Upravljanje Znanjem u Poduzecu

Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku Ekonomski fakultet u Osijeku

ZAVRŠNI RAD iz kolegija

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Upravljanje znanjem u poduzeću

Osijek, listopad 2013.

Sadržaj Contents 1.Uvod ..................................................................................................................................................... 3 2. Znanje kao presudan resurs ................................................................................................................ 2 2.1. Povijest ......................................................................................................................................... 2 2.2. Definiranje znanja......................................................................................................................... 3 2.3.Dimenzije znanja ........................................................................................................................... 4 2.4. Znanje kao konkurentska prednost poduzeda ............................................................................. 6 2.5 Tržište znanja ................................................................................................................................. 7 3. Upravljanje znanjem ............................................................................................................................ 9 3.1. Povijest upravljanja znanjem........................................................................................................ 9 3.2. Definiranje upravljanja znanjem ................................................................................................ 10 3.3. Životni ciklus znanja.................................................................................................................... 11 3.4. Aktivnosti upravljanja znanjem .................................................................................................. 14 3.4.1 Kreiranje znanja .................................................................................................................... 15 3.4.2. Prenošenje znanja ............................................................................................................... 15 3.4.3. Korištenje znanja ................................................................................................................. 16 3.5. Vaţnost upravljanja znanjem ..................................................................................................... 17 3.6. Oblikovanje organizacije oko znanja .......................................................................................... 18 3.7. Idealtipski oblici organizacije...................................................................................................... 19 3.7.1. Beskrajno ravna organizacija ............................................................................................... 19 3.7.2. Invertirana organizacija ....................................................................................................... 20 3.7.3. Eksplozija zvijezde ............................................................................................................... 21 3.7.4. Paukova mreža (idealtipska mreža)..................................................................................... 23 3.7.5. Poduzetničko poduzede....................................................................................................... 24 3.7.6. Alijanse znanja ..................................................................................................................... 25 3.8. Podrška upravljanju znanjem ..................................................................................................... 26 4. Zaključak ............................................................................................................................................ 28 Literatura ............................................................................................................................................... 29 Sažetak................................................................................................................................................... 30

1.Uvod Tradicionalna podjela resursa koja ih dijeli na rad, zemlju i kapital u posljednjia dva desetljeda je korijenito promijenjena: jedan nematerijalni resurs se našao u središtu pozornosti, a to je – znanje. Razvojem tehnologije, posebice IT tehnologije i komunikacije, progresivnom globalizacijom te cjelokupnom dostupnošdu resursa, znanje postaje ključni faktor konkurentske prednosti. U skladu s trendom, organizacije koje su željele (i još uvijek žele) napredovati , morale su uložiti velike napore kako bi ovladali umijedem upravljanja znanjem. Nakon pojave ideje da znanje, koje je samo po sebi vrlo apstraktna pojava, može u tolikoj mjeri utjecati na organizacije, došlo je do objavljivanja velikog broja radova. Prvi radovi tj. Prva faza se fokusirala na intelektualni kapital i informacijsku tehnologiju; sljededa faza je fokus pridavala ljudskoj i kulturološkoj dimenziji, sve do današnjeg oblika u kojem je integrirano više aspekata procesa upravljanja znanjem. Rad se sastoji od 4 cjeline, tj. Poglavlja. Prvo poglavlje sadržava uvodni dio i objašnjava strukturu rada. Drugo poglavlje sadrži definiciju znanja samog po sebi, vrste znanja, te obrađuje tematiku konkurentske prednosto. Trede poglavlje obrađuje temu upravljanje znanjem. Ono sadrži definicije i aktivnosti upravljanja znanjem, obrađuje pitanja organizacijske strukture i kulture te alata kojima se služe menadžeri ljudskih potencijala. Četvrto poglavlje donosi zaključnu riječ te sažeti prikaz napisanog

2. Znanje kao presudan resurs 2.1. Povijest U predindustrijskoj (agrarnoj) epohi čovječanstva, najvaţniji faktor bogatstva i blagostanja bila je zemlja. Ona drţava (ili još prije – pleme) koja je posjedovala zemlju bila je bogata i nadmoćna jer je mogla prehranjivati brojne vojnike i trgovati s ostalim zemljama. Pojavom parnog stroja u 18. Stoljeću zemlja i dalje ostaje vaţan resurs, ali se vaţnost počinje pridavati kapitalu i radu. Promjene koje su uslijedile nakon izuma parnog stroja nazivaju se Prva industrijska revolucija. To razdoblje karakterizira razvoj tvorničke proizvodnje iz manufaktura te povećana produktivnost i razmjena. Slijedeći val promjene dunio je promjenu cjelokupne infrastrukture i načina ţivota izgradnjom ţeljeznica i parobroda te razvojem proizvoda koji koriste električnu energiju. Sadašnja, postindustrijska, epoha ima bitno različit pristup od masovne proizvodnje ili manufaktura koje su proizvodile manji broj proizvoda na temelju specifičnog znanja. Naprotiv, današnje tvrtke uspjevaju proizvoditi i prodavati znanje te se smatra da je baš znanje ključan faktor kako u sadašnjem, tako i u budućem razvoju. Vrlo je bitna razlika izmeĎu prijašnjeg i sadašnjeg načina korištenja znanja: u prošlosti su takoĎer postojala odreĎena znanja oko kojih su se formirale odreĎene proizvodnje (primjer: parni stroj je omogućio razvoj ţeljeznice te su se poduzeća bazirala na masovnoj proizvodnji) dok u današnje vrijeme poduzeća proizvode, čuvaju i prenose znanje te nisu odreĎena odreĎenom inovacijom te mogu mnogo brţe plasirati nove, efikasnije tehnologije. Ove činjenice se mogu objasniti i putem teorije ciklusa ruskog ekonomista Kondratjeva: on je utvrdio da se gospodarski razvitak industrijskih nacija moţe opisati u 40 do 60- godišnjim cikusima čiji su pokretači ključne inovacije. (Slika 1.)

Slika 1. Kondratjevljevi ciklusi (North, 2002., str. 19.) 2

Svaki val predstavlja jedan poslovni cikus (vrh, dno, ekspanzija, recesija). Prvi val je počivao na znanju o korištenju pare i time pokrenuo industrijsku revoluciju. Drugi val koji je uslijedio izgradio je ţeljeznice i ostvario brzu plovidbu. Treći val, koji se pojavio početkom 20. Soljeća, je obiljeţilo znanje o kemiji i elektricitetu. Četvrti val koji je počeo s krajem Drugog svjetskog rata i donio je masovno prometovanje po zemlji, zraku i vodi. Mnogi indikatori ukazuju na to da su 90-e godine prošlog stoljeća početak novog ciklusa koji kao glavni faktor ekspanzije podrazumijeva znanje kao proizvodni čimbenik.

