ventajas desventajas planificar

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Definición Características de la planificación Ventajas de la planificación Desventajas de la planificación Principios de de la planificación Principios de la administración aplicados en la planificación. Importancia de la planificación Tipos de planes

DEFINICIÓN: 

La planificación desde el punto de vista de diferentes pioneros de la administración administración:: George Terry

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"La planificación es seleccionar información seleccionar  información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales." Idalberto, Chiavenato

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"La planificación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar mas consistencia al desempeño de la empresa empresa.." David, Ewing "La planificación es en gran medida la tarea de hacer que sucedan cosas que de otro modo no sucederían" La planificación es la primera función administrativa administrativa porque sirve de base para las demás funciones funciones.. Esta función determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro. La planificación comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planificación determina donde se pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y en que orden debe hacerse.

Las premisas de la planificación. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN: Las características más importantes de la planificación son las siguientes: 1. La planificación es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningún plan de acción acción,, sino que se realiza continuamente en la empresa. empresa. 2. La planificación planificación está siempre siempre orientada hacia el futuro: futuro: la planificación se se halla ligada a la previsión. previsión. 3. La planificación planificación busca la la racionalidad en la toma de decisiones: decisiones: al establecer establecer esquemas esquemas para el futuro, la planificación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión. 4. La planificación planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: alternativas: la planificación planificación constituye constituye un curso de acción e scogido entre varias alternativas de caminos potenciales.

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La planificación planificación es sistemática: la planificación planificación debe tener en cuenta el sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad. 6. La planificación planificación es repetitiva: repetitiva: incluye incluye pasos o fases que que se suceden. suceden. Es un proceso que que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. 7. La planificación planificación es una técnica de asignación asignación de recursos recursos:: tiene por fin la definición, el dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos y no humanos de la empresa, según se haya estudiado y decidido con anterioridad. 8. La planificación planificación es una técnica cíclica: cíclica: la planificación se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la planificación permite condiciones de evaluación y medición para establecer una nueva planificación con información y perspectivas más seguras y correctas. 9. La planificación es una función función administrativa administrativa que interactúa interactúa con las demás; está estrechamente estrechamente ligada ligada a las demás funciones – organización, dirección y control – sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización. 10. La planificación planificación es una técnica de coordinación e integración integración:: permite la coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previstos. 11. La planificación planificación es una técnica de cambio e innovación innovación:: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro.

VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN Existen muchas ventajas para la planificación que deben estimular a todos los gerentes en todos los niveles de cualquier organización. Entre las cuales podemos mencionar las siguientes: 1. Requiere actividades actividades con orden y propósito. propósito. Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. 2. Señala la necesidad de cambios cambios futuros. futuros. La La planificación planificación ayuda ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos clave para posible una posible participación. 3. Contesta a las preguntas "y que pasa si…" Tales preguntas permiten al que hace la planificación, a través de una complejidad de variables ver e intuir los p osibles planes de contingencia. 4. Proporciona una base para el control. Este Este se ejecuta ejecuta para cerciorarse cerciorarse que la planificación esta dando los los resultados buscados. 5. Estimula la realización. El hecho de poner los pensamientos en papel y formular un plan proporciona al que hace los planes la orientación y el impulso de realizar y lograr los objetivos. 6. Obliga a la visualización del conjunto. Esta comprensión comprensión general es valiosa, pues capacita al gerente para ver las relaciones de importancia, obtiene un entendimiento más pleno de cada actividad y aprecia la base que apoya a las actividades administrativas. administrativas. 7. Aumenta y equilibra la utilización utilización de las instalaciones. instalaciones. Se hace un mejor uso de lo que se dispone. dispone. 8. Ayuda al gerente obtener status. status. La planificación adecuada ayuda ayuda al gerente a proporcionar una dirección confiada y agresiva.

DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACION Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la planificación. 1. La planificación planificación está limitada limitada por la exactitud de la información información y de los los hechos futuros. La utilidad de un plan está afectada por la corrección de las premisas utilizadas como sub-secuentes. Si las condiciones bajo las cuales fue formulado el plan cambian en forma significativa, puede perderse gran parte del valor  valor del del plan. 2. La planificación planificación cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la planificación excede a su contribución real. Creen que seria mejor gastar el gastar el dinero en ejecutar el ejecutar el trabajo físico que deba hacerse. 3. La planificación planificación tiene barreras psicológicas. Una barrera usual usual es que que las personas tienen tienen más en cuenta el presente que el futuro. 4. La planificación planificación ahoga la iniciativa. Algunos creen creen que la planificación planificación obliga a los gerentes a una una forma rígida de ejecutar su trabajo trabajo..

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La planificación demora las acciones. Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. No puede dejar pasar el tiempo valioso reflexionando sobre la situación y diseñando un plan. La planificación es exagerada por los planificadores. Algunos críticos afirman que quienes hacen la planificación tienden a exagerar su contribución. La planificación tiene limitado valor práctico. Algunos afirman que la planificación no solo es demasiada teórica.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos35/la-planificacion/laplanificacion.shtml#desvent#ixzz2xtGttagq

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN 

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Los principios de la planificación más importantes son los siguientes: Principio de la contribución a objetivos  – el objetivo de los panes y sus componentes es lograr y facilitar la consecución de los objetivos de la organización, con interés particular en alcanzar el objetivo principal. Principio de la primacía de la planificación – la primera función administrativa que desempeña la gerencia es la planificación, que facilita la organización, la dirección y el control. Principio de la iniciación de la planificaciones la alta gerencia – la planificación tiene su origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la organización y la forma mas eficaz de lograrlos es por la planificación. Principio de la penetración de la planificación – la planificación abarca todos los niveles de la empresa. Principio de la eficiencia de operaciones por planificación – las operaciones eficientes se pueden efectuar mediante un proceso formal de planificación que abarca objetivos, estrategias, programas, políticas, procedimientos y normas. Principio de la flexibilidad de la planificación – el proceso de planificación debe ser adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes de la organización. Principio de sincronización de la planificación – los planes a largo plazo están sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo están con los a corto plazo, par alcanzar mas eficaz y económicamente los objetivos de la organización. Principio de los factores limitantes – la planificadores deben tomar en cuenta los factores limitantes (mano de obra, dinero, máquinas, materiales y administración) conjuntándolos cuando elaboren los planes. Principio de estrategias eficaces – una guía para establecer estrategias viables consiste en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las necesidades de los consumidores. Principios de programas eficaces – para que los programas sean eficaces deben ser una parte esencial de la planificación a corto y largo plazo y debe n estar integrados a la planificación estratégica, táctica y operacional. Principios de políticas eficaces – las políticas se basan en objetivos de la organización; mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores físicos y personal de la empresa; son éticas definidas, estables, flexibles y suficientemente amplias; y so complementarias y suplementarias de políticas superiores.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN APLICADOS A LA PLANIFICACIÓN En su enfoque prescritivo y normativo, los autores clásicos y neoclásicos defienden la aplicación de principios universales que deben ser el norte de la planificación. Estos principios se refieren a la mejor manera de realizar la planificación. Entre los innumerables principios señalados por los diversos autores destacan dos: 1. Principio de la definición del objetivo: la planificación que comienza luego de determinar la idea de lo que pretende realizar, o de la fijación del objetivo que se pretende alcanzar, se basa en esa idea u objetivo. La finalidad de la planificación es determinar quien, cuando y como se alcanzara la idea o el objetivo. 2. Principio de la flexibilidad de planificación: la planificación no termina con el comienzo de la actividad que se pretende llevar a cabo, sino que es permanente y aplicable a las actividades que no están en

