Voce S_A - 02_2019

GUIA DO EMPREENDEDOR

EXCELENTÍSSIMO MERCADO

SEIS DICAS PARA VENCER A BUROCRACIA E ABRIR A PRÓPRIA EMPRESA

A TECNOLOGIA TEM MUDADO A CARREIR A DE DIREITO E O PERFIL DOS ADVOGADOS

COMO SE TORNAR UM LÍDER ESTRATÉGICO UM PASSO A PASSO PARA PAR A SAIR DA GESTÃO OPERACIONAL E ALCANÇAR UMA LIDERANÇA RELEVANTE E INSPIRADORA

SUMÁRIO Maurício Bueno, da consultoria de treinamento treinamento WeMe: mentoria para aprender a liderar

Seções 6 Para você 8  Feedback 11 #vocênoinsta 11  #vocênoinsta AGORA

12 Bastidores O RESTAURO DO RETRATO DE DOM JOÃO VI PATROCINADO PELA EDP

14 Notas 14  Notas NA FINTECH KOIN, OS FUNCIONÁROS FAZEM TERAPIA NO ESCRITÓRIO

15 Mundo 15  Mundo O COMPLEXO IMOBILIÁRIO INSPIRADO NA DISNEY QUE FRACASSOU NA TURQUIA

16 Por 16  Por dentro das empresas CONHEÇA A GYMPASS 1

CAPA

2 4  A JOR NADA D O LÍDER O DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO PASSA POR TRÊS ETAPAS. ENTENDER QUAIS SÃO AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA CADA UMA DELA S É O QUE TRANSFORMA PROFISSIONAIS EM LÍDERES ESTRATÉGICOS

CARREIRA

36 SAI O DATA VENIA, ENTRA O BIG DATA A TECNOLOGIA E SEUS IMPACTOS CHEGARAM AO MERCADO DE DIREITO

GESTÃO

PLANEJAMENTO

52 MENOS É MAIS

60 DEVAGAR SE VAI AO LONGE

ENQUANTO AS REDES SARAIVA E CULTURA LUTAM PARA SE REERGUER, LIVRARIAS ENXUTAS VIVEM UM BOM MOMENTO NO MERCADO

ESTABELECER OBJETIVOS DE CURTO PRAZO É ESSENCIAL PARA CHEGAR ÀS GRANDES CONQUISTAS

COMPORTAMENTO

TENDÊNCIA

42 INIMIGO OCULTO

64 ESSA TAL DE BLOCKHAIN 

APRENDA A IDENTIFICAR A PASSIVO-AGRESSIVIDADE EM VOCÊ E NOS OUTROS E A LIDAR COM ESSE TRAÇO DE PERSONALIDADE

ENTENDA DO QUE SE TRATA A TECNOLOGIA E POR QUE ELA VIROU LUGAR-COMUM NO MUNDO DOS NEGÓCIOS

MERCADO

GUIA DO EMPREENDEDOR

46 SEM PERDER O FÔLEGO

70 VENCENDO A BUROCRACIA

DIANTE DO CENÁRIO ECONÔMICO BRASILEIRO, OS NEGÓCIOS LIGADOS AO SETOR FITNESS SE REINVENTAM PARA MANTER O PROTAGONISMO

FOTOS:

1 OMAR PAIXÃO 2 ANDRÉ VALENTIM

18 Análise 18  Análise A COMUNICAÇÃO NAS MELHORES EMPRESAS

2

DESTRINCHAMOS OS PERRENGUES DE TRABALHAR POR CONTA PRÓPRIA

20  Por de ntro das profissões O QUE FAZ UM ANALISTA DE SEO

22  Entrevista com o presidente JOSÉ CARLOS RAPACCI, LÍDER DA MARS NO BR ASIL LIVRO

7 6 Muito além do lucro O PESQUISADOR RICHARD H. TALER DESVENDA A ECONOMIA COMPORTAMENTAL ARTIGOS

8 0 Visibilidade, credibilidade e dinheiro POR MONIQUE EVEL LE

81 Uma janela com vista POR RAFAEL SOU TO REVIRAVOLTA

82 Novas vidas A FUNDADORA DA FEIRA PRE TA SE REINVENT REINVENTOU OU APÓS O DESE MPRE GO

FEVEREIRO DE 2019 | ILUSTRAÇÃO DE CAPA:   W E B E R S O N

SANTIAGO

FALE FALE COM A Fundada em 1950

VICTOR CIVITA (1907-1990)

ROBERTO CIVITA (1936-2013)

ASSINATURAS Conselho Editorial: Victor Civita Neto (Presidente), Thomaz Souto Corrêa (Vice-Presidente) e Giancarlo Civita

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Diretor de Redação: André Lahóz Mendonça de Barros

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(Lançada em 1998)

Editoras: Tatiana Sendin, Elisa Tozzi e Mariana Poli Repórter: Luciana Lima Estagiária: Monique Lima Núcleo de Revisão: Ivana Traversim (chefe) e Maurício José de Oliveira Editor de Arte: Everton Prudêncio Fotografia : Germano Lüders (editor) e Gabriel Correa (pesquisador) CTI: Leandro Almario Fonseca (chefe), Carlos Pedretti, Eduardo Frazão e Julio Gomes

PUBLICIDADE Yuri PUBLICIDADE  Yuri Aizemberg (Diretor de Relacionamento com Mercado) Daniela Serafim (Financeiro, Mobilidade, Tecnologia, Telecom, Saúde e Serviços), Renato Mascarenhas (Beleza, Higiene, Decoração, Moda e Mídia & Entretenimento), Renata Miolli (Alimentos, Bebidas, Imobiliário, Educação, Turismo e Varejo), William Hagopian (Regionais) ATENDIMENtO E OPERAÇÕES Daniela OPERAÇÕES Daniela Vada CANAIS DE VENDAS Luci VENDAS Luci Silva MARKETING DE MARCAS, EVENTOS E VÍDEO Andrea VÍDEO  Andrea Abelleira AUDIÊNCIA DIGITAL Isabela DIGITAL  Isabela Sperandio MARKETING CORPORATIVOE E PRODUTO  PRODUTO  Rodrigo Chinaglia PROJETOS ESPECIAIS E ABRIL BRANDED CONTENT Yuri CONTENT Yuri Aizemberg (Diretor de Relacionamento com Mercado) e Ivan Padilla DEDOC E ABRILPRESS Adriana ABRILPRESS Adriana Kazan PLANEJAMENTO, CONTROLE E OPERAÇÕES Filomena OPERAÇÕES Filomena Martins

REDAÇÃO E CORRESPONDÊNCIA: Av. Av. Otaviano Alves de Lima, 4.400, Freguesia do Ó, CEP 02909-900, São Paulo, SP, SP, tel. (11) 3037-2000. Publicidade São Paulo e informações sobre representantes de publicidade no Brasil e no exterior: www.publiabril.com.br

VOCÊ S/A 249 (ISSN 1415-520001), ano 21, no 02, é uma publicação mensal da Editora Abril. Edições anteriores: Ligue para 0800 777-3022 ou solicite ao seu jor naleiro pelo preço da última edição em banca mais despesa de remessa (sujeito a disponibilidade de estoque). Distribuída em todo o país pela Dinap S.A. Distribuidora Nacional de Publicações, São Paulo. VOCÊ S/A não admite publicidade redacional.

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PARA VOCÊ

NASCE UM LÍDER

N

inguém nasce líder. Um líder só nasce quando ganha uma equipe. A partir desse momento, ao passar pelas atribuições do novo cargo, é que se compreende como conduzir um time. Não dá para aprender isso em sala de aula. Nem o sistema mais perfeito de simulação da realidade nos prepara para certas situações vividas. Só se vira líder na prática: sentindo as dores e as alegrias de ocupar uma posição assim. Não que exista um grande segredo por trás da chefia. Todo mundo sabe que o dirigente deve se comunicar com o grupo, circular pelas áreas, ouvir as pessoas, dar feedback e buscar formas para facilitar o trabalho da equipe, a fim de que os resultados desejados sejam alcançados. Mas ninguém ensina a como reagir, por exemplo, quando a mãe de uma funcionaria demitida liga pedindo ajuda para encontrar um novo emprego para a filha. Ou quando, por motivos diversos, a companhia entra numa agenda de cortar custos e resta ao gestor demitir dezenas, às vezes centenas, de pessoas. Pedro Herz, da Livraria Cultura, resume o drama: “Chorei muito em minha sala mandando embora funcionários que estavam comigo havia 20 anos”. Ou, pior ain-

da, quando o profissional segue direitinho a Cartilha da Boa Liderança e, no fim, é mal avaliado na pesquisa de clima. Liderar é complexo. Exige jogo de cintura e um amplo leque de habilidades. Por sorte, um grupo de pesquisadores brasileiros acompanhou 300 executivos por quatro anos e identificou um padrão na trajetória gerencial. Esse caminho pode ser dividido em três fases. A primeira é quando o profissional lida com a dificuldade de se desapegar das tarefas antigas (que ele gosta e faz muito bem, e por isso foi promovido) para se consolidar no novo cargo. Na segunda, ele ou ela entra no jogo da arena política e começa a juntar aliados. No fim, está apto a olhar para além dos muros da empresa, da startup ou do

empreendimento próprio. Esse guia, preparado por VOCÊ S/A, deve ajudar tanto quem está dando os primeiros passos nessa estrada quanto quem já chegou lá mas ainda enfrenta alguns problemas.  A j orna da não é f ácil. áci l. Provav Pro vavelme elmente nte por isso é t ão gratificante. Ao desenvolver o grupo de pessoas com a qual trabalha, o gestor passa para a frente alguns de seus conhecimentos — com isso, perpetua suas ideias. E nada acalenta tanto o coração do que saber que uma equipe consegue existir sozinha, mesmo sem o líder. Boa leitura!

Tatiana Sendin Editora

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FEVEREIRO DE 2019

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VOCÊ S/A

[email protected]

F E E D B A C K

@VOCESA /VOCÊSA /VOCESA @VOCESA @VOCESA

NO APP DALVA CORRÊA

O Adriano Lima, mais uma vez, nos mostra de forma f  elucidativa como nossos filhos devem se preparar para o futuro do trabalho. Assunto extremamente pertinente num momento de grandes mudanças, sobretudo no meio digital. (Sobre o artigo O aprendizado do  futuro , do app VOCÊ S/A)

NO LINKEDIN MARIANNA ABDO

A Revista VOCÊ S/A já publicou outras edições, mas inicio o ano com a (re)leitura de matérias da edição As 150 Melhores Empresas para Trabalhar. O meu interesse está nas práticas de comunicação alaboradores das empresas do ranking. Muito bom confirmar algumas teorias e perceber que iniciativas que demandam tanto esforço nem sempre são as que tocam o público interno. Recomendo a leitura! (Sobre a edição 246, 150 Melhores Empresas para Trabalhar ) LUCIANA ALMEIDA

Indico fortemente a Revista VOCÊ S/A. Essa revista tem

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VOCÊ S/A

vários temas pertinentes para você construir ou manter uma carreira de sucesso. Há artigo sobre carreira, marca pessoal, como melhorar sua empregabilidade, LinkedIn, como construir sua proposta de valor profissional e As 45 Melhores Empresas para Começar a Carreira. Cada edição da revista VOCÊ S/A te deixa por dentro do que está acontecendo no mercado atual. (Sobre a edição 247, Construa sua Marca Pessoal) MARCIO AGUIAR

Muito bacana. O conteúdo é muito interessante. A capa da revista também está sensacional. Parabéns. (Sobre a edição 248, Como ganhar mais dinheiro em 2019 )

EDINARDO NASCIMENTO JUNIOR

Esse é um desafio para nossos filhos também. Devemos elogiar o esforço e não somente as notas, pois o que vale é o caminho e não apenas o resultado. (Sobre o artigo O que vale é o aprendizado, e não o diploma, do app VOCÊ S/A)

POR E-MAIL KERMYLER SILVA

Parabéns pela matéria. Excelente as dicas e os exemplos! Tenho certeza que ajudará a muita gente no planejamento de 2019, assim como me ajudou. Obrigada. (Sobre a reportagem Como ganhar mais dinheiro em 2019, ed. 248)

BRIAN BUENO

Os métodos de ensino estão mudando. Empresas que se prepararam para a modernização estão saindo na frente. Ótimo exemplo da Kroton, que escuta seus funcionários e alunos. Vamos ver os próximos passos do futuro do ensino, com o EAD mais presente do que nunca. (Sobre a reportagem Uma gigante em transformação , ed. 248)

ERRATA

 No Insta                                                          

# N O I N S T A

RECARREGANDO A BATERIA Janeiro é o mê s de renovação e de um merecidíssimo descanso. Leitores de VOCÊ S/A enviaram as fotos de suas f érias — muitos curtindo o mar az ul

@aboeiro tinha

@luanacarolina_f

várias opções, mas escolheu a Terceira Praia do Morro, na Bahia

turistando em Montevidéu, no Uruguai

@luavaidizer se

@nolascoluiz e o nascer do sol em Rifaina, em São Paulo

presenteou com uma viagem para Lagoinha, no Ceará

Próximo desafi o: Para saber qual será o tema das fotos na próxima edição, siga a @vocesa nas redes sociais. Não se esqueça de colocar a hashtag #vocesa na imagem e de deixar seu perfil público no Instagram.

VOCÊ S/A F E V E R E I R O D E 2 0 1 9 

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AGORA | BASTIDORES

Retoques no passado Na exposição O Retrato do Rei Dom João VI , no Rio de Janeiro, é possível acompanhar acompanhar,, ao vivo, o trabalho t rabalho de restauro de uma obra do monarca português Te x t o E l i s a T o z z i | F o t o A n d r é V a l e n t i m

D

esde 1985, Luiz Fernando Abreu se dedica ao mundo da restauração. Por suas mãos já passaram artistas antigos e contemporâneos. O ofício, que fascina os amantes de arte, costuma ser executado longe dos olhos dos curiosos. Mas, entre os meses de novembro de 2018 e fevereiro de 2019, pode ser visto pelos frequentadores da mostra O Retrato do  Rei Dom João VI , no Museu Histórico Nacional (MHN), no Rio de Janeiro.  A exposição exposiç ão revela como a i magem do monarca português foi construída ao longo dos anos. Luiz Fernando, que é técnico do laboratório de restauração em pintura do MHN, e sua equipe de três pessoas trabalham numa das salas da mostra, aos olhos de todos. Eles cuidam de um retrato de Dom João VI, datado de 1814, feito pelo brasileiro Antônio Alves. A tela, com 2 metros de altura por 3 metros

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de comprimento, enfrentava sérios problemas. “Ela estava enrolada e dobrada, por isso rachou e ficou bem degradada. Os materiais utilizados pelo pintor são bons, o problema foi a má conservação”, diz Luiz Fernando. Metade do tempo foi dedicada à reestruturação da obra, que precisava de reforços de segurança. Depois entrou a fase da recomposição cromática, quando são feitos os ajustes na pintura em si. “Trabalhamos “Trabalh amos de 5 a 6 horas horas diariamente diari amente e devemos levar levar de cinco a seis meses para concluir o projeto, pois é preciso fazer pausas entre algumas atividades” ativ idades”,, diz Luiz Lui z Fernando. O restauro e a mostra são patrocinados pela EDP, companhia de energia portuguesa que investe em diversas atividades culturais cultura is que evidenciem evidenciem a relação Brasil-Portugal, como a reforma do Museu da Língua Portuguesa, em São Paulo. “Além de ser uma contribuição social, isso aumenta o orgulho dos funcionários”, diz Luis Carlos Gouveia, diretor de transformação organizacional da companhia.

Luiz Fernando Abreu, técnico em restauração do Museu Histórico Nacional: recomposição da coloração e da estrutura da tela

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AGORA | NOTAS

SAÚDE

Terapia no escritório Desde setembro do ano passado, a Koin, fintech que opera com meios de pagamentos, oferece terapia para os f uncionários no escritório, que têm a opção de consultar psicólogos uma vez por semana. Em cinco meses, 15 dos 66 tra balhadores iniciaram tratamento. As sessões podem ser marcadas no horário de expediente e acontecem numa sala privada. “Estimular as pessoas a se conhecer mais aumenta a produtividade e o engajamento”, diz Carolina Mattos, gerente de RH.

ENGAJAMENTO

Entre para o time das Melhores Degustação de bebidas na Brindisi: espaço para profissionais e interessados em vinhos EMPREENDEDORISMO

L

um escritório colaborativo colaborativo voltado voltado para sommeliers, importadores de vinhos de outros estados (que queiram abrir filiais fili ais na capital) e profissionais profissionais autônomos da área. Das oito salas, quatro  já estão locadas. Um espaço espaço com 10 10 metros quadrados custa a partir de

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EMPRESAS PARA COMEÇAR A C ARREIRA, REALIZADAS POR VOCÊ S/A EM PARCERIA COM A FUNDAÇÃO INSTIT UTO DE ADMINISTRAÇÃO (FIA). ELAS SÃO UMA EXCELENTE MANEIRA DE MELHOR AR O CLIMA ORGANIZACIONAL, APRIMORAR

ocalizado no último casarão histórico que restou na rua Frei Galvão, em São Paulo, o espaço espaço Brindisi Vinhos surgiu com uma proposta inovadora.  Aberto há três meses, meses, funciona como como

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Brinde no coworking

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VEM AÍ MAIS UMA EDIÇÃO DAS

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1 800 reais mensais. Há ambientes para eventos como degustações e encontros — alugados por valores que começam em 300 reais. Outro destaque são as bebidas de pequenos produtores e vinícolas-butique de países como Brasil Brasil,,  Argentina,  Argentina, Chile, Chile, Portugal, Portugal, Espanha Espanha e Itália, que somam 300 rótulos e ficam expostos e podem ser comprados, inclusive pelo público geral. “Queremos tornar o mundo do vinho mais colaborativo e acessível”, diz Carla Oliveira, cofundadora da Brindisi.

POLÍTICAS DE RH, CONHECER OS FUNCIONÁRIOS E ATRAIR TALENTOS. PODEM PARTICIPAR COMPANHIAS PRIVADAS, PRIVADAS, INSTITUIÇÕES PÚBLICAS, ONGS E COOPERATIVAS QUE TENHAM, NO MÍNIMO, 100 FUNCIONÁRIOS (CLT E ESTAGIÁRIOS) IOS) E EXISTAM HÁ PELO TRÊS ANOS. O PROCESSO ROCESSO É GRATUITO. GRAT UITO. AS INSCRIÇÕES VÃO ÃO DE 7 DE FEVEREIRO A 11 DE ABRIL. ABRIL. SAIBA MAIS: ABR.AI/MEPT2019 1 .

F O T O S :   DIVULGAÇÃO

AGORA | MUNDO

Complexo imobiliário em Mudurnu, na Turquia: inspiração em construções da Disney não atraiu compradores e criou uma vila-fantasma

TURQUIA RÚSSIA

Castelos de areia

A

trair os ricos investidores do Golfo Pérsico com um projeto inusitado: um complexo imobiliário de 700 residências inspiradas nos luxuosos castelos da Disney. Esse era o objetivo do Grupo Sarot quando idealizou idealizou a empreitada nas montanhas de Mudurnu, na região do Mar Negro, em 2014. Mas a crise se agravou na Turquia e o empreendimento se tornou um dos maiores fracassos imobiliários recentes do planeta. Avaliado em 200 milhões de dólares, o projeto não conseguiu arrecadar o esperado. Das 600 residências construídas, apenas 350 foram  vendidas. O vvalor, alor, desembolsado por endinheirados endin heirados de países pa íses como Qatar, Qat ar, Bahrein, Kuwait, Emirados Emi rados Árabes Unidos e Arábia Saudita, não foi suficiente para cobrir toda a obra, que previa, além dos minicastelos, a construção de hospitais, banhos turcos, shoppings e até uma mesquita. Hoje, o local se tornou uma espécie de vila-fantasma, com centenas de castelos acumulando poeira.

Imagem arranhada DE ACORDO COM O INSTITUTO DE PE SQUISA AMERICANO PEW RESEARCH CENTER, OS ESFORÇOS DA RÚSSIA PARA SER VISTA COMO UMA POTÊNCIA MUNDIAL NÃO TÊM DADO RESULTADOS POSITIVOS. UM ESTUDO FEITO COM 1 000 RUSSOS E 26 612 ENTREVISTADOS DE 25 PAÍSES MOSTROU QUE, APESAR DE AS PESSOAS ACREDITAREM QUE A NAÇÃO COMANDADA POR VLADIMIR PUTIN VEM GANHANDO MAIOR INFLUÊNCIA NO MUNDO, METADE AINDA TEM UMA VISÃO RUIM DO PAÍS. RELEVÂNCIA INTERNACIONAL EM COMPARAÇÃO A DEZ ANOS ATRÁS

42%

19%

28%

M AIOR

MENOR

IGUA L

VISÃO DA RÚSSIA

ESTADOS UNIDOS

Impressão sexista

NÃO BASTA SER HOMEM, É PRECIS O PARECER UM. FOI O QUE

CONCLUIU UMA PESQUISA DA UNIVERSIDADE DE PRINCE-

34 %

54%

DESFAVORÁVEL

FAVORÁVEL

TON. SEGUNDO O ESTUDO, QUANTO MAIS MASCULINA FOR A APARÊNCIA, MAIS CAPACITADA A PESSOA PARECERÁ AOS

OLHOS DA SOCIEDADE. DURANTE AS INVESTIGAÇÕES, OS PESQUISADORES PEDIRA M A 250 PARTICIPAN-

CONFIANÇA EM PUTIN

TES (ESCOLHIDOS ALEATORIAMENTE) QUE AVALIASSEM A COMPETÊNCIA DE PROFISSIONAIS POR MEIO DE FOTOGRAFIAS. QUANTO MAIS FORTES OS TRAÇOS DE MASCULINIDADE, MELHOR O JULGAMENTO. “É DESNECESSÁRIO DIZER QUE ESSES PRECONCEITOS DE GÊNERO REPRESENTAM UMA AMEAÇA À JUSTIÇA

SOCIAL”, DISSE O CIENTISTA DONGWON OH À REVISTA PSYCHOLOGICAL SCIENCE .

FOTO: ADEM ALTAN/AFP

63%

26%

NÃO CONFIA

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CONFIA

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A G O R A | P O R D E N T R O D A S E M P R E S A S |  G Y M P A S S

Unicórnio na puberdade Com 500 funcionários e presente em 15 países, a Gympass tem o desafio de crescer sem perder o espírito de startup L u c i a n a L i m a 16

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C

riado por César Car valho, Vi nicius Ferriani e João Thayro em 2012, a Gympass

tem o objetivo de conectar quem quer praticar exercício a estabelecimentos

esportivos. Funciona

assim: os usuários pagam uma mensalidade e podem frequentar 40 000 academias e estúdios presentes presentes em

 

F O T O :  G E R M A N O

LÜDERS

Escritório da Gympass em São Paulo: no primeiro dia de trabalho, os funcionários ganham aula em uma das academias cadastradas na plataforma

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DORES DE CRESCIMENTO

PARA FORMALIZAR PROCESSOS GLOBAIS, A COMPANHIA CRIOU, EM 2018, UM SETOR QUE ALINHA AS PRÁTICAS DOS ESCRITÓRIOS DOS 15 PAÍSES EM QUE ATUA. A DIREÇÃO DEFINIU QUE AS ÁREAS TERÃO SÓ TRÊS NÍVEIS HIERÁRQUICOS — TUDO PARA MANTER O ESPÍRITO DE S TARTUP.

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COMEÇO SUADO

EM ALGUNS PROCESSOS SELETIVOS, A GYMPASS DÁ UM PASSE LIVRE PARA QUE OS TRÊS FINALISTAS TESTEM E AVALIEM O SERVIÇO, NUMA FORMA DE INCENTIVAR A CAPACIDADE CRÍTICA. NO PRIMEIRO DIA DE TRABALHO NO ESCRITÓRIO DE SÃO PAULO, HÁ INTEGRAÇÃO TRADICIONAL E AULA GRATUITA EM UMA ACADEMIA PARCEIRA .

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CARREIRA INTERNA

SÓ NO ÚLTIMO ANO, 40% DAS POSIÇÕES NA AMÉRICA LATINA FORAM PREENCHIDAS INTERNAMENTE. AS OPORTUNIDADES DE E XPATRIAÇÃO TAMBÉM SÃO GRANDES. “O BRASIL É A OPERAÇÃO MAIS RENTÁVEL, TEMOS MUITOS PROFISSIONAIS INDO PARA OUTROS PAÍSES”, AFIRMA LUIZ MASSAD, DIRETOR DE RH DA GYMPASS NA AMÉRICA LATINA.

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LIDERANÇA JOVEM

COMO É COMUM EM STARTUPS, A MAIOR PARTE DOS GESTORES É JOVEM E MUITOS ESTÃO NA PRIMEIRA EXPERIÊNCIA DE CHEFIA. EMBORA A COMPANHIA

15 países. As assinaturas podem ser feitas por pessoas físicas ou por empresas. É no nicho corporativo que a Gympass fez mais ma is sucesso, pois pois as companhias enxergaram na plataforma um jeito de oferecer qualidade de vida a seus empregados. Entre os clientes estão Unilever e GE. Em janeiro, a startup recebeu um aporte de 500 mil hões de dólares e se tornou uma unicórnio — as startups que valem 1 bilhão de dólares.