2.2. Definiranje znanja

Poduzeća često ne razlikuju pojmove podatak, informacija i znanje. Navedeni pojmovi su različiti i svaki zahtijeva posebne alate za prenošenje i korištenje. Podatak se moţe definirati kao skup objektivnih činjenica o nekom dogaĎaju. Kada se pojam podatak smjesti u kontekst poslovanja, on najčešće obuhvaća arhivirane transakcije itd. Sluţbe koje arhiviraju te podatke mogu bit računovodstvo, odjel za financije te odjel za marketing. Nedostatak podataka, kao sredstva za odlučivanje,

je u nemogućnosti

pronalaţenja odgovora zašto se nešto dogodilo i hoće li se to opet dogoditi. Podaci ne daju kvalitetan okvir za odlučivanje ali sluţe kao input u izradi informacija. Informacija je definirana kao podatak koji nosi neko značenje i smješten je u kontekst. Mogući oblici informacije su dokumenti i osobna komunikacija. Primatelj odlučuje o vaţnosti informacije tj. da li primljena poruka nosi neko značenje (informacija) ili ne (podatak). Ne postoji općeprihvaćena definicija znanja koja vrijedi za sva polja znanosti. Kao opći termin, znanje bi mogli definirati kao ukupnost svega poznatoga u nekoj znanstvenoj grani. MeĎutim, znanje poduzeća (sadrţaj znanja) je mnogo lakše definirati te su to već učinili mnogi autori. Klaus North navodi kako „Znanje, izmeĎu ostalog, sadrţi patente, procese, tehnologije,sposobnosti, vještine i iskustva suradnika, informacije o strankama,trţištima i dobavljačima.“ (2002., str 2.). Razlika izmeĎu podatka, informacije i znanja je kontekst te stoga ono što je za jednu osobu znanje za drugu moţe biti informacija.

3

2.3.Dimenzije znanja Postoji više vrsta znanja, a ona mogu biti podijeljena u 3 dimenzije (North, 2002., str. 45.) 

Dimenzija „priroda“ znanja



Dimenzija „dostupnost“ znanja



Dimenzija „vrijednost“ znanja

Dimenzija „priroda“ znanja Vrste znanja se mogu podijeliti prema poimanju (epistemologiji) znanja u poduzeću. Epistemologija obrade informacija polazi od pretpostavke da su znanje i informacije istovjetni pojmovi te je s tog motrišta opravdano ulagati u povećanje kapaciteta obrade informacija jer direktno utječemo na povećanje razvitka znanja u poduzeću. Drugo motrište polazi od pretpostavke da je znanje u poduzeću rezultat interakcije ljudi u mreţama te se stoga naziva epistemologija mreţe. Ukoliko je znanje rezultat interakcije ljudi u poduzeću, onda se isplati ulagati u povezivanje suradnika u organizaciji te primjenu informacijskih i komunikacijskih tehnologija. Autoreferencijalna epistemologija polazi od pretpostavke da je znanje privatan, o iskustvu ovisan proces. Ono što znanje znači za jednu osobu, za drugu osobu moţe značiti samo informaciju ili podatak. Stoga je potrebno stvoriti neprekidan dijalog u organizaciji koji će sluţiti kao „inkubator“ znanja. Ekstremne pozicije „znanje je jednako objektu“ i „znanje je jednako procesu“ moţda se najjasnije shvaćaju ako novu riječ „kapital znanja“ razloţimo u njezine dvije sastavnice: „znanje“ i „kapital“, te razradimo razlike izmeĎu obaju pojmova. Sveiby argumentira da analogija izmeĎu znanja i kapitala nije korisna za izgradnju i transfer znanja, budući da vodi pogrešnom razumijevanju znanja (North, 2002., str. 47). Sljedeća tablica prikazuje razlike izmeĎu znanja i kapitala (Slika 2.):

4

Slika 2. Razlike između znanja i kapitala (North, 2002., str.46.)

Dimenzija „dostupnost“ znanja Da bi se opisao proces prevoĎenja individualnog znanja u kolektivno potrebno je razgraničiti eksplicitno znanje od implicitnog (tacitnog) znanja. Implicitno znanje predstavlja osobno znanje pojedinca koje počiva na idealima, vrijednostima i osjećajima. Vrlo ga je teško prenositi, budući da je pohranjeno u glavama pojedinih osoba. Eksplicitno znanje je metodično i sustavno te ga je moguće pohraniti putem medija (ne nalazi se u glavama osoba). Odnosi se na detaljne opise procesa, tehnologiju, patente, ... Kao ključan problem upravljanja znanjem navodi se upravo problem prijenosa implicitnog znanja u eksplicitno. Kada je znanje eksplicitno, dostupno je cijeloj organizaciji i ostvaruju se višestruke koristi. Ukoliko prevladava implicitno znanje onda je razina djelovanja individualna te je smanjena interakcija izmeĎu djelatnika. Pod organizacijskom proizvodnjom znanja podrazumijevamo sposobnost poduzeća kao cijeline da proizvede novo znanje, raspodjeli ga unutar organizacije i inkorporira u proizvode, usluge i sustave (North, 2002.,str. 49). Stoga je od velike vaţnosti prevesti implicitno u eksplicitno znanje koje je dostupno svima.

5

Dimenzija „vrijednost“ znanja O intelektualnom kapitalu se počelo raspravljati kada se primjetilo da je knjigovodstvena vrijednost odreĎenih kompanija manja od njihove trţišne vrijednosti. Švedsko osiguravajuće društvo Skandia i Canadian Imperial Bank of Commerce prvi su razvili novu strukturu kapitala u kojoj se financijski kapital nadoponjuje intelektualnim. (Slika 4.)

Tržišna vrijednost

Intelektualni kapital

Financijski kapital

Ljudski kapital

Organizacijski Organizacijski kapital

Kapital stranaka

Slika 3. Skandijino strukturiranje kapitala poduzeća (prilagođeno; North,2002., str.59.)

Ali znanje se ne moţe poistovjetiti sa intelektualnim kapitalom jer se tada zanemaruje procesni karakter znanja tj. znanje se promatra kao objekt. Pod intelektualni kapital takoĎer spada nematerijalna imovina koja nio dio organizacijske osnove znanja kao npr.: imidţ, marke, stalne stranke itd. Zato zaključujemo da se znanje ne moţe poistovjetiti s kapitalom te da koristi potpuno drukčije instrumente za razvoj.

2.4. Znanje kao konkurentska prednost poduzeća

Ključ uspjeha poslovanja poduzeća leţi u uspostavljanju i odrţavanju konkurentske prednosti na trţištu. Za razliku od neoklasične ekonomije 19. i 20. stoljeća čiji autori ističu vaţnost prirodnih resursa i mogućnost pristupa kapitalu

krucijalnim za ostvarivanje 6

konkurentske prednosti, čitav niz faktora utjecao je na vladavinu potpuno drugih pravila konkuriranja u suvremenim uvjetima poslovanja. Mnogi autori

slaţu se da je danas

najvaţniji strateški resurs poduzeća znanje,

odnosno sposobnost prikupljanja, razvijanja, dijeljenja i primjene znanja, te kako upravo znanje omogućuje poduzećima da kombiniranjem svima dostupnih tradicionalnih resursa proizvodnje na nov i jedinstven način, osiguraju superiornu vrijednost za svoje kupce i na taj način razviju odrţivu konkurentsku prednost. Vaţnost nematerijalnih resursa, posebice znanja, naglašava i Porter u svojoj teoriji konkurentskih prednosti gdje govori o nuţnosti interakcije izmeĎu

materijalnih i

nematerijalnih resursa s ciljem ostvarivanja konkurentnosti na trţištu. Prema Porteru, trţišnu prevlast omogućuju eksploatacija informacijski intenzivnih resursa, inovativnost, kreativnost te učeća sposobnost poduzeća. Konkurentnost se moţe promatrati na razini poduzeća, ali i na razini nacionalnog gospodarstva (Porter, 1998; preuzeto iz Pfeifer, 2006.). Konkurentnost neke zemlje predstavlja sposobnost postizanja uspjeha na svjetskom trţištu, a nacionalna konkurentnost rezultat je

mnogih čimbenika, prije svega konkurentnosti poduzeća, i

“povoljne poslovne okoline koja potiče uvoñenje novih proizvoda i procesa, te investicije”. Postizanje konkurentosti, na razini poduzeća i na razini nacionalnog gospodarstva vaţna je jer omogućuje odrţivost, u dugom roku, a odrţivost, nadalje stvara preduvjete za odrţavanje i povećanje zaposlenosti te podizanje kvalitete ţivota društva u cjelini.

