles que chacun peut assu mer dans l'équipe. Prenons une équipe projet au hasard ... la nôtre ! �t un projet : ce livre ! Nous sommes douze coauteurs, partenaires fondateurs au sein de Next Level �ormation. Comment se dessine notre roue de Bel bin ? Comme pour Tuckman, l'outil peut vous servir de deux façons :

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· avant le début du projet : comme architecte. Vous pouvez composer une équipe ultracomplète afin que tous les rôles soient occupés, imaginer un recrutement, un partenariat, voire une formation si vous n'avez pas les ressources en i nterne ; •

pendant que le projet se déroule, comme médeci n urgentiste. Vous ne vous c ontentez pas de mettre des pansements q u i cachent la misère, mais ne soignent pas, vous cherchez à identifier ce qui ne fonctionne pas. Ça vous évitera de courir après les délais en prenant tout sur vous parce qu'il faut avancer... Si ça n'avance pas parce q ue l'équipe, ma lgré toutes les bonnes

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volontés, n'est pas en mes u re d'assumer tous les rôles, vous aurez beau bosser tous les soirs et tous les week-ends, ça ne sauvera pas le projet. Beaucoup de S pécialistes et de Priseurs, mais aucun Soutien ? Pas étonnant que les réunions de lancement ressemblent à un début de crise dans une war room du Pentagone ! Premier avantage de cette prise de conscience en équipe : savoir où vos qualités sont surreprésentées ou sous-représentées. Les zones vides sont des rôles que personne ne prend d'instinct. Les actions possibles : • des process bien cadrés pour éviter de passer au travers ; • compléter l 'équi pe, même momentanément, par le ou les rôles qui vous manquent ; • reconfigurer l a répartition des tâches afin de partager entre plusieurs le ou les rôles qui ne conviennent à personne ; • former votre équipe pour pallier ce ou ces manques en trouvant du confort dans ces zones. Deuxième avantage : éviter une compétition sur les rôles et tâches préférés. Finies les guerres inexpliquées d'idées géniales entre Concepteu rs, de plan­ ning parfait entre Organisateurs, de débats infi nis entre �xperts. Maintenant que chacun sait qu'il est reconnu « a priori» sur ses q ualités, on peut collaborer tranquillement sur le projet ?

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,....____..: POUR RESUMER i-------. Quand on gère une équipe en mode projet, on a parfois l'impression d'être un hamster dans une roue. La clé, c'est de sortir de la roue pour prendre de la hauteur sur votre job, à un niveau systémique : • sur la mécanique : les phases de projet de Tuckman ; • sur l 'équipe : la roue de Belbin. Ces deux outils, bien util isés en a mont, devraient vous permettre de partir à la plage pendant toute la vie du projet, s'il n'y avait pas les aléas du direct... Aléas qui seront bien plus faciles à gérer si le système est bien huilé.

JHH AUSSI UN COUP D'ŒIL A...

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La fiche 18, « Mieux vivre le changement » La fiche 21, « Adapter son mode d e management à la situation »

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LEVR 1 > C'EST DANS LA ROilf Associez ces idées à la phase du cycle de vie d'une équipe qui lui correspond.

LEVR l > NEXT �HASf Flashback sur l es derniers écueils que vous avez rencontrés en tant que meneur de jeu : quel les sont les difficultés que vous avez rencontrées ? Avez-vous l'impression que le système a joué un rôle dans ces difficultés ? Comment les outils de Tuckman et de Belbin peuvent-ils éclairer ce qui s'est passé ? À la lum ière de cette fiche, peut­ être pouvez-vous : •

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soit rattraper le coup ?

Voici la description d'une équipe en difficulté pendant l'une des phases de son cycle de Tuckman. Que mettriez-vous en place pour redresser la barre et être capable de passer à la phase suivante ?

LEVR 3 > IOENTfflCATION DfS ROLES BRRIN Vous allez voir une réunion de travail d'une équipe. Saurez-vous reconnaître le rôle que chacun incarne ?

· soit anticiper le prochain blocage de ce type qui se présentera ?

LEVR � > OUI fAIT QUOI (

�nfin voilà toujours quelques exercices pour vous entraîner à devenir un master ès tvleredith & Tuckman, et surtout pour vous donner des clés pratiques pour gérer efficacement une équipe en mode projet.

Voici toute une série d'actions mises en place pendant un projet. Saurez-vous attribuer chacune de ces actions au rôle Belbin le plus approprié ?

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LEVR 5 > LA �l[Cf MANQUANH Votre équipe est composée de certains rôles Belbin, d'autres manquent. .. Quels risques encourez­ vous pour votre projet ? Répondez au quiz.

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Derrière les méthodes et conseils présentés dans ce l ivre, i l y a notre A D N d'improvisateurs. De fiche en fiche, l a promesse, c'est qu'en travaillant (un peu) sur notre capacité à improviser sa vie, on se la facilite (beaucoup). Ah bon ? Pourquoi ? Comment ? Qu'est-ce qui nous permet de faire cette promesse ? Nous a l lons vous le d i re. Accrochez-vous, la réponse demande u n peu d e développement.

AVANT OE RENTRfR DANS Lf VIF OU SUJET. .. • C'est quoi l'impro ?

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L'improvisation théâtrale est la pratique théâtrale où le comédien joue sans texte prédéfini, sans mise en scène préalable, en créant le contenu selon son inspira­ tion et en s'adaptant à ce que proposent les autres comédiens. L'improvisation est souvent pratiquée en formation de comédiens pour développer la créativité, l'écoute et l'échange entre comédiens. �lie est aussi un genre de spectacle en soi. La forme la mieux connue de spectacle d'improvisation est le match d'impro, où deux équipes de comédiens confrontent leurs i dées dans une atmosphère de rencontre sportive. Il y a bien d'autres formes de spectacles d'impro, plus captivants les uns que les autres. Venez nous voir sur scène ! l _!!! w

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I l y a u n plaisir particulier à assister à u n spectacle d'impro. Au théâtre comme au cinéma, on est en empathie avec le personnage, on profite du plaisir de découvrir l'histoire écrite pour nous, ou quand on la connaît déjà, de découvrir la façon dont on nous la raconte. Quand on suit un spectacle d'impro, on est en