DIGA QUE FAZ TREINAMENTOS DE LIDERANÇA, COMENTÁRIOS NO SITE DE AVALIAÇÕES LOVEMONDAYS RECLAMAM DA JUNIORIZAÇÃO E DA FALTA DE EXPERIÊNCIA DOS CHEFES.

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INCENTIVO AO BEM-ESTAR

MAIS EQUIDADE

HOJE, AS MULHERES CORRESPONDEM A 35% DA LIDERANÇA E A STARTUP QUER QUE O ÍNDICE CHEGUE A 50%. UMA DAS MEDIDAS PARA ISSO É A MENTORIA. UM GRUPO DE 30 FUNCIONÁRI AS RECEBE O ACONSELHAMENTO SEMANALSEMANALMENTE. OUTRA AÇÃO É A DIMINUIÇÃO DE REUNIÕES À TARDE.

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CONTRA O RACISMO

A STARTUP REALIZOU UMA AÇÃO PARA REVELAR OS VIESES INCONSCIENTES DOS FUNCIONÁRIOS. NA CAMPANHA, 20 EMPREGADOS NEGROS FORAM FOTOGRAFADOS SEGURANDO CARTAZES COM FRASES RACISTAS QUE OUVIRAM DE OUTROS COLEGAS. A COMPANHIA DISCUTIU COM OS LÍDERES EXPLICANDO POR QUE AQUELAS AFIRMAÇÕES ERAM PRECONCEITUOSAS.

VAGAS ABERTAS 93 GLOBALMENTE E 21 NO BRASIL

COMPETÊNCIAS A GYMPASS PROCURA PESSOAS FLEXÍVEIS, DISPOSTAS A APRENDER E SE MOVIMENTAR ENTRE AS ÁREAS, QUE VALORIZEM A DIVERSIDADE E SEJAM ÁGEIS

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UM PEDAÇO PARA CHAMAR DE SEU

A GYMPASS FEZ UMA PARCERIA COM A REDE DE UNIVERSIDADES ESTÁCIO PARA OFERECER BOLSAS DE ESTUDO AOS JOVENS APRENDIZES QUE SE DESTACAM. “MUITOS SAÍAM E NÃO TINHAM CONDIÇÕES DE CUSTEAR UM CURSO UNIVERSITÁRIO. AGORA ELES TÊM CHANCES DE CRESCER AQUI”, DIZ LUIZ.

TODOS OS FUNCIONÁRIOS TÊM DIREITO A DESCONTO DE 95% NOS PLANOS DA GYMPASS, INCLUINDO OS MAIS CAROS. ALÉM DISSO, OS EMPREGADOS DO ESCRITÓRIO DE SÃO PAULO PODEM SE CONSULTAR COM NUTRICIONISTA E AGENDAR SESSÕES DE MASSAGEM.

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MÃO DE OBRA VALORIZADA

ALÉM DAS PROMOÇÕES E DOS AUMENTOS, A EMPRESA OFERECE A POSSIBILIDADE DE ADQUIRIR AÇÕES. O MODELO É O DE STOCK OPTIONS , NO QUAL OS GANHOS SÃO CALCULADOS SOBRE A VALORIZAÇÃO DE CAPITAL. OS EMPREGADOS QUE RECEBEM ESSE DIREITO TÊM ATÉ QUATRO ANOS PARA ADQUIRIR AS AÇÕES.

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FLEXÍVEL, MAS NEM TANTO

O CLIMA NO ESCRITÓRIO É INFORMAL: NÃO HÁ DRESSCODE E AS BERMUDAS SÃO LIBERADAS TODOS OS DIAS. AS POLÍTICAS DE MOBILIDADE, ENTRETANTO, AINDA SÃO TÍMIDAS. A COMPANHIA NÃO POSSUI HORÁRIO FLEXÍVEL NEM HOME OFFICE. “COMPRAMOS UM SOFTWARE PARA PONTO DIGITAL E NOSSOS SISTEMAS PODEM SER ACESSADOS REMOTAMENTE, MOTAMENTE, MAS, POR QUESTÕES TRABALHISTAS, AINDA NÃO ESTRUTURAMOS ESSAS INICIATIVAS”, AFIRMA O RH.

PALAVRA DA EMPRESA

“Queremos profissionais que  joguem  jog uem em e m todas tod as a s posiçõ pos ições. es. Quem for mais engessado vai ter dificuldade para se adaptar”

LUIZ MASSAD , DIRETOR DE RH LATAM DA GYMPASS

SITE PARA ENVIO DE CURRÍCULO LINKEDIN.COM/COMPANY/GYMPASS/JOBS/

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AGORA | ANÁLISE*

Foco total

92 %

DAS MELHORES TÊM UMA ÁREA VOLTADA APENAS PARA A COMUNICAÇÃO INTERNA

EM

EM

EM

55%

40%

32%

DOS CASOS, O SETOR É SUBORDINADO AO RH

DAS COMPANHIAS, O PESSOAL DA COMUNICAÇÃO TEM APOIO DE REPRESENTANTES DOS EMPREGADOS

DELAS, OS PROFISSIONAIS DESSE DEPARTAMENTO TAMBÉM CUIDAM DE COMUNICAÇÃO EXTERNA

Entre as empresas que não entraram nos Guias, 76% possuem uma área estruturada es truturada de comunicação

Todo mundo po r den tro A maioria esmagadora das 150 Melhores informa toda a equipe sobre os fatos ocorr idos na organização: 96% das companhias têm esse costume. Entre as que não se classificaram, o índice cai para 65%

Conversa transparente

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er práticas estruturadas de comunicação ajuda a aumentar o engajamento e faz com que os trabalhadores se sintam mais seguros. Veja a seguir como esse tópico é percebido pelos funcionários e pelas organizaões que fazem parte dos Guias VOCÊ S/A — As Melhores  Empresas para Trabalhar e As Melhores

150 MELHORES

EMPRESAS NÃO CLASSIFICADAS

QUANDO HÁ UMA OCORRÊNCIA, A EMPRESA COMUNICA DIRETAMENTE OS FUNCIONÁRIOS

OS EMPREGADOS FICAM SABENDO D OS FATOS ANTES DA IMPRENSA

8 5%

76%

47%

24%

OS GESTORES SÃO ORIENTADOS A FALAR SOBRE TEMAS CORPORATIVOS COM SUAS EQUIPES

A ÁREA DE COMUNICAÇÃO ESTÁ DISPONÍVEL PARA RESPONDER A DÚVIDAS SOBRE OS ACONTECIMENTOS

87%

80%

4 1%

26 %

 Empresas  Empresas para Começar Começar a Carreira Carreira 201 2018.

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ME E HENR RIIQ QU E QU ILUSTRAÇÃO:  G U I L H E RRM

Ouvidos abertos

Novas geraçõe s

Ferramentas de denúncias internas são essenciais para que os funcionários se sintam seguros. É tão importante, que 99% das Melhores têm canais desse tipo — índice que cai para 69% nas companhias que ficam fora dos Guias

Entre as Melhores, 88% sabem que precisam falar de modo diferente c om os jovens. A percepção é c ompartilhada por 46% das firmas que não entraram no ranking

1 5 0 M EL HO R E S O ACESSO É LIBERADO PARA EMPREGADOS DE QUALQUER NÍVEL HIERÁRQUICO

E M P R E S A S N Ã O C L A S S I F I C A DA S

93%

54%

1 5 0 ME LH OR E S

E M P R E S A S N Ã O C L A S S I F I C A DA S

OS FUNCIONÁRIOS PODEM ACESSAR SITES DE NOTÍCIAS E REDES SOCIAIS NO TRABALHO 70% 33%

HÁ UM COMITÊ PARA GERENCIAR AS DENÚNCIAS

83%

40%

HÁ UMA REDE SOCIAL CORPORATIVA NA QUAL OS PROFISSIONAIS PODEM CRIAR GRUPOS E COMUNIDADES 52% 17%

AS DENÚNCIAS SÃO ENCAMINHADAS PARA A ALTA DIREÇ ÃO

84%

48%

A COMPANHIA COMPARTILHA VÍDEOS E MENSAGENS POR E-MAIL E WHATSAPP COM OS EMPREGADOS 74% 31%

A PRÓPRIA EMPRESA ADMINISTRA O CANAL

O GERENCIAMENTO É FEITO POR UMA COMPANHIA TERCEIRIZADA A EMPRESA COMUNICA FORMALMENTE TODOS OS FUNCIONÁRIOS SOBRE AS ATITUDES TOMADAS PARA SOLUCIONAR AS DENÚNCIAS

60%

37%

29%

48%

17%

7%

Com a p alavra, os fun cionário s Como os empregados se sentem quando o assunto é comunicação 150 MELHORES EMPRESAS NÃO CLASSIFICADAS MELHORES PARA JOVENS RECEBEM TODAS AS INFORMAÇÕES DE QUE PRECISAM PARA FAZER BEM SEU TRABALHO 90% 85% 90%

Principai s prática s

CONHECEM OS OBJETIVOS DA EMPRESA 96%

As estratégias mais usadas pela s Melhores para informar seus funcionários são:

1

DEFINIR EM QUAIS CANAIS SERÁ DIVULGADO CADA TIPO DE DADO

3

AVALIAR PERIODICAMENTE A EFICÁCIA DAS AÇÕES DE COMUNICAÇÃO

92% 97%

AFIRMAM QUE AS INFORMAÇÕES SOBRE A COMPANHIA SÃO TRANSMITIDAS COM CLAREZA, R APIDEZ E AGILIDADE 87%

2

USAR FEEDBACKS DOS FUNCIONÁRIOS PARA APRIMORAR A COMUNICAÇÃO

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79%

ESTABELECER METAS FORMAIS DE COMUNICAÇÃO

89%

* DADOS LEVANTADOS PELA FIA [email protected]

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A G O R A | P O R D E N T R O D A S P R O F I S S Õ E S | ANALISTA DE SEO

Náliny Maria, analista de SEO na Cobasi: o cargo será um dos mais demandados em 2019

Primeira página Profissional responsável por alavancar os resultados de empresas empresa s em sites de busca está em alta. Veja o que fazer para atuar na área Luciana Lima

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erca de 40 000 pesquisas pesqui sas são feitas por minuto no Google e 3,5 bilhões de perguntas são respondidas pela plataforma em um único dia. Estar na primeira página do buscador é, portanto, o grande outdoor para que empresas atraiam clientes e aumentem a lucratividade de seus negócios. É por isso que elas estão gastando rios Optimization, de dinheiro com Search Engine Optimization o famoso SEO, conjunto de técnicas que ajudam as marcas a alcançar a lcançar destaque nos sites de busca. Segundo uma pesquisa do site Rock Content, realizada em 2017, sete em cada dez organizações utilizam o SEO para ganhar relevância digitalmente. “Além de agências de conteúdo e marketing, cada vez mais companhias de segmentos segmentos variados apostam nessa prática, já que, se não está no Google, o negócio não existe”, diz Winna Zansavio, professora do do curso de marketing dig digital ital da Fiap.  Por isso, o profissional profissional capaz de otimizar otimi zar e monitorar o desempenho dos sites online está em alta. De acordo com a consultoria Talenses, o cargo de analista de SEO será um dos mais demandados no setor de marketing em 2019. De olho nesse potencial, há quatro anos, a paulista Náliny Nál iny Maria, de 24 anos, resolveu resolveu migrar da área de comunicação para o marketing digital. Formada em jornalismo, ela ingressou em uma agência de publicidade, por causa da experiência com conteúdo. “Aos “Aos poucos fu i aprendendo aprendendo sobre SEO, mas precisei sair da m inha zona de conforto, já que não possuía fa miliaridade. Tive de reaprender a escrever”, diz. Atualmente como analista de SEO na Cobasi, rede de lojas de produtos para animais, Náliny afirma afir ma que precisou correr correr atrás de capacitação, realiza ndo cursos de Excel e marketing de conteúconteú-

do, além de buscar muita informação na internet e aprender com colegas mais experientes. “Existem poucas instituições que oferecem essa formação, então os profissionais precisam ser autodidatas e estar sempre alertas às mudanças de algoritmos, algorit mos, que ocorrem com com frequência”, frequência”, afirma afir ma Winna, Winna , da Fiap. O analista de SEO também preprecisa ter perfil analítico an alítico e antenado. “Daqui a seis meses o termo mais buscado vai ser substituído por outro. Por isso, é preciso entender profunda profunda-mente o público e como ele pensa”, diz Winna.

F O T O :  F A B I A N O

ACCORSI

Um dia na vida ROTINA DE TR ABALHO DE 8 A 10 HORAS P OR DIA

30%

 DO TEMPO EM REUNIÃO COM OS TIMES COMERCIAL, DE E-MAIL MARKETING E DE LINKS PATROCINADOS PARA AVALIAR SE AS ESTRATÉGIAS DO DIA ANTERIOR DERAM RESULTADO OU NÃO E PLANEJAR NOVAS AÇÕES.

70%

DO TEMPO É PREENCHIDO COM AVALIAÇÃO DE PALAVRAS-CHAVE MAIS BUSCADAS E MONITORAMENTO DE INDICADORES DO SITE, COMO NÚMERO DE DESEMPENHO, ACESSO, TAXA DE CONVERSÃO E TEMPO DE PERMANÊNCIA.

ATIVIDADES-CHAVE MONITORAMENTO DE INDICADORES, PESQUISAS DE PALAVRAS-CHAVE, PRODUÇÃO DE CONTEÚDO QUE GERE TRÁFEGO, ANÁLISE DE CÓDIGOS, HTML, URLS, NAVEGAÇÃO E USABILIDADE DO SITE.

MÉDIA SAL ARIAL DE

1 004 A 6 420 420 REAIS

OPORTUNIDADES

Há procura pelos profissionais da área principalmente em agências de publicidade e de conteúdo digital, empresas de tecnologia e companhias de varejo que possuem e-commerces.

PONTOS POSITIVOS 

CARREIRA EM ASCENSÃO, QUE OFERECE BASTANTE DINAMISMO, ALÉM DE RESULTADOS FREQUENTES.

PONTOS NEGATIVOS 

POUCA OFERTA DE CURSOS PARA AUXILIAR NA FORMAÇÃO E NECESSIDADE DE CONHECIMENTO EM TECNOLOGIA, O QUE PODE SER UMA DIFICULDADE PARA OS PROFISSIONAIS DE ÁREAS VOLTADAS VOLTADAS PARA HUMANIDADES.

PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS OS PROFISSIONAIS PRECISAM ENTENDER DE CONTEÚDO PARA INTERNET, POSSUIR NOÇÕES BÁSICAS DE PROGRAMAÇÃO, SABER INGLÊS E TER BOA CAPACIDADE ANALÍTICA.

QUEM CONTRATA AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE E CONTEÚDO DIGITAL E EMPRESAS QUE POSSUEM E-COMMERCES.

O QUE FAZER PAR A ATUAR NA ÁREA PESSOAS FORMADAS NAS ÁREAS DE COMUNICAÇÃO, MARKETING E PUBLICIDADE, QUE POSSUEM CONHECIMENTO EM CONTEÚDO SÃO BONS CANDIDATOS. PARA ISSO, PRECISAM SE ESPECIALIZAR, COM CURSOS DE EXCEL, MARKETING DIGITAL E SEO.

VAGAS:

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VAGAS*

* PESQUISA NO LINKEDIN EM JANE IRO DE 2019

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AGORA | ENTREVISTA COM O PRESIDENTE

Razão e sensibilidade José Carlos Rapacci , presidente da divisão de pet care

da Mars no Brasil, aprendeu que o equilíbrio entre racionalismo e emoção é importante para liderar Elisa Tozzi |

P or

Fo to

Germano Lüders

osé Carlos Rapacci, de 47 anos, construiu sua carreira na área de marketing e passou por companhias como Unilever e Kimberly-Clark. Desde 2007, é funcionário da Mars, multinacional americana fabricante de M&M’s e Twix, onde entrou como diretor de marketing e se aventurou por vendas. A responsabilidade aumentou há quatro anos, quando se tornou  general  general manager  manager  da  da divisão de rações para animais, responsável pelas marcas Whiskas e Pedigree. Pai de dois meninos e de uma gatinha de 9 anos, José Carlos conta como estão a companhia e o setor que, em 2017, movimentou mais de 20,3 bilhões de reais no Brasil.

J

Qual é o cenário do mercado pet?

até 2020, o que signi significa fica a ampliação das fábricas no Recife (PE), Mogi Mirim Mir im (SP) e Descalvado (SP). Especificamente no caso de Pedigree e Whiskas, estamos construindo uma nova fábrica em Ponta Grossa (RS).

Houve uma desaceleração desaceleração a pa rtir de 2016, quando os impostos de IPI incidiram nos preços dos produtos. Isso, somado à retração econômica, ocasionou uma desaceleração. O setor está crescendo crescendo apenas um dígito, d ígito, mas ainda está bem. Há oportunidade, pois o mercado brasileiro enga-

O que dita as contratações contrata ções é a veloci-

tinha em termos de inovação. A Mars

dade de crescimento do mercado, mas

foi a pioneira nos sachês para cães e gatos, e continuamos investindo em tecnologia nesse segmento.

esperamos a melhora da economia.

A Mars manteve os investimentos?

É uma empresa com visão de longo prazo que entende que crises não são motivo para parar. Temos um plano de 1 bilhão de reais reai s de investimento

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Isso significa abertura de vagas?

Qual é o perfil ideal de um funcionário da Mars?

Senso de empreendedorismo, iniciativa e vontade de fazer a diferença, independentemente do cargo. A gente não liga muito para hierarquia. Os escritórios não têm salas, e o estagiá-

rio tem autonomia para impleme i mplementar ntar suas ideias, por exemplo. Outra característica é a capacidade de adaptação, pois a velocidade de transformação dos negócios é alta.

Sua carreira na Mars começou em 2007. O que o faz ficar por mais de uma década na companhia? Minha trajetória é um bom exemplo de como a empresa cria espaço para o desenvolvimento da carreira. Passei anos fora do Brasil atuando em marketing em outras organizações. Quando voltei, o normal seria tocar a gerência-geral rência-geral em um u m país pequeno. pequeno. Mas a Mars me colocou em marketing e  venda s pa ra que eu de senvolvesse senvolv esse competências competências que me ajudariam a estar pronto para assumir a presidência no Brasil. Nessa posição, eu tinha a necessidade de entregar resultados rápidos, gerenciar times grandes e diversos espal hados pelo país, e ter pensamento estratégico.

O que você aprendeu no mundo das vendas?

“Não dá para pa ra deixar o lado técnico de lado, mas ma s emoção é fundamental”

Que não dá para deixar o lado técnico de lado, mas emoção é fundamental — ainda mais porque a dificuldade do pessoal de campo é muito grande. Isso me tran sformou e entrou em meu processo de l iderança. As pessoas começaram a dizer di zer que eu estava mais aberto, que elas se sentiam mais tranquilas para se aproximar e construir laços.

Ainda consegue ir a campo? Sim, mas menos do que eu gostaria. Isso é essencial, pois ajuda a entender as necessidades das equipes, dos fornecedores e dos clientes — o que traz insights e aprendizados que nem sempre temos no escritório. Não estar no campo pode trazer muitos riscos para a companhia.

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LID ER ANÇ A

A JORNADA DO LÍDER

UM PASSO A PASSO PARA AJUDAR VOCÊ A SAIR DA GESTÃO OPERACIONAL E ALCANÇAR UMA LIDERANÇA RELEVANTE E INSPIRADORA NATALY PUGLIESI

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rês etapas bem definidas separam um u m líder comum comum de um

estratégico. O chefe mediano sofre as dores do crescimento de carreira, não sabe lidar com as imposições do novo cargo e lamenta pelas tarefas que não deve mais fazer. Há muitos profissionais nessa situação. Poucos são os que aprenderam aprenderam a manejar ma nejar os recursos de que dispõem nessa nova fase da vida. v ida. A boa notícia é que há uma trilha pela qual passa toda pessoa que sobe de cargo. A descoberta é de um grupo de pesquisadores brasileiros e pode aprimorar o exercício da liderança. Gabriela Almeandra Dutra, Tatiana Almeandra Almeandra Dutra e Joel Dutra estudaram estudara m 300 executivos executivos do Brasil durante dura nte quatro anos e perceberam que existem três estágios até alguém al guém se tornar um gestor estratégico: a consolidação no cargo, a construção da a rena política e a ampliação de complexidade. O resultado da análise foi compilado no livro Gestão de Pessoas: Realidade Atual e Desafios Futuros  (Atlas, 189 reais). Apesar dos diferentes estilos de comando e das peculiaridades culia ridades de cada fase, há um denomina denominador dor comum. comum. “A fonte de poder do líder é mais su a contribuição contribuiçã o com pares, subordinados e parceiros, e menos o cargo ou a hierarquia”, diz Joel Dutra, professor livre-docente na Universidade de São Paulo. Os pesquisadores identificaram outro aspecto: o fato de que as deficiências não estão no conhecimento técnico, mas

no comportamento. Segundo Segu ndo o professor Joel, os modelos econômicos do país sempre foram voltados ao mercado interno e não são muito competitivos. competitivos. “Por isso, valorizamos habilidades técnicas técn icas em detrimento das gerenciais.” O cenário começou a mudar na década de 90, 9 0, com a abertura do país. Contudo, só em 2010 se intensificou a busca por pessoas que atendessem às exigências comportamentais. Hoje, o líder (seja de uma companhia tradicional, seja um empreendedor) empreendedor) tem de encarar o dilema de entregar o resultado imediato, num ambiente instável e com poucos

ILUSTRAÇÃO:  W E B E R S O N S A N T I A G O

recursos, enquanto pensa na estratégia de longo prazo, num panorama em constante transformação. No meio disso, deve entender de psicologia, psicologia, se comunicar comun icar de forma clara e compreender os mecanismos mecani smos de motivação e produtividade do time. Como resume Joel: “A liderança liderança se assenta a ssenta

na capacidade de conciliar expectativas divergentes”. divergentes”. Quem consegue manejar esses elementos com maestria se torna um gestor estratégico, aquele que é sensível ao contexto, atento às mudanças de cenário e disposto a redesenhar o modelo de trabalho quando necessário.

Rituais sagrados Ninguém nasce sabendo chefiar — um líder se torna líder à medida que é apresentado aos desafios do comando. Logo, qualquer um pode aprender a ser um chefe inspirador. Mas é preciso praticar. Uma boa técnica é o que o professor Joel chama de ritual: uma sequência de ações que devem ser executadas repetidamente com a intenção de exercitar algu ma habil idade. Por exemplo, exemplo, alguém que tenha dificuldade em escutar a equipe pode pedir que u m subordinado seja seu “gatilho”. “gatilho”. Toda vez que esse funcionário se dirigi dir igirr ao gestor, gestor, ele se esforçará esforçará para ouvi-lo, sem interrupção, e repassará a conversa assegurando-se assegura ndo-se de que conseguiu entender o que foi dito. A ideia por trás do exercício é que os gestores devem continuamente se expor a novas situações para se preparar para os próximos próxi mos estágios de desenvolvimento. “As “As caraccar acterísticas que fazem com que se tenha sucesso em uma fase não vão levá-lo adiante. É preciso continuar crescendo e estar consciente sobre as mudanças de comportamento para dar o próximo passo”, afirma Howard Yu, professor professor de administração admi nistração e inovação i novação na escola de negócios negócios suíça IMD. Também é sagrado que o chefe se conheça profundamente. “Primeiro, você deve se consolidar como líder de si mesmo, desenvolver sua identidade, ter consciência de seus valores, de seus princípios, criar uma base de liderança sólida”, diz João Lins, professor e diretor do MBA in Company da Fundação Getulio Vargas (FGV). Tomados esses cuidados, é hora de iniciar a trilha rumo à liderança l iderança estratégica. A seguir, seguir, o passo a passo de VOCÊ S/A para ajudar quem está nessa jornada.