funcionamiento como a las que si lo están. Debe tener cierta flexibilidad, puesto que su ejecución puede mostrar ciertos defectos o fallas no previstas que pueden corregirse d urante el desarrollo.

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la p lanificación para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que s i los gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio. Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planificación. Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad. Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización.  Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. Minimiza el trabajo no productivo y se obtiene una identificación construtiva de los problemas y las potencialidades de la empresa. Por ultimo, cabe destacar que la planificación es la primera función del proceso administrativo, por tanto, realizar una buena planificación conlleva a tener una buena organización, dirección y control de la empresa lo cual se traduce en una administración cien por ciento efectiva.

TIPOS DE PLANES 

SEGÚN SU CLASE: El plan es un producto de la planificación, es un resultado inmediato, es el evento intermedio entre el proceso de planificación y el proceso de implementación del mismo. El propósito de los planes se encuentra en: La previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos. Los planes deben responder al qué (objeto), cómo (medios), cuándo (secuencia), dónde (local) y por quién (ejecutante opersona). Entre los diversos tipos de planes figuran: objetivos ó metas, políticas, procedimientos, métodos, programas y presupuestos. Al respecto, algunos tratadistas consideran que de los anteriores planes, las más importantes son las políticas y los programas, dentro de los que se incluyen los objetivos y los procedimientos.

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OBJETIVOS Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los ob jetivos de mayor  jerarquía representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la dirección, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relación a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros. Un departamento puede tener sus propios objet ivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan básico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al a lcance de los de la organización. Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planeación al igual que el resto de los planes.

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POLÍTICAS Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la acción de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como políticas una serie de pequeñas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las políticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las políticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administración, en las cuales se basaran las políticas de los departamentos Todas estas delimitan un área o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean sólidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, también los hay de

políticas, entre ellas tenemos: políticas de promoción interna, de competir con base en los precios, políticas en publicidad o políticas departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar la participación de los empleados para contribuir con la cooperación. Con respecto a las políticas se debe tener en cuenta que: a. Cuando se elaboren las políticas debe tenerse en cuenta la opinión de quienes a aplicarlos. b. Las políticas deben declararse por escrito. c. Debe ser difundidos y revisadas periódicamente, la interpretación de estas debe ser uniforme en toda la organización. d. Existen políticas sobre producción, finanzas, relaciones públicas, etc. e. Existen políticas relacionas con planeación, control, organización, favorecen, la coordinación y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboración de criterios e iniciativa pero dentro de unos limites. 

PROCEDIMIENTOS

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Son planes por que establecen un método o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con métodos de trabajo o ejecución. Sirven como guías de acción mas que de pensamiento pues señalan el cómo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a través de flujo gramas. ¿Cómo se relacionan los procedimientos y los planes? Ilustrativamente podemos explicar esta relación apelando a otro ejemplo más de Koontz: La política de la compañía X concede vacaciones a los empleados, los procedimientos establecidos para llevar acabo esta política deben distribuir las vacaciones para evitar interrupciones en el trabajo, establecer salarios de vacaciones y proveer los medios para q ue soliciten sus vacaciones, etc. Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la línea departamental, es decir, que pasan del departamento de producción al departamento de ventas, al de finanzas, etc. METODO El método es fundamental para toda acción, el cual puede definirse como la manera prescrita para el desempeño de una tarea dada con consideración adecuada del al objetivo, instalaciones disponibles y gastos totales de tiempo, dinero y esfuerzo. Un método trata con una tarea que comprende un paso en un procedimiento y específica como se va ejecutar este paso. Por lo general esta confinado a un departamento y con frecuencia a los esfuerzos de un empleado que se dedica a una tarea especifica.

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PRESUPUESTO Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en términos numéricos, están relacionados con dinero, ya sea a través de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en términos financieros o en horas-hombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversión, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de éste, si antes no ha reflejado los planes. Los presupuestos pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tácticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensión es local y de corto plazo.

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PROGRAMAS Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlación que se da entre este último con las actividades que deban llevarse a cabo. También pueden definirse como un conjunto de metas, políticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una acción específica, la programación puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeño tamaño o simples por ejemplo es uso de un calendario para programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamaño, en donde ya se requieren técnicas matemáticas, bases de datos, etc.

Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeación de los negocios, por ejemplo es extraño encontrar un programa que se sostenga a sí mismo, por lo general se subordinan unos con otros, lo que hace muy difícil la planeación. Es por esto que la planeación coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que permitan el logro de los objetivos. 

SEGÚN SU FIN

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NUEVOS

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Es aquella planificación que se pretende plantear, por lo tanto aun no existe y se necesita de un estudio previo, es donde se identifica un nuevo objetivo por lo tanto se desarrolla un nuevo plan. VIGENTES

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Son aquellos planes que ya están establecidos, y se están ejecutando. Estos ya han sido elaborados y se encuentra en estudio para determinar su de efectividad a trabes de otro función administrativa el control y poder saber si se lograra cumplir con el objetivo, en caso de presentar posibles fallas este podrá ser corregido. CORRECTIVOS Son aquellos planes que se ejecutan para ajustar a los ya establecidos con anterioridad, por lo general son correcciones en pequeñas fallas en los planes actuales. En estos planes se determina las posibles fallas que no permitirían alcanzar los objetivos establecidos. Son complementarios de los planes vigentes.