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empathie avec le joueur, et on se pose en permanence la question : « Ouh là là ! Comment il va se sortir de cette situation-là ? » Bien souvent, on entend des spectateurs dire après u n spectacle : « tvloi,je serais complètement incapable de faire ça. » I l s ont l'impression que pour improviser, il faut une dis position d'esprit, une vivacité qu'ils n'ont pas. I l s font erreu r ! L'i mprovisation, ce sont des techniques qui s'enseignent et que tout le monde peut maîtriser. • Et le rapport avec ma vie ? I l y a quelque temps, l'un d'entre nous a été candidat à un jeu télévisé. f:ace à Nagui qui lui demande son métier, il répond : « Comédien improvisateur. » H Nagui de répondre du tac a u tac : « Vous faites de l'impro ? Alors les gens vous disent des trucs, vous leur répondez, c'est ça ?... �n fait vous faites ce que to ut le monde fait tout le temps, sauf que vous vous faites payer pour le faire ! » Blague à part, c'est vrai, est-ce que tous, on n'improvise pas en permanence ? On passe sa vie à réagir comme on peut aux situations que l'on rencontre et qui se passent rarement comme on les avait prévues. Voilà qui résume sans doute à la fois l'aspect le plus excitant et le plus stressant de la condition humaine. f:ace à cet enjeu conséquent, nous avons tous forgé - consciemment ou pas - nos stratégies personnelles, nos façons de faire avec le vertige d'une vie à impro­ viser. Untel est un optimiste fonceur qui n'écoute jamais rien, une autre cherche à éviter le moindre conflit... Cet ensemble de stratégies, que les spécialistes d'analyse tra nsactionnelle appelleraient notre « scénario de vie », nous permet d'agir au quotidien de façon efficace et éprouvée. Parfois aussi, on se retrouve coincé dans ses propres croyances et stratégies. Comment faire pour être qui je suis, avec tout ce qui fait ma personnal ité, sans retomber tout le temps dans les mêmes ornières ? Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

� h bien l'improvisation, c'est justement un terrain de jeu fait pour ça : tester sans danger d'autres stratégies, d'autres réflexes, d'autres postures de vie, mon rapport à moi et à l'autre. La conséquence : on élargit sa zone de confort. Qui l'eût cru : l'improvisation théâtrale est un puissant outil de développement personnel !

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Pour illustrer l e fonctionnement de l'expérimentation permise par l'impro, nous allons nous concentrer sur un processus à la fois au centre de l'im pro théâtrale ... et de notre vie : la communication interpersonnelle.

IMPRO ET COMMUNICATION • Notre expérience d e la communication a u quotidien Communiquer, c'est compliqué Quel que soit notre profil personnel et professionnel, nous faisons tous le même constat : communiquer, ce n'est pas toujours simple. Convaincre mon boss de m'augmenter, motiver mon équipe autour d'un projet, me sentir plus à l'écoute de la personne avec qui je vis, savoir dire non quand c'est non, etc. Pourquoi la communication avec autrui ne se passe pas toujours comme on veut ? Pourquoi un exercice pourtant aussi anodin et quotidien que de parler avec quelqu'un d'Autre peut parfois être semé d'embûches ? Attendez, anodin ? C'est à voir. La com munication, c'est le point de rencontre entre ce qui est moi et ce qui est l'autre. !=orcément, c'est bourré de difficultés ! Pour n'en citer que quelques-unes : je ne suis pas toujours forcément au clair moi-même sur ce que je veux. Si je sais ce que je veux, je ne l'assume pas forcé­ ment, donc ne le communique pas clairement. Et même si je l'assume, je ne sais pas toujours faire avec l'A utre, sa grille de lecture et ses enjeux diffèrent. Etc., etc. !=ace à ces difficultés, notre expérience quotidienne de la communication, en privé comme a u travail, est souvent frustrante. Mais c'est quoi, au fait, communiquer ? vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

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Quelle représentation nous vient quand on pense à l'action de communiquer ? Quelqu'un qu i d it quelque chose à quelqu'un d'autre. C'est le modèle « émet­ teur-récepteur », qui s'applique à toute forme de com munication, que ce soit une campagne publicitaire ou mon « allô ? » quand je décroche le téléphone.

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Toute communication met en jeu un é metteur, qui envoie u n message à un récepteur. Pas bien compliqué, non ? Alors puisqu'on sait communiquer, la perfor­ mance relationnelle ça devrait être pl utôt simple, non ? Je communique mes besoins à l'autre, lui aussi, et à force de communiquer tout le monde est heureux ! M ouais ... Ça n e colle pas complètement avec notre expérience du monde. Déjà, il ne suffit pas toujours de communiquer sur un problème pour le résoudre. Mais même quand on pourrait s'e ntendre... c'est plus facile à dire qu'à fai re ! Les filtres de la communication Notre expérience quotidienne de la communicatio n, avec nos enfants, notre col lègue casse-pieds ou cette jolie fille q u'on a enfin le courage d'aborder, c'est qu'entre émetteur et récepteur, notre beau message passe par un certain nombre de filtres. Ce que

Ce qu'il

Ce qu'il

Ce qu'il

Ce qu'il

je pense

inerprète

comprend

retient

en fait

En pratique, on voit bien qu'avec tous ces filtres, le sens du message se perd ou se transforme, et bien souvent on ne réussit pas à envoyer, ou à recevoir, le message qui était voulu par l'émetteur. Feeclback et reformulation

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Face à ce constat de « perte en ligne », il y a un outil simple quand on veut s'as­ surer de la qual ité de la communication : le feedback du récepte u r (« J'ai reçu ce message-là. Est-ce bien ça que tu as envoyé ? ») et la reformulation de l'é metteu r (« Pas exactement, ce que j e voulais dire, c'est... »). U n e telle boucle d e rétroaction permet de diminuer fortement la friture. De nos jours, on forme les managers et communicants professionnels à utiliser ces techniques pour des messages im portants (fixation d'objectifs, par exemple).

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Al ors, puisq u 'o n a cet outil utile et simple, pourquoi ne pas l'utiliser tout le temps ? �st-ce que ce ne serait pas le rêve si tout le monde parlait comme ça : « Bonjour. - J'ai entendu que tu me disais bonjour et j'ai ressenti u n ton hostile qui me fait penser que tu m'en veux pour quelque chose. J'ai bien compris ? - Ah tu fais bien de me «feedbacker» sur ton ressenti, parce que ce que je voulais exprimer, c'est que je suis content de te voi r et je te dis bonjour, mais on est lundi matin tôt et je suis grognon parce que je préférerais être au l it. - D'accord. Ce que j'entends donc, c'est que tu me dis bonjour, et que tu exprimes une mauvaise h u meur qui ne m'est pas adressée, mais qui résulte d'une frustration vis-à-vis des horaires ? - Tout à fait. - OK. On a donc résolu ce quiproquo. Bonjour à toi aussi. » D'accord, peut-être que ce n'est pas u n rêve, mais un cauchemar. Si on se parlait comme ça tous les matins, on en aurait jusqu'à la pause déjeuner ! N'allez jamais passer un week-end avec des formateurs en communication, vous risqueriez de les étrangler... Si feedback et reformulation sont des outils i ndispensables à la panoplie d'un communicant efficace, dans la quasi-tota lité de nos interactions, nous choisissons une autre stratégie pour résoudre les difficultés d'interprétation du message de l'autre : le cadre contextuel. Le cadre d'une interaction