2.5 Tržište znanja

Spoznaja da postoje trţišta znanja koja funkcioniraju po sličnom principu kao svako trţište čini osnovnu pretpostavku za uspješno upravljanje znanjem u organizacijama. U tom smislu se svaka organizacija moţe promatrati kao trţište znanja u kojem se znanje razmjenjuje za druga dobra koja imaju vrijednost – novac, ugled, promocija ili druga znanja. Koncept trţišta znanja ukazuje na tendenciju pojedinaca da čuvaju za sebe znanja koja posjeduju, a u skladu s poznatom krilaticom „znanje je moć.“ Kako bi se odvojili od svojeg znanja i podijelili ga s drugima, oni očekuju nešto zauzvrat.

7

Na trţištu znanja se ljudi pojavljuju s različitim ulogama, koje bi se mogle svrstati u tri kategorije: kupci, prodavači te brokeri. Ono što je specifično za trţište na kojem se trguje znanjem jest da ista osoba u jednoj konverzaciji moţe obnašati sve tri uloge, često čak i simultano. Primjerice, u razgovoru unutar tima koji pokušava riješiti neki problem jedna osoba moţe ostatku tima ukazati na odreĎenu poteškoću koju je otkrila, traţiti savjet za rješavanje problema te predloţiti neki drugi izvor kojem se mogu obratiti za pomoć pri rješavanju problema. U tom primjeru, ista osoba se pojavljuje u poziciji kupca – jer traţi znanje koje joj moţe pomoći da riješi problem, prodavača – jer objašnjavajući problem ostalima ukazuje na postojanje tog problema te ga prema potrebi elaborira, kao i u poziciji brokera – jer ima ideju od koga se još moţe traţiti to specifično znanje koje im nedostaje. Kada se govori o razmjeni znanja na trţištu, postavlja se pitanje koji su to oblici i načini plaćanja koji efikasno zadovoljavaju sve uloge koje se pojavljuju na trţištu, odnosno što sve utječe na efikasan rad ovog specifičnog trţišta? Postoji nekoliko čimbenika koji imaju presudan utjecaj na zadovoljstvo odreĎenim načinom „plaćanja“ za znanje razmijenjeno na trţištu. To su: reciprocitet, u smislu meĎusobne razmjene, ugled te altruizam. Konkretno, osobe će spremnije podijeliti svoje znanje s osobom od koje očekuju u budućnosti dobiti neku korisnu informaciju ili znanje. S druge strane, ukoliko je osoba koja na trţištu traţi neko znanje percipirana kao netko od koga se u budućnosti neće moći dobiti nove ili korisne informacije, pojedinci koji posjeduju traţeno znanje će biti skloni ne podijeliti svoje znanje s njom, budući da u procesu dijeljenja znanja oni ulaţu i svoju energiju, vrijeme te, konačno, i svoje znanje koje im, ukoliko je specifično, moţe pruţiti osobnu konkurentsku prednost. Navedeno ukazuje kako trţište znanja u nekoj organizaciji mora biti bazirano na povjerenju. Premda je osnovni cilj efikasnog trţišta znanja slobodan i kvalitetan prijenos informacija i znanja, trţište znanja sa sobom nosi i neke druge koristi koje doprinose uspješnosti organizacije: (1) povećani radni moral zaposlenih, kao rezultat percepcije njihovih znanja i vrijednosti za organizaciju, (2) veća povezanost unutar organizacije, koja slijedi iz aktivne razmjene informacija u koju su uključeni svi ili gotovo svi zaposleni, (3) bogatija riznica znanja, budući da razmjena znanja direktno potiče i pomaţe razvoju novih ideja te (4) veća vrijednost ideja, budući da su na otvorenom trţištu sve nove ideje podloţne kritici i nadopunama, a ideje koje proĎu na takvom testu imaju veću vjerojatnost da će biti kvalitetne i iskoristive.

8

3. Upravljanje znanjem 3.1. Povijest upravljanja znanjem Područje upravljanja znanjem (engl. knowledge management – KM) počelo se sustavno razvijati objavom knjige „The Knowledge-Creating Company“ koju su napisali Nonaka i Takeuchi 1991. godine na osnovi svojeg višegodišnjeg istraţivanja prakse japanskih poduzeća. Nonaka se smatra najutjecajnijim autorom u ovom području, a navedeno djelo ne samo da je imalo najsnaţniji utjecaj na razvojpodručja upravljanja znanjem, već je godina njegovog objavljivanja ujedno označila i godinu nastanka nove discipline – upravljanja znanjem.

Nakon uviĎanja potrebe za svjesnim upravljanjem znanjem u poduzećima, počele su se pojavljivati brojne knjige i časopisi posvećeni tom području. Neki autori su u početku pisali kako je upravljanje znanjem samo hir, ideja koja je podigla puno prašine ali nema kvalitetne osnove da ostane jedan od bitnih čimbenika poslovanja – da je upravljanje znanjem prolazna ideja koja će se uskoro zaboraviti. Odgovor na takve (rijetke) stavove moţe se pronaći u mnogim radovima, kao primjerice u onom iz nedavne 2005. godine: „Neki autori vide upravljanje znanjem jednostavno kao 'hir'. Upravljanje znanjem je tu i ostaje tu – i to s pravom pošto su teorije i koncepti koji okruţuju tu ideju od značajne vaţnosti za buduće stvaranje vrijednosti, organizacijsku efektivnost i poboljšanje društva u cjelini“

Slično

primjećuje i Wiig koji kaţe: „upravljanje znanjem je daleko od toga da bude samo uska inicijativa u području menadţmenta, odnosno 'hir', kao što su primjerice TQM, BPR, downsizing i slično“, te Davenport i Grover koji u uvodnom dijelu posebnog izdanja časopisa Journal of Management Information Systems o upravljanju znanjem pišu kako „postoji previše radnika znanja koji se bave s previše znanja da bi upravljanje znanjem nestalo“.

