VOCÊ S.A. - Como Fazer Entrevistas de Seleção

 

Penny Hackett

•Preparando Entrevistas •Usando Técnicas que Façam o Candidato Revelar-se •Perguntando, Ouvindo e Concluindo

 

Tradução do The Selection Interview originalmente publicada em 1995, em comum acordo com o Institute of Personnel and Development. ©1995 Penny Hackett Direitos desta edição reservados à Livraria Nobel S.A.

Rua da Balsa, 559 - 02910-000 — São Paulo, SP Fone: (11) 3933-2800 — Fax: (11) 3931-3988 e-mail: ednobel@livrarianob [email protected] el.com.br Coordenação editorial: Clemente Raphael Mahl Produção gráfica: Mirian Cunha  Revisão: Edith Nicole Laniado e Daniel de Paiva Cazzoli Capa: João Lino Oliveira  Ícones: Cecília de P. Alves e Marcela Guimarães Composição: CompLaser Studio Gráfico  Impressão: Book RJ Gráfica e Editora Ltda. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Hackett, Penny Como fazer entrevistas de seleção/Penny Hackett; tradução Márcia Cruz Nóboa Leme. — São Paulo: Nobel, 2000. Título original: The Selection Interview. ISBN 85-213-1005-6 1. Entrev Entrevistas istas de empre emprego go 2. Papel do entrev entrevistad istador or I. Título Título.. 98-0138

CDD-658.31

Índice para catálogo sistemático: 1. Perguntas: Perguntas: Int Interação eração soc social: ial: Soci Sociologi ologiaa 658. 658.31 31 É PROIBIDA A REPRODUÇÃO Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrônicos ou gravações, sem a permissão, por escrito, do editor. Os infratores serão punidos pela Lei n  9.610/98. 

Impresso no Brasil / Printed in Brazil

 

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Antes de começar, 7  

Marcando a entrevista, 17  

Estratégias de entrevista, 26  

Técnicas de formulação de perguntas, 39  

Ouvind Ouvi ndoo48e avaliando,  

Depois da entrevista, 55

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 Antes de começar

Introdução Uma entrevi en trevista sta não n ão é apenas um umaa maneira de avali avaliar ar a adequaçã adequ açãoo de de um candidato cand idato para p ara uma um a fun função ção específ específica. ica. Ela Ela sozin sozin ha não n ão é sequer a melhor maneira. Nas mãos de uma pessoa que não possua as habilidad habili dades es necessárias necessárias para encaminhar encaminh ar uma um a entrevista entrevista de manei man eira ra eficaz, ela pode ser mais que desnecessária. Mesmo assim, ela é de longe o método métod o mais amplamente amplamen te utilizado utilizado –e ain ain da um u m procedimento p rocedimento que todo gerente deveria adotar com competência. Para obter os melhores resultados de uma entrevista, você precisa: usá-la como parte de um  p  pro rocess cessoo de seleção, projetado para orientá-lo desde uma minuciosa análise do cargo até uma rigorosa avali ava liação ação dos d os fatos;  pla lann ejá ej á -la e organizá-la de forma que você e as demais pessoas   p envolvidas envolv idas operem op erem efic eficazmente azmente dur d urante ante o dia; p róprias habilidades pess pessoais, oais, interpess inter pessoais oais e analí an alíticas ticas  usar suas próprias para se certificar de que seus objetivos serão alcançados. 

Nosso foco foco de atenção, tant tantoo neste capítulo qu quanto anto n o próximo, pró ximo, será nos dois primeiros desses tópicos. Os quatro capítulos restantes 

 

    

serão dedicados a ajudar você a aumentar sua autoconfiança e sua competência em conduzir verdadeiramente entrevistas de seleção. O que q ue você você está está procurando? procuran do? Se você você não souber sou ber o que q ue está procuran pro curando do,, talvez talvez você você não perceba p erceba quando encontrar. Isso se aplica tanto para o caso de o cargo vago ser novo quanto para o caso de um cargo já existente, para uma promoçã prom oçãoo interna ou uma indi nd icação cação externa. Portanto,, antes de Portanto d e você você começar a se preocup pr eocupar ar com a entrevi ent revista sta em si, disponh dispo nh a de um tempinho temp inho p ara se certif certific icar ar de que qu e o processo que você está seguindo está projetado para produzir os resultados quee você qu você espera. Você vai precisar pr ecisar de: d e: uma descrição do cargo ou d e uma um a lista lista de d e tarefas-essen tarefas-essenciai ciaiss – p ara ajud ajudar ar tanto você quanto quan to o cand idato a verem verem o que qu e está envolv envolvido; ido;  uma especificação da função – para descrever as competências e outros atributos que o cargo exige;  p lann o d e a va liliaa ção çã o geral – para identificar quais dos itens na  u m  pla especificação da função devem ser avaliados durante a entrevista, e quai qu aiss serão examinad examinados os por po r outros ou tros mei m eios os – tanto quanto qu anto a entrevi en trevista sta ou n o lugar lugar del d ela. a. 

A descrição do cargo Se você você trabalha em uma um a empresa de d e gran gran de porte, p orte, principalmente uma que qu e possua um departamento pessoal ou ddee Rec Recursos ursos Hum Humanos, anos, prova pro vavvelmente você está famil familia iariza rizado do com esse tipo de d ocumento. ocum ento. Se você você já tem uma um a descr descriç ição ão para p ara a vaga vaga a ser preenchid preen chida, a, certif certifiqu iqueese de que q ue ela refletirá refletirá o cargo como com o ele será para seu nov n ovoo candi cand idato. Caso não haja uma descri d escrição ção do cargo, você você precisará de uma um a orientaçã ori entaçãoo deta d etalhada lhada sobre como produzir prod uzir uma. Seja eja qual qu al for for o seu pon p onto to de d e partida, assegure-se assegure-se de ter à mão, antes de ir adiante com seu planejamento de entrevista, uma 

 

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descrição ou uma lista que abordem todos os aspectos a seguir de maneira minuciosa e sucinta. 

Título do cargo .

Isso deve transmitir claramente a natureza do

trabalho a ser realizado. Se querendo, o candidato não poderão compreender ime-a diatamente o que você está vocês terminar entrevista entrevi sta com problemas p roblemas de d e relação. relação. Por qque ue o cargo existe? existe? De que maneira m aneira o mund mu nd o seria  Objetivo . Por d iferen iferente te se ele n ão existisse? Uma Um a ou d uas frases seriam suf su ficien icientes tes para ajudar você e o can can didato a terem uma um a noção no ção geral geral da finali finalidad dadee do cargo. Você não precisa p recisa d e um relatório que descrev d escrevaa  Tarefas-essenciais. Você nos mínimos detalhes tudo o que o candidato aprovado vai fazer. V precisa p recisa, si m, de detalhes dnua etalhes suf su como ficient icientes es para parirão a capacitar candid cantempo didatos atose a ocê verem verem de maneira m, sim, aneira e crua eles eles irão passar oosseu tem po para capacitar você a calcular as habilidades e conhecimentos específicos específ icos de que q ue eles preci pr ecisarão. sarão. Seja Seja onde ond e for, for, inclua uma u ma indicação in dicação da freqüênci freqüên ciaa com que q ue tarefas tarefas específic específicas as ocorrem, a prop p roporção orção de de tempoo que temp qu e elas elas aparecem e os padrões padrõ es que servirão servirão como base para p ara se julga julgarr o desempenho. desempenh o.  Condições. Horas e dias de trabalho, remuneraçã remun eraçãoo e circun circunstâncias stâncias particulares par ticulares – como com o viagens, viagens, noites no ites fora fora de d e casa, trabalho trab alho extern exter n o ou trabalho especi esp ecialmente almente barulhento baru lhento ou perigoso – devem ser levados levados em consideração. Garanta essa descrição simples, mas compreensível. Não se deixe levar pela tentação de excluir tarefas difíceis ou frustrantes. Se elas fazem parte do d o cargo, enganar o candidato cand idato não n ão é a solução. Repen epensar sar o cargo a fim fim de remove remo verr ou melhorar essas tarefas tarefas pod e ser o melhor a fazer. Lembre-se embre-se:: quanto quan to mai m aiss realistas realistas as expectati exp ectativvas de d e um u m novo no vo funcionário, mais provavelmente ele continuará na empresa e correspon derá às expectativas expectativas que qu e você tiv tiver. 

 

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A esp ecificação da função Uma vez que você tenha um claro retrato daquilo que o cargo comp compreend reende, e, você pode pod e analisar analisaresse o que qu etrabalho. uma pessoa p essoa preci sar ter para desempenhar eficientemente Nãoprecisar basta apenas “encontrar um outro Artur” ou “evitar um outro Roberto”. Você precisa entender entend er o que qu e fazi faziaa com que q ue Artu Arturr ffosse osse competente comp etente em seu trabalho, bem como saber o que qu e faltav faltavaa a Roberto. Roberto. Em uma empresa de grande porte, o especialista em recrutamento recrutamen to ou em seleção seleção de pessoal poderá pod erá aj ajud udáá-lo lo a traduzir a descrição de cargo para uma útil especificação da função. Alternativ lternativament amente, e, você pode po de tter er sido treinado treinad o a usar u sar um sistema sistema ou uma estrutura específicos. Se você está começando do nada, você pode compilar uma especificação sua respondendo às seguintes perguntas: Você preci p recisa sa de d e alguém alguém que: qu e: seja habilitado seja habilitado a operar op erar ou lidar com equipament equ ipamentos, os, processos ou procedimento pro cedimentoss específic específicos? os? Quai Qu ais? s?  tenha conhecimentos técnicos específicos: jurídico, financeiro, etc.?? Em que etc. qu e ampli amp litud tud e e em que q ue nív n ível? el?  tenha um nível específico de habilidade manual, força ou condicionamento físicos? Onde e quando essas especificidades serão 

usadas? Você tem certeza de que alguém que não possua essas característi caracte rísticas cas está desqualif d esqualific icado ado para o trabalho? lide bbem em com núm n úmeros? eros? Para Para qu quee tipo tiposs de cálc cálculo, ulo, a partir de d e que  lide tipo de informação, com que tipo de equipamento? sejaa bom n o uso da lin lin guagem? guagem? Tanto Tanto p ara ler ler quanto qu anto p ara redigir redigir  sej cartas,, relatórios cartas relatórios técnicos, material material publi pu blici citári tárioo ou outr outros os documento docu mentos? s? Tenhaa facil Tenh facilidad idadee tanto tan to para p ara falar falar quant qu antoo para p ara ouvi ou vir? r? Seja apto apt o a falar falar em apresentações e encontros mais informais?  seja bom na tomada de decisões? Que tipo de decisões, em que periodici periodi cidad dade, e, com que qu e insumos e com que conseqüências? conseqüências?  seja criativo? Com relação a quê, com que freqüência e prática? 

 

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apren da com facil aprenda facilidade? idade? Que tipo de assuntos assun tos – práti pr áticos, cos, técnicos, técnicos, teóricos? Como – fazendo, lendo, observando?  extraia o melhor de outras pessoas? Individualmente ou em grupo? Usando que tipo de abordagem – diretiva ou consultiva, 

faland alando o ou treinan trei nando? trabalhe bem emdo? equipe? Assumindo que tipo de papel – líder, idealiz ideal izador, ador, orie o rienn tador ou finalizador? inalizador?  sempre acompanhe um trabalho do início ao fim? Que tipo de trabalhos, em que escalas de tempo, usando de que recursos, com que apoio e lidando com que tipo de imprevistos?  planeje, organize e estabeleça prioridades? Com relação a seu próprio trabalho ou com relação ao trabalho alheio? Com que complexidade e em que escala de tempo? 

trabalhe trabal bem b em dentro dlivre? entro de d e um si sistema, stema, ao contrário contrário de d e alguém alguém que qu e ache issohe p ouco pouco livre? conh ecer aass regras e se manter dentro d entro delas, ao contrári contr árioo  goste de conhecer de alguém alguém que qu e pref p refira ira flexi flexibil bilidade idade ou o u ambigüidade?  seja capaz de trabalhar por si mesmo e esteja disposto a isso, tomandoo suas próprias tomand p róprias decisões decisões e dando dand o prosseg p rosseguimento uimento ao trabalho? dirigir e esteja d isposto ispos to a isso? Que Qu e tipo de d e veículo, veículo, quais qu ais as  saiba dirigir distâncias, qual a freqüência, em que padrão? sejaa flexí flexívvel quanto quan to ao horário ho rário de tr trabalho? abalho?  sej  possa e queira se ausentar de casa? Com que freqüência, por quan to tempo, com que quanto q ue nív n ível el de contato?  tenha uma aparência específica ou um conjunto especial de qualidades – na medida em que isso diga respeito ao trabalho e às relações com clientes e colegas?

Ao responder a essas perguntas honesta e objetivamente, você poderá: evitar seus preconceitos evitar pr econceitos extrain extrain do o melhor m elhor de d e você você mesmo. Você Você não está está procurand procurandoo um homem ou uma u ma mulher, um branco ou um um

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negro. Você está procurando uma  pess  p essoa oa que corresponda à sua especifica especif icação. ção. Isso é o importan impor tante. te. De De acordo com a nossa n ossa Constituição, Con stituição, qualqu qu alquer er tipo de d e discriminação, seja seja ela d e sexo, estado civil, civil, raça ou origem étnica, é ilegal. Especificar sem uma justificativa plausível umaa exigência um exigência que qu e menos men os provav p rovavelmente elmente venha venh a a ser satisfei satisfeita ta pel p elos os membros de um grupo específico pode ser uma discriminação indireta;  planejar seu processo de seleção a fim de que ele forneça oportunidades para você avaliar qualquer item de sua lista; qu e sua ddeci ecisão são poderá po derá ser baseada b aseada numa nu ma avali avaliaçã açãoo  ter certeza de que sistemática de acordo com critérios claros e apropriados – e não apenas “intuição” ou “instinto”.

O plano de avaliação Sua principal p rincipal preocupação preocup ação deve ser avali avaliar ar o candidato. can didato. Em segundo segund o lugar, é preciso garantir que o candidato tenha os pré-requisitos necessários necessári os para p ara avali avaliar ar se o trabalho e a empresa emp resa são adequados adequ ados p ara ele. Seu processo de seleção deve ser projetado e conduzido com estes dois objetivos de igual importância: 

descobrir se o candidato corresponde à especificação;

transmitir ao candidato como seria trabalhar para você. Alguns dos itens da especificação descrita por você serão relativamente fáceis de avaliar, outros já serão mais difíceis. Uma pergunta direta numa ficha de solicitação de emprego já dirá se alguém alg uém está quali qu alifficado icado a diri d irigi girr um u m veículo veículo que q ue transp tr ansporte orte mercam ercadorias do rias pesadas. Já Já determ determinar inar se ele trabalha trabalha bbem em em equipe eq uipe exige exige uma abordagem mais sutil.  