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Dans la vraie vie réelle, on n'utilise pas en permanence ce genre de feedback. Al ors est-on condamné à ne jamais se comprendre ? Pas d u tout ! Malg ré ces fritures sur la l igne, on a rrive quand même à communiquer, et même à comprendre à demi-mot des messages parfois extrêmement subtils (même si parfois on se plante en beauté). �n fait, nous utilisons énormément d'éléments autour du message pour inter­ préter les communications que nous recevons. Pour essayer de comprendre ce

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que mon patron, ma compagne, mon meilleur pote, etc. a cherché à communi­ quer,je m'appuie sur le rôle que nous jouons l'un avec l'autre dans cette commu­ nication (patron/employé, etc.), sur le contexte de la scène, sur l'historique de notre relation, etc. Tout ce qui constitue le cadre d'une interaction. Vive le cadre ! Il nous permet, via l'interprétation, de recomposer peu ou prou l'intention de l'émetteur. Il nous aide donc à éviter les malentendus, à nous comprendre à demi-mot. Mais entre parenthèses, c'est aussi parce qu'il nous permet de faire passer des messages sans les dire qu'il nous permet aussi de manipuler et d'être manipulé ... Quand le cadre n'est pas figé Parce que c'est tellement pratique pour communiquer, nous tâchons d'éviter les situations où nous n'avons pas le confort d'un cadre de communication clair. Les situations où l'on manque de contexte, où l'on ne sait pas trop q uel rôle jouer avec l'autre, où la relation reste à inventer, sont potentiel lement des interac­ tions stressantes : entretien d'embauche, premier rendez-vous d'une rencontre internet, un inconnu qui nous aborde dans la rue... On manque d'indices pour interpréter les signaux de l'autre, et cette situation est stressante. Avec les aspects négatifs du stress (je perds mes moyens, je peux être fuyant, ou agressif...), mais aussi ses aspects positifs (je suis beaucoup plus à l 'écoute, plus concentré, plus créatif). Nous sommes généralement beaucoup plus drôles, intéressants et à l'écoute à notre premier rendez-vous que dans notre communication quotidienne après quinze ans de mariage. Pas vous ? Bravo, vous êtes notre idol e ! • Et l'impro dans tout ça ?

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Les caractéristiques de la communication dans l'improvisation théâtrale Je me lance dans une impro avec un autre joueur. Nous ne nous sommes pas concertés et nous al lons jouer une scène de théâtre ensemble. Avant d'entrer sur scène, je n'ai aucune idée de qui est son personnage, de sa relation avec moi (ami, ennemi, employé, amant, client ?), de l'historique de notre relation (vieille connaissance ou parfait inconnu ?), ni même du lieu ou de l'époque où nous

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sommes. Tout ça va être à inventer entre lui et moi. Autrement dit, nous sommes dans une communication où le cadre contextuel est totalement inexistant ! Dans cette communication sans canevas, tout est possible. On n'est plus balisé par le cadre, ni guidé par ce qui se dit et ce qui ne se dit pas. C'est aussi une situation exigeante en termes de communication. Les joueurs vont avoir à inventer leur cadre (qui ils sont l'un pour l'autre, quels sont leurs enjeux, où ils sont, etc.) et surtout s'entendre dessus pour répondre au désir d u public de comprendre la scène qui se joue.

Alors qu'est-ce qui se passe concrètement dans une impro ?

Les joueurs sont donc mis face à un chal lenge : cette communication sans cadre ni repère où tout est à créer, avec le stress qui va avec ce genre de situation, renforcé par la présence d'un public : « Qu'est-ce que je vais pouvoir trouve r » « et si j e me ridiculise » «j'a i pas d'idée »... Quand deux débutants en i mpro se lancent dans une scène, de deux choses l'une : • si les joueurs arrivent à s'e ntendre sur ce qu'ils sont en train de jouer et que leurs propositions convergent vers une scène cohérente, l'impro est lancée, le public bluffé, c'est magique ; • si les joueurs ne parviennent pas à s'e ntendre, décodent de travers, imposent leurs idées, on se retrouve par exemple avec une scène où l'un pense qu'on est s u r le pont d'un chalutier, l'autre dans une cuisine d'appartement, et personne n'en démord. Les quiproquos se multiplient, la gêne des joueurs se lit généra­ lement sur leur visage, le public grince des dents. Qu'est-ce qui a fait la différence ? La clé de l'impro : une communication performante vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

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Dans cette situation sans cadre, nous n'avons plus tous les éléments de contexte pour réinterpréter nos approximations dans ce qu'on entend et ce qu'on exprime. Plus question d'écouter à moitié parce que je sais d'avance ce que l'autre va me dire ; là, je n'en ai aucune idée. Plus question d'être flou ou fuyant dans l'expres­ sion de mes intentions parce que l'autre sait à quoi s'attendre avec moi : il n'en sait rien.

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En conséquence, le facteu r qui décide si une impro fonctionne, c'est la qual ité de communication des joueurs. On croit souvent, avant d'avoir essayé l'impro, que la difficulté est de trouver des idées, face à l'absence de texte. Tous ceux qui en ont fait vous le di ront : le challenge, ce n'est pas d'avoir des idées, c'est de s'entendre dessus avec les autres. Une expérimentation ultra efficace des bonnes pratiques de communication Vous avez déjà entendu des conseils donnés à quelqu'un sur sa communicatio n du genre « sois plus à l'écoute ! » , « affirme-toi », o u l e mervei lleux « sois plus sponta né» ? Quelle est l'utilité pratique de tel les injonctions pour nous aider à améliorer nos réflexes de communication ? Bof ? Oui, c'est notre avis également. Le problème est que, dans la vraie vie, quand nous communiquons de travers, parce que nous manquons d'écoute, que nous ne sommes pas clairs ou autre, soit le cadre permet à l'autre de faire avec, parce qu'il voit ce que vous voulez, soit il y aura un quiproquo, avec des conséquences qui peuvent être lointaines et peu mesurables, même si elles sont graves. Du coup, nous avons peu de moyens de nous rendre compte de ces travers. Par exemple, un manager peut se dire avec toute la bonne volonté du monde : « Je dois être plus à l'écoute. » Le problème, c'est que quand il ne fait pas preuve d'écoute, rien ne change, à part que son équipe se dit : « Quel gros naze ce manager » et le garde pour elle. Ce q u i est extraordinai re avec l'impro, c'est que la sanction est claire et immé­ diate : metton s notre même manager sur une scène d'impro. S'il est à l'écoute, il attrape les intentions de l 'autre, peut rebondir dessus, il reçoit toute la gratifi­ cation d'une scène où tout le monde prend son pied, lui, son partenaire de jeu, le public. S'il fait la sourde oreille, il loupe les messages de son partenaire, que le public, l u i, n e loupe pas, l'impro patauge, et tout le monde s'en rend compte. Vl ­ w l.J'l ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