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SEGÚN SU USO

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UNA SOLA VEZ

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Estos planes hacen referencia a los que se establecen para lograr un objetivo especifico en un momento especifico, es decir aquellos que se laborar para realizar una actividad o tarea única, que no se repetirá o por los menos no se repetirá en un periodo de tiempo largo. VARIAS VECES Son los planes que se desarrollan con la finalidad de ser ejecutados en varias ocasiones, es un estilo de planificación cíclica por al ser ejecutada en su totalidad no finaliza sino por el contrario comienza de nuevo, es una planificacion continua.

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SEGÚN SU PERÍODO DE REALIZACION

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Los diferentes planes se pueden ejecutar apropiadamente en los siguientes períodos: CORTO PLAZO

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También llamada planificación operativa; se lleva a efecto en cada planta y almacén. Es una extensión de la planificación a mediano plazo, con gran énfasis en los presupuestos flexibles, los relacionados con los niveles de producción específicos durante el período no mayor a un año. Incluye el uso de pronósticos trimestrales de ventas suministrados por mercadotecnia. MEDIANO PLAZO Es un subconjunto de la planificación a largo plazo. Se centra en las mismas áreas que la planificación a largo plazo, pero dentro de un marco de tiempo menor (de dos a cinco años). Los estados financieros pro forma en este período son más detallados que aquellos para la planificación a largo plazo. En definitiva se refinan los planeas estratégicos a largo plazo de la organización al desarrollar planes financieros más específicos. El resultado de este nivel de planeación sirve como entrada para la planeación a corto plazo.

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Se relaciona primordialmente con la planificación financiera, de manera que pueda colocar a la organización en la mejor postura financiera para materializar las oportunidades descubiertas por la planificación a largo plazo. LARGO PLAZO Su parte central está formada por las consideraciones estratégicas en cuanto a oportunidades futuras de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. Una característica distintiva de este tipo de planificación es el descubrir oportunidades, y después desarrollar estrategias y programas e fectivos para capitalizar dichas oportunidades. Se concentra en la extrapolación de datos recopilados de fuentes externas e internas para proyectar la información relacionada con la comercialización y distribución, técnica y de instalaciones, financiera, de recursos humanos y otros aspectos. Comienza con un entendimiento realista de los mercados, productos, plantas, almacenes, márgenes, utilidades, retorno sobre la inversión, flujo de efectivo, disponibilidad de capital, capacidades de ingeniería y habilidades y capacidades del personal

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Si bien la planificación es una función fundamental de la administración, presenta desventajas o limitaciones en su uso, entre las cuales se pueden destacar las siguientes: 1. Esta limitada por la poca precisión de la información y por la incertidumbre de los hecho futuros. Es imposible predecir con exactitud lo que va a ocurrir en el futuro, de ahí que sea fundamental que el administrador trabaje con escenarios alternativos y con márgenes de tolerancia. 2. La planificación tiene un alto costo. Dado que es la base de una buena administración, una adecuada planificación requiere un gran esfuerzo que se traduce en tiempo, lo cual lleva a aumentar los costos en términos de horas hombre. 3.La planificación puede ahogar la iniciativa. Puede darse la tendencia a realizar una planificación excesiva, lo cual puede llevar a rigideces en la actuación de los administradores y del personal de la organización general. 4. Puede demorar en algunos casos las acciones. Existen situaciones que requieren de respuestas casi instantáneas, por lo que si se trata de desarrollar planes, se puede llegar tarde con las acciones correctivas pertinentes. Lo importante es que el administrador, aparte de tener muy claras sus ventajas y sus limitaciones, debe considerar dos principios que sirven para indicar la mejor manera de elaborar una planificación.

GESTION DE LA PLANIFICACION Los Procesos de Planificación Los procesos de planificación son actividades que no termina con un plan de acción diseñado, sino que se convierte en un proceso ininterumpido y de permanente retroalimentación, se puede decir que un proceso de planificación, siempre se esta realizando continuamente a pesar de que el diseño este hecho. La planificación debe ser considerada con una actividad permanente que nos permitirá tomar decisiones, con base en los resultados que obtenga nuestra organización. Por lo antes expuesto se puede decir que la planificaron debe ser considerado como una actividad permanente la cual nos permitirá tomar las decisiones, con base en los resultados que obtenga la organización. En los procesos de planificación contienen o incluyen varios planes por lo que se debe delegar funciones a cada departamento o grupo de trabajo. La etapa organizativa, en la que dominan los procesos de planificación, es cuando el gerente del proyecto puede ofrecer su mayor impacto, por lo tanto se debe crear una ruta o camino para que la ejecución de las actividades se realicen de forma coordinada entre las variables de tiempo, costo y desempeño en el proyecto. La planificación no es un simple documento, es de nuevo una herramienta para la toma de decisiones con respecto al proyecto, en la cual se intenta cotejar el deseo de un grupo de stakeholders con la realidad de una situación. El proceso consiste en determinar cuales son las actividades, que recursos se requieren y cuando se requieren para la ejecución del proyecto. La planificación es un proceso a través del cual se pretende sistematizar, por adelantado, de lo que se tratara hacer en un futuro, para ellos se debe tener un plan integral del proyecto, el cual debe ensamblar de forma coherente todo lo que se va a realizar durante la ejecución. Para tener una buena planificación se debe pensar antes de actuar, esto implica aplicar una metodología para organizar el trabajo, con una secuencia de preguntas: 

Que es lo que se debe hacer?

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Por que se esta haciendo?

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Para que se hace?

Las preguntas antes mencionadas se deben responder por etapas, dichas preguntas deben ser muy claras ya que es la entrada de la planificación, a través del desarrollo del la planificación del proyecto se van a dar otras preguntas tales como: 1. Como debe ejecutarse? Es la pregunta base que origina la definición de los alcances, por medio de un listado de actividades que se debe realizar. 2. Quien es el responsable? Es la pregunta que se debe tener en cuenta una vez que se ha definido cuales son las activiades del proyecto.

