UPRAVLJANJE Promenama - Seminarski, Diplomski, Maturski Radovi, Ppt i Skripte Na Www.ponude.biz (1)

Sadržaj

II POGLAVLJE 5. Kontekst promene 5.1. Vreme diskontinuiteta 5.2. Izazovi 5.3. Uticaj naučnog i tehnološkog znanja 5.4. Uticaj internacionalizacije 5.5. Odnos naše zemlje prema promenama u tehnologiji 6. Upravljanje promenama 6.1. Šta su promene ? 6.2. Razumevanje promena sa aspekta kvaliteta 6.3. Faze promena 6.4. Pretpostavke o promenama 6.5. Modeliranje procesa i promena 6.6. Nove paradigme u pristupu promenama 7. Otpori promenama 7.1. Autoritarnost protiv promena 7.2. Održavajući faktori promena 7.3. Zaposleni u dobu između 35 i 45 godina najviše

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama poštuju autoritete 7.4. Zaplašeni, iscrpljeni,ometeni 7.5. Otpori tehnološkim promenama 7.6. Mogući izlaz iz situacije

III POGLAVLJE 8. Razumevanje promena 8.1. Razumevanje vrsta promena 8.2. Prepoznavanje izvora promena 8.3. Kategorizacija tipova proemna 8.4. Planiranje promena 8.5. Identifikacija zahteva za promene 8.6. Odabiranje bazičnih promena 8.7. Planiranje načina za uključivanje ljudi 8.8. Određivanje vremenskih rokova 8.9. Izrada plana akcije 8.10. Anticipiranje otpora promenama 8.11. Testiranje i provera plana 8.12. Impementacija proemna 8.13. Konsolidacija promena 9. Preoblikovanje organizacije 9.1. Osnovne karakteristike novih organizacija 9.2. Reinženjering – skup metoda 9.3. Još malko informacija 9.4. Kultura organizacije kao osnov svega 10. Korporativna kultura 10.1. Komunikacija i jezik kao važan faktor korporativne kulture 10.2. Stvaranje kreativnog radnog mesta 10.3. Podsticajna klima 10.4. Protok ideja 10.5. Nagrađivanje inovacija 10.6. Zajednička verovanja i vrednosti 10.7. Tipovi korporativne kulture 10.8. Zašto postoji korporativna kultura

2

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama IV POGLAVLJE 11. Vođenje promena 11.1. Transformacije i neuspesi 11.2. Vođenje promena u osam faza 11.3. Promene i budućnost 11.4. Liderstvo i učenje kroz ceo život V POGLAVLJE 12.1. Šta se dešava u svetu? 12.2. Organizacija koja uči 12.3. Zaposleni u organizaciji koja uči (Karl Erik Sveibi) 12.4. Vrednost organizacije koja uči 12.5. Promenjena uloga uloga kupca 12.6.Naša pozicija

3

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

4

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

5

“Kada vlada najveći haos, kada se čini da je sve razoreno, tada se događa najveća promena Potom se sve počne smirivati”.

Dž. Džejms

DRUGO POGLAVLJE

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama 5. KONTEKST PROMENE

6

Čovek je danas suočen sa ozbiljnim izazovima kojih nije bilo od industrijske revolucije. U situaciji je da preispituje sve kulturne i epistemološke vrednosti osmišljene za doba teške proizvođačke i mehaničke industrije, te ostaje pomalo zbunjen i zatečen ulaskom u svet visoke tehnologije, pokretljive radne snage, raznovrsnih obrazovnih mogućnosti, smanjenog administrativnog aparata, iscrpljenih resursa. Na početku novog milenijuma od nauke se traži da nas odvede dalje od promišljanja moderne, da definiše i trasira prelaz ka novom tipu društvenog sistema kao što je “informatičko društvo”, “potrošačko društvo”. Ono što je za naše društvo u ovom trenutku realno odnosi se na izlaz iz floskule tranzicije i približavanja predhodnim društvenim sistemima (industrijskom, kapitalističkom, društvu moderne). U suštini, reč je o institucionalnim preobražajima, o prelasku iz sistema koji se zasniva na proizvodnji materijalnih dobara ka sistemu u kojem će važnu ulogu dobiti informacija i znanje. Ovo je praćeno brojnim kontraverzama, od kojih je najveća ona prema kojoj se veruje u neograničenu moć progresa kao ljudskog proizvoda. Vera u progres i napredak, priljubljeni u svest čoveka, otežavaju mu sposobnost shvatanja sadašnjeg trenutka. Reč je o periodu u kojem su iščezle “velike naracije”, sveobuhvatno “pričanje priča”. Iza nas je period Fajerabendovog “sve je dopušteno”, period koji sve smešta u istoriju, a čoveka definiše kao biće koje ima određenu prošlost i predvidljivu budućnost. Novo, danas aktuelno gledište, usmerava čoveka ka pluralizmu heterogenih pozivanja na znanje u kojem nauka nema privilegovano mesto. Slikovito, Karl Poper priznaje da “celokupna nauka počiva na živom pesku” ,te da u njoj ništa nije izvesno i ništa ne može da se dokaže. Za naše razmatranje još značajnija jeste činjenica da je čovek izgubio svoje privilegovano mesto, i u jednom trenutku civilizacijskog kretanja našao se u dezorganizaciji i dezorijentaciji. U vremenu superračunara, efikasne kominikacijske mreže, genetskog inženjeringa, on, umesto da slavi, tehnički napredak i poduhvate često doživljava kao pretnju. Zabrinutost koja ima trend rasta obeležje je kraja XX. veka. Iako je nauka napredovala (ograničavajući, ako ne i savladavajući oskudicu, mnoge bolesti, povećavajući životni standard, životni vek čoveka, osiguravajući brže komunikacije itd.), paradoksalno je da je “taj napredak mnogim ljudima pomešan s osjećajem straha što sve ima usporedne tačke s prelazom iz

prof. dr Dušan Ristić 7 Upravljanje promenama srednjeg veka prema renesansi. Medijska izvešća isto tako prikazuju slike nasilja, pojačavajući tu nesigurnost.” Šta da uredimo da bismo se uhvatili u koštac sa ovom krizom? Da li je moguća koherentna epsitemologija (kao što smatra Liotar) koja pokazuje da se može steći znanje o društvenom životu i da se mogu generalizovati obrasci društvenog razvoja? Ili je u ptianju opšta dezorijentacija koja pojačava osećaj da se ne može postići sistemsko znanje o svemu što čoveka snalazi, da smo zarobljeni u svetu događaja koje ne razumemo u potpunosti, koji, najvećim delom, izgledaju kao da su izvan naše kontrole. Nije reč samo o ulasku u novi period razvoja društva i čoveka, nego i u period u kojem posledice predhodnih sistema postaju radikalnije i univerzalnije nego što su bile ranije. Može li čovek, u kontekstu koji ga je zadesio, razviti u sebi nove impulse i podsticaje, želju za novim i drugačijim, razviti u sebi težnju za promenom i samorazvojem, koji bi prevazilazili ograničenja status quo -a i istovremeno bili odraz “druge strane” sadašnjeg doba, sadašnjeg trenutka? Globalne društvene i tehnološke promene uslovljavaju temeljne i dalekosežne promene u ljudima. Identifikacija i interpretacija prirode i raspona promena oko nas jednako je važna kao i pokušaj definisanja promena koje se dešavaju u samom čoveku. Šta više, ove promene su uzajamne i komplementarne, zahtevaju promišljeno i analitičko razmatranje, kao i pokušaj tumačenja čovekovih mogućnosti, želja i otpora da na spoljašnje promene odgovori svojim unutrašnjim menjanjem. Može li se otkriti skriveni spoj kreativnog razmišljanja o promeni i praktičnih predloga koji bi se mogli primeniti u svakodnevoj čovekovoj praksi? Kako ispitati zamke pitanja da li je svaka promena dobra? Uz to, postoji opasnost da previše knjiga o promeni izaziva podsmeh kod čoveka, nedoumice zbog metodoloških začkoljica ili ga vređa površnim razmišljanjima i suviše postupnim (ponekada jednostranim) rešenjima. Kako podstaći čovekovu imaginaciju, zainteresovati ga da nešto učini sa sobom i oko sebe, a pri tome ga ne podceniti? Kako ga pobuditi na razmišljanje, a istovremeno mu ostaviti prostora za kreativni izraz u oblikovanju sopstvenih smernica unutrašnjih promena, koja odgovara na izazove okruženja? Postoji priča, verovatno izmišljena, o dvoje ljudi koji su se izgubili negde u šumama severne Kanade. Doteturaju tako do nekog malog grada, umorni, gladni i neuredni, i upitaju prvog žitelja na kojeg su naišli: “Kako možemo doći do Toronta”. Lakonski odgovor je glasio: “Ja ne bih krenuo odavde. “

prof. dr Dušan Ristić 8 Upravljanje promenama Pokušaji da se definišu, odrede, usmere, kanališu ili čak determinišu promene liče na ovu priču. Možemo li sagledati istorijske tokove čovekovih civilizacijskih kretanja, ugraditi ih u sadašnji momentat i učiniti najrizičniji (ali istovremeno i najpoželjniji) korak, anticipiranja upravo one budućnosti koju smatramo neizbežnom i poželjnom?! To je suština spoznaje promena.

5.1. VREME DISKONTINUITETA Ljudska istorija nema oblik jednosmernog, glatkog razvoja, tako da sam pojam “dikontinuiteta” nije nov i nije otkriće savremenih uslova čovekovog življenja. Ipak, današnji čovek još uvek nije promislio neke momente civilizacijskih kretanja i to mu otežava snalaženje i prihvatanje ubrzanih promena. U njegovoj svesti snažno je prisutan paradoks promene i kontinuiteta koji ga inhibira. Ovaj paradoks svoje utemeljenje nalazi u shvatanju da je veliki deo dosadašnje ljudske istorije (posebno institucionalne) određen više kontinuitetom nego promenom. To uljuljku-je čoveka u lažnom uverenju da je civilizacijsko i istorijsko kretanje pravolinijsko i da će se ono što je počelo u prošlosti nastaviti u budućnosti. Ovaj način razmišljanja čini život predvidljivim, stabilnim, ugodnim. Međutim, čovek živi u vremenu paradoksa društvenih sila koje utiču na njegov život, podstiču ga, ali se istovremeno događa i to da “snažnija orijentacija prema budućnosti izaziva veću nostalgiju za prošlošću”. Ovim se čovekovi životni sadržaji usložnjavaju, komplikuju, a svojom protivrečnošću izazivaju ironiju i sumnju. Može li se čovek XXI veka osposobiti za promene kod kojih je izvesnija nesigurnost od sigurnosti, nestabilnost od osmišljenosti? Može li se suzbiti često refleksna reakcija kojom on ispoljava otpor prema promenama u strukturi koje su već odavno trebale da se dogode i koje su neophodne za njegovu sposobnost življenja u novim uslovima? Ipak, nama su mnogo interesantnija razdoblja diskontinuiteta, kada su se odvijali događaji koji su promenili sve društvene strukture. Na primer, prosvetiteljstvo XVIII veka bilo je uvod u razdoblje u kojem su se ljudi od religije, kao načina sticanja znanja, okrenuli nauci, racionalnosti i vezi u napredak. Industrijalizaciju u XIX veku karakteriše primena nauke, razvoj novih, moćnih tehnologija i pojava da ljudi napuštaju svoje domove u kojima su dotad zarađivali za život (poljoprivredom, zanatstvom) i odlaze u novu vrstu ekonomske organizacije – fabriku. U njoj, oni ubrzo postaju privezak tehnologiji, a fabrički model uslovljava da radnici svoju ljudskost ostave

prof. dr Dušan Ristić 9 Upravljanje promenama ispred vrata i da funkcionišu kao deo mehaničkog sistema. Od njih se očekivalo da budu tačni, slušaju naredbe i ponajviše – da nikad ne dovode u sumnju autoritet. Vremenom, poslodavci su ovom spisku zahteva dodavali temeljne sposobnosti: čitanje, pisanje i računanje. Poslušnost i lojalnost bile su preduslov uspešnog funkcionisanja. Nastao je stalež menadžera, a vremenom su se razvile birokratske strukture za nadzor nad ljudima i informacijama. Kako su organizacije postajale veće i složenije uvedena je i specijalizacija kao mera efikasnosti. “Modernost” XX veka dobila je značenje društva koje je stabilno, predvidljivo i birokratsko. Iz datog pregleda gotovo da je nemoguće, odrediti “diskontinuitete” i čini se, na prvi pogled, kao da se istorijski razvoj društva odvijao glatko, bez trzavica i zaokreta. Ipak, valja naglasiti onaj posebni diskontinuitet ili skup diskontinuiteta koji karakterišu period industrijalizma (modernosti) i koji često nisu u celini shvaćeni. Slika reda teško može da se unese u metež ljudskih događanja. Istorija “počinje” malim izolovanim kulturama lovaca i sakupljača, napreduje razvojem agrarnih i stočarskih zajednica, formiranjem agrarnih država, da bi kulminirala pojavom modernih društava Zapada. Čitavu ljudsku istoriju obeležavaju određeni diskontinuiteti (ovim terminom možemo da interpretiramo sadašnji trenutak ljudskog razvoja, kao i uzročne momente promenljivosti). Međutim, izgleda da su danas ovi diskontinuiteti dostigli tačku krajnjih konsekvenci, pa su današnji oblici života “uklonili sve tradicionalne tipove društvenog poretka, na način koji nikada ranije nije bio zabeležen. I po svojoj širini i po snazi, preobražaji koje donosi modernost dublji su od većine promena koje su se događale tokom ranijih perioda. S obzirom na širinu, oni su doveli do uspostavljanja oblika društvenih odnosa koji zahtevaju čitavu zemaljsku kuglu; kada je reč o snazi, oni menjaju neke od najintimnijih i najličnijih karakteristika naše svakodnevne egzistencije...” Promene, koje se odvijaju u poslednja tri ili četiri veka, “što je kratak period istorijskog vremena – toliko su dramatične i toliko obuhvatne po svom uticaju, da nam naše znanje o ranijim periodima prelaza može samo ograničeno pomoći u pokušaju da ih interpretiramo.” Pokušaj interpretiranja promena znači suočavanje sa napetostima koje će ih pratiti u XXI veku, a koje je neophodno, udruženim snagama čovečanstva (globalno) – prevladati. To su: - napetost izemđu globalnog i lokalnog; - napetost između opšteg i pojedinačnog; - napetost između tradicije i modernosti; - napetost između dugoročnih i kratkoročnih obzira;

prof. dr Dušan Ristić 10 Upravljanje promenama - napetost između, sa jedne strane potrebe za konkurencijom, a sa druge strane za postizanjem jednakosti: - napetost između munjevitog širenja znanja te ljudske sposobnosti da ga usvoji; - napetost između duhovnog i materijalnog. Može li savremeni čovek postupati u skladu sa svojim tradicijama i uverenjima, ali istovremeno uvažavati raznolikost i pluralizam, uzdići svoj um na nivo univerzalnog (moralnog, duhovnog ) i, u nekom smislu, nadvladati samog sebe? Da li preterujemo ako tvrdimo da opstanak čovečanstva zavisi od onoga što savremeni psiholozi nazivaju “transpersonalni iskorak”? Sve je očiglednije da smo u središtu novog razdoblja diskontinuiteta koji nudi “indeterminizam umesto determinizma, raznolikost umesto uniformnosti, različitost umesto sinteze, složenost umesto pojednostavljenja”. Kako odrediti diskontinuitete koji prate sadašnji trenutak civilizacijskog toka? Diskontinuitet je danas izuzetan u brzini promena. Iako je najočiglednija u tehnologiji, ova brzina prožima i sve druge oblasti. Diskontinuitet se ogleda i u širini promena. U meri u kojoj različita područja zemaljske kugle ulaze u međusobne odnose, talasi društvenog preobražaja zapljuskuju praktično celu površinu planete. Menja se unutrašnja priroda modernih institucija (država, proizvodnja, rad...). Promena društvenih snaga prisiljava zapadnjačka društva da se upuste u izazove informatičkog doba. Drucker tvrdi da ''sredstva za proizvodnju'' više nisu kapital, ni prirodni resursi, ni radna snaga, nego znanje ( a tako će biti i u budućnosti). Danas vrednost stvaraju '' produktivnost'' i ''inovacije'', primena znanja u radu”. Ako pogledamo industrije za koje mnogi smatraju da će biti pokretačka snaga XXI veka – mikroelektronika, biotehnologija, industrije novih materijala, civilna avijacija, roboti, kompjuteri i programska podrška, dakle, sve industrije znanja – postaje nam jasnije na čemu se zasniva Druckerova tvrdnja. Reč je o življenju u postmodernom svetu. Hargreaves opisuje postmodernost kao “društveno stanje u kojem se privredni, politički, organizacijski pa čak i lični život organizje oko drugačijih načela nego što su ona modernistička. Postmodernistički svet je brz, složen zbijen i nesiguran.” Reich povezuje postmodernost i obrazovanje rečima: “Neće biti nacionalnih proizvoda ili tehnologije, nacionalnih korporacija, nacionalnih industrija. Više neće biti nacionalnih ekonomija... Najveći kapital svake nacije biće znanje i ideje njenih građana”. On tvrdi da je stvarni izazov za neku zemlju “povećati

prof. dr Dušan Ristić 11 Upravljanje promenama potencijalnu vrednost onoga što njeni građani mogu pridoneti globalnoj ekonomiji, povećanjem njihovih znanja i sposobnosti, te unapređenjem načina na koje će se ta znanja i sposobnosti povezati sa svetskim tržištima”. Obrasci rada i života moraju se promeniti – i hoće! Na primer radna snaga sa visokom školskom spremom može raditi kod kuće kao što su to radili ljudi pre industrijalizacije. Iz javnog i privatnog sektora ukloniće se slojevi birokratije jer više nisu potrebni da bi osiguravali poslušnost i kontrolisali znanje. Fabrička je metafora zamenjena drugim organizacijskim metaforama kao što je “detelina”. U ovakvoj organizaciji je visokoobrazovana elita radnika znanja okružena ostalim listovima deteline – uslužnim delatnostima angažovanim na osnovu ugovora o radu i honorarnim radnicima koji će se zapošljavati prema potrebi, kada dođe do povećanja obima posla. Umesto doživotnog zaposlenja u nekoj organizaciji, čovek će morati ovladati doživotnim obrazovanjem, nizom znanja i sposobnosti kako bi mogao da se uklopi u fleksibilan, dinamički sistem. Promene će obuhvatiti porodicu, obrasce roditeljstva, ponašanje, obrazovanje. Kako se sve to odražava na čoveka? Kako njega pripremiti da prihvati logiku korporativnih elita, prilagodi se uticaju informatičkog društva, naučnog i tehnološkog sveta (tehnološkoj revoluciji), snađe se u međunarodnom korporativnom okruženju koji je često antidemokratski i antiindividualistički, s obzirom da slobodno tržište i demokratija nisu jednakoznačni pojmovi. Veliki jaz između bogatih i siromašnih u većini zapadnih zemalja, ali i jaz između zemalja zapadnog sveta i drugih, produbio bi se još više, jer će se neki prilagoditi novom dobu, a drugima će se uskratiti njegove blagodeti. Takođe, kako se navodi u Belom dokumentu Evropske zajednice, postoji “rizik pukotina u društvu između onih koji mogu tumačiti, onih koji mogu samo koristiti i onih koji su istisnuti iz glavne matice društva i ovise o socijalnoj podršci; drugim riječima, između onih koji znaju i onih koji ne znaju”. Očigledna je potreba da se obrazovanje, naizgled izgubljeno u tržišnoj retorici, usmeri na koncepciju obrazovanja demokratski orijentisanog, informisanog građanstva koje zna svoja prava i obaveze unutar šire društvene zajednice i prema široj zajednici (''društva koje uči'') kao proklamovanog cilja većine zapadnih društava. Giroux je ovo preusmeravanje lepo sažeo: “Kakvo društvo želimo? Kako obrazujemo učenike za pravo demokratsko društvo? Ta pitanja povezuju školovanje s koncepcijama kritičkog građanstva, demokratske zajednice i socijalne pravde.”

prof. dr Dušan Ristić 12 Upravljanje promenama Naravno, u mnogim situacijama neophodna je pametna i razborita odluka. Promene, nestabilnost i otpor na svim područjima života mogu biti i ružna stvarnost savremenosti, jer, iako neizbežne, promene ne moraju uvek biti pozitivne. Ljudi se u načelu opiru promenama koje smatraju štetnim. Ali opirati se, često znači biti proglašen nerazboritim. Prava je mudrost izdvojiti osmišljene i sprovodljive promene, od onih loše osmišljenih, mandatnih, koje pre izazivaju sumnjičavost ili neprikrivenu neskladnost. Prava je mudrost krenuti od promena prvog reda (što znači činiti manje-više uvek isto) prema promenama drugog reda (što zahteva preoblikovanje problema u širem kontekstu.) U svakom slučaju, verujemo da će svi oni koji ''mare za male stvari'', u okviru svoje postojeće stvarnosti i lične orijentacije, u svom kontekstu, ali i u kontekstu ''organizacije za učenje'' u kojoj deluju, prihvatiti promene. Problem je više u tome kako delotvorno voditi, upravljati svakodnevnim aktivnostima – ono što bi neki smatrali ''sitnicama'' – a što je najvažnije u vlastitom razvoju, ali i u razvoju ''organizacije za učenje'', pa i šire pripreme za ''društvo učenja.'' 5.2. IZAZOVI Najkrupnije promene danas dolaze iz sfere tehnike i tehnologije, a zahvaljujući medijima i obrazovanju one su široko poznate. To su promene u informatičkim tehnologijama, u mikrobiologiji, genetskom inženjerstvu, u stvaranju i upotrebi novih materijala, promene u metodama i tehnikama upravljanja preduzećima itd. Promene u sferi materijalne proizvodnje izazivaju promene u društvenoj sferi, svakodnevnom životu, sposobnosti upravljanja. Podela zemalja na Istok i Zapad, razvijene i nerazvijene posledica je određenog mentalnog modela, ali i sposobnosti pojedinih zemalja, pre svega izazivanja, a zatim prihvatanja promena. Sve ubrzaniji tehnološki razvoj bio je do polovine ovog veka odlučujući faktor društvenog razvoja u svetu. Od polovine ovog veka pored procesa automatizacije sredstava rada i razvoja informatičkih tehnologija dolazi do naglog razvoja nauke o upravljanju preduzećima (menadžment), što omogućava još brži društveni razvoj. To govori istovremeno i o procesu ubrzavanja tehnološkog razvoja. Uslov da neko dobije epitet savremene industrijski uspešne kompanije je da stalno inovira program proizvodnje i da usavršava proizvode. Tehnološki ciklusi, koje neki autori povezuju sa Kondratjevljevim ciklusima cikličnih kriza, govore o relativnoj pravilnosti u tehnološkim

prof. dr Dušan Ristić 13 Upravljanje promenama cilusima. Ako je izvesna pravilnost vladala od 1880. (1890.) do 1980. (1990.) godine, oni su sigurno pre toga bili ređi i duži, a posle toga će biti gušći (kraći). Uslovno, možemo izdvojiti tri temeljna i dalekosežna činioca rasta koji su korenito i trajno promenili kontekst ekonomske delatnosti i način na koji deluju današnja društva u celini, pa i naše. To su: 1. pojava informatičkog društva, 2. naučno-tehnološki napredak, 3. internacionalizacija ekonomije i trgovine.

5.3. UTICAJ NAUČNOG I TEHNOLOŠKOG ZNANJA Vek u kome živimo ubrzava razvojne tokove i širenje naučnog i tehnološkog znanja. Pojavljuje se novi model proizvodnje znanja i''knowhow'', kombinujući krajnju specijalizaciju i interdisciplinarno stvaralaštvo. Industrija se sve više oslanja na nauku da bi razvila nove proizvode (npr. posebne sastojke za sportsku opremu, biološke procese za industriju okoline), a naučno istaživanje traži opremu s visokim nivoom tehničke sofisticiranosti (tj. superračunala, kominikacijske mreže visokih efekata, ljudske genome...). A. Džonston, F. Kast. i J. Rozencvajg smatraju da smo za vreme XX veka napustili “koncepte neintervencionizma u društvenim poslovima koji potiču od ''prirodnih zakona'' i ''nevidljive ruke'' ideologije lese-fere (laissez-fair) doktrine automatskog podešavanja stvari.” Problemi koji se tiču metoda upotrebljavanih u planiranju, upravljanju upravo polaze od potrebe za promenama. Savremene inovativne organizacije, prema Ostinu, imaju posebnu ulogu u procesu obrazovanja promena: “Biznis je odgovoran danas za ogromne tehnološke promene. Tehnološke promene će nastaviti da uzrokuju socijalne promene. Socijalne promene zahtevaju akciju da zadovolje ili ublaže efekte socijalnih promena. Posao vrhunskog rukovodioca danas mora biti proširen tako da uključi obaveštenost o socijalnim promenama koje taj posao prouzrokuje. I ta svest će imati novu odgovornost za upravljanje poslovima, za inteligentne, pažljivo promišljene odluke kao odgovor na promene”.

5.4. UTICAJ INTERNACIONALIZACIJE

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

14

Internacionalizacija ekonomije je takođe jedan od faktora koji utiče na promenu ekonomske delatnosti i načina na koji društva danas deluju. Reč je o promeni koja povećava neviđenu slobodu pokreta kapitala, dobara i usluga. Na sceni će delovati globalno i pojedinačno tržište rada. Velike i male firme, čak i mobilne profesije već koriste ''teleport sisteme'', da bi on-line obavljale poslove u zemljama sa niskom zaradom. U Belom dokumentu Rast, kompetitivnost i zaposlenost uočava se jasno zalaganje za Evropu otvorenu prema ostalom svetu. Naglašava se ipak, da će njen daljnji razvoj imati određene evropske dimenzije, i da će se poseban naglasak staviti na očuvanje evropskog socijalnog modela. Očigledno da internacionalizacija naprosto želi da ojača (najzad!) evropski položaj na svetskoj pozornici (kao pandan amerikanizaciji). U svetu promena i nesigurnosti, Evropa postaje prirodna organizacija, a to pokazuje politikom tržišta, tehničkim usklađivanjem, zaštitom okoline, solidarnošću između regija i kroz stvarni napredak u području obrazovanja (npr. program ERAZMUS). Ipak, zemlje u tranziciji očekuju da Evropa dokaže da ne postoji samo da bi upravljala, nego da ima razumevanja za njihove svakodnevne probleme. Ova opcija uključuje usavršavanje kompetitivnosti ekonomije, povećanje kvaliteta života pravednijom raspodelom resursa u svetu, poštovanjem načela održivog razvoja. To uključuje velike promene i sposobnosti prilagođavanja svake zemlje. Ipak, ne možemo se otrgnuti postojanjem rizika socijalnih pukotina sa svim štetama pa čak i drastičnim posledicama koje bi one mogle sobom povući.

5.5. ODNOS NAŠE ZEMLJE PREMA PROMENAMA U TEHNOLOGIJI

Tehnološki napredak izaziva najznačajnije promene, a tehnološke inovacije utiču na pojavu novih i usavršavanje postojećih proizvoda. U našem društvu se o tehnološkim inovacijama (kao najznačajnijem delu tehnološkog razvoja) počelo ozbiljnije raspravljati tek polovinom sedamdesetih i početkom osamdesetih godina. Aktivnosti vezane za tehnološke inovacije od izuzetnog su značaja za industrijski razvijene zemlje, i o tome govori istraživanje američkih autora. Najveći uticaj na povećanje produktivnosti u nacionalnoj privredi imaju tehnološke inovacije. U našoj zemlji je u periodu od 1985. do 1990. bilo na globalnom društvenom nivou zalaganja, promena zakona koji regulišu ovu materiju,

prof. dr Dušan Ristić 15 Upravljanje promenama deklaracija, dogovora koji su ukazivali na potrebu bržeg sopstvenog tehnološkog razvoja. Međutim, na mikroplanu, u preduzećima, rezultati su izostajali. Kako je kod nas reflektovan odnos prema razvoju, inovacijama, proizvodnim snagama? Šta se objektivno dešavalo i kakvu ulogu je u praksi imala nauka? Kakav je odnos (socijalističko) društvo imalo prema problemima koje je trebalo rešavati naučnim pristupom? Odnos društva prema nauci bio je nezadovoljavajući, a celokupna društvena i politička aktivnost bila je orijentisana na razvoj proizvodnih odnosa, dok je razvoj proizvodnih snaga bio zapostavljen. Vladajuće ponašanje bilo je voluntarističko, a čak i ako je postojalo opredeljenje za izgradnju humanijih odnosa među ljudima, nije postojala materijalna osnova za društveni razvoj. Naše privredne organizacije nisu imale razvojni sektor, a razvojem su se ''bavili'' rukovodioci tako što su putovali po svetu i kupovali ''najsavremeniju'' tehnologiju, bez lične odgovornosti za njenu valorizaciju. Tu je nastala jedna od kardinalnih grešaka u razvoju. Naime, u to vreme su i Japanci putovali po svetu i kupovali najsavremenju tehnologiju, ali oni su, za razliku od nas, na uvezenoj tehnologiji razvijali sopstvenu, počeli da izvoze i prevazišli početne razvojne probleme. Oni su imali, sa nivoa društva, jasno postavljen program i strategije kojima su upravljali razvojem na nivou društva. Znamo šta se danas dešava kod njih, a šta se danas dešava kod nas možemo ilustrovati pričom sa turističkog putovanja po Ukrajini. Naime, u Harkovu, Valerij, vodič, pokazuje veliku fabriku i kaže: “Ova fabrika proizvodi jako dobre ruče satove...”, zaćuti i setno se nasmeši “... da je ovo 1965-ta!” Ovaj komentar jasno ukazuje na probleme ne samo Ukrajine, nego i svih zemalja koje su se, kao i naša zemlja, razvijale na ideologiji uveženoj iz ovih krajeva. I njihovi i naši proizvodi su zatareli, ne mogu se plasirati na Zapadu, znači ne mogu doneti ni kapital potreban za modernizaciju fabrika i radne snage. Mi smo zadržali staru, autarhičnu stihijsku strategiju i dospeli u duboku krizu. Ova pojava endemična je u svim društvima sličnim našem, a poučna je za one koji se bave upravljanjem i obrazovanjem. Mnoge naše strategije dobre su u smislu ''da je danas 1965''. To je zato jer je društvo sklono za zaključke o budućnosti donosi gledajući u – retrovizor. Verovatno i danas postoje ''privrednici'' i ''političari'' koji čekaju svoje ''putovanje'' po stranu tehnologiju, jer nemamo sopstvenu inventivnu klimu, ne stimulišemo autentične pronalazače, inovatore. Pristuni su otpori inovacijama, promenama, uvođenju novih tehnologija. O čemu je u suštini reč možda će biti nešto jasnije, ako se pozovemo na istoričara Gustavsona koji kaže: “Ljudi se boje drastičnih inovacija, delimično jer im je draže ono što

prof. dr Dušan Ristić 16 Upravljanje promenama im je poznato, a delimično jer su interesi većine ljudi najčešće vezani uz postojeće stanje. Protiv promene je i ono što bi se moglo nazvati institucionalnom inercijom, sklonost da se svet ostavi da se okreće kao i dosad osim ako ne postoje presnažni pritisci za provođenjem promena.” 6. UPRAVLJANJE PROMENAMA Gotovo da svi danas imaju nešto da kažu o promenama, o razlozima za ili protiv njih. Ako se poslužimo sladolednom metaforom, ova tema nesumnjivo ima ''ukus meseca''. Predlažu se različite ideje koje treba da utiču na motivaciju za promene, za određena ''poboljšanja'', promenu ''kvaliteta'', sa implikacijama strategija kojima će se to sve ostvariti. Sama reč ''poboljšanje'', ili konstrukt u smislu ''potrebe za unapređenjem'', ima pomalo negativnu konotaciju jer nas suočava sa činjenicom da nešto očigledno nije dobro, da uobičajeni proces delovanja ne može dalje da se nastavi, da nešto svakako treba – promeniti. Šta je promena? Da li bi ona trebala da bude zadatak svakog pojedinca lično i svake organizacije u kojoj deluje? S obzirom da se situacija, kontekst u kojem čovek živi, neprekidno menja – poboljšava ili pogoršava, on ne može ostati na mestu. Kakv je odnos unapređenja kvaliteta prema promenama? Postoje li određeni uslovi koji podstiču promene ili, pak, oni drugi koji im stoje na putu? - Kako da se čovek organizuje u svemu tome? - Da li sprovoditi promene bez obzira na njihov izvor? - Kako definisati njihov pravac kretanja? - Mogu li se definisati unutrašnji uslovi koji doprinose promeni? - Da li promena zadržava zamah i u kriznim razdobljima? - Kako procenjivati i ocenjivati (valorizovati) tok, napredak, uspešnost, razvoj promena? - Da li je svaka promena dobra? - Otkuda otpor prema promenama? Na mnoga od ovih pitanja ne možemo dati precizne i jednoznačne odgovore. To nas ne oslobađa potrebe pokušaja da objedinimo sve pojedinačne aspekte promena u opštu koncepciju etosa koji bi bio jači od bilo koje pojedinačne karakteristike. Stoga možemo zaključiti da čovek treba da radi na više promena istovremeno. Iskustvo nas uči da se, ipak u unapređenju kvaliteta (kao jednog od značajnijih aspekata promena)

prof. dr Dušan Ristić 17 Upravljanje promenama koncentrišemo na nekoliko najvažnijih ciljeva (čime otvaramo problem izbora). Ipak, najveće dileme nastaju u određenju načina upravljanja promenama. Nauka o upravljanju nastala je u ovom veku koji istovremeno dramatično obeležava pojavu, tok i razvoj promena. Unutrašnja složenost navedenih pojava zahteva precizno definisanje i analizu.

6.1. ŠTA SU PROMENE? Prvo je ozbiljnije ukazao na promene i ubrzanje promena u društvu Alvin Tofler, pisac knjige iz oblasti izučavanja budućnosti. On je još početkom sedamdesetih godina ukazao na krupne promene u ljudskom društvu, o uticaju tih promena na privredni sistem i o potrebi organizova-ne pripreme za promene kako bi se izbegao šok budućnosti. Šok budućnosti predstavlja ignorisanje promena i zaostajanje u razvoju. Ovo zaostajanje u razvoju pojedinaca, organizacija pa i društva u celini je bolna, ali je i logična posledica ignorisanja promena i nepripremljenosti za njih. Razumevanje procesa promena i njihovih implikacija oslobađa od straha, doprinosi bržem odlučivanju za njih posebno u početnim fazama promena. U najširem smislu, promena znači prelazak iz jednog (postojećeg) stanja u neko novo stanje (bilo da se radi o pojedincima, organizacijama ili samom društvu). Promena je najznačajniji događaj u nekom sistemu, uspešnost promene valorizuje se novim stanjem, a da li će do njega doći zavisi od više uticajnih faktora: okoline, upravljanja, znanja, volje za promenom, otpora promenama, preduzetničkog duha, motivacije, rizika... Ovaj proces nije ni brz, ni lak, ni jednostavan; potrebni su odluka, vreme, inicijativa da se promene sprovedu, da novo rešenje počne da funkcioniše, da se održi i dovede do novog kvaliteta. Funkcionisanje novog rešenja samo je prelazna faza ka daljim promenama. Postoje i promene ''u hodu'', koje zovemo inovacijama. Inovacija je (u ovom aspektu) promena manjeg obima. Iako je teško odrediti granice kada inovacija prelazi prag značajnosti koji određuje da se može govoriti o promenama, ipak između ove dve pojave postoje određene razlike. Ljudima koji žele da uvedu neku inovaciju može se uputiti izazov pitanjem: ''Čega se rešavate? Inovacija je nešto što se čini umesto nečeg, a ne kao dodatak.'' Ovu tačku približavanja inovacije i promena, Drucker, stručnjak za menadžment, izrazio je u obliku ideje koju je nazvao ''organizacijskim napuštanjem''.

prof. dr Dušan Ristić 18 Upravljanje promenama On smatra da “organizacija bez obzira na svoje ciljeve mora znati da reši jučerašnje zadatke i na taj način oslobodi energiju i resurse za nove, proizvodnije zadatke. Ako želi da iskoristi povoljne prilike, mora napustiti neproduktivno i odbaciti zastarelo.'' To je suština svake promene! Težnja za promenom ima duboke implikacije na način kako struktuiramo našu postojeću stvarnost, jer, potencijalno, može da dovede u sumnju koncepciju naviknutog konteksta življenja. Restruktuiranje znači totalno, kritičko preispitivanje toga kako se služimo vremenom, prostorom, ulogama, odnosima s obzirom na promenu stvari usvajanje novih struktura koje bi trebale da utiču na poboljšanje stvarnosti i napuštanje svega neprodukktivnog i zastarelog. Kada ''ogulimo'' naslage retorike iz rasprava o promenama, vidimo da se radi o novom stilu života, o novim koncepcijama života i rada pojedinaca i organizacija, koji su suprotni tradicionalnim pristupima. Svaku novu strukturu promena možemo posmatrati na ekološki način – dakle, holističkim pristupom koji obuhvata celinu zbivanja, sve aspekte pojedinca i organizacije. Izjave da se za promene nema vremena (ili novaca) predstavljaju izgovore za nedelovanje, ukoliko o ovim pojavama razmišljamo na konvencionalne načine. Svakako ne postoje jednostavni odgovori koje ''samo'' treba otkriti – ali odgovori postoje. Problem je u tome što nam se oni ne sviđaju, nisu po našoj želji. Promena ponekada iziskuje potpuno drugačije lične ili organizacijske metafore (već je spomenuta organizacija tipa ''detelina''). Kada se misli na pojedince, predpostavlja se da su visokokvalifikovani, intelektualno eklektički i kompetentni u angažovanju na realizovanju zahteva promenljivih ličnih i društvenih potreba. To su i preduslovi života u ''globalnom selu''. Proces odvijanja promena jedinstven je za svaku instituciju (organizaciju) jer su i konteksti u kojima se ona odvija jedinstveni. Pristup promena je stoga partikularan, nema opštevažećeg i opšteprimenljivog recepta. To je nešto što dolazi ''iznutra'' i teško ga je određivati ''spolja''. Ali to ne znači ignorisanje spoljašnjeg sveta, naprotiv, izazovi i dolaze iz okruženja, a svaka organizacija je deo toga okruženja, povezana je sa njime, uz mogućnost, da se, u stuštini, kreće pravcem koji sama odabira. To se odnosi i na svakog pojedinca, koji, konačno, sam prosuđuje redosled, način, mogućnosti realizovanja promena. Promene se mogu implementirati, ali se na ove implementacije ne može uticati dekretom, naredbom, pritiskom spolja (kod nas uobičajenim ''top-down'' strategijom).

prof. dr Dušan Ristić 19 Upravljanje promenama One se mogu sprovoditi jedino u skladu sa potrebama pojedinaca (ili organizacija) i u skladu sa specifičnostima uslova u kojima se odvijaju.

6.2. RAZUMEVANJE PROMENA SA ASPEKTA KVALITETA Iako se promenama pristupa na različite načine jedna od opšteprihvaćenih definicija odnosi se na promene kao poboljšanje kvaliteta. Poboljšanje kvaliteta neke organizacije predstavlja sistematičnu i trajnu delatnost kojoj je cilj promena internih uslova delovanja, a krajnji cilj je delotvornije ostvarenje postavljenih (željenih) ciljeva. Iako sve promene ne znače poboljšanje, sva poboljšanja uključuju promene. Fullan ističe složeni odnos između poboljšanja kvaliteta i promena: “Uspešno poboljšanje kvaliteta ... zavisi od razumevanja promena na nivou prakse i razvoja odgovarajućih strategija za proizvođenje korisnih reformi.” Ovom definicijom ističe se važnost brižljivog planiranja, upravljanja i kontinuiteta – čak i u suočavanju sa teškoćama. Težište je na potrebi za podrškom organizacijskim uslovima, ali i šire, uključivanje i zahvatanje socijalne organizacije. Teži se podsticanju napredovanja, uspešnosti, razvoja. Sa ovim nastojanjima neposredno je povezan kapacitet za upravljanje promenama. U tom smislu, potrebno je odrediti niz istovremenih procesa, koji se ponavljaju, a kojima se: - poboljšavaju rezultati; - gradi kapacitet za sprovođenje promena bez obzira na njihov izvor; - definiše pravac kretanja; - ocenjuje postojeća kultura i radi na razvijanju pozitivnih kulturnih normi; - određuje strategija za ostvarenje sopstvenih ciljeva; - jačaju unutrašnji uslovi koji doprinose promeni; - prati, ocenjuje (valorizuje) sopstveni proces, napredovanje, uspešnost i razvoj. Iz mnoštva definicija kvaliteta možemo navesti onu koja pod kvalitetom podrazumeva novu kulturu organizacije. Ova kultura implikuje brojne i raznovrsne aspekte kvaliteta, među kojima možemo izdvojiti jedan od značajnijih, a to je kategorija rukovođenja. Rukovođenje organizacijom proizlazi iz njene kulture i istovremeno ukazuje na odnos ovlašćenih osoba prema zahtevanoj promeni. U kulturi neke organizacije posebna važnost pridaje se razumevanju promena i ljudskih reakcija na njih, razumevanju razvojnih faza kroz koje

prof. dr Dušan Ristić 20 Upravljanje promenama prolaze odrasli ljudi, podizanju motivacije, interpersonalne delotvornosti. Posebna važnost pridaje se procesu organizacijskog razvoja, izgradnji timova, rešavanju problema, rešavanju sukoba, odlučivanju (ovlašćivanju), grupnim normama, kominikaciji, razvoju zajedničkih vrednosti, uverenja, vizija i misija, evaluaciji kvaliteta. Traženje kvaliteta – kakve zahteva industrija npr. Total Quality Management and Investors in People, temelji se na nizu načela ili standarda. Edvards Deming, otac pokreta TQM (Total Quality Management) formulisao je 14 normi za upravljanje koji vode totalnom kvalitetu. 1. Formirajte dosledan odnos prema cilju da biste poboljšali kvalitet proizvoda i usluga. 2. Usvojite novu filozofiju, kompanija više ne može da živi sa zakašnjenjima, greškama i propustima. 3. Da biste postigli kvalitet, manje se oslanjajte na masovnu kontrolu – kontrolišite proces rada da biste postavili stvari na svoje mesto. 4. Svedite troškove na minimum, kvalitet posmatrajte kao neophodan preduslov. 5. Konstantno poboljšavajte sistem proizvodnje i usluga. 6. Organizujte obuku kroz praksu.Ustanovite institut lidera. 7. Odagnajte strah. 8. Srušite barijere između odeljenja. 9. Eliminišite parole, pretnje i ciljeve izražene brojkama. 10. Eliminišite radne standarde (norme) i menadžment koji je isključivo usmeren ka ispunjavanju plana – ovo je zbog izbegavanja krutosti u radu. 11. Uklonite barijere koje radnika, stručnjaka i menadžera lišavaju prava da se ponosi svojim radom. 12. Organizuje aktivan program obrazovanja i usavršavanja. 13. Aktivirajte sve ljude u kompaniji da biste ostvarili transformaciju. Obrazovanje za promene je važan segment u svim ovim nastojanjima, i zahteva refleksivno istraživanje i proučavanje. Ljudi su obično praktično orijentisani, usmereni na akciju, pri čemu im često jednostavna rešenja deluju privlačno. Lakše je raditi onako kao što si uvek radio, pokušati nešto što je uspelo i nekom drugom, nego razvijati nove strategije. U tom smislu, obrazovanje za promene predstavlja sadržajnu aktivnost kojom se pojedinci uključuju u proces preoblikovanja, pomaže im se da postignu autonomiju u ličnim

prof. dr Dušan Ristić 21 Upravljanje promenama prosuđivanjima i poboljšavanju prakse. Elliot opisuje dva različita načina kako se kroz istraživanje refleksivno menja (razvija) postojeća praksa. Prema prvom, refleksija pokreće akciju: istraživanje nekog praktičnog problema vodi do novih spoznaja koje iziskuju promenu nekog aspekta praktičnog delovanja. Prema drugom, akcija pokreće refleksiju: neki se aspekt praktičnog delovanja promeni (kao reakcija na konkretni problem iz okruženja), pojedinac prati njihovu delotvornost i promene i to ga vodi ka novim spoznajama. Postoji i treći način promene postojeće prakse, a to je reakcija posmatrača na rezultate navedenih pokušaja. Naime, mnogi pojedinci se neće aktivno uključiti u promenu svoga načina rada, ali će ipak osvestiti postojanje drugih strategija i mogućnosti, pa čak možda i razmišljati da to počnu sa svojom delatnošću. Mnogi će sami sebi postavljati pitanja, koristeći iskustva drugih, identifikovati područja svoga rada u kojem nešto treba doterati... Sve to vodi promenama, i svako je odgovoran za vlastito napredovanje. Postoji izreka: “Neki ljudi pokreću stvari, neki ljudi gledaju kako se one događaju, a neki se pitaju: 'Šta se dogodilo?' “ Kvalitet se ne može kupiti, dobiti, danas imati, sutra izgubiti. Kvalitet je nešto što se zadobija, osvaja; podrazumeva novu filozofiju poslovanja, mentalnu kulturu, preispitivanje tradicije, dizajniranje novih istraživačkih tehnika u skladu sa onim šta se u okruženju zaista dešava. U širem smislu, potrebni su iskustvo, vreme i znanje – odnosno, obrazovanje za promene. S obzirom da se potreba za razumevanje složenosti promena u procesu povećanja kvaliteta često umanjuje, potrebno je ispitati faze promena kao i pretpostavke o njima. 6.3. FAZE PROMENA Proces promena uključuje, prema nekim autorima, tri široke faze. Prva je inicijacija i uključuje proces koji vodi ka odluci da se promena sprovede. Na osnovu analiza Milera i drugih, Fullan tvrdi da inicijacija zavisi od sledećih momenata: - relevantnosti inovacija za poboljšanje temelja potreba, kvaliteta, praktičnosti, jasnoće i složenosti; - spremnosti pojedinaca da se angažuju; - rasploživosti resursa i potpore, i uključujući i vreme. Ima i drugih činilaca koji utiču na pojavu inicijacije. Oni uključuju postojanje i kvalitet postojećih inovacija, pristup inovacijama, podršku kolega ili spoljašnjih izvora, nove smernice dotacije, usmerenost na rešavanje problema.

prof. dr Dušan Ristić 22 Upravljanje promenama Druga faza, implementacija, sastoji se od prvih iskustava sprovođenja reformi u delo. Na uspešnu implementaciju utiču mnogi slični činioci, uključujući karakteristike promene, spoljašnje činioce. Miles ističe važnost: - precizno određene odgovornosti, - zajedničkog nadzora implementacije, - spoja pritisaka i podrške, - trajnog usavršavanja pojedinaca, - početne stimulacije učesnika. Trećom fazom – institucionalizacijom – opisuje se da li su inovacije ugrađene u postojeću praksu. Ovo se, kako navodu Fullan, postiže: mobilizacijom široke podrške, - angažovanjem ovlašćenih osoba, - ugrađivanjem putem strukturalnih promena u postojeću praksu i politiku organizacije, - veštinama i angažmanom kritičke mase pojedinaca, - postupcima za trajnu pomoć, posebno novim pojedincima, - uklanjanjem konkurentskih prioriteta, - ugrađenom evaluacijom, - pomoću, mrežom i podrškom kolega. Dodatna, ali ne manje značajna faza je ishod. Odnosi se na raznovrsne rezultate pojedinaca ili organizacije. Ovaj ishod usmeren je na dimenziju poboljšanja u skladu sa određenim merilima, odnosno o mogućnostima merenja promena. Merenje promena je sasvim nova dimenzija problema, posebno osetljiva, jer, u suštini, reč je o evaluaciji i odgovoru na pitanje: Možemo li oceniti ono što cenimo?

