Vadyba (Stoner, Freeman, 1999)

KTU BIBLIOTEKA

004000368030

VADYBA JAMES

A. F.STONER

R.EDVVARD DANIEL

FREEMAN

R.GILBERT,

POLIGRAFIJA IR INFORMATIKA 1999

JR

Stoner James A. F. St - 238 Vadyba / James A. F. Stoner, R. Echvard Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. / Iš anglų kalbos vertė Albina Trečiokaitė / . - Kaunas: Poligrafija ir informatika, 1999.- 660p.

ISBN 9986-850-28-2

Jūsų rankose originalus JAV autoriaus vadybos pagrindų vadovėlis lietuvių kalba. Išleisti šią knygą paskatino jos tinkamumas plačiam skaitytojų ratui. Ji yra labai naudinga pradedantiems studijuoti vadybą, nes vadovėlyje aiškiai, išsamiai pateikiami vadybos pagrindai, teoriniai teiginiai, gausiai iliustruoti pavyzdžiais. Knyga bus įdomi ir tiems, kurie nori artimiau susipažinti su vakarietiškos vadybos praktikos problemomis, jų sprendimo budais. Svarbiausias knygos privalumas yra tas, kad ji supažindina su aktualiais užsienio teoretikų ir praktikų vadybos klausimais dviejų amžių sandūroje. Taigi ji leidžia įgyti ir atnaujinti žinias bei pasisemti naujų idėjų kaip valdyti verslo organizacijas.

UDK 65.012.4

James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. VADYBA Iš anglų kalbos vertė Albina Trečiokaitė Redaktorė Veronika Šidlauskaitė Maketavo Saulė Ališauskienė Korektorė Irena Čupalienė 1999 03 08. 41,25 aps. leidyb. I. Tiražas 2000 egz. Užsakymo Nr. 481 Išleido UAB „Poligrafija ir informatika", Kaunas Iš užsakovo pateiktų pozityvų spaudė SP AB „Aušra", Vytauto pr. 23, Kaunas Kaina sutartinė

UDK 65.012.4 St-238

Versta iš leidinio: MANAGEMENT, 6th edition by J. A. F. Stoner, R. E. Freeman & D. R. Gilbert, Jr.

Mokslinis redaktorius soc. m.d., doc.

Irena BARANAUSKIENĖ

O Poligrafija ir informatika, 1999 O 1995 Ali rights Reserved. Published by arrangement with the original publisher, Prentice Hali, Inc. a Simon & Schuster Company ISBN 9986-850-28-2

TEKSTE

VARTOJAMŲ

SIMBOLIŲ

PRASMĖ :

pagrindinės XX amžiaus paskutiniojo dešimtmečio problemos

KOKYBE

SMULKUS VERSLAS

ETIKA

GLOBALISKUMAS

ĮVAIROVE

TURINYS

IV

TRUMPAS TURINYS VADYBOS 1 I

II

INTARPAS skyrius. skyrius.

2 INTARPAS III skyrius. IV

V VI VII VIII

skyrius.

skyrius. skyrius. skyrius. skyrius.

ĮVADAS

VALDYMAS IR VADOVAI VADYBOS TEORIJOS RAIDA

3 4 27

VADYBA

58

XXI

AMŽIUJE

ORGANIZACIJOS IR NATŪRALI APLINKA SOCIALINĖ ATSAKOMYBĖ IR ETIKA GLOBALIZACIJA IR VALDYMAS ORGANIZACIJŲ ĮKŪRIMAS IR KŪRIMAS IS NAUJO KULTŪRA IR MULTIKULTŪRA KOKYBĖ PLANAVIMAS

3 INTARPAS IX skyrius. X skyrius. XI skyrius.

SPRENDIMŲ PRIĖMIMAS PLANAVIMAS IR STRATEGINIS VALDYMAS STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMAS ORGANIZAVIMAS

4 XII XIII XIV XV

INTARPAS skyrius. skyrius. skyrius. skyrius.

ORGANIZACINIS PROJEKTAVIMAS IR ORGANIZACINĖ STRUKTŪRA GALIA IR VALDŽIOS PASKIRSTYMAS ŽMONIŲ IŠTEKLIŲ VALDYMAS ORGANIZACIJOS POKYČIŲ IR INOVACIJŲ VALDYMAS VADOVAVIMAS

5 INTARPAS XVI skyrius. XVII skyrius. XVIII skyrius. XIX skyrius.

MOTYVACIJA LYDERIAVIMAS KOMANDOS IR DARBAS KOMANDOSE KOMUNIKACIJA IR DERYBOS KONTROLĖ

6 XX XXI XXII

INTARPAS skyrius. skyrius. skyrius.

EFEKTINGA KONTROLĖ OPERACIJŲ VALDYMAS INFORMACINĖS SISTEMOS

59 60 93 121 151 175 202 230 231 232 257 279 304 305 306 335 366 403

430 431 432 457 487 514 546

547 548 573 600

TURINYS

V

TURINYS VADYBOS ĮVADAS 1 intarpas I s k y r i u s . V A L D Y M A S IR V A D O V A I AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

4

ĮVADAS.

ORGANIZACIJOS IR POREIKIS VALDYTI Kodėl reikia studijuoti organizacijas ir vodybą Valdymo ypatumai laiko bei žmonių tarpusavio santykiu aspektu Valdymo ir organizacijos rezultatyvumas Efektyvumas ir efektingumas VALDYMO PROCESAS Planavimas Organizavimas Vadovavimas Kontrolė Valdymo procesas tikrovėje

6 7 8 9 9 10 10 11 11 11 12

KETURIOLIKA DEMINGO PRINCIPŲ

12

Vadovu vaidmenys Smulkaus verslo naujovės

14 15

VADOVŲ TIPAI Valdymo lygiai Funkciniai ir linijiniai vadovai

15 15 16

VALDYMO LYGIAI IR ĮGŪDŽIAI „IŠŠŪKIAI" VALDYMUI Būtinumas turėti viziją

17 18 18

AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

TĘSINYS.

19

NUMMI - NAUJOS EROS EKSPERIMENTAS

19

Etikos būtinybė Būtinumas paisyti kultūrų įvairovės

20 20

AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

PABAIGA.

21

NAUJŲ VADOVŲ POREIKIS

22

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai

23 23 24

SITUACIJOS

25

ANALIZĖ

26

Klausimai

II skyrius. RAIDA AIŠKINAMOJO

VADYBOS ATVEJO

TEORIJOS

ANALIZĖ.

ĮVADAS.

ANKSTYVIEJI SAMPROTAVIMAI APIE VALDYMĄ

Machiavelli ir Sun Tzu: ankstyvieji strategai

29

KODĖL REIKIA STUDIJUOTI VADYBOS TEORIJĄ?

30

VADYBOS TEORIJOS RAIDA

31

MOKSLINIO VALDYMO MOKYKLA Frederickas VV.Tayloras Mokslinio valdymo teorijos įnašas Mokslinio valdymo teorijos ribotumas Henry L. Ganttas Gilbrethai

33 33 33 34 34 35

KLASIKINĖS ORGANIZACIJOS TEORIJOS MOKYKLA Henris Fayolis Maxas YVeberis Mary Parker Follert

35 35 35 36

SANTYKIAI IR KOKYBĖ ..HOME DEPOT" KOMPANIJOJE

38

Chesteris I. Barnardas

38

BIHEVIORISTINĖ MOKYKLA: ORGANIZACIJA YRA ŽMONĖS Žmonių santykiu judėjimas

39 39

AIŠKINAMOJO

ATVEJO A N A L I Z Ė . T Ę S I N Y S .

40

KOKYBĖS SĄVOKŲ TAIKYMAS ŽMONIŲ SANTYKIŲ TEORIJOMS

42

Perėjimas nuo žmonių santykiu prie bihevioristinio (elgesio) mokslo požiūrio

43

VADYBOS MOKSLO MOKYKLA

44

NAUJI VADYBOS TEORIJOS LAIMĖJIMAI

45

SISTEMINIS POŽIŪRIS Kai kurios pagrindinės sąvokos

46 46

ATSITIKTINUMŲ POŽIŪRIS

48

ŽENGIANT Į DINAMIŠKŲ SANTYKIŲ ERĄ Organizacijos ir natūrali aplinka (3 skyrius) Socialinė atsakomybė ir etika (4 skyrius) Globalizacija ir valdymas (5 skyrius) Organizacijų įkūrimas ir kūrimas iš naujo (6 skyrius) Kultūros ir multikultūra (7 skyrius) Kokybė (8 skyrius)

49 50 50 50 51 51 52

VERSLO ŽMONIŲ KOMPANIJA

52

A I Š K I N A M O J O ATVEJO

ANALIZĖ.

PABAIGA.

53

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai

54 54 55

28

SITUACIJOS

56

29

Klausimai

27

ANALIZĖ

57

VI

TURINYS

V A D Y B A XX 2 intarpas

58 59

AMŽIUJE

III skyrius. O R G A N I Z A C I J O S NATŪRALI A P L I N K A AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

IR

ĮVADAS

60 61

ORGANIZACIJŲ BEI NATŪRALIOS APLINKŲ SVARBA

62

ORGANIZACIJOS APLINKOS

63

TIESIOGINIO POVEIKIO APLINKOS ELEMENTAI Išoriniai įtaką darantys asmenys KOKYBIŠKI PROFSĄJUNGŲ SANTYKIAI „ARMCO" KOMPANIJOJE Vidiniai įtakų darantys asmenys

63 64 70

|TAKĄ DARANČIŲ ASMENŲ DAUGIALYPIŲ TARPUSAVIO SANTYKIŲ VALDYMAS Tinklai ir koalicijos

72 72

AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

TĘSINYS

Daugialypiai vaidmenys Ypatingas vadovu vaidmuo NETIESIOGINIO POVEIKIO APLINKOS ELEMENTAI Socialiniai kintamieji Ekonominiai kintamieji Politiniai kintamieji Technologiniai kintamieji Netiesioginio poveikio aplinkos valdymas NATŪRALI APLINKA Aplinkos apsaugos judėjimo pakilimas Dabartiniai požiūriai j aplinkos apsaugą PELNO DARYMAS „MANO KIEME" Mąstymo apie natūralią aplinką modelis

RYTŲ MĄSTYMAS IR ETIKA

103

PERĖJIMAS PRIE ETIKOS Kas yra etika? Keturi etiniu verslo klausimu lygiai AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

103 104 104 TĘSINYS

ETIKOS PRIEMONĖS Vertybės

107 107 108

73

108 108 109 109 110 111

73 74

Etikos institucionalizavimas

111

ETIKOS INSTITUCIONALIZAVIMAS KOMPANIJOJE

74 74 77 77 78 78

JOHNSON & JOHNSON*

113

RELIATYVIZMO IŠŠŪKIS Paprastasis reliatyvizmas Kultūrinis reliatyvizmas

114 114 115

TOMAS CHAPPELLIS IR VERSLO SIELA

117

79

SANTRAUKA

117

79

A I Š K I N A M O J O ATVEJO

ANALIZĖ.

PABAIGA

Pagrindiniai terminai

119

81

Kartojimo klausimai

119

84

SITUACIJOS ANALIZĖ

120

Klausimai

120

86

AR TIKRAI VERSLAS GALI IŠGELBĖTI PASAULĮ?

87

V skyrius. VALDYMAS

88

AIŠKINAMOJO

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pogrindiniai terminai

89 90 90

SITUACIJOS

91

KĄ REIŠKIA GLOBALIZACIJA? Artimumas Vieta ..TOYOTA'' JAV RANDA DARBUOTOJŲ. KURIŲ VERTYBINIAI

ATVEJO

ANALIZĖ.

PABAIGA

ANALIZĖ

Klausimai

92

IV s k y r i u s . . S O C I A L I N Ė ATSAKOMYBE IR ETIKA AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

93 ĮVADAS

118

80

ORGANIZACIJŲ IR NATŪRALIOS APLINKOS VALDYMAS AIŠKINAMOJO

105

Teisės ir pareigos Moralės taisyklės Žmonių santykiai Visuotinė moralė Rūpinimosi moralumas Etikos pritaikymas

84

Organizacijų virtimas „Žaliosiomis"

101 101 102

VERTYBĖS SKATINA TOBULINTI KOKYBĘ „L.L.BEAN" KOMPANIJOJE

68

82

JUDĖJIMAS. RAGINANTIS IŠVALYTI PASAULĮ

„Šventas" savanaudiškumas Korporacinis socialinis atsiliepimas Korporacinis socialinis veiklumas

94

ETIKA IR SOCIALINĖ ATSAKOMYBĖ ŠIANDIEN

95

KINTANTI SOCIALINĖS ATSAKOMYBĖS KONCEPCIJA

97

POŽIŪRIS Į STAMBŲ VERSLĄ IR DIDŽIĄSIAS VYRIAUSYBES

97

Andrew Carnegie ir jo knyga „Turto evangelija" („The Gospel of VVealth") Miltono Friedmano argumentas

98 99

GLOBALIZACIJA ATVEJO A N A L I Z Ė .

