Valderrama Beatriz - Motivacion Inteligente

Beatriz Valderrama es Master en Psicología Organizacional por la Universidad Complutense de Madrid y PDG (Programa de Dirección General) del IESE, Universidad de Navarra. Es socia directora de Alta Capacidad. Ha diseñado e implantado proyectos de Transformación Organizativa y Desarrollo en numerosas entidades públicas y privadas. Es especialista en proyectos de Gestión del Cambio, Coaching de Equipo, Gestión por Competencias y Programas de Desarrollo Directivo (creatividad, liderazgo, teambuilding, gestión de conflictos, pensamiento sistémico, inteligencia emocional…). Colabora como docente, coach y mentora en escuelas de negocio como IESE o Instituto de Empresa y universidades como Complutense, Deusto, Politécnica de Madrid, Autónoma de Madrid, UEM y Carlos III. Está certificada como Coach Profesional Senior por AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos) y EMCC (European Mentoring and Coaching Council). Es miembro fundador de AECOP, IAC (International Association of Coaches) e IPPA (International Positive Psychology Association), así como miembro AEDIPE (Asociación Española de Dirección de Personas), COP (Colegio Oficial de Psicólogos) e ICF (International Coach Federation). Es autora de Desarrollo de competencias de mentoring y coaching en esta misma colección.

MOTIVACIÓN INTELIGENTE EL IMPULSO PARA LOGRAR TUS METAS

Las razones que llevan a dar lo mejor de uno mismo son diferentes en cada persona. Por eso, el gran reto de la gestión de equipos en el mundo actual es encontrar qué motiva a cada individuo para lograr el objetivo, ya sea personal o del equipo. Este libro analiza los diferentes motores vitales y ofrece estrategias para impulsar cada uno de ellos. “Esta obra está llena de intuiciones, inspiración y creatividad, además de rigor lógico y científico. Describe, de forma sencilla y atractiva, la estructura de la motivación humana, lo que nos hace movernos para huir de nuestros temores y alcanzar nuestros objetivos, sueños y deseos.” Eduard Punset

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Motivación Inteligente presenta un planteamiento revolucionario basado en la existencia de varios tipos de motores para nuestros actos y cada uno de ellos puede ser adaptativo en determinados ámbitos. Beatriz Valderrama en su modelo Rueda de Motivos incluye una clasificación de los factores que nos llevan a actuar y viene a cubrir un hueco existente en los modelos psicológicos actuales tanto académicos como en los aplicados a la motivación laboral. Así este planteamiento se convierte en una poderosa herramienta para lograr los objetivos tanto personales como de equipo.

MOTIVACIÓN INTELIGENTE

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BEATRIZ VALDERRAMA Prólogo de Eduard Punset

RECURSOS HUMANOS

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MOTIVACIÓN INTELIGENTE

VALDERRAMA

MOTIVACIÓN INTELIGENTE

MOTIVACIÓN INTELIGENTE

DONDE LAS GRANDES IDEAS ENCUENTRAN EXPRESIÓN

EL IMPULSO PARA LOGRAR TUS METAS

ISBN 978-84-8322-669-8

www.pearsoneducacion.com

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788483 226698

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En un mundo cada día más competitivo, sólo las grandes ideas marcan la diferencia. Ideas que abren puertas, métodos para resolver problemas o simplemente información para entender mejor lo que está pasando en el mundo de la Economía y de los negocios. En Prentice Hall, contamos con los autores líderes del mundo empresarial y financiero, para presentarle las últimas tendencias del mercado global. Abrir nuevas vías en su negocio, desarrollar su carrera o ampliar sus conocimientos... Le proporcionamos las herramientas adecuadas para llegar a todas sus metas. Para más información sobre nuestras publicaciones visítenos en: www.pearsoneducacion.com

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MOTIVACIÓN INTELIGENTE El impulso para lograr tus metas

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Pról ogo de Eduard Punset

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Motivación inteligente: el impulso para lograr tus metas Beatriz Valderrama

Todos los derechos reservados. Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. Código Penal). DE ESTA EDICIÓN: © 2010, PEARSON EDUCACIÓN, S. A. Ribera del Loira, 28 28042 Madrid (España) ISBN: 978-84-8322-669-8 Depósito Legal: M-

Editor: Jesús Domínguez Director de producción: José A. Clares Técnico de producción: Isabel Muñoz Cubierta: Equipo de diseño de Pearson Educación, S. A. Composición: Ángel Gallardo Serv. Gráf., S. L. Impreso por: Closas-Orcoyen, S.L.

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A mis padres y a mis hijos: Violeta, Iris y Javier.

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Prólogo / XI Agradecimientos / XIII

11. Calentando motores / 1 11.1. 11.2. 11.3. 11.4. 11.5. 11.6.

Cinco historias ejemplares / 1 El fantasma en la máquina / 3 En la variedad está el gusto / 6 Todos estamos motivados / 8 Conoce tus motivos / 11 Cinecoaching 1 / 22

12. Sentirse cerca / 25 12.1. 12.2. 12.3. 12.4. 12.5. 12.6. 12.7. 12.8.

Charlot, el sentimental / 25 La búsqueda de cariño como motor vital / 27 La necesidad de afecto: Bases biológicas / 28 Sin confianza no hay apego / 31 Fuenteovejuna: La unión hace la fuerza / 35 Pensamiento grupal y dependencia / 37 Cómo desarrollar apego seguro / 41 Cinecoaching 2 / 42

13. Buscando la libertad / 45 13.1. Robinson Crusoe, el aventurero / 45 13.2. Los que buscan independencia / 46

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13.3. 13.4. 13.5. 13.6.

La autonomía vital: Bases biológicas y psicológicas / 49 Cómo ser autosuficiente y no morir en el intento / 51 Fomentar el individualismo: Ventajas y riesgos / 54 Cinecoaching 3 / 58

14. La seducción del poder / 63 14.1. 14.2. 14.3. 14.4. 14.5. 14.6.

Napoleón, el emperador / 63 El deseo de poder / 66 ¿De dónde viene la necesidad de imponerse a los demás? / 67 El matriarcado es un mito / 72 Las caras del poder / 73 Cómo sacar el líder que llevas dentro / 76 —Guía para desarrollar la capacidad de influencia / 78 14.7 Cinecoaching 4 / 80

15. La aversión a la injusticia / 83 15.1. 15.2. 15.3. 15.4. 15.5.

Ghandi, el revolucionario / 83 Coopera que algo queda / 88 El hombre en busca de apoyo mutuo / 91 El dilema del prisionero / 94 Buscando el bienestar común como motivación vital / 98 —Guía para desarrollar el motivo de cooperación / 98 —Guía para desarrollar el trabajo en equipo / 100 15.6. Cinecoaching 5 / 103

16. La aversión al esfuerzo / 107 16.1. 16.2. 16.3. 16.4. 16.5. 16.6.

Epicuro, el despreocupado / 107 El hedonismo como actitud vital / 108 ¿Por qué hay personas que quieren, sobre todo, disfrutar? / 111 Vicios y virtudes: Gozando de la vida / 114 En busca de emociones positivas / 117 Cinecoaching 6 / 120

17. El afán de superación / 123 17.1. 17.2. 17.3. 17.4.

Marie Curie, la incansable / 123 Una apología del esfuerzo: El motivo de logro / 124 Neurobiología y personalidad de los buscadores de éxito / 127 Me gustan los retos: Lo positivo y lo negativo / 131

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17.5. Cómo estimular la motivación de logro en uno mismo y en los demás / 133 —Guía para desarrollar motivación de logro / 133 —Guía para desarrollar motivación de logro en tu equipo / 136 17.6. Cinecoaching 7 / 139

18. Los que van a lo seguro / 143 18.1. Kant, el metódico / 143 18.2. El arte de no ponerse en peligro / 145 18.3. La seguridad como meta: Bioquímica, neurología, personalidad y evolución / 146 18.4. Zonas de luz y agujeros oscuros: Los riesgos de no asumir riesgos / 148 18.5. El miedo también se aprende / 151 18.6 . Proporcionar seguridad a uno mismo y a los que nos rodean / 153 —Guía para afrontar los miedos / 153 —Guía para afrontar el miedo a los cambios / 154 —Guía para implantar cambios en el entorno laboral / 156 18.7. Cinecoaching 8 / 158

19. La pasión por explorar / 161 19.1. 19.2. 19.3. 19.4. 19.5. 19.6.

Leonardo da Vinci, el curioso / 161 La pasión por descubrir / 164 ¿De dónde viene la curiosidad? / 167 Hacia el infinito… y más allá / 169 La curiosidad mató al gato / 172 Avivando la sed de conocimiento y la creatividad / 174 —Guía para estimular el motivo de exploración / 174 —Guía para estimular el motivo de exploración —y la creatividad en tu equipo / 176 19.7. Cinecoaching 9 / 178

10. Los que tienen los pies en tierra / 181 10.1. Sancho Panza, el pragmático / 181 10.2. Poderoso caballero es don dinero / 182 10.3. El instinto de posesión / 185

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10.4. 10.5. 10.7. 10.6.

Elogio del egoísmo / 189 El dinero no da la felicidad / 191 Cómo desarrollar un sano egoísmo / 194 Cinecoaching 10 / 197

11. Los que sueñan con la Luna / 199 11.1. 11.2. 11.3. 11.4. 11.5. 11.6. 11.7.

Don Quijote, el idealista / 199 Hacer el bien sin mirar a quién / 200 ¿Es el ser humano altruista? / 204 ¿Qué nos aporta el motivo de contribución? / 207 Auto-sacrificio. El síndrome del mártir / 209 ¿Se puede estimular la bondad? / 213 Cinecoaching 11 / 221

12. Guía para motivar al equipo / 223 12.1. Por qué no consigo motivar a mi equipo: Algunos mitos sobre la motivación / 223 12.2. De su padre y de su madre: Diversidad / 229 12.3. A cada motivo su incentivo: Motivos y factores de gestión del talento / 239 12.4. Dime cómo diriges y te diré quién eres / 240 12.5. Una propuesta de clasificación cultural / 242 12.6. Contrato psicológico, clima laboral y salario emocional / 244

Anexo 1.

Relación con otros modelos anteriores / 249

Anexo 2.

Características psicobiológicas/ 253

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Prólogo

Cuando visité al doctor Oliver Sacks en su casa de Nueva York, pude ver que el famoso médico, químico y neurólogo cubría su cama con una colcha de patchwork que lucía una inscripción: “Durmiendo bajo los elementos”. Efectivamente, la colcha tenía bordada una enorme tabla periódica. La tabla de los elementos es una herramienta imprescindible que permite organizar una inmensa cantidad de información química y predecir las propiedades de los elementos. Pero no es sólo eso: su orden y simetría reflejan la estructura profunda de la materia, la arquitectura de los átomos que la constituyen. La tabla periódica no es algo arbitrario, sino una representación real de la organización de la materia. Si Colón no hubiera descubierto América, alguien lo habría hecho tarde o temprano… porque América estaba allí. Del mismo modo, la estructura de la motivación humana estaba ahí, generada por millones de años de evolución y sostenida por mecanismos neurofisiológicos, de naturaleza electroquímica, esperando que la mirada curiosa, atenta y penetrante de Beatriz Valderrama viniera a desvelarla. El químico ruso Dimitri Mendeleiev descubrió la organización de la tabla en 1869. Tenía veintiséis años cuando se obsesionó con la misión de encontrar el orden oculto de los elementos químicos de la naturaleza. Se dedicó a esta meta con fervor, empleando horas y horas de esfuerzo y dedicación hasta el agotamiento. Para ello hacía una y otra vez “solitarios químicos”, combinando más de cien cartas

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que había confeccionado con los nombres y las principales propiedades de los elementos. Él mismo cuenta que, tras tres días con sus noches de esfuerzo sostenido, al amanecer del 16 de febrero se quedó dormido y soñó “una tabla en la que todos los elementos encajaban en su lugar”. Al despertar, copió en sus notas la disposición de los elementos antes de que se borrasen de su mente. El resultado de su esfuerzo e intuición fue de tal valía que fue capaz de dejar casillas vacías, pronosticando la existencia de elementos que años más tarde se irían descubriendo. No es el único de los descubrimientos científicos que ha contado con la cooperación de revelaciones producidas durante el sueño, como explico en mi recién publicado libro El viaje al poder de la mente al hablar de la intuición. También hablo en él de los últimos descubrimientos sobre la función del sueño, a partir de las investigaciones sobre el sistema nervioso de la mosca del vinagre. Sabemos que ellas aprovechan el sueño para memorizar lo que han aprendido durante el día. Su ADN es prácticamente igual que el nuestro y la forma en la que sueñan, también. Ellas y nosotros usamos el sueño para fijar lo que aprendemos. La fase REM en concreto, nos sirve para reinterpretar, clasificar, valorar y almacenar en la memoria los acontecimientos vividos durante el día, y también para consolidar asociaciones y dejar trabajar a la intuición. Este libro, Motivación Inteligente, está lleno de intuiciones, inspiración y creatividad, además de rigor lógico y científico. Sé que Beatriz ha investigado, reflexionado y trabajado con esfuerzo, dedicación y pasión para encontrar y describir, de forma sencilla y atractiva, la estructura de la motivación humana, lo que nos hace movernos para huir de nuestros temores y alcanzar nuestros objetivos, sueños y deseos. Me pregunto si su Rueda de Motivos ha terminado cuadrando o girando en su mente durante el sueño. A mí gusta imaginármela así. Eduard PUNSET

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Agradecimientos

Agradezco de corazón a las personas que me han ayudado a que este libro salga a la luz: Ana Calles, profesora titular de la Facultad de Psicología de la Universidad Complutense de Madrid, quien acogió positivamente el modelo de motivos desde el principio y me ofreció la posibilidad y el apoyo para validarlo científicamente. Luis Muiño, psicólogo y escritor, por su cálido y prolongado estímulo, sus numerosas aportaciones documentales y las muchas horas de cine que le han permitido contribuir con los Cinecoaching que acompañan a cada capítulo. José Luis Bueno, director de Davinchi, extraordinaria mezcla de psicólogo e informático, que ha desarrollado las versiones online del cuestionario APM (Autoevaluación del Perfil Motivacional) para validar el modelo y del cuestionario EMA (Evaluación de Motivos para Autodesarrollo) que se incluye en el libro. Eduard Punset, por hacerme el honor de prologar el libro. Mis editores de Pearson por volver a confiar en mí para este segundo libro. Mis padres e hijos, que han soportado mi desatención en los últimos meses del año, incluidas las fiestas navideñas, mientras lo escribía. Gracias

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1.1.NCinco historias ejemplares Parece que las ciudades tienen mil ojos y pocas manos para ayudar. En las grandes urbes, el ser humano se vuelve un mero espectador de las tragedias ajenas. El individualismo que reina en ellas hace que sus habitantes pasen de largo ante personas tiradas en la calle, asistan a tragedias sin pensar en intervenir o disfruten de su bienestar ignorando a los que carecen de él. En enero de 2007, sin embargo, Wesley Autrey, un obrero de la construcción de Nueva York, demostró que en las ciudades también hay solidaridad entre desconocidos. Autrey esperaba junto a sus hijos a que llegara el metro cuando vio cómo un joven, víctima —como se supo después— de un ataque de epilepsia, caía a las vías. A pesar del riesgo, no dudó en saltar a socorrerle. Es más: al ver que no podía subirlo a tiempo al andén, decidió poner al muchacho bocabajo y protegerlo con su cuerpo. Autrey y el joven socorrido se salvaron milagrosamente porque el tren se paró justo encima de ellos. Por esas mismas fechas, el escritor Tom Hodgkinson hacía pequeños esfuerzos por promocionar su segundo libro: Cómo ser libre. Sus sacrificios a la hora de difundir su obra tenían que ser mínimos porque el autor había construido su nombre, su reputación y su carrera a partir del disfrute vital. La abnegación no era lo suyo. Era el fundador de la revista The Idler (el vago) que se publicaba de forma bianual (no sacaba a la luz más números por no sufrir) que, como su nombre indica, estaba dedicada al arte de no hacer nada.

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Y es que la idea de Hodgkinson —cuyo primer libro tenía el explícito título de Elogio de la pereza— es devolver la dignidad a los hedonistas. Según este autor, las personas que disfrutan de las pequeñas cosas de la vida y no se estresan para ganar mucho dinero u obtener fama son individuos sanos que forman parte de la variedad humana. Él es uno de ellos: actualmente se dedica a tocar el ukelele y criar gallinas. Alvin Straight también era un modesto granjero. Sin embargo, la película Una historia verdadera le hizo famoso al contar su hazaña: el buen hombre había recorrido cientos de kilómetros en su pequeña segadora para ir a ver a su hermano que había enfermado. En 1994, el año de su épica epopeya, Alvin era un viudo de setenta y tres años que vivía con su hija, aquejada de problemas de lenguaje. Además, tenía que preocuparse de su propia salud: acababa de pasar un tiempo en el hospital por culpa de un enfisema y problemas de cadera. A pesar de ello, cuando le informaron de que su hermano (con el que no hablaba desde hacía diez años) había sufrido un derrame y que podía quedarle poco tiempo de vida, no dudó en montarse en su tractor cortacésped e iniciar el camino hacia Wisconsin. No tenía mucho dinero, no tenía carné de conducir y el inverosímil método de transporte prometía crearle grandes problemas técnicos (como realmente ocurrió). Pero Alvin consiguió recorrer aquella gran distancia para hacer las paces con su hermano. También se esforzó Tom Hadfield, aunque por razones distintas y a una edad mucho más temprana. Su objetivo era ganar mucho dinero y para eso creó un portal de fútbol en Internet (Soccer.net) que vendió cuatro años después por más de 25 millones de euros. La eclosión económica de la red hace que el de Hadfield no sea un caso aislado: fenómenos similares se han producido con otras empresas online. Lo que quizá le distingue sea la edad en la que consiguió su fortuna: creó Soccer.net con 13 años, usando el ordenador de sus padres y la vendió con 17. Su único problema fue deletrear ciertas palabras cuando negociaba por Internet por lo que pedía constantemente a su madre que le ayudara. Pero eso no impidió que sus adversarios le reconozcan como un tiburón de los negocios: su gran entrega al trabajo le convirtió en un rival muy competitivo. Dedicó mucha energía a su trabajo y hoy en día este niño prodigio es un

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ejemplo para millones de jóvenes de todo el mundo que tratan de imitar su éxito. El éxito del músico Billy Lee Tipton es más difícil de imitar. Antes de su muerte, en 1989, podría parecer que su labor vital no era demasiado particular. Había vivido de tocar el piano —acompañando a algunos de los grandes músicos de jazz de su época— se había casado tres veces y había tenido un hijo adoptivo. Pero esa vida sólo era un poco especial: muchas personas han vivido circunstancias similares. Sin embargo, cuando se hizo la autopsia de su cuerpo, salió a la luz la singularidad de este individuo. Porque su nombre real era Dorothy Tipton. “Billy Lee” era, en realidad, una mujer y se había hecho pasar por hombre desde los 19 años, cuando comprobó que sólo así podría vivir la vida que quería. Gracias a vivir disfrazada toda su vida, había podido enamorarse y vivir en pareja con mujeres dedicándose a su gran pasión: el jazz. Esa gran motivación le llevó a vivir una vida cotidiana de ocultaciones y secretos. Y tuvo suficiente fuerza como para tener éxito: ninguna de las mujeres ni de los músicos con los que compartió su vida le delató jamás.

1.2.NEl fantasma en la máquina Estas cinco historias aparecieron en los medios de comunicación en un ámbito concreto (el mundo anglosajón) y en un corto periodo de tiempo (las dos últimas décadas). Son relatos similares en cierto sentido: en todos aparece una persona cuya fuerte motivación le empuja a hacer cosas sobresalientes. Sin embargo, el motor que mantiene el empuje de cada una de ellas es muy distinto y convierte alguno de los relatos en un motivo de asombro para todos nosotros. Muchos lectores de periódicos, cuando leyeron los casos de Wesley Autrey, Tom Hodgkinson, Alvin Straight, Tom Hadfield o Billy Lee Tipton, entendieron a sus protagonistas y se sintieron identificados con sus objetivos vitales. Pero otros reaccionaron con perplejidad: ”Yo no me hubiera tirado… y menos con mis hijos al lado”, “Hay que esforzarse, no solo disfrutar”, ”Qué forma más difícil de hacer las cosas”, ”La infancia está para jugar, no para ganar dinero”, ”No se puede engañar a los demás para conseguir los propios fines”…

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Estos son algunos de los comentarios de incomprensión que se escuchan cuando se habla de estas historias. Y es que las motivaciones de los demás, las necesidades o los deseos que sirven para activar sus conductas, pueden resultar muy difíciles de entender. Por lo mismo, a los que nos rodean les puede costar comprender las nuestras. Sin embargo, ahí están. Estos acicates que nos llevan a dar lo mejor de nosotros mismos activándonos y dirigiéndonos hacia nuestro objetivo son esenciales y están presentes en todos los seres humanos. Lo que ocurre es que cada cual tenemos los nuestros y no se parecen a los de los que nos rodean. ¿Qué nos lleva a tener motivaciones tan diferentes? Para explicar este tema vamos a recurrir a un personaje clásico del tebeo español: Carpanta, el personaje creado por el dibujante José Escobar. El nombre de nuestro protagonista procede de la voz coloquial “carpanta”, que significa1 “hambre violenta”. Y efectivamente: saciar su voraz apetito es el único objetivo de Carpanta en todas sus historietas. Hay que tener en cuenta que el personaje nació en medio de una oscura posguerra y era el reflejo de una generación que había pasado mucha hambre. En sus historias, nuestro protagonista siempre encuentra algún impedimento que le impide satisfacer su hambre canina. Pero en sus sueños consigue seguir todo el ciclo de una motivación sana que se podría establecer como motor vital y factor para una buena salud mental (Figura 1.1). Carpanta parte de una ne c e si dad fisiológica. Ésta crea un estado de excitación que impulsa al organismo a reducirla. De esta forma, nuestro protagonista siente un impu l so psicológico: quiere recuperar su homeostasis, es decir, su estado interno de equilibrio. Se han disparado las alarmas que detectan la falta de alimento en su organismo y él tiene ganas de acallarlas. Entonces es cuando este pobre hombre sueña que descubre ante sí un i nc e nt iv o. Su historia de aprendizaje le dice que ese muslo de pollo disminuirá su hambre. La necesidad y el incentivo se han dado

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Figura 1.1 El ciclo de la motivación. Beatriz Valderrama.

juntos y Carpanta se siente poderosamente impulsado a darse el banquete. Así que nuestro protagonista —en sus sueños— pone en marcha una c o ndu c ta : devora el delicioso manjar. Está en el mundo onírico y nada va a impedir la satisfacción de sus necesidades fisiológicas. En cuanto ha aparecido el incentivo, ha sabido qué tenía que hacer para llevárselo al estómago. Por último, viene la s at i sfa cc ió n. Estamos en el mundo de Morfeo y todo ha salido perfecto: Carpanta se ha dado un banquete y eso le convierte en un ser plenamente feliz. Desde luego, esto hace que desee repetir la experiencia: en cuanto vuelva a tener hambre, volverá a aparecer ese orondo pollo y… Este sería el ciclo ideal de la motivación. Pero como ya hemos advertido, las historias en la vida real no son tan perfectas: ni siquiera en las tiras de Carpanta. A veces falla nuestro conocimiento de los motivos: no somos conscientes del hambre que tenemos o no identificamos la sensación como hambre. En otras ocasiones, los incentivos no aparecen. O no son alcanzables, por lo que bajan nuestras e xp e c t a t i v a s , es decir, la esperanza de alcanzarlos y, por ello, dejan de motivarnos. Puede suceder que los pasos que damos para alcanzar el incentivo no nos lleven al éxito. En ese caso se produce la fr u s t r a c i ó n. Incluso, a veces, ejecutamos los actos adecua-

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dos y alcanzamos nuestro objetivo, pero no nos produce la satisfacción que creíamos que alcanzaríamos. Este libro trata de cómo encarar estos problemas. Pero, de momento, nos vamos a conformar con tener definidos estos factores que intervienen a la hora de formar una determinada motivación. Nuestro ejemplo ha sido el hambre, pero a lo largo del libro hablaremos de cómo intervienen esas variables en todas las motivaciones posibles de los seres humanos.

1.3.NEn la variedad está el gusto Los cuatro elementos del ciclo de motivación (necesidad, incentivo, conducta y satisfacción) concurren para hacer de nosotros seres con motivaciones distintas, algo que, como especie, resulta muy adaptativo. La diversidad es necesaria porque la variabilidad es la materia prima de la evolución. Para que la selección natural pueda actuar sobre un carácter, tiene que haber varias opciones. Ronald Fisher, uno de los fundadores de la genética de poblaciones, demostró matemáticamente que cuantos más alelos existan para un gen, más probabilidad hay de que uno de ellos se imponga al resto. Esto implica que cuanta más variabilidad genética exista en una población, mayor será el ritmo de la evolución. Los seres humanos tenemos distintas motivaciones porque eso nos permite adaptarnos mejor a las diversas circunstancias que afrontamos. Por ejemplo, las personas a las que el riesgo físico les sirve de acicate funcionan muy bien en determinadas circunstancias y se convierten en esos ámbitos en las “triunfadoras” en la lucha por la supervivencia. Podemos suponer que algo así ocurrió con el primer mono que bajó de un árbol: su audacia acabó siendo recompensada. Y después, a lo largo de toda la historia de la humanidad, en periodos de guerra, en deportes de riesgo o en ciertas situaciones límites, los que se arriesgan son los que mejor se adaptan. En muchos campos, el impulso hacia el peligro convierte a ciertas personas en triunfadores. Los Premios Darwin se conceden a una persona que muere o elimina su posibilidad de reproducirse haciendo un favor a la especie

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humana, ya que ha demostrado con su comportamiento que la perpetuación de sus genes sería una desgracia para la Humanidad. Estos premios nos demuestran que, a veces, carecer de instinto de conservación es poco adaptativo. Por ejemplo, uno de los “agraciados” murió pegando patadas a una máquina de refrescos que no devolvía el cambio y que acabó cayéndole encima. Otro fue víctima de su gran motivación para volar: consiguió elevarse en el aire durante más de dos kilómetros y medio con su coche —al que había incorporado un cohete de combustible sólido— aunque probablemente no lo llegó a disfrutar porque quedó inconsciente antes de despegar y morir despedazado durante el aterrizaje. Todos los ganadores de premios Darwin han muerto por arriesgarse demasiado. En ciertas ocasiones, la atracción hacia el peligro puede resultar adaptativa. En otras circunstancias, puede resultar fatal. Y lo mismo podemos decir de todos los demás tipos de motores vitales. Sin embargo, hasta hace unos años, en las ciencias humanas los investigadores parecían haber olvidado la importancia de la variabilidad. La tendencia general era la normalización: se analizaba el comportamiento general de los individuos y todo lo que estuviera fuera de la regla era sospechoso de ser patológico. En áreas tan importantes como la salud mental, la optimización de recursos humanos o la educación se olvidaba que el ambiente cambia y lo que en un momento puede resultar inadaptado adquiere valor evolutivo tiempo después. Además, si hay algún terreno en el que la variedad sea la característica fundamental es el de la motivación. Las cinco historias con las que empezábamos este capítulo demuestran que se pueden conseguir grandes logros partiendo de acicates absolutamente distintos. El respeto por la variedad de objetivos vitales y la potenciación de la energía que proporciona cada una de las motivaciones es una de las novedades del enfoque que propongo a continuación. Este modelo, que sintetiza los distintos mot i vo s o motores que empujan al ser humano a actuar, es un paso más en el camino que debe llevarnos a entender la diversidad y actuar en función de ella.

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1.4.NTodos estamos motivados El nuevo modelo nació, de hecho, como un intento de conceptualizar algunos de los motores que ponen en marcha a las personas. Si hacemos un recorrido por el capítulo de “Motivación” de los manuales de Psicología más habituales nos encontramos con que el modelo científico más reciente es el de Atkinson (1954) y McClelland (1962)2 que recogen las necesidades o motivos de afiliación, logro y poder. Y también ocurre lo mismo en los manuales de áreas en las que la motivación es un asunto primordial: por ejemplo, cuando se habla en los tratados de psicoterapia de “recuperar la motivación de las personas depresivas” se aconsejan técnicas que contribuyan a que los pacientes recuperen el impulso hacia la consecución de objetivos relacionados con el logro o el control interno. A muchos de los que trabajamos en estos temas nos surgían continuamente preguntas: ¿Qué ocurre con el resto de causas de la conducta humana? ¿Son más importantes —o más dignas de ser potenciadas— unas motivaciones que otras? ¿Por qué, por ejemplo, la necesidad de independencia vital, la búsqueda de justicia o el disfrute del placer sensorial son menos válidos como motores de nuestros actos? Muchos actos que nos parecen positivos están inspirados por motivos que no compartimos… ¿es funcional respetar sólo a aquellas personas que actúan con una motivación parecida a la nuestra? Tras muchos años de trabajar en el desarrollo de profesionales y directivos, había observado un motivo importante que era poco tenido en cuenta y sin embargo me parecía que explicaba en muchas ocasiones los buenos resultados: el motivo de contribución de las personas altruistas. También observé que en el motivo de logro se solía incluir el deseo de hacer cosas nuevas y la apertura a nuevas experiencias. Sin embargo, nos encontramos con personas que tienen gran necesidad de superar retos, pero no son creativas, a la vez que personas con gran deseo de novedad, pero poca persistencia para realizar esfuerzos con el fin de alcanzar objetivos. Así, com-

2nMcClelland,

D. C. (1989): Estudio de la motivación Humana, Madrid. Narcea.

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prendí que el motivo al que llamé exploración tenía que ser distinto del motivo de logro. Había llegado a un modelo de cinco motivos. Como quería hacer un modelo completo y universal que supusiera un verdadero avance científico, y no un modelo personal a mi gusto, hice una revisión exhaustiva de los modelos existentes. Encontré los motivos de autonomía y seguridad. Me di cuenta de que eran opuestos a los de afiliación y exploración, por lo que me sumergí en un trabajo de investigación para encontrar los otros tres opuestos. De esta manera llegué a un modelo de diez posibles motivaciones de los seres humanos. En el Anexo 1 puede verse un cuadro con el soporte científico del modelo, que está siendo validado junto con un cuestionario de medida en la Facultad de Psicología de la Universidad Complutense de Madrid. En la figura siguiente se muestra el modelo en forma de rueda donde se representan los diez motivos.

Figura 1.2 La Rueda de motivos. Beatriz Valderrama, 2008.

A lo largo de este libro iremos definiendo estos diez motores vitales. Cada uno de los capítulos irá dedicado a uno de estos diez motivos: se hablará de cuáles son los factores bioquímicos que lo sustentan, qué

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incentivos lo activan, cómo ayudarse a uno mismo (y a los demás) a potenciarlo, cuáles son los obstáculos a los que se enfrentan los que se rigen por ese acicate y qué caminos recorren con más facilidad los que se sienten empujados por esa energía. En el Anexo 2 se incluye una síntesis de las características psicobiológicas de cada uno de los motivos. Como ya he dicho, el modelo se basa en la variedad de la especie humana. Cada uno de nosotros tiene un determinado nivel potencial y un nivel real en cada una de esas áreas. Además, hay motivaciones que, de alguna manera, son contrapuestas, como se puede ver en este esquema:

Figura 1.3 Motivos y “contramotivos”. Beatriz Valderrama, 2008.

Por ejemplo, cuanto más busquemos la autonomía más lejos estaremos de la afiliación. Satisfacer nuestra necesidad de independencia (saber decir no, tomar las decisiones sin tener en cuenta las expectativas de los demás, defender nuestros intereses, etc.) nos hará ser progresivamente más libres, pero nos alejará de las otras personas. Al contrario: buscar el cariño de los demás nos ayudará a sentir

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que un grupo de personas nos acoge, pero también significará renunciar a cierto grado de autogobierno. Por eso, para conocernos a nosotros mismos y a las personas a las que queremos ayudar potenciando su motivación debemos empezar por ir descubriendo cuáles son nuestros motores. A lo largo de este libro, irás descubriendo que todos nos movemos por la vida con la ayuda de propulsores principales (los que más energía nos proporcionan) y motores auxiliares (que sólo se convierten en los impulsores fundamentales cuando fallan los primeros). Vamos a empezar a identificarlos.

1.5.NConoce tus motivos Para identificar en pocos minutos nuestro potencial de motivación en cada uno de los campos del modelo se incluye a continuación un cuestionario de autocorrección. Si deseas mayor comodidad y obtener feedback sobre tu perfil de motivos, puedes cumplimentarlo online en la siguiente dirección: www.altacapacidad.com/motivacioninteligente.htm

Evaluación de Motivos para Autodesarrollo (EMA) © Beatriz Valderrama En este inventario se presentan 18 preguntas relacionadas con aspectos motivacionales. En cada pregunta se ofrecen 10 posibles alternativas o respuestas. La tarea consiste en ordenar estas alternativas del 1 al 10, en función de tus preferencias, correspondiendo el 10 a la alternativa con la que más te identificas, el 9 a la siguiente y así sucesivamente hasta otorgar un 1 a la que menos tiene que ver contigo. No hay respuestas mejores ni peores. Trata de ser sincero y evita dar una respuesta en función de cómo te gustaría ser. El objetivo del cuestionario es conocerse mejor. NO DEBEN REPETIRSE LOS NÚMEROS Continúa

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11. Lo que más me gusta en un trabajo

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a. Tener buenas relaciones con los demás b. Coordinar o dirigir a otros c. Alcanzar objetivos difíciles d. Aprender o desarrollar nuevas capacidades e. Ayudar a los clientes o compañeros f. Tener autonomía e independencia de criterio g. Colaborar con otros sin relaciones jerárquicas h. Disfrutar con lo que hago y divertirme i. Trabajar con orden y claridad j. Ganar un buen sueldo

12. Lo que más me disgusta en un trabajo

Orden

a. Los conflictos b. Que no se haga lo que digo c. La ineficiencia y pérdida de tiempo d. Hacer siempre lo mismo e. Hacer algo que contradice mis creencias y principios f. Tener que seguir las normas del grupo cuando no estoy de acuerdo g. Las relaciones de poder h. El esfuerzo sin recompensa i. Los cambios en los métodos y procedimientos j. Ganar poco o menos de lo que deseo

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13. Creo que podría ser un BUEN...

Orden

a. Trabajador de equipo b. Directivo c. Especialista d. Creativo e. Formador f. Profesional independiente g. Profesional en red h. Compañero i. Funcionario j. Vendedor

14.

En igualdad de condiciones con mi trabajo actual, me cambiaría a otra empresa por:

Orden

a. Mejor ambiente de trabajo b. Un cargo de más categoría c. Nuevo reto profesional d. Más estímulo intelectual e. Fines sociales de la empresa f. Mayor autonomía g. Una organización más plana h. Mayor conciliación (mejor horario, teletrabajo,…) i. Más estabilidad en el empleo j. Mayor retribución Continúa

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15. En mi epitafio me gustaría que pusiera

Orden

a. Le quisieron mucho b. Le siguieron muchos c. Alcanzó todo lo que se propuso d. Fue un gran descubridor e. Mejoró el mundo f. Vivió según su criterio g. Lucho por la igualdad h. Disfrutó todo lo que pudo i. Hizo lo que debía j. Acumuló una inmensa fortuna

16. Personaje con quien me identifico

Orden

a. Charlot b. Napoleón c. Marie Curie d. Leonardo da Vinci e. Don Quijote f. Robinson Crusoe g. Gandhi h. Epicuro i. Kant (ordenado y metódico) j. Sancho Panza Continúa

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17. Personaje que me gustaría ser

Orden

a. Actor b. Rey c. Héroe d. Inventor e. Santo f. Aventurero g. Revolucionario h. Vividor i. Persona normal j. Rico

18.

Mi mejor cualidad es

Orden

a. Simpatía b. Influencia c. Tesón d. Creatividad e. Lealtad f. Independencia g. Colaboración h. Capacidad de disfrute i. Orden j. Pragmatismo Continúa

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19. Lo que menos me gusta de mí es que

Orden

a. Dependo de la aprobación de los demás b. Me gusta mandar c. Asumo mucha carga de trabajo d. Me disperso e. Me creo responsable de la felicidad de los demás f. No me integro fácilmente en grupos g. No acepto estructuras jerárquicas h. Evito los retos i. Me dan miedo los cambios j. Voy a lo mío

10. Lo que más me estresa es

Orden

a. Los problemas de relación b. Cuando se cuestiona mi autoridad c. Los fallos en un proyecto d. La rutina e. Ver a la gente infeliz f. El conformismo g. Las luchas de poder h. Realizar un esfuerzo sin recompensa inmediata i. La incertidumbre ante los cambios j. Los riesgos para mi situación Continúa

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11. No soporto

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a. Las peleas b. La insubordinación c. Dejar las cosas a medias d. Las ideas preconcebidas e. Ver sufrir a alguien f. La presión del grupo g. Las manifestaciones de poder h. Las presiones para que trabaje más i. Las improvisaciones j. Que me quiten lo que es mío

12. Elegiría para trabajar a

Orden

a. Un amigo b. Alguien influyente c. Un gran técnico d. Un creativo e. Un altruista volcado en los demás f. Trabajo mejor solo g. Una persona transparente y cooperativa h. Alguien con quien me lo pase bien i. Un metódico j. Una persona de mi confianza Continúa

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13. Me cuesta más soportar a

Orden

a. Los que van a su aire b. Los que cuestionan mi autoridad c. Los que no se esfuerzan d. Los conformistas e. Los egocéntricos f. Los que “siguen al rebaño” g. Los que disfrutan ejerciendo el poder h. Los que presionan continuamente para hacer más i. Los que no siguen las normas y procedimientos establecidos j. Los que se creen muy buenos

14. Me sentiría mal trabajando como

Orden

a. Policía b. Becario c. Funcionario d. Administrativo e. Vendedor f. Miembro de un equipo mediocre g. Director General h. “Explotado” i. Autónomo j. Asistente social Continúa

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15. Si me tocase la lotería

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a. Repartiría con familia y amigos b. Construiría un imperio financiero c. Seguiría trabajando en lo que me gusta d. Emprendería diversos proyectos e. Crearía una fundación con fines sociales f. Crearía un negocio propio para garantizarme un futuro independiente g. Me dedicaría a proyectos de colaboración en redes sociales h. Me dedicaría a disfrutar de la vida i. Invertiría en un plan de jubilación j. Haría inversiones sólidas y rentables

16. Lo que más temo es

Orden

a. Ser rechazado b. Ser un don nadie c. Fracasar d. La rutina e. La injusticia f. El gregarismo g. Los abusos de poder h. Hacer sobreesfuerzos i. Los cambios j. Peligro físico Continúa

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17. A veces soy demasiado

Orden

a. Dependiente b. Tirano c. Esforzado d. Disperso e. Mártir f. Solitario g. Poco competitivo h. Vago i. Temeroso j. Egoísta

18. Lo que peor llevo en el trabajo es

Orden

a. Tener que tomar decisiones impopulares b. Tener que prestar servicio a alguien c. No poder terminar las cosas con calidad y en plazo d. No poder innovar en lo que hago e. Ver que se cometen injusticias f. Que me marquen de cerca lo que tengo que hacer g. Que otro se atribuya el mérito de mi trabajo h. Tener mucho trabajo i. Tener que soportar muchos cambios j. Que no me paguen lo que yo me merezco Continúa

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AUTOCORRECCIÓN: Traslada tu puntuación a la tabla siguiente. Suma el número de puntos de cada fila y anótalo en la casilla gris. Luego divide cada una de las puntuaciones entre 18 (el número de preguntas) y obtendrás una puntuación de 1 a 10:

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18

/18

a b c d e f g h i j

MI PERFIL MOTIVACIONAL: Traslada tus puntuaciones al siguiente gráfico, teniendo en cuenta la clave de respuestas: a. Afiliación b. Poder c. Logro d. Exploración e. Contribución f. Autonomía g. Cooperación h. Hedonismo i. Seguridad j. Conservación Continúa

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Figura 1.4 Gráfico del perfil motivacional.

1.6.NCinecoaching 1 A lo largo de este primer capítulo, hemos presentado la idea de la gran variedad de motivaciones y la importancia de entender que lo que mueve a los demás no tiene por qué ser aquello que a nosotros nos sirve para impulsarnos. Para desarrollar esta idea, te sugerimos el visionado activo de una película: Smoking Room dirigida por J. D. Wallovits y Roger Gual. En ella se cuenta la historia de la filial española —de una empresa estadounidense— en la que se impone la prohibición de fumar. Los directivos no prevén un lugar para que los fumadores puedan seguir haciéndolo sin molestar a los demás, de modo que los empleados se

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ven obligados a salir a la calle o a la azotea del edificio. Ramírez, un trabajador, considera la situación injusta y lidera una campaña de firmas para conseguir una smoking room. Las reacciones de los demás empleados y de los directivos acaban llevando el asunto hasta un final insospechado. Lo que te proponemos es que te conviertas en un “analista de motivos”. Mientras ves la película, trata de averiguar qué impele a actuar de una determinada manera a cada uno de los protagonistas. Verás que la empresa de la película (al igual que ocurre en la vida real) presenta una gran variedad de motivaciones. Por otra parte, el ejercicio te llevará a elaborar estrategias alternativas a las que adoptan los trabajadores y directivos de esa empresa. Teniendo en cuenta las motivaciones que has detectado, ¿cómo podría el Director enfocar la reunión que tiene con Ramírez hacia el final de la película? ¿Por qué es tan desastrosa su presunción de que éste actúa por interés económico? ¿Qué tipo de motivación podría usar el resto de los empleados para conseguir que el protagonista abandone su campaña de firmas?

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2.1.NCharlot, el sentimental

Figura 2.1 Detalle del cartel de la película El chico.

Sir Charles Chaplin (1889-1977) fue un genial actor, director y productor de cine mudo y principios del sonoro y una de las figuras más importantes de la historia del cine. Su personaje, Charlot, un vagabundo bondadoso y sentimental de caminar oscilante, se ha convertido en un icono universal. Aquí le vemos en el cartel de la película El chico (1921), cuya temática se centra en la importancia del afecto y el amor humano.

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Para el personaje del niño se basó en su propia infancia pobre en las calles y orfanatos de Londres. Entre ambos personajes se crea una relación enternecedora que conmueve al espectador. Charlie Chaplin seguía siendo un cómico fuera del cine. Una vez pidió en un restaurante un gran pescado a la plancha y se lo comió con grandes aspavientos mientras se lamentaba por su pérdida, ante las carcajadas del resto de comensales. Aprovechaba todas las oportunidades para hacer el payaso. Nunca te olvides de sonreír porque el día que no sonrías será un día perdido. A Chaplin le gustaba la gente casi tanto como él gustaba a su público. Sabía que para gustar y ser querido lo mejor es ser una fuente de disfrute para los demás. Ríe y el mundo reirá contigo; llora y el mundo, dándote la espalda, te dejará llorar. Su película Tiempos modernos (1936) soliviantó a los sectores más reaccionarios de Estados Unidos, que se enfurecieron aún más con El gran dictador (1940), película que estuvo prohibida en España hasta 1976. Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, en EEUU se desató una “caza de brujas” hacia intelectuales y artistas sospechosos de ideología comunista. Las ideas progresistas de Charlot y su rechazo de los fascismos y dictaduras, lo pusieron en el punto de mira del Comité de Actividades Antiamericanas, que lo persiguió utilizando excusas como la de haber intervenido en un acto sobre arte ruso en Nueva York o la de haber escrito una carta a Pablo Picasso. Por ello en 1953 se estableció en Suiza. De su vida allí nos ha quedado una colección de vídeos caseros en los que se le ve jugando a los indios con sus hijos, como un niño más y haciendo diversas “charlotadas” esquiando o comiendo la sopa en familia. Su filosofía vital se resume en el discurso final de Chaplin en el papel de barbero hebreo en El gran dictador (1940): Todos deberíamos querer ayudarnos, así son los seres humanos. Queremos vivir con la felicidad del otro, no con su angustia. No queremos odiarnos y despreciarnos.

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2.2.NLa búsqueda de cariño como motor 2.2.Nvital El motivo de afiliación es un motor importante del comportamiento humano. Todos queremos que nos quieran y por eso intentamos, en mayor o menor medida, agradar a los demás. Hacemos grandes esfuerzos para establecer relaciones, para mantenerlas cuando nos proporcionan cariño y para recuperarlas cuando las perdemos. Para algunas personas, de hecho, éste es uno de sus mayores motores vitales. Son individuos que buscan la aprobación de los demás, que necesitan interactuar a menudo con otras personas y que encuentran seguridad en la aceptación en determinados grupos que para ellos son significativos. Y, sobre todo, son personas a las que sentirse parte de un colectivo les proporciona un sentido vital. Los valores a los que dan más importancia son la armonía, la amistad y el afecto. Por eso no es de extrañar que, ante preguntas del tipo “¿Qué se necesita para ser feliz?” o “¿Qué es lo que hace que tu vida tenga sentido”?, una gran cantidad de encuestados respondan, antes que nada, la relación satisfactoria e íntima con familiares, amigos o parejas1. No siempre son personas simpáticas, sociables o extravertidas. Más bien les mueve el miedo al rechazo interpersonal, por lo que hacen lo posible por evitar la desaprobación, les preocupa mucho el “qué dirán” y buscan el contacto y apoyo de los demás como medio para reducir su ansiedad. El aislamiento social, el miedo, el dolor, la ansiedad y la vergüenza son los estímulos que disparan el motivo de afiliación. El psicólogo Shachter2 demostró experimentalmente que las personas tienden a agruparse con otras que están sometidas a una misma situación dolorosa y comparten los mismos temores. Este fenómeno

1nBerscheid,

E. (1985): “Interpersonal attraction” en G. Lindzey y E. Aronson (Eds.), The handbook of social psychology. New York: Random House (pág. 483). 2nSchachter, S. (1959). The psychology of affiliation, Stanford: Stanford University (Hay trad. cast., Buenos Aires: Paidós, 1966).

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está en la base de los grupos de autoayuda de pacientes que sufren una determinada enfermedad. Hablar con otras personas que comparten tus inquietudes y temores reduce la ansiedad, así como nos provee de ejemplos de serenidad que podemos imitar. Por otra parte, las personas con más necesidad de pertenencia se quieren más a sí mismas cuando se sienten queridas por las personas que respetan. El psicólogo Mark Leary, profesor de neurociencia de la Duke University, destaca que la autoestima de estos individuos es, en gran medida, producto de cómo se sienten valorados por los demás. Por eso, según este investigador, gran parte de sus actos tienen como fin aumentar su inclusión social. Y ese esfuerzo por conseguir la aceptación del prójimo hace que se mejoren a sí mismos: no sólo maquillan su apariencia externa para resultar agradables, también aumentan su potencial interno. Un ejemplo clásico de este efecto de mejora al que puede llevar la necesidad de cumplir las expectativas de los que nos rodean es que las grandes marcas deportivas se obtienen ante estadios llenos, no en la soledad de los entrenamientos previos. Los atletas corren más y dan lo mejor de sí mismos por no decepcionar a los miles de seguidores que abarrotan un estadio.

2.3.NLa necesidad de afecto: Bases 2.3.Nbiológicas La necesidad de afiliación o pertenencia es una de las motivaciones básicas del ser humano. Es una conducta adaptativa: durante miles y miles de años, los vínculos sociales aumentaron la tasa de supervivencia. En condiciones duras, ser aceptado socialmente era indispensable para sobrevivir. Hoy en día, esa necesidad ha disminuido. Vivimos en sociedades progresivamente individualistas en las que no es tan importante contentar a la mayoría. Se puede ser más autónomo y no depender tanto de la opinión de los demás. Pero seguimos buscando la aprobación externa y nuestra conducta depende en gran parte de las expectativas ajenas. Basta autoobservarnos durante un día cualquiera para darnos cuenta de que la necesidad

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de pertenencia colorea la mayoría de nuestros actos, pensamientos y sentimientos. Nos vestimos de forma similar a las personas que nos gustan, ocultamos muchas de las cosas que pensamos para no herir a ciertas personas o para no caerles mal, autocontrolamos cierto tipo de emociones (ira, envidia, codicia,…) y actuamos a veces en contra de nuestra ética personal por no resultar desagradables a aquellos que nos rodean. En mayor o menor medida, seguimos buscando la aprobación de los demás. Da la impresión de que nuestra naturaleza nos impulsa a ello. En el año 2004 se publicó una de esas investigaciones que, a pesar de su importancia, llamaba la atención por su aspecto lúdico. El protagonista del estudio en cuestión era un ratoncito de la pradera, un Microtus ochrogaster según la terminología científica. Un grupo de investigadores de la universidad de Emory, en Estados Unidos, afirmaban que este animalillo podía darnos algunas respuestas sobre el mecanismo biológico que lleva a algunas personas a desarrollar apego a su pareja. La investigación partía de un dato curioso: menos del 5% de los mamíferos forman familias más o menos estables, compuestas de padres e hijos. Los ratones de la pradera están dentro de esa minoría de animales familiares. Los Microtus ochrogaster se “enamoran” de su pareja, se quedan con ella toda la vida y dedican sus celosos esfuerzos a conservarla mientras cuidan las crías en feliz armonía. Pero estos bichos tan modositos, como suele ocurrir, tienen unos primos cercanos que más bien tiran a golfos. Son los ratones de pantano, Microtus pennsylvanicus para los amigos (de la ciencia). Los de pantano pertenecen a esa mayoría de animales que no habían tenido una pareja estable en su vida. Hasta que llegaron los investigadores de Emory. Según el artículo que publicaron en la revista Nature, ellos tenían claro que la “culpa” del comportamiento monógamo la tenía un neuropéptido llamado vasopresina. Los ratones de la pradera, los amorosos, tienen una gran cantidad de receptores de esa hormona. Los científicos decidieron implantársela a los ratones de pantano y los traviesos ratoncitos se volvieron tan familiares como sus primos. ¿Cómo funciona el citado péptido? Pues, según estos científicos, la hormona interviene en muchos momentos, pero esencialmente

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durante las relaciones sexuales. Cuando los ratones copulan, la vasopresina activa un centro de gratificación neuronal y eso hace que los animales presten atención a con quién están copulando. La hipótesis de los investigadores plantea una especie de dicotomía: a los ratones familiares les importa más el ratón con el que están que el hecho de mantener relaciones sexuales. A los ratones promiscuos, sin embargo, les importa más el acto de copular que el compañero o compañera de juegos. La investigación, por supuesto, trascendía la cuestión de las relaciones sexuales. Lo que pretendían los científicos de la Universidad de Emory era desentrañar los mecanismos biológicos que nos llevan a relacionarnos con los demás. ¿Por qué hay personas que dan, desde su infancia, más importancia a la aprobación de los demás?, ¿por qué hay quién busca más el cariño de los que tiene alrededor y otros a los que parece importarles muy poco?, ¿el autismo, por ejemplo, es un trastorno producido por algún desajuste bioquímico que lleva a no dar apenas importancia a las relaciones con el prójimo? Los resultados de esta investigación avalan los estudios científicos que se han puesto a la tarea de desentrañar las bases neuroquímicas de la motivación de pertenencia3. En su mayoría, los investigadores se están centrando en el papel que juegan dos neuropéptidos segregados desde la hipófisis: la citada vasopresina y la oxitocina. El papel de esta última ha sido refrendado en muchos experimentos acerca de conductas afiliativas. El apego familiar, la sensación de pertenencia a un determinado grupo o la tendencia a cooperar con desconocidos son estimulados por este péptido. Un ejemplo: las ratas blancas de laboratorio, que cuando no están embarazadas ni lactando suelen evitar (e incluso comerse) a las crías ajenas, desarrollan una conducta maternal al poco rato de inyectarles oxitocina en los ventrículos cerebrales. Este neurotransmisor activa la liberación de progesterona. Schultheiss y sus colaboradores de la Universidad de Michigan hicieron un curioso experimento

3nC. S. Carter, I. I. Lederhendler y B. Kirkpatrick (eds.) (1997): “The integrative neurobiology of affiliation”, Annals of the New York Academy of Sciences, vol. 807. Nueva York.

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en 20044. Expusieron a hombres y mujeres a visualizar escenas de Los Puentes de Madison, El Padrino y un documental del Amazonas. Después de ver la primera de las películas, tanto hombres como mujeres mostraron un aumento en los niveles de progesterona en saliva. El poder de la oxitocina se puede comprobar en el complejo campo de los negocios. Un experimento dirigido por Thomas Baumgartner, psicólogo de la Universidad de Zurich y Ernst Fehr, del Instituto de Investigación Empírica en Economía de la misma universidad, consistió en proponer a los participantes un juego de inversión5. Los voluntarios recibían 53 euros cada uno y debían decidir cuánto dinero prestaban a los que participaban como pedigüeños. Si estos devolvían el dinero, el inversor recibía también intereses. Si no, ocurría lo mismo que se supone que pasa en la vida real: el sujeto experimental perdía el dinero. Pues bien, el grupo de voluntarios que inhalaba oxitocina antes de ponerse a jugar arriesgaba más: un 45% de ellos otorgaban el máximo crédito permitido, algo que sólo ocurría en 21% de los casos en los que no había aumentado el nivel de esa hormona. El resultado no es sorprendente: como señalan los autores del estudio, “existían ya investigaciones que mostraban que en otros seres vivos la oxitocina aumenta la cohesión del grupo, la permanencia de la pareja después del coito y los lazos afectivos entre la madre y las crías”. Este experimento demuestra que esta hormona aumenta también la tendencia a confiar en los demás y ayudarles en asuntos económicos, un tema que hasta ahora parecía ajeno a la motivación de pertenencia. El experimento también pone sobre el tapete la que probablemente sea la gran cuestión acerca de la necesidad del afecto de los demás: la confianza.

