Vans

 

 

504-S05 22 DE JUNIO, 2002

YOUNGME MOON DAVID KIRON

Vans: volando en monopatín «Los muchachos de catorce años tienen tres cosas en la cabeza: deporte, música y chicas. Nuestra meta es encargarnos de las dos primeras... la tercera, se la dejaremos a los chavales para que se las apañen por sí mismos.» – Gary Schoenfeld, presidente y consejero delegado de Vans

La tarde del 22 de abril de 2002, Gary Schoenfeld, consejero delegado de Vans, se encontraba en medio de una multitud repletaand de Z-Boys», estrellas que, mediante rigurosa había acudido Sonriente, al estreno en Hollywood de «Dogtown un documental sobre lainvitación, historia del monopatín. Schoenfeld observó que muchos de los asistentes llevaban los zapatos Dogtown diseñados especialmente para la ocasión que la empresa había enviado a todos los invitados. Vans era conocida principalmente por suministrar calzado y accesorios a los deportistas que montaban en monopatín y hacían surf, aunque la empresa también vendía productos para otros deportes, como snowboard, bicicross, motocross, wakeboard y supercross (Vans llamaba a estas actividades los “Core SportsTM”, o deportes clave, y en la Figura 1 se puede ver una descripción de cada deporte). Vans había financiado la película Dogtown a petición de Stacy Peralta, uno de sus deportistas patrocinados, pionero de la práctica del monopatín. Ahora, cuando Schoenfeld contemplaba la multitud, no podía evitar un sentimiento de satisfacción. Después de siete años en Vans, Schoenfeld había conseguido darle la vuelta a la empresa, revitalizando la marca y haciendo que Vans se convirtiera en una empresa valorada en 350 millones de dólares 1, 2  y 3  paravolubles (véanse los Anexos obtenerymás información financiera). En jamás un mercado el que los clientes eran considerablemente pocas marcas habían superado los 100enmillones de dólares de ventas anuales, esto era todo un logro.

Al mismo tiempo, Schoenfeld era muy consciente de lo efímero que podía ser el éxito. Justamente veinte años antes, la empresa había conseguido un gran impulso con otra película, un clásico de culto llamado «Fast Times at Ridgemont High». Ansiosa por capitalizar el aumento de la demanda de sus productos, Vans se había expandido demasiado deprisa y acabó por quebrar. Aunque Schoenfeld estaba decidido a no repetir los errores del pasado, tenía la clara sensación de que Vans se encontraba en una encrucijada: «Creo que, con 350 millones de dólares, aún no hemos llegado al tope. Nike es una marca valorada en 9.000 millones de dólares. ¿Podemos llegar a ser el 10% de lo que es Nike? Sí, y no veo ningún problema en ello. Por otro lado, no llevo el negocio de forma que vaya a convertirlo _________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 504-S05 es la versión en español del caso HBS número 9-502-077. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2002 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. Purchased by Danny Barbery ([email protected]) on November 04, 2012

 

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de repente en una empresa de 1.000 millones de dólares. Tenemos que actuar escalonadamente, sin perder el apoyo de nuestra base de clientes clave.» Schoenfeld ya había ampliado el surtido de productos de Vans y expandido su sistema de distribución. Ahora la empresa vendía calzado de todo tipo, desde sandalias para mujer hasta zapatos para excursionismo, en establecimientos de venta al por menor que iban desde tiendas propiedad de la empresa hasta cadenas de venta masiva, como Foot Locker y J.C. Penney. La compañía también participaba en varias empresas relacionadas con el entretenimiento. Además de financiar Dogtown, Vans también explotaba una estación de snowboard en Oregón, concedía licencias de contenidos a fabricantes de videojuegos para Xbox de Microsoft y Playstation de Sony, y se encontraba en proceso de crear un sello discográfico. Schoenfeld comentó: «La cuestión más importante que tengo entre manos actualmente es cómo dirigir la próxima etapa de crecimiento. ¿En qué categorías de productos deberíamos participar? ¿En qué canales de distribución deberíamos estar? Sé que muchas personas del sector del calzado se preguntan por qué Vans se está dedicando al cine, a las discográficas y a los videojuegos. Pero no se dan cuenta de que nuestra idea es integrarnos en los ámbitos en los que es más probable que estén nuestros clientes.» Figura 1

Deportes clave de Vans Surf El deporte de subirse a las crestas de las olas con una tabla de surf.

Wakeboard Esquí acuático corto y ancho usado como tabla de surf por una persona arrastrada por una motora.

Monopatín Patinar sobre una tabla corta montada sobre ruedecitas.

Motocross Una carrera de motocicletas en un circuito cerrado sobre un terreno accidentado.

Snowboard Una especie de esquí  ancho sobre el que se bajan pendientes cubiertas de nieve con técnicas parecidas al surf.

Supercross Variedad de motocross Variedad en circuitos preparados y a menudo cubiertos.

Bicicross Abreviatura de bicicleta para cross. Son carreras de bicicletas a campo traviesa sobre un terreno accidentado.

Fuente: Vans; investigación del autor del caso.

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Los inicios Paul Van Doren fundó Vans en 1966 con su hermano James y otros dos socios. Curtido en las técnicas de la fabricación de calzado1, Van Doren se propuso fabricar las zapatillas deportivas más duraderas y asequibles del mercado. El resultado fue una zapatilla con suela de caucho reforzado con arcilla y el doble de gruesa que las de la competencia. La tela superior tenía una puntada doble y toda la zapatilla era lavable. Con unos precios que iban de 2,49 a 4,99 dólares el par, las deportivas Vans, según un observador del sector, «estaban fabricadas como un buque de guerra» 2. A diferencia de otros fabricantes de calzado, Vans vendía sus zapatillas deportivas directamente a los consumidores en su propio establecimiento minorista en Anaheim, California. En aquella época, los profesionales del sector se burlaron de aquel modelo de negocio tan poco convencional, porque «nadie tenía una tienda que sólo vendiera zapatillas deportivas». Pero el escepticismo no disuadió a Van Doren, que abrió su segundo establecimiento de venta al por menor, luego el tercero y después el cuarto, en cuestión de meses. La promoción de las tiendas era algo estrictamente fundamental y estaba dirigido casi totalmente por Van Doren, con la ayuda de sus hijos. Steve, uno de los hijos de Van Doren, recordó: «Justo antes de la inauguración de una nueva tienda, mi padre me daba un montón de folletos para que los distribuyera después de clase. La familia siempre participó así». Steve también rememoró cómo conseguía los clientes Van Doren padre: «de surfista en surfista». Fuente: Vans.