6.4. PRETPOSTAVKE O PROMENAMA U kampanji za poboljšanje kvaliteta rada pojedinaca ili organizacija, najvažnije obeležje koje razlikuje uspešne od onih manje uspešnih jeste razumevanje procesa promena. U tom smislu Fullanove ''dopuštene'' i ''nedopuštene'' postavke su za one koji žele prihvatiti promene izuzetno korisne. Tome se mogu dodati i najbolja saznanja u vezi sa najvažnijim pitanjima procesa promena:

prof. dr Dušan Ristić 23 Upravljanje promenama - Ne postoji samo jedna verzija o tome kako bi promene trebalo da izgledaju. Glavna svrha tog procesa za sve učesnike je razmena realnosti i razvijanje zamisli. - Ljudi moraju razumeti promenu i doći do vlastitog značenja pomoću pojašnjavanja, do čega često dolaze kroz praksu. Stoga promene u pona-šanju pojedinaca mogu prethoditi promenama uverenja, a ne slediti ih. - Promena je lično iskustvo. Potrebno je identifikovati i pojedinačne probleme. Stres i teskoba su česte početne emocije. - Promeni svako pristupa drugačije. Inovacije se, a tako je i najbolje, modifikuju u kontekstu u kojem nastaju. - Sukob i neslaganje su neizbežni i nužni. Uvek postoji ''implementacijsko splasnuće''. Ako sve ide previše glatko, verovatno se ništa posebno ne događa (Huberman i Miles). - Potrebna je mešavina pritiska i podrške. Ljudima su potrebni pomoć i podsticaji kada ponovo uče, kada stiču nove veštine, ali i pomoć posle izvršenih promena. - Promena ''od vrha prema dnu i od dna prema vrhu'' izaziva više angažmana i trajnija je od autokratskog, centralizovanog pristupa ili laissez-faire decentralizovanog pristupa. - Promene retko uključuju samo jednu inovaciju. Najčešće je reč o nekoliko ideja i aktivnosti koje valja objediniti. Sarason opisuje efekat širenja valova. “Ono što želite promeniti tako je usađeno u sistem interaktivnih delova da će, promenite li jednu stvar, verovatno doći do drugih promena.” - Delotvorna promena iziskuje vreme, zato je neophodna upornost. Čak i promene umerenog obima mogu potrajati između tri i pet godina, dok složeno organizacijsko prestrukturiranje može potrajati i duže. - Neka organizacija može se uvek razvijati jer bi joj ponestalo zamaha. Promena uključuje razdoblja razmerne aktivnosti i konsolidacije. - Postoje valjani razlozi zbog kojih ljudi ne žele da izvrše promene, ne samo zbog otpora promenama. - Nije realno očekivati da se svi ljudi promene. (U smislu: ''Ne zalivajte kamenje!''). Da li je pravedno i da li se uvek isplati utrošiti previše vremena na nekoliko ljudi u odnosu na vreme koje se utroši na sve druge? - Na osnovu ovih postavki potrebno je planirati.

prof. dr Dušan Ristić 24 Upravljanje promenama - Nema znanja koje sa sigurnošću moće ukazati šta je potrebno da preduzmemo. Razvoj nije pravolinijski, pa nisu neophodni precizni planovi. Umesto toga, važno je početi sa promenama i neprekidno ih dopunjavati i menjati. To zahteva da ljudi ''veruju u proces''. - Prioritet je promena kulture organizacije, što osigurava razvoj cele organizacije, a ne implementaciju pojedinih inovacija.

Promene predstavljaju dinamičko područje istraživanja koje razvija svoju metodologiju, sistem saznanja, ukazujući na potrebu izgradnje teorije. One su uslovljene organizacijskim uslovima (sistemom upravljanja), kulturom i nizom drugih faktora i predstavljaju mnogo više od zanimljivih intelektualnih aktivnosti u vezi sa pokušajem reformisanja. U tom smislu, prvo važno pitanje glasi: Kako početi? Nema najboljeg puta, svaki pojedinac ili organizacija se na različite načine upuštaju u promene i poboljšanja. Autentične promene se događaju tek otvaranjem što većeg broja unutršnjih, ali i spoljašnjih ventila. To se može uporediti sa gledanjem kroz bifokalne naočare. Obe dioptrije su neophodne za jasnoću i koherentnost opažanja. U suštini, neophodno je da ljudi međusobno sarađuju, isprobavaju zamisli, raspravljaju o problemima i kreiraju sopstvene modele (strategije) promena.

6.5. MODELIRANJE PROCESA I PROMENA Iako postoje modeli (strategije) unapređenja kvaliteta organizacije, preferiraju se okvirni sistemi, procesi i smernice. Istraživanja poslednjih dvadesetak godina omogućuju bolji uvid u proces promena, ali je otkriveno i “da ne postoje strogo i zauvek određena pravila, već niz predloga ili implikacija s obzirom na kontingencije specifične za lokalne situacije.” Stretegije mobilišu na akciju, predstavljaju logistiku unapređenja kvaliteta, te ih treba brižljivo osmisliti. Strategije mogu uključivati stvaranje timova za poboljšanje kvaliteta čiji bi članovi menjali uloge, računali na sudelovanje dobrovoljaca (iz okoline), međusobnu razmenu informacija. Pri tome, strategija uvek zavisi od specifičnosti samog konteksta. Pokušaj da proces promena učinimo transparentnijim ne oslobađa nas teškoće (gotovo nemogućnosti) da se problem sagleda sa svih aspekata. Kompleksnost promena uvek ostavlja otvorenim neke dileme, nejasnoće,

prof. dr Dušan Ristić 25 Upravljanje promenama tako da, i pored napora analitičara, često i dalje ostajemo na površini, bez zadiranja u šuštinu. Za nas su interesantne promene u socijalnim sistemima, do kojih, po pravilu, ne dolazi spontano ili slučajno. Ako problemu priđemo globalno, možemo zaključiti da su se najčešće i najkrupnije promene u socijalnim sistemima odvijale pod uticajem promena u tehnici i tehnologiji, ali i pod uticajem upravljanja. Kvalitet proizvoda i usluga u nekoj organizaciji je u stvari pokazatelj ili mera kvaliteta upravljanja u jednoj firmi . Upravljanje zavisi od niza faktora, od kojih su najuticajniji i opredeljujući oni koji dolaze iz okruženja, kao što su politički i privredni sistem, zatim iskustvo, tradicija i, pre svega, znanje. Ako smo nezadovoljni postojećim stanjem – npr. kvalitetom poslovanja, a hoćemo bolji, znači da treba da dođe do promena u sistemu. Potrebno je da se prođe određeni algoritam. Jednostavnija varijanta modela kojim želimo da dođemo do promena prikazana je na slikama 4. i 5.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

26

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

Slika 4. Model promena A promena B

27

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

28

Slika 5. Model Ove modele (sa slika 4. i 5.) neophodno je razviti, jer pojednostavljeno prilaze promenama, analizirajući postojeće stanje, promenu, novo stanje (slika 4.), kao i faktore odlučivanja i upravljanja (slika 5.). Novi model (slika 6.) uključuje nove faktore odlučujućeg značaja za to da li će se iz nekog postojećeg stanja doči do novog stanja posmatranog socijalnog sistema, za koje očekujemo da će biti bolje od postojećeg. Samo projektovanje promena sadrži osobenu proceduru (algoritam), koju je moguće prikazati redosledom ili skupom aktivnosti u funkcionalnom kolu međusobnog uticaja relevantnih faktora. Faktori uticaja su sledeći: OKOLINA: Potreba za promenom dolazi po prirodi stvari, jer svako novo stanje posle izvesnog vremena postaje staro stanje. Potreba za novim stanjem dolazi iz okoline, iz nje se crpe informacije koje rezultiraju idejama za željene promene, a sama okolina je mesto uočavanja novina. ZNANJE: Informacije iz okoline predstavljaju fond znanja. Znanje je opšte dobro koje je javno ili se krije kao poslovna tajna, ono se može uočiti, ili ne uočiti, ono postoji samo za sebe. Za novinu treba imati osećaj, shvatiti je, prepoznati. To dalje znači da u sistemu upravljanja treba da bude ugrađen

prof. dr Dušan Ristić 29 Upravljanje promenama nekakv ''senzor'' koji će biti orijentisan na promene kod drugih ili na generisanje sopstvenih promena. To bi mogao da bude – razvoj preduzeća. UČENJE: Učenje je, u stvari, onaj elemenat koji smo kod podsistema znanje opisali kao senzor koji prati promene. Učenjem se ne uočava samo novo znanje, nego treba učiti i kako doći do novog stanja. U tom smislu neophodno je razlikovati pravu potrebu za učenjem u odnosu na površno informisanje o tome da se tu, oko nas, nešto događa. UPRAVLJANJE: Pod upravljanjem, na ovom mestu, podrazumevamo vođenje neke organizacije (firme). Upravljanje preko učenja o promenama treba da artikuliše odluku za upravljanjem i volju za promenom koji utiču na postojeće stanje. Sve navedeno će uspeti ako se savladaju otpori prema promenama. Da bi se realizovala odluka o upravljanju treba da se steknu odrđeni uslovi odnosno, treba da postoje: VOLJA ZA PROMENAMA - koja je ključni elemenat u ovom modelu. U smislu upravljanja može biti u pitanju promena kulture organizacije (firme) uvođenjem npr. standarda međunarodne serije. Međutim, tu se problem ne završava, nego praktično počinje proces promena. Promena postojećeg stanja u novo stanje je proces za koji je potrebno određeno vreme. Postojanje volje zavisi od veličine rizika,, a rizik se savladava MOTIVACIJOM. Motivacija je izvor energije u borbi između sila''za'' i ''protiv'' promene. Rizik istovremeno podstiče OTPORE PREMA PROMENAMA. OTPORI PREMA PROMENAMA - su socijalni fenomen. Taj fenomen uvek postoji, a u pitanju je negativna sila koja sprečava promene. U osnovi otpora prema promenama je strah od promena. To je psihološki fenomen koji u određenoj meri proizilazi iz neznanja i lenjosti ljudskog uma da anticipira novo stanje i ulogu pojedinca u novom stanju. U osnovi otpora promenama nalazi se i interes pojedinaca i grupa, jer najveće otpore prema promenama pružaju uvek oni kojima promene ne odgovaraju jer imaju interes da stanje ostane nepromenjeno. PREDUZETNIČKI DUH ima odlučujuću ulogu u svemu ovome. Njega mora da ima svako ko se odlučuje za promene, jer upravo u njemu se krije sila spremnosti na rizik i motivacije za postignućem. Preduzetnički duh u isto vreme predstavlja skup znanja, sposobnosti i predviđanja, hrabrosti da se rizikuje (što je uslov svakog uspeha) i motivatorsku (ili mobilizatorsku) sposobnost. Motivatorska sposobnost treba da da snage svima onima kojih se promena tiče, da izdrže na putu dok do promene ne dođe i dok se ne pokažu pozitivni rezultati do kojih je promena dovela.

prof. dr Dušan Ristić 30 Upravljanje promenama Inicijativa za promenama može da bude uslovljena i nekim drugim faktorima, kao što su zakonski propisi ili pogrešna odluka upravljanja. Mi smo pošli od pozitivnih odluka, od inicijative koja proizlazi iz unutrašnje potrebe da se uradi nešto što dovodi do boljitka. U svakom slučaju, uz ''volju za promenama'' (kao faktora prikazanog modela), uvek je prisutan i faktor rizika. Kao što postoji rizik kod svake odluke upravljanja, tako postoji i pitanje da li će NOVO STANJE dovesti do koristi za organizaciju (firmu) i onoga koji upravlja. Ako nema spremnosti za rizike, pobediće otpori promenama. NOVO STANJE nastaje posle uvođenja promena u postojeće stanje. U ovom slučaju, reč je o potrebi da se uvede nova kultura organizacije (firme) i time osvoji bolji kvalitet rada. ODRŽAVANJE NOVOG REŠENJA. Da bi funkcionisao u nekom vremenskom periodu, svaki sistem mora biti održavan. Ako su u pitanju tehnički sistemi, onda je tu reč o otklanjanju zastoja, popravkama i sličnim aktivnostima. U socijalnim sistemima održavanje najčešće podrazumeva prilagođavanje procedura, uputstava za rad i kvaliteta funkcionisanja. U preduzećima, kao obliku socijalnog sistema, u poslednje vreme događaju se krupne promene. Nekadašnji ideal organizovanosti na osnovu strogog pridržavanja uputstava za rad (tzv. Lista poslova i radnih zadataka) zamenjena je u najuspešnijim svetskim kompanijama funkcionisanjem isključivo na principima sticanja i razmene znanja i kreativnosti zaposlenih. Ideal je da se od svakog zaposlenog stvori preduzetnik. Reč je o timovima koji nisu ''simfonijski orkestar, a direktor dirigent''. Najuspešnije firme funkcionišu kao džez orkestar u kojem svaki muzičar ''improvizuje''. Šta u takvim uslovima znači održavanje novog rešenja, odnosno novog sistema? Verovatno održavanje kulture organizacije u kojoj je kreativna atmosfera, a uspeh zavisi od stalnih promena. Piters, u vezi sa takvim organizacijama, citira jednog od rukovodilaca kojeg je intervjuisao, a koji kaže svojim saradnicima: “''Otklopite'' mozak i pustite maštu da radi.” Isti autor navodi i slučaj japanske firme Nintendo, u kojoj je jedan saradnik došao kod svog rukovodioca i pitao ga šta bi sada trebalo da uradi, a ovaj mu je odgovorio: ''Nešto veliko!'' Nije ni jedan drugi atribut upotrebio, ništa konkretizovao, a istovremeno mu je dao slobodu da, u skladu sa misijom firme, razvija sopstveni biznis u njoj. U svakom slučaju, prestavljeni model (strategija ili algoritam) promena ne osigurava sam po sebi uspeh, željeno poboljšanje, kvalitet. Uvek moramo imati u vidu unutrašnje uslove koji su u skladu sa promenama. Bez njih, pokušaji poboljšanja biće osujećeni, posebno u kriznim trenucima – a to

prof. dr Dušan Ristić 31 Upravljanje promenama se neizbežno dešava. Treba da postoje uslovi da bi došlo do stvarnog poboljšanja – i ti se uslovi prilagođavaju prema potrebi. U tom smislu, spomenuli smo spremnost. Spremnost za promenu i sposobnost da se preuzme odgovornost neophodne su za unapređenje kvaliteta, ali u nekim organizacijama se teže postižu. U tim organizacijama neophodno je pozabaviti se unutrašnjom klimom, pre nego što ljudi osete da su sposobni da aktivno učestvuju u pokušajima poboljšanja. Važan momenat predstavlja i određenje stvarnih prioriteta. Neke organizacije i ne mogu ozbiljnije da rešavaju probleme promena dok ne reše pitanje unutrašnje klime i uspostave primerene sisteme njenog održavnja. Pre nego što se upuste u veće promene, uspešne organizacije dosta vremena posvećuju izgradnji poverenja i otvorenosti među svojim članovima, kao i članovima šire društvene zajednice. Reynolds i Packer tvrde da zanemarivanje interpersonalnih i psiholoških procesa može među ljudima izazvati odbrambeno ponašanje kojim se, u stvari, štite od inovacija koje bi mogle razotkriti njihove nedostatke. Koliko se više cene pojedinci kao ljudi i njihov doprinos drugima, povećava se i osećaj vlastitog dostojanstva i izgrađuje poverenje. Druga obeležja unutrašnje klime su: obraćanje pažnje poboljšanju fizičkog okruženja, osmišljavanju politike ponašanja u organizaciji, uspostavljanju komunikacije, postupaka odlučivanja, razvijanje imidža organizacije, uspostavljanje snažnije veze sa društvom. Postoji realna pretpostavka, da, ukoliko organizacija ne obrati pažnju na ove preduslove za promene, neće doći do stvarnih promena koje bi trebalo da poboljšaju kvalitet rada u njoj. Vlastita odgovornost u sprovođenju promena i u njihovom sudelovanju, motivisanost i zainteresovanost za promene utiču na poboljšanje kvaliteta. Louis i Miles opisuju pet specifičnih strategija za sudelovanje: podela vlasti, nagrade pojedincima, otvorenost i inkluzivnost, širenje predvodništva i strpljenje. Oni navode da uspešne organizacije nemaju manje problema, već bolje izlaze s njima na kraj jer primenjuju ''duboke'' i ''plitke'' metode rešenja na pravom mestu i u pravo vreme. Dubinska metoda uključuje stvaranje novih uloga, ponovno osmišljavanje ideje i osiguranje dodatne pomoći vremena. Sposobnost da se problemi reše aktivno, brzo i dubinski bila je najvažnija odrednica uspeha programa promena za poboljšanje kvaliteta organizacije u studiji Louisa i Milesa. Aktivno traženje potencijalnih problema ili prepreka bitan je deo procesa rešavanja problema i od velike važnosti za održavanje zamaha. Široke inovacije koje donose promene održavaju se ili gase u zavisnosti od količine i kvaliteta pomoći koje pristižu nakon što se pokrene

prof. dr Dušan Ristić 32 Upravljanje promenama proces promene. Louis i Miles otkrili su da su za poboljšanje kvaliteta potrebni raznovrsni resursi i da se promenom ne može upravljati na nivou redovnih resursa. Ti resursi uključuju novac, vreme, prostor, opremu, osoblje, ''velike ideje'', materijale. Neke organizacije su bolje od drugih po smeštaju, nabavci i korišćenju resursa. Ovome treba dodati potrebu za metodološkom podrškom, olakšavanjem aspekata procesa planiranja razvoja, analizom i interpretacijom rezultata. Dok traje kampanja za poboljšanje kvaliteta organizacije često je potrebno prilagođvanje upravljačkih struktura koje stoje na putu procesa promena. To mogu biti: - prilagođavanje rasporeda, - osmišljavanje novih smernica, - izmene i dopune uloga i družnosti, - jasno određvanje ovlašćenja i odgovornosti, - osiguranje vremena za sastanke, - povezivanje postojećih i novih aspekata kulture, - zapošljavanje novih lica koja će se ''uklopiti'' i pomoći promeni orijentacije organizacije, - pomoć u usklađivanju procesa. Trajni rad na uslovima promene bitan je za rešenje neizbežnih izazova poboljšanja kvaliteta škole. Sama organizacija je za ''upravljačem'', određuje smer i kreativno prilagođava propise kako bi ih uklopila u svoju viziju. Kreativne organizacije razvijaju mentalitet vlasništva nad svojim idejama, one same određuju smer bez obzira na odredbe iz spoljašnje sredine. Kontinuitet zahteva trajnu usklađenost, rešavanja problema, pregovore, podrušku, komunikaciju i razumevanje novih spoznaja. Često se u literaturi ističe i važnost vizije za poboljšanje kvaliteta rada u organizaciji. Vizija pomaže da se definiše vlastita orijentacija i odnos koji poručuje ''mi smo nosioci promena.'' Vizija se može smatrati skupom zajedničkih vrednosti i merenja grupe ljudi, dok je misija artikulacija tih vrednosti pri određivanju ciljeva, a ponekada je i objava svrhe. Opšta vizija osmišljava se na osnovu ličnih (pojedinačniha) vizija, ali je ona vrlo često, zbog pritisaka i zahteva, duboko potisnuta, retko artikulisana. Nemoguće je i pokušati izgraditi zajedničku viziju ako nisu definisane vlastite vizije. Prvi korak u tom smislu je pomoć pojedincima da artikulišu i ispitaju vlastite vrednosti i uverenja, a zatim njihovo povezivanje s tuđim. Louis i Miles su pokušali ovo da reše planiranjem, jer evolucijska priroda planiranja

prof. dr Dušan Ristić 33 Upravljanje promenama omogućuje pojedincima da promisle svoja uverenja i da ih posle jasnije artikulišu. Oni su vizije opisati kao “složenu pletenicu u kojoj se ispliću teme programa promene”. Izgradnja vizije, prema njihovom mišljenju, predstavlja dinamički proces, koji zahvata mali broj pojedinaca, da bi, potom, zahvatio celu organizaciju. Ovi autori smatraju, takođe, dobro planiranje neophodnim za pozitivne promene, ali primećuju da, zbog spoljašnjih pritisaka koji se menjaju ili internih nesuglasica oko prioriteta, ni jedan plan nema dugi vek trajanja. U tom smislu, detaljni planovi sastavljaju se za jednu godinu, sa samo naznačenim dugoročnim prioritetima, što omogućava prilagođavanje na osnovu raznih potreba ili spoljašnjih inicijativa. Od pojave “Šoka budućnosti” A. Taflera do danas, promene su sve ubrzanije u svim domenima ljudskih aktivnosti. Pažnja stručne javnosti ne samo da je sve više orijentisana na ovaj savremeni fenomen, nego upravljanje promenama postaje naučna disciplina. Proučavanje promena – prirode, karaktera i načina suočavanja sa njihovim posledicama – postaju uslovom uspešnosti. Ako se u tom smislu uslovima, kao što su, unutrašnja klima, vizija, misija, ovlašćivanje, partnerstvo, spremnost, kreativnost, rešavanje problema, posveti više pažnje, organizacije mogu realnije očekivati kvalitetniji i delotvorniji razvoj.

6.6. NOVE PARADIGME U PRISTUPU PROMENAMA U tvrdnji da je danjašnji čovek suočen sa mnogim promenama kriju se mnoge nepreciznosti i neodređenost. Šta to zapravo znači? Da li su promene barijera, stranputica, ''nužno zlo'', napor, kamen spoticanja? Ili se na njih može gledati kao na izazov, put ka (samo)usavršavanju, težnji ka novom i drugačijem, sumnji u postojeće ma koliko ono bilo ''zadovoljavajuće''? U ljudskoj prirodi postoji neki mehanizam pružanja otpora prema promenama. Razlozi za to su brojni i svakim površnim objašnjenjem pojednostavljuje se složenost i višeznačnost ove pojave. U današnje vreme gotovo da je neodrživo da se u tehnici, nauci, politici i, naročito, biznisu pružaju otpori promenama. Kako je cilj da se iz promena izvuče što veća korist onda logično sledi da je otpor promenama nemoguć bez loših posledica. Obuzet svakodnevnim (često) minimalnim, čovek, ne shvata da je u zamci navika, predrasuda, vrednosnih orijentacija kojima u suštini sputava sebe, sužava koncept razmišljanja i mogućnost delovanja.

prof. dr Dušan Ristić 34 Upravljanje promenama Možemo li prihvatiti da je promena paradigmi – početak promena u čoveku!? Može li se prihvatiti da pomanjkanje kvalitetnog rada nije greška ljudi – nego je greška u samom sistemu, i da je ključ promene – potpuna promena paradigmi!? Drucker ukazuje na to kako se u odnosu na promene menja i stav ljudi: “Skoro kroz celu istoriju promene su shvatane kao katastrofe, sve društvene institucije koje je stvorio čovek, hiljadama godina su imale kao prvi cilj da zaštite ili konačno da uspore promene”. Tu se mogu, pre svega ubrojati religija, ideologija i vlast. Velike promene u ljudskom društvu započele su industrijskom revolucijom, da bi danas, u dobu naučnog i tehnološkog znanja, dobile nesagledivo ubrzanje. Kennedy o tome kaže: “Pošto sistemi postaju veći i kompleksniji, oni kreiraju ozbiljne privredne, političke, sociološke, psihološke i čak moralne probleme uz tehnološke probleme oblikovanja i sigurnosti industrijskih sistema. Ali najvažniji psihološki problemi nastaju iz potrebe organizovanja ljudi, kao komponenti sistema, izbor i klasifikacija ljudi, obuka, obezbeđenje da rade za ciljeve organizacije i zadržavanje njihovih aktivnosti na vrhuncu ostvarivanja ciljeva organizacije”. Sve ove tvorevine, vrlo često tuđe ljudima, želele su da postignu poslušnost, lojalnost, uvek su radile na ''popravljanju'' čovekove nesavršene prirode. Možemo li krenuti od novih paradigmi, od poruke da novi principi, spremnost na rizik, negovanje veštine i stila upravljanja promenama u vlastitom životu omogućuju da ta načela postanu realnost, da funkcionišu i učine naš život kvalitetnijim? “Paradigma (uzrok, primer, polazište) je mentalni model načina funkcioniranja stvarnoga sveta – ona je u određenom smislu ''najpribližnije nagađanje'' utemeljeno na našem iskustvu i informacijama koje smo dobili. Naša uverenja, vrednosti i postupke određuju naše paradigme. Kada primamo nove informacije naše se paradigme mogu izmeniti, a kada se to dogodi, vjerojatno će se izmeniti i naš način razmišljanja i naše ponašanje”. Ponekada je teško uočiti paradigme koje upravljaju našim razmišljanjem i postupcima, ali njihovo razmatranje može nam se isplatiti. Kad stvari ne idu onako kako bismo želeli, najlakše je za to okriviti nekoga ili nešto drugo ... sistem, društvo, školu, roditelje, ''šefove'' ... Skloni smo izgovorima tipa ''Kad bih samo ja (ili neko drugi) više radio, učinio nešto različito, bolje ... sve bi bilo u redu.''

prof. dr Dušan Ristić 35 Upravljanje promenama Problem, međutim, često nije u trudu, veštini ili namerama ljudi, nego u paradigmama na kojima se temelje njihovi postupci. Ako uspemo u tome da ljudi promene paradigme, obično će se promeniti i njihovi postupci, uverenja i vrednosti. Promena paradigmi ima domino učinak – jedna stvar vodi drugoj. Misao da nešto ''spolja'' upravlja čovekovim životom ima daleke istorijske korene i vodi antropološkim rascepima potpomognutim procesom obrazovanja (aktivnosti su uvek potkrepljivane nagradom ili kaznom, što jača spoljašnju motivaciju i uzročno-posledične odnose). Kvalitetnije upravljanje sobom i kvalitetnije oblikovanje našeg odnosa sa okolinom uslovljava da se paradigme spoljašnje motivacije pređemo na paradigmu unutrašnje motivacije, da sa aspekta sopstvene odgovornosti prihvatimo promenu kao aktivni učesnici, a ne kao pasivni posmatrači. U suštini, pre nego što počne da se ''nosi'' sa spoljašnjim promenama, čovek velike promene treba da uradi na ličnom planu, da promeni sopstvene paradigme posmatranja kako bi se uopšte ''otvorio'' prema onome što dolazi, kako bi uopšte postao ''oslobođeni koji oslobađa.'' Ukoliko želi aktivno da sudeluje u promenama (ili pak druge da potstiče na njih) čovek mora prihvatiti da je to zanimljiv proces, koji će zadovoljiti njegove potrebe za kvalitetnijim životom, emancipacijom. U tom smislu, nivo sa kojeg se kreće manje je važan od nivoa koji na kraju može da se postigne. Spoznaja samostalnog biranja alternativa, koje se pružaju izborom promena koje stoje na raspolaganju, zadovoljava čovekovu potrebu za samopotvrđivanjem. Problem savremenog čoveka je i u direktnom suočavanju sa rađanjem svetskog društva koje, takođe, prolazi kroz svoje razvojne promene. Današnji čovek je u rascepu globalizacije čije manifestacije posmatra oko sebe, a neretko ih mora i ''trpeti'', i potrage za svojim korenima, referencama, osećajem pripadništva. Kao nikada do sada, obrazovanje se mora suočiti sa ovim jer, obrazovanje je u srcu razvitka i pojedinca i zajednice; njegovo je poslanstvo omogućiti svakome od nas, bez iznimke i u potpunosti, razviti sve naše talente i ostvariti naš stvaralački potencijal, uključujući i odgovornost za vlastite živote i postignuće osobnih ciljeva”. Zajednica, sistem, društvo nije nešto što ''spolja'' guši i uništava pojedinca, ali ni sve ponuđene mogućnosti za učenje u zajednici ne mogu biti usmerene samo na individualni napredak i razvoj; od njih bi trebalo da ima ''korist'' cela zajednica, tako da će u vremenu koje dolazi lična samoaktualizacija imati smisla samo ako se ostvaruje u zajednici. Zbog toga se i govori o ''zajednici koja uči'', u kojoj smo mi više bića naše kulture i okruženja, nego što smo bića našeg uma. (Gardner, H.)

prof. dr Dušan Ristić 36 Upravljanje promenama U ljudskoj prirodi je da pruža otpor prema promenama, a razlozi za to su brojni. Jednostavno reći da čovek pruža otpore promenama bilo bi suviše pojednostavljeno. Naprotiv, na mnogim poljima ljudi priželjkuju promene, na primer, uvek traže nove tipove proizvoda. Otkud onda otpori prema promenama u organizacijama? O tome Džonston, Kast i Rozendvajg kažu: “Mi želimo da pružimo otpor promenama u našim interpersonalnim odnosima i odnosima na poslu zbog našeg osećanja sigurnosti i zbog načina na koji smo navikli da činimo stvari. Ljudi obično bojkotuju promene indiferentnošću, opstrukcijom ili grubostima, zbog toga što mnoge promene rezultiraju poremećajem interpersonalne ravnoteže u okruženju u kojem pojedinci i socijalne grupe deluju. To generalno nisu samo otpori tehnološkim promenama; otpori su generisani prvenstveno zbog promene u socijalnim odnosima i zato što ekonomsko stanje može da bude ugroženo.” Rotlisbereger govori o statusu u organizacijama: “Bilo kakav poremećaj u organizacijama može da pokrene postojeću socijalnu ravnotežu na koju se zaposleni naviknuti i pomoću čega je njihov status definisan.” Promene stvaraju nove situacije, a one neizvesnost kod ljudi. Čak i kada su ljudima objašnjene posledice promena, oni su ispoljavali strah od promena: strah od novog, nepoznatog, strah od neuspeha, pokušaja, rizika, strah da će ispasti glupi, strah od neodobravanja. Strah je u osnovi čovekovog naučenog ponašanja oblikovanog u porodici, školi, i čitav njegov mentalni sklop funkcioniše spoljašnjim potkupljenjem poželjnog i kažnjavanjem neželjenog ponašanja. Edwards Deming navodi da je primena spoljašnje motivacije “najjača kočnica kvaliteta i produktivnosti na Zapa-du. Stvara strah, podstiče kratkoročno razmišljanje, razara dugoročno planiranje, uništava timski rad, podstiče suparništvo i ostavlja gorak ukus.” Sve što se temelji na strahu ne može dugo da traje, a uništava i mogućnost trajnog oblikovanja profila ličnosti. Ako čovek teži samo uspehu, ili se plaši neuspeha, opiraće se promenama, uskratiće sebi mogućnost samoostvarenja u njima. Ono pojavno (strah, nagrada, kazna) zamagljuje suštinu koja ostaje i dalje skrivena... Suština može biti u samom procesu traganja, menjanja, koje može da pruži zadovoljstvo, kreaciju, zabavu, potrebu za izrazom. Promena sadrži u sebi otvorenost i spremnost na greške i rizik, ali šta može da se uradi da do toga ne dođe? Reč je o sposobnosti vođenja promena, veštini i stilu upravljanja promenama, hrabrosti suočavanja sa izazovima za koje je potrebno više od znanja, mudrosti, iskustva. Neophodno je ispitivanje novih obrazaca, novih paradigmi, ovladavanje znanjima i veštinama potrebnim za budućnost, kako bi je mogli racionalnije promišljati.

prof. dr Dušan Ristić 37 Upravljanje promenama Preduslov za ovo je ovladavanje veštinom upravljanja koja se temelji na promeni čovekovog odnosa prema samom sebi, a zatim i prema okruženju, sistemu, organizaciji. Psiholozi su skloni da govore o prelasku spoljašnje u unutrašnju motivaciju. Ovim se samo malo približavamo problemu, jer ovakva promena stvara, u suštini, istu situaciju, samo sa drugim predznacima, situaciju koja nas još uvek ne oslobaa straha, sumnji, dilema, izazova. U pitanju je susret spoljašnjeg i unutrašnjeg, kako ličnog tako i društvenog (kulturnog), o momentu respektovanja i artikulisanja individualnih i sociokulturnih razlika. To je suština za ''društvo znanja'', jer se upravo na tim razlikama zasnivaju naše snage, oslonci neophodni za proces stalnog učenja, razvoja, oplemenjivanja. Razumevanje nama svojstvenih, jedinstvenih karakteristika sopstvene ličnosti ima važnu ulogu u procesu učenja, jer nam one artikulišu mogućnosti za učenje u različitim modalitetima ili oblicima – dakle, one artikulišu i naše promene. Poenta nije u tome da se uvek dođe do cilja, već da se ne odustane od pokušaja upravljanja sobom i sopstvenim promenama, kao prvom koraku u mogućnosti upravljanja promenama koje su nezavisne od nas i na koje nemamo uticaj. Lakše ćemo ih ''progutati''. Biti otvoreniji za nova pitanja, zadovoljstva traganja, ali i otporniji prema neuspehu. Promena mora biti dobrovoljna. Prava je ona promena koju realizujemo sopstvenom voljom i snagom; tako ''nadrastamo'' sebe, ili, preciznije, ''rastemo'' sa promenom koja se nikada ne završava. Drugi nas ne mogu, bez naše vlastite odluke i želje, naučiti kako da se promenimo. O tome postoje u literaturi brojni primeri i strategije, ali tuđi program se nikada ne može preslikati. Za promenu je potrebna odluka koju će svako za sebe doneti. Sve se mora ''stvoriti dvaput. Prvo dolazi mentalno stvaranje, a za njim materijalno. Ako ne sudelujemo najpre u mentalnom stvaranju, teško ćemo se moći posvetiti imaterijalnom... Kad stvorite uključenost, osećaj vlasništva, stvarate i predanost i ponos'', a iz ponosa se rađa želja za promenom. Kada promena postane deo nas, kada ono što radimo stvara osećaj predanosti, a ona ponos, tek tada smo spremni i na rezultate i iskustva, zadovoljavanje potreba putem promena. Unutrašnja potreba preuzima kontrolu nad spoljašnjim rizikom i propratnom manifestacijom straha. Rešavanje problema, sprovođenje vlastitih zamisli, potkrepljuje zadovoljenje potrebe za slobodom. I, premda sve to izaziva na primer, trud, odricanje, neosporno je i uživanje u planiranju, izradi nečeg drugačijeg, neuobičajenog, novog...

prof. dr Dušan Ristić 38 Upravljanje promenama Većina danas shvata da je promena prirodna i predvidljiva, ali se ipak pita čemu ''ove'' promene? Ironija je u tome što je upravo u doba razvijenih tehnologija to tako čest problem. Koraci koje moramo preći ako želimo promenu: 1. Na nju se moramo usmeriti, ukinuti prisilu, biti joj posvećeni. O promeni moramo misliti, definisati je, prepoznati. Ako se tiče i drugih, moramo zajedno o njoj raspravljati, razmenjivati iskustva, analizirati kako promena izgleda, kako je doživljavamo, gde je sada, ali i ubuduće vidljiva u našem životu. 2. Da bi došlo do promene, mora se ukinuti strah. Današnji čovek nosi u sebi naakumulirani strah jer je ne retko bio objekat manipulacije i prinuda. Otvorenost prema promeni podrazumeva postojanje i zadovoljavanje osnovnih ljudskih potreba i unutrašnje motivacije. 3. Sastavni deo promena je i sposobnost samovrednovanja sopstvenog rada. Samovrednovanje je najteže, jer nije reč toliko o samom procesu samoocenjivanja, koliko o kritičkoj proceni onoga što se otkrije kada se rad samoprocenjuje. Samoprocenjivanje je veština koju treba negovati u školi, kako bi se tokom čitavog života radilo na poboljšanju njegovog kvaliteta. U tom smislu, neophodno je osmisliti postupak vrednovanja, koji ne podrazumeva otkrivanje slabosti, nego jača mogućnost upravljanja promenama i poboljšanja kvaliteta života. Stvarna promena dolazi iznutra; mora se pronaći vlastiti proces usvajanja promena. Ljudi nisu skloni menjanju dok ne shvate zašto bi se trebalo menjati. Upravljati drugima može se jedino na temelju njihovih unutrašnjih, osnovnih potreba i samovrednovanja, čime se stvaraju uklju-čenost i osećaj da smo deo istog zadatka – a to su nužni preduslovi promene. To je proces koji teče iznutra prema spolja, za razliku od uzaludnih pokušaja da nekoga prisilimo na promenu. Uspeh je kada ljudi prihvataju paradigme, kada odluče da se izmene jer shvataju prednost promene ne samo zbog njih samih, nego i onih koje vode.

7. OTPORI PROMENAMA 7. 1. AUTORITARNOST PROTIV PROMENA Šta nam ne da da budemo bolji? U uslovima u kojima živimo, u doba brzine i nepredvidljivosti, reagovanja na promene fenomen je koji privlači pažnju i zahteva tumačenje

prof. dr Dušan Ristić 39 Upravljanje promenama sa raznih aspekata. Zakonitosti ponašanja ljudi u organizacijama veoma su često nepoznanica i menadžerima i zaposlenima. Spremnost za promene u organizacijama zavisi od šireg socijalnog konteksta i sistema vrednosti koji u njemu dominira. Postoji niz razloga iz kojih organizacije i pojedinci stvaraju otpor prema promenama. Organizacione prepreke njihovom uvođenju manifestuju se kroz strukturnu inertnost i inertnost već postojećih radnih grupa, opažanje o pretnji postojećoj ravnoteži moći i mnoge druge pojave. Sa aspekta pojedinca, razlozi za neprihvatanje promena mogu se potražiti u strahu od nepoznatog, u ekonomskoj nesigurnosti, već ustaljenim odnosima među zaposlenima, vrednosnim i motivacionim kriterijumima zaposlenih. Odgovori na pitanja koja su usmerena na predikciju rezultata u sprovođenju organizacijskih promena mogu se potražiti u okvirima funkcionisanja same organizacije, ali i u osobinama ličnosti i ponašanja zaposlenih.

7.2. ODRŽAVAJUĆI FAKTOR PROMENA U istraživanju koje smo sprovodili u jednoj maloj proizvodnoj organizaciji u Novom Sadu, gde smo pokušali da ustanovimo spremnost zaposlenih za promene preko skala stavova, jedan od upitnika koji je popunjavao određeni broj radnika na principu struktuiranog uzorka, bio je i onaj za merenje stepena autoritarnosti zaposlenih. Za ispitivanje ove, jedne od ključnih osobina ličnosti opredelili smo se stoga što je ona otežavajući faktor kada je u pitanju prihvatanje promena. Po mišljenjima većine autora koji su se bavili ovim problemom, autoritarna ličnost nastaje u porodicama sa strogim, striktnim vaspitanjem, u kojima emocija nema u dovoljnoj meri. o shvatanju Adorna, koji se najviše bavio ovim problemima, autoritarnu ličnost čine neke od bitnih osobina, na čelu sa tzv. Autoritarnom submisivnošću, odnosno spremnošću za potčinjavanje autoritetima. Na toj listi visoko stoji poštovanje vlasti, agresivnost, destruktivnost i egoizam, konvencionalnost, nesklonost ka bavljenju sopstvenim doživljajima, sklonost ka korišćenju mehanizama odbrane (posebno projekcije), rigidnost mišljenja, sklonost ka praznovericama i stereotipijama, kao i spremnost na osudu seksualnih nastranosti. 7.3. ZAPOSLENI U DOBU IZMEĐU 35 i 45 GODINA NAJVIŠE POŠTUJU AUTORITETE

prof. dr Dušan Ristić 40 Upravljanje promenama Istraživanja koja je još 1990. godine kod nas sproveo ekspert za psihologiju menadžmenta, redovni profesor na Filozofskom fakultetu u Beogradu, dr Radojica Bojanović, a koja su rađena na velikom uzorku ispitanika, izdvojila su određene antidemokratske stavove i uverenja koja mogu biti vezana za različite sklopove ličnosti. Rezultati istraživanja pokazali su da se u tzv. Antidemokratski sindromi neke ličnosti izražavaju preko nekoliko osobina. U prvom redu to je verovanje u postojanje pravedne, velike ideje i sklonost prema svrstavanju. Takve ličnosti karakteriše mehanički pogled na ljudsku prirodu, prihvatanje manipulacije ljudima i uverenje da se svet može definisati kao poprište borbe dobra i zla. Oni su, naravno, uvek na strani dobra, kao što je to i njihova referentna grupa, koju posmatraju kao moralnu elitu. Ovakve ličnosti veruju da cilj opravdava sredstva i imaju negativan odnos prema razlikovanju i individualizmu. Prihvatanje autoritarne dogme kao uzvišene ideje, netrpeljivost prema nesaglasnim idejama i pozitivan odnos prema vlasti i autoritetu njihova je karakteristika, a to rezultira idolopokloničkim odnosom prema vođama. Na osnovu skale autoritarnosti koju smo koristili u našem istraživanju, dobili smo rezultate koji govore o postojanju naglašene autoritarnosti na celokupnom uzorku. Postoji i razlika u njenom stepenu u odnosu na godine starosti ispitanika, tako da je najizraženija kod zaposlenih u dobu između 35 i 45 godina starosti. Zapažena je i razlika u nivou autoritarnosti zavisno od školske spreme, pri čemu ovu osobinu više ispoljavaju zaposleni sa osnovnom i srednjom školom. Među njima oni koji rade poslove u proizvodnji, poka-zuju veći stepen autoritarnosti.

7.4. ZAPLAŠENI, ISCRPLJENI, OMETENI S obzirom na broj zaposlenih ispitanika, smatramo da ispitivanje nije u nivoima u kojima se sa statističkom pouzdanošću mogu izvoditi relevantni zaključci, ali ga zbog zanimljivosti prezentujemo. Izdvojićemo samo one pokazatelje koji su u najvećoj meri odredili konačne rezultate. Kao primer, mogu nam poslužiti odgovori ispitanika na tvrdnju da “u svakom društvu treba da postoji vođa kome će ljudi potpuno verovati i čije odluke će sprovoditi bez pogovora”, gde su ispitanici starosti od 35 do 45 godina, sa srednjom stručnom spremom, zaposleni u direktnoj proizvodnji, u najvećoj meri saglasni s tim. Sa tvrdnjom “Kada odrastu, mladi ljudi treba da se okanu buntovničkih ideja i da se smire”, najviše se slažu zaposleni starosti

prof. dr Dušan Ristić 41 Upravljanje promenama od 35 do 45 godina, sa završenom osnovnom školom, koji rade u proizvodnji. Na prezentovanu tvrdnju “Bilo bi bolje kada bi ljudi manje raspravljali, a više radili ono što im se kaže” najveći stepen slaganja pokazuju radnici u dobu od 35 do 45 godina, sa završenom osnovnom i srednjom školom, zaposleni u proizvodnji. Rezultati koje smo dobili, značajni su sa deskriptivnog nivoa analize, pa ih tako i tumačimo. Nisu ustanovljene tendencije u povezanosti stepena autoritarnosti sa bilo kojom demografskom karakteristikom. Objašnjenja za dobijene pokazatelje mogu se potražiti u socijalnom kontekstu, koji je imao presudan uticaj na formiranje ovakvih stavova. U uslovima dugotrajnog delovanja straha, u doba velikih društvenih kriza, kada dominira regresija u ljudskom razvoju, teško je očekivati razvojne sadržaje u životu ekonomski i emotivno iscrpljenog čoveka. Potrebe i interesovanja koja su svedena na minimum, ne mogu biti osnova za spremnost na promene. Spremnost za promene moguće je menjati i povećavati zajedno sa izmenama u pravno - etičkim okvirima i socijalnoj klimi koja se na njima zasniva. Osobine ličnosti pojedinaca, njihovi stavovi i uverenja takođe su podložni menjanju, ali zahtevaju niz izmena u opažanjima, procenama i vrednovanjima sopstvenih kvaliteta i uloga u ličnom životu organizacije. Biti bolji, znači menjati se; biti savršen, podrazumeva neprekidne promene. Pretnja postojećoj ravnoteži moći, jedna od najznačajnijih prepreka promenama u organizaciji, jer se odnosi na rukovodeću strukturu, koja je najčešće u mogućnosti da iz razloga sopstvenih strahova i nezadovoljstava, nađe načina da izbegne uvođenje makar i najmanje promene. Prethodni neuspeli pokušaji promene, izazivaju povećanu opreznost i otpore koji su vezani za strah od neuspeha i novih neizvesnosti, te se smatraju važnim faktorom organizacionih otpora promenama. Pored navedenih prepreka u organizaciji koje su veoma snažne, i u pojedincima se u trenucima pripreme za promene javlja niz otpora koje možemo svrstati u nekoliko grupa: 1. Ekonomska nesigurnost, dovodi u pitanje jedan od osnovnih čovekovih motiva za sigurnošću i mogućnošću da planira i oseća se sigurnim. Svaka promena koja bi mogla da ugrozi ekonomsku sigurnost i status je veoma često osuđena na neuspeh. 2. Strah od nepoznatog, se provocira sa promenom u organizacionim odnosima, koji su godinama ustaljeni i formirali su određenu naviku u odnosima i sigurnost u doživljaju. Prema mnogim teorijama o ljudskoj

prof. dr Dušan Ristić 42 Upravljanje promenama prirodi, strah od nepoznatog je deo čovekove prirode i teško se prevazilazi. 3. Pretnja ustaljenim društvenim odnosima, koji su veoma važni u funkcionisanju i pojedinaca i organizacije, doprinose povećanju i racionalnih i iracionalnih otpora promenama i povećavaju opštu nesigurnost. Socijalni motivi formirani i zadovoljavani u socijalnom radnom okruženju su pođednako i motivacioni za rad i demotivišući u situacijama kada je ustaljeni redosled narušen. 4. Navike su veoma često “druga priroda”, pa imaju veći uticaj na ponašanje nego učenje novih oblika rada i novih zahteva koji bi bili i kvalitetniji i bolji. 5. Propust da se uoči potreba za promenom sigurno dovodi do povećanja otpora promenama, pokreće i sve ostale mehanizme otpora koje bi podržale takve stavove. Promene u pojedincu podrazumevaju, pre svega, niz promena u sledećim sferama ličnosti: Kognitivnoj sferi Osnovna pitanja koja se u reinženjeringu pokreću odnose se na to zašto se nešto ne radi kao i zašto se radi na način na koji se radi. Koliko racionalno smo mi u stanju da posmatramo i obavljamo posao? Da bi se odgovorilo na ta pitanja neophodne su promene u načinu opažanja posla i u načinu vrednovanja i kategorisanja poslova koji se mora značajno promeniti; svako ko je uključen u reinženjering, treba da razume viziju, da bude u stanju da je podrži i da zna da ona može biti dostignuta. Takođe, reinženjering podrazumeva i veći stepen preizimanja odgovornosti i kompetentnosti u brzini i kvalitetu donošenja odluka, što podrazumeva uključenje najviših nivoa svesti. Emocionalnoj sferi Strah je emocija koja veoma često pokreće kompletno čovekovo ponašanje. Kad bi postojalo zadovoljstvo obavljanjem posla, pripadanjem grupi i mogućnostima zadovoljenja socijalnih i viših individualnih motiva, pojedinac bi sa više verovanja i energije pristupao promenama i sopstvenim i organizacionim. Otpori promenama ne javljaju se samo kada su ljudi u fazama opterećenja, već i u svakodnevnom životu, s obzirom na količinu stresa i straha kojima smo izloženi poslednjih godina, u velikoj meri su potisnuti pozitivni, razvojni motivi i njihovo mesto su zauzela ponašanja koja možemo karakterisati kao naučenu bespomoćnost, koja se javlja kao

prof. dr Dušan Ristić 43 Upravljanje promenama posledica uslovljavanja određenog negativnog ponašanja i na višim nivoima svesti. Motivacionoj sferi Ove promene bi podrazumevale one u motivacionim profilima koje bi se kretale od zavisnih, nižih oblika motivacije, do mogućnosti projekcije individualnosti, razvojnih potreba, nezavisnih u svom postojanju. Takođe, motivaciono ponašanje bi bilo zasnovano na postojanju svesti o samom sebi i konativnim višemernim aktivnostima. Poznato je da su promene u motivacionom profilu usko povezane sa vrednosnim sistemom, koji je direktna osnova za promenu organizacione kulture, što je jedna od najvažnijih promena u reinženjeringu. U socijalnoj sferi Promene u socijalnoj sferi usmerene su u komunikacionoj mreži i orijentisane na zadovoljenje socijalnih motiva koji su se pokazali veoma značajnim za poslovna ponašanja. Da bi promena koja se sprovodi bila uspešna, neophodno je da je stepen nezadovoljstva sadašnjom situacijom na određenom kritičnom nivou, da postoji potreba za novom situacijom i da postoji procena o objektivnoj mogućnosti da se promena postigne. Naravno, obrnuto proporcionalno je sa stepenom otpora promenama, kao i subjektivnom ocenom onoga na koga se promena odnosi o oceni zadate promene. Logičkom jednačinom ovo shvatanje se može izraziti na sledeći način: USPEŠNA PROMENA = ABD/R gde je: A= stepen nezadovoljstva sadašnjom situacijom B= potreba za novom situacijom D= mogućnost da se promena postigne R= otpor (cena promene). U situacijama kada promena započne, ljudi će se u skladu sa svojim već izgrađenim osobinama ličnosti ponašati prema njoj. Postoji nekoliko uobičajenih reakcija ličnosti pojedinaca koje se prepoznaju kada je u pitanju uvođenje promena u radne jedinice: 1. Pasivne pristalice su oni zaposleni koji shvataju da postoji potreba da se radi drugačije, ali nisu sigurni da je ponuđeni postupak pravi način; 2. Aktivne pristalice su oni koji su aktivno uključeni u proces realizacije promene;

prof. dr Dušan Ristić 44 Upravljanje promenama 3. Neutralisti su oni koji nisu baš naročito zainteresovani za posao i ne zanimaju ih ni promene; 4. Inhibitori su oni koji su vezani tradicijom autoritarne strukture organizacije, ili su uplašeni za svoje mesto njoj.