2.4.NSin confianza no hay apego Las personas que necesitan sentirse cerca de los demás tienden a confiar en los que les rodean, a entregarse contando con que las per-

4nO.

C. Schultheiss et al. (2004): “Effects of affiliation and power motivation arousal on salivary progesterone and testosterone”, Hormones and Behavior, n.o 46, págs. 592-599. 5nRevista Nature, 2009.

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sonas que se han beneficiado de sus esfuerzos les van a corresponder. Ésa es la virtud de su estrategia, pero también puede convertirse en su punto débil. El sociólogo alemán Niklas Luhmann propone que la confianza6 es la base de la construcción de lo social. Sin ella no podríamos levantarnos de la cama por la mañana, porque seríamos asaltados por un miedo indeterminado que nos impediría hacerlo. Para atrevernos a formar parte de grupos, tenemos que encomendarnos en cierto modo a los demás. Creer en los demás es esencial para facilitar el intercambio social. Por ello estamos predispuestos biológicamente a confiar y creer en los otros. La circunvolución del cíngulo es la zona de la corteza cerebral que nos permite detectar el engaño. Cuando nos damos cuenta de que alguien nos quiere engañar, además del cíngulo se activa la amígdala, asignándole un valor negativo a la experiencia. Sentimos una emoción desagradable debido a la transgresión moral que percibimos. Jaume Masip, profesor de Psicología de la Universidad de Salamanca, en un artículo titulado “¿Se pilla antes a un mentiroso que a un cojo?”7, analiza la credulidad de los seres humanos ante las afirmaciones de los demás. Su conclusión es que pecamos de ingenuos. Según los experimentos que analiza en su artículo, con la mentira somos mucho menos eficaces que con la verdad. Tendemos a dar por hecho que la otra persona es honesta y, por eso, cuando alguien actúa con franqueza solemos darnos cuenta. Si nos dicen la verdad, en un 60% de los casos lo sabemos. El problema lo tenemos cuando nos intentan “colar gato por liebre”: los seres humanos en general nos percatamos de que alguien nos miente únicamente en un 50% de las ocasiones. Pero como nos recuerda este investigador, esas cifras globales varían mucho según el colectivo del que se trate. Los policías, los jueces y otros profesionales acostumbrados a bregar con testimonios

6nLuhmann,

N. (1968): La confianza. Barcelona, Anthropos. J. (2005): “¿Se pilla antes a un mentiroso que a un cojo? Sabiduría popular frente a conocimiento científico sobre la detección no-verbal del engaño”. Papeles del Psicólogo, 26: 78-91. Disponible en: http://www.cop.es/papeles/vernumero.asp?id=1248 7nMasip,

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dudosos tienden a cometer el error contrario. Al igual que el Doctor House, suelen pensar que los demás siempre mienten. Gracias a eso detectan más falsedades. Pero también, por culpa de eso, piensan demasiadas veces que alguien les está intentando engañar cuando, en realidad, es absolutamente sincero. La minimización de un error (desconfiar del otro en las ocasiones en que va a ser honesto) nos lleva a la maximización del contrario (confiar en demasiadas ocasiones y acabar pecando de ilusos). Y viceversa. En ciertas profesiones, compensa ganarse la estima de los demás aunque se peque de iluso en ocasiones. En otras, es más importante la detección de fraudes. Paul Ekman, el gran experto en emociones universales, su expresión facial y la detección de mentiras, atribuye que no hemos desarrollado habilidades para reconocer mentiras al hecho de que estas tuvieron muy poca relevancia en la evolución de la especie. Vivíamos sin privacidad delante del resto de los miembros de la tribu o poblado, por lo que existían muy pocas oportunidades de mentir en temas de importancia. Además había una dependencia total de los demás para cazar, defenderse, alimentarse y sobrevivir, lo que implica la necesidad continua de colaborar y poder confiar en los demás. Quien incurriera en una mentira y fuera descubierta se expondría por tanto a la expulsión y una muerte segura. Robert S. Feldman, psicólogo de la Universidad de Massachusetts en 2002 instaló una cámara oculta en una habitación de estudiantes y grabó las conversaciones con un desconocido. Llegó a la conclusión de que el 60% de las personas mienten una vez cada diez minutos de conversación. Las mujeres y los hombres mintieron con la misma frecuencia, pero por motivos distintos: ellas mentían con más frecuencia para conseguir que el visitante se sintiera mejor, mientras que los hombres mentían para mostrar una mejor imagen de sí mismos. Estudios de neuroimagen funcional han mostrado que, al mentir, se activa el cíngulo y la corteza orbitofrontal, que inhiben la respuesta verdadera. El neurólogo Facundo Manes, director del Instituto de Neurología Cognitiva de Buenos Aires, explica que la mayoría de los autistas tienen incapacidad para mentir, debido a su déficit en Teoría de la Mente, esto es, la capacidad de entender que otras per-

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sonas tienen sus propios pensamientos, creencias, sentimientos o puntos de vista. Los psicólogos Richard Byrne y Nadia Corp, de la Universidad Saint Andrews, Escocia, encontraron que el tamaño del córtex orbitofrontal de los primates estaba en relación con el grado de capacidad de engaño, concluyendo que comparten con el Homo Sapiens la Teoría de la Mente. También se ha comprobado que los delfines pueden engañar. Cuando los entrenadores les enseñaron a limpiar la piscina, una hembra descubrió que si escondía varias piezas de basura debajo de una piedra y las llevaba de una en una al entrenador, recibía más premios que los demás. ¡Inteligentes animales! Las investigaciones acerca de las diferencias individuales en lo que respecta a la motivación de pertenencia se centran, también, en el origen de la tendencia a entregarse a los demás. Parece que hay individuos más desconfiados y otros que tienen más fe en los demás. Y esto es algo que se mantiene a lo largo de sus vidas con relativa independencia de sus experiencias vitales… ¿por qué? Silvan Tomkins, psicólogo de la Universidad de Princeton, etiquetó estos dos tipos de personalidad como “normativos” y “humanistas”. Los primeros tienden a pensar que el resto de seres humanos son peligrosos y van a interferir negativamente en su devenir vital. Por eso autocontrolan casi siempre sus sentimientos: sienten que manifestarlos es peligroso porque los demás pueden utilizarlos en su contra. Cuando conocen a alguien, los normativos tienden a desconfiar de esa persona. Suelen creer que enfatizar el aspecto altruista de las relaciones es pura sensiblería. Estar en continua alerta es, según ellos, la actitud más racional. Son individuos que nunca se fían y que tienen la misma certidumbre que el escritor William Faulkner, que afirmaba que “se puede confiar en las malas personas: no cambian jamás”. En el otro extremo estarían los humanistas, que son personas que piensan que los seres humanos son habitualmente honestos y van a resultar, casi siempre, positivos para su desarrollo. Creen, en consecuencia, que expresar emociones ayuda al bienestar y por eso se dejan llevar en muchas ocasiones por sus sentimientos. Son, además, empáticos: se ponen en la piel de los demás y se preocupan por sus problemas porque creen que la mayoría de la gente se comporta

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de forma semejante a ellos. En general, tienden a atribuir intenciones benévolas a los que tienen alrededor y por eso suelen tener una actitud conciliadora en los conflictos. Los científicos partidarios de la búsqueda de afecto como factor de personalidad argumentan que este rasgo parece ser muy estable en el tiempo y, que, incluso, es posible buscar su origen hereditario. John Loehlin, profesor de Psicología de la Universidad de Texas en Austin, calcula en un 50% el grado de herencia en este carácter. Otros autores afirman que sensaciones tan subjetivas como ésta provienen siempre de una interacción entre influencias internas y externas. Buscamos a los demás y confiamos en ellos en parte porque “nos sale de dentro” hacerlo, pero también porque el ambiente que hemos elegido refuerza nuestras hipótesis previas. William Ickes, psicólogo de la Universidad de Texas en Arlington, nos recuerda que diferentes personas eligen diferentes ambientes y que, además, la personalidad modela la manera de interpretar y reaccionar ante diferentes acontecimientos. De este modo, nuestras tendencias previas se ven autorreforzadas. Eso hace que nuestra forma de ver a las personas influya decisivamente en su manera de tratarnos. Las personas sin motivación de pertenencia, por ejemplo, tienden a elegir ambientes en los que la traición es habitual (“se rodean de tiburones”, según la expresión popular) y, además, tienden a provocar el desapego de los demás por su forma de comportarse. A los más “amorosos” les ocurre todo lo contrario: acaban modelando micromundos a su medida con personas que les son fieles y responden habitualmente a su necesidad de afecto.

2.5.NFuenteovejuna: La unión hace la fuerza La mayor parte de la humanidad está viviendo el paso de culturas más colectivistas a una sociedad cada vez más individualista. Este fenómeno, que trae consigo valores positivos (más libertad y menor presión de grupo) tiene también efectos negativos. Uno de ellos es la progresiva demonización de los grupos. Viendo la forma en que lo colectivo es tratado en las noticias o en los análisis de la vida moderna, se diría que la causa de todos los

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males es el lado comunal del ser humano. Cualquier grupo con lazos fuertes entre sus componentes es acusado de sectario, cualquier diversión colectiva es sospechosa de asemejarse al “comportamiento hooligan” y cualquier movimiento juvenil es calificado de tribu urbana. Salirse del individualismo autosuficiente parece un síntoma sospechoso. La socióloga Janja Lalich, profesora de la California State University, ha intentado romper esa defenestración irracional de los grupos en su más reciente libro8. La polémica que ha creado al publicar sus investigaciones es una muestra de lo difícil que resulta, en nuestra sociedad, defender la necesidad de pertenencia como una motivación sana y adaptativa. Lo curioso del asunto es que a Lalich no se la puede acusar de desconocer el peligro que suponen los colectivos cerrados: esta socióloga es una de las autoras más importantes y citadas en el estudio de las sectas. Pero precisamente sus años de estudio de campo en este tema le llevan a afirmar que la constitución de grupos emocionalmente significativos no es necesariamente un proceso negativo. Y es que según esta investigadora la inmensa mayoría de los grupos no se forman mediante engaño, privación de sueño, brutalidad o control mental. La mayoría de los colectivos estudiados por Lalich para su libro se basan en relaciones personales llenas de dedicación y acuerdos mutuos entre miembros y líderes. De hecho, según esta autora en Bounded Choice: True Believers And Charismatic Cults, la entrada en la generalidad de asociaciones, gremios o grupos informales (familia, peñas, grupos de amigos,…) se hace siempre a través de una elección individual. Las personas forman colectivos porque sienten que estos van a mejorar su vida. Los individuos que deciden integrarse en un colectivo no tienen una especial problemática psicológica. Los seres humanos no nos emparejamos, formamos grupos de amigos o unimos a clubs sociales para solucionar carencias individuales. Al contrario: según esta

8nJanja

Lalich (2004): Bounded Choice: True Believers And Charismatic Cults, University of California Press, Los Angeles.

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socióloga, la inteligencia, el idealismo, la curiosidad y la fortaleza psicológica son en realidad prerrequisitos para convertirse en miembro de un colectivo. Algunas de las ventajas de agradar a los demás han sido citadas aquí. En el mundo personal, los investigadores señalan las grandes ventajas de una red de apoyo emocional (es decir, de personas que nos quieran) a la hora de salir de problemas tales como la depresión, las adicciones o los trastornos de ansiedad. Tener un colchón sentimental nos hace más tolerantes a los fracasos: las crisis vitales se solventan mejor en compañía de otros. Y, por supuesto, eleva nuestro tono emocional: uno de los factores más citados en las encuestas sobre felicidad es el sentimiento de compañía. Las personas que se sienten queridas por otros individuos (la cantidad no cuenta: es una cuestión de calidad) están en mejores condiciones para alcanzar la plenitud vital. También se han comprobado esos efectos positivos en el ámbito laboral. Las personas con más motivación de pertenencia, por ejemplo, funcionan muy bien en ámbitos en que el networking (establecimiento de redes de contacto) es esencial. Se ha comprobado también que los grupos de trabajo en los que existe un buen clima laboral afrontan retos con los que no se hubieran atrevido sus componentes de forma individual. El ser humano vence el miedo, sobre todo, en grupo.

2.6.NPensamiento grupal y dependencia El hecho de que las diferencias respecto a la tendencia a entregarse a los demás permanezcan demuestra que, en ciertas situaciones, la necesidad de afiliación es adaptativa y, sin embargo, en otros momentos nos puede crear grandes problemas. A partir de nuestra necesidad de fundirnos en un “nosotros” surgen las familias cariñosas, las amistades fieles y el orgullo de pertenencia a un grupo. Pero también la presión interna de grupo que lleva a las pandillas de adolescentes, las rivalidades étnicas y el nacionalismo fanático. Con la despersonalización en un grupo, los individuos rehúyen la responsabilidad por sus actos irracionales y violentos.

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Un fenómeno común en los grupos9 es lo que se ha dado en llamar “pensamiento grupal”, la presión a los miembros para que adopten puntos de vista uniformes, para mantenerse en el “camino real”, en lo que está bien visto, desoyendo las voces disonantes. Es un fenómeno opuesto al pensamiento de equipo. Los estereotipos y prejuicios son otro obstáculo importante10. Las ideas y expectativas que nos hacemos de los otros influyen en la manera cómo interpretamos lo que dicen o no dicen, impidiendo la comunicación fluida y el pensamiento conjunto. Así se van creando grupos de exclusión a partir de un conjunto de creencias que van conformando un pensamiento grupal limitado y poco productivo: “los antiguos, que no quieren cambiar; los técnicos, que saben mucho, pero no quieren compartir el conocimiento; los innovadores, que no aceptan las normas ni la voluntad del grupo; los que trabajan mucho, que no saben gestionar su tiempo, las mujeres, que son tan conflictivas, los introvertidos, que no saben comunicar...”. La cohesión de los grupos impulsada por el motivo de afiliación conlleva la generación de prejuicios acerca de los individuos que no pertenecen a ellos. El Doctor Daniel Jácome Roca, neurólogo del Franklin Medical Center en Greenfield, Massachusetts, nos informa11 de que el prejuicio social, además de ser injusto e inmoral y fuente de conflictos, pobreza y problemas de salud, es también “un mecanismo innato biológico evolutivo que nos ayuda a defendernos en forma eficiente y rápida de grupos enemigos”. El prejuicio social —continúa— “preserva la identidad y cohesión del grupo. También preserva cualquier ventaja genética adquirida durante la evolución. El prejuicio y por consiguiente la discriminación de otros, mantiene la biodiversidad y la psicodiversidad requerida para el progreso”. Los estímulos visuales amenazantes, nos explica el profesor Jácome, desencadenan una actividad metabólica exagerada en la amígda-

19nBeatriz Valderrama. “¿Duermen las empresas el sueño de la razón?”, Training & Development, noviembre de 2005. 10nBeatriz Valderrama. “Coaching de Equipo: Transformación en el Comité de Dirección”, Training & Development, julio de 2003. 11nDaniel Jácome Roca, “La neurobiología del prejuicio social.” en http://www. encolombia.com/medicina/academedicina/Academ29378/Artcientificoneurobiologi aprejuicio.htm (consultado en octubre de 2009).

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la incluso cuando son tan breves que no se perciben conscientemente. Cuanta mayor es la similitud existente entre el estímulo y quien lo percibe, más fácil es que se tranquilice. Nos encontramos más a gusto entre amigos, compañeros o familia. Los entendemos mejor y nos generan menos estrés, por lo general. Imitamos para identificarnos con otros, para crear vínculos, para apaciguar y para apaciguarnos. La ansiedad interfiere con la observación, con la imitación y el aprendizaje. Cuanto más temor, más interferencia con el aprendizaje. Con el tiempo las personas ansiosas se convierten en pesimistas. Todo se torna peligroso, se vuelven muy sensibles al rechazo o desaprobación. Tendemos a temer y evitar lo que no comprendemos. De aquí nace el aislamiento y “la derrota social”. En Holanda se ha estudiado que individuos jóvenes vulnerables (hasta el 30% de la población), desarrollan esquizofrenia cuando son abandonados por su grupo de referencia, como sus compañeros de universidad. Como refiere el citado profesor, “los factores de riesgo fueron: pertenecer a segunda generación de inmigrantes (la segunda generación se siente con derechos, al revés de sus padres que poseían una actitud sumisa cuando llegaron al país adoptivo), uso de marihuana (THC), carencia de grupo de apoyo y carencia de familia próxima”. Nuestra necesidad de los demás nos provee de cariño, pero a veces nos puede hundir en la esclavitud con respecto a las expectativas de los demás. Lo cual tiene dos inconvenientes seguros. Por una parte, podemos acabar sumidos en una imposible lucha por agradar a todo el mundo. Misión imposible, porque, como decía John Fitzgerald Kennedy, “hagas lo que hagas, el 20% de las personas estarán en tu contra”. Por otra parte, corremos el riesgo de anularnos a nosotros mismos para ser lo que los demás quieren que seamos. Esta posible pérdida de libertad individual es más evidente en los colectivos de fuerte cohesión interna. Hoy en día, parece que todos tenemos claro que en esos grupos se obliga a los componentes a respetar muchas normas para no quedarse fuera. Y también sabemos del papel que la auto-represión tiene en esos grupos: los miembros dejan de hacer ciertas cosas para no desagradar a los demás.

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Pero lo que quizás no nos demos cuenta es hasta qué punto el peligro de anularnos para ganar el aprecio del prójimo puede estar presente en ambientes mucho más individualistas. En los últimos años, el profesor Nicholas Elmer de la London School of Economics lleva a cabo un estudio general de la “psicología de la reputación”. Según este investigador, el mundo moderno camina hacia un individualismo en el que las relaciones de confianza no se pueden establecer —como en otros tiempos— basándose en la familia a la que pertenecen los individuos que tenemos alrededor o el grupo social del que provienen. El antiguo “¿y tú de quién eres?” ya no es suficiente para fiarse de alguien. Por eso, según Elmer, los seres humanos se han convertido en “estudiantes de reputación” que investigan asiduamente la de los otros y “promotores de reputación” que intentan optimizar la propia. Según él, eso explica que tengamos tendencia a exagerar la coherencia de nuestra propia conducta —para convertirnos en “personas dignas de confianza”— y, sin embargo, tengamos muy claro que la forma de comportarse de los demás varía en función de las situaciones. ¿Y qué hacemos para gustar a los demás? La maniobra fundamental es convertirnos en un prototipo del grupo en el que queremos generar confianza. Si buscamos que se fíen de nosotros determinados ejecutivos, vestimos de determinada manera y adquirimos un coche específico. Pero si queremos resultar creíbles en un ambiente okupa, tenemos que cambiar nuestra forma de uniformarnos y cuidar la música que escuchamos delante de los demás. Los seres humanos tendemos a confiar en (y, por tanto, a querer) aquellos que creemos que se parecen a nosotros. Y los indicios que usamos para detectar esa similitud (vestimenta, complementos, modo de vida,…) son decisivos. Por eso, en el mundo moderno, la tendencia a cumplir las expectativas de los demás puede llevar también a limitarnos excesivamente, eliminando los aspectos de nuestra personalidad que no se asemejan a nuestro grupo de referencia. Las personas con alta necesidad de afiliación tienden a responder a los conflictos intentando, por todos los medios, aplacar al otro. Algo que llevan a cabo cuando en su vida se plantean conflictos en su pareja, en su familia o en su grupo de trabajo. En todos estos casos, las personas con motivación de pertenencia evitan defraudar

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a los demás arriesgándose a tomar una decisión que optimice el bienestar colectivo… ¿cómo evitar el riesgo de anularse como individuos?

2.7.NCómo desarrollar apego seguro Buena cosa es tener amigos, pero mala el tener necesidad de ellos. Refranero español

En El arte de ser feliz12 Arthur Schopenhauer da algunos consejos para evitar lo que él denomina “la triste esclavitud de estar sometidos a la opinión ajena”. La gratificación que da a ciertas personas la búsqueda del cariño de los demás no debe chocar contra el sentimiento de dignidad personal. Por eso, según el filósofo, es importante relativizar tanto los elogios como las críticas. Schopenhauer nos recuerda que “la crítica suele estar más relacionada con el que la lanza que con el que la recibe: a menudo, quien critica se confiesa”. Las expectativas que los demás tienen acerca de nuestra conducta o nuestros sentimientos no dejan de ser egoístas. Los que nos rodean desean que hagamos las cosas de determinada forma o que nos sintamos de una determinada manera porque eso favorecería sus intereses. Por ello tenemos que recordar que decepcionar sus expectativas es, a veces, necesario. Pero eso no significa que perdamos el aprecio general (que es, al final, lo que buscamos cuando nos guiamos por la motivación de pertenencia). Decepcionando a unos, agradamos siempre a otros. Por eso el filósofo recomienda “neutralizar la impresión de una ofensa por medio de encuentros con aquellos que nos tienen en alta estima”. Otro de los factores a tener en cuenta en relación con la necesidad de pertenencia es el cuidado de la autoestima. Hay mucha investigación acerca de la mejora que supone para el autoconcepto el hecho de sentirse querido. Pero eso no nos puede llevar a una excesiva sensación de dependencia de la opinión ajena. El equilibrio se

12nArthur

Schopenhauer; El arte de ser feliz, Editorial Herder.

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adquiere cuando nos rodeamos de personas que nos quieren y nos aceptan tal como somos. Es decir, cuando buscamos una autoestima incondicional basada en el cariño de unas cuantas personas que nos quieren por lo que somos, no por lo que a ellos les gustaría que fuéramos. Como ya hemos dicho a lo largo del capítulo es importante recordar que no se trata de cantidad (no hace falta que nos aprecie un número grande de personas), sino más bien de calidad: tenemos que estar relativamente seguros de que somos valorados como personas por alguien. Otra variable importante a la hora de crecer con el cariño ajeno es nuestra capacidad para entender las críticas ajenas como algo específico, no como una censura global. Las personas que más aprenden a partir de aquellos a los que quieren tienen esa virtud: saben separar el reproche del cariño. Entienden que el que critica está refiriéndose a un aspecto concreto que no cuestiona su forma de ser general. Los que nos rodean pueden reprobar un comportamiento nuestro y no por eso dejar de querernos. Al contrario: el cariño verdadero nos hace crecer como individuos y ayuda a optimizar nuestro potencial. Para extraer esa energía que nos puede proporcionar el cariño de los demás es importante, eso sí, que no acabemos siendo “adictos al amor”. Tenemos que recordar, cuando intentemos ganarnos el aprecio de alguien, que “queremos” gustarle, no lo “necesitamos”. La diferencia es radical: cuando sentimos que “debemos” agradar a los demás la presión nos hace olvidar que eso es lo que “queremos”, pero si no ocurre, no pasa absolutamente nada. Entender nuestra motivación para la afiliación como una opción es, de hecho, el primer paso para poder sacar partido a esta energía vital que nos proporcionan las personas que nos quieren.

2.8.NCinecoaching 2 La película australiana La prueba contaba la historia de Martín, un hombre ciego que vive convencido de que todos le mienten al decirle cómo es el mundo. Vive obsesionado por un recuerdo de la infancia: su madre, agonizando por una enfermedad precoz, le relata al

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niño lo que ve por la ventana. Un jardín, un sol radiante, un viejo jardinero trabajando. Martín, desconfiado, hace una fotografía del paisaje descrito por su madre. Sabe que no podrá verla nunca, pero espera encontrar una persona en la que confíe y que le cuente qué es lo que realmente hay allí. Años después aparece Andy... Una vez visionada la película, te proponemos los siguientes ejercicios de reflexión:









Andy se convierte en la única persona de la que el protagonista no duda. Y Martín le empieza a pedir que le cuente qué hay en cada una de las fotografías que ha hecho a lo largo de su vida. Su amistad se afianza hasta que un pequeño incidente la pone en duda —Andy le miente un día al describirle una fotografía para proteger a una persona— ¿Cómo relacionas los sentimientos del protagonista con lo hablado en el apartado 2.6 de la excesiva dependencia de ciertas personas? ¿Puedes encontrar situaciones parecidas en tu mundo personal o laboral? Martín decide hacer un esfuerzo emocional para volver a intentar confiar en Andy. Es decir, trata de entender que necesita el apego con alguien como motor vital porque no puede seguir solo y desconfiando en todo el mundo. ¿Qué tácticas utiliza para fomentar su motivación de afiliación? ¿Cómo encuadrarías en este proceso la decisión de mostrarle a Andy la foto de la infancia? ¿Y la decisión de creerle o no creerle? ¿Cómo se puede relacionar con la teoría de Tomkins acerca de “humanistas” y “normativos”?

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3.1.NRobinson Crusoe, el aventurero Daniel Defoe, escritor inglés, publicó en 1719 la novela Robinson Crusoe, en la que relataba la historia de un joven que a los 18 años sintió un deseo irrefrenable de aventura que le llevó a huir de casa y embarcarse, desoyendo los consejos y prohibiciones de sus padres: A mí nada me entusiasmaba tanto como el mar, y dominado por este deseo, me negaba a acatar la voluntad, las órdenes, más bien, de mi padre y a escuchar las súplicas y ruegos de mi madre y mis amigos. Único superviviente en un naufragio, permaneció solo en una isla 28 años durante los cuales exploró la isla, buscó alimento, cazó, construyó un refugio, cultivó, domesticó animales, estableció un horario, llevó un calendario y escribió un diario. Salvó de los caníbales a un indígena, al que llamó Viernes y adoptó como criado. Finalmente fue rescatado. Robinson es el prototipo de personaje autosuficiente, que busca autonomía, libertad e independencia. Scott O´Dell nos proporciona la versión femenina del personaje que construye su vida en soledad en su apasionante libro La isla de los delfines azules. Basado en una historia real, nos cuenta las aventuras de Karana, una muchacha india que vivió 18 años sola en una isla de las costas de California. Ambos personajes nos ofrecen un ejemplo de supervivencia física y psicológica en soledad. Si el lector se siente identificado con esta

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historia, posiblemente tenga un grado alto de motivo de autonomía. Si por el contrario, no se ve a sí mismo “disfrutando” del placer de la soledad, es posible que tenga más alto el motivo de afiliación. Por lo que a mí respecta, aunque me gusta la compañía y me encanta conversar y reír con los amigos, recuerdo que cuando era pequeña, antes de dormirme, muchas noches fantaseaba con que era Robinson, construía mi cabaña, cultivaba o levantaba una cerca para proteger el sembrado, con la sola compañía de un loro y un caballo, éste de mi cosecha. Más adelante pasé horas con mis hijas por las noches construyendo historias sobre la isla de los delfines azules. Reconozco en ello este motivo poderoso de autonomía que me lleva a seguir mis propios criterios, desafiando en ocasiones la presión del grupo, las “recomendaciones” del jefe o las ideas preconcebidas. Amigo lector, si te pasa lo mismo que a mí, tal vez podrías plantearte el autoempleo o quizá es que ya lo estás disfrutando.

3.2.NLos que buscan independencia Jamás hallé compañero más sociable que la soledad. Henry D. THOUREAU

Una de las modas culturales más curiosas que han existido a lo largo de la historia de la humanidad fue el movimiento de los “excéntricos” ingleses. Los protagonistas de esta corriente de pensamiento fueron considerados frívolos en su tiempo. Pero hoy en día sus actos y, sobre todo, su reivindicación de autonomía vital siguen vigentes: es fácil ver hasta qué punto las anécdotas que se contaban sobre su comportamiento se han convertido en modelo de “héroes” tan modernos como el Dr. House o Melvin Udall (el cascarrabias e independiente protagonista de Mejor imposible). Esta forma de ver el mundo tuvo su apogeo en la Inglaterra del siglo XIX. En aquella época, el movimiento excéntrico sirvió para justificar que John Christie construyera un teatro en el que se escenificaban óperas para él solo y en el que solamente estaba permitido llevar traje de noche y calzado deportivo. Y también sirvió para que nadie se extrañara de que, en aquel lugar, los asistentes (a los que el anfitrión cambiaba de nombre cuando le apetecía) pudieran dejar

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sus animales de compañía en una cafetería felino-canina construida para la ocasión. Las extrañas costumbres de este buen hombre son sólo un ejemplo de lo que significó este movimiento que, a fin de cuentas, pretendió ser una apología de la libertad. Los excéntricos eran personas que habían decidido seguir su propio criterio sin tener en cuenta las opiniones de los demás acerca de lo que “debe” o “no debe” hacerse. Para librarse de la presión de las expectativas ajenas, escogieron el absurdo y el humor como modo de lograr la autosuficiencia. Otro ejemplo: cuando viajaba en tren, el decimocuarto barón Berners conseguía un departamento para él solito. El método era sencillo. Se encasquetaba un bonete negro y unas gafas oscuras e invitaba a la gente a que se sentara junto a él. Si alguno se atrevía a hacerlo a pesar de su aspecto, se liberaba pronto de él sacando un gran termómetro y tomándose la temperatura cada cinco minutos con el acompañamiento de ruidosos suspiros. Más ejemplos de los métodos utilizados por los seguidores de este movimiento: otro famoso excéntrico, el quinto duque de Portland, un maniaco de la intimidad, se negaba a admitir en su dormitorio incluso a su médico. Obligaba siempre al galeno a ejercer su profesión haciéndole preguntas a través de un criado. Era su forma de salvaguardar un espacio personal en el que poder pensar sin dejarse influir por las opiniones de los demás. Cuando se rescata a este movimiento histórico y se pone de relieve su vigencia en el mundo moderno, hay personas que rebaten su utilidad afirmando que aún hoy, la sociedad castiga a los rebeldes que buscan autonomía. Pero una reciente investigación, realizada por un equipo de neuropsicólogos del Royal Edinburgh Hospital, desmiente esa dramática afirmación. Según los criterios que se utilizaron en ese estudio, aunque un tanto por ciento amplio de la población se guía por la búsqueda de autonomía, el grado extremo de esta motivación es relativamente infrecuente. En la cultura occidental, los investigadores calculan que una persona de cada 10.000 puede considerarse “rara” y una de cada 15.000 totalmente “excéntrica”.

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Pues bien, a nivel psicológico, las conclusiones de su estudio contradicen la idea del sentido común acerca del sufrimiento de los independientes. En la época del movimiento excéntrico, el escritor Oliver Holmes afirmaba que “si un hombre está en una minoría de uno, lo encerramos bajo llave”. Sin embargo, la investigación británica constató que, hoy en día, incluso los extravagantes gozan de una salud estupenda. Por ejemplo: acuden al médico una vez cada nueve años de promedio, mientras que la población general lo hace dos veces por año. De hecho, su buena salud física proviene, según los neurólogos citados, de “su insultante felicidad”. La investigación arroja un patrón de personalidad caracterizado por el inconformismo, la autosuficiencia y la obsesión por las aficiones. Y además, un alto grado de tolerancia a la frustración: son individuos que exploran nuevos caminos y no temen a los fracasos. “En cada campo, los excéntricos aceptan cualquier reto, pero la calidad no es su lema, pueden ser geniales o nefastos” apunta el director de la investigación. No parece importarles demasiado porque no están pendientes de satisfacer las expectativas ajenas. El proyecto del Royal Edinburgh Hospital incluía una aproximación a la vida de ciertos personajes históricos. La conclusión es que la motivación de independencia es positiva: muchos de los grandes creadores y descubridores de la historia entrarían, incluso, en la categoría de “extravagantes”. Son conocidos los casos de Benjamín Franklin, que se paseaba a menudo desnudo (“estoy tomando baños de aire”, dicen que argumentaba) u Oscar Wilde, que pidió champán en su lecho de muerte para poder “morir por encima de sus posibilidades”. Pero también entran en esa categoría, según este grupo de neurólogos, personajes de la talla de Galileo, Kepler, Darwin o Albert Einstein. El psiquiatra Ronald Laing afirmaba que las personas sanas actúan en función de su propia escala de valores, no guiados por las expectativas de los demás. Las personas que buscan la autosuficiencia llevan (al igual que los miembros del movimiento excéntrico) esta idea al límite. Como dice el refrán, son como “Juan Palomo, yo me lo guiso y yo me lo como”. Son de los que piensan que “más vale estar solo que mal acompañado” y sospechan que los que les rodean quieren que actúen de una determinada manera para favorecer sus propios inte-

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reses egoístas. La conclusión suele ser, en la mayoría de los casos, que las personas con alta motivación de autonomía prefieren seguir su propio criterio y huyen de cualquier acuerdo grupal que asocien con el pensamiento gregario.

3.3.NLa autonomía vital: Bases biológicas 3.3.Ny psicológicas La búsqueda de la aprobación de los demás está, en parte, recompensada evolutivamente. En ciertas condiciones ambientales sobreviven los que saben ser gregarios y buscar un grupo que les acoja. De hecho, la tendencia a establecer vínculos sociales fue adaptativa en una determinada época de la humanidad. Tener propensión a relacionarse aumentaba la tasa de supervivencia de nuestros antepasados. Tanto el hecho de cuidar a los niños como el de cooperar dentro del grupo fueron adaptativos: no somos los depredadores más fuertes ni más resistentes y, sin embargo, hemos tenido un gran éxito evolutivo gracias a esa estrategia. Unirse sirvió para vencer. Sin embargo, al cambiar las situaciones, la carrera evolutiva podrían empezar a ganarla aquellos que saben “buscarse la vida”. La individualista cultura actual euro-americana es un ejemplo de esto. En la vida privada, por ejemplo, el número de personas que prefieren no formar familia es cada vez más numeroso. Son individuos a los que no les compensan las concesiones (pérdida de independencia) que hay que hacer para pertenecer a un colectivo, incluso a una pareja —que no deja de ser un grupo formado por dos personas—. Un síntoma de este auge de los “jinetes solitarios” es el aumento del número de singles. En los últimos treinta años la proporción ha crecido un 350%. En la actualidad, aproximadamente diez millones de españoles (un 23% de la población) viven sin pareja. Y lo previsible es que el número de personas que prefiere participar de forma autónoma en el juego de la vida aumente, ya que la media europea se sitúa actualmente en un 30% de la población. Incluso los mitos del mundo moderno se han hecho independientes. El barón rampante de Italo Calvino, viviendo toda su existencia en ramas de árboles para relacionarse sólo con los que

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quiere; los superhéroes condenados a la soledad por sus superpoderes; Hannibal Lecter y otros psicópatas cinematográficos que no experimentan emociones y por tanto no necesitan estar con nadie o el Dr. House —el médico al que no le gustan los pacientes, pero sí las enfermedades— son ejemplos de héroes que anhelan la autosuficiencia vital… ¿por qué son así estas personas? El psicólogo Jonathan Check ha tratado de buscar factores comunes en ese grupo de personas que dicen preferir el aislamiento social. Según este investigador, no se trata de individuos con algún tipo de patología: su búsqueda de autonomía existencial no está asociada ni a la depresión ni a la fobia social, dos trastornos que llevan al aislamiento, pero no a la soledad elegida, sino a la forzada. Por el contrario, Cheek encuentra en estos individuos un rasgo de carácter perfectamente adaptativo: la necesidad de independencia de criterio. Y cree que es un rasgo de personalidad que se aprecia desde niños: en su infancia, estas personas preferían ser libres aunque a cambio tuvieran que responsabilizarse de sus errores. Si esta hipótesis fuera cierta, la tendencia a guiarse por la motivación de autonomía sería algo permanente en ciertos seres humanos y explicaría muchos rasgos de su carácter. Por eso, una parte de la investigación sobre este tema se dedica a averiguar si existen datos bioquímicos diferenciadores en las personas que buscan insistentemente su autogestión vital. La testosterona tiene bastante que ver. Parece ser la hormona de la autoconfianza. La antropóloga Helen Fisher1 entre otros hallazgos, cita las conclusiones de un estudio de 1988 que mostró que las mujeres que trabajan en profesiones liberales, técnicas y ejecutivas tienen mayor nivel de testosterona que las empleadas de oficina, en ocupaciones de servicio y amas de casa. Y, como hemos dicho, este rasgo de personalidad probablemente sea cada vez más adaptativo. Si miramos hacia el futuro, hay científicos que afirman que la tendencia individualista puede ser la triunfadora. Sherry Turkle, autora de La vida en la pantalla: la construcción de la identidad en la era de Internet aboga por esa idea. Según esta psicóloga, la Red ha permitido que aquellos que prefieren vivir aislados

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nHelen Fisher (2000): El primer sexo. Taurus. Madrid.

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puedan fluir con el medio y estar adaptados socialmente. Y eso nos ha hecho descubrir que los extremadamente independientes son minoría, pero una minoría compuesta cada vez de más personas.

3.4.NCómo ser autosuficiente y no morir 3.4.Nen el intento El estudio anteriormente reseñado del Royal Edinburgh Hospital destacaba el posible valor adaptativo de la independencia. Es difícil pensar que la humanidad no necesita personajes como las renombradas figuras que citaban los autores de la investigación. Pero también es cierto que muchas de las ventajas evolutivas de este tipo de individuos fueron problemáticas para su tiempo y lugar. Muchos de los ejemplos de personajes famosos de la investigación británica llegaron a sufrir penas de prisión por defender su independencia de pensamiento. Lo que habría que saber es si sucede lo mismo en la actualidad. Dustin Wood, profesor de Psicología de la Universidad de North Carolina opina lo contrario. Sus investigaciones, centradas en el desarrollo de la personalidad a lo largo de la historia, concluyen que es cierto que hasta tiempos recientes la expresión de nuestros rasgos estuvo regulada por una especie de barómetro que nos indicaba cómo actuar “siguiendo al rebaño”. Como cantaba Paco Ibañez “A la gente no gusta que uno tenga su propia fe”.

“La mala reputación”. Georges Brassens (traducción de José Agustín Goytisolo) En mi pueblo, sin pretensión, tengo mala reputación. Haga lo que haga es igual todo lo consideran mal. Yo no pienso, pues, hacer ningún daño queriendo vivir fuera del rebaño.

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No, a la gente no gusta que uno tenga su propia fe. Todos, todos me miran mal, salvo los ciegos, es natural. En la fiesta nacional yo me quedo en la cama igual, que la música militar nunca me supo levantar. En el mundo, pues, no hay mayor pecado que el de no seguir al abanderado. No, a la gente no gusta que uno tenga su propia fe. Todos me muestran con el dedo, salvo los mancos, quiero y no puedo. Si en la calle corre un ladrón y a la zaga va un ricachón zancadilla pongo al señor y aplastado el perseguidor. Esto sí que sí, que será una lata siempre tengo yo que meter la pata. No, a la gente no gusta que uno tenga su propia fe. No, a la gente no gusta que uno tenga su propia fe. Todos tras de mí a correr, salvo los cojos, es de creer.

De hecho, en las sociedades colectivistas sigue siendo así: es mucho más difícil encontrar personas que se salen de la norma. En japonés, por ejemplo, no existe la palabra “excentricidad”. El único concepto que se le asemeja (haaji) es una combinación de vergüenza y culpabilidad que se asocia a comportamientos extraños.

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Sin embargo, en la cultura euro-americana esta regulación ha dejado de existir: lo normal es lo extraordinario. Se valora cada vez más la individualidad, los rasgos sobresalientes y la autonomía de pensamiento. De hecho, según el profesor Wood, el imaginario colectivo empieza a asociar la normalidad con la neurosis. A los que no piensan por su cuenta se les tacha enseguida de rígidos y poco aventureros. Pero eso sí, la presión sobre aquellos que se dejan llevar por la motivación de independencia sigue existiendo. La diferencia es que, hoy en día, pueden acabar ganándose el respeto de los demás. Los estudios sobre influencia de las minorías realizados en París por Serge Moscovici nos dan algunas claves de los factores necesarios para que eso ocurra. Las investigaciones de este psicólogo le llevan a afirmar que existen dos condiciones esenciales para que una mayoría de personas acaben siendo convencidas por los elementos disidentes que piensan de forma autónoma. Por una parte, la coherencia de la minoría, es decir, su capacidad de esgrimir argumentos ante la gran cantidad de críticas que recibirán por no estar de acuerdo con el sentir mayoritario. Ser independiente es, al principio, muy duro. La mayoría comenzará por ridiculizar a los rebeldes. Pero, poco a poco, si el grupo —o el individuo— de pensamiento autónomo se mantiene firme y no duda, acabará por conseguir que la mayoría empiece a cuestionarse a sí misma. Lo primero que ocurrirá es que el individuo liberado se convertirá en el centro de atención. Eso le hará enzarzarse en continuas polémicas esgrimiendo una gran cantidad de argumentos. Y esto acaba convirtiéndose en su arma: la postura respaldada por la mayor cantidad de argumentos es la que siempre acaba por vencer. Ser minoría le obliga a uno a ser más coherente y a defender mejor los argumentos, lo cual acaba redundando en beneficio de las ideas de los que piensan de forma independiente y del grupo en el que están encuadrados. La otra característica necesaria en una minoría que quiere influir en el resto es la autoconfianza. Los autosuficientes que más aportan en el mundo laboral y personal apenas dudan y suelen resultar resolutivos. Eso es lo que al final genera dudas en los miembros de la mayoría acerca de sus propias ideas.

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Hoy en día, en los equipos de trabajo y en la vida social, los individuos de pensamiento independiente pueden aportar y ser valorados si cumplen esas dos condiciones.

3.5.NFomentar el individualismo: Ventajas 3.5.Ny riesgos Como se ha explicado, los Premios Darwin se conceden al individuo que se elimina del acervo genético pero tienen el requisito de la espectacularidad. Eso sí: imaginamos que el ganador no tiene conciencia de ser un estorbo. Seguramente nos hace el favor sin querer hacérnoslo... En uno de los ejemplos expuestos, uno de los agraciados (o desgraciados, según se vea) con el premio consiguió un coche de propulsión a chorro. La hazaña fue descubierta por la Patrulla de Carreteras de Arizona que tropezó con un montón de metal derretido empotrado en la ladera de un precipicio junto a una curva de la carretera. Los restos se parecían a los de un accidente aéreo, pero tenían aspecto de automóvil. Y eso era lo misterioso, porque no se sabía que hubiera habido ningún accidente aéreo en la zona. El misterio se resolvió cuando un laboratorio reconstruyó la historia. Parece ser que el conductor había conseguido de alguna manera un cohete de combustible sólido. Ávido de nuevas experiencias, condujo su coche al interior del desierto y encontró un largo tramo recto. Allí enganchó el cohete a su coche, cogió velocidad y encendió el dispositivo de motor a reacción. Alcanzó el empuje máximo en menos de 5 segundos: en ese momento el coche alcanzó los 560 km/h. Desgraciadamente debió quedar inconsciente muy pronto, por lo que no pudo saber que había quemado completamente los frenos y conseguido volar durante casi dos kilómetros y medio para acabar dejando un cráter de un metro de profundidad en la roca. La suya fue toda una experiencia. El tipo de situaciones en el que se pueden llegar a meter las personas empeñadas en llevar a cabo sus sueños aunque todo el mundo les diga que son una locura. Es decir: el peligro que corren aquellos que están guiados por su anhelo de autonomía de pensamiento.

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No hay mayor ejemplo histórico de motivación de independencia que lo que hizo el primer mono que se bajó de un árbol. Y es cierto que le debemos mucho… pero también es verdad que probablemente muriera devorado. Actuar de forma autosuficiente, como cualquier otra táctica vital, tiene sus ventajas e inconvenientes. En el terreno laboral, por ejemplo, parece cada vez más claro que la focalización en las propias competencias es adaptativa en un mundo cada vez más competitivo. Eso explicaría, por ejemplo, los datos encontrados por Joshua Foster, profesor de Psicología de la Universidad de South Alabama. Este investigador ha creado y estandarizado un test (el NPI, Narcissistic Personality Inventory) que trata de medir hasta qué punto las personas viven su vida de una forma independiente. En los últimos resultados publicados las puntuaciones más altas eran para los adolescentes actuales americanos. Y es de suponer que estamos ante una tendencia al alza, porque subieron un veinticinco por ciento desde principios de los noventa, fecha en que Foster comenzó sus estudios de campo. Este investigador nos recuerda que el fomento de las mentalidades autogobernadas correlaciona con la revitalización de la economía estadounidense. Y quizás por eso Jim Collins, gurú de los negocios y profesor de la Stanford Business School, recomienda la selección para puestos ejecutivos de personas con alta puntuación en el NPI. La razón es que, según Collins, “detrás de todo gran éxito económico actual se encuentra a una persona autosuficiente”. ¿Es adaptativo el riesgo en ocasiones? Uno de los grandes “misterios” de la historia del triunfo social es la cuestión de las sagas. Todos recordamos familias que han destacado en determinados ámbitos de la vida. Los Strauss, los Kennedy o los Coppola podrían considerarse ejemplos de éxito en diversas épocas y profesiones. Un estudio realizado en el año 2006 por el Instituto de Trabajo de la Universidad de Bonn intentó analizar este fenómeno en el mundo de los negocios. Según estos investigadores, los padres arriesgados tienden a tener hijos más preparados para asumir riesgos. Armin Falk, director del estudio, argumentaba que las personas con determinación buscan a otros individuos iguales para buscar pareja. De esa forma aumentan la probabilidad de tener hijos emprendedores con propensión a ser

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resolutivos. Y esa confianza en ellos mismos y en las oportunidades que se les presentan les da independencia de pensamiento y acaba siendo la clave de su éxito. Lo que sugiere el estudio alemán es que el factor hereditario que explica la continuidad de éxitos económicos en ciertas familias es la capacidad de arriesgarse. “Toda decisión económica entraña un riesgo, ya sea comprar acciones, construir una casa o empezar una carrera universitaria”, afirma el profesor Falk. “Por otro lado, el éxito en un negocio tiene un importante componente de confianza en los demás”. Por supuesto, la hipótesis tiene su reverso: las familias que tienden al fracaso podrían estar trasmitiendo genéticamente la inseguridad y la falta de confianza de sus miembros en ellos mismos. Más allá de la transmisión genética parece que la educación de los padres también resulta clave a la hora de transmitir a los hijos seguridad o inseguridad y, por tanto, influir en la capacidad de asumir riesgos futuros. Edward Roberts, profesor de la MIT’s Sloan School, trata de explicar en sus estudios por qué existe esa correlación entre éxito laboral y perfil arriesgado. Y llega a la conclusión de que las empresas actuales buscan el desparpajo. En la economía actual, un acierto es mucho más importante que un fallo. Y los integrantes de la última generación (a la que se denomina, irónicamente, “Generación Yo”) son muy eficaces porque no tienen miedo a cometer errores. No temen, por ejemplo, desobedecer órdenes de los superiores. En su imaginario está convertir su empresa en el próximo Google, Amazon o E-Bay. Por eso afrontan los procesos de selección como una oportunidad para elegir compañía —no tienen en mente que la empresa les esté probando a ellos—. Gracias a esa insolencia que les caracteriza, se arriesgan continuamente. Y eso les hace equivocarse a menudo, pero a cambio, aciertan en ocasiones concretas que les hacen millonarios. Casos como los de Bill Gates, Jeff Bezos o Sergey Brin son paradigmáticos. Sin embargo, Edward Roberts (al igual que otros economistas) pertenecen al grupo de los que no tienen claro que las ventajas individuales de la osadía reviertan en la sociedad en la que viven estos ejecutivos. En un reciente artículo se preguntaba hasta qué punto la

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actual crisis económica no habría sido causada por los excesivos riesgos asumidos por los atrevidos miembros de la “Generación Yo”. La motivación de independencia no siempre es buena para los que nos rodean. Y a veces, como en el ejemplo del adolescente “premiado” con un Darwin, tampoco es adaptativa para uno mismo. Fritz Perls, el famoso psicoterapeuta, expresaba así el que podría ser el credo de las personas que se guían por la motivación de independencia: “Yo hago lo mío, y usted hace lo suyo. No estoy en este mundo para adaptarme a sus expectativas. Y usted no está en este mundo para adaptarse a las mías. Usted es usted y yo soy yo. Y si por casualidad nos encontramos, será hermoso. De lo contrario, cada uno podrá seguir en paz su propio camino”. Las personas que creen en estas palabras pueden funcionar muy bien en los equipos de trabajo o en la sociedad en general cuando se limitan a defender sus derechos de autonomía vital y entienden que la libertad supone responsabilidad. Pero corren el riesgo de vulnerar, de forma consciente o inconsciente, los derechos de independencia de los demás. Por eso es importante que sepan dónde están los límites de su independencia.

DERECHOS BÁSICOS DE INDEPENDENCIA • Tienes derecho a pedir información sobre aquello que te concierne para tomar tus propias decisiones. • Tienes derecho a cometer errores (mientras seas responsable de ellos). • Tienes derecho a tener tus propias necesidades y que sean tan importantes como las de los demás. • Tienes derecho a decidir qué cuentas y qué no cuentas. • Tienes derecho a decidir si satisfaces las expectativas de otras personas o si te comportas siguiendo tus intereses (mientras no violes los derechos de los demás). • Tienes derecho a tener opiniones y expresarlas. • Tienes derecho a experimentar y expresar tus propios sentimientos.

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• Tienes derecho a cambiar de opinión sin sentirte culpable. • Tienes derecho a pedir lo que quieres (mientras te des cuenta de que la otra persona puede decir que no). • Tienes derecho a hacer menos de lo que humanamente eres capaz de hacer porque no te interesa darlo todo.

3.6.NCinecoaching 3 En esta sesión de cinecoaching reflexionaremos a través del visionado de una película referida a un hecho histórico que simboliza la época en la que la motivación hacia la autonomía vital dejó de ser poco adaptativa. En el año 1996, Daniel Day Lewis y Winona Rider protagonizaron El Crisol, película en la que se recreaba la cruel persecución de brujas que tuvo lugar en la localidad de Salem. Justo por la época en que se rodaba la película, las personas que habían sido ahorcadas o lapidadas como brujas en esa localidad fueron rehabilitadas por las autoridades de Massachussets. Fueron necesarios tres siglos para que los procesos puestos en marcha en Salem y el conflicto de mentalidades que tuvo lugar llegaran a su fin. La causa del surgimiento de los enfrentamientos parece clara para los historiadores. En enero de 1692, la hija y la nieta del reverendo Samuel Parris —Elizabeth y Abigail— enfermaron en extrañas circunstancias que su doctor atribuyó a la brujería. Crónicas de la época señalan que la primera rompía a llorar sin motivo y la segunda caminaba a cuatro patas y ladraba como un perro. Paralelamente, la niña de 12 años Ann Putman relató que se había enfrentado con una bruja que la quería decapitar. Estos antecedentes llevaron a constituir en Salem un Tribunal Especial de Auditoría y Casación, presidido por William Stoughton. El resultado del proceso fue una matanza: admitiendo “evidencias espectrales”, se condenó a 19 personas a la horca y a otra a la lapidación. Catorce de ellas eran mujeres.

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Una vez visionada la película, te proponemos los siguientes ejercicios de reflexión:














La película refleja el paso de una cultura colectivista a una sociedad más individualista. ¿En qué notas que estamos ante un ambiente de grupo en el que importa más lo que opinen los demás que el propio criterio? ¿Cómo crees que se transmite la presión del grupo para que las personas no piensen por su cuenta? ¿De forma externa —es decir, a base de coacciones—? ¿O, también de forma interna, trasmitiendo a los miembros del colectivo que lo peor que les podría pasar es ser marginados? ¿Crees que en este pueblo las personas se ven a sí mismas como algo independiente o piensas que su familia o su credo religioso tienen más importancia a la hora de definirse a sí mismos que ninguna característica de personalidad propia? Con respecto a la toma de decisiones: ¿crees que existe independencia de criterio? Por ejemplo, ¿los miembros de la comunidad aceptan en matrimonio a quién deben o a quién quieren? ¿Quién es la primera persona que se rebela contra la presión de grupo y trata de dejarse llevar por la motivación de independencia? (Fíjate en la escena en la que Abigail dice: “…Yo quiero a John Proctor que puso luz a mi corazón. No me imaginaba esa falsedad de Salem. Esas mujeres cristianas y sus maridos de conveniencia…”). ¿Por qué fracasa esa búsqueda de la independencia de criterio de Abigail? (Recuerda lo que se habla en el apartado 3.5 acerca de la vulneración de los derechos de independencia de los demás.) Por último, ¿cómo apreciamos en John Proctor las dos cualidades de las que se habla en el apartado 3.4, coherencia y autoconfianza?

Otra de las películas que nos ayuda a entender la importancia de la motivación de autonomía es Zelig, la película dirigida por Woody Allen.