9

3.2. Definiranje upravljanja znanjem Još uvijek se ne moţe jednom tezom obuhvatiti definicija upravljanja znanjem, i to zbog neslaganja autora oko točne definicije. MeĎutim, situacija je drukčija ukoliko ţelimo definirati cilj upravljanja znanjem: osigurati tacitno i eksplicitno znanje te stvaranje uvjeta za inovacije u svrhu kvalitetnijeg procesa donošenja odluka. Upravljanje znanjem se moţe definirati i kao: „…stvaranje poticajnog okruţenja unutar organizacije koje će promovirati kreiranje i prijenos znanja. Ono uključuje mijenjanje organizacijske kulture, stvaranje vizionarskog vodstva, motiviranog osoblja, odanih kupaca te sustava i procesa koji omogućuju sve navedeno.“ (Kermally, 2002., str. 2. ;citirano u Vidović, 2008., str. 18) TakoĎer, za upravljanje znanjem se moţe reći i da je „prepoznavanje, kreiranje, dokumentiranje i distribucija te transfer tacitnog i eksplicitnog znanja izmeĎu pojedinaca, u svrhu povećanja organizacijske uspješnosti“ (Jackson, Hitt i Denisi, 2003., str. 213. ; citirano u Vidović, 2008., str.18) ili da je „okvir koji podrazumijeva postavljanje sustava, procesa i kulture kako bi se upravljalo jednim od vaţnijih korporativnih resursa – znanjem“ (Gorelick i Tantawy-Monsou, 2005., str. 126.; citirano u Vidović, 2008., str. 18). Slika 5. Prikazuje model upravljanja ljudima i znanjem u poduzeću. U njemu vidimo upravljanje znanje kao predzadnji korak u procesu upravljanja ljudskim resursima. „Menadţer ljudskih resursa, nakon prethodno organiziranih koraka, treba organizirati proces upravljanja znanjem u organizaciji na način da se sustavno definira i organizira proces prikupljanja znanja, unošenja istog, dokumentiranja znanja, načina njegovog prenošenja, zaštite krucijalnih znanja za poduzeće itd.“ (Požega, 2012., str. 11). Prema Earlu, Scottu, Nonaki i Takeuchiu, menadţment znanjem temelji se na sljedećim aktivnostima (Požega, 2012., str. 239): 

Identificiranje, širenje, korištenje i zaštita postojećeg znanja u poduzeću,



Otkrivanje implicitnog znanja,



Pretvaranje implicitnog znanja u eksplicitno znanje,



Podizanje znanja sa individualne razine na razinu grupe i organizacije,



Povezivanje upravljanja znanjem sa ostalim strateškim aktivnostima u poduzeću.

10

Sustav menadţmenta znanjem čine (Požega, 2012., str. 239):    

Spremište znanja (Knowledge Warehouse) Informacijsko- telekomunikacijski tim i tim za upravljanje znanjem Sredstva i osobe koje posjeduju znanje Kanali za prijenos znanja

Planiranje ljudskih resursa

Pribavljanje ljudskih resursa

Selekcija zaposlenika

Upravljanje stresom

Upravljanje fluktuacijom i apsentizmom

Upravljanje sustavom nematerijalnog nagrađivanja

Razvijanje liderskih sposobnosti

Razvoj i sukcesija menadžera

Obrazovanje zaposlenika

Organizacija timskog rada

Upravljanje sustavom materijalnog nagrađivanja

Upravljanje znanjem

Upravljanje radnom uspješnošdu

Upravljanje motivacijom

Upravljanje učedom organizacijom

Slika 4. Model upravljanja ljudima i znanjem u poduzeću (prilagođeno; Požega, 2012., str. 11.)

3.3. Životni ciklus znanja

Znanje nije statično i zbog te činjenice organizacije koje ţele razvijati i koristiti znanje moraju shvatiti da ono ima vlastiti ţivotni ciklus te tretirati znanje na različite načine, ovisno o fazama njegovog ţivota. Jednako kao i kod definicija znanja i upravljanja znanjem ne postoji jedinstvena definicija koja bi opisala glavne korake ţivotnog ciklusa upravljanja znanjem.

11

Ţivotni ciklus upravljanja

znanjem podrazumijeva stjecanje i kreiranje znanja,

distribuciju te primjenu znanja. Stjecanje znanja se odnosi na internalizaciju postojećih informacija. Kreiranje znanja je stvaranje novoga znanje i na osobnoj i timskoj razini često je rezultat socijalne

interakcije, edukacija, rješavanja problema u timu i "oluje mozgova".

Distribucija znanja podrazumijeva prenošenje znanja na pravo mjesto, u pravom trenutku i s pravom

kvalitetom. Korištenje znanja je bazirano na činjenici da znanje daje dodatnu

vrijednost organizaciji samo kad je u upotrebi.

Stvaranje

Mobilizacija

Difuzija

Komodifikacija

Postotak ljudi ili organizacija koji imaju pristup određenom znanju

Vrijeme

Slika 5. Životni ciklus znanja ( Birkinshaw, Sheehan, 2003., str 77.; prilagođeno)

U svakoj od faza autori su promatrali slijedeće kategorije: sustave za prikupljanje i dijeljenje znanja, informacijsku tehnologiju, ljudske resurse i veze sa vanjskim partnerima. Stvaranje znanja jest faza u ţivotnom ciklusu upravljanja znanjem u kojoj ĉak ni oni koji

stvaraju znanje u potpunosti ne mogu razumjeti samu ideju. U poslovanju glavna

strategija za razvoj ove faze jest iznijeti ideju do toĉke u kojoj se njena komercijalna vidljivost moţe testirati. U fazi stvaranja znanja sustavi za prikupljanje i dijeljenje znanja su zasnovani na kreativnosti zaposlenika a oĉituju se prilikom "oluje mozgova" ili marketinške kampanje. Informacijska tehnologija u ovoj fazi igra malu ulogu a sastoji se od internetskih foruma i softvera za videokonferencije. Odjel za ljudske resurse mora specijalnim ugovorima 12

i razliĉitim kompezacijskim modelima poticati zaposlene na

stvaranje novih ideja.

Kompanije koje su fokusirane na prvu fazu ţivotnog ciklusa upravljanja znanjem namjerno potiĉu komunikaciju sa vanjskim partnerima jer je upravo to stimulator novih ideja. U fazi mobilizacije znanje se redefinira i kompanije koje su razvile ideju nastoje izvući vrijednost iz nje. Da bi to napravile one moraju mobilizirati znanje unutar organizacije. Cilj sustava za prikupljanje i dijeljenje znanja jest izgraditi neformalnu mreţu komunikacije izmeĎu zaposlenih kako bi se znanje prenosilo iskustvom kroz samu Informacijska tehnologija je ta koja omogućuje ostvarenje takvoga cilja jer

kompaniju. osigurava

tehnologiju poput baza podataka i "ţutih stranica" organizacije za neformalni prijenos znanja. Odjel za ljudske resurse potiĉe zaposlene na razmišljanje i djelovanje. Veze sa vanjskim partnerima i dalje predstavljaju vaţnu kariku ali se fokus pomiče sa eksperimentiranja na primjenu testiranih ideja. U fazi difuzije kompanija više ne skriva ideju ili tehnologiju od drugih nego naprotiv namjerno propagira ideju prodavanjem ideje široj masi i reklamiranjem koncepta kroz razliĉite medije. Sustavi za prikupljanje i dijeljenje znanja fokusiraju se na treniranje ljudi u podruĉju metodologije poduzeća i potiĉu njeno korištenje. U fazi difuzije i komodifikacije informacijska tehnologija je zasnovana na ogromnim bazama koje su dostupne velikom broju ljudi. Odjel za ljudske resurse u fazi difuzije u kompaniji potiĉu rad ljudi koji su odliĉni u radu sa kupcima. Faza komodifijacije govori o tome kako upravljati znanjem koje je već jako dobro poznato. Mnoge kompanije imaju stav da kad je znanje jednom široko shvaćeno ne moţe se ništa napraviti, osim prijeći u poslovanju na druga, nova područja. Ali, istina je da postoji mnogo načina za izvlačenje vrijednosti iz znanja koje je već dostiglo komodifikacijski status. Tada formalni sustavi za upravljanje znanjem imaju puno veću vrijednost nego neformalni. Da bi se stvorila dodatna vrijednost iz komodificiranog znanja imperativ informacijske tehnologije jest ostati aktualan i aţurirati postojeće baze znanja. Traţene vještine zaposlenika u ovoj fazi vrlo su slične vještinama potrebnima u fazi difuzije. Kod veza sa vanjskim partnerima poduzeće se fokusira na kupce u sektorima gdje odreĎeno znanje nije još u komodifikacijskoj fazi.

