Uporaba Balanced Scorecard Metode

SVEUČILIŠTE U SPLITU EKONOMSKI FAKULTET SPLIT

DIPLOMSKI RAD

UPORABA BALANCED SCORECARD METODE ZA MENADŽERSKO IZVJEŠTAVANJE O PROIZVODNOM PODUZEĆU

MENTOR:

STUDENT:

Prof. dr. sc. Ivica Pervan

Maja Žeravica, Univ. Bacc. Oec.

Split, srpanj 2012.

0

Sadržaj

1. UVOD………………………………………………………………………….....

4

1.1.

Problem istraživanja……………………………………………………….

5

1.2.

Predmet istraživanja……………………………………………………….

7

1.3.

Istraživačka hipoteza………………………………………………………

7

1.4.

Ciljevi istraživanja………………………………………………………...

7

1.5.

Metode istraživanja………………………………………………………..

8

1.6.

Doprinos istraživanja……………………………………………………...

8

2. BALANCED SCORECARD METODA ZA STRATEŠKO UPRAVLJANJE I MJERENJE PERFORMANSI……………………………

10

2.1.

Povijest i pojam strateškog menadžmenta………………………………..

10

2.2.

Proces strateškog menadžmenta…………………………………………..

13

2.2.1.

Provedba analize okoline…………………………………………….

13

2.2.1.1.

Svrha, zadatak i uloga analize okoline………………………..

14

2.2.1.2.

Struktura okoline……………………………………………...

14

2.2.2.

Postavljanje organizacijskog usmjerenja…………………………….

15

2.2.3.

Formuliranje organizacijske strategije……………………………….

15

2.2.4.

Implementacija organizacijske strategije…………………………….

16

2.2.5.

Provedba strateške kontrole i evaluacije……………………………..

17

2.3.

Faze razvoja strateškog menadžmenta u organizaciji……………………..

18

2.4.

Strateško upravljanje………………………………………………………

19

2.4.1. 2.5.

Proces strateškog upravljanja…………………………………………

20

Mjerenje performansi……………………………………………………...

20

2.5.1.

Mjerila korporacijskih performansi…………………………………..

22

2.5.2.

Mjerila performansi divizijskih jedinica/SPJ…………………………

26

2.5.3.

Mjerila performansi funkcijskih jedinica…………………………….

28

2.5.4.

Mjerila individualnih performansi……………………………………

28

1

2.6.

Povijest Balanced Scorecard metode……………………………………..

29

2.7.

Pojam Balanced Scorecard metode………………………………………..

31

2.7.1. Faze uvođenja Balanced Scorecard metode…………………………...

32

2.8.

Koncept ravnoteže u Balanced Scorecard metodi…………………………

33

2.9.

Četiri perspektive i pokazatelji uspješnosti u Balanced Scorecard metodi.

34

2.9.1.

Financijska perspektiva i odabir financijskih mjera………………….

35

2.9.2.

Perspektiva kupaca i odabir pokazatelja vrijednosti za kupce……….

39

2.9.3.

Perspektiva internog procesa i odabir pokazatelja…………………....

41

2.9.4.

Perspektiva usavršavanja rasta i efektivne snage zaposlenih…….…..

42

2.10. Strateška mapa………………………………………………………….…

45

2.11. Izvori informacija za četiri perspektive Balanced Scorecard metode….…

47

2.12. Mjere učinka Balanced Scorecard metode………………………….…….

48

2.13. Definiranje misije, vizije i strategije organizacije za potrebe Balanced Scorecard metode………………………………………………….….…..

49

2.13.1. Misija…………………………………………………….….………..

51

2.13.2. Vizija……………………………………………………..…………..

52

2.13.3. Strategija………………………………………………...……………

52

2.14. Prednosti i nedostaci Balanced Scorecard metode…………...……………

52

2.14.1. Prednosti Balanced Scorecard metode………………..………….…..

52

2.14.2. Nedostaci Balanced Scorecard metode…………………………..…..

54

2.15. Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća………………………………………………..………

54

2.16. Primjena Balanced Scorecard metode u Ericssonu Nikoli Tesli………….

56

2.17. Primjena Balanced Scorecard metode u poduzećima u Finskoj………..…

58

2.18. Primjena Balanced Scorecard metode u poduzećima u Nizozemskoj…....

59

2.19. Primjena Balanced Scorecard metode u zemljama njemačkog govornog područja…………………………………………………………

60

2

3. UPRAVLJANJE PERFORMANSOM I POSLOVANJEM TEMELJEM METODE BALANCED SCORECARD KOD PROIZVODNIH PODUZEĆA………………………………………….

62

3.1.