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El protagonista de la película es un hombre sin personalidad. Y por eso, a lo largo de la historia, este ser impersonal tiene que ir adoptando la personalidad de aquellos a quien conoce y admira. Hasta ahí todo sería más o menos normal —todos imitamos algo de aquellas personas a las que queremos agradar—. Pero es que nuestro personaje copia todo: gestos, frases, actitudes, opiniones... Lo que Woody Allen crea en esta película es una especie de vampiro de personalidades. El investigador Erik Erikson señala que hay dos riesgos a la hora de forjar nuestra forma de ser. El primero es el de aquellas personas con poca motivación de independencia que copian o aceptan la imposición de ciertos modelos. Son aquellos que, por ejemplo, siguieron a ciegas la profesión de sus padres o copiaron todo un patrón de personalidad con sus formas de entender el mundo. El segundo problema que puede darse atañe a la identidad negativa, la que resulta de negar y no construir. Zelig sería un modelo exagerado del primer tipo de patrón. Una vez visionada la película, te proponemos los siguientes ejercicios de reflexión:








El director consigue llevar al paroxismo una vieja idea de la Psicología: la personalidad es algo indefinible pero necesario. De hecho, notamos su ausencia cuando alguien de nuestro alrededor actúa de una forma indefinida... o cuando, como en el caso de Zelig, se dedica a copiar la de los demás... ¿crees que la falta de sentido de independencia puede llevar a la carencia de personalidad? Sin llegar al extremo de Zelig, ¿conoces algún caso a tu alrededor? Erich Fromm decía que la principal tarea del hombre en la vida es darse nacimiento a sí mismo, llegar a ser lo que potencialmente es… ¿crees que el miedo a defraudar las expectativas de los demás puede llegar a entorpecer ese impulso de autonomía? A la vista de lo que se cuenta en el apartado 3.2… ¿crees que tiene sentido ese temor? Sin embargo, Zelig se siente incapaz de llevar a cabo ese proceso de individuación… ¿cuál de las características de las que se habla en el apartado 3.3 crees que le falla?

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Si se carece completamente de motivación de autonomía (o si uno no se siente capaz de llevarla a cabo), ¿cómo afecta en la vida cotidiana?¿Qué problemas vitales trae la despersonalización que a veces hacen ciertas personas para adaptarse completamente al gusto de los demás? ¿Y en los equipos de trabajo?¿Cuáles serían los riesgos de una persona a la que le falta autoconfianza para tener pensamiento individual y ponerlo en práctica con sus actos?

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4.1.NNapoleón, el emperador Napoleón Bonaparte (1769-1821) llegó a ser emperador de los franceses. Personaje controvertido, se le considera tanto un gran genio militar como un dictador tirano y megalómano: El día que mi madre muera sólo tendré inferiores. Fue un brillante estratega que aplicó con inteligencia las tácticas militares existentes y desarrolló otras nuevas. Y también un agresivo guerrero y ambicioso conquistador: La ambición jamás se detiene, ni siquiera en la cima de la grandeza. Nos batimos más por nuestros intereses que por nuestros derechos. Si quieres tener éxito, promete todo y no cumplas nada. Su afición desde temprana edad a la lectura de la vida y hazañas de Alejandro Magno, Julio César y otros grandes conquistadores de la historia presagiaba su vocación: Sólo habrá tranquilidad en Europa cuando haya un solo jefe, un solo emperador que tenga por oficiales a los reyes y distribuya los reinos a sus capitanes.

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Tras su papel en la Revolución Francesa, que le dio fama y poder en el Directorio, emprendió agresivas guerras de conquista, primero en Italia y luego en Egipto. Era un líder inspirador que sabía cómo ganarse a sus soldados: Denme más casacas para colgar medallas a mis hombres y tomaré el mundo. Combinaba la camaradería con la tropa y el dominio de las artes de influencia. Antes de partir para la campaña de Italia arengó a los soldados con estas palabras: Soldados: estáis mal vestidos y mal alimentados. El gobierno os debe mucho. Grandes provincias y ciudades serán vuestras. Allí hallaréis gloria y riqueza. Era un maestro del espionaje y el engaño, lo que le llevó a ganar batallas anticipándose a los movimientos de las tropas enemigas. Se jactaba de su visión privilegiada y su conocimiento de la condición humana: Se conoce mucho mejor el fondo del valle cuando se está en la cumbre de las montañas. Tras la masacre de Jaffa, en la que ordenó asesinar a bayonetazos a casi cinco mil turcos, dejó a sus tropas y volvió a Francia donde dio un golpe de estado el 18 de Brumario (9 de noviembre) de 1799. Redactó una nueva Constitución, consiguiendo ser nombrado Primer Cónsul y más tarde Primer Cónsul Vitalicio. En teoría había tres cónsules en el gobierno de la República, pero sólo él ejerció el poder, gracias al truco de empezar por orden alfabético. ¡No sabía nada! Si quieres que algo se haga, encárgaselo a una persona; si quieres que algo no se haga, encárgaselo a un comité. Napoleón inició una serie de apariciones públicas en las que se presentó a sí mismo como salvador de la patria y tomó medidas económicas y de reconstrucción del país que aumentaron su populari-

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dad. Además, firmó el Concordato de 1801 con el Papa Pío VII, poniendo fin al enfrentamiento existente con la Iglesia Católica desde el comienzo de la Revolución. Con todo ello allanó el camino para llegar a autoproclamarse Emperador de Francia en la Catedral Notre Dame de París en diciembre de 1804, ante la presencia del Papa. Napoleón se coronó a sí mismo y después ciñó la corona a Josefina. El compositor alemán Ludwig van Beethoven, que admiraba a Napoleón por simbolizar los ideales democráticos y republicanos de la Revolución Francesa, comenzó a componer en su honor la Tercera Sinfonía, Heroica, pero se decepcionó con su autocoronación y le retiró la dedicatoria, añadiendo como subtítulo: Sinfonía heroica, compuesta para festejar el recuerdo de un gran hombre. También se autoproclamó Rey de Italia, situó a su hermano Jerónimo al frente del gobierno de Westfalia y nombró rey de Nápoles a su hermano mayor, José, hasta que lo sustituyó por su cuñado, Joaquín Murat, para colocarlo en el trono de España. Repudió a Josefina al no poder darle un heredero y contrajo nuevo matrimonio con María Luisa, hija de Francisco I de Austria. De este modo vinculaba su dinastía con la casa real más antigua de Europa, con la intención de que su hijo, al que dio el título de Rey de Roma, heredara el Imperio. La campaña de Rusia supuso una pérdida de casi un millón de soldados entre ambos contendientes. Tras la ocupación de París por los aliados en 1814 hubo de abdicar. En el tratado de Fontainebleau renunció a la soberanía en Francia e Italia para él y su familia, y fue exiliado a la isla de Elba, cercana a la costa italiana, aunque pudo conservar el título de emperador. Escapó de la isla y consiguió el apoyo del regimiento que Luis XVIII envió contra él, marchando hacia París donde, aclamado por el pueblo, retomó el poder durante el período de los Cien Días. Finalmente volvió a ser derrotado por las fuerzas aliadas en la batalla de Waterloo y desterrado por los británicos a la isla de Santa Helena, donde murió en 1821. Thomas Jefferson, tercer presidente de los Estados Unidos, lo describió en estos términos: El Atila de nuestro tiempo (...) ha causado la muerte de cinco o diez millones de seres humanos, la devastación de otros países, la despo-

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blación del mío, el agotamiento de todos sus recursos, la destrucción de sus libertades (...) Ha hecho todo esto para hacer más ilustres las atrocidades perpetradas, para engalanarse a sí mismo y a su familia con diademas y cetros robados.

4.2.NEl deseo de poder El motivo de poder es uno de los que más se ha estudiado, junto con los de afiliación y logro. En este apartado nos dejaremos guiar por la explicación del profesor Chóliz Montañés de la Universidad de Valencia, en su excelente tratado de Psicología de los motivos sociales1. Se define el motivo de poder como el interés por dominar y controlar el comportamiento de los demás. Responde al deseo de que el mundo se ajuste al propio plan y a la necesidad de tener impacto, control o influencia sobre otra persona, grupo o el mundo en general. El impacto permite iniciar y establecer el poder, el control ayuda a mantener el poder y la influencia permite extender o recuperar el poder. Las personas con motivo alto de poder persiguen influencia y control sobre los demás, popularidad, admiración y prestigio, además de estatus y posición. Suelen buscar posiciones de responsabilidad y liderazgo en grupos y organizaciones y eligen profesiones que les permitan ejercer influencia sobre los demás2. El motivo de poder se manifiesta en conductas orientadas a:


Convencer y persuadir.




Controlar y dirigir.




Lograr repercusión emocional o impacto sobre los demás.




Buscar reputación y reconocimiento social.




Exhibir y hacer ostentación de sus posesiones como indicadores o símbolos de estatus (coches, tarjetas de crédito, despachos grandes, viviendas de lujo…).

1nChóliz (2004): Psicología de los motivos sociales. Consultado en diciembre de 2009 en http://www.uv.es/~choliz. 2nWinter, D. G. (1973): The power motive, Free Press, N. Y.

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Las personas con motivo de poder elevado utilizan las relaciones interpersonales como instrumento para conseguir sus objetivos. Utilizan a los demás para obtener beneficio personal. Suelen hacer alianzas de conveniencia, y deshacerlas cuando consideran que no obtienen el provecho esperado. Disfrutan compitiendo y ganando a otros. No soportan perder. Establecen relaciones interpersonales asimétricas para ejercer control sobre la conducta de otros y utilizan prejuicios y estereotipos en la evaluación de los demás con el fin de mantener y justificar el statu quo. En una relación de poder, la atención siempre va dirigida al más poderoso, que se hace notar para poder ejercer el control3. En su búsqueda de prestigio y reconocimiento social, se rodean de admiradores, personas que les adulen y no les “hagan sombra”. Tienden a devaluar el éxito y competencia de los demás, especialmente de las personas que tienen estatus elevado, porque los consideran una amenaza4. Prefieren relacionarse con grupos que con individuos, lo que les procura más oportunidades de obtener reconocimiento. Tienden a ejercer el liderazgo en los grupos. En las reuniones abordan los temas que más les interesan, hablan más tiempo que los demás, monopolizan la discusión e influyen en las decisiones del grupo para su propio provecho personal. También evalúan más negativamente al resto de los participantes y son percibidos por los demás de forma negativa, siendo considerado su comportamiento como excesivamente agresivo5.

4.3.N¿De dónde viene la necesidad 4.3.Nde imponerse a los demás? Entre los animales de una especie, la estructura social más frecuente es la jerarquía, que establece un orden de dominación. Estas jerar-

3nFiske,

S. Y. (1993): “Controlling other people: The impact of power on stereotyping”, American Psychologist, n.o 48, pp. 621-628. 4nAssor, A. (1989): “The power motive as an influence on the evaluation of high and low status persons”, Journal of Research in Personality, n.o 23, pp. 55-69. 5 nWinter, D. G. y Stewart, A. J. (1978): “Power motivation” en H. London y J. Exner: Dimensions of personality. Wiley, N.Y.

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quías de dominio se han estudiado ampliamente en peces, aves y mamíferos. Se establecen cuando la competencia por los recursos conduce a la agresión. Por ejemplo, se comprobó que los pollos mantienen un orden estricto de picoteo. Se trata de una jerarquía lineal, en la que cada individuo domina a todos los individuos por debajo de él. La fuerza de un animal o su capacidad de acceso a los recursos determina su posición en este orden. En las jerarquías despóticas, sólo un individuo es dominante y su superioridad es reconocida y respetada por los demás miembros del grupo. Las relaciones de dominación requieren un pacto tácito entre dominador y dominado. El primero acepta no matar o hacer daño al segundo, siempre que éste no interfiera con su acceso privilegiado a los recursos o a su compañera sexual. Las estructuras jerárquicas benefician a la supervivencia al reducir la probabilidad de luchas y lesiones entre los miembros de un grupo con material genético similar. También intensifican la supervivencia de los seres más fuertes, provocando la mejora genética de las especies. Los machos con mayor estatus jerárquico tienen un comportamiento territorial, desplazando a los de rango inferior del acceso al espacio y limitándoles las oportunidades de alimentación y apareamiento. Así, los individuos con un estatus social más elevado tienden a tener mayor éxito reproductivo y más recursos para invertir en la supervivencia de su descendencia. Por tanto, sirve como un factor para el control de la población, asegurando recursos suficientes para los individuos dominantes y previniendo la hambruna generalizada. La dominación femenina es una estructura social muy infrecuente en los mamíferos. Sólo se ha observado consistentemente en lémures y hienas (me pregunto si ésta es la razón por la que tienen tan mala fama…). Los machos adultos presentan comportamientos de sumisión a las hembras adultas en relación con la alimentación, el aseo y la prioridad del sitio para dormir. En los primates, el rango se aprende por diversos medios como juegos, luchas, cópula, gestos de amenaza como enseñar los dientes o mantener contacto visual directo. También se manifiesta en una conducta muy frecuente como es el aseo: los animales subordinados tienden a acicalar a los dominantes.

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Las jerarquías de liderazgo en primates están influidas también por complejas interacciones sociales entre los individuos en el grupo y requieren la capacidad de calcular el apoyo de los demás. Probablemente la necesidad de mantener la posición social y el conocimiento del rango puede haber constituido un impulso para la evolución de un cerebro más grande en los primates y los seres humanos. En las sociedades humanas las estructuras jerárquicas se pueden observar en la organización de la familia, tribus, política y en las organizaciones de trabajo, basadas en una cadena de mando. El deseo de dominar e impresionar a los demás se relaciona con conductas agresivas en los varones, no así en las mujeres. El estímulo que dispara la activación del motivo de poder es la rivalidad. Cuando se satisface el motivo al ganar en una competición o dominando a otros, la persona experimenta la emoción de orgullo. Por el contrario, cuando se frustra la necesidad de poder, se experimenta ira o rabia. McClelland encontró que las personas que inhiben la expresión de su motivo de poder para mostrar conductas aceptables socialmente, manifiestan una actividad crónica del sistema nervioso simpático, con niveles altos de presión sanguínea y liberación sostenida de adrenalina, lo que se traduce en que discuten más, se enfadan más, tienden a participar en deportes competitivos y tienen más dificultades para dormir de noche, pudiendo derivar en enfermedad física6. Este “síndrome del motivo de poder” se corresponde con el patrón de conducta Tipo A, estudiado en relación con el estrés, en el que predomina la competitividad, hostilidad, ira e impulsividad. Estas personas, mayoritariamente hombres, tienden a percibir amenazas en cualquier situación y sienten que deben atacar para resolverlas. La dificultad de expresar de forma adaptativa la ira está relacionada con la aparición de trastornos cardiovasculares. Los mecanismos psicológicos implicados son la frustración, ira y resentimiento producidos como consecuencia de la inhibición de poder7.

6nMcClelland, D. C. (1989): “Motivational factors in health and disease”, American Psychologist, n.o 44, pp. 675-683. 7nFontana, A. F.; Rosenberg, E. L.; Marcus, J. L. y Kerns, R. D. (1987): “Type A behavior pattern, inhibited power motivation, and activity inhibition”, Journal of Personality and Social Psychology, n.o 52, pp. 177-183.

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Richard Ebstein8, profesor de psicología de la Universidad de Jerusalén, identificó el “gen del riesgo”, una variante del gen D4 que actúa reduciendo la expresión de la dopamina y su efecto placentero, lo que influye en la propensión de los portadores a tomar drogas, fumar o asumir riesgos físicos e involucrarse en actividades impulsivas para elevarla. Son buscadores de sensaciones fuertes. Postuló que esa variante del gen explicaría el comportamiento de los miembros de la familia Kennedy, con sus desastrosas consecuencias. La relación entre la agresividad y la testosterona ha sido claramente establecida. Los hombres tienen siete veces más cantidad de esta hormona y son, en promedio, veinte veces más agresivos que las mujeres9. Muchos estudios demuestran los efectos de esta hormona en la voluntad de dominio masculina. En los seres humanos y animales, el nivel de testosterona correlaciona con el rango social del individuo, disminuyendo el umbral para el comportamiento dominante y agresivo, especialmente cuando se desafía su estatus. Schultheiss y sus colaboradores del HumanLab10, continuando las investigaciones de McClelland, demostraron que en los hombres el motivo de poder predice aumentos en testosterona ante la simple expectativa de dominio y también como respuesta a derrotar a otra persona en una tarea basada en velocidad. Por el contrario, después de una derrota, el motivo de poder predice una disminución de los niveles de testosterona en los hombres. Oliver Schultheiss, Michelle Wirth y Steven Stanton11, profesores de psicología de la Universidad de Michigan, hicieron un curioso

8nEbstein, et al (1996): “Dopamine D4 receptor (D4DR) exon III polymorphism associated with the human personality trait of Novelty Seeking”, Nature Genetic, n.o 12, pp. 78-80. 9nCampbell, A. (1993): Out of control: Men, women and aggression. New York, Basic Books. 10nSchultheiss, O. (1999): “Implicit Power Motivation Moderates Men’s Testosterone Responses to Imagined and Real Dominance Success”, Hormones and Behavior, n.o 36, pp. 234-241. 11nSchultheiss, O., Wirth, M. y Stanton, S. (2004): “Effects of affiliation and power motivation arousal on salivary progesterone and testosterone”. Hormones and Behavior. Volumen 46, n.o 5, pp. 592-599.

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experimento. Pusieron a sesenta hombres y mujeres a ver treinta minutos de las películas Los puentes de Madison o El Padrino II. Quienes vieron la primera, tanto hombres como mujeres, aumentaron su nivel de progesterona en saliva, concordando con la hipótesis del papel de esta hormona en el motivo de afiliación. Por su parte, la testosterona aumentó en los hombres que vieron El Padrino, no así en las mujeres. Steven Stanton y Oliver Schultheiss12, han encontrado recientemente que el estrógeno puede ser para las mujeres lo que la testosterona es para los hombres: el combustible del poder. Para ello midieron la necesidad de poder de las mujeres y, a continuación, evaluaron los niveles de estrógeno en la saliva tanto antes como después de que entraran en una contienda competitiva. Descubrieron que las mujeres con mayor motivación de poder mostraban mayores niveles de estrógeno y que éstos aumentaban cuando salían ganadoras y disminuían si perdían. Además, este aumento podía aún ser detectado un día después de que terminara la contienda. En resumen, según los autores: “En los hombres, la motivación de poder se asocia con el aumento de los niveles de testosterona, particularmente después de vencer en una contienda. En las mujeres, el estrógeno parece ser la hormona crítica del motivo de poder”. Para las mujeres, al igual que los hombres, el ansia de poder implica la liberación de hormonas sexuales. También se han encontrado evidencias13 de los efectos de la frustración del motivo de poder en hombres y mujeres sobre la liberación de cortisol, un marcador hormonal del estrés. Sólo los individuos con alta motivación de poder responden a una derrota social con aumento de los niveles de cortisol. Finalmente, en un estudio de 2009 aún sin publicar los investigadores del HumanLab expusieron a participantes altos o bajos en

12nStanton,

S. y Schultheiss, O. (2007): “Basal and dynamic relationships between implicit power motivation and estradiol in women”, Hormones and Behavior, n.o 52, pp. 571–580. 13nWirth, M., Welsh, K. y Schultheiss, O. (2006): Salivary cortisol changes in humans after winning or losing a dominance contest depend on implicit power motivation. Hormones and Behavior, n.o 49, pp. 346-352.

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motivación de poder a rostros agradables (expresiones de sorpresa), aversivos (rostros enojados) o neutrales. Los individuos con alto motivo de poder respondieron con más fuerza a los rostros enfadados, activándose con más intensidad las regiones del cerebro que desempeñan un papel crítico en los procesos afectivos y motivacionales, tales como el núcleo estriado, la corteza orbitofrontal y la amígdala. Esta última es más grande y activa en los hombres que en las mujeres, lo que explica que los varones son más susceptibles al estrés agudo.

4.4.NEl matriarcado es un mito Ocurre una catástrofe mundial y millones de personas mueren. En el cielo ante la llegada de tanta gente, es tanto el trabajo, que Dios forma filas de hombres y mujeres. Pero como eran tantos, comienza a dividir las filas y habla a todos los hombres: Hagan dos filas, una para los hombres que dominaron a sus esposas y otra para los que fueron dominados por ellas. Cuando Dios vuelve se encuentra con una fila de kilómetros que corresponde a los ‘dominados’ y un solo un hombre en la otra fila. Dios les dice: No puedo creerlo, los hombres se creen mejores, controlan casi todo en el mundo y aún así, todos son dominados por sus mujeres… ¡Aprended de este hombre! Cuéntales a todos, hijo, cómo conseguiste dominar a tu mujer y ser el único en esta fila… El hombre mira a todos, se encoge de hombros y responde: No sé... Mi mujer me dijo que me pusiera aquí…

A pesar del tópico y los innumerables chistes sobre el dominio de la mujer en el hogar, Helen Fisher14 nos recuerda que el matriarcado

14nFisher,

H. (2000): El primer sexo. Taurus. Madrid.

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es un mito. El antropólogo Martin White investigó 93 culturas (de cazadores, recolectores, pastores y agrarias) y descubrió que en todas ellas los hombres eran quienes detentaban las posiciones de autoridad. Incluso en culturas como la navaja, en la que las mujeres tenían poder económico y social, los hombres tenían muchas más posibilidades de alcanzar posiciones políticas relevantes. Lynn Offermann y Cheryl Beil, del Departamento de Psicología de la George Washington University15 demostraron que las mujeres líderes se orientan más hacia la motivación de logro que a la de poder, mostrando estilos menos competitivos que los varones. Conceden más importancia a contribuir a su comunidad y convertirse en una autoridad en su campo, disfrutan con la satisfacción intrínseca de la tarea bien hecha y la habilidad para controlar la situación y, a diferencia de los hombres líderes, no muestran satisfacción por el dominio en sí.

4.5.NLas caras del poder El motivo de poder se ha relacionado con la búsqueda y desempeño de puestos de responsabilidad tanto en empresas como en instituciones y organizaciones voluntarias. Las personas con niveles moderadamente altos de poder pueden llegar a ser buenos líderes, siempre que pongan los objetivos de la organización por delante de su beneficio personal. En otras ocasiones, la necesidad de poder no lleva consigo el éxito profesional, ni sensaciones agradables de victoria, sino que se asocia con problemas conductuales, bebida excesiva y fracaso académico. La tendencia de las personas con alto motivo de poder a hacer que los demás se adhieran a sus planes, puede ser negativa para el funcionamiento del grupo. Los grupos con líderes con alta motivación de poder adoptan decisiones más pobres, debido a un menor intercambio de información y a que toman en consideración menos estrategias alternativas.

15nOffermann,

L. R. y Beil, C. (1992): “Achievement styles of women leaders and their peers”. Psychology of Women, n.o Marzo, pp. 37-56.

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Los jefes que detentan una posición elevada de poder pueden ser manipulados en sus valoraciones de las personas, dejándose influir por su estatus o por estereotipos. McClelland encontró que las personas con alta motivación de poder confiesan tener significativamente más impulsos violentos que las personas con bajo motivo de poder. Como la sociedad inhibe los actos de agresividad, el motivo de poder suele expresarse mediante impulsos agresivos. Cuando se consume alcohol, una de las maneras socialmente aceptada de liberarse de las inhibiciones impuestas, las personas con alta motivación de poder participan en mayor número de conductas agresivas, lo que les hace sentir un aumento subjetivo de sus sensaciones de poder. Además del alcohol, hay otras conductas que pueden dar la misma ilusión de control y poder: la conducción temeraria, los riesgos físicos, las drogas, los insultos y los gestos de intimidación. Las restricciones sociales contra las conductas agresivas disminuyen también por efecto del estrés. Mason y Blankenship16 encontraron que los hombres con alta motivación de poder (no las mujeres), reaccionan ante acontecimientos vitales negativos y estrés abusando físicamente de las personas más cercanas a ellos, normalmente sus parejas. Al analizar los discursos de toma de posesión de los presidentes de los Estados Unidos desde Washington a Reagan, Winter17 encontró que el motivo de poder del presidente está directamente relacionado con la probabilidad de entrar en guerra, siempre que el país no se encuentre en una situación de crisis. El exceso de motivo de poder está en la base de la tiranía, el autoritarismo, las dictaduras, el culto a la personalidad y el liderazgo tóxico. La tiranía consiste en el uso abusivo y cruel del poder políti-

16nMason,

A. y Blankenship, V. (1987): “Poder y motivación para la afiliación, stress y abuso en las relaciones íntimas”. Journal of Personality and Social Psychology, n.o 52, pp. 203-210. 17nWinter, D. G. (1987): “Leader appeal, leader performance, and the motive profiles of leaders and followers: A study of american presidents and elections”. Journal of Personality and Social Psychology, n.o 52, pp. 196-202.

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co que se ha usurpado mediante un golpe de estado. El autoritarismo alude a organizaciones o estados que pretenden conservar y gestionar el poder mediante mecanismos opresivos. El culto a la personalidad es un concepto acuñado por Nikita Jrushchov en 1956 para referirse a Stalin. Es una forma de culto a la persona del dictador que conlleva la exagerada devoción de todas las personas hacia el líder, la adulación excesiva, omnipresencia de imágenes, fotografías y consignas en escuelas, edificios públicos y medios masivos de comunicación, persecución de los críticos y abundancia de estatuas y topónimos con el nombre del líder. Marcia Whicker18 acuñó en 1996 el concepto de líder tóxico para referirse a los jefes disfuncionales que abusan de su posición y empeoran la situación del grupo del que están a cargo o la organización para la que trabajan. A esta categoría pertenecen los que practican mobbing o acoso laboral. La profesora Jean Lipman-Blumen19, incluye también en esta categoría a los directivos que, para su beneficio y engrandecimiento personal, destruyen las empresas que les han contratado, los que “maquillan” los libros de contabilidad para inflar los precios de las acciones, quienes utilizan información privilegiada para vender sus propias acciones y los que expolian los fondos de pensiones de la empresa, como si fueran su tesoro privado. También los políticos que no desprecian añagazas para obtener y mantener el poder, que se venden al mejor postor, que juegan a dos bandas aplicando políticas que favorecen a los inversores mientras mantienen una retórica populista y que nos meten en guerras prolongadas con datos falsos e indicios endebles presentándolos como información sólida.

18nWhicker, Marcia Lynn (1996): Toxic leaders: When organizations go bad. Westport, CT. Quorum Books. 19nLipman-Blumen, Jean (2004). The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians—and How We Can Survive Them. Oxford University Press, USA.

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4.6.NCómo sacar el líder que llevas dentro Supongo que antes ser líder significaba tener buenos músculos; pero hoy día significa llevarse bien con la gente. Indira GANDHI

Para ser un buen líder, además de capacidad, es necesario tener una cierta motivación para ello. En otro caso, no haremos esfuerzos por postularnos para un puesto de responsabilidad, para ganarnos la autoridad y el reconocimiento como jefes por parte de los colaboradores y menos aún para mantenernos en el puesto cuando un competidor nos lo quiere arrebatar. Este parece ser el caso de muchas mujeres, que muestran aversión a ostentar una posición de poder sobre otros, rechazo a la soledad que implica el rol o tal vez miedo a la hostilidad de los demás. Quizá incluso tengan experiencias pasadas que refuercen estas inquietudes. Algunos argumentos pueden convencernos de la necesidad de que personas capaces que serían buenos líderes desarrollen su motivación para ello. Desde el punto de vista del propio afectado, evitar postularse para un puesto de responsabilidad sobre otros puede dejar libre la posición para que la ocupe un jefe tóxico que, muy probablemente, verá a esta persona brillante como un obstáculo para su engrandecimiento personal. Desde el punto de vista de las organizaciones, resulta una pérdida de potencial directivo. Los puestos de responsabilidad pueden acabar siendo ocupados por las personas con mayor motivo de poder en lugar de los mejores directores de personas. El líder malvado es aquel que la gente desprecia. El buen líder es aquel al que la gente respeta. El gran líder es aquel cuyos seguidores dicen: “lo hicimos nosotros” Lao TZE

Un líder es una persona que influye en un grupo para conseguir unos objetivos. No necesariamente ocupa un puesto que le confiera autoridad formal. Hay otras fuentes de poder distintas al poder legí-

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timo procedente de la posición que se ocupa. Es clásica la distinción de los psicólogos sociales John French y Bertram Raven (1968), que citan, en orden de mayor a menor influencia, el poder de experto (conocimientos y habilidades), el poder referente (basado en sentimientos de admiración y confianza), el poder de recompensa, legítimo y coercitivo (amenazas o castigos). Muchas personas inhiben su capacidad de influencia porque tienen aversión a la manipulación, es decir, no desean ser o considerarse a sí mismos como manipuladores, pero son dos cosas diferentes. Manipulación, según el sociólogo José Luis Vega Carballo20, es un ejercicio velado y abusivo del poder en que la parte dominante se impone utilizando datos parciales, fuera de contexto, falsas impresiones y desinformación, por lo que las víctimas caen en sus redes sin ser conscientes de ello. El manipulador no tiene que recurrir al uso de la fuerza, ni a la coacción física, ni a la persuasión. Cuando se descubre, la manipulación pierde de inmediato su efectividad, pues los perjudicados suelen reaccionar con indignación y tratan de revertir sus efectos. Se trata de una variante del maquiavelismo, filosofía política que justifica el uso de cualquier medio para mantener el dominio de un individuo, que se considera a sí mismo líder, sobre los demás. Influencia, sin embargo, es la capacidad de una persona para obtener la cooperación de otros por medio de su credibilidad, la persuasión o el control de las recompensas. Para ejercer influencia dentro de una organización, es necesario entender las relaciones de poder, identificar quiénes toman las decisiones y quiénes pueden influir en ellas, y anticipar las reacciones y comportamientos de los individuos y grupos.

20 nhttp://www.iidh.ed.cr/comunidades/redelectoral/docs/red_diccionario/

manipulacion.htm (consultado en diciembre de 2009).

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Guía para desarrollar la capacidad de influencia: 1. Desarrolla una comprensión profunda de los valores, las normas y comportamientos de la cultura organizacional:


Conversa con los compañeros de trabajo y pregunta por la manera de hacer las cosas.




Observa el comportamiento de las personas que llevan tiempo en la empresa, prestando especial atención a los valores y normas implícitos.




Busca un mentor experimentado que pueda ayudarte a entender las reglas tácitas.

2. Alcanza una comprensión profunda de la red informal de la empresa:


Conoce el organigrama de la empresa y utiliza las estructuras formales.




Observa e identifica quiénes son las personas influyentes.




Observa las alianzas o rivalidades entre los individuos o grupos clave.




Haz un diagrama de influencia teniendo en cuenta no sólo el organigrama, sino también las redes informales.




Dibuja tu propio mapa de influencia, con flechas a cada persona a la que puedes afectar directa o indirectamente.

3. Crea y gestiona tu red informal de contactos:


Asiste a fiestas, eventos y reuniones sociales patrocinadas por la empresa.




Busca oportunidades para desarrollar las relaciones con personas de otros departamentos.




Identifica las personas cuyo apoyo necesitas para llevar adelante una nueva idea, proyecto o plan.




Colabora con los miembros de tu red para ayudarlos a conseguir sus objetivos.

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Utiliza tu red de contactos para facilitar la consecución de resultados.

4. Gestiona tu imagen:


Pide a un colega de confianza o un mentor que te comente la imagen que proyectas dentro de la organización.




Interésate especialmente por cómo te perciben las personas clave.




Pregunta lo que tienes que hacer de forma diferente para causar mejor impresión.




Invierte tiempo y esfuerzos en conseguir buena reputación, pensando en el largo plazo.




Mantén discreción sobre los asuntos confidenciales.

5. Antes de presentar una propuesta, asegúrate de comprender la perspectiva y necesidades de tus interlocutores:


Estudia cuidadosamente los asuntos que les interesan.




Provoca conversaciones, reuniones y diálogo que te permitan obtener información esencial.




Haz preguntas abiertas para animarles a hablar.




Dedica tiempo a escuchar las preocupaciones e intereses. Descubre lo que es importante para cada uno y lo que le motiva.




Si directamente no es posible, busca otras fuentes de información que te ayuden a entender los intereses en juego.

6. Presenta tu propuesta de modo que atraiga el interés de tus interlocutores:


Reformula la información que has recogido y basa en ella tus sugerencias o recomendaciones.




Argumenta de manera convincente en relación a las necesidades observadas.

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Destaca los beneficios que obtendrán si adoptan tu enfoque.




Dibuja un cuadro vívido de la realidad haciendo tangible y convincente tu punto de vista.




Utiliza adecuadamente los datos, explicando su significado.




Complementa los datos con ejemplos, historias, metáforas, analogías, situaciones comparables, etc.




Usa ilustraciones con las que las personas se identifiquen fácilmente. No temas parecer simple.

7. Cuida el componente emocional de la comunicación:


Empatiza con el perfil de tus interlocutores.




Muestra tu compromiso emocional con lo que propones.




Ajusta el tono de tus argumentos al estado emocional de quien te escucha.




Negocia las ideas y cede la autoría de las mismas.

8. Solicita un compromiso claro de acción:


Transmite seguridad y confianza, tanto en el contenido como en la forma de decirlo (tono de voz, contacto visual, postura, gestos).




Asegúrate de comunicar con claridad lo que esperas que hagan los interlocutores y los beneficios que les reportará.




En caso de desacuerdo, cede en temas triviales o menos relevantes y busca una solución que sea mutuamente beneficiosa.

4.7.NCinecoaching 4 En esta sesión de cinecoaching reflexionaremos a través de dos películas que nos plantean algunos aspectos de lo positivo y lo negativo en la motivación de poder. La primera, Ciudadano Kane, narra la vida de Charles Foster Kane, un empresario multimillonario que partiendo de la nada llega a ser dueño de empresas de comunicación, multitud de valiosas obras de arte y dos sindicatos. La segun-

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da, El hombre que pudo reinar, cuenta la historia de dos militares británicos que se adentran en el lejano país de Kafiristan y cómo uno de ellos acaba convirtiéndose en un semidios para los habitantes de una de las tribus. Una vez visionadas, te proponemos los siguientes ejercicios de reflexión:


Acerca de Ciudadano Kane: • Kane muere en Xanadú, su excéntrica morada y descomunal mansión y pronuncia una palabra, “Rosebud”. Viendo la película, ¿qué deduces sobre el hecho de que las últimas palabras estén dedicadas a algo que no tiene que ver con la motivación de dominación?¿Crees que el protagonista ha alcanzado la felicidad y ha sabido disfrutar de su impulso de poder? • ¿Crees que Kane es consciente de lo importante que es para él la seducción del poder? (Apartado 4.2). ¿Quiénes son los primeros que se dan cuenta de hasta qué punto se mueve el protagonista por este tipo de motivación? • ¿Podrías identificar, a partir del apartado 4.3, algunos de los factores que convierten a este hombre en alguien que disfruta teniendo autoridad sobre los demás?




Acerca de El hombre que pudo reinar: • La personalidad del protagonista va cambiando para adquirir la forma de ser de lo que se supone que es: un dios que está por encima de los humanos… ¿En qué se nota esa transmutación? ¿Cómo lo relacionas con los riesgos de la motivación de poder como motor único? (Apartado 4.4). • Su adaptación al papel que los demás esperan de él es tan buena que su compañero de fatigas no reconoce en él al bribón arrogante y pendenciero con el que empezó la aventura. Es el riesgo del poder: la falta de conexión con los demás… ¿cómo crees que afecta esto en la vida cotidiana?¿Y en el mundo laboral, por ejemplo, en un directivo?

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• El precio que el protagonista paga por convertirse en dios es la necesidad de aparentar ser una persona impertérrita cuando su fondo es el de un hombre con pasiones tremendamente humanas. El actor Kirk Douglas dijo una vez que “cuando uno se convierte en una estrella no es él el que cambia: son los demás” ¿Cómo relacionas esta necesidad de adaptarte a un papel con la parte negativa de la motivación de poder?

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5 La aversión a la injusticia

5.1.NGhandi, el revolucionario Mahatma Gandhi (1869-1948) abogado, pensador y político indio, preconizó la resistencia no violenta (inspirada en Tolstoi) y la desobediencia civil (en base a los planteamientos de Thoreau) como medio para conseguir la independencia de la India del dominio británico. Promovió nuevos métodos de lucha como la huelga, el ayuno, las sentadas y las marchas pacíficas. Durante su estancia en Sudáfrica fundó una comuna en las afueras de Johannesburgo a la que llamó Tolstoi. Vivió en extrema pobreza y nunca aceptó ningún cargo político ni prebenda para él o su familia. Abogó también por la erradicación de la injusticia social y económica del sistema de castas, iniciando desde la cárcel un “ayuno hasta la muerte” que obligó a los líderes políticos a reunirse junto a su lecho para firmar un pacto de modo que los parias no estuvieran excluidos del electorado indio. Estas características lo hacen opuesto en su motivación al personaje que hemos visitado en el capítulo anterior, Napoleón. En la política, y muchas veces también en la subversión, es frecuente encontrar personas con alto motivo de poder. Pocos son los auténticos revolucionarios que propugnan la eliminación de diferencias sociales y del dominio de unos sobre otros, y viven en consonancia. Pero los hay, y son aquellos que destacan por su motivo de cooperación en lugar de moverse, consciente o inconscientemente, por obtener poder.

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Mientras que el motivo de poder es bastante frecuente y observable en las personas, el motivo opuesto de cooperación es menos visible y hasta el momento no ha sido estudiado como tal, por lo que es interesante considerar otros personajes que nos ilustren su existencia. León Tolstoi (1828-1910), uno de los grandes escritores de la literatura mundial, autor de Anna Karenina y de Guerra y Paz, tuvo un gran impacto en Gandhi con sus ideas sobre la No Violencia. Hijo huérfano de nobles acaudalados, llevó en su juventud una vida placentera de estudiante rico que le hizo entrar en crisis cuando volvió a su pueblo natal, Yasnaya Poliana y descubrió las miserables condiciones en que vivían sus siervos. Decidió consagrar su vida a mejorarlas y reformar la vida social de Rusia. Se trasladó a vivir entre los campesinos, a quienes concedió la emancipación, fundó una escuela gratuita para sus hijos y un periódico sobre temas didácticos. Los alumnos tenían libertad para entrar y salir de clase en cualquier momento y los castigos estaban proscritos. Sus ataques contra la censura y su reivindicación de la libertad de expresión le granjearon las iras del gobierno, que mandó cerrar la escuela a los pocos años de su existencia. Nunca quiso gozar de la celebridad que le produjo la publicación de Guerra y Paz. Intentó renunciar a sus propiedades a favor de los pobres, pero su familia lo impidió. Con más de 80 años, dejó su casa con un pequeño baúl para buscar un retiro humilde donde terminar su vida. Entre sus últimas palabras se encuentran éstas: Hay sobre la tierra millones de hombres que sufren: ¿por qué estáis al cuidado de mí sólo? Piotr Kropotkin (1842-1921), aristócrata, geógrafo, naturalista y pensador político ruso, mostró también su ausencia de motivación de poder rechazando la presidencia de la sección de Geografía Física de la Sociedad Geográfica Rusa, que le fue ofrecida gracias al prestigio de su obra geográfica y sus contribuciones científicas sobre el deshielo. Asumió una posición crítica contra el régimen zarista, por lo que fue detenido. Huyó a Francia donde también fue detenido

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por su actividad revolucionaria. Volvió a Rusia cuando estalló la revolución y mostró su apoyo al gobierno de Kerenski, pero rechazó su oferta de un cargo en el gobierno, una generosa pensión mensual y residencia en el Palacio de Invierno. También apoyó inicialmente al gobierno de Lenin, pero enseguida empezó a criticar el poder dictatorial de los bolcheviques. Se reunió con Lenin y le escribió varias cartas criticando la burocracia y los métodos coercitivos. En sus Memorias de un Revolucionario, escribe: Habiendo sido criado en una familia que tenía siervos, me incorporé a la vida activa, como todos los jóvenes de mi época, con una gran confianza en la necesidad de mandar, ordenar, regañar, castigar y cosas semejantes. Pero cuando, en una etapa temprana, tuve que manejar empresas serias y tratar con hombres libres, y cuando cada error podría acarrear serias consecuencias, comencé a apreciar la diferencia entre actuar con base en el principio de orden y disciplina y actuar con base en el principio del entendimiento. El primero funciona admirablemente en un desfile militar, pero no sirve cuando está involucrada la vida real y el objetivo sólo puede lograrse mediante el esfuerzo serio de muchas voluntades convergentes.

En su libro Ayuda mutua: un factor en la evolución, exploró la función de la cooperación como un mecanismo de supervivencia de los animales, en contra del darwinismo social que contempla la evolución como resultado exclusivo de la competición por la supervivencia entre los individuos. Desarrolló el concepto de apoyo mutuo, consistente en el intercambio recíproco y voluntario de recursos, habilidades y servicios para beneficio mutuo. El objetivo de la cooperación es beneficiar a los individuos que cooperan. Los pactos de asociación cooperativa son los que generan mejores resultados a largo plazo, por encima de las actitudes altruistas desinteresadas y las egocéntricas explotadoras, que son insostenibles en el largo plazo. De cada cual según su capacidad, a cada cual según su necesidad.

Henry David Thoreau (1817-1862), naturalista, pensador y escritor estadounidense, fue pionero de la ecología y desarrolló el concepto y las prácticas de la desobediencia civil. En 1846 se negó a

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pagar impuestos por estar en desacuerdo con la guerra contra Méjico y la esclavitud en Estados Unidos, lo que le llevó a la cárcel. En los textos siguientes queda patente su motivo de cooperación y su aversión a la sumisión y la opresión: Me cuesta menos, en todos los sentidos, el incurrir en pena de desobediencia al Estado que el obedecer, en cuyo caso me sentiría mermado en mi propia estimación. Lo primero que hay que hacer para introducir cualquier tipo de cambio es reconocer las formas de opresión vigentes. Henry DAVID THOREAU

Esta misma aversión a la dominación y opresión podemos observarla en los escritos de Noam Chomsky (1928), lingüista y analista político estadounidense: En cada estadio de la historia hemos de preocuparnos por erradicar aquellas formas de autoridad y opresión que han sobrevivido a su época y que, si bien entonces pudieron haber tenido una justificación por motivos de seguridad, supervivencia o desarrollo económico, ahora acrecientan más que alivian la penuria material y cultural. Noam CHOMSKY

Lo que en este libro llamo motivo de cooperación, Chomsky lo llama “instinto hacia la libertad”. Si supones que no existe esperanza, entonces garantizas que no habrá esperanza. Si supones que existe un instinto hacia la libertad, entonces existen oportunidades de cambiar las cosas. No tan famoso todavía como Gandhi, pero igualmente revolucionario es Linus Torvalds (Helsinki, 1969), informático finlandés, creador y promotor del sistema operativo de distribución libre Linux. Cuando lo presentó en público propuso llamarlo Freax, pues pensó que era muy egocéntrico llamarlo Linux, pero este es el nombre que triunfó.

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Poner a la disposición de la comunidad un software libre, en lugar de perseguir la rentabilidad y el lucro personal es una muestra de su motivación cooperativa, libre de ego y de competitividad con otros. Podemos verlo también en las siguientes frases: Los hombres de verdad suben sus cosas importantes a un servidor, y dejan que el resto del mundo las replique. Linus TORVALDS, 1996 No le presto mucha atención a lo que se hace con otros sistemas operativos. No compito, sólo me preocupa hacer que Linux se supere a sí mismo, no a los otros. Linus TORVALDS, 2001

Eric S. Raymond en su artículo “La Catedral y el Bazar”1, considera que la genialidad de Torvalds no radica en la construcción del núcleo de Linux, sino en la invención de su modelo de desarrollo: Linux es subversivo. ¿Quién hubiera pensado hace apenas cinco años que un sistema operativo de talla mundial surgiría, como por arte de magia, gracias a la actividad Hacker desplegada en ratos libres por varios miles de programadores diseminados en todo el planeta, conectados solamente por los tenues hilos de Internet? Según Raymond, Linux fue el primer proyecto de un esfuerzo consciente y exitoso de usar el mundo entero como un nido de talento. El estilo de desarrollo de Torvalds se basa en dos principios:



Tratar a los usuarios como colaboradores es la forma más apropiada de mejorar el código, y la más efectiva de depurarlo. Libere rápido y a menudo, delegue todo lo que pueda, sea abierto hasta el punto de la promiscuidad.

1 nEric S. Raymond. La Catedral y el Bazar. http://biblioweb.sindominio.net/ telematica/catedral.html Traducción: José Soto Pérez (consultado el 30 de diciembre de 2009).

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Su éxito se basó en buscar colaboración en Internet y cultivar una amplia comunidad de programadores, manteniéndolos constantemente estimulados y recompensados por la perspectiva de participar en el logro de objetivos difíciles que requieren cooperación sostenida. En estas comunidades, el estatus no se obtiene desde la propiedad sobre el código, sino mediante la creatividad y la colaboración entusiasta. Finalmente, Wikipedia es otro ejemplo de proyecto colectivo de impacto mundial que se vale de la colaboración de más de tres millones de contribuyentes activos en 10 idiomas. En palabras de su fundador, Jimmy Wales: Fundé Wikipedia en 2001, y a lo largo de estos 8 años, me ha sorprendido y alegrado ver cómo cientos de miles de voluntarios se unían para construir la mayor enciclopedia de la historia humana… Wikipedia se vale del poder de gente como nosotros para hacer cosas extraordinarias. Gente como nosotros escribe Wikipedia, palabra a palabra. La gente como nosotros la sustenta. Es la prueba de nuestro potencial colectivo para cambiar el mundo. Escribir un libro como este hubiera llevado muchísimo más tiempo sin la valiosa ayuda de Internet para la consulta de artículos científicos de cualquier parte del mundo en tiempo real, incluso el mismo día de su publicación.

5.2.NCoopera que algo queda He llamado cooperación al motivo opuesto al de poder. No fue fácil encontrarlo, aunque ahora me parece evidente la existencia de este motivo, e incluso el nombre, mientras termino de escribir este capítulo recogiendo los resultados de los artículos científicos recientemente publicados (el último diez días antes de terminar el libro). Sin embargo, sabía que estaba ahí. Podía reconocerlo como una aversión al poder y la desigualdad, pero me costaba más encontrar la causa que motivaba positivamente a este grupo de personas. Las personas que tienen bajo motivo de poder y alto de cooperación buscan la equidad y el apoyo mutuo. Disfrutan construyendo

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algo conjuntamente con otros en relaciones de igualdad. Los valores que les inspiran son la visión común de un resultado, colaboración, el espíritu de comunidad y la sinergia. A veces es más fácil reconocerlos por aquello a lo que tienen aversión: la inequidad, la desigualdad, la competitividad, la rivalidad, los abusos y los juegos de poder. Abraham Maslow2 nos cuenta cómo la antropóloga Ruth Benedict (1887-1948) descubrió y desarrolló el concepto de sinergia aplicado a las ciencias sociales en una serie de conferencias en 1941. Poseedor del manuscrito que ella le dejó, lo publicó a título póstumo en 19703. La antropóloga realizó estudios comparativos de diferentes culturas primitivas. Escogió ocho etnias autóctonas americanas y las clasificó en cuatro pares. Cuatro eran amables, alegres, solidarias y felices (zuni, arapesh, dakota y una etnia esquimal), mientras que las otras cuatro eran agresivas y belicosas (chuckchee, ojibwa, dobu y kwakiutl). La Dra. Benedict buscó todas las explicaciones posibles de las diferencias, incluyendo la raza, la geografía, el clima, el tamaño, la riqueza y la complejidad, pero ninguno de esos criterios de clasificación resultó. Maslow fue tomando notas de sus intentos de formular sus intuiciones acerca de lo que diferenciaba a unas y otras, hasta que dio con la noción de sinergia: Las sociedades manifiestamente no agresivas tienen dispositivos sociales mediante los cuales el individuo sirve, con el mismo acto y al mismo tiempo, a su propio beneficio y el del grupo… Hablaré de culturas con alt o gra d o d e siner gia cuando sus instituciones aseguran el beneficio mutuo de sus empresas, y de sociedades con bajo grado de sinergia cuando el beneficio de un individuo se convierte en una victoria sobre otro y la mayoría no victoriosa debe adaptarse como pueda. Las culturas con alto grado de sinergia se regían por normas que hacían que lo que era beneficioso para una persona también lo fue-

2nMaslow,

A. (1982): La Personalidad Creadora. Kairós. Barcelona. R. (1970): “Synergy: Patterns of the good culture”, American Anthropologist, n.o 72, pp. 320-333. 3nBenedict

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se para la comunidad. Transcendiendo la polaridad entre egoísmo y altruismo, donde la persona egoísta se beneficia a costa de las personas generosas, las culturas e instituciones sinérgicas se basan en un esquema de altruismo recíproco donde hay incentivos para cooperar: apoyamos a otros porque nos beneficiamos con ello directa o indirectamente. Para distinguir entre sociedades con mayor o menor grado de sinergia, no tenía importancia que una sociedad fuera rica o pobre, sino el criterio de distribución de la riqueza, mediante reparto de obsequios de los ricos a los pobres, en los indios pies negros, o la hospitalidad ritual. Manuel de la Herrán, profesor de la Universidad de Deusto y creador de webs como Gaia y REDcientífica, en “Egoísmo, cooperación y altruismo”4 recoge ejemplos de pueblos cooperativos, más que agresivos: Los antropólogos citan como pueblos que nunca han hecho la guerra a los habitantes de las islas Andamán, cerca de la India, los shoshoni de Nevada, los yahgan de Patagonia, los indios mission de California, los semai de Malasia y los tasaday de Filipinas. Ejemplos de pueblos que se encuentren casi constantemente en guerra son mucho más fáciles de encontrar. La palabra sinergia viene del griego, significando trabajo conjunto o cooperación. Según el diccionario de la Real Academia Española, es la acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales. Es una característica fundamental de los sistemas, que se definen como un conjunto de partes coordinadas y en interacción para alcanzar unos objetivos comunes. El término sistema también procede del griego synhistanai, que significa “colocar juntos”, pues sus partes son inseparables. La sinergia es un fenómeno nuevo que emerge cuando hay un todo funcionando y no puede observarse cuando lo analizamos parte por parte. La sinergia es,

4

nManuel de la Herrán (2002): “Egoísmo, cooperación y altruismo” publicado originalmente en http://www.iieh.com/doc/doc200205200002.html

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pues, la cooperación y concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos. Franz Boas, el padre de la antropología americana, fue profesor y mentor de Ruth Benedict. Escribió en 1940 uno de los textos científicos antirracistas más potentes, el libro Raza, Lengua y Cultura y le contagió su pasión por el igualitarismo. Las personas con elevado motivo de cooperación tienen deseos de justicia e igualitarismo en la sociedad. Consideran que todos los seres humanos tienen los mismos derechos y no han de ser discriminados por sus diferencias de raza, religión, sexo, etc. Probablemente este es el motivo que domina en los antiautoritarios, que se muestran contrarios a todas las formas de gobierno absolutista u opresión, e incluso a cualquier forma de relación jerárquica. Como vimos en el capítulo anterior, no todas las personas que hacen oposición política desde posturas “sociales” estarían motivadas por el deseo de equidad, sino que pueden estarse moviendo, consciente o inconscientemente, por motivos de poder (ocupar un cargo político, obtener reconocimiento…). Puesto que el motivo de poder está “mal visto” en la sociedad, no es fácil hacer una investigación a partir de cuestionarios de autoinforme que no esté influida por la deseabilidad social, esto es, la tendencia de las personas a mostrarse, e incluso verse a sí mismas, mejor de lo que son, desde el punto de vista socialmente aceptado. Si afinásemos los instrumentos de modo que pudiéramos clasificar a las personas en este continuo bipolar poder/cooperación, posiblemente tuviéramos categorías de tendencias políticas más fiables que las actuales (derecha/izquierda), siendo el polo de poder más conservador y el de cooperación más progresista. Del mismo modo se podrían categorizar las empresas y, en general, las organizaciones.

5.3.NEl hombre en busca de apoyo mutuo Como hemos visto, Kropotkin nos proporciona la explicación del origen y función biológica del motivo de cooperación en su libro Ayuda mutua: un factor en la evolución. A partir de sus observaciones de animales en las expediciones científicas en Siberia, destaca que en

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la evolución, la lucha por la supervivencia del colectivo contra un entorno hostil es tan importante o más que la lucha por la supervivencia de unos contra otros. Lynn Margulis, bióloga estadounidense que alcanzó un alto prestigio por su investigación sobre los mecanismos de la evolución, describe como un hito fundamental la aparición de las células eucariotas como consecuencia de la incorporación simbiótica de diversas células procariotas. Este acto creativo y cooperativo significó el gran salto en complejidad de la vida, sin el cual no habría sido posible la aparición de los seres pluricelulares. Margulis se caracteriza también por su espíritu cooperativo que le lleva a reconocer los antecedentes de sus trabajos y rescatar términos ya acuñados, como el de simbiogénesis, en lugar de inventar nuevos términos para reclamar su originalidad. Los animales gregarios practican el acicalamiento mutuo (grooming) consistente en limpiar o desparasitar al otro. Esta actividad sirve para forjar relaciones, estrechar los lazos familiares y de pareja, reforzar la estructura social y para reconciliarse después de un conflicto. En los primates, la confianza que genera es crucial para la cooperación, el establecimiento y mantenimiento de alianzas y coaliciones. Los chimpancés, los bonobos y los monos capuchinos, entre otros simios, comparten alimentos. Se ha postulado que es un medio de afirmar dominancia pues son precisamente los individuos dominantes los que más comparten. Compartir es un recurso para ganar popularidad y elevar el estatus. Experimentos realizados con primates5 revelan una forma de reciprocidad calculada, semejante al sentido humano de justicia. Son capaces de recordar los servicios recibidos y pagar los favores a sus congéneres. También se toman la revancha agrediendo a los individuos renuentes a compartir que violan las reglas del grupo. Otro experimento con monos capuchino mostró que los sujetos preferían no recibir nada antes que recibir un premio repartido injustamente en favor de un segundo mono, dirigiendo su indignación a los investigadores responsables de la distribución desigual de alimentos6.

