Upravljanje Promjenama - I Dio-1

U P R A V LJ A NJ E P R O M J E N A M A

I DIO

SADRŢAJ

1. UVOD ............................................................................................................................... 4 2. DEFINICIJA I RAZLOZI ORGANIZACIONIH PROMJENA .................................. 10 2.1. Pojam i definisanje organizacionih promjena ............................................................ 10 2.2. Razlozi za organizacione promjene ........................................................................... 11 3. ISTORIJSKI KONTEKST I TEORIJSKE OSNOVE PROMJENA ........................... 13 3.1. Istorijski kontekst promjena ...................................................................................... 13 3.2. Teorije organizacionih promjena ............................................................................... 14 3.3. Klasifikacija teorija organizacionih promjena ............................................................ 20 3.4. Klasifikacija perspektiva organizacionih promjena .................................................... 24 4. VRSTE ORGANIZACIONIH PROMJENA ................................................................. 27 5. NIVOI ORGANIZACIONIH PROMJENA .................................................................. 30 5.1. Organizacione promjene na individualnom nivou ...................................................... 30 5.2. Organizacione promjena na nivou grupe .................................................................... 31 5.3. Organizacione promjene na nivou organizacije .......................................................... 32 6. IZVORI ORGANIZACIONIH PROMJENA................................................................ 36 7. OTPORI PROMJENAMA............................................................................................. 38 7.1. Individualni otpor ...................................................................................................... 38 7.2. Organizacioni otpor ................................................................................................... 39 7.3. Strategije za prevazilaţenje (redukciju) otpora .......................................................... 40 8. KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIH PROMJENA ............................................... 43 8.1. Klasifikacija organizacionih promjena prema cilju (uzroku) ...................................... 44 8.2. Klasifikacija organizacionih promjena prema karakteru procesa ................................ 45 8.3. Klasifikacija organizacionih promjena prema sadrţaju .............................................. 48 8.4. Klasifikacija organizacionih promjena prema ostalim kriterijima............................... 52

2

9. KONCEPTI ORGANIZACIONIH PROMJENA ......................................................... 55 9.1. Ţivotni ciklus organizacije ........................................................................................ 55 9.2. Organizacioni razvoj ................................................................................................. 68 9.3. Organizaciona transformacija .................................................................................... 70 9.4. Reorganizacija........................................................................................................... 72 9.5. Reinţenjering ............................................................................................................ 78 9.6. Downsizing ............................................................................................................... 83 10. MODELI UPRAVLJANJA PROMJENAMA ............................................................. 86 10.1. Lewinov model ....................................................................................................... 86 10.2. Kotterov model ....................................................................................................... 90 10.3. Model upravljanja promjenama 7S .......................................................................... 99 10.4. Model planiranih promjena .................................................................................... 101

3

1. UVOD Teorija i praksa menadţmenta, moderne naučne discipline koja se bavi fenomenima upravljanja u različitim društvenim sistemima, doţivljavaju, zadnjih godina, dosta intenzivan razvoj. On je zasnovan, prije svega, na povećanim potrebama da se upravljačkim pristupom efikasnije riješavaju raznovrsni problemi koji se pojavljuju u mnogim naučnim disciplinama ili oblastima društvenog ţivota i rada. Širenje primjene upravljačkog pristupa u novim oblastima i naučnim disciplinama dovelo je do potrebe da se i teorija menadţmenta koristi najnovijim metodama i tehnikama iz modernih naučnih disciplina kao što su kibernetika, informatika, teorija sistema, i dr. i na toj osnovi širi sopstvene mogućnosti razvoja i primjene. Kada se govori o savremenom razvoju menadţmenta kao naučne discipline, moguće je sa više aspekata proučavati ovaj problem i na različite načine ga tumačiti: • kroz nova područja (oblasti) primjene, • kroz razvoj i primjenu novih metoda i tehnika, • kroz razvoj specijalizovanih menadţment disciplina, i dr. Razvoj menadţmenta kao naučne discipline, moţe se, pored ostalog, posmatrati i kroz definisanje i razvoj posebnih, specijalizovanih upravljačkih disciplina, u koje se mogu ubrojiti: • projekt menadţment, • strateški menadţment, • upravljanje promjenama, • upravljanje inovacijama, • upravljanje rizikom, • totalno upravljanje kvalitetom, • upravljanje znanjem, i dr.1 Navedene specijalizovane upravljačke discipline na specifičan način obogaćuju i upotpunjuju nauku o menadţmentu. Neke od ovih disciplina, kao što su projekt menadţment i strateški menadţment, su dosta razvijene u teorijskom i praktičnom smislu. One su razvile nove pristupe, nove metode i tehnike upravljanja, i našle svoja područja i mogućnosti primjene. Novije specijalizovane upravljačke discipline, kao što su upravljanje promjenama, upravljanje inovacijama, upravljanje znanjem i dr., se nalaze u procesu razvoja i istraţivanja realnih mogućnosti i načina primjene i pronalaţenja specijalizovanih metoda i tehnika.

1

Jovanovid P. „Upravljanje promenama“; Yupma, 2006. p. 1; prema: Jovanovid P.; „Menadžment – Teorija i praksa“; FON, Beograd, 2005.

4

Da bi se prikazao savremeni razvoj menadţmenta kao naučne discipline, potrebno je detaljnije razmotriti navedene specijalizovane menadţment discipline, i prikazati nove upravljačke metode, tehnike i postupke koje su one razvile i mogućnosti i oblasti njihove primjene. 2 TakoĎer treba prikazati i razvoj i povezivanje ovih disciplina, naročito u domenu primjene, što je veoma značajno, kako za pomenute discipline, tako i za nauku o menadţmentu u cijelini. Obzirom da projekt menadţment predstavlja jednu od najstarijih specijalizovanih upravljačkih disciplina, koja se pokazala kao veoma dobra u primjeni, logično je da se povezanost pomenutih upravljačkih disciplina, vezuje za projekt menadţment i njegove mogućnosti primjene. Naravno i druge mogućnosti su sasvim otvorene za istraţivanje i razradu i treba ih uzeti u obzir. Upravljanje projektom predstavlja najstariju specijalizovanu upravljačku disciplinu, koja je nastala sredinom dvadesetog vijeka. Ova disciplina je pronašla veoma široke mogućnosti primjene i to je jedan od razloga što se ova disciplina dosta razvila u teorijskom i praktičnom smislu. Projekt menadţment predstavlja specijalizovanu naučnu disciplinu koja se bavi upravljanjem raznovrsnim projektima radi poboljšanja efikasnosti njihove realizacije. Termin projekat je danas u veoma širokoj upotrebi. Bilo da se radi o uvoĎenju informacionog sistema ili o razvoju novog proizvoda, rekonstrukciji proizvodnog pogona, izgradnji nove fabrike ili o odreĎenom istraţivačkom poduhvatu, uvijek se govori o planiranju i realizaciji odreĎenog projekta. Realizaciju savremenih razvojnih, proizvodnih, organizacionih, informatičkih i drugih poslovnih projekata karakteriše velika sloţenost, ogromni troškovi i veliki broj učesnika u realizaciji. Sve ove komponente zahtjevaju da se u okviru svakog projekta obavlja racionalno usklaĎivanje svih resursa i koordinacija obavljanja pojedinih aktivnosti, kako bi se projekat realizovao na najefikasniji način. Znači, zahtjevaju da se svakim projektom racionalno upravlja, da bi se što efikasnije realizovao. Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi potvrĎen koncept kojim se uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije, planiranja i kontrole vrši racionalno usklaĎivanje svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se odreĎeni projekat realizovao na najefikasniji način. Savremeni razvoj upravljanja projektima donio je razvoj funkcionalnih oblasti, kao što su upravljanje rizikom projekta, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje komunikacijama u projektu, itd. TakoĎer noviji pristupi donose projektno upravljanje ili upravljanje pomoću projekta, a naročito je interesantno multiprojektno upravljanje koje se odnosi na istovremeno upravljanje sa više različitih poduhvata. Sve to doprinosi razvoju menadţmenta u cijelini i pribliţavanju različitih upravljačkih pristupa i koncepta poslovnoj praksi.

2

P. Jovanovid; op. cit. p. 2; prema: Jovanovid P.; „Menadžment – Teorija i praksa“; FON, Beograd, 2005.

5

Strateški menadţment predstavlja novi, moderan pristup upravljanju preduzećem, pod kojim se podrazumjeva kontinuiran proces stalnog prilagoĎavanja preduzeća promjenjivoj okolini, u kome okolina vrši permanentan uticaj na organizaciju, a sama organizacija, takoĎer, vrši odreĎeni uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagoĎava. Strateško upravljanje organizacijom obuhvata utvrĎivanje i definisanje ciljeva organizacije, odreĎivanje strategije, zatim proces realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije i dobijenih rezultata. Strateški menadţment ne obuhvata, samo izradu strateških planova i njihovu realizaciju, već jedan kontinuiran proces strateškog prilagoĎavanja organizacije promjenjivoj okolini. Strateški menadţment podrazumijeva stratešku analizu organizacije i okruţenja, definisanje i izbor relevantnih strategija, planiranje realizacije odreĎene strategije i sprovoĎenje strategije. U ovom procesu učestvuje organizacija kao cijelina, ali je poţeljno da se organizacija podjeli na strateške profitne jedinice, odnosno profitne centre, koji na različite načine učestvuju u planiranju i realizaciji pojedinih strategija. 3 Strateški menadţment uvodi pojam strategije kao načina za rješavanje budućih situacija i problema, kao svojevrsnog vodiča organizacije u budućnost. Strateški menadţment se bavi budućnošću organizacije, njenom budućom pozicijom i poslovanjem i podrazumijeva definisanje ciljeva koje organizacija ţeli u budućnosti dostići i pravce i načine dostizanja ovih ciljeva, što i predstavlja strategiju. Ako strateški menadţment shvatimo kao proces strateškog upravljanja budućim poslovanjem organizacije, onda se odvijanje ovog procesa moţe predstaviti kroz odreĎeni broj podprocesa ili faza. Ove faze obuhvataju najznačajnije korake koje treba preduzeti u formulisanju i primjeni strateškog menadţmenta u odreĎenoj organizaciji. Koncept upravljanja inovacijama dugujemo čuvenom naučniku P. Druckeru, koji se zalaţe da se upravljanje inovacijama tretira kao posebna naučna disciplina. Inovacije predstavljaju posebno sredstvo, pomoću koga preduzetnici i menadţeri, koristeći promjene, mogu da utiču na efikasnost obavljanja poslovnih aktivnosti i procesa. 4 Inovacije nisu vezane samo za stvaranje resursa, odnosno za pretvaranje beskorisnih stvari u neophodne resurse. Inovacije se vezuju i za već postojeće resurse, i one mogu donijeti promjene u načinu korištenja resursa ili u načinu stvaranja bogatstva uz pomoć postojećih resursa. Inovacije, takoĎer, ne moraju biti vezane za stvari, i ne moraju biti samo tehničke. Veliki broj inovacija vezane su za ekonomska ili socijalna poboljšanja i promjene. One donose promjene upotrebne vrijednosti resursa ili promjene u načinu korištenja odreĎenih resursa. Inovacije donose promjene u organizaciji ili u nacionalnoj ekonomiji ili promjene u načinu korištenja odreĎenog znanja. Inovacije u korištenju upravljačkih metoda preobrazile su čitave privrede i čitava društva.

3 4

P. Jovanovid; op. cit. p. 3; prema: Jovanovid P.; „Menadžment – Teorija i praksa“; FON, Beograd, 2005. P. Jovanovid; op. cit. p. 3; prema: Drucker P.; „Inovacije i preduzetništvo“; Privredni pregled, Beograd, 1991.

6

Upravljanje inovacijama podrazumijeva istraţivanje različitih mogućnosti i izvora inovacija i definisanja načina za realizaciju i sprovoĎenje inovacija u praksi, kako bi se postigle ţeljene promjene i ostvarili bolji poslovni rezultati. Proces dolaţenja do inovacija obuhvata sistematsko i organizovano traganje za promjenama, koje mogu da dovedu do potrebnih inovacija, te, prema tome, predstavljaju inovativne mogućnosti. Inovacije se, kako je već rečeno, vezuju za promjene. One ustvari predstavljaju promjene u upotrebnoj vrijednosti ili načinu korištenja resursa, ili promjene u načinu korištenja odreĎenog znanja, metoda ili procesa. S druge strane, promjene su upravo neophodne za stvaranje inovacija, promjene omogućavaju da se stvore inovacije. Zato je upravljanje inovacijama vezano za upravljanje promjenama, a traganje za inovacijama je traganje za promjenama koje će omogućiti stvaranje inovacija i njihovu primjenu u praksi. Proces prilagoĎavanja organizacije promjenjivoj okolini podrazumijeva uvoĎenje promjena u organizaciju, promjena koje se odvijaju u raznim oblastima poslovanja i omogućavaju organizaciji da opstane u stalno promjenjivom i turbulentom okruţenju. Upravljanje promjenama je nova specijalizovana disciplina savremenog menadţmenta koja se bavi fenomenom stalnih promjena u organizaciji i okolini i činjenicom da organizacija ne moţe efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa promjenama i ako ih ne uvodi i koristi. Brzo reagovanje na promjene i prilagoĎavanje promjenama je osnov uspješnog upravljanja organizacijom. Današnji menadţeri moraju da budu sposobni da brzo uočavaju promjene u okruţenju, da ih analiziraju i tumače i da podstiču i sprovode promjene u sopstvenoj organizaciji. Veoma su bitne sposobnosti menadţera da savladaju inerciju i otpor prema promjenama koje postoje u svakoj organizaciji i da stvore posebnu atmosferu za promjene, tako da ljudi na promjene gledaju kao na sopstvene šanse, a ne kao na prijetnje i ugroţavanje poloţaja. Koncept upravljanja promjenama podrazumijeva da se sagledaju i analiziraju sve promjene u okolini koje očekuje organizacija, i da, shodno tome, organizacija izvrši promjene u načinu organizovanja, strategiji, politici, korištenju resursa, i dr. kako bi se na najbolji način prilagodila nastupajućim promjenama.5 Koncept upravljanja promjenama podrazumijeva da se uočavaju i uvode promjene u organizacionoj strukturi, proizvodnoj i trţišnoj strategiji, strategiji razvoja, načinu upravljanja, korištenju kadrovskih i drugih resursa, uvoĎenju i korištenju znanja, obučavanju ljudi, i dr. Savremeni svijet ţivi i radi u vremenu velikih i brzih promjena. Promjene su bitna oznaka vremena u kojem djelujemo i brzog napretka u skoro svim oblastima ţivota i rada. Ništa nije vječno, sve je podloţno promjenama. Sve se mijenja i mora da se mijenja da bi opstalo. Svi društveni i poslovni sistemi su podloţni stalnim promjenama i prilagoĎavanju promjenjivoj okolini. Dakle ništa nije vječno, osim promjena. Kontinuitet ţivota i rada čovjeka i različitih organizacija u kojima on egzistira se odvija kroz stalne promjene. Promjene su osnov opstanka i razvoja svih društvenih i poslovnih sistema. 5

P. Jovanovid; op. cit. p. 18

7

Zbog toga je upravljanje promjenama veoma značajna disciplina koja je neophodna za upravljanje različitim organizacijama i predstavlja novu, specijalizovanu disciplinu opšteg menadţmenta.6 Svijet biznisa se takoĎer nalazi u okolini koja se neprekidno mijenja. Brze i velike promjene u okolini nastaju, prije svega, pod uticajem savremenog naučno-tehnološkog progresa. Rezultati naučno-tehnološkog progresa u informatici, energetici, materijalima, novim tehnologijama, komunikacijama i drugim oblastima, donose promjene koje direktno utiču na svako preduzeće. Više se ne moţe govoriti o duţem poslovanju u stabilnim uslovima, već samo o poslovanju u uslovima neprekidnih promjena, odnosno u turbulentnoj okolini. Rijetke su kompanije koje su od svog postanka do danas zadrţale svoj prvobitni proizvodni program i područje poslovanja. Neprekidan razvoj i stalne promjene natjerale su skoro sva preduzeća da vremenom mijenjaju svoju prvobitnu misiju i da traţe svoje šanse na novim područjima poslovanja. Naučno-tehnološki progres, trţište, konkurencija, meĎunarodni odnosi, i sl. stvaraju stalne promjene koje zahtijevaju od preduzeća da se prilagoĎavaju izmjenjenim uslovima i novim izazovima, da mijenjaju svoju poslovnu i razvojnu strategiju, organizacionu strukturu, osoblje, vještine i znanja, i drugo, kako bi opstala u stalno promjenljivom okruţenju. Jednostavno rečeno, preduzeće mora da bude spremno da upravlja neprekidnim promjenama koje se dogaĎaju u njegovoj okolini i unutar preduzeća, jer samo tako moţe da obezbjedi dalju egzistenciju i razvoj.7 Upravljanje promjenama je novi koncept u savremenom menadţmentu koji respektuje činjenicu da su danas brze promjene specifična oznaka vremena u kojem ţivimo i da preduzeće ne moţe efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa promjenama i ako ih ne koristi. Brzo reagovanje na promjene i prilagoĎavanje promjenama je osnov uspješnog upravljanja preduzećem. Današnji menadţeri moraju da budu sposobni da brzo uočavaju promjene u okruţenju, da ih analiziraju i tumače i da podstiču i sprovode promjene u sopstvenom preduzeću. Veoma su bitne sposobnosti menadţera da savladaju inerciju i otpor prema promjenama koje postoje u svakom preduzeću i da stvore posebnu atmosferu za promjene, tako da ljudi na promjene gledaju kao na sopstvene šanse, a ne kao na prijetnje i ugroţavanje poloţaja. Inovacije i promjene su danas ključni faktori uspješnog upravljanja preduzećem. Više nema realnih mogućnosti da se posluje i upravlja bez promjena, tako da koncept upravljanja promjenama predstavlja današnji i sutrašnji upravljački koncept koji se već koristi u svijetu, a koji se mora koristiti i kod nas. Teorija menadţmenta se, danas, dosta bavi razradom i primjenom koncepta upravljanja promjenama. Predlaţu se različiti pristupi koji, u osnovi, ne daju razlike u filozofiji koncepta upravljanja promjenama. Ona podrazumijeva jedan detaljan i sistematski pristup u prihvatanju 6 7

P. Jovanovid; op. cit. p. 17; prema: Jovanovid P.; „Menadžment – Teorija i praksa“; FON, Beograd, 2005. P. Jovanovid; op. cit. p. 17; prema: Jovanovid P.; „Menadžment – Teorija i praksa“; FON, Beograd, 2005.

8

novih ideja, inovacija i promjena, i jedan globalni organizacioni pristup u sprovoĎenju promjena u svim područjima rada preduzeća. Na taj način, koncept upravljanja promjenama zahtjeva da se formira jedna nova organizacija i poslovna politika preduzeća, koje bi bile usmjerene na uočavanje promjena i njihovo efikasno postizanje i uvoĎenje.

9

2. DEFINICIJA I RAZLOZI ORGANIZACIONIH PROMJENA 2. 1. Pojam i definisanje organizacionih promjena Uzimajući u obzir globalni pristup upravljanju promjenama i odgovarajuće klasifikacije promjena, najčešće se polazi od podjele na promjene u okolini i promjene u preduzeću, odnosno organizaciji. Pod promjenama u preduzeću se podrazumijevaju sve one promjene unutar preduzeća koje se odnose na elemente, funkcije, procese i područja poslovanja preduzeća, odnosno sve promjene koje se dešavaju i sprovode unutar preduzeća ili neke organizacije. Preduzeća danas posluju u okruţenju koje im neprekidno prijeti krizom. Osnovna karakteristika i okruţenja i modernog menadţmenta je stalna neizvjesnost i potreba za promjenama. Da bi se preduzeće odrţalo u uspješnom poslovanju, neophodno je da se adaptira promjenama u okruţenju, da i samo upravlja promjenama. Ako nije u stanju da slijedi promjene, da mijenja vlastitu organizaciju, proizvode, metode, tehnologiju itd., neizbjeţno ća ga zadestit kriza.8 Organizacijske promjene predstavljaju uvoĎenje novih postupaka ili tehnologije radi usklaĎivanja organizacije s dinamičnim zahtjevima poslovne okoline. Promjene se ne uvode isključivo zbog njih samih, one se pokreću radi dostignuća precizno definisanih ciljeva poput, poboljšanja produktivnosti ili otvaranja novih trţišta. Organizacijskim promjenama postiţe se podizanje ţivotnog ciklusa na višu razinu. 9 Kada govorimo o promjenama u preduzeću, onda se najčešće govori o organizacionim promjenama. Postoje odreĎene kontraverze oko toga šta su to organizacione promjene i koje vrste promjena u preduzeću obuhvataju. Iako postoje mišljenja da organizacione promjene obuhvataju sve promjene u jednom preduzeću ili organizaciji, čini se ipak da se moţe realno prihvatiti da ogranizacione promjene obuhvataju samo promjene u organizovanju posmatranog preduzeća ili organizacije. U tom smislu organizacione promjene predstavljaju promjene organizacije preduzeća, što je uţe od pojma promjena u preduzeću ili promjena u organizaciji. Kada kaţemo promjene u jednoj organizaciji onda su to sve promjene koje mogu nastati i sprovesti se u jednom preduzeću ili jednoj organizaciji. Potpuno je jasno da organizacione promjene ne podrazumijevaju i ne obuhvataju tehnološke promjene u preduzeću, ili na primjer promjene u razvojnoj strategiji preduzeća ili u finansijskoj politici preduzeća.

8

Hasan Muratovid; “ Organizacijski preokret “; ; Ekonomski fakultet; Sarajevo; 2006., p. 13 http://arhiva.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=29&KatID=19&ClanakID=346; Nenad Stojiljkovid; “ Upravljanje promjenama “; Info Press; (pristupljeno 20.09.2011.) 9

10

2. 2. Razlozi organizacionih promjena Šta to treba mijenjati? U osnovi, veliki broj slučajeva o promjenama je usko fokusiran o tome šta bi se trebalo mijenjati i tretiran je, radije, kao statičan put. Prema tome, vidimo da organizacija smatra da joj je potrebno poboljšanje kvaliteta i fokusiranje na donošenje odluka o implementaciji total quality management (TQM) programa i povezivanju promjena kulture kako bi se postigao uspjeh. Rijetko se bilo koji pokušaj napravio kako bi se sprovelo longitudionalno istraţivanje (osim nekoliko rijetkih izuzetaka), ali čak i rjeĎe ima pravih pokušaja da se ispita dinamika koja je kreirala potrebu za total quality management programom, na prvom mjestu. Zato često ne moţemo da damo presudu da li će ili neće program uspjeti.10 Razlozi organizacijskih promjena su:11 1. Konkurencija - Promjene su potrebne kako bi bili uspješniji od konkurencije koja se isto tako mijenja. Moţda čak brţe i uspješnije nego mi. 2. UnapreĎenja - UnapreĎenja su sistemske aktivnosti kojima smanjujemo troškove ili našem proizvodu/uslugama dajemo veću trţišnu vrijednost. Time smo interesantniji potencijalnim kupcima i omogućavamo veći i kontinuirani prihod. 3. Razvoj tehnologije - Eksplozivan razvoj tehnologije je ono što najviše obiljeţava sadašnje vrijeme. Nova znanja, vještine i ponašanja se u ogromnim količinama stvaraju širom svijeta i dostupna su kao nikada prije. Na sreću "malih" koji nemaju dovoljno resursa, mnoga su od njih besplatna i trenutačno dostupna bez obzira gdje se nalazili Internet. 4. Globalizacija - Globalizacija kao proces povezivanja industrijskih i finansijskih aktivnosti na svjetskom trţištu "prisiljava" svaku organizaciju na promjene. Pravilo igre je jednostavno: "Biti u igri ili biti izvan nje kao posmatrač." 5. Demokratizacija društva - Zbog upotrebe komunikacijskih i drugih tehnologija sadašnji trenutak u istoriji čovječanstva dovodi do intenzivnog otvaranja društva i sudjelovanja pojedinaca u razvoju zajednica (od lokalnog do globalnog nivoa) i njihovog snaţnog uticaja na promjenu postojećih odnosa. 6. Sve je više sposobnih pojedinaca - Nova znanja i informatička tehnologija (prvenstveno Internet) koje se nude u neograničenim količinama omogućavaju pojedincima da se na brz, lak, jednostavan i jeftin način osposobe za daleko veća postignuća nego prije i da mogu činiti daleko uspješnije promjene u svojim organizacijama nego do sada.

10

Danny Miller; “ The Icarus Paradox“; Harper Collins; New York; 1990.; p. 20 http://hrsvijet.net/index.php?option=com_content&view=article&id=11582:razlozi-za-uvoenje-sustavnih-promjena-u organizaciju&catid=53:milan-grkovi&Itemid=334; Milan Grkovid, “Razlozi za uvođenje sustavnih promjena u organizaciju“, Hrvatska i Svijet Online, (pristupljeno 21.09.2011.) 11

11

7. Povećana potrošnja - Razvoj različitih tehnologija omogućava potrošačima dovoljno proizvoda (nema nestašica) i potiče na veću potrošnju. Veća potrošnja (ţelja za većim standardom) traţi promjene u proizvodnji zbog zahtjeva za većom kvalitetom, količinama, potrebom da proizvod/usluga bude što jeftinija kao i nove proizvode. Ţelja za većim standardom potiče i stvaranje novih proizvoda. 8. Pojava mekih vještina - Krajem 70-tih formirale su se nove vještine koje se nazivaju "meke vještine" (soft skills), a omogućavaju učinkovitija djelovanja organizacija. Bez uvoĎenja novih znanja, vještina i ponašanja u upravljanju promjenama, rješavanju problema, upravljanju vremenom, umreţavanju, učinkovitijim sastancima, zagovaranju itd. 9. Želja za većim profitom - Osnovna svrha preduzetničke organizacije je veći profit. Ţelja za sve većim profitom stvara obvezu da se radi na drugačiji način od dosadašnjeg. 10. Potreba za društvenom odgovornošću - Razvoj tehnologije i društvenog razvoja doveo je do osvještenosti pojedinaca, pa organizacije imaju potrebu i moralnu obvezu za društvenom odgovornošću u sredinama u kojima djeluju.

12

3. ISTORIJSKI KONTEKST I TEORIJSKE OSNOVE PROMJENA 3. 1. Istorijski kontekst promjena Promjena organizacija stara je koliko i same organizacije. Faraoni drevnog Egipta su se vjerojatno borili sa potrebom da promjene organizaciju gradnje piramida. A zamislite stepen potrebne organizacije, uz trajne promjene, kako bi se uspješno napravio Kineski zid. Ono što mi danas zovemo reinţenjeringom, u prošlosti je vjerojatno već bila praksa, samo u nekom drugom obliku. Naš primarni cilj i svrha jeste da se uzme u obzir studija organizacione promjene, a ona je tek nedavno postala centar interesovanja naučnika. Moderne studije organizacionih promjena su trasirane u dosadašnjim, teorijskim i praktičnim, istraţivanjima, od kojih izdvajamo: • Naučno upravljanje • Hawthorne studija • Industrijska psihologija • Povratne informacije iz ankete • Trening senzitivnosti • Socijalno - tehnološki sistemi • Organizacioni razvoj (OD) • Menadţerska mreţa i OD • Prisila i konfrotacije • Menadţment savjetovanje Polazeći od pretpostavke da je o navedenim dosta rečeno i poznato, ovdje je vaţno zapamtiti slijedećih 10 tačaka:12 1. Naučno upravljanje je postavilo pozornicu za sistemski pristup organizaciji promjena; prije Taylora takva direktna odreĎenost nije postojala, 2. Hawthorne studije pokazale su vaţnost ljudske dimenzije (uslovi rada i meĎuljudski odnosi) u organizacionim promjenama i značajno pridonijele budućnosti primjenjene nauke ponašanja. 3. Industrijska psihologija ima, i nastavlja pruţati i danas, sa potpunijom integracijom pojedinca i organizacije, istraţivanja i teorije koje su potrebne za rast i razvoj našeg razumijevanja organizacionih promjena. 4. Povratne informacije iz anketa ne smiju biti najvaţniji alat za dijagnosticiranje i provedbu organizacionih promjena, ali to je sigurno u prvoj ladici u našim fiokama. 5. Iako kontroverzan do današnjih dana i ne toliko rasprostranjen kao što je bio slučaj u 1960.-im, trening senzitivnosti pruţio je nenadmašan način za učenje o dinamici grupe, interpersonalnom ponašanju i ponašanju pojedinca. 6. Socio - tehnološki sistem je uredio, ono što se danas čini očitim da se predvidi, kritičnu prirodu meĎuovisnosti ljudi i organizacijskih alata sa kojima rade. 12

Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002., p. 42.

13

7. Organizacijski razvoj (OD) nam je dao sistemski pristup organizaciji promjena sa naglaskom na ukupan sistem, jasne korake i faze organizacije promjena, a osnovni skup humanističkih vrijednosti vodi cijeli proces. 8. Iako je visoko strukturirana, mreţa OD je naglasila vaţnost prioriteta u organizaciji promjena i koja primarna organizacijska pitanja treba rješavati. 9. Iako je nekonvencionalan za ono što obično mislimo kada je u pitanju organizacija promjena, ipak se mnogo moţe naučiti od prisile i konfrontirajućih tehnika u pokušaju organizacionih ili institucionalnih promjena. 10. Veća integracija standardnih oblika upravljanja s onima iz bihevijoralne nauke treba ojačati naše razumijevanje i učinkovitost metodologija i procesa organizacionih promjena.

3. 2. Teorije organizacionih promjena U literaturi13 koja obraĎuje teorijsko-metodološke aspekte organizacionih promjena, posebno se izdvajaju slijedeće teorije organizacionih promjena: a) Teorije ţivotnog ciklusa b) Teorije evolucije c) Dijalektičke teorije d) Teleološke teorije. Teorije ţivotnog ciklusa se baziraju na principima na kojima se zasniva organski svijet, a to je ideja ugraĎenog razvoja. Sve organizacije, slično organskom svijetu imaju ugraĎen program promjena, koji se odvija kroz odreĎene faze, koje idu po odreĎenom redoslijedu i ne mogu se preskakati. Teorije evolucije se baziraju na ideji prirodne selekcije koja vaţi kod ţivih organizama. Kao i u prirodi i organizacije se moraju neprekidno prilagoĎavati promjenjivoj okolini da bi opstale. Organizacije moraju stalno da se mijenjaju i prilagoĎavaju i opstaju samo one koje se najbolje prilagode, odnosno one koje su najbolje. Promjene koje nastaju su inkrementalne i kumulativne. Dijalektičke teorije se baziraju na ideji dijalektičkog jedinstva suprotnosti iz koje se raĎa novina, odnosno promjena. Konflikt izmeĎu teze i antiteze dovodi do promjene i do novog stanja. Promjene koje nastaju su diskontinualne. Teleološke teorije se baziraju na ideji da je svrha ili cilj osnovni uzrok svih kretanja ili promjena. Da bi postigle svoj cilj ili svrhu organizacije moraju da se mijenjaju i taj proces promjena ili razvoja odvija se kroz više odreĎenih faza. Promjene nemaju unaprijed definisan 13

P. Jovanovid; op. cit. p. 78; prema: Janidijevid N.; Babid V.; „Organizacione promene“; Ekonomski fakultet; Beograd; 1998.; Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002.; Janidijevid N.; „Korporativna transformacija“; TIMIT; Beograd; 1995.