VOCÊ S/A

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LID ER ANÇ A

Fase 1 Consolidação N O V AT O N A F U N Ç Ã O O primeiro passo na trilha da liderança é se consolidar na nova posição. “Essa é uma das etapas mais difíceis di fíceis de transpor porque o gestor tem dificuldade em se desvincular das atribuições da posição anterior. Naturalmente, ele se sente mais confortável lidando com a complexidade de trabalhos que já domina”, afirma afir ma Joel. Outros impeditivos são o apego e a arrogância. “O líder não delega, porque acha que ninguém na equipe tem capacidade de fazer melhor que ele”, completa o professor. Por isso, nessa fase, as compecompe tências críticas são: foco no resultado, desenvolvimento da equipe e delegação.  A virada vir ada de chave só acontece quando o líder entende que tem de deixar de realizar as tarefas operacionais e passar a entregar resultados por meio do trabalho do time. “Desen volver os subordinados subordin ados para ganhar confiança e passar as atividades mais operacionais operacionais gradativamente é o primeiro passo para a consolidação. O próximo é utilizar o temtempo investindo em relações interpessoais”, interpessoais”, af irma João, da FGV. E é assim que o gestor  vai se sentir senti r mais con fortá vel no cargo e conquista r a

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equipe. “O foco sai do ‘eu’. E ele cria um ambiente para que os outros o respeitem não só por seu conhecimento técnico mas por sua habilidade de interagir”, afirma Anderson Sant’Anna, professor das áreas de organizações e comportamento organizacional da Fundação Dom Cabral.  Além do aprendizado ativo, como os rituais que o próprio líder l íder pode estabelecer, existem no mercado ferramentas que auxiliam no autoconhecimento e no posterior desenvolvimento de competências críticas. crít icas. “Assessment “Assessment e coaching ajudam nessa direção, mas nada substitui a autocrítica. Exponha-se a essas situações e tente refletir sobre elas”, elas”, diz João. Outra dica é o profissional adotar um mentor, que podem ser colegas executivos ou líderes seniores que tenham  vivenciado uma carreira semesemelhante. “Num bate-papo, eles trazem à tona questões para  você refletir, refletir, dão conselhos conselhos e trocam figuri nhas sobre situasituações similares pelas quais já tetenham passado”, passado”, afirma afi rma André Freire, sócio-diretor da Exec, consultoria especializada em recrutamento de executivos e desenvolvimento de liderança.

A FACILITADORA

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ntes mesmo de assumir a primeira posição de chefia, Juliana Chimonechi, de 35 anos, começou a se preparar para a liderança. Isso porque, enquanto trabalhava na distribuidora de energia Elektro, ela atuou como gestora cobrindo férias e licenças de colegas que já estavam nessa posição. “O objetivo era me ajudar a ter uma visão do todo e desenvolver habilidades de gestão colocando a mão na massa.” A primeira habilidade que aprendeu foi a delegação. “Quando você está liderando uma área técnica que não domina, tem de contar com o time. Meu papel era fazer as perguntas certas e atuar como facilitadora para que eles atingissem os resultados esperados.” Nesse momento, Juliana igualmente se apoiou em outra característica: a humildade. “Sempre que necessário, eu pedia ajuda.” Essa experiência, de assumir temporariamente outras tarefas, fez com que ela conhecesse gente e criasse laços. “É preciso contar com parceiros em outras áreas, pois eles ajudam a ter uma visão nova.” Mesmo com essa vivência anterior, Juliana sentiu frio na barriga quando se tornou gerente de desenvolvimento organizacional e comunicação interna na fabricante de produtos de limpeza Ypê. “Quando você senta na cadeira pela primeira vez, quer abraçar o mundo, olhando as pessoas e o operacional de perto. Mas só dá para fazer isso durante três meses; depois você se esgota”, diz. Para os momentos de apuros, a executiva escolheu um colega que a aconselhava. “Ele serviu como um mentor que vivia ou já tinha vivido as mesmas dores que eu.”

FOTO:  ALEXANDRE BATTIBUGLI

QUANDO VOCÊ SENTA NA CADEIRA PELA PRIMEIRA VEZ, QUER ABRAÇAR O MUNDO, OLHANDO AS PESSOAS E O OPERACIONAL DE PERTO. MAS SÓ DÁ PAR ARA A FAZER ISSO DURANTE TRÊS MESES

Juliana Chimonechi Gerente de desenvolvimento organizacional e comunicação interna na Ypê

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LID ER ANÇ A

Fase 2 Construção da  Are  A rena na Po Pollítica ENCONTRA NDO AL IADOS

A segunda etapa é marcada pelo ganho de espaço político entre pares e superiores. É o momento em que o gestor começa a circular em outras esferas e ganha notoriedade pelo trabalho desempenhadesempenha do. Nessa fase é essencial criar ou aumentar as a s interfaces. “Para crescer, o líder tem de aprender que existe um campo além de sua área e que é preciso inf luenciar luenciar as pessoas nesses lugares”, afirma Anderson, da Fundação Dom Cabral. As competências competências importantes são a ampliação sistêmica e a abertura e sustentação de parcerias.

Essa é a hora de ganhar aliados. “Levante a mão para se voluntariar a participar part icipar de projetos projetos de grande g rande relevância para a companhia. companhia . Dessa forma, você cria relacionamentos e passa a ser visto como um indivíduo capaz de construir pontes entre diferentes partes da organização” organiz ação”,, diz Howard, do IMD, que lembra: “Ninguém sabe cada detalhe, mas é bom conhecer quem sabe o quê”. Participar de projetos projetos multidisciplinares é complexo, complexo, pois em geral o líder já tem um volume significativo de atividades para executar. executar. “No curto prazo, isso implica mais 28

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trabalho para o gestor e sua equipe. Por isso, essa etapa só é iniciada após a consolidação da posição, quando o profisprofissional já aprendeu a delegar e está pronto para assumir novos desafios”, desafios”, afirma af irma Joel. Mesmo assim, em alguns casos o volume de tarefas faz com que os chefes fujam de situações desse tipo, o que é péssimo. Para André, da Exec, muitas vezes o profissional fica escondido na área dele, pensando: “Já tenho muita coisa para fazer fa zer.. Tomara que ninguém pense em mim para essa missão”. Mas agir assim é errado. “O líder tem de se envolver com outros departamentos e ajudar outras pessoas para ser visto”, visto”, afirma afi rma o especialista. Às vezes, dá para fazer isso em momentos de descontração. “As “As oportunidades podem surgir num almoço ou café, num bate-papo para ouvir onde dói nas outras áreas.” Relacionar-se bem com os colegas, além de ajudar em uma visão v isão geral do negócio, negócio, também é essencial para futuras promoções. promoções. “Nas organizações, a capacidade de articulação e o reconhecimento por parte dos pares são  valorizados durante os processos sucessórios”, sucessórios”, afirma af irma Joel.

A RESILIENTE

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primeira vez que Daniele Cunha se viu à frente de uma equipe foi quando tinha 20 anos e trabalhava em uma construtora. “Eu tinha quatro profissionais no time, mas lidava com diversos públicos da companhia, desde pedreiros e engenheiros até fornecedores.” À época, ainda sem experiência nem maturidade, Daniele teve de desenvolver, na raça, a habilidade de comunicação. Para isso, ela trabalhou a empatia. “Tentava, intuitivamente, saber qual era a motivação daquele profissional para criar uma identificação e trazê-lo para o meu

lado.” Aos 24 anos, Daniele mudou para a farmacêutica far macêutica Roche, Roche, onde dois anos depois virou gerente de produtos para a América Latina — com uma equipe de dez pessoas em diferentes países. “A “A parte difícil dif ícil é influenciar a pessoa que está acima de você. Eu lidava diretamente com o presidente da América Latina e tinha de colocar minhas pautas em sua agenda.” Nesse período, precisou de uma dose extra de resiliência e flexibilidade. “Quando não conseguia que ele priorizasse meus a ssuntos, me adaptava e reformulava a proposta até que ele enxergasse valor.”

FOTO: GERMANO LÜDERS

Em 2009, ela aceitou o convite da farmacêutica GSK para ser gerente de produtos para HIV e, novamente, sentiu um aumento na complexidade de suas atribuições. “Minha negociação era com o governo. Mobilizei classe médica e ONGs para conseguir conseguir a liberação da Anvisa de uma droga para o tratamento da doença.” Hoje, aos 43 anos e diretora de marketing da Dr. Reddys, uma farmacêutica focada em oncologia, Daniele lidera outros gestores. “Desenvolvi ainda mais a tolerância, porque gerencio líderes e anseios de culturas diferentes, a indiana e a brasileira.”

TENTAVA SABER QUAL ERA A MOTIVAÇÃO DAQUELE PROFISSIONAL PARA CRIAR UMA IDENTIFICAÇÃO E TRAZÊLO PAR PARA AO MEU LADO

Daniele Cunha Diretora de marketing da Dr. Reddys

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Fase 3  Aume  Au men nto da Complexidade MAIS EXIGÊNCIA

Uma vez que tenha se desapegado das tarefas as quais estava acostumado, desenvol vido a equipe e formado formado seus seus aliados políticos, o líder chega à fase mais complexa. Ele passa a receber ordens de seus superiores e assume projetos ou processos que o levam a interagir com agentes mais exigentes — como o C-level ou o conselho de administração da companhia. A terceira terceira etapa é caracterizada por uma  verticalização. Aqui, as comcompetências importantes são a ampliação da visão estratégica e o desenvolvimento de sucessores para ocupar os espaços que o gestor deixará ao assumir novas atribuições e responsabilidades.

Esse período ocorre se o líder tiver ampliado seu espaço político. “Dificilmente o gestor receberá delegação se não tiver conseguido conseguido construir legitimidade, reconhecimento e trânsito entre seus pares”, diz Joel. À medida que o profissional  vai ganhando visibilidade, visibilidade, os demais líderes enxergam nele a pessoa certa para resolver um desafio. Contudo, para que assuma as missões m issões e possa se sentar numa cadeira estratégica tão logo a oportunidade apareça, é imprescindível que 30

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o executivo tenha formado alguém para sua atual posição. O principal desafio nesse momento é o chefe ampliar a  visão estratégica, aquela para além dos muros da organização. “Os líderes de maior sucesso são curiosos sobre o que está acontecendo fora da empresa. Dessa forma, ele pode se preparar e antever uma mudança”, diz Howard. A dica é observar diversos setores, uma vez que você pode encontrar soluções diferentes em outras indústrias e inovar. Aqui, a autoridade se legitima por uma visão de futuro e pela preocupação com a sustentabilidade do negócio. “Esse olhar pode ser treinado com  viagens, conhecendo conhecendo modelos modelos de gestão inspiradores, frequentando fóruns e eventos, a fim de conhecer como determinado tema está sendo tratado e como pode repercutir dentro da organização”, diz Anderson. E, por fim, para dar o último passo rumo ao topo, o profissional deve ter serenidade emocional (“estômago”) e ambição — para si e para o negócio. “Ele precisa ter o desejo de levar o negócio para o próximo nível, e não apenas o de sustentar a companhia onde ela está”, diz Howard.

F O T O :  O M A R P A I X Ã O

O INFLUENCIADOR

M

aurício Bueno,

de 36 anos, aprendeu com a dor a ser um líder estratégico. Sócio-proprietário da WeMe, consultoria de treinamento in company, Maurício sentia que o time não estava vestindo a camisa e que os resultados ficavam aquém do esperado. “Não deixávamos claro qual era o caminho da empresa. Cada sócio tinha uma sala, e repetíamos os modelos que tínhamos vivenciado em nossa carreira. Eu fazia gestão de controle, mas não exercia a liderança.” O publicitário decidiu, então, estudar sobre gestão e outros modelos de negócios. Em 2014, o empresário foi para a Universidade Stanford, nos Estados Unidos, onde conviveu

com empreendedores e teve contato com ambientes inspiradores, além de visitar companhias como LinkedIn e Facebook. Durante a viagem, Maurício escolheu como mentor Samuel Goto, engenheiro brasileiro que trabalha no Google, na Califórnia. “Colei em quem está fazendo diferença. Ouvir sobre a visão de futuro dele mudou o jogo para mim”, afirma. “As empresas do Vale do Silício se compor tavam de uma maneira completamente diferente. Voltei disposto a mudar a cultura da WeMe e a focar em

pessoas.” Há dois anos, ele conseguiu seu intento. A estratégia da consultoria de treinamento agora é construída em conjunto com o time. “Liderança é muito mais um papel do que um cargo. O líder tem de remover barreiras, ajudar as pessoas a se desenvolver e monitorar a estratégia.” Para Maurício, quem empreende acaba e xperimentando as três fases fa ses da jornada do líder simultaneamente. “Quando você decide abrir uma empresa, já senta na cadeira da diretoria. Mas, para se legitimar, tem de correr atrás.”

LIDERANÇA É LIDERANÇA MUITO MAIS UM PAPEL DO QUE UM CARGO. O LÍDER TEM DE REMOVER BARREIRAS, AJUDAR AS PESSOAS A SE DESENVOLVER E MONITORAR A ESTRATÉGIA

Maurício Bueno Sócio-proprietário da WeMe

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LIDERA NÇA

NA MINHA CABEÇA, A REGRA SEMPRE FOI: PRIMEIRO SEJA O LÍDER E DEPOIS CONQUISTE O CARGO. SE HAVIA ALGO QUE NINGUÉM QUERIA FAZER, EU FAZIA

Alexandre Bratt Executivo em transição de carreira

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O EMPREENDEDOR

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os 19 anos, enquanto cursava administração, Alexandre Bratt, de 38 anos, montou seu primeiro negócio, a FamaNet, uma platafor plataf or-ma de jogos para treinamento (vendida três anos depois). Aos 21, ingressou na construtora Camargo Corrêa e, aos 24, se tornou o gerente mais jovem da companhia. “Na minha cabeça, a regra sempre foi: primeiro seja o líder e depois conquiste o cargo. Se havia algo que ninguém queria fazer, eu fazia. Fui visto como a pessoa que se movimentava, que ajudava todo mundo.” Seu primeiro desafio foi aprender a delegar. delegar. “Para me desapegar, adotei aquela máxima: contrate pessoas melhores que você e estará sempre bem amparado. Essa tem sido minha estratéestratégia.” Sua carreira na Camargo Corrêa durou até 2009, quando foi convidado para ser gerente de inteligência competitiva na Schincariol. Nove meses depois, virou diretor de planejamento estratégico da fabricante de cercervejas, liderando 5 000 funcionários. “A complexidade de minhas ações mudaram. Eu comandava a venda da Schin, por exemplo. Para fazer isso, precisei de muita gestão da equipe. Entender as pessoas e tirar o melhor delas foi o segredo, além de aprender a circular na arena política.” Em 2011, seu lado empreendedor novamente falou alto, e ele lançou a startup CluBeer, um clube de cervejas que foi comprado em 2017 pela Wine — e onde Alexandre se tornou diretor dire tor-ge-geral da unidade de cervejas. Com o fim de seu contrato, em 2019, ele está negociando a transição para uma nova empresa.

FOTO: GERMANO LÜDERS

CHEFES DO FUTURO Dez conselhos para quem está aprendendo a liderar

Desenvolva uma percepção fina sobre o tipo de líder que deseja ser. Lembre-se de que tudo começa com o autoconhecimento.

1

Trabalhe seus pontos fracos e potencialize e evidencie os fortes.

2

Busque um mentor. Bata um papo com aquele chefe que o inspira.

3

Participe de projetos com profissionais de senioridades diferentes para ampliar sua habihabilidade de articulação.

4

Compartilhe conhecimentos e troque favores. Quanto mais redes construir, mais sustentável será sua carreira.

5

Desenvolva seu poder de comunicação. Voluntarie-se Voluntarie-se para falar

6

ou apresentar algum indicador em determinadas reuniões e fóruns. Coloque em prática a gestão de pessoas, nem que seja de maneira informal, treinando um estagiário, por exemplo.

7

Demonstre energia e proatividade. Deixe transparecer sua sede de mudança. Não tema tentar de novo, mesmo que cometa erros.

8

Esteja sedento por mais responsabilidades e as assuma sempre que houver oportunidade.

9

Tenha visão do todo e aprenda a trabalhar em equipe. Ninguém constrói o resultado da empresa sozinho. E seja resiliente. Mesmo que seja difícil, não desista.

10

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LIDERANÇA

Fase 2  Are  Ar ena Po Polí líttica ic a

O JOGO DO LÍDER

DICA BÔNUS:  TROQUE

A ARROGÂNCIA ARROG NCIA POR OR EMPATIA EMP EM PATI TIA A QU QUEE O AVANÇO AVA ÇO SERÁ SER Á MAIS MA S ÁGIL ÁGIL

O PASSO A PASSO PARA SE TORNAR UM GESTOR ESTRATÉGICO

Fase 1 Consolidação 1 a  CASA: PARABÉNS, VOCÊ ACABA

DESENVOLVA SEU TIME! COMECE

A CIRCULAR

DE SER PROMOVIDO A UM CARGO

REPASSANDO PROJETOS DE

ENTRE AS ÁREAS.

DE LIDERANÇA! AVANCE UMA CASA.

MENOR COMPLEXIDADE E,

5 a  CASA:  O PESSOAL ESTÁ SO-

CONFORME FOR GANHANDO

BRECARREGADO E DESMOTIVADO.

SÃO: CONTINUAR ENTREGANDO

CONFIANÇA, SOLTE AS

FIQUE UMA RODADA SEM JOGAR

RESULTADOS, RESULTADOS, DESENVOLVER

RÉDEAS E PASSE AS MISSÕES

E REPENSE SUAS ATITUDES.

SEU TIME E AMPLIAR

GRANDES TAMBÉM. FOQUE

INTERFACES COM OUTRAS

APENAS O GERENCIAMENTO.

2 a  CASA:  SEUS OBJETIVOS

ÁREAS. COMECE A PRATICAR.

a

6 a  CASA: AGORA, SIM, O TIME

ESTÁ MOTIVADO E ENGAJADO.

4  CASA: AGORA QUE JÁ CONFIA

VOCÊ ESTÁ MUITO PERTO DE

3  CASA: ESTÁ DIFÍCIL? QUE TAL

EM SUA EQUIPE, DESAPEGUE

ENTREGAR OS RESULTADOS RESULTADOS

DELEGAR? VOLTE UMA CASA E

DO OPERACIONAL E COMECE

DA ÁREA. PULE UMA CASA.

a

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VOCÊ S/A

7a  CASA:  VOCÊ SE CONSOLIDOU

CIAS. SE NÃO TIVER A RESPOS-

CHAME OUTROS GESTORES

ATRIBUÍDA ATRIBUÍDA A VOCÊ. AGORA, VOCÊ

NA POSIÇÃO. AVANCE UMA CASA.

TA, PROPONHA AOS PARES

PARA UM CAFÉ. ENTENDA QUAL

GANHOU VISIBILIDADE DOS SEUS

UM BRAINSTORMING.

O IMPACTO DE SUA ATIVIDADE

SUPERIORES E O GESTOR DA ÁREA

NOS DEMAIS DEPARTAMENTOS. DEPARTAMENTOS.

VIZINHA LHE DEVE UM FAVOR.

8 a  CASA:  ENVOLVA-SE COM

PROJETOS MULTIDISCIPLINARES, MULTIDISCIPLINARES,

9 a  CASA:  OFEREÇA AUXÍLIO A

QUE TENHAM INTERFACE COM

LÍDERES DE OUTRAS ÁREAS. ISSO

11 a  CASA:  MUITO BEM! VOCÊ

13 a  CASA:  VOCÊ COMPREEN-

DIVERSAS ÁREA S. PODE SER

FAZ COM QUE VOCÊ CONQUISTE

GANHOU ALIADOS E AJUDOU

DEU SEU PAPEL NA CADEIA DE

DESDE CONTROLAR INDICADORES

CONFIANÇA E GANHE PARCEI-

OUTRA ÁREA EM UM PROJETO

NEGÓCIOS DA COMPANHIA, COMO

ESTRATÉGICOS ATÉ AJUDAR A

ROS. QUANDO PRECISAR DE UMA

IMPORTANTE PARA A EMPRE-

UM GESTOR? PULE UMA CASA.

RESOLVER PROBLEMAS

AJUDA, TERÁ A QUEM RECORRER.

SA. AVANCE UMA CASA.

10 a  CASA:  NÃO ESTÁ EVO-

12 a  CASA: O PROJETO É UM

VISÃO SISTÊMICA. VÁ DIRETO

LUINDO? VOLTE UMA CASA E

SUCESSO E PARTE DO CRÉDITO FOI

PARA O PRÓXIMO NÍVEL!

EM OUTRAS GERÊN-

14 a  CASA:  VOCÊ TEM UMA

DICA BÔNUS

ADICIONE FLEXIBILIDADE E UMA DOSE EXTRA DE COMUNICAÇÃO À SUA EMPATIA. ISSO TRIPLICA SEU PODER DE ARTICULAÇÃO

Fase 3 Complexidade 15 a CASA: LEMBRA DAQUE-

SEJA DISRUPTIVO, PENSE NA

LE PROJETO IMPORTANTE?

APLICAÇÃO PARA DIVERSOS

RENDEU FRUTOS. O BOARD

SETORES DA ORGANIZAÇÃO E

CHAMOU VOCÊ PARA UMA

APRESENTE PARA A DIRETORIA.

MISSÃO. AVANCE UMA CASA.

ATÉ AQUI, VOCÊ ESTÁ PRONTO! PARABÉNS, LÍDER ESTRATÉGICO!

16 a  CASA:  PARTICIPE DE

O RESULTADO HOJE E, AO

CONFERÊNCIAS, FÓRUNS, TEDX.

20 a E ÚLTIMA CASA:  VOCÊ

MESMO TEMPO, PREPARAR A

LEVE O NOME DA COMPANHIA

ESTÁ PREPARADO PARA

COMPANHIA PARA UM FUTURO

COMANDAR SEU PRÓPRIO

SUSTENTÁVEL? SUSTENTÁVEL? SABE AS

NEGÓCIO OU INGRESSAR

17  CASA: VIU UMA SOLUÇÃO

RESPOSTAS? SE SIM, AVANCE.

NO CONSELHO CONSULTIVO

BACANA EM OUTRO SE TOR?

SE NÃO, VOLTE DUAS CASAS E

DE UMA EMPRESA.

a

MÜLLER

19 a  CASA:  SE CHEGOU

18 a CASA : COMO ENTREGAR

E BUSQUE INSPIRAÇÕES.

ILUSTRAÇÃO:   M A R C O S

FAÇA MAIS BENCHMARKING.

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C A R R E I R A

SAI O DATA VENIA, ENTRA O BIG DATA A tecnologia e seus impactos na sociedade chegaram até o mercado de direito. Veja o que muda para profissionais e escritórios Luciana Lima

O

Brasil é um dos países com o maior número de advogados no mundo. De acordo com levantamento da Ordem dos  Advog  Ad vog ado s do Brasil (OAB), em 2016 eram 1 milhão de profissionais. profissionais. Por aqui, a alta complexidade jurídica e o excesso de bu-

rocracia fazem do direito um terreno fértil. Por ano, o mercado juríd ico privado fatura cerca de 50 bilhões de reais. Engana-se, porém, quem acredita que o setor tradicional esteja blindado das transformações que sacodem outros segmentos. O

surgimento de novas carreiras, o uso de tecnologias para acelerar tarefas que levavam horas e até mesmo no vos modelos modelo s de cobra nça são altealt erações já perceptíveis no dia a dia das fir mas e dos departamentos  ju r íd icos ic os.. “Emb “E mb or a demo de mora ra da , já conseguimos perceber que o uni verso  ver so da adv ocac oc acia ia tem sido sid o a lte -

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rado em busca de se tornar mais célere e se alinhar com o mundo lá fora. Não podemos usar abotoadu-

ras e falar latim quando todos us am emoji ”, afirma Bruno Feigelson, cofundador do Future Law, centro de inovação voltado para o direito.

Tempos modernos Uma das mudança s perceptíveis no dia a dia dos escritórios de direito é a adoção de novas ferramentas para dar agilidade aos trabalhos repetitivos que antes demandavam muito tempo dos profissionais. Pesquisas de jurisprudência, gestão dos processos em anda mento, elaboração de peças generalistas generalistas são algumas das tarefas que, aos poucos, estão sendo executadas por robôs. Até o Supremo Tribunal Federal tem o seu. Batizado de Vitor, a ferramenta criada em parceri a com a Universidade de Brasíl ia (UnB), começou a

ser utilizada utili zada em agosto de 2018 2018 para identificar e categorizar os temas que sobem para o STF.

No TozziniFreire, um dos maiores escritórios do Brasi l, que emprega 660 profissionais, há um ano e

meio as máquinas começaram a ser usadas, em fase de testes, para gerar relatórios de auditoria legal, atividade realizada no processo de apuração da situação regulatória, fiscal e contábil das empresas. Com base em  machi ne l earning earni ng , a solução deu tão certo que passou a ser adotada como oficial no final de janeiro. “Esse tipo de f unção, quando feita por um profissional, demandava muito trabalho. Com o software, esperamos fazer o mesmo em menos tempo e de forma mais eficiente”, afirma Fernando Serec, CEO do TozziniF reire.  Além do investi i nvesti mento em tecnotecno logia, o escritório ta mbém decidiu criar um programa de inovação, o Thin k Future, que realiza debates mensais sobre temas que estão surgindo na área jur ídica, como cidades inteligentes, questões legais dos carros autônomos autônomos e pr ivacidade de dados. Os encontros são regados a pizza e refrigerante, lembrando o ambiente de startups. sta rtups. “A ideia é que a gente explore não só a tecnologia, mas tudo o que pode mudar em nossos serviços”, completa Fernando.