5nFrans

B. M. de Waal (1989): “Food sharing and reciprocal obligations among chimpanzees. Journal of Human Evolution”, Volumen 18, Agosto, n.o 5, pp. 433-459. 6nBrosnan, S. F.; de Waal, F. B. M. (2003): “Monkeys reject unequal pay”. Nature, o n. 425, p. 297.

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Elaine Hatfield, profesora de psicología en la Universidad de Hawái, desarrolló en 1978 junto a sus colegas7 la Teoría de la Equidad, postulando que cuando las personas perciben que se hayan implicadas en relaciones de pareja desiguales se estresan. Cuanto mayor es la desigualdad percibida, más estrés sienten y hacen mayores esfuerzos para restaurar la equidad. La “aversión a la desigualdad” se ha definido como la preferencia por la equidad y los tratos justos, junto con el desagrado por las situaciones de desigualdad. Posteriores estudios llevados a cabo por economistas8 y científicos sociales9 mostraron que las personas que participan en juegos económicos manifiestan estrés ante los repartos injustos. Incluso en juegos donde la distribución de dinero se produce al azar, se observan emociones negativas hacia los que más ganan, siendo las personas que más las expresan quienes más dinero gastan para reducir la diferencia entre los más beneficiados y los menos favorecidos. En el capítulo sobre el motivo de poder reseñamos los estudios de 2005 de Schultheiss y sus colaboradores que muestran cómo los individuos con alta motivación de poder responden con estrés a una derrota social, con aumento de los niveles de cortisol. Pero también descubrieron otra cosa. En palabras de Schultheiss: Un hallazgo intrigante que directamente no habíamos predicho fue que, en contraste con individuos de alta motivación de poder, los participantes bajos en motivación de poder habían aumentado su tasa de cortisol después de ganar la contienda y disminuido el cortisol después de perderla. Este descubrimiento sugiere que las personas con bajo motivo de poder tienen aversión a ejercer dominio sobre otros, experimentando estrés cuando ganan en una competición y alivio cuando pierden.

7

nHatfield, E., Walster, G. W., y Berscheid, E. (1978): Equity: Theory and research, Boston, Allyn & Bacon. 8 nFehr, E.; Schmidt, K. M. (1999): “A theory of fairness, competition, and cooperation”. The Quarterly Journal of Economics, n.o 114, pp. 817-868. 9 nFowler J. H., Johnson T., Smirnov O. (2005): “Egalitarian Motive and Altruistic Punishment”, Nature, n.o 433.

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Una investigación dirigida por Masahiko Haruno, del Instituto de Neurología de la Universidad de Tamagawa (Japón)10, publicada solamente diez días antes de terminar este capítulo, demuestra que el deseo de justicia en las personas con motivo de cooperación es automático y puede predecirse a partir de la activación de la amígdala derecha en situaciones de inequidad. Los investigadores definieron tres tipos de personas: “prosociales” son aquellos que prefieren maximizar la ganancia para uno mismo y el otro y minimizar la diferencia entre los dos. Son las personas que según mi modelo se mueven por motivo de cooperación. Los “individualistas”, aquellos que se ocupan principalmente de maximizar su propio beneficio. En el modelo que presento en este libro serían las personas con motivo de conservación (Capítulo 10). Finalmente, los autores del experimento distinguen a los “competidores”, que son aquellos a quienes les gusta maximizar la diferencia entre los dos, que estarían impulsados por el motivo de poder. Haruno, junto con Christopher Frith, del University College de Londres, usaron imágenes de resonancia magnética funcional para observar la actividad cerebral de personas prosociales e individualistas mientras valoraban su preferencia por una serie de distribuciones de dinero entre el sujeto y otra persona hipotética. Los prosociales mostraron aversión a la desigualdad, disgustándoles las diferencias grandes en la distribución, mientras que los individualistas fueron indiferentes a tales diferencias. Por el contrario, los individualistas preferían mayores recompensas para sí mismos. Además, la actividad de la amígdala aumentó sólo en los prosociales cuando se presentaba una distribución injusta de dinero, mostrando así su aversión. Otros estudios aún no publicados de resonancia magnética funcional realizados por Carolyn Declerck, neuroeconomista de la Universidad de Amberes, demuestran la existencia de un motivo intrínseco hacia la cooperación.

10nHaruno,

M. y Frith, C. (2009): “Activity in the amygdala elicited by unfair divisions predicts social value orientation” Nature Neuroscience.

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5.4.NEl dilema del prisionero Supón que estás inmerso en la siguiente situación:

Junto con un compañero de fatigas, has cometido un delito. Te detienen y el fiscal te ofrece un trato: si denuncias a tu cómplice y él no te delata, saldrás libre. A tu colega de fechorías, sin embargo, le caerán diez años de reclusión. Claro que, puede ser que a él también se le ocurra denunciarte. En ese caso compartiríais el castigo, es decir, iríais cinco años a la cárcel cada uno. Empiezas a dudar, porque el papel de delator no te convence. Pero, de repente, te das cuenta de la trampa en que estás metido. A tu compañero le van a ofrecer el mismo pacto. Y si él te denuncia y tú no lo haces, vas a tener que pasar diez largos años de reclusión. De todas formas, por aquello de tener todos los datos, le preguntas al fiscal: ¿qué ocurriría si yo no denuncio a mi camarada y él tampoco me denuncia a mí? El letrado responde que en ese caso, y tal como están las pruebas, cada uno cumpliría un año de prisión. Para enterarte bien de la situación dibujas una tabla como ésta con los posibles resultados:

Tú confiesas

Tú lo niegas

Él confiesa

Ambos sois condenados a 5 años.

Él sale libre; tú eres condenado a 10 años.

Él lo niega

Él es condenado a 10 años; tú sales libre.

Ambos sois condenados a 1 año.

Ésta es una posible versión del “dilema del prisionero”. Desde que el matemático Albert W. Tucker, de la Universidad de Princeton, lo formulara por primera vez en 1950, este problema de teoría de juegos ha sido utilizado en gran cantidad de ocasiones en ciencias sociales (Economía, Política y Sociología, etc.) y biológicas (Etología, Biología Evolutiva, etc.). Las investigaciones sobre este enigma tratan de explicar la toma de decisiones en aquellas opciones en que nuestro acierto depen-

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de de nuestra actitud ante los demás. Si se enfoca el problema partiendo de la base de la confianza y el motivo de cooperación, parece claro que a ti y a tu compañero os conviene no denunciaros: de esa forma, sólo cumpliréis un año de prisión cada uno. Pero el panorama es diferente si no estamos seguros de la forma en que el otro va a resolver el dilema. En ese caso, tendemos a desconfiar y denunciarle para eliminar la posibilidad de pasar diez largos años en la cárcel. ¡Y así acabaréis pasando los dos cinco años en la cárcel! En teoría de juegos, a este resultado de competición mutua se le llama pierde/pierde, mientras que al resultado óptimo de colaboración mutua se le denomina gana/gana. Los otros dos resultados posibles son yo gano/tú pierdes, si yo te delato y tú no, y yo pierdo/tú ganas cuando yo coopero y tú no.

Tú Yo

Cooperas

Compites

Coopero

Gana/Gana

Yo pierdo/tú ganas

Compito

Yo gano/tú pierdes

Pierde/Pierde

La teoría de juegos distingue entre dos tipos: el juego de suma cero, en el que lo que uno gana lo pierde el otro, y el juego de suma no cero, donde lo que uno gana no le resta al otro. Estos últimos sólo son competitivos en apariencia. Lo explica muy bien el actor Russell Crow en el papel de John Nash en la película Una mente maravillosa, cuando convence a sus amigos de no competir por la chica más guapa con el resultado previsible de ser rechazados posteriormente por las otras, por elegirlas “como segundo plato”. Nash recibió el Premio Nobel de Economía de 1994 por su aportación a la teoría de juegos. El equilibrio de Nash supone que los jugadores se comportan siempre racionalmente y actúan para maximizar sus beneficios. En el dilema del prisionero, esta estrategia lleva a cada

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jugador a traicionar al otro, aunque ambos jugadores obtendrían un resultado mejor si decidieran colaborar, pues cada jugador está incentivado individualmente para defraudar al otro. En contra de lo esperable por el modelo de homo oeconomicus, racional, que intenta maximizar su beneficio, los humanos reales muchas veces actúan irracionalmente y, en otras ocasiones, con racionalidad pero buscando el beneficio de un grupo mayor. El concepto de eficiencia enunciado por Pareto (óptimo paretiano) define la situación que se alcanza cuando no es posible beneficiar a nadie sin perjudicar a otros. Razonando desde la perspectiva del interés óptimo del grupo, el mejor resultado deriva de que los dos prisioneros cooperen, ya que esto minimizaría el tiempo total de condena a dos años. Robert Axelrod11 propuso el juego del prisionero iterado, en el que se juega repetidamente, por lo que cada jugador tiene la oportunidad de castigar al otro por no cooperar en las jugadas anteriores. De este modo, el incentivo para defraudar se equilibra con la amenaza de ser castigado. Descubrió que cuando se repiten los encuentros con muchos jugadores durante un largo período de tiempo, las estrategias “egoístas” tienden a ser peores a largo plazo que las de cooperación. Suelen utilizarse juegos con planteamientos parecidos al dilema del prisionero, de tipo subasta, para sensibilizar a profesionales y directivos en la necesidad de cooperar en situaciones que son sólo aparentemente competitivas. En la mayoría de situaciones reales en los negocios y en política, al igual que el dilema del prisionero, la ganancia de un jugador no necesariamente se corresponde con la pérdida de otro. Un contrato o acuerdo comercial ha de suponer un desenlace de suma positiva, en el que cada uno gana algo, pues en otro caso no lo firmarían.

11nAxelrod,

R. (1986): La evolución de la cooperación: el dilema del prisionero y la teoría de juegos, Alianza Editorial, Madrid.

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5.5.NBuscando el bienestar común 5.5.Ncomo motivación vital Guía para desarrollar el motivo de cooperación: 1. Reflexiona sobre la cantidad de cosas que son casi infinitas, es decir, que no se pierden al compartirlas (conocimientos, muestras de afecto, reconocimiento, respeto…). 2. Desarrolla una mentalidad optimista, proclive a cooperar:


Ve la película Cadena de favores (Mimi Leder, 2000). Asume la creencia de que lo que se da acaba volviendo por donde menos te lo esperas.




La teoría de los seis grados de separación asegura que cualquier persona puede estar conectada a cualquier otra en todo el mundo por una cadena de hasta cinco conocidos.




La ley psicológica de la Reciprocidad explica que la gente se siente impulsada a devolver la ayuda y favores recibidos.




La ley de la Cosecha, formulada por Stephen Covey, dice que para recoger, primero hay que sembrar.

3. Elige el colectivo o red donde quieres compartir: otros departamentos, redes sociales, vecindario, familia… 4. Haz una lista de lo que tienes para ofrecer: tus talentos, capacidades, conocimientos…


Si estás en paro, hazte consciente de que tienes tiempo, un valor muy escaso que no has tenido mientras estabas trabajando. Piensa en maneras en que puedes emplear tu tiempo para ayudar a alguien…




Si estás jubilado, involúcrate en algún programa de voluntariado. Verás cómo te revierte enseguida, cómo te sientes mejor y hasta mejora tu salud.

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5. Comparte con generosidad, sin esperar retorno:


Averigua quién puede beneficiarse de lo que tú puedes compartir. Asegúrate de que lo que compartes es bien recibido.




El retorno es inesperado. No siempre el hijo que más recibe es quien más devuelve. La vida nos da sorpresas.

6. Cuando hayas sembrado bastante, puedes pedir ayuda.


Pide a todos. La ayuda te lloverá.




O selecciona la persona que esté en mejores condiciones de ayudarte.




Agradece lo que recibas.

7. En tus relaciones laborales comprueba de vez en cuando el equilibrio entre tus aportaciones y las de tus compañeros. Enséñales a cooperar con tu comportamiento. Aplica la teoría de juegos practicando la cooperación condicional (coopero si tú también lo haces). 8. Si alguna persona traiciona tu confianza, te utiliza, puentea, hace mal uso de tus contribuciones o quiere sacar ventaja a tu costa:


No necesitas enfadarte o mostrarte dolido. La realidad nos dice que hay un pequeño porcentaje de personas (como en todo) que son egoístas, manipuladoras o envidiosas. Son personas que, aunque aparentemente estén triunfando, más pronto o más tarde acaban aisladas. No te desgastes.




Aléjate, prívale de tus contribuciones. A partir de ese momento no se podrá beneficiar de tu talento, lo que tú podrías ofrecerle. Desactívale con tacto y dedica tu energía a los demás que sí son merecedores de confianza.




Cuanto mayor sea tu red y el respeto que te hayas ganado en ella, más protegido estarás contra estos “aventajadores”.

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Guía para desarrollar el trabajo en equipo: 1. Muestra una actitud colaboradora:


Trata con amabilidad y respeto a tus compañeros.




Practica el arte de la sonrisa. Comprueba sus efectos mágicos sobre el clima del equipo.




Sé prudente con los comentarios que puedan enturbiar el ambiente.




Evita participar en rumores malintencionados o “cotilleos” sobre personas.

2. Haz la parte de trabajo que te corresponde:


Respeta los plazos, los estándares de calidad y las normas del equipo.




Informa a los demás de tus cargas de trabajo y tus prioridades.




Pide ayuda a tiempo, si es necesario.

3. Comparte la información:


Transmite a tus compañeros la información que necesitan para su trabajo, así como aquellos temas que les afecten, tanto en conversación informal como en notas en papel o a través de e-mail.




Evita “atesorar” la información. Comparte con los demás aquello que creas que les puede interesar. Experimenta el placer de compartir.




Toma nota de los temas relevantes y los compromisos adquiridos en las reuniones e informa a aquellos que no pudieron asistir.




Cuando en un encuentro informal se produzca un cambio de planes o se difunda una información importante, repasa mentalmente qué personas están ausentes y ponles al corriente.

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4. Colabora de forma proactiva:



Observa a tus compañeros para detectar quién puede necesitar tu ayuda o quién puede beneficiarse de tu conocimiento. Toma la iniciativa de apoyarlos cuando estén sobrecargados o para resolver un problema.

5. Toma la iniciativa para realizar actividades o trabajos que pueden beneficiar a todo el equipo y que van más allá de tu cometido:


Buscar o traducir artículos de temas de interés.




Crear una pequeña biblioteca.




Depurar y ordenar los directorios comunes.




Organizar comidas o celebraciones.

6. Comparte tus conocimientos y experiencia con tus compañeros:


Transmíteles tus conocimientos y experiencia sobre productos, clientes o los procesos operativos.




Da explicaciones detalladas cuando te hagan una consulta.




Ofrece tu disponibilidad para ayudarlos.

7. Fomenta entre los miembros del equipo el respeto, la disponibilidad y la cooperación, siendo tú mismo un ejemplo:






Evita enzarzarte en luchas competitivas de ganador/perdedor. Ante indicios de conducta competitiva con respecto a ti por parte de otros miembros, no te dejes arrastrar al círculo de acción/reacción e insiste en cooperar visiblemente. Si la situación persiste, busca una ocasión propicia para hablar abiertamente del tema con la persona implicada y trata de mostrar cómo la cooperación es más beneficiosa para todos.

8. Afronta los conflictos en el equipo con espíritu positivo:





Apela a la colaboración de los compañeros implicados para resolver el conflicto. Ayuda a cada parte a “mirar por los ojos del otro”.

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Contribuye a deshacer los malentendidos y esclarecer el problema.




Ayuda a los involucrados a detectar las necesidades e intereses de cada uno y encontrar ideas creativas para satisfacerlas, desde una perspectiva de colaboración “yo gano/tú ganas”.

9. Muestra colaboración con otras áreas y servicios:


Mantén una comunicación fluida con tus interlocutores, informando con antelación de los temas que les afecten o cargas de trabajo que van a llegar.




Agradece con frecuencia el trabajo bien hecho. De esta manera tendrás ingresos en tu “cuenta emocional” que podrás retirar cuando necesites la colaboración de otros.

10. Ayuda a tus nuevos compañeros a integrarse en el equipo y la compañía:


Mantén una actitud abierta ante las personas de nueva incorporación, que pueden ser diferentes en cuanto a procedencia, experiencia o señas de identidad.




Haz que se sientan acogidos desde el primer momento.




Facilita su incorporación ágil a los procesos, enseñándoles y resolviendo sus dudas y dificultades iniciales.




Transmíteles los usos y costumbres del equipo y de la empresa para facilitar su integración.




Promueve una buena acogida entre tus compañeros, cuestionando los prejuicios o estereotipos que puedan surgir y promoviendo una actitud abierta ante las personas de nueva incorporación.

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5.6.NCinecoaching 5 En esta sesión de cinecoaching trabajaremos la motivación de cooperación analizando dos películas en las que los protagonistas actúan, en gran parte, usando ese impulso como motor vital. Ciudad de Dios, cuenta la brutal historia de dos niños de este barrio de Brasil, uno de los más peligrosos de la ciudad de Río. Dadinho y Buscapé pasan su infancia en el “Cidade de Deus”: les rodea la muerte, la violencia y la droga y elegirán caminos diferentes en función de su motivación. La segunda película, Matar a un ruiseñor, nos habla de Atticus Finch, un abogado del sur de Estados Unidos al que se le encarga la defensa de un hombre de color. Una vez visionadas, te proponemos los siguientes ejercicios de reflexión:


Acerca de Ciudad de Dios: • Dadinho intenta entrar en el mundo de la droga y llegar a ser el jefe de bandas más poderoso. Buscapé, sin embargo, quiere escaparse de la dinámica de la violencia haciendo fotos de sus compañeros de juego, todos ellos convertidos en criminales. ¿Cuáles son las motivaciones principales de esos dos personajes? • Quizá lo que más impresiona en Ciudad de Dios es la forma certera en que retrata los mecanismos que perpetúan la violencia. Vemos cómo decenas de niños van entrando en ese torbellino que todo lo arrastra. Y tenemos la sensación de que pocos de ellos han deseado, en un principio, verse envueltos en una situación tan brutal. ¿Qué tipo de motivación crees que puede ser más efectiva a la hora de salirse de esa inercia violenta? • La razón de casi todos estos muchachos es la misma. Ellos entran en la cadena de la violencia por culpa de lo que podríamos llamar el argumento necrológico: como alguien ha matado a algún miembro de su familia (padre, hermanos, hijos...) ellos se sienten obligados, a su vez, a matar. ¿Por qué alguien guiado por el motivo de coope-

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ración rompe esas cadenas de la violencia? (véase el apartado 5.2). • El momento decisivo en la vida de Buscapé es su reacción ante la muerte de su hermano (asesinado por Dadinho) ¿Por qué no se venga? • En el apartado 5.3 se define a las personas cuya principal motivación es el apoyo mutuo… ¿Por qué podemos saber que Buscapé es una de esas personas? • En el apartado 5.4 se definen las ventajas y los inconvenientes de moverse por este tipo de impulso de cooperación… ¿Crees que la virginidad de Buscapé —que él intenta perder a lo largo de la película— es un buen ejemplo de la incomprensión que viven al principio las personas que se mueven por este tipo de motivación? • ¿Y al final?¿Crees que Buscapé sigue siendo “un pringado” y Dadinho “un triunfador”?


Acerca de Matar a un ruiseñor: • Atticus Finch es un modelo de persona que se mueve, en ese momento de su vida, llevado por su necesidad de justicia… ¿Por qué descartamos otras motivaciones, como por ejemplo la afiliación (ganarse el amor de los demás) o el logro (conseguir afrontar victoriosamente un reto). • La película está contada (al igual que la novela) desde los ojos de la hija de Finch… ¿crees que eso indica algo sobre la tendencia al anonimato de los que tienen motivación de cooperación? • Al igual que ocurría en Ciudad de Dios, el impulso hacia el bienestar común del protagonista no da buenos resultados iniciales. ¿Cuáles son esos primeros “fracasos” del protagonista? • ¿Crees que existen ejemplos parecidos en tu mundo laboral y personal, individuos motivados por la cooperación que, al principio, han sido marginados por ello?

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• La película es muy realista a la hora de reflejar aspectos positivos y negativos de la actuación de Atticus Finch. ¿Cuáles son? (Apartado 5.4). ¿Crees que a ti te merecería la pena actuar como él? • ¿Por qué es tan importante “Boo”, el chico del que tan mal se habla en el pueblo? ¿Crees que su historia fomentará la motivación de cooperación en los hijos de Atticus Finch? ¿Son este tipo de sucesos parte de la estimulación vital hacia la justicia, como se refleja en el apartado 5.3?

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6.1.NEpicuro, el despreocupado Epicuro de Samos vivió en Grecia entre el 341 y el 270 a. de C. Consideraba que el objetivo de la filosofía era alcanzar la felicidad, a la que se llegaba mediante la tranquilidad del ánimo (ataraxia) y la autonomía (autarkeia) a través de un estilo de vida sencillo, y autosuficiente: La ausencia de turbación y de dolor son placeres estables; en cambio, el goce y la alegría resultan placeres en movimiento por su vivacidad. Cuando decimos entonces que el placer es un fin, no nos referimos a los placeres de los inmoderados, sino en hallarnos libres de sufrimientos del cuerpo y de turbación del alma. Epicuro identificaba la felicidad con un placer estable o negativo, basado en la ausencia de sufrimiento y de cualquier turbación o pasión. Propugnaba el hedonismo como filosofía de vida caracterizada por el optimismo, la admiración ante la existencia del mundo y del hombre y la despreocupación ante la muerte: ¿Por qué temer la muerte?, si mientras existimos, ella no existe y cuando existe la muerte, entonces, no existimos nosotros. Comamos y bebamos que mañana moriremos. El placer es el principio y el fin de una vida feliz.

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Una vida sencilla y anónima, rodeada de amistades, alejada de la política, con el mínimo posible de dolor, temores o preocupaciones es lo que nos llevará a la felicidad. Podríamos ver en la clasificación de los deseos que hace Epicuro un antecedente lejano de la Pirámide de necesidades de Maslow. No deja de ser una clasificación de motivos:




Deseos naturales y necesarios: necesidades básicas físicas como el alimento, sed, abrigo, seguridad, etc. Deseos naturales e innecesarios: conversación placentera, la gratificación sexual, las artes, los deportes, viajes, etc. Deseos innaturales e innecesarios: la fama, el poder político, la riqueza, el prestigio, etc.

Epicuro formuló recomendaciones para tratar con cada una de estas categorías de deseos:


Debemos satisfacer los deseos naturales necesarios de la forma más económica posible: Nada es suficiente para quien lo suficiente es poco.







Podemos perseguir los deseos naturales innecesarios hasta la satisfacción de nuestro corazón, no más allá, para no interferir con nuestras necesidades básicas. Nunca deberíamos arriesgar nuestra salud, nuestras amistades o nuestra economía por perseguir un deseo innecesario. Esto sólo nos llevaría a un sufrimiento futuro. Hay que evitar por completo los deseos innaturales innecesarios pues los costes de satisfacerlos superan con creces el placer que proporcionan.

6.2.NEl hedonismo como actitud vital En el año 2004 Katja Eichbaum se convirtió en una figura conocida en Alemania gracias al negocio de hostelería que acababa de abrir. El nombre del local era Sehnsucht, que en alemán significa ansiedad,

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nostalgia... Obviamente, lo que hizo famosa a esta mujer no fue la denominación del sitio, sino la actividad a la que estaba dedicado: el Sehnsucht era un restaurante para personas anoréxicas. La intrépida empresaria había padecido la enfermedad durante quince años. Y eso le llevó a darse cuenta de que parte del problema que sufren las personas con trastornos de alimentación tiene que ver con su incapacidad para disfrutar de la comida. Esta falta de hedonismo, que se aprecia en la persona y en su entorno familiar, hace que la comida se convierta en una obligación. Por eso Katja pensó que sería una buena idea abrir un restaurante en el que los individuos que padecen anorexia pudieran alimentarse divirtiéndose. Así que puso a sus platos nombres que no tuvieran nada que ver con los ingredientes que contenían: el Hallo (hola en alemán) era, en realidad, un manjar a base de langosta, el Heisshunger (hambre caliente) llevaba cordero, el Seele (o sea, alma) era un postre de crema de cappuccino... Según Katja, la falta de hedonismo en el tema gastronómico tiene muchas consecuencias en la vida de las personas con trastornos de alimentación. No sólo dejan de deleitarse comiendo: evitan, también, salir con amigos a cenar o a comer en restaurantes. Pero si se recuperara ese potencial de disfrute, estas personas estarían en el camino de la curación. La táctica que se seguía en el restaurante es la misma que siguen muchos padres cuando modelan formas divertidas con el arroz o el puré para que sus hijos se lo pasen bien comiendo. Se trata de motivar a las personas usando su capacidad de disfrute. Una estrategia que todos tenemos presente con los niños, pero que tendemos a olvidar en la edad adulta. La idea de que el disfrute sólo es importante en la infancia es un error conceptual muy extendido en las sociedades individualistas y competitivas. Sin embargo, los datos de la investigación científica no están en absoluto de acuerdo con esa relación exclusiva entre niñez y alegría vital. Por ejemplo, en el tema que tocaba este restaurante, la cuestión está clara: las personas que más disfrutan de la comida tienen menos trastornos de alimentación. Aunque el concepto de un restaurante para anoréxicos pueda resultar chocante, lo cierto es que la idea encaja con las opiniones de muchos psicólogos

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sobre esta enfermedad. La anorexia se da en familias que no se regocijan con la comida, sino que le dan un valor aversivo. En ellas se habla continuamente de calorías e hidratos de carbono, pero nunca de placer gastronómico y goce sensual de los alimentos. La motivación hedonista es la que nos otorga la capacidad de disfrutar de placeres sencillos —como el gastronómico— pero también de la estimulación intelectual o de las sensaciones más complejas. La búsqueda del placer como motor vital, como dice el filósofo Michael Onfray (uno de sus mayores apologistas), consiste en el deseo de la intersubjetividad serena, alegre, feliz; la paz del alma y el espíritu; la tranquilidad de ser; las buenas relaciones con el prójimo; la comodidad en la interacción entre hombres y mujeres; la artificialización de las relaciones y su sometimiento a los puntos más elevados de la cultura: el refinamiento, la cortesía, la civilidad, la buena fe, el respeto por la palabra dada; la coherencia entre las palabras y los hechos. Como se puede ver en este intento de enumeración, una de las dificultades a la hora de hablar de este tipo de motor vital es la dificultad de definirlo. Es mucho más fácil etiquetar los anhelos de una persona que busca fama, poder o dinero que ponerle nombre a los objetivos vitales de un hedónico. Pero podemos definirlo con más precisión si lo hacemos en función de aquello que le produce aversión: el esfuerzo sin recompensa, el sobreesfuerzo, el estrés. Es el motivo opuesto al de logro. Las mujeres anoréxicas, por ejemplo, suelen ser muy perfeccionistas y autoexigentes. Las personas hedonistas se mueven por ahorrar esfuerzos, les gusta el ocio, relajarse y disfrutar. A pesar de que el sentido común identifica placer y felicidad (si se les pide a las personas que se imaginen dichosos, en muchos casos se consigue que dibujen una escena en la que todo es hedonismo: una playa o algún otro lugar apetecible, buena compañía, sabrosa comida…) nos cuesta describir el disfrute sin objetivos. Da la impresión de que este tipo de deleite no se experimenta, sólo se recuerda. Y en realidad es así: el hardware del ser humano no es propenso al reconocimiento de las sensaciones positivas. Estamos más provistos de mecanismos psicológicos de detección de lo negativo. Hay una razón para esta tendencia a los sentimientos tristes: resultan más necesarios. Nico Frijda, profesor de psicología de la

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Universidad de Ámsterdam, definió este fenómeno como “ley de asimetría hedónica”. Según este autor, las emociones placenteras tienden a diluirse aunque persista la situación que las provoca. Sin embargo, las negativas continúan mientras la causa siga ahí, e incluso tiempo después. Es decir: los seres humanos nos acostumbramos a la alegría, pero nunca nos acostumbramos a la tristeza. De ahí el nombre: las emociones no son simétricas, las positivas tienen menos intensidad y duran menos que las negativas. La alegría, la felicidad y la fascinación tienden invariablemente a desteñirse volviéndose neutras o de una alegría pálida. El placer tiene que ver siempre con el cambio y desaparece con la satisfacción continua. Sin embargo, da la impresión de que hay penas a las que uno no llega a acostumbrarse y privaciones a las que uno no se adapta. La ley de asimetría de los sentimientos nos dice que, cuando se repiten, los sucesos que antes nos encantaban y nos producían alegría se convierten en neutrales, pero no ocurre lo mismo con los sucesos negativos. El origen adaptativo que subyace a la ley de asimetría hedónica es muy claro. Las emociones no están hechas para que seamos felices, sino más bien para que nos adaptemos al medio. Por eso en los periodos de bonanza acabamos por acostumbrarnos y no sentir alegría por el bienestar. El sistema se activa sólo cuando las cosas van mal: entonces produce una sensación (puede ser la tristeza, puede ser la ira,...) que nos obliga a actuar. Los sentimientos negativos son más intensos porque son los que nos impelen a cambiar para mejorar. El ejemplo que propone el autor se ha convertido en clásico: no necesitamos notar todo el tiempo la comodidad de nuestros zapatos, pero sí necesitamos ser conscientes de ellos cuando nos aprietan. Por eso es tan importante cultivar el hedonismo. A pesar de lo que se suele opinar por sentido común, la motivación basada en el placer no sobreviene por sí sola: hay que buscar activamente nuevas fuentes para mantenerla.

6.3.N¿Por qué hay personas que quieren, 6.3.Nsobre todo, disfrutar? El explorador africano David Livingstone, contaba de esta manera su encuentro con un león:

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Oí un grito. Sobresaltado, miré alrededor, y vi al león en el preciso instante en que saltaba hacia mí. Yo estaba sobre un montículo y me alcanzó el hombro al saltar. Caímos juntos sobre el terraplén que estaba debajo. Gruñendo junto a mi oído, me sacudió como un terrier sacude a una rata... El shock me provocó un estupor análogo al que, según se cree, siente una rata después de la primera sacudida del gato. Entré en una especie de somnolencia en la cual no había sentimiento de dolor o de terror, aunque me hallaba completamente consciente de todo lo que sucedía. Las endorfinas son opiáceos naturales que muchos animales liberamos como respuesta al dolor y al ejercicio intenso. Su efecto es una sensación de adormecimiento placentera, una tendencia a dejarse llevar por los acontecimientos y no actuar. Hay muchas emociones agradables que son explicables por esa sensación paradójica de paz que describe Livingstone: el segundo aliento del corredor de fondo, ése que surge cuando ya parece que las fuerzas están agotadas, es uno de ellos. Las endorfinas pueden explicar también los efectos anestésicos de la acupuntura o la tolerancia al dolor de aquellos que llevan mucho tiempo sufriéndolo. La morfina endógena o endorfina es también responsable de la sensación, que experimentamos en momentos aterradores, de estar por encima del dolor y del miedo. Muchas personas han descrito ese sentimiento en presencia de la muerte o de un peligro terrible. Es la paz que se alcanza cuando uno vive un momento de desesperación. De hecho, ése es el origen adaptativo de este mecanismo tranquilizador. Parece ser que este estado peculiar aparece en todos los animales que están siendo devorados por un carnívoro. De la misma manera, la liberación de endorfinas nos sobreviene en cualquier otro momento en que lo mejor es que no hagamos nada y nos dejemos llevar. Es decir: en los instantes que los humanos llamamos placer. Estos opiáceos naturales son la causa biológica de nuestro disfrute vital. Y hay personas que los perciben con más fuerza: son el tipo de individuos cuya meta es gozar todo lo posible aunque ese deleite

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no sirva para alcanzar ningún otro objetivo. Se concentran en sentir esa liberación de endorfinas en todo su organismo y no necesitan más. Una de las razones por las que pueden hacerlo es que están mejor dotados naturalmente para ello: según la investigación actual, tienen mayor número de receptores de estas sustancias. Pero, como ya hemos dicho, la biología sólo nos da una base, una especie de rango en que se moverá nuestra motivación hedonista. Nosotros podemos optimizar nuestra capacidad o dejarla dormida. La fuerza que invirtamos en aumentar nuestra tendencia al deleite dependerá, en parte, de lo que opinen sobre esta capacidad las personas que tenemos alrededor. Durante el solsticio de invierno del año 2006 se intentó celebrar el Primer Orgasmo por la Paz Sincronizado. La idea provino de Donna y Paul, una pareja de pacifistas estadounidenses. El fin de la iniciativa era, según ellos, efectuar un cambio en el campo de energía de la Tierra mediante la inserción de la mayor carga posible de energía humana. Nada más y nada menos. Los propulsores de la erótica idea, que viven felices en su casa flotante en California, daban unas cuantas reglas para que la cosa funcionara. Por ejemplo, había que concentrar el pensamiento en la paz durante y después del orgasmo. Eso eliminaba, desde luego, la placentera costumbre de dormirse después. Y las otras directrices eran igual de rígidas. Eran normas para convertir el sexo en un ritual. La antropóloga Ruth Benedict dividía a las sociedades del planeta en función de su propensión a fomentar la motivación hedonista. Según ella, las culturas tenían dos posibilidades extremas en este tema: buscar que sus miembros tiendan a ser responsables y actuar siempre en función de objetivos (a esto le llamó “culturas apolíneas”) o intentar hacer de sus miembros personas despreocupadas que viven en función del placer y la diversión (eso serían “culturas dionisíacas”). En las sociedades del primer tipo las actividades de expansión sirven también para alcanzar objetivos. La cultura estadounidense (en su mayor parte) es un ejemplo de ese carácter apolíneo: sus miembros necesitan siempre buscar excusas para pasárselo bien. Parece que en esta sociedad todo se hace en función de unos determinados

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objetivos: van al gimnasio para esculpir su cuerpo, comen para alimentarse correctamente, salen para conocer personas interesantes y alternar con posibles clientes. Como hemos visto, hasta acaban teniendo orgasmos con objetivos. En palabras de Donna y Paul, ese día la culminación del placer debía “combinar la energía orgásmica con la intención mental”. Hasta tenían en mente una fórmula química. Nuestra cultura europea tiene un carácter más dionisíaco, que está perdiendo progresivamente. Los Estados Unidos dominan el mundo y cada vez se fomentan menos las actividades que se hacen sin un objetivo definido (porque sí, para pasarlo bien). Cada vez es menos habitual jugar un partido de fútbol para reírse de lo mal que uno juega, comer algo porque está muy, muy rico o salir para echar unas risas y hablar de cosas absolutamente intrascendentes con personas a las que tenemos mucho cariño. Al final, parecerá difícil tener orgasmos, simplemente, para disfrutar. Si los que nos rodean fomentan únicamente la felicidad experimentada al cumplir objetivos, la motivación puramente hedonista disminuirá. Y eso hará que perdamos tanto sus ventajas como sus inconvenientes.

6.4.NVicios y virtudes: Gozando de la vida A finales de los años noventa, Robert Nozick, filósofo y profesor de la Universidad de Harvard, propuso un inquietante experimento mental. Consistía en imaginar una máquina que pudiera proporcionar cualquier tipo de experiencias que deseáramos. En el interior de ese aparato tendríamos las mismas sensaciones y sentimientos que experimentamos en nuestra vida diaria. Por ejemplo, podríamos sentir la misma alegría que viviríamos si la paz mundial se hubiera conseguido. O las sensaciones que experimentaríamos con la experiencia sexual más gratificante que pudiéramos imaginar. O el mismo estado mental que se adquiere después de haber tenido una idea brillante y creativa. El “pero” consistiría en que experimentaríamos todas estas sensaciones solo mientras continuáramos dentro del aparato hipotético. El mundo, fuera, continuaría su camino porque ninguna de esas situaciones estaría ocurriendo realmente. Pero eso a nosotros no nos im-

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portaría: las experimentaríamos con la misma intensidad que si fueran ciertas y, además, una vez introducidos en la máquina no recordaríamos haber entrado en ella y jamás podríamos salir de allí... La pregunta que Nozick proponía a sus lectores era: ¿aceptaría usted entrar allí dentro? La inmensa mayoría de personas responden que no. Y casi todo el mundo aporta la misma razón: el diabólico invento les introduciría en una especie de nirvana, en una felicidad artificial sin altibajos y sin objetivos que no se corresponde con la que buscamos los seres humanos. De hecho, como hizo notar este filósofo, muchas personas responden intuitivamente de una forma que les acerca al actual concepto científico de bienestar. Dicen que no se puede ser dichoso en una máquina en la que es imposible la insatisfacción. Un exceso de búsqueda de placer nos llevaría a ser incapaces de disfrutar del siguiente deleite. Una de las investigadoras de este fenómeno es Sonja Lyubomirsky. Esta psicóloga publicó un artículo en la revista Scientific American de abril de 2007 analizando lo que ella denominaba “felicidad permanente”. Según la autora, obtener dicha de larga duración es muy difícil. Las razones que da tienen que ver con la teoría de la anteriormente tratada “ley de asimetría hedónica”: cuando algo nos hace feliz puntualmente, volvemos rápidamente al anterior umbral de satisfacción. Extrae esa conclusión a partir de estudios hechos con ganadores de premios cuantiosos de lotería. Cuando estas personas son entrevistadas, recuerdan su alegría por el premio como algo pasajero. De hecho, un año después de haber sido agraciados por el azar, los favorecidos no se sentían más felices que los no ganadores. Habían vuelto al estado de ánimo que tenían antes. Para volver a elevar su estado anímico necesitarían un nuevo estímulo. El problema es que, como hemos visto al hablar de las bases biológicas de la motivación hedónica, las endorfinas nos llevan al sosiego y a la inacción. Es difícil buscar el siguiente placer cuando estamos felices con el anterior. Parece que la felicidad basada en el placer está inevitablemente intercalada por malos momentos que nos permiten apreciar los momentos de dicha. Esta frase sería subscrita por la última línea de

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investigación que surge a partir de la persistencia de la infelicidad. Para los autores que se reúnen en torno a nociones como las de “crecimiento post-traumático”, el ser humano necesita momentos de crisis para poder llegar al estado de ánimo que llamamos felicidad. En esos momentos, nuestro cerebro entra en una especie de colapso que aumenta nuestro potencial de cambio. La teoría no es nueva. Autores como Erik Erikson sostienen que el ser humano tiene que ir atravesando una serie de etapas para poder dar forma a su personalidad. Esos momentos suponen desequilibrios psicológicos inevitables porque se corresponden con elecciones que no podemos obviar. Por ejemplo: en algún momento de la infancia tenemos que empezar a tomar iniciativas con respecto a nuestros padres, aunque eso nos genere un sentimiento de culpa. Otra crisis clásica: en la adolescencia tenemos que empezar a fijar nuestra identidad a pesar de que eso nos haga chocar con los demás. Estos trances suponen, para este autor, que no existe una trayectoria recta sino que un paso atrás puede permitir, avanzar después, dos pasos hacia delante. Los que intentan eludir esas crisis acaban siendo mucho más infelices que aquellos que las afrontan, aunque hacerlo suponga vivir momentos de desasosiego. Quizás por eso —nos recuerda este autor— sólo resulta creíble la felicidad de aquellos que han vivido adversidades. Los estudios sobre crecimiento post-traumático resumen esa idea en una frase: lo que no te mata te hace más fuerte. De hecho, casi nadie se queda traumatizado después de una experiencia dura. La antropología nos muestra cómo en todas las culturas se prepara a los integrantes para superar las tragedias. Las personas que han sufrido guerras, enfermedades graves o han estado presentes en crímenes violentos, al principio se sienten muy mal (ansiedad, insomnio o irritabilidad son síntomas clásicos del estrés post-traumático). Pero poco a poco se van recuperando. Según sus investigaciones, algo más del noventa por ciento de las personas superan el estrés post-traumático en los siguientes seis meses. Y el recuerdo que queda de la experiencia es que aquellos momentos duros les ayudaron a ser más felices y valorar más la felicidad en la actualidad. El psicólogo Keith Campbell denomina al fenómeno del crecimiento post-traumático ego shock. Según este autor, después de una

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experiencia traumática, los mecanismos normales de protección psicológicos se bloquean: el tiempo se paraliza, nuestra percepción de la realidad cambia, los colores parecen más vivos, los objetos cotidianos cobran una belleza repentina, etc. El fenómeno se parece mucho a lo que persigue la meditación zen o el éxtasis religioso. Los valores vitales de la persona cambian al instante y se abre una puerta al cambio. La sensación es de pureza, de ver sólo la verdad y la esencia de las cosas. Según Campbell, la sensación cognitiva fundamental de este estado es la de ser capaz de separar las cuestiones importantes de aquellas que no lo son pero, sin embargo, ocupan gran parte de nuestra energía en los periodos de normalidad. Esto es lo que permite el crecimiento y disfrutar con más fuerza que nunca del placer hedónico. El gran riesgo de las personas más centradas en la búsqueda del placer es no entender esa necesidad de momentos de crisis puntuales. La motivación, en esas pausas de crisis, debe buscarse en otro tipo de satisfacciones que no sean la mera búsqueda de deleite. Cualquiera de los motores vitales que analizo en los demás capítulos puede ser válido. Pero es necesario que exista un motor, algo diferente al puro hedonismo, que conduzca de un instante de goce vital a otro sin perderse por el camino. Y, por supuesto, el gran inconveniente de la motivación hedónica es la improductividad a que lleva la aversión al esfuerzo para el logro de objetivos. Motivar a un trabajador con alto motivo de logro es muy fácil, más bien se motiva solo. Sin embargo, conseguir “que se ponga las pilas” una persona con poca motivación de logro, orientada al ocio y al disfrute, requerirá “tocar otras teclas”, como la relación personal, el buen ambiente con los compañeros de trabajo, la promesa de recompensas a corto plazo… La ventaja es que será un trabajador que difícilmente se estrese por asumir demasiada carga de trabajo y una persona que creará un ambiente muy agradable y divertido para trabajar.

6.5.NEn busca de emociones positivas De todo lo anterior se pueden deducir algunas ideas generales que nos ayudarán a estimular nuestro hedonismo.

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En primer lugar, desde luego, está el autoconocimiento de aquellos disfrutes que más estimulan nuestra liberación de endorfinas. El deleite es una cuestión individual: casi nunca entendemos el placer que se obtiene en actividades que a nosotros no nos hacen gozar. A todos nos sorprende que alguien disfrute con determinados tipos de trabajos, hobbies o prácticas sexuales. Las tendencias genéticas y las historias de aprendizaje de cada individuo les llevan a un diferente hedonismo. Por eso es tan importante que detectemos cuáles son los nuestros y no tratemos de imitar los de los demás. Para triunfar en este primer paso (esencial por la dificultad de “etiquetar” el placer de la que hablé al principio) es importante que seamos realistas. El psicólogo Daniel Gilbert advertía acerca de las expectativas demasiado altas. El equipo del doctor Gilbert realizó un experimento en el que se pedía a un grupo de voluntarios que enumeraran acontecimientos que los harían felices y puntuaran del uno al diez el grado de felicidad que pensaban que iban a obtener al ocurrir esos hechos. Tiempo después, los investigadores volvían a entrevistarles: esta vez les pedían que puntuaran la felicidad obtenida una vez conseguidos sus objetivos. Los resultados de la investigación fueron contundentes: el grado de satisfacción era menor que el esperado en más del noventa y cinco por ciento de los ítems. La razón de esta frustrante diferencia entre lo que esperamos y lo que conseguimos es, según Gilbert, nuestra deficiente búsqueda de información. Hemos notado que cuando una persona quiere algo que piensa lo va a hacer feliz, para nombrar dos ejemplos, unas vacaciones en Grecia o conquistar al chico alto y moreno que conoció en el gimnasio, suele buscar información o imaginar lo que podría ser en vez de consultarlo con personas similares que han estado en la misma situación. Es decir, los seres humanos preferimos “inventarnos” cuál va a ser el grado de satisfacción que nos produce un acontecimiento en vez de recabar información entre aquellos que lo han vivido y elaborar hipótesis con esos datos. Por eso, según Gilbert, la única forma de ahorrarnos decepciones es preguntar a los que saben: Si tiene un amigo, o alguien de su misma edad y de gustos similares que visitó Grecia, pregúntele sobre su experiencia, así irá mejor prepa-

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rado y no tendrá expectativas difíciles de satisfacer. Y si conoce a alguien que ha tenido experiencias con cachas de gimnasio, pregúnteles antes de lanzarse: se ahorrará decepciones. Por último, una vez que haya encontrado las experiencias satisfactorias (para sí mismo o para los demás), hay que intentar buscarlas activamente. Y hay que recordar que esa búsqueda tiene que ser continua. La felicidad se correlaciona con la cantidad de experiencias positivas, más que con su intensidad. Lo fundamental para estimular la motivación hedónica (en la vida laboral y en la personal) es experimentar frecuentemente y de forma prolongada estados de ánimo positivos y con poca frecuencia y duración tonos de ánimo negativos. Es decir: la motivación hedónica depende de la cantidad y de la duración de las sensaciones, pero no de su intensidad. Cuando preguntamos a personas que se sienten satisfechas con su vida cuáles son las razones, no solemos encontrar emociones positivas intensas. Lo habitual no es que les haya tocado la lotería o hayan accedido al puesto de trabajo por el que llevan años luchando. Lo que les ocurre, más bien, es que en ese momento están llevando una vida en que las alegrías son más frecuentes y duran más que las tristezas. Pero esas alegrías son sencillas, nada espectaculares: una cierta satisfacción afectiva, una vida laboral continuamente motivadora, placeres básicos… De hecho, los afectos intensos, aunque sean positivos, desestabilizan a los individuos. Por eso las personas con emociones positivas intensas suelen ser, también, las que más emociones negativas intensas tienen. Como hemos dicho, es importante buscar activamente el disfrute y el descanso. No podemos esperar que el placer sobrevenga. Este es el error de las personas que pasan su vida en función de otras motivaciones (como la de reto) y luego, al descansar, esperan disfrutar. La infelicidad del ejecutivo durante el fin de semana o su infelicidad en la jubilación es un ejemplo de esta mala táctica. También lo es lo que Boyatzis llama el “síndrome del sacrificio” en su libro Liderazgo resonante. En el estresante ámbito de los negocios, los líderes encaran situaciones complejas, cambiantes e, incluso, amenazantes. Cuando el líder se entrega demasiado, con esfuerzo constante y sin descanso, se vuelve ineficaz, generando más estrés en uno mismo y

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en los demás. Esto se traduce en sentimientos ocultos de que algo no va bien y en una sensación de insatisfacción e infelicidad. También conduce a la negación: la vida se vuelve mecánica, sin sentido, muy distinta de lo que alguna vez se soñó. La mente se llena de pensamientos negativos y se tiende a echar la culpa de todo a los demás. Pero esta situación se puede revertir emprendiendo un proceso de renovación personal, dedicando tiempo a la reflexión, preocupándose del desarrollo integral de su persona y reencontrando la fuente de la satisfacción personal.

6.6.NCinecoaching 6 Vamos a trabajar el hedonismo a través de dos películas. La primera, Todas las mañanas del mundo, narraba la vida del Señor de SainteColombe, un devoto jansenista obsesionado con el recuerdo de su mujer que murió mientras él tocaba para un amigo agonizante que deseaba irse de este mundo con buen vino y buena música. Tras quedar viudo, Sainte-Colombe abandona las pompas mundanas y se recluye en su granja, entregado a descubrir los secretos de la viola de gamba, a la que dedica quince horas diarias de ensayos. La segunda película que te proponemos es Mediterráneo, una película italiana, cuenta la historia de un grupo de soldados italianos que, durante la Segunda Guerra Mundial desembarca en una isla griega con el objetivo de explorar el lugar y esperar órdenes. La sorpresa llega cuando descubren el ambiente que reina en la isla: los hombres del lugar han sido capturados y allí sólo quedan ancianos, niños y mujeres. El supuesto espíritu castrense de los soldados se va disolviendo, poco a poco, ante el hedonismo pausado y sosegante que se disfruta en la isla. Una vez visionadas las películas, te proponemos los siguientes ejercicios de reflexión:


Acerca de Todas las mañanas del mundo: • Cuando el Rey manda a Sainte-Colombe un emisario que le anuncia que Su Majestad desea escucharle, éste le despide con una frase clara y contundente: Mi Corte son los peces

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y los árboles… ¿a qué motivaciones vitales está renunciando el músico con esas palabras? • El protagonista vive en la naturaleza porque siente que sus sonidos están llenos de música. La encuentra en el sonido del viento, en la lluvia, en el llanto de su hija... Según él, la música tiene un sentido: Próximo a morir, este músico revelará a su discípulo Marais el sentido que tiene, según él, la existencia del gusto musical. Para él, la música es la voz de los que no tienen voz, es la voz con la que hablan los muertos y los que no han nacido… ¿crees que realmente esa es la razón por la que Sainte-Colombe disfruta de la música? (Apartado 6.3 y tipos de sociedades). • De hecho, la música no tiene una verdadera función. Los psicólogos evolucionistas, que encuentran una razón funcional a todos los fenómenos humanos (desde los celos hasta la religión, pasando por la guerra o la atracción sexual) caen rendidos ante el misterio de la música… ¿crees que nos sirve para algo aparte del puro hedonismo? • ¿Por qué Sainte-Colombe no puede aceptar ese placer por el placer? Recuerda cómo murió su mujer… Relacionando este aspecto con el Apartado 6.3, ¿piensas que muchas personas de tu alrededor han renunciado al hedonismo por una mala experiencia relacionada con el puro goce de los sentidos?


Acerca de Mediterráneo: • La película habla de la capacidad de desconexión como recurso en situaciones desbordantes… ¿por qué esos soldados se dejan seducir tan fácilmente?, ¿por qué es tan importante para ellos el recuerdo del hedonismo (relacionándolo con la ley de asimetría hedónica). • Gastronomía, erotismo, dibujo… Cada uno de los soldados disfruta de algo distinto… ¿podrías citar más motivaciones hedónicas que aparezcan en la película?¿Cuáles crees que son el tipo de motivaciones de las que se habla en el Apartado 6.4?

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• ¿Cuánto tiempo crees que pasan los soldados en la isla? El verdadero hedonismo detiene el tiempo, es como si se entrara en una burbuja… ¿por qué esto es tan importante? (Apartado 6.5).

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7.1.NMarie Curie, la incansable Marie Curie (1867-1934), química y física polaca, recibió dos premios Nobel por sus trabajos en el campo de la radiactividad: el Nobel de Física en 1903 por haber descubierto la radiactividad natural y de Química en 1911 por el descubrimiento de los elementos radio y polonio. Todo ello tras años de pesado trabajo en un cobertizo sin condiciones, manipulando toneladas de pechblenda, que acabaría costándole la vida. A pesar de las dificultades económicas que soportaron toda su vida, Marie y Pierre Curie se negaron a registrar la patente, abriendo a toda la comunidad científica la posibilidad de investigar y desarrollar aplicaciones de la radiactividad. Además de una acusada curiosidad científica y un espíritu generoso, el rasgo más prominente de Marie, y también de Pierre, es la tenacidad y el esfuerzo sostenido para alcanzar grandes logros. Ella misma lo dice: A pesar de todo, en aquella miserable barraca pasamos los mejores y más felices años de nuestra vida, consagrados al trabajo. A veces me pasaba todo el día batiendo una masa en ebullición con un agitador de hierro casi tan grande como yo misma. Al llegar la noche estaba rendida de fatiga. Desde los cuatro años leía con pasión. A pesar de la pérdida temprana de su madre y una hermana, destacó en el colegio no sólo por

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su dedicación sobresaliente sino por infundir en sus compañeras el entusiasmo por el trabajo. En una época en la que las universidades estaban prohibidas para las mujeres, Marie soñaba con una carrera científica. La precaria situación económica de su familia la llevó a ponerse a trabajar como institutriz para ayudar a su hermana a estudiar medicina en París. Por fin, con 24 años se trasladó ella misma a París, para estudiar Física en la Sorbonne, universidad de la que acabó siendo la primera mujer catedrática. Malviviendo en un ático del Barrio Latino, se licenció en Física y luego en Matemáticas siendo primera y segunda de promoción, respectivamente. Se casó con el científico Pierre Curie y tuvieron dos hijas, una de las cuales recibió también el Premio Nobel de Química. La vida no es fácil, para ninguno de nosotros. Pero... ¡qué importa! Hay que perseverar y, sobre todo, tener confianza en uno mismo. Hay que sentirse dotado para realizar alguna cosa y que esa cosa hay que alcanzarla, cueste lo que cueste. Marie CURIE

7.2.NUna apología del esfuerzo: El motivo 7.2.Nde logro El secreto de mi felicidad está en no esforzarse por el placer, sino en encontrar el placer en el esfuerzo. André GIDE

Aunque a algunos les parezca mentira, hay personas que disfrutan con el esfuerzo y la lucha contra las dificultades. El placer de medirse, persistir y ganar objetivos difíciles. Juanito Oiarzábal es el primer montañero español que ha conseguido ascender los 14 ochomiles (montañas de más de 8.000 metros). Cuenta con el récord mundial de ochomiles ascendidos, con 23 en total, habiendo realizado 35 expediciones importantes hasta el momento actual. Edurne Pasabán lleva 12 ochomiles y aspira a ser la primera mujer en alcanzar los 14. En 2004 tras alcanzar la cima del K2 en penosas condiciones, afrontó un complicado descenso acom-

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pañada de Oyarzábal, perdiendo ella dos dedos de los pies y él la totalidad. En el momento de escribir estas líneas, Edurne se encuentra en el Tibet dispuesta a conseguir su decimotercer ochomil. Los alpinistas son un buen ejemplo de personas con altísima motivación de logro que sobrepasa en muchas ocasiones el instinto de supervivencia. De hecho, los montañeros tienen como guía una frase que resume en tres palabras la motivación de logro. En los años veinte, al alpinista George Mallory le preguntaban insistentemente por qué había personas que querían conquistar el Everest. Él respondió: Porque está ahí. Eso es lo que sienten las personas a las que les gustan los retos: les gusta afrontarlos por el sencillo hecho de que esos obstáculos se han puesto en su camino y, de alguna manera, les llaman. El que la sigue la consigue. A la tercera va la vencida. Refranero español.