14

tok, već nastaju kao rezultat rješavanja odreĎenih problema na koje organizacija nailazi tokom postizanja odreĎenog cilja. Pregled teorija povezanih sa organizacionim promjenama U teoriji i praksi organizacije i menadţmenta razraĎuju se i definišu različite teorije i pristupi koji se mogu povezati i koristiti za upravljanje organizacionim promjenama. Za ovaj pregled izabrane su tri grupe teorija. Prva grupa teorija je fokusirana na pojedinca, druga grupa ističe grupu kao osnovu, dok je treća grupa fokusirana na veće sisteme. Sve navedene teorije date su u tabeli 1.14 I Grupa: Isticanje pojedinca Teorije potreba Teorije potreba su definisali Maslow i Herzberg i one se baziraju na definisanim potrebama pojedinaca. Maslowljeva teorija definiše hijerarhiju potreba i ističe značaj motivacije. Herzbergova teorija je više fokusirana na stepen zadovoljstva poslom. Maslowljeva teorija ukazuje na jedinstvenu hijerarhiju potreba, od najosnovnijih ljudskih potreba do samoaktualizacije. Herzbergova teorija uspostavlja dva značajna faktora. Prvi faktor je nezadovoljstvo poslom, a drugi zadovoljstvo poslom. Teorija očekivanja Teorija očekivanja se pripisuje Lawleru i Vroomu15 i ona se bazira na tri pretpostavke: 1. Ljudi vjeruju da je njihovo ponašanje povezano sa nekim rezultatima. 2. Rezultati imaju različite vrijednosti za različite ljude (npr. novčane nagrade). 3. Ljudi povezuju svoje ponašanje sa nekom vjerovatnoćom uspjeha. Iz toga se zaključuje da će ljudi biti jako motivisani kada vjeruju da njihovo ponašanje rezultira nekim nagradama, da su te nagrade vrijedne i da su oni u stanju da rade na način koji će rezultirati dobijanjem nagrade. Teorija zadovoljstva poslom Teorija zadovoljstva poslom uvaţava teorije potreba i teoriju očekivanja, ali je znatno odreĎenija. Ova teorija navodi tri osnovna psihološka stanja koja utiču na zadovoljstvo zaposlenog: 1. Doţivljaj značajnosti posla 2. Doţivljaj odgovornosti za posao i njegov rezultat 3. Poznavanje rezultata 14

P. Jovanovid op. cit. p. 79; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002. 15 P. Jovanovid op. cit. p. 80; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002.

15

Kod ove teorije naglasak je na poslu i definisanju poslova i uloga za pojedince koji povećavaju ova tri psihološka stanja. 16 Teorija pozitivnog pojačanja Ova teorija se bazira na razmatranju i isticanju značaja kontrole ljudskog okruţenja. Osnova za primjenu je sistem nagraĎivanja, posebno primjena podsticaja na bazi pozitivnog pojačanja. Pri tome se treba fokusirati na radno okruţenje sa ciljem kontrolisanja uslova pod kojim su zaposleni nagraĎivani. II Grupa: Isticanje grupe Grupa kao fokus promjene Ovdje spada Lewinov pristup koji se bazira na teoriji polja sila. Ova teorija objašnjava ponašanje pojedinaca kao interakciju izmeĎu njegovih potreba i karaktera i uvodi polje sila koje utiče na pojedinca iz spoljnjeg okruţenja. Polje sila obuhvata sile za promjenu i sile otpora. Sile za promjenu vode pojedinca ka novom ponašanju, a sile otpora sputavaju njegovo novo ponašanje. Promjena vrijednosti u grupi Ovu teoriju je predloţio Arguris kao pandan McGregorovoj teoriji X i teoriji Y. Prema teoriji X menadţeri smatraju da su ljudi lijeni i da zahtijevaju upravljanje, dok teorija Y kaţe da ljudi nisu lijenji, da ţele da rade i ne zahtijevaju čvrsto nadgledanje i upravljanje. Arguris tvrdi da se mnogi menadţeri zalaţu za Y vrijednosti, ali se ponašaju po X vjerovanjima. On je smatrao da ova razlika izmeĎu riječi i djela kod menadţera izaziva nepovjerenje i slab moral zaposlenih. Osnova Argurisove teorije je stvarno ponašanje rukovodilaca, a cilj promjene je smanjivnje razlike izmeĎu riječi i djela. Podsvijest grupe Ovu teoriju je predloţio Bion17 ističući da grupa ima podsvijest isto kao i pojedinac. Ova kolektivna podsvijest funkcioniše paralelno sa svijesnom grupom ili radnom grupom. Dok je cilj radne grupe izvršenje odreĎenih zadataka, s druge strane cilj podsvijesne grupe ili kolektivne grupe je uništavanje voĎe grupe. Podsvijest grupe ţeli da pruţi otpor voĎi grupe i da se potom dovede novi voĎa grupe.

16

P. Jovanovid op. cit. p. 80; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002. 17 P. Jovanovid op. cit. p. 81; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002.

16

III Grupa: Isticanje velikih sistema Participativni menadžment - jedini najbolji način Ova teorija se pripisuje Likertu koji je iznio ideju hijerarhije menadţmenta i model organizacije sa četiri sistema. On kategorizuje organizacije prema pristupu rukovoĎenju i definiše četiri glavne kategorije: • Autokratsko rukovoĎenje: top-down, iskorištavajuće. • Dobronamjerno autokratsko: bez iskorištavanja, ali i dalje top-down. • Konsultativno rukovoĎenje: Menadţeri traţe od svojih ljudi njihovo mišljenje, ideje i Prijedloge, ali zadrţavaju pravo donošenja konačne odluke. • Participativno (učesničko) rukovoĎenje: Odluke koje uključuju politiku i uticaj na veliki broj ljudi, donose se grupno - konsenzusom.18 U ovoj teoriji se navodi sedam funkcija unutar organizacije koje dalje preciziraju navedene četiri kategorije: vodstvo, motivacija, komunikacija, interakcija i uticaj, odlučivanje, odreĎivanje ciljeva i kontrola. Likert je smatrao da postoji samo jedan najbolji način rukovoĎenja prema navedenom sistemu četiri kategorije. On je takoĎe smatrao da postoji jedan najbolji proces, odnosno pregled povratnih rezultata. Kada govorimo o organizacionim promjenama Likertova teorija se bazira na prikupljanju i analizi podataka, dok se dijagnoza ograničava na navedenih sedam funkcija. Sve zavisi - kontigencijska teorija Kontigencijska teorija ili situaciona teorija se pripisuje Lawrenceu i Lorschu. Njihova teorija govori da ne postoji jedan najbolji način za rukovoĎenje, upravljanje procesima i promjenama u organizaciji. Oni smatraju da sve zavisi od odreĎene situacije i da je potrebno istraţiti i analizirati svaku pojedinačnu situaciju. Teorija se bazira na tri forme: a) Organizacionim odnosima sa spoljnim okruţenjem, b) Vezama izmeĎu jedinica unutar organizacije, c) Vezama izmeĎu članova organizacije i same organizacije.19 Ova teorija ističe potrebu unutrašnjeg restruktuiranja i upravljanje konfliktima, i uticaj prethodnog na vezu menadţera i zaposlenih. Organizacija kao porodica Ova teorija se vezuje za Levinsona, koji je organizaciju posmatrao kao porodicu. On dokazuje da se organizacija ponaša kao porodica sa vrhovnim rukovodstvom kao ocem ili ego 18

P. Jovanovid op. cit. p. 81; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002. 19 P. Jovanovid op. cit. p. 82; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002.

17

idealom, šefom ljudskih resursa, kao majkom - hraniteljkom, i ostalim menadţerima, kao braćom i sestrama. Levinsonova teorija počiva na njegovom konsultantskom iskustvu u vezi sa porodičnim biznisom, pa iz toga i proističe njegovo poreĎenje organizacije i porodice. Levinson smatra da organizacija ima ličnost kao što pojedinac ima ličnost i da zdravlje ili efektivnost organizacije zavisi od toga koliko su dobro integrisani različiti dijelovi ličnosti. Ova teorija smatra da je za organizacionu promjenu bitno ponašanje top menadţmenta i kako su integrisani različiti dijelovi organizacije19. Tabela 1. Prikaz teoretičara osnovne psihologije i organizaciong ponašanja prema njihovim perspektivama, sadrţaju i procesu/primjeni Perspektiva Teoretičar Pojedinac

Grupe

Isticanje sadrţaja

Proces/primjena

Maslow, Herzberg

Motivacija pojedinca Zadovoljstvo poslom

Razvoj karijere Obogaćivanje posla

Vroom, Lawler

Očekivanja i vrijednosti pojedinca Motivacija i nagrade pojedinca

Mjerenje performansi Dizajn sistema nagraĎivanja

Hackman & Oldham

Zadovoljstvo poslom i psihološka stanja u pogledu posla

Redizajn posla i rada Obogaćivanje posla

Skiner

Performanse pojedinca Sistem nagraĎivanja

Radno okruţenje Sistemi podsticanja i dizajn sistema nagraĎivanja

Lewin

Polja sila

Smanjivanje sila otpora Mijenjanje obrazaca usaglašenosti Povećavanje sopstvenih, smanjivanje nametnutih sila

Norme i vrijednosti

19

Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002.; - prema op. cit. P. Jovanovid p. 82

18

Perspektiva Teoretičar Argyris

Veći sistemi

Isticanje sadrţaja Vrijednosti za koje se zalaţe Suština odluke Podudarnost riječi i djela McGregor-ova teorija X, teorija Y

Proces/primjena Analiziranje sadrţaja sastanka rukovodilaca Mijenjanje ponašanja rukovodilaca prema većoj podudarnosti

Bion

Podsvijest grupe Pitanja autoriteta

Smanjivanje negativnog dejstva podsvijesti grupe i povećavanje modaliteta radne grupe

Likert

Stil i pristup menadţmenta (model 4 sistema)

Povratni rezultati ispitivanja Kretanje prema učesničkom menadţmentu (sistem 4)

Lawrenc & Lorsch

Interfejsi organizacije, naročito spoljna sredina i unutrašnja struktura

Promjena strukture Upravljanje konfliktom i razriješavanje izmeĎu organizacionih jedinica

Levinson

Ponašanje grupe top rukovodilaca iz perspektive porodične dinamike i psihoanalitičke teorije

Zdravstveni karton organizacije Integrisanje različitih dijelova organizacione ličnosti Upravljanje stresom

Ličnost organizacije (kultura)

Organizacione promjene su veoma sloţena i višedimenzionalna pojava. Svaka organizaciona promjena sadrţi u sebi više različitih procesa, postupaka i dogaĎaja. Uslijed toga, organizacione promjene se mogu posmatrati iz više uglova i perspektiva. One se mogu klasifikovati na više različitih načina i prema više kriterijuma. Klasifikacija organizacionih promjena omogućuje njihovo bolje i detaljnije razumijevanje. Različite teorijske perspektive 19

organizacionih promjena, kao što ćemo vidjeti, meĎusobno se razlikuju upravo prema vrsti organizacionih promjena koje su u njihovom fokusu. U ovom materijalu ćemo klasifikovati teorije organizacionih promjena, osnovne perspektive organizacionih promjena, te u nastavku i organizacione promjene prema kriterijumima uzroka (cilja) promjena, dubine promjena, širine promjena, brzine promjena, karaktera procesa promjena, sadrţaja promjena, determinisanosti promjena, vremenu promjena, strategijama izvoĎenja promjena. 3. 3. Klasifikacija teorija organizacionih promjena Kao naučna disciplina u preparadigmatskoj fazi razvoja, upravljanje organizacionim promjenama se sastoji od niza meĎusobno različitih i relativno slabo povezanih teorija, koncepata i modela. Nekada je čak veoma teško prepoznati zaokruţenu, homogenu teoriju ili koncept promjena i odvojiti je od povezanih ili sličnih teorija. Stoga je prvi korak u klasifikaciji teorija organizacionih promjena zapravo njihova identifikacija. Ovaj korak nije nimalo lak i pokazat će se da mora biti u velikoj mjeri arbitraran. Teorije koje se mogu identifikovati u oblasti upravljanja promjenama su: 1.

Organizacioni razvoj (Organizational Development). Hronološki gledano, prva zaokruţena i konzistentna teorija organizacionih promjena koja datira iz sredine 60-ih godina 20 vijeka. Fokusira kontinuelne i razvojne promjene organizacije i to naročito njene neformalne komponente.

2.

Životni ciklus organizacije (Organizational Life Cycles). Teorija koja organizaciju posmatra kao ţivi organizam i proučava razvojne promjene tokom njenog ţivotnog ciklusa.

3.

Strateške promjene organizacije ili organizaciona transformacija (Organizational Transfiormation). Antipod teoriji organizacionog razvoja. U svom istraţivačkom fokusu ima adaptivne, sveobuhvatne, radikalne i revolutivne promjene organizacije i to prije svega, njene formalne, tvrde komponente

4.

Teorija institucionalnih promjena. Promjene organizacije objašnjava iz ugla institucionalne teorije. Fokus je na diskontinuelnim promjenama organizacija uslijed adaptacije institucionalnom okruţenju.

5.

Propadanje (Decline), Smanjivanje (Downsizing), Zaokret (Turnaround) organizacije. Grupa teorija i koncepata koja u fokusu ima diskontinuelne promjene koje se dešavaju u uslovima krize i propadanja organizacije.

6.

Promjene kroz improvizaciju. Teorija koja organizacione promjene vidi kao set improvizacija kojima se organizacije prilagoĎavaju okruţenju na kontinuelnoj osnovi.

7.

Promjene u uslovima neizvjesnosti. Organizacione promjene tretira kao rezultat donošenja odluka u uslovima neizvjesnosti i fokusira adaptivne, kontinuelne promjene.

20

8.

Logički inkrementalizam (Logical Incrementalism). Teorija koja organizacione promjene tretira kao set pragmatičnih postupaka menadţmenta u cilju kontinuelne adaptacije organizacije.

9.

Teorija populacione ekologije (Population Ecology). Teorija organizacionih promjena koja analizira promjene na nivou populacije, a ne na nivou pojedinačnih organizacija. Ima neo-darvinistički karakter.

10. Upravljanje ukupnim kvalitetom (Total Quality Management - TQM). Sveobuhvatan program upravljanja kvalitetom u organizaciji koji sadrţi i kontinuirane promjene poslovnih procesa. 11. Reinžinjering poslovnih procesa (Business Process Reengineering - BPR). Program diskontinuiranih promjena poslovnih procesa u cilju adaptacije organizacije. 12. Organizaciono učenje. Teorija organizacionih promjena koje nastaju kroz kreiranje, širenje i korištenje novog znanja u organizacijama. Iz pregleda teorijskih pravaca u istraţivanju organizacionih promjena moţe se zaključiti da je oblast promjena zapravo interdisciplinarno područje istraţivanja. Naime, neke od teorija organizacionih promjena nemaju u fokusu isključivo promjene ili barem ne samo organizacione promjene. Tako, na primjer, upravljanje totalnim kvalitetom ima za objekt posmatranja kvalitet procesa i proizvoda u organizaciji, a promjene se proučavaju samo kao sredstvo da se taj kvalitet obezbjedi. Promjene u uslovima neizvjesnosti su samo jedna od dimenzija donošenja odluka u uslovima neizvjesnosti. Propadanja, smanjivanje i zaokret uključuju mnogo šire promjene od organizacionih, ali su one u samom središtu ovih koncepata. Najzad, organizaciono učenje kao polje istraţivanja je usmjereno na otkrivanje načina na koji organizacije pribavljaju i koriste znanje. Organizacione promjene su samo jedan, mada nezaobilazan i veoma vaţan, segment toga procesa. Različite teorije organizacionih promjena su zapravo samo teorije različitih organizacionih promjena. Dakle, sve navedene teorije organizacionih promjena razlikuju se prema vrsti organizacionih promjena koje istraţuju. Ključni kriterijum za klasifikaciju teorija organizacionih promjena jesu karakteristike organizacionih promjena kao osnovnog predmeta njihovog istraţivanja. Teorije organizacionih promjena moţemo zato, podijeliti u šest grupa prema tome koju vrstu organizacionih promjena stavljaju u fokus svoga interesovanja. U tipologiji organizacionih promjena tri su karakteristike organizacionih promjena koje su i najznačajniji kriterijumi za njihovu klasifikaciju: cilj (uzrok), sadrţaj i karakter procesa promjena. Stoga će ta tri kriterijuma biti i osnov za klasifikaciju teorija organizacionih promjena prema vrsti organizacionih promjena. Prema cilju promjena razlikujemo razvojne i adaptivne promjene. Teorije organizacionih promjena moţemo, takoĎer, podjeliti na one koje se fokusiraju na razvojne i one koje se fokusiraju na adaptivne promjene. U teorije razvojnih promjena spadaju organizacioni razvoj i teorije ţivotnog ciklusa organizacije. U teorije adaptivnih promjena spadaju sve ostale teorije i koncepti organizacionih promjena: organizaciona transformacija, smanjivanje, propadanje i zaokret organizacije, institucionalna teorija, teorije promjena kroz improvizaciju, teorija 21

promjena u uslovima neizvjesnosti, logički inkrementalizam, populaciona ekologija, upravljanje totalnim kvalitetom i reinţinjering poslovnih procesa. Prema kriterijumu sadrţaja razlikujemo teorije koje istraţuju promjene organizacionog dizajna i ponašanja i one koje istraţuju promjene poslovnih procesa. Unutar teorija koje se fokusiraju na promjene organizacije moţe se praviti dalje razlika izmeĎu onih koje su okrenute prevashodno organizacionom dizajnu i onih koje su okrenute promjenama organizacionog ponašanja. No, ta je razlika daleko manje jasna nego razlika izmeĎu teorija promjena procesa i teorija promjena organizacionog dizajna i ponašanja. U teorije koje istraţuju promjene poslovnih procesa spadaju dva pravca: upravljanje totalnim kvalitetom i reinţinjering poslovnih procesa. To su teorije organizacionih promjena novijeg datuma budući da je i perspektiva organizacije kao mreţe poslovnih procesa razvijena tek početkom 90'tih godina XX vijeka. Sve ostale teorije organizacionih promjena za predmet svoga istraţivanja imaju promjene organizacionog dizajna (strukture i sistema) i/ili organizacionog ponašanja. Pri tome, organizacioni dizajn više fokusiraju teorija strateških promjena, institucionalna teorija, teorija smanjivanja i zaokreta organizacije kao i teorije ţivotnog ciklusa i populaciona ekologija. Organizaciono ponašanje nešto više fokusiraju organizacioni razvoj, teorija promjena u uslovima neizvjesnosti, promjena kroz improvizaciju i logički inkrementalizam. Prema kriterijumu karaktera procesa promjena postoji oštra i jasna podjela na one teorije koje u fokusu imaju kontinuirane promjene (inkrementalne, parcijalne i evolutivne) i one koje se fokusiraju na diskontinuirane promjene (radikalne, sveobuhvatne i revolutivne). Teorije kontinuiranih promjena se dijele na one koje istraţuju razvojne (interne) promjene i one koje istraţuju adaptivne promjene. U prve spada organizacioni razvoj dok ćemo u drugu grupu svrstati teorije promjena kroz improvizaciju, promjena u uslovima neizvjesnosti, logički inkrementalizam, populacione ekologije i upravljanje totalnim kvalitetom. Teorije diskontinuelnih promjena se takoĎer mogu podijeliti na one razvojnog i adaptivnog karaktera. Teorije ţivotnog ciklusa za predmet istraţivanja imaju diskontinuirane promjene razvojnog karaktera. Čitava grupa teorija ima za objekt posmatranja diskontinuirane organizacione promjene izazvane potrebom adaptacije preduzeća okruţenju: strateške promjene, institucionalna teorija, smanjivanje, propadanje i zaokret, kao i reinţinjering poslovnih procesa. Kada se sve tri klasifikacije organizacionih teorija prema karakteristikama organizacionih promjena ukrste dobija se matrica kao na slijedećoj slici. Ona je veoma značajna za razumijevanje prirode teorija organizacionih promjena i biće osnova za dalja izlaganja.

22

Tabela 2: Klasifikacija teorija prema uzroku, sadrţaju i procesu promjena CILJ (UZROK) PROMJENA

PROCES PROMJENA SADRŢAJ PROMJENA

RAZVOJ INTERNI

ORGANI ZACIJA: dizajn i ponašanje

Kontinuirane: postepene, parcijalne, evolutivne Teorije kontinuiranog razvoja organizacije

Teorije diskontinuiranog razvoja organizacije

1. Organizacioni razvoj (OD)

2. Teorije ţivotnog ciklusa organizacije

Teorije kontinuirane adaptacije organizacije:

Teorije diskontinuirane adaptacije organizacije

6. Teorije promjena kroz improvizaciju

3. Teorija strateških promjena (organizacione transformacije)

7. Promjene u uslovima neizvjesnosti

ADAPTA – CIJA EKSTERNI

8. Logički inkrementalizam 9. Teorija populacione ekologije

POSLOVNI PROCESI

Diskontinuirane: radikalne, sveobuhvatne revolutivne

4. Propadanje, zaokret, smanjivanje organizacije 5. Institucionalna teorija

Teorije kontinuirane promjene procesa

Teorije diskontinirane promjene procesa

10. Upravljanje totalnim kvalitetom (TQM)

11. Reinţenjering poslovnih procesa (BPR)

12. Organizaciono učenje uključuje sve vrste promjena u matrici

Jedina teorija organizacionih promjena koja ostaje van date klasifikacije jeste organizaciono učenje. Razlog tome jeste eklektički karakter ove teorije organizacionih promjena. Da bi smo razumijeli poziciju teorija organizacionog učenja u teorijama organizacionih promjena moramo da preciziramo odnos samog organizacionog učenja i organizacionih promjena. Ta dva pojma iako usko povezana jesu jasno odvojena. Svako učenje podrazumijeva promjenu ali svaka promjena ne znači i učenje. Organizacije mogu da se mijenjaju, a da pri tome nisu ništa naučile. Svaka organizaciona promjena podrazumijeva neku promjenu shvatanja i ponašanja pojedinaca i grupa kao i poslovnih procesa na nivou organizacije. MeĎutim, samo u procesu organizacionog učenja ta promjena vodi ka unapreĎenju ključnih kompetencija organizacije kojom ona postaje sposobna da se prilagodi svome okruţenju. Organizacije mogu dakle, da se promjene pod pritiskom okruţenja i da primjene drugačiji obrazac ponašanja, drugačije organizacione šeme kao i drugačije poslovne procese, a da pri tome nisu proširile svoju bazu znanja niti su naučile zašto to rade. Takve promjene neće doprinijeti sposobnosti organizacije da se prilagoĎava promjenama u okruţenju niti će doprinijeti 23

izgradnji njenih ključnih kompetencija. Razumno je očekivati da će takve organizacije vrlo brzo doći u situaciju da se mijenjaju ponovo i to opet pod pritiskom okruţenja. Na drugoj strani, kada kompanija mijenja svoju strukturu i procese ali pri tome proširuje svoju bazu znanja, ona stiče sposobnosti ne samo prilagoĎavanja već i kreiranja promjena u okruţenju. Kada pokušamo da lociramo organizaciono učenje u teorije organizacionih promjena prema kriterijumu vrste promjena koje ova teorija fokusira, vidjećemo da organizaciono učenje spada u svih 6 grupa teorija. Organizaciono učenje istraţuje sve vrste organizacionih promjena te je eklektičkog karaktera. Organizaciono učenje moţe da uključuje kako kontinuirane tako i diskontinuirane promjene. To se vrlo jasno vidi iz bazične klasifikacije organizacionog učenja na učenje u jednom krugu ili adaptivno i učenje u duplom krugu ili generativno. Prva vrsta učenja podrazumijeva kontinuirane promjene jer znači samo korekciju ponašanja koje odstupa od standarda i ciljeva ne ulazeći u njihovo definisanje. Druga vrsta učenja nosi sa sobom diskontinuirane promjene jer podrazumijeva preispitivanje i promjenu ne samo ponašanja već i pretpostavki na osnovu kojih su postavljeni standardi i ciljevi toga ponašanja. Uslijed toga, koncept organizacionog učenja ima u sebi elemente teorija kontinuiranih i teorija diskontinuiranih promjena. Organizaciono učenje obuhvata kako razvojne tako i adaptivne organizacione promjene. Promjene koje organizaciono učenje nosi sa sobom mogu imati za cilj kako adaptaciju promjenama u okruţenju tako i razvoj i unapreĎenje kompetencija same organizacije. Sticanje znanja kao početni korak u organizacionom učenju se moţe obaviti na dva načina: generisanjem znanja u samoj organizaciji ili pribavljanjem znanja iz okruţenja. U prvom slučaju organizaciono učenje će dovesti do razvojnih promjena dok će u drugom slučaju ono dovesti do adaptivnih promjena. Moţemo dakle, zaključili da koncept organizacionog učenja ima elemente kako teorije razvojnih tako i teorije adaptivnih promjena. Najzad kada je riječ o sadrţaju promjena, organizaciono učenje podrazumijeva promjene kako organizacione strukture tako i organizacionih procesa. Organizaciono učenje jeste samo po sebi proces. Ovaj proces unosi odreĎene promjene u organizacionoj strukturi, sistemima pa i statičkim elementima organizacionog ponašanja. Na drugoj strani, organizaciono učenje uključuje i odreĎene promjene procesa. To je posebno izraţeno u onoj grani organizacionog učenja koja se bavi učenjem kao usavršavanjem organizacionih rutina. Iz prethodne analize jasno je da koncept organizacionog učenja uključuje kako kontinuirane tako i diskontinuirane promjene, kako razvojne tako i adaptivne, kako promjene organizacije tako i promjene procesa. Proizilazi da je koncept organizacionog učenja eklektičkog karaktera i da prekriva sve vrste organizacionih promjena, a time i sve teorije organizacionih promjena. 3. 4. Klasifikacija perspektiva organizacionih promjena Da bi smo pojednostavili oblast organizacionih promjena grupisat ćemo sve teorije u toj oblasti u nekoliko perspektiva. Relativno veliki broj pojedinačnih teorija organizacionih promjena stvara potrebu da se one grupišu prema sličnosti u manji broj teorijskih perspektiva. Sa druge strane, meĎusobna sličnost nekih teorija organizacionih promjena stvara osnovu za njihovo grupisanje. Perspektive "ukrupnjavaju" sliku organizacionih promjena. Dajući 24

generalnu sliku promjena one obezbjeĎuju brzo i lako razumijevanje načina na koji se organizacione promjene izučavaju u literaturi. Kao osnovu za identifikovanje teorijskih perspektiva organizacionih promjena koristit ćemo već prezentiranu tabelu kojom smo izvršili klasifikaciju teorija na osnovu karakteristika organizacionih promjena. Za potrebe identifikacije perspektiva promjena prethodno prezentirana tabela će biti pojednostavljena. Prvo je 9 identifikovanih teorija organizacionih promjena grupisano u 6 grupa teorija prema karakteristikama organizacionih promjena koje su u fokusu njihovog istraţivanja. Zatim su tih 6 grupa teorija dalje grupisane u 5 teorijskih perspektiva: I.

Perspektiva organizacionog razvoja. Ova perspektiva uključuje teorije koje u fokusu imaju razvojne odnosno interno inicirane i kontinuirane promjene organizacije. Organizacioni razvoj (Organizational Development ili OD) kao najrazvijenija teorija u oblasti organizacionih promjena i razvoja.

II.

Perspektiva organizacione adaptacije. Ova teorijska perspektiva uključuje niz pojedinačnih teorija i koncepata koje u fokusu imaju kontinuirane promjene organizacije u cilju njene adaptacije okruţenju: promjene kroz improvizaciju, promjene u uslovima neizvjesnosti, logički inkrementalizam i populacionu ekologiju.

III. Perspektiva organizacione transformacije. Ova perspektiva uključuje teorije koje u fokusu imaju diskontinuirane promjene organizacije bilo da su inicirane potrebom adaptiranja okruţenju (strateške promjene organizacije, propadanje, smanjivanje i zaokret, institucionalne promjene) bilo da su inicirane razvojem (ţivotni ciklus organizacije). IV. Procesna perspektiva. Ova perspektiva uključuje teorije promjena organizacionih procesa bez obzira da li te teorije fokusiraju kontinuirane promjene (Upravljanje totalnim kvalitetom - TQM) ili diskontinuirane promjene (Reinţinjering poslovnih procesa - BPR). V.

Perspektiva organizacionog učenja. Ova perspektiva je posebno izdvojena jer ona uključuje promjene svih vrsta (razvojne i adaptivne, kontinuirane i diskontinuirane, promjene organizacije i procesa) do kojih dolazi u procesu sticanja i korištenja znanja u organizacijama.

25

KONTINUIRANE PROMJENE

RAZVOJ ORGANIZACIJE

ADAPTACIJA ORGANIZACIJE

DISKONTINUIRANE PROMJENE

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONOG RAZVOJA TEORIJE KONTINUIRANOG RAZVOJA ORGANIZACIJE

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE ADAPTACIJE TEORIJE KONTINUIRANE ADAPTACIJE ORGANIZACIJE

TEORIJE DISKONTINUIRANOG RAZVOJA ORGANIZACIJE PERSPEKTIVA ORGANIZACIONOG TEORIJE UČENJA DISKONTINUIRANE ADAPTACIJE ORGANIZACIJE

PROCESNA

PROMJENA PROCESA

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE

TEORIJE KONTINUIRANE PROMJENE PROCESA

PERSPEKTIVA TEORIJE DISKONTINUIRANE PROMJENE PROCESA

Slika 1. Perspektive organizacionih promjena

26

4. VRSTE ORGANIZACIONIH PROMJENA Ako prihvatimo da organizacione promjene obuhvataju promjene u organizovanju jednog preduzeća ili neke organizacije i institucije, potrebno je da se, u tom smislu, bliţe razjasne i definišu organizacione promjene kako bi se moglo ići dalje u njihovo proučavanje. Prvo treba utvrditi kada se i zašto vrše organizacione promjene. Organizacione promjene se uvode kada u jednoj organizaciji ili preduzeću nastanu teškoće uzrokovane internim ili eksternim faktorima koje organizacija sa postojećom organizacionom i upravljačkom strukturom, nije u stanju da prevaziĎe. Detaljna analiza i dijagnoza postojećeg stanja jasno govore da se moraju uvesti organizacione promjene i tada se pristupa njihovom uvoĎenju u organizaciju. Organizacione promjene se uvode kada različiti problemi dovedu do opadanja pozitivnih rezultata i teškoća u funkcionisanju organizacije, da bi se izmijenilo i popravilo postojeće stanje i dalje funkcionisanje organizacije. To su promjene koje se odnose na organizacionu i upravljačku strukturu preduzeća, znači promjene u načinu organizovanja, kadrovskoj strukturi i korištenim organizacionim i upravljačkim metodama i tehnikama. Preciznije rečeno, organizacione promjene se vrše da bi se poboljšalo funkcionisanje i razvoj odreĎenog preduzeća ili organizacije ili nekog njenog dijela. Zavisno od pristupa načinu utvrĎivanja i definisanja organizacionih promjena u daljem tekstu se daju neke klasifikacije organizacionih promjena koje se predlaţu u teoriji. Prema klasifikaciji koju predlaţe M. Kubr20, organizacione promjene se mogu razlikovati prema odreĎenim područjima, odnosno moţemo razlikovati: •

promjene u osnovnom ureĎenju organizacije (karakter i nivo organizacije, pravna struktura, vlasništvo, meĎunarodne operacije, itd);

•

promjene u zadacima i aktivnostima (linije proizvoda i usluga, opsluţivanje trţišta, kupci i dobavljači);

•

promjene u tenhologiji (oprema, alati, materijali, energenti, tehnološki procesi);

•

promjene u upravljačkoj strukturi (unutrašnja organizacija, odlučivanje i kontrola, informacioni sistemi);

•

promjene u kulturi organizacije (vrijednosti, tradicija, neformalni odnosi, uticaji);

•

promjene u ljudima (menadţment i zaposleni, kompetencije, stavovi, motivacija, ponašanje i efikasnost).

Prema klasifikaciji koju predlaţu Janićijević i Babić21, podjela organizacionih promjena se moţe izvršiti prema različitim kriterijima kao što je dubina, vrijeme, valjanost promjena, i dr. Prema dubini, organizacione promjene se mogu podjeliti na duboke i plitke. 20

P. Jovanovid op. cit. p. 79; prema: Jaško O.; Petrovid D.; „Upravljanje organizacionim promenama“; Zbornik radova; Menadžment promena; FON, 2000. 21 P. Jovanovid op. cit. p. 75; prema: Janidijevid N.; Babid V.; „Organizacione promene“; Ekonomski fakultet; Beograd; 1998.

