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VIRGIN GROUP LA DIVERSIFICACIÓN COMO ESTRATEGIA CORPORATIVA Virgin Group Virgin Group, se constituye actualmente como un conglomerado de más de 200 compañías involucradas en muchos y muy diferentes sectores, tales como telefonía móvil, ferrocarriles, aerolíneas, servicios de viajes, servicios financieros, música, internet, salud, entretenimiento, inclusive en el desarrollo de combustibles alternativos. Es presidido por su fundador el magnate Sir Richard Branson, quien apostando a la diversificación como estrategia de negocio, ha creado una exitosa compañía de capital de riesgo. Las diferentes empresas que conforman el conglomerado comparten la misma marca “Virgin”, la cual se caracteriza por la innovación, audacia, aventura, e incluso suerte de Sir Richard, quien comúnmente tiene participaciones mayoritarias en las mismas y se distingue por tener la capacidad de atraer nuevas inversiones atreves de su visionaria, extravagante, carismática e irreverente forma de ser, la que le ha permitido encarar grandes desafíos viendo oportunidades de ganancia en los pequeños nichos de los grandes mercados. Estrategia corporativa de Richard Branson Operar como una sociedad de capital de riesgo, a través de una estrategia de diversificación sobre la base de una sola marca unificadora “Virgin”. Esto por medio de: La diversificación no relacionada a nivel de unidades de negocio individuales. Consecuentemente las empresas se forman y desarrollan como empresas autónomas bajo una marca que las unifica. Esta descentralización dentro de la organización , en su estructura, financiamiento, y toma de decisiones brinda un entorno empresarial que permite a los directivos administrar sus negocios con eficacia, evitando la burocracia asociada a las grandes empresas centralizadas. Aprovechar la marca Virgin, hasta convertirla en una “cultura” en la mente de los consumidores. De esta forma Virgin sería capaz de entrar en nuevas áreas de negocio utilizando este reconocimiento de la marca en sus esfuerzos de marketing con gran estruendo y eficacia.  Aspectos que tienen en común las distintas empresas El principal eslabón que vincula a las diferentes empresas del conglomerado lo constituye la marca registrada “Virgin”, bajo la cual operan. Sin embargo son varios los aspectos en común que se presentan las mismas: 1º Branson es accionista y presidente de cada una de las compañías, así como el principal encargado de las relaciones públicas. Cada una de las empresas del grupo “Virgin” es representada por la imagen de Banson y su estatus de celebridad capaz de promover y ofrecer nuevas aventuras 2º. Integración estructural y el control informal como parte de la llamada “cultura Virgin” 3º El financiamiento de cada empresa es autónomo, generalmente a través de inversionistas externos que toman altos riesgos . Y las acciones de las mismas se extienden bajo la figura “al portador” Competencias centrales de Virgin Elasticidad de la marca Identidad corporativa. Organización corporativa informal Innovadora Excelente sinergia empresarial Autonomía entre las empresas •  Ante su capacidad de trascender los límites de su perímetro originario y centr al y penetrar en nuevos negocios y mercados o dirigirse a nuevos target. Ej: Virgin Ferrovia, Virgin music, Virgin Radio, Virgin  Atlantic, ect. • Virgin Group utiliza su marca en las joint venture que conforma ( creando empresas d esde cero y no comprándolas) para penetrar así en los distintos mercados. De esta forma ingresa en diferentes sectores de negocio con algún tipo de innovación que le permite obtener gran cuota de mercado, usando como gran ventaja la marca que atesora. • Cuenta con poca jerarquía, aportando líneas cortas de comunicación y una flexible capacidad de respuesta, a fin de fomentar el trabajo en equipo y un espíritu empresarial fuerte. • Tiene la capacidad de identificar, anticipar y satisfacer los requerimiento o necesidades del mercado en el que opera o en el que esta por incursionar. • A pesar de la autonomía autonomí a con que funciona cada empresa que conforma el grupo, tiene la aptitud de lograr la cooperación entre las mismas, transferir competencias en actividades como marketing, desarrollo de productos y respuesta a los clientes de negocios, incluso transferir capital para sostener los negocios más débiles. • El riesgo de la inversión se encuentra disperso