El motivo de logro es uno de los que más se ha estudiado en el ámbito laboral, por razones bastante obvias. Cuando un empleado tiene alta motivación de logro, no hay que hacer ningún esfuerzo por motivarlo. Por poco competente que sea, obtendrá resultados y acabará siendo competente gracias a su esfuerzo y dedicación. McClelland lo estudió en profundidad, junto a los motivos de afiliación y poder, dedicándole un libro titulado La sociedad del logro, donde argumentaba que el éxito económico de USA y otras potencias se debía a este motivador de la conducta. Las personas con un fuerte motivo de logro se caracterizan por el siguiente patrón:




Tienen interés por conseguir resultados extraordinarios mediante su esfuerzo personal. Sienten un impulso para alcanzar el éxito en tareas desafiantes, superando los estándares de excelencia. Tienen preferencia por proezas difíciles y por mejorar su desempeño en el pasado.

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Se plantean objetivos ambiciosos y persisten hasta alcanzarlos.




Les gusta medirse con otros y entrar en competición.




Disfrutan sintiéndose competentes.




Les gusta asumir riesgos calculados y superar retos difíciles.








Cuando alcanzan el éxito, experimentan orgullo y aumento de la autoestima. La otra cara de la moneda es su aversión al fracaso, que les genera ansiedad y los moviliza para evitar la vergüenza y la pérdida de autoestima. Tienen locus de control interno.

Desde los estudios pioneros de los años sesenta de J. B. Rotter, se habla del locus de control como uno de los temas relacionados con el motivo de logro. El término alude al “lugar” en el que situamos la causa de lo que nos está ocurriendo. Las personas de locus de control interno tienden a pensar que los hechos ocurren por sus propias acciones y, por lo tanto, son responsabilidad suya. Los individuos de locus de control externo, por el contrario, suelen echar la culpa a algo externo y no se comprometen con los resultados. Esta dicotomía se puede observar desde muy temprana edad. Cuando algo se rompe, hay niños que dicen que “se ha caído”. Y hay otros que afirman que “lo han tirado” aunque haya sido sin querer… Después, cuando van creciendo, las personas de control externo suelen echar la culpa de los suspensos a la mala suerte, la dificultad del examen o la manía que les tiene el profesor. Los de control interno, sin embargo, suelen decir que no han estudiado lo suficiente... Por fin, de adultos, los primeros hablarán de la incapacidad del jefe o de la falta de apoyo del equipo para justificar la frustración de objetivos laborales. Los segundos, sin embargo, asumirán los fracasos y harán suyos los éxitos. Al ser de control interno, las personas con alta motivación de logro tienden a culpabilizarse de los errores y fracasos. Si no aprenden a relativizarlos y alegrarse lo suficiente de sus éxitos, pueden entrar en estrés y depresión.

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En 1927, la psicóloga Bluma Zeigarnik mostró que recordamos mejor las tareas inacabadas o interrumpidas que las que hemos terminado. El estudio partió de una observación que hizo el psicólogo Kurt Lewin, su profesor, de cómo un camarero era capaz de recordar fácilmente la lista de pedidos pendientes, pero no podía recordar los platos que acababa de servir. El experimento consistió en proponer a un grupo de personas una serie de 18 a 21 tareas sucesivas (enigmas, problemas de aritmética, tareas manuales...). Cuando se interrumpía la tarea, las personas sentían ansiedad por dejarlas incompletas y posteriormente las recordaban con más fuerza que las que habían terminado. Es decir, tenemos un impulso que nos lleva a terminar las cosas y nos sentimos mal, si no lo hacemos. Con toda probabilidad, las personas con alto motivo de logro experimentan en mayor medida el llamado “efecto Zeigarnik”.

7.3.NNeurobiología y personalidad 7.3.Nde los buscadores de éxito El sentido evolutivo del motivo de logro es claro: mejorar las condiciones en las que vivían nuestros ancestros y superar las adversidades de la naturaleza a las que estaban sometidos. La evolución, por eso, ha dotado a muchos seres humanos de mecanismos que les hacen sentir bien cuando superan obstáculos vitales. La motivación de logro, orientada a conseguir objetivos, es una motivación intrínseca, llamada así porque se estimula y satisface con la misma actividad. Las personas disfrutan de lo que hacen, de terminarlo y de hacerlo bien. La motivación extrínseca a la actividad sería cualquier incentivo externo para completar la tarea, como el dinero o las alabanzas. Comprender el sistema de recompensa cerebral nos ayuda a ver tanto la potencia del motivo de logro, capaz de impulsar a las personas a alcanzar éxitos y superar grandes dificultades, como también nos avisa del riesgo de adicción y los efectos nocivos del estrés. La dopamina es el neurotransmisor implicado en el sistema de recompensa cerebral. Todas las experiencias placenteras naturales (comida, sexo…) y artificiales (drogas) concurren con una liberación

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de dopamina, desde el área tegmental ventral, en el núcleo accumbens. Cuanto más se activa el sistema dopaminérgico, mayor es la sensación de euforia que se experimenta. Recientes estudios muestran que la dopamina está relacionada más con la expectativa de la recompensa que con la recompensa misma, es decir, el deseo anticipatorio cuando nos acercamos a su satisfacción. Hans Selye1 identificó y describió el mecanismo del estrés o síndrome general de adaptación (SGA). Es un conjunto de reacciones inespecíficas del organismo ante situaciones de emergencia con el fin de movilizar las reservas energéticas necesarias para afrontar los problemas. El sistema de estrés está constituido por el eje simpático adrenal y el eje hipotálamo-hipófiso-adrenal. El primero se activa a instancias del hipotálamo y la amígdala, induciendo a la médula de la glándula suprarrenal a la producción de adrenalina y noradrenalina con el fin de proveer energía para la lucha, defensa o huida. Así, se aumenta la frecuencia cardíaca, la presión sanguínea y el ritmo respiratorio, enviando cantidades masivas de energía a los músculos. Es la fase aguda o de alarma. El eje hipotálamo-hipófiso-adrenal tiene una respuesta más lenta y duradera. La hipófisis, a las órdenes del hipotálamo, segrega corticotropina, que a su vez induce a la liberación de cortisol en la corteza de la glándula suprarrenal. De este modo se aumenta la concentración de glucosa y lípidos y se reduce la respuesta inmune, a la vez que se paralizan todas las funciones de recuperación, renovación y creación de tejidos. El cortisol, junto con la noradrenalina, construye la memoria emocional que permite a la amígdala identificar los peligros que ha de evitar en el futuro. Pero la exposición crónica al cortisol, además de provocar numerosos daños en el organismo, como problemas cardiovasculares y enfermedades crónicas, destruye las neuronas del hipocampo. Selye distinguió dos tipos de estrés. El eustrés es la presión que nos induce a la acción para responder a un desafío, nos hace estar atentos e interesados, nos proporciona sensaciones de confianza, seguridad y optimismo, además de energía para un esfuerzo sosteni-

1nHans

Selye (1936): “A Syndrome Produced by Diverse Nocuous Agents“. The Journal of Neuropsychiatry and Clinical Neurosciences.

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do. Por otro lado, el distrés o estrés negativo, que se caracteriza por la sensación de ansiedad ante la incertidumbre e inseguridad y la percepción de que nuestros recursos no son suficientes para afrontar la amenaza. Una investigación dirigida por Lundberg2 aportó mucha luz a la relación entre la motivación y la química cerebral del estrés positivo o eustrés. A un grupo de voluntarios se les planteó una tarea mental difícil. Debían resolver 120 problemas aritméticos cada vez en un tiempo menor. Cuando estaban seguros de saber la respuesta, se verificaba. Si habían acertado, recibían una recompensa en efectivo; si se habían equivocado, perdían la misma cantidad. Los voluntarios que mostraban más esperanzas de éxito tenían una mayor producción de catecolaminas (noradrenalina, dopamina y adrenalina), mientras que quienes mostraban miedo al fracaso, segregaban cortisol. Este efecto era autorreforzante. Los que mantenían niveles bajos de cortisol podían rendir mejor durante la prueba. Se mantenían alerta, serenos y productivos. Consiguieron ganar más del doble que los demás. Lundberg planteó que la “secreción de catecolaminas es elevada durante hechos estresantes y en situaciones caracterizadas tanto por excitación emocional placentera como displacentera, mientras el cortisol se incrementa fundamentalmente en situaciones caracterizadas por distrés, ansiedad y desamparo.” También Dienstbier3 encontró este incremento de los niveles de adrenalina y noradrenalina ante retos mentales, asociados a una mejor ejecución y satisfacción emocional. Así pues, la motivación de logro puede ser muy positiva, cuando se enfoca hacia el disfrute y la confianza en la superación de metas, y negativa cuando existe temor al fracaso, exceso de ansiedad de ejecu-

2

nU. Lundberg (1990): “Catecholamine and Cortisol Excretion Under Psychologically Different Laboratory Conditions”, en J. Usdin, T. Kvetnanski y D: Kopin, Catecholamines and Stress: Recent Advances, Elsevier. 3 nDienstbier, R. A. (1997): “Behavioral correlates of sympathoadrenal reactivity: the toughness model”, Medicine and science in sports and exercise. Indianapolis, n.o julio, pp. 846-52.

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ción o un estado permanente de activación sin descanso ni recompensas. Hasta casi finales del siglo XX se creía que no se creaban nuevas neuronas tras el nacimiento. Pero diversos trabajos científicos encontraron evidencias de neurogénesis en ratas, pájaros y finalmente, en 1998, en primates y en el cerebro humano4. La neurogénesis adulta tiene lugar en el hipocampo, la zona relacionada con el aprendizaje y la creación de recuerdos, y los ventrículos laterales. Se ha demostrado que altos niveles en sangre de la hormona glucocorticoide del estrés inhiben la neurogénesis adulta. Parece que las nuevas neuronas juegan un papel en la regulación del estrés, inhibiendo la actividad del eje hipotalámico-hipofisario-adrenal y la amígdala. La depresión también concurre con una paralización de la creación de nuevas neuronas en el hipocampo, lo que explicaría los déficits cognitivos temporales en la atención y aprendizaje que se producen en las personas deprimidas. En 2000 se encontró que los fármacos antidepresivos, además de sus efectos conocidos en la recuperación del estado de ánimo del paciente, aceleran la neurogénesis en el hipocampo, ayudando a restablecer la capacidad de memoria y aprendizaje. Diversos estudios demuestran que tanto la actividad cerebral como el ejercicio físico favorecen la neurogénesis y la capacidad de aprendizaje. Pero el estrés y el ejercicio físico intenso o prolongado aumentan el nivel de glucosa en sangre. El doctor Stefan Brene y su equipo del Instituto Karolinska en Estocolmo demostraron en 2007 que correr puede ser adictivo y el exceso de entrenamiento físico puede resultar en fatiga y depresión. El doctor Brene explica estos efectos con el mismo mecanismo de las drogas, que provocan una reducción de los receptores de dopamina. Cuando demasiado estrés causa una disminución de la dopamina, disminuye también la función de las endorfinas, opiáceos cerebrales que son responsables del sentimiento de bienestar al realizar ejercicio, por lo que algunas personas se vuelven adictas. Con el agotamiento, la persona pierde su anestésico natural por lo que el ejercicio ya no produce placer. Lo mismo sucede con el estrés mental.

4nFred

H. Gage (2002): “Neurogenesis in the Adult Brain”, The Journal of Neuroscience, febrero.

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Gregory Berns, psiquiatra y autor de un libro titulado —adecuadamente— Satisfaction ha realizado también estudios sobre neurobiología del placer y la motivación investigando a atletas que practicaban entrenamientos extremos caracterizados por excesos de esfuerzo físico. Estas personas presentaban altos niveles de cortisol y tenían síntomas como problemas de sueño, alucinaciones o pérdidas de autoconciencia. Según el profesor Berns, estos individuos sólo se sienten bien después de haberse sentido infelices previamente y sólo encuentran la dicha mediante el placer de la superación de nuevos retos.

7.4.NMe gustan los retos: Lo positivo 7.4.Ny lo negativo Si el lector tiene alto el motivo de logro, le gustará esforzarse por realizar algo difícil y hacer las cosas con la máxima calidad, perfeccionar sus habilidades, superar obstáculos, y superarse a sí mismo. Podrá disfrutar de la sana competición, realizar esfuerzos prolongados e intensos, trabajar persistentemente por metas a largo plazo, tolerando el aburrimiento y la fatiga para conseguir sus propósitos. El motivo de logro proporciona una fuente de energía e impulso para alcanzar los propósitos que nos hemos planteado. Las personas a quienes motiva el logro, son buenos trabajadores que no necesitan un estímulo externo para cumplir con sus responsabilidades, sino que encuentran satisfacción en el propio proceso de hacer las cosas bien, terminarlas con calidad y eficacia y superar los objetivos establecidos. Se dice que están motivados intrínsecamente. Por eso suelen ser mucho más productivas que las que se mueven por recompensas externas. Pero, como hemos visto, no todo es positivo. El distrés está muy presente en nuestra sociedad. Según la Sociedad Española de Estudios del Estrés, más de la mitad de los ciudadanos de este país han padecido o padecen este síndrome en exceso. Y eso, según la OMS, aumenta su riesgo de hipertensión arterial, gastritis y úlceras en el estómago y el intestino, disminución de la función renal, problemas del sueño, astenia (agotamiento), alteraciones del apetito, tensión muscular, cefaleas, etc.

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El neurólogo Robert Sapolsky, autor de ¿Por qué las cebras no tienen estrés?, lleva más de tres decenios estudiando los efectos fisiológicos de este síndrome en babuinos salvajes de Kenia. Estos animales no tienen grandes predadores y sólo necesitan invertir tres horas al día en buscar alimento. Y debido a eso, según este investigador, padecen síntomas que otros mamíferos no tienen: problemas gástricos, hipertensión, lesiones debidas a la excesiva tensión muscular,… Según este neurólogo, los babuinos no son como las cebras. Ellos sí se estresan. Prevenir el mal uso de la motivación de logro depende de la actitud. En función de cómo orienten su motivación podemos distinguir dos tipos de mentalidades: quienes se mueven generalmente por conseguir el éxito y quienes concentran su energía para evitar el fracaso. Estos últimos caen con más facilidad en el estrés, convirtiendo el miedo en protagonista de su vida. Albert Bandura, profesor de psicología de la Universidad de Stanford, acuñó en los años 70 el término autoeficacia, para referirse a la creencia que la persona tiene sobre sus capacidades y habilidad para triunfar. Se construye en base a las experiencias de éxito o fracaso anteriores. Cuando la persona atribuye su éxito a sus habilidades personales más que a factores externos fortalece su expectativa de autoeficacia. Las personas con un alto nivel de auto-eficacia percibida, suelen proponerse estándares elevados de éxito y, aunque no siempre logren sus metas, nunca se rinden, sino que continúan confiando en sí mismos y en sus habilidades. Esta confianza en la propia capacidad les permite no desmoronarse ante el fracaso y seguir adelante para alcanzar sus propias metas. Cuando las expectativas y las metas son demasiado ambiciosas, aparece la desmotivación, la frustración, el estrés y la depresión. Por ello es importante conseguir una percepción realista de la situación y de las posibilidades, para evaluar si nuestros objetivos son alcanzables y, en caso contrario, remodelarlos o fraccionarlos en pasos más asequibles. Para evitar el estrés por exceso de motivación de logro, es conveniente recompensarse suficientemente cuando hemos alcanzado un éxito, saborear los logros, tomarse descansos, reducir la dosis total de estrés en nuestra vida y cuidar las relaciones interpersonales.

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7.5.NCómo estimular la motivación de logro 7.5.Nen uno mismo y en los demás El éxito es despertar por la mañana y saltar de la cama porque hay algo que te gusta hacer, en lo que crees, para lo que eres bueno. Algo que es más grande que tú y que difícilmente puedes esperar para retomarlo hoy Whit HOBBS

Guía para desarrollar motivación de logro: 1. Analiza en qué medida estás motivado por conseguir resultados:



¿Aceptas las cosas como son, sin ver la necesidad de cambiar? ¿Tu actitud es la de “Más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer”?




¿Tu estándar de trabajo es llegar “a mínimos”?




¿Tiendes a concentrarte más en la tarea que en los objetivos?






¿Te conformas con objetivos muy fáciles de alcanzar por ti, que no te supongan un reto? ¿Te consideras “un mandado”, que hace sólo lo que le han pedido, pero nada más? ¿Te preocupa más mantener buenas relaciones o conseguir el control que obtener resultados?

2. Ejecuta tus tareas con eficacia:



Evita posponer las tareas. Haz una lista de todos los temas que tienes pendientes, priorízalos y establece una fecha para terminarlos a corto plazo.




Deja los temas completamente cerrados, “sin flecos”.




Contesta el correo electrónico en el momento, de forma breve.




Evita las conversaciones telefónicas largas.

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3. Acostúmbrate a trabajar por objetivos:


Ponte un objetivo alcanzable cada día.




Gradualmente sube el nivel de dificultad y el periodo de tiempo.








Divide los objetivos más difíciles en pasos pequeños fácilmente alcanzables. Mide tu progreso hacia el objetivo. Recompénsate tú mismo conforme vayas alcanzando los hitos que te aproximan al objetivo final. Mantén el optimismo ante los obstáculos. Busca una manera de rodearlos sin perder de vista el objetivo. Visualízate consiguiendo los resultados que esperas. Está demostrado que anticipar resultados positivos aumenta la probabilidad de conseguirlos.

4. Prioriza tus tareas y organiza la mejor forma de cumplirlas:









Clarifica prioridades. Si te piden más de una tarea al tiempo comenta tu carga de trabajo y solicita que te especifiquen la prioridad de cada tarea. Detecta cuáles son tus puntos altos y bajos de productividad. Reparte tus tareas en función de ello. Analiza los periodos de máxima actividad de los demás (en especial de tus compañeros) y ajusta tus peticiones de acuerdo con ello. Céntrate en los asuntos importantes y define el tiempo mínimo que necesitarán los secundarios para que éstos resulten aceptables.

5. Desarrolla un sentido de urgencia hacia tu trabajo, buscando completar las tareas lo antes posible, sin menoscabar la calidad:



Actualízate y saca partido de las tecnologías a tu disposición para recibir y procesar información. Utiliza medios de comunicación que te permitan ahorrar tiempo, conservar los mensajes y llegar a varios interlocutores a la vez (e-mail, mensaje de voz, sistemas de información) cuando tengan ventaja sobre reuniones y encuentros informales.

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Documenta tu trabajo de modo que tú mismo o los demás puedan ahorrar tiempo cuando sea necesario realizar un procedimiento similar. Revisa los procesos para identificar redundancias y actividades que no añaden valor.

6. Utiliza el feedback positivo y negativo para mejorar continuamente:



Busca activamente el feedback de tu jefe, colaboradores o colegas cuyo criterio te merezca confianza. Pide sugerencias específicas para incrementar tu eficacia y conseguir mejores resultados en tu área.




Acepta las críticas y extrae el mensaje.




Reconoce los errores sin culparte a ti mismo o a otros.




Aprovéchalos como oportunidades de mejora. Pregúntate “¿qué he aprendido?”. Descubrir una lección valiosa significará que no has perdido el tiempo y te ayudará a ser más efectivo en adelante.

7. Analiza las “mejores prácticas” de otras personas:



Identifica lo que hacen bien los demás. Estudia la forma de aplicarlo o adaptarlo en tu trabajo o tu área de responsabilidad.

8. Chequea con frecuencia tu rendimiento en relación con tus propios estándares:



Analiza qué cambios puedes hacer para alcanzar un rendimiento superior. Idea formas creativas de mejorar la calidad de tu trabajo, tu rapidez de respuesta, eficiencia y desarrollo personal.

9. Plantéate la meta de alcanzar el desarrollo pleno de tu potencial, llegar a ser lo mejor que puedas ser:


Establece un plan de mejora personal.

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Mide tu progreso.




Reconoce y recompensa tus avances hacia la meta.




Disfruta de los éxitos y proponte nuevas metas de autodesarrollo.

Guía para desarrollar motivación de logro en tu equipo: 1. Asegúrate de comunicar con claridad, en cada proyecto o para cada periodo de actividad:


Los objetivos generales y los específicos de cada persona.




Los plazos de entrega y la frecuencia de seguimiento.




Los criterios por los que se medirán los resultados.




Las consecuencias de hacer bien el trabajo o de hacerlo mal.

2. Implica a tus colaboradores en los objetivos:






Dedica tiempo a cada miembro del equipo para establecer o clarificar sus objetivos, responsabilidades y resultados esperados, especialmente cuando van a asumir un nuevo rol o nuevos cometidos. Comprueba que comprenden sus nuevas responsabilidades y las expectativas de calidad y plazo asociadas. Comprueba que todos los miembros del equipo comprenden cómo contribuyen sus actividades a la misión y objetivos estratégicos de la compañía y a la satisfacción de los clientes externos o internos.

3. Asegúrate de que cada objetivo cumple los siguientes requisitos:



Exigente, pero realista. Debe estimular al colaborador a mejorar su desempeño. Medible. Los resultados esperados deben ir acompañados de medidas específicas en términos de calidad, cantidad, coste o

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tiempo. Evita frases inespecíficas como “lo antes posible”, “mantenerlo al mínimo”.






Controlable. Tiene que verse con claridad la conexión con la acción que la persona puede llevar a cabo para conseguirlo, aunque su cumplimiento no dependa enteramente de ella. Alcanzable, en relación con los recursos que se disponen en cuanto a tiempo, equipo, otras personas, presupuesto, etc. Alineado con el logro de los objetivos de la organización.

4. Muestra altas expectativas y confianza en tus colaboradores:


Muestra con palabras, gestos y hechos que esperas lo mejor de cada uno.




Dilo explícitamente.




Encarga tareas de complejidad creciente.




Pon objetivos retadores.




Muestra tu confianza en que lo conseguirán.




Dedica tiempo y atención (es la mejor manera de comunicar que la otra persona nos importa y creemos en su valía).

5. Actúa como modelo para tus colaboradores, siendo ejemplo de las conductas que quieres que ellos desarrollen:


Si quieres que reaccionen constructivamente ante los fracasos, mantente visiblemente positivo en los momentos de crisis.

6. Asume la responsabilidad cuando las cosas vayan mal:







Cuando el equipo atraviese por situaciones difíciles, muéstrate optimista. Adquiere el hábito de buscar “la otra cara de la moneda”, la parte positiva, reformulando el problema. (“Estamos fatal” → “Tenemos grandes oportunidades de mejora”.) Aplica el sentido del humor para desdramatizar la situación. Las emociones se contagian. Muestra un optimismo contagioso. Tendrá un impacto positivo sobre el clima del equipo.

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7. Compara sistemáticamente el rendimiento de los miembros del equipo con los estándares:



Saca partido de las aplicaciones informáticas para visualizar el estado de las actividades críticas y el cumplimiento de los plazos. Elabora una hoja de cálculo u otro sistema de registro para llevar el control de los progresos con respecto a los objetivos. Incluye las actividades principales, junto con la fecha y los criterios de realización.

8. Felicita a las personas cuando hagan algo bien:





Describe específicamente el comportamiento que te ha gustado. Identifica los puntos fuertes de las personas de tu equipo y reconócelos en público y en privado. Acostúmbrate a hacer esto con frecuencia y con todos, creando así un ambiente rico en “refuerzos” (recompensas). Este clima de confianza y apoyo será crítico para conseguir que las personas den lo mejor de sí mismas y para que estén receptivas a tus sugerencias de cambio cuando debas hacerlas.

9. Da feedback como estrategia de desarrollo:









Reúnete con cada uno de tus colaboradores para analizar las dificultades que encuentran en el trabajo y ofrecer sugerencias de mejora. Asegúrate de buscar el momento oportuno, cuando ambos estáis en calma y bajo control emocional. Crea un clima de confianza reconociendo, de manera específica, las cosas que ha hecho bien, especialmente si ha hecho progresos en un área de mejora. Dale la oportunidad de exponer, desde su punto de vista, sus comportamientos que están ayudando u obstaculizando su desempeño.

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Escúchale con atención. Expón a continuación los comportamientos que crees que debe cambiar, sin criticar ni etiquetar a la persona. A esto se le llama “dar a la pelota y no al jugador”. Propón alternativas de conducta específicas. Cuida especialmente que tus gestos y tono de voz no expresen disgusto o enfado. Muestra tu confianza en que la persona mejorará en el futuro.

7.6.NCinecoaching 7 Hay muchas películas en las cuales la motivación de logro es el mayor motor vital de sus protagonistas. Podemos trabajar este tema a partir de dos ejemplos de este tipo de cintas: Billy Elliot y Braveheart. El protagonista de la primera, Billy, es un niño de 10 años hijo menor de una familia de escasos recursos. Vive en un barrio minero de Inglaterra, en el que su familia soporta las duras condiciones de la época de gobierno de Margaret Thatcher. Su madre ha fallecido hace poco tiempo y el dolor de su ausencia aún se percibe en su familia. Su padre y su hermano viven amargados y llenos de rabia hacia el mundo. En medio de esas circunstancias, Billy descubre una afición que cambiará su vida: el baile. El ballet le dará al protagonista el impulso necesario para salir de la decadencia vital. La segunda película que te propongo es Braveheart, cuya acción transcurre en el siglo XIV. En esa época los ingleses dominan Escocia cobrando grandes impuestos e imponiendo leyes injustas que oprimen a sus súbditos. En medio de esa situación, William Wallace, un joven que regresa a sus tierras tras muchos años, intenta rehacer su vida de forma humilde a pesar de las intromisiones de los dominadores. Al final, una circunstancia brutal le incita a superar sus expectativas vitales modestas y luchar contra los ingleses. Una vez visionadas las películas, te propongo los siguientes ejercicios de reflexión:

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Acerca de Billy Elliot: • Una de las cualidades del niño protagonista —destacada en muchos estudios sobre resistencia al estrés— es su sentido del humor… ¿En qué momentos críticos puedes destacar ese factor como importante en la película? ¿Puedes relacionar la risa con la neurobiología del eustrés? (Apartado 7.3). • La autoestima y la forma en que aumenta cuando consigue éxitos es otra de las cualidades de Billy. ¿En qué momentos de la trama es más importante ese factor? En el caso de este niño, que quiere seguir siendo querido, pero a la vez respetado, es claro el papel de la autoestima… ¿por qué es importante que ésta aumente con los logros en general? (Apartado 7.4). ¿Crees que esto siempre sucede, es decir, todas las personas con motivación de logro son capaces de interiorizar sus éxitos y sacar fuerzas de ellos? • Por último, otra de las cualidades de Billy Elliot es su capacidad de sacar fuerzas de las relaciones con los demás… ¿En qué se manifiesta esa sabiduría emocional del protagonista a la hora de mantener la relación con su profesora? ¿Por qué es tan importante para las personas con motivación de logro vincularse con aquellos que más les van a ayudar a crecer como individuos? (Apartado 7.5). ¿Crees que tienen que ser necesariamente personas a las que también les gusten los retos o pueden utilizarse de trampolín personas con otras motivaciones vitales?




Acerca de Braveheart: • La película se basa en la historia real de Sir William Wallace, que dirigió a su país contra la ocupación inglesa y luchó toda su vida contra el Rey Eduardo I de Inglaterra en las Guerras por la Independencia de Escocia. Pero en la cinta, el protagonista no empieza a ser consciente de su necesidad de luchar por objetivos ambiciosos hasta que le acontece una tragedia… ¿tienes casos a tu alrededor de personas que no eran conscientes de su motivación de logro hasta que determinado acontecimiento la activó?

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• El protagonista va renunciando a “tentaciones” que le podrían apartar de su objetivo. ¿Podrías poner ejemplos y relacionarlos con el tipo de motivación que hubiera hecho que Wallace aceptara dejar de ser un luchador? ¿Es habitual, según tú, tener que renunciar a otras cuestiones para afrontar retos? ¿En qué medida puede resultar peligroso? (Apartado 7.4). • El final de la película causa división de opiniones… ¿qué opinas tú? ¿Crees que a Wallace le ha producido felicidad su devenir vital? ¿Importa el éxito o basta la sensación de haber luchado contra un reto para sentirse pleno? (Apartado 7.5).

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8.1.NKant, el metódico Quizás lo que más recordemos de la educación que hemos recibido en nuestra infancia y juventud sean las anécdotas. Los personajes que pueblan la historia, la literatura, la filosofía y la ciencia se hacen humanos porque recordamos de ellos hechos llamativos que los convierten en seres con personalidad. Una de estas curiosidades que a muchos se nos han quedado grabadas se refiere a Immanuel Kant, un filósofo al que muchos consideran como el más importante de la modernidad. Se decía que su regularidad vital era tan absoluta que los habitantes de Königsberg —el pueblo donde nació y vivió— ponían en hora sus relojes a partir del instante en que pasaba por delante de sus casas. Es más: para hacer notar la conmoción que le produjo la lectura de Emile, la obra de Rousseau, se contaba que un día estaba tan enfrascado en su lectura que falló en su cita puntual con cada lugar de su paseo y los vecinos acudieron preocupados a su casa para saber qué le había sucedido. La difusión de este tipo de historias ha convertido a este pensador en el paradigma de la vida segura —se cuenta que nunca se alejó más de 150 km de su pueblo natal— con ritmos vitales estructurados y con logros basados, ante todo, en la constancia. De hecho, gracias a su metódico devenir vital, el filósofo (que era un hombre físicamente débil) consiguió vivir ochenta años. Su rutina era conocida por todos: se despertaba a las cinco de la mañana, tomaba el té y se fumaba la única pipa que se permitía en todo el día —era sumamen-

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te hipocondríaco y se preocupaba constantemente por su salud—. Después, preparaba las lecciones hasta las siete, impartía sus clases y volvía al estudio para trabajar hasta el mediodía. Más tarde, se vestía de una forma más seria y realizaba su única comida del día. En ella siempre le acompañaban los mismos invitados: un grupo elegido mediante estrictas reglas cuyo número estaba limitado a la franja que va del tres —las Gracias— al ocho —las Musas—. La sobremesa posterior era su único acto social. Luego venía el famoso y puntual paseo, que realizaba contando los pasos y respirando siempre por la nariz por motivos de higiene. Por último, leía hasta las diez y se dormía, tras un protocolo que le servía para dejar la mente en blanco y evitar así que determinados sueños enturbiaran su descanso nocturno. Jamás arriesgó este modo de vida. Por eso su prudencia era proverbial. En determinada ocasión, por ejemplo, llegó a sus oídos que sus opiniones sobre teología —que enfocaban la posibilidad de la existencia de Dios de una forma muy racionalista— estaban inquietando a Federico Guillermo II de Prusia. Como éste le sugirió que no siguiera escribiendo sobre el tema, Kant dejó de publicar acerca de estas cuestiones hasta que el rey murió. El mismo pensador describió su tendencia a la búsqueda de seguridad con estas palabras: Cualquier cambio me hace aprensivo, aunque ofrezca la mejor promesa de mejorar mi estado, y estoy convencido, por este instinto natural mío, de que debo llevar cuidado si deseo que los hilos que las Parcas tejen tan finos y débiles en mi caso sean tejidos con cierta longitud. Mi sincero agradecimiento a mis admiradores y amigos, que piensan tan bondadosamente de mí hasta comprometerse con mi bienestar, pero, al mismo tiempo, pido, del modo más humilde, protección en mi actual estado frente a cualquier alteración. Kant vivió priorizando el deber (Ante el sentimiento del deber enmudecen las más rebeldes pasiones) y la responsabilidad (Actúa de modo que tus máximas sean tales que puedas aceptar todas sus consecuencias). Gracias a eso, su obra tiene una coherencia interna y una estructura global de la que pocos pensadores pueden presumir. Como todos, tuvo sus carencias vitales (el romántico y exaltado Heinrich Heine

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dijo que el filósofo nunca vivió), pero construyó uno de los mayores legados filosóficos de la historia.

8.2.NEl arte de no ponerse en peligro El miedo es una emoción adaptativa: todas lo son. Sin embargo, parece que hoy en día ser prudente no está de moda. En la cultura euro-americana el temor tiene mala prensa. Vivimos, cada vez más, en una sociedad individualista en la que se supone que todos debemos ser independientes y desenvolvernos solos. Y hay personas que creen que para eso deberíamos estar libres de recelos y desasosiegos. Hay una especie de apología de la insensatez. Pero no siempre fue así. En la Primera Guerra Mundial los aviones hicieron su aparición como forma de combate. Se trataba de un invento reciente y eran inseguros, fácilmente inflamables y muy visibles. Todos los pilotos eran, en cierta medida, pilotos suicidas, porque era raro que alguno sobreviviera más de un mes. En esa época, muchos aviones llevaban una inscripción que decía: “Hay pilotos jóvenes que tienen miedo, hay pilotos jóvenes que no tienen miedo y hay pilotos viejos que tienen miedo. No hay ningún otro tipo de pilotos”. Ellos sabían que la prudencia, las ganas de vivir y la huida ante el más fuerte eran cualidades indispensables para la supervivencia. La osadía, en esa época y en esas circunstancias, era sinónimo de inmadurez… y un seguro pasaporte para el viaje final. Y es que en los momentos difíciles la sensatez es, a veces, la mejor táctica. Publio Ovidio, el poeta romano, sentenciaba: Por el camino del medio irás siempre muy seguro. Y esa era la estrategia que preconizaba, la de aquellos que van lentos pero firmes: La gota no horada la roca por su fuerza, sino por su constancia. Es decir: el tipo de actuación de aquellos que se guían, sobre todo, por su motivación hacia la seguridad. La principal ventaja de esta forma de conducirse por la vida es la certidumbre. Las personas que se dejan guiar por su necesidad de tenerlo todo controlado intentan rodearse de personas que saben cómo van a actuar y de situaciones que controlan. En sus ámbitos preferidos pueden surgirles problemas, pero resultará fácil encontrar

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las causas y solucionarlos con prontitud. Si el mundo fuera así, sin incertidumbre, pocas veces aparecería la ansiedad. Es, además, una forma de vivir que permite sentir sensación de control interno. Séneca, uno de los grandes apologistas de esta forma de ser, explicaba así este intento de que nada se escape de las manos: El que es prudente es moderado; el que es moderado es constante; el que es constante es imperturbable; el que es imperturbable vive sin tristeza; el que vive sin tristeza es feliz; luego el prudente es feliz. Las personas con alto motivo de seguridad tienden a buscar más la certidumbre y las situaciones estructuradas. De esta forma, pueden prevenir los errores. Algo esencial cuando uno se sentiría culpable por fallar. De hecho, los seres humanos tememos siempre más aquello que sentimos que no podemos controlar. Y eso nos lleva a la que quizás es la mayor ventaja de esta estrategia vital: la tranquilidad que genera en los demás. Siempre es más seguro seguir a un prudente: Confiamos después, decía Epicteto, porque antes hemos sido precavidos.

8.3.NLa seguridad como meta: Bioquímica, 8.3.Nneurología, personalidad y evolución Cuando Abraham Maslow diseñó su famosa pirámide de necesidades del ser humano, colocó la motivación de seguridad prácticamente en la base. Según este investigador, una vez que hemos satisfecho las necesidades fisiológicas básicas (hambre y sed), lo siguiente que buscamos es sentir que el mundo está organizado y es predecible. El anhelo de sentirnos a salvo está, para Maslow, tan enraizado en nuestra esencia como seres humanos que sólo la necesidad de comer y beber para no morir puede ser un activador más visceral de nuestro organismo. A nivel neurológico, el peligro hace surgir emociones que nos llevan a la inmediata búsqueda de preservación. La mayoría de los investigadores señalan a la amígdala —un centro neural que se encuentra en el sistema límbico, la parte más emocional del cerebro—

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como el origen de ese miedo a perder un mundo seguro y estable. Experimentos como los realizados por el profesor Daniel Schacter, de la Universidad de Harvard, demuestran que las personas que han sufrido daños en la amígdala recuerdan la asociación entre ciertos acontecimientos y un estímulo negativo, pero no experimentan ningún efecto emocional. De este modo, no se apartan de esos sucesos y se convierten en personas excesivamente confiadas, algo muy poco adaptativo en situaciones de peligro. El origen ancestral de nuestros miedos demuestra el valor adaptativo que ha tenido a lo largo de la historia del ser humano. Pero ese condicionamiento biológico puede hacer que lo que en principio parezca prudencia acabe convirtiéndose en miedo irracional. Los seres humanos aprendemos con rapidez a temer las serpientes, las arañas y los acantilados. Cualquier asociación negativa acelera esos temores, porque probablemente eso ayudó a nuestros antepasados a sobrevivir. Sin embargo, estamos menos predispuestos a temer a los coches, la electricidad, las armas o el recalentamiento del planeta, que son mucho más peligrosos. El medio en el que habita el ser humano cambia a mayor velocidad que su biología, y eso puede convertir nuestros temores en desadaptativos. Una investigación conducida por el Dr. Hariri1, profesor de psiquiatría en la Universidad de Pittsburg, ha ayudado a identificar un gen que media en la producción de serotonina e influye en la respuesta de la amígdala a las situaciones atemorizantes. Los individuos que poseen una versión corta de ese gen, liberan menos serotonina, neurotransmisor con efectos calmantes, muestran una respuesta rápida en momentos de peligro y eso les hace aumentar sus probabilidades de salvarse, aunque también los hace propensos a desarrollar fobias y miedos irracionales. De hecho, la predominancia de conexiones de la amígdala con el córtex cerebral, a través del cíngulo, es decisiva en el factor de personalidad más clásicamente relacionado con la búsqueda de seguridad: la impulsividad/reflexividad. En casi todas las clasificaciones

1nHariri, A. R. et al. (2002): “Serotonin Transporter Genetic Variation and the Response of the Human Amygdala.”, Science, 19 julio de 2002, Vol. 297. n.o 5580, pp. 400-403.

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que los psicólogos han hecho de los seres humanos aparece una diferencia en dos grandes grupos. Hay individuos con mucha fuerza vital, espontáneos, que tienden a actuar con energía y sin meditar mucho. Estas personas hablan muchas veces antes de pensar lo que van a decir y actúan, en muchas ocasiones, sin reflexionar sobre las consecuencias de sus actos. Tienden a equivocarse en bastantes ocasiones pero también, por otra parte, disfrutan con aciertos que los hacen sobresalir del resto. Se les etiqueta como impulsivos. El otro extremo lo ocupan las personas reflexivas. Son individuos que tienden a pensar lo que dicen antes de expresarlo, y tienden a dudar antes de actuar. Buscan los matices de todas las decisiones. Son personas más sosegadas y tranquilas: su anhelo es la armonía vital. Pues bien: las investigaciones en neurobiología relacionan la impulsividad y la reflexividad con la cantidad de conexiones entre la amígdala (el lugar en el que “nace” la necesidad de seguridad) y el córtex cerebral (la parte del cerebro de la que surge nuestra toma de decisiones). En los individuos reflexivos estas dos zonas están muy interconectadas y la amígdala ejerce una gran autoridad sobre sus actos. Por eso tienden a pensarse mucho lo que hacen y a priorizar su protección. Eso les lleva a ir poco a poco en aquellas cuestiones que les resultan nuevas o desbordantes. Al igual que Kant, estas personas tienden a organizar su vida para que en ella no haya sobresaltos.

8.4.NZonas de luz y agujeros oscuros: 8.4.NLos riesgos de no asumir riesgos El temor es, en principio, una emoción sana. La necesidad de seguridad activa nuestra mente y la pone en estado de alerta. El resultado es la precaución: no nos acercamos a aquello que tememos hasta que lo analizamos y llegamos a la conclusión de que es seguro. La aprensión en estos casos es adaptativa: nos preserva de peligros que nos compensa evitar. Las personas con más motivación de seguridad tienen más claros los objetivos, ayudan a proporcionar seguridad a los equipos en los que trabajan y suelen tener una estructura de actuación más clara y transparente, entre otras muchas ventajas que resultan adaptativas

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en la vida laboral y personal. Pero eso sólo ocurre cuando el miedo no incide negativamente en sus vidas paralizando actividades que serían adaptativas para la persona. Cuando este sentimiento ayuda a preservar de peligros, se considera beneficioso. Pero cuando impide el desarrollo normal del individuo, se etiqueta como perjudicial. La búsqueda de seguridad es una emoción adaptativa cuando, por ejemplo, nos impide ir muy deprisa en asuntos en los que no nos desenvolvemos bien. En psicomotricidad es típico observar cómo las personas que tienen menos flexibilidad actúan con aprensión cuando tienen que realizar movimientos rápidos. Este recelo les ayuda a ir encontrando poco a poco su propia forma de moverse con seguridad. También es útil el miedo que nos impide entrar en mundos que podrían ser perjudiciales para nosotros por nuestra forma de ser. Un ejemplo clásico es el desasosiego ante las drogas que experimentan los individuos tendentes a la adicción. Para ellos, acercarse a esas sustancias es más peligroso que para otras personas. Por último, hay otra motivación de seguridad adaptativa: la que nos permite ir encontrando la forma de vivir que mejor optimizará nuestro patrón de personalidad. Un introvertido, por ejemplo, suele sentir horror a lugares como las discotecas. Y eso es sano porque le ayudará a buscar otras formas de relacionarse con los demás más tranquilas, en las que se desenvolverá mucho mejor. Pero el exceso de miedo puede tener consecuencias negativas. Un reciente estudio realizado por científicos del University College de Londres puede ilustrar ese efecto. La investigación relacionaba dos factores que parecen no tener nada que ver: el temor a los delitos y los problemas de salud física. Sin embargo, el resultado del estudio dejaba claro que las dos variables están correlacionadas. La inseguridad ciudadana es un factor subjetivo. Un ejemplo clásico que lo demuestra proviene de EEUU. En ese país, los delitos han descendido progresivamente en los últimos veinte años. Sin embargo, el miedo a esos crímenes aumenta y, de hecho, cada vez se venden más armas que las personas compran por miedo a ser víctimas de atracos, violaciones o asesinatos.

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Pues bien, según los científicos de Londres, el miedo subjetivo excesivo a nuestros congéneres empeora el estado de salud. Mai Stafford y su equipo del Departamento de Salud Pública del UCL trabajaron con 6.500 voluntarios de distintas edades a los que les pidieron que cuantificaran su sensación de inseguridad. A continuación estudiaron su salud física y mental. Los datos revelaban que los participantes con mayor nivel de desconfianza eran 1,93 más proclives a sufrir depresión y 1,75 veces más propensos a mostrar síntomas de ansiedad. Y, además, comprobaron que el miedo también está relacionado con una tendencia a hacer menos ejercicio físico y relacionarse poco con los amigos. La excesiva necesidad de protección “inmoviliza” a las personas y, al final, los afectados por ese excesivo miedo acaban cayendo en problemas que no hubieran tenido si vivieran de una forma más relajada, en un ejemplo de la conocida “profecía que se cumple”. El miedo está concebido en el ser humano como un mecanismo de alarma que avisa de que una determinada situación no está bajo nuestro control. Pero, aunque estemos preparados para activarnos ante ese tipo de acontecimientos en los que no llevamos las riendas, deberíamos recordar que lo que está ocurriendo no tiene por qué ser malo: una situación que no controlamos puede ser perjudicial, pero también puede ser beneficiosa. Que temamos algo no quiere decir que ese algo vaya a ser negativo. Sin embargo, hay veces que, ante esa señal de alarma, adoptamos la táctica de evitar el objeto de temor. La estrategia nos parece lógica porque tenemos la sensación de que aquello que tememos desaparecerá si no nos enfrentamos a ello. De niños, nos tapamos los ojos cuando creemos que se acerca un peligro. Y nos metemos debajo de la sábana cuando pensamos que algún monstruo se ha metido en nuestra habitación. De adultos, seguimos haciéndolo con algunos de nuestros temores. Pero esa táctica de búsqueda de seguridad no funciona por las mismas razones que no hubiera sido útil de niños: si alguna criatura de pesadilla hubiera estado cerca, taparnos los ojos o cubrirnos con una sábana no habría sido un antídoto muy eficaz. Cuando luchamos contra problemas reales, la táctica de la evitación sólo ayuda a que el monstruo nos atrape.

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Es cierto que la sensación de control es muy necesaria para las personas cuya motivación principal es la seguridad. En los últimos años se han realizado investigaciones que demuestran, por ejemplo, que los trabajadores a los que se permite controlar el ambiente en el que trabajan —regular la cantidad de interrupciones, planificar sus horarios, estructurar sus ritmos laborales, etc.— tienen menos estrés y experimentan menos problemas de salud. Pero también es verdad que la motivación de seguridad puede llevarnos a sobrevalorar la potencialidad de nuestro control. Por una parte, el hecho de que creamos llevar las riendas no nos libra de todos los peligros. Confiamos más cuando tenemos percepción de control, pero esa intuición subjetiva puede ser irracional. Bajar una montaña esquiando es mucho más peligroso estadísticamente que los daños que pueden ocasionar a la salud los conservantes de los alimentos o los viajes en avión. Sin embargo, muchas personas asumen el riesgo de esquiar y evitan los conservantes y los aviones, porque sienten que practicando ese deporte tienen sensación de control. Por otra parte, vivimos en un mundo de cambios continuos. Y eso es algo inevitable en cualquier ambiente, laboral o personal. Por eso no tiene sentido que la necesidad de seguridad nos lleve a la parálisis y a evitar los cambios. Hoy en día se puede buscar un mundo estructurado y seguro, pero hay que encontrarlo adaptándose a las continuas variaciones del fluir vital, sin intentar poner diques cada vez que el río nos trae aguas que no conocemos. El Príncipe de Salina, protagonista de El Gatopardo, resumía esa estrategia en su divisa: Algo debe cambiar para que todo siga igual.

8.5.NEl miedo también se aprende Como hemos dicho, la necesidad de seguridad tiene que ver con factores fisiológicos. De alguna manera, la predisposición a buscar más o menos estabilidad en el ambiente está enraizada en nuestro hardware biológico y, de hecho, tiene orígenes genéticos. Hay estudios, por ejemplo, acerca de la herencia de nuestra auto-preservación. Heredamos en parte, incluso, hasta los principales agentes externos de los que tendemos a defendernos. Estudios como los realizados por el investigador John M. Hettema demuestran que los gemelos mono-

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cigóticos desarrollan fobias similares, incluso cuando han sido criados separados. Este científico citaba el caso de dos gemelas monocigóticas de 35 años que desarrollaron claustrofobia de forma independiente. Además, las dos tenían un gran miedo al agua y sólo se adentraban en el mar hasta las rodillas. Pero también se sabe que la motivación hacia la seguridad se aprende. Desde pequeños nos aleccionan con refranes del tipo Más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer. El miedo también se puede “copiar”. Aprendemos a menudo por observación. Y observar los temores de los demás nos puede llevar a generar los mismos miedos en nosotros. Un ejemplo clásico: los padres trasmiten sus temores a los hijos. Ronald Laing, autor de Locura, cordura y familia, decía que todas las familias que había conocido determinaban, en primer lugar, lo que puede decirse, es decir, qué aspectos de la vida en común pueden mostrarse abiertamente y cuáles deben permanecer ocultos y negados porque producen temor. Una vez conseguido esto, la familia también intentaba enseñar normas a los hijos sobre qué palabras pueden utilizarse para hablar de estos temas y cuáles tienen una carga emocional demasiado fuerte para hablar de asuntos que generan miedo. Ante los acontecimientos de nuestra vida que sentimos como arbitrarios e incontrolables experimentamos ansiedad. Son numerosos los experimentos que generan ratas de laboratorio ansiosas mediante descargas eléctricas completamente azarosas que resultan, por lo tanto, impredecibles. Y al ser humano le sucede algo similar: soportamos sin desasosiego acontecimientos estructurados, pero nos hiperactivamos ante la continua sospecha que generan los sucesos no pautados. Por eso las personas con más necesidad de certidumbre están siempre muy atentas a las posibles señales de amenaza: necesitan predecir lo que se les viene encima. Si suceden acontecimientos a lo largo de su vida que les hacen perder la sensación de llevar las riendas, aumenta su nivel de temor y éste se convierte en desadaptativo. Lo peor de todo es que el miedo se puede generalizar, se va apoderando de nosotros y alcanzando cada vez mayores áreas de nuestra vida, limitando nuestras posibilidades y aumentando innecesariamente nuestro sufrimiento.

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8.6.NProporcionar seguridad a uno mismo 8.6.Ny a los que nos rodean Cambio y estabilidad son dos dimensiones básicas de la vida. De ellas el cambio siempre cuesta un esfuerzo mayor por lo general. Hay que vencer la inercia, el miedo a lo desconocido y asumir el riesgo que comporta la pérdida de la estabilidad. La resistencia al cambio es algo totalmente natural. El cambio siempre supone una pérdida de equilibrio (aunque éste sea precario) y eso siempre nos amenaza. En la vida laboral (al igual que en la vida cotidiana), existen situaciones en las que podemos, sin querer, transmitir miedos a los demás. Pero, por supuesto, tenemos el poder contrario: existen estrategias para ayudarnos y ayudar a los que nos rodean a afrontar los momentos de cambio manteniendo nuestro sentido fundamental de seguridad y auto-preservación. Alonso Ercilla, poeta español del siglo XVI, sentencia: El miedo es natural en el prudente, y el vencerlo es lo valiente.

Guía para afrontar los miedos: 1. Analiza cuáles son las situaciones que te dan miedo. Recuerda que los miedos más adaptativos son individuales. Cada persona debería tener los suyos. Si tu aprensión coincide con la de alguna persona que pueda haberte influido (padres, líder político o religioso, pareja, etc.), analízala racionalmente para saber si es adaptativa para ti. 2. Haz una lista de las limitaciones que te suponen tus temores:


En qué mundos laborales te impiden penetrar.




Qué personas beneficiosas para ti te impiden conocer.




Qué actividades dejas de realizar, etc.

3. Haz una lista de lo que crees que podría ocurrir si afrontases tus temores:


¿Qué es lo peor que podría pasar?




¿Qué probabilidades hay de que pase realmente?

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4. Después, viaja en dirección a tu miedo. Es decir, acércate ligeramente al objeto de tu desconfianza de forma controlable (de modo que lleves las riendas y puedas salir fácilmente). Haz esto sucesivas veces, aproximándote cada vez más a la fuente de tu miedo. Eso te permitirá experimentar si realmente la situación te causa temor o si tu problema era el miedo previo, que muchas veces desaparece cuando encaramos el problema. 5. Cuando hayas vivido esa situación, analízala. Evita los prejuicios. Trata de averiguar si realmente había razones para temerla o si te has dejado influir por el miedo de otros. 6. Si tu miedo persiste, hazte amigo de él. Un temor que no ha sido impuesto por los demás, que nos preserva más de lo que nos limita y que está basado en hechos objetivos, es adaptativo. Es prudencia y te está sirviendo para evitar situaciones en las que puedes tener mucho que perder. 7. Si la situación deja de causarte ansiedad, disfrútala y recuerda que has aprendido un poco más acerca del manejo del miedo.

Guía para afrontar el miedo a los cambios: 1. Analiza tu actitud hacia el cambio. Pregúntate si:






Sigues por el camino que te habías trazado aunque deje de ser válido. Te sientes mal cuando las cosas no salen como habías planeado. Te alteras con los cambios, incluso si son positivos. Haces las cosas según normas o como las has hecho siempre, sin preguntarte si hay formas más eficientes de hacerlas. Aceptas las cosas como son, sin ver la necesidad de cambiar.

2. Revisa periódicamente tu forma de hacer las cosas:


¿Cuáles son los puntos fuertes y los débiles de tus métodos?




¿Hay una manera más eficiente de hacerlo?

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Incorpora mejoras poco a poco. Comprueba y disfruta los efectos positivos de salir de “tu zona de confort”.