«Recuerdo que una vez se celebró un campeonato de surf cerca de Costa Mesa, el lugar donde nos criamos. Mi padre, que no era surfista, bajó a la playa a enseñarles a los surfistas nuestro calzado. Se fue directamente hasta Duke Kahanamoku, un surfista hawaiano muy famoso, y le dijo: “Hola, Duke. Me encanta tu camisa. ¿Qué te parece si te hago un par de deportivas a juego? Lo único que necesito es el material apropiado”. Duke sonrió con cierto sarcasmo, se volvió hacia su compañero, que llevaba una camisa idéntica, y se la hizo quitar y dársela a papá. Mi padre tomó la camisa, usó la tela para confeccionar las zapatillas y se las entregó a Duke al día siguiente. Así es como hacíamos negocios en Vans en aquella época.» Los surfistas no eran los únicos a los que les gustaban las Vans personalizadas. Como la fabricación 3

se internamente, los clientes elegir–que de entre unde surtido «altreinta estilo Baskin Robbins»  de más de hacía cincuenta telas y colores. Steve podían Van Doren al cabo más de años aún promociona los productos Vans, aunque con un carácter más oficial, como vicepresidente de promociones– explicó: «Desde el principio podías escoger las telas y colores que quisieras. Nadie más podía hacerlo porque nadie más tenía su propia fábrica. Los chicos podían venir y decir: “Mira, quiero verde en este lado, amarillo en este otro, azul aquí y la lengüeta a cuadros... “. O si alguien calzaba un 39 en un pie y un 41 en el otro, también podíamos hacerlo, por un dólar más. Confeccionando

1  Antes de fundar Vans, Van Doren trabajó 25 años en la tercera fábrica de calzado más importante del país, Randolp Shoe

Company, con sede en Massachusetts. 2 Leibowitz, Ed, «The Ultimate Trendoid Sari Ratsula’s Job Is To Figure Out What Teenagers Will Embrace Next As A Fashion Statement For The Feet. This Is No Joke. This Is Risky Business», Los Angeles Times, 8 de diciembre de 1996. 3 Baskin Robbins era una popular cadena de venta de helados de Estados Unidos, famosa por su extenso surtido de sabores. 3 

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solamente los zapatos que la gente quería, podíamos evitar los problemas de existencias que abrumaban a otras empresas dedicadas al calzado. »Hubo un momento –continuó Van Doren– en que todas las escuelas del sur de California, las animadoras, los equipos de baile y las bandas de música llevaban nuestro calzado. Éramos la única empresa que podía suministrar zapatos a juego con los colores de la escuela». Vans también era la marca favorita de los clientes difíciles de satisfacer, que tenían anchuras o longitudes de pie fuera de las medidas estándar. Como resultado de todo ello, a finales de los años sesenta, las zapatillas deportivas de tela fáciles de lavar habían generado un grupo de seguidores reducido, pero fiel, entre la comunidad surfista del sur de California.

Dogtown y el nacimiento de los Z-boys Los años setenta marcaron el inicio de una oleada de sentimientos antisistema, antiVietnam y antibelicistas entre la juventud norteamericana. En este contexto, en una zona marginal de Santa Mónica, California [un lugar que sus habitantes apodaron «Dogtown» (ciudad de perros)], un grupo de adolescentes marginados y con talento creó un nuevo estilo en la práctica del monopatín que acabó por redefinir este deporte. Aquel grupo, que se autodefinía como inadaptados (los «Z-boys»), se enorgullecía de forzar los límites de la práctica del monopatín convencional, y ellos fueron los primeros en reproducir los complejos movimientos del surf sobre2).los terraplenes de asfalto de los parques y los  bordes superiores de las l as piscinas vacías (véase la Figura Figura 2

Los Z-Boys en acción

Fuente: Vans.

Para estos rebeldes amantes del monopatín, las Vans se convirtieron rápidamente en sus zapatillas favoritas. Las suelas gofradas de caucho vulcanizado eran ideales para mantener un firme agarre sobre el monopatín, y la doble puntada de la tela era perfecta para resistir el desgaste que comporta este temerario deporte. Tony Hawk, un icono del monopatín que creció idolatrando a los Z-Boys, recordó: «Con ellas (las zapatillas) incluso podía subirme por las paredes, ¡se agarraban tanto!». Además, el precio estaba bien. Glen Friedman, que creció patinando con los Z-Boys, lo explicó de una forma muy simple: «Llevábamos Vans porque valían siete pavos, y punto»4. En 1975, los Z-Boys dominaron el primer campeonato nacional de monopatín de Del Mar, California, y llevaban zapatillas deportivas Vans azules a juego con la camiseta con el nombre de su equipo, Zephyr. Sus innovadores movimientos impresionaron a participantes y a jueces, que no disponían de 4 Tkacik, Maureen, «Nike nips at skate-shoe icon Vans as extreme becomes mainstream», The Wall Street Journal, 24 de abril de 2002, pág. 1. 4

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categorías para juzgar su estilo. En palabras de Toni Alva, un miembro de Zephyr: «Era evidente que íbamos un paso por delante» 5. Enseguida corrió la voz, y patinadores de todo el país empezaron a emular las técnicas de los Z-Boys. Salieron varias revistas dedicadas al monopatín y empezaron a abrirse decenas de parques de patinaje al aire libre por toda Norteamérica. El monopatín estaba a punto de convertirse en un negocio de 400 millones de dólares6, y Vans, cuyas ventas habían aumentado rápidamente, parecía encontrarse en una posición ideal para aprovechar su estrecha relación con aquel deporte tan radical. Pero, igual de deprisa, el mercado empezó a declinar. A finales de aquella década, la afición por el monopatín se había sustituido por la fascinación por otros deportes alternativos (como el bicicross), muchos parques de patinaje habían cerrado debido al desorbitado aumento de los precios de los seguros de responsabilidad, y los fabricantes de monopatines habían sufrido unas pérdidas enormes. Según un historiador del monopatín, a finales de 1980, «la práctica del monopatín había muerto» 7.  A finales de aquel mismo año, Paul Van Doren pasó la empresa a su hermano James.

Turbulencias Los ocho años siguientes fueron turbulentos para Vans. En 1982, en una película juvenil llamada «Fast Times at Ridgemont High», salía un adolescente surfista llamado Jeff Spicoli (interpretado por el actor Sean Penn) golpeándose la cabeza con un par de creando zapatillasuna Vans a cuadros blancos y negros. La película catapultó de nuevo a Vans a la escena nacional, demanda prácticamente insaciable de su calzado.  James  Jam es Van Dor Doren en rea reacci ccionó onó amp amplian liando do la com combin binaci ación ón de productos Vans, en un esfuerzo para conseguir quitarles a Nike y Reebok parte de su cuota de un mercado de calzado deportivo que (entonces) se estaba expandiendo rápidamente. Poco después, Vans fabricaba calzado para béisbol, fútbol, fútbol americano, baloncesto, lucha libre, boxeo e incluso arbitraje. Pero les salió el tiro por la culata: los elevados costes de producción en su fábrica situada en California, la fuerte competencia de las marcas más conocidas y un mercado poco receptivo, condujeron primero a las deudas y, en 1984, a la quiebra. Fuente: Vans.

Paul Van Doren regresó para revitalizar la empresa, y manifestó: «Sencillamente, volvimos a tomar el mismo camino que antes. ¡A la porra con las tendencias de la moda!» 8. Las cosas empezaron a funcionar de nuevo, y Paul consiguió saldar las deudas de la empresa, devolver 100 centavos por cada dólar adeudado, y luego vender la empresa, en 1988, a una firma de capital privado, McCown, DeLeeuw, Co. Pero los altibajos continuaron hasta principios de los años noventa, momento en que varios factores frustraron los esfuerzos de Vans por crecer. Una profunda crisis económica golpeó al país en 1991, 5 Beato, G., «The Lords of Dogtown», Spin Magazine, marzo de 1999. 6 Ibídem. 7 Brooke, Michael, «The Concrete Wave: The History of Skateboarding», Warwick Publishing, Toronto, 2001. 8 Leibowitz, Ed, obra cit. 5 

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seguida por la guerra del Golfo en 1992. La escasez de petróleo hizo que los precios del caucho aumentaran, lo que llevó a la subida de los precios del calzado y a unos márgenes de beneficio menores. Mientras tanto, las tendencias de la moda grunge y urban chic sustituyeron la imagen de surf y sol. A mediados de los noventa, la empresa había cerrado una de sus dos fábricas, despedido a 1.000 empleados y sustituido varios de los establecimientos de su propiedad por tiendas de venta con descuento para dar salida a los 10 millones de dólares de existencias que tenían un movimiento lento 9. Resumiendo, la volátil moneda de la “modernidad” ya no favorecía a Vans.