Os passos possíveis de um processo de seleção são: 

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cartas de solici solicitação tação de empr em prego; ego;

 

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fichas de solicitação de emprego elaboradas pelo recrutador ou curriculam vitae elaborado pelos candidatos;  pré-avaliação por telefone;  pré-avaliação por questionário ou algum tipo de teste escrito – 

talv talvez ez um esboço de um u m planej p lanejamento amento empresari empr esarial al ou outro ou tro exercíci exercícioo relevante;  primeira entrevista – para formular uma “pequena lista”; p sicotécnicos icos –d e in in teligência, teligência, p erson alid alid ade e habil hab ilidad idades es  testes psicotécn verbais, numéricas, etc.  testes práticos – de habilidade manual ou coordenação motora;  execução de trabalho – como d irigi irigirr acompanh acomp anhado ado ou o u fazer fazer uma u ma apresentação;  execução de trabalhos anteriores – como projetos ou relatórios (não-confidenciais); testess com treinamento, que são p recedidos recedidos por p or instruções sobre  teste umaa taref um tar efaa específ esp ecífica; ica;  simulações – tarefas individuais ou em grupo projetadas para avali av aliar ar um u m comportamen comp ortamento to especí esp ecíffico; ico;  segunda entrevista;  referências;  questionário ou exame médico;  centro de avaliação, combinando muitos dos passos acima. Qu antoss desses passos Quanto p assos você você vai vai decidir usar e em que qu e seqüênci seqüên cia, a, é algo que vai depender: da política da empresa . Ela Ela pode pod e definir, definir, por exemp lo, que qu e todos tod os os candidatos preencham uma ficha de solicitação de emprego padron pad roniz izada, ada, ou que qu e as ref referências sejam sejam obtidas pelo p elo departamento departamen to pessoal.  de exigências específicas . Alguns dos itens de sua especificação da 

untalvez ção talvez talv ez dinâmica sejam sejam mai m ais s bem bgrupo em avalia aval iado dos s por p or meio de d e observar uma u ma simulaç simuvários lação ão –função uma de que permita a você 

 

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candidatos trabalhando juntos. Se for exigida habilidade em fazer apresentações, apresen tações, uma um a apresentação que qu e sirva sirva como amostra amo stra pode po de ser umaa boa idéia. um idéia. Ela pode po de ser prep preparada arada antecipadamente antecipadam ente ou nnaa hora, sobre um u m tóp t ópic icoo famili familiar ar ou n ão – seja seja qual qu al for for a maneira m aneira que qu e melhor ref refli lita ta as exigências do cargo. car go. Em Ema cargos d e grande grand esem conf con fantes iança,obter seria seria temerário dar prosseguimento esse processo referências. Sempre que a natureza do trabalho exigir, um exame médico deve sempre ser incluído.  da urgência . Se você estiver com pressa de tomar uma decisão, você não poderá permitir-se um processo de seleção extenso. Para apressar as coisas, peça aos candidatos que respondam a uma entrevista entrevi sta por p or telefon telefonee em vez de en envvia iarem rem um u m curric curriculu ulu m vitae (que le leva va tempo temp o para p ara ser preparado prep arado e pod p odem em existi existirr coisas que você quei qu eira ra saber) ou preencher pr eencher uma u ma fic ficha ha de d e solici solicitação tação de emprego empr ego por correio (quee leva (qu levará rá aind aind a mais tempo para ser remetida r emetida e enviada enviada de d e volta). volta). Considere Con sidere a possibi po ssibili lidad dadee de marcar entrev en trevista istass e testes com vários candidatos cand idatos de d e uma um a vez vez – mesmo que qu e você você pref pr efira ira entrevistar entrevistar apenas apen as aqueles cujos testes tenham apresentado resultados promissores.  dos recursos disponíveis . Se você puder designar e treinar alguém para condu con duzi zirr entrev entr evis istas tas por telef telefone one seguindo seguind o uma u ma li lista sta de perguntas, p erguntas, isso pod e acelerar acelerar o processo p rocesso e ser mais m ais ef efetiv etivoo que qu e o caminho caminh o “f “ficha de solicitação de emprego seguida de entrevista”. maior o número nú mero de d e candidatos que qu e você você incluir incluir  dos custos. Quanto maior nesses – como a entrevista – que mais usamdispendioso muito do precioso tempo estágios dos gerentes e dos profissionais, será o processo. pro cesso. Testes Testes psicotécnicos que possam ser aplicados aplicados e avali avaliados ados por alguma outra pessoa (contanto que ela esteja devidamente treinad trei nada) a) podem pod em ajud ajudar. ar. ero de cand cand idatos. Quanto Quan to maior maior o número nú mero de candidatos,  do nú m ero mais exigente você terá de ser ao usar cartas de solicitação de emprego, fichas de solicitação de emprego e curriculum vitae para reduzir esse esse número. nú mero. 

oportunidades iguais . Quando tempo ou os recursos forem reduzidos, pode-se tentar chamaro para entrevista apenas aqueles

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cujas fichas de solicitação de emprego indiquem um número significativo de experiências relevantes e todas as qualificações educacionais e vocacionais exigidas. Portanto, ao proceder assim, sempree haverá a chance sempr chan ce para aqueles cuja lí língu nguaa mãe não é a nossa no ssa e para aqueles que tenham as capacitações mediante um incomum q ueadquirido que eles eles souberam suportar. indiscutíveis  das expectativas dos candidatos. Candidatos a funções pagas por hora e relativamente pouco especializados podem esperar por um teleffonema tele on ema ou comparecer com parecer pessoalmente para p ara uma entrev ent revista ista rápida. Por outro lado, para cargos de gerência ou funções que exijam profissionais mais qualificados, deixar de “fazer o trabalho adequadamente” quad amente” submete subm etend ndoo os cand candiidatos a um pproces rocesso so conduzi condu zido do pr profi ofissionalmen ssionalmente te com listas de especificaç especificações ões e segund segun d as entrev entr evistas istas pod e dis d issuad suadir ir os mais capacitado capacitados. s. As As reações a testes e centros d e avaliaçã avali açãoo também tam bém variam. ariam. Os que qu e acabaram de d e sair da faculd faculdade ade ou ou do colégi colégioo esperam por p or isso. Os outros ou tros são mais circun circunspectos. spectos. Tud Tudoo deve ser fei feito to levand levandoo-se se em conta con ta o objeti o bjetivo vo dos testes e o papel p apel que qu e el eles es terão terão no n o proce pro cesso sso como um todo. Não há h á um pr processo ocesso de seleção seleção ideal. A melhor manei man eira ra de d e se chegar a uma solução que satisfaça às suas necessidades a às de seus candidatos é trabalhar passo a passo a partir da especificação da função que você elaborou. Dar especial atenção àquilo que é realmente essencial e garantir que nada provavelmente faça a diferença dif erença entre o sucesso e o fracas fracasso so no n o trabalho trab alho não n ão é avali avaliado. ado. O Plano de Avaliação  p  pro ro fo form rm a na Tabela 1, pode ajudar. Comece a pensar pen sar sobre o tipo de elementos d e avali avaliaçã açãoo que qu e vão convencê-lo convencê-lo de que qu e um candidato can didato serve, ou n ão, para ocupar ocu par o cargo em questão. Lembre-se: não se preocupe tanto com o que você quer do processo a ponto pon to de d e se esquecer esquecer das d as necessi necessidad dades es dos candidatos. cand idatos. Uma vez que qu e tenha tenh a certeza certeza do que q ue está procuran pro curando do e já já tiver tiver em mente men te uma conf con figuração iguração geral do p rocesso por meio da qual qu al você irá arranjáarranjá-lo, você você pode po de começa com eçarr a pensar p ensar em mais detalhes sobre sobr e como estabelecer as entrevistas em si. 

 

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 Marca  M arcann d o a entrevista

Introdução Sua primei p rimeira ra tarefa tarefa é decidir por qu quantas antas en entrevi trevistas stas cada candidato cand idato deve passar e com qual qu al objetiv objetivo. o. Não há h á regras definidas definidas para isso, isso, pois vai depender:   

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do cargo; da quantidade e de qualificação dos candidatos; da distância que eles terão de percorrer para se submeterem às entrevistas; de quantos parceiros que você têm, terão de envolver-se na avaliação e da disponibilidade deles; do tempo; doss outros do outro s métodos métod os de avali avaliaçã açãoo que qu e serão serão usados usad os – tanto quan q uanto to as entrev ent revista istass ou em substituiçã su bstituiçãoo a elas; do procedimento da empresa; da sua su a pref pr eferência erência pessoal.

Com planejadas a possív po ssível el exceçã exc o para p ara podem cargos muito imp ortantes, tes, visi tas bem à eção empresa bastar.importan Quando forduas feitavisitas uma 

 

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proposta, o candidato selecionado pode obviamente voltar para discutir detalhes sobre o cargo, a proposta ou a empresa. A p rimeira visita visita é, inevitavel inevitavelmen mente, te, o momen mo mento to d as primeiras p rimeiras impressões – de ambo amboss os lados. Você Você dev d evee decidir quanto qu anto você quer pr prossegu osseguir. Se o como: processo pro cesso de d e seleção seleção tiver tiver duas du as entrevi ent revistas, stas, a p rimeira pode pod e ser ser ir. usada um filtro iltro justo e implacável: implacável: para elimin elimin ar os cand can d idatos que q ue n ão estejam à altu altura ra das d as expectativ expectat ivas as criadas por p or suas su as fichas fichas de d e solicitaçã solicitaçãoo de emprego e para reduzir a quantidade de candidatos para um número administrável. Os candidatos que ultrapassarem esse obstáculo obstácu lo devem devem então ent ão ser entrevistado entrevistadoss e avali avaliados ados em profund p rofundidado idado no segundo estágio.

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umaadois um avali avaliaçã ação o emcandidatos, prof pr ofun un didade: didad e: para elium maioria apenas ou três sendo queeliminar uminar m dos d osaquai qu aiss seráe odeixar mais mais indicado. A segunda segund a entrev entr evista ista é ent então ão uma um a chance chan ce de conf con firmar a avali av aliaçã açãoo já fei feita ta e de d e comparar comp arar os candidatos can didatos escolhido escolhidoss com outros outr os bons candidatos.  algo entre as duas: para focalizar os elementos principais da especificaç especif icação ão da d a fun fun ção em profun pr ofundd idade idad e suficiente suficiente para p ara se certificar certificar de que apenas aqueles que realmente têm algo a oferecer sejam chamados chamad os para uma segunda segund a ent entrev revista ista.. O segundo segund o encontro encon tro forn fornece ece então uma chance de sond ar áreas áreas que não tenham tenh am sido sido exploradas e reavali reavaliar ar as áreas que qu e já tenham tenh am sido analisadas. analisadas. Seja eja qual qu al for for o método métod o escolhido, é importante importan te que qu e ele seja seja o mesmo para todo to doss os candidatos. can didatos. Se Se você você entrev entr evista istarr a primei p rimeira ra meia dúzi dú ziaa seguind seg uindoo o primeiro primeiro desse d essess três model mod elos, os, e de uma hora para p ara outra passar a seguir o último último mod m odelo, elo, você não estará num n umaa posição capaz capaz de determinar d eterminar com justiça justiça quem qu em deve e quem qu em não dev d evee ser incluído incluído na segunda segund a etapa. etapa. Como resultado, resultado, você você pode perder p erder bons bon s candidatos ou perder tempo com candidatos menos aptos.



 

  

Quantos entrevistadores? A resposta para essa pergunta vai depender:   

de quem mais terá de trabalhar com o candidato selecionado; do seu estilo de gerenciamento; da política da empresa. Envolvendo sua equipe

Se o cargo a ser ocup ado signif signific icar ar a entrada ent rada em uma um a equipe equ ipe coesa, os demais membros provavelmente vão reivindicar o direito de opinar opin ar sobre sob re quem q uem está sendo send o ind icado. icado. Eles Eles talvez talvez fiquem fiquem satisf satisfei eitos tos em acompanhar o processo de perto, ajudando você a formular a especificação da função e a elaborar o processo de seleção, agindo ain ain da como com o um u m auxíl au xílio io em sua avalia avaliação ção dos candidatos can didatos ao ouv ou vir as suas opini op iniões ões e conclusões. Ele Eless podem po dem querer qu erer observar observar os elemen elementos tos práticos do p rocesso de seleção seleção e comparar an anotações otações no fin fin al. Ou eles eles pod podem em querer qu erer passar alg algum um tem tempo, po, em grup grupoo ou indiv ind ividualmente, idualmente, entreviistando os candi entrev cand idatos n o pri p rimei meiro ro ou no segun segundo do estági estágio. o. En volv olvend end o seu chefe e/ ou seu seuss colegas colegas

Seu chefe ouvier qerualquer dos outros oupodem trosem gerentes quem qu em fun funci cion onário ário contratado viqualqu a ter er contato pod tambémcom querer q uerer daro sua op opi inião. Em algumas empresas é freqüente que nomeações para cargos executivos sejam feitas apenas quando há consenso entre a equipe de gerentes seniores. sen iores. Em algumas algumas partes p artes do setor púb p úbli lico, co, terão terão de de ser incluídos voluntários dos comitês importantes ou organismos governamentais. En volv olvend end o esp especialistas ecialistas

Para cargos que requeiram qualificações técnicas que você não possua, você talvez precise da ajuda de um especialista na área 

 

    

relevante. Se relev Se houv hou ver um departamen dep artamento to pessoal p essoal encarregado encarregado d e zelar zelar pelos padrões de recrutamento e pela política de oportunidades iguais da empresa, ele também precisará ser representado.

Ent rev revistas istas em gru po versus entr ev evistas istas ind iv ividu idu ais Com tantos grupos interessados interessados competindo p or um lugar lugar na sala de entrevistas, você deve decidir: quem deve estar lá –e atender atend er aos demais quanto qu anto ao p lanejament lanejamento, o, à observação ou a outros estágios do processo;  ou entrevista-se o grupo de uma vez ou estabelece-se uma seqüência segundo a qual cada entrevistador entrevista seus candidatos de um a um. 