F O T O :  G E R M A N O

LÜDERS

Michelle Morcos, fundadora da Justto: a startup de negociação e arbitragem online atende 70 clientes

V O VC O Ê CSÊ/ AS / AF E V JA EN REIRO DE 2019 

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C A R R E I R A

Um novo perfil O posicionamento do Tozzin TozziniFreire iFreire revela uma tendência na advocacia, que está às voltas com o surgi mento de novos debates e legislações. A natureza jurídica de um robô, relações laborais entre motoristas e em-

presas, como Uber e 99, ou limites éticos da biotecnologia biotecnologia são alg uns dos assuntos que os advogados vão precisar saber, por exemplo. “Antigamente, as leis duravam 40, 50 anos, mas os fatos sociais estão ex igindo a criação de normas em uma  velocidade muito muito rápida. Para acom-

panhar, o profissional vai precisar de atualização constante” constante”, af irma Bruno, do Future Futu re Law. E foi exatamente para entender o que estava acontecendo no mercado que, no final fin al de 2018, 2018, a advogada Camila Sardo, de 29 anos, buscou dois cursos de extensão em temas que até algum tempo atrás não estariam em seu radar: resolução online de disputas e future thinking . Atuando há dois anos na área de direito empresarial na Raízen, empresa de produção produção de açúcar, etanol e bioeletricidade, a  jovem  jovem percebeu percebeu que poderia poderia utilizar a prática de negociação, regulamentada pela Lei de Mediação, em 2015, para ganhar agilidade em alguns acordos que chegavam a levar meses. “O curso ajudou a entender a capilaridade desse dispositivo e a observar as melhores práticas. Hoje, usamos uma ferramenta chamada Sem Processo e chegamos a fechar disputas em um dia”, dia”, afirma afir ma Camila, Cami la, que admite ter ficado receosa no início. “O direito é uma carreira mais conservadora, não temos muita margem para o risco,

então no começo bate uma desconfiança”, diz. Atualmente Atual mente,, por causa dos cursos, a profissional está e stá envol vida em um projeto projeto de inovação para outras áreas do departamento jurídico da Raízen. “É importante encarar essas mudanças como oportunidade para não ficar estagnado” e stagnado”,, completa. 38

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De acordo com Camila Dable, da Salomon Azzi, consultoria especializada em recrutamento de advogados, além das mudanças geradas por transformações externas, as bancas e

as empresas também estão em busca de um perfil de profissional mais colaborativo, que saia do “juridiquês” “jurid iquês” e consiga traçar estratégias que levem

dar na tomada de decisões importantes, e não atuar apenas como meros conselheiros. Por isso, embora sejam especialistas, eles têm de enxergar áreas sinérgicas. Por exemplo, na aquisição de uma empresa, não basta ser alguém com conhecimento de fusões e aquisições, aqu isições, é preciso obser var questões questões trabalhistas, trabalhistas, tributárias, tributárias,

em conta o impacto nos negócios. Em épocas de crise, as companhias ficam

ambientais” ambientais”, afirma afi rma Camila. Cam ila.

mais zelosas com os custos fina nceiros e não podem mais demorar meses em uma questão ou colocar dez advogados em um u m projeto. “Hoje, os profissionais de direito precisam aju-

Mais perto das startups Não é de hoje que as grandes corporações de tecnologia têm se tornado clientes clientes e in fluenciado fluenciado a dinâmica d inâmica dos escritórios de direito tradicionais.

Fernando Serec, CEO do TozziniFreire: inteligência artificial é usada para gerar relatórios e otimizar o trabalho dos advogados

O Pinheiro Neto, por exemplo, mantém uma equipe interdisciplinar, i nterdisciplinar, com cerca de 60 advogados, para atender empresas do setor há oito anos. “Percebemos que tínhamos tínha mos de atuar de forma diferente com esses clientes. São contratos, linguagem e forma de se  vestir  vestir próprias próprias””, diz Alexandre Alexandre BertolBertoldi, sócio-gestor do escritório Pinheiro Neto. A relevância dessas organizações para os negócios do escritório, que hoje representam de 10 a 15 de seus 50 principais clientes, levou a firma a abrir uma unidade, em julho do ano passado, em Palo Alto, no Vale do Silício. “Realizávamos “Realizávamos viagens v iagens e visitas

F O T O :  G E R M A N O

LÜDERS

constantes, então resolvemos criar um escritório lá”, afirma Alexandre. Com o protagonismo cada vez maior de startups na economia, os escritórios também começam a olhar para empresas de tecnologia tecnologia menores, que, mesmo não faturando bilhões, possuem potencial de crescimento. Desde 2014, por exemplo, o TozziniFreire contratou a aceleradora ACE para se aproximar do ecossistema de startups. Além de utiliza r o espaço de coworking WeWork e da incubadora InovaBra, do Bradesco, os ad vogados passaram passara m a dar palestras pa lestras e a participar participa r de eventos do setor. Para

atender esses clientes — iniciantes e, geralmente, sem muito capital —, o escritório, funda do em 1976, 1976, precisou flexibilizar o método de pagamento. As convencionais cobranças por hora, que não caberiam no bolso dos empreendedores, preendedores, foram substituídas substitu ídas por um modelo em que a startup paga um preço menor no in ício (quando (quando ainda estão se consolidando) e o restante é acertado quando recebem um aporte de investimento ou abrem capital na bolsa de valores. Nesses quatro anos, cerca de 100 startups foram atendidas nesse formato pelo TozziniFreire. “São companhias pu jantes, e muitas muit as já deixaram deixa ram de ser startups”, startups”, afirma af irma Fernando Serec. Outro exemplo é o escritório de advocacia Braga, Nascimento e Zilio, que foi além na hora de flexibilizar a cobrança de honorários para as startups. start ups. A banca, que tem 28 anos de existência existê ncia e até 2016 nem nem sequer possuía uma área de inovação, há dois anos criou um departamento focado apenas em atender empreendores, aceleradoras e investidoras e lançou uma moeda própria: o BNZ Points. Operando por meio de u m atendimento pré-pago, os cl ientes adquirem pacotes da moeda moeda virtual vir tual a partir parti r de 2 000 pontos e sabem de antemão quantos BNZs o serviço custará. “É bem transparente. No modelo por hora, os clientes não sabem exatamente quanto será cobrado e sempre sai mais caro. Além disso, conseguimos atender negócios em fases muito iniciais, que têm bastante demanda mas não conseguem contratar bancas tradicionais”, tradicionais”, afirma af irma Arthur Braga Nascimento, filho de um dos fundadores do BNZ e idealizador da área de inovação. inovaç ão. Com mais de 100 clientes, Arthur pretende expandir as operações do braço de empreendedorismo para o exter ior, abrindo um escritório em Miami e em Nova York York até o fina f inall de fevereiro.

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Do outro lado do balcão Se o ecossistema de startups pode gerar oportunidades de negócio para os escritórios tradicionais de d ireito, as legaltechs  ou lawtechs, startups de tecnologia voltadas para serviços  jurídicos,  jurídicos, também também são uma boa opção opção

para advogados a dvogados que querem empreender. Com 102 milhões de processos em tramitação e gastando cerca de 1,3% do PIB com o setor, de acordo com o relatório do Conselho Nacional de Justiça, o mercado é grande o suficiente para quem está dos dois lados do balcão. Criada em outubro de 2017, a Associação Brasileira de Lawtechs e Legaltechs (Ab2L) já reuniu mais de 100 empresas do ramo. “Muitos profissionais ficam ala rmados com a chegada da tecnologia no setor. Realmente, tarefas mais básicas e processuais, muitas vezes realizadas por advogados juniores, serão efetuadas por softwares. Entretanto, essas mesmas

de formação, a paulistana trabalhou durante dez anos em escritórios de advocacia, na área de direito empresarial. “Ouvia bastante reclamação de clientes sobre a lentidão do Judiciário e como era caro realizar ações

como arbitragem, que não dependiam do sistema forense. Em 2010, vi uma reportagem que dizia que a General Electric economizava 1 milhão

soluções podem gerar gerar novas formas de trabalho”, afirma Emerson Fabiani, coordenador do Programa Program a de PósCamila Sardo, -Graduação em Direito da advogada da Fundação Getulio Vargas Raízen: cursos de de São Paulo. Segundo resolução online de disputas e ele, a tendência é que as  futur e think ing ferramentas disponíveis hoje, focadas em litígios de grandes volumes, como questões de dólares por ano com arbitragem de direito do consu midor, devem devem se online. Isso acendeu uma luzinha”, expandir para temas mais estratégiafirma. afir ma. Michelle reuniu reuniu 200 000 reais cos. “Já existem soluções que ajudam em economias e, junto com o marido, mar ido, a fazer pesquisa s de mercado, o que o também advogado Alexandre Viopode afetar a área de fusões e aquila, lança ram, em 2013, 2013, o embrião da sições, por exemplo”, diz. Justto: a Arbitranet, primeira primeira câmara câ mara De olho nesse potencial, a emprede arbitragem online. A ideia, embora inovadora, não ganhava escala. “Soendedora Michelle Morcos, de 35 mos advogados, então não entendíaanos, fundou a star tup de negociação negociação de acordos Justto, em 2015. 2015. Advogada mos nada de marketing, vendas, não

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sabíamos como colocar uma empresa para rodar”, diz Michelle.  Ainda  Ai nda concilia ndo os dois empregos, em 2015 os empreendedores conheceram a aceleradora ACE em um evento. Sem nenhum cliente, resolveram participar do processo de aceleração da organização, organizaçã o, que dura va seis seis meses. meses. “Isso foi foi um divisor de águas, entendemos o que era um modelo de negócio, o mercado e as reais necessidades dos consumidores. Percebemos Percebemos que, embora a Arbitranet funcionasse para alguns conflitos, os escritórios

buscavam ferramentas para outros, como contestação e litígios trabalhistas.” O resultado foi a criaç ão de outra solução, em 2016: uma plataforma de negociação de acordos. Aí nasceu a Justto. Michelle e Alexandre largaram larga ram os empregos, se mudaram para São José dos Campos e passaram a se dedicar i nteiramente ao projeto. “Em termos de remuneração, o impacto foi bem alto, tivemos de mudar o padrão de vida e nos adaptar”, diz. Depois de duas rodadas de investidores anjos e um aporte de 2,5 mil hões de reais, em setembro de 2018, por meio de um programa do BNDES, a startup hoje tem 22 funcionários e 70 clientes, como Natura, CVC e Kroton. “Com-

parando com quando começamos, em 2013, 2013, percebemos que as companhias companhi as e os escritórios estão muito mais abertos à tecnologia do que antes”, diz Michelle. Abertura e flexibilidade devem ser as palavras de ordem para os profissionais de direito nos próximos anos, seja para quem quer empreender, se especializar ou mudar a forma como trabalha.

M ANO F O T O :  GER MANO

LÜDER L ÜDER S

C O M P O R T A M E N T O

INIMIGO OCULTO Você é passivo-agressivo? Identificar e lidar com esse traço de personalidade tão presente no dia a dia do trabalho é importante para a saúde mental P a u l a L i m a

N

o segundo semestre do ano passado, a Adobe — empresa desenvolvedora de software com sede na Califórnia, Estados Unidos — divuldivu lgou o resultado de uma pesquisa sobre hábitos relacionados ao uso do e-mail. Entre outras informações, o estudo realizado real izado com cerca de 1 000 executivos americanos apontou apontou quais são as frases mais irritantes que as pessoas utilizam nas men-

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sagens endereçadas aos colegas de trabalho. Na lista das campeãs ca mpeãs aparecem “Não sei se você viu o meu último e-mail”, “Aguma novidade?”, novidade?”, “Como dito anteriormente” anterior mente” e “Desculpe pelo e-mail duplicado” (confira o ranking completo na página  seguinte  seguint e). Essas expressões causam um tremendo desconforto nos destinatários porque carregam, nas entrelinhas, entrelinhas, uma crítica velada, uma cobrança sutil ou uma provocação educada — características de um comportamento classificado pela psicologia como passivo-agressivo.

Quem apresenta esse tipo de personalidade tenta fugir do confronto direto em qualquer relacionamento, relacionamento, seja em casa, seja no trabalho. São pessoas que não têm coragem de expressar seus desejos e opiniões — por isso, concordam com o outro pela frente e reclamam dele pelas costas. “Isso cria u ma desconexão entre o que elas dizem e o que fazem”, afirma Isabel Silva, psicóloga e consultora de carreira da Ca reer Minute. No ambiente profissional, um funcionário que age assim é aquele que se opõe a um plano

proposto por um colega, mas não  verbaliza  verbali za isso e acaba oferecendo apoio. “Como discorda do projeto, ele resiste em segui-lo e toma atitudes capazes de sabotá-lo”, sabotá-lo”, diz di z Isabel. Perder o prazo de entrega propositalmente, chegar atrasado às reuniões e colocar vários obstáculos na hora de executar as próprias tarefas são algumas delas. “Uma pessoa passivo-agressiva não gosta de cumprir regras” regras”,, afirma. afi rma. Nessa situação, ao ser questionado pelo chefe, o “sabotador” não assume sua responsabilidade pela falha e costuma se fazer de vítima, alegando que está sobrecarregado ou que é cobrado injustamente. Também pode dar uma resposta irônica ou mal-humorada, o que gera um clima desconfortável entre as partes. Além de minar a credibilidade, o comportamento comportamento passivo-agressivo traz consequências negativas para a equipe. “Ele cria um ambiente tóxico capaz de atrapalhar a produtividade, provocar insegurança e adicionar tensão aos relacionamentos”, afirma Livia Marques, psicóloga psicóloga organizacional organiza cional e coach.

Solitário, ansioso e inseguro A passivo-agressividade passivo-agressiv idade já foi conconsiderada um transtor no mental mental no passado. Hoje é vista pela comunidade científica apenas como um traço de personalidade que começa a ser desenvolvido desenvolvido na in fância, por influência da famíl ia. “Se, ao manifestar emoções e vontades, a criança é repreendida pelos pais com ironia ou violência, por exemplo, há chances de ela se tornar um adulto que vai se relacionar de forma passivo-agressiva”, diz Isabel Silva. Perfeccionismo e medo

ILUSTRAÇÕES:  MAURÍCIO PLANEL

excessivo do fracasso, do sucesso ou da rejeição também estimulam esse comportamento. No entanto, é difícil detectar, à primeira vista, se o colega que senta a seu lado tem atitudes passivo-agressivas — até porque esse assunto ainda não recebe a devida atenção dentro das empresas. Mas uma coisa é certa: o passivo-agressivo sempre deixa rastros pelo caminho. Al guém com essa personalidade geralmente é pessimista, crítico cr ítico,, pouco flexível, vive inventando intrigas e fica “em cima do muro” quando precisa opinar sobre um determinado tema. “Adotar esse comportamento comporta mento é uma forma de se proteger, já que, ao blindar nossos desejos, criamos uma barreira contra a vulnerabilidade” v ulnerabilidade”,, diz o coach Flávio Resende. Resende. Se ter uma pessoa dissimulada na equipe já é capaz de azedar o clima e comprometer a produtividade do grupo, mais complicado complicado ainda é lidar com um gestor que age de maneira passivo-agressiva. Ângela*, Ângela*, de 29 anos, analista de sistemas, sentiu o problema na pele. O chefe de um projeto no qual ela atuava dizia ficar f icar contente com seu seu trabalho, trabal ho, mas vivia falando mal dela para os colegas. Como se não bastasse, o gestor a envolvia envolvia em piadas piada s inapropriadas sempre que tinha oportunidade. “Uma vez fiquei tão irritada que manifestei minha insatisfação. i nsatisfação. Ele me respondeu respondeu ‘calma, é brincabri ncadeira. Acha mesmo que eu estava falando sério? Que ingenuidade!’ ”, diz Ângela. O relacionamento ficou desgastado desgastado e a analista anal ista pediu demissão nove meses depois, com o apoio da equipe. “Achei que fosse crescer na empresa, mas percebi que minha saúde mental era mais importante do que o emprego. Até

Ai, que raiva! O ranking das frases mais irritantes do e-mail corporativo, de acordo com pesquisa da Adobe feit a com 1 000 executivos americanos

25 %

NÃO SEI SE VOCÊ VIU MEU ÚLTIMO E-MAIL

13 %

DE ACORDO COM MEU ÚLTIMO E-MAIL

11 %

CONFORME NOSSA CONVERSA

11 %

ALGUMA NOVIDADE

10 %

DESCULPE PELO E-MAIL DUPLICADO

9%

9%

POR FAVOR, ME AVISE

COMO DITO ANTERIORMENTE

6%

COMO FOI CONVERSADO

6%

ANEXANDO (O ARQUIVO) NOVAMENTE PARA FACILITAR

cheguei a conversar com o RH, mas, como nada mudou, resolvi sair.” Segundo a psicóloga Isabel Sil va, é dif d ifíci ícill sobrev s obrev iver quando qua ndo o passivo-agressivo ocupa uma posição de comando — a menos que  você caia cai a nas n as graça gr açass dele. de le. “Esse “ Esse

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C O M P O R T A M E N T O

Você é passivo-agressivo no trabalho? Faça o teste, idealizado pela psicóloga e coach Livia Marques, e avalie se precisa ajustar seu comportamento

1

Você tem dificuldade de dizer não a um colega ou ao chefe? A) NENHUMA. SE FOR PRECISO, DIGO NÃO NUMA BOA.

A) NÃO. IMPREVISTOS SEMPRE APARECEM.

B) SIM. RECENTEMENTE ASSUMI UMA TAREFA, MAS LOGO DEPOIS COMUNIQUEI A MEU GESTOR QUE NÃO DARIA PARA REALIZÁ-LA.

B) DIFICILMENTE.  SE EU PERCEBER QUE VOU EXPLODIR, ME ISOLO POR UM TEMPO.

C) SIM.  ÀS VEZES DIGO QUE FAREI A TAREFA, MAS NÃO CONSIGO TERMINÁ-LA NO TEMPO SOLICITADO. DAÍ ENTREGO APÓS O PRAZO — E SÓ COM ALGUMAS INFORMAÇÕES CORRETAS. D) SIM. ACEITO A TAREFA E DEPOIS PROCRASTINO A ENTREGA.

2

Você confia em si mesmo e lida bem com suas fraquezas?   A) SIM.  SEMPRE BUSCO SUAVIZAR MEUS PONTOS FRACOS.

C) CLARO QUE NÃO!  SOU FREQUENTEMENTE CRITICADO E QUESTIONO MEU GESTOR SOBRE ISSO. ÀS VEZES ACEITO A CRÍTICA, MAS NA MAIORIA DAS VEZES SEI QUE O FEEDBACK É FALSO. D) NÃO. FICO CHATEADO, MAS NÃO DEIXO TRANSPARECER. QUANDO TENHO UMA OPORTUNIDADE, SOU SARCÁSTICO COM A PESSOA.

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C) EXPLODO E NÃO SEI COMO REVERTER A SITUAÇÃO. NÃO FICO BEM QUANDO ISSO ACONTECE E SINTO QUE ESTOU PERDENDO O CONTROLE. D) NÃO, MAS MINHAS ATITUDES DEMONSTRAM QUE NÃO GOSTEI DO OCORRIDO.

4

Seu chefe te deu um feedback negativo. Você leva para o lado pessoal?  A) ACEITO NUMA BOA, POIS SEI QUE É PARA O MEU CRESCIMENTO.

B) NEM SEMPRE.  EM ALGUNS MOMENTOS, GOSTO QUE ALGUÉM ME DIGA QUE SOU CAPAZ. DEPOIS PERCEBO QUE NÃO PRECISO AGIR ASSIM.

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3

Você “explode” quando acontece algum imprevisto?

2V0O1 9C Ê SV/OAC Ê S / A 

B) QUANDO ELE ME CHAMA PARA DAR O FEEDBACK, JÁ PENSO QUE SERÁ NEGATIVO E SOU REATIVO. APÓS A EXPLICAÇÃO DO MEU GESTOR, CONSIGO ENTENDER MELHOR. C) QUANDO RECEBO O FEEDBACK NEGATIVO, PERCEBO QUE MEU GESTOR MUDA O TOM PARA AMENIZAR A SITUAÇÃO, POIS SABE QUE TENHO UM COMPORTAMENTO EXPLOSIVO. D) COM CERTEZA É UM ATAQUE PESSOAL. FINJO CONCORDAR COM AS CRÍTICAS, MAS FICO QUIETO O RESTO DO DIA.

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Você se sente injustiçado ou pouco valorizado no escritório? A) ÀS VEZES. MAS, QUANDO ISSO ACONTECE, BUSCO UM FEEDBACK E REAVALIO MINHAS ATITUDES. B) ÀS VEZES,  MAS, QUANDO PARO PARA REFLETIR, VEJO QUE NEM TUDO SAI COMO EU DESEJO. C) SIM,  ME SINTO INJUSTIÇADO E ACHO QUE MEREÇO MAIS. NO ENTANTO, SEI QUE MEU COMPORTAMENTO EXPLOSIVO AFASTA OPORTUNIDADES. D) SEMPRE ME SINTO ASSIM.

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Um colega recebe uma promoção. Você: A) RECONHECE O MERECIMENTO DELE E O INCENTIVA A CONTINUAR DANDO O MELHOR DE SI. B) FICA CHATEADO E NÃO QUER MAIS PENSAR NA SITUAÇÃO. C) FICA CHATEADO, RAIVOSO E CONSTERNADO POR NÃO TER SIDO VOCÊ. D) ELOGIA O COLEGA EM PÚBLICO  E DEPOIS DIZ QUE ELE SÓ CONSEGUIU A PROMOÇÃO PORQUE É AMIGO DO GESTOR.

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Seu chefe pede a todos que deem ideias antes de tomar a decisão final. O que você faz? A)  PERGUNTO COMO SERIA ESSA AÇÃO E QUAL É O PROBLEMA QUE PRECISA SER SANADO. B) DIGO QUE TENHO UMA IDEIA, MAS DEPOIS PERCEBO QUE ELA NÃO ERA BOA PARA AQUELA SITUAÇÃO. C) DIGO QUE SEI O QUE FAZER. DOU VÁRIAS IDEIAS SEM SENTIDO, MAS ACREDITO QUE ELAS SÃO MARAVILHOSAS. QUANDO VOU INCLUIR NO PROJETO, VEJO QUE NÃO ERA BEM AQUILO O DESEJADO E DIGO QUE NÃO POSSO CONTRIBUIR.  D) PROCRASTINO E,  QUANDO COBRADO, DIGO QUE NÃO SABIA QUE ELE QUERIA QUE FIZESSE TÃO RÁPIDO.

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Você está zangado com um colega. Como age?

A) CHAMO O COLEGA E EXPLICO O QUE SENTI.  DESSA FORMA SEI QUE PODEMOS MANTER UMA CONVERSA AMIGÁVEL E TER UM BOM ENTENDIMENTO SOBRE A SITUAÇÃO.

B) SAIO DE PERTO PARA TENTAR ENTENDER A SITUAÇÃO, DEPOIS CONVERSO COM ELE. C) NA MAIORIA DAS VEZES NEM QUERO CHEGAR PERTO DELE, POIS NÃO GOSTO DE SUAS ATITUDES E SEMPRE TEMOS PROBLEMAS. FALO APENAS O NECESSÁRIO. D) DIGO QUE NÃO ESTOU COM RAIVA, MAS EXCLUO A PESSOA.

Veja suas escolhas e quais letras mais marcou. Em caso de empate ou de resultados próximos, considere ambas as respostas. MAIS RESPOSTAS A VOCÊ RARAMENTE APRESENTA TRAÇOS DE PASSIVO-AGRESSIVIDADE. É O TIPO DE PESSOA QUE COMUNICA SEUS PENSAMENTOS E NECESSIDADES DE FORMA ASSERTIVA NA MAIORIA DAS SITUAÇÕES E DEMONSTRA RESPEITO PELO PONTO DE VISTA DOS OUTROS. TAMBÉM PROCURA MANTER O AMBIENTE DE TRABALHO LEVE E PRODUTIVO.

MAIS RESPOSTAS B EM DETERMINADOS MOMENTOS, VOCÊ ASSUME ATITUDES CONDIZENTES COM AS DE UMA PESSOA PASSIVO-AGRESSIVA. EMBORA ESSE COMPORTAMENTO NÃO CHEGUE A PREJUDICAR SUA CARREIRA, É BOM IDENTIFICÁ-LO E REFLETIR O QUE O LEVA A SE POSICIONAR DESSA FORMA. A AUTOANÁLISE AMPLIA, E MUITO, A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL .

MAIS RESPOSTAS C TALVEZ VOCÊ NEM PERCEBA, MAS ESTÁ AGINDO COM IRONIA OU VITIMISMO DE MANEIRA FREQUENTE. COMECE A PRESTAR MAIS ATENÇÃO EM SEU COMPORTAMENTO PARA NÃO DEIXAR COM QUE A PASSIVO-AGRESSIVIDADE AVANCE E COMPROMETA SEU DESEMPENHO PROFISSIONAL. CONSIDERE PROCURAR UM TERAPEUTA.