El cambio En 1995, Gary Schoenfeld se hizo cargo de las operaciones de Vans; y al cabo de dos años le nombraron consejero delegado. Uno de los primeros movimientos de Schoenfeld fue cerrar la única fábrica que le quedaba a Vans, con lo que eliminó el departamento de fabricación de la empresa. Schoenfeld explicó: «Durante más de 25 años, la ventaja competitiva de Vans fue su fabricación en Estados Unidos, con un ciclo de 19 días desde la recepción del pedido hasta la finalización de los productos terminados. Pero a mediados de los noventa, cualquiera podía ir a Asia y fabricar artículos más  baratos y con una variedad de estilos mucho mayor.la marca No había de sabía entrada. Afortunadamente, la marca era fuerte. Con sólo mencionar Vans,barreras la gente ya qué quería decir: juventud, diversión, sur de California, playas, monopatín y surf. Por tanto, nuestro punto diferencial iba a ser nuestro legado, nuestra conexión con esta nueva generación de deportes, los chicos que los practicaban y sus estilos de vida.» A finales de los noventa, se calculaba que aproximadamente 25 millones de estadounidenses, principalmente de edades comprendidas entre los 6 y los 24 años, participaban en algún tipo de deporte alternativo. Esta cifra incluía unos 7,8 millones de skaters, 4,6 practicantes del snowboard, 2,7 del wakeboard y 3,7 de bicicross10. Se consideraba que los “deportes de riesgo” eran más populares entre los muchachos de 12 a 15 años que la liga principal de béisbol o la liga nacional de hockey 11, y los chicos adolescentes que veían los X-Games en la ESPM superaban a los que eran espectadores de la SuperBowl12. La base de clientes de Vans incluía tanto a entusiastas consumados como a deportistas ocasionales. Los primeros tendían a dedicar horas de tiempo más libre amplio. a practicar deporte, que los segundos tendían a tener un abanico de su intereses Consumucho, el mientras más popular de los deportes clave de Vans era el monopatín. El cliente medio de Vans era un joven skater blanco, varón, entre los 12 y los 18 años de edad, que vivía con sus padres en un barrio residencial periférico. Sus intereses solían incluir la música  punk  o  o el hip-hop y los videojuegos, y la mayoría veneraba mucho más al skater Tony Hawk que a Michael Jordan13.

9  Barron, Kelly, «Vans –No Loafin’: The Orange Company must restore its image and a series of financial and management upheavals», The Orange County Register, 11 de junio de 1995. 10 American Sports Data Inc., basándose en estimaciones de 1999. 11 Teenage Research Unlimitted. 12 Datos basados en un informe de TV Guide (junio de 1998), Shanley, John J. y Paula Kalandiak, «Vans, Inc.», W ells Fargo Van Kasper, 8 de febrero de 2001. 13 Datos basados en un estudio de Alloy Inc., citado en Tkacik, Maureen, pág. 1. 6

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Schoenfeld creía que el reto clave de la empresa era mantener una relación con estos muchachos impredecibles y amantes de la moda, por lo que pedía activamente la opinión de sus empleados más  jóvenes (muchos de ellos aficionados al monopatín) para estudiar la manera de llegar a esta demografía  juvenil: «Uno de mis cometidos más importantes era escuchar. En la empresa tenemos a muchas personas que forman parte de este estilo de vida... lo viven, lo adoptan, lo encabezan. Los expertos eran ellos, no yo. Nunca me consideré representante del cliente clave. O sea que dediqué mucho tiempo a reunirme con deportistas y a hablar con Steve Van Doren y con otros muchos  jóvenes de la empresa que eran apasionados apasi onados de los deportes clave.» En algunas de estas conversaciones hubo debates sobre los deportes que “legítimamente” se podían considerar “clave”. En los últimos años, varios deportes alternativos –incluidos el snowboard, el  bicicross, el patinaje en llínea, ínea, etc.– habían aumentado su p popularidad, opularidad, y no estaba claro cuáles de ellos deberían quedar bajo la cobertura de los deportes clave de Vans. Tal como recordaba Schoenfeld: «Consideramos cada uno de estos deportes muy seriamente. Con el tiempo, decidimos añadir oficialmente cinco deportes (véase la Figura 1), aunque también rechazamos varios –como el patinaje en línea y el esquí– porque pensábamos que no se ajustaban a nuestro mensaje». En términos más generales, las sesiones internas de escucha de Schoenfeld llevaron al desarrollo de un enfoque modernizado del marketing. El núcleo del nuevo enfoque era el patrocinio de varios acontecimientos de deportes alternativos, cuidadosamente seleccionados, y otras formas de entretenimiento relacionadas con ellos. En palabras de Schoenfeld: «Nuestra meta era crear una plataforma propia de promoción de la marca que aprovechara nuestro particular legado y nos situara en una posición de liderazgo duradera. Siempre supimos que Nike o Reebok podían superarnos, por lo que nos centramos en reforzar la autenticidad de nuestra marca y la relación con el estilo de vida asociado a los deportes clave.»

La combinación promocional La serie Triple Crown Uno de los primeros acontecimientos patrocinados por Vans surgió de una sugerencia de Steve Van Doren que, como vicepresidente de promociones, dedicaba una gran parte de su tiempo a cultivar las relaciones personales con prominentes patinadores. Van Doren sugirió que Vans creara un campeonato mundial de monopatín como un mecanismo para reconocer a la elite de la práctica de este deporte. El certamen inaugural fue bastante humilde –sólo un par de rampas montadas en un aparcamiento en Newport Beach, California–, pero la respuesta «de la calle» fue sorprendente: más de 10.000 muchachos abarrotaron el aparcamiento para asistir a las dos jornadas de competición. Van Doren estaba maravillado: «La ESPN acabó emitiendo el acontecimiento 8 o 10 veces, y tuvimos toneladas de cobertura en las revistas, lo que significaba que nos gastamos unos exiguos 50.000 dólares por una publicidad valorada en una cifra... ¡de seis ceros! Fue entonces cuando vimos que íbamos por buen camino». El año siguiente (1998), la empresa reestructuró la competición y le dio el nombre de Triple Crown of Skateboarding. En esta ocasión el campeonato consistía en tres modalidades diferentes ( Street  u obstáculos callejeros, Bowl  u hoyo, y Vert  o rampa vertical), concebidas para reflejar las diferentes especialidades de los mejores profesionales del mundo. Aproximadamente al mismo tiempo, Schoenfeld

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supo que el organizador de un campeonato que se celebraba en Hawaii con el nombre de Triple Crown of Surfing pensaba retirarse y estaba dispuesto a venderle a Vans los derechos. Schoenfeld recordó: «Cuando nos convertimos en los organizadores tanto de la Triple Crown de monopatín como de la Triple Crown de surf, tuvimos una gran idea y dijimos: “¿Por qué no creamos la serie triple Crown de Vans?”. Y entonces añadimos otros dos deportes (snowboard y wakeboard), junto con un par de patrocinadores más. El paso final fue llevar aquel gran espectáculo a la ESPN y convencerles para que lo televisaran.» En el año 2000, la serie Triple Crown se había hecho tan famosa que la NBC superó la oferta de la ESPN por los derechos televisivos. Dos años después, el certamen había crecido hasta incluir siete deportes alternativos y 21 campeonatos, contaba con la participación de varios patrocinadores importantes (incluidos Ford, Mountain Dew y Microsoft), y se había convertido en una atracción a escala mundial, ya que los campeones de la Triple Crown procedían de diversas zonas y continentes, incluyendo Norteamérica, Sudamérica y Europa (véase el Anexo 4 para obtener los datos de asistencia a la serie Triple Crown).