13

3.4. Aktivnosti upravljanja znanjem

Veliki broj aktivnosti se moţe povezati sa menadţmentom znanja, a svaki autor te aktivnosti drukčije vrednuje i uvrštava u svoj rad. Sve aktivnosti se mogu svrstati u dvije kategorije: prikupljanje znanja i korištenje znanja. Pri tome se pod prikupljanje znanja ubrajaju aktivnosti identificiranja, kreiranja, stjecanja i prikupljanja, probiranja, odabira, organiziranja, prilagodbe, strukturiranja, adekvatnog kodiranja te konačno sustavnog pohranjivanja znanja, dok se pod korištenjem znanja podrazumijevaju aktivnosti pristupanja, prenošenja, integriranja, korištenja, prezentiranja, odrţavanja i nadogradnje znanja. Navedene grupe, kao i odnosi koji se pojavljuju izmeĎu raznih aktivnosti koje ih čine pregledno su prikazani na sljedećoj slici (Slika 6.). (Vidović, 2008., str. 47)

Slika 6. Aktivnosti koje čine proces upravljanja znanjem grupirane prema dvije osnovne radnje koje se mogu poduzimati sa znanjem (Vidović, 2008., str. 47.)

Kao tri najvaţnije aktivnosti, spominju se kreiranje, prenošenje i korištenje znanja (Slika 7.) Slika 7. Aktivnosti upravljanja znanjem (Dalkir, 2005. , str. 179; preuzeto iz Vidović, 2008., str. 47.) Dijeljenje znanja

Pribavljanje znanja

Primjena znanja

14

3.4.1 Kreiranje znanja

Slijedeći pretpostavku kako je osnova kreiranja znanja njegova konverzija iz tacitnog u eksplicitno, Nonaka i Takeuchi (1995., str. 72.; preuzeto iz North, 2002., str. 50. ) su identificirali četiri modaliteta konverzije znanja: tacitno u tacitno, koje se naziva socijalizacija, tacitno u eksplicitno, koje se naziva eksternalizacija, eksplicitno u eksplicitno, koje se naziva kombinacija te eksplicitno u tacitno, koje se naziva internalizacija. Navedeni modaliteti konverzije znanja prikazani su na sljedećoj slici (Slika 8.).

Slika 8. Četiri načina proizvodnje i transformacije znanja (Nonaka i Takeuchi, 1995., str.72. ; preuzeto iz North, 2002., str. 50.)

3.4.2. Prenošenje znanja

Dva su osnovna načina prenošenja znanja, odnosno dva načina na koje pojedinci dolaze do informacija koje su im u odreñenom trenutku potrebne. Jedan način se svodi na korištenje informacijske tehnologije, pretraţivanje interneta, baza podataka, skladišta znanja, literature i slično, pri čemu se radi o prenošenju eksplicitnih znanja. Vjerojatno najbolji primjer prenošenja eksplicitnih znanja su knjiţnice, koje su u posljednje vrijeme prošle kroz 15

radikalne promjene, od omogućavanja jednostavnog pretraţivanja svojih baza podataka putem informacijske tehnologije pa do sofisticiranijih mogućnosti kao što je primjerice inteligentni sustav upravljanja dokumentima. Drugi način je da direktno pitaju drugu osobu za koju znaju ili pretpostavljaju da bi mogla imati tu informaciju ili ih moţe uputiti gdje da ju potraţe, pri čemu se radi o prenošenju kako eksplicitnih tako i tacitnih znanja. Praksa pokazuje kako se zaposleni u najvećem broju slučajeva sluţe ovom drugom metodom, odnosno direktnim kontaktom s drugim ljudima.

3.4.3. Korištenje znanja

Kako bi se znanje moglo lakše pohraniti, pretraţiti i potrebnom znanju pristupiti, odnosno koristiti ga kada je ono potrebno, jedna od vaţnih aktivnosti koja prethodi svemu navedenom je kodiranje. kodiranje znanja je proces konverzije znanja u poruke koje mogu biti obraĎivane kao informacije, a osnovna svrha kodiranja znanja je oblikovanje organizacijskog znanja u formu koja omogućuje jednostavan pristup znanju onima kojima je potrebno (Davenport i Prusak, 2000., str. 68.). Ideja da znanje moţe biti kodirano je temelj tvrdnje kako se znanjem moţe upravljati, što kodiranje znanja čini primarnim pokretačem koji omogućuje da znanje postane prenosivo, da se moţe više puta iznova koristiti te da se moţe širiti kroz organizaciju.

16

3.5. Važnost upravljanja znanjem

Kako bi postale i ostale konkurentne, organizacije u današnje vrijeme moraju efikasno i efektivno stvoriti, pribaviti i podijeliti organizacijsko znanje. Organizacije moraju upravljati znanjem zbog slijedećih razloga: 

Znanost i nove tehnologije donose stalne promjene,



Znanje rapidno raste pa se javljaju sve sloţeniji poslovni i upravljački problemi,



Vrijednost organizacije ovisi o upravljanju znanjem,



Kompanija na taj način ostvaruje konkurentsku prednost.

Upravljanjem znanjem mogu se postići značajne organizacijske koristi: 

ekspertna znanja i potrebne informacije raspoloţivi su svima - mogućnost ponovnog korištenja stečenog znanja smanjuje troškove, ukida ponovni angaţman ljudi na već negdje riješenim problemima i ponovno donosi vrijednost organizaciji,



otkazi i rotacije radnih mjesta ne narušavaju poslovni proces – pristup ekspertnim znanjima organizaciju čini manje ranjivom na fluktuaciju radnih mjesta,



vrijeme obuke i školovanja postojećih i novih ljudi je kraće – viša razina organizacijskog znanja i kulture osigurava kraći i djelotvorniji ciklus edukacije kadrova,



viša razina senzibiliteta osoblja na povratne informacije od kupaca i druge trţišne signale – educirano i sposobno osoblje bolje moţe prepoznati trţišne signale, čak i one slabije, te na taj način brţe reagirati na njih

17

3.6. Oblikovanje organizacije oko znanja

Moderna poduzeća koja ţele provoditi i biti uspješna u upravljanju znanjem moraju usvojiti principe ravnoteţe: moraju naučiti vladati stabilnošću i obnavljanjem te konkurencijom i kooperacijom. Naizgled, radi se o proturječnim silama koje su se u prošlosti meĎusobno poništavale, no u današnjem sustavu poslovanja se smatra da dobra kombinacija čimbenika navedenih prije donosi sinergiju čiji je zbroj veći od zbroja samih čimbenika. Stabilnost je poţeljna u poduzeću jer otklanja neizvjesnost i stvara pozitivne učinke (barem u kratkoročju). No previše stabilnosti takoĎer označava zatvorenost, nesklonost riziku te kočenje sile obnavljanja. Naprotiv, previše obnavljanja uništava uredan i stabilan tijek poslovanja. (Slika 9.)