Autrement dit, l'impro théâtrale est un terrain ludique d'expérimentation en communication qu i nous permet de tester immédiatement, et en pratique, ce qui marche et ce qu i ne marche pas ! Des réflexes qui s'apprennent L'excellente nouvelle, c'est que dans ces conditions, on apprend les bons réflexes. O n apprend à mobiliser, quand on le souhaite, sa concentration, son écoute, sa

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précision, sa capacité d'accueil des positions de l'autre, etc. Et tout ça, en faisant le pitre sur une scène. Oui, madame. Depuis une dizaine d'années où nous enseignons ces réflexes, que ce soit pour le théâtre ou dans le cadre de la formation en entreprise, nous avons acquis une conviction : communiquer, ça s'apprend, et avec une méthode axée sur la pratique et u n peu de travail, tout le monde peut faire des progrès spectaculaires !

TRIPlE A Lf MODÈlE D'UNE COMMUNICATION PERf OR MANTE ·

Nous synthétisons les enseignements sur les comportements de communication efficaces tirés de notre expérience de la formation et du théâtre d 'improvisation dans un modèle du processus de comm u nication : le triple A1 • • Définition

�ace à un message de l'Autre, le communicant efficace suit un processus en trois étapes : · Analyse : c'est une phase de perception des i nformations communiquées par l'Autre, et d'interprétation, où je donne un sens à cette communication ; · Acceptation : c'est le moment où j'accepte que l'autre a la position exprimée par cette communication ; vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

· Adaptation : c'est le moment où je passe à l'action, en répondant à la commu­ nication d'une manière qui prend en compte sa position. l _!!! w

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l La démarche « Triple A » ou « AAA» a été développée par Olivier Bettach. C'est une marque déposée dont la description a fait l'objet d'un dépôt au rang des minutes de l'Office notarial de Paris le 3 août 2012 par Maître Fabien Liva, notaire à Paris XVe.

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Nous allons détailler ces trois phases. Mais avant, un petit détour pa r l'improvi­ sation théâtrale pour les illustrer. • Le triple A dans l'impro Si vous avez déjà eu la chance de voir ou de faire de l'impro théâtrale, vous avez vu ces trois phases en action. �n raison, encore une fois, de l'absence de contexte, ces phases sont nécessaires et se d istinguent très nettement. Un exemple avec une impro imaginaire : Je m'apprête à commencer une scène avec une partenaire. On nous a proposé le thème « Retrouvailles » pour la scène. Moi qui suis un grand romantique, ça m'évoque des retrouvailles amoureuses, je m'imagine un couple d'amants, séparés par la vie, qui se retrouve après des années dans un café sur la rive gauche de Paris. Super ! Je rentre sur scène, je m'installe sur une chaise dans un coin, en mimant que je bois un café. Ma partenaire arrive sur scène en marchant avec les jambes arquées, fait mine de pousser énergiquement une porte à d oubles battants, se plante devant moi et me lance : « T'as un sacré toupet de venir montrer ta gueule à Coyote City ! » Aïe panique ! Voilà qui n'était pas du tout prévu ! Que vais-je pouvoir faire de cette proposition ? Les réactions tentantes, c'est le refus (« Mais enfin madame, c'est pas un saloon ici, c'est le café de �lore ! Vous êtes complètement saoule ») ou la paralysie (« ... »), la version impro de « fight or flight ». Mais je sais bien que ces réactions ne vont pas faire avancer l'histoire. Comment faire ? Triple A à la rescousse :

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· Analyse : je suis attentif à ce qu'elle dit, au ton de sa voix, au langage corporel. J'interprète q u'el le est un cow-boy/girl, qu'elle nous voit sans doute dans le saloon de Coyote City. Ma présence dans la ville est visiblement extraordinaire, et je suis probablement en danger. Mais il n'y avait pas d'hostilité dans sa voix, plutôt du respect bourru du �ar West ... Pas un ennemi, mais pas un allié non plus... •

Acceptation : ce n'est pas ce que j'avais à l'esprit. Mais j'accepte que la propo­ sition de mon partenaire, c'est ça, et pas autre chose. Si je ne veux pas être à 260

côté de la plaque, ma réaction doit répondre à ça, pas à l'histoire que je me faisais tout seul dans ma tête. · Adaptation : maintenant, je peux agir. Je pourrais me contenter d'accepter, et de suivre mon partenaire en disant quelque chose comme : « Ouais tv1cPherson, c'est moi ». La scène va marcher parce que j'ai fait l'effort des deux premiers « A ». Un regret, cependant, je laisse à l'autre la responsabilité de créer le cadre de notre histoire, avec le risque qu'elle soit moins riche. tv1ais je peux rajouter le troisième « A » ! Je réponds de façon adaptée, en apportant de la valeur à la scène, avec mes idées, ma vision. Vous vous rappelez, j'avais une envie de retrouvailles a moureuses... Elle est très bien mon envie, je vais juste l'adapter à la situation ; je réponds par exemple : ­ Q. 0 u

Pour m'adapter, I l faut aussi que je me donne l'autorisation d'agir. Agir, c'est une affirmation de soi, donc ça s uppose le sentiment de ma propre légitimité, et un minimum de confiance en moi. Une posture d'utilité nourrit cette légitimité : si j'agis, c'est parce que, par mon action, je peux apporter de la valeur, à l'autre, à moi et au monde. M'adapter, c'est une occasion de mettre en jeu ma créativité. J 'ai une infinité de façons de répondre à une situation donnée, des plus prévisibles aux plus « outside the box ». Être triple A, c'est ne pas forcément m'arrêter à une réponse banale quand je pourrais en considére r une autre, peut-être plus riche. Cela suppose de moins se censu rer, de savoir calmer cette petite voix intérie u re

