Upravljanje Investicijama I Projektima Ispitna Pitanja

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA 

1.Pojam i definisanje investicija? investicija?

Pojam investicije potiče od latinske reči investitio koja označava ulaganje kapitala u neki unosan posao ili preduzeće. Bez investicija nema tehnološkog progresa, nema napredka u celini. Investicija je svako ulaganje koje će doneti korist tek budućnosti, a ne momentalno,

odnosno radi se o žrtvi u obliku proizvodnih resusa koja se podnosi u sadašnjosti da bi se povećale koristi u budućnosti.  2.Klasifikacija investicija?

Investicije se mogu klasifikovati prema različitim  kriterijumima:  kriterijumima:   -

Privredne i neprivredne investicije Bruto, neto i nove investicije

Klasifikacija investicija prema tehničkoj strukturi  Klasifikacija prema nameni Klasifikacija prema izvorima sredstava

Klasifikacija prema načinu ulaganja i ostvarivanja efek ta Klasifikacija prema efektima investicija Klasifikacije prema motivaciji za investiranje.

3.Efekti investiranja? investiranja?

Efekti od investicije predstavljaju rezultat odreĎenog ulaganja koji se dobija eksploatacijom odraĎenje investicije.  Najčešća podela je na:  -

Ekonomske koji su izraženi kroz odreĎenu proizvodnju ili usluge, koje su

najčešći izraz rezultata eksploatacije investicije i najlakši su za prikazivanje i merenje, -

Neekonomske efekte: polotičke, socijalne, odbrambene i dr.  

Efekti od investicije mogu biti: -

Direktni (neposredni) – koji se izražavaju kao neposredan i vidljiv rezultat investicije koji neposredno utiču na poslovanje preduzeća.  Indirektni(posredni) – oni koje posmatrana investicija pruža u drugim preduzećima, odnosno društvu u celini.  

4.Finansiranje investicija?

Da bi se u potpunosti ostvarili razvojni ciljevi, preduzeće mora da realizuje odreĎeni broj investicionih poduhvata. Postupak kojim se utvrĎuju potrebna sredstva za 1

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA 

realizaciju jednog ili više investicionih poduhvata i način njihovog pri bavljanja zove se finansiranje investicija.

Ukupna raspoloživa sredstva za ulaganje su :  -

Sopstvena sredstva

-

Sredstva koja se pod prihvatljivim uslovima pozajmitii prodajom od banakaHOV). i druguh subjekata, ili pribaviti na drugi način(mogu emitovanjem  

Sredstva koja ulažu drugi subjekti 

Finansijska konstrukcija jedne investicije obuhvata: -

UtvrĎivanje predračunske vrednosti potrebnih ulaganja prema nameni i vrstama, i to po obimu, strukturi i dinamici.

-

UtvrĎivanje izvora iz kojih se obezbeĎuju sredstva za finansiranje investicije.

Učesnici u finansiranju investicije su: preduzeća, poslovne banke, druga zainteresovana preduzeća, inostrani partneri, domaće i inostrane finansijske institucije, domaći i inostrani isporučioci opreme i tehnologije, izvoĎači r adova, adova, inženjering organizacije. 

5.Pojam upravljanja preduzećem?  Upravljanje je neophodno za efikasno ef ikasno funkcionisanje i razvoj svakog preduzeća, svakog pojedinačnog društvenog društvenog sistema i društva u celini, za efikasnije odvijanje svakog složenijeg posla i poduhvata. Pod upravljanjem poslovnim sistemom podrazumevamo integralan proces koji

obuhvata sve pojedinačne procese upravljanja i funkcije f unkcije u poslovnom sistemu: upravljanje proizvodnjom, upravljanje prodajom, upravljanje razvojem i td. 6.Podela procesa upravljanjem preduzećem? 

Složenost u proučavanju upravljanja preduzećem navodi na podelu celokupnog procesa upravljanja poslovnim sistemom na pojedinačne procese upravljanja.   Prema Fayolu funkcija upravljanja se sastoji iz osnovnih elemenata:

PredviĎanje, Organizovanje, Komandovanje, Koordinacije, Kontrole. Messie navodi sedam funkcija koji čine proces upravljanja: Odličivanje, Organizovanje, Kadrovanje, Planiranje, Kontrolisanje, Komuniciranje, VoĎenje.  Prema istraživanjima vezanim za oblast industrijskog inženjerstva, upravljački proces u preduzeću se sastoji iz sedećih podprocesa: Planiranje, Organizovanje, RukovoĎenje, Kontrola.  2

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA  7.Predinvesticione analize?

Pre izrade investicionih projekata, potrebno je izvršiti prethodna istraživanja i straživanja i analize u vidu predinvesticionih projekata, tj. elaborata. Predinvesticione analize se obavljaju radi prethodnog sagledavanja, više alternativa i radi ocene opravdanosti neke investicije.

Predinvesticiona studija je elaborat gde su smeštene predinvesticione analize i tu spadaju: -  Analiza tržišta  - Tehničko – tehnološka analiza  - Organizaciono kadrovska analiza - Ekonomsko finansijska analiza - Ocena predinvesticione studije. ? 8.Izrada i ocena predinvesticione studije studije?

Ocena predinvesticione studije treba da pruži podatke o rentabilnosti i opravdanosti i sadrži tri ocene:  -

Ocena finansijske efektivnosti Ocena nacionalne efektivnsti Ocena u uslovima neizvesnosti.

Sve tri ocene obavljaju se uz odgovarajuće pokaz pokazatelje atelje koji mogu biti:

Statički   –  koriste podatke iz samo jedne reprezentativne godine perioda eksploatacije.

Dinamički  –– obuhvata celokupan period eksploatacionog projekta. 10.Izrada investicionog programa? Da bi se pristupilo konkretnoj izradi investicionog programa, potrebno je prikupiti i obraditi veliki broj podataka i izvršiti veliki broj analiza od kojih su najvažnije:  -  Analiza tržišta  - Analiza tehnologije - Analiza lokacije - Analiza ekologije - Analiza organizacije i kadrova - Finansijska analiza.

3

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA  13.Finansijska ocena – statički pristup?

Ocena rentabilnosti se vrši pomoću statičkog pristupa, jer on ne uzima u obzir celokupno vreme u procesu ulaganja i eksploatacije investicije, već samo jedan presek. Kriterijumi preko kojih se vrši statička ocena su:  -

Kriterijum roka vraćanja 

--

Kriterijum  jedinične cene koštanja koštanja  Produktivnost investicije Ekonomičnost investicije  Rentabilnost investicije Devizna rentabilnost investicije Koeficijent tehničke opremljenosti 

Koeficijent zapošljavanja Koeficijent utroška energije. 

14.Dinamička ocena investicionog programa? programa? Dinamički pristup je pristup koji za razliku od statičkog ne obuhvata samo jednu reprezentativnu godinu, već ceo vremenski period eksploatacije investicije. Dinamički pristup obuhvata sledeće kriterijume:   -

Interna stopa prinosa Neto sadašnja vrednost  Period otplate

Računovodstvena Računovodstven a stopa prinosa 

15.Diskontni račun?  Da bi se uzela u obzir opravdanost investicije neophodno je primeniti metod

svoĎenja na sadašnju vrednost. Primenom ove metode omogućava se sagledavanje svih efekata tokom celokupnog perioda eksploatacije kroz troškove i prihode koji se svode na zajedničko vreme. Ukoliko imamo dve investicije koje nam pružaju različite dobiti onda se bira investicija sa većim vrednostima. Ukoliko imamo različite nizove prihoda i troškova u različitom vremenskom periodu, onda je neophodno da se izvrši svoĎenje na njihovo zajedničko vreme i da se izvrši njihov obračun. To je diskontni račun ili račun aktuelizacije.  16.Ocena u uslovima neizvesnosti?

U odsustvu bitnih informacija za rešavanje problema kada se najveći broj upravljačkih akcija odvija u uslovima neizvesnosti, koriste se različite metode i tehnike: -

Metoda kritične tačke  –  predstavlja onaj nivo proizvodnje i prodaje kad projekat ne ostvari ni dobitke ni gubitke i pri kome još ostvaruje   pozitivan

4

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA 

-

uspeh. To je granica izmeĎu dobitaka i gubitaka iznad koje se ostvaruje dobitak, a ispod gubitak. Može se izraziti kao kritični obim proizvodnje.   Analiza osetljivosti  osetljivosti   –  predstavlja računski postupak predviĎanja uticaja ulaznih podataka na izlazne rezultate jednog modela. Cilj analize osetljivosti

 je da utiče na vrednosti pojedinačnih kriterijuma i da definiše potrebne kriterijume i akcije. -

Teorija igara i teorija odlučivanja   –  osnovu teorije čine igre sa konačnim brojem mogućih strategija. Ova disciplina proučava probleme upravljanja u konfliktima situacije gde učestvuju nekoliko aktivnih strana motivisanih različitim interesima. Učesnici mogu da uzaberu neku od mogućih strategija: igre protiv inteligentnog protivnika, igre protiv prirode, rizik kad se za svaku alternativu primenjuju više rizika, izvesnost. 