PROTIV

INHIBITORI

PASIVNE PRISTALICE

NEUTRALISTI

AKTIVNE PRISTALICE

PROMENA

ZA PROMENE

7.5. OTPORI TEHNOLOŠKIM PROMENAMA Neka istraživanja vršena u SAD pokazuju da postoje stalni otpori promenama, pa samim tim i otpori tehničkim promenama. Bez obzira da li se radi o tehničkim promenama koje predstavljaju industrijsku svojinu ili je reč o promenama metoda rada, Lorens iznosi rezultate iz kojih se vidi da su zaključci o tome da se ljudi ne protive tehničkim promenama zbog njih samih, nego zbog toga što one izazivaju socijalne promene i poremećaje međuljudskih odnosa u organizaciji, a nekada utiču na već uspostavljenu strukturu i distribuciju moći. Ako se ovo zna, onda je mnogo lakše shvatiti situaciju da smo svi deklarativno za tehničke inovacije, ali kada se u našoj okolini pojavi autor tehničkog unapređenja, situacija se menja. Onda se to tiče i nas i nesvesno reagujemo, tipično za takve prilike, svi se pretvaramo u kritičare, u lovce na slabosti rešenja i nadmećemo se da dokažemo kako to nije ništa novo. Očigledno se radi o psihološkim mehanizmima kojih nismo svesni, ili bar ne želimo da ih priznamo. Navodimo još neke primere iz naše prakse koji treba da ilustruju rečeno. Radnici su protiv tehnoloških inovacija zbog toga što se boje (opravdano ili neopravdano) da će im norma biti promenjena i zarade ugrožene. Čak i ako se radnicima pruže garancije da im zarade neće biti umanjene, oni se protive, jer ne žele da rizikuju. Nije reč o neverici ili o lošem iskustvu. U čovekovoj prirodi je da teži ka poznatim rešenjima i da izbegava neizvesnost. Mali je broj odvažnih, hrabrih i onih koji su spremni da

prof. dr Dušan Ristić 45 Upravljanje promenama prihvate promene, da rizikuju i da uspeju. Zbog toga su nova rešenja pod udarom takvih shvatanja. Druga situacija govori o otporima koje pružaju stručnjaci i rukovodioci. Kada su autori tehničkih unapređenja proizvodni radnici, stručnjaci i rukovodioci vrlo često reaguju na takav način da zloupo-trebljavajući svoj autoritet negativno ocenjuju ponuđeno rešenje. Još češće, stručnjaci i rukovodioci koriste svoj položaj u organizaciji da onemogućavaju ostvarenje ideja drugih radnika. Stručnjaci i rukovodioci sve ovo čine zbog osećanja ugroženosti od autora inovacija. To se ogleda u tome što i jedni i drugi smatraju da je inovacija, kao odraz znanja, njihova privilegija. Smatraju da je njihova uloga u organizaciji da daju najbolje rešenje, pa i za tehničke probleme. Kod rukovodilaca ima još jedna komponenta. Inovacija predstavlja odraz znanja i sposobnosti ili se bar tako smatra. Znanjem i sposobnošću povećava se ugled članu organizacije (u ovom slučaju autora tehničkog unapređenja), ugledom se postiže autoritet i moć. Otuda i konflikt između rukovodilaca i stručnjaka, s jedne strane i radnika i stručnjaka, autora tehničkih unapređenja, s druge strane. Na uzroke otpora koji se ispoljavaju prema inovatorima i njihovim delima ukazuje i sledeća hipoteza. Reč je o strukturi moći u organizaciji. Autoritet i moć se u organizacijama, u našim uslovima najčešće stiču na dva načina. Prvi je stručna afirmacija koja se postiže sticanjem stručnih znanja. Nekada je dovoljno poznavati neku oblast, pa da se radnik afirmiše. Nekada je dovoljno imati diplomu školske spreme da bi sledila priznanja.Obično ove stvari idu zajedno. Drugi način sticanja autoriteta i moći, u našim uslovima, je ako se zaposleni afirmiše kao društveno-politički radnik. Dok je za stručnjaka dovoljno samo ono prvo, za rukovodioce je potrebno i ovo drugo. I stručna afirmacija i autoritet rukovodioca postižu se upornim i mukotrpnim radom. Bilo da je reč o sticanju znanja i školskih sprema, bilo da je reč o društveno-političkom radu, po pravilu je potrebno da radnik uloži dovoljno vremena i duhovnih napora, ako želi da postigne uspeh. Pronalazač i inovator su u svemu tome nešto novo, nešto treće. Kad neki “običan” čovek, radnik ili stručnjak izmisli nešto novo, on bi trebalo da postane preko noći slavan, da stekne ugled. Sa ugledom raste autoritet, pa i moć u organizaciji. To je upravo ono što kod ostalih članova organizacije izaziva reakciju svojstvenu ljudima – da pružaju otpor tome. Iz opisa ove situacije vidimo da pronalazači i inovatori, zbog toga što doprnose brzom menjanju ustaljenog reda stvari, dolaze u sukob sa okolinom

prof. dr Dušan Ristić 46 Upravljanje promenama koju čine ljudi sa određenim osobinama i slabostima. Dolazi do izražaja ljudska zavist, strah od promena, strah od neizvesnosti i slično. Problem, znači, leži u neposrednoj okolini pronalazača i inovatora. Reč je o mikroklimi, a ne samo o opštoj društvenoj klimi. Zbog toga dru-štene akcije treba da budu usmerene u pravcu stvaranja takvih uslova, takve mikroklime, da inovacije budu poželjne. Zbog toga što nemamo takve uslove za bavljenje inovacijama, kod nas se inovacijama bave samo izuzetno uporni ljudi. Ovi odvažni ljudi to često rade i po cenu izolacije od okoline. Kod njih, verovatno, postoji nekakva unutrašnja potreba za iskazivanjem kroz taj rad. Samo imati smisla za to, ne bi bilo dovoljno za žrtve kje ti ljudi često podnose. 7.6. MOGUĆI IZLAZ IZ SITUACIJE Osnovni problem kod nas je taj što smo stvorili društvo u kojem se više vrednuje pozicija u strukturi moći, nego doprinos u razvoju proizvodnih snaga. Sve ovo je u vezi sa ulogama i kompetencijama u društvenom sistemu. U praksi nisu razdvojeni elementi kao što je inicijativa, analiza problema, odlučivanje i realizacija odluka. Nisu podeljene uloge o tome. Niko ne želi da preuzme odgovornost. Nije, međutim, problem samo u društvenom uređenju. Problem je u inovacionoj klimi i znanju koje je potrebno za upravljanje. Mi kasnimo za svetom u obrazovanju za rukovođenje sedamdesetak godina. Naši rukovodioci su ljudi koji se nisu obrazovali za rukovođenje i upravljanje. Uspeh postižu samo one organizacije čiji su rukovodioci dobri, ako su sami učili o organizovanju i rukovođenju i ako su talentovani. Ali, ne može se rukovoditi samo uz pomoć talenta. Mora se rukovoditi uz pomoć znanja. Mere koje bi trebalo preduzeti na rešavanju ukazanih problema veoma su kompleksne i tiču se privrednih, tehnoloških i obrazovnih sistema. Model za moguće rešenje navedenih problema obuhvatao bi: - promene u strukturi vlasništva i razvoj privatnih zanatskih radnji, malih i srednjih preduzeća, što bi pokrenulo preduzetništvo; - razvoj tržišne privrede sa mogućnošću uspostavljanja tržišnih mehanizama selekcije i podsticanja razvoja privrede; - podsticanje transfera tehnologije, međunarodne trgovine i privlačenje stranog kapitala, što podrazumeva brzo rešavanje nacionalnih konflikata i postizanje konsenzusa o budućnosti zajedničke države;

prof. dr Dušan Ristić 47 Upravljanje promenama - organizovanje širokog spektra poslovnih škola za obuku menadžera u svim tipovima preduzeća: društvenim, mešovitim, akcionarskim i privatnim; - formiranje inovacionih centara po regionima i većim preduzećima za pomoć inovatorima u realizaciji njohovih ideja, kako bi potencijalni preduzetnici dobili podršku za tehničko izvođenje novih rešenja, za pravne savete i za ugovaranje prodaje rezultata inovacionog rada.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

48

ŠTA TREBA DA NAUČIMO NAKON ČITANJA DRUGOG POGLAVLJA 1. Odakle razlika između prošlosti, sadašnjosti i budućnosti? 2. Preobražaj proizvodnje materijalnih dobara u proizvodnju informacija i znanja. 3. Koji su kritični trenuci promene? 4. Napetosti koje prate pokušaj interpretiranja promena. 5. Zašto informatičko društvo teži društvu znanja? 6. Koncepcija kritičkog građanstva, demokratske zajednice i socijalne pravde. 7. Značaj upravljanja promenama. 8. Značaj modeliranja procesa promena. 9. Nivo obrazovanja i otpori promenama. 10. Otkud otpor prema promenama?

MOGUĆE TEME ZA SEMINARSKE RADOVE 1.

Istorijski tokovi čovekovog civilizacijskog kretanja, sadašnjost i anticipacija budućnosti. 2. Značaj diskontinuiteta i paradoks promene. 3. Uticaj naučnog i tehnološkog znanja na promene. 4. Internacionalizacija tržišta i promene. 5. Odnos naše zemlje prema promenama. 6. Drakerovo viđenje postkapitalističkog društva. 7. Tranzicija u kkomunističkim društvima istočne Evrope. 8. Tranzicija kod nas. 9. Šta nas čeka u bliskoj budućnosti i zašto? 10. Modeli promena. 11. Promene u sferama ličnosti. 12. Iza zida otpora. 13. Razumevanje promena sa aspekta kvaliteta.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

49

“Kada vlada najveći haos, kada se čini da je sve razoreno, tada se događa najveća promena. Potom se sve počne smirivati.”

Dž. Džejms

TREĆE POGLAVLJE

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

50

8. RAZUMEVANJE PROMENA Razumeti i upravljati promenama su dominantne teme u menadžmentu danas. Prilagoditi se sadašnjosti koja se stalno menja, je od fundamentalnog značaja za uspeh u nepredvidivoj budućnosti. Zašto promene? Promena dotiče svaki aspekt života. Zauzimajući proaktivni pristup prema promenama, je jedini način da se utiče na budućnost, bilo kao pojedinac ili organizacija. Promenama treba pristupiti otvorenog uma, i naučiti koristiti njihove pozitivne elemente. Biti otvoren za promene – Za organizacije, promena je način da se ostane konkurentan i da se napreduje. Za pojedince, mogućnosti koje promene otvaraju, obogaćuju karijere i lične živote. Na promene se može reagovati na tri načina: otporom, sledeći promene ili voditi. Osoba koja ima otpor prema promenama pokušava da ostane sa strane, što je nemoguće u takvim situacijama. Većina ljudi koja se opire promenama na kraju shvata da ih mora slediti, potom pokušavajući da stigne ostale. Oni koji imaju proaktivni stav, neverovatno, mnogo manje rizikuju.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

51

Posmatranje efekata – Pozitivni aspekti promena mogu biti manje očigledni nego negativni. Nova spajanja, širenje, promocije i bumovi uvek donose nove izazove. Ako se promeni pozitivno pristupi, kao potencijalnoj mogućnosti, treba je iskoristiti kao stimulans za podsticanje novih ideja i entuzijazma za budući progres. Prirodne promene – Ljudi konstantno žive sa promenama: u životu svako prođe kroz lične transformacije od detinjstva do adolescencije, srednjeg doba i starijih godina. Organizacije takođe sazrevaju i evoluiraju, sa velikim promenama na svim nivoima u politici i praksi.

8.1. RAZUMEVANJE UZROKA PROMENA Da bi se efikasno odnosili prema velikim promenama, potrebno je razumeti uzroke koji dovode do promena. Pojedine promene, u internoj strukturi neke organizacije i u spoljnom okruženju, često potiču od većih promena u društvu, ekonomiji ili tehnologiji. Društveni uzroci – Opšti trendovi u društvu, politici i demografiji tiču se svih. Proteklih godina ovo je rezultovalo porastom potrošačkog tržišta kao i tržišta za mlade, prelaskom sa zajedničkog na individualno orijentisano društvo. Ovakvi trendovi koji uslovljavaju potrebe kupaca i druge ekonomske principe, utiču na poslove. Menadžeri treba da poseduju svest o informisanosti u vezi sa promenama i njihovim uzrocima. Ekonomski uzroci - Tokovi u ekonomiji se menjaju prilično sporo, ali neopisivom jačinom. Unutar relativno stabilnih trendova tržišta i monetarni tokovi silovito fluktuiraju, principi konkurencije se menjaju u velikoj meri, a tehnologija i inovacije mogu narušiti uspostavljene principe. Ovakvi tokovi prisiljavaju organizaciju da bude spremna na promene na bilo kom nivou. Obazriv menadžer takođe treba da ima rezervne planove i fondove na koje se može pozvati u periodima neizvesnosti.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

52

Tehnološki uzroci – Sve većom brzinom dešava se revolucija u informatičkoj tehnologiji, koja ima veliki uticaj na metode menadžmenta, proizvodnje, usluga, kupovine i prodaje. Informatička tehnologija je nastala kao potreba da se trenutni zadaci obave što efektivnije (npr. što tačnija kontrola akcija) i da se dostignu novi ciljevi (put u svemir). Menadžerima je prvo navedeno potrebno za opstanak u konkurentskom okruženju, a drugo navedeno za uspeh u tom istom okruženju. Od suštinskog je značaja održati želju za informacijama o tehnološkim dostignućima, pošto nove tehnologije, koje se isprva čine nebitne, mogu već sutra biti neophodne.

8.2. PREPOZNAVANJE IZVORA PROMENA Promena može doći iz više pravaca, od nadređenih ili podređenih u organizaciji, iz sebe samog ili iz spoljašnjeg okruženja. Za menadžera je važno da bude svestan svih izvora, da bude otvoren za promene, odaklegod da dolaze. Menjanje iznutra – Mnoge promene koje se pojavljuju u organizaciji bar delimično potiču iznutra. Većina tih promena su male: na primer, zahtevi za nove izveštaje ili promene tendera. Međutim, mnoge velike promene, kao restruktuiranje i akvizicija, potiču sa najvišeg nivoa, i obično su neočekivane za podređene saradnike. Kao menadžer, vi sami inicirate promene, ali ste takođe primorani da često budete veza između ostalih nivoa menadžmenta i osoblja. Od velikog je značaja sprečiti da se ideje vaših podređenih ne čuju.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

53

Odgovor na konkurenciju – Veština menadžera se meri po njegovom odgovoru na spoljašnje promene. Ako konkurentska kompanija lansira novi proizvod ili smanji cene, pasivni menadžer će ignorisati promene, kao i njihov značaj. Sa druge strane, jak menadžer će nanovo proučiti tržište ili proces proizvodnje da bi bio bolji od konkurencije. Još bolje, proaktivni menadžer će preduhitriti konkurente i sam podsticati promene koje će mu doneti pobedu. Pogled na ličnost – Vaš karakter utiče na vašu sposobnost da se menjate. Pasivna, stidljiva i obazriva osoba je, malo verovatno, da će postati promoter pun entuzijazma za promene. Ovo je obično uloga za proaktivnog menadžera, koji ima veliko samopouzdanje i koji je spreman da preuzme rizik. Ali promene zahtevaju kako sledbenike, tako i vođe. Pokušajte da otkrijete koje osobine najbolje opisuju vaše saradnike i koristite ove informacije da vaš tim postigne najbolje rezultate. Kada dođe trenutak, svako će doprineti na najbolji mogući način. Ovo najčešće dolazi do izražaja u krizama, kada svi daju sve od sebe da bi sproveli radikalne promene u cilju opstanka.

8.3. KATEGORIZACIJA TIPOVA PROMENA Promene se grubo mogu podeliti na postepene i na radikalne. U okviru ove dve postoji još mnogo tipova i kombinacija. Razumevanje tipa promene sa kojom se susrećete, pomoćiće vam da joj pristupite efikasno i da interpretirate reakciju drugih na promene. Analiziranje promena – I postepena i radikalna promena mogu biti i reaktivne i proaktivne, u zavisnosti da li se promene stvaraju dobrovoljno ili kao odgovor na pritisak ostalih delova organizacije. U praksi, promena je kombinacija proaktivnih i reaktivnih elemenata. Na primer, kriza povlači radikalnu, reaktivnu promenu kao odgovor na propast, ali je važno odlučiti proaktivno i sprovesti promenu da bi se postigao maksimalni, dugotrajni uspeh organizacije.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

54 R A D IK A L N E P R O M E N E

V re m e

K R IZ E

S te p e n p ro m e n

S te p e n p ro m e n

S te p e n p ro m e n e

P O STU PN A PR O M E N A

V re m e

V re m e

Postepene promene – su one koje se pojavljuju postepeno, tokom dužeg vremena, sa ustaljenim rastom ili sa manjim kolebanjima. Može obuhvatiti mnogo ljudi ili samo nekoliko, ali je najefektivnije kao beskrajan program promene cele organizacije da poboljša kvalitet proizvoda ili procesa, smanji troškove, i poveća produktivnost. Čak i najmanja poboljšanja mogu doneti velike uštede. Radikalne pojave se mogu pojaviti u isto vreme, ruku pod ruku sa postepenim, ili nezavisno. Radikalne promene – su iznenadne i dramatične sa vidljivim efektima (na primer, nova strategija firme za novo tržište). Promena može biti komercijalna ili strukturalna, mada ove osobine često idu zajedno. Samo velike, riskantne investicije na berzi moraju više i da dobiju, i da izgube, u poređenju sa malim opreznim poslovima. Stoga, uspešne organizacije najviše i profitiraju iz radikalnih promena. Mada, činjenica da je organizacija bila uspešna do sada može stvoriti otpor prema radikalnim promena-ma. Pre pristupanja radikalnim promenama bilo koje vrste, treba detaljno planirati, promisliti sve opcije detaljno, da bi rizik bio minimalan. Menadžment u kriznim periodima – Upravljanje u krizama, neosporno, podrazumeva kreiranje radikalnih promena da bi se izbegla katastrofa. Najbolje je da promenu vodi jedna osoba ili mala grupa koja može donositi odluke i brzo delovati posle kratke analize kritičnih potreba. Ništa nije sveto. Zatvaranje visoko cenjene glavne kancelarije, na primer, će sačuvati novac i simbolizovati promenu. Potpuna komunikacija sa svima je uvek velika promena. Isto se može reći i za hitrost sa kojom se krizni program sprovodi.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

55

Menjanje uz rast – Rast je promena – kako se organizacija širi, promena je neizbežna. Prilagođavanje može biti postepen proces, serija radikalnih skokova, ili najčešće kombinacija ova dva. Neke su promene prirodne, a samim tim i lake. Ljudi usavršavaju nove veštine ponavljanjem u procesu učenja. Ostale promene mogu biti mnogo teže. Na primer, kada se mali biznis širi, tipično je da raste preko okvira postojećih mogućnosti upravljanja. Svi biznisi imaju svoje limite u rastu, koji se ne mogu prevazići bez značajne promene. Planirajte i rastite pažljivo, održavajući biznis na nivou koji možete savladati. U protivnom, organizacija, bilo mala ili velika, će se urušiti. Menjanje da bi se pobeđivalo – Mnoge promene u biznisu, postepene i radikalne, vođene su željom da se stekne prednost i pobedi konkurencija. Neke prednosti, kao više resursa, više klijenata-korisnika, manji troškovi, idu sa rastom. Ali ostali faktori, takođe, mogu biti dobitna kombinacija: tehnologija, usluge, distribucija, produktivnost, marketing i finansije. Oni, takođe, mogu doneti manje troškove i cene. Bilo koja funkcija može biti ključna, ako se usudite da budete drugačiji. Pripremite se za vreme kada će jedino radikalna promena moći odgovoriti većem tržištu i novim trendovima, budite spremni da menjate sve i svakoga da bi povećali svoju smelost u konkurenciji. Suštinsko menjanje – Učenje kako da menjamo je, u mnogim slučajevima, samo po sebi velika promena. Jedan od najboljih načina da se ustanovi novi način mišljenja i delovanja je razvoj “organizacije koja uči”. Karakteristika ovakve organizacije je navika svih da stalno misle na promene, gde su promene normalan način rada. Ovakve organizacije su obično dobro pripremljene za delovanje u krizama. Kombinovanje promena – U praksi se promene često kombinuju ili se prelivaju iz jedne u drugu. Proces može biti reaktivan, kada se radikalni odgovor na krizu menja postepenim programima promene. Ili ceo projekat može biti proaktivan i sistematičan, kao u TQM programima. Da se osigura da će promena biti dugotrajna i efikasna, mora biti praktičnih poboljšanja operacija i u isto vreme promena načina mišljenja i među menadžerskim krugovima i među osobljem. Ovo je izazov za svaku organizaciju. Zadatak je čak i mnogo kompleksniji zato što se prioriteti menjaju sa okolnostima: ponovno istraživanje promena je ključ za uspešno menjanje.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

56

8.4. PLANIRANJE PROMENA Fokusiranje na ciljeve - Ako menadžeri ne znaju kuda idu, ne mogu ni promeniti ništa da bi stigli na odredište. Ako ne znaju gde su, ne mogu ni krenuti pravim putem. Ustanoviti ove početne i krajnje tačke su prvi koraci u identifikovanju potrebnih promena. Procena ciljeva - Većina biznisa kao i većina ljudi, imaju nejasne ili čak nikakve ambicije. Formiranje i razjašnjavanje zadataka, kao organizacija ili kao pojedinac, može imati odlične rezultate - mnoge kompanije su preokrenule svoje sudbine fokusirajući se na ciljeve. Vaši ciljevi bi trebalo da budu visoki i realni: sa akcentom na “visoki”- tako se nekada mogu ostvariti i najneverovatniji snovi. Izrazite svoje snove recima, onda reči pretočite u činjenice i brojke, tada ćete imati solidnu osnovu za ostvarenje istih. Izražavanje principa - Ambicije izražene rečima poznate su pod nazivom “vizija” - na primer, želja da se bude tržišni lider u personalnim finansijama. Vizija se, potom, pretače u misiju. Potrudite se da vizija i misija budu sazdane od dugoročnih vrednosti, na principima na kojima organizacija bazira svoje odluke i akcije. Neka te dugoročne vrednosti budu praktične, i učinite da vizija, misija i vrednosti budu što jednostavnije i konciznije, izbegavajući visokoparni rečnik. Jasnoća ciljeva će pomoći da se najbolje identifikuju potrebne promene. Identifikacija praznog prostora (gepa) – Strateški gep obično varira, ne samo između mesta gde ste sada i gde želite biti, nego i između sadašnjih mogućnosti i onih koje vaše ambicije zahtevaju. Izmerite sadašnje stanje objektivno: procena sadašnjeg stanja je jedan od načina u kojem su mogući objektivnost i istinitost. Onda prosudite sami i povežite sadašnje stanje sa željenim ciljem, procenjujući unazad od budućeg stanja ka sadašnjem. Procena kulture - Razumeti korporativnu kulturu je od suštinskog značaja kada se planiraju promene. Dugoročni ciljevi organizacije mogu biti ostvareni samo tada kada ih zaposleni razumeju i prihvataju, kao i kada u organizaciji vladaju dobri međuljudski odnosi. Važno je proučiti korporativnu kulturu da bi znali kako da primenite promene, kako da podstaknete lične vrednosti da se razvijaju sa vrednostima organizacije, kao i da podstaknete spremnost zaposlenih za promene. Promeniti korporativnu kulturu je izuzetno teško, ali trajna pozitivna promena treba da proistekne iz ostalih promena.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

57

8.5. IDENTIFIKACIJA ZAHTEVA ZA PROMENE Uspeh se bazira na zadovoljavanju korisnika - nezadovoljan korisnik će naći drugog dobavljača. Nezadovoljno osoblje - faktički unutrašnji korisnici - radi loše ili odlazi. U oba slučaja treba koristiti istraživanja da bi se vršio monitoring zahteva, pa se potom planiraju promene da se zadovolje obe grupe. Korišćenje nezadovoljstva - Maksimalno koristiti povratne informacije kada se planiraju promene, je od suštinskog značaja. Korisnici su uvek u pravu: ako oni veruju da je vas proizvod loš, uzmite to u obzir, bez obzira na suprotne pokazatelje. Isto važi i za zaposlene. U oba slučaja treba koristiti istraživanja ( kroz upitnike, formiranje grupa ili intervjue ) nezadovoljni ljudi ne iskazuju uvek svoje nezadovoljstvo ili primedbe. Ispitivanje korisnika - Svaki proizvod ili usluga imaju mnogo aspekata. Koristite istraživanja da otkrijete koji najviše znači korisnicima rezultat će se verovatno razlikovati od onoga što ste vi predvideli. Pri primeni istraživanja proširite ga i na konkurenciju i uporedite mišljenje korisnika. Pratite promene posle uvođenja novina.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

58

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

59

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

60

Procena kvaliteta - Zahtevi korisnika za kvalitet su odlična osnova za početak planiranja promena. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) se bazira na tome da svaki element procesa u biznisu doprinosi celini. Primenite ovaj pristup da bi vam pomoglo da identifikujete načine kako da zadovoljite korisnika. U isto vreme koristite metode kontrole kvaliteta da sprovodite unutrašnje provere. Zapamtite, nema potrebe poboljšavati kvalitet na neželjenom proizvodu ili praviti željeni proizvod neefikasno. Ispitivanje zaposlenih - Uspeh organizacije zavisi od njenih zaposlenih. Potreban vam je visok nivo zadovoljstva zaposlenih da bi firma kvalitetno funkcionisala. Nezadovoljno osoblje će loše raditi ili otići. Sprovedite istraživanja, i kvalitativna i kvantitativna, među zaposlenima kao i među korisnicima. Uključite zaposlene u identifikovanje potreba za promene. Ovo ce podići moral i pomoći da se poboljša kvalitet rada.

8.6. ODABIRANJE BAZIČNIH PROMENA Programi za promene moraju biti sveobuhvatni da bi trajali. Ali budite obazrivi da ne uplašite ljude sa previše specifičnih promena: identifikujte nekoliko značajnih oblasti u kojima će promene imati najveći uticaj i fokusirajte se na njih. Odabiranje najvažnijih oblasti - Možete odabrati vaše polazište određujući najhitnije potrebe, ali ne zaboravite ostale oblasti kada procenjujete najznačajnije aspekte i ne dozvolite primenu principa “ako nešto nije slomljeno, nemoj ga popravljati”. Opravdavanje promena - Predložene promene upotpunite sa predloženim primerima. Ne menjajte nešto promene radi, nego samo iz opravdanih razloga. Analizirajte svaki aspekt da pokažete gde i zašto su promene potrebne, da bi se ostvario cilj. Potpuno opravdavajući prioritete u vašem predlogu promena, možete pristupiti planiranju promena i u ostalim oblastima, ako vam resursi i vreme to dopuštaju. Izbegavanje preopterećenja - Važan razlog za odabiranje bazičnih promena je potreba da se izbegne preopterećenje zaposlenih od previše novih inicijativa. “ ZAMOR INICIJATIVE” odražava se u padu učinka, visokom nivou stresa, niskom moralu. Važno je voditi računa o broju i intenzitetu planiranih promena, i uvek konsultovati zaposlene. Održavanje kontinuiteta – U idealnom smislu, cilj je da se stvori sveobuhvatni program za promene, gde će se projekti simultano sprovoditi.

prof. dr Dušan Ristić 61 Upravljanje promenama Pogrešno je prekidati jedan i započinjati drugi program, pre nego što je prvi pokazao neke rezultate. Za promene se treba dobro pripremiti, uz konsultaciju svih, da bi zaposleni znali šta će se desiti te da bi mogli da planiraju svoj rad.

8.7. PLANIRANJE NAČINA ZA UKLJUČIVANJE LJUDI Odabiranje strategije - Različite situacije zahtevaju različite strategije, naročito ako se tiču uključivanja ljudi, u smislu koliko i na koji način. Kada je god moguće uključite ljude potpuno u razvoj dugoročnih ciljeva i u planiranje promena, kao i u njihovu implementaciju. Ali, ako je situacija neizvesna, nemojte reagovati prerano, obzirom da to može izazvati nepotrebnu uznemirenost. Trudite se da privučete ljude kroz obuke i komunikaciju. Razmatranje reakcije – Pri odabiru strategije, treba imati na umu reakcije ljudi, te razmotriti da li je možda potrebno sadvladati otpor prema promenama. Prostudirajte dobro listu ljudi koji će biti uključeni u promene, prvo po grupama (proizvodnja, rukovodioci, itd.), pa zatim pojedinačno. Koji ključni ljudi treba da budu uključeni? Kako će ljudi reagovati? Ko će biti entuzijasta povodom uvođenja promena? Da li će biti potreban trening? Detaljno razradite pozitivne i negativne aspekte, i pripremite potrebne akcije sa istom pažnjom sa kojom pripremate plan promena. Konsultovanje ljudi - Konsultujući što više ljudi, više će vam informacija biti dostupno za kreiranje plana promena. Ljudi uključeni u stvaranje plana biće više spremni za izazov, spremni da rade više. Odlaganje obaveštavanja - U visoko osetljivim situacijama (akvizicije, merdžeri), promene se ne mogu objasniti dok se ne dese. Promene forsirane iz spoljašnjeg okruženja (novi propisi) takođe zahtevaju uključivanje tek nakon događaja. U ovakvim slučajevima, treba odmah okupiti ljude i objasniti zašto ste bili sprečeni da govorite o tome ranije. Ujedinjenje grupe - Planiranje promena je prilika da se ujedini cela organizacija, što može dalje prouzrokovati nove načine razmišljanja i dalje promene. Na primer, sveti Total Quality Management pristup uključuje svakog, i kao individuu i kao deo tima. Kooperacija preko funkcija, kao i preko organizacionih jedinica, sjedinjuje organizaciju u super-tim, podstičući ljude da koriste jednostavan jezik promena, da teže jednostavnim ciljevima.

S te p e n p ro m e n e

prof. dr Dušan Ristić 62 Upravljanje promenama Timski rad - Uvoditi timsku kulturu gde to nije bilo uobičajeno može biti snažna sila koja će uvesti promene. Formirajte timove za implementaciju promena, i ustanovite ciljeve timova povezanih sa ciljevima organizacije, tako da članovi tima mogu da vide kako se njihove uloge uklapaju u šemu organizacije. Kreirajte ciljeve promena tako da budu ambiciozni, specifični i merljivi, i povećajte potencijal članova tima i samog tima davajući im što više samostalnosti u radu. Korišćenje znanja (know-how) – Promena u unutrašnjem menadžmentu često zahteva posebne veštine van postojeće organizacione jedinice. Ako zaposleni u bilo kojoj organizacionoj jedinici imaju iskustva u promenama ili ekspertska znanja u tačno određenim oblastima, treba iskoristiti njihova znanja, na stalnim ili na povremenim osnovama. Mnogi konsultanti su se specijalizovali za menadžment promena i u stanju su da igraju vodeće uloge u stvaranju i implementaciji – za veliku novčanu nadoknadu. Birajte pažljivo pre nego što izaberete konsultanta: obratite pažnju na preporuke bivših klijenata i na uspeh promena nakon odlaska konsultanta. Davanje ovlašćenja zaposlenima - Pomozite zaposlenima da iskoriste svoja ovlašćenja i razmahnu se, bez ograničavanja. Odmah počnite sa iniciranjem praktičnih poslova, npr. poveravajući timovima planiranje kako da unaprede performanse na ključnim pozicijama. Timovima će biti potrebna logistička podrška – ovlašćeni ljudi koji će praviti izveštaje, vršiti nadgledanje i praviti back-upe. Timovi vođeni ovakvim ovlašćenim osobama biće u stanju da planiraju svoj lični projekat, a da nakon završetka projekta identifikuju buduće potrebne promene, koje će biti zahtevani podaci za sledeći projekat. Iskustvo u pravljenju takvih projekata mnogo je korisnije nego priča o tome. Ljudi koji ostvare promene kroz takve sopstvene napore, osećaće se mnogo snažnije i biće u stanju da generišu mnogo više promena.

U k u p n e p ro m e n z a g o d in u B r z o p r i la g o đ a v a n j e z a g o d in u S t a ln e e la s t ič n e p r o m e n e

1

2

3

4

5

6

7

G o d in e

8.8. ODREĐIVANJE VREMENSKIH ROKOVA

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

63

Različiti tipovi promena zahtevaju različite vremenske rokove. Kao agenti promena, menadžeri moraju da ustanovljavaju dugoročne ciljeve, ali takođe moraju da planiraju u isto vreme manje promene za koje je potrebno samo par dana ili nedelja za implementaciju – pogotovo u kriznim vremenima. Kombinacija brzog i sporog - Projekti promena mogu da traju veoma dugo – nekada treba i 10 godina da se implementiraju, i da se dobije povratna informacija. Ali kratkotrajne, tzv. brze popravke sa brzim rezultatima mogu biti esencijalne u određenom trenutku i takve da podstiču entuzijazam. Strategija promena trebalo bi da uključi pravovremenu akciju sa brzim, prepoznatljivim delovanjem, srednjeročne promene uvedene tokom tekuće godine, koje ne moraju da se isplate do sledeće godine i projekti koji će se planirati i implementirati na duži vremenski period. Tokom svake godine potrebno je kombinovati brza ili trenutna poboljšanja sa projektima za koje je potrebno nekoliko meseci. U kriznim vremenima važno je uključiti više brzih poboljšanja, možda ćete otkriti da vaša organizacija može da apsorbuje mnogo više radikalnih promena nego što očekujete. Određivanje vremenskog opsega - Svaki tip promena ima svoj adekvatan vremenski opseg. Svaku radikalnu promenu treba završiti što jednostavnije da bi se izbeglo prolongiranje naglih promena. U krizama, prvo se treba fokusirati na kratkoročne solucije, onda uvesti dugoročnu promenu da bi se suočili sa uzrocima. Kontinuirane promene po definiciji, ne zahtevaju postavljanje krajnjih ciljeva. Promene za konkurentsku prednost mogu biti brze ili spore. Radikalna promena - Kod ljudi postoji limit za prihvatanje novina i promena je često veoma teška kada se padne ispod određenog poslovnog nivoa. Ako vaša istraživanja i analize pokažu da je ljudima prilikom planiranja promena to teško ostvarljivo, potrebno je formirati više nivoa i uvek raditi postepeno, nivo po nivo. Ovo je najčešće najpraktičniji pravac akcije. Na primer, bolje je primeniti program po nivoima i lekcijama koje su već naučene, nego uvoditi promenu kao što je redizajniranje i promena imena lanca prodavnica na sopstvenu inicijativu.

8.9. IZRADA PLANA AKCIJE Na bazi informacija koje su sakupljene, kreira se detaljan plan akcije. Plan treba da bude jasan i precizan, sa vizuelnim metodama planiranja i

prof. dr Dušan Ristić 64 Upravljanje promenama sprovođenja.Uzmite u obzir mišljenja ostalih saradnika, a svoj plan redovno preispitujte. Planiranje detalja – Detaljni planovi su od suštinskog značaja za projekte promena. Prvo treba planirati okvirni plan na bazi ispitivanja i analiza. Zatim se dodaju detalji, koji se konstantno osvežavaju. Za svaki zadatak postavite ciljeve, identifikujući strategiju za ostvarenje istih i procenite koliko će vremena trebati. Podelite odgovornost sa saradnicima dajući im određene zadatke, a ako treba organizujte treninge. Provera sadržaja – Osigurajte da vaš plan odgovori na sledeća pitanja: 1. Zašto promena i koji se rezultati očekuju? 2. Koja će sredstva biti upotrebljena da bi se postigli očekivani rezultati? 3. Koji izvori će se koristiti? 4. Kako će se menjati ponašanje i komunikacija? 5. Kako će program biti praćen i meren? 6. Šta bi moglo poći naopako, šta ako do toga dođe? Obezbeđivanje sposobnosti za život – Uključite ljude iz drugih odeljenja ili oblasti što je više moguće kada izrađujete plan i njegovu sposobnost da zaživi. Prilagođavajte i unosite novine u plan u zavisnosti od FEEDBACK-a koji dobijate. Prikupite ga na uobičajen način, preko sastanaka (velikih i malih), ciljne grupe, anketa, kako vam je najzgodnije. Ovo će vama i drugima pomoći da nadgledate primenljivost vaše promene u planu, i dopustiće vam da ga menjate tokom rada. Promena planova uvek treba biti podložna ponovnoj proceni i dopuni. Budite koncizni – Kada stvarate promenu plana koji ćete predstaviti kolegama, postarajte se da su vaša promena i plan za sprovođenje koncizni i nežargonski. Izbegavajte da prvi utisak ljudi bude uslovljen lošom prezentacijom ili nejasnoćama. Opišite program i njegovu suštinu jasno, navodeći sveopšte ciljeve i ciljeve specifične za grupu ili pojedinca. Recite konkretno šta se očekuje na svakom nivou, i objasnite kako će se meriti napredak. Upotreba alata za planiranje – Određeni alati su od neprocenjive vrednosti kada se planiraju promene, pošto pokazuju kompleksne situacije jasno vidljive. Na primer, dijagrami uzroka i posledica, nazvani “RIBLJA KOST” zbog svog oblika, pokazuju uzroke koji dovode do situacije koju treba promeniti (posledice). Pitajte ljude iz različitih sektora da predlože uzroke koji mogu doprineti ovoj potrebi, i analizirajte svaku kako bi ukazali pojedinačno na primarni i ostale uzroke.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

65 U z ro k

K ič m a

S e k to r L ju d i

M ašene N e d o s ta ta k b o g a t ih i s k u s t v o m

T e š k e z a u p o tr e b u L o š e i n s t a l ir a n e

L o š k v a li t e t p r o iz v o d a

K ost N e k o lik o p r o v e r a k v a li t e t a V rtlo n a p e t ra s p o re d

M e to d

N e p o u z d a n o s n a b d e v a n je N e d o v l ja n k v a l it e t

M a t e r i ja l

E fe k a t

D ijg r a m r ib lje k o s ti

Korišćenje liste provere – Veoma je važno biti dobro organizovan i dobro informisan kada se planira promena: neadekvatna primarna informacija je najvažniji uzrok neuspeha plana promena. Kako bi se napravila lista provere, pravite sekcije timova za analizu, i pravite punu listu svih relevantnih pitanja. Otkačite svaku tačku na vašoj listi kada ste zadovoljni predloženim rešenjem. Ako neka i ostane, nastavite istraživa-nja da bi popunili gepove – možda se ispostavi da su baš one od vitalnog značaja. Nakon projektovanja inicijalnog plana, nanovo konsultujte svoju listu provere, i proveravajte je regularno. Kontinuirana istraživanja – Potreba da se istraživanje nastavi ističe se tek kada ste kreirali inicijalni plan akcije. Nedostaci i slabosti u predloženom planu promena mogu postati vidljivi kada detaljnije proučavate plan. Da bi rešili problem, konsultujte originalni materijal istraživanja da bi otkrili izvor problema.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

66

Izrada rasporeda – Kada napravite plan akcije, napravite i raspored aktivnosti. Za to vrlo dobro može poslužiti gantogram, koji prikazuje kada se nešto treba dogoditi, ko je odgovoran za šta i kada. Koristite gantogram da planirate i prilagođavate raspored aktivnosti, da proveravate napredak i prilagođavate vreme za aktivnosti i eventualno kašnjenje.

8.10. ANTICIPIRANJE OTPORA PROMENAMA Promena će uvek biti prihvaćena sa nekom rezervom. Možete svakako preduprediti otpor shvatajući rezervisanost ljudi. Preduzmite korake da primedbe uvrstite u plan. Predviđanje reakcija – Pokušajte da vidite promene iz ugla drugih ljudi i predvidite njihov strah. Da li će se oni osećati neadekvatno informisani? Da li će osećati da teret rada raste, da kontrola opada, status opada ili postoji mogućnost gubitka posla? Inicijalni odgovor je po pravilu negativan: pasivni otpor je praćen aktivnim otporom, pa pasivnim osećanjima, pre mogućeg prihvatanja. Važno je omogućiti vreme za ove reakcije, te planirati prezentacije i ustupke.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

67 P o r ic a n je

S t a b iln o s t n a p o č e tk u p r o m e n a

Bes Pogodba

N esposobn ost d e lo v a n ja

D e p r e s ij a

P r ih v a ta n je

A k tiv n a E m o c io n a ln a o d g o v o r n o s t

T e s tir a n je

P a s iv n a V re m e

Građenje poverenja – Otpor promenama sreće se u tri oblika: protivljenje zasnovano na nerazumevanju ili objektivnim primedbama; strah odličnih posledica; emocionalno nepoverenje. Intenzitet negativnih odjeka će u velikoj meri zavisiti od postojećeg stepena poverenja. Pre prezentacije plana menadžer se mora potruditi da što više komunicira sa svima, što je moguće više, da izgradi poverenje i pripremi ljude za promene. Diskutovanje o sadržaju – Da bi podržali promenu, ljudi moraju razumeti osnove i osećati se uključeni u razvoj istih. Potkrepite svoj plan brojkama i činjenicama. Uporedite svoj biznis sa konkurencijom. Budite precizni po pitanju zahteva tržišta, percepcije korisnika i kompetitivnih trendova. Pokažite zašto vaša organizacija ne može biti bolja bez značajnih promena. Diskutujte plan do detalja: uključite svaku kvalitetnu ideju i vodite računa da se ljudi koji daju sugestije ne osećaju nevažnim ili ignorisanim.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

68

8.11. TESTIRANJE I PROVERA PLANA Bez testiranja i dvostrukog proveravanja plan će biti rizičan i, skoro je sigurno, dovešće do razočaravajućih rezultata. Koristite dobro pripremljene pilot šeme i eksperimente, zajedno sa metodičkim monitoringom, da ojačate i poboljšate sveobuhvatno planiranje. Testiranje mogućnosti – Pilot šeme su idelne za proveru okvirnih planova bez bojazni po organizaciju i bez izazivanja velikog rizika ili troškova. Takođe služe da provere i potvrde metode planiranja i implementacije, te mogu stvoriti entuzijazam za promenu, dajući ljudima osećaj odgovornosti. Dvostruko provereni planovi – Redovno praćenje će dovesti do modifikacija i nekada do radikalnih promena u inicijalnom planu. Ne treba ovo shvatiti kao znak slabosti – zdrav plan promena bi trebao uvek da je prilagodljiv i otvoren za dalji razvoj. Proveravajte, procenjujte i osvežavajte plan regularno , pre i za vreme implementacije.