MAIS RESPOSTAS D VOCÊ TEM UMA PERSONALIDADE PASSIVO-AGRESSIVA. PASSIVO-AGRESSIVA. OS SINTOMAS MAIS MARCANTES SÃO O SARCASMO, A DIFICULDADE DE FALAR NÃO, A IRONIA, A AUTOPIEDADE E A DESCONEXÃO ENTRE O QUE VOCÊ DIZ E FAZ. PROCURE AJUDA PROFISSIONAL PARA ENTENDER O QUE FAZ VOCÊ AGIR DESSA FORMA — SÓ ASSIM CONSEGUIRÁ MELHORAR SUA CREDIBILIDADE NO TRABALHO E TER RELACIONAMENTOS MAIS SAUDÁVEIS. SAUDÁVEIS.

tipo de chefe costuma ser solitário, ansioso e inseguro. i nseguro. O comportamento dele pode gerar assédio moral, sofrimento psicológico e até depressão”, depressão”, afirma. afi rma. Segundo Segu ndo ela, a melhor alternativa nessa situação é se esforçar para que o gestor se sinta seguro — isso porque um passivo-agressivo tende a baixar a bola quando confia nos outros. “Demonstre atitude positiva diante das demandas, seja resiliente, apre-

sente soluções para os problemas do dia a dia d ia e convide-o a entender seus motivos quando for expor ideias contrárias às dele.” Se nada mudar, avalie se o emprego traz benefícios que superam os custos de administrar admi nistrar um u m chefe chefe complicado. complicado. Se não for o caso, siga outro rumo. r umo.

Duas caras, eu? Admitir a própria passivo-agressi vidade não n ão é uma u ma tarefa tar efa simples, si mples, mas importantíssima para o desen volvimento pessoal. Esse foi o caso de Andréa*, de 46 anos, administr adm inistraa-

dora que atua na área de eventos. Ela sempre teve dif iculdade em dizer “não” e em mani festar seu descontentamento descontentamento nas relações pro-

fissionais. Para se proteger, achava melhor concordar com as decisões alheias do que expor suas opiniões. No entanto, procrastinava procrastinava as a s tarefas, reclamava da gestora e, ainda que inconscientemente, inconscientemente, fazia algum

detalhe dos projetos dar errado. “Sentia prazer em me me vingar vinga r da minha chefe, me me orgulhava da minha min ha rebeldia. É como se dissesse a ela ‘você não é tão boa quanto quanto acred i-

ta’”, ta’”, afi rma. A ndréa sentia medo de assumir responsabilidades responsabilidades e era insegura pa ra estabelecer seus

próprios objetivos de carreira. Embora seu comportamento nunca tenha causado um dano grave à

companhia, companh ia, ela percebeu que era passivo-agressiva quando começou a fazer psicoterapia, depois da morte da mãe. “Vivia me fazendo de vítima e reclamando que todo mundo era promovido, menos eu. Com o tr atamento, tive coragem de olhar para dentro e ver que, se eu quisesse um f uturo melhor, tinha de correr atrás em vez de ficar me lamentando”, diz. Hoje, Andréa segue na mesma empresa e não tem mais fama fa ma de “duas caras” entre os colegas. “Aos poucos, minha min ha líder percebeu que estou madura e confiante. Sempre que me pego sendo passivo-agressiva, respiro fundo e mudo conscientemente a rota. É um compromisso que tenho comi go mesma.” Buscar apoio é importantíssimo para se relacionar melhor com as pessoas e evitar problemas emocionais, como a depressão. depressão. Afinal, A final, um passivo-agressivo sofre porque recebe de volta a hostilidade que direciona e incita nos outros. Entender a origem desse comportamento é o primeiro passo para mudá-lo. O segundo é trabalhar a autoconfiança. E vale ressaltar que conflitos sempre existirão no ambiente de trabalho ou fora dele — e não há nada de ruim nisso, desde que se respeitem as próprias

posições e as dos demais.

* OS NOMES DAS PERSONAGENS FORAM TROCADOS PARA MANTER O ANON IMATO DAS PROFISSIONAIS

F O T O :  X X X X X X

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E M VE ER NC TA OD O

SEM PERDER O FÔLEGO

Cau Saad, personal trainer: o investimento de 180 000 reais para abrir um estúdio próprio foi recuperado em oito meses

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Diante das incertezas do cenário econômico brasileiro, negócios ligados ao setor fitness se reinventam para manter protagonismo

O que está ocorrendo, diante do novo padrão de economia da classe

academias. Diversos negócios saem

negócios, com maior diversificação. Uma das mudanças mais significativas que o mercado enfrentou para se adequar à recessão foi o surgimento das academias de baixo custo. Franquias como Smart Fit e Bluefit, as duas maiores do segmen-

ganhando, como os de nutrição esportiva (suplementos), suplementos), tecnologia (monitores de condicionamento), moda (roupas e tênis para malhar) e até beleza (cosméticos específicos para espor tistas). tistas). Hoje, a indústria indústri a de atividades físi-

Marcia Di Domenico

O

Quando alg uém decide adotar um estilo de v ida mais saudável, não são beneficiadas apenas as

cas movimenta 2,1 bilhões de dólares

s números mais recentes da Organização Mundial da Saúde sobre sedentarismo no Brasil são alarmantes: 47% da população não pratica

o mínimo míni mo de ati-

 vidade física re-

comendado pela

instituição para manter-se saudável — 150 minutos por semana. Se por um lado a informação é preocupante, por outro soa como música para um importante segmento da economia, o fitness. Embora rui m, a estatística

demonstra um enorme potencial para quem atua nesse mercado.

no Brasil — a receita é a maior da

América Latina e a terceira das Américas. É verdade que, no ano passado, o país deixou o ranking dos dez que mais lucram com o f itness. Mas isso não significa que não haja oportunidades no setor, pelo contrário. De acordo com o levantamento de 2018 da IHRSA, associação internacional de fomento ao un iverso de saúde e exercícios, há mais de 34 500 academias no Brasil, o que nos torna o segundo país do mundo com maior concentração de estabelecimentos do tipo, atrás apenas dos Estados Unidos. Juntos, esses espaços somam 9,6 milhões de clientes — apenas Estados Unidos, Alemanha e Reino Unido têm números maiores no mundo.

média brasileira, é uma adaptação dos

to, consolidara m-se como modelo de negócio e já representam 13% das instituições de ginástica no país. Com mensalidades que custam em média 100 reais e estrutura enxuta, elas seguem crescendo.  A Sma S ma rt Fit , que q ue a caba cab a de d e bater b ater a marca de 2 m ilhões de clientes em mais de 550 unidades na América Latina, vem aumentando a oferta de aulas em suas unidades, com destaque para a dança. Já a Bluefit fechou o ano com faturamento de 100 milhões de reais e planeja chegar a um a centena de endereços em 2019, 2019, além de expandi r para a  Argenti  Arge nti na e a Colômbia Colô mbia.. Enquanto isso, as mega academias, como Bodytech, Bio Ritmo e Companhia Athletica, objetos de desejo dos malhadores até metade dos anos 2000, reinventam-se para

Raio X das academias NÚMERO DE ACADEMIA S (GRANDES, DE B AIXO CUSTO E ESTÚDIOS):

34 500 NÚMERO DE ALUNOS:

9 600 000

 FO NT E:   I H R S A G L O B A L  RE PO RT E MI ND MI NE RS *DADOS DE 2018

F O T O :   GERMANO

LÜDERS

MÉDIA DE FATURAMENTO MENSAL

NÚMERO DE CLIENTES

56 %

15 %

8%

23 %

15 %

13 %

ATÉ 5 0 000 REAIS

DE 5 0 001 A 75 000 REAIS

DE 7 5 001 A 100 000 REAIS

ATÉ 100

DE 101 A 200

DE 201 A 300

VALOR MÉDIO DA MENSALIDADE

6%

38 %

24 %

10 %

10 %

ATÉ 50 REAIS

DE 51 A 100 REAIS

 DE 1 01 A 150 REAIS

DE 151 A 200 REAIS

DE 201 A 300 REAIS

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enfrentar a concorrência. “As “As escolas de nicho, especializadas numa modalidade [como os estúdios de bike e corrida indoor , pilates, funcional, luta s e boxes de crossf it], it], muitas delas cobrando por aulas avulsas ou créditos-aula em vez de mensalidade, além das de baixo custo, tiraram muita gente das grandes e se tornaram uma fatia importante do mercado”, diz Raul  Abissamb  Abis sambra ra Fi lho, di retor executivo executi vo da Fitness Brasil. Para ele, quem se mantém nas academias convencionais é sobretudo o público com poder aquisitivo maior, que aposta nelas até como um lugar para fazer networking e conhecer pessoas interessantes. Mas a academia não é a escolha principal de quem faz atividade física — essa é a preferência de 28% dos praticantes, de acordo com números da IHRSA. A maior parte (41%) 41%) malha mal ha ao ar livre. liv re. Cami nhada e corrida são as modalidades mais populares. populares. De al guns anos para cá, atividades de todo tipo, como funcional, ioga, dança e luta, também passaram a reunir grupos em parques, praças, escadarias, terraços de shopping e até helipontos nos fins de semana. E aí moram algumas boas oportunidades.  A personal trainer pauli stana Cau Saad, de 39 anos, já tinha ma is de 15 anos de uma car reira bem-sucedida como treinadora de atletas e endinheirados em São Paulo e nos Estados Unidos quando explodiu em 2013 2013 com o ci rcuito de treina mento funcional externo, que acabou virando seu principal pri ncipal produto. A onda fitness que se espalhava pelas redes sociais à época ajudou, mas a formação sólida, a criativ idade, o fôlego inesgotável e o talento empreendedor da profissional foram determinantes para que em pouco tempo as aulas-evento, com inscrições por volta de 80 reais na época,

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formassem fila de espera. Três anos depois, Cau abriu as portas do estúdio próprio, o Instituto Cau Saad, nos Jardins, na capital paulista. O investimento de 180 000 reais foi recuperado em oito meses. Hoje, além de oferecer sessões individuais, pelas quais cobra 250 reais a hora, a personal virou grife: fatura com linhas assinadas de acessórios de ginástica e sucos funcionais, além de manter contrato de exclusividade com marcas de tênis e roupas esportivas, das quais também recebe por postagens nas redes sociais e palestras. As aulas ao ar li vre abertas ao público público ainda aconteacontecem, mas com inscrições gratuitas, porque os patrocínios e as parcerias acabam cobrindo os gastos. A equipe dela hoje soma pelos menos 34 pessoas, entre professores e profissionais das áreas de finanças, assessoria de imprensa e assistência pessoal. Até o marido ma rido deixou o emprego como corretor de soja para integrar o time como administrador do negócio fitness. “Nada foi planejado, fui me adaptando à medida que as coisas foram acontecendo. acontecendo. E estou só começando”, diz Cau.

Olho no futuro Um fator considerado relevante para esse segmento é o envelhecimento da população. O aumento da expectativa de vida dos brasileiros — hoje de 76 anos, segundo o IBGE — vem influenciando a área fitness. Métodos e rotinas de treinamento focados em força, mobilidade e equilíbrio, visando a saúde, a autonomia e a prevenção de acidentes entre o público mais velho, são as principais tendências apontadas pelo American College of Sports Medicine (ACSM). A população acima de 60 anos representa hoje 13% dos brasileiros, e a estim ativa é que alca nce 32% até 2060. Se malhadores mal hadores idosos idosos não chegam

Renata Chaim, Gisele Violim e Corina Godoy Cunha, da Pink Cheeks: faturamento de 3,8 milhões de reais com maquiagem para esportistas

a 10% do público nas academias convencionais, na B-Active eles são maioria: 70%. A rede, hoje com duas unidades próprias e dez franquias distribuídas entre São Paulo e Distrito Federal, nasceu há 15 anos como academia terapêutica voltada para a terceira idade. idade. Ali, não há h á velhinhos fazendo hidroginástica ou alongamena longamento, e sim musculação e treinamento funcional focados no envelhecimento saudável ou em programas de prevenção e reabilitação de cirurgias cirurgi as ortopédicas. Todos os atendimentos (cerca de 150 por dia em cada unidade) são acompanhados por fisioterapeutas especializados na faixa etária. Equi-

pamentos, pisos e acessibilidade tam-

bém foram pensados para a segurança e o conforto dos clientes. O idealizador do negócio, o médico do esporte Benjamin Benjam in Apter, viu o faturamento aumentar cerca de 80% nos últimos três anos. a nos. A procura por interessados em em abrir uma f ranquia também cresceu — o investimento total sai por 770 000 reais, com retorno em dois anos, em média. Mas Benjamin se mantém exigente na seleção de parceiros. “Além de necessidades físicas especiais, o idoso tem um comportamento de consumo

próprio, quer ser bem tratado e é menos tolerante a erros, até por questão

F O T O :  GERMANO

LÜD ERS

de saúde”, diz. Manter o modelo de unidades pequenas e próximas do

consumidor que pode pagar pelo ser viço é outra preocupação preocupação que que orienta orienta a expansão da rede. A mensal idade média para treinar duas vezes por semana na capital paulista é de 500 reais. Em dez anos, Benjamin pretende ter 200 unidades da B-Active.

Os fabricantes de equipamentos de ginástica estão igualmente de olho nessa fatia do mercado e trabalham para desenvolver produtos que aten-

dam às demandas dos mais maduros. Recentemente, Recentemente, a norte-americana norte-american a Life Fitness somou a seu portfólio os

equipamentos da Scifit, marca de apa-

relhos adaptados par para a o público idoso. “Eles têm design e ergonomia pensados para facilitar a acessibilidade [entrar e sair da máquina], trabalham grupos musculares sensíveis nessa faixa etár ia [como quadris e joelhos] e possuem níveis de resistência que permitem prática e evolução segura nos treinos”, treinos”, afirma afi rma Pedro Goyn, Goy n, diretor-geral retor-geral da marca para a América Latina. Entre os produtos há esteiras, bicicletas ergométricas, elípticos e

aparelhos para trabalho localizado das partes superior e inferior do corpo. Outro destaque da área é a tecnologia. O uso de dispositivos associados à rotina de atividade física

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está no topo da lista de tendências fitness elaborada anualmente pelo ACSM. Relógios e pulseiras inteligentes (que (que registra m dados de t reino e saúde, como comportamento do

sono e nível de açúcar no sangue) e fones de ouvido sem fio representam

quase 95% do mercado de  wear ables (tecnologia vestível), de acordo com o International Data Corporation (IDC), que analisa as novidades tecnológicas. E a procura por eles continuará subindo pelo menos até 2022, quando deverão atingir a marca de 190 milhões mil hões de unidades. “As pessoas querem, cada vez mais, monitorar o próprio rendimento”, diz Eduardo Netto, diretor técnico da rede de academias Bodytech. Uma pequena prova disso é o sucesso do uso da gamificação nas aulas coletivas das academias. Ao sincronizar o dispositivo no pulso com um software de treinamento, o aluno acompanha em tempo real os próprios dados de treino (como velocidade, frequência cardíaca, gasto calórico) em um painel, o que ajuda a criar um ambiente de interação, competição e compartilhamento que pode ser estimulante para a experiência e o resultado da malhação. Alguns Algu ns programas permitem montar montar times entre academias e treinar online com praticantes até fora do país. paí s.

Cosméticos para atletas Foi a partir da dificuldade em encontrar produtos de beleza que atendessem às necessidades que tinham tinh am antes, durante e depois dos treinos de corrida que as amigas am igas (e hoje sócias) sócias) Corin a Godoy Cunha , Renata Chaim e Gisele Violim resolveram criar a própria ma rca de cosméticos para esportistas. “Corina tinha melasma e queria um filtro fi ltro que durasse na pele e não escorresse nem ardesse os olhos. Gisele sofria com bolhas nos pés, e eu tinha muitas assaduras. Não conse50

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Onde estão os malhadores?

41% AO AR LIVRE

28% NA ACADEMIA

pernas, lenços umedecidos e fluido que não deixa o cabelo embaraçar. A aceitação não foi imediata, até pela falta de marcas de beleza esportivas. Mas as redes sociais e a postagem de um dos produtos por uma influenciadora respeitada no meio da corrida fez o estoque esgotar no mesmo dia. Daí, o trio ganhou fôlego para se estruturar de acordo com a profissão que cada uma exercia na época: Corina, farmacêutica, f icou responsável pelo desenvolvimento desenvolvimento dos produtos; Renata, publicitária, pelo marketing; e Gisele, admi nistradora, pelas áreas comercial comercial e admi nistrativa. As vendas, inicialmente pelo e-commerce próprio e participação com estande em algu ns eventos de corrida, ganhou ga nhou reforço de cerca de 300 consultoras. Cinco anos depois, os produtos também estão em megastores como Decathlon e Centauro, além de lojas esportivas de nicho, redes de farmácias e lojas online de beleza. O portfólio aumentou: são 60 itens, incluindo incluindo a l inha de maquiagem m aquiagem

25% EM CASA/NO CONDOMÍNIO

69% DOS DONOS DE ACADEMIAS ESTÃO OTIMISTAS EM RELAÇÃO A 2019, ACHANDO QUE SERÁ MELHOR PARA OS NEGÓCIOS DO QUE O ANO ANTERIOR  FO NT E:   I H R S A G L O B A L  R EP OR T E MI ND MI NE RS *DADOS DE 2018

guíamos ficar fic ar satisfeitas com os itens

que encontrávamos encontrávamos aqui e trazíamos t razíamos muita coisa de fora”, fora”, diz di z Renata. Foram pelo menos três anos de protótipos, erros e testes entre amigos e família famíl ia até o lançamento da primeira primeira linha da Pink Cheeks, em 2013, que contava com filtro solar, bastão antiassaduras, creme relaxante para

Sport, lançada em 2017. No mesmo ano, a empresa foi destaque como marca indie n a feira In-Cosmetics América Latina e, em 2018, ganhou o prêmio da Associação Brasileira da Indústria de Higiene Hi giene Pessoal, Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (Abihpec) na categoria melhor filtro solar. A produção, antes terceirizada, agora tem indústria própria, em Leme, no interior de São Paulo, onde tudo começou. Em 2018, a Pink Cheeks alcançou faturamento de 3,8 milhões de reais e projeta aumento de 40% neste ano, com com ampliação e lanla nçamentos de linhas, como a unissex. Se a área de beleza ainda engatinha no quesito fitness, a de suplementos esportivos esportivos já saiu da s fraldas faz tempo. É a terceira maior ma ior do mundo e movimenta acima de 2 bilhões de reais, de acordo com dados da Associação Brasileira dos Fabri-

Mariane Morelli, Alberto Moretto e Carlos Philipe Moretto, sócios da Supley: previsão de crescimento de 10% em 2019

cantes de Suplementos Nutricionais e  Alimentos para Fins Especiais (Brasnutri) e da Associação Brasileira das Empresas de Produtos Nutricionais (Abenutri). Das categorias de produtos, as proteínas proteína s respondem por 65% do consumo no país, seguidas pelos ami noácidos e energéticos (15% (15% cada um) e hipercalóricos h ipercalóricos (5%). (5%). Segundo especialistas do setor, estima-se tim a-se que só 10% das pessoas que praticam exercícios regularmente sejam adeptas desses suplementos. Há, portanto, espaço para crescer. Na tentativa de abocanhar no vos consu midores, mi dores, a i ndúst ria ri a não n ão perde tempo. Aposta, entre outras

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BENICHIO

coisas, na  sn ackfic ack fic ati on  (em que as pessoas comem refeições fracionadas e saudávei s ao longo do dia), tida como a principal tendência de ali mentação para 2019 pela consultoria internacional Euromonitor, e na onda vegana e natural, com produtos sem ingredientes de origem animal nem itens artificiais, como adoçantes, corantes e conserva ntes.  Além  A lém de já ex is ti rem emp resa re sa s com DNA 100% vegano no setor de suplementação, como a recém-criada -cria da Mother e a W Vegan, Vegan, as grangr andes vêm colocando em seu portfólio itens com esse perfil, com proteínas derivadas de ervi ervi lha, arroz e bata-

ta. Uma delas é a Max Titanium, do laboratório brasileiro Supley. No primeiro semestre do ano passado, a fabricante comprou a Probiótica, então líder no seg mento. Com isso, passou a ser a maior companhia de suplementos suplementos da América Latina, com 25% de participação no mercado e faturamento anual de 250 mil hões de reais. Alberto Moretto, Moretto, CEO da Supley, aposta em lançamentos saudáveis, com foco no público fitness. fit ness. A previsão de crescimento para 2019 é de 10%, bem acima do que projetam economistas para o Brasi l. O país, com sorte, avançar á 2,5%. Haja fôlego. fôlego.

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G E VE ES N T ÃT O

MENOS É MAIS Enquanto as redes Saraiva e Cultura lutam para se reerguer em suas recuperações judiciais, livrarias enxutas, como a Travessa, vivem um bom momento de mercado Eli sa Tozz i

O

último trimestre do ano passado foi movimentado para o mercado livreiro e editorial. Em pouco mais de um mês, entre outubro e no ve mb ro , du as das maiores livrarias do país, Cultura e Saraiva, pediram recuperação judicial (RJ ). Juntas, elas acumulam uma dívida de 960 milhões de reais. A medida, um aparato legal que tem como objetivo ajudar companhia s com problemas problemas financeiros a se reerguer preservando suas atividades, não foi exatamente uma surpresa para o setor, pois as duas marcas vinham di minuindo a operação e apresentando resultados ruins nos últimos anos. “Até “Até entrar em RJ, enfrentamos um processo penoso, longo e doloroso de fechar lojas, demitir, pagar multas. Chorei muito

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Rui Campos, sócio da Livraria da Travessa: abertura de novas lojas em São Paulo e Lisboa

 A N XD XR XÉ X XV A L E N T I M F O T O :  X

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GESTÃO

na minha sala mandando embora funcionários que estavam comigo havia 20 anos, pessoas pessoas com as quais compartilhei momentos de alegria e de dificuldade”, diz Pedro Herz, presidente do Conselho de Administração da Cultura. As notícias das RJs abalaram os ânimos âni mos de quem atua no segmento. “Em novembro, novembro, fizemos uma u ma simulação do estresse total t otal do mercado, imaginando que Saraiva e Cultura não existissem mais. Isso significaria uma um a penosa redução de atividaatividade, com a demissão de muita gente. Mas dezembro foi um mês bom, pois constatamos que as empresas estão trabalhando. Agora é hora de ter cautela, dar um passo depois do outro”, outro”, diz Marcos Ma rcos da Veiga Pereira, presidente do Sindicato Nacional dos Editores de Livro s (Snel) e sócio da Editora Sextante. É importante frisar que a crise, garantem os especialistas, não é do livro em si — mas de estratégias equivocadas de gestão que fizeram com que Saraiva e Cultura sucumbissem. “As “As duas decidiram expandir

no boom brasileiro, brasileiro, imagi nando um crescimento da economia. Tomaram empréstimos e investiram para dobrar de tamanho. Quando veio a recessão, não estavam preparadas: perderam margem e a receita começou a diminuir”, dim inuir”, explica Marcos. Cassiano Elek Machado, diretor editorial da Planeta Pla neta no Brasil, completa completa o raciocínio: “As grandes redes terão de fazer um choque de gestão para melhorar a operação do dia a dia , a administração de estoque e redimensionar lojas que eram grandes demais. Essa crise não é de consumo, o mercado não caiu”. Como produto, o livro está indo bem. A pesquisa “Painel das da s Vendas Vendas de Livros no Brasil”, feita pela Snel em parceria com a Nielsen, mostra que o volume acumulado de vendas de livr os no ano passado foi 1,3% 54

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maior do que em 2017 — e o faturamento do varejo livrei ro cresceu 4,6%. “Existe uma gama de leitores procurando o livro como ferramenta não apenas de lazer la zer,, mas de desenvol-

 vimento pessoal”, pessoal”, diz Ismael Borges, gerente da Nielsen Bookscan.

Pequenas e médias

Desafios gigantes A situação de grandes redes no Brasil e no mundo

O consumo existe, o que muda é a maneira como as pessoas vão procurar os livros. O comércio eletrônico e os descontos da Amazon, é claro, são um fator importante i mportante no comportamento do consumidor. Mas há outro tipo de movimento mov imento que acontece não só no Brasil m as também nos Estados Unidos: o crescimento das pequenas e médias livrarias — um contraponto às megastores padronizadas e à impessoalidade da internet.