Se houve hou verr apenas apen as mais uma pessoa p essoa envolvi envolvida, da, pod e ser muito prático p rático trabalhar como uma equipe de dois. Isso: of oferece erece a oportun opor tun idade d e se fazer fazer uma um a avali avaliaçã açãoo mai m aiss comp leta quanto a cada candidato. Um entrevistador pode ouvir, refletir e 

tomar notas enquanto o outro desenvolve uma linha de questionamento; permite ite qu quee vocês vocês faça façam m um u m intercâmbio de pergun p erguntas tas depois dep ois d e  perm terminad term inadaa a entrevi ent revista sta a fim fim de d e se certificarem certificarem de d e que qu e sua avaliação avaliação está baseada em fatos reais, reais, e não em algum tipo t ipo de d e prépr é-julg julgament amento. o. Mas, enquanto duas cabeças pensam melhor que uma, três já são demais, e quatro denota algo extremamente burocrático. Grupos assim, e até maiores, podem ser eficazes, é claro, mas apenas: 



se cada grupo for muito bem presidido;

 

  

se houve hou verr um prépr é-planejamento planejamento cuidadoso cu idadoso para identif iden tific icar ar a área de interesse de cada entrevi entrevistador e a linha de d e qu questi estionamento onamento que qu e ele pretende seguir; todo s os entrev entr evistadores istadores tiverem tiverem treinamento treinamen to nas n as técnicas técnicas de  se todos 

entrevista; tod os estiverem estiverem dispostos d ispostos a ouvi ou virr todas tod as as respostas, a fim fim de  se todos evitar a repetição de perguntas que já tenham sido respondidas;  se todos estiverem trabalhando por um objetivo comum – a seleçã sel eçãoo do d o cand idato certo – em vez de trabalhar p or seu seuss interesses pessoais ou por aspectos políticos;  se a avaliação dos candidatos for estruturada cuidadosamente a fim de evitar evitar que qu e os participan participantes tes do grupo grup o se baseiem baseiem nas n as idéias idéias dos outros membros m embros em vez de concentrar-se concentrar-se naqu naquiilo que o candidato realmen real mente te falou;  se os candidatos não ficarem intimidados. As entrevi entrevistas em em grupo grup o podem p odem p oupar oup ar tempo para p ara o candidato e reduzi redu zirr tópicos tó picos repeti rep etitiv tivos. os. A n ão ser que qu e uma u ma entrevista entrevista realizada realizada por um u m grupo grup o seja seja conduzi condu zida da bem habi h abili lidosamente dosamente por p or uma um a equipe com um interesse comum comum nas respostas dadas a todas as perguntas que surgem, muito do tempo dos entrevistadores pode ser desperdiçado. Se cada membro memb ro do d o grupo grup o tiver tiver uma um a área de int interesse eresse distin distin ta que explorada por minutos cada entrevista, será será melhor trab alhar trabalhar emapenas dup d uplas lasalguns para fazer fazer uma de série de entrev entr evistas istas com duas pessoas, que sejam mais breves e mais centradas. Cada dupla du pla pod p odee fic ficar ar encarregada de d e relatar relatar sua su a avali avaliaçã açãoo de d e acordo com os critérios particulares da especificação.

On de r eal ealiz izar ar a entrevista Ao escolhera serem o localconsiderados: para a realização da entrevista, há três fatores principais 

 

    

 fa  faci cililidd a d e d e a cess cessoo , para os candidatos cand idatos e para os entrevi en trevistador stadores. es. Compare os custos relati relativvos ao translado translado de um u m grande grand e número nú mero de de candidatos até você você com os custos de se lev levar ar um pequeno pequ eno n úmero de entrevistadores até os candidatos;





 p  pri riva va ci cid d a d e,entrevista para garantir e a concentração. É possível realizar uma em oumsigilo depósito ou mesmo numa loja, contanto contan to que q ue você possa realizárealizá-la la sem sem interrupções interru pções ou distrações, caso contrário, contr ário, será melhor buscar b uscar uma u ma alternativa; alternativa; previsão do lugar lugar de trabalho , para permiti perm itirr que qu e os cand candidatos idatos  um a previsão se imaginem a si mesmos no ambiente de trabalho. Mais cedo ou mais tarde eles terão de saber se irão trabalhar em um escritório conffortáve con ort ável,l, com carp etes grossos e plantas p lantas decorativas d ecorativas – ou em um barracão barr acão com corren co rrenteza teza de ar. Se Se o barracão barr acão for for acessível acessível e garantir garant ir uma razoável privacidade, use-o. Caso não seja, garanta que seus

candidatos mais cotados o vejam antes de fazer sua proposta. Se você você não puder pu der contar con tar com os três element elementos os de uma u ma vez, vez, po ponh nh a a priv pr ivaci acidad dadee em primei p rimeiro ro lugar.

A sala de entrevista Seja qual for o lugar que você tenha escolhido para realizar a entrevista, entrevi sta, há algumas algumas coisas que qu e você você pod e fazer fazer para ajudar a torn t ornar ar o ambiente ambiente adequado. adequ ado. 

Iluminação . Certifiqu Certifiquee-se se de que q ue a sala esteja esteja bem iluminad ilum inadaa mas

não exageradamente clara. Você está preparando uma reunião de negócios, e não um encontro encon tro romântico rom ântico ou um u m interrogatório. Pe Pense nse ainda sobre o direcionamento da luz. Organize a disposição dos móveiis de modo móve m odo a garantir garantir que ni n inguém tenha ten ha de d e olhar diretamente diretamente para o sol ou para qualquer outra fonte de luz. Isso não só causa distração e desconforto como pode fazer com que as pessoas se sintam como com or se estiv essemer.sob interrogatório, e por po r consegui con seguint ntee elas elas podem p arar para deestivessem responder. respond 

 

  

Escolha cadeiras confortáveis. Disponha-as de manei man eira ra que qu e vocês vocês possam ver-se ver-se um ao outro ou tro claramente mas não n ão muito mu ito de perto. p erto. ColocáColocá-las las na dia d iagonal gonal uma um a em relação relação à outra, ou tra, em em vez de uma diretamente na frente da outra cria um espaço menos



Acomodações .

formal. Squer e houve houque verr mais qu e um entrevistado entrevi stador, r, pense cuidadosamen cuidad osamente te se vocêSe haja que lugares bem em frente ao candidato ou que todos tod os se sen sen tem em círculo. círculo. Falsa Falsa intimidade nun n unca ca ajud ajuda, a, e tampouco tampou co umaa distância um distân cia form formal. al. Seja qual qu al for for a man m aneira eira como você vai d ispor os lugares, sempre garanta que o lugar do candidato fique em destaque. Se ele não ficar imediatamente evidente, deixe seus documentos na cadeira ou sente-se em outro lugar sem chamar a atenção para p ara esse fato. fato.  Outros móveis . Talvez durante anos você tenha procurado conseguir ganhar em sua empresa uma bela mesa de mogno. Você pod e optar por p or deixá-la deixá-la exatamente entre entr e vvocê ocê e os candidatos cand idatos para mostrar quem manda man da na n a empresa. empresa. Ou pode pod e sai sair detrás dela por um um instante para p ara o lado dos d os candidatos cand idatos e ajud ajudar ar a examin examin ar se eles eles e o cargo foram foram feitos feitos um para p ara o outro. outro . Escolha Escolha qual qu al das duas d uas postu p osturas ras melhorr reflete melho reflete seu estilo de d e gerenciamento. gerenciamen to. Se Se você se sentir inclin inclin ado a ficar à sua mesa e começar a ditar ordens assim que o novo funci un cion onário ário for for contratado, con tratado, são remotas as chances chan ces de você você ser uma pessoa que delegue responsabilidades ou que leve em conta o consenso. Amenidades gerais . Quanto mais as empresas introduzem políticas para não se fumar, menos acontece de um candidato pergun tar se pode pod e fum fumar. ar. Se aos can can didatos n ão se permitirá fum umar ar durante du rante o perí p eríodo odo de trabalho, não há moti m otivvos para se permitir permitir que qu e fumem um em duran d urante te a entrevista. entrevista. Se Se você você permiti perm itirr que q ue se fume dur d urante ante a entrevista, entrevi sta, não dei d eixe xe de d e prov pro videnciar um ci cinzeiro. nzeiro.



É claro que você é quem sabe se vai servir algum tipo de bebida d ur urant antee a entrev entr evista. ista. Se for for o caso, você você vai precisar pr ecisar de algum lugar para colocar xícaras e pires ou pelo menos os copinhos plásticos usados. 

 

    

Administração geral Uma vez que você tenha decidido onde, quando e com quem con cond d uzir asaen enresolver trevistas, trevistas,antes você ainda aind a tem algun alguns detalhes administrativos ad ministrativos maçantes de começar a splanejar o conteúdo da entrevista em si. Você deve decidir: para onde as pessoas devem se dirigir quando chegarem; rocedimento que qu e a recepção recepção deve adotar; adotar;  qual o p rocedimento  se e como reembolsar os candidatos por suas despesas de locomoção (isso é mais comum nos casos em que eles tenham de viajar a uma distância considerável e não tenham outras fontes de renda); quee outros outr os elementos do d o seu processo p rocesso de d e seleçã seleçãoo você vai vai incluir  qu nessa entrev entr evista ista e quem será respon resp onsáv sável el pelo conclusão de d e cada um deles; você vai vai incluir um resumo resu mo geral sobre o cargo e/ e/ ou a emp resa  se você ou um passeio pelo local de trabalho – e se algum desses itens for incluído, quem cuidará dele;  de quan q uanto to temp o você vai vai precisar precisar para cada cad a entrevista: entrevista: isso pode pod e variar de 15 minutos a duas horas, dependendo de quanto você estiver querendo avaliar;  de quan q uanto to tempo tem po você vai vai precisar precisar entre ent re as entrev ent revista istass para p ara fazer fazer suas anotações, an otações, fazer seu planejamento p lanejamento final final para p ara a próxima pró xima entrev entr evista ista e tratar tratar de d e outros assuntos assun tos esse essencia nciaiis (10 minutos é o mínimo a que você dev d evee se permiti p ermitir; r; mais mais se hou h ouvver outras ou tras pessoas p essoas envolvidas); envolvidas); quantas antas entrev ent revista istass você você pode pod e conduzir cond uzir em um dia d ia (a maioria maioria das  qu pessoas acha cada vez mais mais dif d ifíc ícil il diferenciar diferenciar um candidato cand idato de d e outro out ro depois de terem visto seis ou sete numa seqüência). 

Você vai encontrar uma orientação mais detalhada sobre alguns desses aspectos Elesdeforam introduzidos aqui para ajudar nos vocêpróximos a planejarcapítulos. seu horário entrevistas e suas 

 

  

organizações físicas. Apenas quando você tiver esses elementos claros cla ros você estará pronto pron to para p ara começa começarr a chamar os cand idatos para a entrevi en trevista. sta. Faça isso: 

por telef telefone, on claro e, por carta ou pessoalmente, o que qu eofor for mai m aiss conv con vdeve eniente; deixando quando, onde e a quem candidato se reportar;  anexan anexando do um u m mapa map a e d etalhes etalhes sobre itinerários itinerários de ônibus, ôn ibus, locais locais para estacion estacionar, ar, etc., etc., se apropriado; aprop riado;  destacando quanto tempo o processo todo provavelmente vai le leva var, r, e o que qu e e quem qu em os envolvidos; envolvidos;  especificando que comprovações de trabalho, certificados ou outros documentos ele deve levar; 

explicando sua política de reembolso de despesas;  deixando claro com quem ele deve entrar em contato para esclarecer dúvidas;  ped pedind indoo que q ue ele confirme confirme a presença p resença – para você ou p ara alguém alguém que você tenha definido; ncluind o qualquer q ualquer outra informação nformação que q ue você considere rel relev evante ante  incluindo nesse estágio, estágio, ou que qu e vá vá capaci capacitar tar o cand idato a encontrar encon trar você no horário previsto e sem acrescentar mais tempo a esse período que antecede a entrevista e que causa tanto nervosismo. 

Lembre-se: mesmo nesse estágio, estágio, os candidatos cand idatos estão formando formand o uuma ma impressão sobre sobr e vvocê ocê e sua empresa. emp resa. Não se arrisque a dissuadir d issuadir os melhores candidatos por meio de uma conduta desleixada ou um planejamento pouco adequado.



 

 

 Estratégias de entrevista

Introdução No Capítulo Cap ítulo 4 vamos vamos con siderar especif especificamente icamente o que qu e se diz e o que não se diz numa entrevista. Antes disso, reflita um pouco sobre a entrevista e o estilo geral que você planeja adotar. adot ar. Isso Isso é estrutura da entrevista importante mpor tante por duas d uas razões: razões: a impressão de atirar para todos os lados ou o candidato não puder perceber aonde você quer chegar, ele se tornará confuso, defensivo ou agressivo. Uma estrutura clara e lógica, que você possa explicar no



As reações do cand idato . Se Se suas pergun p erguntas tas derem

início iníc io da entrev en trevista, ista, ajud ajudará ará no sentido de fazer fazer com que qu e tanto você quan to o candidato faç quanto façam am mel melhor hor uso u so do tempo. temp o.  Coerência entre os candidatos . A menos que você adote o mesmo estilo de abordagem para cada um deles, sua avaliação a respeito dos candidatos cand idatos pod p odee ser iinfl nfluen uenci ciada ada mai m aiss pelo que qu e você você fez fez do que pelo que eles responderam. Se você achou que um era cansativo e sem imaginação e outro estimulante e criativo, não terá sido porqu po rquee você você forçou forçou o primei p rimeiro ro a contar, nos mínimos m ínimos detalhes, todaa a sua tod su a trajetória trajetória escolar escolar e experiê exp eriência ncia prof pr ofissi ission onal al e permitiu qu quee o segundo escolhesse passagens relevantes a fim de relatar em detalhes uma só delas? 

 

  

Estru tur a d a entrev entrevista ista A estrutura precisa de uma entrevista será determinada pela especificação da função. O tempo dedicado a áreas específicas e à seqüênci seqüên a em que qu e gerais elas elas serão nnão ãodetêm uma u ma fórm fórmula. ula. Mas há três cia estruturas que exploradas podem servir modelo. Asp ectos biográ biográfic ficos os

Essa é a abordagem abord agem tradicional e uma um a que qu e faz faz os entrevistad entrevistadores ores se sentirem partic p articularmen ularmente te à vontade. vontad e. Usar a fic ficha ha de solici solicitação tação de emprego empr ego como como seu pont po ntoo de partida p artida faz faz com com que q ue você li lide de tanto tan to com o que passou como com o que virá a acontecer, checando e examinandoo fatos examinand fatos importantes. import antes. A conversa pode pod e prossegui pro sseguirr como a que segue: segue:                                                                                       

Esse intercâmbio po possi ssibili bilitou tou ao entrev ent revista istado dorr começar a ent entend ender er um pouco pou co sobre a vida vida do d o candi cand idato. Conforme a conversa conversa prossegue, mais fatos fatos – que qu sus tentem tem ou alterem as inf in ferências erên cias in in iciais iciais –p odem od em ser levantad lev antados. os.e susten A despeito de seu amplo uso, essa abordagem possui muitos e sérios incon incon venientes. venientes. Pode ocupar muito mu ito tempo, temp o, particularmente particularmen te para pessoas adultas adu ltas  já h á m ais temp tem p o. Mesmo Mesm o q u e você comece com ece d o p re resen sente te e vá voltan volta n d o no tempo, pode levar algum tempo para rastrear todos os fatos importantes e formar uma idéia completa. previsíve vel.l. Os can candid didatos atos con consci scientes entes dos d os pon p ontos tos frac fracos os em sua su a  É previsí 

carreira terão as desculpas prontas. Para eles isso pode ser uma vantagem, antagem, mas pode pod e distorcer distorcer o quadro qu adro que q ue se mostra. 

 

    

Não é conf con fiáve iável.l. Você não n ão pod p odee ter certeza de qque ue todo to doss os fatos positivos e negativos que você deseja saber serão revelados. Se o entrevistador entrevi stador na conversa anteriormente descrita estiv estivesse esperando esperand o usar a conversa conversa sobre quand o o candi cand idato dei d eixou xou a escola escola como um meio de avali avaliar ar sua capacidade de d e aprend er, o candidato cand idato não estaria dando muitas evidências sobre esse aspecto. ob recarrega o entrevi ent revistad stador. or. Você tem de d e seleci selecion onar ar as áreas para  Sobrecarrega exame, exa me, sem sem um u m conheci con hecimento mento prévio prévio do que q ue tem d e ser obtido del d eles. es. 