17.Definisanje projekta?

Projekat je složen i neponovljiv poslovni poduhvat koji se preduzima u budućnosti da bi se dostigli postavljeni ciljevi u predviĎenom vremenu i sa predviĎenim troškovima. Sastoji se od skupa aktivnosti koje se ne ponavljaju.

To je složen poduhvat čija se složenost ogleda u organizacionim or ganizacionim vezama i elementima, velikom korišćenju resursa i troškova, velikom broju ljudi.   Projekat je definisan: Ciljevima, Aktivnostima, Vremen skim rokom, Budžetom.  18.Investicioni i biznis projekti? Investicioni projekti su projekti su posebna vrsta projekata koja obuhvata poduhvate koji su

usmereni na izgradnju zgrada, hala, energetskih objekata i postrojenja, saobraćajnih objekata itd. To su projekti kojima se obezbeĎuje realizacija ulaganja u osnovna sredstva u

različitim oblastima privrednog, vojnog i društvenog rada i života. Razlikujemo tri podele:

Po tehničkoj strukturi: ulaganje u graĎevinske objekte, u opremu i u ostalo.  Po nameni: nameni: za ulaganje u nove objekte, u rekonstrukciju i proširenje, u dislokaciju, u uvoĎenje nove opreme i ureĎaja, u naučnoistraživački rad i obuku kadrova.   Po industrijskim granama: industrija, poljoprivreda, saobraćaj, graĎevinarstv graĎevinarstvo. o. 

– kod biznis projekta je izražena potreba efikasnog i koordiniranog Biznis projekti  projekti  – rada rukovodioca projekta i projektnog tima, potreba detaljnog planiranja realizacije i podele zadataka i odgovornosti. U biznis projekte spada: -

Izrada analize postojećeg stanja firme  5

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA  -

Izrada biznis plana firme Izrada studije opravdanosti

Izrada strateškog razvoja firme  Izrada i uvoĎenje nove organizacije  UvoĎenje sistema kvaliteta  Istraživanje i osvajanje novog tržišta.  

Primeri društvenih projekata: organizovanje simpozijuma, konferencija , kulturnih i sportskih dogaĎaja, snimanje filma, izvoĎenje pozorišne predstave, organizovanje proslave.

Karakteristike biznis projekata: kratkotrajni, manji broj učesnika, manji troškovi i resursi, manje složeni, priprema traje duže od realizacije.

19.Životni ciklus projekata? Svaki projekat od ideje do konačnog završetka prolazi kroz odreĎeni broj različitih faza. Vremenski period u kome se kroz odreĎeni broj faza i aktvnosti projekat dovodi do završetka, naziva se životni ciklus projekta.  vremenskom smislu kao kontinuirani process ukupne realizacije Definiše se učine projekta koji četiri osnovne faze: identifikacija, priprema, procena i nadzor realizacije projekta.

Životni ciklus projekta se deli na faze prema vrsti poslova koji se obavljaju, i u takvoj  podeli razlikujemo četiri faze: koncipiranje, planiranje, izvršenje, završna faza.   20.Razvoj i definisanje koncepta upravljanja projektom? Upravljanje projektom je koncept koji predstavlja sintezu prethodno stvorenih znanja i iskustva iz ranijih programa i projekata, tako da su oslonci koncepta ranije razvijeni i praksi poznati. Stvoren je sredinom 50 ih godina u vojnoj industriji SAD, prilikom krupnih vojnih projekata. 21.Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom? projektom? Prva karakteristika – definisanje i korišćenje odgovarajuće, odnosno najpogodnije

organizacije za upravljanje projektom. U konceptu upravljanje projektom najčešće se pradlaže korišćenje projektne organizacije koja se formira za obavljanje upravljačkih funkcija u procesu upravljanja projektom. Druga karakteristika – наглашава неопходност формирања и коришћења

одговарајућег информационог система, за управљање и реализацију пројекта заснованог на рачунару и одговарајућим софтверским пакетима. Без информационог система, који садржи податке о величинама и о стању радова у тренутку, није могуће реализација пројекта. 

6

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA 

Treća karakteristika – Korišćenje tehnike мрежног планирања и гантограма у планирању, праћењу и контроли реализације пројекта.  22.Osnovni koncept upravljanja projektom? Koncept upravljanja projektom se bazira na: -

Osnovnim principima opšteg koncepta upravljanje projektom  Opštem pristupu upravljanju poslovnim sistemima i procesima. 

Opšti koncept upravljanja projektom se definiše i prikazuje kroz razmatranje osnovnih faza opšteg procesa upravljanja a to su: planiranje, praćenje pr aćenje i kontrola realizacije.

Koncept upravljanja modula sadrži tri modula: upravljanje vremenom, resursima i troškovima.  23.Funkcionalni koncept project menagementa? Funkcionalni koncept upravljanja projektima upravljanje posmatra kao usmeravanje i koordinaciju ljudskih i materijalnih resursa da bi se projekat realizovao u

plredviĎenom vremenu, vremenu, sa planiranim kvalitetom i planiranim troškovima. Na osn osnovu ovu

detaljne analize mogu se izdvojiti i definisati def inisati funkcionalne oblasti:

Upravljanje obimom projekta, vremenom, troškovima, kvalitetom, ugovaranjem, nabavkom, ljudskim resursima, komunikacijama, konfliktima, promenama i rizikom. 24. Procedura opravljanja biznis projektima? Postoje dva pristupa: Prvi se posmatra kroz odvijanje osnovnih faza životnog ciklusa a to su: izrada Prvi se predloga projekta, planiranje, primena i zatvaranje. Procedura upravljanja projektom

se definiše kroz razradu navedenih faza životnog ciklusa, gde se koriste definisani obrasci na odgovarajući način . Drugi  se bazira na osnovnom konceptu koji je za ovu namenu posebno prilagoĎen. Drugi Jedna takva procedura može imati sledeće uopštene faze:  -

Cilj i opis projekta

OdreĎivanje rukovodioca projekta i projektnog tima  Planiranje vremena realizacije projekta

UtvrĎivanje potrebnih resursa i sredstava  Praćenje realizacije i potrebne intervencije  Zatvaranje projekta.

7

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA  25.Nove tendencije u razvoju project menagementa – upravljanje pomoću projekata? projekata ?

Primena upravljanja pomoću projekata zahteva da se celokupno poslovanje preduzeća postavi tako da se odvija kroz realizaciju niza projekata. Za uvoĎenje koncepta upravljanja pomoću projekata potrebno je, pored adekvatne organizacije i efikasnog razviti i uspostaviti i projektnu kulturu, kako timskog bi svaki rada, pojedinac kroz delovanjeuupreduzeću odreĎenimorganizacionu projektnim timovima doprineo najefikasnijem upravljanju preduzećem u celini.   26.Nove tendencije u razvoju project menagementa – projektno orjentisana organizacija? Projektno orjentisana organizacija je organizacija koja primenjuje concept project menagementa za upravljanje svojim poslovnim zadacima.

Projektno orjentisana organizacija ima sledeće karakteristike:   -

Upravljanje pomoću projekata  Upravljanje portfolijom

Sadrži posebnu kulturu project menagementa Vidi sebe kao projektno orjentisanu

Za obavljanje složenih procesa koristi privremenu organizaciju  Koristi i posebne stalne organizacije za povezivanje složenih procesa. 

27. Nove tendencije u razvoju project menagementa – program menadžmenta? 

Program menadžment je jedan od najnovijih pristupa koji se pojavljije u upravljanju različitim projektima i poslovnim i drugim poduhvatima. Razvijen je kao potreba da se savlada složenost upravljanja odreĎenim poduhvatima koji sedrže nekoliko nezavisnih projekta.

Program menadžment može da obuhvati skup projekta koje jedna firma radi r adi za istog klijenta. On se često vezuje za strateški menadžment i strateško planiranje i realizaciju strateškog plana preduzeća. Omogućava kombinovanje više različitih ciljeva i rezultata i usmeren je ka ostvarenju strateških ciljeva preduzeća.Zahteva formiranje posebne organizacije za upravlajnje programom. 28. Nove tendencije u razvoju project menagementa –multiprojektno upravljanje? Multiprijektno upravljanje je savremeni upra vljački koncept koji je usmeren na

upravljanje većim brojem različitih i često nezavisnih projekta i poduhvata. Donosi značajne razlike u odnosu na upravljanje pojedinačnim projektom pa je potrebno da se odrade pripreme za prilagoĎavanje. 