qui répète en boucle : « Ne dis pas de bêtises, tout le monde va te juger, fais attention. » Pas facile de lâcher prise face à cette petite voix-là. Alors voici une prédiction : ça va vous arriver de dire des bêtises. Plein. Et ça va arriver à vos i nterlocuteurs. Plein. Mais la nature dynamique d'une démarche triple A fait qu'une réponse inattendue, ou à côté de la plaque, n'est pas un échec. C'est juste une occasion de rebondir, pour retourner sur des sentiers battus, ou pour aller explorer ailleurs. Notre conviction, c'est q ue mieux vaut pour notre communication essayer d'apporter le plus de valeur possible, qu itte à recadrer la conversation de temps à autre, plutôt qu'une communication langue de bois, où l'on ne dit q ue ce que l'autre s'atten d à entendre. Où à force de ne pas dire de bêtises, on ne dit plus grand-chose. Pour m'adapter, enfin, il faut de l'énergie. Parfois, prendre la situation à bras-le­ corps semble au-dessus de nos forces. C'est cette conversation sur les vacances que je dois avoir avec mon conjoint. Je sens qu'on va s'engueuler et j'ai eu une journée de boulot épuisante... Ce soir, ce sera télé et je lui en parlerai demain ... Déjà vécu ça ? �tre « triple A », c'est gérer autrement son énergie : • d'un côté, en travail lant notre acceptation, on subit moins de déperdition d'énergie à se défendre contre l'idée que la situation est ce qu'elle est ; • d e l'autre, en trava i l lant notre adaptation, on apprend à convoq uer notre énergie pour offrir une réponse plus riche. Cette énergie se nourrit du plaisir d'agir, de choisir, d'avancer avec l'autre. • Ce que ça n'est pas Voilà notre vision d'une posture triple A. Prêt à relever ce défi ? Pour être sûr que nous sommes sur la m ême longueur d'onde, quelques mots sur ce que le triple A n'est pas. Analyser vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

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Analyser, ça peut faire penser aux « Experts » des séries télé. I l ne s'agit pas de disséquer la parole de l'autre avec des outils purement rationnels, de la passer froidement au microscope ou de voir comment elle réagit au bromobenzylate de tungstène. Notre analyse de l a situation puise dans notre intuition, notre émotion, notre expérience, notre ressenti, beaucoup plus que dans notre rationalité pure et dure. L'e njeu, c'est surtout d'ouvrir grand nos écoutilles !

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Accepter Attention, gros écueil d'interprétation droit devant nous. Accepter, ce n'est surtout pas dire oui à tout. Je me méfie d'ail leurs de nous, les improvisateurs, sur ce point. Quand nous enseignons l'impro à des débutants, nous passons notre temps à répéter : « Dis oui ! » « Accepte sa proposition ! » « Arrête de faire des refus ! »... Pourquoi marteler ce message ? Est-ce que notre idéal ce n'est que d'être un béni-oui-oui ? Pas du tout ! C'est juste que notre expérience nous a montré qu'une immense majorité des fois où lesdits débutants disent non, ce n'est pas parce qu'ils sont fondamentalement contre, mais parce que la propo­ sition de l'autre im provisateur est différente de la leur, ou qu'elle les a surpris. Dans la vraie vie, c'est un peu pareil. N ous refusons souvent une idée loin de la nôtre avant d'avoir vraiment fait l'effort de la considérer et nous voulons éviter cela. Encore une fois, accepter, dans notre jargon, c'est accepter la situation, accepter que l'autre vit ce qu'il vit et pense ce qu'il pense. On peut très bien dire oui sans avoir accepté la situation, comme on peut être en tota le acceptation et dire non ! Adapter En entendant « s'adapter », et l'éloge d'une position de vie souple, on pourrait là aussi avoir une i mage préoccupante. Est-ce que quelqu'un qui n'agit qu'en s'adaptant à l'autre n'est pas a u fond une espèce de caméléon manipulateu r ? Est-ce que si o n est aussi souple on ne manque pas de colonne vertébrale ? Pas du tout ! J ustement le chal lenge de l'adaptation, c'est précisément de faire se rencontrer la situation, telle qu'elle est, et nous-même, avec notre identité. Suivre aveuglément la position d'autrui, ou la refuser catégoriquement, c'est justement ne pas s'adapter. C'est soit s'ignorer soi-même, soit ignorer l'autre. Au contraire, s'adapter, c'est avoir une conscience aiguë de soi et de l'autre. Vl ­ w l.J'l ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ Q. 0 u

Loin d'être un comportement passif, s'adapter, c'est prendre le contrôle : cette situation est ma situation, j'en prends la responsabilité. C'est agir de la façon unique qui est la nôtre, conformément à nos croyances, nos valeurs, nos modes d'action.

• Le tiercé dans le bon ordre Ces trois étapes d'un processus de communication efficace se travaillent. Quelle que soit notre pratique du triple A, on peut toujours être un peu plus à l'écoute, plus ouvert, plus créatif... Peut-être qu'à l'issue de notre description du processus, vous vous dites qu'il y a une étape su r laquelle vous pouvez progresser : « tvloi, j'ai clairement du mal à accepter les idées des autres », par exemple. Tout cela se pratique et s'entraîne, c'est comme un sport. Ce livre est là pour ça. tvlais peut-être que vous vous dites : « tvl oi, je sais faire ça plutôt bien : entendre l'autre, avoir une réponse a daptée, accepter la situation telle qu'elle est, tout ça ... Je suis plutôt triple A, alors comment ça se fait que toutes mes situations de communication ne soient pas toujours des réussites miraculeuses ? » Dans notre expérience de la formation, même quand on a toutes les capacités d'ana­ lyse, d'acceptation et d'adaptation nécessaires, i l arrive que dans des situations à enjeu ... on ne mette pas ces trois étapes dans le bon ordre. Avez-vous déjà repensé à froid à une scène vécue, en vous disant : « J 'ai pas du tout réagi comme il aurait fal l u dans cette situation » ? Peut-être vous reconnaîtrez-vous dans ces tiercés dans le désord re. S'adapter avant d'analyser C'est toutes les fois, par exemple, où l'on est tellement occupé à réfléchir à ce que l'on va dire que l'on n'entend pas ce que d it l'autre. Avec un peu de chance, il fait la même chose. Autrement dit, un dialogue de sourds ! Bien sûr, c'est un peu caricatura l. tvlais nous avons tous, de temps à autre, la tentation de nous contenter d'échantil lonner q uelques mots chez l'autre, suffisamment pour savoir à peu près de q uoi il parle, pendant qu'o n est en train de se creuser la tête pour pouvoir dire quelque chose de vraiment super brillant sur le sujet... vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

S'adapter avant d'accepter l _!!! w

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C'est quand on garde les ceillères de notre position, sans prendre le temps de considérer le point de vue de l'autre. Quand on est convaincu qu'o n détient une vérité monolithique qui ne mérite pas d'être interrogée. C'est l'assurance qu'on