El Warped Tour de Vans   En 1996, Vans firmó, como uno de los patrocinadores del Warped Tour, un contrato para una serie de conciertos diferentes ciudades en los que actuaban prometedoras bandas de música  punk , hip-hop  y rock duro. por Schoenfeld explicó: «La filosofía del Warped Tour era presentar a artistas como Blink 182 y Green Day antes de que se hicieran famosos. Era el tipo de acontecimiento musical independiente y barato que correspondía a nuestra imagen. La mayor parte de los jóvenes que asistían al Warped Tour tenían entre 13 y 20 años, y se pasaban el día deambulando entre seis escenarios diferentes en los que actuaban decenas de pequeñas bandas. El enfoque era totalmente distinto al de otras giras, como Lilith Fair o Lollapalooza, que se centraban en intérpretes conocidos. Cuando nosotros empezamos a participar, añadimos cosas como una “guardería a la inversa”, donde los padres podían quedarse mientras sus chavales se divertían. »Fue entonces cuando mi padre tuvo una idea. Sugirió que como la serie Triple Crown era en realidad para deportistas profesionales, podíamos crear una especie de competición para aficionados, en la que chicos de todo el país pudieran competir para intentar convertirse en el campeón amateur de monopatín. Steve Van Doren la Warped sugerencia allá proponiendo que combináramos la competición amateurllevó con el Tour.unSupaso idea más era: ¿por qué no instalar una rampa al lado de los escenarios, de forma que el monopatín se convierta en parte integrante de toda la escena? De esta forma podíamos llevar la competición de ciudad en ciudad, e ir coronando a los campeones locales por el camino.» Los organizadores del Tour aceptaron la idea casi de inmediato, y el campeonato amateur del Warped Tour se convirtió en un acontecimiento anual. Cada año, Vans coronaba a los ganadores amateurs en las ciudades del Tour, y luego se invitaba a los ganadores de todas las ciudades a asistir al certamen que se celebraba en el sur de California, donde se escogía a un único campeón amateur. El gran premio era un patrocinio oficial de Vans; es decir, el amateur se convertía en uno de los deportistas patrocinados por Vans. Schoenfeld añadió con un guiño: «Para los chavales, es de lo más emocionante». Al final, Vans acabó por comprar el Warped Tour (véase el Anexo 4 para obtener los datos sobre la asistencia al Tour).

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Los parques de patinaje de Vans Aunque los parques de patinaje fueron muy populares a finales de los años setenta, la mayoría de ellos se vieron obligados a cerrar a finales de aquella misma década debido a los costes de responsabilidad. Sin embargo, en 1997, California aprobó una legislación que catalogaba el monopatín como un «deporte de riesgo» y responsabilizaba personalmente a los patinadores de los riesgos relacionados con la práctica de este deporte; en otras palabras, ya no se podía responsabilizar a los parques de las lesiones sufridas por los skaters. Vans reaccionó ante la nueva legislación abriendo su primer parque de patinaje en noviembre de 1997. Situado en un centro comercial en el condado de Orange, en California, en los 46.000 pies cuadrados del parque podían practicar este deporte 150 personas al mismo tiempo. La entrada costaba entre 7 y 9 dólares por cada sesión de dos horas. Los skaters  locales recibieron esta apertura con entusiasmo. Durante el primer año, hubo más de 100.000 clientes de pago (además de casi 2 millones de personas que visitaron el parque), lo que generó unos ingresos de 2 millones de dólares14. La mayoría de los patinadores eran muchachos de 12 a 14 años, aunque las edades de los clientes oscilaban desde los 5 hasta los 35 años. Según Van Doren, los parques de patinaje creaban una sensación de «todo el mundo gana» para padres e hijos: «Los padres están entusiasmados porque proporcionamos un lugar en el que sus hijos pueden hacer ejercicio tranquilamente (mantenemos el lugar limpio, lejos de las malas influencias), y éste es el elemento que hemos tomado prestado de Disney. Y a los chicos les encanta porque por fin tienen unas instalaciones técnicamente sofisticadas para practicar sus movimientos». A la apertura del parque de Orange le siguieron la de otros dos en 1999, tres en 2000 y dos más en 2001 (véase el Anexo 4 para obtener los datos recientes de la asistencia a los parques de patinaje). En 2002 volvían a funcionar varios parques de patinaje en todo el país: once de los mejores desde el punto de vista técnico eran propiedad de Vans, que también se encargaba de gestionarlos.

Patrocinio de deportistas El único elemento de la combinación promocional de 2002 de Vans que no era nuevo era la estrategia de patrocinio de deportistas de la empresa, que se remontaba a los años setenta, cuando se convirtió en la primera empresa de calzado que patrocinó a un skater, Stacy Peralta, director de Dogtown y uno de los miembros originales del equipo Zephyr, que comentó: «[Vans era] la primera empresa de calzado que prestaba atención a los skaters. Confiaron en nosotros, los Z-boys, cuando todos los demás nos despreciaban. Una vez al mes conseguíamos zapatos gratis en la tienda llamada Little Corner de Santa Mónica. Y desde entonces, nunca han dejado de ser legales» 15.

14 Los ingresos incluían la venta de mercancía (todos los parques de patinaje de Vans venden artículos de la empresa). Los socios

de los parques, que pagaban una cuota anual de 50 dólares, recibían entradas con descuento. 15 www.sonyclassics.com/dogtown/falshmov www.sonyclassics.com/dogtown/falshmovie.htm ie.htm (visitado el 21 de abril de 2001). 9 

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Figura 3

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Algunos de los deportistas patrocinados por Vans16 