No mercado americano, o número de lojas desse tipo saltou sa ltou de 1 651, 651, em 2009, para pa ra 2 470, 470, em 2018. “Enquanto nos anos 90 e 2000 as redes se expandiam e as pequenas fechavam, hoje o movimento se inverte. As menores sobressaem pela segmentação, especialização, atendimento personalizado, curadoria e modelo modelo enxuto de negócios”, diz Bernardo Gurbanov, presidente da Associação Nacional de Livrarias Livrar ias (ANL), (ANL), fundador da livraria Letraviva e consultor especializado no tema. Além disso, elas têm um aspecto que, muitas vezes, as grandes gra ndes podem perder: o olhar constante do dono sobre a operação. Isso ajuda a fazer os ajustes com a agilidade necessária. “As menores têm um tempo mais mai s rápido entre a tomada de decisão e a execução”, diz Bernardo. A Livraria da Vila, Vil a, por exemplo, notou que era preciso reduzir o tamanho de suas lojas nos shoppings shoppings Cidade Jardim, JK Iguatemi e Pátio Higienópolis, em São Paulo. “Estamos sentindo o movimento e o perfil dos estabelecimentos e fazemos readequações para tocar o negócio com mais segu-

rança. Essas medidas acontecem inde-

pendentemente pendentemente da crise” cr ise”,, diz di z Samuel Sa muel Seibel, dono da Livraria da Vila, cuja  venda de livros cresceu cresceu 15% 15% em 2018. 2018. Tomar as decisões com base no que se vê no dia a dia e com os pés no chão é o estilo de Evandro Martins Mart ins Fontes, à frente da Editora Martins Fontes e das unidades da Livraria Martins Fontes no Rio de Janeiro e na Alameda

Jaú, em São Paulo, marcas fundadas por seu pai há mais de 50 anos. Com essa atuação, ele enxerga os dois lados da cadeia. “Se você dá um passo maior

do que as pernas, vai se endividar. Vi inúmeras vezes meu pai falando para livreiros comprar menos exemplares de determinada obra porque ele sabia que não ia vender”, diz Evandro,

BORDERS (ESTADOS UNIDOS)

Fundada em 1971, a Borders foi uma potência durante a década de 90, quando se expandiu pelos pe los Estados Unidos, estreou na bolsa de valores e chegou a a brir, de 1998 a 1999, 52 megastores. Além dos Estados Unidos, a empresa também operou em Singapura e no Reino Unido. A expansão rápida demais, o fato de não ter um ee-commerce próprio (a companhia tinha um acordo pouco competitivo com a Amazon para comercializar suas mercadorias) e o esforço para vender mais CDs e DVDs do que livros fizeram com que a Borders acumulasse prejuízo, demitisse funcionários e atrasasse o pagamento a fornecedores. Em fevereiro de 2011, a Borders pediu proteção  judicial para a falência, quando acumulava acumulava uma dívida dívida de 1,29 bilhão de dólares. E, em novembro do mesmo ano, fechou suas portas, demitindo mais de 10 000 pessoas.

FOTOS: GETTY IMAGES

BARNES & NOBLE (ESTADOS UNIDOS)

Nos últimos cinco anos, a rede americana, que tem 630 lojas espalhadas pelos Estados Unidos, perdeu 1 bilhão de dólares em valor de mercado e, em fevereiro de 2018, demitiu 1 800 funcionários de período integral. Ao entrar em uma de suas megastores, fica claro que os clientes não estão mais comprando livros, revistas e DVDs, mas aproveitando a comodidade do Wi-Fi gratuito e dos Starbucks localizados dentro dos pontos de venda. Analistas dizem que o fato de a Barnes ter tentado lutar de igual para igual com a Amazon, lançando seu próprio e-reader, o Nook, foi um tiro no pé, que rendeu um prejuízo de 1,3 bilhão de dólares. Além da crise financeira, há uma crise de gestão. Desde agosto de 2018, a empresa está sem CEO — o executivo que ocupava o cargo, Demos Parneros, foi acusado de assédio sexual e demitido.

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GESTÃO

WATERSTONES

(REINO UNIDO)

A marca inglesa que tem, atualmente, 283 lojas no Reino Unido e na Europa, surgiu em 1980 e trilhou o caminho padrão: grandes lojas com jeito de shopping center e estoques padronizados. Com a ascensão da Amazon e do Kindle, a Waterstones se viu em maus lençóis, com as vendas caindo. Mas em 2011 começou a volta por cima quando o magnata russo Alexander Mamut comprou a marca e colocou como CEO James Daunt. O executivo, um banqueiro apaixonado por livros, fez uma revolução nos negócios. Sua estratégia foi voltar às origens e tornar o livro de papel o protagonista da Waterstones. Para isso, deu poder aos gerentes, que podiam ajustar as vitrines e os estoques de acordo com a demanda local, e acabou com a venda de vitrine para editoras. James também analisou rigorosamente o desempenho de cada loja e fechou 200 delas, que eram deficitárias. As medidas deram certo. Em 2017, o lucro cresceu 80%.

SARAIVA

(BRASIL)

Criada pelo português Joaquim Ignácio da Fonseca Saraiva em 1914, a livraria começou como um sebo que vendia obras acadêmicas, em São Paulo. O conhecimento do fundador sobre direito fez com que a loja se espe cializasse nessa área e levou Joaquim a editar livros sobre o assunto — e , mais tarde, obras didáticas e paradidáticas de vários temas. Nos anos 80, a Saraiva se transformou numa rede e abriu pontos de venda em diversas capitais do Brasil. A expansão continuou nos anos 90, com a inauguração de megastores e m shopping centers. Mas, de 2011 a 2018, o valor de mercado d espencou quase 94%. O crescimento acelerado e os altos empréstimos bancários fizeram com que a empresa acumulasse uma dívida de 675 milhões de reais. O mont ante só não é maior porque a Saraiva vendeu, em 2015, a Editora Saraiva p or 725 milhões de reais. Quando anunciou sua recuperação judicial, em novembro de 2018, já havia fechado 20 lojas e demitido pessoal para diminuir os custos. 1

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que desde 2016 não fornece para a Cultura Cultur a e só vende vende para a Saraiva li vros sob encomenda. encomenda. Seguindo essa estratégia, o Grupo Martins Martin s Fontes cresceu 9% no ano passado.

Missão nobre

2

CULTURA

(BRASIL)

A história da Livraria Cultura começa com Eva Herz, mãe de Pedro Herz. Judia que chegou ao Brasil nos anos 40 fugindo da perseguição nazista na Alemanha, Eva tinha uma veia empreendedora fortíssima e percebeu que em São Paulo era difícil encontrar livros em alemão — algo que incomodava a ela própria e a seus compatriotas. Com isso na cabeça, comprou dez exemplares em sua língua natal e fundou, na sala de sua casa, a Biblioteca Circulante, que alugava livros. A demanda cresceu, a sala da casa ficou pequena para o estoque e Eva abriu uma livraria em um sobrado da Rua Augusta. Em 1969, Pedro assumiu a gestão e abriu a loja do Conjunto Nacional, a mais icônica da marca. Em 1994, a livraria lançou seu e-commerce, a primeira do ramo a fazer isso no país. A crença no boom da economia brasileira levou a livraria para a expansão — muito com base em empréstimos do BNDES e de bancos privados. Mas o otimismo se mostrou uma aposta ruim. A abertura de duas lojas no Rio de Janeiro que se tornaram altamente custosas, a aquisição da Fnac (num acordo em que a Cultura receberia 36 milhões de euros da rede francesa para manter as lojas abertas e renegociar os passivos) e a crise econômica de 2014 são apontadas como os principais motivos para o mau momento da Cultura, que tem uma dívida declarada de 285 milhões de reais e fechou todas as lojas da Fnac. Até a recuperação judicial, os atrasos em pagamentos para fornecedores, como bancos e editoras, eram conhecidos no mercado. “Agora estamos operando no azul e esperamos a retomada”, diz Pedro Herz.

FOTO:  1

GETTY IMAGES 2 GERMANO LÜDERS

Em meio ao turbilhão de notícias ruins, uma boa-nova de 2018 veio exatamente exatamente de uma livraria l ivraria média. No final fina l de novembro, novembro, a carioca Tra vessa anunciou que inaugura in augurará, rá, em abril, uma u ma loja em São Paulo. “Nosso movimento aconteceu independentemente da crise de Saraiva e Cultura, pois a cidade sempre esteve em nosso radar e havia tempo que procurávamos um imóvel para uma Tra vessa”  vessa”, diz Rui Campos, Campos, sócio-fundador da livraria, que concedeu a entrevista a VOCÊ S/A no local do futuro empreendimento: um sobrado de 180 metros metros quadrados quad rados na Rua dos Pinheiros, com capacidade para abrigar 25 000 livros l ivros e investimento de 1 milhão de reais. Além da empreitada paulistana, Rui ainda tem mais um desafio, e em outro continente. Neste ano, ainda está prevista a abertura de uma loja em Lisboa, na Casa Pau Brasil, casarão que reúne marcas brasileiras, como Granado e Osklem, administrado admi nistrado por um investidor investidor americano. “A “A oportun idade surgiu no fim de 2017, eu estava de férias e me chamaram para conversar. Eles queriam uma livraria brasileira para trazer fluxo. Foi um ano de namoro até fecharmos o negócio.” O bom momento da Travessa, que faturou 75 milhões de reais em 2018 (10 milhões de reais a mais em comparação com o ano anterior) pode ser explicado por alguns fatores. Um deles é o investimento assertivo em tecnologia. A empresa tem um canal de vendas pela internet — o e-commerce correspondeu a cerca de 14% do faturamento em 2018. “E está ótimo, pois o mercado online onli ne é muito concentrado, só atuamos nele porque

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G E VE ES N T ÃT O

Pedro Herz, presidente do conselho da Cultura: empresa em recuperação  judicial,  judicia l, com dívi da de 285 milhões de reais

somos atrevidos”, atrevidos”, afirma af irma Rui. Ru i. Para ele, a tecnologia mais importante está no sistema de gerenciamento do estoque e das vendas. Isso porque o mundo livreiro tem uma par ticularidade: a consignação. Basicamente, funciona assim: uma livraria encomenda um número xis de exemplares para uma editora e combina que o pagamento será feito de acordo com a venda na loja. Editoras Editoras e livrarias liv rarias operam numa relação de confiança, que é tênue. A transparência na prestação de contas faz com que a reputação de uma livraria seja boa — e reputação é a palavrapalav ra-chave no mercado, mercado, ainda mais ma is em um momento delicado em que Saraiva e Cultura atrasaram pagamentos. Por isso, a Travessa vai lançar, la nçar, neste ano, um sistema que mostra para as editoras como estão as vendas. “Elas vão 58

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 ver o que tem de vendido e consignado, isso dá tranquilidade”, diz Rui. Mas o mais i mportante é a visão clara sobre qual é a fu nção de uma livraria. “Enquanto o editor encontra o autor, o livreiro encontra o leitor. Essa é nossa missão. O livro tem um caráter civilizatório, civili zatório, e a livraria livrar ia atua como uma biblioteca”, afirma Rui. Disseminar esse entendimento para os funcionários é essencial, pois é a partir dos vendedores e do ambiente da loja que se cria uma clientela fiel e, consequentemente, consequentemente, uma comunidade de leitores. Por isso, para Rui, seu maior bem são os livreiros. “Eles são o investimento mais alto em termos de custo e de trabalho, mas são a maior garantia de sucesso da livraria, pois cada loja tem uma vocação diferente, de acordo com o que os fre-

quentadores demandam”, afirma Rui. Martine Birnbaum, responsável pela operação da Travessa em São Paulo, concorda e completa: “São os livreiros que dão a temperatura, indicam quais livros têm o perfil dos clientes e propõe o que devemos comprar das editoras. Eles não necessitam de uma formação específica, mas precisam ter paixão por alguma algum a área e gostar de lidar com pessoas”. A proximidade constante com o leitor é crucial para esse segmento — pois o livro é um produto que demanda uma troca. E o vendedor é, muitas vezes, o canal para que isso aconteça. “Por dar mais atenção ao cliente, cliente, as pequenas e médias livrarias criam um espaço de convivência que constrói uma comunidade própria. própria. É um mecanismo que fideliza não pelo preço, mas pela identificação que se tem com a livraria”, diz Bernardo, da ANL. A proximidade com o que está ocorrendo é um aspecto exaltado até mesmo por Pedro Herz, que, no início da Cultura, vivia atrás do balcão da loja do Conjunto Nacional, na Avenida Paulista: “As independentes têm algo que as grandes redes não têm tanto: com o contato humano humano ma is próximo, elas entendem o que o leitor quer”. Isso faz com que se crie uma clientela ao redor daquela loja — um grupo de pessoas que estão ávidas por contato humano e querem viver uma experiência que nem a internet nem as megastores podem oferecer.

F O T O :  LÉO

MARTINS

E P V L A EN E T JO A M E N T O

DEVAGAR SE VAI AO LONGE Estabelecer objetivos de curto prazo é essencial para chegar às grandes conquistas. Aprenda como fazer isso e tire, finalmente, suas resoluções de ano-novo do papel B á r b a r a N ó r 60

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E

inevitável. A cada

ano que começa, estabelecemos metas para os meses se-

guintes. Afinal, essa

época simboliza a chance de recomeçar. “Na tradição judaico-cristã o final de cada ano marca o fim de um ciclo e o renascimento de outro”, outro”, afi rma Hélio Deliberador, professor de psicologia na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. No entanto, o que também se reno va é a sensação de não termos dado conta de cumprir os objetivos. Um levantamento da Sociedade Latino  Americana de Coaching mostrou mostrou que

menos de 8% dos brasileiros cumprem as resoluções de ano-novo. Mas isso pode ter mais a ver com a forma como fazemos nossa lista li sta de desejos do que com a capacidade de levá-la a cabo. “Existe a fantasia de que é preciso sonhar g rande porque sonhar pequeno dá o mesmo trabalho”, diz Luiz Gaziri, Gaz iri, consultor e professor na FAE Business School e n a Pontifí Pontifícia cia

Universidade Católica do Paraná. Segundo ele, esse é um dos motivos pelos quais costumamos fracassa r em

nossas resoluções. Isso porque metas grandiosas podem causar u m efeito

adverso, como revelou um estudo feito por Gabriele Oettingen, professora e psicóloga alemã. A pesquisadora dividiu uma turma de alunos entre

aqueles que tinham alta expectativa de arranjar um emprego logo após a faculdade e os que imaginavam que iriam demorar mais para conquistar esse objetivo. Ela descobriu que, quanto maior a expectativa, Rodrigo Lopes, cofundador da Docket: metas menores auxiliam no estabelecimento de prioridades

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menos chances eles tinham de estar

empregados e, ainda, quando empregados, tinham salários menores em relação ao outro grupo.

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P L A N E J A M E N T O

Quanto mais perto, melhor A ideia não é contentar-se com pouco. Ao contrário. O importante é traçar os objetivos de forma a aumentar as chances de cumpri-los. Um estudo dos a nos 1920/30 feito pelo psicólogo americano Clark Hull pode ajudar nessa tarefa. Em seu experimento com ratos de laboratório, o cientista percebeu que, quando colocados em um labirinto, os ratinhos tendiam a correr mais quando percebiam que estavam

Linha de chegada Conheça estratégias que ajudam você a conquistar seus objetivos

SEJA ESPECÍFICO DESCREVA EX ATAMENTE O QUE QUER FAZER. METAS FOCADAS TÊM MAIS CHANCES DE SER CUMPRIDAS, MESMO QUANDO SÃO MAIS DIFÍCEIS DO QUE METAS MAIS FÁCEIS, PORÉM VAGAS.

CUIDADO CO M O OTIMISMO EXAGERADO IMAGINAR GRANDES CONQUISTAS PODE LEVAR À FRUSTRAÇÃO. A IDEIA, AFINAL, É PENSAR EM RESULTADOS QUE POSSAM SER CONCRETIZADOS EM MENOS TEMPO MAS QUE AJUDEM A CHEGAR MAIS LONGE.

LEVE EM CONTA SUAS EMOÇÕES É NATURAL QUE NOSSO HUMOR VARIE E QUE EM CERTOS DIAS NÃO TENHAMOS MOTIVAÇÃO. PREVEJA ESSES DESCOMPASSOS E PROCURE ALTERNATIVAS, ALTERNATIV AS, COMO RE SERVAR UM DIA DE FOLGA PARA QUANDO NECESSÁRIO.

PENSE NAS CONTRADIÇÕES ÀS VEZES, UMA META ENTRA EM CONFLITO COM OUTRAS, SE JA PORQUE VEM DE VALORES DIFERENTES, SEJA PORQUE DEMANDA MUITO TEMPO E ENERGIA. ANALISE COMO SEUS OBJETIVOS SE RELACIONAM ENTRE SI E VERIFIQUE SE UM ATRAPALHA O OUTRO. DE VEZ EM QUANDO, É PRECISO ABRIR MÃO DE ALGO.

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próximos da saída. Ele fez o teste em diversas situações e viu que o comportamento comportamento se repetia: ani mais que ficavam presos próximos à comida, por exemplo, tendiam a se esforçar esforçar mai s para alcançá-la do que aqueles que eram colocados longe do alimento. ali mento. Isso levou Clark a conceber a teoria do “gradiente de metas”. “Ela descreve um cenário em que, quanto mais perto do alvo nós estamos, maior o esforço que iremos despender despender para atin gi-lo”, diz Enzo Bissoli, professor de psicologia comportamental da Uni versidade Presbiter iana Mackenzie. Macken zie. É o que acontece quando maratonistas, já cansados de uma longa corrida, dão aquela acelerada ao ver a linha de chegada. Sentir que estamos perto do sucesso nos convence a nos dedicar para chegar lá. “Nossa capacidade de enxergar os benefícios de longo prazo é limitada” lim itada”,, diz Thaís Gameiro, neurocientista e sócia da Nêmesis, que faz assessoria na área de neurociência organizacional. “Somos sensíveis a respostas imediatas, mais tangíveis.” t angíveis.” Ou seja, quando o benefício de uma ação está muito no futuro, é fácil perder o foco e se distrair com outras recompensas próximas, como o simples prazer de assistir a uma u ma série. Para Rodrigo Lopes, de 32 anos, cofundador e CTO da Docket, startup que automatiza a gestão de documentos, documentos, é importante importa nte fatiar as ações para conquistar conquist ar o objetivo final. fina l. Ele fez isso quando um amigo o convidou para abrir a empresa, época em que Rodrigo ainda trabalhava em uma companhia de comércio eletrônico. “É preciso separar o sonho da meta. Dividimos as tarefas t arefas e acompanhamos o a ndamento de cada uma. Assim dá pa ra medir os resultados”, diz. Isso o ajuda a se dedicar e a se motivar. “Minha energia é limitada, e preciso usá-la de acordo com mi nhas prioridades.” prioridades.”

Vale a pena? Em princípio, aquilo que buscamos ainda não existe — é só uma ideia  vaga de algo a lgo que qu e desejamos. deseja mos. “Esti“ Estipulamos metas sem pensar de onde  vieram  vie ram,, como com o fora m constr con struíd uídas”, as”, diz Enzo. “Elas deveriam ser o produto final de pensar na sua relação com o mundo, consigo mesmo e em suas necessidades.” Não é qualquer objetivo que merece seu esforço. Responda de forma sincera quais são as expectativas por trás de cada item e o que ele representa em sua vida. Não raro, nos comprometemos com objetivos que não são importantes para nós, mas que pensamos pensa mos que devemos ter ou apa rentar. “O indivíduo precisa ver se vale a pena. Não pode ser só questão de dinheiro”, diz Emerson Weslei Dias, coach e consultor de carreira. Com uma noção mais cla ra de como os dese jos têm relação rel ação co com m nossos va lores e com nossa história, aumenta a flexibilidade para adequá-los conconforme o momento de vida. Uma dose de realismo é sempre bem-vinda. Não são todos os fatores que estão sob nosso controle — os outros e o ambiente interferem na capacidade e disponibilidade para cumprir os planos. “É essencial pensar no impacto dessas metas no seu dia a dia, no tempo que você tem, na famíl ia, nas ami zades”, zades”, diz Enzo. Imprevistos podem fazer com que nossas prioridades ou condições mudem. Levar tudo isso em conta é importante para poder ajustá-las. Ao pensar que quer crescer na carreira, avalie o que isso quer dizer para você. Ser promovido? Mudar de empresa ou de área? área? Conseguir mais ma is reconhecimento do chefe? chefe? O prazo pra zo de cada passo ta mbém depende da natureza do objetivo. “Existem coisas que, se você encarar como metas diárias, vai se frustrar, porque se  vê pouco resulta resu ltado do nesse n esse tempo”, diz Emerson. Mesmo com objetivos

curtos, os prazos precisam fazer sentido. É como se cada um fosse um degrau a mais no caminho para o resultado final.

Sem queimar etapas Foi assim para Cristian Arriagada Bondezam, gerente de marketing e  vendas  venda s da div isão isã o de Limpeza Li mpeza Doméstica na 3M, em Sumaré, em São Paulo. Em 2008, quando já completa-

 va quase dez anos anos na companhia companhia,, ele ele parou para pensar sobre sua carreira

Cristian Arriagada Bondezam, gerente de marketing e vendas na 3M: tarefas diárias para se preparar para a promoção

Ano-novo, vida nova?

xxxxxxxxxx

Os 15 principais desejos dos bra sileiros para 2019 de acordo com o aplicativo 7waves, usado para gerenciar metas:

1

GUARDAR DINHEIRO

6

TROCAR DE EMPREGO

11

SUBIR DE CARGO

2

APRENDER ALGO NOVO

7

EMPREENDER

12

COMPRAR CARRO

3

PRATICAR ESPORTE

SER FLUENTE EM INGLÊS

13

EMAGRECER

4

QUITAR DÉBITOS

9

14

COMPRAR CELULAR

5

TER ALIMENTAÇÃO SAUDÁVEL

F O T O :  L E A N D R O

FONSECA

8

VIAJAR NAS FÉRIAS

10

COMPRAR CASA PRÓPRIA

15

SER APROVADO EM CONCURSO PÚBLICO

e definiu que seu objetivo era virar gerente de uma conta. “Mas eu sabia que havia coisas que eu não dominava e não sabia como eram”, eram”, diz. Era preciso se preparar. Para isso, estabeleceu que visitaria pelo menos um varejista d iferente iferente por semana. A ideia era familiarizar-se com o negócio e com o que seria demandado dele como gerente de contas. Deu certo. Cristian Cristia n foi promovido promovido no ano seguinte segui nte e, em 2011, 2011, até ganhou um um prêmio de melhor vendedor da rede. Ele usa o método até hoje. A cada semana, conversa com o time para estabelecer os objetivos que ajudarão a atingir as metas definidas pela empresa. “Uma grande vantagem vanta gem é corrigir erros e falhas já quando acontecem, em vez de esperar três meses para se dar conta e tentar fazer algo a respeito”, afirma. O exercício de rever metas deve ser constante, assim estamos sempre em contato com o que buscamos. “Precisamos de feedback para ajustar nosso comportamento e tomada de decisão”, decisão”, diz di z Thaís, da Nêmesis. “Sem isso o cérebro fica perdido e acaba tomando atitudes mais iimpulsivas. mpulsivas.”” A forma como isso pode ser feito depende do gosto de cada um. Se Cristian, por exemplo, gosta de anotar tudo em post-its que ficam num quadro branco, Rodrigo prefere visualizar seu desempenho em folhas de papel. O importante é achar uma ferramenta

que funcione para o seu dia a dia. d ia.

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forma colaborativa, colaborativa, compartilhada e descentralizada” descentralizada”,, diz di z Marcos Kalinowski, professor do departamento de

ESSA TAL DE BLOCKCHAIN

informática da Pontifícia Universidade

Católica do Rio de Janeiro. De acordo com o pesqui sador, há ainda outra vantagem signi signi ficativa: os blocos de informações são cripto-

O que é exatamente essa tecnologia e por que ela virou lugar-comum lugar-comum no mundo dos negócios Ana Rita Martins

O

nome blockchain  ve  v e i o a p ú b l i c o pela primeira vez em 2008 qua ndo Satoshi Nakamoto, o criador do Bitcoin, Bitcoin, publicou um artigo sobre o funcionamento da criptomoeda e da tecnologia que daria suporte a ela, a blockchain. Até hoje, ninguém sabe a real identidade de Satoshi: o programador desapareceu da internet em 2012, sem rastros. Embora seu paradeiro seja uma incógnita, ele deixou um legado e tanto.

Se ainda existem incertezas sobre o destino das moedas digitais, não falta esperança para a blockchain. blockchain. Segundo estudo da consultoria americana Gartner, a tecnologia tecnologia movimentará 3 trilhões de dólares pelo mundo, até 2030. Isso pressupõe imaginar que, em pouco pouco mais de uma

década, até 20% da infraestrutura necessária para o funcionamento fu ncionamento da economia mundial estará suportada por essa plataforma. Outra pesquisa, da consultoria PwC, feita no ano passado com 600 executivos de 15 países, mostrou que 84% das organizações já têm ao menos algum tipo de envolvimento com o assunto. “Ninguém quer ficar para trás. tr ás. É fácil entender o porquê.

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À prova de falsificação, um sistema de blockchain bem projetado não só elimina elimin a intermediários, reduz custos custos

e aumenta a velocidade de muitos processos de negócio como oferece maior transparência e rastreabilidade”, aponta o relatório da PwC. Mas, afinal, afina l, o que é essa inovação? E por que ela se tornou praticamente onipresente nas discussões di scussões sobre negócios? Para entender melhor, é preciso se voltar ao sistema financeiro, onde reside a origem das criptomoedas e do sistema por trás delas. Hoje, Hoje, o banco intermede i ntermedeia ia as transações que você faz, cobrando taxas pelo serviço em troca de segurança. Já no mundo do Bitcoin não há mediador. Toda Toda a transação, t ransação, de ponta a ponta, ocorre dentro do sistema blockchain: os dados da movimentação ficam gravados em blocos sequenciais

grafados e é praticamente impossí vel adulterá-los. Retornando à comparação do Google Docs, as pessoas possuem uma cópia do documento, docu mento, mas não conseguem editá-lo. E isso é ouro para instituições que trabalham trabal ham com operações que envol vem risco de fraude. fraude. Um atestado atestado disso é que os maiores bancos do mundo,

como JPMorgan e Goldman Sachs,  já têm projetos em andamento para implantar processos de blockchain.