3. Cuando elabores un plan, anticipa los imprevistos que pueden dificultar la consecución de los objetivos:







Parte de la base de que es muy probable que aparezcan los obstáculos. Aprende a ver los obstáculos como oportunidades de poner en práctica tus recursos para sortear las dificultades y alcanzar objetivos complejos. Busca respuestas alternativas y eficaces para resolver los problemas. Elabora un diario de aprendizaje donde puedas incluir tus soluciones o “trucos” para imprevistos.

4. Cuando no funcione tu estrategia actual:


Reconoce lo que no está funcionando.




Ponlo por escrito.




Ajusta tus planes, objetivos, actividades o comportamientos.




No dudes en hacer cambios importantes de estrategia cuando las cosas no vayan bien o la situación haya cambiado sustancialmente.

5. Anticipa los cambios:






Permanece atento a los pequeños cambios que se van produciendo lentamente en el entorno. Busca indicios de cambios que se van a producir y que te pueden afectar. Analiza si estos cambios pueden favorecerte o por el contrario te amenazan de alguna forma. Prepárate para disminuir la amenaza y aprovechar las oportunidades: desarrollando nuevas habilidades, rediseñando tu estrategia, etc.

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Guía para implantar cambios en el entorno laboral: 1. Formula de forma breve y positiva el cambio que pretendes efectuar. Reflexiona sobre la naturaleza de este cambio:


¿Es razonable en sí mismo el cambio? ¿Es necesario?




¿Existen otras opciones mejores?




¿Van las personas de tu equipo a aceptar el cambio o habrá resistencias?




¿Qué aspectos positivos y negativos tiene el cambio para ellos?




¿Está equilibrado el balance entre ventajas e inconvenientes?

2. Supón que el cambio se impone. Describe lo que ocurrirá:



Qué cosas funcionarán de forma diferente. Qué cosas verás, escucharás o sentirás cuando eso ocurra. ¿Cómo sabrás que has conseguido tu objetivo? ¿Cómo lo podría saber un observador externo? ¿Qué indicadores señalarían que el cambio ha tenido éxito?

3. Cualquier esfuerzo de cambio comporta cierto “coste”. Cualquier cambio en una parte de la organización produce cambios en otros sectores: pérdida de tiempo, deterioro de relaciones, reducción en el nivel de rendimiento, compra de nuevos equipos, reciclaje profesional.


¿Cuál es el coste de este cambio concreto?




¿Qué precio estás dispuesto a pagar?

4. Acepta desde un principio que las innovaciones probablemente se comprenderán con dificultad e incluso pueden ser mal interpretadas. Provee los medios para establecer un circuito de feedback sobre las percepciones en torno al proyecto y para clarificar cuantos datos sean necesarios. 5. Sé consciente de los temores que pueden tener los empleados y cuáles están fundamentados:


Cambio de departamento, pérdida de categoría, despido.




Repercusión en sueldos o primas, congelación.

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Más trabajo o hacerlo más deprisa.




Pérdida de poder sobre un área que antes se controlaba.




Más especialización en el trabajo, con aburrimiento y menor satisfacción personal.




Más responsabilidad no compensada.




Incapacidad para aprender los nuevos métodos o técnicas.




Deterioro en el prestigio o estatus del colectivo.





Rotura o alteración de las relaciones sociales (amistades) ya establecidas. Cualquier aspecto que sea una incógnita y que el individuo es incapaz de comprender o visualizar.

6. Crea un clima de seguridad psicológica con el fin de conseguir una reducción de la percepción de amenaza:













Evita realizar cambios innecesarios o estar cambiando continuamente. No fuerces el ritmo. Establece el cambio sin prisas pero sin pausas. En el caso de cambios importantes, de ser posible introdúcelos por etapas. Haz que participe en el proceso de planificación el mayor número posible de personas. Asegúrate de que los demás perciben la necesidad y ventajas del cambio. No creas que porque tú lo veas clarísimo todos los demás lo ven así. Haz que los participantes colaboren también en la etapa de diagnóstico, de modo que estén de acuerdo en los problemas básicos y sientan su importancia. Reconoce las objeciones válidas y toma las medidas oportunas para evitar miedos innecesarios. Sé paciente y perseverante. No se producen cambios milagrosos. En condiciones normales conseguir que las personas cambien lleva tiempo y esfuerzo.

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7. Realiza una comunicación exhaustiva y bidireccional sobre la naturaleza y la necesidad del cambio con el máximo nivel de detalle y precisión posible:





Explica convincentemente la necesidad del cambio. Haz énfasis en los efectos positivos y en cómo los cambios beneficiarán a las personas. Demuestra interés personal en el bienestar de las personas directamente afectadas. Asegúrate de que las personas se sienten valoradas y seguras de que se les va a apoyar en todo el proceso.

8. Haz el seguimiento de la consolidación del cambio.



Da a conocer las ventajas obtenidas. Destaca, elogia y agradece la labor de las personas que más han participado y ayudado en el proceso de cambio.

8.6.NCinecoaching 8 El motivo de seguridad es uno de los que menos aparece en el cine comercial. Los guionistas suelen buscar historias excitantes y aventureras: la felicidad que da el hecho de que las cosas permanezcan tal y como están no es fácil de transmitir. Aún así, hay películas en las que los protagonistas toman decisiones en busca de seguridad y eso les lleva al éxito o al fracaso. La ducha y Cube son dos buenos ejemplos. La primera película es de nacionalidad china y tiene como protagonista a uno de esos personajes plenos de motivación de seguridad que suelen pasar por la vida de forma callada. Regenta unos baños públicos en Pekín y, en teoría, es una persona con problemas: tiene que cuidar de uno de sus hijos discapacitado, el otro se ha marchado y su negocio está en decadencia. Sin embargo, el protagonista de La ducha es un hombre que transpira serenidad. Cube, por su parte, es una de las películas más curiosas que se han rodado en los últimos tiempos. Un grupo de personas aparecen,

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repentinamente, en un habitáculo en forma de cubo. El lugar está construido con metal, y carece completamente de muebles o detalles que permitan a los protagonistas saber qué les ha ocurrido... Después de muchas peripecias, estos individuos consiguen salir de ese espacio, pero sólo consiguen llegar a otro que tiene la misma forma y tamaño. La perplejidad se va adueñando de los protagonistas… y de los espectadores. Una vez visionadas las películas, te propongo los siguientes ejercicios de reflexión:


Acerca de La ducha: • Una de las cualidades necesarias para seguir adelante basándose principalmente en la motivación de seguridad es el sentido realista de la vida. ¿Cómo puedes ejemplificar la capacidad del protagonista para evitar engañarse a sí mismo? ¿Crees que se podría decir que este hombre se acepta bien a sí mismo y a los demás? ¿En qué lo notas? • La motivación de seguridad supone, casi siempre, adhesión a ciertos rituales vitales (Apartado 8.2)… ¿podrías poner algunos ejemplos en la película?¿Por qué son importantes esos hábitos que se repiten cotidianamente en estas personas? • Otra cuestión importante es los espacios en los que poder “controlar” el mundo. El protagonista crea en sus baños públicos un lugar acogedor para la conversación por el que pasan personajes muy diferentes. De esta manera, se convierten en una especie de microcosmos en el que refleja toda la humanidad, pero sus interacciones están controladas por el dueño. ¿Por qué crees que son tan importantes este tipo de espacios? (Apartado 8.3). ¿Puedes poner algunos ejemplos de este tipo de “microcosmos controlados” en tu vida laboral? • Por último, existe un acontecimiento en la película que podría cambiar toda la historia… ¿crees que el protagonista consigue mantener su mundo a pesar de la inercia hacia la variación que pone en marcha ese giro?

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Acerca de Cube: • Poco a poco, el principal factor de presión para los protagonistas es conseguir olvidar la falta de sentido de lo que está ocurriendo y seguir luchando por sobrevivir. ¿Quiénes crees que se adaptan mejor a este tipo de situaciones impredecibles, las personas con mucha o poca motivación de seguridad? (Apartado 8.2). • Cube es, en última instancia, un estudio sobre la tolerancia a la incertidumbre. Hay personas con poca tolerancia a la incertidumbre: necesitan encontrar las causas de los acontecimientos para no sentirse desbordados por ellos… ¿Cómo crees que se relaciona esto con la motivación de seguridad? (Apartado 8.5). ¿En qué casos de tu vida laboral similares a los de Cube puede resultar poco adaptativa esa necesidad de certidumbre? • ¿Es adaptativo el miedo en la película? ¿Merece la pena intentar cambiar o es mejor permanecer dónde se está? (Apartado 8.4).

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9 La pasión por explorar

9.1.NLeonardo da Vinci, el curioso Leonardo Da Vinci (1452-1519) representa al sabio renacentista polifacético: pintor, escultor, inventor, arquitecto, ingeniero, músico, filósofo y naturalista, entre otros. Se apasionaba por todo y estaba dotado de una insaciable curiosidad y desasosiego interior que le impulsaba a explorar, descubrir y comprender la esencia de las cosas. Su sed de conocimiento se ve reflejada en la gran variedad de libros que tenía en su biblioteca: autores clásicos, poetas contemporáneos y manuales de temas diversos como anatomía, matemáticas, gramática y filosofía. Mostraba un afán profundo por aprender e investigar los secretos de la naturaleza: La naturaleza benigna provee de manera que en cualquier parte halles algo que aprender. Como naturalista, intrigado por la formación de las rocas, hizo estudios geológicos de los valles lombardos y halló fósiles en el Monte Mario. Estudió el vuelo de los pájaros, la formación de remolinos e intentó sin éxito estudiar anatomía en el Hospital del Santo Espíritu, aunque lo logró más tarde en la Universidad de Pavía: Vagué buscando respuestas a cosas que no comprendo. Cómo hay conchas en la cima de las montañas, junto con huellas de coral. Cómo

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el trueno dura más tiempo que aquello que lo causa y cómo en el instante de su creación el relámpago se vuelve visible al ojo mientras que el trueno necesita tiempo para viajar. Cómo se forman diversos círculos de agua alrededor del punto donde ha golpeado una piedra, y cómo el pájaro se sostiene en el aire. Como ingeniero e inventor, diseñó poleas, juguetes mecánicos, puentes, tanques, esclusas para canales, prensas para aceitunas, paracaídas y máquinas de volar. Incluso probó una de ellas sin éxito. Ideó también una cámara oscura, un reloj planetario, un artefacto similar al helicóptero, el snorkel de buceo, un submarino, una caja de cambios de tres marchas, un telar automático, tijeras, una bicicleta, escaleras extensibles para los bomberos, la llave inglesa, el gato hidráulico e instrumentos musicales. Una vez hayas probado el vuelo siempre caminarás por la Tierra con la vista mirando al Cielo, porque ya has estado allí y allí deseas volver. Fue un científico multidisciplinar cuyo anhelo era descubrir y encontrar la conexión entre las dinámicas internas de todos los fenómenos que investigaba. Utilizaba la observación, la construcción de modelos y la experimentación sistemática. Aconsejaba a sus alumnos estudiar la ciencia del arte y el arte de la ciencia. Hizo contribuciones decisivas a ciencias como ingeniería, mecánica, hidráulica, física, biología, anatomía, geología, óptica, geometría y matemáticas. Elaboró un proyecto de espejos para calentar una cisterna de agua. Estuvo como aprendiz en el taller del pintor Verrocchio donde, en lugar de especializarse como era costumbre, aprendió numerosas técnicas como metalurgia, trabajo en cuero, enyesado, química, mecánica y carpintería, además de dibujo, pintura, escultura y modelado. Fue un pintor compulsivo que planeó y a menudo dejó inacabadas grandes obras pictóricas. Una obra de arte nunca se termina, sólo se abandona. No he perdido ante la dificultad de los retos, sino contra el tiempo.

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Fue pionero en el uso del óleo, claroscuro, contrapunto y sfumato. Experimentó con nuevos materiales, lo que le acarreó algún problema, como en La Última Cena, que recién terminada empezó a desprenderse de la pared, pues los aglutinantes que había utilizado se vieron afectados por el moho. Quizá pensaba en este percance cuando escribió esta frase que nos parece tan sorprendente en un genio de tal calibre: He ofendido a Dios y a la humanidad porque mi trabajo no tuvo la calidad que debía haber tenido. Leonardo fue un dibujante prolífico. Dejó cuadernos llenos de esbozos de proyectos y dibujos sobre todo lo que llamaba su atención. Su originalidad se muestra también en que escribía en espejo, de derecha a izquierda. Su curiosidad era ilimitada en su afán de encontrar la esencia de la verdad y la belleza. En esta búsqueda de la verdad, insistía en cuestionar las convenciones y los conocimientos existentes, animando a aprender y comprobar las cosas por uno mismo, a través de la experiencia práctica. Para satisfacer su infinita curiosidad tuvo que asumir riesgos, como el de estudiar la anatomía humana, lo que despertaba inquietud en las autoridades religiosas, o tratar de probar que el hombre podía volar, enfrentándose a las autoridades científicas de la época.

Algunas frases de Leonardo Son vanas y están plagadas de errores las ciencias que no han nacido del experimento, madre de toda certidumbre. Así como el hierro se oxida por falta de uso, también la inactividad destruye el intelecto. Mediocre alumno el que no sobrepasa a su maestro. Fijemos nuestro rumbo hacia una estrella. Si es posible, se debe hacer reír hasta a los muertos. Los seres humanos miran sin ver, oyen sin escuchar, respiran sin tener conciencia del aroma ni la fragancia, comen sin saborear, tocan sin sentir y hablan sin pensar. Los cinco sentidos son los ministros del alma.

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En su libro Atrévase a pensar como Leonardo da Vinci, Michael J. Gelb sintetiza los siete principios de Da Vinci:

Curiosità

Tomarse la vida con una insaciable curiosidad y buscar implacablemente el aprendizaje continuo.

Dimostrazione

El compromiso de contrastar el conocimiento con la experiencia, la persistencia y la voluntad de aprender de los errores.

Sensazione

El continuo refinamiento de los sentidos, especialmente la vista, como modo de vivificar la experiencia.

Sfumato

El deseo de abrazar la ambigüedad, la paradoja, la incertidumbre.

Arte/Scienza

El desarrollo del equilibrio entre la ciencia y el arte, entre la lógica y la imaginación.

Corporalità

El cultivo de la gracia, lo ambidiestro, la salud, el equilibrio.

Connessione

El reconocimiento y el aprecio por la interconexión de todas las cosas y los fenómenos.

Tabla 9.1 Los siete principios de Leonardo da Vinci, según Michael Gelb.

9.2.NLa pasión por descubrir El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar territorios nuevos sino en tener nuevos ojos. Marcel PROUST

El motivo de exploración mueve a las personas a aprender continuamente, mostrarse creativas y desarrollarse personalmente. El objetivo que dirige el comportamiento de estas personas es explorar el entorno para saber cómo es el mundo y cómo funciona. Sus valores fundamentales son la autorrealización, el desarrollo personal y la

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innovación. Muestran una gran necesidad de variedad y estímulo intelectual. Tienen aversión a la rutina. A falta de variedad o estímulo se aburren. Como las personas proyectamos, cualquier modelo de motivos refleja el perfil de su creador en la intensidad con la que trata algunos de ellos. En el caso de Maslow, estudió en profundidad el motivo de autorrealización, que es el equivalente al motivo de exploración. En la siguiente frase podemos ver una muestra clara de este motivo, que le llevó incluso a proponer un nuevo modelo que priorizaba el motivo de transcendencia sobre el de autorrealización. Yo soy una persona a quien le gusta abrir brecha y luego marcharme. Me aburro. Me gusta descubrir, no verificar. Para mí lo más emocionante es el descubrimiento. Abraham MASLOW

Las personas que destacan por el motivo de exploración reúnen una serie de características:









Muestran una gran curiosidad, investigan el entorno, se apasionan por aprender y descubrir. Son flexibles y abiertas al cambio, no tienen miedo a lo desconocido, les gustan las novedades, disfrutan de la variedad, evitan la monotonía y las tareas rutinarias. La flexibilidad también significa apertura mental, escuchar sin prejuicios puntos de vista diferentes del propio y disfrutar y enriquecerse con la diversidad. Son sensibles a retos y problemas. Enfocan los problemas de manera abierta, contemplan múltiples perspectivas de la situación, dedican tiempo a reflexionar e “incubar” sobre problemas y desafíos, atienden a su intuición y generan múltiples ideas y soluciones creativas. Ven patrones ocultos y establecen nuevas conexiones entre elementos aparentemente desconectados. Es lo que llama Steve Jobs “conectar los puntos” en su inspirador discurso en la Universidad de Stanford, cuando nos relata la influencia decisiva de un curso de tipografía que eligió “por gusto” en la

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variedad y calidad de la edición de los ordenadores. También Leonardo observaba las similitudes entre las corrientes de agua, el movimiento del viento, el vuelo de los pájaros o la refracción de la luz.












Toleran la ambigüedad y la incertidumbre, se encuentran cómodas en ambientes poco estructurados y pueden mantener durante más tiempo abiertos los problemas, por lo que no se conforman con la primera solución correcta. En lugar del pensamiento dicotómico de blanco o negro, son capaces de resolver paradojas y piensan en “blanco y negro” como propone la filosofía del Tao. Son inconformistas, desafían la autoridad y el statu quo, rompen las reglas y cuestionan las suposiciones comúnmente aceptadas. Son “independientes de campo”, esto es, tienen capacidad de formar sus propias opiniones abstrayéndose del contexto espacial, temporal y social. Se apasionan con lo que hacen, muestran un alto grado de compromiso con su profesión o vocación. Son visionarios, ven posibilidades en lo aparentemente imposible, imaginan el futuro, se concentran en lo impensable, sueñan despiertos. Asumen riesgos, salen de su “zona de confort”, experimentan, están dispuestos a incrementar su tasa de fracasos. Aprenden rápidamente de los errores. No tienen miedo al ridículo, no temen hacer preguntas tontas o que sus ideas sean calificadas de absurdas. La valentía requiere de optimismo para perseverar a pesar de los fracasos. Una buena aproximación al éxito es doblar tu tasa de fracasos. Thomas J. WATSON (fundador de IBM)




Modifican su entorno, no aceptan las cosas como vienen dadas, actúan para mejorar o innovar. Si nunca hubiese ocurrido una mutación en la primera ameba, ¿dónde estaríamos ahora nosotros? Roger Van OECH

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9.3.N¿De dónde viene la curiosidad? La función evolutiva del motivo de exploración en los seres humanos es encontrar nuevas formas de subsistencia y lugares más propicios para sobrevivir en condiciones siempre cambiantes y adversas. El cerebro del Homo Sapiens era más pequeño que el de los Neandertales, pero tenía más desarrollados los lóbulos frontales, donde reside la capacidad de anticiparse y planificar. Así, nosotros descendemos del primero, mientras que los segundos se extinguieron. El propio proceso de selección natural es creativo, funciona por “ensayo y error”, siendo capaz de generar novedad al producir combinaciones genéticas improbables que, cuando resultan adaptativas, aumentan las oportunidades de los organismos de sobrevivir y reproducirse. La dopamina en la vía mesolímbica está asociada con el circuito del placer, como vimos en el capítulo sobre el motivo de logro. Pero además desempeña un papel fundamental en el aprendizaje. Explica el mecanismo del refuerzo, por el que tendemos a repetir las acciones que tienen consecuencias positivas y evitar las situaciones y conductas con resultados negativos. Nos proporciona una sensación de acierto y placer intelectual. En la inspiración creativa, podemos distinguir dos fases1: la fase de incubación y la de iluminación. La primera, en la que desconectamos del problema después de habernos sumergido profundamente en él, parece consistir en una activación débil y global del cerebro que pone en conexión a muchos nodos y circuitos. En el momento de la iluminación se produce un estallido de ondas gamma en el lóbulo prefrontal derecho. Las ondas gamma (por encima de 30-35 hertzios) corresponden a una activación neuronal excepcional, tal como se encuentra durante los procesos de creatividad y resolución de problemas.

1nBeatriz

Valderrama (2009): “La intuición en la empresa, ¿una ventaja para profesionales y directivos?”, Training & Development, n.o abril.

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Estudios de resonancia funcional2 han mostrado que los lóbulos frontales están implicados en el pensamiento creativo. Se activaron más en las personas que se mostraron más creativas en la tarea de proponer usos alternativos de un ladrillo. El papel de los lóbulos frontales podría consistir en inhibir las redes neuronales que almacenan información similar y activar redes semánticas más débiles o asociaciones más lejanas. Mediante estudios con electroencefalogramas (EEG)3 se ha podido demostrar que durante el pensamiento creativo se produce un aumento de la coherencia de las ondas cerebrales distribuidas por toda la corteza. Una baja actividad del locus coeruleus provoca bajos niveles de noradrenalina, aumentando la flexibilidad cognitiva y la resolución creativa de problemas4. Durante la fase de incubación disminuyen los niveles de noradrenalina y este menor grado de alerta cerebral favorece el pensamiento divergente que permite descubrir relaciones novedosas y asociaciones inusuales entre conceptos. Estos resultados concuerdan con la relación inversa entre estrés y creatividad. El estrés se relaciona con altos niveles de noradrenalina, que inducen desincronización de las ondas cerebrales, alerta hacia estímulos externos y estados de “ataque o fuga” que impiden “pararse a pensar”, considerar múltiples perspectivas y “jugar” con nuestras redes de representaciones cognitivas para encontrar combinaciones útiles y novedosas. Históricamente, muchos descubrimientos y aportaciones creativas han sido concebidos durante el sueño, según relatan sus autores. Un ejemplo de esto es la tabla de los elementos de Mendeleiev que se ordenó en su mente cuando le venció el sueño después de tres días con sus noches barajando posibilidades. Un estudio reciente del

2nCarlsson

I., Wendt P. E., Risberg J. (2000): “On the neurobiology of creativity. Differences in frontal activity between high and low creative subjects”, Neuropsychologia, n.o 38, pp. 873-85. 3nPetsche H. (1996): “Approaches to verbal, visual and musical creativity by EEG coherence analysis”, International Journal of Psychophysiology, n.o 24, pp. 145-59. 4nBeversdorf D. Q., Hughes J. D., Steinberg B. A., Lewis L. D., Heilman K. M., (1999): “Noradrenergic modulation of cognitive flexibility in problem solving”, Neuroreport , n.o 10(13), pp. 2763-7.

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Departamento de Psicología de la Universidad de California5 ha probado que el sueño REM juega un papel importante en la resolución creativa de problemas. Durante esta fase del sueño, en la que nuestros ojos se mueven con rapidez mientras “soñamos”, se da un alto nivel de acetilcolina, de efectos contrarios a la norepinefrina, en el hipocampo, lo que inhibe la conexión de éste con el neocórtex, “dejándole libre” para hacer asociaciones remotas alejadas del “mundo real”.

9.4.NHacia el infinito... y más allá Vivimos en un mundo con una tasa de cambio permanentemente acelerada. La globalización, los nuevos desarrollos tecnológicos, las redes, los cambios geopolíticos, la complejidad de los negocios, los avances científicos, la obsolescencia de los conocimientos, los cambios sociales y demográficos y las demás fuerzas que actúan en nuestro entorno, multiplican la incertidumbre en la que vivimos. Necesitamos aprender a vivir con la ambigüedad, la paradoja y la incertidumbre, anticiparnos a los cambios y tomarlos como oportunidad de crecer e innovar, tanto a nivel individual, como a nivel de grupos, organizaciones y comunidades. El profesor Richard Florida6 ha propuesto su teoría de la “clase creativa”, formada por los trabajadores de “industrias” intensivas en conocimiento y creatividad, como generadora de mayor crecimiento económico. Según Florida, las claves que facilitan el surgimiento de esta nueva “clase” son las 3 T, tecnología (inversiones en investigación y desarrollo), talento (personas creativas) y tolerancia, pues el talento creativo florece en entornos culturalmente estimulantes y tolerantes hacia estilos de vida, personalidades, hábitos, formas de expresión, apariencias y preferencias diversas. Según la Comisión Europea, la investigación y la innovación contribuyen directamente a la prosperidad económica, la creación de

5nCai D. J., Mednick S. A., Harrison E. M., Kanady J. C., Mednick S. C. (2009): “REM, not incubation, improves creativity by priming associative networks”, Proc Natl Acad Sci USA, n.o 106, pp. 10130-10134. 6nFlorida, R. (2002): The Rise of the Creative Class: And How It’s Transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life, Basci Books, New York.

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empleo y el bienestar individual y colectivo. Además, ayudan a afrontar los desafíos sociales como la pobreza, la sanidad y la degradación del medio ambiente. La Unión Europea apostó en 2000 por la inversión en I+D para situarse al nivel de sus principales competidores. También promueve las acciones destinadas a plasmar el conocimiento y los descubrimientos científicos en nuevas patentes de inventos e innovaciones tecnológicas. 2009 ha sido el Año Europeo para la Creatividad y la Innovación. Casi 30 líderes creativos, entre los que se encuentran Richard Florida y Edward de Bono, junto con los españoles Ferrán Adriá y Javier Mariscal, han redactado un Manifiesto para la Creatividad y la Innovación en Europa: La creatividad constituye una dimensión fundamental de la actividad humana. Prospera allí donde hay diálogo entre las culturas, en un entorno libre, abierto y diverso en el que existe igualdad entre los distintos grupos sociales y entre hombres y mujeres. Requiere respeto y protección jurídica para los resultados del trabajo creativo e intelectual. La creatividad se encuentra en el corazón mismo de la cultura, el diseño y la innovación; todo el mundo tiene derecho a utilizar su talento creativo. Más que nunca, el futuro de Europa depende de la imaginación y la creatividad de sus ciudadanos.

1. Cultivar la creatividad en un proceso de aprendizaje permanente en el que teoría y práctica se desarrollen paralelamente. 2. Convertir las escuelas y las universidades en lugares donde estudiantes y profesores se comprometan en el pensamiento creativo y el aprendizaje por medio de la práctica. 3. Transformar los lugares de trabajo en centros de aprendizaje. 4. Fomentar un sector cultural sólido, independiente y diverso capaz de respaldar el diálogo intercultural. 5. Promover la investigación científica para comprender el mundo, mejorar la vida de las personas y estimular la innovación. continúa

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6. Fomentar procesos, pensamientos e instrumentos creativos, que tengan en cuenta las necesidades, emociones, aspiraciones o habilidades de los usuarios. 7. Apoyar una innovación empresarial que contribuya a la prosperidad y la sostenibilidad.

Tabla 9.2 Manifiesto para la Creatividad y la Innovación en Europa.

La innovación empresarial es el motor del crecimiento económico. En las organizaciones de hoy en día el valor se crea a partir de la información y el conocimiento. Y precisamente la curiosidad y el deseo de aprender son la fuente del conocimiento, la sabiduría y el descubrimiento. Peter Drucker acuñó el término “sociedad del conocimiento” en 1969 en su libro La era de la discontinuidad. El conocimiento va más allá de la información. Mientras que ésta se compone de hechos y sucesos, el conocimiento incluye la interpretación de los hechos dentro de un contexto con una finalidad. También caracterizó a los trabajadores del conocimiento, que son quienes con su actividad se ocupan de agregar valor al conocimiento que reciben como insumo. En la economía del conocimiento, los avances tecnológicos y los cambios son tan acelerados que los conocimientos quedan obsoletos rápidamente, por lo que los trabajadores necesitan continuamente adquirir nuevas competencias. Esto nos lleva a la necesidad de un modelo de aprendizaje permanente que incluye aprender a lo largo de todo el ciclo vital. Las personas con alto motivo de exploración tienen una clara ventaja competitiva en este contexto, pues disfrutan intensamente de las oportunidades de aprender. Pon un gramo de audacia en todo lo que hagas. Baltasar GRACIÁN

Por otra parte, las pequeñas empresas desempeñan un papel destacado en la creación de trabajo y riqueza. Los emprendedores son

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empresarios innovadores que identifican una oportunidad de negocio, “emprenden” acciones y asumen riesgos para ponerla en marcha. La palabra emprendedor viene del francés entrepreneur, que hace referencia a los aventureros que viajaban al Nuevo Mundo descubierto por Colón, en busca de nuevas oportunidades. Richard Cantillón la definió en 1755 como el proceso de enfrentar la incertidumbre. Se buscan hombres para un viaje peligroso. Sueldo bajo. Frío Extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se asegura retorno con vida. Honor y reconocimiento en caso de éxito. Este es el anuncio que publicó en varios periódicos británicos Sir Ernest Henry Shackleton, buscando voluntarios para su expedición a la Antártida de 1914 en el barco Endurance. A pesar de las condiciones de riesgo asegurado, recibió más de cinco mil solicitudes de las que pudo eligir a los veintiséis que le acompañaron en su aventura. Hay personas que poseen la visión, la creatividad y la valentía de los emprendedores de negocios y además el deseo de generar un cambio social profundo y duradero. Son los emprendedores sociales, personas que reconocen un problema social y utilizan principios de gestión para crear y organizar nuevos modelos de actividad con el fin de desarrollar productos y servicios para satisfacer las necesidades básicas de colectivos desatendidos por las instituciones sociales y económicas. Uno de los más conocidos pioneros es Muhammad Yunus, ganador del Premio Nobel de la Paz en 2006, quien creó el Grameen Bank (Banco de los Pobres) para conceder microcréditos a los pobres de Bangladesh con el fin de ayudarlos a salir de la pobreza. La iniciativa social es clave para impulsar soluciones reales a nivel local que provocan un efecto en cadena, alcanzando un impacto global. Si todos hiciéramos las cosas que somos capaces de hacer, quedaríamos literalmente asombrados. T. EDISON

9.5.NLa curiosidad mató al gato Hemos visto las ventajas del motivo de curiosidad y exploración. También tiene algunos inconvenientes, como puede ser el que nos

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lleve a asumir demasiados riesgos, reflejado en la frase: La curiosidad mató al gato. “Curiosamente”, esta frase es traducción del inglés Curiosity killed the cat, una derivación de care kills a cat, que se empezó a usar en el siglo XVI para advertir de que el exceso de cautela y preocupación es malo para la salud. Efectivamente, quienes tenemos mascotas sabemos que los gatos son muy cautelosos, a diferencia de los conejos que, llevados por su extrema curiosidad, asumen riesgos excesivos y se toman confianzas que ponen en peligro su vida. ¡No extraña que sean tan prolíficos como medio para asegurar la supervivencia de la especie! No hay genio sin un gramo de locura. ARISTÓTELES

Otro inconveniente que pueden tener las personas con alto motivo de exploración, si no va acompañado de motivo de logro es el riesgo de improductividad. Al ser personas a las que les gustan las novedades y tienen aversión a la rutina, pueden tender a abrir muchos proyectos y dejar las cosas sin terminar. Para ser verdaderamente creativas, las personas han de conjugar el deseo de innovar con la persistencia y eficacia, así como el aprovechamiento de los estilos cognitivos de los dos hemisferios cerebrales, imaginación y análisis. Finalmente, las personas creativas suelen ser vistas como inconformistas e incluso críticas, porque no se conforman con lo que viene dado, hacen preguntas penetrantes, rompen las reglas y cuestionan lo que los demás consideran obvio. Por ello corren riesgo de exclusión en grupos y organizaciones cerradas, donde la mayoría de la gente se aferra a lo conocido como forma de conseguir seguridad. Efectivamente, la mayoría de la población corresponde a este tipo, siendo bastante escasa la proporción de “exploradores”, por lo que éstos no suelen tener un camino fácil, sino que incluso históricamente han sido objeto de persecución o aislamiento social. Se quejaba Edgar Allan Poe, los hombres me han llamado loco pero aún está por aclararse si existe la locura o si no se tratará de la más elevada inteligencia. Quizás mucho de lo que es maravilloso, todo lo que es profundo, proviene de desvaríos del pensamiento, de los humores de una mente exaltada a expensas del común entender.

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9.6.NAvivando la sed de conocimiento 9.6.Ny la creatividad En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento. Albert EINSTEIN

Guía para desarrollar el motivo de exploración: 1. Analiza el grado en que exploras para adquirir información o conocimiento:



¿Actúas o llegas a conclusiones precipitadas antes de tener suficiente información o recursos? ¿Tomas decisiones sin explorar suficientes alternativas o considerar los posibles riesgos?




¿Evitas preguntar por miedo a poner en evidencia tu ignorancia?




¿Te conformas con la primera respuesta a una pregunta?







¿Te conformas con las fuentes de información que tienes más a mano, aunque no sean las más útiles? ¿Das por buena una información sin contrastarla? ¿Te cierras a nueva información que pueda contradecir tus esquemas mentales? ¿Cierras la puerta a información “desagradable” (problemas, críticas...)?

2. Localiza y utiliza fuentes diversas para obtener información relevante:




Aprende de la experiencia de otros compañeros observándoles o preguntando cómo han enfrentado situaciones parecidas. Contrasta la veracidad y precisión de la información con otras fuentes. Aprovecha las reuniones para obtener información que pueda mejorar la eficacia de tu área o tu trabajo. Pregunta sin temor a

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quedar como un ignorante cuando todos den algo por sabido que puede ser de interés.




Actualiza y echa mano de tu “lista de expertos” que pueden aportar información o conocimientos valiosos. Los nuevos empleados que han terminado recientemente sus estudios pueden ser una buena fuente de información. Mantente actualizado a través de libros, periódicos, revistas, bases de datos, Internet.

3. Identifica posibles mejoras en los procesos, sistemas o métodos de trabajo en tu área:



Propón tus ideas para mejorar la eficacia, eficiencia o calidad de los resultados. Discútelas con tus compañeros y, si están de acuerdo, preséntalas a tu responsable.

4. Persiste en buscar apoyo para tus propuestas de mejora:






Si los demás no son muy proclives a aceptar tus sugerencias de cambio, trata de incorporar sus puntos de vista e insiste. Saca el tema de vez en cuando, aporta información o ejemplos de experiencias exitosas, presenta las razones o evidencias que soportan tu posición. Establece con tu jefe el mejor modo de implantar las mejoras.

5. Utiliza técnicas para generar ideas, como la tormenta de ideas:







Evita la tentación de quedarte con la primera idea que te viene a la mente. Invita a los miembros del equipo a una sesión de tormenta de ideas. Crea un ambiente distendido, propicio para la risa y el humor. Estimula a los participantes para generar una larga lista de ideas, sin juzgar su calidad hasta una fase posterior. Aporta ideas fuera de lo convencional, para animar a los demás a explorar enfoques novedosos. Anima a inspirarse y construir sobre las ideas de los demás.

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6. Pon en marcha un plan de acción para resolver los problemas o aprovechar las oportunidades:


Una vez obtenida una larga lista de ideas, organiza una fase de valoración.




Diseña una solución innovadora y efectiva.




Ponla en marcha.

7. Utiliza la técnica de metáforas para estimular la creatividad:







Escribe una formulación precisa del problema u oportunidad. Describe los elementos clave que definen el problema o la solución ideal. Aparca el problema por un momento. Piensa en un tema completamente distinto (fenómenos de la naturaleza, historia antigua, viajes, política, deportes...). Identifica algún aspecto de este tema que comparta elementos similares a los del problema original. Déjate inspirar para encontrar soluciones innovadoras al problema.

Guía para estimular el motivo de exploración y la creatividad en tu equipo: 1. Busca continuamente formas de mejorar los servicios, procesos, los sistemas, el clima o los resultados de tu área:






Organiza sesiones con tu equipo, invitando a compartir sus ideas y sugerencias de mejora. Utiliza técnicas de creatividad (tormenta de ideas, metaplán, sistemas de sugerencias por e-mail) para estimular la participación de tus colaboradores. Agradece todas las ideas, posponiendo la evaluación para más tarde.

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Desafía los paradigmas aceptados y las suposiciones que limitan el campo de las opciones. Siempre que alguien hable de “limitaciones” añade el adjetivo “percibidas”. Anima a “pensar fuera de la caja” y cuestionar la forma “obvia” de hacer las cosas.

2. Promueve el desarrollo de ideas creativas y enfoques de negocio nuevos:






Muestra una actitud abierta a aceptar nuevas ideas propuestas por los miembros de tu departamento. Pide proactivamente ideas innovadoras. Demuestra que vas a valorarlas y considerarlas de forma positiva. Establece premios a la innovación. Utiliza la creatividad para buscar premios e incentivos que valoren los empleados y no sean necesariamente en metálico.

3. Promueve la innovación para implantar las ideas más prometedoras:





Evalúa las propuestas generadas, junto con tus colaboradores. Utiliza criterios de beneficios esperados (calidad, eficiencia) y costes (recursos, tiempo, esfuerzo). Ten en cuenta las consecuencias a largo plazo y en otras áreas. Anima a tus colaboradores a crear grupos de mejora para implantar las propuestas.




Ofréceles apoyo, recursos y autoridad suficientes.




Felicita a tus colaboradores por los avances conseguidos.




Comunícalo a otros departamentos.

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9.7.NCinecoaching 9 Vamos a dedicar este apartado de cinecoaching a tres películas en la que aparecen personajes cuyo mayor motor vital es la curiosidad. La primera es En busca de Bobby Fischer, que narra la historia de Josh Waitzkin, un niño apasionado por el ajedrez que, ayudado por sus padres y mentores, inicia un camino intelectual intentando emular a Bobby Fischer, su ídolo. La segunda cinta en la que la exploración intelectual es esencial es El lado oscuro del corazón: en ella se narran las aventuras y desventuras de un poeta en busca de personas que “sepan volar”. El último personaje al que analizaremos es el protagonista de Mi pie izquierdo, Christy Brown, un escritor irlandés que, a pesar de sufrir parálisis cerebral, acaba convirtiéndose en un pintor y escritor muy apreciado. Una vez visionadas, te proponemos los siguientes ejercicios de reflexión:


Acerca de En busca de Bobby Fischer: • Hay una escena de la película —aquella en la que el protagonista encuentra una pieza de ajedrez y contempla a un grupo de jugadores en un parque mientras empieza a llover— que simboliza el nacimiento de la excitación intelectual en el protagonista…¿Te parece una buena metáfora de la forma en que aparecen en nuestra vida las pasiones mentales? ¿O crees que la curiosidad por un tema particular se desarrolla gradualmente? (Apartado 9.2). • El niño tiene un ídolo: Bobby Fischer. En la vida real, ese ajedrecista acabó teniendo muchos problemas de salud mental. ¿Mitificar a este personaje anticipa, de alguna forma, los problemas que puede tener el protagonista? ¿Cuáles son los riesgos que afronta una persona que acaba haciendo de su pasión intelectual un motivo de continua competitividad? (Apartado 9.5). • La solución final de muchas personas como Josh es volver a la curiosidad intelectual primaria que les produjo su objeto de estudio. ¿Tienes ejemplos en tu vida actual de perso-

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nas que hayan hecho profesión de su pasión intelectual y de la eficacia de esta táctica de vuelta a los orígenes?


Acerca de El lado oscuro del corazón: • Varios de los poemas de la película hacen referencia a esa necesidad de trascendencia que sienten muchos de los que se guían por el motivo de exploración. ¿Puedes citar algún verso en ese sentido? • La poesía tiene muchas características que hemos citado en el apartado 9.6 como técnicas para aumentar la creatividad: uso de metáforas, tormenta de ideas, búsqueda de más de una respuesta a las preguntas… Pero también lleva a la persona al peligro de la dispersión y el aislamiento: se puede resultar tan creativo que nadie le entiende a uno… ¿Podrías citar ejemplos de esas ventajas y riesgos en la película? ¿Y de cómo el motivo de exploración puede llevar a una cosa o a la otra en la vida laboral? • El escritor Truman Capote decía que todas las personas tienen la disposición de trabajar creativamente. Lo que sucede es que la mayoría jamás lo notan porque tienen miedo. El protagonista de esta película asume los riesgos de una vida en continua excitación intelectual… ¿cuánta gente de la que te rodea crees que lo haría?




Acerca de Mi pie izquierdo: • Al principio de la película, Christy parece ser una persona discapacitada que quiere superarse a sí mismo por motivación de logro…¿a partir de qué escena notas que al protagonista le mueve, sobre todo, la curiosidad intelectual? (Apartado 9.2). • Sin embargo, su madre no llega a entender eso. Ella cree que su hijo está intentando “ser como los demás”, simplemente por demostrárselo a sí mismo. ¿Verías justificado el miedo a la decepción que tiene la madre —Percibo demasiada esperanza en esa voz, dice en un momento de la película— en el caso de que la única motivación de Christy fuera

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10.1.NSancho Panza, el pragmático Don Quijote, el compañero de viaje del pobre Sancho, le instiga a que sea más sacrificado y que no se limite a disfrutar egoístamente del sueño: Maravillado estoy, Sancho, de la libertad de tu condición. Mira la serenidad desta noche, la soledad en que estamos, que nos convida a entremeter alguna vigilia entre nuestro sueño. Levántate, de por vida, y desvíate algún trecho de aquí, y con buen ánimo y denuedo agradecido, date de trescientos a cuatrocientos azotes a buena cuenta de los del desencanto de Dulcinea. Pero Sancho Panza es un hombre práctico que no busca trascender más allá de lo que nos ofrece la vida real. Busca su bienestar fisiológico y así se lo hace ver a su compañero de fatigas: Señor, no soy religioso, para que desde la mitad del sueño me levante y me discipline (...). En tanto que duermo, ni tengo temor, ni tengo esperanza, ni trabajo ni gloria; y bien haya el que inventó el sueño, capa que cubre todos los humanos pensamientos, manjar que quita el hambre, agua que ahuyenta la sed, fuego que calienta el frío, frío que templa el ardor y, finalmente, moneda general con que todas las cosas se compran, balanza y peso que iguala al pastor con el rey y al simple con el discreto.

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El diccionario de la Real Academia define el pancismo como la actitud de quienes acomodan su comportamiento a lo que creen más conveniente y menos arriesgado para su provecho y tranquilidad. Y, desde luego, Sancho Panza es el personaje pancista por naturaleza. Representa el apego a los valores materiales. De hecho, sus infinitos refranes y sentencias reflejan la parte negativa de aquellos cuya motivación es la conservación, como por ejemplo la tacañería (Contra el vicio de pedir, la virtud de no dar), el egocentrismo (Quien da pan a perro ajeno, pierde el pan y pierde el perro), el materialismo (Tanto tienes, tanto vales), o el conformismo interesado (Dame pan y llámame tonto). Pero también aspectos positivos como el pragmatismo (Los duelos con pan son menos, Más vale un toma, que dos te daré) de los que no tienen mayor ambición que disfrutar de lo que tienen: Pues advertid hermano, dijo Sancho, que yo no tengo don, ni en todo mi linaje lo ha habido; Sancho Panza me llaman a secas y Sancho se llamó mi padre, y Sancho mi abuelo y todos fueron Panzas sin añadiduras de dones ni donas.

10.2.NPoderoso caballero es don dinero Hace unos años, los investigadores del instituto alemán Humanoid Robotics Laboratory crearon el que, según ellos, era el robot humanoide más desarrollado del momento. Su nombre era Bar Bot. Lo curioso del asunto es que el aparatito sólo sonreía por dos motivos: cuando pedía dinero o cuando se gastaba “la pasta” que había recolectado en cervezas. Según sus creadores, Bar Bot era igual que muchas personas: intentaba maximizar sus ventajas en un ambiente en el que todo el mundo es materialista. De hecho, cuando uno de los periodistas le preguntó a sus creadores por el comportamiento del robot, éstos le explicaron: Nuestro robot persigue, al igual que todos los seres humanos, objetivos altamente interesados: no puede vivir en solitario, porque necesita el dinero para “alimentarse”. Por eso Bar Bot sólo busca el contacto social cuando desea ganar algo a cambio. Como afirmaban los diseñadores del pragmático robot, todos los seres humanos tenemos una cierta motivación de conservación.

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Algo hay en nosotros de materialistas, lo que ocurre es que en muchos ámbitos cuesta reconocerlo. En ciertos ambientes, reconocer la motivación hacia la comodidad material resulta casi obsceno. Es por ejemplo curioso que en el Sur de Europa está tan mal visto afirmar en una entrevista de trabajo que el principal atractivo de un determinado puesto es el sueldo. Es muy raro que la pregunta “¿Qué es lo que más te atrae de la oferta?” sea respondida con un escueto: “Ganar dinero”. Sin embargo, como afirman los creadores de Bar Bot, ésa es la realidad. ¿A qué se debe este tabú? Hay una distinción que establecen algunos antropólogos que nos puede ayudar a entender lo que ocurre con el materialismo. Según estos investigadores, las culturas tienen descripciones y juicios sobre lo que hacen —lo que cualquier miembro de esa sociedad le contaría a un visitante externo—. Se denomina punto de vista Emic. Pero esas descripciones no tienen por qué corresponderse con la realidad, con lo que objetivamente ocurre (el punto de vista Etic). Por ejemplo, ninguna cultura del mundo es alcohólica desde el punto de vista Emic, porque no hay ninguna sociedad cuyos componentes reconozcan que dependen del alcohol para encontrar pareja, hacer negocios o tener amigos. Sin embargo, desde el punto de vista Etic, los datos demuestran que muchas culturas caerían en esa definición. Algo así ocurre con la motivación de conservación. En general, en el Sur de Europa, nuestro entorno nos enseña a creer que los demás se impulsan siempre por motivos distintos a los materiales. Y la mayoría de las personas creen eso o, al menos, prefieren que no se mencione la verdad en voz alta. Y así, unos padres que en su vida diaria procuran ganar la mayor cantidad de dinero posible y quedárselo para ellos o los suyos (desde el punto de vista Etic) tratan de trasmitir a su niño en el parque (punto de vista Emic) las bondades de la completa generosidad repitiéndole una y otra vez: “Hay que compartir”. Pero los datos demuestran que la codicia y el pragmatismo son el principal motor de muchos de nuestros actos. De hecho, eso es lo adaptativo: la autoconservación es el principio básico del ser humano y no atender al propio cuidado suele traer consecuencias negativas. Gran parte de nuestro organismo está preparado para buscar la

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supervivencia individual y, en muchas personas, esa es una motivación vital básica. El motivo de conservación mueve a las personas a conseguir dinero y acumular bienes materiales, buscar su propio interés y comodidad. Tienen aversión a las pérdidas materiales, de todo aquello que consideran de su propiedad.

PODEROSO CABALLERO ES DON DINERO Francisco de Quevedo y Villegas Madre, yo al oro me humillo, Él es mi amante y mi amado, Pues de puro enamorado Anda continuo amarillo. Que pues doblón o sencillo Hace todo cuanto quiero, Poderoso caballero Es don Dinero. Nace en las Indias honrado, Donde el mundo le acompaña; Viene a morir en España, Y es en Génova enterrado. Y pues quien le trae al lado Es hermoso, aunque sea fiero, Poderoso caballero Es don Dinero. Son sus padres principales, Y es de nobles descendiente, Porque en las venas de Oriente Todas las sangres son Reales. Y pues es quien hace iguales Al rico y al pordiosero, Poderoso caballero Es don Dinero. ¿A quién no le maravilla Ver en su gloria, sin tasa,

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Que es lo más ruin de su casa Doña Blanca de Castilla? Mas pues que su fuerza humilla Al cobarde y al guerrero, Poderoso caballero Es don Dinero. Es tanta su majestad, Aunque son sus duelos hartos, Que aun con estar hecho cuartos No pierde su calidad. Pero pues da autoridad Al gañán y al jornalero, Poderoso caballero Es don Dinero. Más valen en cualquier tierra (Mirad si es harto sagaz) Sus escudos en la paz Que rodelas en la guerra. Pues al natural destierra Y hace propio al forastero, Poderoso caballero Es don Dinero.

10.3.NEl instinto de posesión Cualquier madre conoce la tendencia instintiva de los niños a apropiarse de las cosas. Después de papá, mamá y agua, muchos niños dicen mío, mientras protegen sus pertenencias de las “garras” de otros niños. Así, uno de los primeros objetivos de la socialización consiste en enseñarlos a compartir los juguetes. Cuando otros niños consiguen quitarles sus juguetes, son frecuentes las rabietas y ataques de ira. Entre los adultos también hay gente que dirige la mayoría de sus esfuerzos a acumular bienes y propiedades, que experimenta con frecuencia aversión y enfado cuando siente que pierde algo que considera suyo. Los niños y las personas que se enfurecen fácilmente tienen una baja tolerancia a la frustración. Actúan como si pensaran

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que no deberían verse sometidos a inconvenientes o molestias, como si cualquier trato que no sea beneficioso para ellos fuera injusto. Lo que he llamado motivo de conservación es esta tendencia a adquirir y conservar lo adquirido, junto con la aversión a perderlo. La posibilidad de sufrir pérdidas materiales suscita ira, una emoción que concurre con niveles altos de noradrenalina, la hormona que prepara para la lucha. A lo largo de la evolución este motivo ha jugado un papel en la supervivencia del individuo en lucha con otros y, quizá también, en la propagación de los genes mediante la “posesión” de las hembras. En el próximo capítulo veremos cómo hay un gen cuya longitud larga o corta distingue a las personas más proclives al egoísmo o a la generosidad. Daniel Kahneman, profesor de Psicología de la Universidad de Princeton y Vernon Smith, profesor de Economía de la Universidad George Mason de Virginia, obtuvieron el premio Nobel en 2002 por sus estudios independientes en materia de toma de decisiones que ayudaron a desarrollar el campo de la economía del comportamiento. Kahneman y Tversky1 demostraron que, en situaciones de incertidumbre, las personas toman decisiones irracionales, avalando así las concepciones de Keynes en su crítica a la teoría del comportamiento racional del homo economicus. Un sesgo importante que encontraron es que las personas muestran mayor “aversión a la pérdida” que deseo de ganancia, de modo que se produce una asimetría en la toma de decisiones. La aversión a las pérdidas permite explicar por qué en situación de crisis no bajan los precios del mercado de la vivienda. Los dueños han disfrutado de la subida de su valor, a veces desorbitada, pero se muestran reacios a vender a menos precio aunque mantengan grandes ganancias con respecto a su precio de compra. Las pérdidas producen un sentimiento negativo mayor que el positivo que generan las ganancias. Por ejemplo, una persona se encuentra un billete de 10 euros en la calle y se alegra, pero si luego lo pierde, se queda disgustado.

1nValderrama,

B. (2009): “Clientes racionales y mercados perfectos: psicología para economistas”, Capital Humano, n.o enero.

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Otro sesgo con respecto a la racionalidad esperada es el “efecto certidumbre”, por el cual las personas prefieren evitar el riesgo en elecciones que implican ganancias seguras y arriesgarse en elecciones que implican pérdidas seguras. Por ejemplo, prefieren ganar poco ahora que una cantidad mayor después, aplicando el refrán Más vale pájaro en mano, que ciento volando. Joseph Stiglitz, ganador del Premio Nóbel de Economía en 2001, en su artículo “Un reconocimiento a lo irracional”, en el que felicita a los ganadores del Premio Nobel de 2002, destaca: Entre los resultados más divertidos que han surgido de la economía experimental están los relacionados con el altruismo y el egoísmo. Parece que (al menos en situaciones experimentales) los sujetos de los experimentos no son tan egoístas como lo han planteado los economistas en sus hipótesis, excepto en el caso de un grupo: los economistas mismos. ¿Esto se debe a que la economía como disciplina atrae a personas que son más egoístas por naturaleza o a que la economía ayuda a formar a los individuos, haciéndolos más egoístas? Efectivamente, ya en 1986 Kahneman2 y sus colaboradores encontraron que los estudiantes de economía se mostraban más egoístas en los experimentos que los estudiantes de psicología. Estos resultados han sido replicados numerosas veces en situaciones experimentales distintas. Frank y colaboradores3, en su artículo “¿Estudiar economía inhibe la capacidad de cooperación?” presentan sus conclusiones de que efectivamente quienes estudian económicas se comportan de modo más interesado que quienes eligen otras carreras, y que la formación en economía refuerza estas diferencias, debido al énfasis en el modelo del interés económico individual. David Hardisty, de la Universidad de Columbia, dirigió un experimento en el que una pequeña cuota en un billete de avión se des-

2nKahneman,

D., Knetsch, J. y Thaler, R. (1986): “Fairness and the Assumptions of Economics”, Journal of Business, n.o 59, pp. S286-S300. 3nFrank, R., Gilovich, T. y Regan, D. (1993): “Does Studying Economics Inhibit Cooperation?”, The Journal of Economic Perspectives, Vol. 7, n.o 2., pp. 159-171.