Fuente: Vans

En el año 2002, Vans patrocinaba activamente a más de 600 deportistas en todos sus siete deportes clave (en la Figura 3 pueden verse algunos de los deportistas patrocinados por Vans). Como explicaba Schoenfeld, la relación de la empresa con estos deportistas de gran talento no sólo aumentaba la credibilidad de la marca, sino que permitía trazar puentes hasta mercados de nuevos consumidores: «Todos nuestros deportistas se seleccionan cuidadosamente. Queremos que sean unas figuras para los muchachos y no unos carteles en las paredes de las comisarías de policía. Además, han de tener mucho carisma. Por tanto, nos interesa todo el conjunto. Por ejemplo, tenemos a un skater  de Inglaterra llamado Geoff Rowley. Tiene 25 o 26 años, y actualmente es uno de los más famosos del mundo en su deporte. Pero es que además tiene una imagen especial, un estilo particular, que creemos que sintoniza con muchos de los chavales. »Otro de nuestros deportistas es francés, Bastien Salabanzi, y sólo tiene 16 años. Es una auténtica promesa y su imagen es totalmente distinta. Su origen es multiétnico y le gusta el hiphop, con lo que nos permite ser un poco más urbanos y llevar la marca con más credibilidad más allá del tipo de mensaje estrictamente de las zonas residenciales periféricas. Por ejemplo, contratamos a un artista de grafitis para que le diseñara la plantilla de su calzado. »Y comparemos a Bastien con Jason Adams, de San José. Jason vive de cafeína y música country. Detesta todo lo que suene a moda, odia las dietas de hoy en día y ha desarrollado una  buena barriga para demostrarlo. Y luego com comparemos paremos a Jason con Jim Greco, qque ue es una especie de estrella del  punk rock , por lo que lo hemos patrocinado de una forma totalmente distinta. Y la lista sigue y sigue, pero la cuestión es que dejamos que la diversidad y las personalidades particulares de nuestros deportistas sirvan tanto para comercializar como para definir los deportes y estilos de vida que posicionan nuestra marca.» Los contratos de patrocinio de deportistas individuales estaban entre los 200 y los 2.500 dólares al mes. Los deportistas patrocinados solían recibir calzado y accesorios gratuitos, y a los deportistas más de elite se les ofrecían contratos de “calzado de firma”, cuyo resultado podía llegar a cifras con cinco 16 De izquierda a derecha: Omar Hassan, Willie Santos, Steve Caballero, Ethan Fowler, Tony Trujillo, John Cardiel, Dustin Dolin,  Jim Greco, Geoff Rowley Rowley y Bastien Salabanzi. Salabanzi. 10

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ceros en royalties por el calzado (los royalties solían estar entre los 50 y los 75 centavos por cada par de zapatos). Por ejemplo, el patinador Steve Caballero de Vans, percibía, solamente en concepto de royalties, de 200.000 a 300.000 dólares al año. Uno de los deportistas de Vans explicó: «Para mí, lo bueno de tener a Vans como patrocinador no es tanto su relación histórica con el deporte, que ahora están impulsando realmente, sino más bien que se ocupan de verdad de sus deportistas. Steve [Van Doren] realmente apoya a los skaters, y es fantástico estar con una empresa sólida que ha entrado a fondo en el corazón del deporte.»

La combinación de canales Vans distribuía sus productos a través de sus departamentos de venta al por menor y al por mayor 17. Para la venta al por menor, Vans tenía y gestionaba 65 tiendas a precio normal, que vendían un extenso surtido de productos Vans para hombre, mujer y niño. En los últimos años, la empresa también había abierto 62 establecimientos con precios de fábrica que generaban unos márgenes brutos menores que los de las tiendas de precio normal, pero que estaban bien situados para encargarse de los excesos de existencias y de los artículos que se vendían poco. En 2002, Schoenfeld había complementado estas tiendas de venta al por menor con los once parques de patinaje, ya que cada uno de ellos vendía una extensa línea de calzado, ropa y accesorios Vans (véase el Anexo 2 para obtener información sobre las ventas por departamentos). En cuanto a la venta al por mayor, Vans vendía sus productos a través de varios minoristas nacionales e independientes. Esta parte del negocio se había ido perfeccionando desde 1995, y el resultado final había sido la segmentación de los colaboradores mayoristas de la empresa en tres grupos de niveles distintos:  

•

Establecimientos independientes especializados en monopatín (clave).  Estos establecimientos

del primer nivel consistían en tiendas independientes dedicadas al monopatín, frecuentadas principalmente por profesionales y entusiastas acérrimos de este deporte. Algunos ejemplos son s on establecimientos establecimient os como Blades, en la Costa Este; Jack’s Garage, en la Costa Oeste, y Fast Forward, en Texas. Además de vender productos Vans, las tiendas independientes dedicadas al monopatín solían ofrecer otras marcas minoritarias y artículos muy concretos, lo que significaba que en este canal los productos Vans tendían a enfrentarse a competidores pequeños y muy especializados. Los establecimientos clave del primer nivel representaban aproximadamente el 10% del negocio al por mayor nacional de Vans.  

•

Establecimientos especializados de centros comerciales, grandes almacenes de prestigio y Establecimientos tiendas de artículos deportivos. El segundo nivel de distribución al por mayor incluía las

cadenas especializadas situadas en centros comerciales (por ejemplo, Pacific Sunwear,  Journeys, Foot Locker y Finish Line), grandes almacenes de prestigio (por ejemplo, Nordstrom’s) y tiendas de artículos deportivos. Las cadenas solían vender varias de las marcas principales, incluidas Nike, Adidas, Puma y Skechers. Los minoristas del segundo nivel representaban del 35 al 45% del negocio al por mayor nacional de Vans.  

•

Grandes almacenes de tipo medio y zapaterías familiares. El tercer nivel de la distribución

al por mayor incluía grandes almacenes de tipo medio, como Mervyn’s y Kohls, y zapaterías familiares como Famous Footwear. Los minoristas del tercer nivel representaban del 45 al 55% del negocio al por mayor nacional de Vans.   17 Vans también tenía un departamento internacional, que representaba aproximadamente el 25% de las ventas. 11 

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Vans: volando en monopatín

Uno de los primeros objetivos de Schoenfeld había sido aumentar la penetración total de Vans, tanto en los establecimientos clave como en los del segundo y del tercer nivel. Durante su mandato había ido consiguiendo este objetivo de forma lenta pero constante, de modo que a principios de 2002 los productos de la empresa se vendían en más de 12.000 lugares del país (frente a sólo 6.000 en 1995), entre los que había más de 600 establecimientos clave especializados en monopatín.

La combinación de productos Además de los cambios en el sistema de distribución, Schoenfeld había estado trabajando para perfeccionar el proceso de desarrollo de productos de Vans: «Al haber sido fabricante nacional de calzado vulcanizado durante treinta años, teníamos que transformar totalmente nuestra forma de enfocar el producto para ser realmente competitivos con el resto del sector, que disfrutaba de una mayor flexibilidad porque trabajaba con fábricas de terceros en Asia». La estructura organizativa que Schoenfeld instauró estaba bien ordenada y era reiterativa, e incorporaba la información aportada por varias fuentes, que incluían los comercializadores internos, los deportistas y los minoristas principales (en la Figura 4 se puede ver una descripción del proceso de fabricación de productos de Vans). Schoenfeld creía que este aspecto aún se podía mejorar más, y según sus palabras: «Necesitamos que se nos reconozca como líder tanto por la manera en que hemos reforzado nuestra marca como por los productos que ponemos en el mercado». La filosofía general en la que se apoyaba la estrategia de Vans era crear una cartera de productos que se correspondiera con la segmentación de los diferentes puntos de distribución de la empresa (véase Tabla 1). Esta estrategia se reflejaba en las líneas de calzado siguientes: Colección Signature.  Esta colección consistía en calzado diseñado especialmente para el estilo de

patinaje de los deportistas patrocinados por Vans, y algunos ejemplos eran las Geoff Rowley, las Cardiel 2 (llamadas así por el veterano del monopatín John Cardiel) y las Santos III (en homenaje al fenómeno del monopatín técnico Willy Santos). Este calzado de firma se distribuía en los establecimientos independientes especializados en monopatín, en las tiendas Vans de precio normal y en los parques de patinaje de Vans. Colección Pro Series. El calzado Pro Series era un producto altamente técnico, diseñado para los que

practicaban seriamente el monopatín, y sólo se vendía a través de una distribución limitada a establecimientos independientes especializados en monopatín. Colección Skate Performance. Este calzado, que tendía a atraer al mercado juvenil en general, estaba

destinado a personas que montaban en monopatín pero que, aunque no eran deportistas profesionales,  buscaban funcionalidad y duración. Se vendía principal principalmente mente en establecimientos de calzado deportivo y en tiendas de moda. Colección Skate Casual.  Esta colección consistía en calzado no técnico para consumidores

interesados en zapatos con una «estética de skater», y se vendía en puntos de venta de precio más económico. Esta colección estaba destinada principalmente a la distribución mayorista del tercer nivel. Vans también producía una Colección Classics, que consistía en su zapatilla deportiva original en diversos estilos y que se vendía en todos los canales de venta al por menor. Más recientemente, la empresa había introducido nuevas líneas de sandalias y calzado para actividades al aire libre (excursionismo)18. 18 La empresa también vendía calzado para ciclismo y botas para snowboard. 12

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Figura 4 Proceso de fabricación de productos de Vans Empieza la revisión interna en Estados Unidos. Los vendedores piden a clientes concretos que  perfeccionen el producto y den den su opini opinión. ón.