8

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA  Koncept multiprojektnog upravljanja zahteva da se: -

Odrede prioriteti realizacije pojedinih projekta

Definiše posebna organizacija za multiprojektno upravljanje   Formira poseban sistem planiranja, praćenja i kontrole realizacije projekta.  

29. Nove tendencije u razvoju project menagementa – virtuelni project

menadžment? Virtuelni project management je način upravljanja projektom kod koga se koristi virtuelni projektni tim. On zahteva posebne softverske alate, i posebne organizacione modele i metode. Pogodan je za multiprojektno upravljanje, upravljanje projektima koji su lokacijski udaljeni. Koristi softverske pakete: Primavera, Superproject, Microsoft project. Glavne prednosti su: -

Brže komuniciranje i efikasniji rad projektnog tima   Smanjenje troškova korišćenja prostora, pu tovanja, planiranja Povećanje produktivnosti obavljanja aktivnosti. 

30.Funkcionalna organizacija za upravljanje projektima?

Predstavlja korišćenje postojeće funkcionalne organizacione strukture za upravljanje projektom. Koordinaciju poslova na upravljanju projekta obavlja rukovodilac projekta koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektima.

Realizacija upravljanja projekta se odvija na sledeći način: Poslove na upravljanju projektima obavljaju pojedini: -

Radnici iz funkcionalnih celina Odgovornost pojedinaca je prema funkcionalnom rukovodiocu

Rukovodilac projekta može biti poseban čovek ili rukovodilac neke funkcionalne jedinice

-

Koordinaciju aktivnosti u projektu vrši rukovodilac projekta. 

Nedostaci funkcionalne organizacije: -

Nije direktno usmerena na efikasnu realizaciju projekta

Mogući sukobi oko prioriteta izvršenja zadataka izmeĎu rukovodioca jedinica i rukovodioca projekta Nedovoljna koordinacija u realizaciji projekta

Teško se uočavaju problemi dobija jasno i celovita predstava o stanju i realizaciji projekta. 9

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA  Prednosti funkcionalne organizacije: -

Omogućava korišćenje najboljih specijalista za odreĎene problem  Omogućava jačanje ekspertnosti i iskustva za odreĎene problem  Stabilnost pojedinaca koji rade na realizaciji projekta.

31.Projektna organizacija za upravljanje projektima?

Za uspešno upravljanje projektima preduzeće može da formira jedan ili više timova koji bi kao posebne organizacione jedinice bili isključivo zadužene da rade na odreĎenim projektima.  Ovakva organizacija se naziva proj ektne organizacija i danas sve uzima sve više mesta u upravljanju kompleksnih, dugotrajnih i skupih projekata, jer se kokazala kao

veoma efikasna. Projekti tim sa rukovodiocem projekta isključivo je odgovoran i zadužen samo za projekat na kome je angažovan, pa je i efikasnost veća.  Postoje dva modela angažovanja projektnog tima:   -

Stalnog karaktera Privremenog karaktera.

Nedostaci projektne organizacije: -

Formiranjem projektnog tima dolazi do dupliranja organizacionih jedinica i pojedinaca

-

Problem nakon završetka projekta i vraćanje članova na njihova ranija radna mesta

-

Organizaciona nestabilnost i moguć zastoj u napredovanju pojedinaca pojedinaca zbog odlaska na projekat

-

Dileme pri odlučivanju o sastavu i veličini tima. t ima. 

Prednosti projektne organizacije: -

Usmerenost na realizaciju projekta bez mešanja kompetencija i sukoba oko prioriteta poslova

-

Omogućava bolje praćenje i kontrolu realizacije projekta Preporučuje se kod projekata koji su obimni, složeni i traju duže vremena. 

32.Matrična organizacija za upravljanje projekt ima ima? ? - Matrična organizacija predstavlja kombinaciju čiste funkcionalne i projektne organizacije. - Koristi postojeće funkcionalne jedinice i formira projektne timove za svaki pojedinačni projekat.  - Koriste se i vertikalne i horizontalne veze u upravljanju.

10

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA  - Kadrovi mogu da imaju dva rukovodioca : funkcionalnog i projektnog.

Prednosti matrične organizacije su:  -

Moguće je istovremeno upravljati sa više različitih projekta   Usmerena je na upravljanje projektom i omogućava brzo reagovanje   Efikasno se koriste resursi

-

Manji konflikti u rukovoĎenju.  Nedostaci matrične organizacije su:  -

Postoji mogućnost komuniciranja rukovodioca funkcionalnih jedinica i rukovodioca projekta

-

Složenije komuniciranje i izvršavanje kada je u pitanju više projekata  Postoji mogućnost za povećano trošenje resursa. 

Jaka i slaba matrična org organizacija anizacija – kod jake veća ovlašćenja ima rukovodilac projekta, a kod slabe veća ovlašćenja ima rukovodilac funkcionalne jedinice.  33. Kontigencijski pristup organizacije za upravljanje projektima - projektni ekspeditor  

Projektni ekspeditor je organizaciona forma koja se odnosi na postojeću funkcionalnu organizacionu strukturu preduzeća koja je ojačana rukovodiocem projekta. Lociran je u jednoj projektnoj pr ojektnoj jedinici, čiji je rukovodilac odgovoran za realizaciju projekta.

Glavno polje delovanja projektnog ekspeditora, u komunikacijama izmeĎu odgovornog rukovodioca i ljudi koji rade na projektu. On prenosi odluke i naloge odgovornog rukovodioca kadrovima koji rade na projektu. Postoje odreĎeni slučajevi kad a treba postaviti projektnog ekspeditora:  Kada je podela rada dobro odraĎena, i horizontalno i vertikalno;   Kada postoje relativno stalne linije komunikacija;   Kada projekat nije dovoljno veliki i značajno da bi opravdao uspostavlje uspostavljene ne složenije organizacione forme. 

34. Kontigencijski pristup organizacije za upravljanje projektima - projektni 34. ekspeditor   -- projektni koordinator   Projektni koordinator je organizaciona forma kod koje rukovodilac r ukovodilac projekta ima

odreĎena ovlašćenja u vezi upravljanja projektom. Komunicira i izveštava u vezi projekta rukovodioce na visokom nivou. Ima štabna ovlašćenja kod:   Hijerarhijske meĎuzavisnosti ljudi;   

 Pravljenje finansijskih i planskih odluka;  UtvrĎivanje za izmenu ishoda izazvanim ovim odlukama. 



11

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA 

Projektni koordinator ima više ovlašćenja u upravljanju projektom u odnosu na projekt ekspeditorsku formu. On ima ovlašćenja da odredi zadatke u vezi projekta kadrovima iz funkcionalnih jedinica koji su odreĎeni da učestvuju u projektu.  35. Kontigencijski pristup organizacije za upravljanje projektima - projektni ekspeditor -  - matrična forma 

Matrična forma predstavlja kombinovanu organizacionu formu koja ima posebnog rukovodioca projekta i posebne kadrove, koji rade z potrabe projekta. Ova

organizaciona forma se koristi kada je udeo projekata veći i kada postoje kontinuirani zahtevi za neograničenim resursima. Rukovodilac projekta ima stvarnu upravljačku fukciju vezanu za planiranje, organizovanje i kontrolu aktivnosti projektnog osoblja. Ima na raspolaganje i fizičke i finansijske resurse. 

Matrična forma je pogodna kada je kod većih projekata neophodno učešće izuzetnih specijalista iz funkcionalnih jedinica matrične organizacije. or ganizacije. Rukovodilac projekta kod matrične forme ima veća ovlašćenja, nego projektni ekspeditor i projektni koordinator, a manju od rukovodioca projekta kod projektne forme. 36. Kontigencijski pristup organizacije za upravljanje projektima - projektni ekspeditor - projektna forma  forma  Projektna forma predstavlja takvu organizacionu strukturu u kojoj rukovodilac

predstavlja stvarnog upravljača projekta i konačnog donosioca odluka za ostvarenje aktivnosti projektnog tima. Ovo predstavlja najbolja i najznačajnija forma koja omogućava najefikasnije upravljanje projektom. Rukovodilac projekta ima na raspolaganju sve potrebne resurse i ostvaruje upravljanje preko fizičkih i finansijskih f inansijskih resursa, sve potrebne kadrove i projektni tim. Projektna forma daje najveća ovlašćenja i najveće upravljačke mogućnosti rukovodiocu projekta.  Projektna forma je usmerena isključivo na realizaciju projekta. Pogodna je kada su u pitanju veći i složeni projekti.  37. Uloga rukovodioca projekta Rukovodilac projekta je centralna figura realizacije projekta, tj. Osoba koja je

zadužena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva i za osiguranje da se projekat izvede u planiranom vremenu i sa planiranim troškovima.  