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cribía como un “impuesto por el carbono” o como una “compensación por el carbono”. Los investigadores predijeron que responderían de distinta forma republicanos y demócratas. Efectivamente, mientras que el término usado no tenía efecto sobre los demócratas, los republicanos se mostraban mucho más dispuestos a pagar una compensación que un impuesto. Además, mostraron claras asociaciones negativas con esta palabra, lo que también podría considerarse como un efecto de la “aversión a la pérdida”. De hecho, Marvin Harris —el antropólogo que más ha contribuido a difundir la diferencia entre el punto de vista Emic y el Etic— es partidario de la idea de una motivación hacia la conservación de lo material presente desde los albores del ser humano. Según él, incluso los nómadas poseen objetos (un palo preferido, ropa, utensilios,…) que no quieren prestar a nadie. Otra cosa es que —como señala este investigador— se admita esta tendencia al egoísmo o se excuse bajo argumentos más aceptables (“no es higiénico prestar ropa”, “sólo yo sé usar ese objeto”, etc). Según Harris, la supraestructura espiritual o altruista sólo sirve, a veces, para esconder esa infraestructura egoísta. Ciertos comportamientos que consideramos espirituales y altruistas son, en el fondo, absolutamente egocéntricos. Un ejemplo: el psicólogo Nick Epley, de la Universidad de Chicago, ha publicado recientemente un artículo en la revista Psychology Today en el que estudia este sesgo hacia el ego personal en las creencias religiosas. El investigador pone numerosos ejemplos que muestran cómo los creyentes utilizan a sus dioses para favorecerse a sí mismos. Epley nos recuerda que se habla de Dios como si fuera un amigo imaginario al cual le caemos bien y está de acuerdo con lo que nosotros pensamos. Así, por ejemplo, las personas interrogadas por este psicólogo atribuyen al ser supremo de su religión sus ideas acerca de los asuntos morales. Y dan por hecho que los que no piensan como ellos le caen mal a su dios. De hecho, según Epley, las zonas del cerebro que se activan cuando se le pregunta a los sujetos ¿qué piensa Dios acerca de esto? son las mismas que se utilizan cuando se les interroga acerca de sus opiniones personales. Sin embargo, cuando la cuestión que se plantea es ¿qué piensan los demás acerca de esto?, los participantes en sus

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experimentos usan otras áreas cerebrales. Es como si el cerebro usara a Dios como una especie de alter ego de uno mismo. Ese trasfondo egocéntrico de la religión explicaría, por ejemplo, cómo los creyentes pueden caer en actos de hipertrofia del yo tales como pedir a su dios que su hijo apruebe unas oposiciones (que, obviamente, otros tendrán que suspender). O incluso, llevando al límite ese egoísmo, cómo se puede creer que en una guerra alguno de los bandos tiene a un ser supremo de su parte. Es el egocentrismo que ponía de manifiesto el escritor Ambrose Bierce cuando definía Rezar como Pedir que las leyes del universo sean anuladas en beneficio de la persona que reza. Sin embargo, no debemos olvidar que también hay muchos creyentes que rezan por el bienestar de los demás.

10.4.NElogio del egoísmo A Robert Ettinger se le considera el “padre intelectual” de la criogenización. En su revolucionario libro Youniverse pretende, además, predecir el futuro. Según él, poco a poco nos iremos liberando de la vergüenza a la hora de manifestar que lo que nos guía es el instinto de supervivencia y la búsqueda de comodidades materiales. La filosofía moral del hombre nuevo (aquel que llegará a superar el concepto de muerte) se basará, según Ettinger, en dos axiomas: “Yo-primero” y “Sentirse-bien”. El visionario escritor defiende que nuestro propio bienestar es lo único que podemos percibir directamente y por eso cualquier comportamiento (incluido el comportamiento altruista) tiene que basarse en que ese yo se sienta bien. Si realizamos un acto por los demás lo hacemos para estar más a gusto con nosotros mismos, es decir, por motivos egocéntricos. En su libro (subtitulado Hacia una filosofía individual) recopila datos que, según él, muestran hasta qué punto esto es algo cada vez más claro en la sociedad contemporánea. En todo caso, esa “liberación” del instinto de supervivencia individual sería una constatación cultural de algo que el ser humano tiene muy arraigado: Después de mí, el Diluvio. Luis XV de Francia (1710-1774)

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De hecho, no es necesario proyectarse hacia el futuro: en los últimos decenios estamos asistiendo a una hipertrofia del yo. En la vida cotidiana, podemos apreciar esa importancia progresiva por la gran cantidad de frases que la reflejan. Expresiones del tipo “quiero realizarme”, “hay que ser uno mismo”, “tengo una crisis de identidad” o “trato de encontrarme a mí mismo” son moneda de uso frecuente. Ese progresivo individualismo autosuficiente que ha invadido nuestro lenguaje tiene también consecuencias a nivel social: el egocentrismo cada vez resulta más adaptativo. Uno de los principales estudiosos de esta inundación de ego es Jean Twenge. Su libro Generation Me (traducido habitualmente por “Generación Yo”) trata de definir a los jóvenes nacidos después de 1970 en EE.UU. Para este psicólogo, se trata de personas inteligentes, arrolladoras y arrogantes. Son individuos encantados de conocerse que tienen un gran concepto de sí mismos. De hecho, Twenge encuentra en ellos la huella de una educación basada en potenciar la autoestima de los alumnos, predominante en Estados Unidos durante los setenta. El autor de Generation Me recuerda un ejemplo clásico, el juego del círculo mágico: cada día, un alumno era “el gran niño” y todo el resto de la clase, en corro alrededor de él, tenía que listar sus virtudes y cualidades positivas. Según Twenge, parte de lo que identifica a esta generación es su “insultante auto-estima”: sienten que merecen buscar únicamente su propio bien sin justificarse por ello. Y es que, seguramente, ése es el principal cambio que han experimentado a nivel social las personas que se mueven por el motivo de conservación: no necesitan auto-justificarse. Y probablemente, como afirma Ettinger, cada vez lo necesitarán menos. Esta hipertrofia del ego sin necesidad de justificación no ha surgido de repente. La idea de que se puede buscar el lucro personal y no pedir perdón por ello se ha ido gestando a lo largo de la historia. El psicólogo Roy Baumeister ha estudiado los hitos cronológicos que suponen este refuerzo del yo individual: el nacimiento del Cristianismo, el Renacimiento y la Reforma protestante, la Ilustración, el movimiento romántico y finalmente, el impacto del capitalismo. Ya hace más de cien años que Oscar Wilde afirmó que amarse a sí mismo es el comienzo de un romance para toda la vida.

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De hecho, el aspecto económico es una de las cuestiones que más se resaltan a la hora de entender a esta “Generación Yo”. La focalización en los propios recursos es adaptativa en un mundo laboral competitivo.

10.5.NEl dinero no da la felicidad El dinero no da la felicidad, pero procura una sensación tan parecida, que se necesita un especialista muy avanzado para verificar la diferencia. Hijo mío, la felicidad está hecha de pequeñas cosas: Un pequeño yate, una pequeña mansión, una pequeña fortuna… Groucho MARX

Preocuparse por el propio bienestar físico, incluyendo aspectos pragmáticos y materiales no es, obviamente, negativo. Pero los riesgos de una excesiva tendencia a buscar el propio bienestar material los tenemos todos claro desde pequeños. No hay más que ver el tipo de caricaturas que se hacen en la cultura infantil de personajes como el Tío Gilito de Walt Disney o el Señor Scrooge, el avaro y egoísta protagonista de Canción de Navidad de Charles Dickens. El riesgo más obvio de los que sólo buscan la riqueza es la soledad. O, por lo menos, la falta de auténtico amor. Como reflejan muchos de los personajes citados anteriormente, es difícil saber si a uno le quieren por sí mismo… o por esas pequeñas cosas que contribuyen a la felicidad de los demás (nuestras “pequeñas riquezas”). El amor no se ruega: se conquista. Y uno de los peligros potenciales de las personas que disponen de muchos bienes materiales es mendigar cariño ofreciendo dinero a cambio. Otro de los grandes riesgos de este tipo de motivación es la comparación continua. Muchas citas y consejos populares (“No es pobre el que tiene poco, sino el que quiere mucho”) nos recuerdan que la búsqueda de bienestar es adaptativa cuando uno mide sus objetivos en función de sí mismo, pero puede ser muy perturbadora cuando trata continuamente de alcanzar lo que tienen los demás.

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En ciertas personas, la felicidad está relacionada con los logros de los demás. Siempre se comparan con otras personas. Un refrán persa dice: “lloraba porque no tenía zapatos hasta que encontré a un hombre que no tenía pies”. Cuando esos individuos se comparan con los que están peor, se sienten contentos. Pero eso no es lo habitual: establecen más a menudo competencia con los que están mejor, y eso les frustra y les genera envidia. Este sentimiento se produce cuando nos comparamos con aquellos que sentimos, subjetivamente, que han conseguido estar más cerca de nuestros objetivos vitales. No hay envidia cuando alguien tiene algo que nosotros no queremos. Pero si tendemos a anhelar lo que otros poseen, eso romperá nuestro estado de ánimo positivo tarde o temprano: es imposible no encontrar (o inventar) alguien más afortunado. Como decía Bertrand Russell, Napoleón envidiaba a César, César envidiaba a Alejandro que, me atrevería a decir, envidiaba a Hércules, que nunca existió. En consecuencia, no podemos dejar de sentir envidia aunque logremos el éxito, ya que siempre habrá algún personaje histórico o de leyenda más exitoso que nosotros. Por suerte, existe una táctica mental igual de accesible al ser humano egoísta que resulta mucho más adaptativa. El sociólogo Ruut Veenhoven, de la Universidad de Rotterdam, es el director del equipo que elabora la Base de Datos Mundial de la Felicidad. El proyecto de estos investigadores consiste en generar una especie de mapa de la felicidad, en el que se relaciona este estado con cuestiones tales como el lugar donde uno vive, la cantidad de dinero que tiene o su nivel de formación. Pues bien: sus encuestas arrojan siempre resultados curiosos, no esperables. El primero tiene que ver con la relación entre nivel de satisfacción vital y el lugar del mundo donde uno vive. Entre los diez primeros “países más felices” de la última lista hay algunos previsibles: Dinamarca, Arabia Saudita y Suecia pertenecen a esa categoría. Pero hay otros que nadie esperaría: Colombia, Honduras o Sri Lanka, por ejemplo… ¿A qué se debe ese grado de felicidad en países con tan poco nivel de bienestar económico? La felicidad de los habitantes de estos países está causada por una táctica mental que puede servir de ejemplo a los que quieren guiarse

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por motivaciones pragmáticas: el principio del nivel de adaptación. Cuando seguimos esta estrategia vital, juzgamos nuestro grado de felicidad en función de nuestra experiencia anterior. El “cero” de nuestra escala de valoración emocional es nuestro sentimiento anterior. A partir de ahí, si las cosas empeoran, calificamos con negativos. Si mejoran, con positivos. Y si siguen igual, las calificamos como normales. El psicólogo Allen Parducci, uno de los grandes defensores de esta teoría contextual, nos recuerda que las personas que actúan así buscan siempre mejorar su nivel de satisfacción. No se comparan con el bienestar de las personas que les rodean, sino que establecen baremos basados en su historia anterior. De esta manera, los habitantes de países como Colombia sienten que están mejor que antes… y eso les hace felices, independientemente de cómo estén en comparación a otros países más ricos. Mantener esta táctica a menudo sería lo más adaptativo para evitar envidias, celos y otros sentimientos de ira limitante. Así lo describía C. S. Lewis, en Las crónicas de Narnia, cuando uno de sus personajes “imagina el cielo como un lugar en el que las cosas buenas aumentan continuamente, donde la vida es una historia sin fin, en la que cada capítulo es mejor que el anterior”. El último gran riesgo de la motivación de conservación es su tendencia a la excesiva obsesión y miedo a las pérdidas. Hay muchos estudios que confirman un dato que el sentido común sospecha: a partir de un nivel de ingresos mínimo, la economía no influye apenas en la felicidad. El nivel de ingresos medio (no muy bajo, pero tampoco muy alto) parece ser el que correlaciona con la plenitud vital. Hay dos explicaciones para esto. La primera, es que las personas que han atesorado muchas riquezas pueden acabar viviendo en un miedo continuo a perderlas. Si, como hemos dicho antes, existe un nivel de adaptación a partir del cual nos medimos, disminuir posesiones y bienestar material es negativo. Y cuanto más se tiene, más fácil es que el temor a esa pérdida aumente. La segunda causa tiene que ver con la excesiva tendencia a la obsesión. No tener dinero es inquietante: “lo malo de ser pobre es que ocupa mucho tiempo”, reza un conocido adagio. Pero tenerlo también. Las personas de clase media tienden a preocuparse de problemas que tienen solución —luchan por objetivos vitales definidos—.

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Sin embargo, los ricos piensan más a menudo en cosas que no tienen una solución definitiva, como la satisfacción con uno mismo o los problemas de relaciones interpersonales que les genera su nivel económico. Un estudio reciente resumía todos estos riesgos. La investigación mostraba paradójicos efectos negativos en personas que habían ganado una gran cantidad de dinero en las quinielas. Aunque se mostraban más satisfechos en algunos aspectos de su vida, también hablaban de que los vecinos y familiares les demostraban hostilidad y envidia, la gente los acosaba con peticiones de dinero, les costaba distinguir los amigos sinceros de los interesados, se sentían más solos al haber dejado de trabajar y llevar un ritmo de vida diferente al resto de las personas, etc. En este tema, se podría repetir aquello de “Cuidado con tus sueños, que pueden cumplirse…”.

10.6.NCómo desarrollar un sano egoísmo En noviembre de 2006 una modelo brasileña murió de una infección generalizada provocada por su extrema debilidad. El impacto mediático de este hecho, de por sí traumático porque había documentos gráficos del progresivo debilitamiento de la fallecida, se acentuó al conocerse más cifras del ambiente que rodeaba a esa mujer. En los dos meses siguientes, los medios de comunicación detectaron cuatro muertes más entre modelos sólo en el estado de Sao Paulo. Y esos únicamente eran los casos detectados mientras aquel mundo profesional fue investigado por los medios. Ese invierno mediático acentuó la preocupación mundial por los trastornos de alimentación. Y una de las cosas que se descubrió fue que estos problemas estaban causados en parte por algo que nuestra cultura ha fomentado: la falta de preocupación por sí mismas que tenían esas mujeres. Muchas modelos están únicamente pendientes de llegar a ser lo que los demás esperan que sean. Es decir: quieren ser buenas, no ser “egoístas”. Y eso les acaba llevando a descuidar su propia salud y, a veces, a morir. Así lo señala, por ejemplo, Judith Rodin, autora de Las trampas del cuerpo: cómo dejar de preocuparse por la apariencia física. En sus investigaciones encontró una gran correlación entre anorexia y familias exigentes, que se preocupan si no

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cumplen las expectativas y están muy pendientes de la opinión de los demás. Para conjurar esos peligros, hay algo que debería entrar en el manual de toda persona que quiera empezar a fomentar su egoísmo y dejar de preocuparse tanto por las expectativas de los demás: la asertividad. Existen tres formas básicas de comunicarnos con los demás:





Una de ellas consiste en dejar de comunicar lo que sentimos o pensamos cuando creemos que puede generar tensión o podemos defraudar lo que los demás esperan de nosotros. Cuando nos comunicamos así, tendemos a guardarnos ciertos sentimientos (como por ejemplo la ira) por miedo a expresarlos. La comunicación no verbal es sumisa: tendemos a gesticular poco, a mirar hacia abajo, a poner barreras espaciales, etc. En esas ocasiones nos quedamos siempre con la sensación de que “tendría que haberle dicho que...” o “tendría que haberle hecho…”. Pero no lo decimos ni lo hacemos. Si alguien nos pide algo, decimos que sí aunque querríamos haberle dicho que no. En ese tipo de actitud, lo primero que hacemos cuando conocemos a alguien es ofrecerle un favor y poner nuestras cosas a su disposición (contraviniendo nuestra motivación de conservación). Después, los favores se convierten en obligaciones y lo nuestro se convierte en suyo. Los que trabajamos en estos temas llamamos a esto actitud pasiva. La segunda forma de comunicarse es la actitud agresiva. Gestos amenazantes, postura corporal de enfrentamiento (señalar con el dedo a la otra persona es un ejemplo), volumen de voz elevado, interrupciones. Cuando adoptamos esta forma de comunicación, le explicamos a la otra persona lo que “tiene que hacer”, lo que “debe hacer” o lo que “sería mucho mejor para todos que hiciera”. Todo esto con una mirada imperativa que, entre otras cosas, tiene como objetivo no dejar tiempo ni espacio a la otra persona para pensar. Habitualmente, estos dos tipos de actitudes citadas van juntos: nos guardamos demasiadas cosas por culpa de nuestra pasividad y acabamos explotando (a veces con la persona o en el momento inade-

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cuados) de forma agresiva. Por eso se habla a menudo de comportamiento general pasivo-agresivo.


La tercera forma de comunicarse, la más adaptativa a la hora de canalizar nuestra motivación de conservación, es la actitud asertiva. Es la que queda justamente a medio camino entre las dos anteriores: ni pasivo ni agresivo. Mirada directa pero que no hace sentirse presionada a la otra persona, expresión facial distendida que transmite estados de ánimo, capacidad de alabar pero también de criticar, “mensajes yo” (“pienso que”, “opino que”, “me gustaría que”...).

Ser asertivo es la mejor manera de transmitir a los demás nuestras necesidades y guiar nuestra motivación de conservación. Si pretendemos canalizar nuestro egoísmo siendo pasivos —intentando, por ejemplo, seducir a los demás haciéndoles continuos favores y admitiendo sus abusos— acabaremos defraudados. No hay ninguna norma escrita que diga que los demás tienen que devolver nuestra amabilidad. Por otra parte, si intentamos ser agresivos y tener personas a nuestro alrededor dominándolas con nuestra comunicación, acabaremos siendo dependientes de las pocas personas que nos sigan la corriente. En nuestra sociedad cada vez quedan menos personas que siguen a aquellos que se comportan de forma agresiva. Los supuestos líderes acaban dependiendo de sus escasos seguidores. Y éstos no siempre pueden satisfacer todas nuestras necesidades. Por eso la mejor táctica es la negociación. Podemos plantear nuestras necesidades pragmáticas, dejar que los demás nos expresen las suyas y, después, negociar. En eso consiste precisamente la asertividad. Para conseguirlo es necesario entrenarse. Eso supone, en primer lugar, detectar las situaciones en las que nos cuesta más ser asertivos. Todos tenemos puntos débiles y puntos fuertes, momentos o personas con los que no nos cuesta nada esa actitud y otros en los que acabamos siendo pasivos o agresivos. Una vez identificadas esas situaciones críticas, hay que intentar afrontarlas poco a poco y con sensación de control. Es, por ejemplo,

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una buena idea, elaborar una lista de momentos/personas y puntuar la dificultad. Después, intentaremos afrontarlas con la mayor asertividad posible, recordando que cada intento es una oportunidad de aprender y que las sensaciones de tensión que se vayan produciendo sólo significan que estamos progresando en nuestro objetivo.

10.7.NCinecoaching 10 En esta ocasión trabajaremos a partir de dos películas que sirven para ilustrar algunos aspectos de la motivación de conservación, de sus ventajas y sus riesgos. Una de ellas, La ventana indiscreta, parte de una historia sencilla: la de un fotógrafo que, por culpa de un accidente, se ve obligado a permanecer inmóvil y se dedica a espiar a los vecinos. La otra, la inglesa Secretos y mentiras, tiene como co-protagonista a Maurice, un hombre obeso y bonachón que aguanta todas las circunstancias tragándose todo, sin atreverse a manifestar sentimientos ni necesidades. Su vida se llena, poco a poco, de secretos que no se atreve a confesar y mentiras que ha inventado para proteger esos secretos… Una vez visionadas las películas, te proponemos los siguientes ejercicios de reflexión:


Acerca de La ventana indiscreta: • Alfred Hitchock comentaba en una entrevista que le había llamado la atención que, aunque él había pretendido hacer una película acerca de la envidia, ningún comentarista habló de este término... ¿En qué diálogos de la película se nota claramente esa intención del director? ¿Por qué crees que, sin embargo, no se habla de la envidia a pesar de que este fenómeno está presente en tantas conversaciones? (Apartado 10.2). • A pesar de la “mala fama” del sentimiento, en esta película el protagonista evita la depresión gracias a esa envidia de la vida de los demás. ¿Qué hubiera pasado si no se hubiera convertido en un “mirón”? ¿Conoces casos alrededor de ti en los que la motivación de conservación se convierta en envidia y eso dé fuerzas a la persona? (Apartado 10.3).

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• Por otra parte, la película recorre los riesgos de la excesiva motivación de conservación, sobre todo en el tema de las relaciones interpersonales… ¿Qué problemas le genera al protagonista su excesivo egoísmo a la hora de relacionarse con su pareja?


Acerca de Secretos y mentiras: • Maurice es una persona que adopta casi siempre la actitud pasiva: nunca manifiesta sus necesidades y jamás se atreve a ser egoísta por miedo a hacer daño a los que le rodean… ¿Qué consecuencias negativas tiene ese ocultamiento de la motivación de conservación? (Apartado 10.4). • Como muchas personas que han actuado mucho tiempo sin asertividad, este hombre cambia cuando descubre que esta carencia está haciendo daño a algunas personas: por miedo a introducir tensión en sus relaciones con unos, está ninguneando a otros. ¿Hay ejemplos de esto alrededor de ti? ¿Es habitual esta consecuencia negativa de la falta de asertividad en tu mundo laboral? • Cuando Maurice se arriesga a ser egoísta, a exponer lo que quiere, a pedir necesidades… ¿qué ocurre con los demás?, ¿crees que, entonces, era justificado su miedo a exponer su motivación de conservación siendo asertivo? (Apartado 10.6).

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11.1.NDon Quijote, el idealista Los deseos se alimentan de esperanzas, le dice a Sancho el hidalgo caballero… Don Quijote, el personaje creado por Cervantes, es el prototipo universal del héroe idealista, en oposición a su escudero Sancho. Impulsado por hacer el bien y desfacer entuertos, se hace caballero andante con el fin de socorrer a los desventurados. Es consciente de que vive en un mundo en el que la virtud es más perseguida por los malos que amada de los buenos. Pero no se arredra ante ello, porque cree que cada uno es hijo de sus obras y quiere contribuir con las suyas a una humanidad mejor. Don Quijote es símbolo de solidaridad y empatía (No cargues todo el rigor de la ley al delincuente; que no es mejor la fama del juez riguroso que la del compasivo), de búsqueda de justicia (Si acaso doblares la vara de la justicia, no sea con el peso de las dádivas, sino con el de la misericordia) y de la entrega a la defensa de un ideal sin importar los sacrificios que tenga que hacer ni desanimarse ante los fracasos. Pero también es el paradigma de la persona que aspira a unos ideales tan altos (De altos espíritus es apreciar las cosas altas) que corre el riesgo de ver sus expectativas defraudadas.

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11.2.NHacer el bien sin mirar a quién En la vida real existen héroes quijotescos entregados a la causa de ayudar a los desfavorecidos. Vicente Ferrer, exmisionero jesuita español, ha sido una de las personas más activamente involucradas en la ayuda solidaria al tercer mundo. Ha fallecido recientemente en Anantapur, India, un territorio desértico y pobre adonde llegó en 1952 y al que dedicó más de 40 años de su vida, volcándose en los intocables, mejorando sustancialmente sus condiciones de vida, educación y salud. En 1996 creó la Fundación Vicente Ferrer, para asegurar la continuidad de su obra y su legado. Gracias a su generosa entrega, cuatro millones de personas han salido del umbral de la pobreza y la ignorancia, viven en 20.000 km2 llenos de árboles, pozos de agua, escuelas y hospitales. Más de 2.000 se han convertido en profesores de su comunidad y los jóvenes están accediendo a la universidad. Vicente Ferrer ha dejado el mundo mucho mejor de cómo lo encontró. Nadie mejor que él mismo para contarnos sus vivencias y sueños, en los que podemos identificar un motivo puro de contribución, exento de intereses egoístas:

No busco la felicidad, a lo más, trabajo por la de los demás. En realidad, no sé lo que es mi felicidad, creo que es un disparate, me parece excesivamente egoísta. La responsabilidad recae en la sociedad, pero lo que hago es un motivo más que suficiente para dedicarle toda una vida. En esencia todos nos esforzamos en lo mismo, en la convicción de con muy poca cosa se puede hacer feliz a otra persona. De ahí nace el deseo de poder llegar a millones de seres humanos, en este caso de la India, de contribuir a disminuir el sufrimiento mediante el recurso a la compasión espontánea. Me decidí a entrar en la Compañía de Jesús, siguiendo el carácter aventurero de San Ignacio de Loyola, con aquella mezcla de santo y mercader. Me gustó su espíritu, era un hombre muy práctico, se preguntaba qué hacemos en la vida.

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Decidí que lo que más me importaba era escuchar y obedecer a mi convencimiento de que a la santidad se llega por los caminos más terrestres. Para mí, actuar es lo más importante, es la última espiritualidad, porque va un paso más allá de la oración, porque en tu acción buena se mueve todo tu ser: la parte física, el sentimiento, las sensaciones... Cuando empecé a trabajar en las misiones, todo se fundó alrededor de la acción, de disminuir el sufrimiento de los seres humanos, que no consiste en imponer nada sino en ayudar a mitigar el dolor. Parto de que todos nos debemos a la sociedad en la que hemos crecido y que le debemos devolver lo que nos da. Si haces cuentas y sólo entregas lo que has recibido, significa que no has dado nada, sólo has devuelto.

Vicente Ferrer también nos explica en qué consiste y de dónde nace el motivo de contribución:

Dentro de cada uno de nosotros hay un poderoso radar que siempre va buscando y cuando encuentra a otro hombre hace que nos aproximemos a él. Aunque levantemos barreras, los otros nos importan, y nos importan porque cada uno de nosotros somos una minúscula parte de la misma cosa: la humanidad. La compasión es un impulso espontáneo común a todos los seres humanos, es el alma humana en estado puro, tal y como es antes de ligarla a cualquier razonamiento, es el punto último que une a todos los seres. Esto no es una idea, una filosofía o una religión; es un hecho existencial, una conclusión a la que he llegado observando a los hombres. No nos quepa duda: la fuerza compasiva nos lleva a unirnos a los demás y hace que, de alguna manera, el sufrimiento y las alegrías de los otros sean también los nuestros.

FALTA TEXTO CUADRO

La persona que tiene alto motivo de contribución se mueve por ayudar a los demás. Busca sentirse útil y tener impacto positivo en la vida de otros. Se siente impulsada a defender a los débiles y quienes se encuentran en situación de necesidad. Sus objetivos son proteger, cuidar o enseñar a los demás. Sus valores son el altruismo, la compa-

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sión y la entrega a los demás. Tiene necesidad de compartir y transcender. Siente pena ante el sufrimiento de otros. El motivo de contribución impulsa a comportarse de forma altruista, interesándose genuinamente en el bienestar de los demás y anteponiendo la satisfacción de sus necesidades a las propias. Muchos psicólogos han reconocido la importancia de esta necesidad de trascendencia que se expresa en el interés por contribuir a la humanidad, transcendiendo el propio ego. Victor Frankl1, por ejemplo, describió la voluntad de encontrar el sentido de la vida en el servicio a los demás y de dejar un legado como la motivación última y más profunda del ser humano. Nadie ha aprendido el sentido de la vida hasta que ha sometido a su ego para servir a sus hermanos. Ralph Waldo EMERSON

Sin embargo, la influencia de la llamada filosofía de la sospecha, encarnada por Marx, Nietzsche y Freud, junto con la proyección que hacen las personalidades paranoides, lleva en muchas ocasiones a afirmar que no existe el altruismo y que las personas que se comportan como tales lo hacen por intereses espúreos, como el reconocimiento, la recompensa divina en el más allá, la expectativa de que le devuelvan el favor o el placer de creerse mejores que los demás. Si haces bien para que te lo agradezcan, mercader eres, no bienhechor; codicioso, no caritativo. Francisco DE QUEVEDO

El ejemplo de Vicente Ferrer y otros, junto con los datos que veremos a continuación, nos hace darnos cuenta de que esa motivación existe, aunque sea minoritaria en su más alto grado de expresión. Muchas veces se la confunde con el motivo de afiliación, que nos lleva a estar con otros, pero a veces es incluso opuesta. Mientras que la necesidad de afiliación nos impulsa a buscar protección y cariño en

1nFrankl,

V. (1979): El hombre en busca de sentido. Editorial Herder. Barcelona.

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otros, el motivo de contribución lleva a ofrecerlo a los demás. Las personas más solidarias suelen ser también bastante independientes, más propicias a dar que a recibir. Sólo se puede pertenecer sinceramente a un colectivo cuando no se tiene necesidad de él. Lo afirma de sí mismo Tom Hadfield, el niño prodigio que se dedica a la filantropía desde que consiguió cuarenta millones de dólares por la venta de Soccernet.com. Ha fundado, por ejemplo, MalariaEngage, una página dedicada a conseguir donaciones y difundir investigación para luchar contra la malaria. ¿Por qué parece tan extraño el motivo de contribución? ¿Por qué da la impresión de que es tan escaso? Uno de los factores que contribuyen a esa sensación es que, cuando los seres humanos actuamos movidos por esa fuerza, preferimos pasar desapercibidos. Si hacemos públicos nuestros méritos, nos da la impresión de que éstos ya no están guiados por el motivo de contribución. Hacernos famosos por nuestros actos solidarios nos acercaría al narcisismo. Así que lo mejor es que éstos se queden en un silencioso segundo plano. Cuando el Gobierno español le concedió la Cruz al Mérito Civil a Vicente Ferrer, se quejó: Me duele tener tanta importancia. Cuando buscamos Tom Hadfield en Internet encontramos mucha más información sobre su enriquecimiento (conseguido en su juventud, hace ya una década) que sobre sus fundaciones solidarias. En realidad, la mayoría de las obras hechas por pura fraternidad pasan desapercibidas. Pocos conocen, por ejemplo, a Stanislav Yevgráfovich Petrov. Sin embargo, es probable que este militar ruso haya salvado a la humanidad de la hecatombe. El 26 de septiembre de 1983 se produjo el “Incidente del Equinoccio de Otoño”: un satélite soviético detectó cinco misiles estadounidenses que se dirigían hacia la URSS. Era una época de tensión dentro de la Guerra Fría: unas semanas antes, la Unión Soviética había derribado un avión de pasajeros coreano. Todos los pasajeros fallecieron, incluyendo a algunos ciudadanos

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estadounidenses. En la URSS se esperaba la respuesta de los americanos… El coronel Petrov estaba a cargo del centro de inteligencia militar que alertaba sobre este posible ataque enemigo. Sin embargo, no dio aviso y esperó: sabía que no tenía sentido que EE.UU. iniciara un ataque con esa exigua cantidad de misiles. Además, conocía bien los fallos del sistema satélite de detección. Se jugó su carrera y su vida para no crear una falsa alarma. Y acertó: el aviso se había originado por una conjunción astronómica entre las señales emitidas por el Sol, la posición del satélite y la de la Tierra. Probablemente, este hombre salvó al mundo de una catástrofe. Sin embargo, durante mucho tiempo no fue reconocido por ello. A pesar de que sus superiores le dijeron que se le rendiría homenaje y se crearía un día en su honor, Petrov fue reasignado a un puesto inferior (por desobedecer las órdenes) hasta que se jubiló del ejército. No es de extrañar, como cualquier persona guiada por un puro motivo de contribución, cuando la ONU le rindió un homenaje afirmó: Yo sólo fui la persona correcta en el momento apropiado, eso es todo. De hecho, confesó que su esposa, durante diez años, no supo nada de lo ocurrido aquel día. Cuando se enteró por la prensa, le preguntó: Pero, ¿qué hiciste? Y el respondió: Nada, no hice nada.

11.3.N¿Es el ser humano altruista? Richard Ebstein, psicólogo genetista de la Universidad de Jerusalén, afirmó hace unos años haber descubierto el “gen del altruismo”. El gen AVPR1A media en la liberación de vasopresina en el cerebro, neurohormona asociada a la creación de vínculos afectivos y sociales. Este gen tiene dos versiones, corta y larga, que se identificaron en ratones menos o más propicios a establecer relaciones monógamas y familias estables. El equipo de Ebstein tomó muestras de sangre de 354 familias seleccionadas aleatoriamente. Dos tercios de la muestra portaban la versión larga del gen. Encontró correlación con su puntuación en una escala de altruismo. La vasopresina es el neurotransmisor responsable de generar dopamina y por tanto sensación

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de placer en los centros de recompensa cerebrales ante las acciones altruistas. La versión corta del gen limita la liberación de vasopresina bloqueando a su vez la dopamina de forma que genera menos placer ante una buena acción. Los resultados de su investigación se basaban en las respuestas a un cuestionario que, aunque anónimas, podían estar contaminadas por la deseabilidad social, es decir, la tendencia de las personas a verse “mejores” de lo que son, más generosas y altruistas, en este caso. Por ello diseñó en 2007 un experimento para confirmar la relación entre las variantes del gen y las diferencias en el comportamiento altruista. Los participantes en el llamado “juego del dictador” tenían genotipos con diferentes versiones del gen AVPR1A. Se les entregó una cantidad de dinero que podían quedarse o repartir anónimamente con otros. Si se lo quedaban, recibían además una cantidad equivalente. Por cada moneda que repartieran, los receptores recibían otra además. El 18% se quedó con todo el capital, mientras que un 6% lo distribuyó todo. Encontraron que había correlación entre los que se mostraron más egoístas y quienes tenían la longitud del gen en su versión más corta. En los que mostraron una actitud generosa, el gen aparecía en su versión larga. El bien que hemos hecho nos da una satisfacción interior, que es la más dulce de todas las pasiones. René DESCARTES

Así pues, comportarse de forma altruista u observar a otros haciéndolo, produce en las personas empáticas una sensación de placer que describen como una emoción de alegría, gozo, amor universal y felicidad, que sería la otra cara de la moneda de lo que sienten al contemplar a alguien que sufre: compasión, dolor moral o incluso culpa. Este sería el estímulo que lo dispara, la visión o imaginación de personas que sufren. Pero no hace falta ser humano para sentir estrés ante el dolor ajeno y hacer lo posible por evitarlo. Incluso insectos como las hormigas comunican a sus congéneres el estrés que sufren mediante la emisión de feromonas que inducen a todas las hormigas de los alrededores a ayudar a la que sufre hasta que termine el doloroso mensaje.

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Una investigación de la Universidad de Duke2 publicada en enero de 2007 en la revista Nature Neuroscience logró identificar mediante resonancia magnética una zona en el córtex temporal superior del hemisferio derecho del cerebro que se activa al realizar una acción generosa y al observar el comportamiento desinteresado de otros. Además, el incremento de actividad en esta zona predecía la predisposición a tener un comportamiento altruista. A finales de 2007, Antoine Lutz, Richard Davidson y su equipo de la Universidad de Wisconsin3 publicaron los resultados de su investigación, en la que compararon imágenes de resonancia magnética funcional del cerebro de 15 monjes budistas, con más de 10.000 horas de entrenamiento en meditación, con el de 15 voluntarios sin experiencia previa a quienes se entrenó en esta técnica durante la semana anterior a la prueba. Comprobaron que practicar la “meditación de la compasión y el amor benevolente” afecta a regiones del cerebro como la ínsula, que interviene en la detección de emociones y la zona temporal parietal del hemisferio derecho, implicada en procesar la empatía y en percibir los estados emocionales de otros. Estas regiones se activaban de forma más intensa en los expertos en meditación. Los resultados son coincidentes con el estudio de la Universidad de Duke. También concuerdan con estudios en los que se ha encontrado un mayor espesor de la corteza cerebral en la zona de la ínsula en practicantes expertos de meditación. La conclusión más importante del estudio es que se puede aprender a disminuir el egocentrismo y ser más generoso mediante la práctica de la meditación. El impulso altruista que lleva a sacrificar la propia vida por la de los demás, como en el caso de los héroes que entran en un edificio en llamas o el hombre que se arrojó al metro de Nueva York para rescatar a un joven, parece opuesto al instinto de supervivencia y, sin embargo, aunque en minoría, se ha conservado. ¿Cómo se explica esto si la evo-

2nTankersley, D. et al. (2007): “Altruism is associated with an increased neural response to agency”, Nature Neuroscience, n.o 10, pp. 150-151. 3nLutz, A.; Brefczynski-Lewis, J.; Johnstone, T.; Davidson, R. J. (2008): “Regulation of the Neural Circuitry of Emotion by Compassion Meditation: Effects of Meditative Expertise”. PLoS ONE 3(3): e1897. doi:10.1371/journal.pone.0001897

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lución selecciona las características que confieren a los individuos una mayor probabilidad de sobrevivir y tener descendencia? La teoría de Dawkins sobre el “gen egoísta” explica no sólo la cooperación sino también el altruismo entre individuos. Los miembros de una familia humana se sacrifican unos por otros, cuidan y protegen a la prole, con lo que aumenta la probabilidad de perpetuar los genes. En este cuidado y amor familiar, tanto en humanos como en animales, media la oxitocina, como hemos visto en el motivo de afiliación, y también la vasopresina. Pero además, los humanos y los bonobos, nuestros parientes más cercanos, muestran comportamientos altruistas con individuos no pertenecientes a la familia. La función evolutiva que cubre el motivo de contribución parece ser ésta, proteger no sólo a la prole, sino a los miembros del clan y de la especie. Los humanos tenemos más información genética común entre nosotros que con otros animales o plantas. A eso se refiere Dawkins cuando habla metafóricamente del gen egoísta, lo que está en juego es la supervivencia de la especie. Parece además que las personas generosas están protegidas por las redes de personas a las que han ayudado. Cuando una de estas personas encuentra un problema tiene muchas más posibilidades de recibir ayuda. También resultan atractivas a otras personas que valoran la bondad, por lo que es más probable que se emparejen y tengan descendencia, conservándose así sus genes.

11.4.N¿Qué nos aporta el motivo 11.4.Nde contribución? Ayudar a otros genera emociones positivas Lo hemos visto. Ayudar a los demás, involucrarse en acciones altruistas genera una emoción placentera que se siente como una elevación del espíritu. La solidaridad está vinculada al circuito de placer y recompensa del cerebro, de modo que quien es testigo de un acto de bondad se siente impulsado a hacer también buenas acciones y desea volver a experimentar esa emoción. Allan Luks, autor del libro El poder curativo de hacer el bien, refiere que el 95% de los más de 3.000 voluntarios encuestados, afirmó experimentar en sus activida-

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des solidarias una sensación de entusiasmo y euforia, un aumento de la autoestima, mayor energía y serenidad. Una de las más bellas compensaciones de la vida consiste en que nadie puede tratar sinceramente de ayudar a otro sin que se ayude a sí mismo. Ralph W. EMERSON

Ser solidario es saludable Numerosos estudios confirman que involucrarse en acciones solidarias disminuye los niveles de estrés, aumenta las defensas del cuerpo y evita enfermedades cardiovasculares.

En un estudio llevado a cabo en la Universidad de Harvard por el psicólogo David McClelland se comprobó que tras ver una película sobre Teresa de Calcuta, aumentó en la saliva el contenido de inmonuglobulina A, anticuerpo que ayuda a combatir las infecciones respiratorias. El psicólogo Charles Spielberger, de la Universidad de Florida, ha comprobado que sentimientos como la ira, irritabilidad y la tendencia a competir son factores reales de riesgo de padecer enfermedades cardiovasculares. El doctor Redford Williams, del Centro Médico de la Universidad de Duke, en Carolina del Norte, comprobó que cuanto más hostil es la persona, más obstruidas se encuentran sus arterias coronarias. Además de los efectos beneficiosos sobre la salud física, el psiquiatra George Vaillant, que ha estudiado durante treinta años la evolución de 824 graduados de Harvard, concluyó que un estilo de vida altruista es un componente fundamental de una buena salud mental.

FALTA TEXTO CUADRO

Las personas generosas viven más Según un estudio reciente de la Universidad de Michigan con 423 parejas mayores de 65 años, dirigido por la psicóloga Stephanie Brown, existe un vínculo entre el comportamiento altruista y la longevidad. Tras cinco años de investigación, comprobaron que las personas que no habían relatado experiencias altruistas, el 25% de la

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muestra, tenían un 60% más posibilidades de fallecer que las personas proclives a ayudar a los demás. La relación con la longevidad sólo existe con la actitud de dar amor y cuidar a los demás, no con la de recibir amor, atenciones y cuidado.

El sentido de la vida: dejar un legado Contribuir a transformar la realidad en la que vivimos, impactar positivamente en la vida de los que nos rodean y esforzarnos por dejar un mundo mejor del que nos encontramos obviamente tiene consecuencias positivas sobre el progreso y bienestar de la sociedad en su conjunto.

11.5.NAutosacrificio. El síndrome de mártir Un exceso de motivo de contribución, o más bien una distorsión cognitiva asociada, nos puede llevar al autosacrificio. El síndrome de mártir describe a las personas que utilizan el autosacrificio y el sufrimiento propio para controlar o manipular a los demás. La persona se siente víctima y adopta una actitud pasivo-agresiva que hace pagar a los demás por su infelicidad. Estas personas realmente no son generosas, sino que actúan esperando una recompensa, bien en la tierra, bien en el cielo. Muchas veces está ligado a creencias religiosas. Lo mejor para desarrollar el altruismo y la bondad es hacerlo por “razones egoístas”, no por lo que esperas recibir a cambio, sino por las emociones positivas que generarás en tu cerebro, la vida más satisfactoria y posiblemente más larga. Si lo haces por sentido del deber o convicciones religiosas autoimpuestas, pero con disgusto, acabarás sintiendo dolor e infligiéndoselo a los demás, haciéndoles sentir culpables (“Hijos desnaturalizados, ¡con todo lo que yo he hecho por vosotros!”) Hay que hacerse consciente de los motivos por los que se hacen las cosas. Muchos sacrificios de padres se hacen por uno mismo, no por los hijos, sin contar con sus necesidades y deseos: “Me he sacrificado para que fueras abogado, como yo no lo pude ser y mira cómo me lo agradeces”. No sólo contrarían la vocación de su hijo, sino que además esperan que se lo agradezca y le hacen sentir culpable.

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Un riesgo importante del autosacrificio es que puede llevar a depresión y enfermedades graves. Hay cada vez más evidencias de la relación entre algunos tipos de cáncer y un fuerte estrés no expresado. Morris y Greer acuñaron en los años ochenta el término Patrón de Conducta Tipo C para referirse a un estilo de comportamiento detectado en pacientes de cáncer, caracterizado por la supresión de emociones negativas como ira o ansiedad ante situaciones estresantes, la evitación de conflictos y la represión como mecanismo de afrontamiento del estrés. Un estudio español4 de 2000 encontró este patrón de personalidad en pacientes de cáncer y en diabéticos. En las investigaciones de Ebstein, las mujeres anoréxicas fueron quienes puntuaron más alto en la escala de altruismo. Esto podría ser una pista a tener en cuenta en su tratamiento… Es importante ser consciente de las propias necesidades y hacer pequeños actos de egoísmo destinados a cuidar la propia salud física y mental para estar en disposición de cuidar a otros. Con frecuencia las madres de niños pequeños sufren de su entorno presión para sacrificarse por ellos, dedicarles más tiempo, darles el mejor filete, comer los restos, de modo que es muy probable que acaben sintiéndose culpables y no se dediquen tiempo ni dinero a cuidarse a sí mismas. La receta es “egoísmo sano”, resistir las presiones, decirse a sí misma y decir en voz alta “me cuido para que mis hijos tengan una madre sana y feliz que les ayude a ser felices”. Hoy en día está mal visto “ser bueno” en determinados ambientes “duros”, en los colegios, en las bandas adolescentes y en el ámbito laboral. En este caso, ser íntegro en compañías que no lo son puede acarrear la expulsión o convertirte en el “chivo expiatorio”. En contextos tóxicos el comportamiento altruista puede incluso conllevar la incomprensión y hostilidad de las personas que han sido ayudadas. Es aconsejable en estos casos valorar la necesidad y oportunidad de ser ingenuamente bondadoso o estar preparado para asumir las consecuencias.

4nAnarte,

T. y col. (2000): “Evaluación del patrón de conducta tipo C en pacientes crónicos”. Universidad de Málaga. Anales de psicología, vol. 16, n.o 2, pp. 133-141.

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Por otra parte, es importante ser conscientes de que la motivación de contribución eleva (a veces excesivamente) las expectativas acerca de los que nos rodean. Las personas que se guían por esta motivación tienden a creer que los demás corresponderán a sus esfuerzos, algo que no siempre ocurre. Y es que las personas más altruistas suelen comparar lo que ocurre con un ideal que han imaginado. Inventan un mundo perfecto habitado por seres perfectos, comparan la vida real con esa utopía y no se conforman hasta que lo consiguen. Van más allá de aquellos que se conforman con que las cosas vayan un poco mejor de como estaban antes. Ellos quieren más: aspiran a la perfección. Pero esa táctica vital les puede llevar a caer en la decepción continua de expectativas, algo que al final desemboca en frustración. Si esta frustración se canaliza hacia el exterior produce una ira continua contra el mundo que les ha decepcionado. Y si se manifiesta en forma de ira interior deriva en depresión, porque sienten que no han sido capaces de alcanzar los objetivos idealistas que se habían marcado. Esos son los dos mayores riesgos de aquellos que se guían mayormente por la motivación de contribución: la amargura contra el mundo que no ha colmado sus expectativas y la tristeza interna por no haber hecho lo suficiente para llevar a cabo los planes. Para evadir estos sentimientos y evitar el síndrome de mártir es muy importante ser conscientes de que estos son los puntos débiles de lo que podríamos llamar táctica altruista. Lo ideal es ser como Don Quijote, una persona que sabe que busca la quimera… y se conforma satisfecho en su lecho de muerte con aquello que ha dado al mundo mientras intentaba alcanzarla.

ÍTACA. Konstantínos Kaváfis. Cuando emprendas tu viaje hacia Ítaca debes rogar que el viaje sea largo, lleno de peripecias, lleno de experiencias.

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No has de temer ni a los lestrigones ni a los cíclopes, ni la cólera del airado Poseidón. Nunca tales monstruos hallarás en tu ruta si tu pensamiento es elevado, si una exquisita emoción penetra en tu alma y en tu cuerpo. Los lestrigones y los cíclopes y el feroz Posidón no podrán encontrarte si tú no los llevas ya dentro, en tu alma, si tu alma no los conjura ante ti. Debes rogar que el viaje sea largo, que sean muchos los días de verano; que te vean arribar con gozo, alegremente, a puertos que tú antes ignorabas. Que puedas detenerte en los mercados de Fenicia, y comprar unas bellas mercancías: madreperlas, coral, ébano, y ámbar, y perfumes placenteros de mil clases. Acude a muchas ciudades del Egipto para aprender, y aprender de quienes saben. Conserva siempre en tu alma la idea de Ítaca: llegar allí, he aquí tu destino. Mas no hagas con prisas tu camino; mejor será que dure muchos años, y que llegues, ya viejo, a la pequeña isla, rico de cuanto habrás ganado en el camino. No has de esperar que Ítaca te enriquezca: Ítaca te ha concedido ya un hermoso viaje. Sin ella, jamás habrías partido; mas no tiene otra cosa que ofrecerte. Y si la encuentras pobre, Ítaca no te ha engañado. Y siendo ya tan viejo, con tanta experiencia, sin duda sabrás ya qué significan las Ítacas.

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11.6.N¿Se puede estimular la bondad? La prueba de que la gente maravillosa puede existir y realmente existe —incluso en pequeñas proporciones y pies de barro— es suficiente para darnos valor, esperanza, fuerza para seguir luchando, fe en nosotros mismos y en las posibilidades de crecer. Abraham MASLOW

Abraham Maslow5 no sólo fue un gran propulsor de la psicología humanista, sino también fundador de la psicología transpersonal. Estudió lo que llamó “experiencias cumbre” reportadas en todas las culturas. En estas experiencias, la persona se percibe a sí misma integrada con el mundo en un todo unificado, en armonía con el universo, siente una emoción intensa y profunda semejante al éxtasis, una honda sensación de paz y serenidad, gran claridad mental y una ausencia de miedo, ansiedad, confusión, inhibiciones o temor a la enfermedad y a la muerte. Zohar y Marshall6 han estudiado la “inteligencia espiritual”, aquella que nos permite acceder a nuestros propósitos más profundos y motivaciones más elevadas, con la que resolvemos problemas sobre valores y podemos determinar si un curso de acción o un camino vital es más valioso que otro. No está necesariamente ligada con la religión. Algunas personas pueden expresarla a través de la religión organizada, pero ser religioso no garantiza un alto nivel de inteligencia espiritual. Muchos humanistas ateos tienen un nivel muy alto, mientras que personas militantemente religiosas lo tienen muy bajo. La religión convencional es un conjunto de reglas y creencias impuestas externamente, mientras que la inteligencia espiritual es una capacidad interna e innata del cerebro, relacionada con lo que aquí llamamos motivo de contribución. Las características de la inteligencia espiritual nos ofrecen pistas para desarrollar el motivo de contribución:

5nMaslow, A. (2003): El hombre autorrealizado. Hacia una psicología del ser. Ediciones Kairós, Barcelona. 6nZohar, D. y Marshall, I. (2001): Inteligencia Espiritual. Plaza & Janés. Barcelona.

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Desarrollar un alto nivel de conciencia de uno mismo: saber cuáles son mis creencias y valores y lo que me motiva en el fondo de mi ser. Desarrollar la capacidad de identificar el propio ego, ser testigo de sus trampas y neutralizarlas. Ver los problemas humanos con perspectiva y afrontarlos con tolerancia y paciencia. Desarrollar la capacidad de afrontar y trascender el dolor y el sufrimiento. Aprender de la adversidad, evitando caer en mecanismos de defensa improductivos como culparse uno mismo o a los demás, racionalización, rabia, desesperación o negación. Aprender de los errores, utilizándolos como oportunidades de crecimiento. Disculparse y reparar el daño. Dejarse inspirar por visiones, un sentido de misión y valores. Desarrollar un sentido de vocación, sentir la llamada a servir, a devolver algo de lo que has recibido. Respetar el medio ambiente y la biodiversidad y actuar con la perspectiva de las futuras generaciones. Evitar el desperdicio de recursos, reciclar, reutilizar y reparar las cosas, dejar cada lugar mejor de como lo encontraste. Celebrar la diversidad, valorando a los demás por sus diferencias, no a pesar de ellas. Descubrir la belleza en todas partes. Desarrollar una comprensión holística, viendo patrones, relaciones y conexiones, y un sentido de pertenencia a un todo mayor que las partes. Adquirir humildad, sintiéndose como un actor en una obra más amplia. Cultivar la actitud y el pensamiento positivos. Desarrollar compasión y empatía profundas y un sentimiento de gratitud.

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¿Cómo podemos conseguir todo eso? Podemos agrupar las distintas prácticas en cuatro ámbitos: 1. Inspiración:


Observar actos solidarios, comportamientos altruistas.




Lecturas inspiradoras.




Documentales y películas donde se muestran personajes solidarios y actos de bondad.

2. Práctica:


Involucrarse en actos solidarios. Analizar las propias capacidades y talentos y quiénes podrían beneficiarse.




Practicar la generosidad.




Actuar con integridad.

3. Estrategias cognitivas. Es el método occidental de la psicología:





Identificación, análisis y reformulación de pensamientos negativos. Reducir el autoenfoque, la preocupación por uno mismo. Reducir la comparación social con los que tienen más y compararse con los más desfavorecidos. Anotar diariamente tres motivos por los que nos sentimos agradecidos.

4. Meditación. Es el método oriental.

Practicar la meditación Reconocida por la psicología científica como una terapia eficaz con beneficios demostrados y una práctica con efectos positivos en la salud mental, el equipo de la Universidad de Wisconsin ha demostrado su eficacia para desarrollar el motivo de contribución y el comportamiento altruista. La mente del que medita gradualmente llega a vivir dentro de los sentimientos del amor universal y la compasión.

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Matthieu Ricard, científico francés que se convirtió en monje budista y mano derecha del Dalai Lama, ha sido llamado “el hombre más feliz del planeta” por mostrar en los estudios de resonancia magnética funcional una actividad excepcionalmente marcada en el lóbulo frontal izquierdo de su cerebro. Fue él quien ayudó en el experimento que hemos comentado sirviendo de interlocutor entre los investigadores y los monjes tibetanos. También fue él quien escribió las instrucciones de la meditación para los inexpertos. Sigamos sus instrucciones: No es difícil empezar. Sólo tienes que sentarte de vez en cuando, dirigir la mente hacia dentro, y dejar que tus pensamientos se calmen. Enfoca tu atención en un objeto determinado. Puede ser un objeto en tu habitación, tu respiración o tu propia mente. Inevitablemente, tu mente vagará cuando lo hagas. Cada vez que lo haga, llévala suavemente otra vez hacia el objeto de concentración, como una mariposa que regresa una y otra vez a una flor. Para practicar la meditación lo mejor es acudir a un centro y ser guiado por un experto o maestro. Aquí vamos a incluir una guía para la práctica de dos de las meditaciones de los “Cuatro estados sublimes“ de la tradición budista, la de la compasión y la del amor benevolente7. Para ello nos dejaremos guiar por Anton Baron, prestigioso profesor de la Universidad de Asunción, en Paraguay, y experto en meditación budista. Compasión no es lo mismo que lástima. Es la misma diferencia que existe entre caridad y solidaridad. Si el acto solidario no genera un vínculo entre quienes dan y quienes reciben, se trata sólo de caridad. Fue el psicólogo Carl Rogers quien definió las condiciones necesarias en una relación de ayuda. Para que exista este vínculo debe haber empatía, respeto y aceptación incondicional del otro, siendo capaces de mirar con los ojos del otro y comprender sus necesidades, sin prejuicios ni superioridad. Sólo de esa manera el beneficio será mutuo. El profesor Baron8 nos explica la diferencia:

7nDalai

Lama X (1995): The world of Tibetan Buddhism: An overview of its philosophy and practice. Wisdom Publisher, Boston. 8nBaron, A. (2006): El camino de Buda hacia la liberación, Parte II: “Técnicas de meditación”, Editora VAZPI, Asunción.