El producto vuelve a fábrica  para hacer un nuevo juego de muestras.

El segundo juego de muestras regresa de fábrica.

Se confirman las líneas, se confirman las muestras y se piden las muestras para las ventas.

Se hacen los pedidos a fábrica para la entrega en febrero (2003).

Abril/mayo Aparición de los catálogos. Informes sobre productos, bocetos, primeras muestras. El comercializador, el deportista y el diseñador preparan una breve descripción de la  propuesta de producto. producto. El  diseñador crea el diseño y el  deportista y el comercializador  lo perfeccionan. Se confeccionan las muestras.

Esbozos de la línea de productos. Los equipos internos esbozan la línea de productos. Los modelos se enseñan y se pide la opinión de terceros.

El departamento de ventas prepara las ventas para la primavera siguiente. Hay que tener los catálogos a punto  para las ferias ferias de julio/ago julio/agosto. sto. Se hacen las fotos para los catálogos.

Fuente: Vans.

Tabla 1 Líneas de calzado por canales (xxx indica el objetivo de distribución principal) 

Línea de productos Signature Serie Pro Skate Performan Performance ce Skate Casual Classics Sandalias

Tiendas Grandes Establecimientos Tiendas especializadas almacenes/ de VANS independientes en centros Tiendas de (no de fábrica) de monopatín comerciales deportes xxx xxx xxx x x xxx x x xxx x x x x x x x x

Precios en dólares 55-85 70-90 45-75 35-65 30-50 20-40

Fuente: Vans.

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La competencia En el año 2002 se calculaba que el número de skaters  en Estados Unidos había crecido hasta unos 12 millones, generando un mercado de 800 millones de dólares para el calzado de este deporte 19. Y mientras que el resto del mercado del calzado deportivo estaba estancado, el del calzado para monopatín crecía a buen ritmo (véanse los Anexos 5, 6 y 7 para obtener más datos sobre el sector). Por este motivo, ahora Vans se enfrentaba a una mayor competencia en tres frentes: 1) empresas mayores, como Nike y Adidas, pretendían atraer a la multitud de jóvenes alternativos y contrarios a las grandes empresas; 2) competidores medianos, como Airwalk y Skechers, competían con Vans en varios canales de distribución masiva, y 3) marcas más pequeñas y muy especializadas, como DC y eS, competían con Vans por la fidelidad de los entusiastas del monopatín. Nike. En los años noventa, Nike hizo varios intentos para ganarse a los clientes de calzado para monopatín. El esfuerzo de marketing más ambicioso de Nike, en 1995, consistió en unos inteligentes anuncios de televisión en los que salían unos policías persiguiendo a golfistas, corredores y jugadores de tenis, con la frase: «¿Qué pasaría si tratáramos a todos los deportistas como tratamos a los skaters?»20. Nike ganó varios premios publicitarios por la costosa campaña, pero no le sirvió de nada: la comunidad del monopatín se negó a aceptar la marca y Nike acabó por retirar su producto.

Sin embargo, en 2002 Nike hizo publicidad de un nuevo calzado de estilo retro, las Dunk, entre los establecimientos independientes especializados en el monopatín. Nike también había comprado una participación en la empresa de calzado Savier, y esta compañía privada había aprovechado inmediatamente la tecnología de Nike para producir un calzado técnicamente avanzado para el monopatín que al parecer estaba generando una positiva difusión de boca en boca entre la comunidad interesada en este deporte. Aunque los deportistas patrocinados por Vans le seguían siendo fieles –hacía poco que uno de ellos había desestimado un lucrativo patrocinio de Nike–, Schoenfeld admitió: «Claro que me preocupa Nike. No hay que olvidar que el presupuesto que Nike dedica solamente a marketing es mayor que la totalidad de nuestros ingresos». Adidas. Los esfuerzos de Adidas en el mercado del calzado para monopatín giraban alrededor de

DAS, una submarca para deportes alternativos que la empresa había fundado en 1998. La visible marca registrada de Adidas, con tres franjas inclinadas hacia la izquierda, no se encontraba por ninguna parte en los productos DAS, y toda la línea se mantenía apartada de los canales de distribución tradicionales de Adidas (que consistía principalmente en tiendas situadas en centros comerciales). En vez de ello, Adidas intentaba distribuir la línea DAS exclusivamente a través de establecimientos especializados en el monopatín porque, según un directivo de Adidas: «Allí es donde compran los chicos que se dedican a estos deportes [de riesgo]... Si miras qué está pasando en la moda para adolescentes, ves que la mayor parte procede de las tiendas especializadas y de allí pasa a los establecimientos para mayorías»21. Airwalk. Fundada en 1986, Airwalk había ascendido hasta destacarse a principios de los años

noventa, principalmente gracias a su gran apoyo a los deportistas y los acontecimientos relacionados con el monopatín. En su mejor momento, Airwalk había disfrutado de unos ingresos anuales de más de 200 millones de dólares. Luego la empresa había intentado convertirse en una megamarca valorada en 19 Estimaciones del año 2002, «The whoosh of what you'll be wearing», The New York Times, 5 de mayo de 2002. 20 Moukheiber, Zina, «Later, Skater: Hey, dude, skateboarding is hot, but the wrong kind of skateboard promotion is bound to

 backfire on your marketing marketing department», Forbes, 29 de noviembre de 1999. 21 Ashdown, Simon, «Adidas courts smallness to sell extreme gear», TeenScreen, 1 de marzo de 2000. 14

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miles de millones de dólares, pero había fracasado estrepitosamente, sobre todo porque su base de clientes principal había considerado que su expansión hacia los grandes almacenes equivalía a «venderse». El nuevo consejero delegado de Airwalk estaba centrando la empresa en tres deportes: monopatín, snowboard y bicicross22, y la marca luchaba por recuperar su cuota de mercado. Skechers.  Fundada en 1992, Skechers fabricaba zapatillas deportivas modernas, planas y bien

acolchadas, que atraían a consumidores adolescentes y a mujeres. (Skechers era el líder del mercado en el segmento del calzado femenino para monopatín.) Sus vibrantes campañas publicitarias empleaban a promotores de renombre, como Rob Lowe y Britney Spears. Skechers vendía muchas categorías de calzado para hombre y mujer, y tenía una importante presencia en la mayoría de los establecimientos situados en centros comerciales. Sole Technologies (Etnies, eS y Emerica).   Sole Technologies era propietaria de tres marcas

minoritarias, todas ellas muy populares entre los entusiastas del monopatín. De hecho, en un estudio de 2001 sobre este colectivo, las tres marcas habían entrado en la lista de las diez primeras marcas para monopatín, y eS se situó en primer lugar23.  Las marcas eS y Emerica sólo se podían comprar en establecimientos independientes especializados en el mundo del monopatín. La marca Etnies (la que más ingresos generaba a la empresa) se vendía tanto en los establecimientos independientes dedicados al monopatín como en las cadenas especializadas de los centros comerciales. La creencia general era que Sole Technologies vendía más calzado en el canal de los establecimientos independientes especializados en el monopatín que cualquier otra empresa. Otras marcas minoritarias. Otras marcas minoritarias –como DC Shoes, Circa, DVS, ipath, Lakai,