IR

ĮVADAS

121 122 123 123 124

KRITERIJAI SUTAMPA SU JOS

124

Požiūris

125

GLOBALIZACIJA IR KONKURENCINGUMAS Santykinė padėtis šiandien, žiūrint į ateitį Santykinė padėtis šiandien, žiūrint iš praeities

126 127 127

KAIP VYRIAUSYBĖS DARO ĮTAKĄ KONKURENCINGUMUI Valstybinės ir privačios įtakos zonų suartėjimas

127 128

PASIKEITIMAI TARPTAUTINĖJE SCENOJE Europos Bendrijos „atėjimas" Ekonominiai eksperimentai Kinijos Liaudies Respublikoje Po Sovietu Sąjungos Šiaurės Amerikos laisvosios prekybos sutartis

129 129 131 132 133

VII

TURINYS

AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

TĘSINYS

134

Trumpas pakartojimas apie vyriausybės įtaką

135

TRUMPA ŠIUOLAIKINĖS GLOBALIZACIJOS ISTORIJA Antrojo pasaulinio karo pasekmės Tarptautiniu įmonių vaidmuo

135 135 137

GLOBALINIS VERSLAS Kaip kompanijos tampa tarptautinėmis Kultūrų globalizacija Vadovai ir išankstinis nusistatymas Tarptautinė darbo jėgarmoterys

139 140 141 141 142

MOTERŲ PASAULIO BANKAS ĮRODO. KAD NEDIDELĖS VERSLO PASKOLOS MOTERIMS - GERAS VERSLAS

142

Hofstede'o tyrimai

143

Japonijos požiūriu taikymas užsienyje

144

GLOBALINIO ARTIMUMO SIEKIMAS AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

145 PABAIGA

146

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai

147 148 148

SITUACIJOS ANALIZĖ

149

Klausimai

150

VI skyrius. ORGANIZACIJŲ Į K Ū R I M A S IR KŪRIMAS IS NAUJO AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

ĮVADAS

151 152

SMULKUS VERSLAS

153

VERSLININKYSTĖS PRASMĖ „PRO FASTENERS": TENKINTI PRAMONINIŲ VARTOTOJŲ KOKYBĖS

155

VII skyrius. KULTŪRA MULTIKULTŪRA AIŠKINAMOJO

ATVEJO

179 180

KORPORACINĖ KULTŪRA IR VEIKLA Kotterio ir Hesketto tyrimai Ėmimasis korporacinės kultūros vadovo pareigu Išsilavinimo ir bendrųjų nuostatu vaidmuo

182 182 185 185

A I Š K I N A M O J O ATVEJO

186 187 187 187 189 192 194

MULTIKULTŪRA IR ORGANIZACIJOS SĖKMĖ Šeši Tayloro Coxo argumentai Skirtingumu valdymas ATSIRAS IR DAUGIAU SKIRTINGUMŲ MATMENŲ

194 195 196 196

AIŠKINAMOJO

198

ATVEJO

SITUACIJIOS

Verslininkystė organizacijos viduje JAUKAS - KAIP INTRAVERSLININKYSTĖS SUMANYMAS KORPORACIJOS PERPROJEKTAVIMAS AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

ANALIZĖ

201

skyrius.

AIŠKINAMOJO

202

KOKYBE

ATVEJO

ANALIZĖ.

ĮVADAS

164

KETURIOLIKA DEMINGO PRINCIPŲ 1. Laikykis pastovaus tikslo - nuolat tobulinti produktą ir paslaugą 2. Įsisavink naują filosofiją 3. Liaukis priklausęs nuo masiniu patikrinimu 4. Liaukis vertinęs verslą vien pagal kainą etiketėje 5. Nuolat gerink gamybos bei paslaugu sistemą 6. Įdiek šiuolaikinius mokymo darbo vietoje metodus 7. Įvesk vadovavimą 8. Atsikratyk baimės 9. Sulaužyk barjerus, skiriančius funkciniu sričių personalą 10. Atsisakyk šūkiu, pamokymu ir uždaviniu darbuotojams 11.Panaikink kiekybines kvotas 12. Pašalink kliūtis, trukdančias didžiuotis darbu 13. Įdiek veiksmingą lavinimo ir mokymo programą

167 167 168 170

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai

171 172 172

SITUACIJOS ANALIZĖ

173

Klausimai

200

160 161 162 163

169 PABAIGA

199 199 199

KOKYBĖS ISTORIJA W. Edvvardsas Demingas Josephas Juranas

166 TĘSINYS

PABAIGA

Klausimai

KOKYBĖS APIBRĖŽIMAS

ANALIZĖ.

ANALIZĖ.

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai

157 158

ATVEJO

ANALIZĖ. TĘSINYS

NUO KULTŪROS PRIE MULTIKULTŪROS Multikultūros samprata Pranešimas „Darbo jėga 2000" Lyties klausimai ir multikultūra Rasinės bei etniniu mažumy problemos multikultūros sąlygomis Kiti multikultūros klausimai

VERSLININKYSTĖS REIKŠMĖ Verslininkystės nauda

ORGANIZACIJŲ KŪRIMAS IŠ NAUJO

177 178

KORPORACINĖ KULTŪRA: MOTERS POŽIŪRIS Į POKYČIUS

VIII

AIŠKINAMOJO

174

176

Trys pagrindiniai kultūros elementai

156 157

.LEDŲ" KARAI: DOVYDAS IR GALIJOTAS

175

ĮVADAS

KULTŪROS APIBRĖŽIMAS ORGANIZACIJOSE Organizacijos kultūra

POREIKIUS Verslininkystė ir valdymas

VERSLININKAI Psichologiniai veiksniai Sociologiniai veiksniai Verslininkystės kliūtys

ANALIZĖ.

IR

Kaoru lshikawa

203

204 206 206 208 209 209 210 210 211 211 212 212 213 213 214 214 214 215 215

TURINYS

VIII

216

14. Veik, kad įgyvendintum pakeitimus

250

SPRĘSTI PRISITAIKANT

251

A I Š K I N A M O J O ATVEJO A N A L I Z Ė . P A B A I G A

252

218 220

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai

253 254 254

FIRMOJE

220

SITUACIJOS ANALIZĖ

255

Dėmesio sutelkimas j vartotojus Vadovu vaidmuo Darbuotoju dalyvavimas Baldrige'o apdovanojimas Laikas ir santykiai

221

VISUOTINĖ KOKYBĖS VADYBA: PAGRINDINĖS IDĖJOS AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

216

Nuspręsti, kas priims sprendimų

TĘSINYS

Sisteminis požiūris Visuotinės kokybės vadybos priemonės ETALONŲ ĮSIVEDIMAS: NUOLATINIO TOBULINIMO RAKTA!

222 223 223 224

TOMAS PETERSAS IR TOLIAU NEGU KOKYBĖ AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

225 PABAIGA

226

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai

226 227 227

SITUACIJOS ANALIZĖ

228

Klausimai

229

PLANAVIMAS 3 intarpas

230 231

ATVEJO

ANALIZĖ.

232 ĮVADAS

233

LAIKAS IR ŽMONIŲ SANTYKIAI PRIIMANT SPRENDIMUS

234

PROBLEMŲ IR GALIMYBIŲ NUSTATYMAS Problemų nustatymas

235 235

256

X s k y r i u s . P L A N A V I M A S IR STRATEGINIS VALDYMAS

257

AIŠKINAMOJO

258

ATVEJO

ANALIZĖ.

ĮVADAS

PLANAVIMAS: APŽVALGA

259

TIKSLAS SUTEIKTI NUOSAVYBĘ DARBUOTOJAMS - IŠEITIES TAŠKAS KOMPANIJOJE „LIFE USA"

260

PLANAVIMO ORGANIZACIJOSE SVARBA

261

Organizacijos planu hierarchija

261

KUO STRATEGINIAI PLANAI SKIRIASI NUO OPERATYVINIŲ PLANŲ

262

STRATEGIJOS SAMPRATOS RAIDA Strategija kaip didysis planas Strateginio valdymo atsiradimas

263 263 264

AIŠKINAMOJO

IX s k y r i u s . S P R E N D I M Ų PRIĖMIMAS AIŠKINAMOJO

Klausimai

ATVEJO

ANALIZĖ.

TĘSINYS

Strateginio valdymo procesas

265 266

STRATEGIJOS LYGIAI: KAI KURIE PAGRINDINIAI SKIRTUMAI Korporacijos lygio strategija Verslo vieneto strategija Funkcinio lygio strategija

267 267 268 268

KORPORACIJOS STRATEGIJOS TURINYS

268

PROBLEMOS -COCA COLA" KOMPANIJOJE NUSTATYMAS

236

KOKYBĖ KAIP KORPORACIJOS STRATEGIJOS DALIS

269

Galimybių nustatymas

237

Korporacijos portfelio koncepcija „Penkių jėgų" korporacijos strategija

270 271

Korporacinė įmonės strategija

272

NUSPRĘSTI, KAS PRIIMS SPRENDIMĄ Problemų nustatymo kliūtys

238 238

VALDYMO SPRENDIMŲ PRIĖMIMO TIPAI Programuojami ir neprogramuojami sprendimai Tikrumas, rizika ir netikrumas

240 240 241

,NORWESr: KREDITUOJANT PASAULINIU MASTU. DERA ELGTIS ATSARGIAI RACIONALUS SPRENDIMŲ PRIĖMIMO MODELIS I etapas: Ištirkite situaciją II etapas: Suformuluokite alternatyvas III etapas: Įvertinkite alternatyvas ir išrinkite geriausią iš tinkamu IV etapas: Įgyvendinkite ir tikrinkite sprendimą AIŠKINAMOJO ATVEJO

ANALIZĖ.

RACIONALAUS MODELIO ALTERNATYVOS Ribotas racionalumas ir pasitenkinimas Euristika

TĘSINYS

KOLEKTYVINĖ STRATEGIJA

274

SANTRAUKA

274

AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

PABAIGA

275

Kartojimo klausimai

276

243

Pagrindiniai terminai

276

243 244 245

SITUACIJOS ANALIZĖ

277

Klausimai

278

246

XI skyrius. STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMAS

279

247

AIŠKINAMOJO

280

248 249 249 249

ATVEJO

ANALIZĖ.

ĮVADAS

VISUOTINĖS KOKYBĖS VALDYMAS KAIP STRATEGIJOS ĮDIEGIMAS STRUKTŪROS IR STRATEGIJOS DERINIMAS Chandlerio tezė Septynių „S" modelis

281 282 283 285

IX

TURINYS

AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

TĘSINYS

287

STRATEGIJOS TAPIMAS INSTITUCIJA Aukščiausio lygio vadovu vaidmuo

288 289

JIMIS HENSONAS IR STEBUKLINGOSIOS LĖLĖS

289

Kultūra ir strategija

290

STRATEGIJOS OPERATYVINIMAS Vienkartiniai planai Pastovūs planai

291 291 292

ERDVĖLAIVIO „CHALLENGER" KATASTROFA: PROCEDŪROS IR POLITIKOS PASITEISINA NE VISUOMET

292

Funkcinė organizacija Produkto/rinkos organizacija Matricinė organizacija Formali ir neformali organizacijos struktūra ORGANIZAVIMAS IR DEZORGANIZAVIMAS

329

A I Š K I N A M O J O ATVEJO

331

ANALIZĖ. PABAIGA

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai

331 333 333

SITUACIJOS ANALIZĖ

334

Klausimai

PROCEDŪRŲ PANAUDOJIMAS STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMUI PALENGVINTI Metiniai tikslai Tikslinis valdymas Atsilyginimo sistemos

293 293 294 296

ATSILYGINIMO PERMĄSTYMAS

296

323 324 326 328

334

X I I I svkyrius. GALIA IR VALDŽIOS PASKIRSTYMAS A I Š K I N A M O J O ATVEJO A N A L I Z Ė .

ĮVADAS

335 336

298

GALIA Galios šaltiniai

337 337

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai

299 301 301

GALIOS KULTŪRINIAI ASPEKTAI Amerikiečiu dvejonės dėl galios

338 339

SITUACIJOS

302

AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZE.

PABAIGA

ANALIZĖ

Klausimai

303

ORGANIZAVIMAS 4 intarpas

304 305

XII skyrius. ORGANIZACINIS P R O J E K T A V I M A S IR ORGANIZACINĖ STRUKTŪRA

306

AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

ĮVADAS

307

ORGANIZACINIS PROJEKTAVIMAS IR ORGANIZACINĖ STRUKTŪRA

308

KETURIOS SUDEDAMOSIOS DALYS Darbo pasidalijimas Struktūriniu grandžių formavimas Hierarchija

309 310 311 311

HIERARCHIJOS PASIKEITIMUS LYDI KOKYBĖS SIEKIMAS

313

Koordinavimas Diferencijavimas ir integravimas Požiūriai į efektingo koordinavimo siekimų

314 314 316

ORGANIZACINIS PROJEKTAVIMAS Klasikinis požiūris Užduoties-technologijos požiūris

317 318 318

A I Š K I N A M O J O ATVEJO A N A L I Z Ė . T Ę S I N Y S

319

Aplinkos požiūris MAŽĖJIMAS MAŽĖJIMO PADARINIŲ MINIMIZAVIMAS ORGANIZACINIŲ VALDYMO STRUKTŪRŲ TIPAI

321

JEILIO EKSPERIMENTAI

339

Požiūriai, išlaikantys pusiausvyrų galios atžvilgiu

340

VALDŽIA Formalios valdžios pagrindas: du požiūriai

342 343

LINIJINĖ IR PATARIAMOJI VALDŽIA Linijinė valdžia Patariamoji valdžia Funkcinė valdžia

345 345 346 346

DELEGAVIMAS Delegavimo privalumai Delegavimo kliūtys

347 348 349

VADŽIŲ ATPALAIDAVIMAS: VERSLININKĖ KOVOJA SU SAVIMI DĖL DELEGAVIMO

349

Nurodymai, kaip efektingai deleguoti

350

A I Š K I N A M O J O ATVEJO A N A L I Z Ė . T Ę S I N Y S

351

DECENTRALIZAVIMAS IR CENTRALIZAVIMAS Privalumai ir trūkumai Decentralizavimo problemos Decentralizavimui įtakos turintys veiksniai

351 352 353 353

DARBO PROJEKTAVIMAS

355

Požiūriai į darbo projektavimų

355

TAISYKLĖS IR SAVIKRITIŠKAS VALDYMAS

359

SANTRAUKA AIŠKINAMOJO

360 ATVEJO

ANALIZĖ.

PABAIGA

361

321

Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai

362 363

322

SITUACIJOS ANALIZĖ

364

323

TURINYS

X

XIV s k y r i u s . Ž M O N I Ų VALDYMAS A I Š K I N A M O J O ATVEJO

IŠTEKLIŲ

ANALIZĖ.

ĮVADAS

366 367

ŽMONIŲ IŠTEKLIŲ VALDYMO PROCESAS: TRADICINIS POŽIŪRIS 368 ŽMONIŲ IŠTEKLIŲ PLANAVIMAS Planavimo procedūros

369 371

VERBAVIMAS Darbo Ir pareigybių aprašymai Verbavimo šaltiniai

371 372 372

SURASTI TINKAMUS ŽMONES IŠ PIRMO KARTO

373

Teisinės problemos

374

ATRANKA Atrankos proceso etapai Vadovu atranka

380 380 382

ORIENTAVIMAS, ARBA SOCIALIZACIJA

382

383 384 385

MOKYMAS IR TOBULINIMAS Mokymo programos Valdymo tobulinimo programos AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

TĘSINYS

VEIKLOS VERTINIMAS IR KOMPENSAVIMAS

387 388 388 389 389 390

ETALONINĖ VERTINIMO PROGRAMA Neformalus vertinimas Formalus sisteminis vertinimas Kompensavimas PAAUKŠTINIMAS, PERKĖLIMAS, PAŽEMINIMAS IR ATLEIDIMAS IŠ PAREIGŲ Pareigu paaukštinimas Perkėlimas į kitas pareigas Bausmės, pažeminimai ir atleidimai iš pareigu

391 391 391 392

ŽMONIŲ IŠTEKLIŲ VALDYMAS IR STRATEGIJA Žmonių ištekliu valdymas ir aplinkos spaudimas Keturių C modelis žmonių ištekliams vertinti

394 394 395

DARBŲ APRAŠYMAS: KAS TOLIAU?