Fatos relevantes

Em vez vez de consi con siderar derar todo to do estágio estágio da história da vida vida ddoo candidato, cand idato, você pode pod e tentar centrar sua su a atenção em experi experiência ênciass que qu e contribuíram para sua su a formação. formação. A conversa pode pod e transcorrer transcor rer como a seguinte: seguinte:                                                                                                    

Assim como a entrevista com aspectos biográficos, essa linha de questi qu estionam onamento ento começa a dar alguns alguns insights sobre o comportamento passado do candidato. Assim como a entrevista com aspectos biográficos, ela tem seus inconvenientes. Os “fatos relevantes” aos quais você resolver se ater talvez não sejam sej am realmente realment e os pon p ontos tos crític críticos os da d a carreira carreira do d o candidato. can didato. Alé Além m disso, el eles es podem pod em não n ão ilustrar ilustrar o comportamento tí típico pico do candidato.  As atitudes e comportamentos descobertos por meio dessa 

abordagem não terão de estar diretamente relacionados as competências comp etências e atribuições listadas listadas em sua especific especif icaçã açãoo da com função. un ção. 

 

  

Atend tendend endoo ao que q ue lhe possam p ossam parecer p arecer fatos fatos relevantes, relevantes, você você pod e criar um clima negativo, desfavorável a uma avaliação completa e equilibrad equili bradaa do d o candidato. can didato. Na teoria, tais tais fatos fatos têm chances chan ces iguais iguais de projetar sobre o entrevistado uma luz positiva ou negativa. Na 

prática, eles para o lado escolher fatosturar que parecem exigitendem exigir r expli exp licaç cação ão em vez denegativo fatos que qu eaoajud ajudaram aram a estrutur estru ar umaa carreira. um carreira. Com base em critérios

A terceira e de longe a melhor melho r estrutu estru tura ra é partir part ir da sua su a especificaç especificação ão da função e pedir que o candidato pen pense se sobre fatos fatos e exemplos que qu e demonst demo nstrem rem as competên com petênci cias as e atributos essenciai essenciais. s. Se, Se, por exemplo, exemp lo, você estiv estiver procuran pro curando do p or alguém alguém que q ue compartil comp artilhe he sua su a convicçã convicçãoo de que “o cliente vem em primeiro lugar”, a conversa deve ser um pouco pou co como a do quadro quad ro que qu e aind aindaa vamos vamos aprese apresentar. ntar. Por meio dessa linh linh a de questionam q uestionamento ento você vai vai diretamen diretamente te aos fatos. fatos. Para Para garant garantir ir que o quad q uadro ro que q ue vai surgir seja seja um quadro qu adro equilibrado, não se baseie em um só exemplo. Pergunte sobre ocasiões em que parecia ser impossível satisfazer algum cliente e explore esses fatos fatos também. tamb ém. Você Você pode po de ter t er como objetiv objetivo pelo p elo menos meno s três exemplos de cada um dos critérios que você está avaliando. À primeira vista, vista, essa abordage abord agem m pode po de parecer muito m uito d ireta. ireta. Os candidatos cand idatos que qu e esteja estejam m esperando esperan do ser levados levados calmamente pela p ela memória memór ia por mei m eioo de d e aspectos biog b iográf ráfic icos os vão preci pr ecisar sar de d e algum algumas as palavras de explicação para ajudá-los a perceber o que se está exigind exig indo. o. Amaioria vai vai en en tão respon resp ondd er positiv p ositivamen amente te a essa entrevi entr evista sta quee tende qu tend e a se tornar torn ar determinada determinad a e construt const rutiv iva. a. Importa Impor ta que qu e o estilo estilo que você adotar seja de ajuda e não agressivo – veja o quadro – o candidato cand idato vai logo logo pega p egarr o espírito espírito d a coisa. coisa. Ao ab abord ordar ar tod os os seus critérios direta e expli exp lici citamen tamente, te, você você pode ter certeza de que todos os atributos que você precisa avaliar serão avalia avaliadd os. Ao Ao permitir p ermitir que qu e o entrevi en trevistad stador or identif id entifique ique exemplos, exemp los, sejam eles de sua vida profissional, de sua casa, de seus hobbies, da da escolaa ou de onde escol on de quer qu er que seja, seja, você pode po de estar certo de que tod todoo candidato terá a mesma oportun idade dad e de demonstrar demon strar sua adequ adequaç ação ão ao cargo. 

 

    

                                                                                                                                            

Estilos alternativos Ent rev revistas istas que p rov rovocam ocam estresse

Alguns gerentes, normalmente sensatos e capazes, sofrem uma alteração de personalidade durante entrevistas de seleção. Talvez sejaa essa chan sej chance ce de brincar de d e Deus com a carreira carreira de alguém que qu e os tornaa tão agressivos. torn agressivos. Ou talvez talvez el eles es tenham tenh am sido entrevistados entrevistados dessa manei man eira ra no passado passad o e acreditem que qu e essa se sejja a maneira correta de proceder. pro ceder. Aind Aindaa subsiste uma escol escolaa de pen pensamento samento que q ue diz d iz que qu e se você precisa de alguém assertivo e flexível, a melhor maneira de testar essas caracterí característic sticas as é submetend subm etendoo o candidato can didato a uma um a série série de provocações, humilhações ou desafios calculados para prejudicar sua autoconf autocon fiança ou para pressi p ressionar onar seu temperamento. Tal abordagem possui três inconvenientes principais: Pode dei d eixar xar todos os candidatos can didatos – mesmo os que q ue você quer qu er – com uma impressão muito negativa sobre você e sua empresa. n enhuma ma prova de que qu e a habili habilidade dad e de suportar sup ortar esse esse tipo tipo  Não há nenhu de ataque tenh a al alguma guma rel relaç ação ão com o su suces cesso so em qualquer q ualquer tipo de de 



 

  

trabalho fora os serviços da inteligência do governo. O fato de as pessoas acharem o abuso abu so pessoal p essoal difíc difícil il de tolerar não quer q uer ddiz izer er que qu e elas elas não venham a ser hábeis para sustentar sustent ar suas deci d ecisões sões ou apoiar ap oiar sua empresa ou seus produtos quando houver necessidade. De vez vez em em quand q uand o um candidato pode pod e perder o con controle trole e agreagredi-lo!



“Ven end d er o p eixe”

Se você tiver tiver orgulho orgulh o de d e trabalhar trab alhar para p ara a sua su a empresa, emp resa, e a vaga vaga vier vier se mostrando mostrand o di d ifícil cil de ser preenchi p reenchida da ou um candidato qual qu alquer quer causar uma um a imp impressão ressão particularmen particularmente te boa, você talvez talvez caia caia na cilada cil ada d e “vend “vender er o seu peixe”. peixe”. Se Se for o caso, você vai: vai: falar durante boa parte da entrevista – explicando o trabalho, falando sobre a empresa e tudo o que ela oferece; descobrir ir relati relativa vamen mente te pouca pou ca coisa coisa sobre o candidato, cand idato, porqu po rquee o  descobr centro da conversa será você e o trabalho, e não o candidato e a especificação da função; um a decisão decisão errada baseada na n a reação reação do  correr o risco de tomar uma candidato cand idato diante de d e vvocê ocê e de seu disc d iscurso urso d e vend vendedor, edor, em vez vez de baseada na resposta do candidato a seus critérios de seleção; con vencer ncer alguém a aceitar o trabalho, em vez de  correr o risco de conve 

ajudar a avaliar se isso seria o certo para ambas as partes. Se você realmente quiser avaliar todos os seus candidatos justa e objetivamente, você deve permitir que eles fiquem mais envolvidos no pr processo, ocesso, e a melhor manei man eira ra de d e fazer fazer isso isso é: redu zind reduzi ndoo sua parti p artici cipação pação ao mínimo. Envi Enviee a candidatos externos extern os detalhes por escrito sobre o cargo e a empresa antes da entrevista. Alternativamente, planeje uma apresentação resumida, geral, para 

tod todos osfáci cand e talvez talv uma umparte visita visita loca de trabalho. tr abalho. (Issoloserá mais fos ácilcandidatos l se aidatos entrevista entrevi sta fiz fez izer er paarte de d eao umlocal processo prlocesso mais amplo amp de 

 

    

seleção e o programa dos candidatos puder ser estendido, a fim de incluir isso).  adotand adotandoo uma um a entrevi entrevista de treinamen treinamento. to. Entrevista de treinamento

Pense n a entrevi Pense entrevista como uma u ma chance chan ce para aprendi aprend izagem zagem mú mútua. tua. Cada um de vocês tem um objetivo. O seu é encontrar o melhor candidato para o cargo e para sua empresa. O do candidato é encontrar um emprego e uma empresa que estejam estejam de acordo com suas expectativas. A reali realidd ade ad e é que você tem certas exigências e o candidato cand idato tem t em certos atributos. Por meio meio de d e um cuidadoso cuidad oso questionam q uestionamento ento – veja veja o Capítulo 4 – você pode aumentar tanto a sua consciência quanto a do candidato sobre até que ponto p onto um serve serve para o outro. ou tro. Você Você pode aind aind a ajud ajudar ar o candidato cand idato a tomar p ara si a responsabil respon sabilidade idade – tanto de aceitar o trabalho e fazer fazer tudo tud o o que qu e estiver estiver a seu alcance alcance para p ara fazêfazêlo, bem como para decidir, afinal, se esse não seria o emprego certo para ele. Uma vez vez que vocês dois do is cheguem realmente a compreend comp reender er o que o candidato pode oferecer a você e vice-versa, vocês poderão avançar um pouco mais. Talvez um treinamento adicional faça o candidato se adequar ainda mais ao cargo. Talvez haja uma outra função un ção mais mais adequada adequ ada para p ara ele. ele. Talv Talvez ez surjam outras oportu op ortunid nidades ades no futuro. futu ro. Se a entrevista entrevista proporcionar prop orcionar maior clareza clareza sobre o que qu e é adequado candidato, como sobre o que qu e é adequ adequado ado para p ara o cargo, elapara teráo atingido seubem objetivo. Os benef b enefíc ícios ios de tal abord agem agem são: uma compreensão melhorada da adequação, para ambas as partes;  um comprometimento maior para com o cargo por parte do candidato selecionado;  uma atitude mais positiva para com a empresa por parte dos candidatos preteridos; isso pode ser particularmente importante se 

alguns candidatos forem internos continuarem a desempenhar desses suas antigas funções se não forem eselecionados. 

 

  

Lembre-se: Lemb re-se: a entrevista en trevista não é uma prova de força ou um exercício para o ego. É uma chance para que você encontre alguém com os conheci conh ecimen mentos tos e as habil hab ilidades idades necessá n ecessários rios para ajud ajudar ar você você e sua equipe a apresentarem apresentarem um d esemp esempenho enho ai aind ndaa melhor, melhor, e para que o candidato umva. trabalho que a pôr em prática seusescolhido talentos eencontre os desenvol d esenvolva . Transm Transmita ita aoele elajude e a sensação de de quee ele tem um qu u m valor pessoal. pesso al. Pense nesses n esses objeti ob jetivos vos e você você não n ão vai errar.

clima ma ce cerr to Como criar o cli VOCÊ DEVE 

Seguir eguir a orientação quanto qu anto à preparaçã prep araçãoo da d a sala de entrevista entrevista no Capítulo 2.  Dar um tempo entre cada entrevista, de modo que nem você e nem o candidato se sinta impedido ou pressionado. Se você tiver apenas apen as algun algun s critérios a avali avaliar, ar, como a verif verificação icação de d e outras out ras partes p artes do p rocesso de seleção, seleção, você pode po de fa fazer zer isso isso em 15 ou o u 20 2 0 minutos. minu tos. Se você estiv estiver procur p rocurand andoo realizar realizar uma um a avali avaliaçã açãoo em prof pr ofun undid didade ade com base em oito ou dez critérios, você provavelmente vai precisar de uma um a hora ou mais. 



Certificar-se queonados todos detalhes administrativos estejam pron prontos tos para p ara serem serede m acionad aci os eosque q ue os candidatos sejam sejam convenienconveni entemente recepcionados quando chegarem – veja o Capítulo 2. Deixar xar a ficha ficha de solicitação solicitação ddee emprego emp rego do d o cand can d idato, a descrição  Dei do cargo, a lista lista de d e avali avaliação, ação, algun algunss papéis p apéis em branco bran co e um u m lápis ou uma caneta ao seu alcance para que você possa usá-los durante a entrevista.  Certificar-se de que sabe o nome do candidato!  Recepcionar o candidato na sala de espera, se possível. Dirija-se a ele ele chamando chaman do--o pel p eloo nome, n ome, para garantir que qu e você você está fala falann do com a pessoa certa, e menci men cion onee o cargo ao qual ele está se cand cand idatando. idatand o. 

 

    

Sabe-se abe-se de casos de d e candidatos cand idatos que qu e terminaram fazend fazendoo entrev en trevista ista para a fun funçã çãoo errada, o que pode p ode ser mui mu ito constrangedor para p ara todos.  A caminho da sala onde se dará a entrevista, faça o candidato sentir-se à vontade com algumas amenidades antes da parte mais formal dos procedimentos.  Apertar as mãos do candidato calorosa e firmemente. Resista à tentação de tirar tirar conclusões apressadas sobre o cand candidato idato a partir da falta de firmeza firmeza de seu cumprimen cum primento to ou d a umidade umidad e de suas mãos.  Pedir aos candidatos que deixem seus paletós, bolsas, guardachuvas, chu vas, etc., em algum lugar lu gar que qu e não atrap at rapalhe alhe mas que q ue seja visí visível vel,, de modo mo do que qu e eles eles não se esqueçam esqueçam d e seus objetos objetos na h ora da saída.  Certif Certificaricar-se se de que qu e o can candd idato esteja confortavelmen confortavelmente te in in stalado e que vocês possam ver um ao outro de maneira mais correta possível.  Apresentar-se pelo seu nome e pelo seu cargo. Explique seu interess int eressee – p or exemp exem p lo: “Eu “Eu geren cio esta fili ilial al da d a emp resa AB ABC. Se Se você vier vier trabalhar conosco cono sco como superv sup ervisor isor do chão d e fábrica fábrica,, você você se reportará report ará diretamente diretament e a mim” mim”..  Agradecer a presença dos candidatos. Se você ainda não o tiver feito, eito, pergun pergunte te sobre o percurso percu rso que q ue eles fiz fizeram. eram.  Fal Falar ar claramen claramente te mas não n ão com um u m volume muito mu ito elev elevado ado d e voz. voz. Varie tanto o volume quando a entonação de vez em quando, para estimular o candidato a fazer o mesmo. Um tom de conversa de adulto para adulto adu lto é muito muito melhor que qu e um tom de pai p ai para fi filho.  Adotar uma postura confortável. Mude de posição de vez em quando a fim de estimular o candidato a fazer o mesmo. 

EXPLIQUE

o objetivo da entrevista; sua importância no processo geral de seleção; sua estrutura geral a abordage abord agem m qque ue você planeja ado adotar tar (a con conve versa rsa registrada registrada a seguirr destaca segui d estaca algumas algumas d as coisas coisas que q ue você deve dizer). 