Stabilnost

Obnavljanje

Slika 9. Stabilnost vs. Obnavljanje (North, 2002., str.74.) Kako bi poduzeća povećala svoju performancu, sve se više u prvi plan stavlja kooperacija (na štetu konkurencije). Jedan odjel poduzeća moţe biti konkurent, dok drugi odjel suraĎuje sa konkurentskim poduzećem. Na trţištu mobilnih ureĎaja, Samsung se bori protiv američkog Apple-a, a u isto vrijeme, na trţištu mikročipova, prodaje A7 procesor koji se nalazi u novom Appleovom ureĎaju „Iphone 5S“.

Konkurencija

Kooperacija

Slika 10. Konkurencija vs. Kooperacija (North, 2002., str. 77.)

18

3.7. Idealtipski oblici organizacije

Prije pojave organizacije i upravljanja znanjem, te prije potrebe za otvorenošću i kreativnosti, organizacije su se ustrojavale oko proizvoda, procesa, po geografskim nuţnostima ili funkcijama. Današnji, moderniji tipovi organizacije svoje postojanje mogu zahvaliti potrebi za kreativnosti i otvorenosti, te dolasku cijelom asortimanu instrumenata koji pomaţu menadţmentu poduzeća kao što su informacijske i komunikacijske tehnologije. Ti tipovi organizacije se sa stajališta znanja razlikuju po (North,2002., str. 83): 

Lokalizaciji znanja : Gdje se moţe pronaći znanje koje čini temeljne kompetencije poduzeća?



Lokalizaciji kastomizacije (customization) : Gdje se znanje pretvara u nova rješenja?



Pravcu tijeka znanja: U kojem pravcu se znanje pretvara u vrijednost?



Metodi izgradnje znanja: Kako organizacije transformira znanje iz individualnog u kolektivno?

Tipovi, iako različiti, imaju isto tako i puno sličnosti koje potvrĎuju tezu o transformaciji organizacija zbog potrebe za otvorenosti i krativnosti. Svi oblici delegiraju odgovornost na točku u kojoj se odvija interakcija izmeĎu poduzeća i stranaka. Uklanja se hijerarhija (ne u potpunosti) te organizacije postaju plosnatije tj. sa manjim zapovjednim lancem. Prvotni tipovi organizacija su bili vrlo visoki te su imali zapovijedni lanac koji se moţe usporediti sa organizacijom vojske, ali je upravo ta hijerarhija usporavala proces krativnog razmišljanja. Moderne organizacije tragaju za šro brţim putevima komunikacije s klijentima te zanemaruju staromodan odnos „zaposlenik-šef“.

3.7.1. Beskrajno ravna organizacija

Beskrajno ravna organizacija je jedan od idealnih tipova organizacije. Središte organizacije glavna interesna točka promatranja jer ono stoji u kontaktu sa beskonačno mnogo čvorova. Čvorovi predstavljaju vanjske suradnike, podruţnice itd. Središte je takoĎer izvor svih informacija, koordinator te rješavatelj problema(Slika 11.). Novi čvorovi se neprestano uvode na trţište putem središta te se generiraju novi proizvodi i ideje. Na neki način, središte 19

predstavlja inkubator znanja. Beskrajno ravna organizacija je uvelike učinkovita kada se aktivnosti čvorova mogu podijeliti u podsustave. Primjer takve organizacije je poduzeće Wall Mart iz SAD-a ili Merryl Lynch – poznati pruţatelj financijskih usluga. Ta poduzeća, uz relativno nizak prosječni stupanj obrazovanja, izgraĎuju „visokointeligentne“ organizacije te uz visoki stupanj „feedbacka“ s trţišta rapidno odgovaraju na promjene. Merryl Lynch zapošljava otprilike 18 000 brokera u 500 prostorno raširenih poslovnica. Lokalni brokeri djeluju kao samostalni poduzetnici te , u prosjeku, nisu veliki stručnjaci za ulaganja te nemaju vrhunsku naobrazbu. U središtu organizacije se nalazi centrala u kojoj djeluju vrhunski stručnjaci koji suraĎuju s tvorcima različitih modela ulaganja te vanjskim suradnicima te im potporu pruţaju softverski modeli i banke podataka. Brzom komunikacijom izmeĎu središta i poslovnica omogućuje se relativno neobrazovanim zaposlenicima da pruţaju vrhunske usluge klijentima. Ovaj primjer predstavlja visoko produktivnu beskonačnu ravnu organizaciju.

100  400  ?

Slika 11. Beskrajno ravna organizacija (North, 2002., str. 84.)

3.7.2. Invertirana organizacija

Oblik u kojemu je tradicionalna hijerarhija okrenuta na „glavu“ naziva se invertirana organizacija (Slika 12.). Temeljne kompetencije i znanje nalaze se na čvorovima, a ne u središtu kao kod beskrajno ravne organizacije. Formalno se znanje razmjenjuje od čvorova prema središtu, te neformalno izmeĎu čvorova. Znanje se skladišti u središtu za slučaj da stručnjak iz čvora napusti poduzeće. Time se osigurava konzistentna usluga klijentima. Središnjica ne upravlja operativnim poslovima niti izdaje zapovijedi. Ovakve organizacije dobro funkcioniraju kada se znanje moţe vezati uz stranke tj. kada jedan zaposlenik moţe 20

više znati o klijentu nego središnjica. Vrlo je vaţan sustav kolektivnog i individualnog nagraĎivanja. Ako se takav sustav ne provodi, moţe lako doći do zastoja u probrazbi znanja iz individualnog u kolektivno.Primjeri ovakvog tipa organizacije su bolnice.

NovaCare je pruţatelj rehabilitacijskih usluga iz SAD-a. Franšizni sustav koji na 2000 mjesta zapošljava preko 5000 djelatnika, pokazao se kao pun pogodak. Centrala od terapeuta preuzima

administrativne

poslove,

planiranje

termina

te

organizira

profesionalno

usavršavanje. TakoĎer, centrala plasira usluge terapeuta na trţište s ciljem povećanja dohotka te konkurentnosti. Svo znanje organizacije nalazi se u njihovom softverskom rješenju NovaNet koje se redovito osvjeţava. Terapeuti su neovisni u načinu liječenja dok god se drţe smjernica koje postavlja centrala. Stranke

Linija postaje štab Štab postaje linija

Slika 12. Invertirana organizacija (North, 2002., str. 86.)

3.7.3. Eksplozija zvijezde

Organizacijski oblik „eksplozija zvijezde“ (starburst) konverziju znanja u vrijednost ostvaruje kako na čvorovima, tako i u središtu. Poduzeća organizirana ovim principom konstantno generiraju nova poduzeća koja zatim generiraju nova poduzeća. Starburst organizacije su efikasne kada raspoloţu visokokvalitenim know-how-om, te usporedno djeluju na trţištu koje zahtijeva poduzetni duh i pristup. Takva poduzeća kooperacijom 21

konstantno obnavljaju znanje te im je taj faktor bitniji od stabilnosti. Česti problem je prebrzo gubljenje povjerenja prema podruţnicama zbog neispunjavanja ciljeva. Jedna od takvih tvrtki je 3M, američki gigant iz Minnessote, kojeg s pravom moţemo nazvati „tvrtka generator proizvoda“. Takva tvrtka se najbolje moţe opisati poznatom anegdotom direktora: naime, on je pjevao u crkvenom zboru te su mu ceduljice sa bilješkama uvijek ispadale iz nota. Tako je došao na ideju da napravi „post-it“ ceduljice koje se mogu zalijepiti. Naizgled neugledna ideja je rezultirala vrlo uspješnim poslovnim pothvatom. Poduzeće 3M stvara okvirne uvjete da individualni izumitelji i poduzetnici mogu razviti nove ideje te neprestano otvaraju nove poslovne jedinice. Ukoliko se ideja pokaţe neuspješnom, poduzetniku/izumitelju neprijeti otkaz, već mu je osigurana stara pozicija. Naravno, poduzetničke pothvate podupire velik broj foruma, interfunkcionalnih timova te središnjica koja ima veliki stupanj toleriranja pogrešaka.