396

AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

PABAIGA

398

POKYČIŲ PROCESO MODELIS Jėgos lauko analizė Pasipriešinimo šaltiniai Pokyčio procesas

407 408 408 409

PLANUOTO POKYČIO TIPAI Struktūrinio pokyčio metodai Technologinio pokyčio metodai Žmonių keitimo metodai

410 410 412 413

AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

TĘSINYS

ORGANIZACINIS VYSTYMAS Organizacinio vystymo tipai Kūrybiškumo ir inovacijų valdymas Asmeninis kūrybiškumas Organizacijos kūrybiškumas ir inovacijos Klimato organizacijos kūrybiškumui ir inovacijoms sukūrimas KŪRYBIŠKUMO RĖMIMAS r.XEROX" FIRMOJE PER KULTŪRĄ TECHNOLOGINIAI POKYČIAI DARBO VIETOJE A I Š K I N A M O J O ATVEJO

ANALIZĖ.

413 413 415 418 418 419 42G 421 422

PABAIGA

423

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai

424 426 426

SITUACIJOS ANALIZĖ

427

Klausimai

429

VADOVAVIMAS 5 intarpas XVI s k y r i u s . AIŠKINAMOJO

430 431

MOTYVACIJA

ATVEJO

ANALIZĖ.

ĮVADAS

MOTYVACIJOS IŠŠŪKIS Pagrindiniai motyvacijos ir motyvavimo teiginiai

432 433 434 434

NUOSAVYBĖ MOTYVUOJA ..SPRINGFIELD REMANUFACTURING CORP." FIRMOJE

435

MOTYVACIJOS TEORIJOS: APŽVALGA Ankstyvieji motyvacijos požiūriai

436 436

ŠIUOLAIKINIAI MOTYVACIJOS POŽIŪRIAI Poreikiu teorija

438 439

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai

398 400 400

SITUACIJOS

4D1

BENAMIŲ POREIKIŲ TENKINIMAS

402

VISUOTINĖ KOKYBĖS VADYBA IR POREIKIŲ TEORIJA

445

Teisingumo teorija

445

ANALIZĖ

Klausimai

XV s k y r i u s . O R G A N I Z A C I J O S POKYČIŲ I R I N O V A C I J Ų VALDYMAS

403

AIŠKINAMOJO

404

ATVEJO

ANALIZĖ.

KODĖL REIKALINGAS PLANUOTAS POKYTIS RIMTI PASIKEITIMAI CAMPBELL SOUP" FIRMOJE

ĮVADAS

AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

439

TĘSINYS

446

Vilčių teorija Pastiprinimo teorija

447 450

Tikslų nustatymo teorija

452

405

KARTŲ SKIRTUMAS

452

407

SANTRAUKA

453

XI

TURINYS

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

PABAIGA

SITUACIJOS ANALIZĖ

XVII

Aukšto lygio komandos, arba superkomandos Savivaldos komandos SAVIVALDOS KOMANDOS , XEL COMMUNICATIONS"

491 493

455

KOMPANIJOJE

493

456

Klausimai

456

skyrius.

AIŠKINAMOJO

453 454 455

LYD E Rl AVI MAS

ATVEJO

ANALIZĖ.

ĮVADAS

457 458

LYDERIAVIMO APIBRĖŽIMAS

459

LYDERIAVIMAS BŪDINGŲJŲ BRUOŽŲ POŽIŪRIU Lyderiai ir ne lyderiai Efektingi ir neefektingi lyderiai

460 460 461

BIHEVIORISTINIS POŽIŪRIS Į LYDERIAVIMĄ Lyderiavimo funkcijos Lyderiavimo stiliai Ohajo valstybinio universiteto ir Mičigano universiteto tyrimai VADOVAVIMAS. ORIENTUOTAS Į DARBUOTOJUS. IR VISUOTINĖ KOKYBĖS VADYBA Valdymo tinklelis

462 463 463

AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ. TĘSINYS

KOMANDŲ CHARAKTERISTIKOS

495

Lyderiu vaidmenys AIŠKINAMOJO

495

ATVEJO

ANALIZĖ. TĘSINYS

496

Komandų vystymosi etapai Komandos normos Komandos sutelktumas KOMANDOS SUTELKTUMAS IŠSIKREIPĖ

497 497 499 502

KOMANDŲ EFEKTINGUMO SIEKIMAS Nuorodos komitetams PARTIC1PACINIS" VALDYMAS SKANDINAVIJOS ŠALYSE Komandų nukreipimas j veiklą

503 504 504 505

Komandų vidaus konfliktai

507

DARBAS KOMANDOJE: NAUJAS ORGANIZACIJOS PAVYZDYS

508

465

AIŠKINAMOJO

509

467 467

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai

510 511 511

469

SITUACIJOS ANALIZĖ

512

ATVEJO

ANALIZĖ.

PABAIGA

Klausimai

513

LYDERIAVIMAS ATSITIKTINUMŲ POŽIŪRIU Hersey ir Blanchardo situacinis lyderiškumo modelis Lyderiavimo stilius ir darbo situacija:Fiedlerio modelis Būdo ir tikslo požiūris j lyderiavimq

469 470 471 474

ASMENINĖS DARBUOTOJŲ CHARAKTERISTIKOS Aplinkos spaudimas ir darbo vietos reikalavimai Sprendimo, kada įtraukti pavaldinius, priėmimas: Vroomo ir Yettono, Vroomo ir Jago modeliai

474 475

AIŠKINAMOJO

EFEKTINGOS KOMUNIKACIJOS REIKŠMĖ

516 517 518

XIX s k y r i u s . DERYBOS

KOMUNIKACIJA

ATVEJO

ANALIZĖ.

IR

ĮVADAS

514 515

475

KOUZESO IR POSNERIO ELGESIO POŽIŪRIS: IR VĖL DINAMIŠKI SANTYKIAI

TARPASMENINĖ KOMUNIKACIJA Komunikacijos procesas

478

LYDERIAVIMO TEORIJOS ATEITIS Transformacinis, arba charizmatinis lyderiavimas Iššūkiai lyderiavimo teorijoms

478 479 480

MAXAS DEPREE IR „LYDERIAVIMO DŽIAZAS"

481

KOMUNIKACIJOS PROCESŲ GERINIMAS Skirtingas suvokimas Kaip išvengti skirtingo supratimo Emocinės reakcijos Prieštaringa žodinė ir nežodinė komunikacija Nepasitikėjimas

520 520 521 522 522 523

482

KOMUNIKACIJA ORGANIZACIJOSE

523

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai

482 483 484

AIŠKINAMOJO

SITUACIJOS ANALIZĖ

485

AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

PABAIGA

Klausimai

486

XVIII skyrius. KOMANDOS DARBAS K O M A N D O S E AIŠKINAMOJO

ATVEJO A N A L I Z Ė .

KOMANDŲ TIPAI Formalios ir neformalios komandos

IR

ĮVADAS

ATVEJO

ANALIZĖ.

TĘSINYS

524

Veiksniai, turintys įtakos organizacinei komunikacijai Vertikalioji komunikacija Horizontalioji ir neformalioji komunikacija

526 527 529

KOMUNIKACIJA KOKYBĖS PROGRAMOSE

525

ORGANIZACIJŲ KOMUNIKACIJA SU APLINKA

530

488

KOMUNIKACIJOS ĮGŪDŽIŲ PANAUDOJIMAS: DERYBOS KONFLIKTAMS VALDYTI Derybos konfliktams valdyti

532 532

489 489

PASTOVŪS DERYBŲ REZULTATAI Darbininku ir vadovybės santykiai

534 536

487

XII

TURINYS

AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZE.

PABAIGA

540 541 542

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai SITUACIJOS

ANALIZĖ

543

545

Klausimai

546 547

KONTROLĖ 6 intarpas XX s k y r i u s . KONTROLE AIŠKINAMOJO

539

ANALIZĖ.

548 [VADAS

KONTROLĖS SAMPRATA Kontrolės proceso žingsniai Kodėl reikalinga kontrolė

549

KOMPANIJOJE KONTROLĖS SISTEMŲ PROJEKTAVIMAS Pagrindiniu veiklos atlikimo sričių įvardijimas Strateginiu kontrolės tašku įvardijimas ŽALOS KONTROLĖ „STERLING COURIER" KOMPANIJOJE ATVEJO

ANALIZĖ.

OPERACIJŲ SISTEMŲ PROJEKTAVIMAS Kq gaminti Kiek gaminti Kaip gaminti Kas atliks darbą OPERATYVINIS PLANAVIMAS IR KONTROLĖS SPRENDIMAI OPERACIJŲ PLANAVIMO IR KONTROLĖS DĖKA PRISTATOMA PUIKIAI

TĘSINYS

552

SITUACIJOS

554 555 556

Klausimai

557

FINANSŲ KONTROLĖ Finansinės ataskaitos

557 JJI

BIUDŽETO KONTROLĖS METODAI Atsakomybės centrai Biudžeto sudarymo procesas

561 561 563 565 565 566 567 567 568 568

557

BIUDŽETŲ TIPAI Veiklos biudžetai Kintamu ir pastoviu biudžetu palyginimas AUDITAS Išorinis auditas Vidinis auditas KONTROLĖ DINAMIŠKŲ SANTYKIŲ PASAULYJE

ANALIZĖ.

TĘSINYS

ATVEJO

ANALIZĖ.

PABAIGA

XXII skyrius. SISTEMOS AIŠKINAMOJO

INFORMACINĖS

ATVEJO

ANALIZĖ.

ĮVADAS

604

DĖMESYS KLIENTAMS BANC ONE" BANKE

VALDYMO INFORMACINĖS SISTEMOS Elektroninis duomenų apdorojimas Valdymo informaciniu sistemų atsiradimas Sprendimu rėmimo sistema Skirtinga informacija - skirtingiems valdymo lygiams AIŠKINAMOJO

ATVEJO

ANALIZĖ.

TĘSINYS

Vyriausiojo informacijos pareigūno (CIO) vaidmuo KOMPIUTERINĖS MIS DIEGIMAS Kompiuterinės MIS diegimo problemos GALUTINIO VARTOTOJO KOMPIUTERIZAVIMAS Sprendimu rėmimo sistemos Ekspertinės sistemos ir dirbtinis intelektas

SITUACIJOS

572

INFORMACIJOS GREITKELIO TIESIMAS

ANALIZĖ

572

Klausimai

XXI s k y r i u s . VALDYMAS AIŠKINAMOJO

OPERACIJŲ

ATVEJO

ANALIZĖ.

OPERACIJŲ SISTEMOS MODELIS OPERACIJŲ VALDYMO SVARBA Našumo didinimas-, efektyvumo matas

573 •J f O ĮVADAS

5 74

575 577 578

AIŠKINAMOJO

ATVEJO

600 601

602 603

INFORMACIJA IR KONTROLĖ Informacijos prigimtis

570 571 571

PABAIGA

596

599

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai

ANALIZĖ.

593

599

ANALIZĖ

DIEGIMAS IR APSAUGA

ATVEJO

592

596 598 598

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai

569

AIŠKINAMOJO

578

581 583 583 584 586 590 591

594 595

Atsargu valdymas AIŠKINAMOJO

556

ATVEJO

PASLAUGOS IR „REIKALAI GERI"

550 550 552

KOKYBĖ YRA RAKTAS. KURĮ REIKIA PASUKTI „SACO DEFENCE"

AIŠKINAMOJO

Konkurenciniai pranašumai

AIŠKINAMOJO

EFEKTINGA ATVEJO

VISUOTINES KOKYBES POŽIŪRIS | OPERACIJŲ GERINIMĄ

ANALIZĖ.

PABAIGA

604 605 605 606 606 608

609 609 609 610 611 612 612 613 615

SANTRAUKA Kartojimo klausimai Pagrindiniai terminai

616 617 617

SITUACIJOS

618

ANALIZĖ

Klausimai

NUORODOS

618

619

VADYBOS ĮVADAS

1 skyrius VALDYMAS IR VADOVAI 2 skyrius VADYBOS TEORIJOS RAIDA

V rganizacijų vadovais pasaulyje dirba milijonai vyrų ir moterų. Spręsdami kasdienes užduotis, jie nuolat susiduria su kliūtimis. Šios knygos tikslas - rengti rytdienos vadovus, supažindinti juos su iškilsiančiomis problemomis. Pirma dalis skirta valdymo praktikai bei vadybos raidai. Antroje dalyje išsamiai nagrinėjamos pagrindinės darbo vietų problemos: aplinka ir aplinkos suvokimas; etika ir socialinė atsakomybė; globalizacija; verslininkystė; kultūra, įvairovė bei multikultūra; kokybė. Taip pat atkreipiamas dėmesys į visiems vadovams būdingus vaidmenis bei atsakomybę. Turint tai omenyje, skiriama vietos kiekvienam pirminiam valdymo elementui: planavimui (Trečia dalis), organizavimui (Ketvirta dalis), vadovavimui (Penkta dalis) ir kontrolei (Šešta dalis). Pirma dalis susideda iš dviejų skyrių. Pirmame skyriuje nagrinėjama, kas yra valdymas. Aptariama, kodėl studijuojant vadybą reikia sieti ją su laiku bei žmonių tarpusavio santykiais. Antrame skyriuje apžvelgiama vadybos teorijų istorija ir aptariama šiuolaikinė srovė, pavadinta dinamiškų santykių požiūriu į valdymą. Taigi pirma dalis skirta bendriesiems klausimams ir problemoms aptarti.

^E^^fl^^^E^^^F^I

VALDYMAS IR VADOVAI

^K^l

Baigę šį skyrių, jūs turėtumėte sugebėti: 1. Paaiškinti organizacijų bei valdymo svarbą. 2. Apibrėžti keturias pagrindi­ nes valdymo veiklas. 3. Apibūdinti vadovų tipus, 4. Aptarti įvairius įgūdžius, privalomus vadovams, bei vaidmenis, kuriuos jiems tenka atlikti. 5. Suvokti, kodėl vadovams svarbu vizija, etika, kultūrų įvairovė bei darbo vietų pokyčiai.