27

Duboke promjene su one organizacione promjene koje unose radikalne promjene u odnosu na prethodno stanje organizacije. To su revolucionarne i diskontinualne promjene. Plitke promjene su manje organizacione promjene koje nastaju postepeno i dovode do novog stanja koje se ne razlikuje mnogo od postojećeg stanja organizacije. Plitke promjene su evolutivnog i inkrementalnog karaktera. Prema vremenu, organizacione promjene se dijele na reaktivne i proaktivne (anticipativne). Reaktivne promjene nastaju kao reakcija organizacije na postojeće uzroke problema. Kada nastanu promjene u okolini, organizacija se, uz pomoć reaktivnih promjena, prilagoĎava promjenama u okolini. Proaktivne ili anticipativne promjene su promjene koje organizacija uvodi unaprijed, prije nego što nastanu promjene u okolini. Organizacija predviĎa da će nastati odreĎene promjene u okolini i ţeli da se unaprijed pripremi i prilagodi nastupajućim promjenama. Prema valjanosti promjena, organizacione promjene se dijele na svjesne ili planske promjene i nesvjesne ili spontane promjene. Svjesne promjene su one promjene koje organizacija uvodi smišljeno na osnovu unaprijed planiranih ciljeva i akcija. Svjesne promjene su anticipativne. Nesvjesne promjene su one promjene koje se uvode spontano, na osnovu odreĎenih uzroka promjena koji djeluju. Nesvjesne promjene su gotovo uvijek reaktivne. S obzirom na kompleksnost promjene mogu biti:22 1. Evolucijske – Prema tim promjenama lider kompanije odreĎuje smjer, dodjeljuje odgovornosti i utvrĎuje razumne rokove za ostvarivanje promjena i ciljeva. Evolutivne promjene su relativno mirne i bezbolne. Njihov nedostatak je što nisu dovoljno brze i sveobuhvatne da bi osigurale prednost u svijetu koji se mijenja. 2. Revolucionarne – U situacijama u kojima je vremensko tempiranje akcija presudno za uspjeh potrebna je revolucionarna promjena. Kad je ulog visok, a rok za reagovanje kratak, bit će moţda potrebna nagla i ponekad nasilna promjena kako bi korporacija ostala konkurentna. Kada nas trţište prisiljava da hitno reagujemo onda nemamo puno vremena za promjenu. Tada kompanije moraju postati efektivnije i produktivnije da bi ostale konkurentnije. Prema Burke-u23 postoji nekoliko tipova organizacionih promjena: •

Revolucionarne nasuprot evolutivnih,

•

Diskontinualne nasuprot kontinualnih,

•

Epizodne nasuprot promjena sa kontinuiranim tokom,

22

D. Miljkovid i M. Rijavec; „Kako upravljati promjenama?“; IEP; Zagreb; 2001.; p. 6 P. Jovanovid op. cit. p. 75; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002. 23

28

• Transformacione nasuprot transakcionalnim, • Strateške nasuprot operativnim, • Promjene vezane za ukupni sistem (organizacija) nasuprot promjenama vezanim za lokalnu opciju S obzirom na područja promjena, vrste promjena mogu biti: 24 1. Organizacijske (strukturalne): • promjena organizacijske strukture preduzeća kao cjeline ili njenih dijelova, • posljedica rasta i razvoja preduzeća, • promjene u cjelokupnoj organizaciji (reorganizacija ili organizacijske transformacije), • reorganizacija – s vremena na vrijeme potrebna svim organizacijama (prilagoĎavanje), • organizacijska transformacija – radikalne promjene u strukturi preduzeća, promjena same strukture (fuzija, akvizicija i slično). 2. Tehnološke promjene: • promjene proizvodne tehnologije – proizvodnih sredstava i postupaka, • rezultiraju jeftinijom proizvodnjom (skraćivanje vremena ili troškova proizvodnje), • cilj tehnoloških promjena = veća djelotvornost proizvodnje, • razvoj visoke tehnologije • oslobaĎa zaposlene repetitivnih i rutinskih promjena, ali zahtijeva nova znanja i vještine. 3. Promjene u kadrovima (zaposlenima): • promjene u vrijednostima, vještinama i stavovima svakog zaposlenog, • motiviranost za rad, vještine, znanja i predanost poslu faktori o kojima ovisi uspjeh organizacije, • ako je motiviranost za rad na nezadovoljavajućem nivou, a znanja i vještine nedostatni – znak da treba poduzeti promjene, • upravljanje ljudskim resursima – stalno usavršavanje i trening ili primanje novog osoblja. 4. Promjene proizvoda i usluga: • posljedica prestanka interesa funkcionalnost i slično).

kod

kupaca

(neodgovarajući

kvalitet,

cijena,

24

http://www.kvalis.com/component/content/article/37-menaderska-psihologija/122-kako-uspjeno-upravljatipromjenama; Andreja Marčetid, “ Kako uspješno upravljati promjenama “, Kvalis, (pristupljeno 21.09.2011.)

29

5. NIVOI ORGANIZACIONIH PROMJENA Pošto preduzeće (organizacija) predstavlja sloţeni sistem koji se sastoji iz većeg broja povezanih i meĎuuslovljenih cijelina - dijelova, potrebno je prilikom proučavanja organizacionih promjena, uzeti u obzir i ovu činjenicu. I zbog toga treba imati u vidu da se promjene mogu dogaĎati u cijelom preduzeću ili u pojedinim dijelovima i proučavati i objasniti da li i kako promjene u jednom dijelu organizacije utiču na druge dijelove organizacije ili na organizaciju u cijelini. Da li promjene u jednom dijelu organizacije izazivaju i zahtijevaju promjene u drugim dijelovima i kakve? Da bi se navedene promjene i meĎusobni uticaji uzeli u obzir, organizacione promjene treba proučavati na tri osnovna nivoa: a)

na individualnom nivou

b)

na nivou grupe

c)

na nivou cijelog sistema (organizacije).

5. 1. Organizacione promjene na individualnom nivou Promjene na individualnom nivou se definišu i uvode da bi se olakšale i omogućile promjene na nivou organizacije i potpomoglo da organizacija krene u novom pravcu. Najznačajnije aktivnosti i promjene koje se obavljaju na individualnom nivou obuhvataju tri grupe, i to su: regrutovanje, selekcija, zamjena i premještanje; trening i razvoj kadrova; i nadziranje i savjetovanje.25 Prva grupa individualnih promjena usmjerena je na dovoĎenje, postavljanje i čuvanje pravih ljudi na pravim poslovima i ulogama, da bi potpomogli izvoĎenje i uvoĎenje krupnih promjena. Druga grupa promjena na individualnom nivou obuhvata trening i razvoj kadrova. Ovdje treba razviti trening program koji će da pomogne u uvoĎenju organizacionih promjena, preko menadţera koji rade na organizacionim promjenama. Dobar program treninga olakšava promjene i omogućava bolje razumijevanje menadţera i osoblja. Treća grupa promjena na individualnom nivou obuhvata nadziranje i savjetovanje. Ova grupa promjena se sprovodi radi obezbjeĎenja pomoći menadţerima i sprovodi se na svim nivoima organizacije u cilju opšteg poboljšanja. Postoje četiri glavne uloge koje treneri menadţera imaju: • treniranje za vještine – orijentisano na zadatke koje osoblje treba da obavi i na vještine koje su mu za to potrebne, • treniranje za razvoj performansi - obuhvata širi dijapazon menadţerskog posla i 25

P. Jovanovid op. cit. p. 76; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002.

30

orijentisano je na pomoć da se cjelokupan posao obavi što efikasnije, • treniranje za razvoj - orijentisano je na budućnost i na pomoć menadţerima u izboru karijere, • treniranje menadţera za planiranje i odlučivanje - treba da pomogne menadţerima kako da donesu odluke i kako da postupe u budućim situacijama, kao što je npr. planiranje i voĎenje sastanaka i sl.26

5. 2. Organizacione promjene na nivou grupe Promjene na grupnom nivou obuhvataju: izgradnju tima, samovoĎene grupe i meĎugrupni rad. IzvoĎenje organizacionih promjena nuţno zahtjeva korištenje timskog rada. Aktivnosti na izgradnji i razvoju tima su vaţan i neophodan činilac kod izvoĎenja krupnih organizacionih promjena.27 Izgradnja tima obuhvata sve aktivnosti stvaranja tima u organizaciji da bi se poboljšao rad i kooperativno ponašanje. Izgradnja tima, u ovom slučaju, uključuje postavljanje ciljeva ili prioriteta, analizu izvoĎenja poslova prema ulogama i odgovornostima članova tima, proučavanja načina rada u grupi, proučavanje meĎuljudskih odnosa izmeĎu članova tima, stvaranje timske klime, i dr. Kod uvoĎenja krupnih organizacionih promjena često se koristi plitka (ravna) organizacija, kod koje menadţer nadgleda rad većeg broja timova. U tom slučaju, članovi tima treba da nauče kako da samostalno vode svoje poslove i svoju radnu grupu. SamovoĎene (samoupravne) grupe se stvaraju da bi se promijenila i poboljšala kultura u organizaciji u pravcu ohrabrivanja, uključivanja, participacije, autonomije i većeg timskog rada. Pošto su članovi tima različiti po znanju, specijalnostima, sposobnostima i iskustvu, neophodno je da se smanjuju i izbjegnu konflikti. Članovi samovoĎenog tima treba da nauče da dijele moć i ovlaštenja, kako bi efikasno zajednički radili. MeĎugrupno povezivanje ili meĎugrupni rad se koristi da bi se smanjili konflikti i nepotrebna takmičenja meĎu grupama koja se mogu javiti kod zajedničkog rada na organizacionim promjenama. Radne grupe u organizaciji su povezane zajedničkim poslom i meĎusobno zavisne. Svaka grupa ima sopstveni zadatak i ciljeve, ali se, u ostvarenju svojih ciljeva, mora osloniti i na druge grupe. Ta meĎuzavisnost moţe stvoriti konflikte i suparničko ponašanje meĎu grupama. Do konflikta meĎu grupama moţe doći i zbog različite kulture i načina rada i ponašanja u grupama. Shodno tome i voĎe grupa na različite načine vrše voĎenje i usmjeravanje grupe. 26

P. Jovanovid op. cit. p. 76; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002. 27 P. Jovanovid op. cit. p. 77; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002.

31

5. 3. Organizacione promjene na nivou organizacije Kada se govori o nivoima organizacionih promjena veoma je vaţno posmatrati i promjene na nivou cjelokupne organizacije kao sistema. Ove promjene obuhvataju: • pravila promjene, • faze promjene, • fokus promjena, • proces promjena, • meĎuorganizaciju.28 Pošto su promjene na nivou sistema veoma sloţene predlaţu se različita pravila promjena. Prva grupa pravila promjena se vezuju za podsisteme velikog sistema. Promjene su rezultat intervencije nekog podsistema, odreĎene organizacione jedinice. Druga grupa pravila promjena govori o tome da cilj promjena treba da bude slijedeći podsistem i da nju treba pokrenuti nakon uspješne prethodne intervencije. Treća grupa pravila promjena obuhvataju uticaj serije intervencija na procese ili rezultate. Faze promjena na nivou cijele organizacije je najbolje objasnio Kurt Lewin koji je definisao model procesa promjena koji obuhvata tri osnovne faze: odmrzavanje sistema, pokretanje ili promjena organizacije i zamrzavanje. Kada se govori o fokusu promjena treba najprije razmatrati pitanje kada započeti promjenu i kako je promjena inicirana i odakle. TakoĎer koja vrsta promjena je u pitanju i šta slijedi nakon promjene. Procesi promjene se odnose na načine izvoĎenja aktivnosti promjena vezane za komunikacioni sistem i trening program za sticanje novih vještina i promjenu ponašanja i kulture. Time se dolazi do rješenja problema i olakšava se izvoĎenje promjena i intervencije koje su neophodne. MeĎuorganizacione promjene se odnose na spajanje dvije ili više organizacija uključujući merdţovanje, akvizicije, strateške alijanse i zajedničke poduhvate. Najsnaţniji razlozi su mogućnosti podjele resursa koje ne posjeduju i mogućnost da odnosne organizacije poboljšaju odnos troškova i efikasnosti, smanjenjem viškova.

28

P. Jovanovid op. cit. p. 78; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002.

32

Tabela 3. Saţetak nivoa promjene organizacije prema primjeru primarne promjene i da li je evolucionarna ili revolucionarna promjena.29 Organizacioni nivo Individualni

Grupni

29

Primjer primarne promjene organizacije

Evolucionarna promjena

Revolucionarna promjena

• Regrutovanje, selekcija, zamjena i premještanje

Operacionalna: Postaviti ljude na pozicije kao posljedice promjene koja je u toku

Strateška: Postaviti ljude na pozicije koje su ključne za ukupni napor promjene (King, 1972).

• Treniranje i razvoj

Olakšati ciljanu promjenu (npr. vještine upravljanja ljudima kao u primjeru Citicorp)

Olakšati kulturu promjene velikih razmjera, kao u primjeru Brtish Airways-a

• Podučavanje i savjetovanje

Provoditi na svim nivoima organizacije za svrhu općeg poboljšanja

Voditi primarno sa liderima promjene da bi poboljšali ukupni napor promjene

• GraĎenje tima

Voditi aktivnosti graĎenja tima kroz organizaciju da bi poboljšali timski rad i udruţeno ponašanje

Voditi graĎenje tima sa najboljom izvrsnom grupom u početku da bi oblikovali ţeljeno ponašanje za ukupni napor promjene

• Samoupravljajuće grupe

Promovirati usvajanje samoupravljajućih grupa zbog promjene strukture (npr. eliminisanje nekih nivoa menadţmenta u hijerarhiji).

Promovisati usvajanje samoupravljajućih grupa da bi poboljšali kulturu promjene u smjeru vrijednosti koje ohrabruju učestvovanje, involviranost, autonomiju i veći timski rad.

Burke W. W., „Organization Change – Theory and Practice“, Sage Publications, 2002., pp. 115.-116.

33

Organizacioni nivo

Organizacija

Primjer primarne promjene organizacije

Evolucionarna promjena

Revolucionarna promjena

•

Intergrupa

Koristiti tehnike rješavanja sukoba da bi smanjili neprikladna takmičenja izmeĎu grupa.

Koristiti tehnike rješavanja sukoba da bi promovisali saradnju prekofunkcionalne i meĎu jedinice da bi smanjili “silo efekat” koji zauzvrat sluţi kulturi promjene organizacije.

•

Redoslijed promjene

Prvi red

Drugi i treći red

•

Faze promjene

Lewinove tri faze

Lewinove tri faze

•

Fokus promjene

Pitanja kao što su struktura, sistemi, klima radne jedinice, motivacija i upravljanje izvoĎenjem

Duboka pitanja kao što su svrha, misija, strategija, kultura i leadership

• Procesi promjene

Oni koji promovišu rješavanja problema i kontinuirani napredak

Oni koji olakšavaju promjene velikih razmjera, kao što su intervencije velikih grupa i povratne informacije istraţivanja

Akvizicije, starteške saveze, konzorcija

Spajanja, akvizicije velikih razmjera, strateški savezi, partnerstva

•

MeĎuorganizacijski

Mi smo razmatrali promjenu organizacije u ovom odjeljku iz perspektive nivoa: indivudalnog (uključujući interpersonalni), grupni (uključujući meĎugrupni) i veći sistem (uključujući meĎuorganizacijski). Svrha zagrada koje prate sva tri nivoa je da se naglasi da je uzimanje ove perspektive nešto ograničeno. Organizacije su daleko kompleksnije od samo tri nivoa. Ustvari, interakcije izmeĎu ovoh nivoa su veoma bitne. Kako pristupamo dodatnim poglavljima, ove interakcije će postati istaknutije. Razmatrajući promjenu organizacije prema ova tri nivoa, iako ograničavajuća, je ipak korisno. Kao što je navedeno, promjena organizacije mora početi negdje i razumijevanje kako moţe početi na bilo kojem od ovih nivoa nam pomaţe jasnije razumjeti kako planirati i kako 34

voditi i upravljati ukupnu promjenu. Ovo poglavlje je namjenjeno da produbi ovo razumijevanje baveći se prirodom promjene na svakom nivou, vjerovatnim reakcijama općenito i otporima posebno koji se pojavljuju na svakom nivou i nekim mehanizmima prilagoĎavanja na svakom nivou. Štaviše, ova tri nivoa razumijevanja nisu diskretna. Individualci borave unutar grupa, a grupe unutar veće organizacije. Iako naša analiza, rasklapajući organizaciju na nivoe je korisna, mi moramo ostati jako svjesni činjenice da se mi bavimo totalitetima, cjelinama i sistemima.

35

6. IZVORI ORGANIZACIONIH PROMJENA Izvori promjena mogu se podijeliti na dvije osnovne grupe: •

interni (unutarnji) i

•

eksterni (vanjski). Shema 1. Izvori organizacionih promjena

Osnovni interni izvori vezuju se za uvid i odluku o potrebi za razvojem preduzeća, za reorganizacijom preduzeća, promjenom organizacione kulture, planirani razvoj i sl. Odluka o razvoju i rastu preduzeća donosi odreĎene promjene u samom preduzeću, kao što su razvoj novih proizvoda, uvoĎenje nove tehnologije, ulaganje u proširenje proizvodnje i nove kapacitete i sl. Interne izvore promjena moguće je djelimično, pa i potpuno kontrolisati. Eksterne izvore promjena preduzeće ne moţe kontrolisati, a najznačajniji su pritisci marketinga, nove tehnologije, politički pritisci, zakonska regulativa, sistemi poreza i taksi i dr. Posmatrano iz ugla preduzeća, promjene se dešavaju u okruţenju i u samom preduzeću. Poznato je da je preduzeće otvoreni sistem, pa su tako i sve te promjene meĎusobno povezane i uslovljene. Promjene u okruţenju imaju vrlo značajan utjecaj na preduzeće te zahtijevaju i odgovarajuće promjene u preduzeću. Promjene u preduzeću svojevrstan su odgovor preduzeća na promjene u okruţenju, bez njih preduzeće ne bi moglo da opstane i da efikasno funkcioniše u sadašnjem i budućem vremenu. U značajnije promjene u preduzeću spadaju promjene vezane za tehnologiju i tehniku koju preduzeće koristi, proizvodne programe i procese, organizaciju preduzeća, ljudske resurse, korištenje materijalnih resursa i dr. Promjene u okruţenju izazivaju odreĎeni poremećaj i nesklad izmeĎu preduzeća i okruţenja. Upravo zbog toga preduzeće mora da pribjegne odreĎenim promjenama kako bi povratilo 36

ravnoteţu i svoje poslovanje dovelo u sklad sa okruţenjem. Značajnije promjene u okruţenju su vezane za političke, društvene, trţišne, finansijske, carinske i poreske, naučne, tehnološke, ekološke i druge promjene.

37

7. OTPORI PROMJENAMA Jedan od ozbiljnih problema koji se javljaju u procesu promjene organizacije jeste upravo pojava otpora. U neku ruku, to je pozitivna pojava jer takvo ponašanje zaposlenih obezbjeĎuje organizaciji odreĎeni stepen stabilnosti i obazrivosti. Na primjer, otpor prema odreĎenoj reorganizaciji sistema ili uvoĎenju novih poslova moţe da pokrene zdravu diskusiju koja moţe proizvesti i bolje rješenje od prvobitno zamišljenog. MeĎutim, pojava otpora ima i lošu stranu, jer u uslovima očigledne potrebe za promjenama moţe produţiti krizno stanje u organizaciji sa ozbiljnim posljedicama. Otpor moţe biti implicitan, trenutan i odloţen. Bez obzira na koristi koje promjena moţe donijeti, uvijek će se javiti otpor (i sabotiranje) promjene. Bitno je naglasiti da taj otpor češće pruţaju izvršioci nego rukovodioci. 30 Implicitan otpor najčešće se prepoznaje u ponašanju menadţmenta organizacije, tako što top menadţment javno promoviše promjenu, a zatim svojim ponašanjem ostaje na starom kursu. Trenutni otpor se ogleda u gubljenju motivacije za rad, povećanju grešaka pri radu, opadanju efikasnosti itd. Istovremeno, odloţeni otpor moţe biti zamagljen u odnosu na sam izvor otpora. Pojedini autori kao razloge za pojavu otpora promjenama navode: •

osobne/lične interese,

•

navike,

•

strah (od nepoznatog, gubljenja pozicije i sl.),

•

pritisak kolega,

•

birokratsku inerciju („Ovako radimo godinama ...“).

Sama promjena moţe prouzrokovati minimalne posljedice koje će proći za kratko vrijeme, ali moţe biti i suprotno. Primjera radi, mala promjena moţe prouzrokovati nezadovoljstvo koje će kumulirati i u jednom trenutku će doći do eksplozije koja na prvi pogled nije u skladu sa veličinom promjene. Razlikuju se dvije vrste otpora: individualni i organizacioni. 7. 1. Individualni otpor Uzroci individualnog otpora nalaze se u percepciji, očekivanjima, motivima i potrebama zaposlenih. Postoji pet osnovnih razloga zbog kojih zaposleni mogu pruţiti otpor promjenama:31 1. Navike – ljudi su po prirodi bića od navike, pa se u svom svakodnevnom ponašanju oslanjaju na njih, s toga, kada doĎe do promjene koja je suprotna navici, kod ljudi se javlja otpor; 2. Bezbjednost – ljudi koji imaju veliku potrebu za bezbjednošću često se suprotstavljaju promjenama, jer one remete osjećaj bezbjednosti; tako, na primjer, kada se u nekoj organizaciji objavi da će se nabaviti savremena oprema, mnogi zaposleni počinju da strahuju za svoju sigurnost i radno mjesto;

30 31

mr. Aca Aleksid; „Razvoj Organizacije i savremene društvene promjene“; Službeni glasnik; 2008.; p. 16 mr. Aca Aleksid; op. cit. 16

38

3. Ekonomski faktor – jedan od izvora individualnih otpora jeste strepnja zaposlenih da će promjena izazvati smanjenje njihovih zarada: 4. Strah od nepoznatog – ljudi u organizacijama promjenu, po pravilu, poistovjećuju sa nesigurnošću i neizvjesnošću, skloni su da razmišljaju i da se ponašaju u okvirima poznatoga, jednostavno zato što niko ne zna kako će izgledati ţivot u promjenjenim uslovima; 5. Selektivno primanje informacija – čovjek stvara svoj svijet kroz percepciju, i kada je taj svijet stvoren, on se opire promjenama jer ljudi čuju samo ono što ţele da čuju i ignorišu one informacije koje su u suprotnosti sa svijetom koji su stvorili. Potrebno je istaći da otpori promjenama u dobrom broju slučajeva nisu neinformisanost i neshvatanje potrebe za promjenom. To je normalna reakcija zaposlenih koji ţele da zaštite neki svoj interes za koji pretpostavljaju da je ugroţen promjenom. Često se smatra da promjena nije neophodna ili da je potrebna, ali da situacija nije povoljna da bi se krenulo u promjene. Nekada je otpor posljedica nevjerovanja u one koji zagovaraju promjene. Često se takoĎer smatra da su troškovi previsoki u odnosu na moguće efekte. Lideri nekada mogu da mijenjaju uloge pojedinih ljudi da smanje otpor, ali često moraju da mijenjaju i ljude. Novi stručni ljudi su obično nosioci promjena u svojim organizacionim jedinicama i poslovnom sistemu kao cjelini. Najznačajniji faktor otpora promjenama je svakako strah. Kad promjene nisu dobro izvedene, zaposleni na svim nivoima sve ih više sprečavaju. Nerijetko zbog loših komunikacijskih kanala ni prva linija zaposlenika nije dobro pripremljena na promjene. Drugi značajan faktor su naslijeĎeni sistemi. Postojeći organizacijski, informacijski i komunikacijski sistemi su često jak izgovor za nemogućnost izvoĎenja promjena. Treći razlog moţe biti podrška uprave. Apstraktna i izrična podrška uprave vrlo brzo obeshrabruje i one zaposlene koji su u prvi mah prihvaćali ideju o promjenama. Tada se na prve probleme - kojih će svakako biti - reaguje odustajanjem izgovarajući se na razne načine poput, primjerice "To je sada za nas preveliki zalogaj", "Moramo se ipak prvo restrukturirati", "Riješimo prvo probleme kupaca". Čak i kad je uprava za promjene, često problem zna biti i nepostojanje pristanka njenih članova. Različiti stavovi vezani uz ciljeve i način njihovih postizanja mogu djelovati uništavajuće na upravljanje promjenama.32 7. 2. Organizacioni otpor Društveni, a posebno drţavni sistemi, po svojoj prirodi su konzervativne organizacije koje se oslanjaju na historiju i tradiciju. Kao takve, organizacije su sklone da posluju na isti način sve dok ih očigledna pojava krize, najčešće prouzrokovane spoljnim faktorima, ne primora da se mijenjaju. Postoji mnogo razloga zbog kojih se javljaju organizacioni otpori, ali je u literaturi o menadţmentu najčešće analizirano slijedećih šest izvora organizacionih otpora:33

32

http://www.kvalis.com/component/content/article/37-menaderska-psihologija/122-kako-uspjeno-upravljatipromjenama; Andreja Marčetid; „Kako uspješno upravljati promjenama“; Kvalis; (pristupljeno 21.09.2011.) 33 mr. Aca Aleksid; op. cit. 17

39

1. Strukturna inercija: organizovanje se zasniva na standardima koji obzbjeĎuju stabilnost organizacije, formalizacija poslova i radnih mjesta omogućava zaposlenim da se ponašaju po odreĎenim pravilima i procedurama. Ljudi koji su zaposleni u takvoj strukturi izabrani su zato što odgovaraju tim pravilima. Kada doĎe do promjene, ustaljena organizaciona praksa postaje izvor otpora za implementaciju promjene. To znači da će tim za promjenu morati da savlada ovaj otpor tako što će promjeniti vaţeće standarde; 2. Limitirani fokus promjene: organizacioni sistemi se sastoje od odgovarajućeg broja meĎusobno zavisnih podsistema. Zbog toga promjena u jednom podsistemu povlači za sobom promjene i u drugim podsistemima. Tako, na primjer, ako doĎe do promjene u tehnološkom procesu, lideri moraju istovremno izvršiti promjene i u nizu drugih dimenzija organizacije, kao što su organizaciona struktura, motivacija, komunikacija i sl., inače promjena neće biti prihvaćena. To znači da promjene nastale i ograničene samo na jedan podsistem neće biti uspješne jer će biti poništene od strane drugih podsistema koji su s njim povezani; 3. Grupna inercija: ţivot u organizaciji se odvija kroz rad u grupama. Zato su grupe i grupni procesi veoma značajan faktor za uspjeh ili neuspjeh transformacije organizacije. Ţelja i ponašanje pojedinca nemaju značaja ma koliko on prihvatao promjene sve dok i ostali u grupi ne budu ubjeĎeni u njihov značaj i korisnost. Izuzetak od ovog pravila predstavlja situacija kada je taj pojedinac prema svojim osobinama centralna ličnost koja predstavlja lidera grupe; 4. Prijetnja ekspertima: promjene u organizacionoj strukturi najčešće podrazumijevaju pomjeranje naviše i naniţe. Naročito u organizacijama u kojima su ljudi specijalisti i stručnjaci za odreĎene oblasti, svaka promjena koja apriori znači pomjeranje na niţe izazvat će otpor stručnjaka; 5. Prijetnja postojećim odnosima moći: transformacija organizacije po prirodi stvari povlači za sobom promjene u distribuciji moći, a to znači da se neki pojedinci moraju odreći dijela moći, a da će drugi dobiti odreĎenu moć, odnosno pravo da odlučuju. Otpor promjenama prvi će ispoljiti oni rukovodeći nivoi u organizaciji koji nisu spremni da delegiraju autoritet; 6. Prijetnja postojećoj alokaciji resursa: ovaj organizacioni otpor posebno je prisutan u zrelim i velikim sistemima u kojima korporativna centrala vrši planiranje i budţetiranje, zbog čega u njima često dolazi do pojave tzv. organizacionog konflikta koji se upravo vezuje za odnose resursnih i programskih menadţera. Ovi prvi kontrolišu resurse i njihovu alokaciju, a drugi imaju odgovornost za realizaciju programa, pri čemu su često ograničeni dodljeljenim resursima. 7. 3. Strategije za prevazilaženje (redukciju) otpora Otpor prema promjenama jeste pojava sa kojom lideri promjena moraju računati. Budući da su otpori vezani za ponašanje zaposlenih ali i menadţera, liderima se sugeriše da u rješavanju ovog problema koriste interdisciplinarna znanja, odnosno timove koji će sačinjavati stručnjaci iz različitih oblasti. Iako će se tim problemom baviti i kroz druge aspekte ovog rada, u

40

kratkim crtama neophodno je navesti slijedećih šest strategija koje se sugerišu liderima kao korisne za prevazilaţenje (redukciju) otpora prema promjenama:34 1. Edukacija i informisanost (obuka i komuniciranje) – ova strategija polazi od pretpostavke da je otpor nastao zbog slabe ili pogrešne informisanosti zaposlenih. Lideri treba da kroz neposredne pojedinačne kontakte, kao i grupne prezentacije i pisane izvještaje detaljno informišu zaposlene o kriznom stanju, njegovim posljedicama i nuţnosti promjena. Na taj način zaposleni uče da probleme i promjene posmatraju i razumijevaju na nov način. Istovremeno, izmeĎu zaposlenih i lidera stvaraju se odnosi povjerenja i učvršćuje kredibilitet lidera; 2. Participacija (i uključenje) – ljude treba uključiti u procese promjene. Teško je pretpostaviti da će pojedinci koji učestvuju u odlučivanju o promjenama pruţiti otpor. Njihovim uključivanjem u poduhvate promjene suţava se prostor za pojavu otpora, stvara se povoljna klima za prihvatanje promjena, a takoĎe se povećava i kvalitet donijetih odluka. Lideri promjena moraju znati da ovakvo rješenje iziskuje više vremena nego kada bi oni sami odlučivali, ali se povećava izvjesnost prihvatanja promjena od strane zaposlenih; 3. Vještine i podrška (osiguranje uvjeta i pomoć) – lideri mogu ponuditi širok izbor aktivnosti u cilju podrške za smanjenje otpora. U slučaju nepovjerenja i strepnje lider će primijeniti neposredno komuniciranje, razgovore, obuku i druge tehnike pripremanja i prilagoĎavanja ljudi za podršku i prihvatanje promjena. U ovom slučaju lideri moraju znati da ovakvo rješenje iziskuje dosta vremena; 4. Pregovori (i dogovaranje) – jedna od strategija su i pregovori sa onima koji pruţaju otpor. Primjera radi, ako otpor pruţa nekoliko značajnih pojedinaca – eksperata, specijalni paket nagrada moţe biti u igri za njihov pristanak na promjene. Najčešće se ova strategija i preporučuje kada otpor dolazi iz nekog moćnog izvora. Lideri promjena u ovom slučaju moraju računati sa mogućnošću pojave ucjene od strane nekih moćnih pojedinaca; 5. Manipulacija i kooptacija – cilj manipulacije je zaštita od uticaja. Izvrtanje činjenica i davanje laţnih informacija da bi one bile atraktivnije, skrivanje nepoţeljnih informacija i kreiranje laţnih glasina jesu primjeri manipulacije zaposlenima. Kooptacija je strategija koja u sebi sadrţi i manipulaciju i participaciju. Zasniva se na tome da se lideri grupa koje pruţaju otpor potkupe time što će im se dati glavna uloga prilikom sprovoĎenja promjena. Obje ove metode, i manipulacija i kooptacija, jesu efikasan način da se dobije podrška zaposlenih. S druge strane, postoji opasnost da zaposleni naknadno postanu svjesni da su upotrebljeni i prevareni, što moţe imati dalekoseţne posljedice kako po kredibilitet lidera promjena tako i po sam proces promjene organizacije; 6. Prinuda (eksplicitne i implicitne prijetnje) – prinuda je strategija koja se primjenjuje pošto ostale strategije ne postignu eliminisanje otpora. Ona se ogleda u direktnoj prijetnji onima koji pruţaju otpor. Sredstva ove strategije mogu biti prijetnja premještanjem na drugo radno mjesto, gubitak unapreĎenja, loše preporuke, itd. 34

mr. Aca Aleksid; op. cit. 18

41

Tabela 4. Strategije za prevazilaţenje otpora Najčešća primjena

Prednosti

Mane

1. Obuka i komuniciranje

Obrazloţenje potrebe pojedincima, grupama i cijeloj organizaciji

Kada nema dovoljno informacija i pouzdanih analiza

Kada ljude upoznamo sa promjenom spremni su pomoći promjenu

Zahtijeva puno vremena i ljudi

2. Participacija i uključenje

Traţimo od ljudi da učestvuju u definiranju i implementaciji promjene

Kada inicijatori nemaju dovoljno informacija za kreiranje promjene, a ostali imaju moć opstrukcije

Ljudi će se više zalagati za promjenu, njihove informacije će pomoći

Zahtijeva puno vremena, moţe biti pogrešno definirana

Drugi pristupi nemaju efekta

Zahtijeva puno vremena, skupo i nesigurno

Relativno jednostavan način da se spriječi otpor

Moţe biti skup ako su oni dobri pregovarači

Moţe biti relativno brz postupak da se izbjegnu otpori

Moţe voditi u buduće probleme

Brza, moţe izbjeći svaki problem

Moţe biti rizična

Uključenje

3. Osiguranje uvjeta i pomoći

4. Pregovaranje i dogovaranje

5. Manipuliranje i kooptiranje

6. Eksplicitna i implicitna prinuda

Obećanje nove edukacije i obuke, emocionalna pomoć, razumijevanje onih koji su pogoĎeni promjenom Pregovori sa potencijalnim protivnicima, ponekad pismene ponude Davanje značajne uloge u promjeni, jakim osobama Prijetnja, otpuštanjem, negativna promocija

Kada se ljudi protive zbog problema adaptacije

Pojedinci ili grupe koji imaju moć, a koji će sigurno biti na gubitku Druge taktike ne bi uspjele

Brzina je bitna, inicijatori promjene imaju moć

42

8. KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIH PROMJENA Kao i svaku višedimenzionalnu pojavu, organizacione promjene moţemo klasifikovati na više načina i po više kriterijuma. Zato je prvi korak u klasifikaciji organizacionih promjena izbor kriterijuma za tu klasifikaciju. Dobar osnov za izbor kriterijuma klasifikacije daje nam jednostavan model organizacionih koji je davno formulisao Andy Pettigrew. 35 Prema ovom autoru, da bi smo razumjeli organizacionu promjenu moramo odgovoriti na tri jednostavna pitanja: 1.