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va paraître à l'autre indifférent, ou de mauvaise foi, et qu'on ne va pas pouvoir bénéficier de la valeur qu'il pourrait nous apporter. Accepter avant d'analyser C'est quand on sait ce que l'autre va dire avant même qu'il le dise. !=aute d'ana­ lyser pour comprendre où en est l'autre, je viens avec mes idées préconçues sur sa façon de voir le monde, je lui prête des pensées ou opinions qu'il n'a pas exprimées, puis j'agis en conséquence. Nous sommes tous coupables de ça de temps à autre. C'est le risque du quiproquo et du procès d'intention. • Remettre le tiercé dans l'ordre On peut être un excellent communicant et retomber parfois dans ces pièges, par stress ou par inattention. Cela nous arrive à tous, avec la meilleure volonté du monde. Ainsi, même si on sait adopter une posture d'ouverture, d'écoute, de créativité, c'est trop d'effort sur le moment. C'est pourquoi l'enjeu, à notre sens, n'est pas de comprendre la démarche triple A, ou de décider de l'appliquer. L'enjeu est de pratiquer, pour acquérir des réflexes, jusqu'à ce que cette posture soit naturel le, i nconsciente et sans effort.

lE TRIPLE A AU JOUR LE JOUR • Pratiquer l e triple A

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Qu'est-ce que ça signifie « pratiquer le triple A » ? C'est mettre à profit n os i nteractions pour cu ltiver ces réflexes. Une réunion de boulot, une discussion entre amis, une engueulade entre conjoints, saisissez l'occasion d 'aiguiser votre capacité d'anal yse (suis-je bien ouvert à tous les signaux que m'e nvoie l'autre ?), d'acceptation (est-ce que j'arrive à me mettre à la place de l'autre et à respecter qu'il en soit là ?), d'adaptation (qu'est-ce que moi je peux offrir comme valeur à cette interaction ?). Avec un peu d'énergie, de concentration, de bienveil lance, on pratique le triple A a u jour le jour. Le « double effet kiss cool», c'est que, d'une part, nous cultivons nos réflexes jusqu'au moment de la « compétence inconsciente », d'autre part,

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nos interactions se passent beaucoup mieux que d'habitude, nous obtenons de meilleurs résultats, nos relations en bénéficient... Pa r conséquent, nous renfor­ çons inconsciemment cette stratégie en opposition à d'autres réflexes, de fuite ou d'agression, que nous au rions pu mettre en place, tout simplement parce que cette stratégie est plus efficace et que l'inconscient s'en souvient. Convaincu ? Envie de tester ces principes dans votre vie ? Ça tombe bien, c'est à vous de jouer !

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(f) (J) 0 '­ >­ w L() ...-l 0 N © _,_,

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l[XIQU[ · Analyse transactionnelle :

conceptualisée par �rie Berne dans les années 1950-1970, l'analyse transactionnelle est une discipline qui permet de prendre conscience de ce qui se joue en nous, et de décrypter la nature des interactions entre soi et le monde. L'AT est un formidable outil de développement personnel et de lecture des émotions.

· Ancrage :

dans la lignée de Pavlov, un ancrage en P N L est l'équivalent d'un réflexe condition nel ou condition né. Trois types de création d'ancrage : u n a ncrage i nconscient (mais existant) ; u n ancrage reposa nt s u r un souve n i r personnel ; u n ancrage basé sur u n e représentation. U n ancrage modifie la perception de la réalité, en vous donnant un point de vue lié à une information antérieure (une ancre). Cette technique sert à trouver des ressources, du calme, du plaisir dans des moments où ils font défaut.

· Animation

: mode de management qui favorise l'enthousiasme. Ne convient pas à une résolution de crise entre peuples en guerre depuis vingt ans. On utilise ce mode lorsqu'il y a un objectif collectif à relever. Avantages : tout-terrain, ultra positif, donne de l'énergie, du sens, de la vision, du désir. Inconvénients : réduit l'esprit critique et la prise de recul, développe un esprit clanique.

· Assertif :

n'être ni un killer, ni un pigeon. C'est la capacité à défendre ses d roits tout en respectant ceux des autres. Attention : très ra rement i n née, cette posture se travaille. �lie est au cœur de la performance relationnelle.

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BATNA : en

négociation, c'est un peu votre « plan B ». Il signifie « Best Alternative To a Negociated Agreement ». Votre BATNA, c'est ce qui va vous arriver si vous ne concluez aucun accord dans cette négociation. Améliorez-la, ne la dévoilez pas, et tentez de connaître celle de votre interlocuteur : c'est un énorme facteur de pouvoir dans la négociation ! Bienveillance : faire

preuve de bienveillance. �lie regroupe la posture d'utilité en vue de se rendre disponible à l'autre. Lorsqu'elle est activée, autrui se sent entendu par vous et considéré.

· Charisme :

est charismatique cel u i qui fédère.

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· Communication non verbale :

se dit des éléments communiqués par le corps, la voix, le ra p port à l 'espace et à l 'a pparence (de manière consciente o u inconsciente). Nos gestes, mimiques, déplacement, qualifient notre rapport à nous-même, à l'autre, au monde. Eh oui ! Les pieds posés sur la table et les bras croisés derrière la tête, un d imanche à l'heure de l'apéro, vous criez au monde « Détente et repos ! » La même communication non verbale le l u ndi matin au bureau est sans doute très différente (à moins que... ?).

· DESC : •

l'outil idéal pour préparer un « recadrage » efficace et dépassionné.

États du moi AT :

un ensemble cohérent de pensées et de sentiments d irec­ tement associés à un ensemble correspondant de comportements. Il y a trois états du moi principaux (Parent, Adulte, Enfant), qui se déclinent en cinq (Parent Contrôlant/Nourricier, Enfant Soumis, Rebelle ou Libre), voire en onze pour ceux qui voudraient creuser (les états autres que l'Adulte peuvent être vécus de manière subie - scénarique - ou choisie - assertivité).

· États internes de la P N L :

u n « état interne » correspond à une réaction émotionnelle face à un environnement et un contexte donnés. Nos comporte­ ments dépendent de nos états internes et inversement... Avoir une influence s u r nos états internes permet donc de modifier nos comportements.

· Imposition :

mode de management utile en cas d'urgence, de danger ou d'écart à la règle avec fort enjeu.

· Intelligence collective :

nous parlons ici des capacités cognitives d'un groupe en i nteraction. « L'union fait la force ! » : c'est ça ! Eh oui, lorsque plusieurs personnes réfléchissent ensemble à u n objectif commun, el les mettent à profit leurs capacités cognitives : une sorte de pot commun d'idées ...