Povijest proizvodnog poduzeća AD Plastik d.d…………………………..

62

3.2.

Opći podaci o proizvodnom poduzeću AD Plastik d.d……………………

65

3.2.1.

Djelatnost poduzeća AD Plastik d.d…………………………………

69

3.2.2.

Vlasnička struktura poduzeća AD Plastik d.d……………………….

70

3.2.3.

Upravljačka struktura poduzeća AD Plastik d.d……………………..

72

3.2.4.

Organizacijska struktura poduzeća AD Plastik d.d………………….

74

3.2.5.

Informacije o dionicama poduzeća AD Plastik d.d……………...…..

76

3.3.

Vizija, misija i strategija poduzeća AD Plastik d.d……………………….

77

3.4.

Analiza tehnološkog procesa poduzeća AD Plastik d.d…………………..

79

3.5.

Analiza postojeće metode izvještavanja menadžera u proizvodnom poduzeću AD Plastik d.d………………………………………………….

3.6.

Menadžersko izvještavanje u poduzeću AD Plastik d.d. na temelju Balanced Scorecard metode………………………………………………

3.7.

88

93

Istraživanje stavova o metodi izvještavanja menadžera temeljenoj na Balanced Scorecard metodi……...............................................................

107

4. ZAKLJUČAK…………………………………………………………….…….. 119

SAŽETAK……………………………………………………………………………

121

SUMMARY………………………………………………………………………….

122

5. LITERATURA…………………………………………………………………... 124

POPIS SLIKA………………………………………………………………………... 126 PRILOZI……………………………………………………………………………… 129

3

1. UVOD

Tema ovoga rada je uporaba Balanced Scorecard metode za menadžersko izvještavanje o proizvodnom poduzeću.

Rad je tematski podijeljen na pet dijelova.

U prvome dijelu, tzv. uvodu ukratko će biti objašnjen problem i predmet istraživanja, te postavljena istraživačka hipoteza. Nadalje, biti će utvrđeni osnovni ciljevi istraživanja i skup metoda istraživanja primijenjenih pri izradi rada, te cjelokupan doprinos istraživanja, kao i sama struktura rada.

Drugi dio rada govori o pojmu strateškog menadžmenta, te sadržava osnovne teorijske pojmove BSC metode za strateško upravljanje i mjerenje performansi. Biti će opisana povijest BSC metode, te predstavljeni njeni autori. Obraditi će se faze uvođenja, te koncept ravnoteže u BSC metodi. Detaljno ćemo prikazati i četiri perspektive spomenute metode. Usmjeriti će se pozornost na izvore informacija za četiri perspektive BSC metode, kao i na mjere učinka. Biti će govora i o misiji, viziji i strategiji poduzeća za potrebe BSC metode. Ukazati će se i na prednosti i na nedostatke iste. Također, biti će opisana iskustva BSC metode u nekim zemljama u svijetu.

Treći dio rada prikazati će upravljanje performansama i poslovanjem temeljem BSC metode kod proizvodnih poduzeća. Biti će riječ o implementaciji metode u proizvodno poduzeće AD Plastik d.d. Pobliže ćemo se upoznati sa odabranim proizvodnim poduzećem, poviješću poduzeća, organizacijskom strukturom, poslovanjem, primarnim djelatnostima i sl.

Četvrti dio rada je zaključak.

Literatura korištena tijekom pisanja rada, kao i popis slika, te prilozi biti će prikazani na samome kraju rada.

4

1.1.