L

N

atalie Anderson - „Prentice Hal!" (PH) leidyklos redaktorė, atsakinga už vadybos srities vadovėlių leidybą. PH - didžiausia pasaulyje vadovėlių leidykla, „Simon-Schuster" leidyklos padalinys, o ši savo ruožtu - dalis „Viacom, Ine". „Viacom" - tai konglomeratas, kuriam priklauso „Paramount Studios", „New York Knicks", „Madison Square Garden", MTV, „Nickelodeon" ir „Shovvtime". Eilinį penktadienį Natalie ateina į darbą apie pusę devynių. Patikrina balso pašto tekstus. Randa jų tris: vakar pusę dešimtos vakaro iš Vakarų pakrantės skambino autorius, rašantis studijų vadovą, kuris eis kartu su nauju Įvadiniu vadybos tekstu; kitas skambutis - PH redaktoriaus, atsakingo už knygų spausdinimą; trečiasis - Majamio prekybos atstovo. Jis teiraujasi aplinkos apsaugos vadybos vadovėlio, esančio jos kompiuterio atmintyje, išleidimo datos. Klausydama šių įrašų, Natalie prijungia kompiuterį prie spausdintuvo bei telefono linijos ir atspausdina naujai gautą elektroninį paštą. Baigusi klausyti telefono įrašų, ji perskaito elektroninį paštą. Keturios žinutės iš penkių - nuo prekybos atstovų dėl informacijos, o penktoji nuo Joanos Pankovsky, PH naujo kompiuterinio vadybos principų teksto autorės. Keturis prekybos atstovų klausimus Natalie padeda į dėželę „išsiųsti", kad į juos atsakytų padėjėja, o Joanos klausimą pasideda ant stalo kartu su kitais klausimais ir bylomis. Kol devintą ryto kavinė neuždaryta pertraukai, Natalie nusileidžia puodelio kavos ir riestainio. Prie jos, stovinčios eilėje, prieina marketingo specialistas Franco Limani. „Labas, Franco, kaip sekasi su Pankovsky reklama? Ar maketas jau baigtas?" „Taigi buvom užbaigę, kol tavo viršininkas nejsikišo. Kadangi teksto maketas toks neįprastas, Vladimiras paprašė pridėti papildomus pavyzdžių puslapius. Todėl darbo įvykdymo terminas nusitęs. Ir, žinoma, padidės išlaidos", - atsako Franco. Natalie klausia, kaip tai paveiks reklamos išlaidas. Jis atsako, kad yra likę šiek tiek pinigų nuo kitos knygos, kurios leidimas užtruko.

EILINĖ

NATALIE

ANDERSON

DARBO DIENA

Koridoriuje stabtelėjusi trumpam šnektelėti su Pankovsky reklamos redaktoriumi, Natalie grįžta į kabinetą. Padėjėja Diane Petrossian laukia jos: „Jei nepaskubėsi, pavėluosi į susitikimą su Glennu 10 valandą. Štai dokumentai, kurių prireiks. Tik ką skambino Joana Pankovsky. Pasakiau, kad paskambinsi jai šiandien po pietų. Ir išsiunčiau atsakymus elektroniniu paštu mūsų prekybos atstovams, vakar atsiuntusiems paklausimus". „Ačiū, Diane, be tavęs pražūčiau", - dėkoja Natalie, vilkdamasi paltą ir grūsdama dokumentus į portfelį. Atidarydama duris ji paprašo Diane: „Būk maloni, paskambink Pankovsky reklamos redaktoriui ir paskirk susitikimą dėl knygos pirmadienį po pietų. Ir suderink, kad Lisa, Vladimiras ir Franco galėtų dalyvauti. Iki!" Jau dvidešimt po devynių, o susitikimas mieste 10 valandą. Radijo stotis praneša, kad prie tilto susidaręs penkių mylių kamštis, todėl Natalie nusprendžia važiuoti per tunelį. Ji mąsto apie vieną Pankovsky „Vadybos principų" plano aspektą. Ji ir autorius įsitikinę, jog kompiuterio diskelių rinkinyje prie knygos turėtų būti Įvairių komunikacinių priemonių. Pankovsky nuomone, pakaktų tik lazerinio disko, kuriame būtų vien mokymosi turinys. Glennas Burstonas, techninių priemonių specialistas, nesutinka. Jis siūlo prašmatnų aukšto techninio lygio kompaktinį diską tik su keliais mokomojo pobūdžio vaizdo intarpais. Norėdama rasti kompromisą tarp profesionalų nuomonių ir nustatyti efektyviausią priemonę, vakar vakare išeidama iš darbo Natalie aplankė Sethą Speekesą iš Rinkos tyrimo departamento. Jo duomenimis, naujausia PH apklausa parodė, jog 15% verslo dėstytojų naudojasi lazeriniais diskais. 10% gali naudotis kompaktinių diskų grotuvais, prijungtais prie kompiuterių. Tačiau tų, kurie tikisi per ateinančius dvejus metus pradėti naudotis kompaktiniais diskų grotuvais, daug daugiau negu naudosiančių lazerinius. Sethas pasisako už kompaktinius diskus.

Kai penkiolika po dešimtos Natalie įlekia į miesto viešbutį, Glennas jau laukia vestibiulyje. Prie kavos puodelio jie per dvi valandas aptaria įvairių techninių galimybių disko formatą ir turinį. Glennas parodo jai disko atidarymo grafikus. Juos pagal sutartį sukOrė kompiuterinės grafikos dailininkas. „Jie įspūdingi, visai kaip MTV! Tikėsimės, kad Vladimiras nesurauks nosies, kai pamatys, kiek šis išorinis blizgesys mums kainuos", - mąsto Natalie. Atgal į darbą tik pusvalandis. Pakeliui Natalie užsuka į kavinę salotų ir kavos.

NATALIE ANDERSON dirba vadove didelėje organizacijoje. Šiame skyriu­ je mes ir supažindinsime su valdymo praktika - ką ji apima ir kaip ji keičia­ si, kaip organizacijos susijusios su valdymu. Valdymas organizacijose - ir yra tai, ką dirba Natalie ir milijonai vyrų bei moterų visame pasaulyje.

ORGANIZACIJOS IR POREIKIS VALDYTI Organizacija: du ar daugiau žmonių, kartu dirbančių tam tikroje struktūroje, kad pasiektų tikslą ar tam tikrų tikslų visumą.

Tikslas: būsena, kurią organizacija stengiasi pasiekti; organizaci­ jos dažnai kelia daugiau nei vieną tikslą; tikslai - baziniai organizacijų elementai.

Valdymas: organizacijos narių darbo planavimas, organizavimas, vadovavimas ir kontrolė; visų organizacijos išteklių panaudojimas iškeltiems organizacijos tikslams siekti.

Didesnę savo gyvenimo dalį esame vienos ar kitos organizacijos nariai: mokyklos, sporto komandos, muzikinio kolektyvo ar teatro trupės, religinės ar pasaulietinės organizacijos, kariuomenės padalinio ar verslo organizaci­ jos. Kai kurių iš jų, pavyzdžiui, kariuomenės ar didelės bendrovės struktūra labai griežta ir formali. Kitos, pavyzdžiui, kaimynų krepšinio komanda, yra ne tokios aiškios struktūros. Tačiau visas organizacijas, formalias ar ne, į vieną visumą sujungia ir išlaiko grupė žmonių, pripažįstančių, kad dirbti kartu ir siekti bendro tikslo yra naudinga. Todėl bet kurios organizacijos vienas esminių elementų yra tikslas.* Tikslai gali būti įvairūs: laimėti ly­ gos Čempionatą, linksminti auditoriją ar parduoti kokį nors produktą, ta­ čiau jokia organizacija negalėtų gyvuoti be tikslo. Visos organizacijos savo tikslams siekti sukuria tam tikrą programą ar tvarką, t.y planą, pvz.: lavinti žaidimo įgūdžius, prieš kiekvieną pasirody­ mą repetuoti, gaminti ir reklamuoti produktą. Neturėdama veiklos plano, jokia organizacija negalėtų efektyviai veikti. Organizacijos turi įsigyti ir paskirstyti išteklius šiems tikslams įgyven­ dinti: rasti aikštelę žaidimui ar treniruotėms, salę repeticijoms, numatyti at­ lyginimų fondą. Jos taip pat priklauso nuo kitų organizacijų, iš kurių gau­ na tam tikrus išteklius: komanda negali žaisti be jai reikalingos įrangos, gamintojai turi bendradarbiauti su tiekėjais. Pavyzdžiui, Natalie Anderson priklausoma nuo dailininkų, grafikų, maketuojančių tekstus, techninių prie­ monių specialistų ir t.t. ORGANIZACIJŲ

V A L D Y M A S . Valdymas - s ą m o n i n g a s ir nuolatinis

organizacijos „formos palaikymas". Visos organizacijos turi asmenis, atsa* Kai sakome, kad organizacijos turi tikslą, turime galvoje, jog vienos organizacijos nariai siekia tam tikro bendro tikslo.

I

S K Y R I U S . V A L D Y M A S IR V A D O V A I

Vadovas: asmuo, atsakingas už tai, kad pastangos būtų nukreip­ tos organizacijos tikslams siekti.

7

kingus už tai, kad tikslai būtų pasiekti. Tai - vadovai - treneriai, dirigen­ tai ar pardavimo skyriaus vadovai. Vienoje organizacijoje jie matomi ge­ riau, kitoje blogiau, tačiau nevykusiai valdoma organizacija gali visai žlugti. Ši knyga - apie organizacijų valdymą; o konkrečiau - apie tai, kaip va­ dovai galėtų geriausiai padėti savo organizacijoms pasiekti tikslus. Mes la­ biau domėsimės vadinamosiomis formaliomis organizacijomis, tokiomis kaip verslo ir religinės organizacijos, valstybinės įstaigos ir ligoninės t. y. tokiomis, kurios savo klientams ar lankytojams siūlo prekes ar paslau­ gas, o savo nariams sudaro galimybes siekti karjeros. Tačiau visai nesvar­ bu, ar organizacijos yra formalios ar ne. Visų jų vadovų pagrindinis užda­ vinys tas pats - padėti kitiems organizacijos nariams ir pačiai organizaci­ jai suformuluoti ir įgyvendinti tam tikrus tikslus. Labai svarbu šiame procese tai, kad vadovai gali duoti toną ir paveikti darbuotojų požiūrį į darbą. Pavyzdžiui, „Southwest" aviakompanijos vado­ vas Herbas Kelleheris subūrė ištikimą ir pasiaukojantį kolektyvą, remda­ masis trimis vertybėmis: 1) dirbti turėtų būti malonu... darbas kaip žaidi­ mas... mėgaukitės juo; 2) darbas - svarbu... nesugadinkite visko rimtumu; 3) žmonės - svarbu... ir kiekvienas kitoks.1

KODĖL REIKIA ORGANIZACIJAS

STUDIJUOTI IR VADYBĄ

Apie organizacijas kasdien pranešama per žinių laidas, patys apie jas kal­ bame. Pavyzdžiui, 1993 m. rugsėjo 11 ir 12 d. „TheNew York Times" laik­ raščio puslapiai mirgėte mirgėjo organizacijų pavadinimais:2 • „Random House" knygos vaikams orientuotos į personalinius kompiu­ terius. • „Microsoft" ims mokestį už techninę priežiūrą. • NASA vėl rengiasi paleisti erdvėlaivį „Shuttle". • M.TA. siūlo nuolatinius keleivius iki metro autobusu vežti veltui. Su draugais, tėvais, klasės draugais ar bendradarbiais tikriausiai nema­ žai kalbate apie tokias organizacijas kaip universitetai, muzikos grupės, sporto komandos ir įmonės, kuriose dirbate. Pasaulyje visur, kur yra organizacijų, jas bei jų valdymą reikia studi­ juoti dėl trijų priežasčių. Bet kuriuo atveju - tiek praeityje, tiek ir dabar­ tyje ar ateityje - žmonių, sudarančių organizaciją, kuriai vadovauja vadovai, rezultatai gali turėti toli siekiančių pasekmių. GYVENIMAS ŠIANDIEN. Pirmiausia, viso pasaulio organizacijos daug prisideda prie dabartinio žmonių gyvenimo lygio standartų. Kasdien orga­ nizacijos mus aprūpina maistu, pastoge, rengia, teikia medicinos ir ryšių paslaugas, linksmina ir duoda darbo. Pavyzdžiui, Raudonasis Kryžius - or­ ganizacija, labai sutelkta į dabartį, kadangi gelbsti konkrečioms žmonių grupėms, kai to reikia.

8

I DALIS. V A D Y B O S ĮVADAS

ATEITIES KŪRIMAS. Antra, organizacijos kuria trokštamą ateitį ir pa­ deda žmonėms tai daryti. Nauji gaminiai ir nauji darbo metodai sukuriami kaip kūrybiškų žmonių bendro darbo organizacijose rezultatas. Organiza­ cijos daro teigiamą arba neigiamą poveikį mūsų gamtai, ligų profilaktikai bei gydymui, taikai Žemėje. Aptarsime nemažai organizacijų, kurios rūpi­ nasi savo gaminių bei darbo metodų ateitimi. Pavyzdžiui, firma „Tom's of Maine", gaminanti produktus tik iš natūralių žaliavų, o pakavimui naudo­ janti aplinkos neteršiančias medžiagas.3 PRAEITIES PAISYMAS. Trečia, organizacijos padeda žmonėms nepra­ rasti ryšio su praeitimi. Organizacijas galima vertinti kaip žmonių tarpusa­ vio santykių modelius. Kiekviena darbo diena praturtina organizacijos ir mūsų pačių istoriją. Dažnai save apibrėžiame organizacijų, kuriose dirbo­ me, terminais. Nesvarbu, ar tai buvo mokykla, sporto komanda, politinė grupė, ar firma. Be to, organizacijos dokumentuose fiksuoja savo istoriją, ją vertina ir išlaiko mūsų atmintyje gyvas tradicijas. Labai dažnai apie pra­ eitį sužinome iš organizacijų istorijos ir dokumentų.