Zašto se organizacija mijenja, odnosno koji su uzroci i ciljevi promjena?

2.

Šta se u organizaciji mijenja, odnosno koji je sadrţaj promjena?

3.

Kako se organizacija mijenja, odnosno kako izgleda proces promjena?

Odgovori na ova tri pitanja daju nam sve bitne elemente da bi se jedna organizaciona promjena razumjela. Uzrok (cilj) Zašto?

Sadrţaj Šta?

Proces Kako?

Shema 2. Razumijevanje organizacionih promjena Prema ovom modelu, osnovne dimenzije organizacionih promjena i kriterijumi za njihovu klasifikaciju treba da budu: 1. uzrok ili cilj promjena; 2. sadrţaj promjena; 3. proces promjena. Upravo ovi kriterijumi će biti korišteni u našoj klasifikaciji organizacionih promjena. Pored navedenih, postoje i drugi kriterijumi na osnovu kojih je moguće klasifikovati organizacione promjene kao što su: stil voĎenja promjena, stepen determinisanosti promjena, vrijeme promjena. I ovi kriterijumi će bili iskorišteni u našoj klasifikaciji ali oni neće imati vaţnost kao osnovna tri kriterijuma.

35

dr. Nebojša Janidijevid; „Upravljanje organizacionim promenama“; Ekonomski fakultet; Beograd; 2007. p. 15

43

8. 1. Klasifikacija organizacionih promjena prema cilju (uzroku) Cilj promjena otkriva i njihov uzrok tako da se ta dva kriterijuma preklapaju. Ovaj kriterijum klasifikacije promjena polazi od pitanja: zašto se organizacija mijenja? Prema ovom kriterijumu razlikujemo dvije osnovne vrste organizacionih promjena: organizaciona adaptacija i organizacioni razvoj.36 Cilj adaptivnih promjena jeste prilagoĎavanje organizacije promjenama u okruţenju dok je cilj razvojnih promjena interno inicirano unapreĎenje kompetencija organizacije. Osnovni uzrok adaptivnih promjena je eksterne prirode dok je uzrok razvojnih promjena interne prirode. Detaljnije razlike izmeĎu organizacione adaptacije i organizacionog razvoja se mogu vidjeti iz slijedeće tabele. Tabela 5. Klasifikacija promjena prema cilju (uzroku) KRITERIJUM

ORGANIZACIONA ADAPTACIJA (EKSTERNI MOTOR)

ORGANIZACIONI RAZVOJ (INTERNI MOTOR)

SVRHA PROMJENA

PrilagoĎavanje okruţenju

Razvoj (inoviranje) kompetencija

CILJ PROMJENA

Poboljšanje performansi

Razvoj kompetencija

IZVOR PROMJENA

Okruţenje

Organizacija, menadţment

MOTOR PROMJENA

Eksterni; promjene u okruţenju

Interni; kreativnost, postignuće

Pasivna, mala diskrecija

Aktivna, velika diskrecija

ULOGA MENADŢMENTA

Organizaciona adaptacija predstavlja svaku organizacionu promjenu koja se dešava uslijed potrebe organizacije da se prilagodi okruţenju u kome funkcioniše. Bazična pretpostavka, ne samo organizacije i menadţmenta, već i svih društvenih nauka jeste pretpostavka otvorenog sistema. Prema toj pretpostavci, svaki socijalni sistem je otvoreni sistem kome je za postojanje i razvoj neophodna razmjena materije i energije sa svojim okruţenjem. Da bi se ta razmjena mogla obavljati, neophodno je da postoji sklad izmeĎu organizacije i njenog okruţenja. U okruţenju organizacija se svakodnevno dešavaju značajne promjene. Ove promjene ugroţavaju sklad organizacije i okruţenja. Da bi organizacija ponovo uspostavila sklad sa okruţenjem i obnovila razmjenu sa njime, ona mora da se promjeni. Te promjene nazivamo organizacionom adaptacijom. Njihov osnovni motor jeste eksterni - promjene u okruţenju organizacije. Primjer adaptivne promjene jeste promjena organizacije prodaje veleprodajne firme uslijed ulaska novog vaţnog konkurenta na trţište. Osnovni cilj promjena jeste da se kroz prilagoĎavanje okruţenju obezbjedi ţeljeni nivo performansi organizacije. U adaptivnim promjenama nema mnogo prostora za ispoljavanje inicijative, diskrecije ili inovativnosti menadţmenta organizacije. Te promjene su nametnute i organizacija nema mnogo 36

dr. Nebojša Janidijevid; op. cit. p. 15

44

izbora. Kompetentnost menadţmenta organizacije se ogleda u tome da, sa minimalnim kašnjenjem, uočavajući potrebu za promjenama, reaguje na promjene u okruţenju i sprovede potrebne organizacione promjene. Najuspješniji menadţeri će čak anticipirati promjene u okruţenju i mijenjati svoju organizaciju i prije nego se pojave uzroci promjena. Dakle, uloga menadţmenta je, manje više, pasivna, a širina njihove diskrecije je mala. Organizacioni razvoj predstavlja onu vrstu promjena koje nastaju kao posljedica internih procesa i promjena u organizaciji. Njihov osnovni pokretač nisu promjene u okruţenju već ideje, znanje, motivacija i inicijative ljudi unutar same organizacije. Kada se organizacione promjene posmatraju iz ugla organizacionog razvoja, fokus je na prirodnim procesima rasta i razvoja ljudi u organizaciji. Prema toj perspektivi, promjene u organizaciji se dešavaju, ne onda kada je organizacija prinuĎena na adaptaciju sredini, već onda kada se broj, znanje, ideje ili meĎusobni odnosi ljudi unutar same organizacije promjene u stepenu koji zahtjeva i promjene same organizacije. Osnovni motor promjena nije eksterna prinuda već interna potreba: kreativnost i potreba za postignućem ljudi u organizaciji. Ono što tjera ljude da mijenjaju organizaciju je njihova potreba da se razvijaju, da rade stvari bolje, brţe i jeftinije i da na taj način iskazuju svoje sposobnosti i potencijale. Cilj promjena nije direktno ostvarivanje performansi već stvaranje višeg nivoa kompetencija (sposobnosti) organizacije. Tipični primjer razvojnih promjena jesu promjene koje male i mlade organizacije doţivljavaju prilikom svoga rasta i razvoja. U ovoj vrsti promjena menadţment i članovi organizacije imaju daleko značajniju ulogu i veći stepen diskrecije nego u adaptivnim promjenama. Sve polazi i sve zavisi od samih menadţera i zaposlenih. 8. 2. Klasifikacija organizacionih promjena prema karakteru procesa Drugi primaran kriterij razlikovanja organizacionih promjena jeste karakter procesa tih promjena.37 Ovaj kriterij polazi od pitanja: kako se organizacija mijenja. To je sloţen kriterij koji se sastoji od tri podkriterija: dubina, širina i brzina promjena. Prema dubini promjena razlikujemo inkrementalne ili plitke promjene i radikalne ili duboke promjene.38 U literaturi je ova klasifikacija promjena relativno dobro istraţena tako da se ona manifestuje kao razlika izmeĎu tzv. promjena prvog i promjena drugog reda ili razlika izmeĎu alfa, beta i gama promjena.39 Inkrementalne, plitke, promjene prvog reda ili alfa promjene su one organizacione promjene u kojima se ne mijenjaju ključne komponente organizacije. Promjene prvog reda unose relativno mali stepen noviteta u organizaciju jer mijenjaju periferne komponente organizacije koji nisu ključni za njen identitet, opstanak i razvoj. Na primjer, kada preduzeće restrukturira svoju prodajnu sluţbu nezadovoljno rezultatima prodaje. Prodaja koja je do tada bila geografski organizovana, organizuje se po proizvodnom principu. Ta promjena nije od ključnog značaja za cjelinu organizacije i ne mijenja njenu suštinu. Na drugoj strani, promjene drugog reda ili duboke promjene označavaju promjenu ključnih komponenti organizacije. Zbog toga, one predstavljaju promjenu kulture (identiteta) 37

dr. Nebojša Janidijevid; op. cit. p. 15 dr. Nebojša Janidijevid; op. cit. p. 15 39 dr. Nebojša Janidijevid; op. cit. p. 17 38

45

organizacije kao takve i unose visok stepen noviteta u njeno funkcionisanje. Promjena drugog reda jeste promjena od funkcionalnog ka divizionalnom modelu organizacije uslijed njene potrebe da podrţi svoju novu strategiju diversifikacije. Tada se mijenja ne samo jedan dio već čitava organizaciona struktura ali se mijenjaju i ostali elementi organizacije: sistem kontrole, sistem nagraĎivanja, informacioni sistem pa i sama kultura organizacije. Prema kriterijumu širine promjena razlikujemo uske ili parcijalne promjene i široke ili sveobuhvatne promjene. Uske odnosno parcijalne promjene su promjene pojedinih dijelova ili komponenti organizacije dok su sveobuhvatne ili široke promjene, promjene većine ili svih dijelova i komponenti organizacije. Promjena organizacije prodajne sluţbe u komercijalnom sektoru preduzeća predstavlja parcijalnu promjenu. Promjena makroorganizacione strukture koja nosi promjenu svih sektora i sluţbi u organizaciji je široka ili sveobuhvatna promjena. Širina i dubina promjena su u uzročno-posljedičnoj vezi. Radikalne promjene su po prirodi stvari i sveobuhvatne. Za to postoji jednostavan razlog - meĎusobna povezanost komponenti organizacije. Komponente organizacionog dizajna su meĎusobno spregnute. Budući da su sve komponente i dimenzije organizacionog dizajna meĎusobno povezane, svaka radikalna promjena jedne komponente zahtjeva istovremeno i promjene onih komponenti organizacije sa kojima je ona povezana. Plitke promjene odreĎenih komponenti organizacije se mogu vršiti i parcijalno, izolovano od promjena u drugim dijelovima organizacije. Duboke promjene, meĎutim, teţe da budu i sveobuhvatne. U protivnom, one su neefikasne. Treći podkriterijum kriterijuma karaktera procesa promjena jeste brzina ili intenzitet promjena. Organizacione promjene se meĎusobno razlikuju prema intenzitetu izvršenih promjena u jedinici vremena odnosno prema brzini promjena. Prema ovom kriterijumu razlikujemo evolutivne, spore, odnosno promjene niskog intenziteta, sa jedne strane i revolutivne, brze i promjene visokog intenziteta, sa druge strane. Evolutivne promjene imaju nizak intenzitet što znači da se relativno malo promjena dešava u jedinici vremena. Organizacione promjene se dešavaju sa značajnijim vremenskim razmacima. Promjene su sekvencionalne što znači da se dešavaju jedna za drugom - prvo se promjeni jedna organizaciona komponenta pa onda druga pa zatim treća itd. IzmeĎu promjena postoji vrlo malo preklapanja. Uslijed toga, potrebno je relativno dugo vrijeme da bi se u organizaciji ostvarile značajnije promjene. Evolutivne promjene su kumulativne - pojedinačne promjene se akumuliraju tokom vremena da bi dale ukupan efekat promjena. Svaka promjena polazi od rezultata prethodnih promjena i dodaje nove elemente. Revolutivne promjene imaju visok intenzitet što znači da se u relativno kratkom vremenskom periodu dešava veći broj pojedinačnih promjena. Promjene se dešavaju simultano, odnosno više organizacionih komponenti se mijenja istovremeno. Zbog toga, prilikom revolucionarnih promjena potrebno je da proĎe relativno malo vremena da bi se uočile značajnije promjene u organizaciji. Revolutivne promjene nisu kumulativne - jedna promjena se ne nadovezuje na prethodne, svaka promjena je posebna i bez veze sa prethodnim. 46

Posebno je interesantan odnos brzine promjena i njihove dubine. Obično se smatra da se radikalne promjene dešavaju revolutivnim putem dok se inkrementalne promjene izvode evolutivno. Drugim riječima, smatra se da se radikalne promjene u organizaciji mogu realizovati samo revolutivno odnosno naglim, brzim, intenzivnim i nekumulativnim promjenama. To jeste tačno, ali samo ako se posmatra u kratkom vremenskom roku. Radikalne promjene koje unose visok stepen noviteta u organizaciju mogu se u kratkom vremenskom periodu izvesti samo revolutivnim putem prosto zato što se mnogo promjena mora izvršiti u kratkom roku. U tom slučaju organizacija se mijenja radikalno kroz niz dubokih, širokih i intenzivnih promjena koje se dešavaju u kratkom vremenskom periodu (revolucija). MeĎutim, u duţem vremenskom periodu radikalne organizacione promjene mogu se izvesti i evolutivnim putem. U tom slučaju, organizacija se mijenja radikalno kroz niz inkrementalnih i parcijalnih promjena koje se akumuliraju tokom duţeg vremenskog perioda da bi na kraju dovele do radikalne promjene organizacije. U svakom pojedinačnom vremenskom intervalu, promjene koje se dešavaju u organizaciji se mogu označiti kao inkrementalne i parcijalne ali njihovo akumuliranje na kraju unosi duboke promjene u organizaciju. Dakle, razlikovanje evolucije i revolucije je samo pitanje vremenskog okvira posmatranja. Kada se u jednoj organizaciji izvrše radikalne promjene u periodu od 5 godina to ćemo vjerovatno nazvati evolutivnim promjenama. Na drugoj strani, radikalne promjene čitavog društva i njegovog političkog i ekonomskog sistema u periodu od 5 godina vrlo vjerovatno ćemo smatrati za revoluciju. Tri karakteristike procesa promjena (dubina, širina i brzina) mogu se povezati i posmatrati zajedno. Već je rečeno da su dubina i širina promjena povezane: radikalne promjene su istovremeno i sveobuhvatne i obratno, parcijalne promjene su istovremeno i inkrementalne. Kada se tome doda i dimenzija intenziteta odnosno brzine razlikujemo kontinuelne i diskontinuelne promjene.40 Tabela 6. Klasifikacija promjena prema karakteru procesa KONTINUELNE

DISKONTINUELNE

DUBINA

Inkrementalne, I reda

Radikalne, II reda

ŠIRINA

Parcijalne

Sveobuhvatne

BRZINA, INTENZITET

Evolutivne

Revolutivne

Kontinuelne promjene su inkrementalne odnosno plitke promjene, parcijalne ili uske i evolutivne ili spore promjene. Kada se organizacija mijenja kroz kontinuelne promjene to znači da se ona mijenja kroz dugi niz sitnih, uskih promjena koje se dešavaju u duţem vremenskom periodu. U tom slučaju, organizacija se kontinuelno mijenja: ona doţivljava promjene svakodnevno. Rezultat kontinuelnih promjena u dugom roku moţe biti radikalno promjenjeno stanje organizacije. MeĎutim, mi kontinuelne promjene smatramo evolutivnim jer promjene posmatramo u jednoj vremenskoj tački odnosno vremenskom presjeku. 40

dr. Nebojša Janidijevid; op. cit. p. 20

47

Diskontinuelne promjene su radikalne, sveobuhvatne promjene koje se dešavaju visokim intenzitetom u relativno kratkom vremenskom periodu, organizacija duţe vrijeme ostaje stabilna i ne doţivljava nikakve promjene da bi zatim u kratkom roku izvršila niz radikalnih, sveobuhvatnih i brzih promjena. 8. 3. Klasifikacija organizacionih promjena prema sadržaju Treći osnovni kriterijum klasifikacije organizacionih promjena jeste prema njihovom sadrţaju. Ovaj kriterijum polazi od pitanja: šta se u organizaciji mijenja? Organizacija, kao objekt organizacionih promjena, je višedimenzionalna i moţe se posmatrati iz različitih uglova. Stoga je moguće na različite načine klasifikovati organizacione promjene prema kriterijumu sadrţaja. Organizacija se moţe rastaviti na komponente prema dva osnovna kriterija. Prvi kriterij polazi od sadrţaja komponente i prema njemu se organizacija diferencira na formalne ili tvrde (hard) komponente, sa jedne strane i neformalne ili meke (soft) komponente, sa druge strane. Formalni, tvrdi elementi organizacije uključuju formalne strukturalne aranţmane i sisteme dok neformalni, meki elementi podrazumijevaju neformalnu socijalnu strukturu organizacije. To je vrlo uobičajeni način diferenciranja sadrţaja organizacije. Od samih početaka istraţivanja organizacija, istraţivači su uočili dihotomiju izmeĎu strukture i ljudi. Klasična teorija organizacije se fokusirala na strukture dok je teorija meĎuljudskih odnosa u prvom planu imala ljude. Dva osnovna dijela nauke o organizaciji su organizacioni dizajn, koji istraţuje strukturne probleme i organizaciono ponašanje, koji istraţuje ponašanje ljudi u organizacijama. Drugi bazičan kriterij koji se moţe iskoristiti za diferenciranje sadrţaja organizacija jeste dihotomija izmeĎu statičkih i dinamičkih komponenti organizacije. Statičke komponente su stanja organizacionih komponenti, bilo da su one formalne bilo neformalne. Statičke komponente organizacije su strukture i to kako formalne tako i neformalne. Strukture predstavljaju sisteme meĎusobno povezanih varijabli. Dinamičke komponente organizacije su procesi i to kako formalizovani tako i neformalni. Procesi predstavljaju slijed (tok) postupaka ili dogaĎaja kojim se neki inputi transformišu u neke outpute. U teoriji, ali i u praksi menadţmenta se, meĎutim, uvijek više paţnje posvećivalo strukturama nego procesima prosto zato što ih je, zbog njihove statičke prirode, lakše razumijeti i manipulisati. Kombinovanjem oba kriterijuma dolazimo do 4 osnovna elementa organizacije koji mogu biti objekt organizacionih promjena.41

41

dr. Nebojša Janidijevid; op. cit. p. 20

48

Tabela 7. Klasifikacija promjena prema sadrţaju

STATIČKE VARIJABLE: SISTEMI I STRUKTURE DINAMIČKE VARIJABLE: PROCESI

FORMALNE, TVRDE (HARD) KOMPONENTE

NEFORMALNE, MEKE (SOFT) KOMPONENTE

DIZAJN: Organizaciona struktura, sistemi

PONAŠANJE: Kultura, neformalne grupe, struktura moći

POSLOVNI PROCESI

INTERPERSONALNI PROCESI: grupni procesi, vodstvo, konflikti, politički procesi, komunikacija

Statičke formalne komponente organizacije su organizaciona struktura i sistemi koji se zajedno u literaturi nazivaju organizacioni dizajn. Organizaciona struktura predstavlja stabilni model interakcija i odnosa pojedinaca i grupa u organizaciji, formalna organizaciona struktura je formalno propisani model odnosa u organizaciji i obično se predstavlja organizacionom šemom. Za poznavanje organizacione strukture mnogo su bitnije njene dimenzije ili parametri: podjela rada (specijalizacija), grupisanje jedinica (departmentalizacija), delegiranje autoriteta (decentralizacija) i koordinacija. Strukturalne dimenzije su meĎusobno povezane pa se kao rezultat pojavljuju tipični organizacioni modeli. U literaturi postoje različite klasifikacije organizacionih modela. Prema jednoj, modeli se mogu klasifikovati na: funkcionalni, divizioni (trţišni) i timski ili projektni (matrični). Prema drugoj klasifikaciji, organizacioni modeli se dijele na: jednostavni ili preduzetnički model, birokratski, divizioni, profesionalni i organski model. 42 Promjena organizacione strukture sastoji se od promjene jednog ili više strukturalnih parametara (dimenzija). Parcijalne i plitke promjene strukture se sastoje od promjene jednog ili dva parametra u jednom dijelu organizacije (na primjer, delegiranje autoriteta davanja popusta kupcima komercijalistima u prodajnom sektoru preduzeća). Duboke i sveobuhvatne promjene organizacione strukture podrazumijevaju promjenu svih ili većine parametara strukture u svim dijelovima organizacije. Inkrementalne i parcijalne promjene su promjene unutar jednog organizacionog modela. Radikalne i sveobuhvatne promjene strukture su promjene čitavog organizacionog modela kada se jedan organizacioni model zamjenjuje drugim odnosno kada se jedan set parametra strukture zamjenjuje drugim. Organizacioni sistemi su takoĎer dio formalne organizacije budući da sadrţe formalno propisane odnose izmeĎu jedinica organizacije. Organizacioni sistemi uspostavljaju odnose i propisuju uloge i zadatke koje pojedinci i grupe u organizaciji imaju u toku odreĎenog poslovnog procesa. Sistemi se razlikuju od organizacione strukture po kriterijumu specifičnosti - univerzalnosti. Organizaciona struktura predstavlja generalni formalni okvir 42

dr. Nebojša Janidijevid; op. cit. p. 20

49

odvijanja svih poslovnih procesa u organizaciji. Organizacioni sistemi predstavljaju dodatni formalizovani okvir koji, pored organizacione strukture, usmjerava tok konkretnog poslovnog procesa. Formalizovani sistemi odreĎuju tok procesa (korake, faze), učesnike u tom procesu i njihove pojedinačne zadatke, vremensku dimenziju procesa itd. Kao najznačajniji i najrazvijeniji organizacioni sistemi označavaju se: sistem planiranja i kontrole poslovanja, informacioni sistemi i grupa sistema u upravljanju ljudskim resursima. Sistem planiranja i kontrole predstavlja formalizovanu strukturu koja usmjerava proces planiranja i kontrole u preduzeću. Planiranje u preduzeću se javlja u tri različita oblika: strategijsko, taktičko i operativno planiranje. Sistemi upravljanja ljudskim resursima predstavljaju grupu upravljačkih struktura koji usmjeravaju i regulišu procese upravljanja ljudskim resursima. Oni obuhvataju veću grupu sistema budući da je oblast ljudskih resursa široka i da upravljanje njima zahtjeva obavljanje raznovrsnih upravljačkih zadataka. Najznačajniji sistemi u upravljanju ljudskim resursima su: sistem planiranja ljudskih resursa, sistem regrutacije i selekcije, sistem ocjenjivanja performansi (učinaka) zaposlenih, sistem kompenzacije (nagraĎivanja), sistem obuke i treninga. Neformalne statičke komponente organizacije obuhvataju sve one interakcije članova organizacije koje nisu niti mogu biti formalno regulisane. Ove komponente organizacije proističu iz činjenice da je organizacija socijalni sistem. Ljudi kao članovi organizacije stupaju u brojne meĎusobne interakcije koje se sve ne mogu propisati niti kontrolisati. Organizaciona kultura predstavlja sistem pretpostavki, vjerovanja, vrijednosti i normi koje su članovi organizacije usvojili ili razvili kroz zajedničko rješavanje problema i koji bitno utiču na njihovo mišljenje i ponašanje. Organizaciona kultura je vrlo moćno sredstvo oblikovanja ponašanja članova organizacije te je zato često predmet organizacionih promjena. Organizaciono ponašanje obuhvata i izvore i strukturu moći u organizaciji. Ona pokazuje alokaciju moći i uticaja pojedinaca i grupa u organizaciji. Organizacione promjene najčešće uključuju i promjene strukture moći. Neformalne grupe u organizaciji mogu biti i dobre i loše ali su svakako neizbjeţne. One nastaju iz prostog razloga - formalna organizacija nikada ne moţe da obezbjedi zadovoljavanje svih potreba članova organizacije u njihovoj raznovrsnosti. Dinamička komponenta organizacije je daleko manje istraţivana i poznata od njene statičke komponente. Razlog tome je daleko manja podobnost istraţivanju i analizi. No, to ne znači da je dinamička komponenta manje značajna. Dinamička komponenta organizacije obuhvata procese. Procese moţemo uopšte definisati kao slijed aktivnosti, koraka ili faza kroz koje se odreĎeni inputi transformišu u odreĎene outpute. Dinamička komponenta organizacije moţe se, kao i statička, podijeliti na formalnu i neformalnu dimenziju. Formalnu dinamičku komponentu organizacije čine poslovni procesi dok neformalnu čini čitava grupa personalnih i interpersonalnih procesa kao što su: proces motivacije, učenja, konflikata, političkih procesa, komunikacije, vodstva itd.

50

Poslovni proces predstavlja skup meĎusobno povezanih aktivnosti iniciranih odreĎenim dogaĎajem i koji ostvaruju odreĎeni output za potrošača. Primjeri poslovnih procesa su: razvoj proizvoda, proizvodnja, obezbjeĎenje potrebnih sirovina i materijala, isporuke robe, naplata potraţivanja itd. Poslovni procesi kreiraju outpute dok struktura i sistemi predstavljaju samo okvir kroz koje ti procesi teku. Zato se promjena organizacije i njenog outputa moţe postići daleko prije redizajnom poslovnih procesa te organizacije nego njenim restrukturiranjem. To je suština procesne perspektive organizacije i njenih promjena koja je u posljednje vrijeme sve popularnija. Dinamička neformalna komponenta organizacije uključuje sve one procese koji se odvijaju u socijalnoj komponenti organizacije. To su svi oni personalni, interpersonalni (grupni) i organizacioni procesi koji nastaju kao plod interakcije članova organizacije. Za razliku od kulture, strukture moći ili neformalnih grupa, interpersonalni procesi su dinamičkog karaktera. Ovi procesi uključuju: proces motivacije ljudi, proces individualnog i grupnog učenja, grupne procese (uspostavljanje odnosa u grupama), procese nastajanja i rješavanja konflikata, vodstvo, komunikacija. Ovi procesi takoĎer predstavljaju značajan objekt organizacionih promjena. Oni veoma značajno utiču na poslovne procese. Performanse poslovnih procesa su u velikoj mjeri odreĎeni interakcijama sa neformalnim procesima. U svakoj organizaciji postoji iskustvo da je neki poslovni proces ugroţen samo zato što su u njemu trebalo da tjesno saraĎuju dva čovjeka koji se meĎusobno ne trpe, ili zato što se dvije neformalne grupe bore za prevlast ili zato što niko nije znao kako da riješi konflikt koji je izbio izmeĎu učesnika procesa. Mada je kao sadrţaj organizacionih promjena ovdje izdiferencirane 4 osnovne komponente, u narednim klasifikacijama organizacionih teorija biće korištene samo tri. Naime, organizaciono ponašanje i procesi koji se dešavaju u neformalnoj, socijalnoj dimenziji organizacije su toliko meĎusobno čvrsto spregnuti da ih je gotovo nemoguće razdvajati. Dakle, organizacione promjene koje obuhvataju organizacionu kulturu, moć ili neformalne grupe moraju takoĎe da obuhvate i procese koji kulturu, strukturu moći ili grupne odnose kreiraju. U literaturi u oblasti organizacionih promjena nije uobičajeno diferenciranje statičke i dinamičke komponente organizacionog ponašanja pa ni mi ovdje nećemo praviti tu razliku. Sa druge strane, diferenciranje statičke (dizajn) i dinamičke komponente (procesi) formalne organizacije je više nego prisutan u literaturi i time opravdan. Stoga se kao sadrţaj organizacionih promjena izdvajaju tri komponente: organizacioni dizajn (struktura i sistemi), organizaciono ponašanje i poslovni procesi.

51

Tabela 8. Klasifikacija promjena prema sadrţaju FORMALNE, TVRDE (HARD) KOMPONENTE

NEFORMALNE, MEKE (SOFT) KOMPNENTE

STATIČKE VARIJABLE: SISTEMI I STRUKTURE

DIZAJN: Organizaciona struktura, sistemi

DINAMIČKE VARIJABLE: PROCESI

POSLOVNI PROCESI

PONAŠANJE: Kultura, neformalne grupe, struktura moći, grupni procesi, vodstvo, konflikti, politički procesi, komunikacija

8. 4. Klasifikacija organizacionih promjena prema ostalim kriterijima Pored bazičnih kriterija klasifikacije organizacionih promjena (cilju, sadrţaju i karakteru procesa) postoje još neke korisne tipologije. One neće biti u većoj mjeri korištene u daljem izlaganju, ali je korisno upoznati se sa njima. Promjene moţemo klasifikovati prema determinisanosti i to na: spontane i planirane. Literatura u oblasti organizacionih promjena se značajno razlikuje prema ovom kriteriju. Najveći dio istraţivanja organizacionih promjena odnosi se na planirane promjene. To je sasvim razumljivo jer ta istraţivanja imaju praktičnu svrhu: ona pokazuju menadţerima kako treba da iniciraju i vode te promjene. Njihov izvor moţe biti kako okruţenje tako i sama organizacija ali je bitno da je osnovni agent promjena - menadţment. Spontane promjene su one koje nastaju kao reakcija organizacije na promjene u okruţenju i njihova osnovna karakteristika jeste da se one dešavaju nesvjesno i bez volje menadţmenta preduzeća. Istraţivanje spontanih promjena je uglavnom motivisano deskriptivnim razlozima i potrebom da se sazna nešto više o dinamici promjena. Prema kriteriju vremena u kome se dešavaju, organizacione promjene mogu biti anticipativne i reaktivne. Anticipativne promjene su one koje se dešavaju prije nego je dejstvo uzroka promjena nastupilo u punom obimu. One se dešavaju tako što menadţment preduzeća anticipira promjene koje će nastupiti u okruţenju ili samom preduzeća i koje će zahtijevati odreĎena prilagoĎavanja organizacije. On tada planira i izvodi promjene unaprijed i prije nego se uzročnici promjena pojave kako bi izbjegao potencijalne probleme. Anticipativne promjene su one kod kojih se promjene dešavaju bez (realne) krize. To su po definiciji planirane promjene. Reaktivne promjene su one koje se dešavaju kao reakcija organizacije na krizu koju je izazvala neusklaĎenost same organizacije i okruţenja ili pak organizacije i neke druge komponente preduzeća (tehnologija, resursi). Reaktivne promjene mogu biti i spontane i planirane budući da menadţment moţe, suočen sa krizom, da reaguje intuitivno i instiktivno ili na bazi promišljenog plana.