Problem istraživanja

Balanced Scorecard metoda (u daljnjem tekstu BSC metoda) je strateško planiranje i upravljanje sustavom koji se koristi u poslovanju i industriji, vladi i neprofitnim poduzećima širom svijeta kako bi se uskladilo poslovanje sa vizijom i strategijom poduzeća, poboljšale interne i eksterne komunikacije, te pratilo proces ostvarivanja strateških ciljeva poduzeća. BSC metoda olakšava postavljanje ciljeva, pomaže u alociranju i prioretiziranju resursa, osigurava menadžerima održavanje ili promjenu strategije ostvarenja postavljenih ciljeva, te omogućava izvještavanje o napretku u ostvarenju istih. Za uspješno korištenje BSC metode, podrazumijeva se da je menadžment u stanju postaviti misiju, viziju i strategiju poduzeća koje će biti lako primjenjive u praksi, a prije svega, jednostavne i svima razumljive. Potrebno je istaknuti važnost činjenice da svaki pojedinac, odnosno zaposlenik bude uključen u ostvarenje strateških ciljeva poduzeća kao i njihovu jasnu spoznaju o svojoj ulozi u tom procesu.

Autori BSC metode su Robert D. Kaplan i David P. Norton. Godine 1990., Kaplan i Norton provodili su istraživanje u kojem je sudjelovalo desetak poduzeća, gdje su proučavali nove metode mjerenja performansi. Poticaj za istraživanje bilo je vjerovanje da su financijske mjere učinka nedjelotvorne za moderno poslovanje poduzeća. Koncept BSC metode, Kaplan i Norton detaljno su razradili u nizu svojih knjiga i stručnih članaka, također ukazujući na prednosti i nedostatke iste.

Jedna od bitnih obilježja vodećih poduzeća je učinkovito praćenje postignuća da dobiju uvid u uspješnost i učinkovitost svojih programa, procesa i ljudi. Vodeća poduzeća prikupljaju i analiziraju prikupljene podatke koje koriste za upravljanje svojim poduzećem. Suglasni su da je nužna potreba za strukturiranim metodologijama za korištenje mjerenja performansi kako bi postavili ciljeve poduzeća, izdvojili resurse, usavršili ili promijenili politiku poslovanja ili programe usmjerene ka ostvarenju ciljeva.

BSC metoda obuhvaća četiri perspektive: financije, kupce, interne poslovne procese i učenje i rast. Sve četiri perspektive imaju jednaku važnost u BSC metodi, u suprotnom model bi bio neuravnotežen. Kada su poduzeća neuravnotežena, oni ne obraćaju pažnju na neke vrlo važne

5

aspekte poslovanja. Svaka perspektiva obuhvaća neke poslovne ciljeve. Budući da svaki poslovni cilj ima i jednu ili više mjera svojeg ostvarenja, svaka perspektiva obuhvaća i mjere pojedinih ciljeva. Zato se BSC metoda može prikazati grafičkim načinom preko strateških mapa, ciljeva i mjera. Ciljevi i mjere iz neke perspektive utječu na ciljeve i mjere iz iste ili iz neke druge perspektive. Iz toga slijedi da mjere izražene nekom mjernom jedinicom (npr. postocima ili komadima) mogu utjecati na mjere izražene nekom drugom mjernom jedinicom (npr. tisućama kuna).

Svjedoci smo brojnih promjena u današnjem svijetu, kako u poslovanju tako i u ostalim sferama poduzeća. Kontinuirana promjena okruženja prisilila je menadžere za potragom i učenjem novih načina upravljanja poslovanjem. Potreban je takav sustav upravljanja koji će stvoriti uravnoteženo, učinkovito i djelotvorno poduzeće koje pruža usluge svojim klijentima i brine o svojim zaposlenicima. U prošlosti su menadžeri ocjenjivali i pratili uspješnost poslovanja samo na osnovu financijskih mjera. Međutim, današnje vrijeme donijelo je i nove oblike poslovanja, te su menadžeri uvidjeli da im za praćenje uspješnosti i donošenje odluka nisu dovoljni samo financijski pokazatelji, već i oni nefinancijski. Kao posljedica toga, javila se potreba za djelotvornijim metodama koje su stvorile preduvjete za uspješno poslovanje poduzeća u budućem razdoblju. Iako postoji više različitih metoda za mjerenje uspješnosti poslovanja, najviše se koristi BSC metoda zbog svoje racionalnosti i rentabilnosti. Međutim, prije nego što BSC program bude pokrenut, poduzeće se mora putem izvršnog menadžmenta cjelovito pripremiti i mobilizirati za proces promjena. Prvi impuls za uvođenje metode BSC u poduzeće mora doći od menadžmenta poduzeća, ističe Norton. Menadžment je taj koji mora spoznati neophodnost promjena u cijelom poduzeću kako bi poslovna izvedba bila što bolja. Na temelju te spoznaje, utvrđuje se strategija poduzeća. Također, da bi se izbjegle eventualne pogreške prilikom strateške implementacije i uspostave BSC metode, poduzeće se mora adekvatno pripremiti i informirati. Konačno, Norton preporuča da rad na ostvarenju strateških organizacijskih ciljeva bude kontinuirani proces, a ne jednokratna akcija menadžmenta.