3. Con que herramientas se va a trabajar? En esta parte de la planificación se deben tomar decisiones de cual es el mejor camino para ejecutar el trabajo planteado. 4. Cuanto tiempo debe durar? Esta pregunta cobra sentido una vez que se ha determinado quien va a trabajar en las actividades y con que herramientas lo va a hacer. Es uno de los factores importantes en toda planificación es unos de los factores que va a determinar si proyecto alcanzo la meta esperada. 5. Cuando se deben realizar la labores? Esta pregunta esta ligada a la anterior ya que va a depender de los resultados de la anterior, se debe combinar los tiempos con las secuencias lógicas de las actividades para así crear un buen cronograma. 6. Cuanto dinero se necesita? Para dar respuesta a esta pregunta se debe realizar un evaluación de costo de cada uno de los recursos a utilizar en la ejecución del proyecto

Ventajas y Limitaciones de la Planificación La planificación en un proyecto es un proceso que ofrece muchas ventajas en toda organización, las principales ventajas que ella trae son las siguientes: Permite la integración de todos los trabajos haciendo que el equipo del proyecto comience a interactuar y, por lo tanto, se inicia el importante proceso de team building. 

Establece las bases para una comunicación eficiente, ya que todos los miembros comienzan a llamar cada cosa con un mismo nombre, se genera un vocabulario común y un diccionario oficial para el proyecto. 

Una de las ventajas que se destacan es que es un proceso que ayuda a prever y manejar los sucesos inesperados que puedan aparecer durante el proyecto, por intentar pronosticar en el presente lo que debe suceder en el futuro. 

El plan proporciona bases para controlar los costos y el tiempo de ejecución, verificando asi el avance del proyecto. 

Toda planificación es vital para establecer las bases solidas en el autoanalisis y el aprendizaje. Es importante mencionar que así como la planificación tiene una serie de aspectos favorables, también tiene sus limitaciones entre las cuales se puede mencionar: 1. La planificación va a depender de la calidad y la cantidad de información disponible. Se puede decir que un buen gerente de proyectos debe preocuparse por conseguir información de cálida, para planificar y emplear una metodología acorde con la calidad de información disponible. 2. Se requiere de buenas habilidades de planificación para poder pronosticar situaciones no deseadas o desconocidas. Esta fase requiere del entrenamiento del personal, tener un buen sistema de información, tener conciencia de su utilidad y actitud proactiva para llevarlo acabo. 3. Un aspecto importante que se debe tener en cuenta es que ciertas situaciones pueden crear falsas sensaciones de seguridad de las previsiones, esto hace que la

organización tienda a confiarse en situaciones en la que hay mucha incertidumbre y que, por lo tanto, debe ser manejada con precaución. 4. La planificación no debe ser muy detallada ya que puede generar inflexibilidad para asumir los cambios que deban realizarse en el camino, a la hora de planificar el plan debe adaptarse al cambio por cualquier imprevisto, de no ser flexible el plan puede fracasar.

Fuentes de Planificación para Realizar Proyectos Para una buena planificación se debe tener la información necesaria, para ello se tiene que tomar en cuenta lo siguiente: Ø Experiencia: Consiste en hacer un pronostico subjetivo con base en los conocimientos y la experiencia del estimador. Esto va a depender de la cantidad de tiempo que tenga haciendo la tarea, el grado de dedicación, de las técnicas que allá desarrollado y su estilo particular que caracterice su carrera personal. Ø Consultas Técnicas: Consiste en preguntarle a los proveedores de un servicio, o a la persona responsable para recibir un pronostico de su parte. Estas preguntas pueden hacerse de manera personal o a través de medios secundarios. Ø Análisis Histórico: Consiste en buscar datos reales, se deben extraer de circunstancias conocidas para así adaptarlas a la nueva situación. Se requiere de una historia sistemática y ordenada en la organización. Los datos históricos raramente vienen acompañada por las condiciones en las cuales se realizo la labor, ya que es generalmente conocido, lo importante es utilizar la información histórica de lo planificado en un conjunto con la realidad de lo ejecutado, de este modo el aprendizaje permite disminuir en un futuro la desviación de lo planificado y lo ejecutado. Es de vital importancia cuando se planifica un proyecto, tener una visión de futuro referente a como debe ser construido el proyecto e, inclusive, previendo como va a ser la puesta en marcha y la operación del mismo. En este sentido es mejor que el plan se adapte a la realidad de este modo las organización o los individuos que suelen utilizar los resultados de la planificación les sera mas útil.

Análisis de la Inversión en Planificación Planificación debe verse desde el punto de vista de una inversión siguiendo un análisis de costo/beneficio, de esta manera se debe planificar hasta el punto donde el dinero y el tiempo estipulado justifiquen los recursos asignados para ese proceso. De allí surge una interrogante; hasta donde se debe planificar? Para dar respuesta a esta pregunta se tiene que tomar en cuenta: 1. La planificación debe hacerse hasta el punto en que deba ser debidamente controlada. ü Siempre se debe planificar hasta el punto en que la información lo permita. De aquí parte que la planificación limita los insumo de entrada y no a los procesos de imaginación para adelantarse a futuros problemas. 2. Se debe planificar hasta el punto en el cual mayores esfuerzos de planificación no generan los beneficios suficientes como para justificar económicamente la inversión

realizada. Esto se refiere hasta donde reconoce que el valor marginal del esfuerzo de planificación adicional no es rentable. Es fundamental comprender que el esfuerzo porcentual relativo de planificación para alcanzar el óptimo depende, básicamente, de la complejidad del proyecto. El esfuerzo dedicado a la planificación esta en el orden del 20% al 25% de los esfuerzos del proyecto, si la complejidad de los proyectos van en ascenso en función de la mejoría en cantidad y calidad de información disponible, es lógico pensar que estos porcentajes van también en ascenso. Una buena planificación asegura el éxito del proyecto por lo tanto se tiene que tomar encenta la necesidad de una coordinación e información que requieren los miembros de un proyecto y en especial la alta gerencia del mismo, mientras mas grande sea el proyecto mayor sera su complejidad y el tiempo requerido. Para la ejecución de cualquier proyecto se tiene que hacer: 

Un plan Hitos; permite tener una idea global del tiempo del proyecto

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Un flujo de Caja; con el análisis se sabe la necesidad de dinero requeridas en el proyecto

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El análisis de Riesgo; sirve para prevenir problemas potenciales.

Alcance y Matriz de responsabilidad; se debe aplicar para evitar problemas en la manipulación de roles. 