52

Organizacione promjene se mogu klasifikovati i prema nivou na kome se dešavaju. U tom slučaju razlikujemo organizacione promjene na nivou: pojedinca, grupe, organizacije i grupe (populacije) organizacija. Organizacione promjene na nivou pojedinca u organizaciji mogu obuhvatiti kako promjene formalne komponente (dizajn radnog mjesta) tako i promjene neformalne komponente (motivacija, učenje). Organizacione promjene na nivou grupe su one promjene koje uključuju jednu grupu bilo da je ona formalizovana kao organizaciona jedinica (sektor, sluţba) bilo da je neformalna. Organizacione promjene su one koje uključuju čitavu organizaciju. Promjene čitave populacije organizacija obuhvataju promjene u više organizacija u odreĎenom sektoru. Česta klasifikacija organizacionih promjena jeste prema stilu njihovog voĎenja. Razlikujemo dva osnovna stila i pristupa u voĎenju organizacionih promjena: direktivni i participativni. 43 Tabela 9. Klasifikacija promjena prema stilu voĎenja KRITERIJUM

DIREKTIVNE

PARTICIPATIVNE

Pravac promjene

Odozgo na dole (Top down)

Odozdo na gore (Bottom up)

Uloga lidera

Vizionar i planer

Mentor, motivator i facilitator

Uloga zaposlenih

Izvršioci

Kreatori i izvršioci

Sadrţaj

Statički i formalni: struktura, sistemi, poslovni procesi

Dinamički i neformalni: kultura i interpersonalni procesi

Fokus

Zadatak

Ljudi

Uloga konsultanta

Ekspert

Facilitator

Ključni kriterij njihovog razlikovanja jeste uloga koju u procesu promjena imaju lider i članovi organizacije odnosno autoritarnost vodstva. 44 Direktivni stil voĎenja promjena podrazumijeva da se one dešavaju odozgo na dole: lider stvara viziju, planira i vodi promjene, a njegovi sljedbenici samo sprovode njegove ideje i zamisli. Ovaj stil voĎenja promjena najčešće se primjenjuje kada se mijenjaju formalne komponente organizacije kao što su struktura, sistemi i poslovni procesi. U njima je osnovni fokus na zadatak koji treba obaviti što djelimično opravdava autoritarni stil lidera. Uloga eksternih konsultanata u takvom procesu promjena jeste ekspertska: on treba da ponudi znanja i informacije koje lider i članovi organizacije nemaju. Direktivni stil promjena ima prednost u tome što garantuje brţe sprovoĎenje promjena ali se gotovo sigurno mogu očekivati snaţni otpori i značajni problemi u sprovoĎenju. Ovaj stil treba primjenjivati samo u tri slučaja koji najčešće idu zajedno: nedostatak vremena, vrlo snaţna i duboka kriza i izrazito neprijateljstvo okruţenja. Primjenu ovog stila preferiraju lideri sa autoritativnim stilom vodstva. Participativni stil voĎenja 43 44

dr. Nebojša Janidijevid; op. cit. p. 26 dr. Nebojša Janidijevid; op. cit. p. 26

53

promjena podrazumijeva daleko aktivniju ulogu članova organizacije i to ne samo u sprovoĎenju promjena već i u njihovom planiranju. Zato promjene idu odozdo na gore, a uloga lidera se mijenja u mentora i motivatora. Fokus u promjenama su ljudi, a ne zadaci. Ovaj stil je neophodno primjeniti onda kada se mijenjaju organizaciona kultura i drugi elementi neformalne organizacije. Veoma bi bilo teško kulturu mijenjati direktivnim stilom. U participativnim promjenama uloga eksternog konsultanta se mijenja. On nije više tu (samo) da donese gotova rješenja već da pomogne organizaciji da unaprijedi procese putem kojih će sama doći do tih rješenja. U praksi se čisto direktivne ili čisto participativne organizacione promjene rijetko susreću. Organizacione promjene su najčešće kombinacija ova dva stila i negdje su na kontiniumu izmeĎu dva ekstremna stila.

54

9. KONCEPTI ORGANIZACIONIH PROMJENA Najvaţniji koncepti organizacionih promjena su: 1.

ţivotni ciklus organizacije,

2.

organizacioni razvoj,

3.

organizaciona transformacija,

4.

reorganizacija,

5.

reinţenjering,

6.

downsizing.

9. 1. Životni ciklus organizacije Ideja ovog koncepta organizacionih promjena se vezuje za biološke sisteme i analogiju izmeĎu organizacionih i bioloških sistema. Biološki sistemi rastu i razvijaju se tokom vremena, a i organizacije takoĎer. Taj razvoj prolazi kroz odreĎene faze, odnosno dešavaju se odreĎene promjene tokom ţivotnog perioda (ciklusa) odreĎene organizacije. Promjene su vezane za veličinu i starost organizacije. Rast organizacije i povećanje starosti dovode do promjena, pa se tako moţe reći da su promjene prirodna posljedica funkcionisanja organizacije. Tokom ţivotnog ciklusa organizacija prolazi kroz odreĎene faze slično ţivim organizacijama. Ove faze se prije svega vezuju za čovjeka i njegove faze razvoja. Pošto su te faze poznate moguće je unaprijed odrediti potrebne promjene i prilagoditi na vrijeme organizaciju nastupajućim dogaĎajima i promjenama. Ţivotni ciklus organizacije pojam je koji se odnosi na evoluciju organizacije tijekom koje ona prolazi različite predvidive faze rasta i promjena kojih moraju biti svjesni i kojima se moraju prilagoĎavati menadţeri. Naime, kako bi bili uspješni u svom poslu, menadţeri moraju znati da organizacije prolaze faze ţivotnog ciklusa, te da one utječu na njihov posao, odnosno na ono što se od njih očekuje.45 Od autora koji su prednjačili u istaţivanju ţivotnog ciklusa organizacija, odnosno dinamike organizacije izdvajaju se: Miller D., Friesen P., Quinn R. E., Cameron K., Kimberlv J. R., Miles R. H., Jones G. R., Greiner, L. E, Adiţes I. Teorije ţivotnog ciklusa preduzeća: • Lippitt & Schmidt (1967.) - 6 faza

45

Bahtijarevid-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki-Vokid, N.; „Suvremeni mendžment – vještine, sustavi i izazovi“; Školska knjiga; Zagreb; 2008.; p. 493.

55

• Seinmetz (1969.) - 3 faze • Lawrence E. Greiner (1972.) - 5 faza • Churchill & Lewis (1983.) - 5 faza • Scott & Bruce (1987.) - 5 faza • Isak Adiţes (1988.) - 10 faza Kimbery i Miles navode slijedeće četiri faze u ţivotnom ciklusu organizacije: 46 faza raĎanja (osnivanja organizacije, mala organizacija sa jednostavnom strukturom), faza mladosti (ubrzani rast organizacije, velika kontrola), faza srednje dobi (kompleksna organizacija, formalnije strukture), faza zrelosti (stabilizirana organizacija, mehanička struktura, birokratija koja moţe da dovede do opadanja efektivnosti organizacije). TakoĎe i Jones izdvaja četiri osnovne faze u ţivotnom ciklusu organizacija (raĎanja, rast, opadanje i odumiranje organizacije) koje traju različito dugo, a usto ih ne moraju sve proći, jer mnogi poduzetnički pothvati nakon faze raĎanja odmah ulaze u fazu odumiranja, dakle propadaju.47 Faza raĎanja organizacije. Početak implementacije ideje o proizvodu/usluzi koji će ponuditi na trţištu. Ovu fazu mnogi smatraju rizičnom po pitanju daljeg razvoja ciklusa organizacije. Naime, čest je primjer propadanja novoosnovanih organizacija, a kao razlozi za to se izdvajaju: nemogućnosti predviĎanja prodaje, odnosno uspješnosti proizvoda/usluge na trţištu, kao i nedostatak formalne strukture, pravila i odnosa, odnosno zbog djelovanja na načelu pokušaja i pogreške. MeĎutim, daleko više je primjera uspješnih preduzeća koji uspiju proći ovu fazu u razvoju organizacije. Faza rasta organizacije. Faza je u kojoj je organizacija razvila ili razvija vještine i kompetencije kreiranja vrijednosti koje joj omogućuju pribavljanje dodatnih resursa potrebnih za daljnji rast te u kojoj organizacija povećava podjelu rada i specijalizaciju radi razvijanja konkurentskih prednosti.48 Ovdje je potrebno prilagoditi stil menadţmenta,49 odnosno umjesto poduzetničkog adhoc upravljanja treba primjenjivati sistemske i strukturirane menadţerske metode i sredstva. Faza opadanja organizacije. Faza je u kojoj se organizacija moţe naći ako propusti anticipirati, prepoznati, neutralizirati ili prilagoditi se vanjskim i unutarnjim pritiscima koji ugroţavaju njezin dugoročni opstanak.50 Za mnoge organizacije nakon faze rasta i uspjeha nastupa faza opadanja, i to najčešće zbog neprilagoĎavanja strategije i strukture uvjetima poslovanja. Neke se organizacije u fazi opadanja prepuštaju sudbini, dok druge 46

Schermerhorn, J. R. Jr.; op. cit. p. 227; prema:Kimberlv, J. R., Miles, R. H.; „The Organizational Life Cycle“; Jossey-Bass; San Francisco, CA; 1980. 47 Bahtijarevid-Šiber F., Sikavica P., Pološki-Vokid N.; op. cit. p. 495.; prema: Jones, G. R.; „Organizational Theory, Design, and Change-Text and Cases“; Pearson Education, Inc.; Upper Saddle River; NJ; 1980. 48 Jones. G. R.; op. cit. p. 347 49

Daft R.L.; „The New Era of Management“; Int. ed., Mason; OH, South-Western; 2006.; p. 214

50

Weitzel W., Jonsson E.; „Decline in Organizations“; A Literature Integration and Extension, Administrative Science Quarterly; 1989.; pp. 91. - 109.

56

poduzimaju korektivne akcije i mjere, i na taj način uspijevaju vratiti organizaciju na put rasta i prosperiteta. Faza odumiranja organizacije. Radi se o svojevrsnom gašenju organizacije, koje se moţe realizirati na više načina, npr. likvidacijom, stečajem ili kroz neki od oblika integracija sa drugim organizacijama. Kaplan i Norton su, takoĎer, ustanovili ţivotni ciklus preduzeća, i to kroz tri faze: 1. Faza rasta: finansijska institucija angaţira odreĎena sredstva razvitak za povećanje ponude novih proizvoda/usluga, za izgradnju operativnih snaga, investiranje u sustave, infrastrukturu i distribucijsku mreţu i za jačanje odnosa s komitentima. 2. Faza zadržavanja: finansijska institucija pokušava odrţati stečeni udio postojećeg opsega trţišta, ostvariti odreĎenu stopu rasta i odličan povrat poslovanja: uloţeni kapital. 3. Faza zrelosti: finansijska institucija nastoji maksimizirati tok novčanih sredstava investicija u odnosu na prije učinjena ulaganja. U svakoj od te tri faze dominiraju tri grupe finansijskih ciljeva koji su ujedno i oslonci poslovne strategije: • rast prihoda proširenjem asortimana, • smanjenje troškova i • povećanje proizvodnosti. Moţda najpoznatiju podjelu faza organizacijskog rasta koja uključuje i opise vrsta kriza koje izbijaju pred kraj svake faze, a koje je potrebno prevladati kako oraganizacija ne bi odumrla, dao je 1972. godine Greiner.51

51

Na temelju: Greiner, L. E.; „Evolution and revolution as organizations grow“; Harvard Business Review; 1972.; 50(4); pp. 37.- 46., 41.; Greiner, L. E., „Evolution and revolution as organizations grow“; Harvard Business Review; 1998.; 76(3); pp. 55.- 68., 58.

57

58

Shema 3. Ţivotni ciklus organizacije i krize sa kojima se suočava

Obiljeţja navedenih faza i opisi mogućih kriza dani su u tabeli koja slijedi. 52 Tabela 10. Opis faza organizacijskog rasta i kriza sa kojima se suočava Opis faze

Kriza

• razvijanje vještina i sposobnosti potrebnih za kreiranje i uvoĎenje novih proizvoda • organizacija uči koji su proizvodi i procedure uspješni te stalno prilagoĎava svoje aktivnosti radi rasta

Kriza voĎenja liderstva

Rast s pomoću kreativnošću

Faza

• zapošljavanje jakog tima vrhovnih menadţera kako bi se riješila kriza voĎenja

• odluke se centraliziranije

donose

Kriza autonomije

Rast usmjeravanjem

• menadţeri niţih razina preuzimaju ključne funkcijske odgovornosti

• prihvatanje formalnih, standardizovanih pravila i procedura koje omogućuju bolje praćenje i kontrolu aktivnosti

• poduzetnik je previše zaokupljen pokretanjem organizacije pa zanemaruje djelotvorno upravljanje organizacijskim resursima • poduzetniku nedostaju znanja i vještine za djelotvorno upravljanje organizacijom • centralizacija autoriteta i formalizacija odlučivanja ne pogoduju daljnjem brzom rastu organizacije

• novi tim vrhovnih menadţera usmjerava strategiju organizacije

• dizajniranje strukture i kulture koja organizaciji omogućuje ostvarivanje ciljeva

Opis krize

• zaposlenici organizacijskih jedinica zaduţenih za obavljanje kreativnih poslova (npr. istraţivanje i razvoj ili marketing) postaju frustrirani zbog nedostatka autonomije i kontrole nad razvojem novih proizvoda, inovacijama i sl. • struktura koju su osmislili i nametnuli vrhovni menadţeri centralizira donošenje odluka i ograničava slobodu eksperimentiranja, preuzimanja rizika i internog poduzetništva • povećana razina birokracije smanjuje poduzetničku motivaciju • opasnost od organizacije poduzetnika birokracijom

52

odlaska iz internih frustriranih

Izrađeno na temelju: Greiner, L. E. (1972.), op. cit; Greiner, L. E. (1998.), op. cit.; Jones, G. R., op. cit., 350.-354.

59

Faza

Opis faze

Kriza

• ravnoteţa izmeĎu potrebe za profesionalnim upravljanjem organizacijom radi tehničke efikasnosti i potrebe za preduzetničkim duhom sklonim inoviranju i pronalaţenju novih načina smanjivanja troškova i unapreĎenja proizvoda/usluga

• pronalaţenja ravnoteţe izmeĎu centralizirane kontrole od strane vrhovnog menadţmenta i decentralizirane kontrole na razini funkcija/divizija • vrhovni menadţment koordinira rad organizacijskih jedinica te motivira menadţere tih jedinica da svoje ciljeve usklade s ciljevima organizacije, odnosno da se usmjere na dobrobit cjelokupne organizacije

Kriza kontrole

• nagraĎivanje menadţera niţih razina za njihovo preuzimanje veće kontrole nad organizacijskim aktivnostimna

• brzi rast organizacije potaknut delegiranjem autoriteta odnosno sudjelovanjem svih u strategijskom odlučivanju omogućuje brţe iznošenje novih proizvoda/usluga na trţište te brţe odgovaranje na zahtjeve potrošača, ali i osjećaj vrhovnih menadţera da gube kontrolu nad organizacijom kao cjelinom • menadţeri različitih razina i funkcijskih/divizijskih područja natjeću se u vezi s kontrolom nad organizacijskim resursima • potencijalna opasnost od smanjivanja efikasnosti zbog toga što menadţeri niţih razina uţivaju veću moć, koju nerijetko iskorištavaju za ostvarivanje osobnih ciljeva • zbog potrebe za boljom koordinacijom povećava se broj pravila i procedura

Kriza birokracije

Rast koordinacijom

Rast delegiranjem

• delegiranje autoriteta na niţe razine menadţmenta svih funkcija i divizija kako bi se riješila kriza nedostatka autonomije

Opis krize

• povećana birokracija ne pridonosi organizacijskom uspjehu, nego ga čak smanjuje time što sputava poduzetnički duh • preveliko oslanjanje formalnu organizaciju

na

60

• Druga vrsta krize, ne krize uzrokovane fazom rasta organizacije

• adaptibilne organizacijske strukture (kao što su timska ili matrična struktura) • kontrola od strane saradnika i samodisciplina umjesto formalne kontrole

Kriza?

Rast saradnjom

• veća upotreba timova

• manji stepen standardizacije • veći stepen prilagoĎavanja

Isak Adiţes53 je kao rezultat svog višedecenijskog rada na razvijanju teorije ţivotnih ciklusa preduzeća i principa kako upravljati promjenama, ponudio objašnjenje zašto organizacije rastu, stare i umiru, i šta se u skladu s tim moţe uraditi. Cjelokupan ţivotni ciklus preduzeća opisao je kroz karakteristične faze rasta, kao i optimalan put kojim bi trebalo da idu, da bi izbjegle probleme uobičajene za rast i starenje organizacije. Adiţes razlikuje deset faza ţivotnih ciklusa kompanija: 

Faze rasta: • Udvaranje, • Doba povoja, • Go-go, • Adolescencija, • Top-forma



Faze starenja: • Stabilnost, • Aristokraciju, • Ranu birokraciju, • Birokraciju i • Smrt.

Rast i starenje organizacije se prije svega očituje u meĎusobnom odnosu dva faktora – fleksibilnosti i mogućnosti kontroliranja procesa. „Mlade“ organizacije su jako fleksibilne, ali

53

Adižes, I.; „Upravljanje životim ciklusima preduzeda“; Asee; Novi Sad; 2007.

61

se ne mogu uvijek kontrolirati. Kako organizacije stare mogućnost kontrole raste, a fleksibilnost opada.54 Prema Adiţesu faza rasta obuhvata sve faze zaključno sa top-formom, dok faza strenja nastaje sa fazom stabilizacije pa do njene smrti. Vaţno je podvući da dobri menadţeri mogu da preduzeću produţe ili trajno da ostanu u fazi top forme, uz uvjet stalnog podmlaĎivanja, odnosno blagovremenog prilagoĎavanja svim promjenama, bilo da se radi o unutarnjim i/ili izvan preduzeća. U nastavku se izdvajaju osnovne zajedničke karakteristike faze rasta i faze starenja u okviru cjelokupnog ţivotnog ciklusa organizacije:55 Tabela 11. Karakteristike faze rasta i faze starenja Karakteristike faze rasta

Karakteristike faze starenja

•

Rukovodstvo stvara polet

•

Rukovodstvo je voĎeno inercijom

•

Rukovodstvo upravlja organizacijom

•

Organizacija upravlja organizacijom

•

Sve je dozvoljeno osim ako nije izričito zabranjemo

•

Sve je zabranjemo osim ako nije izričito dozvoljeno

•

Naglasak na sadrţini (šta se radi)

•

Naglasak na formi (kako se radi)

•

Stav "Uzmi ono što ţeliš"

•

Stav "Ţeli ono što dobijaš"

•

"Političku" moć imaju sektori za marketing i prodaju

•

"Političku" moć imaju računovodstvo, finansijski i pravni sektor

•

Postupa se po intuiciji

•

Postupa se po inerciji

•

Naglasak je na funkciji u odnosu na formu

•

Naglasak je na formi u odnosu na funkciju

•

Problemi se mogućnosti

•

Mogućnosti problemi

•

Zadrţavaju se oni koji doprinose

•

•

Potrebni su konsultanti

Zadrţavaju se ljudi zbog karakternih osobina

•

Uspjeh se zasniva na pruzimanju rizika

•

Potrebni su "insultanti"

•

Malo novca

•

Uspjeh zasniva na izbegavanju rizika

•

Proizvodni sektor ima glavnu riječ

•

Dovoljno novca

•

Administracija ima glavnu riječ

sagledavaju

kao

se

sagledavaju

kao

54

www.adizes.hr/?c=2&a=d&id=328&month- Hrvoje Bogdan (Adizes Southeast Europe, Zagreb), Gdje se vaša kompanija nalazi u životnom ciklusu 55 www.cet.rs/CETcitaliste/CitalisteTekstovi/1013.pdf; Veljovid, A., članak: Definisanje strukture organizacije i sistematizacija, p. 2 - 4. Ovaj članak je pripremljen na osnovu knjige: Veljovid, A., Informatičko upravljanje razvojem preduzeda, Komjuter biblioteka, Čačak, 2006.

62

Adiţes je razvio instrumente za analizu organizacijskog ponašanja u ţivotnom ciklusu. U tom kontekstu, analizirani su uzroci koji dovode do rasta, a zatim i starenja organizacije, faktori koji utiču na sposobnosti fleksibilnosti i samokontrole, kao i razloge suočavanja organizacije sa uobičajenim problemima u svom ţivotnom ciklusu. U tom kontekstu postoje četiri uloge menadţera: Tabela 12. Četiri uloge menadţera - PAEI Uloge menadţera (ulaz)

P Postizanje rezultata (šta?)

A Administriranje (kako?)

E Poduzetništvo (kada?)

I Integriranost (ko?)

Aktivnosti-sadrţaj

Proces

Uticaj na organizaciju (izlaz)

Profit, proizvodnost, produktivnost

Funkcionalan

Kratkoročna efektivnost

SprovoĎenje, sistematizacija, programiranje, organiziranje

Sistematizovan

Kratkoročna efikasnost

proaktivna organizacija za budućnost, kreativnost

Proaktivan

Dugoročna efektivnost

uzajamnost članova organizacije, sposobnost da se ide naprijed

Organski

Dugoročna efikasnost

Ţivotni ciklusi organizacije po Adiţesu se moţe vidjeti iz sheme 4.:

Stabilnost Top forma

Aristokratija

Adolescencija Nezadovoljstvo

Rana birokratija

Razvod

Go - go

Osnivačka ili porodična zamka

Novorođenče

Birokratija

Smrtnost novorođenčadi

Udvaranje

Flert Rast

Smrt

Starenje

smrt u fazi rasta

Shema 4. Ţivotni ciklus organizacije prema Adiţesu56

56

http://www.vps.ns.ac.yu/nastavnici/Materijal/mat606.ppt.

63

6. održavanje, bez ideja, sporost, zasidenje 5. zrelost, zadovoljstvo, bez gotovine, trzavice 4. razvoj, vlast administratora, odlasci ostarjelost, umor, bez motiva, zarade 3. stalnost, prodaja, tehnološki problemi

2. početak, bez sredstava, hlađenje

1. rađanje, fanatizam, nerealnost

7. aristrokratija, kozmetika, nagrade

nerazvijenost, nema nosilaca, loša oprema bankrotiranje, nema prodaje, bez sredstava

8. zastoj, problemi, sukobi, optužbe

9. birokratija, zastoji, riječi, prepreke, sporost

prekid, nedostatak sredstava, uvid u greške 10. smrt, prekidi, bez interesovanja, otkazi

umiranje, buđenje, priznanje,opravdanj e

Shema 5. Ţivotni ciklus organizacije u periodu rasta i starenja Po Adiţesu ţivotni ciklus preduzeća (organizacije) obuhvata 10 stanja-stadijuma. Naredna tabela daje uporedni pregled originalnog ţivotnog ciklusa preduzeće po Adiţesu (shema 4.), kao i „prilagoĎeni“ preged temeljen na modelu Adiţesa (shema 5.): Faza ţivotnog ciklusa

1. Udvaranje (paEi) RaĎanje

Karakteristike faze U prvoj fazi faktički još nema organizacije i postoji samo kao (raĎanje) ideja u mašti osnivača. Osnivač je optimističan, sa vrlo ambicioznim planovima. Ako ostane samo na idejama, moţe se vrlo lako desiti da se organizacija ni ne rodi. To ukazuje na potrebu konkretnog razmišljanja i poduzimanja aktivnosti u smislu: šta konkretno da se radi, kako, kada i ko. Udvaranje koje ne moţe izdrţati test realnosti, jer sa prvim naznakama problema nestaje i posvećenost osnivača, je samo Flert. Kompanija se ne raĎa.57 Zbog stanja fanatičnosti i nerealnosti osnivača moguće je prerano umiranje, jer se osnivači bude iz sna, priznaju greške. U ovoj (p,a,E,i) fazi: o postizanju rezultata se ne razmišlja, administrativnost (sprovoĎenje) nije velika, poduzetništvo (samo smišljanje ideja) je preveliko, a integrativnosti nema.

57

www.adizes.hr/?c=2&a=d&id=328&month- Hrvoje Bogdan (Adizes Southeast Europe, Zagreb), Gdje se vaša kompanija nalazi u životnom ciklusu.

64

Nakon što je ideja pokazala svoju realnost, organizacija počinje da ţivi, odnosno preduzeće je osnovano. Upravljanje je centralizovano, menadţer misli da ga niko ne moţe zamjeniti.

2. Doba povoja – novoroĎenče (Paei) Početak orgnizacije

Nedovoljna su sredstava, pa se uzimaju kratkoročni krediti. Zbog nedostatka sredstava moţe doći do prekida. Izrazit problem sastavljanja „kraja s krajem“. Orijentisanost je na prodaju i klijente, i svi rade svašta. Kroz rezultate se nastoji opravdati ideja. Treba veću paţnju posvetiti naplati, obezbijeĎenju potrebnih novčana sredstva. Ako predugo nema priliva gotovine i nemoţe se normalno, iz realizacije, podmrivati tekuće obaveze doći će do prekida organizacije. Organizacija je vrlo osjetljiva i mali problem moţe prerasti u krizu. Ako se i dalje više sanjari (preneseno iz udvaranja) nego konkretno radi, ako je niska potraţnja za proizvodom, a firma širi svoj asortiman i ne fokusira se na realizaciju jedne ideje zbog koje je osnovana, sve to moţe dovesti preduzeće u preranu smrt novoroĎenčeta. Evidentno je da je organizacija značajno odmakla od početka i da je ustalila svoje poslovanje. Osnivač i organizacija misle da su nepobjedivi. Problemi ne postoje, samo prilike. Ulaze u poslove o kojima nemaju znanja. Daju se popusti, rabati...da bi se više prodalo, što vodi nedostatku gotovine. Nadalje, nedovoljno se vodi računa o cijeni koštanja. Moto ove faze je „što višeto bolje!“

3.Organizacija u povoju Go-go (PaEi) Stalnost organizacije

Osnivač misli da sve moţe i zna. Ne koordinira rad sa saradnicima. Okruţen je poltronima. Malo vaţnosti se pridaje organizacionoj strukturi, sistemima, procesima, odgovornosti. Ljudi dijele nadleţnosti, a zadaci se preklapaju. Velika diferenciranost (asortiman, teritorij), nema prioriteta. Nedostatak gotovine i kredita Preduzeća prevazilaze sposobnosti osnivača. Više ne moţe sve sam. Pokušava da delegira ovlašćenja i odgovornosti, na kraju dolazi do decentralizacije i gubitka kontrole. Osnivač je do ove faze vršio integraciju kompanije i drţao sve na okupu, a sada to nije dovoljno. Neophoodan profesionalni menadţment. Ako se organizacija ne usresredi na jedan plan moţe doći do bankrota. Odnosno moţe doći do neočekivanih-patoloških problema (osnivačka zamka-smrt osnivača) iz razloga što: organizaciju i dalje vodi jedan čovjek; nejasna je struktura, nadleţnosti i odgovornosti; nespremnost za razvoj; raste do granica osnivačkih sposobnosti. U ovoj (P,a,E,i) fazi: posvećenost rezulatatu jača sa vizijom, administrativnost je nedovoljna, poduzetnost je porasla, a integrativnost je mala.

65

Organizacija se ustalila i razvija se. Upravljanje je prešlo u ruke administratora (treba angaţirati profesionalne menadţere), umnoţavaju se neproduktivni sastanci, dolazi do sukoba, javlja se zasićenje kod zaposlenih, najavljuju se prvi odlasci, uspješni su i realizovanje i prodaja. Ako organizacija ne prevaziĎe probleme moţe doći do ostarjelosti (umor, bez motiva, sukobi oko zarada) ili nerazvijenosti (odlazak nosioca realizovanja, prevaziĎena oprema). Postoje konflikti, sačuvati ili ići u rizik. 4. Adoloscencija (p,A,E,i) Razvoj organizacije

Naglasak je na izgradnji sistema, politika, administracije. Pojedini menadţeri pokušavaju da postave novi, objektivan sistem nagraĎivanja. Moguća preraspodjela radnih mesta. Zaposleni pruţaju otpor, jer procedure i pravila shvaćaju kao napad na ustanovljenu strukturu moći. Konflikti izmeĎu starih i novih zaposlenih (starosjedioci protiv doseljenika), osnivača i profesionalnih menadţera dovode do čestih personalnih promjena. Neočekivani - patološki problemi ( Razvod), što izaziva: gubljenje vizije i ţelje - prerano starenje; nespremnost za preuzimanje odgovornosti; razvod- samoubistvo, rasprodaja; starosjedioci se otpuštaju. Karakteristike (p,A,E,i) faze: proizvodnost-rezultat je opala, administrativnost je veća, poduzetnost je uvećana, a integrativnost je dovoljna.

Organizacija je zrela i razvijena, kao i vrlo agresivna. Upravljanje se obavlja sa trzavicama, postignuto je puno zadovoljstvo u realizovanju i prodaji, javlja se nedostatak gotovine za narasle potrebe. Vizija i vrijednosti organizacije idu u pravcu koji je dogovoren. Zna se šta treba da rade, zašto i kako. Postoje sistemi, podsistem.

5. Top forma (PAEi) Zrelost organizacije

Proces upravljanja je institucionalizovan. Tradicijom, statutom, procedurama se uvodi red u donošenje odluka, odreĎuje se način voĎenja sastanaka, definiše se njihov sadrţaj. Nema dovoljno kvalifikovanih menadţera. Organizaciona struktura je usaglašena, menadţerima su dodjeljene nadleţnosti i ovlaštenja. Uvodi se informacioni sistem. Postoji sistem kontrole, pa su pored prihoda visoki i profiti. Kompanija je efikasna. Firma stvara novoroĎenčad: nove jedinice, profitne centre, kćerke. Karakteristike ove (P,A,E,i) faze su: Orijentiranost na rezultate je još velika, administrativnost (sistemi i politike) je još veća, poduzetnost (planira i sporovodi) je dovoljna, a integrativnost slabi.

66

Organizacija se uspješno odrţava. Evidentno je smanjenje ţelja za daljim razvojem. Upravljanje je bez ideja, uočava se sporost zaposlenih, dolazi do zasićenja u realizovanju i prodaji. Nema kreativnosti. 6. Stabilna organizacija (PaeI) Odrţavanje organizacije

Kompanija spokojna, još uvek je jaka, ali gubi fleksibilnost. Zadovoljstva, elana je sve manje i ljudi se oslanjaju na prošlost. Ponekad se pojavi kreativnost. Preovladava formalizacija (poštovanje pravila). Ljudi sve više vremena provode u kancelarijama, meĎusobno razgovaraju umjesto sa klijentima. Dugotrajni sastanci. Stabilna organizacija definitivno stari. Finansijski i administrativni stručnjaci dobijaju moć. Preduzetnički duh polako isčezava. Ovu (P,A,e,I) fazu karakteriše slijedeće: proizvodnost je velika, administrativnost prevelika, poduzetnost slabi, integrativnost raste. I pored toga što se organizacija odrţala, preovladala je aristokratija. Upravljanje je samo kozmetičko, previše je nagraĎivanja, opada interes za realizovanje i prodaju. Sve manje očekuju da će rasti. Osnovoni moto je "Ne talasaj".

7. Aristrokratija (pAeI)

Malo su zainteresovane za nove proizvode, trţišta, tehnologije. Nema promjena. NagraĎuju one koji rade što im se kaţe. Novac se troši na luksuz. Paţnja se posvećuje formi, a vrlo malo je inovacija. Naglasak je na Kako, a ne na Šta i Zašto. Osnovne karakteristike (p,A,e,I) faze su: Ostvarivanje rezultata slabi, administrativnost je velika, poduzetnost slaba, integrativnost velika.

Organizacija se oslobodila viška aristokratije, ali je zastala. Menadţment ima previše problema (mnoštvo sukoba, zastoj u prodaji, meĎusobne optuţbe).

8. Rana birokratija (pA_i) Zastoj organizacije

Trţišno učešće se smanjuje, što dovodi do pada prihoda. Traţe se krivci takvog stanja ("lov na vještice"), što dovodi do sukoba. Javlja se paranoja kod ljudi–pitaju se:"Ko je slijedeći na redu" Vaţnije je ko je izazvao problem, a ne kako ga riješiti. Ljudi se ne bave problemima organizacije. Fokus paţnje je na unutrašnje sukobe, a ne kako da se pobjedi konkurencija Osnovne karakteristike ove (p,A,_,i) faze su: proizvodnost je opala, administrativnost je prevelika, poduzetnosti uopće nema, a integrativnost je nedovoljna.

67

Organizacija je ponovo krenula, ali se birokratizovala. Upravljanje je zakočeno, preovlaĎuju riječi umjesto djela, izraţeniji su zastoji prodaje, bujaju problemi i prepreke. Zaposleni su inertni. 9.Birokratija (_,A,_,_)

Ostaju administratori, a preduzetnici odlaze. Sistemi ne funkcioniraju. Vrlo je izraţena formalizacija. Prisutna otuĎenost izmeĎu menadţera i ljudi. Nema usmjerenosti na klijenta. Opća je dezintegriranost, postoji puno rituala. Nema praćenja troškova, nagraĎivanja po učinku, napora da se poveća prodaja, razvoja novih proizvoda. Ovu (-,A,-,-) fazu karakterišu: Slabo se postiţu rezultati-nema ih, administrativnost je prevelika, poduzetnosti nema, kao ni integrativnosti.

10. Smrt (_,_,_,_)

Organizacija se u potpunosti birokratizovala, u agoniji je i prestala je da funkcionira. Nastupio je stadij smrti, koji moţe da traje godinama. Upravljanje je prekinuto, opća je demotiviranost, brojni su otkazi zaposlenih, preostali zaposleni su nezainteresovani za rad i dolazak na posao. Nema sredstava za nagrade, plaće. Vještačko odrţavanje organizacije u ţivotu je skupo. „Ako je bolest smrtna, onda je smrt lijek” (kineska poslovica). Osnovna karakteristika faze (-,-,-,-): rezulta (profita), administrativnosti, poduzetnosti i integrativnosti nema.