 

  

Eu go gostaria staria de com com eçar eçar ap rese resenta nta nd o um esboço esboço do objetivo objetivo e da es estrutu trutu ra desta entrevista, entrevista, e d izer qua l é a im portân ci ciaa d el elaa n o process processoo de sele seleção ção com com o um todo. Obviamente é importante tanto para mim quanto para você que tomemos –revis para empresa e para você. haverá Como você sabe sabe, , esta estaaé decisão u m a da sacertada dua s ent entre vistas tasa que você você fará, e ainda dois testes tes tes es escr critos itos que nós m encio enciona na m os quan do telefonam telefonam os para cham á-lo á-lo  pa  p a ra a en t revi re vist staa . Cad a pa rte do proces processo so tem tem um enfoque espec específic ífico, o, para n os ajud ajud ar  a obter um quadro completo e justo de você e de como você poderá contribuir para o cargo. Durante o processo, esperamos fornecer a você elem ele m entos suficien suficien tes sobre com o seria seria traba lhar aqu a quii para que q ue você possa decidir se essa essa é a coisa certa a faz er. Então, em primeiro lugar, há alguma pergunta que você queira  fa  fazz er com rela re la ção çã o à d escri esc riçã çãoo d o ca c a rgo q u e n ós en via vi a m os ou com rela re laçã çãoo ao esboço que apresentamos hoje?... Caso não haja, vamos reservar  algun alg un s m inu tos perto do fim fim para m ais algum algum a troca troca de idéias geral geral sobre sobre os pontos que lhe inter int eres esse sem m ou qu e lhe digam respei respeito. to. OK , então. N esta esta entrev ent revista, ista, eu gostaria gostaria de m e ater a três aspectos aspectos  pa  p a rt rtic icuu la lare res: s: rela re laçã çãoo com co m cli clien en t es, t om a d a d e d ecisõe eci sõess e cap ca p a cid ci d a d e d e aprend er novas cois coisas. as. Vam os falar de cada um separad separad am ente. Eu vou lhe pedir qu e pense sobre sobre ex ex em plos de atitud es suas suas d o passado qu e você você acredita acre dita d estacare estacarem m suas habilidad es. es. V ocê ocê pode optar por tirar exem plos dos seus tempos de colégio ou faculdade, dos seus hobbies, das suas atividades soc sociais, iais, bem bem co com m o do trabalh o. Sinta -se à vonta de. V am os co com m eçar eçar com com a capacidade de aprender novas cois coisas. as. N ós, ós, enqua nto em presa, presa, acreditam acreditam os que deve devem m os co cont ntinu inu am ente aperfeiç aperfeiçoar  oar  a maneira de trabalhar. Isso significa que estamos sempre tendo de aprender métodos novos e melhores. Você pode me dar um exemplo de algum alg um assun assun to relativam relativam ente com com plexo que você você sent sentee que dom inou m ais ou menos no ano passado?... O qu e você você acha qu e foi foi m ais com com plexo?... plexo?... Você pode me dizer algo mais sobre como você enfrentou essa situação?...  Hou  H ou ve a lgo em p a rtic rt icuu la larr q u e a ju d ou ?... ?.. .  Há  H á a lgu m a spect sp ectoo q u e você vo cê n ã o t en h a d om in a d o t ot otaa lm en t e?.. e?. . . Qu al o efeito efeito qu e isso isso teve?... teve?... 

 

    

Ajudar o candidato a perceber a relevância de suas perguntas.  Manter-se dentro de um padrão lógico e procurar explorar totalmente um tópico antes de passar para o seguinte.  Estar atento quanto a sinais de que o candidato possa estar começandoo a ficar começand ficar preocupad preocu padoo ou confuso. Você Você talvez talvez tenha tenh a de ir mais devagar devagar ou se explicar explicar mai m aiss claramente. Estimu mular lar o cand cand idato a varia variarr a escolha escolha de d e exemplos que qu e cubram  Esti atividades sociais ou hobbies tanto quanto trabalho ou formação acadêmica. acadêm ica. Dessa form formaa você você vai obter ob ter uma u ma idéia mais completa comp leta da percepção dele. Estruturar ar suas pergun p erguntas tas de forma simples e clara. clara. Há algum algumas as  Estrutur recomend recome ndaç ações ões sobre esse esse ponto pon to no n o Capítulo 4. Conceder ceder aos candidatos cand idatos tempo tem po sufici suficiente ente para falar alar – estimu estimule le- Con os com deixas não-verbais, como “hum-hum”, ou anuindo com a cabeça e se mostrando interessado.  Saber ouvir atentamente – o Capítulo 4 vai ajudar.  Não deixar que o candidato fale demais ou se desvie do ponto principal da conversa usando as palavras “especificamente”, “particularmente”, “exatamente”, para manter a atenção no que interessa.  Envolva o candidato no processo de seleção perguntando, regularmente, sua opinião op inião sobre como um u m exemplo exemp lo específ específic icoo tem ou não relação com o cargo em questão. intetizar constantem con stantemente ente para p ara se certif certific icar ar de d e que qu e você você enten entendeu deu  Sintetizar o que qu e o candidato cand idato disse até o momento, momen to, para reafirmar reafirmar para ele qu quee você o estava estava ouv ou vindo, ind o, para ajud ajudáá-lo lo a identif iden tific icar ar quaisquer q uaisquer lacun lacun as ou incoerências no quadro que for surgindo – assim como para ajudar você a decidir o que perguntar em seguida. n otas – e explique ao candid can didato ato o qque ue você está fazend fazendo. o.  Tomar notas Use sua especificação da função para registrar exemplos relevantes e anotações que o ajudem a se lembrar depois da entrevista. prom essa de dar d ar um tempo temp o entre as pergun perguntas. tas.  Manter sua promessa 



 

  

VOCÊ NÃO DEVE Falar ar demais. d emais. Resista esista à tentaçã tent açãoo de d e detalhar sua su a próp pr ópria ria ffun unção ção ou  Fal história, ou repassar o resumo resu mo sobre so bre o cargo ou a empresa. empr esa. Se você você falar por mais de 30% do tempo, você estará definitivamente exagerando.  Distrair-se. Mesmo que o candidato tenha estudado no mesmo colégi colé gioo que q ue você, seja seja sócio do mesmo m esmo clube ou o u torça t orça para o time t ime de futebol utebo l errado, ignore ignore e siga seu seu pplano. lano. Há mais sobre esse assunto assun to no Capítulo 5.  Interromper o candi cand idato a menos men os que qu e você você realmente realmente tenha de de fazê-lo. Encerre a conversa dos que falam mais acenando com a cabeça cabe ça rapidamente. rapidamente. Tente Tente produ pro duzi zirr um u m resumo resum o muit mu itoo sucinto de de uma explicação longa e desconexa. Sem interromper o candidato, você pode ajudá-lo a perceber que ele deu uma quantidade desnecessária de detalhes. cand idato. Apon tar o dedo ded o ou a caneta na dire d ireção ção do  Intimidar o candidato. rosto dele d ele,, recostarrecostar-se se na cadei cad eira ra colocando os pés p és sobre a mesa e as mão atrás da d a cabeça, cabeça, fixar ixar o candidato cand idato nos n os olhos quase q uase sem pisc p iscar ar e sem desv d esvia iarr o olhar vez ou outr o utraa –tod todas as essas ati atitud tudes es provav pr ovavelmente elmente farão o candidato se sentir em desvantagem.  Deixar seus maneirismos de postura desviarem a atenção do entrevi ent revistad stado. o. Remexer Remexer em pap p apéis, éis, em jóias, em obje ob jetos tos da d a decoração, decor ação, etc. são atos que q ue vão desv d esvia iarr a atenção aten ção do candidato cand idato e torn to rnarão arão dif d ifíc ícil il para ele pensar nos exemplos de que você precisa. ent ar-se estático. estático. A fim de d e ajud ajud ar o cand can d idato a relaxar, procu pr ocure re  Sentar-se adotar a postura dele, e vá mudando-a gradualmente para uma posição mais confortável.  Tentar completar listas complexas ou fichas de classificação enquan enq uanto to a entrev entr evista ista estiver estiver em andamen and amento. to. Se Se você você estive estiverr anotan ano tando do pontos importantes e permitindo-se um certo tempo para revisar e organizar sua avalia avaliação, ção, o preench p reenchimento imento de fic ichas has será desnecessá desn ecessário. rio. Esqu quecerecer-se se de que qu e todo candidato cand idato merece sua atenção exclusiv exclusiva. a.  Es O que q ue signific significaa que qu e interrupções, interru pções, sejam sejam pessoai p essoaiss ou por po r telef telefon one, e, n ã o 

 

    

podem ser toleradas – mesmo com a desculpa de “deixar que os candidatos cand idatos vejam vejam que q ue casa de loucos lou cos é isto aqui” aqui”..  Ser muito energético. Você não quer que suas entrevistas sejam umaa risada um risada atrás da outra. ou tra. O que q ue você quer qu er é que o candidato cand idato o veja veja como ser humano hu mano quem qu em ele poderia poderia trabal trabalhar. har. Fazerr pi p iadas não é um a solução. Sorrir,com freqüente e sinceramente, sim. Faze Fechar har os olhos para a necessidade que qu e o candidato cand idato tem de saber  Fec o que irá acontecer em seguida. Se ele for participar de uma outra parte do d o processo p rocesso de seleção seleção no mesmo m esmo dia d ia,, diga-lhe diga-lhe com quem qu em ele terá de falar falar e para p ara quê. qu ê. Se Se ele for for embora, emb ora, não d ei eixe xe de d e explic explicar ar o que q ue vai acontecer em seguida – e quando.



 

 

 

 Técnicas de formulação de perguntas

Introdução Com uma u ma clara especificaç especificação ão ddaa fun fun ção, uma um a estratégia baseada em critérios cri térios e uma um a abord agem agem de treinamento, treinamen to, você você não n ão vai achar achar difíc difícil il calcular cal cular que qu e perguntas pergu ntas você você preci pr ecisa sa que qu e sejam sejam respon resp ondid didas. as. Você Você va i precisar pensar como formular suas perguntas para maximizar as chances de conseguir exatamente o que precisa saber, de maneira eficiente e agradável. Há dois do is tipos principai pr incipaiss de pergun p erguntas tas e numerosas num erosas vari variações. ações. Usando cada uma delas adequadamente, você estará apto a abrir e fechar o fluxo de informações e direcioná-lo para as mais profícuas linhas de investigação.

Tipos de pergun ta Perg ergun un tas aber tas

Esse tipo ddee pergunta pergun ta exige exige uma resposta respo sta com mais de uma u ma pala p alavra vra.. Ela geralmente começa com: “O que. qu e....?” .?” Por exemplo: “O que q ue mais você você sabia sabia sobre isso?” isso?” “Como. Como....?” Por exemplo: exemp lo: “Como você li lidd ou com essa situação?” 

 



 

    

“Por quê...?” Por exemplo: “Por que você fez isso?” O mesmo efeito pode ser atingido por frases usadas como perguntas, como: “Eu gostaria que você me contasse sobre uma situação em que...”“Será que qu e você poderia pod eria me dar um exemplo d e.. e...” ou por p or pedi ped idos di d iretos, como: “Você pod eria se estender estend er um pouco po uco m mai aiss sobre sobr e esse assun assunto?” to?” Se usadas uma após outra, essas perguntas são por vezes descritas como exploratórias (ve  (verr um pouco pou co mais mais adiante). A partir do momento em que possa supor que a entrevista o ajud ajudará ará a descobrir aspectos sobre sobr e o candidato, cand idato, às às vezes, vezes, presumepr esumese que todas tod as as perguntas pergun tas devam ser abertas. abertas. Se Se você você puder pu der manter m anter o candidato falando e assim explorar mais detalhes, você deve alcançar seus objetivos. Na verdade, talvez haja momentos em que você precisará controlar um pouco p ouco o fluxo fluxo das informações informações enq enquan uanto to você você monitora sua relevância. Perguntas fechadas ou diretas

Essas perguntas exigem uma resposta muito breve ou com apenas umaa pala um p alavra. vra. Geralmen Geralmente te elas começam com: “Quando...?” Por exemplo: “Quando isso ocorreu?” “On d e... e...??” Por exemplo: exemplo: “Onde On de você você estav estavaa sediado? sediado?”” “Quem.. Qu em...? .?”” Por exemplo: “Quem Qu em mais estava estava envolvido? envolvido?”” “Quan Qu anto( to(s)... s)...??” Por exemp lo: “Qu Quan antas tas vezes isso isso acon teceu?” As respostas provavelmente serão explícitas e factuais – uma data, um lugar, um nome, nom e, um n úmero. Respostas igualmente sucintas serão extraídas de perguntas diretas de d e SIM SIM// NÃO. NÃO. Elas Elas podem po dem começar com: “Você fez...?” “Você costumava...?” “Você poderia...?” “Você irá...?” As resp respostas ostas dev d evem em dizer d izer a você se o cand can d idato fez ou não n ão fez, fez, costumava ou não costumava. 

 

    

É fáci fácill tornartorn ar-se se obsessivo obsessivo com relação relação à estrutur estru turaa das d as pergunt p erguntas as e à diferença entre perguntas abertas e fechadas. Se você olhar cuidad cui dadosamente osamente para algun algunss dos d os exemplos da seção seção sobre perg p ergun untas tas abertas, abert as, você verá que qu e sua form formulação ulação precisa pr ecisa é, n a verd verdad ade, e, fechada. echad a. Quan do Quando se faz fpod az aeria pergun pergseunta: ta: er um pouco “Você estender estend po uco m mai aiss sobre sobr e esse assun assun to?” to?” o candidato can didato pod eria, eria, é claro, claro, responder respon der “Não”. Não”. É imp improváv rovável el que isso aconteça se a entonaçã enton açãoo da pergun p ergunta ta e o contexto sugerirem que qu e algo algo mais seja necessário. O uso u so pond p ond erado de d e perguntas fechadas fechadas aj ajud udaa a esclarec esclarecer er ou confirmar dados factuais. Esse tipo de pergunta ajuda ainda a apressar uma um a entrevista entrevista que qu e venh venhaa sendo send o demorad d emoradaa demais. Por isso isso é mais necessário que elas sejam usadas do que possa parecer à primeira vista. Elas são contraproducentes no ponto em que o candidato já está inclinado a dar respostas breves. Então você realmente terá de fornecer todo o estímulo para ele dar respostas mais amplas. Perguntas indutivas

Uma variaçã variaçãoo das d as pergun tas fechadas, fechadas, as pergun tas ind indutiv utivas as devem ser evitadas evitadas a todo custo. V Você ocê talve talvezz ache que qu e sabe o que qu e quer qu er que qu e o candidato diga. diga. Formular Formular suas perguntas de mod o que qu e produzam produ zam umaa conclusão um conclu são previ pr evisív sível el n ão acrescenta acrescent a nada nad a à avali avaliação. ação. Perguntas Pergun tas que declarem ou insinuem: “Você faz, não faz” exigem a resposta “Sim”. im”. As As qquu e são formu form u ladas lad as assim: as sim: “V “Você n ão faz, faz?” faz?” exigem uma u ma resposta resp osta “Não”. “Não”. EviteEvite-as as a menos men os que qu e você você realmente realmen te queira qu eira apenas apen as ver se o candidato vai contrariá-lo. Perg ergun un tas mú lti ltiplas plas

Ao ten tentar tar tornar torn ar suas pergun p erguntas tas claras claras e fácei fáceiss de entend en tender, er, pode ser que você procure ampli amp liar ar o que q ue começou como pergunta simples. Quand Qu andoo isso acontecer, você você prova pro vave velmente lmente vai terminar com uma um a pergunta múltipla. Por exemplo: “Eu gostaria gos taria qu e você voparticularmente cê m e desse desse um exem algum algum assun assEu un to que você tenha considerado difícilplo dededominar... quero 

 

    

diz er er,, algo que você você tenha tentad o aprend er e que você você achou d ifí ifícil cil de entender, ou ta lvez lvez algo algo que você você sinta sinta que ap rend rend eu n a teoria teoria m as cuja cuja  prá  p rá t ica ic a vo você cê a che ch e d ififíc ícilil d e a p lilica car.r.”” O cand can d idato está est á diante diant e de várias várias pergun pergu n tas –e talvez talvez você você ache difícil interpretar a resposta. Procure evitar evitar tal conf con fusão. Faça Faça uma um a pergun p ergunta ta de d e cada vez.