Uloge rukovodioca projekta su:  Integrator;  Komunikator;  VoĎa tima;   Donosilac odluka;  Kreator atmosfere. 

38. Izbor rukovodioca projekta  projekta 

Rukovodilac projekta treba da bude snažna i autoritativna ličnost sa stručnim znanjem. U izboru rukovodioca projekta, možemo da sledimo dva realna pristupa.   12

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA  U prvom pristupu - identifikuju se zahtevi koje treba da ispuni jedan rukovodilac projekta, i bira se kandidat koji ispunjava najveći broj specifičnih zahteva.  U drugom pristupu se iz celokupnog skupa zahteva, koje treba da ispuni rukovodilac projekta, odrede zahtevi koji su najznačajniji za taj projekat, a zatim se bira kandidat

koji ispunjava sve tražene uslove. Ovaj pristup se zove i konkurentski pristup, ali je i pristup koji ima znatne prednosti. 39. Timski rad na projektu  projektu 

Tim predstavlja grupu ljudi, koja ima zajedničke ciljeve i koja poseduje odreĎena znanj, veštine i sposobnosti. Tim se formira formi ra da bi se postiglo više nego pojedinačnim radom. Timski rad predstavlja:  Grupu ljudi koji imaju iste ciljeve i želju da ih ostvare;    Grupu ljudi koja uživa u zajedničkom radu i meĎusobnom pomaganju;   Grupu specijalista koji su koncentrisani na ostvarenju zajedničkih ciljeva;    Grupu ljudi koja pokazuje lojalnost prema poslu i voĎi tima;   Najznačajnije koristi timskog rada su:   Rezultati tima nadmašuju individualne rezultate;    Složeni problemi se lakše rešavaju;  

 Kreativne ideje se podstiču od drugih članovima tima;    Timovi ulivaju znanje;  Timovi promovišu organizaciono učenje;    Timovi cene princip saobraznosti.

Smatra se da su manji timovi bolji i efikasniji. Kada tim ima im a više od 10 članova, onda  je teže funkcionisanje tima. U praksi se smatra da ja najbolji tim od 5 do 10 članova.   Glavni simptomi neefikasnog i lošeg voĎenja tima su:    Frustracija  Konflikt i nezdrava konkurencija  Neproduktivni sastanci  Nedostatak poverenja u voĎu tima   

Vrste timova koje predlaže Yuki:    Funkcionalni timovi;  Multifunkcionalni timovi;  Samoupravni timovi;  Samodefinišući timovi;    Timovi top-menadžmenta.  

40. Funkcionalni timovi Funkcionalni timovi obavljaju specijalizovane zadatke zadatke iz iste funkcionalne f unkcionalne oblasti to

su :sportski timovi, policija, hitna pomoć i dr). Ovi timovi obično imaju dugo trajanje i imaju svoga lidera. Bitno je da su članovi tima motivisani i da razumeju svoje uloge. 

13

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA  41. Multifunkcionalni timovi Multifunkcionalni timovi su timovi koji s e koriste kada treba da se poboljša

koordinacija nezavisnih aktivnosti izmeĎu različitih specijalizovanih jedinica u okviru iste organizacije.

Timovi mogu imati stalni ili i li privremeni karakter. Najčešće su privremenog karaktera. Članovi tima mogu ostati u timu do kraja, ali mogu se promeniti ako to potrebe zahtevaju u odreĎenoj funkcionalnoj jedinici.  42. Timovi top-menadžmenta  Timove top-menadžmenta čini ekipa vrhovnih menadžera koji zajednički upravljaju nekim preduzećem ili organizacijom. Ovaj tim čine g eneralni direktor ili predsednik neke kompanije i njegovi zamenici i pomoćnici.   Tim top-menadžmenta, koji se često zove i odbor direktora ili odbor menadžera,

predstavlja ekipu menadžera kojima su preneta ovlašćenja generalnog direktora, tako da svi upravl jaju  jaju preduzećem. Generalni direktor direktor predstavlja voĎu ovog tima koji ima veliki uticaj na članove tima.  Ovaj model se koristi kod velikih i složenih kompanija kod kojih je zbog velikog obima i složenosti poslova veoma teško da jedan menadžer upravlja.   43. Faze u razvoju projektnih timova  Faza formiranja je početna faza u razvoju tima, u kojoj članovi tima tek sagledavaju svrhu i ciljeve tima, način rada i voĎenja itd.    Olujna faza sledi nakon upoznavanja članov članova a tima, dolazi do neslaganja, problema i konflikata.  Faza funkcionisanja je faza u kojoj se nakon rešavanja problema i konflikata, uspostavlja i kooperacija izmeĎu članova tima. t ima.   Faza rasformiranja je zadnja faza u razvoju tima i ona je karakteristična za privremene timove koji se rasformiraju kada završe zadatak ili projekat za koji su osnovani. 44. Formiranje projektnog tima  tima 

Formiranje projektnog tima se može definisati kao proces stvaranja grupe ljudi, od različitih pojedinaca, koja će zajednički efikasno da radi na realizaciji zajedničkog cilja.

Vilemon i Tomhoin su definisali proces formiranja projektnog tima od sledećih zadataka:  Sakupljanje članova projektnog tima;   Stvaranje klime za razvoj projektnog tima;  Definisanje ciljeva;  Dodela uloga;  Razvoj procedura; 

 Donošenje odluka;  Kontrola. 14

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA  45. Funkcionisanje projektnog tima  tima 

Pre nego projektni tim otpočne ot počne sa radom, rukovodilac projekta treba da izvrši pripremu rada projektnog tima. Kao što je problem formirati projektni tim, tako isto može biti problem rasformirati ga. Problemi nakon rasformiranja tima: - Popunjeno radno mesto, - zaostalost u stručnom pogledu,   - nesnalaženje usled promena na starom radnom mestu  Osnovni zadaci projektnog tima su:  Prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta;  Izrada planova projekta;  RasporeĎivanje resursa potrebnih za realizaciju;   Planiranje troškova projekta;   Praćenje realizacije projekta 

46. Motivacija članova projektnog tima  Da bi se postigao efikasan rad na projektu, neophodno je da svi učesnici na projektu budu motivisani i zainteresovani za dostizanje ciljeva projekta.

Izvori moći koji omogućavaju članove projektnog tima su:  čoveku, tj. rukovodiocu projekta da utiče na pojedince,  Moć legaliteta je zasnovano na položaju koje pojedinac ima u organizaciji.    Moć prinude se bazira na strahopoštovanju koje pojedinci imaju u odnosu na rukovodioca.  Moć nagrade se zasniva na nagraĎivanju zaposlenog.   Moć stručnosti se zasniva na dobrom stručnom znanju pojedinca koja druga lica posebno respektuju.  Moć ugledanja članovi p rojektnog tima se ugledaju na rukovodioca projekta zbog njegovih ličnih osobina. 



47. Upravljanje konfliktima  konfliktima 

U preduzeću, prilikom obavljanja različitih poslova i zadataka, veoma često dolazi do sukoba i konflikata izmeĎu zaposlenih.  Osnovni izvori konflikata:  Konflikt zbog različitog mišljenja;   Konflikt zbog administrativne procedure;  Konflikt zbog tehničkih pitanja;    Konflikt zbog ograničenih ljudskih resursa;   Konflikt zbog troškova;    Konflikt zbog programa;  Lični konflikti.  Druga interesantna podela navodi devet uslova:





 Nejasna nadležnost;   Sukob interesa;



15

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA   Barijere u komunikaciji;  Oslanjanje na jednu stranu;  Diferencija u organizaciji;  Udruživanje grupa;  

 Potrebe za konsenzusima;  Pravila ponašanja;  



 Nerešeni predhodni konflikti.  Upravljanje konfliktima od strane menadžera uključuje sledeće faze:  1. identifikovanje konflikta; 2. analizu i procenu konflikta;

3. pronalaženje načina za rešavanje konflikta.  Način rešavanja konflikata:   Konfrontacija  Kompromis  IzglaĎivanje   Prisiljavanje  Povlačenje  

48. Proces ugovaranja realizacije projekta  projekta 

Proces ugovaranja realizacije predstavlja fazu koja se nalzi izmeĎu pripreme za izvoĎenje i samih procesa izvoĎenja projekta.  U procesu ugovaranja učestvuju dva subjekta: naručilac i izvršilac. Ova dva subjekta imaju svoje zajedničke i suprostavljene interese.  Proces ugovaranja, sa stanovišta naručioca, obuhvata sledeće osnovne faze:    Donošenje odluke o realizaciji projekta;    Ugovaranje izrade projektne dokumentacije;  Priprema za ugovaranje izvoĎenja i definisanje vrste ugovora;    Raspisivanje konkursa i izbor izvoĎača; 





 Ocena ponuda i izbor izvoĎača;    Pregovori u vezi ugovora;  Potpisivanje ugovora;  Praćenje ugovorenih obaveza tokom realizacije.  