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/t's fun to fail :

Devise de l'improvisation théâtrale : permet de considérer l 'é chec (fait) comme source de plaisir (fun). Liée à la mentalité anglo-saxonne. Se comprend facilement en regardant un Anglais s'habiller, ou monter une petite start-up comme Google, ou f=acebook.

· Le kaléidoscope :

outil inspiré des travaux de Carl Jung qui répertorie les q uatre grands filtres avec lesquels nous percevons les i nformations, surtout l orsq u'il s'agit de s'engager : « Vers quoi ? », « Avec qui ? », « Comment ? » et « Pourquoi ? ».

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· Manager :

verbe d'action qui peut être traumatisant pour les deux parties l orsqu'il est mal compris. Nécessite l 'e nsemble des qualités d'un devin, d'un sage, d'un général de l'armée russe et d'un négociateur de prise d'otages. Décrit l'ensemble des actions prises pour favoriser la performance d'une équipe (inte­ ractions, information, communication, etc.).

· Manifestation de l'inconfort :

ensemble des quatre types de réaction visibles face à une gêne ou à du stress : Agressivité/Blocage, Abstention, Agitation, Suradaptation. Notion qui provient de l'AT (A. et J. Schiff). À ne pas confondre avec les causes, qui ne sont souvent accessibles qu'à la personne elle-même.

· Manipulateurs « actifs » :

ils utilisent nos émotions négatives, on peut en disso­ cier quatre types : le dictateur, le calculateur, la brute et le juge.

· Manipulateurs « passifs » :

ils surfent sur nos émotions positives, on en dissocie q uatre types ici aussi : la victime, le dépendant, l'aimable et le protecteur.

· Mani pulation : tenter sciemment

de fa i re accepter quelque chose à quelqu'un qu'il aurait probablement refusé si on le lui avait demandé de manière directe et dépassionnée.

· Négociation (en management)

mode de management utile en cas de conAit d 'intérêts et pour obtenir un engagement durable de tous. Ce mode est basé s u r un travail d'écoute et d'investigation des motivations profondes et intérêts de chacun en rapport avec le projet. Nécessite : d u temps. Ne convient pas aux : pompiers en intervention d'urgence.

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Négocier :

tenter de satisfaire ses intérêts, en tentant de les faire converger avec ceux des autres.

· Option :

en négociation, proposition créative ayant pour but d 'élargir la zone d 'accord. A priori, je la p ropose, car elle me coûte moins à moi qu'elle ne rapporte à mon interlocuteur.

· PNL : vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

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ou Programmation neuro-linguistique. Discipline fondée dans les 1970. C'est un agrégat de techniques destinées à améliorer la performance relation­ nelle. Là où la PNL va plus loin que l'AT, c'est qu'elle prétend que l'on peut modi­ fier consciem ment et à la demande notre perception des choses, notamment pour les choses qui nous inconfortent. Cette méthode est séduisante, mais pas sans danger, et bien moins « académiqu e » que l'AT. À explorer uniquement si

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les sources « naturelles » de motivation (plaisir, util ité, lâcher-prise, etc.) n'ont rien donné pour vous débloquer. · Posture :

la posture est l'alignement des parties de votre corps. �n posturologie, elle exprime la manière dont l'o rganisme affronte les stimulations du monde extérieur et se prépare à y réagir. Composante fondamentale du discours non verbal, elle est le reflet de votre état interne.

· Posture d'utilité :

consiste à utiliser son énergie à tenter d'être uti le à l'autre, plutôt qu'à tenter de se sécuriser. �ondée sur le « 50 % sur soi, 50 % sur l'autre », elle permet d'être adapta ble sans être soumis, créatif sans s'imposer, curieux sans être i ntrusif, réfléchi sans être paralysant. Le test « ceinture noire » de la posture d'util ité se pratique avec un enfant de 4 ans.

· Prezi (logiciel de présentation) :

envie de voyager dans vos idées, de plonger dans les détails puis de prendre de la hauteur ? Ma rre de sci nder un beau concept en quinze rectangles de trois bu/lets points ? Vous aimez visualiser, et voyager dans une idée comme dans un tableau ou une mindmap ? Alors vous allez adorer Prezi. (Nota : non, malheureusement, nous ne sommes pas payés pour cette apologie !)

· Question dramatique :

nœud central d'une h istoire qui fait que l'on n'a pas envie de « zapper » avant q u'il soit résolu. « Va-t-elle lui dire qu'elle l'aime ? »

· Recadrage : comme ce mot l'indique,

recadrer consiste à remettre dans le cadre initial une personne ou une pratique qui en est sortie. Un recad rage se prépare au moyen de l 'o util D�SC.

· Répartie :

pourquoi dit-on de certains qu'ils « ont de la répartie ». Ils prennent la parole faci lement, répondent du tac au tac, et sont drôles ou percutants. Magique ? Loin d'être innée, cette capacité repose en réalité sur trois facteurs, qui se travaillent : le rapport à l 'e rreur, l'énergie, la créativité. À vous de jouer pour que l'on dise ça de vous aussi !

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· Sciences cognitives :

sciences qui étudient les processus de la pensée et de l'i ntell igence. �l ies regrou pent : !'I ntell igence artificielle, les neurosciences, la psychologie, la psychologie sociale, !'.Analyse transactionnelle, et bien d'autres...

• SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel, ou SMART�R ( É valuer et Réajuster). Cet outil vous permettra de fixer efficacement un objectif.

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· Storytelling :

procédé qu i consiste à utiliser les techniques de narration dans d 'autres domaines que l'écriture de scénarios.

· Transaction :

au sens de l 'AT, unité de langage. « Bonjour »/« Bonjour » est une

transaction. · Transactions croisées en AT :

se produit lorsqu'une personne, appelée par son partenaire dans un état du Moi donné, décide (consciemment ou pas) de répondre par un autre état du Moi. Les transactions croisées sont intenables et s'arrêtent très vite, soit parce qu'elles redeviennent para l lèles (l'autre répond dans l' �tat dans lequel il est appelé), soit parce que la d iscussion s'arrête là. !;xemple : « Ça va ? » (Adulte vers Adulte) - « On t'a sonné toi ? » (Parent vers E;nfant).