Perguntas exploratórias Seja qual for a pergunta que você tenha feito, não tenha medo de tentar entender as coisas com mais detalhes. Não se iniba de perguntar: “O que mais?” “E então en tão??” “O que você sugeriu?” “O que o influenciou?” ou qualquer outra pergunta que o faça compreender melhor a situaçãoo descri situaçã d escrita ta pelo candidato. candidato . Se se apresenta apresen ta um quad q uadro ro muito mu ito positivo, positiv o, explore explore para p ara ver ver se há um outro out ro lado da d a história. Se o quadro qu adro que estiver surgindo parecer negativo, seja igualmente rigoroso ao explorar exemplos ou informações que possam contrabalançar a situação.

Perguntas a serem feitas A maiori maioriaa de d e suas pergun tas será ditada d itada pel p elaa sua especiali especializaç zação ão da da função. Outras podem já ter sido respondidas numa ficha de solicitação de emprego bem elaborada. Há apenas algumas que talvez talv ez seja seja bom fazê-las azê-las a todo tod o mun m undo do.. “Quantas vezes no ano passado você chegou atrasado ao trabalho?” “Você faltou ao trabalho (ou esteve incapacitado de sair de casa) por algum algumaa razão de saúde além das mostradas mostr adas na n a sua fic ficha ha de de solicitação de emprego?” 

 

    

“No geral, quanto qu antoss dia d iass você teve teve de se au ausentar sentar d o trabalho trab alho por p roblemas roblemas de saúde? saúd e?”” As respostas a essas perguntas vão indicar se os padrões do candidato sobre horário e comparecimento ao trabalho estão de acordo com os seus. Se Se você você ffic icar ar preocup pr eocupado ado p el elas as respostas ou por qualquer outra ou tra razão razão pensar que qu e o candidato tem algum algum problema p roblema de saúde, você pode: pergun tar se ele ele estaria estaria preparado prep arado para p ara se submeter sub meter a um exame médico; ou  perguntar dire d iretamente tamente sobre o que o está preocupando. preocupand o. 

Por exemplo: “Você já usou, ou usa atualmente, atu almente, algum algum tipo de d e medic med icamen amento?” to?” Se o trabalho exigir exigir que o can candidato didato venha venh a à empresa de d e carro, não se esqueça de checar o número de multas que o candidato já sofreu. Se você planeja obter referências – veja o Capítulo 6 –, não se esqueça de perguntar: “Poderíamos procurar seu atual empregador para obtermos referências?” Se você você estiv estiver com p ressa no recrutamento: recrutamen to: “Quanto tempo você precisaria dar ao seu presente empregador?” ou “Quand Qu andoo você estaria estaria dispon d isponív ível el para começar a trabalhar caso o emprego seja seu?” Você talvez precise saber ainda: “Você tem férias marcadas?” A maioria dessas perguntas diretas vão tomar apenas um momento. mom ento. Elas Elas podem po dem poup p oupar ar muito mu ito tempo e evita evitarr muitas mu itas frustrações rustr ações mais tarde. Um outro ou tro grupo de perg p ergun untas tas que vale vale a pena menci men cionar onar é o das perguntas “testes”. Se você precisa saber se o candidato é bom em cálculos de cabeça, cabeça, tente: “N es esse se cargo, cargo, é nec n eces essário sário qu e você seja seja capaz cap az de calcular descont descontos os e coisas coisas desse desse tipo de cabeça. Eu vou lh e dar dois d ois ou ou três ex ex em plos para 

 

    

ve verr com com o você você se se sai. sai. D ig igam am os que alguém alguém queira saber quan to terá de  pa  p a ga garr p or a lgo q u e cu ste st e R $ 4 5 0 , 0 0 , com u m d escon esco n t o d e 1 0 % e u m acréscimo de R$ 5,00 referente à taxa de entrega. O que você diria?” Ou, se você precisar de alguém com bons conhecimentos de geografia, você pode tentar: “Neste trabalho você precisa estar apto a identificar possíveis itinerários de transporte. Se nós precisássemos enviar uma remessa rodoviáriaa pa ra a G uatem rodoviári uat em ala, qu e países países estariam estariam envolvidos? envolvidos?”” Faça mais de uma pergunta desse tipo para checar se os resultados são coerentes. Lemb embre-se re-se:: tais pergunt pergu ntas as só são válidas válidas se refletirem refletirem o trabalh t rabalhoo em si. Se uma calculadora ou um atlas estiverem normalmente disponíveis, ou por mais tempo ou outros recursos puderem ser usados, você deve recriar essas condições – provavelmente fora da entrevista.

Perguntas a serem evitada evitada s Não faça faça perguntas pergun tas que qu e podem po dem levá levá--lo a praticar discriminação discriminação de de raça, sexo, estado civil ou deficiência física. Aprofundar-se nos detalhes da d a vida vida particular das pessoas é al algo go tanto arriscado quan q uanto to desnecessário. Preocupe-se em saber se cada candidato é capaz e competente para realizar o trabalho sempre que for necessário. VOCÊ NÃO DEVE PERGUNTAR:  “Quem vai tomar conta de seus filhos quando eles ficarem doentes?”  “Sua esposa esp osa (seu marido) mar ido) n ão se importar impo rtaráá se você você tiver tiver de d e viaj viajar ar ou ficar icar fora de casa duran d urante te a noite? n oite?””  “Como seu marido m arido (sua (su a esposa) reagirá reagirá se você você tiver tiver de d e trabalhar aos sábados? sábad os?”” int enção de d e começar uma u ma família/ família/ ter mais m ais um filho?” filho?”  “Você tem a intenção  “Como você se sente em ter de trabalhar para uma mulher?” “Como você se sente sobre ingressar em uma equipe só de negros?”





 

    

“Você não se choca com fotos provocantes, se choca?” impo rta de d e ser o primei p rimeiro ro neg n egro ro que q ue nós n ós contratamos, con tratamos,  “Você não se importa se importa? imp orta?”” 

Nem tod as essas perguntas pergun tas po podem dem parecer disc d iscrimi riminató natórias rias.. Se Se você você as fiz fizer er para todos tod os os candidatos, cand idatos, você pode po de argum argumentar entar que q ue algum algumas as não são. O problema pro blema potenci poten cial al está nas inferências inferências que qu e o candidato pod e fazer fazer a partir do d o fato fato de d e você ter ter feito feito essas perguntas pergun tas para el ele. e. Se ele se sentir desconfortável ou suspeitar sobre a sua linha de questionamento, isso pode prejudicar sua autoconfiança e fazê-lo considerar-se in in capaz de dar d ar o melhor m elhor de d e si na entrev entr evista ista.. Se Se pessoas assim assi m não n ão consegui con seguirem rem o empr em prego, ego, podem po dem culpá-lo culpá-lo por p or ter feito feito essa pergunta. Perguntas como essas também são perigosas porque você pode tirar erradas quando vocêdos ouvir Na verdade erd ade não n ãoconclusões interessa a você quem qu em vai cuidar d os fil filho hosas s dorespostas. funcionário. un cionário. O important impo rtantee é tornar torn ar clara clara a dedic ded icaçã açãoo que qu e o cargo cargo exige, exige, e buscar fatos que comprov comp rovem em que qu e o candidato poderá p oderá e irá correspon corresponder der a tal nív n ível el de exigên exigên cia. Isso será mais fácil se o candidato já estiver trabalhando em algum outro lugar. Se for o caso, você pode perguntar sobre a assidu assi duidade. idade. Caso Caso contrário, con trário, você pode po de ppergunt erguntar ar que qu e dific dificuld uldades ades pod eriam eriam se op or às suas su as exigênci exigências. as. Con Contanto tanto que qu e essas exigênci exigências as possam se mostrar necessá n ecessárias rias para um u m desempen d esempenho ho efetiv efetivo, o, e n ão um trunfo para dissuadir membros de um grupo específico a se candidatarem, você pode tentar descobrir de cada candidato se ele é capaz de d e atender atend er a essas exigências. exigências. O mesmo é válido para outras perguntas. Deixe todos os candidatos cand idatos conhecerem con hecerem a organização. Se eles eles anteciparem quaisquer qu aisquer dific dif iculdad uldades, es, pergun te o que q ue você pod eria eria fazer fazer para ajudar. Pergun Pe rguntas tas em certo sentido discriminatórias discriminatórias devem ser evitadas. Alg lgum umas as outras pergunt p erguntas as são menos meno s prejudic prejud icia iais is mas apenas de d e uso secundário. secun dário. Como regra r egra geral geral:: VOCÊ NÃO DEVE: hobbies Fazer Faz er muitas perguntas pergun tas sobre Semonstrar e o can candidato didato decidir exemplos extraídos extraído s de seus para. demonstrar dSe habi h abili lidad dades esusar ou hobbies





 

    

conhecimentos específicos, tudo bem. Uma pergunta breve como forma de trocar amabilidades na linha de “Você viu o jogão de sábado” não faz mal a ninguém. n inguém. Mas Mas para muita mu itass pessoas, p essoas, os hobbies são um antídoto para suas vidas profissionais. Classificar o jogador de xadrezdos, ou aquele que gosta longas caminhadas como introvertido introverti s, ou rotu rotular lar o homem hom emde que qu dar e gosta de velej vel ejar ar como alguém alg uém quee é bom para trabalhar qu tr abalhar em equipe eq uipe talvez talvez seja seja inadequado. inadequ ado. E o fato fato de a pessoa p essoa ser associada associada do d o clube certo (ou errado) é definiti definitivvamente algo que não deve ser levado em conta – veja o Capítulo 5.  Fazer muitas perguntas sobre saúde. Se o candidato tiver um problema pro blema de saúde, saúd e, isso isso não n ão o desquali desq ualiffic icaa antecipadamente antecipadamen te para o trabalho. A menos men os que qu e você seja seja um médic méd ico, o, não pod p odee querer qu erer avali avaliar ar se um tipo específico de epilepsia ou um tipo particular de doença cardíaca ou mental m ental será um problema. p roblema. Semp Sempre re procure procu re a opinião de um pr prof ofissi ission onal. al. Fazer perguntas hipotéticas, como: “O que você acha que faria se...?”. O que o candidato acha que faria e o que ele realmente faria podem ser duas coisas bem diferentes. Preocupar-se com o que o candidato fez quando uma situação semelhante surgiu é uma orientação muito mais confiável.  Fazer perguntas para avaliar atributos que seriam mais bem aval av alia iado doss por p or mei m eioo de d e outros ou tros método m étodos. s. Se Se as técnicas de apresentação apr esentação são imp importantes, ortantes, não conte con te com uma u ma exposição exposição repetitiv repetitiva do candidato can didato sobre uma apresentação recente – peça um modelo na hora. Se 

habilidadee com cálculos habilidad cálculos for fun fundam damental, ental, testeteste-a – tanto durante du rante a entrevista, entrevi sta, quanto qu anto como com o um exercíci exercícioo por po r escrito escrito em separado, separad o, o que for mais apropriado para o tipo de competência exigida.

ergun un tas d o Perg candidato CertifiqueCertif ique-se se de que q ue você realmen realmente te oferece oferece tempo p ara o candidato cand idato fautori azer qualqu qu alquer er pergun p ergunta tader que qu eapropri ele queira fazer fazer a você – e que qu e você você tem autoridad dade e para respon responder aprop riadamente. adamente. 

 

    

Lembre-se: qualquer informação que você der pode, mais tarde, fazer fazer parte do d o contrato con trato de d e trabalho. AssegureAssegure-se se de d e que qu e você e sua empresa irão cumprir todas as promessas feitas. Perguntas típicas incluem: “Quand Qu andoo você precisa precisa que qu e a pessoa comece?” comece?”  “Que tipo de treinamento você dará?”  “Quais são as perspectivas de carreira?” Qu aiss são as chances chan ces de trab trabalhar alhar fora fora do d o paí p aís? s?””  “Quai con cedem licença licença por p or motivo de estudo? estud o?””  “Vocês concedem  “Foi anunciado no jornal local que vocês estão com pessoal excedente. Esse cargo será afetado?” u ma polí p olític ticaa de d e igualdad igualdadee de opo o portun rtun idades?” idades?”  “Vocês têm uma 

“Vocês têm uma política ambiental?” p oderei erei obter uma u ma qualif q ualific icaçã açãoo especi esp ecial al trabalhand o aqui? aq ui?””  “Eu pod  “Qual será meu horário de trabalho?”  “As férias são tiradas em épocas certas do ano?” agamento to é feito feito quinzenal qu inzenal ou mensalmente men salmente – em espéci esp éciee ou  “O p agamen por depósi depó sito to em conta con ta corrente?” corrente?” 

E você talvez tenha de dar muitas informações específicas sobre quaisquer termos ou condições que ainda não tenha explicado. M esmo que qu e pode você você contar tenha dado dque ado os um u mcandidatos resumo resum o comple comp leto to sobre o cargo a empresa, terão pelo menos duase pergun tas cada um. u m. A maioria maioria dos d os en entrevi trevistador stadores es alegam alegam que qu e isso demonstra demon stra interesse interesse e comprometimento. As pergun tas escolhidas escolhidas pod p odem em ser reveladoras reveladoras por p or si mesmas. Tome cuidad cuidadoo com aquele aqu eless candidatos cand idatos que qu e estão estão mais interessados no que vão obter do trabalho do d o qu quee com aquilo aquilo que qu e vão vão acre acresce scentar ntar a ele. Lembre-se: uma entrevista eficiente é bem mais que simplesmente uma u ma série de p erguntas e respostas. A menos meno s que qu e ambas as partes estejam estejam an anal alis isand andoo o que qu e estão ouvind ouvind o, será um exercíc exercício io inútil. 