Osnovne faze procesa ugovaranja sa stanovišta izvoĎača su:   Istraživanje tržišta;   Izrada ponude;  Pregovori u vezi ugovora;  Potpisivanje ugovora;  Izrada projektne dokumentacije;





 Izbor podizvoĎač podizvoĎača; a;   Ugovaranje sa podizvoĎačem; 



16

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA   Potpisivanje ugovora sa podizvoĎačima;   Praćenje ugovora i ugovorenih obaveza tokom izvoĎenja.   Naručilac može na tri načina izvršiti izbor izvoĎača:  1. javnim oglasom; 2. prikupljanjem ponuda; 3. neposrednom nagodbom. 

Ponuda pod kojima izvoĎač spreman da p rihvati realizaciju izvoĎenjaprecizira projektauslove (rok, cene, uslovi je plaćanja). Ponuda treba da sasdrži:   Obim i vrstu radova;  Rokovi za izvoĎenje pojedinih vrsta ugovora;    Cena za izvršenje pojedinih faza rada, za deo projekta i projekta u celini.   Investitor i izvoĎač imaju zajedničke i suprostavljene ciljeve:   Investitor što manja cena   IzvoĎač što veća cena.   

49. Vrste ugovora  ugovora 

Postoje četiri osnovna tipa ugovora:   Jedinstveni ugovor. Kod ovog ugovora investitor ugovara izvoĎenje projekta sa  jednim izvoĎačem koji se zove zove glavni izvoĎač.   Odvojeni ugovor. Kod ovog ugovora investitor ugovara izvoĎenje projekta sa više izvoĎača posebno. Svaki izvoĎač direktno komunicira sa investitorom i odgovoran je investitoru.  Ugovor „Ključ u ruke“. Kod ovog ugovora postoji jedan ugovarač, koji pored izvoĎenja radova preuzima i izradu i zradu investicione tehničke dokumentacije.   BOT ugovor. Kod ovog ugovora izvoĎač dobija da izgradi objekat svojim kapitalom

ili delom svog kapitala i na osnovu toga stiče pravo da objekat koristi odreĎeno vreme.

  50. Proces projekta Nakon što jeizvođenja potpisan ugovor o izvoĎenju projekta, izvoĎač kreće u izvoĎenje projekta. Dva najvažnija učesnika su: investitor i izvoĎač.   Sa stanovišta investitora, proces izvoĎenja projekta sadrži sledeće osnov ne faze:  Izbor konsultanta za praćenje i nadzor nad izvoĎenjem;    Praćenje i koordinacija izvoĎenja;   Rešenje operativnih problema u izvoĎenju;    Finansiranje izvoĎenja;    Prijem radova i projekta u celini.



Sa stanovišta izvoĎača, proces izvoĎenja projekta sadrži sledeće osnovne faze:   Priprema izvoĎenja;   IzvoĎenje radova na gradilištu;    Planiranje i praćenje izvoĎenja;   17

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA   Koordinacija rada podizvoĎača;   Finansijska realizacija;  Predaja projekta i dokazivanje performansi.



51. Učesnici u ugovaranju i izvođenju projekta  U procesu ugovaranja i izvoĎenja projekta učestvuju: naručilac (investitor); i 2)   izvršilac Investitor(izvoĎač). je organizacija koja ima potrebe da realizuje odreĎeni projekat i obezbeĎuje finansijska sredstva za realizaciju pr ojekta. ojekta. IzvoĎač je firma koja se bavi poslovima izvoĎenja projekta, koji investitoru nudi da, pod odreĎenim uslovima, izvede projekat i koji nakon pregovora i dogovora potpisuje sa investitorom ugovor o izvoĎenju projekta. 

52. Povezanost učesnika u upravljanju izvođenja projekta   Posmatrajući najpre investitora, mogući su sledeći modaliteti povezanosti učesnika u upravljanju izvoĎenjem projekta:   Ako investitor ima dobru razvijenu ekipu za Project menagement, koja deluje kao projektni tim ili samostalna organizaciona jedinica, onda on samostalno obavlja



praćenje i kontrolu izvoĎenja poslova;  Ako investitor nema dovoljno dovoljno jaku i obučenu ek ekipu ipu za Project menagement menagement i   Ako dovoljno iskustva u izvoĎenju projekta, on onda angažuje konsultanta za upravljanje projektom, koji zajedno sa svojim ljudima obavlja poslove i koordinaciju;  U slučaju kada je investitor neiskusan u poslovima izvoĎenja projekta i nema

specijalizovane ljude koji mogu da rade na koordinaciji i voĎenju projekta, on angažuje specijalizovanog specijalizovanog konsultanta da u njegovo ime i za njegov račun upravlja izvoĎenjem projekta u celini.  U sva tri slučaja moguće su dve podvarijante:  1. Kada je u pitanju odvojeni ugovor sa više izvoĎača, onda je odgovornost za koordinaciju i voĎenje projekta na investitoru;  2. Kada je u pitanju jedinstveni ugovor koji je investitor potpisao sa jednim

izvoĎačem, onda je odgovornost za efikasan ef ikasan završetak celokupnog projekta na izvoĎaču.  U ovom slučaju, kada je odgovornost za voĎenje i završetak projekta na izvoĎaču, izvoĎač je u situaciji da on mora da vodi računa o upravljanju projektom. IzvoĎač, u ovom slučaju, ima tri mogućnosti koje su već pomenute u vezi investitora:    Prvo, izvoĎač može da celi posao voĎenja projekta obavlja sam,    Drugo, izvoĎač može da angažuje konsultanta za Project menagement, koji će zajedno sa njegovom ekipom da upravlja projektom;  Treće, ako izvoĎač nema specijalizovanih i iskusnih kadrova, on mora da

angažuje konsultanta, koji će za njega u celini da obavlja upravljanje projektom. 

18

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA 

53. Inženjering i Project menagement Inženjering predstavlja složeni sistem realizacije investicionih projekata, u kome se nudi i izvodi celokupan skup poslova.

Pod inženjeringom se podrazumeva i organizaciona jedinica u okviru izvoĎačke ili druge firme. Organizacione delove pod nazivom inženjering imaju, pored izvoĎačkih, i mnoge druge industrijske organizacije iz oblasti energetike, hemije i procesne industrije.

Kod izvoĎačkih organizacija, inženjering mora da obuhvati sledeće grupe poslova:   Istraživanje tržišta i proda ja;  Planiranje i izrada studija programa;  Projektovanje;  Priprema;  IzvoĎačka operativa;  

 Upravljanje projektom;  Finansije;  Pravni poslovi. 

54. Funkcije upravljanja kvalitetom projekta

Osnovne komponente funkcije upravljanja kvalitetom sledeće:  Globalna filozofija kvaliteta; ObezbeĎivanje je kvaliteta;   ObezbeĎivan  Kontrola kvaliteta. 

Detaljnije struktuiranje osnovnih komponenti funkcije upravljanja kvalitetom može biti izvršena na sledeći način:  1. Globalna filozofija kvaliteta:  Definicija;  Koncepcija;  Nadležnost;   Izvršenje; 

 

 UsklaĎenost. 

2. ObezbeĎivanje kvaliteta:   Funkcija integracije kvaliteta;  Zahtevi kvaliteta;  Pružanje kvalitetnih usluga klijenta.   3. Kontrola kvaliteta:  Tehničke specifikacije kvaliteta;   Tehnička administracija kvaliteta;    Pregled napredovanja kvaliteta;  Tehnička podrška kvaliteta;    Metode ocenjivanja kvaliteta. 

19

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA  55. Proces upravljanja kvalitetom projekta

Upravljanje kvalitetom obuhvata planiranje izvoĎenja projekta i kontrole kvaliteta na projektu, merenje odstupanja i eventualne potrebne korektivne akcije. Faze upravljanja kvalitetom projekta su: - Planiranje potrebnog kvaliteta projekta - Organizovanje izvoĎenja kontrole kvaliteta  - Praćenje izvoĎenja kontrole kvaliteta na projektu - Završna kontrola kvaliteta na projektu. 

56. Sistem obezbeđivanja obezbeđivanja kvaliteta projekata   Sistem obezbeĎivanja kvaliteta je usmeren na smanjenje mogućnosti nastajanja grešaka i problema i na stvaranju svih potrebnih uslova da bi se stvorio zahtevani kvalitet proizvoda ili usluge.