· Triple A :

développé par Olivier Bettach, le « Triple A » ou « AAA » est une démarche comportementale qui concourt à l 'assertivité. !;lie s'inspire de la démarche du comédien d'improvisation. Une posture Triple A à haute fréquence fin it par diffuser un charisme durable©, basé sur l'authenticité et qui ne s'es­ souffle pas. www.charisme-durable.fr

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NOTRf HISTOIRf U n c o m m e rc i a l - m a g i c i e n , u n e c a d r e R � -ca n tatrice, u n e i n gé n i e u re R&D-comédienne de rue ... Ce sont t rois des douze éton nantes créatures hybrides qui forment l'équ i pe de Next Level f:ormation. L'histoire commence dans les années 2000. Treize premiers de la classe, inconnus les uns des autres, sortent de leur grande école et entrent dans le monde de l'entreprise. �n progressant dans leur carrière, ils se familiarisent avec la culture et les challenges de l'entreprise et son lot de plaisirs stimulants et de frustrations démotivantes. �t puis il y a eu le grand saut par lequel les fondateurs de Next Level sont tous passés : qu itter leur parcours prometteur pour se lancer dans une carrière a rtistique dont l 'envie les habitait depuis toujou rs. Pas facile, autour de la trentaine, de repartir de zéro, de passer d'un salaire de cadre expérimenté au statut d'intermittent du spectacle... Chacun de leur côté, ils font ce saut dans l'inconnu. L'ingénieur spécia liste en systèmes de guidage des m issi les devient acteur, la consu lta nte en stratégie devient pian iste concertiste ... Ma lgré les doutes du début, ils ne regrettent pas leur choix et « s'éclatent » dans leurs nouveaux projets (même s'il n'y a rien de tel pour d on ner des sueurs froides à un manager chevronné que de le faire travailler avec une troupe de comédiens professionnels !).

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Mais l'ancrage dans le monde du travai l leur manque et ils y reviennent par la formation. Avec leur profil étrange, ils ont la capacité de faire le lien entre pratiques artistiques et réalité professionnelle. Au fil des an nées, ils se forgent une compétence u n ique : pouvoir traduire l'engagement, la créativité, l'ouvertu re associés au théâtre, au chant, à l'écriture de scénarios, en comportements de haute performance professionnelle. C'est durant ces années que les douze se rencontrent et se découvrent. Dans la d iversité de leurs profils, la simil itude de leur parcours les frappe. �n travaillant ensemble ils développent des liens d'amitié et de confiance.

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Ils partagent également l'envie d'aller plus loin dans la qualité et l'audace de leurs i nterventions. C 'est fin 2011 qu'ils sentent qu'il est temps de passer au Next Level ». Les douze se connaissent désormais sur le bout des doigts. Ils ont tous désormais derrière eux l'expérience de centaines de jou rnées de formation. À travers leur passion commune pour le théâtre d'improvisation, ils partagent des va leurs fortes d'écoute, d'assertivité, d'utilité à l'autre. Sur ces valeurs, ils vont fonder Next Level Formation. LEU R entreprise, qu'ils inventent selon leur rêve. Transparente, horizontale, valorisant par-dessus tout l'adaptabilité et la créativité. Les formations que Next Level propose sont toutes marquées par cette philoso­ phie. L'ouverture et la soupl esse d'esprit comme gage durable de la performance professionnelle... Et du plaisir ! «

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REMERCl[MfNTS Nous tenions à remercier : Yves Martrenchar, Jamel Debbouze et Mél issa Theuriau pour leur précieux soutien dans cette aventure.

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Un i mmense M(;RCI à tous les contributeurs : Laura Abou David Al ia Gérard Baillard Sarah Benitah Sarah Benitah (oui, elle mérite deux lignes !) (;lodie Bourdon Benjamin Boyer Chammard Pierre-Arnaud Briot Renaud Castaing Claudine Dartyge (;mmanuel Gasne Arié Gordon Arnaud Le �esran (;tienne Krieger François Lamidon Caroline Laurent David Lerozier Romain Magloire Jean Paul Loyer Sophie Prinet Thomas Raffoux Mathieu Romain Neco Flud A n na Sala u n An ne- Sophie Savoureux (;t tous les magiciens qui ont trimé sur le montage !

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INDEX A acceptation 9, 108, 148, 195, 218, 226, 230, 232, 262, 263, 264, 265, 266 adaptation 9, 58, 85, 199, 232, 262, 263, 264, 265, 266 analyse 8, 26, 39, 59, 91, 102, 115, 131, 139, 141, 142, 143, 147, 148, 149, 158, 159, 164,

191, 197, 198, 199, 200, 201, 202, 212, 252, 261, 263, 265, 266, 269 assertivité 36, 40, 44, 132, 150, 270, 273, 278

B Bono (6 chapeaux de) 16, 93, 94, 99, 116, 244, 275 BATNA 47, 48, 49, 269

brainstorm 113, 114, 116, 117, 118

c cerveau droit 15, 16, 19, 20, 115 cerveau gauche 16, 20, 115 changement 35, 95, 173, 193, 194, 195, 196, 199, 200, 201, 202, 203, 241, 242, 248 charisme 104, 105, 234, 273 conflits interpersonnels 23, 45, 96, 98, 115, 118, 139, 142, 149, 154 créativité 17, 19, 49, 72, 83, 90, 94, 107,

m,

112, 114, 115, 116, 118, 119, 232, 239, 251,

262, 266, 272, 27� 278 vi w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >o. 0 u

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délégation 76, 163, 164, 165, 168, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 227 DESC

27, 33, 34, 36, 38, 39, 40, 41, 1 52, 226, 270, 272

dire non 8, 140, 142, 145, 146, 147, 151, 152, 153, 154, 155, 168, 202, 253, 264

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9iulex

dire oui 145. 146, 147, 148, 149. 150, 152, 264

E écoute 8, 19, 20, 44, 80, 83, 84, 85, 86, 99, 124, 130, 209, 235, 246, 251, 252, 253,

256, 258, 265, 266, 271, 278 émotions 28, 31, 37, 38, 39, 57, 64, 66, 103, 124, 136, 140, 143, 148, 177, 179, 180,

181, 188, 193, 200, 205, 210, 212, 213, 214, 232, 262, 269, 271

États du moi 270

improvisation 9, 18, 148, 149, 153, 205, 251, 252, 256, 259, 260, 270, 273, 278 inconfort: 123, 124, 139, 140, 141, 142, 143, 145, 148, 159, 208, 271

kaléidoscope 53, 56, 59. 270

killer 43. 44, 269

L lâcher-prise 9, 17, 18, 188, 189, 272

manipulation 271

N Vl ­ w lil ...-! 0 N @ ....... ..c Ol ï::: >­ o. 0 u

non verbal 28, 38, 39. 80, 103, 108, 109, 135. 136. 137, 141, 142, 143. 208

p PNL 52, 103, 124, 211, 269, 270, 271 PowerPoint: 101, 108, 175, 183, 188, 189, 190, 191, 224, 225

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