Planificación en el Ciclo de Vida del Proyecto El proceso de la planificación en un proyecto es algo complejo, que se realiza durante todo el ciclo de vida y tiene sus variantes en cada etapa.

Plan Integral: Es un proceso, predominante, del área de integración de la metodología de PMBOK, que consiste en consolidar los resultados de todos los procesos de planificación involucrados en la fase organizativa de un proyecto, con el fin de obtener en documento coherente y consistente que se transforme en la ruta de transito durante la ejecución del proyecto. Este documento se genera comenzando por una o varias reuniones que arranque o kick off meeting, con los siguientes objetivos: - Compartir los objetivos generales y específicos del proyecto, descrito en el documento aprobatorio. - Iniciar el proceso de integración del los miembros del equipo. - Definir el código de ética que guiara el comportamiento de los miembros del equipo. - Identificar los posibles stakeholders del proyecto. - Establecer prioridades del trabajo. El plan integral esta contemplado por la definición de los alcances, la planificación (tanto de tiempo, de los fondos, de la calidad, de los recursos humanos, de las comunicaciones, de la procura de materiales y equipos, de la identificación de los riesgos) y el desarrollo de las contingencia para afrontarlos.

Plan Detallado de las Actividades: Es la planificación que se realiza en el campo, en el momento cuando el individuo se enfrenta a la actividad y diseña un plan muy puntual que le ayude a

realizarla mejor. Se debe realizar siempre y cuando el tiempo y el esfuerzo destinado a pesar antes de ejecutar es compensado por una eficiencia y una mejora a la hora de la ejecución, lo que hace que la planificación en una ejecución sea totalmente rentable. Dicha planificación suele partir de un plan integral y a partir de ese punto, se establecen las microactividades especificas que no conviene predecir durante la etapa inicial del proyecto.

Replanificación: Es un proceso de planificación mas formal que se realiza cuando, al ejecutar los procesos de control, se observa que la diferencia entre lo deseado según el plan y la realidad es lo suficientemente importante como para justificar el sueño de un nuevo camino, que sea mas eficiente en sus objetivos de llegar a la meta impuesta para el proyecto. La replanificacion hace que un plan integral inicial quede obsoleto y entre en vigencia un nuevo esquema de trabajo. Es conveniente tener un plan integral para la ejecución del proyecto, pero se tiene que tener en cuenta que a medida que avanza pueden haber influencias internas o externas que obliguen a desviar el proyecto para esto se debe tener un proceso de control que es el que ayuda a determinar las desviaciones y establecer las acciones para volver al sendero correcto; sin embardo si la desviación es significativa, es necesario trazar un nuevo camino, que sea mas eficiente en su objetivo para alcanzar la meta final. Otra de las razones para replanificar tiene que ver con el alcance del proyecto el cual puede cambiar de tal forma que el punto al que hay que llegar es diferente al originalmente concebido. El proceso de replanificacion implica emprender cambios importantes en el proyecto, por lo cual se puede generar inestabilidad y discordia entre las acciones, también el replanificar muy a menudo puede generar confusiones y caos.

Procesos de Planificación en Proyectos Se debe realizar una serie de procesos para hacer una planificación efectiva, se debe considerar como básico (para delimitar las actividades, el tiempo y el costo del proyecto), y unos procesos de soporte que completan el estudio (para obtener un plan coherente e integrado para la ejecución). En materia de planificación, el area del manejo del alcance cuenta con tres grandes procesos:

Planificación de Alcance: Es el proceso de desarrollar las bases del proyecto, en el que se genera la justificación, se identifican los deliverables o entregables y en general los objetivos del proyecto. Delimitaciones del Alcance: Consiste en definir todo el trabajo que forma parte y el que no forma parte del proyecto. Creación del WBS (work breakdown structure WBS):  Implica desagregar el trabajo de los componentes menores y así proveer la materia prima basica para emprender el reto del proceso de planificación en proyectos, al establecer el esqueleto del trabajo. En el area del manejo del tiempo, se distinguen los siguientes procesos:

1. Definición de Actividades: Es la etapa final de la descomposición emprendida en el WBS, en la que se obtiene el listado de las actividades que componen el proyecto, que representan las terminaciones de la estructura. 2. Lógica Secuencial: Establece las interrelaciones entre actividades, para construir el orden y la lógica en que deben ser ejecutadas. 3. Planificación de Recursos: Consiste en determinar todos los recursos que se necesitan para ejecutar cada una de las actividades. Esto comprende el personal, los equipos, materiales y demas requerimientos del proyecto. Esta planificación se hace a partir de las listas de actividades desarrolladas con la estructura desagregada. 4. Estimación de Duraciones: Consiste en asignar un tiempo de duración para cada actividad, según las premisas de trabajo y los recursos disponibles. Es fundamental que la duración de una actividad sea una información generada a partir de la misma fuente que posteriormente se responsabilizara de la ejecución del trabajo, ya que impone el tiempo suele generar conflictos y falta de compromiso. 5. Programación de Actividades: Es el proceso de ensamblaje de una red de trabajo, donde se indican los periodos de inicio y terminación de cada actividad y del proyecto en general. En el area de manejo de los costos, se distinguen los procesos de estimación de costos y la preparación del presupuesto, de la siguiente forma: Estimación de Costo: Es el proceso de determinar cuanto dinero hace falta para poner a trabajar y adquirir todos los recursos necesarios para las distintas actividades, con base en la planificación, para completar el proyecto. 

Preparación del Presupuesto: Consiste en estimar los recursos financiero y el flujo de caja, en función del tiempo necesario para cumplir con las actividades según el programa de desarrollo. 

En el area del manejo de la calidad, la metodología de la gerencia de proyecto distingue el proceso de la planificación de la calidad: Planificación de la Calidad: Consiste en determinar los indicadores de calidad o especificaciones que son realmente importantes, y como lograr obtenerla durante la ejecución del proyecto. 

En el area de manejo de recursos humanos, la planificación distingue el ceso para la planificación de la organización: Planificación de la Organización: Consiste en organizar todos los recursos que necesita cada una de las actividades en términos del personal; estimados según la estructura desagregada del proyecto, de forma de establecer los roles y responsabilidades de todos los participantes en el proyecto. 