VALDYMO YPATŲ MAI LAIKO BEI ŽMONIŲ SANTYKIŲ ASPEKTU

TARPUSAVIO

Valdymas ypač susijęs su laiko ir organizacijose susiklostančių žmonių tar­ pusavio santykių klausimais. Ką tik kalbėjome, kaip organizacijos susiju­ sios su praeitimi, dabartimi ir ateitimi. Mūsų požiūris į laiką organizacijo­ se yra toks: 1. Valdymas - pastangos sukurti trokštamą ateitį, paisant praeities ir dabarties. 2. Valdymas atitinka ir atspindi tam tikrą istorinį laikotarpį. 3. Valdymas - praktika, kurios pasekmės bei poveikis pasireiškia po tam tikro laiko. Žmonių tarpusavio santykių svarbą, mūsų nuomone, rodo tai: 1. Vadovų veiksmai bendraujant su kitais žmonėmis yra tarsi dviejų krypčių judėjimas gatvėje; abi pusės veikia viena kitą. 2. Vadovų veiksmai bendraujant su kitais žmonėmis gali daryti tiek teigiamą, tiek ir neigiamą įtaką. 3. Vadovai žongliruoja daugialypiais vienu metu susiklostančiais santykiais. Knygoje nuolat pabrėžiame šias dvi neatskiriamas laiko ir žmonių santykių temas, nes esame įsitikinę, kad mokantis valdyti jos gali turėti didelės įtakos. Vadovai apie laiką ir žmonių santykius galvoja nuolat. Jūs - taip pat. Studijų metai, nepaisant jūsų amžiaus, - tai laikotarpis, kai iš naujo permąstote savo ateitį. Tai laikas, kai galite sukurti naujus santykius (ar pakeisti esamus) su sutuoktiniu, draugais, mokytojais, bendradarbiais. Kadangi su šiais dviem

SKYRIUS.

VALDYMAS

IR

9

VADOVAI

dalykais susiduriame kasdien, remdamiesi ta patirtimi, mes ypač akcentuojame laiko ir žmonių santykius, apibrėždami valdymą.

VALDYMO IR ORGANIZACIJOS REZU LTATYVUMAS

Valdymo rezultatyvumas: kriterijus, rodantis, kaip efektyviai ir efektingai dirba vadovas, kaip gerai jis ar ji nustato ir įgyvendina atitinkamus tikslus. Organizacijos rezultatyvumas: kriterijus, rodantis kokia efektyvi ir efektinga yra organizacija - kaip gerai ji pasiekia atitinkamus tikslus.

Efektyvumas: sugebėjimas sunaudoti mažiausiai išteklių siekiant organizacijos tikslų: „teisingai daryti dalykus". Efektingumas: sugebėjimas nustatyti tinkamus tikslus: „daryti teisingus dalykus".

Valdymas - tai pagrindinė veikla, nuo kurios priklauso, ar gerai organiza­ cijos tarnauja žmonėms, kuriems daro įtaką. Nuo organizacijos vadovų labai daug priklauso, kaip sėkmingai organi­ zacija pasieks savo tikslus ir įvykdys socialinius įsipareigojimus. Jei vado­ vai gerai dirba savo darbą, visai tikėtina, kad organizacija tikslus pasieks. Dėl valdymo rezultatyvumo - 1 , y. kaip gerai vadovai atlieka savo dar­ bą - Jungtinėse Valstijose ir daugelyje kitų šalių nuolat kyla karštų ginčų, neaiškumų.4 Organizacijos rezultatyvumas - kriterijus, rodantis, kaip gerai organizacijos atlieka savo darbą.5 Taigi aptarsime daug skirtingų koncep­ cijų ir kriterijų, pagal kuriuos vertinami vadovai ir organizacijos/1

EFEKTYVUMAS

IR

EFEKTINGUMAS*

Dauguma šių diskusijų remiasi dviem Peterio Druckerio, vieno iš autorite­ tingiausių vadybos autorių, pasiūlytomis sąvokomis: efektyvumas ir efek­ tingumas.7 Pasak P. Druckerio, „efektyvumas" - sugebėjimas „teisingai da­ ryti dalykus", o „efektingumas" - sugebėjimas „daryti teisingus dalykus". „Efektyvumas" - sugebėjimas daryti dalykus teisingai; tai „išteklių ir rezultato" koncepcija. Efektyviai dirbantis vadovas pasiekia rezultatų op­ timaliai panaudodamas išteklius: darbą, medžiagas ir laiką. Jis sugeba su­ mažinti išteklių, būtinų rezultatui pasiekti, sąnaudas. Tuo tarpu „efektingumas" reiškia tinkamai pasirinktus tikslus. Vado­ vas, kuris kelia neatitinkančius situacijos tikslus, pavyzdžiui, gaminti di­ deles mašinas, kai rinka reikalauja mažų, dirba neefektingai. „General Mo­ tors" (GM) vadovai šią pamoką suprato per didelius vargus. Kai aštunta­ jame dešimtmetyje išaugo mažai degalų vartojančių mažesnių au­ tomobilių poreikis, GM nekreipė dėmesio į japonų ir vokiečių kon­ kurenciją, manė, kad ši tendencija atsitiktinė, o amerikiečiai, išti­ kimi Amerikos gaminiams, liausis pirkę užsieninius automobilius. Todėl GM ir toliau gamino didelius, daug degalų vartojančius au­ tomobilius. Taip elgdamasi ji užleido milžinišką rinką naujiesiems varžovams. 8 Net ir didžiausias efektyvumas negali kompensuoti efektingumo trūku­ mo. Pasak Druckerio, efektingumas garantuoja organizacijos sėkmę. Taigi prieš sutelkdami visą dėmesį į efektyvumą, turime tvirtai žinoti, ar tikrai pasirinkome teisingus ir situaciją atitinkančius tikslus.9 :

Pripažįstame, kad dėl šių dviejų terminų tebediskutuojama.

10

I DALIS. V A D Y B O S [VADAS

VALDYMO

Procesas: sisteminė veiklos atlikimo tvarka.

PROCESAS

Nuo XIX šimtmečio pabaigos priimta valdymą apibrėžti pagal keturias kon­ krečias vadovo atliekamas funkcijas: planavimą, organizavimą, vadovavi­ mą ir kontrolę. Nors iki dabar šis požiūris buvo kruopščiai tyrinėjamas ir kritikuojamas, jis vis dar visuotinai naudotinas.10 Todėl galime sakyti, kad valdymas - tai organizacijos narių pastangų planavimo, organizavimo, va­ dovavimo ir kontrolės procesas bei visų kitų organizacijos išteklių panau­ dojimas siekiant organizacijos užsibrėžtų tikslų." Procesas - tai sisteminė veiklos atlikimo tvarka. Mes kalbame apie val­ dymą kaip apie procesą siekdami pabrėžti, jog visi vadovai, nepaisant jų sugebėjimų ar įgūdžių, imasi tam tikrų tarpusavyje susijusių veiksmų, kad įgyvendintų norimus tikslus. Taigi toliau trumpai apibūdinsime keturias pa­ grindines valdymo veiklas ir jų ryšį su laiku bei žmonių santykiais.

PLANAVIMAS Planavimas: tikslų formulavimo bei jų įgyvendinimui tinkamos veiksmų eigos nustatymo procesas.

Planavimas reiškia, kad vadovai apgalvoja savo tikslus bei veiksmus iš anksto ir jų veiksmai remiasi kokia nors taisykle, planu ar logika, o ne at­ liekami spontaniškai. Planuose pateikiami organizacijų tikslai ir geriausios procedūros tikslams pasiekti. Be to, planai yra gairės, kuriomis vadovau­ damasi: 1) organizacija gauna būtinus išteklius tikslams pasiekti ir jais dis­ ponuoja; 2) organizacijos nariai veikia pagal parinktus tikslus ir procedūras; 3) artėjimas pasirinktų tikslų link yra valdomas ir vertinamas, kad būtų ga­ lima laiku imtis priemonių, pataisyti situaciją, jei prie pasirinkto tikslo artėjama nepatenkinamai. Pirmasis planavimo žingsnis yra organizacijos tikslų formulavimas. Po to nustatomi tikslai* kiekvienam tos organizacijos smulkesniam vienetui: divizijoms, departamentams ir pan. Nustačius tikslus, kuriamos progra­ mos jiems pasiekti. Žinoma, formuluodamas tikslus ir kurdamas progra­ mas, pagrindinis organizacijos vadovas atsižvelgia į galimybę juos rea­ liai įgyvendinti ir į tai, ar jie bus priimtini kitiems organizacijos vado­ vams ir darbuotojams. Santykiai su žmonėmis ir laikas planavimo veikloms yra labai svarbūs. Planavimas įgalina įsivaizduoti norimas ateities aplinkybes atsižvelgiant į išteklius, ankstesnę patirtį ir 1.1. Natalie Anderson planuoja ateičiai, kai sprendžia Pankovsky knygos rėmimo kampaniją, ir tas darbas reikalauja bendrauti su labai daug žmonių. Aukščiausio lygio vadovų, atsakingų už visą organizaciją, sudaryti pla­ nai gali apimti penkerių ar dešimties metų laikotarpį. Tokioje didžiulėje or­ ganizacijoje kaip tarptautinė energetikos korporacija „British Petroleum" planų įsipareigojimai gali siekti milijardus dolerių. Kita vertus, kai kuriose * Paprastumo dėlei neskirtame dviejų terminų tikslams apibrėžti ( angį. - „ Atsakas —> Pasekmės —> Būsimas atsakas Šiuo požiūriu individo savanoriškas elgesys (atsakas), kurį skatina situaci­ ja ar įvykis (paskata), yra tam tikrų pasekmių priežastis. Jei šios pasekmės yra (teigiamos), tai tikėtina, kad ir ateityje individas panašiai reaguos į pa­ našias situacijas. Jei tos pasekmės yra nemalonios, tai individas tikriausiai pakeis savo elgesį, kad ateityje jų išvengtų. Pvz., žmonės paklūsta įstaty­ mui ir teisėtiems vadovo nurodymams todėl, kad juos namuose ir mokyk­ loje mokė, jog už nepaklusnumą baudžiama. Kita vertus, žmonės stengiasi įgyvendinti darbe nustatytus tikslus, nes jie jau žino, kad už tai yra gali­ mybė gauti atlygį. Tai ir vadinama „pasekmių dėsniu". 47 Pastiprinimo teo­ rija susijusi su žmonių prisiminimais apie praeities paskatų-atsako-pasekmių patirtį.48 Pagal pastiprinimo teoriją, asmuo yra motyvuotas, kai jis ar­ ba ji ilgainiui į paskatą reaguoja dėsningu elgesiu. Pastiprinimo teorija, kaip ir vilčių teorija, - būdas susieti motyvaciją su elgesiu. „Wal-Mart" kom­ panijoje vadovai linkę veikti remdamiesi partnerių pasiūlymais, o tai vei­ kia kaip pastiprinimas, galįs skatinti tolesnius partnerių pasiūlymus. Taigi pasiūlymų pateikimas - pastiprintas elgesys. ELGESIO

Elgesio modifikavimas: pastiprinimo teorijos panau­ dojimas keisti žmonių elgesį.

Teigiamas pastiprinimas: teigiamų pasekmių panaudo­ jimas skatinti norimą elgesį. Mokymasis vengti: mokymasis, vykstąs tada, kai pavieniai asmenys keičia elgesį, kad išvengtų nemalo­ nių aplinkybių. Slopinimas: nepageidaujamo elgesio pastiprinimo nebuvimas, kol toks elgesys galiausiai liaujasi kartojęsis. Bausmė: neigiamų pasekmių taikymas sustabdyti ar pataisyti netinkamą elgesį.

TEORIJA

MODIFIKAVIMAS. Elgesio modifikavimas remiasi pastipri­

nimo teorija, siekiant pakeisti žmogaus elgesį. Taigi vadovas, kuris nori pa­ keisti savo darbuotojų elgesį, pirmiausia turi keisti to elgesio pasekmes. Tar­ kim, darbuotojas nuolat vėluoja. Jį galima paskatinti nevėluoti (elgesio pa­ keitimas), jei vadovas kiekvieną kartą pagirs šį darbuotoją, kai jis ateis į darbą laiku ar anksčiau nustatyto laiko (pasekmių pakeitimas). Tai bus tik­ rai veiksmingiau negu ignoruoti šį reiškinį. Žinoma, su vėluojančiais gali­ ma kovoti ir kitokiu būdu - reikšti didelį nepasitenkinimą dėl vėlavimo. Yra keturi pagrindiniai elgesio modifikavimo metodai. Teigiamas pastip­ rinimas - tai pageidaujamo elgesio skatinimas teigiamomis pasekmėmis, pvz., pagyrimu ar algos pakėlimu. Mokymasis vengti - darbuotojas keičia savo elgesį, kad išvengtų nemalonių pasekmių, pvz., kritikos ar prasto veik­ los rezultatų įvertinimo. Kad sustabdytų tam tikrą elgesį, vadovas gali imtis slopinimo taktikos - nėra jokio pastiprinimo. Tarkim, per susirinkimą vado­ vas pasirodo per „minkštas", o kai kurie darbuotojai tą supranta savaip ir lei­ džia sau vėluoti į susirinkimus bei gaišinti jų laiką įvairiais juokeliais. Šį el­ gesį vadovas gali sustabdyti, laiku pradėdamas susirinkimą ir nelaukdamas vėluojančių bei ignoruodamas nevykusius pokštininkus. Vadovas gali imtis ir bausmės - pritaikyti neigiamas pasekmes. Bausmių pavyzdžiai: kritika, papeikimas, atlyginimo sumažinimas ar net atleidimas iš darbo. W. Clay Hamneris nustatė šešių elgesio modifikavimo taisyklių, pateiktų 16-2 lentelėje, „receptą". (Hamneris „darbuotojus" vadina „pavaldiniais".)

XVI

XVI S K Y R I U S .