entre varios sectores de actividad económica, por lo que el beneficio se mantiene estable, dado que, cuando un sector está atravesando una crisis o estancamiento, otro puede estar creciendo  Afinidades que justifiquen la pertenencia al grupo Virgen Group invierte junto con una gama de socios, en una gran variedad negocios que, o bien comparten o tienen la perspectiva de compartir la marca “Virgin”. Para ello, los nuevos negocios deben: Cumplir o tener el potencial para cumplir con la percepción pública que tiene la marca. Desarrollarse en aquellos mercados donde las empresas que ya operan aún no cuentan con una posición de liderazgo dominante y por lo tanto existe un nicho a explotar. Ser capaz de aprovechar las oportunidades de convergencia que surgen entre diferentes sectores Ej. Convergencia entre telefonía y comercio electrónico Proporcionar a los accionistas un buen rendimiento a su inversión. Ser capar de conseguir la atención y confianza de los consumidores (lo cual se logra al apreciar las cosas de la perspectiva de ellos), y cumplir con sus expectativas. Compatibilidad de las empresas Virgin, sus recursos y capacidades. Recursos Capacidades Tangibles  Activos financieros de cada una de las empresas que conforman el grupo. Ej. capital, reservas, derechos de cobro, acciones Existencias de cada empresa Ej. materias primas, productos terminados, productos semi elaborados. Bienes de las empresas, Ej. terrenos, edificios, maquinaria, instalaciones, equipos informáticos. Funcionales La integración y el control informal del conglomerado, permite transferir competencias en actividades de dirección, marketing, desarrollo de productos y respuesta a los clientes. Posee una buena red de distribución, una red cautiva de ventas con excelente cobertura, aprobaciones de diferentes industrias y una excelente imagen de calidad. Intangibles La marca “Virgin”(el mas importante) Su reputación de calidad, valor por el dinero, aventura, innovación, diversión y servicio al cliente. Su tecnología. Ej. Virgin.com, cuyo valor no se evidencia con claridad en los balances de las empresas. La “Cultura Virgin”, su forma de trabajo informal, anticorporativo, de compromiso con los empleados que fomenta el trabajo en equipo y un espíritu empresarial fuerte. De Dirección General Decisión y valoración del riesgo, flexibilidad de la estructura organizacional, eficacia del equipo ejecutivo, cumplimiento de metas y planificación operativa y capacidad de negociación. Evita la duplicidad de ciertas actividades con respecto a varios de sus productos y servicios. Empresas que deberían ser consideradas para ser purgadas del grupo Cuando se presentan problemas en el modelo de diversificación y no se producen los beneficios corporativos esperados, se hará necesario aplicar estrategias de desinversión, reestructuración de la cartera y redimensionamiento en: Muchas compañías sufren un punto muerto en su crecimiento, y a partir de ahí les cuesta mucho volver a tener buenas tasas de crecimiento. Estas empresas del grupo deberían ser retiradas mientras su crecimiento sea notable pero que según las proyecciones de los especialistas, quedarán estancadas. Fuente: Corporate Strategy Board  Aquellas empresas que no vislumbran un futuro rentable evitando así su bvenciones cruzadas de empresas, que finalmente debilitan al grupo y afectan negativamente la marca; centrándose en la en la optimización de sus recursos y consolidación de aquellas empresas que si aportan buenos beneficios. Crecen 5% Crecimiento moderado o alto 17% Moderado o alto 7%

Bajo Crecimiento lento o negativo 38% EJ. La Virgen Cola, compañía que todavía vende bebida de Cola en el RU, Europa Continental, y en Asia, sin reportar beneficios; o Virgen Entretenimiento que comprende los negocios de la venta al por menor del grupo y cuya capacidad de ganancia es mínima. Empantanado 95% Negativo 35% Virgin debe procurar que las empresas que se encuentran funcionando se trasladen de un punto de “alto riesgo-alto retorno” a otro de “bajo riesgo-alto retorno”.  Altamente negativo 20% Porcentaje de Fortune 50 que se frenaron Crecimiento por 10 años desde que se frenaron Crecimiento desde que se frenaron hasta hoy Recomendaciones sobre las líneas de diversificación que se deberían seguir a futuro Virgin Group tiene que asegurarse de seleccionar con mucho cuidado aquellos sectores del mercado en los que desea incursionar. Un solo desliz podría perjudicar a la Marca Virgen y al conglomerado en su conjunto. Por lo que se recomienda: Que la diversificación se continúe realizando dentro de los sectores en los cuales la Virgin ya cuenta con presencia. Aprovechando las convergencias que se den ya sea en un sector en específico o en sectores interrelacionados. Por ejemplo La Red Virgin podría crear / invertir en otras empresas relacionadas en este ámbito particular  Si la inversión se realizara en un negocio que va