En el area del manejo de las comunicaciones, la metodología de la gerencia proyecto distingue el siguiente proceso: Planificación de las Comunicaciones: Implica determinar cuales formación y requerimientos comunicacionales se necesitan para involucrar a los distintos stakeholders del proyecto 

En el area de manejo de las adquisiciones, se tienen los siguientes procesos: Planificación de las Necesidades: Consiste en identificar las principales necesidades del proyecto y la decisión de adquirirlos de fuentes externas, determinando cantidades, fechas y la forma de hacerlo. 

Planificación de las Requisiciones: Implica producir la documentación necesaria para la contratación de los productos y servicios requeridos en el proyecto. 

En el area del manejo de los riesgos, se encuentran los siguientes procesos que se deben seguir: Planificación de los Riesgos: Consiste en definir como se manejaran los riesgos que pueden afectar la ejecución del proyecto. 

Identificación de Riesgos: Consiste en determinar los riesgos que pueden afectar la ejecución del proyecto y documentar su características. 

Calificación de los Riesgos: Es el proceso de evaluar el riesgo para determinar como pueden afectar al proyecto, ya sea por alta probabilidad de ocurrencia o por impacto si llegase a ocurrir. 

Cuantificación del Riesgo: Es el proceso de medición del riesgo para determinar cuanto puede afectar al proyecto. 

Desarrollo del Plan de Respuestas: Implica definir el curso de acción para atacar el riesgo y adelantarse a sus consecuencias. 

Plan Integral: Es la parte donde se ensambla cada uno de los aspectos del proyecto e el plan que contempla; el riesgo, los aspectos de calidad, las comunicaciones y todos los elementos para su correcta ejecución; de forma que cumpla con las restricciones y supuesto del proyecto, que sea eficiente y coherente con la realidad del proyecto 

as herramientas de planificación son metodologías usadas en las organizaciones para planificar la forma de gestionar procesos o proyectos. Estas herramientas pueden servir para dos cosas: - Para facilitar y estandarizar la metodología de planificación de proyectos, actividades y tareas. - Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los requisitos y funciones previstas en el futuro. Puedes consultar las siguientes herramientas de planificación de la lista:

·AMFE  – An álisis Modal d e Fallos y Efecto s (Introdu cción) - Herramienta para el desarrollo de produ ctos y servicios seguros. ·Gu ía de u so de A MFE  – A nálisis Modal de Fallos y Efect os - Cómo r ealizar un anális is AMFE con ejemplos. ·Diagrama de Gantt  – Planificación y seguim iento de actividades y p royectos. ·Mé to do de di señ o in tu iti vo Po ka-y ok e  – Dis eñ o a p ru eba d e err or es. ·QFD  – Despliegue de la fu nción calidad (Introducción) - Intr od uc ción al an ális is d e necesidades y expectativas. ·Gu ía d e u so de QFD  – Despliegue de la func ión c alidad  – Pasos para realizar un análisis de necesid ades y expectativ as a la h ora d e dis eñ ar un prod ucto o s ervicio . ·Diagramas de correlación  – Representación gráfica q ue m uestra la relación de u na variable con respecto a otra. ·Las 5S  – Sistem ática para log rar lug ares de trabajo m ejor or ganizados. ·AQP  – Planificación avanzada de la calidad - Té cn ic as y act iv id ades qu e se enfocan en la prevención de fallos y defectos  ·Mé to d o K an b an  – Mé todo para obt ener un sist ema de p rodu cción altam ente efectivo y eficiente. ·Las 7S de ManKinsey  – Siete facto res básico s p ara la estrategia de cualqu ier organización. ·Diagrama Pert  – Diagrama p ara el diseñ o d e proc esos operacio nales en p royec tos. ·TQM  – Gestión de la calidad total - Ayud a a la gestión de un a organización para con segu ir el máxim o de eficienc ia y flexibilid ad. ·Fun ción de pé rdi da de Taguc hi  – Cóm o eval uar de fo rm a nu m é ri ca l a pé rd id a d e calidad en un p royecto. ·RCM  – Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad - An ális is para desar roll ar un program a eficiente mediante el mantenimiento preventivo. ·Gemba Kenri - Una form a lógica y racion al de g estión de fábric a. ·CCV  – Coste de ciclo de vida - Herramienta para optim izar las co mp ras y elegir la op ción m ás rent able.

· APQP  – Planificación avanzada de la calidad del producto  – Metodología estructurada para desarrollar productos/servicios. · Metodología Scrum Sistemática para aumentar la eficiencia de equipos de trabajo en proyectos y desarrollo de productos. · Lienzo del modelo de negocio (Business Model Canvas) - Herramienta para desarrollar una idea de negocio. · DFSS (Design For Six Sigma) - Metodología derivada de Seis Sigma enfocada al lanzamiento de nuevos productos. Si no encuentras en esta lista la herramienta que buscas, prueba a mirar en las demás categorías: > Herramientas de evaluación y control > Herramientas de mejora > Otras herramientas

¿Qué estructura organizacional se recomienda para proyectos? Por Pablo Lledó [ Acerca del autor ]

En

las

1. 2. 3. Matricial

empresas

existen Orientada

tres

tipos

de

estructuras a

organizacionales: proyectos Funcional

En las organizaciones orientadas a proyectos, los miembros del equipo suelen estar trabajando en el mismo lugar físico con directores de proyecto con gran independencia y autoridad. Este tipo de estructuras se observa en empresas que obtienen sus ingresos principalmente de proyectos. Por ejemplo, grandes empresas de consultoría suelen adoptar este tipo de estructura.

Por otro lado, la estructura organizacional más tradicional es la funcional. En este tipo de estructuras  jerárquicas cada empleado tiene un superior y las personas se agrupan por especialidades: ingeniería, marketing, producción, etc.

Este tipo de organización data de 1920, cuando Henry Ford y luego Frederick Taylor impusieron las teorías de la división del trabajo y la administración de empresas. Si bien las estructuras funcionales fueron muy útiles en el pasado para mejorar la eficiencia en los procesos relacionados con productos de producción masiva, hoy en día no son consideradas el modelo a seguir para una eficiente dirección de proyectos.