Osnovno Poduzeće

Poduzede prve generacije

Poduzede druge generacije

Slika 13. Eksplozija zvijezde (North, 2002. Str. 89.)

22

3.7.4. Paukova mreža (idealtipska mreža)

Navedeni oblik na vrlo inteligentan način povezuje koordinacijske potencijale trţišta i hijerarhije te ga više karakterizira kooperacija od konkurencije. Samostalne poslovne jedinice (koje mogu biti i samostalna poduzeća) čine organizacijsku mreţu sa relativno stabilnim vezama. Znanje se kreće iz jednog čvora u mnoge druge čvorove te iz tih čvorova dalje tako da se razvitak znanja moţe okarakterizirati kao eksponencijalan. Interakcija pojedinih čvorova je najčešće privremena, i cilj joj je razviti specifična rješenja za pojedinog klijenta. Organizacije ustrojene u ovaj oblik postoje već stoljećima, npr. na sveučilištima. Mreţa sveučilišta opsluţuje različite regije, primjenjuje visoku specijalizaciju na različitim poljima te se fokusira na pojedinačan problem. Vaţan faktor uspješnosti je spriječavanje interne konkurencije izmeĎu čvorova jer se tako usporava ili prekida razdioba znanja. Prema Quinnu, da bi se uspješno upravljalo mreţom, na umu treba imati slijedeće točke (Quinn,1996., citirano iz: North, 2002., str. 92.) : 

Mreţe se trebaju presjecati kako bi se povećala razmjena informacija



Hijerarhija mora ostati nedefinirana



Ciljeve mreţe/projekta treba neprestano obnavljati



Treba izbjegavati stroga pravila za raspodjelu troškova



Treba razviti sustav za primanje informacija o vanjskom okruţenju



Učinkovitost trebaju evaluirati i kolege i klijenti



Sustav nagraĎivanja treba djelovati i individualno i skupno

Stranke

Slika 14. Paukova mreža (North, 2002., str. 91.)

23

Primjer „paukove mreţe“ je MLP, mreţa pruţatelja financijskih usluga. U 310 poslovnica, zaposleno je otprilike 3000 pravno samostalnih, ali gospodarski ovisnih, posrednika. Svaki posrednik se doţivotno (za vrijeme radnog vijeka) brine o otprilike 400 stranki. Klijenti su osobe višeg ţivotnog standarda npr. liječnici, pravnici, ekonomisti. Posrednici sami nalaze klijente i to „skautiranjem“ na sveučilištima prije početka njihovog radnog vijeka. Posrednici su gotovo bez iznimke fakultetski školovane osobe te imaju razvijen smisao za kooperaciju. Oni prolaze više faza integracije u organizaciju od kojih su neke :dodatno školovanje, socijalizacija, sudjelovanje u projektima, mentorstvo itd. Centrala provodi sustav nagraĎivanja i uskraćivanja što uvelike ovisi o kooperativnosti individualnih posrednika. TakoĎer, ona sluţi kao knjiţnica znanja, te upravlja sa radnim kruţnim tokovima. Osim kruţnih tokova, postoje i horizontalne i vertikalne linije komunikacije. NagraĎivanje kooperativnosti, razvijanje i transfer znanja su kriteriji za uspon zaposlenika te to karakterizira MLP kao strateški voĎenu organizaciju temeljenu na znanju.

3.7.5. Poduzetničko poduzeće

Poduzeća kao što su Intel, General Electric i Toyota, u svojim su procesima restrukturiranja koristili upravo ovaj model organizacije. Sam model se sastoji od 3 procesa (North, 2002., str. 95): 

Poduzetnički proces



Integracijski proces



Obnoviteljski proces

Za uspjeh, potreban je jednak i istovremen razvoj sva tri procesa. Poduzetnički proces započinje „na liniji fronte“ gdje poduzetnici stvaraju i koriste prilike. Njihova potpora su mentori (eng. Senior level coaches) koji evaluiraju i podrţavaju inciijative. Vodstvo poduzeća se bavi dugoročnom strategijom i ciljevima. Četiri faktora koja karakteriziraju uspješan poduzetnički proces su : Uzajamna ovisnost (ustrojavanje oko malih jedinica), stupnjevita dodjela sredstava, rigorozna kontrola, fokusiranje na kreativne ideje. Integracijski proces osigurava da se klijentima ponudi cjelovit i kvalitetan proizvod ili usluga. Bez integracije, samostalne poslovne jedinice bi djelovale pozitivno u kratkoročnim 24

terminima dok bi u dugoročju zanemarivale kompetencije poduzeća. Stupnjei procesa su: vrijednosna integracija, integracija znanja i operativna integracija. Obnoviteljski proces kontinuirano preispituje strategije i pretpostavke s ciljem stvaranja novih kompetencija poduzeća. Prvi dio procesa racionalizira i restrukturira poslovne jedinice radi poboljšanja operativne učinkovitosti, dok drugi dio stvara nove kompetencije i nova poslovna polja te se naziva revitalizacija. Zadaća uprave poduzeća je odrţavanje ravnoteţe izmeĎu kratkoročnog uspjeha i dugoročnih ambicija. Zadaća zaposlenika „na fronti“ je konstantna motivacija svojih suradnika da provode revitalizaciju i racionalizaciju.

3.7.6. Alijanse znanja

General Motors i Toyota, dva izravna konkurenta na trţištu automobila, sudjelovali su u zajedničkom ulaganju (eng. Joint venture) u kojemu je GM naučio kako ovladati japanskom tehnikom proizvodnje. Ovakvo kooperacija s ciljem razvijanja zajedničkih baza znanja naziva se alijansa znanja. Najlakše ih je opisati kao organizacijske mreţe koje suraĎuju sa više različitih čvorova. Proces transfera znanja u ovakvim slučajevima je vrlo bitan i vrlo teško ostvariv. Implicitna znanja zaposlenika različitih poduzeća se mogu razlikovati ili čak biti suprotna. Stoga je potrebna koordinacija implicitnog znanja s ciljem razvoja novog znanja. Obje kompanije mogu biti u pravu iako razmišljaju na suprotan način te koordinacijom mogu stvoriti visokovrijedno znanje koje je spoj dva suprotna znanja. Razlikujemo horizontalne i vertikalne alijanse. Vertikalne alijanse se dopunjuju u realizaciji lanca stvaranja vrijednosti. Primjer navedene organizacije su logističke alijanse kod kojih izvoĎačka i trgovačka poduzeća djeluju zajedno sa špediterima koji preuzimaju distribuciju. Akteri ove alijanse znanje za izvoĎenje vlastitog posla uglavnom zadrţavaju za sebe i tu dolazi do opasnosti za alijansu: ukoliko jedno poduzeće napusti alijansu ona prestaje funkcionirati. Horizontalne alijanse se odlikuju suradnjom partner ana istom stupnju stvaranja lanca vrijednosti. Poduzeća koja sudjeluju u alijansi mogu biti čak i izravni konkurenti. Kod horizontalnih alijansi bitno je stvaranje kooperacije izmeĎu stručnjaka- zaposlenika različitih poduzeća.