 

 

Ou vin do e Ouv avaliando

Introdução Muitas vezes você se dará conta de que está ouvindo só cinqüenta por cento. O rádio do carro não exige (ou não deveria exigir) sua atenção total quando você está dirigindo. Muitas pessoas lêem o  jorn al, coz c ozin inhh am ou p assam ass am ro rouu p a enq en q u anto an to estão est ão ouvind ou vindoo rá rádd io, assistind assi stindoo à TV ou conversando. conversand o. A quali qu alidad dadee do d o ato de ouvi o uvirr em tais tais ocasiões provavelmente provavelmente não é a que se exige para fazer a maior parte das entrevistas de seleção. seleç ão. Para Para isso você precisa de d e concent con centração ração e consciência. con sciência. Muitas coisas conspiram para tornar essa tarefa difícil.

Barreiras par a se ouvir ouvir 

Barulho. Barulh Barulhos os altos ou que qu e distraiam, particularmente particularmen te telefon telefones es

tocando, barulho de equipamentos, outras conversas ou ruídos repentinos de aviões ou do trânsito tornam difícil manter um nível de concentração apropriado e podem talvez confundir o que o candidato está dizendo. Mesmo que você esteja acostumado a tais barulhos, o cand candiidato pode p ode não n ão estar. estar. 

 

   

Movimento . Movi Movimen mentos tos inesperados inesp erados – pessoas entrand en trand o na n a sala, sala,

veículos eículos atravessan atravessan do sua linh linh a de d e visão visão – podem po dem desviar desviar sua su a atenção por um tempo suficiente para destruir sua linha de raciocínio. Distrações strações m entais . A pilha de correspon corresp ondên dênci ciaa que qu e você você pode pod e  Di ter sobre sua su a mesa, o relatório relatório escrito escrito pela p ela metade metad e com o qual qu al vvocê ocê vem se debatendo debaten do há dia d ias, s, a reuniã reun iãoo que qu e você você tin tin ha pela p ela manhã man hã e da qual se esqueceu, a entrevista de avaliação que seu chefe está planejando para você amanhã, as compras que você deve fazer no caminho para casa, o telefonema que você precisa dar antes do almoço –esses e centenas centen as de outros out ros itens pod em ocupar ocup ar parte de d e sua atenção, deixand deixandoo pouco p ouco para o candidato. cand idato. Se Se você você tiver tiver problemas pr oblemas pessoais ou profissionais maiores do que esses itens rotineiros, a distração será ainda aind a m mai aiss prej p rejud udic icia ial.l.  Distrações físicas . Cansaço, algum problema de saúde, ou mesmo uma posição desconfortável reduzirão seu poder de concentração. Distrações strações que v vêm êm por cau sa do can didato . O candi cand idato que qu e  Di se parece com alguém alguém que qu e você você não conseg con segue ue lembrar; o candidato candid ato que não corresponde à imagem que você fez a partir da ficha de solicitação de emprego; o candidato em cujo carro você bateu no estacion estaci onamento amento;; o candidato cand idato cuja blusa colorida colorida o está incom incomod odand andoo – essas sã sãoo só algum algumas as das manei man eiras ras pelas quais um candidato can didato p ode od e d istraí-lo. istraí-lo. Ad Ad icion icionee a isso as m man anias ias verbais verbais e físicas físicas que qu e ele pod e ter – repetir constantemente “você sabe o que quero dizer” ou “absolutamente”, falar com um sotaque carregado, ou ficar se mexend o inquieta inq uieta e con constant stantemente emente – e será um mil m ilagre agre se qualquer qu alquer entrevistador entrevi stador con seguir prestar atenção na tarefa tarefa que tem em mãos. m ãos. Há outras barreiras mais sutis, também. Você acha que não precisa ouvir. Você sabe o que o candidato vai dizer. Essa é uma cilada específica com candidatos quee fala qu falam m relativ relativamente amen te dev d evaga agarr oouu hesitantemente. hesitantemen te. Você Você pod p odee se



Antecipação .

surpreender terminando frasesdiferente. por eles. Tome muito cuidado. Talvez eles vão dizer algoasmuito 

 

    

Essa é uma forma insidiosa de antecipação. Você começa a prever o que o candidato cand idato p  pro rova va velm ve lm en t e vai dizer. dizer . Afi Afinn al de de contas, ele ele é daquele daq uele tipo tipo.. V Vamos amos explorar exp lorar esse aspecto com outros ou tros detalhes mais adiante. 

Estereotipar .

Falta de interesse .

Você já encontrou o candidato que parece corresponder à sua necessidade. Você pode relaxar e desligar. Ou não? Ou você fala fala para os candidatos can didatos que q ue vêm por últi ú ltimo mo que q ue a vaga vaga  já está pre p reen ench chid idaa – ou re realiza aliza a entr en trevista evista com co m a mesm m esmaa aten ção e o mesmo interesse mostrados pelo candidato anterior. Esse pode ser ain ain da melhor. m elhor. Mesmo Mesmo que q ue ele seja seja equiv equ ivalente alente ao anterior, ant erior, o candidato cand idato anterior anteri or pode p ode desa d esapon pontátá-lo lo mais mais tarde ou recusar recusar sua proposta. prop osta. Tomada mada de deci decisão são prematur a . Se Se o can candd idato tiv t iver er dito d ito ou feito  To algoo que alg q ue o tenha tenh a desesti d esestimu mulado lado logo no n o início início da d a entrev entr evista, ista, vai vai ser 

difícil para você reverter essa situação e voltar ao objetivo de obter um perfil equilibrado do candidato. Qu andoo você n ão está acostum acostumado ado a entrev ent revista istar, r,  Inexperiência . Quand o esforço esforço de d e fazer fazer as perguntas pergun tas certas, da manei man eira ra certa, na seqüência seqü ência certa, com o tom to m de d e voz voz certo e com o nív n ível el ccerto erto de d e estímu estímulos los nãoverbais pode parecer o trabalho em si. Ouvir as respostas tão bem quan qu anto to fazêfazê-las las pode pod e parecer demais. d emais. Mas se você você não o fizer, fizer, todos todo s os seus esforços esforços restantes restan tes não n ão terão valor algum. algum. Com práti pr ática ca você você vai dominar isso tudo. Até então, se você tiver de realizar uma entrevista sozinho, preocupe-se menos com suas perguntas e mais com as respostas.

Ajudas par a ouvir ouvir O que q ue mais ajud ajudaa na hora h ora de d e ouvir ouvir é um interesse genu genuíno. íno. Se Se você você realmen real mente te quer qu er saber o que qu e o cand idato tem a oferecer, oferecer, você vai vai achar achar muito mais fácil concentrar-se no que ele está dizendo. Aqui estão algum alg umas as dicas d icas específicas. específicas. 

 

  

Prepare-se cuidadosamente. Prepare-se cuidado samente. Se Se você você sabe o que qu e está procur procurand ando, o, provavelmente estará mais alerta para pistas que irão ajudá-lo a encontrar o que procura. ssegure-se se de d e que qu e o ambiente am biente em que qu e vai vai se dar a entrev ent revista ista não  Assegure

se torn tarefas e uma um a distração. Liv Livre-se, re-se, física ísisua ca eatenção. mentalmen men talmente, te, de quaisqu qu aisquer er outras que possam desviar ten te fazer fazer muitas mu itas entrevistas entrevistas umas u mas seguidas às outras. ou tras. Você Você  Não tente vai achar que todos os candidatos são parecidos.  Procure manter-se distante do diálogo, sem distanciar-se do candidato. cand idato. Imagin Imagin e a si mesmo mesm o vendo vend o a entrevi entr evista sta de d e fora, fora, observando observand o a int interaçã eraçãoo entre ent re entrevistado entrevistadorr e entrev entr evista istado do.. IIsso sso parece p arece estran estranho, ho, mas pode pod e ajud ajudar ar a manter a atenção atenção no n o que qu e está está sendo dito.  Mantenha o controle da entrevista dirigindo-se para as especif cificidades. icidades. Sempr Sempree que qu e o candid can didato ato pparecer arecer in in clinad clinadoo a dev d evaneios, aneios, peça um exemplo específico ou pergunte qual a relação que esse assunto tem com o que q ue está send sendoo discutido. discutido. não ão fique fique tão absorto n el elas as a ponto pon to de d e perder perd er  Tome notas – mas n o que qu e o cand candiidato está diz dizend endo. o.  Procure ligar cada uma de suas perguntas à última resposta do candidato. cand idato. Por Por exemplo: exemp lo: “V ocê ocê m encionou encionou que h ouve vários fatores fatores que o influenciaram . V ocê ocê poderia destacar destacar m ais algun algun s?” s?” ou “Esse Esse exem plo  fo  foii t ira ir a d o d e seu s t em p os d e u n iv iver ersi sidd a d e. H á a lgu m ou t ro, ro , ou d a  fa  facu cu ld a d e ou d o t ra b a lh o, q u e p u d esse ess e a p resen re sen t a r?”. Mantenha um contato natural com os olhos. Incline a cabeça e estimule.  Conscientize-se de suas próprias manias. Algumas pessoas costumam di d izer “entend “entendo” o” quando quan do el elas as não apenas apen as não entenderam, enten deram, como também tam bém n em sequer sequ er ouviram. ouviram. Qualquer Qu alquer frase frase que qu e você você esteja esteja acostumadoo a usar pod e mascarar o fato acostumad fato de você estar começand começand o a desviar desvi ar sua su a atenção. realmente te a maneira man eira mais  Sintetize a intervalos regulares. Essa é realmen poderosa de forçar a si mesmo a ouvir. Se você sabe que a cada intervalo interva lo de algun algunss minutos minu tos você terá de fazer fazer um resumo resum o do que qu e o 

cand idato disse d isse e d as in in ferências erên cias que qu e você você teve, teve, isso irá irá fazer fazer com que q ue você se mantenha concentrado. con centrado. 

 

    

Ponderando as coisas Sua especificação quanto à função é a chave para uma avaliação efici eficien ente. te. Assegur Asseguree-se se de man m antê-l tê-laa na sua su a fren frente te dur d uran ante te a entrevi entr evista sta e use-a use-a como base b ase para sua su a deliberação deliberação posterior. p osterior. Se você tiver visto muitos exemplos de como o candidato corresponde aos seus critérios, reavalie cada um deles cuidad osam osament ente. e. O que q ue isso diz d iz a você? você? Você vai vai concluir con cluir que qu e a mulher mulh er quee saiu qu saiu do d o emprego emp rego depois de uma u ma briga com o chef ch efee é uma pessoa intransigente e de uma u ma personalidade p ersonalidade dif d ifíc ícil il – ou que qu e é uma p essoa independ indep endente ente na sua manei man eira ra de pensar pen sar e com princípios definidos? definidos? Sua conclusão vai depender das outras evidências que você tiv tiver. er. Se Sela e houve honão uvevia outras out ras em que quaeprimeira ela perdeu as estribeiras estribeitalvez ras com quem comocasiões bons olhos, inferência se  justifiqu  jus tifique. e. Se Se o caso cas o se s e deu d eu d evido a um u m d ebate eb ate sensat sen satoo e com co m u m a atitude que reflete princípios definidos, a segunda hipótese talvez corresponda melhor à realidade. Se ela está certa para você, vai depend dep ender er se os princí prin cípios pios del d elaa estão em sintonia sinton ia com os seus seu s – e se ela ela correspon corresp onde de ao resto de suas su as especific especificações. ações. Uma vez que qu e tenha tenh a avali avaliado ado cada cad a um d os critérios critérios dos d os quai qu aiss você partiu para a avali avaliaçã ação, o, você você estará pront pro ntoo para p ara comb combinar inar esses dados com os de outras fontes. Antes disso, você deve checá-los cuidadosamen cuidad osamente te para p ara evi evitar tar as armadil armad ilhas has da av avali aliaçã ação. o.

Armadilhas comuns Na verdade, nunca podemos saber o que faz alguém agir do modo como age, ou prev p rever er o que q ue uma u ma pessoa p essoa vai vai fazer fazer em circunstânci circunstân cias as diferentes. A abordagem sistemática e objetiva é a que oferece uma chan chance ce que qu ereagir a maioria, maioria , mas ela eldas também tamb ém vai menos men os q ue vmaior ocê saiba sai ba como reag ir a algumas algumas da as armadil armad ilhas hasfalhar mai m aissacomun comu n s.que 

 

  

A primei pr imeira ra impressão imp ressão é importan imp ortante, te, mas geralmente ela é equivocada. Resista à tentação de dar muita importânci importân ciaa aos primeiros primeiros minutos minu tos da entrevi en trevista sta a menos que qu e você você realmente precise de alguém que cause uma boa impressão no 

Julgamentos instan tâneos.

primeiro impacto. Examine fatociade acordo todos critérios cri térios releva rele vant ntes, es, não ap apenas enasesse a aparênci aparên a físi física ca ou ascom quali qu alidad dades es de dose convicção que você observar enquanto o candidato está entrando. negativa . Uma informação negati n egativa va pode pod e faci facilmen lmente te  Parcialidade negativa sobrepor-se a três informações boas. Para uma visão equilibrada, você deve evitar evitar isso. Se Se aparecerem apar ecerem algumas algum as informações inform ações negativ n egativas, as, não elimine elimine ou não afaste afaste o candidato por medo de constrangi con strangimento mento mútuo mú tuo.. Explore Explore mai m aiss a fun fun do para certific certificarar-se se de que q ue você não se apressou em tirar conclusões baseado em apenas uma parte dos fatos. Se você investigar mais você poderá ver o candidato sob um prisma m uito mais muito positi poto? sitivo. vo.candi Cand idado p erf erfei eito?  O cand idato que qu e correspon corresponde de em um nível nível muito alto a um ou dois dos seus critérios não é necessariamente perfeito. perfe ito. Pressupor que qu e o elegantem elegantemente ente vestido vestido é inteligente inteligente ou que qu e aquel aqu elee que fala fala de manei man eira ra articulada articulada possui po ssui boas quali qu alidad dades es quanto quan to à comunicação, é engano seu. Examine cada um de seus critérios separadamente.  Um horror . O oposto também é verdadeiro. Só porque um candidato não pode apresentar evidências de corresponder a um critério cri tério específ específico, ico, não supo su ponh nhaa logo que ele seja seja um umaa causa perd ida. 

Talvez ele tenha qualidades que compensem em outras áreas. Parcialidade. Ela Ela pode pod e assumir assum ir muitas form formas. as. O antigo colega colega de de escola, o hobby compartilhado, a classe social, a idade, a aparência física, ísica, tud tu d o isso pod e in in fluenciar luen ciar seu julgamen julgamento to e predisp pr edispô-l ô-loo a favor favor de um determinad determinadoo candidato – que ppode ode ou não ter os atributos atributos que q ue você procura.  Preconceito . Os mesmo m esmoss fator fatores es que qu e pod po d em influen influen ciá-lo ciá-lo a favor favor de um u m cand idato podem po dem colocácolocá-lo contra outros. ou tros. A maior parte das d as formas insidiosas de p reconceito passap assa-se se com relação relação à raça r aça e sexo – que qu e são também tam bém ilegai ilegais. s. Se Se você pensar: pen sar: “Eu “Eu realmente realmen te não n ão posso p osso ver uma mulher m ulher dese d esemp mpenhan enhando do essa ffun unçã ção” o”,, ou “E “Eu n ão acho que qu e posso correr o risco risco com um u m neg n egro ro (ou branco)”, branco)”, tome cuidado. cuidado. 