Osiris y Globe– también comercializaban calzado para la comunidad del monopatín. Schoenfeld comentó: «Dentro del segmento clave, las probabilidades de éxito suelen fluctuar mucho. Hace uno o dos años, habría dicho que Etnies las tenía todas. Hoy diría que es DC». La mayor parte de los productos fabricados por estas empresas menores tenían un precio entre 65 y 100 dólares, y se vendían en los establecimientos especializados en monopatín del primer nivel. Ocasionalmente, una de estas marcas podía conseguir suficiente reconocimiento del mercado general para introducirse en los establecimientos de venta al por menor del segundo nivel; DC y Etnies eran dos ejemplos de ello.

De vuelta a casa y con ganas de llegar Después del estreno de «Dogtown», Schoenfeld se fue a casa. En el camino de regreso, consideró varios temas que la empresa debía resolver durante el siguiente ejercicio fiscal. En el pasado, Vans siempre había estado organizada en tres departamentos: venta al por menor, venta al por mayor e internacional. Pero ahora Schoenfeld estaba pensando en reorganizar la empresa en seis líneas de negocio: 1.  Calzado para hombre 2.  Calzado para mujer 3.  Calzado para niño 4.  Complementos (por ejemplo, ropa, mochilas y otros) 22 Ibídem. 23 Slap 2001 Reader Survey. La lista de los mejores: eS (17% de los votos), Osiris (14%), Vans (11%), DC (10%), Circa (6%), Emerica (8%), Etnies (5%), Adio (5%), Globe (5%) y DVS (4%). 15 

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5.  Espectáculos (por ejemplo, serie Triple Crown, Warped Tour, película «Dogtown») 6.  Accesorios (por ejemplo, ruedas, cascos, protectores y otra parafernalia)

Calzado: para hombre, mujer y niño En cuestión de calzado, una gran parte de la energía de Schoenfeld se centraba en dos difíciles líneas de productos:  

•

La colección para mujer.  En la comunidad de los deportes clave, las niñas y las mujeres

 jóvenes eran un mercado infradesarrollado. En palabras de un director de línea: «Tenemos que estar en esta categoría, porque hay infinidad de mujeres que quieren formar parte de este estilo de vida del sur de California inspirado en el monopatín». Pero después de varios años de esfuerzos, la colección de Vans para mujer sólo representaba el 15% de las ventas de la empresa. Parte del problema era que al ciclo de desarrollo de productos de la empresa, de 15 meses, le resultaba difícil seguir el ritmo de las tendencias de la moda entre las adolescentes. Schoenfeld añadió: «Para nosotros, el calzado para mujer ha sido mucho más que un negocio basado en unos artículos determinados. Puede ser que un modelo tenga éxito y que lo vendamos a montones. Pero siempre es difícil mantener la situación, porque en este segmento los gustos varían mucho y constantemente».  

•

La línea para actividades al aire libre. A finales de los años noventa, Timberland y Merrell – dos marcas de calzado para actividades al aire libre– habían empezado a ponerse de moda entre la comunidad del monopatín, lo que hizo que Vans decidiera producir su propia línea de calzado para excursionismo. Schoenfeld explicó: «Los deportistas que se dedican al monopatín y al snowboard no van necesariamente a hacer ejercicio a un gimnasio, sino que van por senderos y colinas. Por tanto, ¿por qué íbamos a dejar este negocio a empresas como Timberland o New Balance?». Hasta la fecha, las ventas de la línea para actividades al aire libre no habían sido nada del otro mundo, aunque, a decir verdad, Schoenfeld pensaba que esta línea de productos necesitaba más tiempo para crearse un mercado. Schoenfeld creía firmemente que, a la larga, la empresa tendría que «ampliar el universo de la imagen que ofrecían los productos Vans».

Entretenimiento Las actividades del departamento de entretenimiento de Vans consistían en la serie Triple Crown (que ahora la empresa producía para la NBC), el Warped Tour y los parques de patinaje. El departamento también se encargaba de varios proyectos nuevos de los que Schoenfeld se dio cuenta al hacer preguntas sobre la dirección estratégica de la empresa. Por ejemplo:  

•

Actualmente Vans se encontraba en proceso de promocionar un documental largo, «Dogtown and Z-Boys». El proyecto se originó cuando el deportista de Vans Stacy Peralta, uno de los primeros talentos del monopatín, le pidió a la empresa que financiara una película que quería hacer sobre el nacimiento del monopatín moderno. Una vez terminado, el film se presentó en el festival de Sundance en 2001. La película no sólo fue aceptada, sino que acabó por ganar dos de los premios principales: el premio al mejor director y el premio del público. Entonces Vans se asoció con Sony Pictures Classic para distribuir la película, que ya estaba recibiendo unas críticas fantásticas (véase el Anexo 8 para leer ejemplos de las críticas). Schoenfeld eradesconocido: el primero en con no la promoción de «Dogtown» estaba en un terreno «Laadmitir verdadque es que sabemos nada del negocio del cine,entrando pero, al

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mismo tiempo, creo que todo forma parte de hacer que se hable mucho de nuestra marca. Lo  bien que funcionará la película es algo que se verá con el tiempo, pero confiamos en que el efecto de relaciones públicas compensará con creces los gastos que acabemos por tener con el film». •

 

En marzo de 2002, seis semanas antes del estreno nacional de «Dogtown», Vans anunció la creación de su propio sello discográfico: Vans Records. Su misión era desarrollar y distribuir música de artistas salidos del mundo del monopatín, el surf y el snowboard. La discográfica estaba dirigida por Steve Van Doren y Jim Lindberg, un veterano del Warped Tour de la  banda punk  Pennywise.  Pennywise. Van Doren explicó el razonamiento de la creación del sello discográfico: «En realidad no sabemos hacer ni vender música, pero tenemos un sistema de creación incorporado para los artistas a través de nuestro Warped Tour, por lo que procuramos aprovecharlo. Además, muchos de los mejores skaters forman parte de grupos musicales y creemos que muchos chicos están interesados en oír su música». Schoenfeld añadió: «Vans Records es un complemento perfecto del Warped Tour. Es lógico que lo hagamos, teniendo en cuenta nuestro posicionamiento en los deportes clave». El plan era distribuir la música de Vans a través de los establecimientos de venta de música tradicionales, tiendas de monopatín, tiendas de venta al por menor de Vans y en acontecimientos como el Warped Tour.

•

 

En los últimos años, Vans había empezado a trabajar con creadores de videojuegos para producir juegos basados en la serie Triple Crown. La empresa ya había producido dos juegos para Playstation de Sony (aún cobraba los derechos sobre las ventas por estos juegos) y recientemente había firmado un acuerdo de tres años con Xbox de Microsoft. Schoenfeld explicó: «Los juegos son un mercado enorme y disponemos de una gran cantidad de contenidos de nuestra propiedad. Lo que no puedo asegurar es cómo funcionará todo esto, pero es un medio muy poderoso para llegar a nuestros clientes clave y, por tanto, un campo en el que queremos estar».