Učesnici sistema kvaliteta su: svi ljudi, sve organizacione jedinice, svi postupci, sve funkcije, odnos kvalitet – troškovi.  Dokaz realnog kvaliteta na projektu čine: procedure, dokumentacija, sertifikacija, kontrola saobraznosti.

Priručnik za kvalitet definiše: politiku, procedure, postupke kvaliteta neke organizacije.

Priručnik za kvalitet sadrži: izjavu o politici, nadležnost i odgovornost, organizaciju, osnovne procedure, spisak procedura. 57. Pristup upravljanja rizikom  rizikom  Rizik predstavlja verovatnoću da će projekat pretrpeti neuspeh, a samim tim i posledice neuspeha. Vrste rizika i neizvesnosti su:  Rizični dogaĎaj, predstavlja pojavu, aktivnost ili dogaĎaj koji mogu da donesu štetan uticaj na projekat;   Verovatnoća rizika, predstavlja verovatnoću pojavljivanja rizičnog dogaĎaja;    Veličina uloga, predstavlja veličinu gubitka koji može da nastane ako se ostvari

dogaĎaj.  Podprocesa upravljanja rizikom projekta: - Identifikacija rizika - Analiza i procena rizika - Planiranje reakcije na rizik - Kontrola primene reakcije na rizik.

58. Identifikacija rizika

Identifikacija rizika predstavlja proces utvrĎivanja, klasifikacije i rangiranja svih onih rizičnih dogaĎaja koji mogu da imaju odreĎeni štetan uticaj uti caj na projekat.  Rizik se, u opštem smislu može podeliti na dve osnovne vrste: poslovni rizik i čist rizik.

20

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA 

Poslovni rizik je rizik koji nastaje u obavljanju poslovnih aktivnosti i on uključuje mogućnost za ostvarenje pozitivnog ili negativnog rezultata. re zultata.  Čist rizik, za razliku od poslovnog rizika, uključuje samo mogućnost štetnog uticaja i ostvarenje gubitka. Može se podeliti na četiri osnovne vrste:    Direktan gubitak imovine  Indirektan gubitak imovine 



 Gubitak odgovornosti  Lični gubici 



59. Analiza i procena rizika  rizika    Analiza rizika posebnu pažnju poklanja visokorizičnim dogaĎajima.  1 korak – raščlanjivanje projekta WBS  2 korak – procena rizika 3 korak – primena kvalitativnih i kvantitativnih metoda. 60. Kontrola primene reakcije  reakcije  Planiranje reakcija (odgovora) na rizik predstavlja proces formiranja strategije za

upravljanjem na minimum. rizikom, odnosno primenu odreĎenih akcija koje bi odreĎene rizike sveli Reakcije narizik:  Ignorisanje rizika predstavlja takvu strategiju kod koje se uočava mogući rizični dogaĎaj, ali se ne preduzima nikakva akcija;  Podnošenje rizika je posebna strategija u kojoj se ne ignoriše i gnoriše rizik, već se prihvata mogućnost nastajanja rizičnog dogaĎaja i posledice koje on nosi;   Smanjenje rizika predstavlja upravljačku strategiju kod koje vršimo odreĎe ne izmene u projektu, radi smanjenja rizičnog dogaĎaja i njegovog uticaja na projekat;   Prebacivanje rizika predstavlja takvu strategiju kod koje mi nastojimo da deo ili ceo rizik prebacimo na drugu osobu;  Podela rizika je pristup gde dolazi do podele r izika izika izmeĎu partnera na bazi ugovora.

Kontigencijsko planiranje predviĎa izradu posebnih upravljačkih planova za postupanje u slučaju pojave rizičnih dogaĎaja. To je posebna strategija za postupanje u uslovima neizvesnosti i rizika, koje uvažava specifičn ost svake pojedinačne situacije. Kontigencijska strategija predviĎa oprezno ponašanje i postepeno i racionalno odlučivanje, radi prilagoĎavanja neizves neizvesnim nim i rizičnim dogaĎajima i smanjenje moguće štete.  61. Metod procene rizika Procena rizika predstavlja postupak kojim se vrši merenje veličine rizika koji može izazvati veliki gubitak ili neuspeh. Kriterijumi za procenu veličine rizika su:    Fleksibilnost projekta. Projekat koji ima veliku fleksibilnost je projekat koji je malo struktuiran i on pruža mali s tepen neizvesnosti, pa prema tome projekat sa velikom 21

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA 

fleksibilnošću je veliki rizik;   Veličina projekta, takoĎe predstavlja značajan kriterijum za procenu rizika u projektu. Pri tome se najčešće koristi klasifikacija na: velike i male projekte. Veliki projekti su oni koji imaju više od 20 000 radnih sati, a mali projekti imaju manje od 4 000 radnih sati.  Tehnologija predstavlja važan kriterijum za ocenu rizika. Projekat kod kojih je

zastupljena visoka tehnologija obično složeni kod kojih su karakteristike tehnologije nedovoljno poznatesu kadrovima koji ihprojekti realizuju. 62. Proces komuniciranja u projektima

Proces komuniciranja je veoma složen proces koji sadrži veliki broj podprocesa, faza i pojedinačnih aktivnosti. On se sastoji od četiri osnovna elementa:   Komunikator  Poruka  Mediji  Primalac poruke Proces komunikacija se sastoji od više podprocesa ili faza. To su sledeće faze:  

  Slanje 2) poruke, koje(putem se može obaviticrteža); na više3)različitih načina: 1) usmeno govora); pismeno pisama, neverbalno (govor tela); 4)(putem taktilno (pomoću čula dodira); 5) olefaktorski (pomoću ( pomoću čula mirisa); 6) involuatorno (raznim

refleksnim reakcijama); 7) ekstrasenzorski ekstrasenzorski..  Filtriranje poruke je sledeća značajna faza procesa komuniciranja u kojoj se vrši pročišćavanje poruke.   Primanje poruke zavisi od načina i kvaliteta slanja  poruke, ali i od načina na koji primalac prima poruku;  Tumačenje i razumevanje poruke je faza u kojoj primalac poruke razmatra

dobijenu poruku i pokušava da shvati i razume osnovni sadržaj poruke, osnovne informacije koje su porukom poslate i dr. 63. Upravljanje komunikacijama u projektu  projektu   Upravljanje komunikacijama, predstavlja jedan od osnovnih podprocesa u kome se

vrši slanje, prenos, filtriranje, prijem, obrada i interpretacija različitih poruka i informacija. Osnovni elementi u upravljanju komunikaci jama  jama u projektima su: 1) učesnici; učesnici; 2) proces; 3) veštine; 4) okruženje; 5) primena.  Osnovni učesnici u procesu komuniciranja u projektu su:   Rukovodilac projekta  Projektni tim  Klijent  Vrhovni menadžment  

Načini komuniciranja u projektu:   Lični susreti ili kontakti 22

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA   Sastanci  Korespondencija  Elektronska pošta (e-mail) 

64. Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektima  projektima 

Osnovu upravljanja komunikacijama se može predstaviti sa četiri osnovna podprocesa, i to:  Planiranje komunikacija  Distribucija informacija  Izveštavanje o izvoĎenju projekta   Zaključivanje projekta  65. Koncept upravljanja promenama u projektu

Brzo reagovanje na promene i prilagoĎavanje promenama je osnov uspešnog upravljanja preduzećem.  Današnji menadžer i moraju da budu sposobni da: - Blagovremeno predvide, uoče i ukažu na promene  - Da pripreme zaposlene i stvore pozitivnu atmosferu, odnosno da iniciraju

savlaĎivanje otpora promenama  - Da zaposleni u promenama vide svoju šansu a ne pretnju.   66. Vrste promena u projektu  projektu 

Gledano sa stanovišta preduzeća, postoje dve osnovne vrste promena:   Promene u okolini;  Promene u preduzeću.  

Promene u okolini značajno utiču na preduzeće i uslovljavaju, odnosno zahtevaju odgovarajuće promene u preduzeću.  Promene u preduzeću utiču ali u manjoj meri na okolinu, i ponekad uslovljavaju promene u okolini.