451

MOTYVACIJA

PASTIPRINIMO TEORIJA IR LAISVA V A LI A. Tikriausiai nenustebsite sužinoję, kad pastiprinimo teorija susilaukė savos kritikos porcijos. „El­ gesio modifikavimo" idėja daugeliui kelia nerimą, nes ji teigia, kad in­ divido elgesys gali būti kontroliuojamas remiantis jo praeities patyri­ mu ir dabartine aplinka. Tai, atrodo, prieštarauja giliai įsišaknijusiam įsitikinimui, kad žmonės laisvai pasirenka savo veiksmus.49 Kai kurie iš šių ginčų atsiranda iš aštuntojo dešimtmečio pradžioje atliktų tyrimų, nagrinėjusių kontrolės jausmo svarbą. Šis tyrimas žinomas kaip „eks­ perimentas su mygtukais".50 Davido Glasso (ne „Wal-Mart" vadovo), Jerome'o Singerio ir jų kolegų atlikti eksperimentai teigia, jog nepaisant to, kad žmonės veikia kaip jiems nu­ rodoma, jie dirba daug našiau, jei jaučia nors šiokią tokią teisę patys kontro­ liuoti situaciją. Vieno eksperimento dalyviai buvo suskirstyti į dvi grupes, jiems buvo liepta atlikti begalę nuobodžiausių ir besikartojančių užduočių, kai ku­ rių iš jų buvo apskritai neįmanoma užbaigti. Jiems teko dirbti triukšmo fone: buvo girdėti armėniškai ir ispaniškai kalbančiųjų balsai, ūžė mašinos, taukšėjo rašomoji mašinėlė. Viena grupė gavo mygtuką, kurį paspaudus triukšmas nu­ tildavo. Šiai grupei buvo leista laisvai naudotis mygtuku, bet tik tada, kai triukšmas pasidarydavo nebepakenčiamas. Kita grupė tokio mygtuko negavo. Kaip ir buvo tikėtasi, mygtuką turinti grupė smarkiai pralenkė antrąją grupę. Pirmosios grupės nariai penkis kartus dažniau bandė spręsti neišspren­ džiamas problemas ir padarė mažiau klaidų vykdydami pasikartojančias užduotis. Tačiau nė vienas grupės narys nepanaudojo mygtuko: jiems paka-

LENTELĖ 16-2. Hamnerio taisyklės, kaip naudoti elgesio modifikavimo metodus Pirma taisyk/ė:

Neatsilyginkite visiems asmenims vienodai. Atsilyginimas turi būti grindžia­ mas darbo rezultatais, tik tada jis efektingai sustiprina elgesį. Vienodas at­ lygis visiems neužtikrina gerų darbo rezultatų, priešingai - artina vidutinio ar dar žemesnio rezultato link.

Antra taisyklė:

Žinokite, kad nesugebėjimas reaguoti taip pat gali pakeisti elgesį. Vadovai daro įtaką savo pavaldiniams darydami ką nors arba ko nors nepadaryda­ mi. Pavyzdžiui, jei pamiršote pagirti nusipelniusį pavaldinį, tai kitą kartą šis pavaldinys gali blogai dirbti.

Trečia taisyklė:

Būtinai pasakykite pavaldiniams, ką jie turi atlikti, kad sulauktų pastiprini­ mo. Darbo atlikimo standartų nustatymas leidžia pavaldiniams žinoti, ką jie turėtų padaryti, kad galėtų tikėtis atsilyginimo. Pagal šiuos standartus jie gali pasirinkti atlikimo būdą.

Ketvirta taisyklė: Būtinai pasakykite pavaldiniams, ką jie daro blogai. Jei vadovas neduoda pavaldiniui atlygio ir nepaaiškina tokio savo elgesio, tai pavaldiniui lieka ne­ aišku, kuris jo veiksmas yra neteisingas. Pavaldinys ims galvoti, kad vado­ vas atlieka manipuliacijas, prisidengdamas juo/ja. Penkta taisyklė:

Nebauskite pavaldinio kitų asmenų akivaizdoje. Papeikimas kartais gali būti veiksminga priemonė nepageidaujamam elgesiui pašalinti. Tačiau viešas pa­ peikimas pažemins pavaldinį ir visi grupės nariai gali pradėti piktintis vadovu.

Šešta taisyklė:

Bokite teisingas. Tam tikro elgesio pasekmės turi atitikti patį elgesį. Paval­ diniai turi gauti pagal nuopelnus. Nesugebėjimas tinkamai atsilyginti paval­ diniams ar per didelis nepelnytas atlygis sumažina pastiprinantį atlygio po­ veikį.

Šaltiniai: W. CIay Hamner, „Reinforcement Theory and Contingency Management in OrganizationaI Settings",

leidinyje Henry L. Tosi and W. CIay Hamner, eds., OrganizationaI Behavior and Management: A Contingency Approach, rev. ed., 1977.

452

V

DALIS.

VADOVAVIMAS

ko žinoti, kad jie turi kontrolės galimybę ir ja bet kada gali pasinau­ doti, jei tik iškiltų būtinybė. Pagalvokite apie šios idėjos pritaikomu­ mą galios suteikimo darbuotojams vertei; ar tikėtina, kad kokybė gerėja, kai darbuotojai jaučia galį kontroliuoti?

TIKSLŲ Tikslų nustatymo teorija: procesinė motyvacijos teorija, pabrėžianti tikslų nustatymą.

N USTATYMO

TEORIJA

Tikslų nustatymo teorija didelį dėmesį skiria pačių tikslų formulavimui ir sie­ kimui. Psichologo Edwino Locke'o manymu, natūralus žmogaus polinkis for­ muluoti tikslus ir jų siekti yra naudingas tik tada, kai žmogus supranta ir pri­ pažįsta konkretų tikslą. Be to, darbuotojai nebus motyvuoti, jei neturės - ir tai 51 patys žinos! - gabumų ar sugebėjimų, reikalingų tam tikslui pasiekti. Taigi, remiantis tikslų nustatymo teorija, pavieniai asmenys yra motyvuoti, kai elgia­ si taip, kad artėtų prie tam tikrų aiškių tikslų, kuriuos patys priima ir tikisi pro­ tingai pasiekti. Taigi tikslų nustatymo teorija prisišlieja prie vilčių teorijos bei prie pastiprinimo teorijos, kaip prie skirtingų paaiškinimo būdų, kodėl žmonės elgiasi būtent taip. „Wal-Mart" firmoje tokie tikslai kaip aukščiausio lygio klientų aptarnavimas sustiprinami kas kartą, kai apsilankoma parduotuvėje. Christopheris Earley ir Christine Shalley tikslų siekimą aprašo kaip ke­ turis asmens protavimo etapus:52 1. 2. 3. 4.

Standarto, kurį reikia pasiekti, nustatymas. Įvertinimas, ar tą standartą galima pasiekti. Įvertinimas, ar tas standartas atitinka asmeninius tikslus. Standartas priimamas, taigi tikslas nustatytas ir elgesys nukreipiamas į tikslą.

Išbandykite šį modelį kaip būdą paaiškinti, kaip priėjote prie sprendimo lankyti tą koledžą ar universitetą, kurį lankote. Tyrimai rodo, jog tikslai yra aiškūs ir teikiantys galimybę išbandyti sa­ ve, jie puikiai skatina tiek individo, tiek grupės darbą.53 Tyrimai taip pat ro­ do, kad motyvacija ir įsipareigojimas yra stipresni, jei pavaldiniai patys da­ lyvauja nustatant tikslus.54 Darbuotojams būtinas stiprus grįžtamasis ryšys, tai padeda jiems geriau pasirinkti ar pakoreguoti darbo metodus ir skatina dar atkakliau siekti nustatytų tikslų.

KARTŲ

VADYBA 2 0 0 0 - A I S I A I S IR V Ė L I A U

SKIRTUMAS

Dažnai skirtumai tarp įvairaus amžiaus žmonių grupių vertybių vadinami kartų skirtumu.55 Septintajame dešimtmetyje Jungtinėse Valstijose „kartų skirtumo" nesutarimai kilo tokiais klausimais kaip Amerikos dalyvavimas Vietnamo kare, seksualinis elgesys ir valdžia apskritai. Artėjant prie 2000 m., daugelis autorių pastebėjo naują kartų skirtumą tarp požiūrio tų žmonių, kurie vadinami „vaikų bumo" karta, ir „gatvinių". Vadinamieji „vaikų bumo" kartos atstovai gimė po Antrojo pasaulinio karo (1946-64) per gimimų pakilimą, o „gatviniai" gimė po 1964 m.56 Tačiau aptardami šį skirtumą, neturime omenyje to, jog visiems gimusiems po 1964 m. šis požiūris priimtinas. Du pavadinimai tik reiškia du skirtingus įsitikinimų „rinkinius".

453

XVI S K Y R I U S . M O T Y V A C I J A

Šie autoriai vėliausią „kartų skirtumą" apibūdina kaip nuomonių skirtumą dėl to, ko jie tikisi ateityje darbe.57 Vadovams užuominos svarbios, nes šis skirtumas gali reikšti iššūkį ilgalaikei idėjai, kad vadovai privalo būti motyvuotojais, o darbuotojams reikia motyvavimo postūmių (arba stumtelėjimų) iš vadovų. Naujame „Fortune" žurnalo numeryje išvardyti tokie „bumo" ir „gatvinių" atstovų požiūrio į darbo vietą skirtumai:58 • • • •

Gatviniai galvoja, jog bumo atstovai užstoja jiems kelią, tuo tarpu bumo atstovai nori, kad gatviniai „palauktų savo eilės". Gatviniai mano, jog bumo atstovai per daug politikuoja ir per mažai dirba, o bumo atstovai mano, kad gatviniai naiviai galvoja apie darbo santykius. Gatviniai mano, jog bumo atstovai „įklimpę senose hierarchijose", o bumo atstovai mano, kad gatviniai „negerbia valdžios". Gatviniai galvoja, įog bumo atstovai neišmano naujų technologijų, o bumo atstovai nenori, kad jiems šį faktą primintų.

Stipri savęs motyvavimo gija eina per visus šiuos keturis pastebėjimus. Bumo atstovai, vadovaujantys gatviniams, turi rimtą progą permąstyti, kaip mėgina motyvuoti arba net - ar motyvaciją reikia pakeisti kokia kita priemone, susiejančia su šiais kitokių įsitikinimų kolegomis organizacijoje. Iš tikro, šiuolaikinėje darbo vietoje yra daugiau negu vienos kartos skirtumas. Įsimenantį dviejų kartų skirtumo įvaizdį su dėmesiu technologijai sukūrė vadybos konsultavimo firma „Tovvers Perrin".59 Štai kai kurie to įvaizdžio apibūdinimai: •

•

•

„Kompiuterinių vaikų" kartos atstovai žavisi Steve'o Jobso (vieno iš „Apple" kompiuterių firmos įkūrėjų) pavyzdžiu, į „VVatergate" bylą žiūri kaip į įtakingiausią istorinį įvykį, labiausiai jį motyvuoja „provokuojantys" apdovanojimai. „TV vaikų" kartos atstovai žiūri į prezidentą Johną F. Kennedy kaip į pavyzdį, prisimena Vietnamo karą kaip teigiamą istorinį įvykį ir labiausiai juos motyvuoja pinigai bei lankstus laiko grafikas. „Radijo vaikų" kartos atstovai kaip į pavyzdį žiūri į Johną VVeyne'ą, juos smarkiai paveikė didžioji krizė, o labiausiai juos motyvuoja padėtis bei saugumas.

Auštant naujam šimtmečiui, vadovams teks turėti reikalų su šių trijų kartų požiūriais į darbo vietą, ir be to, dar bus pradėję į darbo jėgą įsitraukti ir „tariamos tikrovės" karta bei „žalioji" karta. Artėjant naujajam šimtmečiui, motyvacijos teorija, dešimtmečius galiojusi ir buvusi lanksti, susiduria su precedento neturinčiais iššūkiais.

SANTRAUKA 1. Paaiškinkite, kodėl vadovai ir mokslininkai taip susidomėję motyvacija. Motyvacija jau seniai domisi vadovai ir vadybos teoretikai. Nuo amžiaus pradžios Fredericko Tayloro laikų iki dabar vadovai ir teoretikai siejo motyvaciją - dažniausiai darbuotojų motyvaciją - su organizacijos tikslų pasiekimu. 2. Apibūdinkite motyvaciją ir motyvavimą. Motyvacija - tai žmogaus psichologinė charakteristika. Į ją įeina veiksniai, kurie sukelia, nukreipia ir palaiko žmogaus elgesį. Motyvacija susijusi su tuo, „kas verčia žmones tiksėti". Vadovavimo procesas - motyvavimas - naudoja moty­ vacijos žinias ir mėgina veikti darbuotojus. 3. Paaiškinkite pagrindinius motyvacijos proceso organizacijose teiginius. Įprasta manyti, kad motyvacija - geras dalykas, kuris iš organizacijos „tyliai

454

V DALIS. VADOVAVIMAS

išsklendžia", ir jo trūksta. Šiuolaikinė valdymo praktika ir tyrimai nurodo motyvaciją kaip esminį veiksnį, kurį vadovai gali įdiegti į kuriamus ir prižiūri­ mus darbo santykius. 4. Nurodykite penkias šiuolaikines motyvacijos teorijas ir atsekite jų kilmę. Yra daug motyvacijos teorijų. Kiekviena jų iš dalies paaiškina, kas, žmonių įsitikinimu, jiems svarbu ir kas vyksta aplink juos. 5. Nurodykite skirtumus tarp penkių šiuolaikinių motyvacijos teorijų. Motyvacijos teorijos skiriasi tuo, ką pabrėžia ir ką numato. Poreikių teorija ir teisingumo teorija nagrinėja žmonių pasitenkinimą ir nepasitenkinimą. Pastipri­ nimo teorija aiškina, kaip konkretaus elgesio pasekmės veikia jo pasikartoji­ mą. Vilčių teorija išaiškina procesą, kaip žmonės pasirenka iš alternatyvių veiksmų, pagrįstų jų lūkesčiais, ką iš kiekvieno elgesio laimės. Tikslų nustaty­ mo teorija dėmesį sutelkia į tikslų nustatymo procesą ir kaip patys tikslai veikia motyvaciją. 6. Aptarkite dabartinius iššūkius vadovų motyvavimo praktikai. Korporacijų pasaulis tapo vieta, kurioje iškyla „kartų skirtumai" tarp vadi­ namųjų „vaikų bumo" atstovų ir „gatvinių". Šio reiškinio esmė - jog metamas iššūkis motyvacijų teorijoms bei pačiai idėjai, kad motyvacija - tai kažkas, ką vadovai darbuotojams turi taikyti.