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DIFERENCIA ENTRE COMPASIÓN Y LÁSTIMA. Anton Baron Hay que evitar que durante las sesiones de meditación sobre la compasión nos dejemos llevar por sentimientos de lástima. Sentir lástima es como mirar hacia abajo y, desde esta perspectiva pensar: “¡qué gente más pobre y desafortunada!” Este sentimiento tiene un tinte paternalista, conlleva una implícita desesperanza, la resignación y produce la separación antes que la unión e identificación; es el punto de vista de alguien más afortunado que mira desde afuera a aquellos infelices cuyo destino ya está determinado. Por el contrario, el hecho de practicar la compasión significa involucrarse honesta y plenamente con la situación del otro. Sentir con empatía es reconocer que la situación del otro no es muy diferente de la nuestra, que las insatisfacciones, sufrimientos y dolencias forman parte de la experiencia común de toda la gente, solamente que de diferentes maneras y grados. Sentir compasión significa sentir empatía con el sufrimiento del otro y desear que el mismo se extinga y la persona quede libre. Ser compasivo significa ser libre para poder entender profundamente el dolor ajeno y ser hábil para poder compartirlo. Cuando, durante la meditación, pensamos “asumo este sufrimiento” no nos referimos a cargar con el mismo o a transferirlo a nosotros, sino a una conexión directa con las otras personas que nos permite sentir y compartir sus penas.

MEDITACIÓN SOBRE LA COMPASIÓN. Anton Baron 1. Compasión por los necesitados Focalice su atención en aquellas personas que sufren necesidades en el mundo. Siéntalas con ellas. No sienta lástima, sino empatía con sus sufrimientos. Reflexione: Soy consciente del sufrimiento de aquellos que sufren como consecuencia del hambre, de la pobreza y de las diferentes dolencias... Asumo este sufrimiento. Lo percibo tal como es. Lo siento. 2. Compasión por aquellos que hacen el mal o son hostiles con los demás Soy consciente del sufrimiento de aquellos que se comportan de manera perjudicial y actúan con malicia... aquellos que se dejan llevar por

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el enfado, enojo y resentimiento... la gente que ansía el poder por alguna razón... aquellos que deciden infligir penas a los demás... aquellos que actúan motivados por la codicia y por el egoísmo... Sus acciones no pueden ofrecerles la paz mental. Estas personas sufren y están destinadas a sufrir. Asumo este sufrimiento. Lo entiendo. Lo siento. Permanezco con ellas en esta situación. Experimento el sufrimiento de ellos en este momento. ¿Puedo sentirlo de manera incondicional y sin reservas? ¿Guardo la verdadera esperanza de que se liberen del sufrimiento? Estas son personas infelices. Siento su estado de infelicidad. Experimento su carga y su carencia de paz, su carencia de afecto. Con empatía percibo lo que los liga a las raíces mismas de su hostilidad. Veo cómo ellos sufren también. 3. Compasión por aquellos que son neutrales para mí Soy consciente del sufrimiento de aquellos de los cuales sé muy poco... la gente a la que trato como funcionaria, a la que tengo poca consideración... la gente que nunca me causa ni penas ni alegrías... aquellos cuyas opiniones y puntos de vista no suelo tener en consideración... Como todos los seres sintientes, ellos también están sujetos al sufrimiento. El hecho de que nosotros no los consideremos o que no seamos conscientes de la complejidad de sus vidas no hace que debamos ignorar su sufrimiento. ¿Puedo tener empatía con el sufrimiento de ellos? ¿Puedo percibir que sus vidas también están sujetas a tristezas, preocupaciones y frustraciones? Ellos también tuvieron que hacer frente a las dolorosas pérdidas y a otras vicisitudes en sus vidas: ¿Soy capaz de sentirlo con ellos? 4. Compasión por los seres queridos Soy consciente del sufrimiento de mis familiares y amigos... la gente que me interesa mucho y por la cual me preocupo... Como cualquier persona, también mis familiares y amigos sufren. ¿Puedo identificarme con su sufrimiento? ¿Puedo asumirlo? A veces podemos estar desatentos a los detalles del sufrimiento que acosa a nuestros seres queridos, pero debemos practicar el sentir con ellos, percibir sus dolencias, incertidumbres. ¿Puedo sentir sus profundas penas, a veces soledad, preocupaciones, miedos y temores? ¿Puedo sentirlo sin reserva alguna?

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5. Compasión por uno mismo Nosotros sufrimos también. A veces podemos optar por ponernos una máscara para que parezca que el sufrimiento está ausente en nuestro mundo, pero nos engañamos: debemos mirar de frente nuestro sufrimiento. Miremos las profundas insatisfacciones existentes dentro de nosotros. Aceptémoslas como parte de un todo del cual estamos compuestos. Hemos podido sentir el sufrimiento como la característica común de los otros seres sintientes, nosotros no somos la excepción. Somos testigos de esta cruel realidad, pero podemos proponernos con sinceridad sobreponernos a nuestro sufrimiento y al de los demás.

MEDITACIÓN SOBRE EL AMOR UNIVERSAL BENEVOLENTE. Anton Baron La meditación sobre el amor universal benevolente consiste en experimentar un fuerte deseo de bienestar y felicidad para los demás. De modo que la esencia de esta actitud no se relaciona con un tipo de amabilidad puramente externo, basado en el interés propio, sino que la misma radica en un tipo de amor sincero, en una simpatía altruista que sobrepasa las fronteras sociales, religiosas, económicas y otras. Al practicarla, el meditador procura desarrollar un amor ilimitado y ecuánime que va más allá de sus propias preferencias y simpatías y abraza a todos los seres vivos. Ayuda a remover las tensiones de las relaciones interpersonales, solucionar conflictos, vivir más armoniosamente, promover la hermandad aún entre las personas con muy fuertes diferencias, regocijarse sinceramente de los logros de los demás y hacer que el meditador se convierta en un hacedor de paz dentro de su medio social. La práctica de esta meditación es incompatible con el egoísmo y con los estados mentales tan poco saludables como el odio, mala voluntad, envidia o enojo. Es incompatible no en el sentido de que las personas que experimentan dichos estados sean incapaces de ejercitarse en estas técnicas, sino que éstas, al ser puestas en práctica, poco a poco van a erradicar aquellos sentimientos insanos y perjudiciales. No requiere que aceptemos o aprobemos las conductas que consideramos malsanas o equivocadas. En cambio, lo que queremos es transmitir

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el bienestar y felicidad para todas estas personas, sabiendo que el bienestar de ellos, beneficia a todos y a nosotros mismos: nos libera del estrés, del enfado, enojo y odio que muchas veces tenemos hacia las personas cuya conducta nos desagrada. En lugar de esto, practicando el amor universal y amabilidad, empezaremos a sentir la calma, la tranquilidad y la paz mental en presencia de estas personas.

MEDITACIÓN SOBRE EL AMOR UNIVERSAL BENEVOLENTE. Instrucciones para la práctica. Anton Baron Empiece con algunos minutos concentrándose en la respiración: cierre los ojos y observe su inhalación e exhalación. Respirando, centre su atención en el área del corazón e imagínese que ahí está la fuente de su amor incondicional. Permita que el mismo fluya hacia todos indiscriminadamente; no lo restringa a nadie ni juzgue a nadie, pues todos, absolutamente todos, necesitan del amor; solamente irradie este amor universal hacia afuera. Para que esto sea más fácil, empezaremos con personas que le agradan, pero luego, trataremos de irradiarlo a todos sin distinciones. Uno mismo: A veces resulta difícil que las personas manifiesten la amabilidad y el amor hacia sí mismo. Esto se debe, generalmente, al hecho de que son conscientes de sus errores e imperfecciones o, en otros casos, es debido a los remordimientos y sentimientos de culpa que tienen. En estos casos es importante constatar que dichas imperfecciones constituyen algo que es compartido por todos los demás seres humanos y si no aprendemos a amarnos a nosotros mismos con estas debilidades incluidas, si no aprendemos a aceptarnos así como somos, difícilmente podremos aprender a amar a los demás. Así que concéntrese en sí mismo como persona, como alguien que necesita ser amado y ser tratado con amabilidad. Alguien que desea ser libre del sufrimiento. Irradie este amor universal y amabilidad hacia sí mismo, sin condicionamientos. Le pueden ayudar estas o parecidas frases, pronunciadas con sentimiento y autenticidad: Que esté bien, feliz, en paz y tranquilo... Que nada llegue a perjudicarme...

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Que ningún problema ni dificultad se acerque a mí... Que pueda enfrentar todo con éxito... Y así también, que tenga paciencia, coraje, entendimiento y determinación para enfrentar y vencer las inevitables dificultades, problemas y fracasos que aparezcan en el transcurso de la vida. Un benefactor: Concéntrese en alguna persona hacia la cual siente gratitud, alguien a quien estima y tiene mucho respeto. Quizá, uno de sus padres si aún vive o algún maestro espiritual suyo, sería un buen ejemplo. Una vez que tenga su imagen en la mente empiece a irradiar el amor y amabilidad hacia esta persona. Un amigo: Ahora concéntrese en alguien a quien aprecia, y hacia quien tiene cálidos sentimientos de amistad y fraternidad. Persona difícil o desagradable: Piense en una persona hacia la cual siente animosidad u hostilidad o en alguien que alguna vez le fue hostil, desagradable o maleducado. Un grupo de personas: Aprenda a compartir su amor e irradiar a grupos enteros de personas. Todos los seres sintientes: Finalmente, empiece a irradiar este mismo amor universal hacia todos los seres vivos: aquellos que le agradan y aquellos que no. Antes de finalizar su meditación piense en la manera en la cual podría expresar este amor universal y amabilidad en sus relaciones diarias y resuelva hacerlo durante el día. Luego, abra sus ojos.

11.7.NCinecoaching 11 En esta sesión de cinecoaching reflexionaremos a través de tres películas que nos plantean diferentes grados en la escala de motivación de contribución. La primera, Smoking Room, nos habla de personas que carecen de esa fuerza vital altruista (y de su choque con una persona a la que le sobra). La segunda, Mi vida sin mí, tiene como protagonista a una mujer generosa que piensa en conseguir un mundo mejor para los demás sin olvidarse de sí misma. Y la tercera, El general De La Rovere, narra la historia de un hombre que olvida todo lo demás y da su vida por sus compatriotas.

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Una vez visionadas, te proponemos los siguientes ejercicios de reflexión:


Acerca de Smoking Room: • ¿Qué problemas de equipo genera la carencia de motivo de contribución en los directivos y compañeros del protagonista? • ¿Cómo hubiera mejorado la situación si alguno de ellos hubiera actuado en función de ese tipo de motivación? • ¿Identificas en Ramírez, el empleado descontento, algunos de los riesgos de los que se hablan en el Apartado 11.5?




Acerca de Mi vida sin mí: • ¿Por qué la serenidad juega un papel tan importante a la hora de hacer adaptativo el motivo de contribución en Ann? • ¿Crees que la protagonista hace bien en ocultar su enfermedad y su próxima muerte? ¿Crees que esta estrategia tiene algo que ver con ese “trabajo silencioso” del que hablamos en el Apartado 11.2? • ¿Se mueve la protagonista únicamente por los demás o también identificas acciones relacionadas con el motivo de afiliación (Capítulo 2) y la motivación hedónica (Capítulo 6)?




Acerca de El general de La Rovere: • Bertone empieza la película como estafador y delincuente de poca monta… ¿Qué motivaciones de las tratadas hasta ahora en el libro son las que vertebran su vida? • ¿Hasta qué punto crees que la necesidad de interpretar un papel acaba haciéndole descubrir en sí mismo su tendencia al altruismo y el autosacrificio? • ¿Se te ocurre algún ejemplo en tu vida cotidiana en el que haber interpretado un rol determinado haya servido para estimular tu generosidad hacia los demás?

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12 Guía para motivar al equipo

12.1.NPor qué no consigo motivar a mi 12.1.Nequipo: Algunos mitos 12.1.Nsobre la motivación 1.NSiempre hay que estar motivado Esta es una experiencia mía personal. Hace bastantes años trabajaba en una consultora y siempre “me las arreglaba” para estar sobrecargada de trabajo. Con un perfil de logro muy alto, reto que caía en mis manos lo “asumía a muerte”. Naturalmente, cualquier proyecto complejo o supuestamente imposible me era delegado directamente o acababa llegando hasta mí. Los proyectos salían, en tiempo y calidad, pero con un coste de estrés personal elevado. Las recompensas no llegaban más que en forma de trabajo adicional. Descubrí entonces, a mi costa, que bastantes jefes confunden motivación con satisfacción. Utilizaremos la Figura 12.1 como guía para analizar el proceso completo de la motivación. Motivar (1) consiste en poner i nce nt ivo s o e st ímulo s que despierten en las personas el de se o de conseguirlos (2). Una persona está motivada cuando siente un impu lso (3) que le lleva a esforzarse y dirigir sus co mpo r t ami en t o s (4) para satisfacer un deseo o me ta. La sat i sfa cc ió n es el placer que se experimenta tras haber cumplido un deseo, es decir, haber obtenido una re c omp e ns a o re fu e rz o (5).

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Figura 12.1

Proceso completo de motivación. Elaboración propia.

Si sólo hacemos énfasis en la parte de generar impulso y esfuerzo, y no en la de recompensar, estaremos creando un gran desequilibrio. Así, trabajadores muy motivados pueden fr ustrars e por falta de recompensa o estresarse por exceso de esfuerzo. Las personas motivadas por el logro constantemente se fijan a sí mismas metas desafiantes y se responsabilizan personalmente por cumplirlas, por lo que no es necesario motivarlas, sino recompensar sus esfuerzos y cuidar de que descansen y disfruten lo suficiente para no entrar en estrés.

2.NLos trabajadores no se comprometen El resultado esperado del proceso de motivación siempre es un c o mp o rt a mie nt o (4). En el contexto laboral, los comportamientos que se desean obtener de los profesionales son de cuatro tipos:



Ingreso: que entren en la empresa. Se quiere atraer a los mejores profesionales. Vinculación: que se queden en la empresa. Se quiere involucrar a los buenos trabajadores de modo que no se marchen a otra empresa.

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12 ■ Guía para motivar al equipo




Productividad: que tengan un buen desempeño.




Innovación: que contribuyan con sus ideas y creatividad.

Todo ello puede englobarse en el concepto de c omp ro mis o, entendido como la disposición del trabajador para alinear su comportamiento con las prioridades y metas de la organización, contribuyendo con sus capacidades a alcanzar la misión de la empresa o institución. Para que exista compromiso es necesario equilibrar motivación (disposición y esfuerzo de los empleados) y satisfacción (recompensas organizacionales). No podemos esperar que los trabajadores den “más de lo justo”, si tenemos políticas de denominador, dirigidas a minimizar el coste de personal. Así se entra en el círculo vicioso de “me pagan poco, trabajo poco” y “trabajas poco, te pago poco”.

3.NLos jóvenes no se comprometen Justo antes de la crisis por la que estamos atravesando, éste era un “latiguillo” muy repetido entre los profesionales de RRHH, especialmente los que se dedican a reclutamiento y selección. La Fundación Universidad Empresa, cuyo fin es promover la inserción laboral de los jóvenes universitarios y satisfacer la demanda de profesionales de las empresas, quiso hacer un diagnóstico del nivel de compromiso de los jóvenes. Colaboré en este interesante proyecto con Pilar Jericó y Javier Souto. Hicimos una encuesta a nivel nacional con una muestra aleatoria de 1.656 estudiantes universitarios de último año de carrera. En la Figura 12.2 podemos ver los resultados de la pregunta acerca de sus preferencias respecto a su futuro trabajo, en la que se les daba la posibilidad de elegir entre varias dualidades. Con respecto a la cuestión del compromiso, los resultados son desmitificadores, siendo un 24% más quienes preferían “Una empresa donde desarrollar toda tu vida profesional” a quienes optaban por “Diferentes empresas hasta tener criterio para decidir”. Es decir, la mayoría preferiría hacer su carrera en una empresa si ésta le ofreciera las condiciones adecuadas, en lugar de moverse para buscar “el mejor postor”.

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Figura 12.2 Jericó, P., Souto, J. y Valderrama, B. Diagnóstico del nivel de compromiso de los jóvenes universitarios ante su primer empleo (2008). Estudio para la Fundación Universidad Empresa.

Otros resultados interesantes que se ven en la figura nos permiten hacer inferencias sobre su perfil de motivos. Los estudiantes universitarios de último curso muestran claras preferencias por los trabajos que les permiten seguir estudiando (motivo de exploración) y donde puedan tener responsabilidad y autonomía (logro y autonomía). En segundo lugar prefieren tiempo libre y posibilidad de viajar (hedonismo y exploración). Finalmente, quieren comprometerse con una empresa, ejercer su profesión, aunque el sueldo sea reducido (logro y contribución), un trabajo creativo (exploración) y en equipo (afiliación y cooperación). Las mujeres tienen mayor preferencia por seguir estudiando y son más vocacionales. Los hombres se decantan por “dirigir a los demás”

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por encima de “ejercer su profesión, aunque el sueldo sea reducido” (poder y conservación).

4.NLos trabajadores se desmotivan con facilidad Las personas orientan sus conductas a maximizar las recompensas y minimizar las consecuencias negativas. Como seres pensantes tienen creencias, abrigan esperanzas y e xpe c t at i va s respecto al futuro que afectan a sus decisiones y comportamientos. Para estar motivadas, las personas han de percibir ciertas metas o incentivos como valiosos para ellos (es decir, que se correspondan con su perfil de mo ti vo s) y, a la vez, confiar en que pueden alcanzarlos. Así, el nivel de motivación1 es el resultado de multiplicar el valor del incentivo para la persona por la expectativa o probabilidad que percibe de alcanzarlo, variando ésta desde 0 (falta de confianza) a 1 (confianza absoluta). Por ello, vemos que la c o nfi an z a es un factor esencial en la motivación. Las expectativas de los trabajadores dependen de la confianza en las políticas de la empresa, en el trato justo del jefe, en que la evaluación de su desempeño sea justa y en la equidad de las recompensas con respecto a los compañeros (equidad interna) y con respecto a lo que reciben otras personas en su mismo puesto en otras compañías (equidad externa). Para que los trabajadores tengan expectativas positivas y confíen en que serán recompensados es necesario:






Definir objetivos basados en estimaciones reales, alcanzables con esfuerzo. Establecer recompensas alineadas con sus verdaderas expectativas, lo que requiere conocimiento de su perfil de motivos, sus intereses y necesidades actuales. Diseñar sistemas de recompensa relacionados con el desempeño y con criterios de equidad.

1nVroom,

V. (1964): “Work and Motivation”. John Wiley and Sons, Nueva York.

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5.NLos trabajadores ya saben lo que tienen 5.Nque hacer y si lo están haciendo bien Uno de los factores que más desmotivación produce al trabajador es no saber si se aprecia lo que hace, si lo está haciendo bien o mal y, lo que es peor, no saber qué tiene que hacer. Esto sucede en muchas empresas desorganizadas y también, a veces, por el comportamiento de jefes tóxicos que utilizan la ambigüedad para manipular a sus subordinados favoreciendo sus intereses. Si no sabes lo que el jefe espera de ti, siempre te podrá decir que no has cumplido y escatimarte la recompensa, a favor de otros, o incluso el elogio, “para que no se te suban los humos”. Esta es una práctica a la que lamentablemente recurren algunas empresas para retener a los empleados que les “sacan las castañas del fuego”. Les cortan el feedback positivo para que no se den cuenta de su valía y les hacen invisibles a los clientes para que no tengan oportunidades de cambiar de empresa. Ya en 1969 Locke dio a conocer su Teoría de Fijación de metas2, que sentó las bases de la fijación de objetivos empresariales. Posteriormente Locke y Latham3 la aplicarían a los deportes. Una me t a es aquello que una persona se esfuerza por lograr. La intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas actúan como estímulo apelando a la necesidad de logro de la persona. Son atractores del comportamiento que lo dirigen y regulan. Las metas indican a la persona lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo tendrá que desarrollar para alcanzarlas. El efecto motivador de las metas se deriva de que centran la atención en la tarea, movilizan la energía y el esfuerzo, ayudan a la elaboración de estrategias para alcanzarlas y aumentan la persistencia. Para que las metas motiven, es decir, actúen como móviles, es importante que sean específicas, difíciles y desafiantes, pero posibles de alcanzar. El compromiso con ellas se ve facilitado cuando la persona ha participado en su establecimiento, cuando se hacen públicas y cuando la persona tiene un alto locus de control interno.

2nLocke,

E. A. (1969): “Purpose without consciousness: A contradiction”. Psychological Reports, 21, 991-1009. 3nLocke, E. A. y Latham, G. P. (1985): “The application of goal setting to sports” en Journal of Sport Psychology, 7, 205-222.

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Desde los años setenta se ha popularizado el acrónimo SMART para el establecimiento correcto de objetivos, correspondiendo las siglas a específicos, medibles, alcanzables, realistas y temporalizados (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time). Con ánimo de adaptar a nuestro idioma y simplificar, manteniendo el énfasis en lo importante, he propuesto4 el modelo RITMO para el establecimiento de objetivos:

Realista:

Alcanzable, ofrece oportunidades de éxito

Inspirador:

Supone un estímulo, un reto de crecimiento

Temporalizado:

Especifica un plazo límite para su consecución

Medible:

Incluye el criterio para determinar si se ha alcanzado

Oportunidad:

Definido en términos positivos

Tabla 12.1 Modelo RITMO. Beatriz Valderrama, 2009.

Además de tener unos objetivos claros, concretos, retadores y alcanzables que impriman ritmo a la actividad, es fundamental que la persona tenga información acerca de cómo está realizando su trabajo y cómo puede mejorarlo.

12.2.NDe su padre y de su madre: 12.2.NDiversidad Otra práctica que ha sido habitual en los sistemas de motivación y retribución tradicionales es el café para todos. En este libro he pre-

4nValderrama,

B. y Cruz, A. (2009): Jazz coaching: un proyecto innovador de desarrollo. Revista Training&Development. n.o de diciembre.

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sentado un modelo descriptivo de los distintos mo ti vo s, causas o razones que impulsan y dirigen la conducta de las personas para obtener ciertas metas. Recordemos aquí el modelo:

Figura 12.3

La rueda de motivos. Beatriz Valderrama, 2008.

Los responsables de un equipo no siempre pueden influir en las políticas de selección de la empresa con respecto a los perfiles requeridos. Está claro que es mucho más fácil dirigir a empleados con alto motivo de logro, y, por supuesto, preferiremos tenerlos en nuestro equipo si podemos elegir, pero muchas veces tendremos que “hacer cestos con estos mimbres”. Así que es mejor que aprendamos a gestionar la diversidad también en cuanto a motivos y preferencias personales. En el primer capítulo vimos cómo los diez motivos se articulan en parejas contrapuestas, de modo que cuanto más se acerca la persona a uno de los polos, más se aleja del otro.

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Figura 12.4

Motivos y “contramotivos”. Beatriz Valderrama, 2008.

Conozcamos un poco más cada pareja de motivos contrapuestos. En los siguientes cuadros veremos que las personas que se acercan más a cada uno de los polos se mueven por conseguir objetivos distintos, tienen necesidades y expectativas profesionales diferentes. También intentan evitar situaciones contrapuestas. En cada cuadro se incluyen también sus va lo r e s, aquello que les parece importante a las personas y dirige su conducta conscientemente. Cada uno de estos motivos se halla en la base de competencias diferentes, lo que ha de tenerse muy en cuenta en los procesos de selección. Actualmente existe consenso en el modelo de competencias como base para las distintas políticas de gestión de personas. Las competencias5 son capacidades cognitivas y de inteligencia emocional de las personas, que se traducen en comportamientos observables y son la causa del desempeño superior. Las competencias incluyen componentes visibles y no visibles, como podemos ver en la

5nSpencer,

New York.

L. M.; Spencer, S. M. (1993): Competence at Work. John Wiley and Sons,

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imagen. En la parte no visible y a la mayor profundidad se encuentran los motivos.

Figura 12.5

Modelo del Iceberg. Adaptado de Spencer y Spencer.

En el caso de autonomía y afiliación, el modelo nos revela que un cierto equilibrio entre ambos polos supone un rango amplio de competencias. En cada cuadro incluyo también la cultura corporativa en la que se encuentran cómodas las personas que tienen niveles altos de cada motivo, así como las cosas que más “les sacan de sus casillas”. Muchas veces los jefes no han de ocuparse tanto de motivar como de “no desmotivar”, por lo que es importante tener en cuenta las cosas que resultan contraproducentes en cada caso (Tabla 12.2). Con respecto a la pareja poder/cooperación, es importante tener en cuenta en la selección que las personas con alto motivo de poder estarán frustradas y serán poco serviciales en puestos de apoyo. Otro tema importante es no desdeñar la capacidad directiva que pueden tener personas que no muestran motivación de poder, como puede ser el caso del colectivo femenino. Es clave también entender que los mejores trabajadores de equipo son las personas con motivo de cooperación. Se suele pensar que

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AUTONOMÍA

AFILIACIÓN

Motivos (Conseguir)

Independencia

Estar con otros Recibir afecto Ser aceptado

Objetivos

Seguir el propio criterio

Lograr aceptación en el grupo

Expectativas profesionales

Ser autónomo Tomar decisiones por sí mismo

Pertenecer a un equipo

Necesidades

Autosuficiencia

Afecto

Miedo/ aversión (Evitar)

Gregarismo Pensamiento grupal (Aversión)

Abandono Rechazo Estar solo (Miedo)

Resulta contraproducente

Marcarle lo que tiene que hacer

Forzarlo a tomar decisiones impopulares

Valores

Independencia Autonomía

Armonía Amistad Cohesión

Competencias

Autonomía Autoconfianza

Comunicación Orientación al cliente Desarrollo de relaciones

Cultura en la que se encuentra cómodo

Libertad Flexibilidad Responsabilidad

Apoyo Consenso

Tabla 12.2 Motivos de autonomía y afiliación. Beatriz Valderrama, 2008.

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las personas muy afiliativas, a las que les gusta estar en armonía con el grupo, trabajan bien en equipo. Pero las apariencias engañan, pues personas más independientes pueden ser también colaboradoras y aportar al equipo puntos de vista críticos. En efecto, la diferencia entre grupo y equipo reside en que en este último hay interdependencia entre sus miembros y responsabilidad individual.

PODER

COOPERACIÓN

Motivos (Conseguir)

Mandar sobre otros Tener prestigio Ser obedecido

Ayuda mutua

Objetivos

Competir y ganar a otros Alcanzar popularidad Recibir admiración y reconocimiento

Construir algo conjuntamente

Expectativas profesionales

Ascender Ganar más

Mantener relaciones de igualdad

Necesidades

Control Reconocimiento Exhibición Popularidad

Igualitarismo

Miedo/ aversión (Evitar)

Falta de control Ser ignorado Perder (Aversión)

Inequidad Abuso de poder Competitividad Rivalidad Juegos de poder (Aversión)

Resulta contraproducente

Colocarlo en puestos de apoyo

Aprovecharse de él/ella

Valores

Prestigio

Colaboración Cooperación

Competencias

Conciencia política Impacto e influencia

Cooperación Trabajo en equipo

Cultura en la que se encuentra cómodo

Jerárquica, distancia de poder

Descentralización, participación, colaboración, equipo, diversidad

Tabla 12.3 Motivos de poder y cooperación. Beatriz Valderrama, 2008.

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Es obvio que los profesionales con alta motivación de logro tendrán un rendimiento mayor, pues se plantean objetivos más ambiciosos y se esfuerzan por superarlos. Sin embargo, no en todos los puestos ni en todas las organizaciones se requieren trabajadores de alta productividad. En muchas ocasiones es suficiente con tener un desempeño “correcto” y quizá las personas con alto logro se vean frustradas, por ejemplo en puestos administrativos. Personas con motivación de hedonismo pueden tener un alto desempeño si se sienten a gusto en su entorno laboral, y también contribuirán a crear un clima agradable. El reto para el líder consistirá en gestionar las diferencias, aprovechando los talentos de cada uno para lograr un equilibrio entre productividad y clima laboral y asegurando que reciben recompensas diferenciadas.

HEDONISMO

LOGRO

Motivos (Conseguir)

Placer Satisfacción Descanso

Superar retos Tener éxito Sentirse eficaz

Objetivos

Ahorrar esfuerzos

Competir y ganar contra un estándar de excelencia

Expectativas profesionales

Disfrutar de equilibrio personal-laboral

Tener éxito profesional

Necesidades

Descanso Ocio Placer

Autoestima

Miedo/ aversión (Evitar)

Sobreesfuerzo Estrés (Aversión)

Fracaso Ineficiencia Ser un inútil (Miedo)

Resulta contraproducente

Situarlo en puestos que requieran alta productividad/esfuerzo/estrés

Sobrecargarlo de trabajo Limitarle el feedback

Continúa

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Continuación

HEDONISMO

LOGRO

Valores

Disfrute Relax

Persistencia Superación

Competencias

Optimismo

Autoconfianza Orientación a resultados Persistencia Optimismo

Cultura en la que se encuentra cómodo

Lúdica, disfrutar trabajando Conciliación laboral personal

Resultados Dirección por objetivos (DPO) Retos

Tabla 12.4 Motivos de hedonismo y logro. Beatriz Valderrama, 2008.

La mayoría de las personas suelen estar más cerca del polo de seguridad que del de exploración, por eso ha sobrevivido nuestra especie. Esto conlleva la poderosa resistencia al cambio que existe en las personas y las organizaciones. Por eso tienen tanto éxito las fábulas como ¿Quién se ha llevado mi queso? para alentar a las personas a adaptarse a los cambios. Si la mayoría fueran exploradoras triunfarían los libros como No más queso, por favor. El caso es que estamos necesitados de innovación para ser competitivos, así que será necesario crear entornos laborales donde las raras avis puedan sentirse libres para explorar y aplicar su creatividad en la generación de nuevo conocimiento e innovaciones útiles (Tabla 12.5). Probablemente en puestos de comercial nos vendrán bien personas con motivo de conservación, a quienes será fácil incentivar con dinero. Ahora bien, en puestos directivos es importante el motivo de contribución, si queremos que desarrollen un liderazgo positivo e inspirador. Veremos más adelante cómo se relacionan los motivos con los distintos estilos de liderazgo (Tabla 12.6).

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SEGURIDAD

EXPLORACIÓN

Motivos (Conseguir)

Estabilidad Orden

Aprender Crear Desarrollarse personalmente

Objetivos

Controlar el entorno

Explorar el entorno Saber cómo es el mundo

Expectativas profesionales

Tener un empleo estable, sin cambios

Aprender, adquirir habilidades, conocimientos, disfrutar trabajando

Necesidades

Control

Variedad Estímulo intelectual

Miedo/ aversión (Evitar)

Cambios Incertidumbre (Miedo)

Rutina (Aversión)

Resulta contraproducente

Abrumarlo con cambios, opciones o decisiones

Limitar sus opciones

Valores

Orden Claridad Calidad

Autorrealización Desarrollo personal Innovación

Competencias

Minuciosidad Orden

Creatividad Flexibilidad Innovación Gestión del cambio Autodesarrollo Autonomía Pensamiento analítico Pensamiento conceptual

Cultura en la que se encuentra cómodo

Estabilidad Burocrática Normativizada Funcionarial

Innovación Abierta Tolerante

Tabla 12.5 Motivos de seguridad y exploración. Beatriz Valderrama, 2008.

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CONSERVACIÓN

CONTRIBUCIÓN

Motivos (Conseguir)

Riqueza Comodidad Autopreservación

Ayudar a otros Tener impacto positivo en la vida de otros Sentirse útil

Objetivos

Protegerse uno mismo y sus bienes

Proteger Cuidar Enseñar

Expectativas profesionales

Ganar dinero

Contribuir a la sociedad

Necesidades

Acumulación Egoísmo

Compartir Transcender

Miedo/ aversión (Evitar)

Peligro físico Pérdidas materiales (Miedo)

Pena por el sufrimiento de otros (Aversión)

Resulta contraproducente

Colocarlo en puestos de servicio

Manipularlo emocionalmente

Valores

Rentabilidad Autoconservación

Altruismo Compasión Entrega

Competencias

Orientación a la rentabilidad

Empatía Compromiso Vocación de servicio al cliente Desarrollo de personas Integridad

Cultura en la que se encuentra cómodo

Mercantilista Economicista

Servicio a la sociedad (sanidad, educación) Fines sociales ONG

Tabla 12.6 Motivos de conservación y contribución. B. Valderrama, 2008.

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12.3.NA cada motivo su incentivo: Motivos 12.3.Ny factores de gestión del talento Según Pilar Jericó, la gestión del talento depende de la estrategia de la compañía. Conforme a ella, se define la proposición de valor al empleado, es decir, cuáles son los factores por los cuales un profesional con talento está dispuesto a trabajar en dicha compañía y a comprometerse. En definitiva, para llevar a cabo una adecuada gestión del talento se ha de conocer en profundidad cuáles son las motivaciones de las personas, sus expectativas y con ello, conformar las políticas de atracción y de construcción del compromiso. Atraer y retener (o mejor, atraer sostenidamente) a los mejores, es decir, atraer a personas con talento y sostener su compromiso para contribuir al logro de resultados superiores es el objetivo de las políticas de gestión del talento. En la Tabla 12.7 podemos ver la relación entre los distintos motivos de las personas y los incentivos o factores que pueden utilizar las empresas para construir compromiso.

MOTIVOS

FACTORES DE COMPROMISO

Seguridad Conservación Hedonismo

Estabilidad en el empleo Prevención de riesgos Condiciones de trabajo Métodos, medios y procedimientos Políticas de conciliación

Poder Conservación

Retribución Imagen de la empresa Posición, estatus

Afiliación Cooperación

Ambiente de apoyo Cultura de equipo

Logro Autonomía

Desarrollo profesional Cultura de logro (DPO) Cultura de calidad y eficacia

Exploración Autonomía

Trabajo interesante Desarrollo personal Cultura de innovación Autonomía

Contribución

Responsabilidad social corporativa Cultura de integridad, generosidad Misión de servicio

Tabla 12.7 Relación entre motivos y factores de compromiso. Beatriz Valderrama, 2008.

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12.4.NDime cómo diriges y te diré quién eres Danah Zohar e Ian Marshall, a quienes visitamos en el capítulo dedicado al motivo de contribución, postulan: Es posible que una persona de alta inteligencia espiritual llegue a ser un líder eficaz; alguien responsable de brindar una mejor visión y valores a los demás y enseñarles cómo usarlos; en otras palabras, una persona que inspira a los demás. El modelo de liderazgo transformador que presento a continuación se apoya en los resultados de las investigaciones más recientes sobre liderazgo6 y pretende ofrecer una visión integradora del perfil necesario para afrontar los retos en las organizaciones actuales. El perfil se compone de cinco estilos, que se definen a continuación, y están vinculados con competencias, por lo que se traducen en comportamientos que se pueden medir y también desarrollar.

Figura 12.6

6nGil,

Modelo de liderazgo transformador. Beatriz Valderrama, 2009.

F. (2003): “Dirección y liderazgo” en Introducción a la Psicología de las Organizaciones. Gil, F. y Alcover, C. Alianza Editorial. Madrid.

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In sp ir ado r : Crea una visión inspiradora y unos valores compartidos alentando el deseo de contribuir a la misión. F a ci li t ado r : Crea un equipo de alto rendimiento, fomentando la participación y cooperación de los miembros. C o ac h: Crea altas expectativas, establece metas retadoras, estimula y recompensa el alto rendimiento. M e nt o r: Fomenta la responsabilidad individual, la autoconfianza, el desarrollo personal y profesional de los colaboradores. In no va do r : Promueve la creatividad y la innovación. Crea un entorno seguro donde las personas se animen a asumir riesgos, se puedan expresar opiniones divergentes y las ideas extrañas son bienvenidas. En la Tabla 12.8 podemos ver cómo se relacionan los estilos de liderazgo con los motivos del líder y también qué motivos ayuda a desarrollar cada estilo en el colaborador.

MOTIVO DEL LÍDER

ESTILO DEL LÍDER

MOTIVO QUE DESARROLLA EN EL COLABORADOR

Autonomía y Contribución

Inspirador

Contribución

Cooperación

Facilitador

Cooperación

Logro

Coach

Logro

Contribución

Mentor

Autonomía

Exploración

Innovador

Exploración

Tabla 12.8 Motivo y estilos de liderazgo. Beatriz Valderrama, 2009.

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12.5.NUna propuesta de clasificación 12.5.Ncultural La cultura de empresa es el conjunto de valores, actitudes, creencias y reglas no escritas compartidos por los miembros de la empresa y que influyen en el comportamiento. Las personas quieren trabajar en organizaciones que les apoyan en su crecimiento personal y profesional y con cuyos valores sienten que pueden identificarse. La cultura es un elemento fundamental para desarrollar la estrategia de la empresa, por lo que se hace necesario buscar la sintonía entre los valores reales, traducidos en comportamientos de las personas, con los valores estratégicos de la organización. Si queremos cambiar el comportamiento de una manera estable, en eso consiste el a p r e n d i z a j e (véase Figura 12.1), hemos de cambiar la cultura que lo induce. Carlos Alcover7 señala la falta de modelos que permitan identificar con precisión dimensiones culturales que puedan servir para comparar culturas y también analizar las diferencias entre los valores que se predican y las prácticas organizacionales. Puesto que la cultura oficial se basa en valores conscientes y la real en comportamientos que responden a motivos inconscientes, tiene sentido una clasificación de culturas en base a dimensiones relacionadas con los distintos perfiles motivacionales. Esta es la clasificación que propongo, a falta de validarla empíricamente (Tabla 12.9). A partir de lo expuesto en este libro pueden derivarse las características de cada dimensión. En el caso de la dimensión conservacióncontribución, mientras que las culturas que he llamado economicistas se orientan exclusivamente a obtener rentabilidad para los accionistas, como ha sido tradicionalmente, las culturas comprometidas amplían su foco de responsabilidad a todos los grupos de interés (accionistas, clientes, empleados y sociedad). Dentro de las políticas de responsabilidad social corporativa, cada vez son más las empresas que se involucran en experiencias solida-

7nAlcover,

C. (2003): “Cultura y clima organizacional” en Introducción a la Psicología de las Organizaciones. Gil, F. y Alcover, C. Alianza Editorial. Madrid.

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Tradicionales

Emergentes

Afiliación

Colectivas

Individualistas

Autonomía

Poder

Jerárquicas

Igualitarias

Cooperación

Hedonismo

Autocomplacientes

Orientadas a resultados

Logro

Seguridad

Burocráticas

Innovadoras

Exploración

Conservación

Economicistas: — Accionistas

Comprometidas: — Accionistas — Clientes — Empleado — Sociedad

Contribución

Tabla 12.9 Dimensiones culturales y motivos. Beatriz Valderrama, 2009.

rias y comprueban cómo los beneficios personales de los actos solidarios se dan también a nivel grupal. Christianne Rocha, directora de comunicación y marketing corporativo de Philips Chile, comenta acerca de su programa de voluntariado corporativo: Philips declara abiertamente algunos valores claros para toda la compañía. Dentro de ellos está el trabajar responsablemente en el sentido económico, pero también social. Por eso, ser responsables socialmente no es algo bueno de hacer sino que es algo necesario, es una exigencia de nuestra empresa… Aparte de cumplir con uno de los valores de nuestra empresa, esta es una experiencia de vida para el trabajador que lo hace crecer, desarrollarse y que a la larga permite que las personas estén más contentas y que sientan que la empresa les da una oportunidad para desarrollarse en otros sentidos. Philip Somervell, director de DHL y presidente de Sociedad Activa: Estoy convencido de que el dar hace bien a todo el equipo humano. En la empresa los valores se pueden definir con frases cliché o se pueden vivir. Involucrar a la gente que trabaja en la empresa en una acción

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con la comunidad genera la oportunidad de servir. Actualmente, más del 60% de los empleados de esta compañía están donando su tiempo y su esfuerzo en este sentido. Participar en iniciativas solidarias produce un cambio importante en las personas y en los equipos: si tengo un ambiente dividido por ejemplo qué mejor que unirnos en un objetivo común y compartido. Yo doy fe de que esto sucede en la empresa.

12.6.NContrato psicológico, clima laboral 12.6.Ny salario emocional Hasta el siglo XVIII, la autoridad del Estado se entendía como algo impuesto a los ciudadanos. La idea que subyacía a este concepto es que los gobernantes no tenían deberes, sólo derechos. Si acudían en ayuda de sus súbditos, era por hacerles un favor. El problema de esa forma de concebir la autoridad es evidente. Si ésta se mantiene como una imposición por la fuerza, sólo será admitida mientras no quede otro remedio. Cuando el poder de los gobernantes estaba debilitado, el pueblo intentaba rebelarse inmediatamente. A partir de ese siglo, “El Siglo de las Luces”, la forma de entender este tema cambió. Jean Jacques Rousseau, una de las personalidades más representativas de aquella época, lo enunció en forma de teoría: para él, los gobernantes tienen un “Contrato Social” con las personas que tienen bajo su mando. Este contrato es implícito: no se escribe, no se conocen sus reglas exactas y no se firma. Pero está en la mentalidad de las dos partes. Todos (los que mandan y los que obedecen) tienen derechos. Y todos tienen obligaciones. El incumplimiento de las condiciones por cualquiera de las partes rompe el acuerdo. Para muchos autores modernos, la empresa funciona con una base similar. Es lo que podríamos llamar el “Contrato Psicológico” en el mundo laboral. Hay un acuerdo implícito entre la organización y sus trabajadores, con derechos y deberes por ambas partes. Si el pacto se cumple, se dan las condiciones necesarias (aunque no siempre suficientes) para la satisfacción laboral. Si no se respeta el acuerdo por una de las dos partes, la otra rompe psicológicamente el compromiso: ya no se siente implicada en un pacto mutuo y sólo mantiene la rutina laboral por la presión de la fuerza (leyes que no puede violar, sueldo

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que no quiere perder,…). En cuanto puede, actúa para eliminar las obligaciones de un acuerdo que siente que el otro ha incumplido. En los equipos, este fenómeno del “Contrato Psicológico” roto se puede observar en ciertas ocasiones. Hay trabajadores que sienten que su organización no ha respetado ese acuerdo: se han incumplido promesas, no se le ha tratado con respeto, se le ha desmotivado, etc. Cuando una persona percibe esa ruptura del “Contrato Psicológico”, entra a menudo en lo que llamamos “Síndrome de Burn-Out”. Es decir, se quema. Los síntomas son diferentes en cada individuo (hay quien parece excesivamente melodramático, hay quien se anestesia emocionalmente; unos hacen el mínimo y otros trabajan excesivamente pero de forma ineficaz). En todo caso, las sensaciones que subyacen son el cinismo ante el futuro y la desmotivación. Cuando eso sucede, es esencial poner en práctica una táctica basada en tres pasos. En primer lugar, preguntar intentando no generalizar ni ser recriminador (es decir, normalizar el problema). Después, intentar entender a la persona en función de la tarea (no abrir heridas que luego no se cierran intentando “jugar a psicólogo”). Por último, ofrecer alternativas que vuelvan a motivar al individuo. Como he intentado subrayar en este libro, todo esto no es necesario si se procura crear en los equipos un clima laboral que respete ese “Contrato Psicológico”. Además de una retribución justa y atractiva, hay toda una serie de razones no monetarias por las que las personas trabajamos a gusto y nos sentimos recompensadas, el llamado salario emocional. He aquí unas claves para que las personas se sientan comprometidas y dispuestas a contribuir con lo mejor de sí mismas en su trabajo:








CLARIDAD: Las personas deben tener lo más claras posibles sus funciones, el trabajo que deben desarrollar, los resultados que deben lograrse y el tiempo que tienen para hacerlo. FEEDBACK: Las personas reciben información periódica sobre los resultados logrados, conociendo en todo momento cómo se desarrolla su trabajo. FLEXIBILIDAD: Los planteamientos no deben ser rígidos y tienen que adaptarse progresivamente a las circunstancias.

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RECOMPENSAS: Las personas han de considerarse recompensadas, reconocidas y apreciadas. Los sistemas de reconocimiento han de estar ligados a los resultados y ser equitativos. RESPONSABILIDAD: Debe haber una tendencia general hacia el control interno y la aceptación de los aciertos y fallos. AUTONOMÍA: Las personas han de tener poder para decidir cómo hacer su trabajo sin necesidad de consultar continuamente con su jefe. APOYO: Las personas deben percibir que su jefe directo les apoya, los trata con justicia y respeto. ESTÍMULO INTELECTUAL: Las tareas han de suponer un reto, ser interesantes y variadas. APRENDIZAJE: Las personas han de ser cada vez más competentes, teniendo oportunidades de desarrollar sus habilidades mediante el trabajo que desempeñan y la formación ofrecida por la entidad. DESARROLLO PROFESIONAL: Las personas han de tener oportunidades de promoción y de asumir nuevos retos profesionales. PARTICIPACIÓN: Las personas han de tener oportunidades de influir en la organización, por medio de sus ideas y sugerencias. AMBIENTE EMOCIONAL: Las relaciones entre compañeros han de ser positivas, basadas en la cooperación. CONDICIONES DE TRABAJO: Los empleados han de contar con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su trabajo. ORGULLO DE PERTENENCIA: Las personas deben sentirse parte de un equipo que colabora hacia unos objetivos comunes y ser conscientes de cómo su trabajo contribuye al logro de la misión.

Para implantar estas buenas prácticas es necesario conocer y respetar la motivación que da fuerzas a las personas que tenemos en nuestro equipo. El acuerdo está basado en este motor vital: el tipo de

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12 ■ Guía para motivar al equipo

refuerzos que el trabajador espera recibir; las normas de comunicación que quiere que se respeten, los proyectos de futuro que le gustaría que se le abrieran… Todo lo que lleva a establecer ese “Contrato Psicológico” es diferente según la motivación de cada uno. Si la conocemos, estaremos mucho más cerca de conseguir ese acuerdo que permite que el trabajo salga adelante con fluidez y eficacia y que las personas se sientan comprometidas. Conocer la motivación de los trabajadores nos sitúa a un paso de optimizar su rendimiento y asegurar una relación fructífera para ambas partes.

247

MOTIVA012:Layout 1

6/5/10

11:25

Página 248

(Negro/Black plancha)

MOTIVAANEX1:Layout 1

6/5/10

11:26

Página 249

(Negro/Black plancha)

Anexo 1 Relación con otros modelos anteriores

Pertenencia Afiliación Afiliación Afectividad

Maslow (1943)

Atkinson (1954) TAT

McClelland (1962)

Cattel. 16 PF

Logro

Dominancia

Perseverancia

Apertura experiencia

Cooperación

Cordialidad

BIG FIVE

Estimulación

Benevolencia

Poder

Conformidad

Schwartz

Flujo

Csikzentmihalyi

Empatía Responsabilidad social

Autorrealización

Rogers

Poder como medio

Transcendencia

Proteger

Reuven Bar-On EQ-I

Suficiencia

Rebeldía Sensibilidad emocional

Autorrealización

Cambio

CONTRIBUCIÓN

Página 250

White (59)

Poder

Logro

Logro

Estima

Logro

EXPLORACIÓN

11:26

Dominancia Astucia

Poder como fin en sí mismo

Poder

Estatus

Dominio

LOGRO

6/5/10

Winter y Stewart (1978)

Afiliación

Murray (1938)

PODER

250

AFILIACIÓN

MOTIVAANEX1:Layout 1 (Negro/Black plancha)

Motivación inteligente

Autodirección

Schwartz Universalismo Hedonismo

Fisiológicas

HEDONISMO

Escrupulosidad

Tradición

Conformidad al grupo

Seguridad

Orden

SEGURIDAD

Seguridad

Fisiológicas, seguridad

CONSERVACÓN

11:26

BIG FIVE

Autosuficiencia

Cattel. 16 PF

Autonomía

COOPERACIÓN

6/5/10

Maslow

Murray

AUTONOMÍA

MOTIVAANEX1:Layout 1 Página 251 (Negro/Black plancha)

Anexo 1 ■ Relación con otros modelos anteriores 251

MOTIVAANEX1:Layout 1

6/5/10

11:26

Página 252

(Negro/Black plancha)

MOTIVAANEX2:Layout 1

6/5/10

11:26

Página 253

(Negro/Black plancha)

Anexo 2 Características psicobiológicas

Tiranía

Tristeza

Miedo, dolor

Apego ansioso Dependencia

Emoción en caso de pérdida, ausencia

Estímulo que lo dispara

Ira

Competir por los recursos y asegurarse la reproducción

Estrés

Improductividad Aislamiento

Curiosidad

Aburrimiento

Encontrar nuevas formas de subsistencia y lugares más propicios

Autosacrificio Mártir

Compasión

Dolor Culpa

Proteger a la prole, a los miembros del clan

Vasopresina Oxitocina

Felicidad

CONTRIBUCIÓN

Página 254

Efecto Zeigarnik Ansiedad por completar

Humillación Vergüenza

Mejorar las condiciones de vida

Dopamina

Placer (intelectual)

EXPLORACIÓN

11:26

Exceso

Rivalidad

Sobrevivir, protegerse en grupos

Función biológico evolutiva

Dopamina

Autoestima

LOGRO

6/5/10

Testosterona/ Noradrenalina

Oxitocina

Neuropéptidos Hormonas

Orgullo

Afecto

Emoción

PODER

254

AFILIACIÓN

MOTIVAANEX2:Layout 1 (Negro/Black plancha)

Motivación inteligente

Orgullo Valentía Testosterona

Sobrevivir individualmente, “buscarse la vida” descargando a los progenitores Ira, determinación

Presión de conformidad Intentos de control Aislamiento

Emoción

Neuropétidos Hormonas

Función biológico evolutiva

Emoción en caso de pérdida, ausencia

Estímulo que lo dispara

Exceso

AUTONOMÍA

Desequilibrio en la aportación

Cooperación de otros

Improductividad

Incentivos fisiológicos

Ansiedad

Resistencia al cambio

Incertidumbre Cambios

Ansiedad Miedo

Evitar riesgos

Egoísmo

Riesgos, pérdidas

Ira

Sobrevivir individualmente, acaparar recursos

Noradrenalina

Autocomplacencia

CONSERVACIÓN

Página 255

Decepción

Prosperar en condiciones de abundancia

Serotonina

Alivio ansiedad

SEGURIDAD

11:26

Asegurar la supervivencia del colectivo

Dopamina

Placer

HEDONISMO

6/5/10

Vasopresina

Sentido de justicia

COOPERACIÓN

MOTIVAANEX2:Layout 1 (Negro/Black plancha)

Anexo 2 ■ Características psicobiológicas 255

Beatriz Valderrama es Master en Psicología Organizacional por la Universidad Complutense de Madrid y PDG (Programa de Dirección General) del IESE, Universidad de Navarra. Es socia directora de Alta Capacidad. Ha diseñado e implantado proyectos de Transformación Organizativa y Desarrollo en numerosas entidades públicas y privadas. Es especialista en proyectos de Gestión del Cambio, Coaching de Equipo, Gestión por Competencias y Programas de Desarrollo Directivo (creatividad, liderazgo, teambuilding, gestión de conflictos, pensamiento sistémico, inteligencia emocional…). Colabora como docente, coach y mentora en escuelas de negocio como IESE o Instituto de Empresa y universidades como Complutense, Deusto, Politécnica de Madrid, Autónoma de Madrid, UEM y Carlos III. Está certificada como Coach Profesional Senior por AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos) y EMCC (European Mentoring and Coaching Council). Es miembro fundador de AECOP, IAC (International Association of Coaches) e IPPA (International Positive Psychology Association), así como miembro AEDIPE (Asociación Española de Dirección de Personas), COP (Colegio Oficial de Psicólogos) e ICF (International Coach Federation). Es autora de Desarrollo de competencias de mentoring y coaching en esta misma colección.

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Las razones que llevan a dar lo mejor de uno mismo son diferentes en cada persona. Por eso, el gran reto de la gestión de equipos en el mundo actual es encontrar qué motiva a cada individuo para lograr el objetivo, ya sea personal o del equipo. Este libro analiza los diferentes motores vitales y ofrece estrategias para impulsar cada uno de ellos. “Esta obra está llena de intuiciones, inspiración y creatividad, además de rigor lógico y científico. Describe, de forma sencilla y atractiva, la estructura de la motivación humana, lo que nos hace movernos para huir de nuestros temores y alcanzar nuestros objetivos, sueños y deseos.” Eduard Punset

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Motivación Inteligente presenta un planteamiento revolucionario basado en la existencia de varios tipos de motores para nuestros actos y cada uno de ellos puede ser adaptativo en determinados ámbitos. Beatriz Valderrama en su modelo Rueda de Motivos incluye una clasificación de los factores que nos llevan a actuar y viene a cubrir un hueco existente en los modelos psicológicos actuales tanto académicos como en los aplicados a la motivación laboral. Así este planteamiento se convierte en una poderosa herramienta para lograr los objetivos tanto personales como de equipo.

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