U ţivotnom ciklusu organizacije, kao i konceptu organizacionih promjena, dominiraju kontinuirane i inkrementalne promjene. 9. 2. Organizacioni razvoj Organizacioni razvoj se najčešće definiše kao dugotrajni i planirani proces poboljšanja organizacije koji se sprovodi uvoĎenjem organizacionih promjena i korištenjem metoda i tenhika bihejviorističke teorije. Organizacioni razvoj se definiše kao serija planiranih, sistematičnih promjena kojima se upravlja sa vrha organizacije i koje se primjenjuju u cijeloj organizaciji u cilju povećanja organizacione efektivnosti i profitabilnosti i poboljšanja klime u organizaciji.58 Na osnovu ovih definicija moţe se zaključiti da organizacioni razvoj predstavlja takvu vrstu organizacionih promjena koje obuhvataju postepene i dugoročne promjene u organizaciji preduzeća (ili druge organizacije ili institucije) koje su usmjerene ka poboljšanju organizovanja i upravljanja preduzećem, odnosno poboljšanju funkcionisanja i razvoja preduzeća. Organizacioni razvoj se postiţe primjenom različitih organizacionih metoda i tehnika i obuhvata planirano uvoĎenje niza uzastopnih i povezanih organizacionih promjena koje

58

P. Jovanovid; op. cit. 85; prema: Jovanovid P.; „Menadžment - Priručnik“; FON; Beograd; 1996.,

68

dovode do poboljšanja ukupne organizacije jednog preduzeća. On obuhvata inkrementalne i evolutivne promjene koje su takoĎer anticipativnog karaktera. U objašnjenju organizacionog razvoja treba ukazati na slijedeće karakteristike ovog koncepta organizacionih promjena: •

organizacioni razvoj je planirana promjena;

•

to je sistemska promjena;

•

dizajnirana je da unaprijedi organizaciju kratkoročno i dugoročno;

•

primarno je usmjerena na procese na nivou organizacije;

•

koncipirana je sa ciljem da se rješi problem;

•

primarno je usmjerena na humane i socijalne aspekte.59

Organizacioni razvoj se definiše kao napor koji je: •

planiran,

•

primjenjen u čitavoj organizaciji,

•

upravljan sa vrha,

•

usmjeren u cilju povećanja organizacione efiaksnosti i zdravlja,

•

sproveden kroz planirane bihejviorističkih nauka.60

intervencije

u

organizaciji

korištenjem

znanja

Organizacioni razvoj se sprovodi kroz nekoliko faza koje su uobičajene, rutinske u konsultantskom poslu. Zato se u literaturi ponegdje pominje da je organizacioni razvoj, kao koncept organizacionih promjena, nastao u konsultantskom radu. Faze sprovoĎenja organizacionog razvoja mogu biti: •

istraţivanje potrebnih informacija

•

planiranje akcije – promjene

•

sprovoĎenje akcije - uvoĎenje promjene

•

praćenje i preispitivanje.

Osnovne karakteristike organizacionog razvoja su: •

Obuhvat promjena - organizacioni razvoj ne obuhvata promjene čitave organizacije već dijelimične promjene;

59

P. Jovanovid; op. cit. 86; prema: Jovanovid P.; „Menadžment - Priručnik“; FON; Beograd; 1996., p. 85; Janidijevid N., Babid V. ; „Organizacione promene“; Ekonomski fakultet; Beograd; 1998. 60 P. Jovanovid; op. cit. 86; prema: Janidijevid N.; „Korporativna transformacija“; TIMIT; Beograd; 1995.

69

•

Karakter promjena - organizacioni razvoj obuhvata inkrementalne promjene, a ne radikalne;

•

Planske promjene - to su planirane promjene koje planira i koje vodi vrhovni menadţment organizacije;

•

Sadrţaj promjena - organizacioni razvoj se odnosi na promjene u organizaciji;

•

Vrijednosti - promjene koje donosi organizacioni razvoj su usmjerene ka humanističkim i demokratskim vrijednostima;

•

Uloga konsultanta - konsultanti razvoju.61

imaju veoma

vaţnu ulogu

u organizacionom

9. 3. Organizaciona transformacija Organizaciona transformacija obuhvata promjene u svim dijelovima i na svim nivoima jedne organizacije. Za razliku od organizacionog razvoja, organizaciona transformacija obuhvata radikalne i revolucionarne promjene svih organizacionih elemenata dijela organizacije ili cjelokupne organizacije. Organizaciona transformacija pretpostavlja da se u organizaciji, tokom vremena, smanjuju periodi stabilnosti i ravnoteţe, koje karakterišu inkrementalne i evolutivne promjene, i periodi nestabilnosti i neravnoteţe, koje karakterišu radikalne i revolucionarne promjene koje mogu dovesti do potpune promjene postojeće organizacije preduzeća. Organizaciona transformacija podrazumijeva reaktivne promjene koje predstavljaju odgovor na krizne sltuacije i promjene u okolini koje mogu nepovoljno da utiču na preduzeće, odnosno organizaciju, pa ona mora brzo da reaguje promjenom svog organizacionog modela i da se prilagoĎava nastalim promjenama iz okoline. To znači da osnovni uzroci organizacione transformacije leţe u okolini, odnosno u promjenama koje nastaju u okolini i koje utiču na organizaciju te ona mora da se mijenja, odnosno da transformiše svoj organizacioni model. Organizaciona promjena dovodi do sveobuhvatnih promjena koje obuhvataju cjelokupnu organizaciju, sva njena područja funkcionisanja i poslovanja, i sve elemente njenog organizacionog modela. Za razumjevanje organizacione transformacije potrebni su odgovori na sledeća tri pitanja: • Šta je sadrţaj organizacionih promjena, odnosno šta se mijenja; • Koji su uzroci promjena, odnosno zašto dolazi do promjena; • Kako se promjene vrše, odnosno kako teče proces promjena.

61 62

62

P. Jovanovid; op. cit. 87; prema: Janidijevid N.; „Korporativna transformacija“; TIMIT; Beograd; 1995 P. Jovanovid; op. cit. 87; prema: Janidijevid N.; „Korporativna transformacija“; TIMIT; Beograd; 1995

70

Razmatranje sadrţaja organizacionih promjena dovodi do zaključka da se u organizacionoj transformaciji mijenjaju svi elementi organizacionog modela posmatranog preduzeća (organizacije). U razmatranju uzroka organizacionih promjena koje se vrše u okviru organizacione transformacije preduzeća moţe se konstatovati da su promjene u okolini osnovni uzrok promjena. Organizacione promjene u okviru organizacione transformacije mogu se vršiti unaprijed, kao anticipativne promjene, ili kao reaktivne promjene, koje predstavljaju odgovor na već nastale teškoće i krizne sltuacije u preduzeću. Podjela organizacionih promjena na inkrementalne (adaptivne) i radikalne (transformacione) opredjeljuje izbor odgovarajućih programa. Adaptivne mjere se mogu uvesti primjenom programa organizacionog razvoja (Organizational Development-OD). Transformacija je radikalna promjena koja podrazumjeva intervencije u svim elementima organizacije. To je velika i sveobuhvatna promjena koja zadire kako u širinu tako i u dubinu organizacije. 63 Najprije se radikalno mijenja strategija kao način na koji organizacija odrţava i osnaţuje svoju konkurentnost, a zatim nova strategija generiše transformaciju. Postojeći model organizacione strukture mjenja se novim, kreira se novi obrazac kulture, prihvataju nove forme ponašanja zaposlenih, redefinišu poslovni proces. Dolazi do prekida uhodane prakse i uspostavljanja nove. Zato se radikalne i sveoubuhvatne promjene često nazivaju diskontinuelne. S obzirom na to da dovode do korjenitih promjena u čitavom preduzeću, radikalne promjene se često nazivaju diskontinuelne. Budući da dovode do korjenitih promjena u čitavom sistemui fundamentalne promjene, radikalne promjene se često nazivaju u fundamentalnim promjenama. Za razliku od adaptvnih promjena, koje imaju karakter razvojnih, radikalne promjene su rizičan i neizvjestan poduhvat jer je teško unaprijed predvidjeti njihov tok i krajnji ishod. Rezultati mogu biti bolji ali i lošiji od prethodnih, zato većina lidera odlaţe ovu vrstu promjena sve dok ih kriza, najčešće finansijska, ne primora na drastične organizacione promjene.64 Radikalne promjene podrazumijevaju radikalne programe, kao što su: program organizacione transformacije, reinţenjering poslovnih procesa, totalno upravljanje kvalitetom (Total Quality Management - TQM) i smanjivanje organizacije. Zajedničko ovim programima jeste to da radikalno mijenjaju izgled organizacija, kulturni obrazac i ponašanje zaposlenih, i kao najdelikatnija i najdramatičnija krakteristika ovih programa jeste višak i otpuštanje zaposlenih zbog čega su, iako često neohpodni, veoma nepopularni u humanistički orijentisanim poslovnim krugovima. Ovi programi promjena se razlikuju ne samo prema širini i dubini zahvata nego i prema redoslijedu mijenjanja onoga što je predmet promjena. U programima organizacione transformacije tok promjena ide u smjeru od promjene strukture ka promjenama kulture i sistema, što indirektno vodi promjeni i poboljšanju kvaliteta poslovnih procesa u sistemu. Nasuprot tome na primjer, reinţinjering poslovnih procesa počinje sa redefinisanjem svega postojećeg, preko redizajna poslovnih procesa ka promjenama 63 64

A. Aleksid; „Razvoj organizacije i savremene društvene promjene“; Službeni glasnik; Beograd; 2008.; p. 27 A. Aleksid; op. cit. p. 27

71

organizacione strukture, organizacione kulture i sistema (informisanja, komuniciranja, motivisanja, nagraĎivanja). Organizaciona transformacija je koncept promjena koji podrazumijeva skup povezanih aktivnosti uvoĎenja radikalnih, sveobuhvatnih fundamentalnih promjena. To je način ili strategija promjena s ciljem da se organizacija uskladi sa novim uslovima. Po pravilu, generisana je dogaĎajima u okruţenju, koji remete stanje stvari i izbacuju sistem iz ravnoteţe. Ti dogaĎaji su se dešavali u ciklusima, tako da je u razvoju savremenog preduzeća zabiljeţeno nekoliko karakterističnih kriznih transformacionih perioda.65 Uspješno upravljanje velikim promjenama zahtjeva od nas da primjenimo sveobuhvatni organizacijski pristup. Promjene stvaraju stres i napetost, kako za one koji podrţavaju promjene (prekovremeni rad, izazovi kroz koje prolazi promjena u nesigurnoj okolini, pritisak da se bavimo drugima, česta zabrinutost, ljudi, pojava inherentne neizvjesnosti u odreĎenoj mjeri i drugi), a i za one koji su ravnodušni, protiv ili se plaše promjena. Organizaciono učenje je vitalna komponenta efikasne promjene. Smatra se da organizacione transformacije i strateške promjene trebaju biti zasnovane na efikasnoj dijgnozi i benchmarking-u, informacijama i sistemima podsticaja. MeĎutim, ključna tačka u postizanju strateške promjene unutar organizacijskih okolnosti koje sve manje i manje liče na hijerarhijske strukture ja ta što je “postepeno upravljanje“ kao strateška promjena posebno imlementirana i dizajnirana kako bi se savladao rizik. MeĎutim, to nikako ne znači da će promjena biti spora, slučajna ili postepena.66 Pošto organizaciona transformacija predviĎa velike promjene u preduzeću, realizacija organizacione transformacije zahtjeva sposobne menadţere ili spoljne konsultante koji mogu da obezbjede uvoĎenje i prihvatanje krupnih promjena u preduzeću. Pored izbora načina uvoĎenja promjena i saglasnog i jakog top menadţmenta, veoma je bitno da se u preduzeću stvori i odgovarajuća klima za promjene, kako bi se promjene na najlakši način, bez većih otpora, uvele u preduzeće. Povoljnu klimu za organizacionu transformaciju stvaraju menadţeri ili konsultanti zaduţeni za uvoĎenje promjena. U literaturi postoji dosta modela procesa orgaizacione transformacije, koji definišu odreĎene faze ili korake u procesu uvoĎenja organizacione transformacije. Pored klasičnog Lewinovog modela, koji se pominje u svim pristupima uvoĎenja promjena, značajan je i, prethodno pomenut, Koterov model, sa osam osnovnih faza.

9. 4. Reorganizacija Pod reorganizacijom, najčešće se podrazumijeva preureĎenje organizacije preduzeća, a s ciljem poboljšanja efikasnosti poslovanja i funkcionisanja. „Reorganizacija je parcijalni organizacioni zahvat većeg ili manjeg obima usmjeren na pojedinu dimenziju ili aspekt 65 66

A. Aleksid; op. cit. p. 28 James B. Quinn; “ The Intelligent Enterprise “; Free Press; New York; 1992.; p. 293

72

organizacione strukture.“67 To je, dakle, promjena ili poboljšanje postojeće organizacije preduzeća, ili bolje rečeno organizacione strukture preduzeća. Neki autori kod definisanja reorganizacije navode vrlo jednostavno pojašnjenje prema kojem je reorganizacija „...uobičajni naziv za promjenu organizacionog modela jednog preduzeća“.68 Reorganizacija najčešće podrazumijeva djelimične organizacione promjene koje uključuju spajanje ili razdvajanje dvije ili više organizacionih jedinica, ukidanje postojeće ili uvoĎenje nove organizacione jedinice, povećanje postojeće organizacione jedinice uvoĎenjem novih organizacionih dijelova, formiranje projektnih timova za realizaciju odreĎenih poduhvata, promjenu raspona kontrole, odnosno nadleţnosti menadţera i sl. Reorganizacija donosi djelimične promjene koje mogu poboljšati poslovanje preduzeća, ali ne mogu riješiti eventualnu veću krizu u kojoj je cijelo preduzeće ili teškoće uzrokovane eksternim faktorima. Za to su potrebne krupne promjene kakve karakterišu organizacionu transformaciju. 69 Reorganizacija je, dakle, neprekidan proces različitih poboljšanja i transformacije postojećih struktura, te stalno inoviranje metoda i tehnika upravljanja organizacijom i njezinim poslovanjem. Ona predstavlja promjenu, kako organizacione strukture, tako i samih odnosa meĎu ljudima, a uvodi se da bi se uspostavila nova stanja, strukture i odnosi koji su bolji od prethodnih. Kako ona predstavlja poboljšanje postojeće organizacije preduzeća, odnosno označava promjenu, samim tim reorganizacija uključuje različite vrste planiranih promjena koje se provode da bi se preduzeće prilagodilo nastupajućim promjenama, kako unutrašnjim tako i onim koje se dešavaju u okruţenju. Reorganizacija podrazumijeva velike promjene u organizacionoj strukturi, koje vrlo često podrazumijevaju smanjenje broja menadţerskih nivoa, premještanje i izmještanje (outsourcing) nekih aktivnosti ili funkcija, te vrlo često smanjivanje broja zaposlenih. Vrlo bitan dio tog procesa jeste smanjivanje dubine i širine organizacije, što jednim dijelom predstavlja poseban koncept poznat pod nazivom downsizing, a koji ustvari predstavlja značajnu redukciju nivoa upravljanja i raspona kontrole, te općenito smanjenje broja zaposlenih. Dobrom provedbom reorganizacije, organizacije postaju značajno brţe u uočavanju i provedbi promjena jer se reorganizacijom oslobaĎaju svega suvišnog što je usporavalo njihovu reakciju na promjene. Reorganizacija moţe biti: • totalna i • parcijalna. Totalna reorganizacija se odnosi na cijelo preduzeće, odnosno na organizaciona poboljšanja organizacije cijelog preduzeća, dok se parcijalna odnosi samo na dio preduzeća, na odreĎenu 67

Prof dr. Aziz Šunje; „Top-menadţer: vizionar i strateg“ – drugo neizmjenjeno izdanje; (Tirada; Sarajevo; 2003.); p. 205 P. Jovanovid; op. cit. 88 69 Koncept organizacijske transformacije obuhvata radikalno mijenjanje svih organizacijskih aspekata odjednom u isto vrijeme i na makroorganizacijskom nivou, čime se mijenja karakter dijela ili čitave organizacije, odnosno cio sistem. Preuzeto iz knjige: Prof. dr. Zedir Hadţiahmetovid, Mr. Senad Softid, Dipl. oec. Dženan Kulovid; „Organizacija: teorije, strukture, ponašanje“; (Ekonomski fakultet u Sarajevu; Sarajevo; 2008.); p. 552 68

73

organizacionu jedinicu, i organizacione promjene i poboljšanja koja se mogu učiniti u okviru posmatrane organizacione jedinice. Kod totalne reorganizacije uvode se radikalne promjene, dok su kod parcijalne reorganizacije u pitanju inkrementalne promjene. Uzroci koji dovode do reorganizacije mogu biti: •

interni i

•

eksterni.

Interni uzroci su vezani za samo preduzeće i najčešće su problemi koji proizilaze iz smanjene efikasnosti poslovanja i lošijeg funkcionisanja preduzeća, a eksterni uzroci se vezuju za promjene u okruţenju koje se direktno tiču preduzeća i zahtijevaju odgovarajuće promjene u samom preduzeću. U načelu, razlikuju se dva tipa reorganizacije: •

defanzivna i

•

strateška reorganizacija.

Defanzivna reorganizacija podrazumijeva dvije aktivnosti: smanjenje broja zaposlenih otpuštanjem i finansijsku sanaciju. Za defanzivnu reorganizaciju je karakteristično: •

provodi se u uslovima lošeg poslovanja,

•

analiza stanja nije napravljena temeljito i nisu sagledani stvarni uzroci problema,

•

proces reorganizacije traje kraće, provodi se na brzinu,

•

u suštini, riječ je o djelimičnoj reorganizaciji.

Strateška reorganizacija je sloţenija i podrazumijeva dvije grupe aktivnosti: aktivnosti vezane za upravljanje ljudskim resursima, te aktivnosti vezane za ulaganje u nove projekte, proizvode i usluge, razvoj i nova trţišta. Za ovaj pristup karakteristično je: •

provodi se i u uslovima kada preduzeće dobro posluje,

•

prethodi joj temeljita analiza stanja i sagledavanje svih uzroka problema,

•

proces traje duţe i obično nema vremenskog ograničenja,

•

obično je riječ o potpunoj reorganizaciji.

Kako svi koncepti organizacionih promjena, a tu se prvenstveno misli na ţivotni ciklus organizacije, organizacioni razvoj, organizacionu transformaciju, reinţenjering, downsizing te reorganizaciju, imaju neke zajedničke karakteristike, kao što su promjena strukture, promjene odnosa, prilagoĎavanje promjenama u okruţenju, vrlo je teško precizno razdvojiti te koncepte jedan od drugog. U tu svrhu koristi se Nadler-ova matrica organizacionih promjena koja upravo daje razlike izmeĎu reorganizacije i ostalih koncepata.

74

Nadler promjene posmatra kroz odreĎene podjele i to prvenstveno na strateške i inkrementalne, te sa druge strane na anticipativne i reaktivne.

Matrica 1. Nadlerova matrica Inkrementalne su manje, evolutivne promjene koje se sastoje od niza manjih promjena. One obuhvataju podešavanje i adaptaciju. Strateške promjene su duboke i značajne promjene koje obuhvataju sva značajna područja djelovanja organizacije. To su radikalne promjene koje se nazivaju transformacionim promjenama i u tu grupu promjena spadaju reorijentacija i rekreacija. Jedan od osnovnih koncepata organizacionih promjena je organizacioni razvoj, a uz pomoć Nadler-ove matrice on izgleda kao na matrici 2.

Matrica 2. Organizacioni razvoj

75

Iz matrice se moţe vidjeti da je organizacioni razvoj anticipativna i reaktivna promjena, prije svega se odnosi na podešavanje te djelimično na adaptaciju. Organizacioni razvoj se moţe uspješno upotrijebiti kao odgovor na teške i krizne situacije u kojima se preduzeće moţe naći. TakoĎer, na matrici 3. moguće je uz pomoć Nadler-ove matrice prikazati i analizirati organizacionu transformaciju.

Matrica 3. Organizaciona transformacija Organizaciona transformacija, a što je vidljivo iz matrice, predstavlja prije svega stratešku promjenu, iako u nekim segmentima ima i karakter inkrementalne promjene, najčešće vezano za prilagoĎavanje preduzeća promjenama u okruţenju. Bez obzira što kao strateška promjena obuhvata i reorijentaciju i re-kreaciju, uvrijeţeno je mišljenje da je organizaciona transformacija više okrenuta re-kreaciji i na osnovu toga ona predstavlja reaktivnu promjenu koja se najčešće primjenjuje za rješavanje odreĎenih nepovoljnih situacija. Reinţenjering kao koncept organizacionih promjena pomoću Nadler-ove matrice moguće je prikazati kao na matrici 4.

Matrica 4. Reinţenjering 76

Iz matrice je vidljivo da reinţenjering predstavlja stratešku promjenu koja je usmjerena na reorijentaciju. A to u biti predstavlja proces koji ruši postojeću strukturu, postupke i procese, te se orijentira na dizajniranje nove strukture, novih postupaka i procesa. Kao strateška promjena reinţenjering, pored reorijentacije, djelimično obuhvata i re-kreaciju. TakoĎer, reinţenjering moţe biti i anticipativna i reaktivna promjene, mada češće reaktivna, a kao posljedica nastalih teškoća. Uz pomoć Nadler-ove matrice, reorganizacija se moţe prikazati kao na matrici 5.

Matrica 5. Reorganizacija Kao što je vidljivo iz matrice, reorganizacija prije svega predstavlja reaktivnu promjenu koja moţe biti inkrementalna i strateška. U slučaju totalne reorganizacije radi se o strateškoj promjeni, dok u slučaju parcijalne reorganizacije riječ je o inkrementalnoj promjeni. Reorganizacija kao reaktivna promjena usmjerena je prvenstveno na re-kreaciju i adaptaciju, s tim što u manjoj mjeri se moţe odnositi i na reorijentaciju i podešavanje. Reorganizacija moţe biti i znak dobrog menadţmenta, kada se provodi radi prilagoĎavanja promjenama u okruţenju. Mada je primarni cilj reorganizacije da odgovori na promjene u okruţenju, mogu postojati i drugi razlozi koji mogu da nametnu potrebu za reorganizacijom preduzeća, a to mogu biti promjene u metodama stvaranja linija proizvoda, utjecaji konkurencije, nove proizvodne tehnike. TakoĎer, reorganizacija moţe biti uzrokovana vidnim nedostacima postojeće stukture, kao npr. preširok raspon kontrole, sporost donošenja odluka, preveliki troškovi, „probijanje rokova“ i sl. Osim hitnih i neposrednih razloga za reorganizacijom, postoji i odreĎena potreba za umjerenim i neprekidnim ponovnim prilagoĎavanjem, i to najčešće kako bi se struktura „razdrmala“, odnosno, kako organizacija ne bi postala troma. Menadţeri moraju shvatiti da organizacijska struktura, da bi bila dugoročno uspješna, u odreĎenoj mjeri mora biti ţiva, odnosno fleksibilna, i upravo zbog toga, povremene stukturalne promjene su preporučlljive, ali uz vrlo temeljito planiranje.

77

9. 5. Reinženjering U poslovnom svijetu kad netko spomene pojam reinţenjering obično se pod time podrazumijeva „početi iz početka“. Reinţenjering zapravo predstavlja ponovni početak, tj. pokušaj da se cijeli posao radi bolje na neki drugačiji način nego što se to radilo do sada. Ovim izrazom obuhvaćeni su modeli za kompleksnu reorganizaciju poslovanja ili procesa. Rainţenjering je novi koncept organizacionih promejna koji predviĎa uvoĎenje radikalnih promjena koje uključuju ponovno razmatranje i ponovni dizajn poslovnih procesa i organizacije u cjelini sa ciljem većih poboljšanja u funkcionisanju organizacije.70 Ovu tehniku već nekoliko godina koristi veliki broj preduzeća, samostalno ili uz pomoć konsultanata. Njeni principi i tehnike mogu se koristiti u procesu preokreta u poslovanju u kriznom menadţmentu, mada mu je osnovna namjena unapreĎenje poslovanja uopće. Reinţinjering je proces radikalne promjene ili transformacije koji je usmjeren na preispitivanje svakog procesa u u organizaciji i cjelokupne organizacije. Reiţenjering poslovnih procesa se formalno definira kao temeljni i radikalni redizajn poslovnih procesa u svrhu postizanja boljih rezultata i boljih performansi, sniţavanje troškova, povećanje kvalitete, proizvodnisti rada, cijene, usluga i brzine. Reinţenjering je proces koji mijenja organizacijsku kulturu, kreira nove procese, nove sisteme, nove strukture i nove načine za provoĎenje promjene i utjeće na uspjeh kompanije. Reiţinjering razbija birokratske strukture i funkcionalne organizacione forme koje segmentiraju zadatke na funkcije, te integrira aktivnosti. Umjesto ranijeg unapreĎivanja pojedinih procesa reinţinjering unapreĎuje poslovanje, cjelinu biznisa. Reinţinjering obuhvata cjelokupno poslovanje, ali pri tome trebamo imati na umu da su ključna slijedeća područja:

70

•

unapreĎenje proizvoda-usluga,

•

uvoĎenje novog proizvoda-usluge,

•

logistika,

•

prodaja-distribucija-usluga,

•

proizvodnja,

•

odrţavanje,

•

poslovno planiranje,

•

učenje,

•

rukovoĎenje,

•

dodana vrijednost,

•

minimiziranje „preklapanja“,

P. Jovanovid, op. cit. p. 92

78

•

skraćenje postupka.

Filozofija reinţinjeringa se zasniva na opovrgavanju velikog dijela tehnike klasične teorije i prakse organizacije i rukovoĎenja. Sama tehnika je, zapravo, kreiranje organizacije ispočetka, a ne njeno unapreĎivanje „korak po korak“. Riječ je o radikalnoj promjeni poslovnih funkcija, procesa rada, dijelova poslovanja ili kompletnog poslovanja. Cilj je promjena vrijednosti. Moglo bi se reći da je to promjena „sve ili ništa“. •

reinţinjering čini drastične promjene,

•

povećava kvalitet i smanjuje troškove,

•

smanjuje i vrijeme izvršenja procesa,

•

poboljšava unutarnje i vanjske odnose,

•

eliminira nepotrebne aktivnosti,

•

omogućava ugodnu atmosferu za rad,

•

definira široku odgovornost zaposlenih.

Reinţinjering je orijentiran prema izvoĎenju procesa, zahtjeva timski rad i ima cjelovit pristup procesima. Traţi promjenu razmišljanja u smislu šta i kako će se ubuduće raditi, te šta očekujemo da nam bude rezultat. Treba dizajnirati nešto potpuno novo i drugačije od dosadašnjeg načina poslovanja. Ovo rezultira dramatičnim unapreĎenjem kritičnih perfomansi u odnosu na konkurenciju, a vezano je za cijenu, kvalitet i brzinu pojave na trţištu. Potrebno je podijeliti poslovne procese na sastavne dijelove, provesti reinţinjering nad njima, a zatim ih ponovo sastaviti. Glavne značajke reinţenjeringa su:

71

•

fundamentalna promjena načina razmišljanja,

•

orjentacija prema procesima,

•

temeljna promjena pristupa u rješavanju problema,

•

pokušaj raĎenja posla na drugi način,

•

drastične promjene,

•

ponovni početak,

•

reinventivnost, te dinamičan i kreativan pristup poslu,

•

korijenito redefiniranje, reorganizacija i redizajn poslovnih procesa, te

•

orjentacija na temeljne poslovne procese (core business).71

P. Sikavica, M. Novak; ''Poslovna organizacija''; Zagreb, 1999

79

Karakteristike reinţinjeringa Reinţinjering nije popravljanje postojećeg, nego kompletna promjena. To je odluka da odgovorimo na pitanje „kako bismo to uradili“. Iz gore navedene definicije reinţinjeringa, mogu se izdvojiti četri ključne riječi koje opisuju njegove glavne karakteristike, a to su: • TEMELJNI – znači promjena odgovora na pitanja tko smo mi, zašto radimo to što radimo i zašto radimo na način na koji radimo. • RADIKALAN – znači počevši od korjena, redizajniramo postojeću strukturu i organizacione procedure, te izmišljamo potpuno nove puteve za ostvarenje posla. U procesu preustroja, odbacujemo sve postojeće načine rada i stvaramo nove. • DRAMATIČAN – ţeli se na glasiti da se u reinţenjeringu poslovnih procesa ne moţemo zadovoljiti nekim sitnim i malim poboljšanjima (nekim sitnim postocima poboljšanja od 10%), već nam reinţenjering treba za dramatične i temeljite promjene. • PROCESI – poslovni proces se definira kao skup aktivnosti koji uzima jedan ili više vrsta inputa i stvara output koji je od neke vrijednosti kupcu. Pod reinţenjeringom se smatra redizajn poslovnog procesa. Reinţenjering je kreativan, inovativan i inventivan proces, a iz tih karakteristika se on bitno razlikuje od drugih transformacija u organizaciji, po tome što on u redizajniranje organizacije unosi neku novu višu dimenziju, neki drugačiji način gledanja na probleme. Reinţinjering počiva na tri temeljna stupa, a to su: • orijentacija na proces, • provoĎenje radikalnih promjena, • postizanje dramatičnog poboljšanja. Reinţinjering nije popravljanje postojećeg, nego kompletna promjena. To je odluka da odgovorimo na pitanje „kako bismo to uradili“. Zašto je potreban reinţinjering? Razlozi koji uvjetuju potrebu za reinţenjeringom su brze promjene (Change), zahtjevniji kupci (Customers) i oštrija konkurencija (Competition). Organizacijska struktura koja se pojavljuje samo po sebi je procesna i timska organizacija. U njoj su formirani kros-funkcijski timovi (koriste se isti ljudi na više projekata), organizacijske strukture postaju fleksibilne i inovativne. Svaka kompanija koja odgovara na poslovne izazove mora se mijenjati, restrukturirati, reorganiziranti i redizajnirati. Na današnjem trţištu koje se sve više globalizira prisutna je i sve oštrija konkurencija. Svaka kompanija, koja ţeli opstati na trţištu i smanjiti trţišne nesigurnosti i neizvjesnosti, treba 80

provoditi stalne promjene. Razlozi za provoĎenje reinţenjeringa su postizanje veće konkurentnosti kompanije, u smislu da ona postane što bolja («best in class»). U svakom biznisu, kupac je središte oko kojeg se sve vrti. Dakle, orijentiranost kupcu postaje glavni cilj budući da je za svaki proizvod stvorena svijetska konkurencija. Na primjer, za prodaju preko interneta sasvim je svejedno gdje se ta prodaja nalazi, već je bitna dostupnost bilo kojem kupcu. Proces (faze) reinţinjeringa Preustroj poslovnih procesa provodi se u nekoliko faza: 1. Pokretanje projekata: prvo se treba utvrditi potreba za reinţenjeringom i daje se prijedlog provedbe reinţenjeringa. Prva faza je jasno definiranje vizije o tome što se njime ţeli postići. Za uspjeh reinţenjeringa potrebno je imati jasnu viziju i ciljeve. 2. Razumijevanje procesa: u drugoj fazi vrši se mjerenje organizacijskog sistema tj. radi se usporedba s drugima i to najboljima poduzećima (banchmarking), i njegovo modeliranje. Proces modeliranja vrlo je bitan za reinţinjering jer na temelju modela moţemo bolje razumjeti poslovni proces. 3. Oblikovanje novih procesa: da bismo postigli ţeljeno poboljšanje, potrebno je pristupiti inoviranju poslovnih procesa (zahtjeve iz prve dvije faze, prenijeti u model novih procesa koji će biti učinkovitiji od dosadašnjih). Sva moguća rješenja proizašla iz ove faze treba vrednovati (ocijeniti), iz čega je vidljiva snaga simulacija. 4. Prijelaz na nova riješenja: kada je novo rješenje gotovo treba ga još doraditi u detalje i isplanirati proces transformacije starog modela procesa u novi. Nakon toga potrebno je praćenje poslovnih procesa koji su se reinţenjeringom redizajnirali.