8.12. IMPLEMENTACIJA PROMENA Program promena može biti jednak njegovom izvođenju. Potrebno je pažljivo komunicirati, nadgledati napredak i spremiti se za moguće promene u toku samog izvršenja programa. Komuniciranje o promenama Da bi uspešno započeli neki program, komunikacija je od suštinske važnosti: nikad ne komunicirate previše. Bilo da su ljudi uključeni u planiranje ili su van njega, treba ih uvući u sve to što pre i što više, koristeći razne metode komunikacije. Reći ljudima na vreme – Postarajte se da svi aspekti plana promene budu razjašnjeni svima kojih se to tiče i to što je pre moguće. Bilo kakva nerazjašnjena sitnica može ostaviti ljude da lutaju u mraku bar neko vreme, i može napraviti razdor među onima što znaju i onima što ne znaju. Dopustiti da ljudi o glavnom planu promena čuju sa strane (na primer, od dobavljača ili kroz medije) je najgori mogući način upoznavanja sa programom, pošto on kreira atmosferu napetosti i nepoverenja.

prof. dr Dušan Ristić 69 Upravljanje promenama Dati punu sliku – Uvek predstavite ljudima punu sliku: ako im kažete ono što oni treba da znaju, u cilju ispunjenja određene uloge u samom planu promene, moguće je da ne vide širi smisao njihovih zadataka ili ne budu posvećeni planu kao celini. Ukoliko ljudi znaju i razumeju razloge premena, zašto i kako je plan formulisan, verovatno će svoju ulogu odigrati sa većim entuzijazmom i u dobrom smeru. Da bi podstakli svest, možete postaviti podsetnike – koncept ciljeva projekta smeštenih u neku memoriju. Angažovanje ljudi – Najbolji način za sve, da budu upoznati sa promenom, je kroz posao, pre nego kroz diskusiju. Do nekih granica, izmene projekta zahtevaju njihovu angažovanost pošto se od ljudi zahteva da nauče nove veštine i osveže postojeće, te su prema tome svi uključeni. Treba koristiti radionice i sastanke na kojima menadžeri i osoblje proučavaju projekat i njegovu implementaciju, da bi informisali ljude u potpunosti o svim stadijumima tog procesa. Izbor metoda – Menadžeri se suočavaju sa širokim spektrom opcija kada donose odluku o promeni: moraju pažljivo izabrati svoj metod. Poželjno je koristiti usmenu komunikaciju pre nego pismenu, iz razloga što ljudi mogu postavljati pitanja. Ukoliko neki reaguju loše, možda će biti potrebno informisati jednog po jednog, umesto sve od jednom. Idealno bi bilo, kombinovati nekoliko metoda, kao što su mediji, prezentacije, timski sastanci i ohrabrivati osoblje da iznese problem ili da sugestije. U velikim organizacijama grupe su često informisane jedna za drugom. Vrhovni menadžment informiše menadžere radnih jedinica koji dalje informišu članove radnih jedinica. Izbegavanje zamki – Važno je biti oprezan da se ne ostavi lažan utisak, bilo pozitivan ili negativan. Promovisanje preterano visokih očekivanja sigurno će izazvati da se povlačimo kasnije; isticanje neosnovanih strahova imaće odmah potpuno suprotan efekat. Iznošenje loših vesti – Razgovor o promenama često uključuje saopšta-vanje loših vesti. Ovo može biti očekivano ili iznenadno, ali u svakom slučaju treba podeliti sa ljudima činjenice što je pre moguće – odlaganje objave samo produžava agoniju. Treba predstaviti slučaj promene argu-mentovano i opravdano. Bilo da ljudi očekuju loše vesti ili ne, oni će razumeti racionalne i opravdane odluke. Ukoliko se onda tome usprotive, na intelektualnoj ili emotivnoj osnovi, dobro bi bilo razmotriti njihove stavove. Važno je konsultovati rezervni plan da bi se razumela srž proble-ma, da bi se preuzeli koraci i direktno se na njega orijentisali. Dodeljivanje odgovornosti

prof. dr Dušan Ristić 70 Upravljanje promenama Po svojoj prirodi, programi promena zahtevaju lidere. Ali, takođe, zahtevaju inspirisane, posvećene sledbenike koji u isto vreme i inspirišu. Bilo da su lideri ili sledbenici, “akteri promena”, smešteni na ključne pozicije, igraju neophodne uloge u procesu promena. Definisanje aktera promena – Akter promene je entuzijasta za promenom, koji svoj entuzijazam može preneti na druge, i time dobija ključnu odgovornost u programu promena. Svi su sposobni za velike reaktivne promene, ali malo njih su proaktivi po prirodi, uživajući u izazovu promene. U bilo kom programu promena, posebno u dugoročnom, gde je potreban trajni entuzijazam, treba identifikovati potencijalne aktere promena i postaviti ih na strateške pozicije. Korišćenje aktera promena – Akteri promena su važni na svim nivoima unutar organizacije, a takođe i kao spoljni faktor (na primer, konsultanti). Ohrabrite aktere promena, posebno one koji su niže na lestvici, koji su izuzetno korisni kao primeri i stimulans za druge – koji slobodno izlažu svoje ideje. Akteri promena su od velike vrednosti na sastancima: oni drže ritam diskusije, uzimaju inicijativu u predlozima i planiraju, ponašaju se kao veza između postojećih informacija i onih koji prolaze kroz promene. Delegiranje promena – Proaktivni menadžer pripisuje aktivne uloge u programu promena različitim ljudima, na različitim nivoima, ne samo onima koji su odabrani kao akteri promena. Važno je razložiti program na sve aspekte promena, i zadužiti po jednu osobu za svaku promenu pojedinačno. Trba postaviti ove uloge na bazi očekivanog ishoda – drugim rečima, spojiti veštine i mogućnosti određene osobe sa segmentom koji joj odgovara i ne vezivati se samo za titule i opis posla. Pitajte se “koji krajnji ishod očekujem od te osobe na toj poziciji i ko je u stanju da ga ostvari?”. Postarajte se da svi tačno znaju šta se od njih očekuje u svako doba – jasno određena uloga obezbeđuje veću angažovanost. Takođe, važno je proveriti da li svi veruju u ono što rade. Čuvanje informacija – Ljudi uključeni u program promena mogu doznati poverljive i vrlo delikatne informacije. Kada se dodeljuju uloge, treba se postarati da akteri promena razumeju termin “poverljivost”, jer će se tako obezbediti tajnost u najužem krugu ljudi. Na primer, opušten razgovor može dovesti do komercijalne štete (kao kod planova za novi proizvod), tajnost mora biti apsolutna. Ali unutar organizacije tajne su retko tako delikatne, i odbijanjem da budete otvoreni narušićete moral. Razvijanje posvećenosti radu

prof. dr Dušan Ristić 71 Upravljanje promenama Rad na izgradnji podrške od strane ljudi je osnova za uspeh projekata promena. Koristiti jake liderske veštine da se stekne i produbi posvećenost, je od suštinske važnosti. Uspešan menadžer diktira ton svojim stavom posvećenosti i struktuira sastanke i sisteme tako da stimuliše i uključuje ljude. Biti pravi vođa – Da bi program promena bio uspešan, svi nivoi menadžmenta treba da budu uljučeni, kao i svi zaposleni. Ne treba dopustiti bilo kome da pomisli da se promena tiče ostalih, a ne njih samih. Važno je predvoditi primerom, pokazujući sopstvenu posvećenost filozofiji promene i samom programu: treba biti spreman da se sprovede u delo to što se propoveda, i da se zauzme aktivna uloga u diskusiji i samoj implementaciji programa. Vaša nepodeljena posvećenost kao vođi promene, kao i ona vaših saradnika, daje najbolji primer i inspiraciju za podređeno osoblje. Postarajte se da vaše reči i dela podstaknu posvećenost i svest ljudi o dobrobitima promene. Prihvatanje sugestija – Čak i kada je promena već “lansirana” među osobljem, može se još uvek stvoriti pozitivna i posvećena atmosfera, uključujući sve saradnike u implementaciju. To znači, treba biti otvoren u pogledu sugestija. Projekat promena, u kom su nova pravila jednostavno data i praćena, neće uključiti ljude ili otkloniti njihov otpor. Neka vas vide da slušate i da prihvatate tuđe ideje - to će podstaći motivaciju i poboljšati učinak. Oformite manje radne grupe, da rade na posebnim oblastima unutar plana, i upamtite da male ideje mogu biti isto efikasne kao i velike. Razvijanje dijaloga – U dobro vođenom programu promena, dijalogom se počinje kada se promena razmatra po prvi put, i nikad ne staje. To omogućava maksimum svačije pažnje. Treba testirati čak i otpor kao vrstu uključenosti, i dati mu pozitivnu ulogu u programu: primedbe su odskočna daska za pozitivne diskusije i često daju pozitivne rezultate. Kako promene napreduju, podstaknite dijalog neformalno, ali takođe kreirajte službenu formu na nedeljnoj osnovi, kao integralni deo procesa. Napredak će se izneti i prodiskutovati, a problemi i rešenja identifikovati. Menjanje kulture Kultura organizacije izrasta iz ponašanja ljudi unutar nje, a za uzvarat ona utiče na njihovo ponašanje. Važno je imati za cilj rad na razvoju kulture unutar organizacije pomoću raznih sredstava tako da ona potpomažu promenama. Menjanje okruženja – Promene okruženja su praktične i simbolične: promenu je lakše prihvatiti ukoliko se fizičko i strukturalno okruženje

prof. dr Dušan Ristić 72 Upravljanje promenama promeni. Da bi podstakli promenu unutar vašeg odeljenja, na primer, premestite ga daleko od šefove kancelarije u novi prostor, razvite osećaj autonomije dok postičete inicijativu, nezavisnost i interesovanja za nove ideje. Čak i mala promena, kao što je dekor može učiniti vidljivu razliku. Promovisanje uspeha – Bilo koji proces promene zahteva napor, da bi se zaboravile stare navike i prilagodilo novim metodama rada. Posebni napori zavređuju odgovarajući odgovor. Nemojte oklevati da pohvalite dostignuća onih koji su im doprineli – to će i druge podstaći. Koristite prezentacije, publikacije, zabave i lične reči pohvale da stvorite atmosferu uspeha i napretka. Ali nemojte trivijalizovati proslave time što ćete ih često organizovati. Povezivanje novčane nagrade i napora – Ljudi žele da osećaju da će njihova nagrada odgovarati uloženom trudu. Ukoliko jeste, to bi ojačalo vašu posvećenost novim načinima. U nekim projektima promena, veza između novčane nagrade i učinka je eksplicitna: tim radi na poboljša-njima, i dokaz uspeha leži u postignutim uštedama, koji se dele između organizacije i tima. Sa druge strane, neki eksperti kažu da takve šeme gube smisao promene, što vodi ka boljim radnim sistemima. Ljudi još uvek profitiraju finansijski tako što sarađuju, kao timovi ili individue, u rastućem prosperitetu organizacije. Ograničavanje otpora Najveći izazov za menadžera je da prevaziđe prepreke, posebno one emotivne, koje se tiču prihvatanja promena. Dok pažljivo planiranje pre-dviđa mnoge probleme, još uvek ćete trebati da interpretirate i da se nosite uspešno sa različitim vidovima otpora. Uočavanje otpora – Otpor može imati različite forme, aktivne i pasivne. Posmatrajte manifestacije otpora i pokušajte da ih objasnite. Konsultujte vaš plan promena i vidite koje forme otpora možete očekivati i kako je najbolje nositi se sa njima. Po određenom tipu otpora trebalo bi da ste u stanju da vidite koji nivo promene je ta osoba dostigla, i da li su njihove osnovne brige racionalne primedbe, lični strahovi ili opšte emotivno nepoverenje u promenu. Takvo znanje će vam pomoći da odaberete najbolji odgovor. Aktivni otpor – Ukoliko su kontra argumenti očigledni i javno izneseni, onda to predstavlja aktivan otpor. Protivljenje sadržaju projekta će se ogledati kroz argumente i kritiku; to može biti preuveličano, ali dublje primedbe često leže ispod površine. Pažljivo istražujte kroz sastanke i

prof. dr Dušan Ristić 73 Upravljanje promenama okupljanja podatke o identifikovanju problema. Lični i emotivni otpor često se kombinuju kako bi pojačali agresivni stav. Možete primetiti to u aktivnoj konfrontaciji tokom diskusije, neslužbenih sastanaka onih koji su protiv, email-ova i memoara koji odišu besom, pretnjama, primenama tih pretnji pa čak i zavere da zaustavi tok same promene. Izbegavajte nagle reakcije na agresiju: odlučite se za najbolji odgovor i iznesite ga mirno i odlučno. Pasivni otpor – Tokom programa promena pasivi otpor može biti isto efektan kao i oštro protivljenje. Uspešna promena zahteva aktivnu saradnju: odsutnost saradnje može biti velika prepreka. Sumnjajte na pasivni otpor kad ne možete da nađete ljude kada vam trebaju, ukoliko oni ne doprinose sastancima ili ih ne pohađaju, ukoliko zadržavaju informacije za sebe, ukoliko ne prenose poruke na vreme, ili ako blokiraju promenu praznim obećanjima. Budite svesni da oni koji nisu sa vama su protiv vas, ali ne interpretirajte znake pasivnog otpora kao konačne. U nekim slučajevima, “otporaši” nikad neće promeniti mišljenje, dok kod drugih, otpor samo indicira blagu reakciju koja će za krajnji ishod imati prihvatanje (odbacivanje otpora). Nabrajanje argumenata – Umesto da “kopate” po primedbama koje se baziraju na racionalnim argumentima, okrenite se činjenicama koje ste sakupili kada ste prvobitno pravili plan promena. Pretvorite plan u ponudu koja se ne može odbiti, naglašavajući pozitivni potencijal promene i negativne rizike, ukoliko su na vreme uočeni. Ako još uvek ima onih koji sumnjaju, prva novčana isplata treba da podigne nivo entuzijazma i ubedi ljude u mudrost novog puta. Podsticati otvorenost Uvek podstičite ljude da iznesu svoje sumnje otvoreno, i suprotstavite im se što je više moguće. Ako pitate ljude u grupi, može se desiti da priču prepuste nekom drugom. Nosite se sa tim tako što ćete pitati svakog ponaosob, ukoliko je grupa mala. Kod velikih grupa pitajte izabrane ljude za mišljenje. U slučajevima kada su vam ruke vezane, objasnite zašto, izrazite žaljenje u vezi sa tim i naglasite pozitivne aspekte promene. Koristite sastanke – Ukoliko se pojave kolovođe opozicije, suprotstavite im se i pokušajte da izmenite njihov stav. Oni uživaju u svojoj ulozi i biće nevoljni da ga menjaju. Koristite individualne sastanke kako bi došli do kompromisa. Obe strane moraju biti zadovoljne, u protivnom kolovođe kasnije mogu izazvati promenu. Takođe, vodite individualne sastanke sa ključnim ljudima a posebno onim “problematičnim” (čak i ako su manje uticajni) i oformite manje grupe koje će brinuti o specifičnim pitanjima.

prof. dr Dušan Ristić 74 Upravljanje promenama Suprotstavljanje strahovima – Budite direktni što je više moguće, kada se to tiče pojedinih strahova u vezi sa budućnošću pojedinca. Govorite otvoreno samo o onome što promena donosi ljudima, zašto ste sigurni da se oni mogu nositi sa njom i naglasite zašto lične prednosti mogu odneti prevagu nad nedostacima. Generalno govoreći, blag emotivni otpor je najteže prevazići pošto ne delite iste emocije sa ljudima. Pokušajte da poništite negativnost, tako što ćete ljude uključivati u pozitivne radnje koje će odmah dati rezultate – to će pomoći u prevladavanju njihovih strahova i nervoze.

8.13. KONSOLIDACIJA PROMENA Implementacija promena predstavlja tek početak procesa promena. Da bi se osigurao uspešan program promena, treba razviti proces za konstantno proveravanje i unapređenje promena. Praćenje progresa Učestana i precizna procena i praćenje progresa je od suštinske važnosti da se osigura efektivan program promena. Obično produkovanje brojki u određenom vremenskom intervalu, naprosto, nije dovoljno: treba proveravati manje vidljive faktore i upoređivati oba aspekta sa planiranim dostignućima. Merenje učinka – Pojava koja se meri je obično i pojava koja se dobija kao rezultat. Na primer, promena ciljeva za prodavce sa merenja na osnovu prometa, na merenje bazirano na profitabilnosti ima veliki uticaj na način rada i ostvarivanje zadataka, kao i na ostvareni profit. Treba koristiti finansijske i ostale interne mere, uključene u originalni plan promena, da bi se fokusirali na promene i bili u mogućnosti da merimo progres tokom određenog vremenskog perioda. Važno je upoređivati tekući progres, vezan za kvalitet i kvantitet proizvoda, sa planiranim progresom. Takođe je od značaja koristiti i eksterna merenja, poput zadovoljstva korisnika, za kreiranje rezultata programa.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama % z a d r ž a n ih k o r is n ik a

75

Iz v rs n e

D o b re

K o re k tn e

Loše

M iš lje n je o u s lu g a m a

Održavanje ravnoteže – Važan faktor predstavlja i pokušaj dobijanja uravnotežene slike progresa u svim oblastima u kojima se predviđaju promene. Rasporedi i merenja bi trebalo da daju indikaciju vezanu za konkretna ostvarenja, ali treba voditi računa o nevidljivim faktorima, kao što je moral. Traba imati na umu da će neko ostvarenje malo značiti ukoliko ne vodi do sledećeg. Na primer, povećanje stope razvoja proizvoda neće doneti značajniju korist ukoliko ne vodi poboljšanju tržišne kompetitivnosti ili profita. Ali, minimalni progres u nekoj sferi možda će biti vredan žrtvovanja ako inicira progres u drugoj, neuporedivo važnijoj. Merenje reakcije – Za većinu kompanija stopa prodaje, lojalnost kupaca i vrednost akcija su najvažniji indikatori uspeha promena. Ali ovi pokazatelji ne kazuju zašto kupci kupuju manje ili više, zašto ostaju ili odlaze. Da bi se generisao odgovor, treba sprovesti istraživanje uporedivo sa polaznim osnovama u originalnom planu promena. Čak i odgovori u vidu nepreciznih termina kao “odlično” ili “zadovoljava”, su korisni, ukoliko je uzorak za ispitivanje dobro određen i prava pitanja postavljena. Ako je odgovor korisnika “odličan”, velika je verovatnoća da će nastaviti sa kupovinom vaših proizvoda/usluga. Postoji velika razlika između “odličan” i “dobar”, te se u tom slučaju mora voditi računa da se ne kombinuju ova dva odgovora, jer će rezultati istraživanja biti neprecizni. Razmatranje pretpostavki Projekti promena ne smeju biti nefleksibilni: ukoliko i sami projekti nisu podložni promenama, malo je verovatno da će se održati dugotrajni

prof. dr Dušan Ristić 76 Upravljanje promenama entuzijazam ili da će se sprovesti promena. Stalna procena dugoročnih politika je od suštinskog značaja, kao i inicijalno planiranje. Preispitivanje ciljeva – Ciljevi promena nisu nedodirljivi: razvoj eksternog okruženja može poništiti razloge za planiranje. Na primer, razvoj tehnologije može potpuno promeniti način razmišljanja. Ako se program promena oduži, veće su šanse da ciljevi originalnog programa ne budu više aktuelni. Zbog toga, treba praviti reviziju ciljeva periodično da bi se osigurao dovoljan progres, kao i da ciljevi budu u skladu sa eksternim okolnostima. Kreiranje poboljšanja – Velika je verovatnoća da će revizije ojačati proces promena. Planovi se baziraju na pretpostavkama i predviđanjima, koji se veoma često mogu pokazati pogrešnim. Jednom kada se plan testira, pokazaće se njegove slabe tačke, kao i jake, koje će pokazati šta se radi i zašto. I kada je početna faza programa gotova, treba nastaviti sa korišćenjem povratnih informacija, koje nam mogu biti od velikog značaja. Ovo može doneti ekonomsku korist i održati angažovanost saradnika. Određivanje prioriteta – Menadžeri mogu biti nestalni po pitanju projekata promena. Započinju sa velikim entuzijazmom, da bi se zatim ohladili kako vreme prolazi, dok im neki drugi projekat ne privuče pažnju. Kada se nekoliko projekata izvršava u isto vreme, svakom je potrebna pažnja, pa uglavnom iz toga proistekne konfuzija, a ne kooperacija i koordinacija. Obzirom da se projekti često mogu preklapati, vrlo je verovatno da će posledice biti štetne. Treba se postarati da praćenje progresa uključuje procenu tekućih stavova i entuzijazma za svaku inicijativu promene. Korisno je preglede upotrebiti u ponovnoj proceni politika preduzeća, koje više nisu adekvatne i primerene. Razmatranje stavova – Svi projekti promena zahtevaju promene u ponašanju, koji za uzvrat imaju kvalitetan odjek, te kreiraju promene u stavovima. Mnogo se truda može uložiti u ubeđivanje ljudi da podrže program, pa kako se to razvija, na stavove utiče iskustvo, lične promene, uspeh i neuspeh. Čak i kada se ponašanje ljudi menja sa promenama, ne treba smatrati da je sve dobro: stavovi mogu postati negativni, pa ova pojava može dovesti do podrivanja ili pada morala. Frontmeni treba da budu ljudi od poverenja. Takođe treba održavati otvorene sastanke i intervjue. Tada treba napraviti reviziju programa promena i uveriti se da ljudi i dalje podržavaju program i njegove ciljeve, naročito one koji su promenjeni. Izbegavanje samozadovoljstva – Uspeh, sam po sebi, sadrži i skriveni rizik. Postižući odlične rezultate, kroz efektivne promene, organizacija lako može upasti u zamku samozadovoljstva. Ovo objašnjava

prof. dr Dušan Ristić 77 Upravljanje promenama zašto se radikalni zaokreti, koji su kompaniju izvukli iz krize, polako gube i isčezavaju. Jednaka će sudbina, verovatno, zadesiti i tim, kada se nakon inicijalnih radikalnih promena opuste nakon pristizanja profita. Najbolji programi promena uvek su okrenuti u budućnost, bar 2-3 godine: graditi uspeh, pokušavajući izbeći samozadovoljstvo, uvek se pitajte šta je sledeće. Koji su vam ciljevi i kako ćete ih postići? Šta je pogrešno urađeno i kako se može popraviti? Ova pitanja su neophodna da bi se biznis stalno održavao na pravom putu. Biti realan – U analiziranju uspeha, poželjno je razdvojiti uticaj dugoro-čne promene u biznisu od jednokratnih (pojedinačnih) događaja (poput velikih otpuštanja radnika) ili eksternog uticaja. Tokom vrućeg leta nije neuobičajena pojava povećana prodaja sladoleda: važno je samo da li vaš deo tržišnog kolača raste i kakav je vaš odnos sa konkurencijom. Upore-dno, nije pitanje koliko je uštede donelo smanjenje broja radnika, nego koliko je povećana produktivnost preostalih saradnika. Iako su realne analize poslovanja dobre, ne znači da se ne mogu postavljati viši standardi. Potrebno je koncentrisati se na slabosti, umesto samo hvaliti tim zbog njegovih jakih strana. Kontinualno menjanje – Kompletiranje programa promena ne treba da predstavlja i sam kraj promena. Zbog činjenice da projekti promena, normalno, imaju definitivan početak i kraj, tendencija je pozdraviti promene kada je projekat gotov. Mnogo je korisnije ispitivati procedure i procese koje je tim sledio, te primeniti najbolje ideje i uključiti najbolje ljude u ostatak organizacije. Promovisati entuzijazam promena i težiti novim projektima znatno može doprineti uspehu. Imajući u vidu sveukupni razvoj kompanije, treba iskustva iz prethodnih projekata standardizovati za budući menadžment promena da to postane NAČIN NA KOJI MI OVDE RADIMO. Održavanje impulsa promene Programi promena nisu nezaustavljivi. Oni menjaju kurs, zastaju, pa počinju ponovo. Impuls promena, koji postoji u organizaciji, će evidentno biti izgubljen ako se ne vrše periodične provere, kako zbog plana tako i zbog onih koji ga izvršavaju. Preusmeravanje promena – Program promena, koji se i sam menja, je kontradiktoran u samom terminu. Treba imati na umu detalje politike promena i redovno ih proveravati, te preusmeravati program ukoliko se čini da progres ne napreduje planiranom brzinom. Jedan od načina preusmeravanja je lansirati program na godišnjem nivou, sa novim izjavama misije. Treba pažljivo odabrati temu za svaku godinu, kao što je

prof. dr Dušan Ristić 78 Upravljanje promenama maksimiziranje kvaliteta ili unapređenje brzine, da bi se tim fokusirao na ključne tačke programa i obnovio poverenje u promene. Povećanje budžeta – Ako se projekat promena ne isplati, nešto ozbiljno nije u redu sa samim projektom. Investiranje u poboljšanja treba da poveća profitabilnost, tako opravdavajući investicije i pomažući da se kontinualna promena ugradi u temelje korporativne politike. Treba analizirati budžet i resurse redovno i povećavati ih ako je potrebno, fokusirati promene na one oblasti koje mogu biti najisplativije. Razvoj veština – Projekti promena utiču i na promene kod ljudi. Pojedinci, koji su navikli da slede instrukcije, razvijaju motivaciju kroz režiranje sopstvenog rada; menadžeri koji nikada nisu konsultovali svoje saradnike unapređuju veštine svojih ljudi upravo to radeći. Uspešni menaderi trebalo bi da grade ove nove veštine, pomažući saradnicima da gledaju unapred, ohrabrujući napredovanje u karijeri, ili proširujući ovlašćenja. Treba dopustiti ljudima da preuzmu inicijativu u ovakvim promenama – ovo će, takođe, podstaći njihov razvoj. Obezbeđivanje treninga – Obrazovanje i trening, “od kolevke pa do groba”, predstavljaju ključne elemente u održavanju impulsa promena. Učenje novih načina rada i ponašanja obogaćuje način poslovanja i menja odnos ljudi prema poslu. Pojedini treninzi bi trebali biti tehničke prirode, vezani za specifične zadatke ili tehnike koje posao zahteva – na primer, ovladavanje statističkim metodama ili novim kompjuterskim programom. Ali ne treba zaboraviti da su zaposlenima takođe neophodni treninzi u raznim interpersonalnim veštinama, poput liderstva ili timskog rada. Koji god kurs menadžer ponudi zaposlenima, mora ih uveriti da svako može napredovati ili naučiti nove veštine u bilo kom trenutku karijere. Potrebno je ovakav način razmišljanja ugraditi u lične planove, vezane za karijeru i potruditi se da se kao takav i sledi. Izgradnja na promenama Promene zahtevaju velike napore. Napor je uzaludan, ako se promene napuštaju, zloupotrebljavaju ili ne grade osnovu za buduću prednost. Uspešni menadžeri planiraju, kako za sadašnjost, tako i za budućnost, i ugrađuju promene u kulturu svoje organizacije. Trajna dobit – Program promena, na bilo kom nivou, oslanja se na određenog lidera promena, ali ne bi trebalo da zavisi samo od njih. Ugraditi pozitivnu promenu u sve aspekte sistema i u kulturu organizacije, u trajnom smislu je od suštinskog značaja. Takođe je važno omogućiti nastavak programa promena nakon odlaska lidera na nove projekte. Treba biti otvoren

prof. dr Dušan Ristić 79 Upravljanje promenama za nove mogućnosti, i ne dozvoliti da uspeh od menadžera napravi osobu odanu smo metodama i vrednostima promena koje su već implementirane. Primena samokritike – Koliko god da je neko dobar, uvek može biti bolji. Treba uvek naglašavati uspeh i uživati u njemu, ali takođe razviti naviku za samokritiku, i kao pojedinac i kao organizacija. Kao najbolji antidot za samozadovoljstvo, treba usvojiti formalni sistem samoocenjivanja na nivou organizacije. Integrisanje promena – Poželjno je integrisati program promena tako da se svaka faza izgrađuje na poznatim pretpostavkama. Na primer, marketing projekat koji se bazira na “isporuci sledećeg dana”, mora biti integrisan sa promenama u proizvodnji, da bi se osiguralo da sve narudžbine mogu biti kompletirane na dnevnoj osnovi. Treba nastaviti sa usvajanjem organizacionih procesa da bi promena opstala – da bi sve postavke dale optimum efikasnosti. Da bi se sprečilo da proces promene stagnira, poželjno je menjati zaduženja ljudi u okviru odeljenja. Važno je stalno ići napred, i graditi nove projekte promena na osnovama prethodnih: na taj način napredovanje promene će nastaviti da doprinosi pojedincima, kao i organizaciji u celini.

9. PREOBLIKOVANJE ORGANIZACIJE Postoji nekoliko ključnih ideja koje danas omogućavaju preoblikovanje načina poslovanja. Jedan od tih postupaka, najčešće pominjanih u literaturi, je reinženjering. Jedno od mogućih objašnjenja, kako se nalazi u našoj literaturi, je da “reinženjering predstavlja labudovu pesmu naših starih pristupa organizacijskim promenama”, to jest, to je poslednji dah onih pokušaja koji su uvek do sada propadali. Postoji i razmišljanje da je reinženjering samo još jedan pokušaj upravljačkih struktura da na staru konstrukciju postave novi sklop krutih pravila i uputstava. Oni koji tako misle smatraju da je reinženjering tek produžetak mehanicističkog viđenja organizacija i ljudi u njima: samo još jedan pokušaj da se pronađe savršeno rešenje zadatog problema, a zatim će mašina (organizacija ili čovek) ispoštovati novi algoritam. Autor ovog rada uvažava mišljenje da reinženjering menja naš odnos prema organizaciji. Reinženjering znači uvođenje potpuno nove strukture organizacije (i način funkcionisanja) koji neće odumirati dok se njeno okruženje bude razvijalo. Nove knjige iz oblasti menadžmenta se pojavljuju svakih dva minuta, a pišu o promenama u svetu biznisa u najrazvijenijim zemljama. Jedna od

prof. dr Dušan Ristić 80 Upravljanje promenama prvih knjiga sa početka devedesetih godina prošlog veka koja piše o krizi američkog društva je VIRTUELNA KORPORACIJA (THE VIRTUAL CORPORATION) autora Viliama H. Davidova i Majkla S. Malonea (William H. Davidow & Michael S. Malone). Knjiga je objavljena 1992. godine ali je rezultat posmatranja promena u svetu biznisa u dužem vremenskom periodu. Naravno, knjiga je prvenstveno o promenama u svetu materijalne proizvodnje, ali govori i o tome kako ove promene utiču na celokupno poslovanje firme, pa i o tome kakvog to ima uticaja na društvo u celini. U čemu je problem možda se najbolje može videti iz izveštaja koji je napravio konsultant Tauers Perin (Towers Perrin) u saradnji sa Nacionalnim udruženjem proizvođača (National Assotiation of Manufactures – NAM)(1). Izvestaj se odnosi na mišljenje nekoliko hiljada članova NAM o tome kakve su veštine njihovih radnika. Rezultati su objavljeni 1992. godine, u isto vreme kada je spiker japanskog predstavničkog doma okvalifikovao američke radnike kao lenje, sebične i nepismene. Pomenuti izveštaj to još detaljnije objašnjava. “Izveštaj pokazuje, na primer, da prosečni poslodavac odbacuje pet od šest kandidata za posao, dve trećine firmi odbacuju prijavljene kao neodgovarajuće za uslove predviđenih poslova, trećina firmi odbacuje kandidate zato što ne čitaju ili ne pišu adekvatno, jedna četvrtina firmi odbacuje kandidate za posao zbog nesposobnosti komuniciranja i neznanja osnova matematike. Za one koji su već primljeni u radni odnos: više od polovine firmi izveštava da im nedostaju sposobnosti i znanja iz matematike, čitanja i rešavanja problema… Trideset procenata firmi izveštava da nisu mogli da reorganizuju posao zbog toga što zaposleni nisu mogli da nauče novi posao; dvadeset i pet procenata je izjavilo da nisu u stanju da unaprede kvalitet zato što radnici nisu uspeli da nauče zahtevane veštine” U čemu je problem? Na prvi pogled bi se reklo da se radi o lošem obrazovnom sistemu. To je samo delimično tačno. Obrazovni sistem nije loš sam po sebi, nego zato što se menjaju zahtevi posla, firmi i poslodavaca. Menjaju se uslovi rada pod uticajem novih tehnologija rada. Ti zahtevi se menjaju zbog toga što se u industrijski razvijenim zemljama odvija krupna promena. Industrijski način proizvodnje se napušta, a počinje sve više da uzima maha informatički (fleksibilni) našin proizvodnje. Ovo izaziva tako krupne promene da se pojavljuju novi tipovi firmi. Za sada se te nove korporacije, stare firme sa novim načinom rada nazivaju

prof. dr Dušan Ristić 81 Upravljanje promenama VIRTUELNE KORPORACIJE. Put od starog stanja ka novom se zove REINŽENJERING. Priča o nemogućnosti da se nađu (zaposle) odgovarajući radnici se u stvari odnosi na tzv. OVLAŠĆENOST (EMPOWERMENT). Ovlašćenost znači osposobljenost za rad u timovima, sposobnost rešavanja problema, bez šefa koji će da govori kako i šta treba raditi i sposobnost nošenja odgovornosti za posao. Otuda i kritika tradicionalnog obrazovanja, koje je davalo samo određenu sumu znanja, ali ne i sposobnosti rešavanja problema, što novo vreme (biznisa) zahteva. Za ove procese i pojave su se u zadnjih 10 do 20 godina javljali različiti nazivi. Što se tiče oblika proizvodnje najčešće su korišćeni termimi: INFORMATIČKA PROIZVODNJA, FLEKSIBILNA PROIZVODNJA i donekle NOVA JAPANSKA PROIZVODNA FILOZOFIJA, kao simbol suštine novog načina organizacije proizvodnje. Danas se sve češće pojavljuju opšti nazivi za firme koje posluju na nov način, pod uticajem informatičkih tehnologija – VIRTUELNE KORPORACIJE. Zatim sledi naziv UČEĆA ORGANIZACIJA (LEARNING ORGANIZATION) što sve vodi u novo doba, DOBA ZNANJA. Ovo “virtuelne” ne znači nestvarne kao što se obično smatra, nego upravo nove stvarne korporacije, ali sasvim drugačije od onoga što mi imamo u našim predstavama. Firma ili fabrika nije više samo ono što se vidi ili što postoji u okviru ograde ili zidova bivših (starih) preduzeća. Virtuelna korporacija je mnogo više, podrazumeva umreženost preduzeća i ljudi i novi način poslovanja – rešavanja problema. Put kojim se ide ka novoj organizaciji je prvi nazvao novim pojmom Džon Najzbit (John Naisbit), to je “ponovno pronalaženje (otkrivanje) korporacije” (Re-inventing the Corporation). Pod tim nazivom je Dž. Najzbit i objavio knjigu koja je izašla iz štamparije 1986. godine. Početkom devedesetih se pojavio termin REINŽENJERING, koji opisuje te nove procese u transformaciji firmi u industrijski najrazvijenijim ze-mljama. Korišteni su doduše i termini kao što su PREOBLIKOVANJE, PRESTRUKTUIRANJE, TRANZICIJA, REKONSTRUKCIJA i REDEFINISANJE, ali je zadnjih godina dvadesetog veka preovladao termin REIŽENJERING. Ovaj termin za procese koji se odvijaju je mnogo šire prihvaćen od termina VIRTUELNA KORPORACIJA, kao cilja reinženje-ringa. Međutim, uopšte nije sigurno da će ti termini i opstati. Za sada se ti termini najčešće koriste da bi se opisala revolucija, koja se odigrava na prelasku iz industrijskog načina proizvodnje u “fleksibilni način rada”, što će svako imati, i već ima odraza na privredu pa čak i društvo u celini. Zadnje dve, tri godine

prof. dr Dušan Ristić 82 Upravljanje promenama kao po komandi, ne koristi se više ni termin REINŽENJERING nego preovlaćuje pojam UČEĆE ORGANIZACIJE i UPRAVLJANJE ZNANJEM (KNOWLEDGE MANAGEMENT). U svojoj drugoj knjizi “THE REENGINEERING REVOLUTION A HANDBOOK”, Majkl Hamer u svom uvodu o reinženjeringu kaže: “Kada je objavljena knjiga “REINŽENJERING KORPORACIJA – MANIFEST ZA POSLOVNU REVOLUCIJU”, 1993. godine niko nije očekivao kako će taj naslov biti proročanski. Ali sredinom 1994. godine, reinženjering je odjeknuo celim svetom i izgledalo je sasvim fer da se kaže da je knjiga zaista manifest za poslovnu revoluciju. Godinu dana posle objavljivanja, više od 1,7 miliona te knjige je prodato širom sveta, uključujući tri četvrtine miliona u Americi i četvrt miliona u Japanu. Knjiga je bila prevedena na dvanaest jezika, uključujući finski, hebrejski i tai jezik. Ali ti ljudi nisu samo čitali o reinženjeringu, oni su to i radili. Dve od šest velikih revizorskih konsultantskih firmi su vodile nezavisna istraživanja u 1994. godini i postigle su identične rezultate: da između 75 i 80 procenata najvećih američkih firmi su već počele reinženjering i da raste rešenost da se to uradi u narednih nekoliko godina. Vodeće istraživačke firme su procenile da su američke korporacije potrošile više od 7 milijardi dolara na reinženjering u 1994. godini. Ova cifra uključuje samo troškove za lične i konsultantske usluge. Ako bi se uključile i potrebne investicije i tehnološke inovacije, cifra bi narasla na 30 milijardi dolara. Očekuje se da te cifre rastu po stopi od 20% u naredne tri godine. Prema istom izvoru, u uvodu druge knjige Majkl Hamer kaže, između ostalog, da je 1990. godine bilo oko 10 članaka na temu reinženjeringa, da bi 1994. godine taj broj narastao na 800. Prema elektronskoj bazi podataka u dnevnoj štampi postoji preko 5 000 referenci o reinženjeringu. Knjige o virtuelnim korporacijama i reinženjeringu su izašle 1993. godine, a kod nas se o tome još uvek malo zna! Da li mi kasnimo samo tih 7 godina? U sprovođenju tih znanja kasnimo mnogo, mnogo više. Znaje je ipak ključna reč u svim tim promenama. Skoro neprimetno, u isto vreme kad je izlazila druga knjiga M. Hamera, pojavila se knjiga Pitera Sengea (Peter Senge) pod malo neobičnim nazivom PETA DISCIPLINA (THE FIFTH DISCIPLINE). Ubrzo zatim knjiga pod nazivom PETA DISCIPLINA PREGLED (THE FIFTH DISCIPLINE FIELDBOOK) i konačno 1999. godine IGRA PROMENA (THE DANCE OF CHANGE) koji su, pored sada već legendarnog gurua P. Sengea, pisali još A. Klajner (A. Kleiner), Š.

prof. dr Dušan Ristić 83 Upravljanje promenama Roberts (Ch. Roberts), R. Ros (R. Ross), G. Rot (R. Roth) i B. Smit (B. Smith). Svi zajedno predstavljaju značajnu grupu promotera doba znanja. Značaj njihovog doprinosa u knjizi IGRA PROMENA je u slede-ćoj misli: “Mi se nadamo da će vremenom, okvir IGRE PROMENA obezbediti početnu tačku, koja će omogućiti svima nama, koji duboko brinemo o građenju novog tipa organizacije, da postanemo deo običnog znanjem građenog procesa, koji će postepeno voditi na boljoj mapi i zdravijim organizacijama”. Ovde je reč mapa upotrebljena u smislu geografske mape koja detaljno opisuje predeo na zemlji. Drugim rečima knjiga IGRA PROMENA ima ambicija da bude mapa budućih organizacija ili barem jedna od prvih grubih mapa - vreme će to pokazati. Ova knjiga pored toga ima i ključnu poruku da su promene u organizacijama neminovne, obzirom da se poslovno okruzenje stalno menja. Verovatno će organizacije budućnosti uskoro dobiti naziv PRO-MENLJIVE ORGANIZACIJE.

9.1. OSNOVNE KARAKTERISTIKE NOVIH ORGANIZACIJA Centralni deo ili centralno pitanje oko kojeg nastaje poslovna revolucija je nova vrsta proizvoda ili usluga. Ti proizvodi vuku korene iz zanatske prošlosti. Ali danas mogu da se proizvode isto tako lepo i kvalitetno, zahvaljujući poslednjim tehnološkim inovacijama i informatičkim tehnologijama. Pri tome se misli i na hardver i na softver. Pod uticajem novih informatičkih tehnologija organizacije postaju mnogo dinamičnije nego ranije, a proizvodni sistam mnogo više fleksibilan nego što je to bilo u industrijskoj eri. Sada je moguće napraviti i ponuditi proizvode u bilo koje vreme, na bilo kojem mestu i to različitih varijacija – po želji kupca. I konačno, danas se sve više briše granica između pojmova proizvod i usluga – sve je vrednost za poznatog kupca. “Zaposleni u virtuelnim korporacijama 1 (novim organizacijama) moraju da se menjaju, takođe. Virtuelne korporacije zahtevaju veliki broj visoko obučenih, proizvodnih i obrazovnih radnika – ljude koji mogu da razlikuju i koriste nove informacije, koje se mogu prilagoditi promenama i koji mogu da rade uspešno sa drugima. To zahteva sposobnosti ne samo za 1

Pojam virtuelna korporacija koristimo u smislu kako organizacije izgledaju (forma) kada rade na novi način. Dok pojam učeća organizacija koristimo u smislu suštine,načina rada u njiima – uz pomoć novih znanja(3).

prof. dr Dušan Ristić 84 Upravljanje promenama čitanje, pisanje i računanje, nego i za analizu i materijalizaciju znanja. Virtuelne korporacije će uspevati samo u uslovima timskog rada, u kojem će vlasnici, zaposleni rukovodioci, kupci snabdevači i vlast raditi na ostvarivanju zajedničkih ciljeva”. Ono što se trenutno dešava u svetskoj privredi nije čak dovoljno nazvati revolucijom. Svi su pomalo umorni od industrijskih, tehnoloških, a naročito socijalnih revolucija. Takva kvalifikacija je suviše uopštena, odnosno sada se već mnogo više zna o tome i koje su karakteristike te revolucije. Sada je već moguće govoriti o tome šta je to, kako će to funkcionisati i zašto je to važno. Ova promena je obećavajuća, daje nadu za bolju budućnost čovečanstva. To će omogućiti “trošenje manje i dobijanje više”. Na mnogo načina život će uz ove promene biti kvalitetniji i bolji, ali tranzicija do novih institucija i do novog načina rada će biti… “teška za mnoge, bolna za druge i katastrofična za neke”. Naravno za one neke koji to sve ne shvate vrlo ozbiljno. Mnogo toga što ćete čitati u redovima koji dolaze verovatno neće biti novo. Brojne knjige i članci su napisani o temama kao što su “just in time”, timski rad, fleksibilna paroizvodnja, paralelno inženjerstvo, ovlašćivanje radnika, kompjutersko pro-jektovanje, orijentacija na kupca, učeće organizacije, upravljanje znanjem i tome slično. Ali, učeća organizacija će, mi verujemo, po prvi put povezati sve te različite inovacije zajedno u jedinstvenu povezanu organizaciju XXI veka. Virtuelne korporacije počinju sa konkurentnim inženjerstvom. Kompjutersko projektovanje ubrzava procese osvajanja novih proizvoda, ali je suština u tome da sve zainteresovane strane iz firme i izvan firme (kupci i dobavljači) zajedno (timski) rade na razvoju novog proizvoda. Proizvodnja tako razvijenog novog proizvoda ne samo da je fleksibilna, nego je i agilna i ofanzivna. Možda je ključna reč u nastajanju virtuelnih korporacija – KAIZEN. Autor Masoaki Imai smatra da je Kaizen najvažniji koncept u japanskom menadžmentu i ključ za japanski uspeh. Poznato je da je Kaizen japanski pristup pri čemu se unapređenja (čitaj promene) odvijaju stalno a ne samo kada nastaju problemi i da u tim unapređenjima učestvuju svi zaposleni. Upravljanje i rukovođenje će se takođe znatno promeniti. Srednji sloj će pod uticajem informatičkih tehnologija nestati. Rukovođenje će biti manje autoritarno a više demokratski orijentisano. Struktura firmi neće biti hijerarhijska nego “klaster”, “raspršavajuće zvezde” ili “špageti organizacija”. Rukovodioci će manje biti naredbodavci, a sve više treneri – lideri. I ponovo: timski rad će biti suštinska pojava. Virtuela korporacija je organizacija koja uči i koja se stalno menja, odnosno prilagođava promenama u okruženju.

prof. dr Dušan Ristić 85 Upravljanje promenama “Takve organizacije su sve više “virtuelne” i vi možete da opišete šta one rade, ali ne možete da ih vidite. Šta je onda ta stvar koju zovemo organizacija? Ta reč, izgleda da sve više postaje glagol, nego imenica sa značenjem organizovati, umesto da znači “stvar”. Komentaru nema mesta, ali primetićete: treba mnogo znati da bi se razumelo. I kako mi uspevamo nešto što ne možemo da vidimo, ili da radimo sa nekim ljudima koje nikada nismo videli? “Za mnoge menadžere te nove organizacije su nešto što treba držati što je moguće duže i što je moguće dalje od nas. Mnogi od nas radije idu unatraške u budućnost, stavljajući se u položaj koji može da bude neudoban, ali koji nam konačno omogućava da ostajemo gledajući na stvari onako kako smo navikli toliko dugo koliko to želimo”. Sve treba da se menja, naročito kod nas, u našoj privredi i našim organizacijma. Teško je reći šta je pri tome ključno ili najvažnije. Nama se ipak čini da je ključna uloga rukovodioca u svemu tome. U stvari oni moraju da se menjaju. Menadžeri moraju da budu inovativni i preduzimljivi, odnosno da budu lideri. Trenutno je u modi pajam – TRANSFORMACIONI LIDER. To je onaj lider koji je u isto vreme i onaj koji puno zna, uči i trenira saradnike, demokratičan je i što je odlučujuće da bude pokretač promena. Takvi lideri su najpoželjniji, valjda zato što ih ima najmanje – uostalom ima ih toliko koliko ima uspešnih firmi! To je aksiom savremenog biznisa. To je kao 2 i 2.