 

    

O fato fato de d e que a últi ú ltima ma mulher mu lher que você contratou tenha ten ha se mostrado muito mu ito in in digna de d e confiança, confiança, n ão signif signific icaa que qu e toda tod a mulher mu lher venh venh a a ser assim. assim. Se Se você você prejulga os cand cand idatos como um grupo grup o em vez de avali av aliáá-los los cada um u m de acordo com seus seu s méri m éritos tos pessoai p essoais, s, você você corre osexual risco de risco dou e responder respond a umpode dispendi dispend iosoperder proces p rocesso so por discrimi disc nação racial. er Você ainda alguns dos riminação melhores candidatos. 

Estereótipos . “A “As pessoas cujos cu jos olhos são muito m uito próximos p róximos um u m do do

outr o são desonestas” outro d esonestas”,, “Nun “Nun ca confie confie em um homem ho mem com gravatagravataborboleta” borb oleta”.. Generali Generalizar zar sobre as pessoas com base em sua su a aparênci aparên ciaa ou em um aspecto de seu comportamento em princípio, é algo perigoso. Seja estereótipo físico (“Pessoas cabelos irascíve irascí veis” is”..),oracial raci al (“Os (“Os n ordesti ord estino nos s têm umcom desempenh desemp enhooruivos abaixosão da da média”), ou social (“Ela é um verdadeiro pilar da comunidade, d efinitiv efinitivamen amente te consistent con sistente” e” ou “Ele Ele é um dos d os rapazes; rap azes; seria bom têt êlos conosco”) – evite-o. Quando você tiver: planejado sua entrevista como parte de um processo de seleção adequadamente adequad amente pensado em sua su a totali totalidade; dad e; mantido tido sua su a atenção em obter informações informações claras claras de acordo acord o com  man as características da função;  conduzido a entrevista de acordo com as orientações já dadas; evita itado do todas to das as armadilhas armadilhas e dado a cada candidato cand idato a oportunidad oportu nidadee  ev ig igual ual de mostrar mo strar a você como ele está de acordo com os requisi requ isitados, tados, você estará pronto para começar a pensar na sua decisão final. 



 

 

 Dep ois  Dep ois da da entrevista

Introdução Os dados colhidos durante a entrevista podem não ser suficientes. Talvez você precise de mais evidências, a partir de testes ou outras fontes, on tes, para acrescentar à sua su a avali avaliaçã ação. o. Contanto Cont anto que qu e seus critérios sejam claros, para começar, a combinação de dados de diversas fontes pode não ser muito difícil. Você deve: estabelecer uma pontuação para cada candidato com relação a cada um dos do s critéri critérios: os: d ê pon tos de d e um a cinco cinco – onde on de cinco signific significaa



que o candidato significativamente exigências doências cargo,e três sign sig n ific ificaa que qu e excede o candidato can didato está de acordoàscom essas exigências exig um significa que ele não atende às exigências; apliqu quee um sistema de pontuação pon tuação simila similarr para os resultados resultado s das  apli simulações, simulaç ões, dos do s testes ou ddee outras partes p artes de seu processo p rocesso de seleção, seleção, critério a critério; agrupee as avaliaç avaliações ões para par a fazer fazer uma um a pon tu tuação ação geral geral com relação  agrup a cada um dos critérios; dependendo do peso a ser dado às várias partes do d o processo pr ocesso de seleção, seleção, use ou a média aritmética aritmética dos do s pon tos ou seuidos próprio julgamento – em com os envolvidos envolv na n a seleção: sele ção: a Tabela Tabela 2 apresenta apcomum resenta acordo uma u ma estrutur estru tura. a. outros 

 

    

Uma verificação cruzada Antes de tomar uma decisão final, você deve certificar-se de que o quadro sobre o candidato é criterioso. Referências de um antigo empregador emprega dor podem p odem ajudar. A menos que sua empresa tenha um departamento pessoal central para checar ch ecar referências referências em seu nome, n ome, telef telefon onee para as pessoas p essoas que darão essas referências. Prepare algumas perguntas. Essas perguntas pergun tas podem pod em ser end end ereçadas ereçadas ao superior imediato imediato do candi cand idato, se possível, e devem incluir: 

confirmação de datas e natureza das funções desempenhadas;



detal detalhes hes sobre o número n úmero de d e fal faltas tastrabalho e/ ou atrasos; observações sobre os padrões de e de conduta geral; d esligamento gamento e probab p robabil ilidades idades de d e o candidato cand idato vir vir a ser  razões do desli readmitido. 

Lembre-se sempre de que: 

alguns empregadores preferem não se envolver, dando uma

referência referên negativ n egativa; a;dores algun alg uncias emprega empr egado res estarão sati satisf sfei eitos tos com padrõ p adrões es de trabalho e conduta muito inferiores aos que você tem;  alguns empregadores ficarão satisfeitos em livrar-se de um funci un cion onário ário problemáti prob lemático co e podem pod em deci d ecidir dir ser “parcimon “parcimoniosos iosos com a verdade”;  alguns empregadores prefeririam esquecer-se da pessoa em questão, ou vão confundi-la com outra. 

Lembre-se embre-se: ou tras pessoas não n ão substituem sub stituem sua pr próp ópria ria avaliaç avaliação, ão,: as levad levopiniões adaa a sério. sérde io.outras 

 

        

      

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                                                                              

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Tomando uma decisão Um dos candidatos talvez se destaque agora como uma escolha óbvia. óbvi a. Mesmo assim, é convenien convenien te ponderar pon derar cuidadosam cu idadosamente ente todas tod as as provas. Olhe para p ara a pont po ntuação uação que qu e você você atri atribu buiu iu a ccada ada candidato cand idato (Tabela 2). Conteste cada uma delas. Se houver mais pessoas envolvidas na seleção, certifique-se de que todos entenderam e concord aram com a avalia avaliação. ção. Estud e os resultados. Se um cand idato tiver Estud tiver uma boa bo a pontuação pon tuação em, digamos, digamos, seis seis dentr d entree sete critérios critérios mas for muito mu ito mal no sétimo, sétimo, você talve talvezz fiqu fiquee tentad tent adoo a dar-l dar -lhh e uma um a chance. chan ce. Se esse sétimo sétimo item, item , portanto, for imprescindível para o sucesso no cargo, talvez seja melhor você escolher escolher aqu aquel elee que qu e foi foi razoave razoavelmente lmente bem em todos tod os os itens – contanto que ele esteja dentro de seus padrões em cada um doss critérios. do critérios.  Tome cuidado para não ter a atenção desviada para aquele de pontuação mais alta. Contratar alguém que seja superqualificado pod e ser tão tão ruim quanto qu anto alguém que qu e deixe a desejar desejar em áreas áreas muito importantes, importan tes, a menos que q ue você possa po ssa expand ir o cargo cargo para fazer fazer uso dos talentos desse candidato, ele pode rapidamente vir a sentir-se frustrado. escolher her o mel m elhor hor de um u m grupo grup o ruim. Se Se  Tome cuidado p ara não escol nenhum estiver dentro de seus padrões, pense cuidadosamente quanta ajuda e quanto treinamento seriam necessários para compensar. comp ensar. Você Você pod p odee ppermiti ermitirr-se se o temp t empoo e o esforço esforço envol en volvvidos? Quai Qu aiss são as chances ch ances de d e sucesso? Se Se o problema p roblema for numa nu ma área dif d ifíc ícil il de ser melhorada melhor ada por p or meio de treinamento treinamen to – como hon h onesti estidad dadee –n ão faça isso. fiquee com receio de d e vvoltar oltar atrás. atr ás. Vale Vale a pen a falar falar novament no vamentee  Não fiqu com candidatos não chamados para entrevista, já descartados ao meio do caminho? Como último recurso pode ser melhor começar tudoo de nov tud n ovo, o, com um n ovo ovo anún cio cio e um nov n ovoo grupo ddee cand candidatos. idatos.



Se você você não estiver estiver realmen realmente te seguro seguro,, você você pod podee prop or um u m contrato con trato de experiê exp eriência, ncia, n o primei p rimeiro ro exemplo. exemp lo. Portanto, não n ão se util ut iliz izee desse 

 

  

recurso como uma desculpa para sua indecisão. O único benefício real é a pressão que será exercida sobre você para que reveja o progresso pro gresso regularmen regularmente, te, especialmente especialmente duran d urante te os primeiros primeiros meses. Não se surpreend surp reendaa se o cand candidato idato se mostrar relutante relutan te em ligarligar-se se à empresa Seja ejadessa qual qu almaneira. for for o resultado de suas d eliberações: eliberações: certifique-se de anotar no que você se baseou para tomar sua decisão. Seu registro de avaliação e suas anotações de entrevista ajudarão. Cheque se há um registro de todos os fatores mais importantes que vão habilitar você para tomar sua decisão.  mantenha os documentos de d e todos os cand candiidatos por p el eloo menos seiss meses. Sempre sei emp re existe existe uma chance ch ance de que q ue um dos do s cand candidatos idatos ou alguém alg uém agind agind o em nome n ome de d e algum algum dele d eless quei qu eira ra contestar sua su a decisão decisão alegand ale gandoo disc d iscrimi riminação nação for questões qu estões de sexo ou de raça r aça.. Será Será muito mu ito fácil refutar se você tiver anotações claras, feitas no momento da seleção, que registrem suas razões para rejeitar esse ou aquele candidato. 

O contato com cont ato com os can can didatos Se sua emp resa tiver tiver um departamen dep artamento to pessoal p essoal,, veri veriffique o que q ue esse d epartamen epar tamen to deva d eva assumir assu mir a partir part ir daí. As tarefas a serem realizadas incluem: fazer uma propo pr oposta sta ofic oficia iall ao candidato cand idato escolhido; d ata para o iiníci nícioo do d o trabalho, trabalho, um programa de  programar uma data integração integraç ão e int introd roduzir uzir o nov no vo fun funci cion onário ário na ffolha olha de paga p agamen mentos; tos;  preparar uma  Descr  D escriç içãã o p orm or m en oriz or iz a d a d o cargo ca rgo.. 

Se não houver h ouver um d epartamento epartamen to pessoal p essoal na sua su a empresa e você você tive tiverr de fazer fazer isso por p or si mesmo, mesm o, há literatur literaturaa especiali especializada zada que q ue d irá como fazê-lo. Alguém deve também: 

 

    

no tific notif icar ar os candidatos cand idatos preteri pr eterido dos, s, te tenn tando tand o retratar as coisas coisas de maneira positiva, de modo que eles não tenham uma impressão negativa de sua empresa; tod os que qu e perguntarem pergun tarem a fim fim de ajud ajudáá-los los para  feedd b a ck para todos  dar  fee futuras utu ras entrevistas. entrevistas. Isso Isso pode p ode ser particularmente úti út il para candidatos cand idatos internos. Faça seus comentários da maneira mais construtiva que você puder. Focalize as formas como os exemplos dados ou as habilidades demonstradas foram insuficientes para o que se necessitavva para necessita p ara o tr trabalho. abalho. 

Não dê detalhes sobre os erros e os acertos de sua decisão. Deixe claro que ela foi firme e justamente baseada em resultados apresentados durante o processo de seleção. Se os candidatos sentirem que q ue têm talent talentos os que qu e você você não foi ccapaz apaz de d e enxergar, sugira sugira quee eles qu eles procurem procu rem se orientar a partir de técnicas de entrev entr evistas istas de modoo que mod q ue se faça faça mais justiça justiça da próxima p róxima vez. vez.

Acompanhamento A sua su a decisão talvez talvez já já tenha tenh a sid sid o tomada tom ada e o candid can didato ato selecion selecionado ado talvez já tenha começado a trabalhar, mas seu trabalho como entrevistador entrevi stador de seleçã seleçãoo ainda aind a não n ão está concl con cluído. uído. Você Você aind aindaa tem de: monitorar o resultado . O departamento pessoal de sua empresa pode exigir que você faça isso de maneira que seu departamento possa checar os dados estatísticos de cada sexo e grupo étnico que fez parte de d e cada estágio estágio de d e seu processo p rocesso de d e seleção. seleção. Mesmo que q ue o departament dep artamentoo pessoal p essoal não o exija, exija, você pod eria começar um registro registro pr próp óprio rio para ajudáajud á-lo lo a certif certifica icar-se r-se de que qu e sua avaliaç avaliação ão de d e candidatos cand idatos não está influenciada influenciada a favor favor d e um grupo grup o especí esp ecíffic ico. o.  rever o processo . Suas habilidades de entrevista estão sempre sujeitas a um contínuo aperfeiçoamento. Há inúmeras coisas que você pod e fazer fazer para melhorar. melhor ar. 



 

  

1. Reava avalie o proces processo so como como um ttodo odo e as entre entrevvist stas as em particular. Identifique perguntas que os candidatos demonstraram achar difíceis de acompanhar ou que não produziram informações út úteis. eis. Elas Elas eram necessárias? n ecessárias? De que qu e outra out ra form formaa você você pod p oderia eria têtê-las las formulado? 2. Convi Convide col coleg egas as env envol olvvidos no proces processo so para lhe fornece ornecere rem m u m  fe  feed edbb a ck . Certifique-se de que eles saibam o que você estava procurando e tente fazer com que a ajuda deles aprimore sua abordagem em descobrir isso. 3. Uma vez que o candi candidat datoo se seleci ecionado onado est esteeja tra traba ballhando para para você por algum algumas as semanas, convide-o convide-o a apresentar um u m  fee  feedd b a ck . De qualquer forma você vai precisar fazer uma avaliação sobre esse período para ver como está se dando a adaptação, para verificar a necessidade de qualquer treinamento adicional necessário. Pergun Pe rgunte te ao candidato selecion selecionado ado se ele achou algum algumaa parte do processo p rocesso de seleçã seleçãoo constrangedor constr angedoraa ou confusa. Descubra como ele se sentiu durante a entrevista e que mudanças ele gostaria que houvesse, se for o caso. Aproveite a oportunidade para identificar aspectos do cargo cargo ou da empresa em presa que qu e fi fizeram com que q ue as expectativas expectativas criadas pelo candidato durante a entrevista não viessem a ser atendidas. 4. Tendo obse observ rvaado o re recém-c m-contra ontrata tado do por um ce cert rtoo tempo tempo,, volte a olhar para par a suas anotações an otações e registros de d e avali avaliação. ação. Como Com o você o classificaria de acordo com cada item agora? Quão precisa foi sua avaliação original? Se você passou longe da realidade em algumas áreas, tente calcular o que q ue mai m aiss você poderia pod eria ter fei feito to para p ara melhorar sua preci p recisão. são. Lembre-se: Lemb re-se: entrevistar en trevistar é uma técnica. técn ica. E como com o todas tod as as técnicas, ela ela pod e ser aprimorada aprimorad a com a prátic pr ática. a. Isso não signif signific icaa que qu e quanto qu anto mais você fizer entrevistas, melhor você se sairá nessa prática. Sign ign ifica ifica um esforço esforço contínu con tínuoo em observar, ob servar, reavaliar reavaliar e comp reend reen d er o que acontece antes, durante e depois de suas entrevistas – e trabalhar para melhorar. Boa entrevista! 