U najznačajnije promene u okolini spadaju: političke, društvene, poreske, carinske, devizne, naučne, tehnološke, ekološke i dr.  tržišne, finansijske, U najznačajnije promene u preduzeću spadaju: promene vezane za proizvode i proizvodni program, promene za korišćenu tehniku i tehnilogiju za proizvodni proces, promene za organizaciju preduzeća, promene za metode upravljanja, promene za korišćenje ljudske i materijalne resurse i dr. Bez velikih pretenzija u pogledu klasifikacije i ukupnog broja, promene u okolini se mogu podeliti na:  Opšte promene: 1) političke, 2) tehnološke, 3) ekološke, 4) pravne, 5) finansijske, 6) ekonomske;  Posebne promene: 1) pojava novih proizvoda, 2) pojava novih tehnologija, 3)

tehnološke i druge inovacije, 4) pojava novih materijala, 5) pojava nove opreme, 6) novi načini korišćenja energije, 7) nove upravljačke metode, 8) promena cene, 9) novi carinski režim, 10) nove poreske politike.   23

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA  Prema Wren-u i Voih-u postoje dve kategorije izvora promena:  Unutrašnji izvori promena;   Spoljašnji izvori promena.  67. Upravljanje promenama u projektu Da bi se efikasno upravljalo promenama u projektu potrebno je da se utvrdi koje su ili okolini. sve promene moguće u projektu Prema globalnim fazama IP razlikujemo promene vezane za:  Promene u projektnoj dokumentaciji;  Promene u nabavci;  Promene u izgradnji i montaži.   

Proces upravljanja promenama možemo da definišemo kroz tri osnovna podprocesa, i to:  Planiranje promena  UvoĎenje promena   Praćenje i kontrola uvoĎenja promena.   68. Planiranje vremena realizacije projekta  projekta  

Planiranje vremena realizacije projekata obuhvata razradu i predstavljanje budućeg odvijanja procesa realizacije jednog projekta.

Vremenski plan realizacije jednog projekta definiše odvijanje procesa realizacije projekta po pojedinim fazama ili aktivnostima iz kojih se ovaj proces sastoji i omogućava vremensku analizu završetka projekta u celini.   Razlikujemo nekoliko vrsta vremenskih planova, i to: Globalni mrežni plan  Detaljni mrežni plan po vrstama   Standardni mrežni plan  Mrežni plan ključnih dogaĎaja  Gantogrami. 69. Planiranje resursa realizacije projekta Planiranje resursa obuhvata: - Planiranje materijala potrebnog za realizaciju projekta - Planiranje potrebne opreme, radne snage i dr. - Definisanje potrebne količine i vrste materijala.  

70. Planiranje troškova realizacije projekta  Planiranje troškova realizacije projekta obuhvata:   - Procenu troškova pojedinih aktivnosti  - Definisanje troškova pojedinih delova projekta ili faza rada i projekta u celini.  

24

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA 

71. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta  Osnovni cilj praćenja i kontrole vremena realizacije projekta da se utvrdi da li   odvijanje realizacije projekta na terenu ide u skladu sa planiranim i da se stalno procenjuje da li će se celokupan projekat realizovati u planiranom vremenu. 

72. Praćenje i kontrola resursa  Praćenje i kontrola resursa obuhvata praćenje i kontrolu trošenja resursa na terenu, odnosno praćenje utrošenog materijala, ugraĎene i korišćene opreme i angažovanje radne snage i poreĎenje ostvarenih veličina sa planiranim.   73. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta  Osnovni cilj praćenja i kontrole troškova t roškova realizacije projekta je da se ažurno pra ti dinamika trošenja planiranih finansijskih sredstava, da se pravovremeno uoče i utvrde odstupanja učinjenih troškova u odnosu na planirane i da se preuzimaju potrebne akcije da se ostvareni troškovi usklade sa planiranim.   Praćenje i kontrola na samom terenu ter enu se odvija uz pomoć standardne dokumentacije, kao što je graĎevinski dnevnik, radna knjiga, radni nalog, radna lista, izveštaj o utrošku materijala situacije i dr.  Osnovno troškova realizacije terenu odnosi se na dve vrste troškova, praćenje i to: 1) troškovi materijala; i 2)projekta troškovina rada.  

74. Sistem operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta  Sistem operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta je deo projekta ili faze gde se praćenje vrši u kraćem vremenskom periodu i predstavlja detaljnu razradu obavljanja realizacije projekta. Da bi se izradio operativni plan potrebno je raspolagati detaljnim informacijama o svim aktivnostima u vezi planiranog vremena realizacije aktivnosti, planiranih resursa i potrebnih troškova.  Operativni plan služi rukovodiocu projekta i timu koji radi na upravljanju realizacijom

projekta, ali i odnosom koji izvoĎač ima za neposredno obavljanje planiranih poslova.

U planiranju realizacije projekta, izrada vremenskih planova se može vršiti i preko  gantograma.

Opšta procedura operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta može da sadrži sledeće osnovne faze:   Definisanje i izrada mesečnog operativnog plana realizacije;   Izrada nedeljnih operativnih planova;  Praćenje realizacije nedeljni h operativnih planova;  Izrada izveštaja o realizaciji nedeljnih operativnih planova i celog projekta;    Razmatranje izveštaja i definisanje potrebnih korektivnih mera i akcija.   

75. Sistem izveštavanjaradova o realizaciji izveštaj o napredovanju radova Izveštaj o napredovanju sadrži projekta podatke o- planiranom i utrošenom vremenu, 25

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA 

ili aktivnosti za odreĎeni vremenski period, o odnosu planiranog i utrošenog vremena i o proceni stvarno izvršenih radova. Omogućava Omogućava uporeĎivanje utrošenog vremena i izvršenih radova. Radi se jednom mesečno. 

76. Sistem izveštavanja o realizaciji projekta - izveštaj o stanju aktivnosti  Izveštaj o stanju aktivnosti predstavlja vremenski kontrolisani izveštaj koji sadrži podatke o vremenu početka i završetka aktivnosti i time  se prikupljaju podaci o stanju svake aktivnosti i omogućava uvid u realizaciju aktivnosti u celini. Radi se mesečno i služi za operativnu upotrebu rukovodioca projekta i projektnog tima radi r adi uvida u stanje svake aktivnosti u projektu.

77. Sistem izveštavanja o realizaciji projekta - izveštaj o ključnim događajima  On pruža podatke o realizaciji ključnih dogaĎaja na projektu. Omogućava sagledavanje vremenskog odstupanja od ključnih dogaĎaja. Sadrži planirano vreme završetka dogaĎaja i stvarno vreme završetka projekta. Radi se jednom mesečno ili dvomesečno zavisno od vremena potrebnog za realizaciju projekta.   78. Sistem izveštavanja o realizaciji projekta - izveštaj o napredovanju radova   u odnosu na troškove On pruža podatke o vremenu izvršenja aktivnosti i ostvarenih planiranih rokova i troškova aktivnosti sa procenom izvršenih radova. Ovaj izveštaj sardži planirano i utrošeno vreme i planirane radove i procenu završetka radova. Radi se mesečno ili dvomesečno. 

79. Standardni računarski programi za upravljan je projektom  projektom  Pod standardnim računarskim programima za upravljanje projektom spadaju sledeći programi:  Primavera;  Super Project;  microsoft Project.

Primavera Project Planer se koristi za planiranje, prećenje i kontrolu različitih vrsta projekata. Podržava rad sa neograničenim brojem aktivnosti, resursa i troškovnih t roškovnih konta po projektu. Sura Tark Project Managment je programski paket dizajniran za manje i

 jednostavnije projekte i omogućava omogućava planiranje: vvremena, remena, resursa i troškova, kao i njihovo praćenje, kontrolisanje.  Expedition je programski paket namenjen za upravljanje dokumentacijom u toku

izvoĎenja projekta i pomoću njega se vrši kreiranje i kontrola dokumenata, kao što su ugovori, ponuda, računi, zapisnici, dopisi, isporuke materijala i dr;  Monte Carlo je specijalizovani specijalizovani softver kreiran za pružanje podrš podrške ke u analizi rizika realizacije projekta. Analiziraju se moguće promene i posledice u pogledu trajanja aktivnosti, očekivanih datuma, redosleda odvijanja aktivnosti, završetka projekta i td.   Super Project koristi metode mrežnog planiranja za planiranje i praćenje, 26

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA  gantograme i WBS tehniku za struktuiranje projek ta, vrši vremensku analizu, kontrolu resursa i troškova. 

microsoft Project je namenjen za planiranje, praćenje i kontrolu realizacije manjih i srednjih projekata i on je jedan od najlakših i najkorišćenijih programskih paketa za upravljanje projektom. 80. Metode i tehnike t ehnike projekt menadžmenta - metode organizacije organizacije  

Početna faza u procesu upravljanja projektovanja je projektovanje organizacione strukture sa svim potrebnim rukovodiocima i izvršiocima. U tu svrhu se koriste sve poznate organizacione metode i tehnike, da bi se formirala odgovarajuća organizacija za upravljanje projektom.