Naposljetku, znanstvenici ističu kako jasno definirana strategija poduzeća i mogućnost njezina ostvarenja razdvaja uspješna poduzeća od neuspješnih poduzeća, te uvelike utrostručuje šanse za poslovni uspjeh u novoj, globalnoj ekonomiji.

6

1.2.

Predmet istraživanja

Tema ovoga rada je uporaba BSC metode za menadžersko izvještavanje o proizvodnom poduzeću. Radi lakšeg razumijevanja zadane teme, cilj ovoga rada je teorijski i praktično (na primjeru proizvodnog poduzeća) obraditi i istražiti upravljanje performansama i poslovanjem temeljem BSC metode.

1.3.

Istraživačka hipoteza

Na temelju opisanog problema i navedenog predmeta istraživanja postavljamo radnu hipotezu:

H: Oblikovana metoda izvještavanja menadžera bazirana na BSC metodi rezultira širim spektrom informacija od klasičnog modela izvještavanja.

1.4.

Ciljevi rada

U skladu sa problemom, predmetom i postavljenom hipotezom, kao osnovni ciljevi istraživanja se ističu:

analiza postojeće metode za menadžersko izvještavanje o proizvodnom poduzeću i njenih nedostataka; prijedlog i testiranje alternativne metode za menadžersko izvještavanje o proizvodnom poduzeću.

Metodu bi trebalo oblikovati na način da je efikasna u ostvarivanju postavljenih ciljeva uz postojeće prilike i ograničenja, a prije svega metoda mora biti svima razumljiva i primjenjiva u praksi.

7

1.5.

Metode istraživanja

Od metoda koje su korištene prilikom izrade ovoga rada valja istaknuti sljedeće:

Analiza – metoda koja raščlanjuje misaone tvorevine na njihove sastavne dijelove. Sinteza – metoda koja spaja jednostavne misaone tvorevine u komplicirane. Deskripcija – postupak kojim se opisuju svojstva nekog pojma. Indukcija – metoda koja primjenjuje induktivni način zaključivanja; induktivni zaključak je zaključak od pojedinačnog i posebnog na opće. Dedukcija – misaoni postupak suprotan indukciji; izvođenje posebnog iz općeg. Klasifikacija – metoda koja fiksira neku podjelu stvari, pojmova i sl. Komparacija – metoda koja pomaže uočiti sličnosti ili zajednička obilježja dvaju ili više događaja, pojava, objekata i sl. Eksplanacija – postupak kojim neki pojam dovodimo u vezu s nekim drugim pojmovima. Intervjuiranje – metoda koja se definira kao specijalan oblik razgovora koji se vodi sa točno određenom svrhom i ciljevima, a s unaprijed određenim planom razgovora. Analiza dokumentacije.

Empirijsko istraživanje odnositi će se na prikupljanje i analizu financijskih podataka i ostale poslovne dokumentacije, te korištenje metode intervjua kojom će se istražiti stav o upotrebi Balanced Scorecard sustava za menadžersko izvještavanje. Također, koristiti će se programi SPSS v.20 i Microsoft Office Excel, a prikupljeni podaci će biti izračunati i prikazani grafički i tabelarno.

1.6.

Doprinos istraživanja

Doprinos istraživanja ponajprije se ogleda u oblikovanju BSC metode za menadžersko izvještavanje o proizvodnom poduzeću. Uz pomoć teorijskog i empirijskog istraživanja, koje će biti priloženo u ovome radu, trebali bi doći do odgovora na brojna pitanja, od kojih možemo istaknuti sljedeća:

8

Po čemu se BSC metoda razlikuje od ostalih metoda mjerenja performansi? Koje su ključne ideje koncepta BSC metode? Koje su temeljne perspektive BSC metode? Koje su faze uvođenja BSC metode? Koji je koncept ravnoteže u BSC metodi? Koje su prednosti i nedostaci BSC metode? Da li se primjena BSC metode razlikuje od države do države? Kako izgleda model upravljanja temeljem BSC metode kod proizvodnih poduzeća? Da li je BSC metoda bolja od postojeće metode menadžerskog izvještavanja o proizvodnom poduzeću?