KARTOJIMO

KLAUSIMAI

1. Kas yra motyvacija ir kodėl ji tokia svarbi? 2. Apibūdinkite ankstyvąsias motyvacijos teorijas. Kuo jos buvo panašios? Kuo skyrėsi? 3. Kaip Maslowo poreikių hierarchija susijusi su motyvacija organiza­ cijose? 4. Kas, Atkinsono nuomone, lemia individą motyvuojančio potraukio stip­ rumą? Kaip McClellandas pritaikė Atkinsono veikalą valdymui? Kokia jo atradimų reikšmė vadovams? 5. Apibūdinkite Herzbergo dviejų veiksnių požiūrį į pasitenkinimą darbu ir nepasitenkinimą juo. Kodėl šis požiūris kritikuojamas? 6. Kokiomis prielaidomis grindžiama vilčių teorija? 7. Apibūdinkite „darbo atlikimas - rezultatai" viltis, valentingumą ir „pa­ stangos - darbo atlikimas" viltis. Kokį poveikį jos daro darbuotojo atliekamo darbo lygiui? 8. Ką teisingumo teorija teigia apie motyvaciją, darbo atlikimą ir individų pasitenkinimą organizacijoje? 9. Kaip pastiprinimo teorijos aiškina elgesį? Kaip mokymo procesas su­ sijęs su pastiprinimo teorija? 10. Kodėl elgesio modifikavimas yra diskutuotinas dalykas? Ką jūs mano­ te apie elgesio modifikavimo metodus? 11. Iš patirties pasakykite, kokie galėtų būti poreikių teorijos ribotumai? 12. Iš patirties pasakykite, kokie galėtų būti teisingumo teorijos ribotumai?

MOTYVUOTI STENGIASI VISI VADOVAI

Wal-Mart" kompanijoje ne vien pagrindinis vadovas (CEO) imasi atsakomybės motyvuoti partnerius. Viceprezidentai regionams, kaip Andy VVilsonas, taip pat imasi šio uždavinio. Prieš pat parduotuvės Nr. 1784 atidarymą Saleme, Oregono valstijoje, VVilsonas taip visus padrąsino: „Aš tai tikrai užsidegęs... Čia bus šauni parduotuvė, tik noriu, kad jūs žinotumėte, kaip nepaprastai mes vertiname jūsų darbą. Padėkite sau".60 Jo žodžiai nuskambėjo kaip VValtono ir Glasso dažnai kartojamų žodžių aidas. „Mano darbas nesvarbus... Jis vyksta tik jūsų dėka". Kai nutilo plojimai, grupė pradėjo skanduoti sveikinimus „VVal-Mart:" „Man patinka W! Man patinka A!"61

Apsilankymų metu viceprezidentai regionams bendrauja su partneriais vietoje, kad užtikrintų tinkamą paslaugų teikimą. Pavyzdžiui, lankydamasis Susanvilyje, Kalifornijos valstijoje, VVilsonas nesusvyravo nurodyti silpnas vietas. Atkreipdamas dėmesį į tas sritis, kuriose reikėjo dirbti, rajono vadovui Rickui Cravvfordui jis pasakė: „Čia turite didžiules galimybes".62 Pagal „VVal-Mart" standartus ši pastaba reiškė papeikimą. Tačiau jis Cravvfordui suteikė valdžią priimti ir įgyvendinti būtinus sprendimus. Jis Cravvfordui pasakė: „Darykite, ką tik reikia".63 Viceprezidentai regionams - vadovai, kurie paprastai 200 dienų per metus praleidžia keliaudami ir lankydami savo regionų parduotuves. Dabar, kai organizacija vienam CEO jau per didelė aprėpti, kad apsilankytų kasmet kiekvienoje parduotuvėje, į viceprezidentų pareigas jau įeina palaikyti asmeninį ryšį tarp partnerių vietoje bei aukščiausiojo lygio vadovybės. O koks rezultatas? „VVal-Mart" kompanija sėkmingai gyvuoja ir kaip pavieniai asmenys, ir kaip organizacija. Kaip sako vienas pirkėjas: „Labiausiai man patinka tai, kad esame kaip viena didelė šeima".64 Kitas pirkėjas pridūrė: „VVal-Mart" man tikrai gera".65 Ateityje vienas įdomesnių pasakojimų apie valdymą bus - kaip gerai „VVal-Mart" vadovai bei partneriai išlaiko tą verslo būdą, kurį Šamas VValtonas pradėjo Arkanzase ir visose Amerikos kaimo vietovėse.

13. Iš patirties pasakykite, kokie galėtų būti pastiprinimo teorijos ribotu­ mai? 14. Iš patirties pasakykite, kokie galėtų būti vilčių teorijos ribotumai? 15. Iš patirties pasakykite, kokie galėtų būti tikslų nustatymo teorijos ribo­ tumai?

PAGRINDINIAI

TERMINAI

Motyvacija Poreikių teorija Maslovvo poreikių hierarchija ERG teorija Dviejų veiksnių teorija Teisingumo teorija Vilčių teorija Valentingumas Vidinis atsilyginimas

Išorinis atsilyginimas Pastiprinimo teorija Elgesio modifikavimas Teigiamas pastiprinimas Mokymasis išvengti Slopinimas Bausmė Tikslų nustatymo teorija

S I T U A C I J O S

A N A L I Z E

GELBĖJIMO ARMIJA: ATSTUMTŲJŲ VERTIMAS PILIEČIAIS 66

Pasak Peterio Druckerio, „[Gelbėjimo] armija su vargšais dirba geriausiai iš visų. Jos tikslas - pa­ versti atstumtuosius piliečiais". 67 Buvęs „Exxon" viceprezidentas George'as McCulloughas pri­ dūrė: „Niekas kitas taip nepadeda atstumtiesiems ir paniekintiems, kaip Gelbėjimo armijos žmo­ nės. Jie pasilieka su ja". 6 8 Kaip organizacijos va­ dovai motyvuoja 36 000 apmokamų darbuotojų ir nesuskaičiuojamą gausybę savanorių, kad įgi­ jo tokią reputaciją? Organizacijos sėkmės laidas -jos tikslas. Gel­ bėjimo armijos pranašumas prieš daugelį pelno or­ ganizacijų - kad jos tikslas - rūpinimasis bena­ miais - sulaukia paramos. „Žmonės iš tiesų nori padėti. Jie rūpinasi. Tačiau jie tiksliai nežino, ką daryti", aiškina Lenekse, Kanzaso valstijoje, esa­ nčios fondų organizavimo firmos „Resource & Development Group Inc.", partnerė Barbara Antrim. 69 Tai firma, kuri atsako už Gelbėjimo armi­ jos „Nakvynės ir duonos klubo" programos sukū­ rimą. Pagal šią programą ieškoma aukotojų, ga­ linčių padėti maitinti benamius žmones. B. Ant­ rini priduria: „Ši kampanija yra varomoji jėga kaip nors padėti benamiams". 70 Be to, Gelbėjimo armijos darbuotojų motyva­ cijos šaknys - darbuotojų įtraukimas į organiza­ cijos valdymą. Kaip sako pulkininkas Leonas Ferraezas, Gelbėjimo armijos stiprioji pusė - kad ji laikosi savo misijos ir yra atsidavusi savo darbuo­ tojams. Ferraezas sako: „Kai darbuotojai visuose organizacijos lygiuose dalyvauja priimant spren­ dimus ir planuojant, jie išsiugdo nuosavybės jaus­ mą. Jie dirba žymiai našiau už tuos, kuriems pa­ prasčiausiai pasakoma, ką daryti. Net jei sargui

leidžiama nuspręsti, su kuo valyti grindis, tai su­ teikia jam stipresnį dalyvavimo jausmą".71 Gelbėjimo armijos organizacinė struktūra taip pat padeda motyvuoti darbuotojus. Per hierarchinę struktūrą organizacija skatina grįžtamąjį ryšį iš vietinių padalinių. Nors daugelis ne pelno organi­ zacijų taiko horizontalias struktūras, Ferraezas tvirtina, kad vertikalios struktūros suteikia galimy­ bę našiai vadovauti „iš apačios". Ferraezas sako: „Vietinis padalinys pats susidaro savo darbo gra­ fiką ir atsako už daugelį savo programų bei už tai, kad gautų savo fondus. Tačiau kai tikrai geros idė­ jos (kaip laikinojo apgyvendinimo programa Sen Lujyje) sukuriamos vietiniu lygiu, nacionalinė įs­ taiga įgyvendina jas visos šalies mastu". 72 Gelbėjimo armijos darbuotojus motyvuoja ir tai, kad organizacija telkia dėmesį į tikslų nusta­ tymą. „Kai darbuotojai įgyvendina tikslus, jų lai­ mėjimai pripažįstami, o tai suteikia jiems jaus­ mą, kad tikrai nemažai prisideda", komentuoja Ferraezas. „Verslui svarbu atsiminti, kokia didžiu­ lė jo atsakomybė darbininkams; kad jie žmonės, o ne tranai".73

KLAUSIMAI 1. Kurie iššūkiai padeda išlaikyti motyvacijos lygį Gelbėjimo armijoje? 2. Kaip įvairūs požiūriai dėl kartų skirtumo gali paveikti paramą Gelbėjimo armijai? 3. Paaiškinkite Gelbėjimo armijos veiklą pagal poreikių ir pagal vilčių teorijas.

LYDERIAVIMAS

Baigę šį skyrių, jūs turėtumėte sugebėti: 1. Apibūdinti lyderiavimą ir paaiškinti, kuo jis panašus į valdymą ir kuo skiriasi. 2. Paaiškinti pagrindines būdingųjų bruožų požiūrio j lyderiavimą idėjas. 3. Aptarti ir įvertinti bihevioristinj požiūrį į lyderiavimą. 4. Išvardinti ir paaiškinti svarbiausius atsitiktinumų požiūrius į lyderiavimą. 5. Paaiškinti transformacinio, arba charizmatinio, lyderiavimo koncepciją ir pateikti pavyzdžių. 6. Aptarti keletą naujausių iššūkių lyderiavimo teorijai.

NAUJA LYDERIAVIMO POLITIKA

J

ackas VVelchas 1981 m. laimėjęs didelį viešą konkursą, tapo kompanijos „General Electric" (toliau „GE") pirmininku. VVelchas, turįs cheminės inžinerijos srities daktaro laipsnį, tapo aštuntuoju ir jauniausiu „GE" aukščiausiojo lygio vadovu (CEO). Jis greitai ėmėsi radikalių pokyčių beveik visose kompanijos veiklos srityse ir kultūroje. Jis iškėlė tikslą, kad „GE" užimtų pirmą ar antrą vietą rinkoje visose savo veiklos srityse. Jis pasiryžo visiškai pasiaukoti šiam tikslui ir jį įgyvendinti.

Nuo pat vaikystės VVelchas mėgo pirmauti sporte, vėliau ši jo savybė pasireiškė siekiant profesinės karjeros. Visą savo energiją jis pašventė kompanijai „GE". Jo pirmasis laimėjimas buvo pajamų padidėjimas plastikinių gaminių padalinyje: iš visiškai nereikšmingo jis išaugo į svarią „GE" pelno ir pardavimų dalį. Nuo pat pirmųjų darbo „GE" dienų VVelchas nusivylė šios kompanijos biurokratiniu aparatu ir daug laiko sugaišo ieškodamas būdų, kaip išvengti tos // biurokratinės sistemos. Jis suprato, kad norint ką nors nuveikti, svarbiausia yra iniciatyva, valdymo laisvė ir nepakantumas nieko neveikiantiems vadovams.

KOMPANIJOJE

GE"

Įgavęs patyrimo šioje kompanijoje, VVelchas nepakeitė savo pradinės nuomonės, o dar labiau įsitikino, kad „GE" yra tikrai biurokratinė kompanija. Joje buvo tiek daug išpūstų valdymo lygių, kad iš tiesų buvo neįmanoma operatyviai priiminėti sprendimus ar juos įgyvendinti. Panaikinęs kelis nereikalingus valdymo lygius, jis galėjo deleguoti valdžią žemesniems valdymo lygmenims, t. y. ten, kur problemos iškyla pirmiausia ir kur galima greičiausiai tikėtis reikšmingų jų sprendimų. 1981 m. kiekviename „GE" verslo vienete buvo nuo devynių iki vienuolikos biurokratinių lygių. Iki 1991 m. VVelchas valdymo lygių sumažino per pusę - nuo keturių iki šešių. Jo pastangomis korporacijoje darbuotojų sumažėjo nuo 1700 iki 1000. Darbuotojų buvo sumažinta visose kompanijos dalyse. Nuo 1981 m. „GE" sumažino per 180 000 darbuotojų ir pardavė turto už 12 mlrd. dolerių. Jo pasirinkta kryptis nebuvo visai sklandi. Pagrindinių verslo vienetų pardavimo ir darbuotojų sumažinimas 50-čia procentų nuo 1980 m. labai neigiamai paveikė kolektyvo moralinį klimatą. Darbuotojai susiskaidę: vieni žavėjosi Jackų VVelchu, kiti jo nekentė. Profsąjungos yra atviras VVelcho metodų oponentas. Tarptautinės elektronikos darbininkų profsąjungos (International Union of Electronic VVorkers) prezidentas Josephas F. Eganas, oponuojantis VVelcho metodams, pasakė: „GE serga VVelcho liga. Šios ligos sukėlėjas - kompanijos godumas, arogancija ir savo darbuotojų žeminimas bei niekinimas".2 Tačiau VVelcho gerbėjai tiki, kad jis nuostabiai tvarkosi. Jie teigia, kad VVelcho pateikta kompanijos ateities vizija ir jo atlikti pakeitimai, neretai labai skausmingi, yra būtent tai, ko kompanijai tikrai reikėjo. Prieš VVelchui ateinant dirbti, „GE" vicepirmininkas pažymėjo, kad jų kompanija „dirba taip sklandžiai ir perspektyviai, kaip virškinimo sistema, ir yra tokia pat įdomi".3 VVelchas į kompaniją atnešė aistrą pokyčiams ir viziją, kaip konkuruoti reiklioje pasaulinėje ateities rinkoje.

Ar JACKAS WELCHAS yra efektingai dirbantis lyderis? Ar galima būtų jį palyginti su tokiais pasaulinio garso lyderiais kaip Abrahamas Lincolnas, Martinas Lutheris Kingas ir Nelsonas Mandela? Nors vadovai retai lygina­ mi su tokiomis legendinėmis asmenybėmis kaip Lincolnas ar Mandela, nuo jų sugebėjimo vadovauti ir įgūdžių labai priklauso organizacijos veiklos

XVII

459

SKYRIUS. L Y D E R I A V I M A S

sėkmė. Todėl tūkstančiai mokslininkų tyrinėjo lyderiavimo fenomeną remdamiesi trirnis pagrindiniais požiūriais: būdingųjų bruožų, lyderiavimo elgesio ir atsitiktinumų, t.y. situacijų kuriose veikia lyderis, tyrinėjimais. Siame skyriuje susipažinsime su kiekvieno iš šių požiūrių indėliu į lyde­ riavimo supratimą. Skyrių baigsime kai kurių šiuolaikinių lyderiavimo teorijų apžvalga. Pirmiausia išsamiau aptarkime lyderiavimo sąvoką.