Los proyectos originados desde estructuras funcionales tradicionales suelen estar sesgados hacia el enfoque y cultura del departamento funcional que lo patrocina. Por otro lado, cada departamento funcional actúa como si fuera una isla independiente del resto de los departamentos. No se justifica que todas las empresas tengan estructuras orientadas a proyectos, como tampoco es óptimo para la dirección de proyectos seguir trabajando con estructuras funcionales rígidas. La estructura organizacional que se recomienda desde el punto de vista de la dirección de proyectos es la matricial. En una organización matricial se mantiene la estructura funcional pero se crea una estructura orientada a proyectos que utiliza recursos del resto de la organización. Por ejemplo, para el proyecto de lanzar un nuevo producto al mercado, la Project Management Office (PMO) puede nombrar a un director de proyecto que formará un equipo de trabajo con personas de los distintos departamentos funcionales. No es necesario que exista una PMO en la empresa para tener una estructura matricial. Puede existir un Director de Proyecto que dependa directamente de la gerencia general o de alguna otra gerencia funcional.

 Ahora bien, no todo es tan simple en las estructuras matriciales. Por ejemplo, María, que trabajaba en el departamento de marketing, fue asignada al Proyecto 1. Ella ya tenía bastantes dolores de cabeza con su jefe del departamento de marketing y ahora tendrá que sufrir el doble por la asignación de una nueva jefa, la Directora del Proyecto 1. Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos:   

Matricial fuerte: si el Director de Proyecto tiene más poder que el gerente funcional. Matricial débil: si el gerente funcional tiene más poder que el Director de Proyecto. Matricial equilibrada: cuando el Director de Proyecto y el gerente funcional comparten el poder y las decisiones.

Si bien este inconveniente de tener dos jefes es una limitación para la implementación de estructuras matriciales, este tipo de organización es más beneficioso para la dirección de proyectos que seguir con las estructuras tradicionales funcionales, que datan de 1920.

¿Cuál es la estructura Organizacional adecuada para la Administración de Proyectos? Deja una respuesta

Cada día se incrementa el interés en el desarrollo de técnicas para la administración de proyectos, debido a la necesidad humana de trabajar en grupos y para ello se fueron creando algunos modelos de organizaciones, con el fin de agrupar las necesidades para alcanzar ciertos objetivos. Hay que tener en cuenta, que el seleccionar el modelo de organización para la administración de un proyecto, depende del tamaño de la empresa y del numero de proyectos que se administren al mismo tiempo. Y que dicha estructura formará parte integral de la empresa y deberá ser compatible con los intereses de la misma. Las alternativas de organización más usadas en el medio son: FUNCIONAL

Esta tiene una estructura piramidal, donde se separan y agrupan las actividades por su semejanza y afinidad ocupacional (especialidad) que se le conoce como departamentos. Algunos ejemplo son: ingeniería, diseño, contabilidad, administración, etc. La gran mayoría de las empresas, utilizan este modelo de organización por su sencillez. Ventajas:  

Optimización de los recursos humanos y de servicio de la compañía Dirección directa de las personas con experiencia del departamento.

Desventajas: 





No existe una integración natural de las diversas funciones de los distintos departamentos o especialidades. Las relaciones funcionales están basadas en una jerarquía vertical. La comunicación horizontal es compleja. Limita el crecimiento del personal y limita el desarrollo del personal, al no fomentar una visión global tanto del proyecto como de la empresa.

DIVISIONAL (por proyecto)

En este tipo de organizaciones, todos los recursos necesarios son suministrados para el cumplimiento oportuno de un objetivo especifico. Estos recursos son separados de la organización funcional y agrupados en una unidad autosuficiente encabezada por un gerente de proyecto, el cual tiene la autoridad suficiente sobre el total del proyecto. Dentro de una organización funcional, se puede crear una organización por proyecto. Por otro lado, la estructura interna de una organización divisional es funcional (por especialidad) dirigidas por el gerente de proyectos (generalista). Ventajas

 



Tienen un solo propósito y objetivo y están bajo un mando único. Al tener un mismo objetivo, es más sencillos establecer la cooperación entre los departamentos. El gerente de proyectos tiene asignados los recursos necesarios bajo su control directo.

Desventajas 



Duplicidad de servicios (Empresa y cada proyecto) y en ocasiones la ineficiencia en el uso de los recursos. Al personal generalmente se le contrata por proyecto, lo que significa realizar un inversión en la selección del personal, capacitación y a finalizar el proyecto la experiencia del personal, que la empresa pierde si no tienen otro proyecto donde reasignarlos.

MATRICIAL

Fue desarrollada para cubrir una necesidad real, que es la de contar con una organización con la capacidad de poder manejar programas o proyectos muy grandes y complejos, con un numero de recursos limitados. El termino “Matricial” se refiere a un grupo multidisciplinario cuyos miembros están unidos a

sus unidades funcionales de la organización jerárquica. El personal asignado al grupo dependen tanto del proyecto como del departamento o disciplina de la organización principal. Es decir, una organización por proyecto es superpuesta a la organización funcional  jerarquizada. ¿Quién es el verdadero jefe? Técnicamente debería ser posible dividir la autoridad y responsabilidad mas o menos igual entre la gerencia funcional y el proyecto, sin embargo, en la practica esto podría ser motivo de conflictos si no existe un adecuado balance de poder. Dicho de otra manera, se puede considerar que el Gerente del Proyecto es responsable de la integración total del proyecto y el gerente Funcional es responsable de la dirección técnica de su disciplina. Ventajas 



  



Objetivos claros del proyecto. Tanto por parte del responsable del proyecto, como de la organización funcional de la empresa. Integración del proyecto. La coordinación entre la empresa y el proyecto se puede lograr. Uso eficiente de los recursos Flujo de información efectiva (se realiza tanto vertical como horizontalmente) Continuidad de grupos disciplinarios. Lo expertos se mantienen en la empresa, aun y cuando un proyecto concluya. Propicia el desarrollo del personal con una visión más global.

Ventajas  

Dos jefes. Puede producir ansiedad en el personal y afectar la eficiencia del mismo. Complejidad. Ya que existe una superposición de dos organizaciones. Puede dificultar el control y seguimiento del proyecto, dificultades para la toma de decisiones rápidas y/o Conflictos en la dirección.





Prioridades. Cuando existen dos o más proyectos, puede presentarse dificultades en la asignación de recursos o del personal experto. Pueden existir puntos de conflictos entre las metas del gerente de proyecto y los gerentes funcionales.

¿Cuál es la estructura Organizacional adecuada para la Administración de Proyectos?

CONCLUSION

No existe una estructura organizacional perfecta para la administración de proyectos. Todas tienen ciertas ventajas y ciertas desventajas. La selección final dependerá de la evaluación de varios factores que deberán ser considerados para cada proyecto en especial, dependiendo de la naturaleza y la complejidad del mismo.