a iniciar ó que se esta conceptualizando, deberá enfocarse en construir un posicionamiento fuerte con una cartera de producto menos extensa para luego diversificarse en servicios con la base de clientes que se posee. La diversificación debe estar encaminada a realizar las acciones que sean necesarias y mas practicas para adquirir las pericias, métodos y capacidades necesarias para manejarse en el sector en que se incursiona y satisfacer las necesidades de sus clientes. Criterios en que se basa Branson para formular decisiones estratégicas de diversificación • Que en el mercado a incursionar el cliente haya sido desatendido o poco aprovechado, exista confusión o la competencia no haya llenado las expectativas de los consumidores. El servicio al cliente constituye uno de sus principales enfoques, pues dentro de su política esta el ser defensor de aquel, aportando sencillez y transparencia a muchos negocios. • Que el negocio o idea a emprender tenga un nicho en el mercado, • Que sea el momento oportuno para incursionar • Que se trate de un producto o servicio lo suficientemente diferente, atractivo e innovador para conquistar clientes •Que su decisión se acople a un sencillo examen de verificación: •El negocios a iniciar debe se innovador, •Conservar una cierta calidad, •Dar valor por el dinero, y •Brindar una sensación de diversión. • Que se elabore un plan de acción por su equipo de altos directivos en el que se establezca una meta, se identifiquen las zonas problemáticas, se comprenda la raíz de sus causas asi c • omo la forma de afrontarlas, se haga entender el mismo a los empleados y no descuidar los pequeños detalles en su ejecución inicial. Sinergias en el grupo corporativo. Según Branson, el liderazgo transformacional fomenta la sinergia. La fuente más grande de sinergia dentro del Grupo Virgen radica en “su marca”, la cual a nivel organizacional respalda a productos que han quedado impresos en las mentes y el gusto de los

consumidores, impactando en la imagen del resto de la línea, así como en productos de otras unidades de negocio. En Virgin, la sinergia de posicionamiento arrastra positivamente a todo el portfolio de negocios, desde la compañía de música hasta la línea aérea. Para aumentar y capitalizar la sinergia derivada del branding corporativo del Grupo Virgen, se ha adoptado como estrategia la implementación de un sistema de gestión y una táctica comercial mediante Internet atreves de una sola dirección web, Virgen.com, en donde los consumidores puedentener acceso a todos los servicios Vírgenes bajo un solo pórtico. Ventajas de la sinergia frente a la dispersión en empresas completamente separadas La sinergia del conglomerado se orienta a partir de las relaciones jerárquicas y la interacción de la central corporativa con las diferentes unidades individuales de negocio. Lo que les ha permitido manejar hábilmente las desventajas latentes en empresas que adoptan la estrategia de diversificación no relacionada, tales como barreras de entrada, o dificultades de gestión y coordinación de un conjunto de actividades poco relacionad as entre si.  Aunque las unidades individuales del negocio estén en campos no afines, la estrategia d e la empresa unificada les permite contribuir uno con el otro en una manera sinérgica. La combinación del abastecimiento de diferentes unidades de negocio facilita el ganar un mayor apalancamiento sobre los proveedores, reducir  costos y/o, incluso, mejorar la calidad de los productos adquiridos. Las empresas pueden lograr beneficios similares mediante la negociación conjunta con otros actores, como por ejemplo: clientes y gobierno. Decisiones estratégicas de diversificación que favorezcan la competitividad general de Virgin. Se deben analizar los distintos rubros del grupo y las necesidades de diversificación de crecimiento. Para ello la matriz de Anzof permite identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de la organización mediante las posibles combinaciones producto/-mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro: • Productos Tradicionales Vía penetración de mercado: •Incrementar el market share a través de la identificación de un buen producto y que el mercado no está saturado •Apostar en productos o servicios atendiendo a la frecuencia de uso y cantidad de venta •Encontrar nuevas aplicaciones para los usuarios actuales •Adicionar mejoras y características al producto Vía desarrollo del mercado: •Ataque de nuevos segmentos de mercados no explotados y saturados, mediante productos exitosos, aquí se puede evaluar la internacionalización de las empresas. •Expansión geográfica Nuevos Vía desarrollo del producto: •Continuar con la mística del grupo de generar productos innovadores, pero los mismos irían destinados al mercado donde ya se tiene presencia de marca. •Desarrollar nueva generación de productos . Tradicionales Mercado Nuevos Via diversificación (relacionada y no relacionada): •Seguir con la estrategia de diversificación pero cuando se tenga una posición competitiva fuerte y el crecimiento del mercado sea lento o bajo un análisis mas profundo cuando la posición competitiva sea débil y el crecimiento del mercado sea también débil Opciones de desinversión en algunas actividades Se debe realizar un análisis de rentabilidad y proyección de desempeño para cada una de las empresas. Para ello se podrá apoyar de una herramienta de análisis estratégico como la matriz de BCG la cual parte dos variables simples: Tasa de crecimiento del mercado y Cuota del mercado. Pudiendo identificar  fácilmente atreves de la misma aquellas que son poco atractivas y que por lo tanto se recomienda su desinversión, liquidación o venta. Y Virgin Blue , Virgin Atlantic Cargo Presentan Grandes participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento. Requiere de efectivo para mantener competitividad y reinvertir utilidades para acaparar nuevos consumidores. Excelente posicionamiento en el mercado Se recomiendan estrategias agresivas de integración vertical, desarrollo de mercado y de producto Virgin Atlantic Airway, Virgin Móbile Genera mas efectivo del que necesita para mantener su participación de mercado. Realiza negocios

en un mercado maduro, adquiriendo una posición solida y ganando la lealtad de sus clientes Se puede ordeñar el exceso de efectivo para las otras empresas que lo requieran. Se propone estrategia de diversificación Por convergencia y desarrollo del producto Virgin Net Crecimiento rápido pero bajos márgenes de utilidades. Requiere mucho efectivo y no ha logrado afianzarse en un mercado de expansión competitivo. Producto nuevo en el mercado cuyo factor clave es la diferenciación. Se recomienda una estrategia intensiva de penetración de mercado y desarrollo del producto Virgin Money, Virgin Cola, Virgin Entretainment Tasa de crecimiento Ubicados en mercado maduro que presenta pocas utilidades o bien presentan perdidas. Hay un bajo posicionamiento de mercado y un bajo o nulo potencial de crecimiento. Se recomienda desinversión o liquidación Y Cuota de mercado relativo Conclusiones El caso Virgin resulta atípico al de las estructuras de conglomerados tradicionales, ya que se configura como una mezcla entre conglomerado, holding y diversificación relacionada. Virgin esta altamente diversificado, con una gran cantidad de empresas, sin embargo no todas son lideres en su segmento. En su mayoría son empresas que ofrecen productos o servicios alternativos e incluso en ciertos casos incipientes. Si bien es cierto la creación de empresas con productos nuevos o futuristas en el mercado como Virgin  Atlantic, o el mas reciente Virgin Galactic, han llevado a crear un concepto de marca innovadora, aventur era y con mucho riesgo, el conglomerado también ha atravesado fracasos como Virgin Cola y Virgen Cosmetics . Por lo que si bien es cierto Virgin Group se caracteriza por ser un conglomerado de empresas de alto riesgo, deberá estar atento al rendimiento de las mismas, a efecto de evitar que el mal funcionamiento de alguna dañe su bien mas preciado “su marca”. De ahí que si la decisión de diversificar en un determinado mercado falla y no produce los beneficios corporativos esperados, será necesario desinvertir o liquidar empresas, reestructurar la cartera y redimensionar la estructura. La diversificación en especial la no relacionada puede tener un doble filo. Por lo que Virgin debe asegurar que las unidades individuales del negocio se organicen y desarrollen entorno a su marca y todo el concepto que la misma implica, y no simplemente diversificarse en una manera no relacionada. Caso contrario se podría diluir la marca Virgin si las unidades de negocio realizan sus operaciones de una manera en la que falte la diversión, la confianza, el valor por el dinero y la calidad que suelen asociarse con Virgen. Si Virgen puede construir un motor fuerte de liderazgo, evaluar  con cuidado las futuras oportunidades del negocio, y retener la coordinación de branding entre sus diversos negocios, entonces la estrategia de la empresa asegurará un buen posicionamiento, augurando un futuro brillante para la compañía. La sostenibilidad de ventaja competitiva del conglomerado dependerá de poder  prolongar y retener la “cultura Virgin” y continuar ejecutando la estrategia de descentralización bajo un branding unificado.