FAZA 1

FAZA 2

Pokretanje projekta

Razumijevanje procesa

FAZA 3

FAZA 4

Oblikovanje novih procesa

Prijelaz na nova riješenja

Shema 6. Grafički prikaz faza reinţenjeringa

81

Potreškoće u implementaciji reinţinjeringa Iskustva u kompanijama u kojima je proveden reinţinjering: Tabela 13. Reinţenjering proveden u kompanijama 

UnapreĎenje kvaliteta za

84%



Brţa pojava proizvoda za

75%



UnapreĎenje komunikacija

61%



Troškovi razvoja smanjeni za

54%



Smanjenje izmjena za

48%



Povećanje profita za

35%

Ovakvi rezultati su postignuti i zbog prelaska preduzeća na informacijske tehnologije gdje postoji mogučnost definiranja novih partnerstva. Za reinţinjering ne postoje pisana pravila nego se on provodi na temelju iskustava drugih preduzeća, ali je potrebno pronaći vlastita rješenja za promjenu trenutačnog stanja. Iskustva drugih se uzimaju samo kao primjer. Prilikom provoĎenja reinţenjeringa moţe doći do poteškoća: 1. ProvoĎenje redizajna uključuje i redizajn u odgovarajućim organizacijskim, poslovnim, i informatičkim dijelovima poslovanja. Ako se ne izmijene pojedini dijelovi poslovanja, moţe doći do velikih poteškoća. 2. Opasnost je vezana za mišljenje da prelaskom na nove tehnologije povoljni rezultati dolaze automatski. Ţeljeni rezultati postaju vidljivi tek nakon nekog odreĎenog vremenskog roka. Kako uspjeti sa reinţinjeringom? Uvijek postoji opasnost da projekat reinţinjeringa postane jedan neuspio pokušaj. Ako znamo pravila i poštujemo ih, manja je mogućnost neuspjeha. Osnovne greške koje moţemo napraviti su date u tabeli koja slijedi: Tabela 14. Osnovne greške provedbe reinţenjeringa •

popravljati proces umjesto da ga promjenimo

•

precijeniti napore i probleme

•

zanemarivati poslovni proces (i orjentirati se samo na radni proces)

•

dozvoliti zapreke da se zapoćne

•

ignorirati ostale procese (organizaciju, rukovoĎenje, klijente itd.)

•

pokušati da se unapreĎenje napravi „odozdo prema gore“

82

•

zanemariti ljudski faktor

•

postaviti za voĎu tima onoga ko ne zna proces reinţinjeringa

•

zadovoljiti se malim rezultatom

•

smanjivati projekat

•

završiti proces istraţivanja prerano

•

raditi na više projekata istovremeno, sa istim ljudima

•

koncentrirati se samo na promjenu jedne komponente procesa

•

pokušavati da napravite unapreĎenje, a da se nikom ne zamjerite

•

zaustaviti projekat zbog otpora

•

odugovlačiti

resurse

neophodne

za

Uspjeti moţemo čvrstom voljom, sa kompletnim timom, primjenjujući metode koje su poznate i ne robujući im.

9. 6. Downsizing Downsizing predstavlja specifičan oblik organizacionih promjena i transformacije organizacije kod koje se vrši smanjenje veličine organizacije radi poslovnog prilagoĎavanja nastalim teškoćama i izbjegavanja gašenja organizacije. Downsizing najčešće prati velika redukcija i otpuštanje ljudi i smanjenje obima poslovanja. Cilj je da ostane smanjeno, ali zdravo jezgro organizacije koje moţe da ostvari pozitivne efekte i tako spasi organizaciju od propasti. U situaciji kada doĎe do većeg smanjenja trţišta koje duţe traje, organizacija mora da pribjegne redukciji proizvodnje, a time i smanjenju broja radnika. U uslovima velikih poremećaja u globalnim okvirima, recesija i sl. downsizing je jedino rješenje za opstanak velikih kompanija. To je ekonomska istorija pokazala ali se i danas mogu susresti takve situacije kod većih kompanija, koje su prinuĎene da povremeno vrše smanjenje proizvodnje ili obima poslovanja koje je obavezno praćeno otpuštanjem radne snage. Ove kompanije povremeno vrše downsizing, zatim polako idu u oporavak, a kasnije i u razvoj. 72 Downsizing se moţe sprovoditi ili redukcijom organizacionog modela, odnosno smanjenjem ili ukidanjem pojedinih organizacionih jedinica ili jednostavnim smanjenjem (otpuštanjem) broja radnika. U uslovima tranzicije i prelaska u trţišnu privredu downsizing je jedino rješenje za opstanak mnogih naših preduzeća. Od downsizing-a se mogu očekivati značajni pozitivni, ali i neki negativni efekti. Najveći pozitivni efekat koji navode ljudi koji podrţavaju primjenu downsizing-a je da se uvoĎenjem downsizing-a spašava cijela firma, odnosno da bi bez smanjenja organizacija sigurno propala. Kao pozitivni efekti pominje se bolje korištenje ljudskih resursa koji su smanjeni ili dovedeni 72

P. Jovanovid, op. cit. p. 94; prema: Stoner J., Freeman R.E.; „Management“; Prentice Hall; Englewood; New Jersy; 1989.

83

na pravu mjeru, efikasnije upravljanje cijelom organizacijom zbog smanjenja nivoa menadţmenta i bolje kontrole, bolja komunikacija izmeĎu menadţera i zaposlenih, povećana motivacija preostalih zaposlenih da kompanija opstane i da oni sačuvaju posao, fleksibilniji pristup trţištu, novi podsticaji uvoĎenju modernih tehnologija, smanjenje troškova i povećanje efikasnosti i konkurentnosti i dr. MeĎu negativne efekte pominju se sindrom preţivjelih, kome mogu da podlegnu preostali zaposleni, dalje smanjivanje ekonomskih efekata ako se ne pronaĎu i rješe pravi problemi, i dr. U literaturi se navode slijedeće metode downsizing-a koje se primjenjuju u praksi: •

smanjenje nivoa menadţmenta,

•

suţavanje programa i obima proizvodnje,

•

smanjenje broja osoblja,

•

ukidanje specijalizovanih funkcija,

•

otpuštanje zaposlenih,

•

prijevremeno penzionisanje i dobrovoljne zamjene.

Smanjenje nivoa menadţmenta najčešće se obavlja ukidanjem srednjeg nivoa menadţmenta i prenošenjem njihove nadleţnosti na viši ili niţi nivo menadţmenta. Prenošenje ovlaštenja na viši nivo menadţmenta npr. na vrhovni (top) menadţment, moţe dovesti do problema u obavljanju poslova zbog velikog opterećenja ovog nivoa menadţera. Ako se ovlaštenja prenose na niţi nivo menadţmenta npr. na operativne menadţere, moţe se pojaviti problem nedovoljne kompetentnosti ovih menadţera. Kada se downsizing obavlja smanjenjem programa i obima proizvodnje, kompanija je prinuĎena, najčešće zbog smanjenja ili zatvaranja odreĎenog trţišta, da pojedine proizvode ili čitave programe izbacuje iz proizvodnje ili da smanjuje obim proizvodnje odreĎenih proizvoda. To moţe da dovede i do odreĎenih promjena u organizaciji kompanije koje se ogledaju u smanjenju ili ukidanju pojedinih organizacionih jedinica. Smanjenje broja zaposlenih je jedna od veoma čestih metoda downsizing-a, koja se koristi i zajedno sa drugim metodama. Smanjenje broja osoblja moţe se izvršiti smanjivanjem broja zaposlenih u svim ili skoro svim organizacionim jedinicama kompanije ili smanjenjem samo u jednoj organizacionoj jedinici koja iz različitih razloga mora da smanji broj zaposlenih. Ova metoda se najčešće koristi kada organizacija gubi odreĎeni dio trţišta pa je zbog toga prinuĎena da smanjuje obim proizvodnje ili u situaciji kada je organizacija prinuĎena da smanjenjem broja osoblja utiče na smanjenje ukupnih troškova poslovanja. Jedan od novijih načina downsizing-a obavlja se putem ukidanja specijalizovanih funkcija i prenošenjem obavljanja ovih funkcija drugim spoljnim organizacijama. Organizacija ocjenjuje da će specijalizovane spoljne organizacije efikasnije da obavljaju neke poslove administrativne prirode ili neke pomoćne poslove u proizvodnji, tako da smanjuju ili gase svoje organizacione jedinice koje se time bave i te poslove prepuštaju 84

specijalizovanim spoljnim dobavljačima i ugovaračima. Tako se oni meĎusobno poslovno povezuju čineći razne vrste mreţnih organizacija i asocijacija. U situaciji kada se iz različitih razloga suţava trţište i smanjuje traţnja za proizvodima i uslugama, organizacija je prinuĎena da smanjuje broj zaposlenih. Ovo smanjenje se često obavlja tako što svaka organizaciona jedinica smanjuje broj zaposlenih za isti procenat. Na taj način nastaje suţenje cjelokupne organizacije bez ikakvih izmjena u organizaciji, upravljanju, načinu realizacije poslova i dr. Naravno mogući su i drugi načini otpuštanja zaposlenih. U odreĎenoj situaciji biće potrebno da se, iz specifičnih razloga, u odreĎenoj organizacionoj jedinici otpusti veći broj zaposlenih, a u drugoj jedinici manji broj zaposlenih. Prijevremeno penzionisanje i dobrovoljni odlazak iz firme je metod downsizing-a koji se koristi kao početni metod smanjenja organizacije i broja zaposlenih. Najčešće se ljudi koji su blizu penzije stimulišu da odmah odu u penziju, a takoĎer se na različite načine podstiču i drugi zaposleni da napuste organizaciju. Zaposlenima se nude otpremnine zavisno od godina provedenih u firmi i drugi oblici stimulacije. Ovaj oblik downsizing-a je prisutan u našim firmama, naročito u javnim preduzećima i sluţbama, koje su prinuĎene da na različite načine smanjuju broj zaposlenih da bi smanjili troškove i poslovanje učinile efikasnijim. Nedostatak ovog metoda downsizing-a je u tome što se moţe desiti da firmu napuste stručni kadrovi koji su potrebni organizaciji, a ostanu kadrovi koji nisu neophodni. Downsizing kao metod organizacionih promjena moţe se bliţe prikazati kroz četiri ključne karakteristike: 1.

Downsizing predstavlja metod organizacionih promjena koje se svjesno sprovode radi poboljšanja efikasnosti i konkurentnosti.

2.

Downsizing-om se obično uključuje smanjenje broja zaposlenih, ali se ne sprovodi samo na ovaj način.

3.

Downsizing je usmjeren na poboljšanje efikasnosti najčešće kroz smanjenje troškova i povećanje konkurentnosti.

4.

Downsizing podrţava i utiče na radne procese kroz neke oblike restruktuiranja, poboljšanje radnih procesa i reinţenjering.

Analizirajući osnovne karakteristike downsizing-a i uzimajući u obzir navedene metode i načine downsizing-a moţe se konstatovati da u osnovi downsizing-a leţe intervencije u menadţmentu i organizaciji, pa i ukupnom procesu poslovanja kompanije, smanjenje broja zaposlenih i obično suţenje obima i poslovanja cjelokupne kompanije.

85

10. MODELI UPRAVLJANJA PROMJENAMA. Koncept upravljanja promjenama podrazumijeva da se uočavaju i uvode promjene u organizacionoj strukturi preduzeća, proizvodnoj i trţišnoj strategiji preduzeća, strategiji razvoja preduzeća, načinu upravljanja, korištenju kadrovskih i drugih resursa, uvoĎenju i korištenju znanja, obučavanju ljudi, i dr. Koncept upravljanja promjenama zahtjeva takoĎer da se sagledaju i analiziraju sve promjene u okolini koje očekuju preduzeće, i da, shodno tome, preduzeće izvrši promjene u svojoj organizaciji, strategiji, politici, korištenju resursa, i dr. kako bi se na najbolji način prilagodilo nastupajućim promjenama. U teoriji i praksi menadţmenta razraĎuju se i primjenjuju različiti koncepti i pristupi upravljanja promjenama u preduzeću. U daljem tekstu biće ukratko prikazani odreĎeni koncepti i pristupi koji se u ovom trenutku čine najpogodnijim za dalju teorijsku razradu i eventualnu praktičnu primjenu.

10. 1. Lewinov model Jedan od pionira na polju proučavanja promjena i upravljanja promjenama je K. Lewin.73 On je prezentirao jedan, dosta jednostavan model odvijanja procesa promjena u preduzeću, koji je sluţio kao osnova za dalje proučavanje i formiranje različitih modela i pristupa upravljanju promjenama. Lewinova osnovna ideja je bila da je nemoguće uvoditi promjene ako preduzeće nije pripremljeno za promjene. Zato on predlaţe da se preduzeće prvo "odmrzne", odnosno pripremi za promjene, a da se zatim uvedu potrebne promjene, i da se na kraju preduzeće "zamrzne" u tom novom stanju u koje je došlo nakon uvoĎenja promjena. U skladu sa ovakvim pristupom Lewin smatra da se proces promjena moţe predstaviti kroz tri osnovne faze: a)

odmrzavanje (unfreezing)

b) promjena (move) c)

zamrzavanje (refreezing)

Svaka od navedenih faza se moţe dalje razraĎivati i precizirati kroz nekoliko podfaza, koje su date u narednom tekstu. a) Odmrzavanje Cilj ove faze je da se preduzeće i zaposleni u njemu pripreme za uvoĎenje promjena kako bi slijedeća faza bila efikasnije izvedena. U objašnjavanju početne faze u procesu promjena u 73

P. Jovanovid, op. cit. p. 19 ; prema: Lewin K.; „Field Theory in Social Science“; Harper and Row; New York; 1951.

86

preduzeću Lewin se oslanja na neke fizičke pojave i pravi paralelu sa njima. Svako preduzeće se nalazi u stabilnom ili ravnoteţnom stanju sa teţnjom da se zadrţi postojeće stanje. Lewin smatra da u preduzeću postoje sile inercije koje teţe da zadrţe preduzeće u postojećem stanju i sile koje ţele da promjene stanje. Pri tome on smatra da će sile inercije uvijek biti jače od sila koje ţele da destabilizuju preduzeće.74 Da bi došlo do promjena potrebno je da destabilizirajuće sile koje dovode do promjena budu jače od sila inercije. Faza odmrzavanja je posvećena upravo jačanju sila promjena, a slabljenju sila inercije, kako bi se preduzeće pomjerilo iz ravnoteţnog stanja u pravcu promjena. Faza odmrzavanja obuhvata tri osnovna procesa: 1.

sazrijevanje i širenje svijesti o mogućim izvorima promjena i neophodnosti izvršenja promjena;

2.

stvaranje vizije novog stanja preduzeća koje promjenama treba dostići;

3.

stvaranje koalicije za promjene i njeno jačanje da moţe da izvrši promjene.

Navedeni osnovni procesi koji čine fazu odmrzavanja mogu se detaljnije prikazati kroz odreĎen broj podprocesa koji se daju u daljem tekstu: 1. Sazrijevanje i širenje svijesti o mogućim izvorima promjena i neophodnosti izvršenja promjena: •

identifikacija uzroka ili izvora promjena;

•

objašnjavanje zaposlenima uzroka promjena i neophodnosti uvoĎenje promjena;

•

podsticanje nezadovoljstva postojećim stanjem u preduzeću i stvaranje osećaja krivice kod zaposlenih zbog odrţavanja postojećeg stanja;

•

širenje optimizma i pozitivnih očekivanja od promjena i stvaranje psihološke sigurnosti zaposlenih.

2. Stvaranje vizije novog stanja preduzeća koje promjenama treba dostići: •

kreiranje vizije preduzeća od strane lidera;

•

širenje vizije meĎu zaposlenima u preduzeću;

•

davanje primjera ponašanja u novim uslovima od strane vlasnika, lidera i menadţera.

3. Stvaranje koalicije za promjene i njeno jačanje da moţe da izvrši promjene: • 74

analiza i ocjena pozicije i mogućnosti lidera promjena;

P. Jovanovid, op. cit. p. 19 ; prema: Lewin K.; „Field Theory in Social Science“; Harper and Row; New York; 1951.

87

•

identifikovanje agenata promjena i ocjena njihovog odnosa prema promjenama i moći;

•

okupljanje i voĎenje koalicije za promjene.

Kao što se vidi faza odmrzavanja predstavlja pripremnu fazu od koje zavisi uspjeh uvoĎenja promjena. Odmrzavanje sadrţi veliki broj procesa i aktivnosti, i jasno je da ove aktivnosti treba povezati i efikasno obaviti kako bi se stvorila povoljna klima kod zaposlenih da prihvate i uvedu namjeravane promjene. b) Promjene Nakon faze odmrzavanja i stvaranja pozitivne klime u preduzeću da se ide u promjene, slijedi faza uvoĎenja promjena, koja predstavlja ključni i najteţi dio navedenog modela odvijanja promjena u preduzeću. Faza promjena obuhvata tri osnovna procesa: 1.

priprema za uvoĎenje promjena;

2.

neposredno uvoĎenje promjena;

3.

savladavanje otpora promjenama i promjena ponašanja zaposlenih.

Navedeni osnovni procesi koji čine fazu promjena mogu se dalje razraditi kroz odreĎeni broj podprocesa i aktivnosti:75 1.

Priprema za uvoĎenje promjena:

U ovom procesu se definiše plan uvoĎenja promjena i odreĎuju materijalni, finansijski i ljudski resursi potrebni za uvoĎenje promjena. Priprema sadrţi slijedeće najvaţnije aktivnosti:

2.

•

odreĎivanje okvirnog plana uvoĎenja promjena;

•

formiranje tima za promjene;

•

obezbjeĎenje potrebnih resursa.

Neposredno uvoĎenje promjena

U ovom procesu se pristupa uvoĎenju promjena po odreĎenim ciklusima, sve dok preduzeće ne ostvari zacrtanu viziju ili joj se maksimalno pribliţi. UvoĎenje promjena sadrţi slijedeće aktivnosti:

75

•

prvi ciklus promjena koji sadrţi promjene u sistemima visokog uticaja;

•

drugi ciklus promjena sadrţi proširivanje i produbljivanje promjena;

•

revizija početnog plana uvoĎenja promjena;

•

nastavak uvoĎenja promjena po ciklusima sve dok se preduzeće ne pribliţi viziji.

P. Jovanovid, op. cit. p. 20 ; prema: Lewin K.; „Field Theory in Social Science“; Harper and Row; New York; 1951.

88

3.

Savladavanje otpora promjenama i promjena ponašanja zaposlenih

U ovom procesu se istraţuju izvori otpora uvoĎenju promjena i biraju strategije za prevazilaţenje i savladavanje otpora promjenama. Sadrţi slijedeće aktivnosti: •

identifikacija izvora otpora promjenama;

•

izbor strategije za savladavanje otpora promjenama;

•

nagraĎivanje zaposlenih koji prihvataju promjene i kaţnjavanje onih koji ne prihvataju promjene;

•

organizovanje učenja i treninga radi promjene ponašanja zaposlenih;

•

uvoĎenje izmjena u dijelovima preduzeća koji ometaju promjenu ponašanja.

Faza promjena je centralna faza u procesu upravljanja promjenama. Ona obezbjeĎuje da se planirane promjene uvedu u preduzeće i da se zaposleni privole da prihvate promjene kao dio neophodnog napretka preduzeća i dostizanja ciljeva i vizije preduzeća. d) Zamrzavanje Cilj ove faze je da se preduzeće, nakon izvršenih promjena, ponovo stabilizuje i vrati u ravnoteţno stanje. Faza zamrzavanja se odvija kroz tri osnovna procesa: 76 1.

Isticanja povezanosti izvršenih promjena i uspjeha preduzeća;

2.

Analiza i ocjena obavljenih promjena i utvrĎivanje potrebnih izmjena i poboljšanja;

3.

Stvaranje uslova za obezbjeĎenje sukcesije menadţmenta koji će da nastavi promjene.

Navedeni osnovni procesi mogu se dalje razraditi kroz odreĎeni broj podprocesa i aktivnosti. 1. Isticanje povezanosti izvršenih promjena i uspjeha preduzeća U ovom procesu treba istaći povezanost izvršenih promjena podstaknutim problemima u preduzeću i novog, poboljšanog stanja u kome se nalazi preduzeće. Uključuje slijedeće aktivnosti: •

ugraĎivanje novih stavova i vrijednosti u kultura preduzeća;

•

povezivanje izvršenih promjena i nove organizacije i kulture preduzeća.

2. Analiza i ocjena obavljenih promjena i utvrĎivanje potrebnih izmjena i poboljšanja UvoĎenje promjena treba da bude stalan proces. Zato treba analizirati izvršene promjene i uvoditi potrebna poboljšanja. Uključuje slijedeće aktivnosti: • 76

analiza i ocjena izvršenih promjena;

P. Jovanovid, op. cit. p. 21; prema: Lewin K.; „Field Theory in Social Science“; Harper and Row; New York; 1951.

89

•

praćenje stanja nakon izvršenih promjena i odreĎivanje reakcija;

•

nove promjene i poboljšanja.

3. Stvaranje uslova za obezbjeĎenje sukcesije menadţmenta koji će da nastavi promjene Ovaj proces uključuje slijedeće aktivnosti čiji je cilj da se obezbjedi nastanak promjena: •

odgovornost upravnog odbora da izabere vrhovno rukovodstvo koje će osigurati nastanak promjena;

•

odgovornost vrhovnog menadţmenta da pri svom odlasku ostavi pravog sukcesora.

10. 2. Kotterov model Jedan od poznatih modela za voĎenje promjena dao je J. Koter. 77 Po njemu proces voĎenja promjena moţe se prikazati kroz osam osnovnih koraka ili faza. To su: 1.

razvijanje svijesti o neophodnosti promjena;

2.

formiranje snaţne koalicije za pokretanje i voĎenje promjena;

3.

definisanje vizije i strategije promjena; komuniciranje za ostvarenje vizije promjena;

4.

angaţovanje zaposlenih za široku akciju na realizaciji vizije;

5.

stvaranje kratkoročnih uspjeha (isticanje vidljivih poboljšanja);

6.

konsolidacija postignutog i pokretanje daljih promjena;

7.

institucionalizacija novih postupaka.

Koterov model prikazan kroz osam navedenih faza polazi od utvrĎivanja kriznih sltuacija i potreba za promjenama u preduzeću, i preko stvaranja vizije i strategije promjena i tima sposobnog da vodi promjene, dolazi do promjene stanja preduzeća i ponašanja zaposlenih. Moţe se reći da Koterov model ima dosta sličnosti sa Lewin-ovim modelom. Osnovne faze u Koterovom modelu78 mogu se dalje razraditi na pojedine aktivnosti koje čine odreĎenu fazu. 1. Razvijanje svijesti o neophodnosti promjena: •

77 78

ispitivanje trţišne i konkurentske stvarnosti;

P. Jovanovid, op. cit. p. 22 ; prema: Kotter Dž. P.; „Vođenje promjene“; Želnid; Beograd; 1998. P. Jovanovid, op. cit. p. 23 ; prema: Kotter Dž. P.; „Vođenje promjene“; Želnid; Beograd; 1998.

90

•

identifikovanje i preispitivanje faktičkih kriza, potencijalni kriznih stanja ili šansi (najznačajnijih mogućnosti) za preduzeće.

2. Formiranje snaţne koalicije za pokretanje i voĎenje promjena: •

okupljanje dovoljno snaţne grupe koja ima moć da vodi promjenu;

•

usmjeravanje grupe na način koji podrazumijeva timski rad.

3. Definisanje vizije i strategije promjena: •

stvaranje vizije koja pomaţe u usmjeravanju promjene;

•

razvijanje strategija za ostvarenje te vizije.

4. Komuniciranje za ostvarenje vizije promjena: •

korištenje svih mogućih oblika komunikacije radi konstantnog širenja nove vizije i strategije;

•

vodeća koalicija kao uzor ponašanja koje se očekuje od zaposlenih.

5. Angaţovanje zaposlenih za široku akciju na realizaciji vizije: •

odstranjivanje prepreka;

•

promjena sistema i struktura koje ugroţavaju viziju promjene;

•

podsticanje rizika i netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija.

6. Stvaranje kratkoročnih uspeha (isticanje vidljivih poboljšanja): •

planiranje u pravcu vidljivih poboljšanja performansi ili "uspjeha";

•

kreiranje tih uspjeha;

•

vidljiva priznanja i nagraĎivanje ljudi koji su omogućili ove uspjehe.

7. Konsolidacija postignutog i pokretanje daljih promjena: •

korištenje povećanog kredibiliteta u cilju promjene svih sistema, struktura i metoda koje se ne uklapaju meĎusobno i koje se ne uklapaju u viziju transformacije;

•

angaţovanje, unapreĎenje i razvijanje ljudi koji su u stanju da realizuju viziju promjene;

•

osvjeţavanje procesa novim projektima, temama i ljudima koji sprovode namjeru.

8. Institucionalizacija novih postupaka: •

ostvarivanje boljih performansi kroz ponašanje orijentisano na potrošača i produktivnost, izraţenije i kvalitenije liderstvo, efektivniji menadţment; 91

•

jasno povezivanje novih oblika ponašanja i uspjeha organizacije;

•

razvijanje mehanizama koji obezbjeĎuju razvoj i smjenu lidera.

Osam pogrešaka najčešćih pogrešaka Kotter istiće da u prošla dva desetljeća sva objektivna mjerenja pokazuju nevjerovatno povećanje vaţnih i često traumatičnih promjena u organizacijama. Premda mnogi predviĎaju skori nestanak reinţenjeringa, promjena strategije, spajanja, smanjivanja broja zaposlenih, pokušaja poboljšanja kvalitete i projekata kulturološke obnove, Kotter smatra da je to gotovo nemoguće. On navodi kako se radi o snaţnim makroekonomskim snagama koje mogu ojačati tijekom sljedećih nekoliko desetljeća, a kao posljedica navedenog, u sve više organizacija rst će pritisak za smanjivanjem troškova, poboljšanjem kvalitete proizvoda i usluga, pronalaţenjem novih prilika za rast ipovećanjem produktivnosti. 79 Mnogim organizacijama su snaţni pokušaji promjena pomogli u prilagodbi novim uvjetima poslovanja, poboljšali konkurentnost drugih i osigurali bolje buduće pozicije. MeĎutim, previše je situacija u kojima su poboljšanja razočarala, a negativne posljedice pokazale se razornim zajedno sa uzalud utrošenim novčanim sredstvima i iscrpljenim, uplašenim i frustriranim zaposlenicima. U neku ruku negativna strana promjene je neizbjeţna. Uvijek je bolno kada je ljudska zajednica prisiljena prilagoditi se novim uvjetima. Kotter izdvaja osam glavnih grešaka u voĎenju promjena koje mogu dovesti do djelimičnog ili potpunog neuspjeha. To su: a) prepuštanje prekomjernom zadovoljstvu80 Kotter kaţe da daleko najveća pogreška koja se čini pri pokušaju promjene organizacija je krenuti naprijed bez stvaranja dovoljno snaţnog osjećaja hitnosti. Takva je pogreška fatalna jer promjene nikada ne postiţu svoje ciljeve bez niske razine samodopadnosti. Kada je Adrien imenovan rukovoditeljem Odjela za posebne kemikalije jedne velike korporacije, bio je svjestan mnogih budućih problema i mogućnosti, od kojih je većina bila rezultat globalizacije upravo ove industrijske grane. Kao iskusan i samouvjeren direktor radio je dan i noć ne bi li plasirao na desetke novih inicijativa, razvio poslovanje i povećao zaradu na sve konkurentnijem trţištu. Shvatio je da u njegovoj organizaciji nema mnogo ljudi koji su svjesni opasnosti i mogućnosti tako jasno poput njega, ali to nije smatrao nesavladivim problemom. Ti se ljudi mogu potaknuti, natjerati ili zamijeniti. Dvije godine nakon promaknuća Adrien je promatrao kako svaka njegova inicijativa tone u more samodopadnosti. Bez obzira na motivaciju i prijetnje, provedba prve faze strategije njegova novog proizvoda zahtijevala je toliko puno vremena da su potezi konkurencije poništili svaku znatniju korist. Nije mogao osigurati dovoljna korporativna sredstva za svoj veliki projekt reinţenjeringa. Vješti opstrukcijski govornici meĎu zaposlenicima iscrpljivali su ga razgovorima o reorganizaciji. Frustiran, Adrien je odustao od vlastitih ljudi i kupio znatno manju tvrtku u kojoj su mnoge njegove ideje već uspješno primjenjivane. Zatim je u strahu i čuĎenju promatrao profinjenu bitku koja se zbivala u sljedeće dvije godine, a u kojoj su zaposlenici

79 80

John. P. Kotter; „Vođenje promjena“; Lider press; Zagreb; 2009. p. 11 prilagođeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 12