Destino promissor Com tantos predicados, há motivos de sobra para acreditar que a ino vação  vaç ão se alastr al astrará ará para par a áreas ár eas a lém da financeira. Seus princípios são aplicáveis a qualquer tipo de negó veja quadro na pág. 67 ) e pocio ( veja dem ser usados para atestar desde a origem de uma pedra preciosa até a proteção da internet das coisas (IoT). Com bilhões de dispositivos conectados, especialistas em segurança cibernética acreditam que a blockchain será essencial para ajudar a manter a integridade desse enorme fluxo de informações. A startup GOBlockchain, que oferece treinamento, consultoria e solu-

de informações — daí o nome, em inglês: block (“bloco”) e chain (“cadeia”) —, e quem legitima as operações não é mais uma única companhia (ou pessoa), e sim uma rede de usuários com acesso aos códigos. Mal comparando, os registros na rede blockchain funcionam como no Google Docs. Eles podem ser visualizados nos computadores de vários usuários simultaneamente. simulta neamente. “No modemode-

os usos da ferramenta são versáteis. Entre os produtos que ela já desen volveu está uma u ma rede para pa ra ratific rat ificar ar certificados de cursos. “No sistema, eles são validados tanto por quem estudou quanto pela instituição de ensino, o que evita fraudes. Profissionais de RH também conseguem

lo tradicional, alguém confiável confi ável precisa precisa

 verificar as informações do currículo

assegurar a conclusão conclusão dos registros. Numa rede blockchain, isso é feito de

de um usuário antes de ele ser contratado”, diz Henrique Leite, funda-

F O T O :  L E A N D R O

FONSECA

ções no tema, é um exemplo de como

André Salem, cofundador da Blockforce: após trabalhar em companhias de tecnologia, abriu uma startup de blockchain

F O T O :  X X X X X X

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dor da companhi a. Segundo ele, a demanda surge de várias áreas de negócios. “Recentemente, fizemos um estudo para uma imobiliária e apontamos soluções como depósito-caução em criptomoeda com a possibilidade de f inanciamento coletivo. Também estamos implementando soluções para o agronegócio.” Na visão otimista, não são apenas as empresas que ganham com esse tipo de inovação, mas os consumidores. O raciocínio é o segui nte: se somente uma instituição detém a  valid  va lidaçã ação o de um dado, isso é facil fa cil-mente manipulável. “Essa tecnologia consegue envolver todos os atores de uma cadeia para val idar informações contidas e interligadas pela rede. A rastreabilidade é m aior, assim como a transparência”, diz Maurício Maur ício Magaldi, líder de serviços em blockchain para a América Latina da IBM. Importante dizer que são as companh ias que desenham e desenvol vem as próprias redes, baseadas nos procedimentos inaugurados por Satoshi. “Blockchain é a tecnologia. O conjunto de regras da rede é o protocolo, criado com base em um consenso entre participa ntes”, ntes”, esclarece Maurício. Isso possibilita, inclusive, que o cliente final tenha acesso à rede. Basta que a organização em questão tenha interesse nisso. Nesses casos, quem está na ponta deixa de ser um agente passivo e passa a ter um conhecimento relevante na hora de decidir por uma m arca ou empresa, por exemplo. Um modelo de empresa que já usa esse tipo de tecnologia é a Blockforce. A startup, fundada no início de 2018, 2018, fu nciona como uma plataforma de fin anciamento para projetos com impacto social. “Uma pessoa que quer produzir cerveja artesanal pode ter dificuldade de obter empréstimo. Na rede que desenhamos, se o projeto movimenta a economia local, ou seja, tem impacto social e é lucrativo,

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Como funciona? Entenda de que maneira acontece a transferência de dados na tecnologia blockchain

O PASSO A PASSO

As transações são verificadas por meio de consenso entre os participantes, que podem visualizar e confirmar códigos. como o sistema é criptografado,, há segurança criptografado dos dados e não é preciso um intermediário para regular

1

UMA PESSOA PEDE PARA FAZER UMA TRANSAÇÃO ESSA TRANSAÇÃO É TRANSMITIDA

2 POR MEIO DE REDE DE COMPU-

TADORES DESCENTRALIZADA, QUE A VALIDA DE ACORDO COM O STATUS DO USUÁRIO E EM ALGORITMOS PARA QUE UMA TRANSAÇÃO SEJA

3 VERIFICADA, PODE SER PRECISO USAR CRIPTOMOEDAS, TOKENS OU OUTRO TIPO DE DADO DIGITAL

UMA VEZ VERIFICADO, O REGIS-

4 TRO EM QUESTÃO É COMBINADO COM OUTROS REGISTROS, FORMANDO UM NOVO BLOCO DE DADOS ESSE NOVO BLOCO É ADICIONADO À CADEIA DE INFORMAÇÕES EXISTENTE E NÃO PODE SER ALTERADO NEM EXCLUÍDO

5

6 A TRANSAÇÃO CHEGA AO FIM  FO NT E:  P WC

ela consegue captar investidores. A  vantagem para quem quem investe investe é ter as informações rastreáveis e auditáveis no mesmo lugar”, diz o fundador André Salem, de 29 anos, que antes de empreender atuou em grandes companhias de tecnologia. Os aportes são feitos em criptomoedas e podem ser convertidos em real por meio de casas de câmbio especializadas. Hoje, a rede tem 1 000 usuários, entre empreendedores e investidores, que realizam transações (como (como aportes e participação nos lucros) via rede blockchain blockchain — sem intermediação.

Nem tudo são flores Embora a expectativ a seja de que a blockchain mude radicalmente a forma como os negócios atuam, no fundo é incipiente. Hoje, as redes não abarcam um número relevante de atores, e a troca de de informações ai nda não acontece de forma efetiva — o que atrapalha análises mai s objetivas objetivas sobre seu potencial e impacto. Outro desafio, segundo Maurício, da IBM, é estabelecer as regras dentro de cada rede: “Estamos falando se ela vai, por exemplo, colocar determinadas informações como públicas ou privadas. Para os pa rticipantes chegarem a um consenso, é preciso criar uma governança governança compartilhada, o que não é simples”. Existe também a questão da vulnerabilidade do sistema, que depende de software e, como qualquer programa de computador, computador, pode fa lhar. Martha Bennett, analista especializ ada em tecnologia na empresa empresa global de pesquisas Forrester Forrester Research, diz que os estudos apontam que a ausência de “milagres”, ou seja, resultados revolucionários no curto prazo, levará muitos tomadores de decisão do mundo corporativo a “jogar fora a água do banho  junto  ju nto com o b ebê, bloqueando bloqueando in vest  ve st i men to s em blo ckc ha in”. “Os “O s  vi sion ár ios segu ir ão em f rente. rent e. Já

Carlos Rischioto, líder-técnico da plataforma de blockchain da IBM: conhecimento na área  já rendeu pr oposta s de emprego

10 usos da blockchain que você nem imagina A inovação pode ser aplicada em diferentes indústrias. Veja algumas delas

1

CONTRATOS INTELIGENTES

COMO A BLOCKCHAIN AUTOMATIZA TRANSAÇÕES COM BASE EM CONDIÇÕES OU EVENTOS PREDETERMINADOS, PODE SER APLICADA EM CONTRATOS DE COMPRA E LOCAÇÃO DE BENS E ATÉ EM TESTAMENTOS. A DOCUMENTAÇÃO FICARIA NA REDE, SEM SER ADULTERADA, PODENDO SER VERIFICADA DE MANEIRA SEGURA.

2

LOGÍSTICA

OS BLOCOS DE DADOS PERMITEM O ACOMPANHAMENTO DE MERCADORIAS E PEÇAS AO LONGO DE TODA A CADEIA DE ABASTECIMENTO E O MONITORAMENTO DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO. ISSO AJUDA NA GESTÃO DO ESTOQUE EM DIFERENTES INDÚSTRIAS, DO AGRONEGÓCIO ÀS JOALHERIAS.

F O T O :  O M A R P A I X Ã O

3

ÁREA FISCAL

OS PROCESSOS FISCAIS E CONTÁBEIS PODEM SE TORNAR MAIS CONFIÁVEIS E RÁPIDOS POR MEIO DAS CHECAGENS AUTOMATIZADAS DE SEGURANÇA DO SISTEMA.

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ROYALTIES E LICENÇAS

A BLOCKCHAIN TRAZ AGILIDADE NOS PAGAMENTOS DE ROYALTIES ROYAL TIES E NA EXECUÇÃO E XECUÇÃO DE LICENÇAS, ALÉM DE AUMENTAR A CONFIANÇA DE QUEM VENDE DIREITOS AUTORAIS — POIS OS DADOS SÃO REGISTRADOS NOS DIVERSOS COMPUTADORES DA REDE E NÃO PODEM SER ALTERADOS.

5

CONTROLE DE IDENTIDADE

COM ESSA TECNOLOGIA, É POSSÍVEL ATESTAR A IDENTIDADE NA CRIAÇÃO DE DOCUMENTOS, NO GERENCIAMENTO DE CREDENCIAIS E NO CADASTRO DE PESSOAS EM PROGRAMAS DE RECOMPENSA DE MARCAS, POR EXEMPLO.

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VOTAÇÕES

COMO OS DADOS DE UMA CADEIA BLOCKCHAIN SÃO IMUTÁVEIS IMUTÁ VEIS E VERIFICADOS PELOS PRÓPRIOS USUÁRIOS, A TECNOLOGIA TRARIA SEGURANÇA PARA ELEIÇÕES ELETRÔNICAS.

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DIREITOS TRABALHISTAS

AS INFORMAÇÕES EM BLOCKCHAIN PODEM AUMENTAR A TRANSPARÊNCIA DOS CONTRATOS DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO EM TODA A CADEIA DE PRODUÇÃO, O QUE AJUDARIA A EVITAR EXPLORAÇÕES COMO TRABALHO ESCRAVO OU INFANTIL. A COCA-COLA, AO LA DO DO GOVERNO AMERICANO, ESTÁ DESENVOLVENDO UM SISTEMA DESSE TIPO.

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SAÚDE

PACIENTES, MÉDICOS, FARMÁCIAS E HOSPITAIS CONECTADOS A UMA REDE BLOCKCHAIN TERIAM ACESSO A INFORMAÇÕES MAIS SEGU-

RAS SOBRE TR ATAMENTOS E HISTÓRICO DE PACIENTES.

9

INTERNET DAS COISAS

A CISCO, LÍDER MUNDIAL EM TI E REDES, ESTÁ E STÁ DESENVOLVENDO UM APLICATIVO QUE MONITORA REDES DE INTERNET DAS COISAS (IOT) POR MEIO DE BLOCKCHAIN. O OBJETIVO É AUMENTAR A SEGURANÇA DA TECNOLOGIA, JÁ QUE NO FUTURO PRATICAMENTE TUDO ESTARÁ CONECTADO, DO CHUVEIRO À CAFETEIRA.

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PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

AS CHAVES DE SEGURANÇA USADAS NA REDE BLOCKCHAIN PODEM SER APLICADAS PARA DAR MAIS CONFIABILIDADE EM SERVIÇOS DE REPAROS DOMÉSTICOS OU DE AUTOMÓVEIS. UM CLIENTE PODE LIBERAR O ACESSO DE UM PRESTADOR A DISTÂNCIA E DETERMINAR QUE TIPO DE EQUIPAMENTO ELE PODE ACESSAR OU NÃO.

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T E C N O L O G I A

Negócios em transformação No ano passado, a PwC realizou uma pesquisa com 600 executivos globalmente para verificar como anda a aplicação da tecnologia nas empresas. Confira os resultados EM QUE PÉ ESTÃO OS PROJETOS

O QUE PREJUDICA A APLICAÇÃO DO CONCEITO 48 %  INCERTEZAS REGULATÓRIAS

32 % ESTÃO DESENVOLVENDO

45 %  DESCONFIANÇA DOS USUÁRIOS

20 % ESTÃO PESQUISANDO

44 %  HABILIDADE EM UNIFICAR REDES

15 %  ESTÃO APLICANDO A TECNOLOGIA

41 %  SISTEMAS BLOCKCHAIN QUE OPERAM SEPARADAMENTE

14 % NÃO TÊM

30 %  PREOCUPAÇÃO COM A PROPRIEDADE INTELECTUAL

10 %  POSSUEM PROJETOS-PILOTO COM A TECNOLOGIA

29 %  FALTA DE HABILIDADE PARA ESCALAR O NEGÓCIO

7 %  TÊM PROJETOS QUE ESTÃO PAUSADOS NO MOMENTO

20 %  COMPLIANCE

INDÚSTRIAS QUE MAIS UTILIZAM A TECNOLOGIA 46 %  SERVIÇOS FINANCEIROS

PAÍSES QUE ESTÃO MAIS AVANÇADOS AVANÇADOS EM DESENVOLVIMENTO DE BLOCKCHAIN HOJE

12 %  SETOR INDUSTRIAL E PRODUTIVO

12 %  ENERGIA E SERVIÇOS

12 %  SAÚDE

1 O LUGAR: ESTADOS UNIDOS

2 O LUGAR: CHINA

3 O LUGAR: AUSTRÁLIA

PROJEÇÃO PARA O TRIÊNIO 2021-2023

12 %  SETOR GOVERNAMENTAL 4 %  SETOR VAREJISTA E DE CONSUMO

1 O LUGAR : CHINA

2 O LUGAR: ESTADOS UNIDOS

3 O LUGAR: AUSTRÁLIA

1 %  MÍDIA E ENTRETENIMENTO  FO NT E:   P W C G L O B A L B L O C K C H A I N S U R V E Y 2 0 1 8

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aqueles que esperavam uma resposta imediata desistirão” desistirão”, af irma. Outro ponto sensível é a falta de regulamentação. Ainda não existem medidas antitruste que impeçam que um pool de companhias companh ias negocie dentro de uma rede blockchain blockchain e controle controle mercados, por exemplo.

Procuram-se profissionais Mesmo com pontos obscuros, a tecnologia tem feito subir a demanda por especialistas especialistas na área. No LinkedIn há, mundialmente, mais de 12 000 vagas que requerem conhecimento no tema.  A busca é tanto por por programadores, gente capaz de desenhar sistemas de blockchain inteligentes e eficazes, quanto por executivos, pessoas que entendam de negócios e consigam  vislu mbrar usos u sos interessantes intere ssantes para p ara a ferramenta em seu segmento de atuação. Em casos assim, estratégicos, não é preciso nem entender de códigos.Basta ter conhecimento sobre o conceito conceito e suas aplicabilidades. Carlos Rischioto, de 40 anos, líder da plataforma de blockchain da IBM, reúne os dois perfis. Há 15 anos atuando no segmento de tecnologia, passou a trabalhar com blockchain dois anos atrás. De lá para cá, ele, que é formado em ciência da computação, conta que passou a chamar mais a atenção do mercado. “Tive ofertas recentes de emprego em concorrentes e empresas interessadas em aplicar a tecnologia em seus negócios. Fiquei na IBM porque sinto que ai nda posso crescer aqui”, aqui”, diz. O profissional acredita que, para ser bem-sucedido, é preciso estar antenado na evolução da tecnologia. tecnologia. “Curiosidade e autodidatismo são essenciais, pois os cursos que existem hoje e estão disponíveis dispon íveis não ensinam tudo. Uma boa dica é participar de redes que utilizem blockchain para entender como funciona.” Quem fizer isso terá gra ndes chances de encontrar emprego nos próximos anos.

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VENCENDO A BUROCRACIA Abrir empresa, escolher o melhor regime tributário, emitir notas, fazer contratos eficientes. VOCÊ S/A ensina quem trabalha por conta própria a lidar com esses e outros perrengues Natalia Gómez

Q

uando a empreendedora empreendedora paulistana Fernanda Saad, de 36 anos, decidiu iniciar um negócio de aconselhamento online para imi grantes brasileiros na Austrália, país onde morou por 11 anos, o processo foi extremamente rápido. Ela entrou na internet e, no mesmo minuto, conseguiu o  Austr al ian Busine Bu siness ss Number, Numb er, a versão loca l do nosso CNPJ. O sistema de emissão de notas e declaração declaraç ão de imposto de renda era tão descomplicado que ela jamais precisou recorrer a um contador. “Era só fazer uma lista do que gastou e ganhou naquele ano”, diz. De volta ao Brasil no ano passado, para ficar mais próxima à família, Fernanda se surpreendeu com as dificuldades da terra natal na hora de abrir sua empresa. “Me senti senti forçada a contratar al guém para ajudar. A burocracia é enorme.” De fato, o Brasil não é dos lugares mais ami gáveis com quem está iniciando uma jornada profissional i ndependente ndependente.. Segundo o relatório Doing Doin g Business 2019, 2019, do Banco Mundial, o o país ocupa a posição 109  no ranki ng que compara o ambiente de negócios em 190 nações. Fica atrás de vizinhos viz inhos como Colômbia (65o) e Chile (56o lugar)  lu gar)..

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Alan Soares, educador financeiro: depois de enfrentar problemas com clientes, ele e os sócios contrataram o serviço permanente de um advogado para se resguardar

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O país é o local do planeta em que cidadãos e empresários gastam mais tempo para calcular e pagar impostos. Uma empresa de médio porte, por exemplo, leva em méd ia 1 958 horas por ano. Para ter uma noção, esse período é de 312 horas na Argentina e de 241 horas no México.  A Austrália, onde Fernanda começo começou u

a empreender, fica em 18  lugar na lista: o cálculo de impostos consome apenas 105 horas por ano. o

Menos emprego formal Em paralelo às dif iculdades corre o fato de que trabalhar por conta própria tem se tornado uma realidade cada vez mais comum no Brasil. Seja por opção, seja pela precarização da economia, a verdade é que o volume de trabal hadores sem carteira assinada vem aumentando por aqui. Segundo dados do I nstituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), existem hoje no país 23,8 milhões mil hões de pessoas nessas nessas condições. Só entre setembro e novembro de 2 018, 018, 771 000 profissionai s deixaram empregos empregos formais, um aumento de 3,3% em relação ao mes-

mo período do ano anterior. Embora a vida de autônomos e empreendedores tenha lá suas vantagens, como liberdade, flexibilidade e autonomia, existem inúmeros desafios em ser o próprio chefe. O primeiro deles é decidir por onde começar. Pensando nisso, VOCÊ S/A criou o Guia do Empreendedor: uma série especial para ajudar aqueles que estão dando os passos iniciais nessa caminhada. Além desta reportagem, que traz seis dicas para vencer a intrincada burocracia brasileira , haverá outras duas. Em março, ensinaremos a lidar com o dinheiro e a fazer uma administração fina nceira eficiente e, em abril, mostraremos quais são as alternativas para quem cresceu e agora precisa contratar sob demanda.

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   De acordo com o Sebrae, para que os clientes contratem os serviços com segurança seguranç a e a atividade prospere, o ideal é ter um CNP C NPJ. J. “Uma boa maneira de iniciar a jornada empreendedora é aderir ao Simples Nacional, que permite o recolhimento de impostos por meio do documento de arrecadação simplificada”, afirma Hugo Roth Cardoso, especialista em capitalização e serviços financeiros da instituição. Veja as opções:

    O indicado para quem fatura até 81 000 reais por ano é tornar-se microempreendedor individual. A abertura pode ser feita no mesmo dia pela internet, no site portaldoempreendedor.gov.br. Para isso, é preciso infor mar o número do CPF, CPF, a data de nascimento, o número do título de eleitor e o número do último recibo de entrega da Declaração Anual de Imposto de Renda da Pessoa Física. Como nem todas as ocupações se enquadram na modalidade, aconselha-se a verificar a relação de atividades no mesmo portal. Uma das principais vantagens da modalidade é a carga tributária, fixa em 5% do salário mínimo vigente. Quem vira MEI paga 49,90 reais por mês, mais 5 reais de

imposto sobre serviços serviço s (ISS) se a atividade for de serviço, como um adestrador de animais ou um agente de viagens, ou 1 real de ICMS se a atividade esti ver relacionada a comércio ou indústria, como um fabricante de calçados independente.

Todos os tributos são recolhidos numa única guia, chamada Documento de Arrecadação do Simples Nacional (DAS). Funcionários públicos e pessoas que já possuem empresa em seu nome não podem se tornar MEI. Funcionários com carteira assinada, por sua vez, estão liberados.

   Quem fatura acima de 81 000 reais ou não está enquadrado nas ocupações permitidas na MEI pode abrir uma microempresa. Nela, não há restrição nos tipos de atividade, mas o faturamento é limitado a 360 3 60 000 reais por ano. Diferentemente da MEI, cuja alíquota é fixa, essa categoria exige a contratação de um contador. O processo de abertura leva de 15 dia s a um mês e custa entre 500 e 1 000 reais. A emissão de notas fiscais fisca is é obrigatória, e os impostos são cobrados numa só guia, também chamada DAS, que vence no dia 20 do mês seguinte s eguinte à emissão. Fábio Silva, coordenador do MBA de gestão tributária da Fipecafi, explica que a tributação é variável de acordo com a atividade e o faturamento. Empresa s de setores como jurídico e construção civil pagam entre 4,5% e 9%, por exemplo; aca-

demias e consultorias ligadas à tecnologia, entre 6% e 11,2%; e empreendimentos de medicina veterinária, auditoria e publicidade, entre 15,5% e 18%.

  Presta serviço apenas para pessoas físicas e não deseja ter CNPJ? Uma alternativa é declarar como pessoa física usando o “carnê leão”, que deve ser preenchido mensalmente de forma eletrônica por meio do programa Carnê-Leão, baixado no site da Receita Federal. As taxas são as mesmas da tabela do imposto de renda (de 7,5% a 27,5%) e, muitas vezes, acabam sendo mais salgadas do que as opções com CNPJ. “Também é preciso prestar atenção em todo dinheiro que cai na conta para não se esquecer de declarar rendimentos”, diz Thaiana Trevisan, diretora de marketing do Contabilizei, escritório de contabilidade online. Cair na malha fina significa pagar multas que chegam a 150% do valor sonegado.

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Organize a emissão de notas

Faça previsão dos impostos

Avalie o melhor regime tributário para você

Se você precisa emitir notas (e qualquer um que trabalhe como pessoa jurídica precisa), o mais

Antes de aceitar o trabalho, coloque os

Embora o Simples seja o regime tributário mais comum no Brasil, escolhido por 70% dos empreendedores e autônomos, é possível decidir por outros. Uma opção é o Lucro Presumido, no qual a tributação é feita com base no lucro estimado. Para prestadores de serviço, o cálculo considera que o ganho equivale a 32% da receita, enquanto para o comércio e a indústria é de 8%. Com base nesse valor presumido, o empresário paga 15% de imposto de

importante é ter disciplina. Para

começar, deve-se lançar o documento antes do pagamento, logo depois de o serviço ser realizado. Cada prefeitura tem um procedimento (em São Paulo

isso é feito pela internet ). É import ante dizer que, embora seja uma prática corriqueira, usar o CNPJ CNPJ de um terc eiro para emitir nota é arriscado. “Isso é ilegal e, se for caracterizado crime de falsidade ideológica, a pessoa pode ser processada e até mesmo presa”, diz o advogad o Fábio Silva. Para quem presta serviços

como freelancer apenas ocasionalmente, há uma alternativa, mais segura: emit ir o Recibo de Pagamento Autônomo (RPA), documento que pode ser feito pelo computador ou adquirido em papelarias e entregue ao contratante do serviço. A desvantagem desse tipo de nota é a tributação alta, que em alguns municípios chega a 20%. Em muitos casos, por exemplo, sairia mais barato virar MEI. Isso

porque o custo anual nessa modalidade é de 598,80 reais. Um profissional que preste serviços no valor de 1 500 re ais, trê s vezes ao ano, por exemplo, recebe 4 500 reais. Isso signific a que, com o RPA, pagaria cerca de 900

reais de tributos por ano.

ILUSTRAÇÃO:   G E T T Y

IMAGES

impostos na equação. Outro cuidado é receber os pagamentos na conta bancária da empresa e nunca na pessoal. Isso é importante, pois os ganhos na conta pessoa f ísica serão tributados pela Receita Federal. Ou seja, o empreendedor corre o risco de ser taxado duas vezes — primeiro como empresa, quando emite a nota, e depois como pessoa física, se o dinheiro for parar nessa conta. Também é essencial se assegurar de que o contador tenha feito a contabilidade completa no final do ano, com demonstração de resultados para apurar o lucro líquido. Esse valor deve ser declarado no imposto de renda como pessoa física, numa ficha chamada “rendimentos isentos e não tributáveis”. Dessa forma, evita-se que a Receita Federal cobre ganhos novamente. Os que se enquadram na categoria MEI são obrigados a declarar somente se a receita for f or superior a 28 559,70 reais anuais. O lucro entra na ficha de “rendimento tributável recebido de PJ” PJ” da declaração da pessoa física. física .

renda e 9% de contribuição social sobre

o lucro. Mesmo sem aparentar, isso pode ser vantajoso: dependendo da atividade e do faturamento, a carga tributária do Simples sai mais cara. Outro regime é o de Lucro Real. Nele, calculam-se os impostos de acordo com o rendimento efetivamente apura-

do pela empresa. Em ambos os casos, as tabelas de taxas t axas variáveis var iáveis são enorenormes, e só um expert consegue decifrá-las — contadores cobram entre 30% e 50% mais para operar nesses sistemas.