9.2. REINŽENJERING – SKUP METODA Zašto reinženjering? Iz kratkog pregleda razmatranja virtuelnih korporacija videli smo da je to proces koji se ne dešava preko noći. Ono što je novo, to je da su promene u svetskom biznisu toliko krupne i da se odigravaju tako brzo, da je sada stvorena atmosfera u kojoj se reinženjering pojavio kao zvono na uzbunu. Ko hoće da opstane na svetskom tržištu mora da nudi kupcu vrednost, brzo, kvalitetno i jeftinije od konkurencije. Šta je reinženjering? Definicija koju nudi Majkl Hamer glasi: “Fundamentalno osmišljavanje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa, da bi se preduzela dramatična unapređenja u realizaciji”.

prof. dr Dušan Ristić 86 Upravljanje promenama Koje su ključne reči? Proces: Misli se na procese u preduzećima. Fundamentalno: misli se na dubinu i sveobuhvatnost promena. Radikalno: misli se na brzinu promena i nesposobnost mnogih da im se prilagode. Šta reinženjering nije? To nije samo naziv za organizacione strukture. To nije novi naziv za reduciju troškova. To nije novi naziv za restruktuiranje. To nije novi naziv za TQM. Konačno, reinženjering je trenutno najšire prihvaćen sinonim za novu revoluciju u menadžmentu, koja se odigrava pod uticajem informatičkih tehnologija i odnosi se na transformaciju načina funkcionisanja preduzeća i verovatno će to sve imati uticaja i na ljudsko društvo u celini. Ono što je zapanjujuće to je da mi živimo u sred vihora najnovije tehnološke revolucije započete još 60-tih i 70-tih godina, ali sada ona doživljava kulminaciju. Osnovne karakteristike reinženjeringa su: nekoliko poslova se kombinuju u jedan (proces), radnici odlučuju o načinu i metodama rada, koraci u procesu rada su u prirodnom nizu, procesi imaju više verzija, provere i kontrole su redukovane, usklađivanja su minimalizovana, menadžer za reklamacije rešava problem, hibridno centralizovano/decentralizovano ponašanje preovlađuje. Kada su procesi u firmi uspostavljeni, kada je sproveden reinženjering, poslovi se transformišu od uskih, na zadatak orijentisanih, prema multidimenzionalnim poslovima. Ljudi koji su radili kako su bili instruisani, sada sami vrše izbor i donose odluke. Rad na montažnim trakama nestaje u smislu kako je to do sada bilo. Funkcionalna odeljenja gube razloge za postojanje. Menadžeri prestaju da deluju kao supervizori i ponašaju se kao treneri. Radnici se više orijentišu na zahteve kupaca nego na svoje rukovodioce. Stavovi i vrednosti zaposlenih se menjaju i predstavljaju odgovor na nove podsticaje. Promene koje nastaju kada se sprovede reinženjering su: radne jedinice se menjaju – od funkcionalnih delova ka radnim timovima, posao se menja – od prostih zadataka u višedimenzionalni (interdisciplinarni) rad, uloga ljudi se menja – od toga da su kontrolisani do toga da sami nose odgovornost za svoj posao, priprema za poziv se menja – od obučenosti do obrazovanosti, kriterijumi napredovanja se menjaju - sa izvršenja zadataka na sposobnosti za dela, vrednosti se menjaju – od zaštitnih ka produktivnim, rukovodioci se menjaju – od supervizora do učitelja (trenera, vođe),

prof. dr Dušan Ristić 87 Upravljanje promenama organizaciona sruktura se menja – od hijerarhijske do ravne, izvršni direktori se menjaju – od sakupljača poena (rezultata) do lidera. Istraživanja koja je Majkl Hamer vodio u preduzećima u periodu 1991-92. sa ciljem utvrđivanja odvijanja procesa reinženjeringa utvrđeno je da se pojavljuju nove uloge, nove vrste poslova – relevantnih za odvijanje procesa reinženjeringa. Te nove uloge su: LIDER – stariji izvršni direktor koji odobrava i motiviše ukupne napore koji spadaju u reinženjering. “VLASNIK PROCESA” - rukovodilac sa odgovornošću za specifične procese i odvijanje reinženjeringa na tim procesima. Ovih ljudi u jednoj firmi ima više. TIMOVI ZA REINŽENJERING – grupe pojedinaca posvećene reinženjeringu pojedinih procesa, koji dijagnostikuju postojeće procese i nadgledaju njihovo preoblikovanje i primenu. NADZORNI ODBOR – to je telo koje kreira politiku, sastavljeno je od više rukovodilaca koji razvijaju celokupnu organizacijsku strategiju za reinženjering i prate napredovanje. “CAR ZA REINŽENJERING” – to je pojedinac odgovoran za razvoj tehnike i metoda za sprovođenje reinženjeringa i za ostvarenje sinergetskog efekta iz rada pojedinih timova, koji rade na posebnim projektima reinženjeringa.

9.3. JOŠ MALO INFORMACIJA Pre nekih dvadesetak godina i do nas su doprli rezultati istraživanja iz Amerike iz kojih se videlo da je vreme koje je radni predmet provodio na mašini svega 5% vremena od ukupno vremena “proizvodnje”. Ostatak od 95% vremena je izgubljeno vreme na razna čekanja, zastoje i neusklađenosti procesa. Dobar deo tog vremena je gubljen na čekanje, na nabavke ili na izradu dokumentacije, ili na planiranje – usklađivanje kapaciteta. Ta istraživanja su vršena i kod nas na Fakultetu tehničkih nauka, odnosno na Institutu za industrijske sisteme. Rezultati istraživanja kod nas su bili istovetni sa onima u svetu. Objašnjenja ove pojave su logična. Vreme obrade materijala je, zahvaljujući tada već korišćenim automatizovanim mašinama ili čak numerički upravljanim mašinama, dovedeno do krajnosti tehničkotehnoloških mogućnosti. Brzina obrtanja, dubina rezanja, pomak… su bili

prof. dr Dušan Ristić 88 Upravljanje promenama toliki koliko su materijali dozvoljavali. Znači, problem u daljem povećanju produktivnosti nije mogao da bude rešavan samo tehnikom i tehnologijom. Istorijski gledano stvari su išle ovako: - Proizvodnja na zanatski način je trajala onoliko dugo, koliko je trebalo uz pomoć ručnih alata obraditi delove i montirati ih u proizvod. “Zamislite koliko je vremena trebalo da se “ručno” napravi automobil koji ima 20.000 delova u proseku. Tako se i danas “pravi” Rols Rojs – verovatno nešto brže nego pre 100 godina. U industrijskom dobu cilj proizvodnje je da serije budu što veće, jer se smatralo da se na taj način fiksni troškovi dele na što veći broj komada i time postiže produktivnost i ekonomičnost. Verovatno su Japanci prvi počeli da razmišljaju da bi pametnije bilo rešavati problem 95% vremena – paralelno sa daljim usavršavanjem mašina – koje ipak postaju “fleksibilne” (mogu da obavljaju više različitih operacija obrade) i uz to još i numerički upravljane (kompjuterizovane), što znači da mogu vrlo brzo da pređu sa jedne na drugu vrstu obrade. - Koncentrisati se na eliminaciju ostale količine od 95% vremena je značilo nastajanje poznatih metoda: “Just in Time”, “kan – ban”, “poka – joke”, i niz sličnih metoda skraćivanja ukupnog vremena proizvodnje kroz reorganizacije. Dok je ideal industrijskog načina proizvodnje bilo da sve mašine budu maksimalno iskorišćene, sada se taj ideal menja. Da bi sve mašine bile iskorišćene ili montažna traka bila uvek u radu, bez prekida – trebalo je imati zalihe sirovina, međufazne zalihe i naravno zalihe gotovih proizvoda i čekati kupce da se pojave. Sada se radi za poznatog kupca i menja način rada iz osnova. - U organizacionom smislu primena informatičkih tehnologija je omogućila eliminisanje hijerarhije i srednjeg menadžerskog sloja uz uslov ovlašćivanja izvršioca za rešavanje problema iz nadležnosti srednjeg menadžerskog sloja. Radi se timski u procesu, za svaku narudžbinu drugačije. Sada se, uz pomoć informatičkih tehnologija, mogu postaviti nove paradigme, novi principi i novi ciljevi. Sada više nije ideal ekonomičnost, nego povećanje koeficijenta obrta kapitala. Da bi se to postiglo cilj je da se što pre ugovoreni posao završi i da zalihe budu što manje. Očigledno da u ovom slučaju privreda mora biti umrežena, reakcija (zadovoljavanje zahteva) brza i proizvodnja za poznatog kupca kao uslov svega.

prof. dr Dušan Ristić 89 Upravljanje promenama Teško je uzeti neki primer, neki proizvod koji bi se mogao pratiti kroz sve tri epohe: zanatsku (poljoprivredno društvo), industrijsku (industrijsko društvo) i informatičku (postindustrijsko društvo). Ali se zna da je između zanatskog načina i industrijskog načina bila industrijska revolucija i da je produktivnost ljudskog rada porasla za jedan red veličina (10 puta). Sada se smatra da je u toku informatička revolucija i da se ponovo očekuje porast produktivnosti ljudskog rada za novi red veličina – odnosno 10 puta veća produktivnost nego što je to bio slučaj u industrijskom dobu. Prelazak sa industrijskog na novi nači proizvodnje može biti nova tehnološka revolucija, može biti informatička revolucija, a u literaturi se to naziva REINŽENJERINGOM. Taj termin je za sada komercijalni i u te svrhe se može i koristiti. Reinženjering, pored navedenih metoda i tehnika poznatih pod tim nazivom, karakteriše još i sledeće: INTERNET, STRATEŠKE ALIJANSE (KOOPERANTI), PORAVNAVANJE STRUKTURE (izbacivanje srednjeg rukovodnog sloja jer ih zamenjuju kompjuteri, to je samo trošak), OVLAŠĆIVANJE zaposlenih. Zaposleni su obrazovani (ne obučeni za jednu operaciju), treba da budu preduzimljivi, da donose odluke i da budu orijentisani na kupca da ga zadovolje, a ne na šefa koji treba da im kaže šta treba da rade! Informatička revolucija je donela mogućnost da se obrada tih informacija obavlja brže. I ne samo brže nego i “paralelno”. Tako je nastalo PARALELNO INŽENJERSTVO (CONCURENT ENGENEERING). Uz pomoć kompjutera i povratnih informacija iz procesa proizvodnje je zaista moguće TERMINIRANJE. Terminiranje je ključna razlika i novi pojam koji objašnjava sve. Naravno priči nema kraja. O svemu ovome će se u narednim decenijama “prosipati reke mastila”. To je revolucija koja je tek počela. To je revolucija koja nas vodi u doba znanja. To doba je ostvarenje davnašnjeg Platonovog sna da treba da vladaju oni koji znaju, naravno da pri tome treba imati prostu činjenicu na umu, a to je da će u zdravim (čitaj: bogatim) društvima vladati oni koji znaju brzo, kvalitetno i jeftino da prave ono za čim čeznu milioni ljudi.

9.4. KULTURA ORGANIZACIJE KAO OSNOV SVEGA

prof. dr Dušan Ristić 90 Upravljanje promenama Majkl Hamer je nesumnjivo postao jedan od najistaknutijih poslovnih mislilaca zbog afurmacije reiženjeringa kao pokreta. Hamer je kao matematičar bio profesor informatike na Masačusetskom Instututu za tehnologiju, a onda je osnovao i vodio nekoliko firmi iz oblasti visokih tehnologija. Treću knjigu je napisao i objavio 1998. godine pod naslovom “DALJE OD REINŽENJERINGA: KAKO NA PROCESE ORIJENTISANE ORGANIZACIJE MENJAJU NAŠ RAD i NAŠE ŽIVOTE?”. Iz te knjige navodimo definiciju kulture organizacije. “Jedna organizacija je više nego njeni proizvodi i usluge. To je takođe ljudsko društvo, kao i svako društvo, ono pothranjuje posebne forme kulture, organizacijsku kulturu. Svaka firma ima svoj jezik, svoju verziju istorije (svoje mitove), svoje heroje i negativce (svoje legende), istorijske i savremene. Cela ta cvetajuća zbrka služi da potvrdi starim članovima organizacije, i da uvede pridošlice, u firmin identitet i firmine norme ponašanja, na bezbroj načina formalnih i neformalnih, što im govori šta je dobro a šta nije”. Skoro svi, i radnici i rukovodioci, su u firmama iz industrijskog doba osećali gušenje. Inventivnost je bila prigušena propisima i radnim pravilima. Ambicije su se više ispoljavale u politici, nego u produktivnosti. Zanatstvo i umetničke veštine su bili nešto što je pripadalo prošlosti, a kreativnost je nešto što pripada budućnosti. Sada je došlo vreme da, bez obzira da li je firma velika ili mala, svi zaposleni odgovaraju za uvećanje vrednosti proizvoda i usluga, svako oseća firmu kao svoju, svako je preduzimljiv. I to je suština duha nove organizacije informatičkog doba. Možda najživopisniji opis nove kulture firmi daje T. Piters (Tom Piters) u knjizi “Tom Piters seminari: luda vremena zahtevaju lude organizacije”: “Na početku sam se setio da sam čuo jednom futuristu Alvina Toflera, kako kaže da bi trebalo da “ponovo pronađemo civilizaciju”. Slažem se. I veoma ozbiljno shvatam Toflerove reči. Ponovo iznalaženje civilizacije počinje sa time da ponovo pronađemo vas i mene, a to znači da nam svima treba: - “Strast prema uspehu” – zbog učenja na greškama - Žeđ za učenjem i domaćim zadacima – zbog upravljanja znanjem - Sklonost ka akciji – zbog razvoja sposobnosti rešavanja problema - Naklonost prema dvosmislenosti – zbog više mogućnosti boljeg izbora - Osećaj gađenja prema umišljenim i nefleksibilnim osobama koje unose pometnju – zbog napuštanja industrijalizma

prof. dr Dušan Ristić 91 Upravljanje promenama - Volja da pucate otvoreno. Vera u radoznalost svih ljudi – da se ne gubi vreme - Želja da budete čudni – zbog kreativnosti - Sklonost “vrućim” rečima – zbog bržeg rešavanja problema - Sklonost ka revoluciji. Ljubav prema smehu – zbog promena - Averzija prama mlakim odgovorima. Odlučnost da ne tolerišete štetan uticaj mrtvila bilo kada i bilo gde. Jeste li shvatili?. Za početak ponovo pronađite svoju organizaciju. Ponovo pronaći znači preoblikovati postojeće. Nova kultura organizacije će biti mnogo “otkačenija” nego u industrijskom dobu. To se vrlo detaljno vidi iz poslednjih knjiga T. Pitersa. Ako otkačenije znači: Fleksibilno, kreativno, opušteno, zrelije, sa manje opterećenosti (straha) i više vrednosti u radu – onda je to - to.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

92

10. KORPORATIVNA KULTURA Poslovanje organizacija danas zahteva izrazito fokusiranje na moć tržišta kao i približavanje potrebama i željama potrošača, uvećanje profita i povećanje standarda zaposlenih.. Tržišno okruženje je visokokonkurentno sa stalnim i radikalnim promenama i ostavlja veoma uske margine delovanja. Da bismo održali liderstvo na tržištu u dužem vremenskom periodu moramo da iskažemo maksimalnu fleksibilonost, inovativnost i mnoštvo otvorenih mogućnosti delovanja. Novi sistem mora da bude kreiran tako da sadrži visoku stručnost zaposlenih. Te zahteve može da ispuni samo organizacija koja uči. Takva organizacija mora da stvori uslove da održi visoku tenziju učenja i pretvaranja tenzije učenja u moć promena i sposobnost inovacija. “Stvarna konkurentna prednost za organizacije je njihova sposobnost da uče brže od konkurencije, da sakupljaju i dele znanje i stalno ga uvećavaju” tvrdi Piter Senge. Definisanja i tumačenja oganizacione kulture Da bi navedeni zahtevi mogli biti ostvareni u praksi veoma je bitna kultura organizacije. Može se, s pravom, reći da je korporativna kultura ključni činilac za ostvarenje strateških ciljeva organizacije, a posebno učeće. Kultura organizacije je kultura svih njenih zaposlenih. Da bismo u potpunosti razumeli njen značaj, potrebno je da što preciznije sagledamo ovaj fenomen. Proučavanje kulture u svetu je skorašnjeg datuma. Njeno izučava-nje poklapa se sa drugom naftnom krizom kada su američke kompanije počele da gube konkurentsku prednost nad Japanom.Većina svetskih kompanija je shvatila da su Japanci superiorniji jer imaju veoma snažnu organizacionu kulturu. Najjednostavnija definicija, prema Eni Bruking, glasi: “To je način na koji mi ovde radimo (široko prihvaćena filozofija, kultura poslova-nja, rituali i ceremonije, šampioni i heroji, kontekst svih naših poslovnih poduhvata).” Ova definicija je, međutim nedovoljno precizna, veoma široka i nejasna. Zašto je to tako? Zato što je i pojam kulture o kojoj je ovde reč podjednako neuhvatljiv nevidljiv. Kako je onda identifikovati? Neki istraživači smatraju da je korporativna kultura analogna ritualima koje sprovode religiozne grupe, jer kod stvaranja kulture ključno je da se kreiraju nove vrednosti, norme, simboli i rituali.Drugi, pak autori

prof. dr Dušan Ristić 93 Upravljanje promenama definišu organizacionu kulturu kao set zajedničkih pretpostavki, vrednosti i normi koje je usvojila određena organizacija i koje prenosi na svoje zaposlene. Najznačajniji doprinos proučavanju organizacione kulture dao je, ipak, Edgar Šein. On je pošao od pretpostavke da treba praviti razliku između površinskih manifestacija i bazičnih premisa koji povezuju elemente konkretne kulture. Šein smatra da postoje tri međusobno povezana nivoa kulture kao što je prikazano na slici 10.1. Osnovne pretpostavke i premise su nesvesna polazna osnova o prirodi istine i stvarnosti. One zavise od ljudske prirode, vremena i prostora u kojem čovek bivstvuje kao i od čovekovog odnosa prema prirodi. Ideologija i vrednosti koncipiraju principe, vrednosne norme i stavove, etiku i pravila kojima organizacija ostvaruje svoje ciljeve. Oni najčešće definišu međugrupne i međupersonalne odnose. Vidljive manifestacije korporativne kulture su stvaralaštvo i kreacija koje u sebe uključuju jezik, umetnost, arhitekturu, tehnologiju i sve što je materijalno.Jedna od veoma bitnih kreacija je tzv. Knjiga standarda koja predstavlja jezgro ili suštinu kulture organizacije i šifarnik za dešifrovanje vrednosti, stvaralaštva i stvaranja modela ponašanja koja su karakteristična kao model kulture.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

94

Osnovne pretpostavke i premise Čovek i priroda Vreme Prostor

-

uzeto za gotovo

-

nevidljivo prerano

Vrednosti i ideologija Ideali i ciljevi Sredstva Vrline

-

viši nivo svesnost

Stvaranje Jezik Tehnologija Umetnost

Kreacija Satisfakcija Status Familija

- vidljivo, ali se često ne može dešifrovati

Slika 10.1. Nivoi kulture prema E. Šeinu Korporativna kultura obuhvata, kako tvrde antropološka i sociološka izučavanja kulture socijalne fenomene vezane za posledice sistema obrazovanja, sistem vrednosti koji vlada u društvu, pravni sistem, pravnu sigurnost, ljudska prava, običaje ljudi koji se manifestuju u organizacijama. Organizaconu kulturu čini mnoštvo kategorija vezanih za trzišnu privredu kao indikatori koji nam ukazuju na to kako organizacija funkcioniše. U ove indikatore spadaju: misija firme, imidž firme, ponašanje zaposlenih, vizija o budućnosti firme, rituali, ceremonije, mere uspeha, zajednička verovanja i vrednosti. Jedan od verovatno najtežih zadataka je stvaranje i negovanje stvaralačke radne atmosfere, tj. tenziije učenja koju treba prevesti od pasivnog u aktivno učenje kroz čitav život. Zanemarivanje bilo koje kategorije, dugoročno gledano, dovodi organizaciju u opasnost od neuspeha na trzištu na kojem vlada, kako kaže Dzef Stes, “sukob inovatora”. Dolaskom demokratije, a samim tim i “zdrave” konkurencije tržište postaje nemilosrdno za one organizacije kod kojih nije jasan sistem vrednosti, nema pozitivnog modela ponašanja zaposlenih i slično. Takve organizacje neće biti u mogućnosti da zadovolje sve veće potrebe korisnika. Jedini način da se opstane na tržištu je razvoj sopstvenih kompetentnosti, ali i njihova stvarna primena.

prof. dr Dušan Ristić 95 Upravljanje promenama Bitno je skrenuti pažnju na bitnost prikladne kulture kao temeljnog faktora u uspešnom upravljanju organizacijom. Ono što predstavlja tajnu uspeha jedne organizacije nisu samo strogi proizvodni uslovi u skladu sa zakonima tehnologije prirodnih nauka, nego i tanani međuljudski trenutak koji ulazi pod kožu i kod kojeg se radi o vrednostima, svesti, ličnosti, neformalnim odnosima … Jasno je, dakle, da svaka organizacija ima sopstvenu kulturu i modele aktivnosti koji se zasnivaju na prihvaćenom sistemu vrednosti. Znači da sistem vrednosti predstavlja osnovu svake organizacione kulture. Ključno pitanje sa kojim se sreću arhitekti organizacije je kako kulturu dovesti do savršenog nivoa. To se postiže pravilnom procenom, tačnije ocenom sopstvene kulture. Uvid u vlastitu kulturu je najčešće nejasan jer je odavno ustanovljeno da svaki pokušaj potpunog razumevanja postaje teži što se pojedinac više upoznaje sa njom. Drugi problem proizilazi iz potrebe stvaranja zavisnih kultura tj. onih koje odgovaraju strategiji i, prema tome, spoljnom okruženju. Poznato je da su perfektne kulture one kulture koje su zavisne od svog okruženja jer bi, u protivnom, postepeno nestale. Treći problem je pitanje da li se može tražiti od ljudi vaspitavanih u određenim sistemima vrednosti i uverenja da promene ili odbace ono na šta su naučeni.

10.1. KOMUNIKACIJA I JEZIK KAO VAŽAN FAKTOR KORPORATIVNE KULTURE Komunikacija koja podrazumeva, između ostalog, i dobru informisanost svih zaposlenih čini osnovu bitisanja svakog preduzeća. Svaka organizaciona kultura treba da ima svoj sistem komuniciranja i izgrađenu kulturnu mrežu. Važan činilac u stvaranju kulturne mreže je jezička i komunikat-vna komponeneta. Stvaranju i kultivisanju jezika specifičnog za organizaciju, da ne bi dolazilo do semantičkih smetnji i nesporazuma, pridaju se sasvim određene funkcije. Uz pomoć jezika se uči, stupa u kontakt sa drugima, predstavlja sebe i druge. Jezička kompetentnost svih zaposlenih je jedina mogućnost da se bez podbačaja iskomunicira vizija, misija i ciljevi organizacije, kao i da se odgovori izazovima promena, jer kultura stvara simbole i značenja. Osim direktnih komunikacija na hijerarhijskim nivoima ništa manje nisu značajni ni neformalni komunikacioni sistemi. Ukoliko je ko-rporativna kultura snažnija, jače su i neformalne komunikacije i znatno je razvijenija kulturna mreža. Neformalni vid komuniciranja predstavlja vrlo značajnu dopunu formalnim izvorima informisanja. Pomoću njega povezuju se svi

prof. dr Dušan Ristić 96 Upravljanje promenama delovi kompanije bez obzira na formalna zvanja. Neformalnim komuniciranjem, naročito među članovima tima, omogućeno je lakše upoznavanje sa vizijom i ciljevima preduzeća. Uz neformalne kanale komuniciranja mnogo lakše se postiže delegiranje ovlašćenja na sve članove prema njihovim sposobnostima. Organizacije koje imaju jako razvijenu kulturnu mrežu preferiraju simbole i rituale, o čemu govore i Eni Bruking i Džef Stes. Kada govorimo o komuniciranju i njegovom mestu u korporati-vnoj kulturi, ne možemo zaobići pojam stvaranja etičkog radnog mesta. Ono podrazumeva stvaranje takve atmosfere u organizaciji koja će omogućiti zaposlenima potpunu privatnost komuniciranja na poslu. To znači da nema prisluškivanja niti pregledanja kompjuterskih fajlova ili zvučnih poruka zaposlenih od strane rukovodilaca. Ako organizacije ne poštuju privatnost svojih zaposlenih, mogu se naći u situaciji da se dovedu u pitanje njihove etičke norme. Govoreći o komunikaciji i jeziku kao važnom činiocu korporativne kulture moramo spomenuti bitnost biltena i knjige standarda. Bilteni imaju veoma važnu funkciju u organizacionoj kulturi. Kao interni dokumenti koji iznose informacije interesantne za zaposlene, oni pokazuju da je kompaniji stalo do ljudi i problema i pitanja koja ih zaokupljaju. Tako zaposleni bivaju zadovoljniji politikom kompanije i poboljšavaju svoj stav prema kompaniji i odnos prema radu. Izdavanje biltena je poruka da organizacija brine o svojim ljudima. Knjiga standarda predstavlja dokument koji pruža osnovne informacije o kompaniji. On je skup podataka o poreklu firme, prirodi njene delatnosti i pravilima koja važe u njoj. Kroz nju se može upoznati sa: ključnim aspektima politike kompanije, očekivanjima kompanije od radnika, filozofijom kompanije. Pomoću knjige standarda se olakšava socijalizacija novopridošlih u organizaciju i promovišu se vrednosti za koje se organizacija zalaže. Mnogi eksperti smatraju da je knjiga standarda najbitniji dokument koji kompanija može da ima. Korporativna kultura je ključ za razumevanje uspeha organizacije. Profit je važan za preživljavanje organizacije, ali kultura je jedina koja može da osmisli način tog opstanka. Najvažnije vrednosti organizacijeske kulture su: kreativnost i inovativnost, poštovanje pojedinca i njegovih stvarnih potencijala, uvažavanje različitih mišljenja, rizik, samostalnost u donošenju poslovnih odluka, aktivno permanentno učenje, neformalnost, timski rad, učenje iz drugih komplementarnih kultura, nagrađivanje inovacija,

prof. dr Dušan Ristić 97 Upravljanje promenama ohrabrivanje kreativnosti kroz humor, značaj vrednosti inovacija, stvaranje etičkog radnog mesta. Od motivacionih faktora koji su od centralne važnosti za rad zaposlenih u preduzetnički orijetisanom okruženju posebno treba naglasiti sledeće: spremnost top menadžera da omogući samostalnost preduzetnim menadžerima, podsticanje kreativnosti, omogućavnje razvoja pojedinca, spremnost rukovodstva da forsira individualizam i da svojim saradnicima dopusti da u praksi implementiraju određenu ideju dovodeći je do tržišne realizacije i spremnost na timski rad sa ključnim saradnicima. 10.2. STVARANJE KREATIVNOG RADNOG MESTA Za kulturu organizacije je vrlo važno ohrabrivanje kreativnosti. Efekti inovacije će zavisiti sve više od kreativnog mišljena svih zaposlenih, a posebno od kreativaca – dizajnera, inženjera i naučnika. Da bi se brže i kreativnije mislilo potrebno je stvoriti klimu u kojoj su kreativne ideje dobrodošle. Kao i uvek, i na ovom planu se najviše može naučiti na primerima Japana i Amerike. Veoma je bitno skrenuti pažnju na upotrebu multidisciplinarnih timova i način na koji humor može doprineti stvaranju bržeg i kreativnijeg mišljenja. Sistem nagrađivanja je jedan od najbržih načina podsticanja kreativnosti kod zaposlenih. Međutim, kreativni ljudi ne mogu se motivisati na isti način kao ostali zaposleni. Personalna autonomija, sloboda inovacija i sopstveni razvoj su kreativcima najbolji pokretači. Naravno, u upravljanju kreativnošću postoje i teškoće o kojima će naknadno biti govora. Svaki zaposleni u organizaciji može da ima dobru ideju, ali nije svaka organizacija sposobna da ostvari prednosti iz tih ideja. Postoje konstantne barijere između pojedinaca, birokrata i drugih “nesrećnih” struktura koje sprečavaju da te ideje budu efektivno iskorišćene, izdiskutovane i dobro iskomunicirane. Rušenje tih barijera može biti teško, ali je, verovatno, najproduktivnije jer dovodi organizaciju do stvaranja perfektne kulture i imidža učeće organizacije u kojoj su ideje zaposlenih intelektualni kapital te organizacije. Bez kreativnih ideja organizacija bi vodila unapred izgubljenu bitku u sukobu inovatora na tržištu. Najbolje svetske kompanije vide kreativnost i inovatvnost kao nešto što je neophodno za stvaranje perfektne korporativne kulture. Samo slušajući svoje kreativne ljude jedna organizacija može proizvesti stvarnu inovaciju koja dovodi do promene i do komparativne prednosti.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

98

10.3. PODSTICAJNA KLIMA Uopšteno govoreći, prva stvar koju jedna organizacija mora da učini, da bi povećala produktivnost i maksimizovala dobit od svojih kreativnih radnika, je razvijanje kulture u kojoj su nove ideje podsticane i dobrodošle. Osim važnosti postojanja i negovanja kreativnih ljudi, veoma je bitno i stvaranje menadžera koji će znati kako da prepoznaju dobru ideju i čuvši je sprovedu u delo, ostvarujući tako konkretne vrednosti za svoju organizaciju. Tako se stvara nesvesna kompetentnost na tržištu i pokreće se krug inovacija. Prema Stesu samo korporativna kultura koja omogućava informisanje o novim idejama ima za cilj razvijanje znanja, veština i sposobnosti sovjih zaposlenih. Primenom informatičkih tehnologija i telekomunikacija organizacija pruža šansu zaposlenima da stvaraju nove proizvode i usluge. Stes to naziva krug inovacija. Taj krug inovacija stalno ima težnju da se ubrzava – no speed limit.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

99

Slika 10.2. Krug inovacija Džefa Stesa Tako ljudi dobijaju želju da uvode promene. Ako je korporativna kultura takva da obezbeđuje prave resurse, kreativci neće napustiti organizaciju. Tek kada im se obezbede svi uslovi, moć učenja prelazi u moć promena. Džef Stes je ovo predstavio svojim zakonom: (LT · IF) · n = Fhr · Vhr. LT- tenzija učenja ljudskih resursa IF- tok informacija koji koriste ljudski resursi LT.IF – moć učenja ljudskih resursa Fhr- sila kojom ljudski resursi vode ka promenama Vhr- brzina kojom se promene dešavaju n – povratni uticaj učenja. Uz postojeću visoku tenziju učenja i dobar protok informacija, primenom potrebnih rasursa, dobićemo snažnu i brzu promenu ljudskih resursa, tj. realizovanu moć promena ljudi i organizacije, a tek kada počne da menja stvari, organizacija počinje sa inovacijama i može se reći da su kreativnost i inovativnost ugrađeni u korporativnu kulturu. Ohrabrivanje kreativnosti kroz humor

prof. dr Dušan Ristić 100 Upravljanje promenama Neke kompanije počinju da prepoznaju da je humor jedan od najefektivnijih načina za promovisanje kreativnosti na poslu. Na primer “Kodak” je kreirao smešnu sobu u kojoj se zaposleni odmaraju za vreme pauze., “San mikrosistem” organizuje za prvi april Dan šale koji je uperen prema menadžmentu i slično. Korišćenje humora potrebno je kako bi se lakše spustila tenzija u organizaciji i kako bi se što bezbolnije razrešavale konfliktne situacije, a takođe i zaposleni opustili i oslobodili stresa. Na taj način se podstiče i razvija kreativno mišljenje. Slični sobama za humor su rituali koje sprovode neke od organizacija sa visoko razvijenom korporativnom kulturom. Eni Bruking navodi da rituali imaju funkciju povezivanja. Obično su neformalnog karaktera i organizuju se, uglavnom, radi zabave i opuštanja. Učestvovanje u ovakvim ritualima je poželjno, ukoliko pojedinac želi da bude u toku sa događanjima u organizaciji. Odbijanje može da se protumači kao “Ja neću da budem deo krda”. Najčešće organizovani rutali su: Pivske pijanke, proslave Bozića, Dan peciva, Sportski dan, Dan sekretarica, Dan džinsa i sl. 10.4. PROTOK IDEJA Da inovacija u obliku ideje ne bi ostala samo mrtvo slovo na papiru, važno je da je u korporativnu kulturu ugrađen sistem koji podržava protok ideja od koncepta do proizvodnje. Kultura japanskih organizacija pretpostavlja 40% vremena za planiranje, dok američke kompanije to čine sa 25% vremena, a engleske sa 20%. Rezultat dobijen ovakvim načinom rada u organizaciji je smanjenje nedostataka u novom proizvodu ili usluzi i u njihovom plasmanu. Na primer, japanska automo-bilska industrija određuje specifikacije novih proizvoda što je moguće kasnije. Na taj način zaposleni u kompaniji mogu provesti više vremena planirajući i diskutujući o performansama proizvoda dovodeći ih do najboljih mogućih. Učenje od drugih komplementarnih kultura Karl Erik Sveibi tvrdi da se znanje deljenjem udvostručuje. Prihvatajući ovu njegovu maksimu mnoge svetske kompanije, trudeći se da izgrade što bolju korporativnu kulturu, koriste iskustva drugih, bilo domaćih ili stranih kompanija. U tu svrhu se najčešće pribegava SWOT analizi, benčmarkingu ili nekoj drugoj tehnici pozicioniranja.

prof. dr Dušan Ristić 101 Upravljanje promenama Zaposleni posećuju razne seminare na kojima pored učenja mogu i da razmenjuju iskustva sa kolegama iz drugih kompanija i primene novostečena znanja u svom radu.. Ovo je najbolji primer kako se aktivno uči. 10.5. NAGRAĐIVANJE INOVACIJA Za mnoge ljude nivo motivacije određuju sledeći faktori: 1. autonomija – kreativni ljudi često žele da rade na svoj način bez da ih neko gleda preko ramena govoreći im šta, kad i kako da rade; 2. inovacija – kreativci stalno osećaju potrebu za inovacijom, da naprave promenu i da ostave lični pečat na proizvodu ili usluzi; 3. lični rast i razvoj – inovativni i kreativni ljudi imaju potrebu da stalno rade nešto novo. Ne sviđa im se rutina i žele izazov. Da bi se podstakli na inovativnost, ljudi moraju biti i nagrađivani. Ovo, prema Eni Bruking, zahteva uvođenje ceremonija u korporativnu kulturu. Ceremonije pordrazumevaju dodelu nekog priznanja kao što je Radnik meseca, Poduhvat meseca, Prodavac godine, Najboolji profesor i sl. Ako kompanija forsira značaj usluživanja klijenata, osoba koja se u svom radu rukovodi upravo tom vrednošću, dobiće priznanje i biće počastvovana. Veoma je značajno izumeti efikasne načine nagrađivanja koji ne uključuju novac. Jedan od tih načina je i ovlašćivanje i učešće u odlučivanju. Mnogi menadžeri pričaju o potrebi da se zaposleni na nižoj lestvici hijerarhije ovlaste za određene poslove. Činjenica je, međutim, da dotični menadžeri često izbegavaju to da urade zbog veoma česte tendencije da sprečavaju promene u kompaniji. Tako se osposobljavanje svodi ne na primanje, nego na uzimanje moći. Perfektna korporativna kultura je orijentisana ka podsticanju ovlašćivanja kao jednog od osnovnih principa svog funkcionisanja. Veoma često nagrada može biti fotografija na naslovnoj strani organizacionog biltena ili članak posvećen uspehu nekog radnika, kao i ako se njegov način rešavanja nekog problema uvrsti u knjigu standarda kompanije.

10.6. ZAJEDNIČKA VEROVANJA I VREDNOSTI

prof. dr Dušan Ristić 102 Upravljanje promenama Kada govorimo o verovanjima, bitno je reći da se ona odnose na veze među zaposlenima. Na primer, Rolls Royce pravi najbolja kola na svetu. Ovakva verovanja učvršćuju zajedničke ciljeve i stvaraju mogćnost da se vidi šta se dešava na planu zajedničke kulture. Pored verovanja važno je izgraditi kulturu koja će insistirati na poverenju i poštovanju među kolegama, jer bez toga nema uspešne organizacije. Vrednosti predstavljaju osnovu za ponašanje zaposlenih u organizaciji. One obuhvataju ponašanje zaposlenih jednih prema drugima, odnos prema korisniku proizvoda ili usluga i reagovanje na probleme koje korisnici mogu imati. Sve u svemu, vrednosti su ili crno ili belo, što znači ovo se ovde radi ili ovo se ovde ne radi.

10.7. TIPOVI KORPORATIVNE KULTURE Eni Bruking u svojoj knjizi “Korporativna memorija” navodi pet tipova korporativne kulture: 1. kultura u čijoj osnovi je heroj, 2. kultura u čijoj osnovi je porodica, 3. preduzetnička kultura, 4. kultura u čijoj osnovi je stroga hijerarhijska struktura i 5. kultura učeće organizacije. 1. Kultura u čijoj osnovi je heroj U ovoj korporativnoj kulturi se vrednuje pojedinac ili tim koji postiže rezultate u veštini,spretnosti ili umeću. Takvi pojedinci ili timovi uspevaju da postignu nadljudske rezultate, a za uzvrat dobijaju pohvale od onih sa kojima su u istom rangu i bivaju nagrađeni na razne načine. Ako je u pitanju pojedinac, on biva herojem kompanije. Ukoliko je tim postigao navedeni veliki uspeh, svi članovi bivaju proglašeni herojima. Piter Draker je u japanskim kompanijama pronašao tri vrste ovih timova. Na najnižem nivou ovi timovi prave male izmene na postojećem proizvodu. Na srednjem nivou ovi timovi daju značajniji doprinos kao što je, na primer, Sony mini rekorder pretvorio u vokmen. Na najvišem, trećem nivou ovi timovi stvaraju potpuno nove ideje za proizvod. Radeći na sva tri

prof. dr Dušan Ristić 103 Upravljanje promenama nivoa simultano, ovi timovi proizvode novi proizvod ili uslugu koji postaje vodeći na tržištu. Time i timovi postaju heroji u svojim kompanijama. 2. Kultura u čijoj osnovi je porodica U ovakvoj kulturi grupa se tretira kao celina. Na primer, kada se kompanija nađe u krizi, ne otpušta radnike, nego skraćuje radnu nedelju; kada treba smanjivati plate, kompanija to čini onima koji su bolje plaćeni. Na ovaj način se učvršćuju usvojene korporativne vrednosti. 3. Preduzetnička kultura Ovo je tip kulture u kojoj se svaki zaposleni podstiče da razmišlja o kompaniji kao da je njegova. Smatra se da poslovanje jedne organizacije zavisi od svih zaposlenih, a ne samo od onih koji su direktno usmereni na određeni segment poslovanja. Stoga se svi zaposleni iniciraju da traže poslovne mogućnosti za kompaniju. U ovakvoj organizacionoj kulturi važe maksime: Ovo je i moje, Ja ne primam platu, ja zarađujem, Kakva setva, takva žetva i druge slične. 4. Kultura u čijoj osnovi je stroga hijerarhijska struktura U ovakvoj kulturi postoji moć i udaljenost između viših i nižih članova organizacije. Ovaj tip kulture naziva se muškim. On pretpostavlja menadžment kroz hijerarhiju i superviziju. To je strogo kontrolisana kultura u kojoj nema ovlašćivanja i ne prihvata se koncept učeće organizacije. Korporativnu kulturu muškog tipa treba izbegavati i, ako je ona u osnovi organizacije, treba naći načina i što pre je menjati.

5. Kultura učeće organizacije Organizacija u čijoj kulturi dominiraju elementi učeće organizacije ima sledeće performanse: - intuitivna je – nesvesno kompetentna, instinkt stečen primenom iskustava i znanja, - Cast-it – sposobna da odredi svoju ulogu na tržištu, da se pozicionira, - Irrigating – sposobna da raste i da se snabdeva samostalno - Haotična – svako radi i svako menja, kreativni haos.

prof. dr Dušan Ristić 104 Upravljanje promenama Organizacija koja uči ima veoma visoke performanse. Njen službenik je kompetentan, što znači da je kroz zajedničku kulturu stekao sledeće karakteristike i način ponašanja: - samovođenje – jasan i izazovan pogled na sopstvenu karijeru, - samopostavljanje – uvek brine o izboru prave uloge za sebe, - samoinformisanje – uvek gladan za informacijama i - samojačanje – investira u sebe, jer veruje u sebe. Menadžment organizacije u kojoj vlada učeća korporativna kultura je takođe visokokompetentan, što znači de je svaki menadžer top menadžmenta: - selektor uloga – usmerava zaposloene na pravo mesto u organizaciji i - selektor je informacija – obezbeđuje da prava informacija stigne na pravo mesto, u pravo vreme u obliku u kojem je potrebna. 10.8. ZAŠTO POSTOJI KORPORATIVNA KULTURA Zajednička kultura nam govori nešto o samoj kompaniji. Ona je ideologija, s obzirom na to da pruža osećaj identiteta članovima organizacije i pomaže im da razumeju i prihvate događaje i aktivnosti u organizaciji, odnosno da doprinose inovativnim promenama, povećavaju sklonosti ka riziku i slično. Suštinu organizacione kulture čine politika, strategija, pravila, standardi i procedure bazirane na jedinstvu etike i moći. Ovakvi principi omogućavaju zaposlenima da razvijaju međusobno poverenje, lojalnost jedni prema drugima i prema organizaciji, prihvataju promene, a takođe da počnu da prihvataju odgovornost i rizik. Glavni indikatori korporativne kulture su svest da se nešto deli i otvorenost.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

105

Slika 10.3. Kultura, moć, struktura – novi koncept savremenog menadžmenta Umesto zaključka navešćemo jednu japansku pesmu, preuzetu iz knjige “Motivacija, kreativnost i kontrola kvaliteta: japanska perspektiva” J. Konda: “Oslobodimo se organizatora” Ljudi ne žele da ih neko organizuje, Oni žele da ih neko predvodi. Jeste li čuli za svetske šefove? Za svetske lidere sigurno jeste. U oblasti obrazovanja i politike, U verskim organizacijama I u skautskim udruženjima, U zajednicama i sindikatima, U poslovnom svetu. Oni predvode. Oni ne organizuju. Šargarepa je jača od štapa. Pitajte svog konja. Možete ga odvesti do vode, Ali ga ne možete naterati da je pije. Ako vam je do organizavanja, Organizujte sebe. Kad to učinite dobro, Spremni ste da prestanete da organizujete. Počnite da predvodite.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

106

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

107

ŠTA TREBA DA NAUČIMO NAKON ČITANJA TREĆEG POGLAVLJA

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Zašto je bitno razumeti promone? Kako možemo planirati promene? Kakvi mogu biti uzroci promena? Kategorizacija tipova promena. Šta uzrokuje preoblikovanje organizacije? Šta jeste, a šta nije reinženjering? Koje su osnovne karakteristike novih organizacija? Šta je korporativna kultura? Značaj korporativne kulture. Tipovi korporativne kulture?

MOGUĆE TEME ZA SEMINARSKE RADOVE 1. Uticaj korporativne kulture na promene 2. Organizaciona kultura v.s. organizaciona klima 3. Reinženjering kao prelazak sa industrijskog na informatički način proizvodnje. 4. Značaj korporativne kulture u konceptu savremenog menadžmenta. 5. Planiranje promena u našim organizacijama. 6. Uzroci promena u našim organizacijama.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

108

“Promenama se ne može upravljati, ali se mora ići u susret njima.”

P. Draker

ČETVRTO POGLAVLJE

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

109

11. V O Đ E NJ E P RO ME N E Naziv originala na osnovu kojeg je obrađeno ovog poglavlje je “Leading change” (izdanje 1996. god. HBS PRESS). To je prava knjiga iz oblasti upravljanja promenama. Naziv je lukav i originalan kao, uostalom, i sam autor, koji je inače “najmlađi redovan profesor u Americi” - čitaj genijalac. Knjiga je nastala iz članka u HBR-u pod nazivom “Vođenje promene: zašto poduhvat transformacije doživljava neuspeh”. Autor je prethodnih 15 godina proučavao promene tipa: 1. prestrukturiranje , 2. reinženjering, 3. novo definisinje strategija, 4. akvizicije (spajanje, pripajanje, kupovina firmi), 5. smanjenje obima (prelazak sa serijske i masovne proizvodnje na usluge za poznatog kupca), 6. uvođenje programa kvaliteta, 7. kulturna regeneracija (promena kulture fiarme), Članak je po objavljivanju u broju za mart-april 1995. god. odmah izbio na prvo mesto po broju prodatih separata. Naučili smo već na naslove knjiga u vezi sa upravljanjem promenama. Kada je Draker taj pojam usvojio, on je postao standard. U svakom slučaju, reč je, baš, o upravljanju promenama i to u onom najosetljivijem delu - NEUSPEHU PROMENA. U vezi sa promenama na ovom mestu treba raščisititi dve stvari: 1. Kod nas se vodi polemika da li postoji upravljanje promenama, da li je to moguće, da li je uopšte moguće upravljati promenama. Na tu temu P.Draker kaže: “promenama se ne može upravljati, ali se mora ići u susret njima”. Naizgled filozofiranje, tautologija ili, narodski rečeno, nije šija nego vrat. Znači, ne upravljamo mi promenama u ljudskom društvu, pa čak ni u samoj nauci. Ali mi moramo voditi nasu firmu u pravcu u kojem se stvari i događaji odvijaju - da ne bi firma zapala u teškoće.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

110

2. A Tofer u knjizi ŠOK BUDUĆNOSTI upozorava: “Ne morate vi ništa da menjate, niko vas ne prisiljava na to, odložite promene koliko god hoćete, samo znajte da ćete morati kad tad da ih prihvatite. Treba znati da JE CENA VEĆA što se promene više odlažu.3. S obzirom da se kod nas dešava još jedna velika promena, a to je, napuštanje boljševičke ideologije na nivou društva, i kao posledice toga komandne privrede, proučavanje mehanizama promene dobija na značaju. Ključne promene kod nas su : - uspostavljanje mehanizama slobodne tržišne privrede i zdravog društva - reinženjering kao prelazak sa industrijskog na reformatički način proizvodnje i upravljanja preduzećima.