92

njegova odjela bez osjećaja hitnosti ne samo ignorirali sve snaţne lekcije najnovije istorije akvizicje nego su u novoj jedinici gušili obavljanje poslova kojima se do tada uspješno bavila. Pametni pojedinci poput Adriena nisu stvorili dovoljnu hitnost na početku poslovne promjene zbog mnogih različitih, ali i meĎusobno povezanih razloga. Precijenili su količinu velike promjene koja se moţe nametnuti organizaciji. Podcijenili su teškoće u poticanju ljudi na napuštanje prostora u kojima su se ugodno osjećali. Ne shvaćaju da njihova vlastita djelovanja mogu nehotice osnaţiti status quo. Paraliziraju ih negativne strane mogućnosti povezane sa smanjivanjem samodopadnosti: ljudi zauzimaju obrambeni stav, razvijaju vjeru u sebe i kratkoročni rezultati su izgubljeni. Ili čak i gore, zamjenjuju hitnost za zabrinutost i potičući ovo drugo guraju zaposlenike sve dublje u njihova skrovišta te stvaraju sve veći otpor prema promjeni. Da je razina samodopadnosti u većini današnjih organizacija niska, značenje ovog problema bilo bi ograničeno. MeĎutim, upravo je obrnuto. Previše uspjeha iz prošlosti, nedostatak vidljivih kriza, neambiciozni ciljevi poslovanja, nedovoljna povratna informacija iz vanjskog svijeta još i više dovelo je do: „Da, imamo problema, ali nisu tako strašni, a ja dobro obavljam svoj dio posla“ ili „Naravno da imamo dosta problema, ali svi su u drugom odjelu“. Bez osjećaja hitnosti zaposlenici neće uloţiti taj dodatni, često presudni napor. Neće se ţrtvovati. Umjesto toga, drţe se statusa quo i opiru inicijativama koje dolaze s vrha. Kao posljedica dolazi do usporavanja reinţenjeringa, loše provedbe novih strategija, neispravne asimilacije akvizicija, neostvarivanja toliko potrebnih ušteda smanjivanjem broja zaposlenih, a programi kvalitete više se pretvaraju u površni birokratski razgovor nego stvarno poslovanje. b) propusti u formiranju dovoljno moćne vodeće koalicije81 Često se smatra da je nemoguće ostvariti veliku promjenu ako ona nema aktivnu potporu prvog čovjeka organizacije. U uspješnim promjenama, predsjednik, direktor odjela ili sektora zajedno s ostalih pet, petnaest ili pedeset osoba odanih postizanju boljih rezultata zajedno rade kao tim. Sami pojedinci, bez obzira na njihovu stručnost ili karizmu, nikada ne posjeduju sve potrebno za nadvladavanje tradicije i inercije osim u izrazito malim organizacijama. Nastojanja kojima nedostaje dovoljno snaţna predvodnička koalicija mogu neko vrijeme ostvarivati ono što izgleda kao napredak. Moţe se promijeniti organizacijska struktura ili započeti reinţenjering. MeĎutim, prije ili kasnije snage izjednačenja potkopavaju inicijative. Kao direktorica ljudskih resursa jedne velike američke banke Claire je bila svjesna ograničenosti svojih ovlasti te činjenice da nije u poziciji započinjati inicijative izvan svoga područja. MeĎutim, zbog sve veće frustracije izazvane nesposobnošću njezine tvrtke da odgovori na nove pritiske konkurencije osim otpuštanjem zaposlenika, prihvatila je zadatak predsjedanja grupom koja se bavila „poboljšanjem kvalitete“. U cijeloj karijeri nikad nije osjećala manje zadovoljstva nego u iduće dvije godine. U grupi nije bio niti jedan od trojice ključnih proizvodnih menadţera tvrtke. Nakon što je naišla na teškoće pri dogovaranju prvog sastanka - nekoliko se članova ţalilo da su 81

prilagođeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 13

93

nevjerojatno zauzeti - znala je da ima problema. Situacija se ni poslije nije popravila. Grupa je postala karikatura svih loših odbora: spora, politička tvorevina koja izaziva ogorčenost. Većinu posla obavljale su male podgrupe s posebnim zadacima. MeĎutim, ostali članovi odbora i ključni proizvodni menadţeri nisu bili zainteresirani niti su razumjeli nastojanja ove grupe, stoga primjene preporuka nije bilo. Grupa je „šepala“ još osamnaest mjeseci, zatim je nestala u zaboravu. Ovdje se neuspjeh obično povezuje s podcjenjivanjem teškoća u provedbi promjene tj. vaţnosti snaţne predvodničke koalicije. Čak i u slučajevima kada je razina samodopadnosti prilično niska, tvrtke bez iskustva promjene ili timskog rada često podcjenjuju potrebu takva tima ili pretpostavljaju da nju moţe voditi direktor ljudskih resursa, kvalitete ili strateškog planiranja, a ne ključni proizvodni menadţer. Bez obzira na sposobnost ili uključenost direktora, predvodnička koalicija bez snaţna proizvodnog vodstva ne moţe ostvariti snagu potrebnu za nadvladavanje često golemih izvora inercije. c) potcenjivanje snage vizije82 Hitnost i snaţan predvodnički tim potrebni su, ali nedovoljni uvjeti velike promjene. MeĎu ostalim elementima koji su uvijek dio uspješnih promjena, niti jedan nije vaţniji od razumne vizije. Vizija ima ključnu ulogu u ostvarivanju korisne promjene kao pomoć pri usmjeravanju, poravnavanju i inspiriranju djelovanja velikog broja ljudi. Bez odgovarajuće vizije pokušaji promjena se lako mogu pretvoriti u popis nejasnih, neodgovarajućih i vremenski zahtjevnih projekata koji se kreću u krivom ili nikakvom smjeru. Bez dobre vizije, projekt reinţenjeringa u računovodstvu, potpuno nov pristup ocjenjivanju postignutih rezultata u ljudskim resursima, program kvalitete u tvornici i trud uloţen u kulturološku promjenu prodajnog tima neće postići veće rezultate ili neće potaknuti onu vrstu energije koja je potrebna za ispravnu primjenu bilo koje inicijative. Predosjećajući teškoće u ostvarivanju promjene, neki tiho pokušavaju manipulirati dogaĎajima iza scene i ciljano izbjegavati sve javne rasprave na temu budućeg smjera. MeĎutim, bez vizije kao vodilje procesa donošenja odluka svaki odabir s kojim se zaposlenik suočava moţe se pretvoriti u beskonačnu raspravu. Najmanje vaţne odluke izazivaju ţestoki sukob koji crpi energiju i uništava moral. Nevaţne taktične odluke dominiraju razgovorima i uludo troše sate dragocjena vremena. U mnogim neuspjelim promjenama pronalaze se planovi i programi koji su pokušali odigrati ulogu vizije. Tako je Conrad, takozvani car kvalitete za komunikacijsku tvrtku, uloţio mnogo vremena i novca u stvaranje prijenosnog računala debljine četiri inča, opisujući nevjerojatno detaljno svoj trud uloţen u ovu promjenu. Knjige su zabiljeţile procedure, ciljeve, metode i rokove. MeĎutim, nigdje nije zabiljeţena jasna i uvjerljiva izjava o smjeru kojem sve to vodi. Stoga ne iznenaĎuje zbunjena ili otuĎena reakcija većine zaposlenika kada su dobili na stotine ovih računala. Velika i debela računala nisu ih niti ujedinila niti su potaknula promjenu. U 82

prilagođeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 15

94

stvari, moţda su postigla upravo suprotni učinak. U neuspješnim transformacijskim nastojanjima, menadţment katkad ima osjećaj smjera, ali je taj smjer prekompliciran ili nejasan da bi bio koristan. Nedavno sam zamolio direktora jedne britanske proizvodne tvrtke srednje veličine da opiše svoju viziju. Rezultat je bilo jedva razumljivo tridesetminutno predavanje. Pričao je o akvizicijama kojima se nadao, novoj marketinškoj strategiji za jedan od proizvoda, svojoj definiciji teorije 'kupac je uvijek najvaţniji', planovima za zapošljavanje novoga vanjskog višeg menadţera, razlozima za zatvaranje ureda u Dallasu i tako dalje. Zakopani u svemu ovome nalazili su se osnovni elementi dobrog budućeg usmjerenja. Bili su duboko zakopani. Korisno praktično pravilo: Suočeni ste s problemima ako ne moţete opisati viziju koja pokreće inicijativu promjene u pet minuta ili manje i izazvati reakciju koja pobuĎuje razumijevanje i interes. d) podbačaj komuniciranja vizije na nivou faktora 1083 Velika promjena obično je nemoguća ako većina zaposlenika ne ţeli pomoći, često ni do granice privremene ţrtve. MeĎutim, makar i nisu zadovoljni statusom quo, ljudi se neće ţrtvovati osim ako moguće koristi ne smatraju privlačnima i osim ako doista ne vjeruju u mogućnost promjene. Bez vjerodostojne komunikacije, i to goleme vjerodostojne komunikacije, nije moguće zarobiti srca i razum zaposlenika. Tri su uobičajena uzorka neučinkovite komunikacije. Sva tri potiču navike razvijene u stabilnijim trenucima. U prvom uzorku grupa doista razvija prilično dobru viziju transformacije koju zatim prenosi odrţavanjem samo nekoliko sastanaka ili slanjem samo nekoliko dopisa. Članovi grupe, koji su se samo koristili najmanjim postotkom godišnje komunikacije unutar tvrtke, začuĎeno reagiraju kada drugi zaposlenici naizgled ne pokazuju razumijevanje za novi pristup. U drugom uzorku, prvi čovjek organizacije provodi puno vremena odrţavajući govore grupama zaposlenika, a većina menadţera šuti. U ovom slučaju vizija uključuje više ukupne godišnje komunikacije nego u prvom slučaju, ali je količina i dalje otuţno neprimjerena. U trećem uzorku mnogo se više truda ulaţe u okruţnice i govore, ali se neki bitni pojedinci i dalje ponašaju na način koji je u suprotnosti s vizijom, a krajnji je rezultat sve veći cinizam meĎu zaposlenicima uz istodobno opadanje vjerovanja u novu poruku. Jedan od najboljih glavnih direktora koje poznajem priznaje svoj neuspjeh na ovom području tokom ranih 1980-ih. „U to vrijeme“, rekao mi je, „činilo se kao da ulaţemo mnogo napora u pokušaje prenošenja naših ideja. MeĎutim, nakon nekoliko godina postalo nam je jasno da naši napori ni izdaleka nisu bili uspješni. Još i gore, povremeno bismo donosili odluke koje su ostali smatrali nedosljednima s obzirom na našu komunikaciju. Siguran sam da su neki zaposlenici smatrali da smo hrpa hipokritskih glupana“.

83

prilagođeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 16

95

Komunikacija se zbiva riječima i djelima. Djela su obično snaţniji izraz. Najbolji način narušavanja promjene je nedosljedno ponašanje vaţnih pojedinaca s obzirom na verbalnu komunikaciju. Pa ipak, to se dogaĎa cijelo vrijeme, čak i u vrlo uglednim kompanijama

e) dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju84 Provedba svake promjene zahtijeva djelovanje velikog broja ljudi. Nove inicijative često su neuspješne ako se zaposlenici, makar su i prihvatili novu viziju, osjećaju kao da su im velike prepreke na njihovu putu oduzele snagu. Katkad su te prepreke samo u njihovim glavama, a izazov je uvjeriti ih u nepostojanje vanjskih barijera. MeĎutim, u mnogim su slučajevima prepreke itekako stvarne. Ponekad je to organizacijska struktura. Uske kategorije poslova mogu oslabiti napore uloţene u povećanje produktivnosti ili unapreĎenje usluge. Sistemi kompenzacije ili ocjene rada mogu natjerati zaposlene na odabir izmeĎu nove vizije i vlastitih interesa. Moţda su najgori od svih nadzornici koji se odbijaju prilagoditi novim okolnostima i postavljaju zahtjeve suprotne procesu promjene. Jedna dobro pozicionirana prepreka moţe zaustaviti sav trud uloţen u provedbu promjene. To je učinio Ralph. Njegovi su ga zaposlenici u jednoj velikoj finansijskoj kompaniji nazvali „Stijena“, a on je taj nadimak protumačio na pozitivan način. Ralph se razmetao praznim riječima o velikom trudu koji je njegova tvrtka uloţila u promjene, ali nije promijenio svoje ponašanje niti potaknuo svoje menadţere na promjenu. Nije nagradio ideje koje je zazivao u svojoj viziji promjene. Rad ljudskih resursa nije se promijenio premda je njegova nedosljednost s novim idealima bila očita. Ovakvim djelovanjem Ralph bi unio razdor na svakoj menadţerskoj poziciji. MeĎutim, on nije bio bilo kakav menadţer. On je bio treći izvršni menadţer u svojoj kompaniji. Ralph se tako ponašao zato što nije vjerovao u potrebu velike promjene u svojoj organizaciji i zato što se bojao da ne moţe istodobno provesti promjenu i ostvariti očekivane poslovne rezultate. Njegovo je ponašanje ostalo nekaţnjeno zato što kompanija nije imala iskustva u rješavanju kadrovskih problema meĎu direktorima, zato što su ga se neki bojali i zato što njegov nadreĎeni nije htio izgubiti talentiranog radnika. Krajnji je rezultat bio katastrofalan. Niţi su menadţeri zaključili da su ih više strukture prevarile u pogledu njihove posvećenosti promjeni, cinizam je rastao, a svi su se pokušaji usporili. U svakoj situaciji u kojoj pametni ljudi dobrih namjera izbjegavaju suočavanje sa preprekama, oni onesposobljuju zaposlenike i narušavaju promjenu. f) propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspjeha85 Stvarne promjene zahtijevaju vremena. Sloţeni napori u promjeni strategije ili restrukturiranju poslovanja suočavaju se s rizikom gubitka zamaha ako ne postoje kratkoročni ciljevi čije se 84 85

prilagođeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 17 prilagođeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 18

96

ostvarivanje slavi. Većina neće krenuti na dugotrajan put ako ne vidi uvjerljive dokaze da će putovanje ostvariti očekivane rezultate za šest do osamnaest mjeseci. Bez kratkoročnih uspjeha, previše zaposlenika odustaje ili se aktivno pridruţuje otporu. Postići kratkoročni uspjeh različito je od nadati se kratkoročnom uspjehu. Nada je pasivna, a postignuće aktivno. U uspješnim promjenama, menadţeri aktivno traţe načine vidljivog poboljšanja rezultata, odreĎuju ciljeve u godišnjem sustavu planiranja, ostvaruju ih i nagraĎuju uključene priznanjem, napredovanjem ili novcem. U neuspješnim inicijativama promjene sustavno nastojanje koje jamči siguran uspjeh za šest do osamnaest mjeseci nije uobičajeno. Menadţeri pretpostavljaju da će se dobre stvari dogoditi ili su toliko izgubljeni u velikoj viziji da ih kratki rok ne zanima. Po svojoj prirodi Nelson je bio osoba velikih ideja. Uz pomoć dvojice kolega razvio je ideju korištenja nove tehnologije za znatno smanjenje inventarnih troškova bez rizika od nedovoljne količine robe na skladištu koju će primjenjivati njegova grupa za kontrolu inventara. Trojica su menadţera započeli primjenu svoje vizije na godinu dana, a zatim i na dvije. Prema vlastitu mišljenju ostvarili su puno: razvijeni su novi modeli kontrole inventara, nabavljen je novi hardver i napisan novi softver. Prema mišljenju skeptika, osobito kontrolora u odjelu kojem je cilj bio veliko smanjenje inventara ili neka druga finansijska korist u svrhu smanjenja troškova, menadţeri nisu postigli ništa. Na pitanja su reagirali odgovorom da je za velike promjene potrebno vremena. Kontrolor je prihvaćao to objašnjenje dvije godine, a zatim je prekinuo projekt. Ljudi se često ţale na pritisak da moraju postići kratkoročne uspjehe. MeĎutim, u pravim okolnostima ta je vrsta pritiska koristan element u procesu promjene. Kada postane jasno da će programi kvalitete ili kulturološka promjena zahtijevati neko vrijeme, razina hitnosti obično pada. Posvećenost ostvarivanju kratkoročnih uspjeha omogućuje odrţavanje niske razine samodopadnosti i potiče detaljno analitičko razmišljanje koje moţe uspješno objasniti ili revidirati viziju transformacije. g) prijevremena objava pobjede86 Nakon nekoliko godina teškog rada i prvih boljih rezultata rada javlja se kušnja objave pobjede u procesu velike promjene. Proslaviti taj uspjeh je u redu, ali je velika pogreška nagovijestiti na bilo koji način da je posao gotovo pri kraju. Sve dok se promjene duboko ne ukorijene u kulturu, a to unutar tvrtke moţe trajati izmeĎu tri i deset godina, novi se pristupi smatraju krhkima i podloţnima vraćanju na staro. U nedavnoj sam prošlosti promatrao na desetke promjena u području reinţenjeringa. Osim u dva slučaja, u svim su se ostalima nakon završetka prvog velikog projekta objavile pobjede i isplatili skupi konzultanti unatoč maloj količini dokaza, ako ih je uopće i bilo, o postizanju odreĎenih ciljeva ili primjeni novih pristupa zaposlenika. Za nekoliko su godina uvedene korisne promjene polako počele ne stajati. U dva od deset slučaja danas je teško pronaći bilo kakav dokaz reinţenjeringa. 86

prilagođeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 19

97

Tijekom prošlih desetljeća vidio sam da su se iste stvari dogodile s projektima kvalitete, organizacijskim razvojem itd. Obično su se problemi javili na početku procesa: nedovoljno intenzivna razina hitnosti, nedovoljno snaţna predvodnička koalicija, nedovoljno jasna vizija. MeĎutim, prerana proslava pobjede zaustavlja svaki zamah. A zatim preuzimaju snaţne sile tradicije. Prerana objava pobjede izgleda poput spoticanja na kamen na putu prema velikoj promjeni. Mnogo je razloga zašto čak i pametni ljudi ne padnu slučajno preko tog kamena. Katkad to čine potpuno svjesni svog postupka. h) promjene koje nisu čvrsto usaĎene u kulturu organizacije87 Konačne analize pokazuju da se promjena zadrţava samo onda kada ona postane „način na koji se stvari obavljaju u tom okruţju“, kada postane dio krvotoka radne jedinice ili korporativnog tijela. Sve dok nova ponašanja ne postanu dio društvenih normi i zajedničkih vrijednosti, ona su podloţna degradaciji čim nestane pritiska povezanog s trudom uloţenim u provedbu promjene. Dva su faktora osobito vaţna za ukorjenjivanje novih pristupa u organizacijsku kulturu. Prvi je svjesni pokušaj upozoravanja na način na koji su specifična ponašanja i stajališta pomogli poboljšanju rezultata rada. Ako se uspostavljanje veza prepusti samo zaposlenicima, kao što je obično slučaj, veze su često netočne. Ukorijenjenost promjene takoĎer zahtijeva odvajanje dovoljno vremena kako bi se sa sigurnošću moglo reći da je i slijedeći naraštaj menadţera doista utjelovljenje novog pristupa. Ako se kriteriji napredovanja ne preoblikuju, što je druga uobičajena pogreška, promjena je rijetko odrţiva. Nijedna od ovih pogrešaka u realizaciji promjene ne bi bila toliko vaţna u sporijem i manje konkurentnom svijetu. Brza realizacija novih inicijativa nije ključni dio uspjeha u relativno stabilnom okruţju ili okolini organiziranoj poput kartela. Problem današnjeg svijeta je da stabilnost više ne predstavlja normu. Većina se stručnjaka slaţe da će u slijedećih nekoliko desetljeća poslovna okolina postati još nestabilnija. Počiniti bilo koju od osam pogrešaka, zajedničkih pokušaju promjene, moţe imati ozbiljne posljedice (vidjeti shemu 7). Usporavajući nove inicijative, stvarajući nepotreban otpor, beskrajno frustrirajući zaposlenike i katkad u potpunosti zagušujući potrebnu promjenu, svaka od ovih pogrešaka moţe biti uzrok neuspjeha organizacije u ponudi proizvoda ili usluga koje kupci ţele po cijeni koju mogu platiti. Zatim se sredstva smanjuju, zaposlenici otpuštaju, a oni koji ostanu nalaze se pod velikim stresom. Posljedice za porodice i zajednicu mogu biti katastrofalne. Ove se pogreške mogu izbjeći uz pomoć osviještenosti i vještine ili se barem u velikoj mjeri moţe umanjiti njihovo djelovanje. Ključ se nalazi u razumijevanju razloga zbog kojih se organizacije opiru potrebnim promjenama, točnom opisu višefaznog procesa kojim se moţe prevladati destruktivna inercija i najviše od svega u načinu na koji vodstvo, koje pokreće taj proces na društveno prihvatljiv način, znači više od dobrog upravljanja. 87

prilagođeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 20

98

UOBIČAJNE POGREŠKE        

prepuštanje prekomjernom zadovoljstvu propusti u formiranju dovoljno moćne vodeće koalicije potcjenjivanje snage vizije podbačaj komuniciranja vizije dopuštanje preprekama da blokiraju viziju propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspjeha prijevremena objava pobjede promjene koje nisu čvrsto usaĎene u kulturu organizacije

POSLJEDICE    

primjena novih strategija nije dobra akvizicije ne postiţu očekivane sinergije reinţenjering traje predugo i stoji previše otpuštanje radne snage ne rezultira kontrolom troškova

Shema 7: Uobičajne pogreške i posljedice koje one nose

10. 3. Model upravljanja promjenama 7S Efikasno upravljanje promjenama podrazumijeva definisanje odgovarajućeg pristupa ili koncepta, koji zadrţava generalne stavove ove moderne upravljačke discipline, a, takoĎer, omogućava odnosnom preduzeću da definiše i istakne sopstvene specifičnosti. Pristupajući na ovaj način upravljanju promjenama, moguće je defnisati različite koncepte, odnosno modele za efikasnu primjenu upravljanja promjenama. Jedan od poznatijih pristupa upravljanju promjenama predstavlja model 7S. Ovaj koncept je predloţila konsultantska kuća McKinsey & Company, koja predstavlja jednu od najpoznatijih svjetskih konsultantskih firmi. 88 Prema ovom konceptu, uspješno upravljanje promjenama zahtjeva da se uzme u obzir sedam ključnih faktora koji stvaraju mogućnosti za promjene. Svi faktori su podjednako vaţni i povezani sa ostalim faktorima i izostavljanje jednog faktora moţe nepovoljno uticati na uvoĎenje potrebnih promjena. U svakom konkretnom slučaju, specifične okolnosti mogu opredijeliti koji je od navedenih faktora najznačajniji u primjeni odreĎene strategije promjena. Na shemi 8. dat je prikaz modela 7S koji daje meĎusobnu povezanost sedam ključnih faktora. Pri tome se smatra da prva tri faktora - struktura, strategija i sistemi - predstavljaju tvrde

88

P. Jovanovid, op. cit. p. 24 ; prema: Stoner J., Freeman R.E.; „Management“; Prentice Hall; Englewood; New Jersy; 1989.

99

(hardware) faktore uspješnog poslovanja preduzeća, a slijedeća četiri - stil, vještine, kadrovi i zajedničke vrijednosti - meke (software) faktore.89

Shema 8. Koncept 7S Struktura: Model 7S predviĎa da u sprovoĎenju odreĎene strategije koja donosi promjene treba formirati odgovarajuću organizacionu struktura koja će na najbolji način da omogući realizaciju planirane strategije. Najčešće se vrše privremene strukturne promjene, odnosno gradi se privremena organizaciona struktura za realizaciju odnosne strategije, bez napuštanja osnovne organizacione strukture preduzeća. Kao primjer se navodi General Motors koji zadrţava svoju tradicionalnu organizaciju, ali da bi realizovao strategiju uvoĎenja malih automobila, uvodi dodatne organizacione jedinice - projektne centre. Strategija: U modelu 7S se polazi od definisanja strategije kojom preduzeće ţeli realizovati svoje ciljeve. Razvoj odgovarajuće strategije utiče na definisanje organizacione strukture koja će omogućiti sprovoĎenje. Pri tome model 7S naglašava definisanje i razvoj strategije kao manji problem od problema sprovoĎenja strategije. Sistemi: Sistemi obuhvataju sve formalne i neformalne procedure, koje omogućavaju efikasno poslovanje preduzeća. Tu spadaju informacioni sistemi, sistemi planiranja i kontrole, sistemi budţetiranja, sistemi vrednovanja, sistemi treninga osoblja itd. Sistemi mogu biti uslov za sprovoĎenje odgovarajuće strategije. Ako jedan proizvoĎač potrošne robe ţeli da uvede novu

89

P. Jovanovid, op. cit. p. 27 ; prema: Stoner J., Freeman R.E.; „Management“; Prentice Hall; Englewood; New Jersy; 1989.

100

portfolio strategiju, uvoĎenje strategije moţe zavisiti od činjenice da li postojeći upravljački informacioni sistem moţe da pruţi potrebne podatke o troškovima po segmentima poslovanja. Stil: U modelu 7S posebna paţnja pridaje se stilu upravljanja vrhovnog menadţera. Iako se govori o načinu ponašanja koji je karakterističan za odreĎenu organizaciju, stil je prije svega vezan za upravljačke akcije koje izvodi vrhovno rukovodstvo. Kao primjer se navode istraţivačke aktivnosti u oblasti nafte i minerala, koje svakako daju bolje rezultate ako vrhovni menadţeri i drugi upravljački organi više paţnje posvećuju istraţivanjima i preduzimaju odreĎene akcije da ih učine efikasnijim.90 Vještine: Vještine obuhvataju odreĎena znanja i umijeća kojima raspolaţu zaposleni u preduzeću i po čemu je firma posebno poznata. Kao primjer se navodi firma Du Point koja je poznata po istraţivačkim aktivnostima, ITT po finansijskoj kontroli, a Hewlet Pacard po inovacijama i kvalitetu. U odreĎenim slučajevima, novi ciljevi i strategije koje preduzeće namjerava da realizuje mogu zahtjevati dopunjavanje postojećih znanja i vještina. Kao primjer se navodi Bell System koji je, uslijed gubitka monopola na telefone u USA, bio prinuĎen da dopuni i uvede nove marketing vještine kako bi opstao na trţištu. Kadrovi: Kadrovi predstavljaju značajan faktor u modelu 7S i podrazumijevaju da je firma popunjena potrebnim ljudima za realizaciju predviĎenih strategija. Posebno se obraća paţnja na rasporeĎivanje, obuku, razvoj i voĎenje kadrova, i to kako postojećih, tako i novih. Vrhovni menadţeri treba posebnu paţnju da posvete menadţerima i njihovom razvoju. Analize pokazuju da se češće novim menadţerima dodjeljuju poslovi vezani za glavne aktivnosti preduzeća i poslovi veće odgovornosti. Pravilno rasporeĎivanje posla i planiranje učešća i razvoja svih kadrova predstavlja značajan zadatak vrhovnih menadţera, od koga zavisi efikasnost funkcionisanja preduzeća u cijelini. Zajedničke vrijednosti: Zajedničke vrijednosti nisu, formalno gledano, zvanični ciljevi organizacije, ali, na odreĎen način, predstavljaju neke zajedničke vrijednosti i teţnje. Oni imaju posebno značenje u samoj organizaciji i svim zaposlenima donose zajedničku korist, te se smatraju i zajedničkim vrijednostima za preduzeće.

10. 4. Model planiranih promjena Da bi odgovorile na izazove i promjene u okruţenju organizacije planiraju i uvode odreĎene promjene u okolini. Efikasno upravljanje promjenama zahtjeva da se pripremi odgovarajući 90

P. Jovanovid, op. cit. p. 26 ; prema: Stoner J., Freeman R.E.; „Management“; Prentice Hall; Englewood; New Jersy; 1989

101

model uvoĎenja planiranih promjena, kako bi proces upravljanja promjenama bio efikasan. Daft91 predlaţe model koji sadrţi slijedeće četiri faze: a)

identifikacija sila koje izazivaju promjene

b)

uočavanje potreba za promjenom

c)

pokretanje promjene

d) sprovoĎenje promjene a) Identifikacija sila koje izazivaju promjene Razmatranje sila koje izazivaju promjene zahtjeva da se uzmu u obzir spoljašnje sile, odnosno sile koje postoje u okruţenju i unutrašnje sile, odnosno sile koje postoje unutar organizacije. U spoljašnje sile koje djeluju u okruţenju spadaju meĎunarodno trţište, tehnološki razvoj, globalni ekonomski faktori, kupci, konkurenti, itd. Unutrašnje sile koje djeluju unutar organizacije proističu iz internih akcija i odluka koje menadţeri donose. Interne akcije mogu biti usmjerene na razvoj kompanije kroz razvoj proizvoda, razvoj i uvoĎenje novih tehnologija, razvijanje novih odjeljenja, poboljšanje efikasnosti proizvodnje, itd. Ove akcije zahtijevaju odgovarajuće promjene da bi bile realizovane. b) Uočavanje potreba za promjenom Na osnovu razmatranja unutrašnjih i spoljašnjih sila koje izazivaju promjene menadţeri bi trebali da uoče potrebe za promjenama. Oni, prije svega, treba da uoče razliku izmeĎu postojećih i ţeljenih rezultata, da procjene probleme koji dovode do te razlike i da definišu potrebne promjene u tehnologiji, proizvodima, strukturi i kulturi organizacije. U mnogim slučajevima teško je na vrijeme uočiti razlike u rezultatima i probleme koji ih izazivaju tako da je neophodno detaljno istraţivanje i analiza kako bi se uočile potrebne promjene. Zato menadţeri moraju da organizuju efikasan sistem uočavanja opasnosti i šansi koje dolaze iz okruţenja, kao i prednosti i slabosti unutar organizacije da bi se uočile eventualne potrebe za promjenama. Različite metode i tehnike istraţivanja i analize su neophodne da bi se pravovremeno uočile potrebe za promjenama i pronašli efikasni načini uvoĎenja promjene. c) Pokretanje promjene Pokretanje promjene predstavlja najznačajniju fazu upravljanja promjenama. Ova faza obuhvata podsticanje procesa istraţivanja i kreativnosti u organizaciji, odreĎivanje osoba koje će biti promotori ideja za pokretanje promjena i odreĎivanje timova za nove poduhvate. U okviru procesa istraţivanja vrši se proučavanje postojećih problema i rješenja u organizaciji i izvan organizacije. U ovom procesu koriste se razni stručni izveštaji ili angaţuju konsultanti koji su već radili na sličnim problemima. 91

P. Jovanovid, op. cit. p. 40 ; prema: Draft R. L.; „Management“; The Dryden Press; Orlando; 2000.

102

Da bi se razvile nove ideje za rješavanje problema i uvoĎenje promjena potrebni su kreativni ljudi koji pronalaze nove mogućnosti za rješavanje odreĎenih sltuacija. Kreativnost se u osnovi odnosi na razvijanje novih ideja koje pomaţu u rješavanju odreĎenih situacija i pokreću promjene. Svaka organizacija teţi da ima kreativno osoblje jer time pojačava svoj potencijal za rješavanje problema i uvoĎenje promjena. Posebno je značajna odgovornost menadţera da stvore odgovarajuću organizaciju koja će da podstiće kreativnost pojedinaca za pokretanje promjena.92 Nove ideje koje stvaraju kreativni ljudi je potrebno pretočiti u promjene i realizovati. Zbog toga u organizaciji moraju da postoje osobe koje se zovu promotori ideje koji pokreću inicijative za usvajanjem i realizacijom ideje. Da bi se uspješno promovisala nova ideja i promjena koju ta ideja nosi potrebni su energični ljudi, veliko zalaganje i posvećenost novoj ideji i promjeni. U pokretanju i realizaciji odreĎene ideje potrebno je da učestvuje više osoba koje imaju različite uloge. Daft 93 navodi četiri osnovne uloge koje odreĎene osobe u organizaciji imaju u pokretanju i realizaciji odreĎenih ideja. To su: pronalazač, promotor, sponzor i kritičar. Pronalazač je osoba koja isključivo radi na razvoju nove ideje i ne angaţuje se na njenom prihvatanju i uvoĎenju. Promoter je osoba koja prihvata i vjeruje u ideju i analizira troškove i koristi od ideje za organizaciju. TakoĎer, on radi na obezbjeĎenju upravljačke i finansijske podrške potrebne za realizaciju ideje. Sponzor je menadţer koji je na visokom nivou hijerarhijske ljestvice koji moţe da odobri realizaciju ideje. On se angaţuje u zaštiti ideje i posebno u otklanjanju prepreka za prihvatanje ideje. Kritičar analizira koncept ideje i ističe njene slabosti i probleme. On ima značajnu ulogu da eventualno spriječi usvajanje loše ideje. Osnovne karakteristike navedenih uloga date su u tabeli 15. Tabela 15. Četiri uloge u organizacionim promjenama (Prema: Draft 94) Pronalazač •

•

Razvija i razumije tehničke aspekte ideje Ne zna kako da zadobije podršku za ideju ili da od nje napravi posao

Promoter •

Vjeruje u ideju

•

Uočava koristi

•

UtvrĎuje organizacionu stvarnost kroz troškove i koristi

•

ObezbjeĎuje finansijsku i političku podršku

•

Prevazilazi prepreke

Kritičar

Sponzor •

•

Menadţer na visokom nivou koji uklanja organizacione barijere Podrţava i štiti ideju u okviru organizacije

•

Ukazuje na probleme koji se mogu javiti

•

Traţi nedostatke

•

Definiše visoke kriterijume koje ideja mora da proĎe

92

P. Jovanovid, op. cit. p. 41 ; prema: Draft R. L.; „Management“; The Dryden Press; Orlando; 2000. P. Jovanovid, op. cit. p. 41 ; prema: Draft R. L.; „Management“; The Dryden Press; Orlando; 2000. 94 P. Jovanovid, op. cit. p. 41 ; prema: Draft R. L.; „Management“; The Dryden Press; Orlando; 2000. 93

103

Da bi se efikasnije stvarale i uvodile inovacije stvaraju se tzv. timovi za nove poduhvate čiji je zadatak razvoj i pokretanje inovacija. To su obično mali i fleksibilni timovi čiji je zadatak da podstiču kreativnost i stvaranje inovacija. To su najčešće manje organizacione jedinice, slabo struktuirane, koje su odvojene od uticaja formalnih struktura. To mogu da budu zasebni projektni timovi ili matrične strukture čiji je isključivi zadatak razvoj i pokretanje inovacija. d) SprovoĎenje promjene Kao i pokretanje promjene i sprovoĎenje promjene je značajna i kritična faza u procesu upravljanja promjenama. U procesu uvoĎenja promjena javljaju se otpori zaposlenih koji mogu usporiti ili dovesti u pitanje uvoĎenje promjena. Zaposleni u organizaciji mogu iz različitih razloga da pruţaju otpor promjenama. Kao najvaţniji razlozi za otpor promjenama navode se lični interesi, nedostatak razumijevanja i povjerenja u svrhu promjene ili namjere koja stoji iza uvoĎenja promjene, nesigurnost i strah od nepoznatog koje donosi promjena i različite procjene i ciljevi u odnosu na promotora ideje. Daft predlaţe dvije strategije za prevazilaţenje otpora promjenama: analizu otpora tehnikom polja sila i korištenje selektivnih taktika sprovoĎenja promjena. Tehnika analize polja sila potiče od Kurta Levina i ideje da postoje sile koje pokreću promjene i sile koje koče promjene. Da bi se sprovela odreĎena promjena treba analizirati sile koje utiču na promjenu i suzbijati sile koje koče promjenu. Na taj način će sile koje pokreću promjenu ojačati i omogućiti sprovoĎenje promjena. Drugi pristup se zalaţe da se primjene različite i specifične taktike za prevazilaţenje otpora zaposlenih. Daft 95 predlaţe slijedećih pet taktika za prevazilaţenje otpora promjenama. To su: komunikacija i obrazovanje, participacija zaposlenih u uvoĎenju promjena, pregovaranje, prinuda i podrška top menadţmenta. Svaku od navedenih taktika treba prilagoditi za primjenu u odreĎenoj realnoj situaciji.

95

P. Jovanovid, op. cit. p. 42; prema: Draft R. L.; „Management“; The Dryden Press; Orlando; 2000.

104