LYDERIAVIMO Lyderiavimas: grupės narių veiklų, reikalingų užduočiai atlikti, nukreipimo ir lyderio poveikio procesas.

Galia (jėga): gebėjimas daryti įtaką, t. y. keisti individų ar grupių pa­ žiūras ar elgesį.

Įtaka: bet kurie veiksmai ar elgesio pavyzdžiai, sukeliantys kito asmens arba grupės pažiūrų ar elgesio pokyčių.

APIBRĖŽIMAS

Ralphas M. Stogdillis, apžvelgęs lyderiavimo teorijas ir tyrimus, pažymėjo, kad „yra beveik tiek pat skirtingų lyderiavimo termino apibrėžimų, kiek ir žmonių, bandžiusių jį apibūdinti".4 Mes apibūdinsime valdymo lyderiavimą kaip grupės narių veiklų, reikalingų užduočiai atlikti, nukreipimo ir lyderio poveikio jiems procesą. Iš šio apibrėžimo kyla keturios svarbios išvados. Pirmiausia, lyderiavimas įtraukia kitus: darbuotojus ar pasekėjus. Savo pasiryžimu ir noru paklusti lyderio nurodymams grupės nariai padeda įtvir­ tinti ir apibrėžti lyderio statusą ir sudaro sąlygas lyderiavimui; be žmonių, kuriems reikia vadovauti, visos vadovo kaip lyderio savybės yra niekam nereikalingos. Antra, lyderiavirnas reiškia nevienoda galios jėgos) paskirstymą tarp lyderio ir grupės narių. Grupės nariai turi šiokią tokią galią: jie gali for­ muoti ir iš tikro įvairiais būdais formuoja grupės veiklą. Tačiau lyderis pa­ prastai turi daugiau galios. Iš kur vadovas turi tos galios? Mes iš dalies atsakėme į šį klausimą 13 skyriuje, kai aptarinėjome penkias vadovo galias: atsilyginimo, baudimo, for­ malią, patrauklumo ir ekspertinę. Kuo daugiau šių galios šaltinių gali dis­ ponuoti vadovas, tuo didesnis jo efektingo lyderiavimo potencialas. Tačiau organizacijų veikloje vis dažniau pastebimas faktas, kad to paties lygio va­ dovai, turintys tą pačią formalią galią, vienas nuo kito skiriasi sugebėjimais panaudoti atsilyginimo, baudimo, patrauklumo ar ekspertinę galias. Trečias lyderiavimo aspektas yra gebėjimas panaudoti skirtingas galios formas, įvairiais būdais darant įtaką savo pasekėjų elgesiui. Iš tikro, vieni lyderiai vertė kareivius žudyti, kiti - skatino darbuotojus asmeniškai au­ kotis kompanijos gerovės labui. Įtakos jėga atveda mus prie ketvirtojo lyderiavimo aspekto. Ketvirtasis aspektas sujungia pirmuosius tris ir pripažįsta, jog lyderiavi­ mas susijęs su vertybėmis, Jamesas McGregoras Burnsas teigia, jog lyde­ ris, ignoruojantis užimamos padėties moralinius aspektus, gali sėkmin­ gai tvarkytis, tačiau istorija gali prisiminti jį kaip paskutinį niekšą ar dar blogiau. Moralus lyderiavimas reikalauja atsižvelgti į vertybes ir suteikti pasekėjams pakankamai žinių apie alternatyvas, kad jie patys galėtų sąmoningai rinktis, kai ateina laikas nuspręsti, eiti paskui ly­ 6 derį ar ne. Kaip tvirtina garsus etikos mokslininkas Michaelas Josephsonas: „Etikos mes nesimokome iš žmonių, kurie pamokslauja ar mo-

460

V DALIS. VADOVAVIMAS

ralizuoja apie etiką. Mes etikos mokomės iš tų, kuriais žavimės ir kuriuos gerbiame, - kurie mums turi galios. Jie - tikrieji etikos mokytojai... Svarbu įtvirtinti idealus, jei jie nuoširdūs. Lyderiams ar kitiems pavyzdiniams veikėjams, ar jie būtų sporto veikėjai, ar politikai, labai svarbu daryti pa­ reiškimus etikos klausimais, jei jie ne veidmainiški".7 Svarbu pastebėti, kad nors lyderiavimas artimai susijęs su valdymu ir yra jam svarbus, tačiau lyderiavimas ir valdymas nėra ta pati sąvoka. Kad pabrėžtų skirtumą, lyderiavimo teoretikas VVarrenas Bennisas pasakė, jog daugelyje or­ ganizacijų per daug valdoma ir per mažai vadovaujama. Iš tiesų, žmogus gali būti efektingas vadovas: geras planuotojas ir puikus administratorius, bet jam gali trūkti lyderiui būtinų motyvavimo sugebėjimų. Kiti gali būti efektingi ly­ deriai: jie sugeba įžiebti kitų žmonių entuziazmą ir pasišventimą, bet jiems gali trūkti vadovo įgūdžių sužadintą kitų energiją nukreipti norima linkme. į

464

V D A L I S . VADOVAVIMAS

tą į darbuotojus, ir teigė, kad, prieš pasirinkdamas lyderiavimo stilių, va­ dovas turėtų atsižvelgti į tris „jėgų" grupes: vadovo jėgas, pavaldinių jėgas ir situacijos jėgas. Kaip vadovas vadovaus, pirmiausia priklauso nuo jo pagrindinio išsi­ lavinimo, žinių, vertybių ir patyrimo {vadovo jėgų). Pvz., vadovas, ma­ nantis, kad organizacijos poreikiai yra visuomet svarbesni už individo poreikius, yra labiau linkęs atlikti direktyvinį vaidmenį pavaldinių veik­ loje (žr. pav. 17-1). Įgydamas patirties, Steve'as Braccini išmoko nesiimti vien direktyvi­ nio vaidmens darbuotojų veiklos atžvilgiu. Kaip pramoninių detalių pla­ tinimo firmos „Pro Fasteners Inc.", esančios San Chose, Kalifornijos valstijoje, įkūrėjas ir vadovas (CEO), Braccini susidūrė su būtinumu gerinti kompanijos produktų kokybę. „Pro" buvo pratusi susitaikyti su klaidomis. Kadangi klientai retai kada reikšdavo nepasitenkinimą, fir­ mai nereikėjo stengtis siekti aukštesnių standartų. Dešimtojo dešimt­ mečio pradžioje Braccini pastebėjo milžiniškas rinkos galimybes, bet su­ vokė, jog „Pro",vykdydama užsakymą, turės sumažinti klaidų iki kelių mi­ lijonui detalių, kad būtent jų firmą pasirinktų ilgalaikiams kontraktams. Pirmiausia jis išbandė direktyvinį metodą. Braccini prisipažino: „Atrodo, pasekiau daugelio savo kolegų pavyzdžiu, manydamas, jog mano darbas - viską šioje firmoje kontroliuoti".24 Tačiau greitai suprato, kad vienas ko­ kybės pagerinti negali. Darbuotojai turėjo pasijusti esą savininkai - dirbti kaip sau. Jis aiškina: „Pradėjau darbuotojams piršti mintį, jog tai jų fir­ ma, kad jie turi ja rūpintis". 25 Ir būtent taip, taikydama mažiau direkty­ vinį metodą, „Pro" sugebėjo pasiekti kokybės standartus. PAVEIKSLAS 17-1

Lyderiavimo elgesio skalė

Šaltiniai: paveikslas iš Robert Tannenbaum ir Warren H. Schmidt How to Choose a Leadership Pattern. „Hanvard Business Review" 1973 m. gegužės-birželio mėn.

HM

SKYRIUS. LYDERIAVIMAS

465

Tačiau, prieš pasirinkdamas vadovavimo stilių, vadovas turi atsižvelg­ ti ir į pavaldinių charakteristikas. Pasak Tannenbaumo ir Schmidto, vadovai gali duoti daugiau laisvės ir sudaryti didesnę galimybę daly­ vauti valdyme pavaldiniams, jei jie nori nepriklausomybės ir veiksmų laisvės, nori jaustis atsakingi už priimamus sprendimus ir organizacijos tikslus, turi pakankamai žinių ar noro jų siekti, yra pakankamai patyrę, kad galėtų kvalifikuotai spręsti problemas, ir turi patirties, kuri padeda įsitraukti į valdymą. Kai trūksta šių sąlygų, vadovai gali remtis labiau autoritariniu valdymo stiliumi. Tačiau jie gali pakeisti savo elgesį, kai pavaldiniai įgyja pasitikėjimo savimi, įgūdžių bei ima labiau aukotis dėl organizacijos. Galų gale, lyderiavimo stiliaus pasirinkimą lemia situacijos jėgos: or­ ganizacijos pageidaujamas stilius, konkrečios darbo grupės dydis ir su­ telktumas, grupei skiriamos užduoties pobūdis, laiko apribojimai ir net ap­ linkos veiksniai. Visa tai gali turėti įtakos organizacijos narių požiūriui į valdžią. Pavyzdžiui, dauguma vadovų pasirenka tokį vadovavimo stilių, kuris priimtiniausias jų organizacijos aukščiausio lygio vadovams.

OHAJO VALSTYBINIO UNIVERSITETO IR MIČIGANO UNIVERSITETO TYRIMAI Tannenbaumas ir Schrnidtas, taip pat kiti ankstyvieji tyrinėtojai manė, kad lyderiavimo stilius yra „nulinės sumos" žaidimas: kuo labiau vadovas orientuotas į užduotį, tuo mažiau jį domina santykiai su pavaldiniais. Bu­ vo atlikti tyrimai, siekiant išsiaiškinti, kuris iš šių dviejų lyderiavimo sti­ lių užtikrina efektingesnę grupės veiklą. Ohajo valstybinio universiteto mokslininkai domėjosi dviem lyderiavimo tipais: "struktūrų pirmumu" (orientuotas į uždųotį) ir "dėmesingumu" (orientuotas į darbuotojus). Kaip ir buvo galima tikėtis, jie pastebėjo, kad darbuotojų tekamumas mažiausias ir darbuotojų pasitenkinimas didžiau­ sias tada, kai jiems vadovauja dėmesingi lyderiai. Ir atvirkščiai, ten, kur lyderiai yra nedėmesingi ir daugiau reikšmės teikia struktūroms, darbuo­ tojų nusiskundimai dažnesni, o jų tekamumas - didesnis. (Pav. 17-2 pa­ vaizduoti lyderiavimo stiliai, kurie buvo tirti Ohajo valstybiniame univer­ sitete.) Jie pastebėjo dar vieną įdomų dalyką. Pasirodo, kad pavaldiniai vertina savo lyderio efektingumą ne tiek pagal jo konkretų pasirinktą sti­ lių, kiek pagal situaciją, kurioje tas stilius naudojamas. Pvz., jei Oro pajėgų vadai buvo aukštai vertinami dėmesingumo prasme, tai dažniausiai jie bu­ vo blogai vertinami atliekamos užduoties atžvilgiu. Gali būti, kad labiau autoritarinė kariškių aplinka ir įgulos narių įsitikinimas, kad greiti ir griežti sprendimai yra svarbiausias dalykas kovinėse situacijose, verčia žmones manyti, kad dėmesingesni vadovai dirba ne taip efektingai. Kita vertus, negamybinės sferos vadovai didelėse kompanijose buvo vertinami labiau, jei jie buvo laikomi pakankamai dėmesingais.

466

V D A L I S . VADOVAVIMAS

PAVEIKSLAS

17-2

Ohajo valstybiniame universitete tirti lyderiavimo stiliai

2 sk.. p. 44

Lyderiavimo stiliai įvairiose pasaulio dalyse labai skiriasi, net karinėje srityje. 1956 m. Egipto armiją sutriuškino daug mažesnė Izraelio armija, nors egiptiečiai buvo žymiai geriau apsiginklavę ir akivaizdžiai geresnėje geografinėje padėtyje. Šio susidūrimo analizė parodė, jog Izraelio ar­ mija buvo suformuota ir parengta pagal kriterijus, kuriuos galima pa­ vadinti Teorijos Y vertybėmis: su kareiviais buvo elgiamasi ir jie buvo mokomi su kitais elgtis humaniškai, hierarchija vaidino kur kas men­ kesnį vaidmenį, klestėjo tarpusavio bendravimas, buvo aukštas ko­ ordinavimo lygis, konkurencija organizacijos viduje - minimali. Ka­ dangi visi siekė galutinio tikslo, aukščiausiojo rango vadovybei svarbu bu­ vo lyderiauti, o ne teikti direktyvas.26 Kitokius rezultatus gavo Mičigano universiteto mokslininkai, norėda­ mi išsiaiškinti skirtumus tarp vadovų, besiorientuojančių į gamybą, ir vadovų, besiorientuojančių į darbuotojus. Pirmieji nustato griežtus dar­ bo standartus, organizuoja darbo užduotis iki smulkmenų, nurodo darbo metodus, kurių reikia laikytis, ir atidžiai prižiūri pavaldinių darbą. Ant­ rieji skatina darbuotojus dalyvauti formuluojant tikslus ir priimant ki­ tus darbo sprendimus, padeda darbuotojams siekti gerų darbo rezultatų, gerbia juos ir pasitiki jais. Mičigano universiteto tyrimai parodė, kad da­ žniausiai produktyviausioms grupėms vadovavo lyderiai, kurių dėmesio centre buvo darbuotojai, o ne gamyba. Jie taip pat nustatė, kad patys efektingiausi lyderiai remiasi savo darbuotojais, siekia priimti greičiau grupės nei individualius sprendimus ir skatina darbuotojus formuluoti ir siekti labai rezultatyvių tikslų.27

XVII S K Y R I U S . L Y D E R I A V I M A S

467

VADOVAVIMAS, ORIENTUOTAS Į D A R B U O T O J U S , IR V I S U O T I N Ė KOKYBĖS VADYBA