11.1. TRANSFORMACIJE I NEUSPESI J. Koter smatra da su promene koje su zahvatile ljudsko društvo velike i nezaustavljive. “Ovde su na delu snažne MAKROEKONOMSKE SILE (čitaj promene u privredi i društvu, podvukao D.R.), a te sile su postale još intezivnije u poslednjih nekoliko decenija. Kao posledica, biće sve više i više organizacija koje će biti primorane da smanjuju troškove, poboljšavaju kvalitet proizvoda i usluga, iznalaze nove mogućnosti za rast i povećavaju produktivnost.”2 Promene u organizacijama su česte, zahtevi vremena u kojem živimo su takvi da promene budu stalne. Ideologije se menjaju, način rada mora da se menja. Međutim, ono što je najvažnije u vremenu u kojem živimo je da su promene česte, brze i krupne. “U izvesnoj meri, svaka promena, neizbežno, ima i tamnu stranu. Kad god su ljudske zajednice primorane da se prilagođavaju promenljivim uslovima, teškoće su uvek prisutne. Ali veliki deo nepotrebnih troškova i teškoca, koje smo videli (u pomenutom istraživanju J.K.) tokom protekle decenije, mogu da se izbegnu”. 3 Greške mogu da se izbegnu ako se proučavaju iskustva drugih i ako se uvažavaju neka pravila i principi. J.Koter je sa svojim saradnicima istraživao kako se odvijaju promene u nekih petnastak kompanija u Americi i došao do određenih zaključaka o tome koje su to greške koje ljudi najčešće čine kada ulaze u neku promenu. 2 3

J. Koter str. 13 J. Koter str. 13

prof. dr Dušan Ristić 111 Upravljanje promenama J.Koter je u navedenoj knjizi evidentirao osam najčešcih grešaka koje rukovodstvo u firmama čini pri uvođenju promena. Njegovi nalazi su i za stručnjake, koji se ozbiljno bave menadžmentom, fascinantni i zato ćemo se i mi ovde zadržati na tim greškama: 1. prepuštanje prekomernom zadovoljstvu, 2. propusti u formiranju dovoljno moćne vodeće koalicije, 3. potcenjivanje snage vizije, 4. podbačaj komuniciranja vizije na nivou faktora 10 (ili 100 ili čak 1000), 5. dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju, 6. propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspeha, 7. prevremena objava pobede, 8. promene koje nisu čvrsto usađene u kulturu kompanije. U navedenim tačkama 1 – 8. su glavni nalazi J.Kotera do kojih je došao u svojim i tuđim dugogodišnjim istraživanjima, i zato ćemo ih u kraćoj verziji u nastavku obraditi. Naravno da će uz nalaze J.Kotera biti navođeni saznanja i neophodni komentari autora ovog teksta. 1. Prepuštanje prekomernom samozadovoljstvu “Ubedljivo najveća greška” koju rukovodioci prave u pokušaju da nešto promene u organizaciji je da idu napred u promene, a da pri tome nisu obezbedili da saradnici i osoblje imaju svest o neophodnosti promene. Lideri kod svojih sledbenika moraju da razviju dovoljno snažno osećanje neophodnosti promena. Uzroci ovome su:  rukovodioci precenjuju veličinu korenitih promena koje organizacija može da konzumira,  potcenjuje se činjenica da je ljude teško naterati da napuste “zonu u kojoj se osecaju zadovoljno”,  znaci krize su, obično, nevidljivi u početku, a kada se pojave onda je kasno za efikasno reagovanje,  ljudi obično nisu spremni na žrtve, radije se ulenje, to je poznat efekat žabe stavljene u hladnu vodu koja je zagrevana do ključanja.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

  

112

Rešenja koja J.Koter nudi su u dijapazonu: Ljudi mogu da se podstaknu na promene (ako su skloni tome i treba im samo malo podsticaja). Neke ljude treba, na neki način, “pogurati” i dogurati do ivice promene, onda će oni samo da “polete” u promene. A neke ljude, na žalost, ne vrdi podsticati ni pogurivati, J.Koter kaže: “Njih, na žalost, morate promeniti”. Ovo je u skladu sa američkim tradicionalnim gledanjem na stvari. Japanci bi ovde rekli: “A onda ih trba poučavati ili navikavati da prihvate promene” što važi i kod nas. Još uvek nema gene-ralno prihvaćenog stava. Moglo bi se reći da Balkanci ne vole promene, ili, još tačnije, da se odlučuju na promene tek kad “dogori do nokata” odnosno kada stari način postaje nepodnošljiv. To bi moglo da se zaključi na osnovu posmatranja istorijskih činjenica. Trebalo je da prođe 500 godina pod Turcima pa da Srbi odluče da tu nešto promene. Trebalo je više od 50 godina pod komunistima, pa da se tu nešto promeni.

“Prepuštanje prekomernom samozadovoljstvu” u razmatranju fenomena OTPORA PROMENAMA ima i jedno šire značenje. Često, vrlo često, čak odlučujuće, to zavisi od kulture organizacije, pa i šire od kulturnih obrazaca ili opšte prihvaćene kulturne matrice. Ono što se dešava na nivou pojedinih društava slično je ili čak isto kao ono što se dešava na nivou pojedinih frmi. Za izvlačenje pouke iz razmatranja knjige J.Kotera i naročito poglavlja pod podnaslovom “Prepuštanje prekomernom samozadovoljstvu” napravićemo analogiju sa našim društvom u celini. Prvo jedna digresija, ako se u svetu podvuče floksula “Srbi” onda je to samo sinonim za građane Srbije. Autor ovih redova je duboko ubeđen, znaju i nešto iz istorije balkanskih naroda da su razlike između Srba, Rumuna i Bugara, znači naroda istočnog Balkana, vrlo male; da se radi o jednom mentalitetu i o jednom obrascu ponašanja. Znači, narodi koji žive na prostoru istočnog Balkana su veoma slični po ponašanju. Zajednička karakteristika, vezana za razmatranje pitanja promena im je da su skloni tradicionalizmu, i, u osnovi, kolektivi-stička svest. Još su uvek prisutne tradicionalne vrednosti koje potiču iz paleolita i plemenskog načina života. Ti ljudi su slabo individualizovani.

prof. dr Dušan Ristić 113 Upravljanje promenama Emocionalno sidro im je vezano za “poglavicu”, odnosno šefa, odnosno predsednika države. Njima se lako manipuliše, ali teško menjaju uverenja. Iskustvo iz perioda komunističke vladavine govori o ponašanju koje je moglo da se vizuelno prikaže kao ponašanje čoveka koji je sa isečenim venama legao u kadu punu tople vode i “uživao meditirajući o obećanoj svetloj budućnosti” i pravdi, jednakosti i bratstvu i jedinstvu; o posebnoj ulozi svoje nacije u istoriji čovečanstva, o tome kako mu je uvek neko kriv zbog toga što lošije živi od drugih; o raznim varijacijama uzvišenosti sopstvene nacije itd. Sve priče o mudrosti, snalažljivosti, kreativnosti pripadnika nacije, ma koliko bile tačne, kada se stave u kontekst opšteg siromaštva, kulturne i civilizacijske nerazvijenosti, daju kao rezultat ono što imamo. Rezultat bogatstva nacije i duhovnog siromaštva vođa daje nacionalni dohodak od samo 1500 $ po glavi stanovnika. Pre deset godina, 1989. godine je on bio 2500$. To je cena lošeg upravljanja i nesposobnosti da se strvari menjaju. Prostor u kojem se stvari dešavaju je izmešten. Taj koji je isekao vene i legao u kadu punu tople vode je sada nekako izvađen, skoro smrznut, pokočen i oduzet. Odvode ga u svet koji je potpuno drugačiji od onog koji je ostavio, čak i pre deset godina. Ali ono što je najpogubnije po njega, svet izvan te prostorije u kojoj se nalazi(mo) je sad već potpuno drugačiji. Za ovih deset godina informatičke tehnologije su napravile čudo. Tamo se dešava tranzicija ljudskog društva. Indusrijalizam nestaje i nastaje neko novo društvo. U našoj svesti još odzvanjaju isprazne parole kojima su nam u mladosti ispirali mozak, kao što je “elektrifikacija, traktorizacija, vlast Sovjeta = socijalizam”. Bljak! 2. Propusti u formiranju dovoljno moćne vodeće koalicije Treba znati da živimo u vremenu velikih promena, da su one stalne i da je uklapanje u njih način života koji očekuje naše generacije u doglednom vremenu. O tome kako se treba nositi sa promenama J.Koter kaže:  Često se kaže da korenita promena nije moguća, ako nije prisutna aktivna podrška prvog čoveka organizacije. Ono o čemu ja ovde govorim, ide mnogo dalje od ove konstatacije. U uspešnim transformacijama, predsednik, generalni direktor sektora ili rukovodilac odeljenja sa još 5, 15 ili 50 ljudi dejstvuje zajedno kao tim. Ova grupa retko obuhvata baš sve ljude na najvišim položa-jima, zato što neki od njih, jednostavno, ne prihvataju promenu, bar ne u početku. Međutim, u većini uspešnih

prof. dr Dušan Ristić 114 Upravljanje promenama slučajeva, koalicija je uvek moćna – u smislu formalnih zvanja, informacija i stručnosti, reputacije i veza, kao i liderskog kapaciteta. Usamljeni pojedinci, bez obzira koliko su sposobni ili harizmatični, nikada ne raspolažu svim potencijalima neophodnim da se savladaju tradicija i inercija, osim kada se radi o vrlo malim organizacijama. Slabi timovi obično su još manje efikasni. 4 J. Koter u svojoj knjizi svaku kategoriju i razmatranja u vezi sa tom problematikom potkrepljuje nekim primerom iz svojih istraživanja. Neki od tih primera su uzbudljivi, a neki baš i nisu. Najveća vrednost njegove knjige je u tome što se može videti kako je on uočio ključne stvari u vezi sa upravljanjem promenama. To je veliko, značajno i moćno delo u razumevanju problematike izučavanja promena. Pisac ovih redova ima veliko zadovoljstvo da, prepričavajući ovu knjigu i inspirisan njome, može navoditi i neka svoja iskustva ili primere iz sopstvene prakse. Propusti u formiranju dovoljno moćne vodeće koalicije su isključivo stvar u vođenju promena. Mi u ovoj zemlji, doduše, baš i nemamo nekih velikih iskustava sa promenama, ali radeći u različitim firmama, svako od nas srednje generacije vrlo dobro razume o čemu se radi. Ko god je u svojoj karijeri pokušao nešto da menja, došao je, sigurno, u sukob ili sa pretpostavljenima, ili sa saradnicima, ili sa okruženjem. Ti sukobi najčešće nisu otvorenog tipa. Ne završavaju se obavezno svađom. Najčešće se pokušaji da se nešto menja završavaju tihim, ali snažnim bojkotom i blokiranjem promena. Jedan čovek je radeći kao dekan na jednom provincijskom fakultetu, čitajući o Cunubi, gradu nauke u Japanu, i Novgorodu u Sibiru došao na ideju da na tromeđi glavnog grada država, glavnog grada pokrajine i tog provincijskog grada napravi “grad nauke”. To je bilo jedno selo na ušću dveju reka, u blizini Carske bare sa puno egzotičnih životinja i biljaka. U tom selu je bilo puno stočarskih domaćinstava, puno nameštenih i jeftinih kuća. U tom selu je trebalo da se nasele nastavnici i asistenti koji su u velikim gradovima bili podstanari. Njihove supruge, ako ne misle da se bave naučnom i univerzitetskom karijerom, trebalo je da prave galerije, privatna obdaništa, da se bave prikupljanjem lekovitog bilja kojeg je u okolini bilo u izobilju, da prave turističke agencije, da se bave safarijem, da gaje koze i proizvode kozji sir i nizom sličnih bajkovitih stvari. Kada je taj čovek izašao pred saradnike sa planom razvoja fakulteta na kojem je trebalo da zaživi nekoliko novih smerova 4

J. Koter str. 16

prof. dr Dušan Ristić 115 Upravljanje promenama sa idejom kako da se privuče nastavnički i asistentski kadar koji bi učestvovao u realizaciji te ideje, svi su ga gledali belo. Znate šta je bio epilog? Proglasili su ga ludim. Posle nekoliko godina oni koji su se sećali te ideje, u nevezanom razgovoru su imali običaj da kažu: “Pustite njega, to je onaj što je hteo da pravi naučno selo... “ Znate u čemu je problem? Taj čovek je mislio da je dovoljno dati (smisliti) dobru ideju i da će svi da se polome u njenoj realizaciji. Nije mislio da, ako ima viziju nečega, on mora prvo da stvori, obezbedi, ubedi kritičnu masu saradnika u to, pa da onda zajedno, kao tim krenu u realizaciju te ideje. J.Koter navodi primer jedne mlade ambiciozne menadžerke u jednoj banci, koja je prihvatila da vodi radnu grupu čiji je zadatak da uvede poboljšanje kvaliteta. Posle dve godine pokušavanja da nešto uradi, doživela je najveće razočarenje u karjeri:  u radnu grupu nije bio uključen, čak, nijedan od tri ključna linijska rukovodioca. Pošto se prilično namučila oko zakazivanja prvog sastankanekoliko članova tima žalili su se da su prilično zauzeti- bilo joj je jasno da je u nevolji. Ni posle toga stvari se nisu popravile. Radna grupa postala je karikatura svih loših timova: spora, politčki obojena, problematična. Većinu posla obavljala je mala i požrtvovana podgrupa. Međutim, ostali člnovi komisije i ključni linijski rukovodioci pokazali su malo interesovanja ili razumevanja za poduhvate grupe, ali nijedna od njenih preporuka nije bila realizovana. Radna grupa je, kao inavalid, doživela osamnaest meseci, a onda je pala u zaborav.5 Bez obzira koliko je rukovodilac koji pokreće promene sposoban ili samopožrtvovan, promene mora da vodi uticajan i moćan rukovodilac, ali šanse za uspeh ima tek kada u promene inkorporira odlučujući broj drugih saradnika koji daju neophodnu snagu grupi i energiju neophodnu za pokretanje i vođenje promena. 3. Podcenjivanje vizije Kao što dobronamerni čitalac literature iz menadžmenta može da primeti, viziju mnogi autori veoma različito definišu. Čak nije jasno povučena granica između misije i vizije. Verovatno je sasvim uredu da se pod uticajem vizije, misija vremenom transformiše u nešto drugo, nešto različito od onog što je prethodno bila.

5

J. Koter str. 17.

prof. dr Dušan Ristić 116 Upravljanje promenama Međutim, ono što je za ovu raspravu veoma važno, to je što J.Koter kaže:  Vizija igra ključnu ulogu u kreiranju korisne promene time što predstavlja pomoć u usmeravanju, sinhronizovanju i inspirisanju postupaka velikog broja ljudi. Bez odgovarajuće vizije, pokušaj transformacije lako može da se svede na niz konfuznih, nekompatibilnih projekata koji apsorbuju mnogo vremena, a vode u pogrešnom pravcu ili ne vode nikuda. Bez solidne vizije, projekat reinženjeringa za odeljenje računovodstva, nova 360-stepena šema za procenu učinaka koju predlažu ljudi zaduženi za ljudske resurse, program kvaliteta za proizvodna postrojenja i akcija usmerena na promenu kulture u komercijali, ili neće predstavljati svrsishodan doprinos, ili neće probuditi onu vrstu energije koja je neophodna da bi se bilo koja od ovih inicijativa realizovala na pravi način.6 Ako vizija nije jasno artikulisana i ako nije dovoljan broj sledbe-nika prihvatio novu viziju ili viziju uopšte, svaki izbor, svaka odluka u pravcu promene izaziva otpore. Ti otpori se ogledaju, u početku, u vidu beskrajnih debata, konflikata interesa, nerazumevanja, što sve crpi energiju koju bi, inače, zaposleni mogli da usmere na dobrobit svoje firme. Jedna od čestih grešaka pri vođenju promena je da se napravi projekat ili nekakav plan, pa da se prvo izvodi iz toga, ili čitavi debeli elaborati dele zaposlenima. To niti inspiriše, niti motiviše na promene, češće izaziva suprotne efekte. Korisno praktično pravilo: “Kad god niste u stanju da opišete viziju, koja treba da pokreće promenu, za pet minuta ili za kraće vreme i da dobijete reakciju koja izaziva razumevanje i interesovanje-znajte da ste u nevolji.” 7

4. Podbačaj u komunikaciji veze Korenite promene nisu moguće bez žrtava. Drugim rečima, promene nisu moguće ukoliko većina zaposlenih nije spremna da pomogne i po cenu kratkoročnih žrtava. Problem je, verovatno, u tome što ljudi ili ne vide korist od promena, ili se blokiraju u strahu da će kroz promene da izgube. Gubitak socijalnog statusa je najčešći otpor promena kod zaposlenih. Tri su najčešća nedovoljna oblika u komunikaciji vizije: 6 7

J. Koter str. 18. J. Koter str 19.

prof. dr Dušan Ristić 117 Upravljanje promenama 1. Kada se iskreira vizija, a komunikacija se obavi samo kroz nekoliko sastanaka ili kroz distribuciju nekoliko internih poruka. To nije dovoljno za shvatanje novog pristupa i za formiranje “pobedničke koalicije”. 2. Najviši rukovodilac posveti dovoljno vremena i govora zaposlenima, ali većina menadžera ostaje po strani. 3. Vreme se posvećuje internim govorima i cirkularima. I dalje se neki uticajni rukovodioci ponašaju indiferentno, to izaziva porast cinizma kod zaposlenih. Komunikacija se obavlja i kroz reči i kroz dela. Dela su, uglavnom, najsnažniji oblik. Ništa više ne ugrožava promenu od ponaša-nja značajnih pojedinaca koje je nedosledno u odnosu na verbalnu komunikaciju. Pa, ipak se to stalno dešava, čak u nekim vrlo cenjenim kompanijama. 8 5. Dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju Prepreke u sprovođenju vizije promene nastaju kada su zaposleni stavljeni u poziciju da biraju između nove vizije i sopstvenih interesa. Drugi razlog je kada se zaposleni smatraju nesposobnim za zahtevane promene. To je klasični, često iracionalni strah od promena. Prepreke su, po pravilu, u glavama ljudi, a ne u prirodi. Dopustiti preprekama da blokiraju viziju samo može da znači da vizija nije BOLD: markirana, kristalno jasna i iskomunicirana. Dok god ljudi ne vide sebe posle promene, neće ući u nju, neće se upustiti u nju. Ovde ne pomaže ni nasilna promena, jer ljudi uvek nađu načina da njene prave efekte bojkotuju. Jedna dobro postavljena prepreka može da blokira čitav poduhvat promene. Jedan čovek je to uradio. Njegovi službenici u jednoj velikoj kompaniji za pružanje finansijskih usluga zvali su ga “stena”-nadimak koji je on odlučio da tumači kao kompliment. Bio je na rečima vrlo jak, kada se radilo o pokušaju njegove firme da uvede korenite promene, ali nije promenio svoje ponašanje, niti je svoje menadžere podsticao na promenu. Nije nagrađivao ideje koje je zahtevala vizija promene. Dozvolio je da sistemi ljudskih resursa ostanu netaknuti, čak i kada je bilo očigledno da su u suprotnosti sa novim idejama. Zbog ovakvih postupaka on bi unosio razdor da je obavljao bilo koji menadžerski posao. Ali on nije obavljao bilo koji menadžerski posao. Po rangu je bio treći izvršni rukovodilac u firmi. 9 6. Propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspeha 8 9

J. Koter str. 20. J. Koter str. 21

prof. dr Dušan Ristić 118 Upravljanje promenama Kod kompleksnih poduhvata, kao što je, na primer, promena strategije, reinženjering ili uvođenje sistema kvaliteta po ISO standardima potrebno vreme za promenu je, po pravilu, veoma dugo. Ako u takvim situacijama nema nekih etapnih, kratkoročnih ciljeva ili efekata koji će biti povremeno ostvarivani, elan zaposlenih pada, sumnja raste i pojavljuju se otpori. Ljudi ne trpe neizvesnost i nisu orijentisani na ostvarenje dugotrajnih ciljeva. Jednostavno su nestrpljivi. Kada postane jasno da programi posvećeni kvalitetu ili akcije usmerene ka promeni podrazumevaju dug vremenski preiod, nivo svesti o neophodnosti obično opada. Opredeljenje koje obavezuje na ostvarenje kratkoročnih uspeha može pomoći da se potisne samozadovoljstvo i podstakne detaljno analitičko razmišljanje, što predstavlja koristan način da se objasne i preispitaju vizije transformacije. 10 Koter ne kaže, ali firme koje kreću u tako korenite promene, koje traže vreme, možda ne bi bilo loše da smisle neku vrstu nagrade za strpljenje zaposlenih. To samo znači da bi u ozbiljne promene trebalo da se nešto i investira, a ne samo da se stvari završe na nadi da će biti bolje. 7. Prevremena objava pobede U procesu sprovođenja RE ljudi koji rade na tom projektu su nestrpljivi i jedva čekaju da ostvare neke rezultate. Pogrešno je “slaviti” početke ili parcijalne rezultate. Kod svih promena postoji određena zakonitost. “Sve dok se promene ne usade duboko u kulturu, a za to, na nivou cele kompanije, može biti potrebno tri do deset godina, novi pristupi su osetljivi i podležu represiji.” U inženjerskoj terapiji promena postoji, otprilike, sledeća zakonitost promena stanja sistema, kad se želi preći sa jednog stanja na drugo:

10

J. Koter str. 23.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

119

Kod tehničkih sistema se procesi odvijaju kao na slikama a), b), c). Samo savršeni, precizni i krajnje jednostavni sistemi se ponašaju kao na slici a). Recimo, kada u prostoriji želimo da iz stanja mraka pređemo u stanje osvetljenosti, dovoljno je da pritisnemo prekidač. Obično je potrebno izvesno vreme da se jedan sistem izvede iz jednog ravnotežnog stanja i dovede u drugo, kao što je prikazano na slici b. U najvećem broju savršenih tehničkih sistema koji su i pod uticajem promenljivog okruženja, vrlo je teško, čak i nemoguće održavati sistem u nekakvom novom ravnotežnom stanju. Posmatrane karakteristike, po pravilu, osciluju u određenim granicama, prikazane na slici c, kada se posle nekog vremena smenjujućih oscilacija novo stanje ipak stabilizuje.

Na slici d) je prikazana situcija kada postoji opseg “dozvoljenog odstupanja” ili oscilovanja novog stanja S2, što je ujedno i najčešca pojava ponašanja mehaničkih i sistema sa ljudima. Slika e) prikazuje situaciju kada prisutne oscilacije oko novog stanja S2 počinju da rastu sa vremenom. U takvim slučajevima se može desiti da se “sistem raspadne” odnosno da se sistem vrati na prvobitno ravnotežno stanje. To je ono o čemu J.Koter priča. J.Koter je pitao jednu konsultantkinju da li su slučajevi neuspeha u sprovođenju reinženjeringa retki. Ona mu je odgovorila: “Nažalost, uopšte nisu. Za nas je veliko razočarenje kad radimo par godina, nešto postignemo, a onda ceo poduhvat bude prekinut pre vremena. Pa ipak se to suviše često dešava. U mnogim kompanijama predviđeni vremenski okvir je previše ograničen da bi se ova vrsta posla dovela do kraja i čvrsto održala. “11

11

J. Koter str. 24..

prof. dr Dušan Ristić 120 Upravljanje promenama Iskustvo autora ovih redova, koji je radio sedam projekata reorganizacije u našim preduzećima, je da je u tri slučaja postignut delimičan rezultat, a u četri slučaja su smenjeni direktori, još tokom rada na projektu, ili neposredno po završetku projekta. Ironija je da ovaj problem često nastupa zahvaljujući kombinaciji idealista, koji su inicijatori promene i egoista, koji pružaju otpor promeni. Poneseni entuzijazmom kojim je propraćen neki očigledan znak ostvarenog napretka, inicijatori preteruju u hvalospevima. Potom im se pridružuju pripadnici “pokreta otpora” koji vrlo brzo uočavaju konkretnu mogućnost da miniraju projekat. Posle slavlja, oni iz pokreta otpora ukazuju na to da je pobeda znak da je rat završen i da vojsku treba poslati kući. Umorni vojnici dozvoljavaju da ih ubede kako su odneli pobedu. Kada se već nađu kod kuće, pešadinci se nerado vraćaju na front. Ubrzo posle toga, promena doživljava zastoj i potpuno sporedni oblici tradicije ponovo nalaze svoje mesto.12 8.Promene koje nisu čvrsto usađene u kulturu kompanije Promena može da se održi tek kada ona (novi način rada) postane način na koji mi ovde radimo. To znači, dok god se novi način ne inkorporira u norme organizacije, zajedničke vrednosti i način razmišljanja, novi načini ponašanja uvek su podložni degradaciji. Loše odluke u pogledu preuzimanja funkcija visokog rukovodstva organizacije moguće su kada upravni odbor ne predstavlja integralni deo čitavog poduhvata. U tri slučaja koje sam nedavno video nosioci promene bili su najviši rukovodioci koji su odlazili u penziju. Mada njihovi naslednici nisu bili iz redova onih koji su pružali otpor promenama, nisu bili ni lideri promene. Pošto upravni odbori jednostavno nisu shvatali detalje transformacije, nisu videli nikakav problem što se tiče izbora naslednika za koga su se odlučili. U jednom slučaju, rukovodilac koji je odlazio u penziju bez uspeha je pokušavao da ubedi upravni odbor da se odluči za manje iskusnog kandidata, zato što je na bolji način manifestovao nove metode rada kompanije. U ostalim slučajevima, rukovodioci se nisu protivili odlukama upravnog odbora zato što su smatrali da njihove transformacije ne mogu biti osujećene. Ali, nisu bili u pravu. Za samo nekoliko godina, znaci nove i snažnije organizacije počeli su da nestaju u sve tri kompanije. 13 Da li će nove promene, u smislu u kom se u ovom vremenu podrazumevaju promene, kao što su preoblikovanje organizacija, reinženjering ili informatizacija procesa rada u preduzeću (odnosno sve 12 13

J. Koter str. 25. J. Koter str. 26-27.

prof. dr Dušan Ristić 121 Upravljanje promenama zajedno, jer jedno bez drugog ne ide) uspeti, najčešće zavisi od toga da li će biti uključene u kulturu organizacije. I sada dolazi ključna stvar, aktuelna za sva svetska preduzeća, a i kod nas je to problem na kub. Ako je vrhovni rukovodilac onaj od čijeg stila rukovođenja zavisi klima u organizaciji, a od klime zavisi kultura, sve zavisi kakav je on i ko je on. Dalje, ako je glavni rukovodilac u firmi monodisciplinarno obrazovan (ekonomista, pravnik ili inženjer) on najčešće ni ne zna koliki je značaj kulture organizacije i čemu ona služi. U našim uslovima je situacija još komplikovanija, jer se zna da su naši rukovodioci odgajani u uslovima netržišne privrede, birani po kriterijumima partijske pripadnosti, nekompetentni, autoritarni i, vrlo često, emocionalno defektni. Ispada da onda mi nemamo šanse za promene tipa reinženjeringa proizvodno poslovnih sistema. Stvari se komplikuju utoliko što više nije dovoljno da neki direktor reši da uvede informatizaciju i sprovede reinženjering, kao i da nema okruženja, ako nisu svi kupci i dobavljači “okačeni” na internet, onda je iluzorno u nekom preduzeću vršiti preoblikovanje u smislu stvaranja virtualnog preduzeća. A kada na sve ovo dodamo potrebu za stvaranjem organizacija koje uče, onih koji se samoorganizuju, u kojima su svi zaposleni ovlašćeni, u suštini menadžeri svog područja kompetencije (čitaj bivšeg radnog mesta) i još da moraju da rade u timovima....PREVIŠE. Kad čovek čita tako nešto o menadžmentu, što je vrh svetskih saznanja, a živi u zemlji u tranziciji kao što je jedna balkanizovana, (čitaj banalizovana) Srbija, izgubi veru da se bavi time, jer počinje to sve zajedno da mu liči na naučno fantastični život. Zamislite, dragi čitaoci, mi živimo u zemlji u kojoj su nadanja i očekivanja ljudi iznad ostalih zemalja u tranziciji, jer smo nešto bolje radili i živeli i u vreme socijalizma. Ali smo doživeli, zbog tragičnih događaja, unazad deset do petnaest godina, da se kod nas “berlinski zid” sruši tek sad. Koliko će trajati period osvešćivanja nacije? Kada će ovi ljudi ovde oko nas, uključujući i novokomponovane političare, početi da shvataju da se mora i jedino može raditi i živeti od svog rada. Kada će na televiziji na bezbrojnom broju kanala, umesto Hag ne Hag, početi priča rad ili obrazovanje. Ili obrazovanje, pa rad. Kako preživeti do tad?

11.2.VOĐENJE PROMENA U OSAM FAZA Iskustvo J. Kotera govori da su poduhvati tipa poboljšanja performansi organizacije kroz: prestruktuiranje, reinženjering, “kvalitet”,

prof. dr Dušan Ristić 122 Upravljanje promenama integracije i kupovine, kulturni preporod, smanjenje obima organizacije i strateško preusmeravanje mogući ako znamo pravilno da ih vodimo i ako uspemo da izbegnemo uobičajene greške koje se pri tome čine. Da ste tipičnoj grupi menadžera iz šezdesetih rekli da će današnji poslovni ljudi pokušavati da, u periodu od osmnaest do trideset šest meseci, povećaju produktivnost za 20 do 50%, poboljšaju kvalitet za 30 do 100% i skrate vreme razvoja novih proizvoda za 30 do 80%- ismejali bi Vas. Takve dimenzije promena u tako kratkom vremenskom roku bile bi suviše daleko od njihovih ličnih iskustava da bi u njih mogli da poveruju. 14 Osnovni uzrok ubrzanju promena je, prema J.Koteru, globalizacija svetske privrede. Tojota potiskuje GM, GM privremeno otpušta ljude, zaposleni koji moraju da stežu kaiš traže jeftinije usluge u obližnjoj radnji za hemijsko čišćenje na uglu. Na sličan način, školski sistemi, bolnice, dobrotvorne ustanove i državne institucije primorane su da pokušaju sa određenim poboljšanjima. Problem je u tome što većina menadžera iza sebe nema istoriju ili baštinu koja bi im omogućila da kroz sve ovo vode organizacije. 15 Otkriće da reinženjering, programi kvaliteta i akvizicije omogućavaju firmama ne samo opstanak nego i znatno napredovanje na listama uspešnih firmi je uzrok zašto mnoge firme idu pravcem promena. Ako se ovome doda činjenica da nove informatičke i telekomunikacione tehnologije (čitaj internet i dotok tehnologija) omogućavaju mnogo brži i potpuno drugačiji način rada u preduzecima, onda se postavlja samo jedno pitanje: šta se čeka? Priča maršala Mon Klana iz sedamdesetih godina o tome da svet postaje globalno selo, danas, na početku dvadeset i prvog veka više nije priča, to je STVARNOST. Ko to u svetu biznisa nije u stanju da shvati, pisaće mu na nadgrobnom spomeniku: “Ovde počiva onaj koji (je mislio da) ima prednost”. Pravila su se u međuvremenu promenila otkad su naši privrednici učili da voze (iako nisu ni polagali vozački ispit, kupili su ili su dobili preko veze dozvolu).

14 15

J.Koter str. 30. J. Koter str. 30.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

123 SILE PROMENA

Tehnološke promene Internet Doc-com UIS MS Windows (OFICE)

Integracije (stvaranje alijanse) Manje carine (GATT) Plivajući kursevi EURO E-comerc E- bank

Sazrevanje tržišta Usporavanje rasta Agresivnost izvoznika (Daleki istok) Deregulacija tržišta i barijera

Pad režima u istočnoj Evropi Veći broj ze-malja se vezuje za Zapad Više privatizacije Uticaj sive ekonomije i prljavog novca

GLOBALIZACIJA TRŽIŠTA I KONKURENCIJA Više rizika: - povećana brzina - više rizičnih oblasti VIŠE PROMENA U FIRMAMA Tipični metodi transformacija: - reinženjering - prestrukturiranje - programi kvaliteta

Veće mogućnosti: - proširenje tržišta - manje barijera

- integracije i akvizicije - strateške preorijentacije - promene kulture firme

Adaptirano prema izvoru: The New Rules : How to Succeed In to Today¨s Post Cororate world, autor John P.Kotter, 1955. Free Press. Osam faza vođenja promena koje predlaže J.Koter su povezane sa prethodno opisanih osam gršaka koje se najčešće čine u vođenju promena. Proces realizovanja korenite promene u osam faza:

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama 1. RAZVIJANJE SVESTI O NEOPHODNOSTI PROMENE Ispitivanje tržišne i konkurentske realnosti. Identifikovanje i preispitivanje kriza, potencijalnih kriza mogućnosti.

124

ili

najznačajnijih

2. STVARANJE VODEĆE KOALICIJE Okupljanje grupe koja poseduje dovoljnu moć da vodi promenu. Usmeravanje grupe na način koji podrazumeva timski rad. 3. OBLIKOVANJE VIZIJE I STRATEGIJE Stvaranje vizije koja pomaže u usmeravanju promene. Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije 4. KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMENE Koriščenje svih mogućih oblika komunikacije radi konstantnog širenja nove vizije i strategije. Vodeća koalicija kao uzor ponašanja koje se očekuje od zaposlenih. 5. OSAMOSTALJIVANJE ZAPOSLENIH ZA ŠIROKU AKCIJU Odstranjivanje prepreka. Promena sistema i struktura koje ugrožavaju viziju promene. Podsticanje rizika i netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija. 6. OSTVARIVANJE KRATKOROČNIH USPEHA Planiranje u pravcu vidljivih poboljšanja performansi ili “uspeha”. Kreiranje tih uspeha. Vidljiva priznanja i nagrađivanja ljudi koji su omogućili ove uspehe 7. KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH PREDNOSTI I POKRETANJE DALJIH PROMENA Korišćenje povećanog kredibiliteta u cilju promene svih sistema, struktura i metoda koje se ne uklapaju međusobno i koji se ne uklapaju u viziju transformacije. Angažovanje, unapređenje i razvijanje ljudi koji su u stanju da realizuju viziju promene. Osvežavanje procesa novim projektima, temama i ljudima koji sprovode promenu. 8. USAĐIVANJE NOVIH PRISTUPA U KULTURU Ostvarivanje boljih performansi kroz ponašanje orijentisano na potrošača i produktivnost, izraženije i kvalitetnije liderstvo, efektniji menadžment. Jasno povezivanje novih oblika ponašanja i uspeha organizacija Razvijanje mehanizama koji obezbeđuju razvoj i smenu likera.

Jedan od najvećih problema kod vođenja firmi u savremenim uslovima privređivanja je nedostatak lidera. Sve škole, sve firme su u dosadašnjem periodu bile orijentisane na stvaranje menadžera koji su vodili firme i trudili se da poslovanje zadrže u zadatim okvirima. Došlo je vreme

prof. dr Dušan Ristić 125 Upravljanje promenama zrelih, brzih i stalnih promena. To više nije ambijent u kojem se nalaze menadžeri. J. Koter o tome kaže: Pitanje: Dakle, zašto bi se inteligentna osoba previše oslanjala na jednostavne, linearne, analitičke procese? Odgovor: Zato što su on ili ona naučeni da se bave menadžmentom, a ne liderstvom. Menadžment nasuprot liderstvu Menadžment je niz procesa koji omogućava da komplikovan sistem ljudi i tehnike funkcioniše bez problema. Najvažniji aspekti menadžmenta obuhvataju planiranje, izradu budžeta, organizovanje ili ih prilagođava okolnostima koje se značajno menjaju. Liderstvo definiše kako treba da izgleda budućnost, usmerava ljude u pravcu te vizije i inspiriše ih da je ostvare uprkos preprekama. Jedino liderstvo može da razbije birokratsku strukturu u organizacijama koje pružaju otpore promenama, zato što liderstvo može da motiviše za akcije koje su neophodne. Liderstvo je pozvano da usadi promenu u kulturu organizacije. Za stvarne promene u firmama nije dovoljno imati jednog dobrog lidera, potrbno je da svi, većina ili bar dovoljan broj članova organizacije bude ovlašćen i sa izvesnim liderskim osobinama i sklonostima. Da su promene neophodne svima je već jasno. Mislimo, svima koji bar nešto čitaju i znaju o menadžmentu. Kada je reč o našoj privredi, čini se da to i nije baš sasvim jasno. Podsetićemo se na događaj u kojem su se našla dva naša poslovna čoveka kada su išla u Budimpeštu po vizu. Došli su nekako u grad i pitali na jednoj pumpi gde je američka ambasada. Čovek im je obeležio jednu tačku na mapi grada. Posle više od pola sata putovnja kroz višemilionski grad stigli su, konačno, do obeležene tačke. Kada su pogledali malo bolje oko sebe shvatili su da su došli na mesto na kojem su pitali na našem i engleskom jeziku čoveka koji je znao samo mađarski i koji je mislio da ga stranci pitaju gde se nalaze.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

126

Mnoge promene u firmama se svode na to da se posle mnogo lutanja, putovanja i nesporazuma konstatuje da smo tu gde smo i bili pre svega toga, kada smo krenuli, čvrsto rešeni da nešto promenimo, da negde stignemo, gde pre toga nismo nikad bili. Zbog svega do sada rečenog, dobro je držati se odgovora koji predlaže J.Koter.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

127

A. Razvijanje svesti o neophodnosti promena J.Koter je napisao knjigu o uvođenju promena koja je jako, jako dobra. Čovek je stvarno proučio fenomene promena, otpore promenama, i kako se oni savladavaju. Ali, on živi u jednoj potpuno drugačijoj kulturi. Ameriku je stvorio preduzetnički, avanturistički, pionirski duh iz celog sveta. On kaže: "Pitajte bilo koju osobu stariju od trideset godina o pokretanju korenite promene u organizacije i odgovor će, verovatno, biti nešto kao jako, jako teško". Parafrazirajući ovu situaciju na naše uslove, odgovor bi bio: "ma kakvi, nema šansi". Pa šta onda raditi? Zašto pisati ovo? Hm, ne znam, valjda treba pokušati. Valjda će jednog dana i kod nas narasti svest o potrebi korenitih promena. Počelo je valjda ovih dana, meseci, godina i kod nas da se nešto menja. Šta je to što tera ljude na promene? Koja je to sila koja tera ljude na "zlo"? Pa valjda potrebe. Koje su to potrebe koje mogu rukovodstvo neke firme da nateraju na promene? Da li su to oni klasični ciljevi PROFIT, PLATE; USPEH? Verovatno da. Ali kada je reč o organizovanim promenama, one zavise od praga osetljivosti, odnosno kada ljudi počinju da shvataju da je došlo vreme promena. E, problem u vezi sa promenama u savremenom trenutku je u tome što su one stalne. Naročito su tehnološke promene stalne.

prof. dr Dušan Ristić 128 Upravljanje promenama Firma može, mora i nema rukovodioca koji ne čini napore, da se stalno prilagođava promenama koje donose nova tehnika i tehnologija. Problem, je, međutim, u organizacionim promenama i on je mnogo ozbiljniji. Došlo je vreme za korenite promene. Najupečatljivija vizualizacija izrečena na tu temu su reči M.Hamera: "Uzmite list papira. Napišite sve što mislite da znate i da je najvažnije za vođenje firme. Onda okrenite list. Zaboravite i počnite ponovo da pišete”. To je reinženjering. Može li se da se ne ide u to? U tržišnoj privredi ne može – firma propada. A kod nas? Izgleda da još uvek može, firme su uglavnom sve propale!

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

129

Studija slučaja: farmaceutska firma x Jedna velika svetska farmaceutska kompanija u protekle dve godine suočila se sa više nego dovoljnim brojem izazova. Ni rezultati prodaje, ni neto prihod nisu ispunili nekadašnje nade i očekivanja. Firma je stekla i lošu reputaciju, naročito posle skupe akcije otpuštanja, što je još više razorilo moral. Vrednost akcija danas nije mnogo veća nego što je bila pre šest godina. Broj reklamacija na račun proizvoda porastao je u poređenju sa sredinom osamdesetih, a jedan važan kupac postaje sve nezadovoljniji. Nekoliko značajnih investitora zapretili su da će po bilo kojoj tžišnoj ceni prodati veliki deo svog akcionarskog kapitala, a taj potez bi vrednost akcija mogao da spusti za još 5 ili čak 10%. Firma iza sebe ima istoriju kojom može da se ponosi i zabeležila je značajne uspehe u prošlosti, a sve to sadašnju situaciju čini prilično depresivnom. Pošto kompanija vodi bitku sa žestokom konkurencijom, čovek bi očekivao da u direkciji naiđe na scene koje su stigle pravo iz nekog od klasičnih fiilmova o drugom svetskom ratu – štabovi ratnih operacija, generali koji uzvikuju naređenja svaka dva minuta, hiljade vojnika koji su 24 sata u stanju pripravnosti i snažni napadi u pravcu neprijatelja. Međutim, ništa od toga nećete videti ako posetite kompaniju. Ne postoje vidljivi štabovi ratnih operacija. Generali, izgleda, izdaju naređenja tempom pored koga beizbol izgleda kao krajnje dinamičan sport. Mnogo je ljudi po kojima se ne bi reklo da su u pripravnosti ni osam sati, još manje 24 časa. Skoro da ne postoji svest o neprijatelju ili konkurenciji koja je već toliko blizu da se i njen šapat razgovetno čuje. Nema koncentrisanja na snažnu viziju. Za napade na rivale često se koristi teško naoružanje. Sve snažnija paljba sve ubojitijim oružjem usmerena je ka unutrašnjim ciljevima: od radnika ka menadžerima, od menadžera ka radnicima, od prodaje ka proizvodnji i tako u beskraj. U razgovorima sa zaposlenima u četri oka, svi brzo priznaju da problemi postoje. Onda dolaze razni “ali”. Ali, čitava delatnost ima te probleme. Ali, zaista mislimo da ostvarujemo određeni napredak. Ali, problem nije ovde, nego tamo, u tom i tom odeljenju. Ali, ništa više ne mogu da uradim zbog mog tupavog šefa. Ako odete na tipičan sastanak menadžmenta u ovoj kompaniji, počinjete da se pitate da li su možda netačne sve činjenice koje ste skupili o prihodu i dohotku firme, vrednosti akcija, reklamacijama kupaca, situaciji sa konkurencijom i moralom. Na tim sastancima, retko se pominju bilo kakvi pokazatelji prihvatljivog nivoa preformanse. Tempo je obično opušten. Pitanja o kojima se raspravlja mogu da budu i od marginalnog značaja. Retko se

prof. dr Dušan Ristić 130 Upravljanje promenama dešava da je sastanak ispunjen energijom. Diskusija postaje vatrena samo ako jedan menadžer pokušava da prigrabi sredstva od drugog ili da uperi prst krivice na neku drugu stranu. A što je najneverovatnije, svaki čas slušate nekoga kako iskreno drži govor o tome kako stvari idu dobro. Posle dva dana provedena u firmi, počinjete da se pitate da li ste ušli u zonu sumraka? U ovoj organizaciji ispunjenoj zadovoljstvom, inicijative promene zamiru na samom početku. Neko na sastanku primeti da dugi ciklusi razvoja novih proizvoda nanose sve više štete firmi, ali u roku od dvadeset minuta diskusija krene u drugom pravcu i ništa se ne preduzima da bi se skratilo vreme razvoja proizvoda. Neko drugi od prisutnih predloži novi pristup u informacionoj tehnologiji, a ubrzo sve jedno kreću pohvale na račun IT tima i njegovih prastarih sistema. Kada najviši rukovodilac ponudi ideju o promeni, čak i ta sugestija može lako da potone u živom pesku samozadovoljstva. Ako mislite da je ova priča irelevantna, zato što se ništa slično ne događa u Vašoj organizaciji, preporučujem Vam da pažljivije razmotrite stvari. Na ove okolnosti nailazite gotovo svuda. Odeljenje kredita je u katastrofalnoj situaciji, pa ipak ne namerava da prizna da postoji čak ni najmanji problem. Filijala u Francuskoj je slučaj za energični preokret , a tamošnji menadžment sve jedno je, izgleda sasvim zadovoljan sadašnjom situacijom. Teško mogu da izbrojim koliko puta sam čuo rukovodioca koji tvrdi da svi ljudi u njegovom ili njenom timu shvataju potrebu za velikom promenom, da bi se zatim lično uverio da pola tog “tima” smatra da status quo baš i nije tako loš. Javno možda kao papagaji ponavljaju šefov tekst, nasamo slušam drugačiju priču: "Kada prođe recesija, bice sve u redu." "Čim startuju prošlogodišnji programi smanjenja troškova brojke će da skoče i naravno..." "oni tamo imaju veće probleme; u mom odeljenju je sve u redu". Pitanje: koliko je bitna ova vrsta samozadovoljstva? Odgovor: Izuzetno bitna.16 Znate li kakva je klima po tom pitanju u našim firmama? Svako zna u svojoj. A za vas koji ne radite u firmama ili bar ne u proizvodnim (gde bi trebalo da se stvara nova vrednost i nominalno bogatstvo) stanje je otprilike sledeće: 99% zaposlenih smatra (već deset do dvadeset godina ) da eto, samo neka kriza spolja prođe, pa će opet sve biti u redu. Kao nekad, kao sedamdesetih kad se živelo relativno dobro. A znate li zašto? 16

J. Koter, str. 50-52.

prof. dr Dušan Ristić 131 Upravljanje promenama Zato što zaposleni, uključujući i rukovodioce u našim firmama, nemaju svest o tome da firma mora sama preko porasta produktivnosti da stvara novu vrednost, novac, profit....u svesti naših građana, firma to je mesto gde se dobija plata, a ne mesto gde treba da se stvara nova vrednost. Da čovek ne poveruje! Samozadovoljstvo je jedan od osnovnih uzroka zbog kojeg ljudi nisu spremni na akciju da nešto menjaju u postojećim firmama. Suština je u ovome: zaposleni nisu videli opasnost koja se približava kao tornado. To je bio jedan od razloga niskog nivoa svesti o neophodnosti promene. Izvori samozadovoljstva Samozadovoljstvo je imalo podršku u samoj ljudskoj sklonosti da poričemo ono što ne želimo da čujemo. Život je obično prijatniji bez problema, a neprijatniji sa njima. Većina nas, uglavnom, provodi vreme ubeđena da ima dovoljno zadataka koji nas čine zaposlenim. Ne tragamo za novim poslovima. Dakle, kada se pojave dokazi o velikom problemu, ako možemo da prođemo, tako što ćemo ignorisati tu informaciju- često ćemo to i da uradimo. 17 Kod nas u društvu je godinama pdsticano samozadovoljstvo kao opšti kulturni manir. "Prenaglašeni ego i arogantna kultura" ojačavaju temelje samozadovoljstvu, što direktno vodi u odstustvo svesti o potrebi promena. Pored "pravila" da treba ubiti vesnika koji donosi lošu vest, u firmama postoji pravilo da petao koji rano kukuriče, završava u loncu. To znači da, ako neki član kolektiva vidi, zna ili predoseća da nam predstoje loši dani, on, ako nije na vrhovnoj funkciji ili uticajni lider, ne usuđuje se da nastupi, jer zna da može da bude predmet besa drugih što im kvari idilu. Uloga krize Pustiti da se kriza pojavi, da plamen bukne pa da se tek onda svi osveste i shvate da vatru treba gasiti, je smelo i, po pravilu, rizično jer se, možda, može desiti da onda još dune neki vetar i požar se ne može ugasiti. Problem je u tome što za korenite promene i nije dobro da je kriza u firmi počela. Kada počne kriza, onda počinje panika. Kada je panika, onda vrlo lako nastaje i haos. U haotičnom stanju se razumna, korenita promena i ne može vršiti. Uloga srednjeg menadžerskog sloja

17

J. Koter str. 55-56.

prof. dr Dušan Ristić 132 Upravljanje promenama Primeri koje J. Koter navodi u vezi sa ovim pitanjem, kod nas nisu toliki problem. On govori o mogućnostima da se u velikim firmama problemi rešavaju parcijalno u pojedinim delovima, ako se naiđe na razumevanje na srednjem nivou. Kod nas je malo velikih firmi da bi se problemi mogli parcijalno rešavati. Ono što je za naše firme karakteri-stičo, kada je u pitanju tzv. srednji menadžerski sloj, to je solidarnost poslovođa, šefova i nekih direktora sektora. U našim nestabilnim uslo-vima privređivanja mnogo češće se manjaju direktori preduzeća i direktori sektora od drugih rukovodilaca. Zato važi pravilo, naročito među poslovođama i šefovima: "Videćemo mi i vama leđa kao što sto smo videli tolikima pre vas". Koliko je dovoljno svesti o mogućnosti promene? J. Koter se pita koliko je dovoljno svesti o mogućnosti promene. Tamo, verovatno, onoliko koliko će dovesti do promene. A ovde? Šta mislite? Teško pitanje. Pitanje je da li uopšte i postoji odgovor na to – naravno, pozitivan. Jednom prilikom, kada smo radili projekat reorganizacije, direktor mi je rekao: "Znaš, profo, mogao bih i ja sam da napravim tu organizacionu šemu, ali lakše ide ako Radničkom savetu kažem da je to radio INSTITUT". Direktor je bio za promene, Radnički savet je bio protiv. Naizgled je to tako. Radnički saveti kod nas nisu nikada imali stvarnu moć i vlast kao Upravni odbori u tržišnoj privredi. Radnički saveti su bili samo arena u kojoj su se odvijale borbe raznih interesnih grupa, češće slika za pojedine odluke. Svi koji bi se osećali ugroženi, korististili su Radnički savet (koji je bilo relativno lako izmisliti) da regrutuju uvođenje promena. Uostalom, to nije bilo uopšte teško, jer su neobrazovani članovi Radničkog saveta, u principu, bili protiv novina. Sadašnje stanje u našim firmama je takvo da direktori formirani u prethodnom sistemu – po pravilu neobrazovani za posao koji rade, izdrilovani da po svoje mišljenje idu u komitet; ljudi čije nije bilo da misle, nego da čuvaju sistem, su podjednako bačeni u kontemplaciju. Trenutno (u prvoj polovini 2001. godine) ništa nisu spremni da rade. Ako su preživeli prvi talas smena posle 5.10.2001. sada čekaju konačno rešenje za svoju sudbinu. Ako su došli na talasu promena, situacija je opet ista. To su, takođe, partijski ljudi, koji po kriterijumu podobnosti zauzimaju funkcije, a ne po kriterijumu sposobnosti. Sposobnih ima malo, jer jednostavno obrazovanih za to nema uopšte. Kao što je nekada bio uslov da neko bude direktor, da je završio političke kurseve u Kumrovcu ili nekoj sličnoj partijskoj školi, tako bi trebalo

prof. dr Dušan Ristić 133 Upravljanje promenama danas organizovati kurseve iz reinženjeringa za one koji bi hteli da budu direktori. B) Stvaranje vodeće koalicije Obično se smatra da su veliki ljudi tvorci velikih i čuvenih korporacija. J. Koter kaže da je to samo delimično tačno. On navodi primer Lija Ajakoke (Lee Iacocca) koji je radio i u Fordu i u Krajsleru, Sema Voltona (Sam Volton) iz firme Wal-Mart i Luja Gerstnera (Lou Gerstner) iz firme IBM. Ovome bi mogao da se doda još poveći spisak poslovnih ljudi poznatih kao osnivači ili preporoditelji firmi u kojima su radili. Kod nas je bilo poznatih i priznatih privrednika negde do 1972. godine, ali su onda sa nastupom etatizma zbrisani kao "liberali", "tehnobirokrate". Danas ih takođe ima vrlo malo i nepotrebno ih je spominjati, jer se ne zna šta će biti posle političkih previranja koja su u toku. Verovati u pojedince čudotvorce je opasno uverenje kaže J. Koter i dodaje: "Pošto je veliku promenu tako teško realizovati, taj proces mora da ima podršku u izuzetno moćnoj energiji. Nijedan pojedinac, čak ni kraljevska CEO figura, nikad ne može sam da osmisli pravu viziju, da je prenese na veliki broj ljudi, da eliminiše ključne prepreke, da ostvari kratkoročne uspehe, da vodi i rukovodi desetinama projekata promene i da usadi nove pristupe duboko u kulturu organizacije. Slabi timovi su još gori. Jaka vodeća koalicija je uvek neophodna, ona koja ima pravi sastav, odgovarajući nivo poverenja i zajednički cilj. Formiranje takvog tima uvek predstavlja najvažniji deo početnih faza svakog poduhvata sa ciljem prestrukturiranja, reinženjeringa ili izmene instrumenata koji se koriste u nizu strategija". 18 U firmama u kojima odlučuje pojedinac, ma koliko se ovaj konsultovao sa pojedinim saradnicima, prilikom donošenja velikih odluka, nije spreman, a najčešće ni sposoban da se uhvati u koštac sa promenama koje donosi vreme. Isto tako ni formiranje radnih grupa, čak ni saradnja sa nekoliko spoljnih konsultanata, ne rešava problem kada su u pitanju korenite promene. "Posthumna analiza ovog poduhvata pokazuje da radna grupa nikada nije imala priliku da postane operativni tim moćnih ljudi koji dele osećaj za mogućnosti, probleme i duboku želju za promenom. Od samog početka grupa nikad nije imala kredibilitet neophodan da bi se obezbedilo

18

J. Koter, str. 66,67.

prof. dr Dušan Ristić 134 Upravljanje promenama snažno liderstvo.Bez takvog kredibiliteta, kao da kamion sa osamnaest točkova pokušavate da pokrenete motorom iz kosilice za travu". 19 Odlučivanje pojedinca na vrhu je bilo moguće u vreme relativno stabilnih uslova privređivanja. Odlučivanje ili uvođenje novina je moguće u domenu nekih tzv. "karakterističnih" poboljšanja kao što je vođenje nekog investicionog poduhvata, uvođenje kvaliteta ili parcijalna informa-tizacija nekog segmenta firme. Kada su bilo koje strateške odluke u pitanju, koje se tiču čitave firme, potrebno je da ih donosi rukovodni tim koji ima ključne, relevantne informacije i kredibilitet da može da izvede poduhvat do kraja.