Mientras conducía hacia su casa, Schoenfeld dedicó varios pensamientos finales al futuro del negocio: «A veces, algunas personas de Wall Street han criticado que nos dedicáramos a cosas como el cine, la música o los videojuegos: después de todo, ¡somos una empresa de calzado! Pero una de las cosas que realmente distingue a nuestra marca es que se basa en un legado particular. No hay que olvidar que somos la empresa que vendió zapatillas deportivas personalizadas a Duke Kahanamoku antes de que el resto del mundo tuviera ni la más mínima idea de cómo era la cultura del surf. Somos la empresa que fabricó la adherente zapatilla de siete dólares sin la que los Z-Boys no podían vivir. En otras palabras, nadie se ha identificado tanto con el estilo de vida del surf y el monopatín como nosotros. Por tanto, creo que tenemos la oportunidad de convertirnos en la marca para el estilo de vida representativo de estos deportes.»

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   4   6   8  ,    0    2   8   1    1    4    0  .  .    3   5  .    6   7    3    8   8    7    1    2

   6   4    2    1

   0   9   5   9   2    9    4    9  .    4   2  .    5   4    7    9    0    8    1    6

   5   6   2   7    3   8    1  ,  ,    4  ,  ,

   9   8   8  ,    7    5   7   7    3    9    0  .  .    2   0  .    7   7    5    4   5    0    1    2

   0   1    1    1

   5   7  ,    9  ,    1   3  ,    4  ,    8   7    6   0    2   4    9    5    8  .    3   2  .    6   4

   6   2   7  ,    8    8   1   8    9    4    0  .  .    2   4  .

   1   –    0    1

   9    4    1    6

   4    2   0    5    1

   3   1   4   6   1    E    6    2    0  .    5   4  .    4   3   9    0    7    5    0    2    6    2    1    1

   )   s   e   r   a    l    ó    d   e    d   s   e    l    i   m   n   e  ,   o   y   a   m   n   e   a   n    i   m   r   e    t    l   a   c   s    i    f   o    i   c    i   c   r   e    j    e    l   e    (  .   c   n    I  ,   s   n   a    V  ,   o    t   n   e   m   a    t   r   a   p   e    d   r   o   p   s   a    t   n   e   v   s   a    l   e    d   s    i   s    i    l    á    A   n

   1

   7

   4    7    1

   2   3   1   7   9    7    9    9  .    3   2  .    6   4    6    8    9    7    1    3

   9   1    2   7   9   0    9  ,  ,    2  ,  ,

   6   5   8  ,    1    2   6   7    9    1    2  .  .    2   3  .    5   4    9    1   4    5    1    1

   4   –    8

   7    0   3  ,    0  ,    0  ,    6  ,    0   2    0   7    5    2    7    6    4    3    2    6    5  .  .    9    9    1    9    2    6    1

   0   7   4  ,    7    0   0   2    0    1  .    3  .    2   4  .    1   6    7    9   2    1    1

   2   –    8

   9   0   2    0   8  ,    4  ,    0  ,  ,

   0   5   7  ,    5    0   5   4    5    1    9  .  .    1   0  .    5   2    8    7   1    8

     9   –    7

   7   7    5    6   2   7   0  .    6   5    9  .    3   2   5    9    4    0    1    2    5

  s   s   s   s   e   e    l   n   o   n   o   s   l   a   a    ó    ó   v   v   e    i    i    i    i   s   s    l   n   s   n   s    t   c   c   t   a   e   e   e   a   o   o   l   a   a    l    l    i   o   t   o   t    d   r   r   n   i    i   a   a   a   c   c    t    t    t   m   m    d   o   s   s    i    i    i   a   o   a   o   o   s   o   o  .   n    t    t    t   n   n   n   n   c   r   i   r   i   a   e   e   s   p   p   a   s   s   s   s   s   s   n   v   e   m   m   n   a    t   a   a   n   t   a   t   a   t   e   t   r   e   y   d   y   d   n   s    l    ó    i   r   p   r   g   n   n   n   n   n    ó   a   a    d   a   i    d   a   c   r    í   o   e   e   e   o  e   e   m   a   y   c   a   y    t   a    á   c   n   d   n   d   s   n  v   v   v   n   v   e   v   y   a   o    ó   n    ó   e   i    i   s   t    i   s    l   e   a    i    i   o   a    l   m   s   s   s   s   s    l   a   c   e   l   c   e   o   c   i   c   i   a   c   l   a   l   a   m   a   l   a   a    l    l    l    l   p   m   s   c   s    l    l    d   e   o   r   r   n   n   a   s   e   o    t   o   p   x   a   r   x    b   o    b   u   e    b   u   s   a   r    b   e    t   o    l   e   r   e   e   e   e   l    l    i    i   o    t   e   u    t   u   o   r   u   s   o   d   d   o   d   d    i    d   r   p   e   e   e   r   p   e   s   a   m  u   r   t   r   t    t   a   o   e    t   e   b   c   t   p   e   e   p   n   n    t   s   s   n   n    b  ,   e  ,   o   e   l    j   e   e   o   e   j   e   j   a   n   j    d    i   g   e   e    l    j    t   e    i   a   e   r    d   g    d    d    d   o   o   a   o    2   o   a   n    i    t    d   a   t   a    t   a   t   a   a   s   i    i   s   d   i   y   i   s   i   y   i   n   g   n   i   n   g   g    t    t   n   o   c   s   i   c    t   c   c    t   s   i   o   s   i   s   n   n   s   n   n   s   s   n   s   :   s   e   f   o    i    i    f    f    f   a   e   o   s   e   s   t   e    i   a   a   a   a   a   o   x   o   a    t   g   e    t   e   t   e   e    t   t   e   t    l   e   t    t   e    t   s   e    t    k   e   c   c   c   c   c   e   n   r   e   r   s   r   n   r   s   o   r   s   e    á   n   n   k   n   r   n   r   n   r   r   r   n   n   n   n   n   r   e   n   g   a   e   e   a   a   t   g   e   n   e   e   a   a   a   e   e   o   o   e   o   o   e   e   o   e   u   n   B      A   B   V   M   n   G   B   V   M    M    G    B    F   A    O   I    G      V   P   P   V   P   P      V   V   P   V      I Purchased by Danny Barbery ([email protected]) on November 04, 2012

  s   n   a    V   e   e   s   d   j   a   e    l   s   i   n   a   o   t   n   n   a   o   t   e   p    i    i   e   c    i    i   m    d  c   d   s   a   e   e   s   l   u   o   b   a   q    t   r    t   a   s   a   D   E   P

  a   s   e   r   p   m   e   a    l    d   e   s   o    t   a    d   :   e    t   n   e   u    F

 

Vans: volando en monopatín

Anexo 3

504-S05

Ingresos de Vans por líneas de productos y departamentos (EF 2001) Ventas al Ventas al por por mayor mayor Ventas al a nacionales internacionales por menor

b

Otros  

Total

Ventas como porcentaje del total por departamentos Hombre Mujer Niño Nieve Complementos Entretenimiento  Accesorios Royalties Total Total del canal como porcentaje de los ingresos totales

>50 20-25 15-20