Estructura de descomposición del trabajo

Ejemplo simple de una EDT.

Ejemplo de EDT para un proyecto cuyo foco es crear un producto de software para ser comercializado a múltiples clientes.

Una Estructura de Descomposición del Trabajo  o EDT, también conocida por su nombre en inglés W o r k B r e ak d o w n S t r u c tu r e   oWBS, es en gestión de proyectos una descomposición  jerárquica orientada al entregable, del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con los objetivos de éste y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición con un detalle incrementado del trabajo del proyecto. La EDT es una herramienta fundamental en la gestión de proyectos .1 El propósito de una EDT es organizar y definir el alcance total aprobado del proyecto según lo declarado en la documentación vigente. Su forma jerárquica permite una fácil identificación de los elementos finales, llamados "Paquetes de Trabajo". Se trata de un elemento exhaustivo en cuanto al alcance del proyecto, la EDT sirve como la base para la planificación del proyecto.

Todo trabajo a ser hecho en el proyecto debe poder rastrear su origen en una o más entradas de la EDT.2 Índice [ocultar] 

1 Cómo construir una EDT



2 Nivel de detalle



3 Herramientas para desarrollar EDTs



4 Véase también



5 Referencias

Cómo construir una EDT [editar] Una EDT es una presentación simple y organizada del trabajo requerido para completar el proyecto, existiendo muchas maneras de organizar la presentación de este trabajo. Sin embargo, para que esta herramienta sea verdaderamente útil se debe atender a que su característica fundamental es ser orientada a los entregables o "productos del trabajo" que son el resultado del esfuerzo y no el esfuerzo en sí. De esta manera, para construir una EDT se debe tener claridad respecto del alcance del trabajo a ejecutar en el momento de elaborar el quiebre, el que debe estar documentado en la "Declaración de Alcance del Proyecto". El proceso de desglose o descomposición debe ser progresivo y representar siempre el alcance completo, esto significa que para generar la EDT se debe proceder desde lo general a lo particular, y cada nivel debe ser el resultado de la integración del nivel siguiente. Algo importante de recordar es que la EDT documenta el alcance del proyecto, no su plan de ejecución.

Nivel de detalle [editar] No existen especificaciones teóricas acerca del alto o ancho de una EDT. El contexto práctico determina si la EDT es muy general o demasiado detallada. En la gestión de proyectos no se trata tanto de enfocarse en realizar el trabajo, como de monitorizarlo, de tal forma que se aseguren los resultados planificados. Es por eso que un buen consejo para crear una EDT es que sea lo suficientemente detallada como para poder asignar una parte del trabajo a un tercero, y que su estado se monitorice adecuadamente. Por eso una buena medida práctica de la profundidad que debe alcanzar la EDT es preguntarse si el nivel al que se ha llegado permite definir con claridad las variables

tiempo y costo. Si aún no se pueden determinar en el nivel en que se está, deberá subdividirse aún más. Este trabajo asignado podría convertirse en una nueva EDT subalterna de la anterior. Generalmente una EDT no debe tener más de 100 o 200 elementos terminales (si parece que se requieren más, se deberían utilizar subproyectos). Una EDT debería tener 3 o 4 niveles de profundidad, y cada nivel debería tener entre 5 y 9 elementos de ancho. Éstas sugerencias se derivan de los siguientes hechos: 1. La capacidad de memoria a corto plazo está restringida a entre 5 y 9 elementos. 2. Teniendo un tiempo fijo para planear el proyecto, a mayor cantidad de elementos terminales, habrá menor tiempo para prestar atención a cada uno de ellos. En consecuencia, los estimados son menos pensados. Es conveniente y bastante común la práctica de usar, en proyectos medianos y grandes, un sistema de código jerárquico, asignando un código a cada entrada de la EDT. Por ejemplo, una entrada del nivel más alto puede tener un código como 1, 2 ó 3, y las entradas bajo la entrada 1 pueden tener códigos como 1.1, 1.2, 1.3, etc.

Herramientas para desarrollar EDTs[editar] El software para la gestión de proyectos puede ser muy útil para desarrollar una EDT, aunque en etapas tempranas de la creación de una EDT pegar pequeñas notas (como PostIts) es muy útil por su flexibilidad. Es mucho más fácil para un equipo trabajar juntos utilizando éstas notas en una gran pared vacía que amontonarse en frente a una pantalla de computador y un solo teclado, aunque un proyector conectado a esta computadora resolvería este problema y ahorraría el tiempo de captura de las pequeñas notas (Post-Its). Otra opción es la utilización de un software de trabajo colaborativo por medio de la cual los distintos actores o (miembros del equipo o invitados) hacen sus aportes en un espacio común designado para ello. La gran utilidad de esta metodología radica en que tales aportes pueden tener un origen asincrónico y de dispersión geográfica, no obstante lo cual se integrarán en una única plataforma que los contendrá para que sean visualizados en contexto y guardando un registro detallado de su evolución

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT O WBS)

De todos los métodos disponibles para definir las actividades que conforman un Proyecto, el que los expertos han empleado de manera extensa y ha logrado resistir la prueba del tiempo es laEDT, Estructura de Desglose del Trabajo, Desglose Jerárquico de

Tareas, Estructura de Descomposición del Trabajo, también conocido por su nombre en inglés Work Breakdown Structure o WBS es una estructura, por medio de la cual, las actividades se clasifican y agrupan en forma jerárquica y descendente, dándole cuerpo y forma

a

un

Proyecto.

La EDT es una herramienta muy común y de una importancia única en la gestión de todo Proyecto, es simplemente una presentación organizada (forma de árbol jerárquico) de todas

las

actividades

requeridas

durante

la

ejecución

del

Proyecto

Evidentemente solo la experiencia y la participación de los expertos en cada área de competencia,

 A

permitirá

continuación

1.

cuatro

Divida

2.

Fragmente

3.

Si

un

objetivo

pasos

el

(divida)

cada

de

una EDT o WBS más

obtener

nivel

que

permitirán

Proyecto

objetivo

inferior

en

acertada.

obtener

en

objetivos

puede

ser

una EDT:

Objetivos

de

nivel

inferior

sub-dividido

hágalo

4. Defina las actividades que permitirán lograr los niveles inmediatos superiores. Nivel queragico

El conocimiento NO es propiedad privada de NADIE, ES y categóricamente, NOS PERTENECE a TODOS.