19

J. Koter, str. 69,70.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

135

Donošenje odluka u današnjem poslovnom okruženju: DANAŠNJE POSLOVNO OKRUŽENJE 

zahteva sveobuhvatniju promenu kroz nove strategije, reinženjering, prestrukturiranje, integracije, akvizicije, smanjenje obima, razvoj novih proizvoda ili tržišta itd.

ODLUKE KOJE SE DONOSE UNUTAR FIRME  

odnose se na pitanja koja su važnija, kompleksnija, više opterećena emocijama donose se brže



donose se u manje izvesnom okruženju



zahtevaju veće žrtve od onih koji sprovode te odluke. NOVI PROCES DONOŠENJA ODLUKA





potreban je zato što nijedan pojedinac ne raspolaže informacijama neophodnim da se donesu sve važne odluke, ni vremenom i kredibilitetom neophodnim da se veliki broj ljudi ubedi kako te odluke treba da sprovedu, mora da ga vodi moćna koalicija koja može da deluje kao tim. Timove je teško formirati iz najmanje dva raloga: - dosadašnja struktura firme je bila hijerarhijska - pojedinci su orijentisani na lične rezultate da bi napredovali u hijerarhiji.

J. Koter ističe četiri ključna faktora koja bitno utiču na formiranje uspešnog tima: 1. poziciona moć: da je uključen dovoljan broj ključnih igrača, naročito menadžera na glavnim funkcijama linijskog upravljanja, tako da oni ostali ne mogu da spreče napredak; 2. stručnost: da li su različita gledišta, u smislu discipline, radnog iskustva, nacionalnosti itd, koja su relevantna za konkretan

prof. dr Dušan Ristić 136 Upravljanje promenama zadatak odgovarajući zastupljena, tako da će se donositi pametne odluke zasnovane na informacijama; 3. kredibilitet: da li grupa ima dovoljan broj ljudi sa dobrom reputacijom u firmi, tako da će ostali zaposleni ozbiljno prihvatiti saopštenja tima; 4. liderstvo: da li grupa obuhvata dovoljno dokazanih lidera koji su sposobni da pokreću proces promene.20 U timu treba da budu ljudi i sa menadžerskim i liderskim sklonostima. Obično u firmama ima malo ljudi sa liderskim sklonostima. Taj se problem rešava tako što se ljudi podstiču ili obučavaju za liderstvo. "Postoje dve vrste pojedinaca koje treba, po svaku cenu, izbeći kada se formira vodeća koalicija. Prvi imaju ego koji ispuni celu sobu, tako da ni za koga više nema mesta. Drugi su ono što ja nazivam zmijama – ljudi koji stvaraju toliko nepoverenje, da time potpuno parališu timski rad." 21 Prema J. Koteru ljudi sa izraženim egom su oni koji troše zaje-dničko dragoceno vreme na priče tipa "ja, pa ja" i prisvajaju tuđe zasluge. Zmije su oni što šire nepoverenje, intrige, unose negativnu energiju, a ako imaju i formalnu moć, vladaju strahom. Treća vrsta problematičnih ljudi u timu su vrsta Nezainteresovanog igrača. To su, po pravilu, eksperti ili menadžeri, ali interni i sumnjičavi. Bez njih se ne može, a sa njima je teško.Ovakve ljude je teško ubediti u neophodnost promena, a oni oko sebe često šire sumnju u potvrdu promena, jer nemaju širinu ni potrebnu viziju za razumevanje potrebe promena. Najčešće su takvi finansijski direktori u firmama. Stvaranje produktivnog tima podrazumeva poverenje i razumevanje članova tima. "Grupa od osam ili dvadeset i četvoro ljudi provede negde dva do pet dana sa jasnim ciljem da pri tome postanu bolji tim. Razgovaraju, analiziraju, penju se na planine i igraju utakmice, sve u cilju povećanja uzajamnog razumevanja i poverenja. Rade od pola osam ujutro do sedam uveče, uglavnom u podrumima čiji se sastav stalno menja, ali se ne određuje napamet. Svake večeri, od sedam do pola deset, zajedno večeraju i pričaju o svojim karijerama, ambicijama i drugim stvarima više lične prirode. Na taj način se još bolje upoznaju i počinju da razvijaju zajedničke poglede na delatnost kojom se bave. Veće međusobno razumevanje, odnosi koji se 20 21

J. Koter, str. 73. J. Koter str. 75.

prof. dr Dušan Ristić 137 Upravljanje promenama grade tokom ostvarenja konkretnih zadataka i formiranje zajedničkih pogleda – sve su to stvari kroz koje se razvija poverenje." 22 Smisao ovakvog rada u procesu formiranja koalicije je, da ako ima izrazitih individualaca, oni budu uklopljeni u tim, ako ima nesporazuma, oni budu prevaziđeni, ali je osnovni cilj bolje upoznavanje i sticanje poverenja, pa čak, i prijateljstva između članova tima. Razvoj vizije i strategije Da bi se u nekoj firmi obavljali zadaci, tradicionalno su za to bili odgovorni rukovodioci. Rukovodioci su imali različite stilove rukovođenja, kao što je poznato. Takođe je poznato da ovi stilovi idu od autokratskog ka demokratskom. Kada je reč o promenama i o tome kako povesti organizaciju i osoblje putem promena, J. Koter ima stav da je uvek veća verovatnoća ako se umesto komandovanja ili biorkratske, porpisane procedure osoblju izloži jasna vizija, da je onda veća verovatnoća da će se lakše savladati sile koje su status quo. To je ilustrovao sledećim slikama:

22

J. Koter, str. 78, 79, 80.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

138

Razbijanje otpora vizijom: Autokratska naredba

Birokratska procedura

Vizija (konsenzus)

Sile koje podržavaju status quo

Ako se pokušava komandovanjem nešto promeniti, treba znati da će osoblje uvek naći način da bojkotuje ili sabotira promenu. Promena uvek znači napuštanje postojeće zone komfora. Ako nije jasna nova zona komfora, ili ako je još, pri tome, jasno da treba podnositi izvesne žrtve, naravno da će biti otpora promenama. Treća značajna uloga vizije prilikom promena je da ona pomaže u grupisanju ljudi. Grupa koja je za i još ako je dovoljno snažna i predstavlja "pobedničku koaliciju", pobornike otpora promenama će lakše biti pobediti. Osobine efektne vizije: 1. zamisliva: prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost, 2. privlačna: pogodna u odnosu na dugoročne interese zaposlenih, potrošača, akcionara i ostalih čiji su interesi prisutni u preduzeću, 3. moguća: sadrži povoljne, ostvarive ciljeve, 4. fokusirana: dovoljno jasna da usmeri donošenje odluka, 5. fleksibilna: dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove, 6. pogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima, može uspešno da se objasni u roku od pet minuta. 23

23

J. Koter str. 89

prof. dr Dušan Ristić 139 Upravljanje promenama Sledeći model daje odnos uloga liderstva i menadžmenta u odnosu na viziju, strategiju, planove i budžet: Odnosi vizije, strategije, planova i budžeta 24 Viziju

Opipljiva i privlačna slika budućnosti

LIDERSTVO STVARA Strategije

Logika u pogledu načina na koji vizija može da se ostvari

Planove

Konkretni koraci i vremenska dinamika za primenu strategija

Budžete

Planovi pretvoreni u finansijske projekcije i ciljeve

MENADŽMENT STVARA

Razvijena je čitava industrija koja je doživela procvat, naročito u protekle dve decenije, sa ciljem da se organizacijama pomogne u rešavanju ovih problema. Strateški konsultanti prikupljaju sve moguće vrste podataka, pre svega o tržištima i konkurenciji, a firmama pomažu da donesu ključne odluke o izboru proizvoda i najboljem načinu da proizvedu ono što nude. Ogromna ekspanzija ove vrste konsultantskog posla nosi značajnu poruku o teškoćama koje organizacije doživljavaju kada napuštaju predrasude prošlosti, razvijaju nove strategije i procenjuju svoje mogućnosti u ostvarivanju vizije. 25 Vizija koja nije efektna u smislu da je ostvariva, razumljiva, realna i jasna, sledbenicima može da bude gora stvar nego da nema vizije uopšte. Prazna priča umesto vizije može da stvori neku vrstu iluzije koja može da

24 25

J. Koter str. 88 J. Koter str. 93

prof. dr Dušan Ristić 140 Upravljanje promenama bude opasna za onog koji je kreira, može da bude i, po pravilu jeste, opasna za vođenje promena. Ljudi su ubeđeni da neđto grade na solidnim osnovama, da bi na kraju jedino konstatovali kako se temelj čitave građevine ruši i uništava sav njihov trud.26 Komuniciranje vizije promene Pošto je vizija “zajednička svest o privlačnoj budućnosti”, da bi ona imala efekta i bila proširena u kolektivu, mora da se “iskomunicira” tj. raširi na što veći broj ljudi. Ako vizija nije dobro iskomunicirana i ostane nejasno u firmi o čemu je reč, ona će vam odgovoriti, otprilike: "Nešto u vezi sa kupcima i partnerima, jel tako beše?". A oni iskreniji među njima kažu: "Sve je to bilo samo prazno naklapanje. Dve nedelje pošto su se pojavili sa novom, unapredili su neku budalu čiji je pristup apsolutno suprotan suštini poruke."27 Glavni problem u vođenju promena se javlja u fazi komuniciranja vizije. Tada ljudi dolaze u prirodnu fazu da su nešto čuli, nije im sve potpuno jasno. Pojavljuje se hiljadu pitanja, moguće su i dezinformacije i glasine. Pojavljuje se i sumnja da su u pitanju igre u kojima će pojedinci biti izgurani i loše proći. Zato je važno da nova vizija bude jasna i svima dostupna. Pri komuniciranju vizije je jako važno da se to radi liderski, uz uvažavanje sledbenika i bez korišćenja svih liderskih veština. Pri tome je takođe važno da se, umesto gomile reči i sati priče, koriste METAFORE, ANALOGIJA I PRIMERI koji su najupečatljiviji, lako se pamte i ostavljaju utisak na sledbenike.

26 27

J. Koter str. 101. J. Koter str. 103.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

141

Navodimo dva primera iz knjige J. Kotera koja ilustruju rečeno: 1. treba manje da ličimo na slona, a da postanemo više Tirannosaurus rex po meri potrošača 2. namera nam je da proizvodimo manje od Fiata, a više od Mercedesa (10 reči). 28 Obe analogije i vizualizacije su efektne, ali i rizične, zato se u takvim situacijama mora biti obazriv. Mora se biti siguran da će poruka biti shvaćena ili dati još dodatnih objašnjenja. Vizija se, obično, najefektnije širi kada se koriste najrazličitija sredstva: veliki skupovi, interne poruke, novine, posteri neformalni razgovori u četiri oka. Kada ista poruka dopre do ljudi iz šest različitih pravaca, ima bolje šanse da se čuje i upamti, kako na intelektualnom, tako i na emotivnom nivou. Dakle, kanal A pomaže da se odgovori na jedan broj pitanja koja postavljaju, kanal B odnosi se na druga piranja itd. 29 U komunikaciji vizije moraju biti korišćena i pravila reklamiranja i propagande, pa čak i neke metode političkog agitovanja. Jedno od osnovnih pravila je, svakako, ponavljanje, ponavljanje i ponavljanje, dok god dovoljan broj pristalica nije ubeđen u ispravnost vizije promene. Svakako najefikasniji način komuniciranja vizije je "liderstvo kao primer". To znači da onaj koji želi da ubedi druge u ono u šta on veruje, mora da se ponaša liderski i da širi poverenje ili stiče poverenje, tako što će njegova dela uvek biti u skladu sa onim što priča. To je, ujedno, po BENIŠ-u, jedna od četiri osnovne karakteristike lidera, koju je nazvao "širenje poverenja". Ovlašćivanje zaposlenih (empowerment) "Ako još jednom čujem reč osamostaljenje", rekao mi je neko, “pozli će mi”. Čovek je ovako iskazao ogorčenost zbog činjenice da se ovaj sve popularniji termin, sve više koristi, a izgleda da sve manje toga znači. "To je politički podobna firma", rekao mi je. "Osamostaljuj, osamostaljuj, osamostaljuj", pitam ljude šta pod tim podrazumevaju, a oni ili počnu da mucaju, ili me gledaju kao da sam idiot.

28 29

J. Koter str. 110. J. Koter str. 111.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

142

Pre nekoliko godina možda bih se složio sa njegovim dilemama. Danas se ne slažem. I dalje nisam oduševljen upotrebom pomodnih reči, ali u ovom beskrajno dinamičnom svetu, smatram da je značajna ideja da većem broju ljudi pomažete da postanu uticajni. 30 U ovom poglavlju razmatranja pitanja vođenja promena J.Koter je došao do ključnih stvari vezanih za korenite promene, kao što je reinženjering. On je uveo dve nove kategorije – to su ovlašćenje zaposlenih i konflikt koji to neminovno izaziva sa postojećom hijerarhijskom strukturom preduzeća. Moramo da primetimo, da su to dva ključna zahvata u reinženjeringu. Treći element, koji u našim uslovima ovde dolazi, je informatizacija procesa rada. Informatičke tehnologije i informatizacija rada u preduzećima su odlučujući faktor koji ugrožava postojeću hijerarhiju i čini je nepotrebnom. To je tzv. DOWN SILING ili stišnjavanje struktura, odnosno isključivanje struktura srednjeg menadžerskog sloja. J. Koter ne govori o informatizaciji, jer je to tamo gotova stvar ili nešto uveliko postoji, nešto što uopšte nije predmet rasprave. Kada se svemu tome doda "orijentacija na pomenutog kupca", onda je ovlašćivanje zaposlenih neminovnost i rezultat toga je ukidanje srednjeg menadžerskog sloja. Ovde je neophodno pomenuti i procesnu orijentaciju rada, pri čemu se formiraju timovi za svaki proces i slika o reinženjeringu je sklopljena. Jedino zbunjuje zašto ovde u tehnologiju ili algoritam vođenja promena J. Koter uvodi nekoliko ključnih elemenata velike korenite promene koja se zove reinženjering. On, ćak, navodi i obrazovanje ili domen za reinženjering od 5 dana (str.127.) i kritikuje mišljenja da je to suviše malo da bi ljudi mogli da shvate, savladaju i prihvate tako velike promene. J. Koter, čak, kaže da se ljudi pri tome ne uče veštinama "socijalne dimenzije" ili stavovima koji su neophodni da bi novi oblici organizacije funkcionisali. Verovatno je to ključna karika u algoritmu vođenja promena. U suštini, ovde se radi o potrebi čoveka za promenom ponašanja i razvijanja potpuno novih sposobnosti. Dakle, obuka ili, bolje rečeno, obrazovanje za nove sposobnosti mnogo je ozbiljnija stvar nego što se može postići samo na kursevima. Ovde je, očigledno reč o obrazovanju za liderstvo. Cela stvar oko ovlašćivanja se svodi na razvijanje liderskih veština, osobina i sklonosti svakog zaposlenog na svakom radnom mestu. 30

J. Koter str. 120.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

143

Došlo je vreme za to. Tokom proteklog veka, milione "menadžerskih" službenika su njihove kompanije i njihovi sindikati učili da ne prihvataju preveliku odgovornost. Među tim ljudima ima mnogo onih kojima ne možete tek tako da kažete: "Dobro, sad ste osamostaljeni, hajde, uradite to". Neki Vam jednostavno neće poverovati, neki će poverovati da je u pitanju trik u cilju eksploatacije, a drugi će se zabrinuti da za to nisu sposobni. Nova iskustva potrebna su za to da bi se eliminisali usađeni štetni stavovi, a deo tog posla može se efikasno obaviti kroz obuku.31 J. Koter zbog svega toga smatra da bi umesto obuke na kursevima, korenite promene trebalo učiti kroz praksu. Ako tako misli, onda je to, sigurno, dobar put. To liči na ono poznato “obuka kroz projekat” kao jedna od sedam - osam metoda obuke menadžera. Kod pitanja ovlašćenja osoblja, J. Koter ukazuje na to da postoje ljudi koji rade autoritarno, i da jednostavno ne mogu da se transformišu. Ove ljude on naziva “proizvodima istorije”. Kod nas je to mnogo, mnogo veći problem, s obzirom na kulturno (autoritarno) nasleđe, represivnu strukturu u poslednjih pedeset godina i balkanski tip ljudi koji čezne za vođom, čvrstom rukom i nije spreman na promene. J. Koter smatra da je u fazi priprema neophodno obezbediti osamostaljivanje (ovlašćenje ljudi, osoblja zaposlenog i u tu svrhu nudi algoritam: o Širite razumnu viziju kroz komunikaciju sa zaposlenima: ako zaposleni imaju zajednički osećaj za cilj, biće lakše da se pokrenu akcije kroz koje će taj cilj biti ostvaren. o Strukture prilagodite viziji: neprilagođene strukture onemogućuju neophodnu akciju. o Obezbedite obuku koja je potrebna zaposlenima: bez odgovarajućih sposobnosti i formiranih stavova, ljudi se ne osećaju osamostaljenim. o Prilagodite informacioni i kadrovski sistem viziji: neprilagođeni sistemi onemogućuju neophodnu akciju. o Konfrotirajte se sa nadležnim osobljem koje ugrožava potrebne promene: ništa ne može da spreči ljude u osamostaljivanju onako, kako to može loš šef. 32

31 32

J. Koter str.128. J. Koter str. 135, 136.

prof. dr Dušan Ristić 144 Upravljanje promenama Očigledno je da su u vezi sa ovim ključne dve stvari, ako se uzme da je osnova, vizija novog stanja. Prvo je obuka za ovlašćivanje. To podrazumeva nova znanja, nove stavove i nove veštine. Druga stvar je “konfrontiranje sa kadrovskim osobljem” jer ne zaboravite “ništa ne može da spreči ljude u osamostaljivanju onako kako to može loš šef”. Ostvarivanje kratkoročnih uspeha Kao što sam podnaslov ovog poglavlja kaže, za uspeh korenitih promena je vrlo važno da li će biti kratkoročnih uspeha. Ovo pitanje bi moglo i šire da se postavi, recimo, umetnost strategija jugoslovenskih i američkih firmi. Poznato je da se strategija jugoslovenskih firmi zasniva na rezultatima na duge staze, dok njihovi menadžeri dobijaju nove šanse posle kratkoročnih neuspeha, da se uhodaju u razvoj novih proizvoda, tehnologija i tržišta, a za to je potrebno vreme. Takođe je poznato da su američki menadžeri pod stalnim pritiskom pokazivanja kratkoročnih rezultata. Literatura o strategijskom menadžmentu (a i život) polako, ali sve više daju prednost strategiji uspeha na duge staze. Zatim, moguće je da se postavi pitanje šta znači kratkoročni uspeh. Da li je tri godine malo ili mnogo. Ipak se smatra da je planiranje od pet godina kratkoročno, od pet do deset srednjoročno, a tek od deset do dvadeset godina dugoročno. Naravno da se gledanja o ovome menjaju s obzirom na brzinu vremena u kojem živimo. Zbog ubrzanog tehnološkog razvoja i deset godina u životu firme je suviše dug period da bi se stvari sa odgovarajućom preciznošću mogle predviđati. U svakom slučaju, J. Koter odobrava gledanje da se tokom vođenja promena moraju postići i kratkoročni rezultati. Da li ovo komplikuje život menadžera i koliko, posebno je pitanje. Priča je o otporima pro-menama i o uspehu preduzetih promena. Prikaz koji daje J. Koter po malo deluje nelogično uz tekst koji daje. Uticaj kratkoročnih uspeha na poslovnu transformaciju Nama se čini primerenijim grafik koji sledi (tri grafika).

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

145

A

A)

B)

C )

C

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

0

1

2

3

Na slici su data tri moguća odvijanja korenitih promena.

Slučaj a): do tačke K je ono što J. Koter smatra ispravnim. Posle tačke K je moguće da stvari izvesnog zastoja (stagnacije) prilagođavanju krenu u pravcu A. To bi bilo normalno očekivati da se zahvalujući promenama stvari i dalje popravljaju. Pravac B govori o stabilizaciji ostvarene promene. Slučaj C govori da je moguće, ipak, da posle određenih uspeha i kratkoročnih rezultata, stvari krenu loše. Slučaj b): na slici je data, po nama, verovatnija situacija kada je u pitanju korenita promena. Nerealno je očekivati rezultate u prve dve do tri godine, koliko je, recimo, potrebno za uvođenje reinženjeringa. Tek oko treće godine se mogu očekivati rezultati. Slučaj c): na slici je dat hipotetički slučaj kada sedobijaju prvi rezultati posle treće godine, ali uspeh poslovne transformacije premašuje rezultate pomenute u slučaju a) i b). Naravno da su ovo sve samo grafičke spekulacije. Život je uvek mnogo komplikovaniji. Linija koja pokazuje promene ide u cik-cak ili osciluje kao što je pokazano na početku ovog poglavlja, kada se diskutovalo o mogućim modelima promena stanja sistema. Uopšte uzev, postizanje kratkoročnih ciljeva korisno je sa stanovišta postizanja konačnog uspeha zato što daje snagu pobornicima promena da istraju, a izbija argumente protivnicima promene. Problem je samo to što je često vrlo teško korenitu promenu podeliti na delove, pa samim tim, i postizati kratkoročne ciljeve. Često se radi o tome hoće li akcija uspeti u celini ili ne. To takođe može da znači (ako se ide na kratkoročne rezultete) da se može desiti, da se usput postižu rezultati, a da, ipak, konačni uspeh izostane.

4

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

146

Rezultat kao što je smanjenje troškova proizvodnje, smanjenje ciklusa proizvodnje, rokova isporuke, poboljšanje kvaliteta i slične stvari su veoma kompleksne. Nas u ovom razmatranju UVOĐENJA KORENITIH PROMENA, pre svega, interesuje da li se može uvesti informatizacija i reinženjering, promena kulture firme. Tu nema igranja. Sve drugo je samo posledica konačnog uspeha. Kada je u pitanju odnos ili uloga liderstva i menadžmenta u poduhvatima promena, sledeća tabela to ovako ilustruje: Odnos liderstva, menadžmenta, kratkoročnih rezultata i uspešne transformacije Poduhvati transformacije mogu jedno vreme da budu uspešni, ali obično doživljavaju neuspeh pošto kratkoročni rezultati postanu nepredvidivi

Poduhvati transformacije ne stižu nigde.

Svi izuzetno uspešni poduhvati transformacije povezuju dobro liderstvo i dobar menadžment.

Kratkoročni rezultati su nogući, naročito kroz integracije i akvizicije koje dovode do smanjenja troškova. Ali stvarne programe transformacije teško je pokrenuti i korenita, dugoročna promena retko se ostvaruje.

Diskusija o ostvarenju kratkoročnih promena najviše zavisi od vrste promene i od vremena trajanja celog procesa, ali uvek važi: "Na neki način, primarni cilj prvih šest faza procesa transformacije je da prikupi dovoljno pokretačke snage koja će porušiti nefunkcionalne granitne zidove prisutne u velikom broju organizacija. Kada ignorišemo bilo koji od ovih koraka, sve svoje napore dovodimo u rizik. U preduzećima koja postoje decenijama, granitni zidovi mogu da budu debeli. Ponekad, izuzetno debeli." 33

33

J. Koter str. 152.

prof. dr Dušan Ristić 147 Upravljanje promenama Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih promena Iracionalni i politički otpor prema promeni nikad se potpuno ne gasi. Čak i ako ste uspešni u početnim fazama transformacije, često ne možete da savladate menadžera koji je okrenut samom sebi i užasnut kada reorganizacija ugrozi njegovu teritoriju, ili inženjera uskih pogleda koji ne može da shvati zašto hoćete da potrošite toliko vremena razmišljajući o potrošačima, ili fiansijskog rukovodioca kamenog srca koji osposobljavanje zaposlenih smatra smešnim. Možete takve ljude da saterate u podzemlje i u visoku travu. Međutim, umesto da se promene ili odu, često će se desiti da sede tamo i čekaju priliku za povratak. Kada proslavljaju kratkoročne uspehe, pobornici promene puštaju opoziciji upravo takvu šansu.34 J. Koter kaže da se nagledao firmi u kojima nije bio završen proces korenitih promena, došlo je do opuštanja i odmah je došlo i do gubitka elana i snage da se istraje u promenama. Njegov savet je da, dok god se promene dobro ne ukorene u kulturu firme i ne postiže nivo “ravnotežnog stanja” ne sme da se opušta ili slavi pobeda - to je ubitačno za promene. Kod vođenja promena, odnosno korenitih promena u organizacija-ma najvažnije je da svi članovi tima znaju šta treba da rade. Ako se desi da neki ljudi treba nešto da rade, da se od njih očekuje da rade drugačije, oni ne znaju kada, šta i kako da promene, nego treba da čekaju instrukcije od vrhovnog rukovodstva. "Se ovo dovodi do frustracija, sve većeg broja sastanaka, političkog natezanja konopca i, konačno, do određenog hao-sa". 35 Čitajući knjigu "VOĐENJE PROMENA" autora Jona Kotera čitalac se prosto umori. Šta praktično znači konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih promena. Čini nam se da bi najbolja vizualizacija bila osvajanje nekog planinskog vrha, poput Mont Everesta ili penjanja na neki od vrhova Himalaja. Moraju biti jasni cilj (vizija), vrh, dobre pripreme i uvežbanost, uopšte, utreniranost, duh i moral na visokom nivou. Opasnosti vrebaju sa svih strana. A konsolidovanje ostvarenih prednosti je kada se penje strmom liticom, onda mora svaki korak da bude isplaniran, pripremljen i klinovi u steni, za koje je čovek oko struka vezan, jer za čas i zbog najmanje nesmotrenosti, može da završi u provaliji.

34 35

J. Koter str. 154. Ibid, strana 165.

prof. dr Dušan Ristić 148 Upravljanje promenama Znači, kada napravite jedan korak, morate o sledećem puno da razmišljate: da odmerite sledeći, da nađete pogodno mesto za klin da se pričvrstite i obezbedite stečenu poziciju. Muka. Teško je. Pa ovo nije puki sport i zabava. Ovo je život. Ili će uspeti u promeni ili je to preduzeće propalo. Takva su vremena došla. Usađivanje novih pristupa u kulturu Verovatno je najznačajnija karakteristika, deo ili element kulture organizacije odnos zaposlenih prema inovacijama, razvijanju – znači, promenama u celini. Naravno, u firmama u kojima je snažno izraženo bavljenje investicijama i, naročito, ako se one odnose pretežno ili čak isključivo na domen tehnologije proizvodnje – da će to imati negativne posledice. Primarna zajednička vrednost u ovoj organizaciji – vrednost koja je čvrsto ustanovljena u prvim godinama života kompanije – bila je "razvijanje naše tehnologije, razrešiće sve probleme". Kao što se dešava sa mnogim drugim stvarima u korporativnoj kulturi, ova ideja nikada nije bila zvanično formulisana ili napisana. Ako biste ljudima postavili direktno pitanje koje se odnosi na ovu filozofiju, odmah bi priznali da nije sasvim tačna. Ali, ako biste sa grupom menadžera popili tri ili četiri piva, a onda slušali ono što imaju da kažu, mogli biste da čujete mnogo toga što bi značilo kao: "Razvijanje naše tehnologije razrešiće sve probleme. "36 Svođenje inovacija i promene na tehnologiju može, kao što vidimo, da stvori u kulturi organizacije snažne, nevidljive otpore drugim, podjednako važnim, korenitim promenama, kao što je reinženjering proizvodno-poslovnih procesa. U našim uslovima ovo pitanje ima još jednu dimenziju. Konfliktni odnos tehnologije i komercijale, bolje rečeno, marketinga u našim preduzećima nije prevaziđen. U početku industrijalizacije je dominirao “tehnološki pristup”. Preduzeća su osnivana da prave ono što je u njihovom proizvodnom programu. Zadatak komercijalnog sektora je bio da proda to što fabrika ume da napravi. Kasnije su stvari počele da se komplikuju u smislu da su se sve više i više pojavljivala nova preduzeća i rasla je konkurencija. Pojavio se marketing i uspostavljena je povratna sprega između tržišta i proizvodnje preko marketinga. Nije više bilo dovoljno "ubediti" tržište da kupuje baš naše proizvode kroz reklamu i propagandu. Treba mnogo viši 36

J. Koter str 170.

prof. dr Dušan Ristić 149 Upravljanje promenama kvalitet, pristupačne cena i uspeti stvoriti imidž dobre marke. Sada je jedini spas za opstanak na uzburkanom i haotičnom tržištu "biti brz ili mrtav". Sada su inovacija, kreativnost, promena i brzina osnovni postulati vođenja firmi. Prema tome, polemika (čitaj svađa) između rukovodilaca koji vode proizvodnju i rukovodilaca koji rade prodaju (komercijala) je bespredmetna, ne vodi ničemu. Vreme je za novu priču. Pri tome treba voditi računa da je “kultura organizacije” najnovije i najveće otkriće o upravljanju i rukovođenju. Kultura je važna baš zbog svoje nevidljivosti i moći. Bez obzira na nivo ili mesto, kultura je važna zato što može snažno da utiče na ljudsko ponašanje, zato što može vrlo teško da prihvata promene i zato što, zbog činjenice da je gotovo nevidljiva, sa njom teško možete direktno da se suočite. Zajedničke vrednosti koje su manje očigledne, ali dublje usađene u kulturu, uglavnog je teže promeniti nego norme ponašanja. Komponente poslovne kulture: neki primeri Donekle vidljivo

NORME PONAŠANJA GRUPE

Teško se

menja - Zaposleni brzo reaguju na zahteve potrošača. - Menadžeri uključuju zaposlene nižeg ranga u donošenje odluka. - Menadžeri svakog radnog dana rade bar jedan sat duže po završetku zvaničnog radnog vremena. ZAJEDNIČKE VREDNOSTI - Menadžeri brinu o potrošačima. - Rukovodioci više vole dugoročne obaveze. - Zaposlene više interesuje kvalitet nego kvantitet. Nevidljivo menja

Vrlo teško se

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

150

Pošto je sada došlo vreme da mora da preovlada kultura firme u kojoj je "kupac na prvom mestu", postavlja se pitanje kako tu novu praksu usaditi u kulturu firme. Ono što J.Koter preporučuje, to je da se ide po fazama. a se prvo menjaju procedure načina rada, a onda u fazi G, a ne u fazi A menjati elemente kulture – vrednosti i stavove. Kao rezime razmatranja vezanih za vođenje promena, može se reći da je najvažnije: 1. promena kulture se dešava na kraju, 2. promena kulture zavisi od postignutih rezultata, 3. promena kulture zahteva mnogo objašnjavanja 4. promena kulture nekad podrazumeva i kadrovske promene, 5. ako se ne postigne prethodno, promena se ne ukorenjuje u novu kulturu, tj. stara kultura organizacije odbacuje promenu kao strano telo i ova ne uspeva da zaživi. 11.3. PROMENE I BUDUĆNOST Organizacije kraja XX veka su se suočile sa nekoliko izazova na globalnom nivou koji su ih naterali da se menjaju. Možda je bolje reći da se uklapaju u ono što je vreme donelo, da ne bi postale "dinosaurusi" i izumrle.To su, pre svega, tekovine i mogućnosti koje su donele nove informatičke tehnologije, zatim globalizacija i pojava novih industrijalizovanih zemalja dalekog istoka, što je uslovilo oštru konkurenciju na svetskom tržištu. Japanci su počeli da dominiraju sa tehnološkim proizvodnim inovacijama poznatim pod nazivom "nova japanska proizvodna filozofija", što je uslovilo veliki porast produktivnosti kod njih. Američki odgovor na to je bio u tehničko.upravljačkim aktivnostima. To je nova "američka upravljačka filozofija". Da li će ostati termin za to “reinženjering” manje je važno. Činjenica je da se nalazimo u žići aktivnosti vezanih za transformaciju načina rada (upravljanja u preduzećima) Kako će izgledati budućnost, uvek je bilo nezahvalno predviđati, ali kako će izgledati pojedini segmenti društva u budućnosti, može se nazreti.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

151

Od vremena knjige "ŠOK BUDUĆNOSTI" A. Totlera, pa preko "PREOBLIKOVANJA KORPORACIJA" 1986. J. Zbita, sada, posle trideset ili petnaest godina uz gomilu drugih knjiga napisanih poslednje decenije XX veka, moguće je nazreti neke konture budućnosti sveta rada, organizacija, odnosno firmi. Neke od karakteristika vremena koje je pred nama su: 1. raste broj stanovnika, raste broj onih koji bi da žive bolje i raste broj novoindustirjalizovanih zemalja. To su, pre svega, najmnogoljudnije države Indija, Kina, Rusija. Samim tim, konkurencija na svetskom tržištu biva sve oštrija i oštrija. 2. Tehnološki razvoj koji omogućava dalje povećanje produktivnosti je dostigao vrtoglave brzine i razmere. 3 .Posle prevazilaženja industrijalizma i nastanka doba znanja, verovatno će doći do izvesnog zatišja, smirivanja ili predaha u svetskim razmerama. Sve zavisi koliko će se razvoj raširiti po kugli zemaljskoj. Koliko će doći do uravnoteženog razvoja i do uravnoteženog nataliteta. U svakom slučaju, produktinost koju obezbeđuje novo znanje, moći će da pruži bolje uslove života za još nekih 2,5 do 3,5 milijardi ljudi. Šta će biti dalje, za sada je nemoguće predvideti. Ako se broj stanovnika do polovine XXI. veka stabilizuje na 15 milijardi, onda ima šanse da se izbegnu katastrofe i raširi relativno blagostanje na veći broj zemalja. 4. Na mikro nivou u firmama, u vladama pojedinih država, stalna promena mora postat modus vivendi. Svaki pokušaj konzerviranja postojećeg stanja je žarište krize, izvor konflikta i “rak rana” za čovečanstvo. Suštinske promene u organizacijama budućnosti se tiču načina njihovog funkcionisanja. Više ljudi i to češće, moraće da raspolaže podacima o potrošačima, konkurenciji, zaposlenima, dobavljačima, akcionarima, tehnološkom razvoju i finansijskim rezultatima. Sistemi koji obezbeđuju ove informacije ne mogu da budu smišljeni – kao što je to danas slučaj sa nekim od njih – tako da zahvaljujući njima organizacija ili jedna od njenih jedinica izgleda dobro. Moraće da budu

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

152

razvijeni tako da obezbeđuju istinite i nedoterane informacije, naročito u pogledu performansi. 37 Druga velika promena u odnosu na birokratske organizacije industrijskog doba je prelazak na timski rad. U svetu koji se sporo kreće, sve što je organizaciji potrebno je da je vodi dobar rukovodilac. Timski rad na vrhu nije toliko bitan. U kontekstu umerenog tempa, timski rad je neophodan kada treba da se usmeri na periodične tranformacije, ali stari model još uvek, uglavnom, funkcioniše. U svetu koji se brzo kreće, timski rad je od ogromne pomoći gotovo u svakom trenutku. U sredini koju oblikuju stalne promene, pojedinci, čak i oni jako sposobni, neće imati dovoljno vremena ili stručnosti da apsorbuju sve informacije vezane za konkurenciju, potrošača i tehnologiju koja se neprestano i brzo menja. Neće imati dovoljno vremena da sve važne poruke prenesu stotinama i hiljadama drugih ljudi. Retko će posedovati harizmu ili veštinu da sami pridobiju veliki broj ljudi i opredele ih za promenu. Mogu da zamislim dan, koji nije daleko, kada smena na vrhu kompanije više neće moći da se svede samo na to da jednostavno izaberete jednu osobu koja će zameniti drugu. Biranje naslednika mora da bude proces koji podrazumeva, bar, stvaranje jezgra tima, ako su od prvog dana na pravi način postavljeni osnovni elementi pametnog tima, novi, najviši rukovodilac, biće u mnogo boljoj poziciji da formira onu vrstu koalicije koja je neophodna za pokretanje promena. Stvaranje tima, koje bi moglo da potraje mesecima, ako ne i godinama, moglo bi da se zameni daleko kraćim procesima. Mogu da zamislim i dan kada će ljudi velika ega i zmije biti izbrisani sa spiska unapređenja, bez obzira na to koliko su pametni, mudri, vredni i dobro obrazovani. Takvi ljudi su smrt za timski rad. Danas prave probleme, ali u budućem, znatno dinamičnijem svetu, posledice njihovih aktivnosti lako mogu da postanu apsolutno ne prihvatljive. 38 Treći zahtev u vremenu velikih promena koji se postavlja pred organizacije budućnosti se odnosi na iznalaženje, stvaranje ili razvoj ljudi koji mogu da stvore i prenesu viziju. U dvadesetom veku, razvoj poslovnih profesionalaca i u učionici i na radnom mestu, skoncentrisao se na menadžment – odnosno ljudi su učeni kako da planiraju, irađuju budžet, organizuju i obezbeđuju kadrove, kontrolišu irešavaju problem. Tek poslednjih deset godina, dosta razmišljanja 37 38

J. Koter tr. 188. J. Koter str. 190.

prof. dr Dušan Ristić 153 Upravljanje promenama posvećeno je razvoju lidera – ljudi koji mogu da stvore i na druge prenesu svoje vizije i strategije. Pošto se menadžment, uglavnom, bavi statusom quo, a liderstvo se, uglavnom, bavi promenom, u sledećem veku ćemo mmorati biti sposobniji za stvaranje lidera. Bez dovoljno lidera, stvaranje vizije, njeno širenje i osposobljavanje ljudi, što predstavlja suštinu transformacije, jednostavno se neće odvijati dovoljno dobro ili dovoljno brzo da bi time naše potrebe i očekivanja bili zadovoljeni. Neki ljudi smatraju da je odgajanje lidera beznadežan posao. Ili se s tim rađate, ili ne – kažu oni – a većina ljudi se ne rađa sa tim. 39 Gledano sa stanovišta industrijalizma “očigledno” je da je nerealno očekivati pojavu većeg broja lidera, međutim, uvek je u istoriji bilo tako, ali piak smo svedoci da su se izdešavale mnoge neverovatne stvari, naročito u svetu biznisa. Sada se, barem, zna u kom pravcu idu stvari. Ako bismo hteli da povučemo paralelu iz onoga što vidimo iz knjiga šta se dešava u razvijenom svetu i onoga što imamo mi, situacija je potpuno crna. Toliko crna da izgleda beznadežno pomišljati, pričati i uopšte se eksponirati na ove teme, jer ispadnete smešni. Neko veče me pita zet, mali privrednik "Šta to čitate?" Ja mu pokažem knjigu "Lider u svakome od nas". Šta mislite, kakav je bio njegov komentar? Pa naravno, jedini mogući: "Ma nema šanse, to se čovek rodi ili ne". A zamislite sada sebe, koji ste, barem, evo sad (na neki način) makar samo čuli o čemu se radi, zamislite sada da treba nekom boljševiku ili nekom, ne daj Bože, radikalu da objasnite šta nam valja činiti. Nema šanse. Uvek ima šansi. Narod mora da preživi. Doći će vreme kad tad za promene. Porašće svest i ovde kod nas o potrebi promena. Sinoć je novi premijer Srbije, povodom sto dana nove republičke Vlade izjavio: "Treba nam odmah 500 menažera za tranziciju privrede... " Kada počne proizvodnja, kada počne tržišna privreda na ovim prostorima, kada počne komunikacija sa razvijenim svetom, počeće osvešćivanje i, naravno, počeće promene. Razvijanje liderskog potencijala nije nešto što se postiže dvonedeljnim kursom, pa čak ni četvorogodišnjim fakultetskim programom, mada i jedno i drugo može da bude korisno. Većina kompleksnih sposobnosti razvija se decenijama i to je razlog zbog koga sve više govorimo o “učenju celog života”. 39