U konceptu upravljanja projektom, najviše se koristi klasičan pristup projektovanju organizacije sa tri osnovne organizacione forme:  Funkcionalna;  Projektna;  Matrična.  Kod klasičnog principa naglasak je na stvaranju odgovarajuće grupe ili organizacione strukture da radi na upravljanju projektom.

Pored klasičnog pristupa, danas se koristi i moderan kontigencijski pristup projektovanju organizacije, koji definiše četiri osnovne organizacione forme:  Projektni ekspeditor;  Projektni koordinator;  Matrična forma;   Čisto projektna forma.  

Kod ove metode naglasak je na mestu i ulozi menadžera projekta u organizaciji i njegovim ovlašćenjima i odgovornostima u procesu upravljanja projektom. 81. Strukturni dijagrami  dijagrami  Postoje tri strukturna dijagrama koja se koriste u Project Managment-u, i to:  PBS dijagram predstavlja metod koji omogućava da se neki zadatak ili poduhvat

podeli na sastavne delove, pri čemu se daje prikaz veza izmeĎu delova i celokupnog zadatka. Prikazuje sve delove iz koje je jedan proizvod sastoji. Glavne prednosti PBS dijagrama su:  UtvrĎuje se lista delova, koja predstavlja zaokružene celine;    Na PBS dijagramu se mogu videti linije komunikacija;  Svode se na minimum propusta i grešaka;   Strukturni sistem omogućava numeričko obeležavanje; obeležavanje;   Svakom članu se može dodeliti odgovornost.   WBS dijagram pokazuje poslove koje u okviru jednog projekta treba uraditi. Radi efikasnijeg ostvarivanja i funkcionisanja projekta potrebno je izvršiti njegovo struktuisanje na nekoliko manjih celina.



 OBS dijagram pokazuje ko je sposoban da uradi poslove i zadatke u projektu. Ova tehnika je metod struktuisanja jedno organizacije, odnosno njene organizacione



27

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA 

strukture na odreĎene poslove i zadatke i odreĎene izvršioce tih poslova i zadataka.  Pored ova tri dijagrama, koristi se i matrica odgovornosti, tzv. raci matrica. Raci matrica predstavlja spoj WBS i OBS dijagrama i ona pokazuje odgovornost za poslove koje treba izvršiti. Glavne prednosti ove matrice su:  Smanjuje nesporazume oko podele poslova;  Uspostavlja bolju komunikaciju; 

 Omogućava preciznije utvrĎivanje odgovornosti;   Onemogućav Onemogućava a preopterećenost pojedinca. 



82. Metode procene troškova  Tri osnovne metode procene tro škova:   Iskustveni metod je klasičan i najstariji metod procene pr ocene troškova projekta koji se

danas ponegde koristi. Iskustveni metod je veoma grub metod koji može da dovede do značajnih nepreciznosti i netačnosti.   Statistički metod, kod njega se za planiranje i procenu troškova projekta koriste predhodno prikupljeni i statistički obraĎeni podaci o troškovima realizacije projekta. Statistički metod je moderniji i tačniji od iskustvenog metoda.   Normativni metod vrši procenu troškova pojedinih aktivnosti u projektu na osnovu normativa i standarda i na osnovu vremena potrebnog za izvoĎenje posmatrane aktivnosti. U praksi se najčešće koristi kombinovana metoda. 

83. Razvoj i osnovne karakteristike metode mrežnog planiranja  Tehnika mrežnog planiranja je nastala krajem 50-tih godina u SAD-u za potrebe planiranja i kontrole dugoročnih i složenih, pre svega, vojnih projekata. Najpre je razvijena primena u oblasti planiranja kontrole rokova, a nešto kasnije i na troškove i resurse. Tako su nastale prvobitne metode m režnog planiranja CPM i PERT, koje su

vremenom ušle u široku upotrebu i danas predstavljaju nezamenljivo sredstvo za planiranje, praćenje i kontrolu, odnosno efikasno investicionim efektima.  Nezavisno od razvoja CPM metode, u okviru realizacije projekta razvoja r azvoja raketnog

sistema Polaris za potrebe američke mornarice, razvijena je 1958. godine PERT metoda. Nezavisno od razvoja CPM i PERT metoda, nastala je 1958. godine u Francuskoj metoda MPM, tzv. potencijalna metoda. Osnovne karakteristike metoda mrežnog p laniranja

Mtotode mrežnog planiranja baziraju na grafičkom prikazu redosleda aktivnosti u okviru jednog projekta i njihovih meĎusobnih zavisnosti preko mrežnog dijagrama.  Grafičko prikazivanje odvijanja aktivnosti u jednom projektu uz pomoć gantograma, daje vremensko odvijanje pojedinih aktivnosti na vremenskoj osi.

Osnovne metode mrežnog planiranja, koje su bile prve razvijene su PERT i CPM metoda i one se danas veoma široko koriste. Obe metode za grafičko prikazivanje aktivnostima. strukture projektaputa koriste mrežne dij agrame uorijentisane Metoda kritičnog CPM se upotrebljava slučajevima kada je vreme pojedinih 28

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA 

aktivnosti u projektu poznato i moguće ga je jednoznačno ga odrediti.  PERT metoda se upotrebljava u slučajevima kada vreme trajanja pojedinih aktivnosti u projektu nije poznato, tj. nije moguće jednoznačno ga odrediti.  Za razliku od CPM i PERT metode, metoda MPM i metoda PD koriste blok mrežnih dijagrama i grafički prikaz strukture projekata. 

84. Analiza strukture u tehnici mrežnog planiranja   Analiza strukture obuhvata istraživanje i utvrĎivanje redosleda i meĎuzavisnosti pojedinih aktivnosti i definisanje mrežnog dijagrama projekta.   Analiza strukture se odvija odvija kroz sledeće zadatke: zadatke:   Satavljanje liste aktivnosti iz kojih se projekat sastoji;  Izrada šeme meĎuzavisnosti aktivnosti;    Konstruisanje mrežnog dijagrama projekata;    Numerisanje mrežnog dijagrama;  

 Kontrola izgraĎenog mrežnog dijagrama. 



Nakon izrade liste aktivnosti i šeme meĎuzavisnosti meĎuzavisnosti može se preći na crtanje mrežnog dijagrama pr ojekta. ojekta. Koristiti sledeća pitanja:   Koje aktivnosti moraju neposredno predhodno biti završene;   Koje aktivnosti mogu neposredno posle odpočeti;    Koje aktivnosti mogu da se završe nezavisno paralelno;   Može li ova aktivnost da bude podeljena drugom.  



85. Analiza vremena u tehnici mrežnog planiranja 

 Analiza vremena obuhvata obuhvata procenu i utvrĎivanje vvremena remena potrebnog za izvršenje izvršenje pojedinih aktivnosti i realizaciju projekta u celini.

Vreme pojedinih aktivnosti treba da bude što tačnije procenjeno i zato ovaj p osao treba da obavljaju iskusni i kompetentni stručnjaci koji poznaju posmatrani poduhvat.   Analiza vremena po metodi CPM CPM

postupkuvremena analize trajanja vremenapojedinih CPM metodom, najpre se vrši:   -UProcena aktivnosti - Izračunavanje najranijeg i najkasnijeg početka i završetka aktivnosti koje odreĎuju vreme zbivanja pojedinih aktivnosti - Podaci o najranijem i najkasnijem završetku dogaĎaja se unose u kružićkojim se označava dogaĎaj.   Analiza vremena po metodi PERT U analizi vremena po PERT metodi za svaku aktivnost se procenjuju tri osnovna vremena:  Optimističko;   Najverovatnije;  Pesimističko.  

29

 

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA 

86. Analiza troškova u tehnici mrežnog planiranja  Osnovni ciljevi u upravljanju realizacije projekta je minimizacija vremena i troškova. Početni korak u analizi troškova predstavlja odreĎivanje troškova pojedinih aktivnosti. Procenu troškova treba da obave iskusni i kompetentni stručnjaci, koji su dobri poznavaoci posmatranog procesa realizacije projekta.

 Analiza troškova se vrši vrši nakon analize vremena i to obično u uzz pomoć istog mrežnog dijagrama projekta se koristi u analizi vremena.

Prvi korak u analizi troškova je procena vremena trajanja aktivnosti. Procenjeno vreme, potrebno da se jedna aktivnosti u normalnom uslovima realizacije naziva se normalno vreme, a troškovi realizacije koji nastaju u tim uslovima normalni ili minimalni troškovi.  Kada se analizom vremena utvrdi da je treajanje realizacije jednog projekta nedopustivo dugo i da je neophodno skratiti ga, nalazimo se pred potrebom da se skrati vreme trajanja pojedinih aktivnosti, kako bi se skratilo vreme trajanja projekta.

30