25

3.8. Podrška upravljanju znanjem

Razvijeni su mnogobrojni alati kao podrška otkrivanju, organizaciji, skladištenju te transferu znanja. Većina alata se temelji na IT tehnologijama a to su (Frost,2013.): 

Groupware (hrv. Programska oprema za skupni rad)



Intranet i extranet



Skladištenje podataka (eng. Data warehousing)



Sustavi potpore odlučivanju



Sustavi upravljanja sadrţajem



Sustavi upravljanja dokumentima

Groupware je naziv za software i hardware podršku koja omogućuje skupni rad. Podrška se ostvaruje putem alata za komuniciranje (email, file-sharing itd.), alata za konferencijsko komuniciranje (chat, forum, video/audio konferencije) i alata za kooperaciju tj. suradnju (alati za upravljanje grupama, projektima,...). Blackberry mobilna platforma sadrţi više alata koji omogućuju neprestanu komunikaciju unutar poduzeća (BlackBerry Messenger) te ukoliko se pravilno koristi predstavlja pravi primjer groupware-a. Intranet predstavlja podršku za dijeljenje informacija unutar poduzeća te uvelike olakšava prijenos znanja jer djelatnici u svakom trenutku mogu pristupiti sadrţaju. Realizira se putem LAN mreţe i djeluje isključivo unutar poduzeća. Kada toj mreţi priključimo mreţe dobavljača, kupaca i ostalih organizacija, tada realiziramo ekstranet. Skladištenje podataka podrazumijeva spremanje velike količine podataka u sustav poduzeća. Ti podaci sluţe kao podrška odlučivanju. Za uspješno uvoĎenje skladištenja podataka oslanjamo se na rudarenje podataka, OLAP i vizualizaciju podataka. Rudarenje podataka je proces kojim se velike količine podataka „sumiraju“ i od njih se stvaraju korisne informacije. OLAP (eng. Online Analytical Processing System) je sustav koji govori korisniku što se dogodilo s organizacijom tj. provodi uzročne analize. Vizualizacija podataka je proces kojim se, pomoću grafova i podataka, olakšava razumijevanje krajnjem korisniku.

26

Sustavi potpore odlučivanju koriste skladišta podataka te pomoću njih izvlače i upravljaju informacijama. Naglasak kod ovih sustava nije na samostalnom odlučivanju (kao kod ekspertnih sustava) već na suodlučivanju s menadţmentom. Sustavi upravljanja sadrţajem su vrlo vaţni za transfer znanja jer oni prenose informacije na intranet, ekstranet i web stranice. Sustavi za upravljanje dokumentima klasificiraju različite dokumente pohranjene u elektroničkom obliku te ih stavljaju na raspolaganje korisniku. Gotovo isključivo koriste eksplicitno znanje.

27

4. Zaključak

Znanje je neosporno važan – ako ne i najvažniji dio poslovanja. Poduzeda koja žele nastaviti uspješno plivati u moru konkurencije, promjena te pregovaračke modi dobavljača i kupaca, moraju prionuti na važan i nimalo jednostavan zadatak, upravljanje znanjem. Pa premda se na prvi pogled čini kako se ovaj zadatak može „odraditi“ jednostavno jer se informacijska tehnologija razvija velikom brzinom i u stopu prati potrebe upravljanja pisanim sadržajima, iza te površine nalazi se nepregledna dubina koja skriva sva ona znanja koja počivaju unutar pojedinaca i koja upravljanje znanjem čine toliko specifičnim. Kada su u pitanju ljudi i upravljanje njima, a upravljanje znanjem velikim dijelom počiva na upravljanju ljudima koji su osnovni korisnici znanja te često i najkvalitetniji izvor tacitnih znanja, uvijek se iznova nailazi na osnovnu prepreku u vidu njihove motivacije i njihove želje i spremnosti da ulože sva svoja znanja i vještine, svoju energiju i svoju predanost. Osnova upravljanja znanjem se tako svodi na problem motiviranja ljudi kako bi svojim specifičnim znanjima i vještinama obogatili sve oko sebe. Ovaj zadatak djeluje jednostavno, no u društvu u kojem znanje predstavlja mod, kakvo je i naše, ovo postaje najveda prepreka sustavnom upravljanju znanjem na razini organizacija. Najuspješnija poduzeda svoju uspješnost, inovativnost i sposobnost prilagodbe promjenama u okolini najvedim dijelom pripisuju upravo svojoj sposobnosti kvalitetnog upravljanja znanjem, koje posjeduju kroz svoje zaposlene. Znanje se u današnje vrijeme smatra najvrijednijim resursom, a efektivno upravljanje znanjem aktivnošdu koja čini razliku između uspješnih i neuspješnih poduzeda.

28

Literatura Knjige i članci: 

Poţega, Ţeljko; 2012. ; Upravljanje ljudskim resursima; EFOS, Osijek



North, Klaus; 2002. ; Upravljanje znanjem; Naklada Slap, Zagreb



Pfeifer, Sanja; 2006. ; Menadţment-skripta; EFOS, Osijek

Web – sadrţaj: 

Frost,

Alan;

2010.

;

Knowledge

Management

Tools;

dostupno

na:

http://www.knowledge-management-tools.net



Vidović, Maja; 2008.; dostupno na: http://web.efzg.hr/dok/oim//mvidovic

29

Sažetak

Svrha završnog rada na temu „Upravljanje znanjem u poduzeću“

je objašnjavanje

pojmova znanje i upravljanje znanjem, te njihova detaljna obrada. Nakon uvodnog dijala, u drugom poglavlju se konkretizira pojam znanje da bi lakše obradili poglavlje „Upravljanje znanjem“. Nakon definiranja podatka, informacije i znanja radi lakšeg razumijevanja, objašnjavaju se dimenzije znanja tj. Različita gledišta na znanje. Znanje se poslije toga stavlja u trţišne okvire u podnaslovu „Trţište znanja“. Nakon usvajanja znanja, i svega što ono nosi sa sobom, u poglavlju „Upravljanje znanjem“ se obraĎuje teoretski dio proizvodnje, prijenosa i dijeljenja znanja, obraĎuju se pitanja organizacijske strukture u kontekstu upravljanja znanjem. Idealtipski oblici organizacije vizualiziraju različite pristupe upravljanja znanjem i praćeni su praktičnim primjerima. Na samom kraju, upravljanje znanjem je povezano tehnologijom u poglavlju „Podrška upravljanju znanjem“. Posljednji dio završnog rada zaključuje sve prethodno napisano te donosi popis literature i saţetak.

Ključne riječi: znanje, upravljanje znanjem, intelektualni kapital, znanje kao konkurentska prednost, strategije upravljanja znanjem, organizacijska kultura,

idealtipski

oblici

organizacije, skladište znanja, rudarenje podataka, transfer znanja, korištenje znanja, kreacija znanja

30