J. Koter str 191.

prof. dr Dušan Ristić 154 Upravljanje promenama Pošto tolike budne sate provodimo na poslu, naš razvoj, uglavnom, se odvija, ili ne odvija, na radnom mestu. Ova jednostavna činjenica ima izuzetno značajne implikacije. Ako nas vreme provedeno na poslu podstiče i pomaže nam da razvijamo svoje liderske sposobnosti, na kraju ćemo doći do zaključka šta je potencijal kojim raspolažemo. S druge strane, ako vreme na poslu malo ili nimalo ne doprinosi razvijanju tih sposobnosti, verovatno nikad nećemo iskoristiti sopstveni potencijal Četvrti zahtev pred organizacijom budućnosti je osposobljavanje šire baze, odnosno ovlašćivanja zaposlenih, delegiranja odgovornosti i početak razvoja liderskih sposobnosti u svakome od nas. Hm. Šta je ovo pa sad? Kod nas u zemlji jedva da ima lidera da se nabroji na prste jedne ruke, a ovi pričaju o tome da bi svaki zaposleni trebalo da bude, ni manje ni više nego lider. Čudo neviđeno. Pa jeste, to samo govori gde smo, šta nam se dešavalo i šta će nam se događati još dugo. Pa koliko dugo, rekao bi prosečni nestrpljivi čitalac? Toliko dugo, sve dok ne shvatimo da je vreme menadžera kojih takođe nemamo sa industijalizacijom prošlo. Sada imamo šanse da uhvatimo priključak sa svetom, ali , verovatno, ne tako što bismo pravili velike skokove, nego što bismo u isto vreme razvijali tržišnu privredu, menadžment, ali i liderstvo. Srce i razum svih pripadnika radne snage potrebni su da bismo se nosili sa krajnje dinamičnim uslovima poslovne klime. Bez odgovarajućeg osposobljavanja kritične informacije ostaju neiskorišćene u svesti radnika, a energija za sprovođenje promena ostaje latentna. Mnoge osobine organizacije, koje su potrebne za razvoj liderstva, neophodne su i za osposobljavanje zaposlenih. Ti olakšavajući faktori uključuju manje slojevitu hijerarhiju, manje birokratije i veću spremnost na prihvatanje rizika. Pored toga, konstantno osposobljavanje, za konstantno promenljiv svet najbolje funkcioniše u organizacijama u kojima se menadžeri višeg nivoa koncentrišu na liderstvo, a većinu menadžerskih odgovornosti delegiraju u pravcu nižih nivoa. Sa ovim u vezi je važno osvrnuti se na jedan istorijski problem koji muči sve naše firme. To je tzv. "samoupravni sindrom". Dugo je u svesti zaposlenih urezano ubeđenje da zaposleni imaju sva prava, a nikakve obaveze. To su zamke prošlosti iz vremena starog sistema koji se zasnivao na pravima "radničke klase" (čitaj zaposlenih). Taj sistem je bio, kao što se zna, koalicija radnika i partijskih komesara u

prof. dr Dušan Ristić 155 Upravljanje promenama firmama (čitaj direktora preduzeća sa jedne strane i političara na svim nivoima sa druge strane) Političari su puštali radnike da ne rade, a ovi su za uzvrat puštali takve političare da im vladaju. “Ideološka” osnova tog sistema su dve stvari, prvo da je većina uvek u pravu (što je bilo prividno), a drugo da je to bila religija po kojoj je prvi put u istoriji moguć bolji život za života. Sve ranije religije su obećavale samo muku za života, da bi se obezbedio bolji život nakon smrti, ako se zasluži raj. Naravno da je pri tome žrtvovan razvoj, inovacije i znanje. Sve se svelo na vladanje nekompetentnih. Posledice tog sistema u vidu stanja u privredi su očigledne. Ono nevidljivo, predstave ljudi u glavama, iracionalnost, kultura koja je protiv pameti, znanja, rada i promena je nešto protiv čega ćemo morati još dugo da se borimo, ako uopšte nađemo načina kako da se izborimo protiv primitivizna i zaostalosti. Delegiranje odgovornosti na menadžment je peti zahtev za organizacije budućnosti. U buduće će biti manje menadžera srednjeg sloja, ali će oni imati drugačiju ulogu od pukih prenosilaca informacija i problema na višim nivoima. Oni će biti mnogo više ovlašćeni da vode računa, odlučuju i odgovaraju, nego što je to pre bio slučaj. Kada pišu o budućnosti poslovnog sveta, mnogi autori smatraju da će menadžment, onaj koji je nama poznat, iščeznuti u dvadeset i prvom veku. Svak ko je važan, biće vizionar koji širi entuzijazam. Oni dosadni ljudi, koji proveravaju da li zalihe odgovaraju planiranim količinama, više neće biti potrebni. Međutim, ovo nije realno. Čak i u svetu koji se rapidno menja, neko mora da se pobrine da tekući sistem donosi očekivane rezultate ili će oni što imaju moć ostati bez značajnih interesnih grupa. Stremljenje ka boljoj budućnosti je sjajna stvar, ali ako kratkoročni uspesi ne pokazuju da ste na praom putu, retko ćete imati šansu da u potpunosti realizujete svoju viziju. Šesti zahtev pred organizacijama budućnosti je oslobađanje od nepotrebnih međusobnih veza. Ovde se ne radi samo o koalicijama interesnih grupa u preduzećima, ovde se ne radi toliko ni o odnosu formalne i neformalne strukture moći. Ovde se najviše radi o ljudima u hijerarhijskoj strukturi organizacije. Nova struktura je zasnovana više na AD HOC timovima za rešavanje pojedinih problema. Ono prvo povezivanje u hijerarhijsku strukturu daje ljudima poziciju (rang) u strukturi moći. Daje im mogućnost raspolaganja informacijama, ovlašćenjima, pravima, nečim što im godi. Toga će biti sve manje kod izabranih, a sve više kod drugih. Naravno da će otpor ovim promenama biti veliki.

prof. dr Dušan Ristić 156 Upravljanje promenama Sedma karakteristika organizacija budućnosti je prilagodljiva korporativna kultura. I po ko zna koji put: kultura organizacija iz perioda industrijalizma je birokratizovana, kruta, na strogim pravilima zasnovana. Kulturu organi-zacija budućnosti će karakterisati, pre svega, fleksibilnost, brzina i orijentacija na stalne promene, odnosno usavršavanje metoda rada zbog poboljšanja performansi preduzeća. Istinski prilagodljive firme sa prilagodljivom kulturom su zastrašujuće konkurentne mašine. Prave vrhunske proizvode i usluge, sve brže i bolje. Stežu obruč oko naduvane birokratije. Čak i kad imaju daleko manje resursa i patenata ili manje učešće na tržištu, upuštaju se u konkurenciju i postižu uspeh za uspehom. 11.4. LIDERSTVO I UČENJE KROZ CEO ŽIVOT Nove firme, nove organizacije budućnosti će karakterisati lidertvo. Ne samo liderstvo na vrhu organizacije, nego liderstvo na svim nivoima. U najuspešnijim firmama će biti svaki zaposleni lider. Ono što se navodi u okviru reinženjeringa, kada je reč o orijentaciji na poznatog kupca je ovlašćivanje zaposlenih. Taj proces je prva stepenica, konačan cilj je da svaki zaposleni postane lider. To će se ticati timskog rada i to će biti organizacije koje uče ili UČEĆE ORGANIZACIJE u zavisnosti koji će se izraz odomaćiti u upotrebi.Problem koji naš čitalac, prosečni, većinski, ima je ono o čemu smo već govorili, neznanje ili neverovanje da se liderstvo moće naučiti. Možda je veći problem od toga da se kod nas ne zna razlika između menadžera i lidera. Pa samim tim se veruje da se menadžer rađa, ne znajući da postoje lideri. U razvijenom svetu je došlo do razdvajanja menadžera od osnivača preduzeća pre nekih 80 godina, kada su pčele da nastaju velike firme. Kasnije je taj proces išao u pravcu razdvajanja uloga lidera od običnih menadžera, odnosno preduzetnika (vlasnika). Zato navodimo još jednom Koterov susret sa jednim menadžerom koji je učeći postao lider, zove se Meni: "Prvi put sam sreo Menija 1986. godine. U to vreme bio je srdačan, energičan i ambiciozan četrdesetgodišnji menadžer. Do tada je već imao uspešnu karijeru, ali ništa u vezi sa tim nije izgledalo izuzetno. Niko ga u njegovoj firmi, bar kojiko ja znam, nije nazivao “liderom”. Konstatovao sam da je malo obazriv i donekle politički orijentisan, kao mnogi ljudi koji su se razvijali u birokratijama XX veka. Mogao sam da predpostavlim da će ostati

prof. dr Dušan Ristić 157 Upravljanje promenama na funkciji višeg ranga nekoliko decenija i da će njegov doprinos korporaciji biti koristan, ali daleko od izuzetnog. Drugi put sam sreo Menija 1995. godine. Već u kratkom razgovoru mogao sam da osetim neku dubinu i prefinjenost koje ranije nisu bile prisutne. U razgovoru sa ostalima iz njegove kompanije bezbroj puta sam čuo isto mišljenje: "Zar nije divno kako je Meni napredovao? "- govorili su mi. "Jeste", odgovorio sam. "Divno je." Danas Meni vodi firmu koja će ostvariti oko 600 miliona dolara profita po odbitku poreza. Firma se rapidno razvija u globalnim okvirima uz sve prateće rizike i mogunosti. Dok ovo pišem, Meni vodi svoj tim kroz korenitu transformaciju sa ciljem da organizaciju spremi za budućnost koja obećava. Sve to radi čovek koji sa četrdeset godina nije izgledao kao lider." 40 Objašnjenje za ove pojave leži u sledećem: 1. U klasičnom svetu kakav je bio na početku industrijalizma, čovek je tokom redovnog školovanja mogao da nauči sve što mu je potrebno za ceo život. 2. U svetu koji se neprestano menja, kakav je sada svet u kojem živimo, pojavljuje se potreba za liderima koji moraju stalno da uče, da imaju viziju svog posla, da bi mogli blagovremeno da reaguju na izazove pred koje ih događaji stavljaju. 3. Osnovna osobina lidera je da su oni sposobni za pokretanje i vođenje korenitih organizacionih transformacija. 4. Sposobnost (verovatno i motivacija) da uče celog života. Objašnjenje za nastajanje učećih organizacija i lidera koji rade u njima leži u tome što će organizacije u XXI veku biti primorane da uče menjajući se i stalno iznova pronalaze sebe (REINVENTING), što će isto morati i zaposleni u njima da rade sa sobom: da uče da se menjaju i stalno sebe da pronalaze u novim ulogama – novi lideri. Mnogo više od ostalih ovi ljudi i žene teraju sebe da napuste zonu udobnosti i oprobaju nove ideje. Dok većina nas pušta koren tamo gde se nalazi, oni neprestano eksperimentišu. Prihvatanje rizika nesumnjivo vodi i ka većim uspesima i ka većim neuspesima. Daleko više od nas, ljudi koji uče celog života skromno i iskreno razmišljaju o svojim iskustvima da bi se na taj način dalje usavršavali. Neuspehe ne guraju metlom pod tepih, niti ih preispituju sa defanzivnih pozicija, što ugrožava njihovu sposobnost da donose racionalne zaključke, nego na protiv, uče na svojim i tuđim greškama. 40

J. Koter str. 202-203.

prof. dr Dušan Ristić 158 Upravljanje promenama Mnogo je karakteristika ljudi koji su spremni da uče celog života. Od šale da su to vorkaholici ili ljudi drogirani učenjem do toga da su to oni ljudi koji: o su spremni da preuzmu rizik, o stalno razmišljaju o traže mišljenje drugih o umeju pažljivo da slušaju o otvoreni za nove ideje. Ključna karakteristika tih ljudi je, verovatno, da su imali visok standard, ambiciozne ciljeve i istinsko osećanje misije. Ovo je saglasno sa učenjem Dane Zohor u knjizi "Duhovna inteligencija" u kojoj kaže da preduzimljivi i duhovno inteligentni imaju sposobnost da stvaraju firme, radna mesta i zahvaljujući njima, drugi imaju gde da rade i preživljavaju. Kako ljudi obično reaguju? Ima razloga zbog kojih se mnogi ljudi još uvek drže modela profesionalnog puta i ličnog razvoja dvadesetog veka. Ponekad je problem u samozadovoljstvu. Uspešni su pa zašto bi menjali. Nekad namaju jasnu sliku o dvadeset i prvom veku, tako da ne znaju na koji način bi trebalo da se promene. Međutim, često je glavni problem u strahu. Gledaju kako radna mesta nestaju, izgleda svuda oko njih. Sušaju grozne priče o ljudima koji su ostali bez posla zbog kadrovskih redukcija i reinženjeringa. Zabrinuti su zbog zdravstvenog osiguranja i troškova školovanja dece. Dakle, ne razmišljaju o ličnom razvoju. Ne razmišljaju o ličnom obnavljanju. Ne razmišljaju o razvijanju bilo kakvog liderskog potencijala koji poseduju. Umesto toga, čvrsto se drže onoga što imaju u ovom trenutku. Ustvari, okreću se prošlosti, a ne budućnosti. To su ljudi koji se ponašaju kao žaba koju spustite u lonac hladne vode. Oni će sigurnobiti skuvani kada voda provri. Pitanje koje treba da nas muči i na koje treba pronaći odgovor kako ljudima (žabama) objasniti šta se dešava i šta ih čeka.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

159

ŠTA TREBA DA NAUČIMO NAKON ČITANJA ČETVRTOG POGLAVLJA

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Da li postoji upravljanje promenama? Koje su ključne promene kod nas? Koje su najčešće transformacije i neuspesi pri uvođenju promena? Značaj komunikacije za uspešno uvođenje promena. Uticaj kulture organizacije na uvođenje promena. Koje sile pokreću na promene? Tipični metodi transformacije u firmama. Globalizacija tržišta, konkurencija i promene. Faze uvođenja promena. Donošenje odluka u današnjem poslovnom okruženju.

MOGUĆE TEME ZA SEMINARSKE RADOVE 1. Uticaj globalizacije tržišta i konkurencije na promene 2. Ovlašćivanje zaposlenih za široku akciju 3. Razvoj svesti o neophodnosti promena 4. Promene i budućnost 5. Liderstvo i učenje kroz ceo život 6. Tolerancija prema promenama – kako je povećati 7. Ostvarivanje kratkoročnih uspeha kao zamajac kaljih promena.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

160

“Niko Vas ne tera na promene, samo morate znati da su one neminovne, da ih morate izvršiti kad tad. Što se kasnije obave , cena je veća.” A. Tofler

PETO POGLAVLJE

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

161

Dok je Buda svojim učenicima držao predavanje, učenici su ga stalno prekidali i pitali: ''Šta je to NIRVANA?''. Buda im je odgovarao da taj odgovor moraju da pronađu sami jer to je cilj svega ovoga, ali nestrpljivi učenici bili su nezadovoljni. Te nakon određenog vremena i Buda bi zabrinut i odluči da im ispriča sledeću priču: ''Šetajući se ugledah u daljini jednu kuću kako gori. Odmah potrčah da gasim, da pomognem ljudima. Ali kad se primakoh, vidim da niko ne gasi kuću. Priđoh bliže kad u kući ukućani sede i igraju karte. Ja im kažem: ''Ljudi izlazite da gasimo kuću!'', a najstariji od njih me upita: ''A, pada li kiša napolju?''. To je ta priča, a vama mogu da kažem: ''Kome god tlo pod nogama ne gori toliko da će ga menjati za bilo koje drugo, ja ne mogu reći šta je nirvana.''

12.1. ŠTA SE DEŠAVA U SVETU?

prof. dr Dušan Ristić 162 Upravljanje promenama Počećemo neoubičajeno, nizom pitanja (koje je Bil Gejts postavio jednoj grupi bankara), na koje očekujemo da odgovorite što iskrenije. Da li verujete da će : 1. većina posla u budućnosti obavljati računarima? 2. današnja administracija biti zamenjena mnogo efikasnijom digitalnom? 3. većina kuća imati računar kao danas telefon? 4. preduzeća biti priključena na WWW? 5. uobičajeni način komuniciranja biti putem e-pošte? 6. najveći deo informacija nalaziti u digitalnom obliku? 7. vaši kućni računi pristizati elektronski? 8. kućni aparati biti digitalizovani (TV po želji odnosno interaktivna TV, fotografije na računaru, video mobilni telefoni, svi aparati na Web-u...)? 9. prenosni računari postati poslovni notesi koji za razliku od notesa bez obzira na količinu informacija koje poseduju ne postaju teži? Ako je većina odgovora, odnosno svi potvrdni, onda ste svesni promena koje su nastupile i koje će tek nastupiti zahvaljujući informacionim tehnologijama. U savremenom svetu poslovanja i življenja informacione tehnologije su u proteklim decenijama učinile pravi proboj i dovele do velikih promena o kojima ćemo u daljem tekstu govoriti. Jedan od najaktuelnijih problema u vezi sa organizacijama budućnosti je DOWNSIZING ili FLATING THE STRUCTURE, koji eliminiše srednji menadžerski sloj, odnosno, smanjuje se broj hijerarhijskih nivoa primenom informacionih tehnologija, timskim radom, ovlašćivanjem zaposlenih (empoverment). Tehnologija je dostigla određeni nivo. Zato se primena novih tehnologija ogleda u organizovanju, jer bitna je brzina odziva na potrebe korisnika. Stoga je ovo vreme ''nanosekund kulture''. Draker smatra da: 1. Svaka organizacija koja želi da se održi u budućnosti mora da iskorišćava znanje, tj. da razvija sledeću generaciju primene znanja na osnovu svog ličnog uspeha. 2. Svaka organizacija koja želi da se održi u budućnosti mora da nauči da inovira i da inovaciju organizuje kao sistemski proces.

prof. dr Dušan Ristić 163 Upravljanje promenama 3. Svaka organizacija koja želi da se održi u budućnosti mora da obezbedi sve veći i veći stepen decentralizacije. Da bi mogla da donesi brze, pravovremene odluke organizacija mora da bude blizu izvođenju aktivnosti, tržišta, tehnologije i svih promena u društvu. Znanje je putem Interneta - mreže svima dostupno, ali sada je potrebno imati znanje znanja, odnosno biti u stanju izrudariti - pronaći pravu, za nas relevantnu informaciju. Tu dolazi i druga krajnost, znanje neznanja, odnosno biti svestan onoga što ne znamo, i za taj posao obučiti svoje zaposlene ili ga u kooperaciji uraditi sa onima koji to znaju. Preduslov za to je da naučimo da učimo,da sarađujemo. Možemo reći da učenje postaje egzistencijalna potreba. Ako želimo efektivne i efikasne promene koje će dovesti do promene ponašanja, kulture, one zahtevaju učenje, jer svaki prelaz iz jednog u drugi sistem zahteva znanje, bar do nivoa razumevanja novog sistema, svih učesnika promena.Učenje postaje dominantan proces u životu čoveka i najveći deo vremena provedenog u učenju je sastavni deo radnog vremena Kao ilustracija u kojoj meri su to drugi shvatili, sledi grafik o broju zaposlenih koji nastavljaju usavršavanje i obrazovanje uz rad izražen u hiljadama - podaci još iz 1996. godine (izvor Evrostat).

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

164

Šta donosi novo doba znanja i ka kakvim organizacijama bi trebalo da se usmeravaju naše organizacije, odnosno kuda vodi tranzicija koja potresa svet? 12.2 ORGANIZACIJA KOJA UČI Šta podrazumevamo pod pojmom organizacija koja uči? U sredinama koje se stalno menjaju, kritično je da organizacija uoči i brzo ispravi sopstvene greške. Ovo zahteva neprekidnu komunikaciju sa, i unutar, organizacije. Stalna POVRATNA SPREGA (komunikacija) dozvoljava organizaciji da zaboravi stara "verovanja" i ostane otvorena novim "povratnim spregama", neobojenim uvreženim verovanjima. U organizacijama koje uče, menadžeri ne usmeravaju, koliko potpomažu radnike da primenjuju nove informacije i uče iz njihovog iskustva. Menadžeri obezbeđuju vreme za razmenu povratnih informacija, istraživanje i razmišljanje o povratnoj sprezi, i zatim postižu saglasnost o pravcu delovanja. Peter Senge ukazuje u svojoj knjizi "Pet disciplina" da organizacija koja uči "stalno razvija sposobnost za kreiranje budućnosti za organizacije koje uče, gde 'učenje prilagodljivosti’ mora biti povezano sa ‘stvaralačkim učenjem’, učenjem koje povećava našu sposobnost stvaranja."

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

165

To su organizacije koje su u potpunosti okrenute kupcu. One svakog korisnika posmatraju kao individuu, nema ustaljenih šablona, unapred isprogramiranih koraka. ''Usluga'' ovih organizacija je neprekidni proces rešavanja problema između korisnika i tima stručnjaka. Za razliku od sadašnjih organizacija, organizacije koje uče su svesne da ne mogu da prilagođavaju korisnike sebi, već se one moraju prilagođavati njima. U ovakvom radu moraju da se uspostave neke nove veze na relaciji korisnik organizacija koje do sada nisu bile slučaj. Proizvodnja unutar organizacije koja uči jeste rešavanje problema koje je veoma teško rešiti u okvirima standardizovanih postupaka. U organizaciji koja uči postoji tendencija da stručni kadar ima visok nivo kompetencije, da je visoko obrazovan i/ili sa velikim radnim iskustvom u profesiji. Neke od definicija organizacija koje uče: - Organizacija gde ljudi kontinualno proširuju svoj kapacitet da kreiraju rezultate koje žele, gde se uzgajaju novi i ekspanzivni obrasci razmišljanja, gde je kolektivna želja oslobođena i gde ljudi kontinualno uče kako da uče zajedno (Senge), - Kreiranje okruženja gde su aktivno podržavana ponašanja i praksa uključena u kontinuirani razvoj (Honey and Mumford, - Organizacija koja uči je organizacija koja je vešta u kreiranju, prihvatanju i transferu znanja i promeni svog ponašanja da bi se reflektovalo novo znanje i intelektualni uvid (Garvin). Prema K.E. Sveibiju, poslovna logika organizacije koja uči bila bi sledeća: - privući stručni kadar koji će se zaposliti u organizaciji, - privući korisnike, - povezati, odnosno, uklopiti sposobnosti i dejstvo ''privlačnih'' sila između stručnog kadra i korisnika.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

166

12.3. ZAPOSLENI U ORGANIZCIJIA KOJA UČI (Karl – Erik Sveibi) Zaposleni se nalaze u jednoj od sledećih kategorija:  ''Stručnjaci'' (professionals), koje je Draker nazvao radnicima znanja, rade direktno sa korisnicima. Oni su inteligentni i ponekad arogantni. Vole svoj posao i imaju tendenciju da postanu radoholičari. Lojalni su kompaniji dok mogu da se ponose njome, vole da rade sa drugim visoko kompetentnim ljudima. Nisu sposobni niti voljni da rukovode drugima; uglavnom su zainteresovani za slobodno razvijanje svojih profesio-nalnih sklonosti.  ''Menadžeri'' (managers), rukovodioci ili menadžeri vole da rade kroz druge ljude, timski su orijentisani, vole da prenose svoj uticaj u organizaciji i žele da osete lojalnost zaposlenih prema organizaciji. Rukovodiocima nedostaje knowhow stručnjaka koji korisnici traže, ali su zato duboko upućeni u problematiku upravljanja poslom.  ''Službenici'' (clerical staff), službenici predstavljaju podršku stručnjacima. Njima nedostaje i profesionalni knowhow stručnjaka kao i formalna pozicija menadžera.  ''Vođa'' (leader), to je osoba koja vrši veliki uticaj na druge i manje-više je nezamenljiv. On ili ona su često osnivači kompanije, stručnjaci prema prethodnom iskustvu, osobe koje su uz to razvile i organizacione sposobnosti i interese. On mora biti u stanju da uspostavlja ravnotežu između snaga pojedinih kategorija zaposlenih, čija bi neravnoteža, bez rukovođenja, mogla lako da ih postavi u opoziciju jednih nasuprot drugih. Pošto je rukovođenje u organizaciji koja uči veoma zahtevan zadatak, često se prilazi dvojnom rukovođenju, odnosno postavlja se posebno rukovodilac da upravlja stručnim kadrom i drugi koji je odgovoran za organizaciju.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

167

Možemo sada uporediti sa stanjem kod nas:  Stručnjaci – naš najbolji izvozni artikal protekle decenije (po rečima dr Petera Kraljiča, direktora McKinsey Diseldorf, u protekloj deceniji iz naše zemlje je otišlo oko 100.000 mladih visoko obrazovanih stručnjaka, a po nezvaničnim rezultatima popisa iz zemlje je otišlo oko 400.000 ljudi).  Menadžeri - prema istraživanju profesora Ekonomskog fakulteta prof. dr Milisavljevića u ovoj državi ih nedostaje 180.000. A obrazovanje menadžera krenulo je tek početkom prošle decenije.  Lideri se ne stvaraju preko noći, naravno mislimo na privredne lidere, za koje treba prvo da stvorimo prihvatljivo okruženje u kome bi oni mogli da se iskažu na osnovu svog znanja i sposobnosti, a ne na osnovu merila koja danas vladaju.  Službenici – njih imamo, ali nemaju kome da obezbuđuju pogodne uslove, a pitanje je i da li su oni obučeni da rade u takvim odnosima, jer dolaze iz jednog birokratskog aparata (birokratskom u negativnom smislu – a ne Veberovog birokratskog), iz velikog fonda tehnološkog viška ili propalih organizacija

12.4. VREDNOST ORGANIZACIJE KOJA UČI Danas se vrednost organizacije ne ogleda u osnovnim sredstvima, odnosno hardveru koji poseduje – vidljiva vrednost, već u softveru, odnosno, načinu funkcionisanja i u zaposlenima – nevidljiva vrednost. Tako da je najveći deo ulaganja danas u informacione tehnologije – softver i ljude – obrazovanje i usavršavanje zaposlenih. Više nije pitanje kakvu tehnologiju koristite, već ko radi u vašoj organizaciji? Primera radi, zamislimo Microsoft i bilo koju našu organizaciju u trenutku kada u njoj nema zaposlenih i odredimo tada njenu vrednost i u jednom i u drugom slučaju, i kada su zaposleni tu. Verovatno više od pola vrednosti Micro-softa nalazi se u ''glavama'' zaposlenih, a kod nas? U poljoprivrednom društvu najveći deo radno aktivnog stanovništva bavio se obradom zemlje i kao rezultat rada imao prehra-mbene proizvode, i kako piše Galbrajt ''Bogatstvo, ugled, vojni položaj i vlast nad životom i smrću stanovništva, vlasniku su zemlje davali istaknut, ugledan i uzvišen

prof. dr Dušan Ristić 168 Upravljanje promenama položaj u društvu i adekvatnu moć u državi. A te su prednosti, što ih je donosilo vlasništvo nad zemljom, ujedno pružile onom ko ih je imao mogućnost da snažno utiče na istoriju i da je čak kontroliše." Slikovit je i njegov opis tog vremena: ''Iza svakog čoveka sa lopatom stoji čovek sa toljagom." Da se podsetimo. U industrijskom društvu najveći deo ljudi radi za mašinama. U početku to je direktan rad do uloge samo praćenja rada, a rezultat je masovna proizvodnja. Posedovanje kapitala predstavlja dominatan faktor proizvodnje, jer sa novcem se mogla kupiti svaka tehnologija. Slikovit opis tog vremena je: ''Na kraju jarka stoji čovek s novcem" U informatičkom društvu najviše ljudi se bavi unosom podataka i traženjem istih za potrebe klijenata, a rezultat je usluga. U dobu znanja iz mase podataka koje su rezultat informatičkog društva stvaraju se informacije, a na osnovu skupa informacija znanja, rezultat je znanje. Prvi put se dominantni faktor proizvodnje seli iz sfere materijalnog u sferu nematerijalnog. Znanje se ne prenosi – nasleđuje rodbinskim vezama, ne može se kupiti. Pokretačka snaga postaje znanje sa čovekom kao njegovim nosiocem. Ilustrativno to bi izgledalo kao: čovek za računarom koji je oslonjen na svoje znanje koje ga drži nad ambisom. Marketing u organizaciji koja uči sastoji se u tome da ona učini sebe toliko privlačnom da korisnik dolazi do nje, pre nego obrnuto. Da li će potencijalni korisnik smatrati našu organizaciju privlačnom zavisi od:nekoliko elemenata:  Da li je naša organizacija ili ključni ljudi u njoj korisniku poznati od ranije, jer korisnici su lojalni onima koji su u proteklom periodu iznalazili dobra rešenja za njih?  Da li naša organizacija ima zadovoljavajući nivo jedinstvenog knowhow?  Da li naš projektanski tim ima zadovoljavajući nivo kompetencije – stručnosti?  Kakav smo stekli korporacijski imidž u dosadašnjem radu?



To su ujedno i elementi koji čine nevidljivu imovinu prema Sveibiju: korporacijski knowhow,



korporacijski imidž i



kompetentnost zaposlenih.





prof. dr Dušan Ristić 169 Upravljanje promenama Korporacijski knowhow U organizaciji koja uči njega čine dva dela: stručni deo ili, kako se naziva, profesionalni knowhow, sastoji se od sistema, pravila, programa, priručnika, koncepta, itd. Njih su razvili stručnjaci kroz istraživačko - razvojne projekte ili projekte koji su nastali u saradnji sa korisnicima. Važna karakteristika ovoga jeste da sisteme ne možemo pribavljati od drugih; oni su jedinstveni za njih i vlasništvo su kompanije. Uspeh organizacije koja uči zavisi od toga u kojoj meri su stručnjaci sposobni da iskoriste sopstveni knowhow u odnosu u kojoj meri to uspevaju da iskoriste stručnjaci u konkurentskoj organizaciji. Organizacioni deo, u kojeg je uključeno: formiranje strategije, marketinga, planiranja, knjigovodstva, rukovođenja i td. Vrednost organizacijskog knowhow se meri sposobnošću organizacije da sačuva i poveća svoju ukupnu vrednost.

Korporacijski imidž Korporacijski imidž podrazumeva reputaciju koju organizaciji koja uči stiče uspešnim rešavanjem problema korisnika. To je pre svega spoljni – eksterni imidž korporacijskog knowhow. To je vrednost imena organizacije i mreže kupaca. Pošto kupci kupuju na osnovu reputacije, jedini način da se zadobije dugotrajan visok korporacijski imidž jeste da se bude dobar – najbolji, u onome što se radi. Imidž je nevidljiv i ne može se lako kontrolisati, i tu je uvek uključen izvestan udeo šanse ili mogućnosti. Dugotrajno posmatrajući, kupci su ti koji odlučuju da li organizacija znanja zadobija ili gubi korporacijski imidž. Kompetentnost zaposlenih U organizaciji koja uči problem je kako permanentno razvijati kompetentnost svojih zaposlenih i na koji način iskoristiti tu kompeten-tnost. Kompetencija zaposlenih je imovina koja nije vlasništvo kompa-nije, ali može da unapredi korporacijski imidž, ako se pravilno koristi. Korisnici su osetljivi na reputaciju najboljih ljudi u kompaniji, tako da je jedan od načina za povećanje reputacije zapošljavanje ili razvoj ''visokih letača'', koji su sposobni za više, a ne samo da zadovolje potrebe kupca. 12.5. PROMENJENA ULOGA KUPCA Zahtevi kupca se menjaju usled nastalih promena, koje se ogledaju u brzini življenja danas, uticaju informacionih tehnologija, porastu bruto

prof. dr Dušan Ristić 170 Upravljanje promenama nacionalnog dohotka u zapadnim državam, procesu globalizacije, pomeranju pokretača društvenog napretka iz svere materijalnog u nematerijalnu sveru znanje. Kupac želi što pre da zadovolji svoju potrebu, ne želi ''standardan'' proizvod karakterističan za industrijsko doba, već želi ''svoj'' proizvod, želi da učestvuje u kreiranju tog proizvoda. S druge strane, na tržištu se više ne nudi proizvod već vrednost, a stvaranje vrednosti, odnosno dodavanje vrednosti postojećem proizvodu zahteva obrazovane, kreativne, ovlašćene i odgovorne radnike u organizacijama. Šta, ustvari, kupuje kupac? Kao odgovor poslužiće nam sledeća slika:

Hard

Soft

Kvalitet Dizajn Sigurnost pristupačnost

Rešenje problema Slušanje Razumevanje Imidž

Nagrada Vrednost za novac

Klasična organizacija ne može da odgovori na ove soft – prefinjene zahteve kupca. Zato su potrebne nove organizacije – organiza-cije koje uče. Ako pogledamo organizacije koje nisu krenule u informatizaciju ili su krenule na pogrešan način - u postojeću strukturu i procese samo su dodale informacione tehnologije, one ne mogu da razmišljaju o dodavanju vrednosti. Zaposleni u takvim organizacijama prezauzeti su rešavanjem rutinskih poslova, traženjem odobrenja za svaki posao ili izdavanjem odobrenja, kontrolom svog i rada podređenih, podnošenjem izveštaja. U takvim organizacijama nema vremena za učenje, jedina obuka svodi se na primenu novih pravila i propisa, ako se pojave. Pogledajmo, još jednom, karakteristike različitih perioda u evoluciji ljudskog društva.

prof. dr Dušan Ristić 171 Upravljanje promenama U poljoprivrednom društvu najveći deo radno aktivnog stanovništva bavio se obradom zemlje i kao rezultat rada imao prehra-mbene proizvode. U industrijskom društvu najveći deo ljudi radi za mašinama. U početku, to je direktan rad do uloge samo praćenja rada, a rezultat je masovna proizvopdnja. U informatičkom društvu najviše ljudi se bavi unosom podataka i traženjem istih za potrebe klijenata, a rezultat je usluga. U dobu znanja iz mase podataka, koje su rezultat informatičkog društva, stvaraju se informacije, a na osnovu skupa informacija znanja, rezultat je znanje. U kojoj fazi se nalazi naša organizacija možemo vrlo lako odrediti, ako pogledamo kakvim poslom se bavi najveći deo zaposlenih: 1. manuelni rad (poljoprivredno društvo, zanatstvo), 2. praćenjem procesa rada i podnošenjem izveštaja o svom delu posla (industrijsko), 3. unosom podataka u nesređene informacione sisteme, gde kao rezultat, opet dobijemo podatke od kojih mi sami treba da stvaramo informacije i 4. stvaranjem novih znanja korišćenjem informacija koje dobija od informacionog sistema firme koji je putem Interneta otvoren ka spoljnom svetu i na stalnoj je vezi sa kupcima i dobavljačima.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

172

12.6. NAŠA POZICIJA Da li mi uopšte imamo tlo pod sobom ili već odavno propadamo u provaliju bez dna? Ako je neko pomislio da bi pobedom Spartaka nestalo robovlasničko društvo i nastalo novo, u zabludi je – periodi u evoluciji ljudskog društva se ne mogu preskočiti. Ljudski razvoj je dug put koji se može samo ubrzati i to edukacijom. Promene u glavama nastaju mnogo sporije, kako kaže guru menadžmenta, Piter Draker ''promenama se ne može upravljati, ali im se mora ići u susret'' i to baš edukacijom nosilaca promena. Ko su nosioci promena danas, odnosno, gde smo mi danas u odnosu na razvijeni svet? Da li moramo prvo da ''stignemo'' taj svet ili i iz ove tačke možemo da mu se priključimo? Realnost Da li jedan 5.oktobar ili bilo koji dan može da izleči bolest društva i reši sve probleme? Da li je tamo neki oktobar 1917. Rusiju doveo do blagostanja – naravno da ne. U bolesnom društvu svi smo inficirani i polako smo zaboravili kako je to biti zdrav, naravno, ako ima uopšte živih koji se toga sećaju. Kada je svet bio u industrijskom dobu, mi smo pobedili u II svetskom ratu i želeli brzo da se priključimo tom svetu. Pošto se kod nas smatra da je vlast najvažnija, tada je partija počela da postavlja svoje ljude na rukovodeće pozicije, ne gledajući na stručnost. Nekompetentni ljudi su zavladali. Jaz između nas i sveta pokušali smo da ublažimo kupujući tehnologiju i učeći rukovodioce u večernjim školama da čitaju i pišu, a nigde ih ne učeći kako se radi, upravlja, kako se podiže produktivnost, kako se razvija inovativnost. Iz svega toga razvila su se potemkinova sela u našem okruženju koja su srušena kao kula od karata. Dok smo mi pokušavali da pređemo iz poljoprivrednog u industrijsko društva, u SAD 1957. godine procenat radno aktivnog stano-vništva koji radi u domenu informacija prelazi procenat ljudi koji radi u industriji. A 1975. godine preko 50% radi u domenu informacija, tako da je taj jaz stalno produbljivan do danas. Jer, danas, u nastupajućem dobu znanja, mi nismo shvatili osno-vne principe industrijskog doba, ostali smo u zapećku vodeći ratove i stvarajuću granice na svakom koraku dok je Svet ''drmala'' groznica globalizacije. Po istraživanju koje je sprovedeno u 67 organizacija na teritoriji SRJ, najveći broj naših zaposlenih bavi se fizičkim – manuelnim radom (56.7%), a

prof. dr Dušan Ristić 173 Upravljanje promenama nadzorom rada sistema (17.9%). Tako da smo mi, prema tim podacima, daleko od industrijskog doba. Izlaz Ono što možemo da uzmemo kao rezultat zapadnog iskustva je da su nosioci promena u industrijskom društvu menadžeri. Oni su ti koji su u stanju da zahuktaju postojeće tehnologije i na najbolji način iskoriste resurse. Njihovim radom se povećava produktivnost. Ali, možemo da vidimo i nove tendencije u savremenom poslovanju koje se ogledaju u obrazovanju LIDERA, ali ne lidera u smislu vođe, čoveka koji odlučuje u ime svih, čiji je moto ''Firma, to sam ja'' (parafraza Napoleona: ''Država, to sam ja''), već lidera kao trenera, učitelja, konsultanta, čoveka koji može da pokrene sve kreativne potencijale svojih zaposlenih, njegov moto je ''Firma, to smo mi''. Menadžeri su oni koji, uglavnom, brinu o hardveru – čitaj tehnologiji i prate rad softvera – metode primene, znanje i veštine (upravljanje i rukovođenje ), dok lideri na osnovu ¨brainware¨, odnosno postojećih veza, znanja i struktura, stvaraju sa zaposlenima softwer, odnosno model upravljanja. Ako se vratimo na stanje kod studenata menadžmenta u našem okruženju, odnosno, onih koji bi trebalo da budu nosioci promena, onih koji bi trebalo da budu odgovorni za opšte dobro, ljudi koji se do pre nekoliko godina nisu uopšte školovali na našim prostorima, a prema istraživanju profesora Ekonomskog fakulteta prof. dr Milosavljevića u ovoj državi u periodu između 1986 – 2006. godine, nedostaje 186000 - nije mnogo bolje, što nam potvrđuju rezultati istraživanja objavljeni u radu ''Moralni preporod'' (časopis ’’Direktor’’ br. 5/2001). O obrazovanju lidera mi još ni ne govorimo. I kao što vidimo, bolest je uzela maha na svim nivoima. Živeći u nekom ništavilu razvili smo svoj iskrivljen sistem vrednosti, iskrivljenu sliku društva u kome vlada siva ekonomija (postoje i vicevi da ovde narod prosečno zaradi 100 evra za mesec dana, a troši 300.), gde je najvažnija borba za vlast, političke i rodbinske veze su karta za penjanje na društvenoj lestvici, borba protiv korupcije do nedavno nije ni spominjana, a i sada samo forme radi. Budući akademski građani svoju budućnost većinom ne vide u ovoj državi. Kada sve to uzmemo u obzir, nalazimo se pred velikim problemom. Bojimo se da, kao što smo problem jaza sa industrijskim društvom rešavali kupujući tehnologije sa zapada, danas ne mislimo da ćemo jaz prebroditi kupujući informatičke tehnologije. Moramo se mi menjati i menjati filozofiju življenja -poslovanja.

prof. dr Dušan Ristić 174 Upravljanje promenama Na sledećoj slici je prikazano da svaka promena stvara problem koji zahteva rešenje, a u to rešenje je potrebno ugraditi određeni rad koji, svakako, nije ni kupovina ni prodaja.

Promena Problem Rešenje

Rad

proces je učenje

Znan je

Kod nas se taj rad ogleda u edukaciji vladinih, kulturnih, naučnih, privrednih elita. U toj edukaciji moramo približiti naše predstave predstavama u svetu. Ljudi se moraju pripremiti, moraju shvatiti aktuelne trendove da bi se mogli aktivno uključiti u njih i to je jedini, svakako, težak način prebrođavanja nastalog jaza. Navešćemo nekoliko karakterističnih razmišljanja iz našeg okruženja kao ilustraciju našeg stanja:  po završetku fakulteta nema šta više da učimo, jer smo sve naučili,  zašto da direktori idu na seminar za direktore kad su već direktori,  grafit iz Univerzitetskog centra u Novom Sadu ‘’učiti, učiti i samo učiti’’,  sve je to lepo, ali mi nemamo od toga koristi, 

gde smo mi, a gde je Evropa,



‘’šta vredi – mi tu ništa ne možemo’’.

Da li postoji kurs koji treba odslušati, pa da se ljudi edukuju i mi priključimo svetu?Naravno, kao i svugde, čarobna formula ne postoji. Može se smisliti kurs koji će biti samo inicijalna kapisla kako bismo otvorili prozor u svet i tada počinje proces doživotnog učenja.

prof. dr Dušan Ristić 175 Upravljanje promenama Da li postoji kadar koji može da edukuje druge, da li je neko imao izgrađen imunitet sve ovo vreme? Evidentno je da su potrebne promene u obrazovanju kako:  institucionalnom (menjanje planova i programa, načina predavanja, odnosa sa studentima, otvaranje novih smerova, novih fakulteta, spajanje putem IT tehnologija)  tako i vaninstitucionalnom (obavezni seminari za sve rukovodeće strukture kako javnih tako i društvenih i privatnih organizacija, da se organizuje provera postojećeg znanja odnosno verifikacija diploma) Da ne bismo završili u nekoj krajnosti potrebna je saradnja sa stranim institucijama, povezivanje, obrazovanje ljudi koji bi ovde sproveli promene. Iz svega toga mogu da proizađu virtuelni edukativni centri. Ovi centri mogu da se razmatraju kao fakulteti za daljinsko učenje, odnosno učenje putem Interneta, koje podrazumeva predavanja, polaganja ispita, konsultacije, izradu seminarskih radova, učestvovanje u projektima, administrativne poslove vezane za školovanje (prijava ispita, izdavanje uverenja, uplata školarina). Ili da to bude virtuelni, odnosno, centar na WEB-u, za pomoć malim i srednjim preduzećima, konsalting, gde bi se održavale video konferencije u kojima bi izlagali eksperti iz raznih oblasti, gde bi postojala biblioteka svih predavanja, uputstava, saveta, procedura, zakona, pravila, pomoći za pokretanje, registrovanje preduzeća. Gde je naša prednost, ako je uopšte imamo? Naša prednost se ogleda u tome da je obrazovanje uopšte, u krizi u svetu, da mnoge partije na osnovu obećanih reformi školstva pobeđuju na izborima. Primer sa Zapada govori da prosečni poslodavac odbacuje pet od šest kandidata za posao, dve trećine firmi odbacuju prijavljene kao neodgovarajuće za uslove predviđenih poslova, trećina firmi odbacuje kandidate zato što ne čitaju ili ne pišu adekvatno, jedna četvrtina firmi odbacuje kandidate za posao zbog nesposobnosti komuniciranja i neznanja osnova matematike. Za one koji su primljeni: više od polovine firmi izveštava da im nedostaju sposobnosti i znanja iz osnova matema-tike, čitanja i rešavanja problema. Trideset procenata firmi izveštava da nisu mogli da reorganizuju posao zbog toga što zaposleni nisu mogli da nauče novi posao, dvadeset i pet procenata je izjavilo da nisu u stanju da unaprede kvaltet zato što radnici nisu uspeli da nauče zahtevane veštine. Ne videti šumu od pojedinih stabala je greška, ali i pojedinačno drveće ne videti od šume je takođe greška i mana. Da bismo znanje učinili produktivnim, moraćemo da naučimo da vidimo i šumu i drveće. Moraćemo da naučimo da povezujemo i koristimo poglede iz svake perspektive koji su

prof. dr Dušan Ristić 176 Upravljanje promenama nam dostupni. Ko prvi omogući takvo interdisciplinarno obrazovanje, odnosno specijaliste (koji su predstavnici industrijskog društva) nauči da razmišljaju globalno i interdisciplinarno, i stvori od njih radnike znanja, taj će ostvariti najbolje uslove za sopstveni razvoj. Pre nego što bi se uopšte krenulo u takav poduhvat, potrebno je biti svestan da se promena mora izvesti do kraja. Promena može da se održi tek kada (novi način rada) postane način na koji mi ovde treba da radimo. Kad svako postane ovlašćen i odgovoran član ove zajednice. To znači, dok god se novi način ne inko-rporira u norme organizacije, zajedničke vrednosti i način razmišljanja, promene su podložne degradaciji. Kada dođe do promena sistema vrednosti, odnosno kulture i kada presudno pitanje bude DA LI IMAMO ZNANJE ili NE, možemo reći da je promena zaživela. Koliko će nam trebati godina/decenija, da napravimo kvalitetne promene koje će se usaditi u kulturu nacije?  Evidentno je da do promena mora doći, jer jedino što je izvesno su same promene, samo je pitanje kada?  Promena nas samih nema dok ne nastupe promene obrazovanja, sistema vrednosti, društvenog uređenja, svesti, načina rada. Dilema iz naslova sada dobija odgovor. Nije dovoljno samo pokrenuti promene u sveri obrazovanja čitavog stanovništva, potrebno je pravilno ih voditi kako bi one imale dugoročne efekte i dovele do promena u našem vrednosnom sistemu, do promena nas samih.  Znači korenite promene, možemo reći da je potrebno izvršiti reinženjering našeg obrazovanja, koji bi doveo do reinženjeringa ličnosti.  Obrazovanje mora biti interdisciplinarno, moramo stvoriti bazu školovanih menadžera, koji će biti sposobni da nose promene, i od kojih će izrasti lideri kakvi se javljaju u razvijenom svetu Ovaj tekst ima samo za ulogu da potakne na razmišljanje i eventualno eliminiše prvu grešku pri vođenju promena koja glasi Prepuštanje prekomernom samozadovoljstvu.

prof. dr Dušan Ristić Upravljanje promenama

177

ŠTA TREBA DA NAUČIMO NAKON ČITANJA PETOG POGLAVLJA

1. Šta podrazumevamo pod pojmom “organizacija koja uči”? 2.Koje vrste imovine razlikujemo u organizaciji koja uči? 3 Šta je tacit, a šta eksplicit znanje? 4. Promenjena uloga kupca na novom tržištu. 5. Koje kategorije zaposlenih razlikujemo u organizaciji koja uči? 6. Kakva je kompetencija zaposlenih u organizacijama koje uče? 7. Nivoi kompetentnosti. 8. Na čemu se zasniva doba znanja? 9. Značaj povratne sprege. 10. Zašto je znanje osnovni resurs budućeg društva?

MOGUĆE TEME ZA SEMINARSKE RADOVE 1. Krug inovacija prema Džefu Stesu 2. Uticaj interneta na promene u poslovanju 3. Drakerov pogled na buduće društvo (“Postkapitalističko društvo”) 4. Znanje kao peta disciplina prema Piteru Sengeu 5. Korporativna memorija i njen značaj (A. Brooking “Corporate memory”)