O Sebrae oferece um simulador para dimensionar qual regime tributário é mais competitivo (bit.ly/2BSWYrv).

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Ambiente favorável Veja os 20 países com maior facilidade para fazer negócios do mundo 1O ............NOVA ZELÂNDIA

5 Escolha um serviço de contabilidade confiável

............SINGAPURA 2O ............SINGAPURA 3O ............DINAMARCA ............DINAMARCA 4O ............HONG KONG RAE, CHINA 5O ............CO REIA 6 O............GEÓR GIA 7O ............NORUEGA 8O ............ESTADOS UNIDOS 9O ............RE INO UNIDO 10 O ..........MACEDÔNIA ..........MACEDÔNIA

 ..........EMIRADOS ÁRABE S UNIDOS 11 O ..........EMIRADOS 12 O ..........SUÉC IA 13 O ..........TAIWAN

..........LITUÂNIA 14 O ..........LITUÂNIA 15 O. .........MALÁSIA 16 O ..........ESTÔNIA ..........ESTÔNIA

..........FINLÂNDIA 17O ..........FINLÂNDIA 18 O ..........AUSTRÁLIA ..........AUSTRÁLIA 19O ..........LETÔNIA ..........LETÔNIA

.........ILHAS M AURÍCIO 20 O .........ILHAS ----

109 O ....BRASIL

Devagar, devagarinho Compare o tempo para abrir uma empresa entre o Brasil e s eus vizinhos (em dias) CHILE ..................................... 6 URUGUAI ............................... 6,5 ARGENTINA .......................... 11 COLÔMBIA ............................ 11

BRASIL BRAS IL ........................ ........................ 20,5 PERU...................................... 24,5 PARAGUAI ............................. 35 BOLÍVI A ................................. ................................. 43,5 EQUADOR .............................. 48,5 VENEZ UELA .......................... .......................... 230

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Escritórios tradicionais tradicionais de contabilidade cobram em média meio salário mínimo para prestar o serviço. A boa notícia é que já existem opções mais baratas oferecidas por empresas de contabilidade online, como Agilize (agilize.com.br), Contabilizei (contabilizei.com.br), Contabilivre (contabilivre.com.br), Conube (conube.com.br) e Meu Contador Online (meucontadoronline.com.br). O preço é de 100 reais mensais, em média. Vale dizer que a modalidade na internet é uma boa alternativa para negócios menores, sem funcionários e sem necessidade de gestão de estoques e fluxo de caixa. “Quando a empresa começa a crescer e precisa cuidar de planejamento tributário, é recomendado contratar um contador”, afirma Hugo, do Sebrae. Foi isso que fez Fernanda Fernanda Saad. Quando voltou ao Brasil para ficar mais perto da família, adaptou o empreendimento que tinha na Austrália direcionado a imigrantes e passou a oferecer um programa de coach mais abrangente, com duração de oito semanas. “Ao pesquisar, descobri que não poderia abrir a empresa pela internet, como fiz na Austrália”, Austrália”, lembra. Depois de quebrar a cabeça com o labirinto tributário, resolveu buscar um contador. “Contratei o serviço sem deixar claro do que precisava. Meu primeiro contador não tinha paciência e fazia tudo sem dar explicações.” Obstinada a encontrar alguém que a ensinasse o

caminho das pedras, pediu indicação a amigos empreendedores. empreendedores. Conseguiu. “O atual contador cobra 520 reais por mês, o dobro do anterior. Mas tira minhas dúvidas, me ajuda a fazer fluxo de caixa e virou um guia”, afirma. Com o tempo, Fernanda aprendeu a emitir notas fiscais eletrônicas, a separar as finanças pessoais daquelas da empresa, a pagar o pró-labore para si mesma e a recolher INSS. Hoje, ela tem 266 clientes em sua plataforma online. Para administrar o negócio, vem estudando gestão em cursos gratuitos na internet. “Para abrir uma empresa no Brasil, não basta ter uma boa ideia. Fazer a gestão financeira e contábil é o grande desafio.”

6 Busque segurança  jurídica Não são raras as histórias de autônomos que levaram calote. Embora registros de e-mail e até mesmo mensagens de WhatsApp possam servir como provas na Justiça, fazer um contrato é sempre a forma mais eficiente de ganhar uma disputa judicial, caso seja necessária. O empreendedor Alan Soares, de 37 anos, aprendeu isso do pior jeito possível. À frente há oito anos da empresa de educação financeira Trader Brasil, que atua no Rio de Janeiro e em São Paulo, ele e os dois sócios tiveram de contratar em 2015 um advogado a 1 000 reais por mês para par a prestar consultoria jurídica, elaborar contratos e acompanhá-los nas audiências. Hoje, quando o aluno

Fernanda Saad, consultora pessoal: após 11 anos como empreendedora na Austrália, ela levou um susto com a burocracia no Brasil

(são cerca de 400 por ano) compra um curso, já recebe um documento detalhando que tem 24 horas para pedir o cancelamento da compra,

desde que não tenha assistido a mais de 20% das aulas. Com essas mudanças, as ações judiciais caíram. Até 2016, eram cerca de 40 pedidos de devolução por ano, dos quais 20 iam parar na Justiça. “Agora, cerca de dez casos vão para a esfera judicial”, dicial”, diz Alan. Márcio Iavelberg, sócio da consultoria de gestão Blu e Numbers, especializada em pequenas e médias empresas, afirma que todo profissional independente deve

FOTO: GERMANO LÜDERS

Contas complexas O Brasil está entre os cinco países que mais exigem tempo das empresas para calcular o pagamento de impostos (em horas por ano) BRASIL BRAS IL .......................... .......................... 1 958 BOLÍVIA ................................... 1 025 LÍBIA ........................................ 889 VENEZUELA ............................ 792 CHADE ..................................... 766

reservar um dinheiro para questões  jurídicas.  jurídic as. Para Pa ra quem não tem grana para contratar um advogado permanente, uma boa pedida também são os escritórios jurídicos online, como o Contraktor (contractor.com.br), o Juridoc (juridoc.com.br), o NetLex (netlex.com.br) e o Contrato Rápido (contratorapido.com.br). Mas aí vai um aviso: bom senso é importante para não assustar novos clientes. “Não é recomendável chegar com contrato para uma atividade que vai durar algumas horas e custar 400 reais. Isso pode dar um gelo na relação”, diz Hugo, do Sebrae.

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Muito além do lucro O comportamento imprevisível do ser humano nem sempre foi matéria de estudo dos economistas, muito pelo contrário. Quando Richard H. Thaler  começou  começou sua pesquisa sobre economia economia comportamental, deparou-se deparou-se com a escassez de conteúdo conteúdo e dados sobre o tema. Sua dedicação ao assunto assu nto o levou levou ao Prêmio P rêmio Nobel, Nobel, recebido em 2017 2017 pelas contribuições a esse es se campo ca mpo da economia. economia . Hoje, Hoje, esses estudos são base de importantes pesquisas e estratégias de mercado para empresas e governos. Em Misbehaving:  Misbehaving: A Construção da Economia Comportamental, o autor conta sua trajetória durante os a nos de pesquisa e explica os principais conceitos conceitos da área mostrando como a imprevisibilidade humana pode ser útil para a vida, v ida, os negócios negócios e os governos. governos. Leia um trecho inédito i nédito a seguir. 76

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F O T O :  R A L F - F I N N

HESTOFT/CORBIS VIA GETTY IM AGES

Trecho do livro

Força de vontade? Não é problema

E

conomistas nem sempre foram tão in sensíveis em

relação a problemas de autocontrole. Por aproximadamente ximada mente dois séculos, os economistas que escreveram sobre esse tópico conheciam seus Humanos. Na verdade, um dos pioneiros do que hoje pode ser chamado de tratamento comportamental do autocontrole foi ning uém menos do que o sumo sacerdote da economia de livre mercado: Adam Smith. Ao pen-

sar em Adam Smith, a ma ioria das pessoas lembra de sua obra mais Na ções es . famosa,  A Ri qu ez a da s Naçõ Esse extraordinário livro criou o alicerce do pensa mento econômico moderno — a primeira ed ição foi publicada em 1776. Estranhamente, Estranh amente, a expressão mais conhecida do li vro  v ro,, a a la rdea rd ea da “m ão i nv is ível” ív el” mencionada anteriormente, aparece apenas uma vez, tratada por Smith como um mero adorno. Ele observa que o homem de negócios típico, ao buscar lucros pessoais, é “levado por uma mão invisível a promover um objetivo que não era parte de sua intenção. E nem sempre é pior para a sociedade que tal objetivo não faça parte de tais intenções”. tenções”. Note a ling uagem cautelosa da segunda sentença, que ra-

ramente é incluída (ou lembrada) por aqueles que tomam de empréstimo a famosa expressão, ou que invocam algu ma versão do gesto da mão invisível. “E nem sempre é pior para a sociedade” não chega a ser uma afir mação de que as coisas vão acontecer para melhor. O restante do robusto livro aborda praticamente qualquer tópico de economia que se possa imaginar. Por exemplo, exemplo, Smith forneceu for neceu a base teórica para a minha tese de doutorado, sobre o valor de uma vida. Ele explica por que trabalhadores tinha m que receber pagamento maior como compensação por assumir tarefas i nsalubres, nsalubres, arriscadas ou desagradáveis. George Stigler, o famoso economista de Chicago, gostava de dizer que não havia nada de novo em economia; Adam Smith  já tin t inha ha dito d ito tudo. t udo. É possível possí vel d izer o mesmo de grande parte da economia comportamental. comportamental. Dos escritos de Smith sobre o que

agora consideraríamos economia comportamental, a maior parte aparece em seu livro a nterior, Teoria dos Sentimentos Sentimentos Morais , publicado em 1759. É nele que Smith discorre sobre autocontrole. Com grande perspicácia, ele retrata o tópico como uma luta ou conflito entre nossas “paixões” e o que ele chamou de nosso “espectador imparcial”. Como muitos dos economistas, só descobri que Smith apresentou essa formulação antes de mim quando propus minha própria versão, à qual chegaremos mais adiante nesta seção. A carac-

 A caraccaracterística crucial da concepção de Smith sobre nossas paixões é que elas são míopes, ou seja, só enxergam o que está por perto

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terística crucial da concepção de Smith sobre nossas paixões é que elas são míopes, ou seja, só enxergam o que está pert o. Em sua colocação, o problema é que “o prazer que poderemos desfrutar daqui a dez anos nos interessa muito pouco quando comparado com o que podemos desfrutar hoje”.  Ada m Smit h não foi o ú nico dend entre os economistas dos primeiros tempos a intuir com sensatez sobre problemas de autocontrole. Conforme documentou o economista comportamental George Lowenstein, outros tratamentos in iciais da “escolha intertemporal” — isto é, escolhas que são feitas sobre o momento do consumo — ta mbém ressaltara m a importância de conceitos tais como “força de vontade”, de”, uma expressão que não tin ha signi ficado na economia praticada em 1980. Smith reconheceu que a força de vontade é necessária para lidar com a miopia. Em 1871, 1871, Willi am Stanley Stan ley Jevons, outro luminar da economia, refinou a observação de Smith sobre miopia, observando que a preferência por consumo presente sobre consumo futuro diminui com o tempo. Podemos dar muita importância a tomar aquela taça de sor vete agora em vez de amanhã, porém nos incomodaríaincomodaríamos muito pouco em ter que escolher entre o dia anterior e o posterior de uma data a um ano de distância.  Al guns gu ns econom ist as dos d os pri p ri meiros tempos viam como erro qualquer desconto de consumo futuro — algum tipo de falha. Seria uma

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falha de força de vontade ou, como escreveu escreveu Ar thur Pi gou em 1920 de forma notória, poderia ser uma falha de imaginação: “Nossa capacidade telescópica é defeituosa , e (...) ...) nós, portanto, vemos prazeres futuros, por assim dizer, em escala reduzida.” Irv ing Fisher forneceu a primeira abordagem econômica de escolha intertemporal que pode ser considerada “moderna”. Em seu clássico de 1930, A 1930, A Teoria do Juro, Juro, ele usou o que se tornou a ferramenta básica de ensino de microeconomia — cur vas de ind iferença iferenç a — para demonstrar as escolha s de consumo de um indivíduo em dois momentos momentos diferentes no tempo, dada uma taxa de  juro do mercado. Sua teori a se qualifica como moderna devido às ferramentas e por ser normativa. Ele explica o que uma pessoa racional deveria fazer. Mas Fisher também deixa claro que não considerava sua teoria um modelo descritivo satisfatório porque omitia importantes fatores comportamentais. Para começar, Fisher acreditava que a preferência no tempo depende do nível de renda do indivíduo, sendo o pobre mais impaciente do que pessoas bem-sucedidas. Além disso, Fisher enfatizava que encarava o comportamento impaciente exibido por trabalhadores de baixa renda como parcialmente irracional, o que descreveu com exemplos ví vidos: “Isto é ilus trado pela hi stória stóri a do fazendeiro que nunca consertava as goteiras de seu telhado. Quando chovia, ele não conseguia fazer o conserto; quando não chovia, não

havia goteira para consertar!” E fechava a cara pa ra “aqueles “aqueles trabalhadores que, antes da proibição, não podiam resisti r ao apelo do bar a cami nho de casa no sába do à noite”, noite”, que era dia de pagamento na época. De forma clara, desde Adam Smith, Smith, em 1776, até Irving Fisher, em 1930, os economistas pensavam sobre escolha intertemporal tendo em vista os Humanos. Os Econs começaram começaram a se in filtrar na época de Fisher, quando ele começou com a teoria de como Econs devem se comportar. Mas coube a um rapaz de 24 anos chamado Paul Samuelson, então um mestrando, terminar a tarefa. Samuelson, que muitos consideram o maior economista do século 20, foi um prodígio que se propôs a dar à economia um al icerce matemático apropriado. Matriculou-se na Universidade de Chicago aos 16 anos e logo foi para Harvard, para o mestrado. Sua tese de doutorado tem um título audacioso, mas preciso: “Fundações da análise econômica” [“Foundations [“Foundations of economic analysis”, no original]. original]. Sua tese refez a economia por inteiro com o que ele considerava ser um rigor matemático apropriado. (...)  A idei a b ási ca é que o con su mo  vale  va le ma is para pa ra você agora ago ra do que mais tarde. Dada a escolha entre um belo jantar nesta semana e outro daqui a um ano, a maioria de nós preferiri preferiri a o jantar qua nto antes. Usando a formulação de Sa muelson, muelson, dizemos que é “descontada” alguma taxa sobre o consumo futuro. Se

 A ideia bási básica ca é que o cons consum umo o vale vale mais para você agora do que mais tarde. Dada a escolha entre um belo jantar nesta semana e outro daqui a um ano, a maioria de nós preferiria o jantar quanto antes

o jantar daqui a um ano for considerado como apenas 90% de u m  jantar  jan tar a gora, d izemos izem os que estamo est amoss descontando descontando do jantar futu ro uma taxa anual de cerca de 10%.  A teor ia de Samuel son nã o ti nha nada de pai xões ou telescópios defeituosos, apenas descontos constantes e metódicos. O modelo era tão fácil de usa r que até mesmo economistas daquela geração podiam lidar faci lmente com a matemática. E continua sendo a formulação -padrão até hoje. Isso não quer dizer que Samuelson acreditasse que sua teoria era necessariamente uma boa descrição do comportamento. As duas últimas páginas de seu breve

artigo são dedicadas a discutir o que ele chamou de “sérias limitações” do modelo. Algumas delas são de aspecto técnico, mas uma merece um escrutínio ma is profundo. profundo. Samuelson observa correta mente que, se as pessoas descontam do futuro taxas que va riam com o tempo, então pode ser que os indivíduos não se comportem de forma consistente, ou seja, podem mudar de ideia à medida que o tempo avança. O caso especí fico com o qual ele se preocupa é o mesmo que i ncomodou ncomodou Jevons, Pigou e outros economistas anteriores, tais como, a saber, o caso em que ficamos mai s impacientes por uma recompensa imediata.

Trecho retirado do livro

MISBEHAVING: A CONSTRUÇÃO DA ECONOMIA COMPORTAMENTAL Autor: Richard H. Thaler Editora: Intrínseca Páginas: 448 Preço: 59,90

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Visibilidade, credibilidade e dinheiro Três etapas ajudam os empreendedores a vencer os desafios sociais e a manter um negócio lucrativo e sustentável

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urante um u m evento de inovação em FortaFortaleza, em setembro de 2018, dividi a mesa com Eduardo Migliano, fundador da 99jobs. O debate girou em torno do futuro das pessoas, da sociedade e das tecnologias, e questionou-se a hiperinformação e a

inteligência artificial  vieram para estreitar estreitar ou alargar os abismos sociais. Eu sempre pergunto se haverá espaço para todos no futuro, considerando que 11,8 11,8 milhões mi lhões de brasileiros são analfabetos, ana lfabetos, apenas 5% conseguem se comunicar em inglês e temos de lidar com opressões estruturais, como racismo, machismo e preconceito de classe, que não garangara ntem oportunidades iguais para todos. Além disso, reforço a possibilidade de as maiorias “minorizadas”, como negros, mulheres, LGBTQI+, LGBTQI+, indígenas, ficarem de fora, novamente, das trans-

‘‘A Credibilidade é o laço de confiança entre o que somos e fazemos e aqueles que queremos atingir com nosso trabalho”

formações que estão acontecendo. Na ocasião, Eduardo me perguntou: “Você é mulher, negra e nasceu na sceu na periferia. Como conseguiu?” Dedico a estreia em  VOCÊ S/A para responder a essa questão. Desde que comecei a empreender, aos 16 anos, tive clareza de que, como mulher negra, eu não poderia ser ingênua. Por isso, isso, divido meu cam inho em três fases. A primeira é a Visibilidade. Vi sibilidade. Os veículos de comunicação contaram mi nha h istória dezenas de vezes. Momento Momento incrível para divu lgar meu trabal ho, porém porém arr iscado. Porque podemos podemos facilmente facil mente cair na comodidade, acreditando que nossa ideia ou negócio é autossuficiente para ser sustentável e dar lucro. Passei por esse risco avalia ndo

o que poderia dar certo, ouvindo feedbacks e alinhando o valor real e o percebido de meus empreendimentos.

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A segunda está relacionada à Credibilidade. Credibi lidade. Para continuar desenvolvendo projetos, tive de dominar linguagens e contextos para poder ser lembrada quando o assunto fosse empreendedorismo e inovação. Passei a escolher os eventos que faziam sentido, a entender o preço justo a ser cobrado por minha propriedade intelectual intelectual e a garantir que meu trabalho não t ivesse prazo de validade. A Credibilidade é o laço de confiança confianç a entre o que somos e fazemos e aqueles que queremos atingir com nosso trabalho. A última fase foi a do Dinheiro. Quando as pessoas passaram a me conhecer e entenderam que tenho propriedade de atuar no que venho desenvolvendo, o Dinheiro chegou.  Veio em contrat cont rataçõ ações es de ser s erviç viços, os, palestras, mentorias, produções de conteúdo, pesquisas. Esse tripé é cíclico, só varia a ordem. Às vezes, o Dinheiro chega primeiro, pois a Credibilidade gara nte que um dos mecanismos de inovação

seja o custo de transição — ou seja, quanto custa trocar meu serv iço pelo

da concorrência e ter de refazer o trabalho já consolidado. Assim, não preciso ter uma cartela ca rtela gigante de clientes, apenas os poucos e bons que fidelizei. Essas três fases foram importantes para eu chegar até aqui. Em breve, compartilharei outras com vocês.

M O N I Q UE UE E V E L L E ESCREVE SOBRE EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO. É IDEALIZADORA DA DESABAFO SOCIAL E DA EVELLE; ALÉM DE SÓCIA DA SHARP E DA CONTA BLACK

Uma janela com vista De nada adianta a empresa manter um escritório colorido se não há espaço para o diálogo. A satisfação com o trabalho vem de dentro para fora

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comum acompanharmos os ambientes corcorporativos por meio de reportagens, vídeos e fotos. Os que chamam mais a atenção são os coloridos, com frases de efeito nas paredes, cadeiras descoladas e um ar de garagem criativa. Os escritórios mais inovadores incluem até um bar com apresentações de rock’n’roll improvisadas e, se tiverem animais de estimação, já estão quase prontos para ser estampados esta mpados numa capa de revista. Trabalhar em um ambiente descontraído e agradável é um ponto positivo no mosaico que define satisfação. Mas esse não é o aspecto central. Não podemos escorregar na ideia de que andar com um coelho no

colo trará prazer profissional. O que define satisfação e propósito

mental dos gestores. Ainda vivemos um primitivismo colonial quando tratamos de carreira dos empregados. Não adianta falar fa lar em avanço tecnológico e disrupção se as pessoas atuam em hierarquias ultrapassadas que não favorecem favorecem diá logos transparentes. Uma recente pesquisa pesquisa real izada pela consultoria americana Future F uture Workplace reverevela que os profissionais anseiam por algo fu ndamental às necessidades humanas. Jeanne C. Meister descobriu, ao entrevistar 1 614 614 funcionáf uncionários de grandes empresas globais, que estar em um ambiente com luz natural e com vista para a rua são os itens mais importantes no local de trabal ho, superando benefícios tradicionais, escritórios perfumados ou mesas de sinuca. O desafio parece estar mais na aplicação de coisas simples si mples e que, de fato, transformam negócios. Uma janela com vista e um bom diálogo perma-

“Vivemos um primitivismo primitivismo colonial colonial quando tratamos de carreira dos empregados. Não adianta falar em disrupção disrupção se as pessoas atuam em hierarquias ultrapassadas”

é um movimento movi mento de dentro para fora — e não o contrário. É a partir das motivações e interesses do indivíduo que se constrói a felicidade. Quando tratamos de contentamento no trabalho, trabal ho, o ambiente funciona como uma órbita ao redor do núcleo, que é definido pelas aspirações e moti vações íntima ínt imass de cada um. A ideia de protagonismo na carreira está na moda. Uma das ações objetivas para ser dono dela é a pessoa fazer uma reflexão permanente sobre quais são seus interesses, suas motivações e suas aspirações profissionais. E, a parti r daí, abrir um u m diálogo com o líder e a organização em busca desses objetivos. Do ponto de vista da companhia, mais do que investir em salas de inovação e permitir que os fu ncionários usem

bermudas, é preciso trabalhar para mudar o modelo

nente sobre carreira podem funcionar

muito mais do que estratégias mirabolantes para tentar buscar a satisfação dos funcionários. Na sociedade do

novo milênio, investir em colaboração e desapegar-se desapegar-se das velhas formas de gerir pessoas são pontos fundamentais para engajar talentos e desenvolver o negócio.

RAFAEL SOUTO É FUNDADOR E CEO DA CONSULTORIA PRODUTIVE, DE SÃO PAULO. ATUA COM PLANEJAMENTO E GESTÃO DE CARREIRA, PROGRAMAS DE DEMISSÃO RESPONSÁVEL E DE APOSENTADORIA

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REVIR AVOLTA

Novas vidas uando tinha 20 anos, Adriana Barbosa, hoje com 41 anos, trabalhava no emprego dos sonhos: cuidava dos compromissos dos artistas da gravadora Trama. Trama . “Lembro do Jairzinho em meu carro com medo porque eu dirigia dir igia mal. ma l.”” Mas o sonho durou pouco. Ela ficou quase dois anos na função e foi demitida num corte que afetou toda sua equipe. equ ipe. Desempregada, teve de se virar. vi rar. “Montei “Montei o Brechó da Troca, onde  vendia roupas.” Mas u ma ideia de negócio nã o saía de sua cabeça: montar uma feira voltada para os empreendedores negros. negros. Assim Assi m nasceu a Feira Preta, que em seu primei primeiro ro ano, 2002, reuniu 40 empreendedores empreendedores e 6 000 visitantes em São Paulo. O negócio cresceu, mas em 2016, quando o empreendimento preendi mento chegou a sua 15a edição, Adria Adriana na teve um baque: investidores desistiram desistir am de aportar, e a venda de ingressos naufragou. “Fiquei com uma dívida dív ida de 200 000 reais.” reais.” Foi obrigada, novamente, a se reerguer. O que a ajudou foi a conquista do prêmio Mipad (Most Influential People of African Descendent), em 2017. Essa forcinha a fez notar que sua atuação poderia ir além dos eventos, por isso fundou a AfroLab, projeto de promoção promoção para ar tistas negros, e a Afrohub, consultoria de diversidade que tem entre seus clientes Facebook e Bloomberg. “À medida que me fortaleço como pessoa física, tenho mais ma is estofo como gestora.” M o n i q u e L i m a

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F O T O :  G E R M A N O

LÜDERS