9

2. BALANCED SCORECARD METODA ZA STRATEŠKO UPRAVLJANJE I MJERENJE PERFORMANSI

2.1.

Povijest i pojam strateškog menadžmenta

U procesu donošenja dugoročnih odluka, u drugoj polovici 20. stoljeća, pojavio se sve veći utjecaj eksterne okoline. Naime, okolina u kojoj je poduzeće tada djelovalo postajala je sve više dinamična, kompleksna, heterogena i neizvjesna. Upravo iz tih razloga, menadžment se nije mogao orijentirati isključivo na interne aktivnosti. Stoga je menadžment svoju aktivnost morao usmjeriti i na utjecaje iz eksterne okoline (opće i poslovne), i to u smislu njihove anticipacije, nadzora, ocjenjivanja i uključivanja u proces strateškog odlučivanja. U tom kontekstu, menadžment je morao provoditi procese koji će osigurati optimalna rješenja s aspekta eksterne i interne okoline. Nakon Drugog svjetskog rata, kada je ubrzan razvoj novih tehnologija, velika su poduzeća postala potpuno svjesna potrebe za novim pristupom koji je poslije nazvan strateškim menadžmentom.1

Sam izraz strategija nastao je u Ateni oko 508.-507. godine prije Krista, gdje je riječ strategija u izvornom smislu označavala “umijeće vođenja vojske”.2 Strategiju možemo definirati kao okvir koji usmjeruje akcije i odluke pojedinaca ili poduzeća. Obilježje strategije je stabilnost, prije svega zbog toga što je promjena strategije izuzetno rijetka. Štoviše, dobro oblikovana strategija pomaže u svrstavanju i alociranju organizacijskih resursa u jedinstven i dosežan položaj temeljen na unutarnjim sposobnostima i nedostacima, te predviđenim promjenama u okolini.

Nadalje, strategija je spajanje aktivnosti poduzeća sa okolinom u kojoj poduzeće djeluje. Na strategiju poduzeća utječu i vrijednosti i očekivanja svih dionika (engl. stakeholder-a). Strategija se javlja kod više razina u poduzeću, i to kao korporativna strategija, strategija poslovnih jedinica, te operacionalizacijska strategija. Korporativna strategija se bavi svrhom i ciljem poduzeća kako bi opravdala očekivanja vlasnika i najvažnijih dionika, te stvorila dodatnu vrijednost različitim dijelovima poduzeća. Strategija poslovnih jedinica nastoji pronaći načine za

1 2

Buble, M: Strateški menadžment, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2005., str. 1. Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 3.

10

konkurentnost u svakom pojedinom tržištu. Operacionalizacijske strategije traže načine kako uskladiti resurse, procese, te ljude i njihove vještine sa korporativnom i strategijom poslovnih jedinica.3

Sam proces oblikovanja poslovne strategije zasnovan je na osjećanju, znanju, imaginaciji i kreativnosti top menadžera, te suptilnom korištenju strategijskih alata. Strategija predstavlja kulturu poduzeća, a to uključuje kodekse ponašanja, poslovnu etiku, kvalitetu proizvoda i usluga, imidž, te odnose unutar poduzeća i odnose sa okolinom. Treba imati na umu da strategija ujedno predstavlja i poslovni rizik.

Strateški menadžment je kompleksan pojam koji se odnosi na grupu ljudi u poduzeću, menadžerski proces i znanstvenu disciplinu. Strateški menadžment kao grupa ljudi u poduzeću podrazumijeva one menadžere (strateški menadžeri) koji su u poduzeću odgovorni za izbor, definiranje, implementaciju i kontrolu strateških odluka. Strateški menadžment kao proces podrazumijeva kontinuirani, iterativni proces usmjeren na stvaranje spremnosti poduzeća za prilagodbu u promjenjivoj okolini. U tom smislu odnosi se na strateško planiranje, implementaciju planova i stratešku kontrolu. Strateški menadžment kao znanstvena disciplina podrazumijeva set organiziranog znanja koje se odnosi na analizu okoline, postavljanje organizacijskog usmjerenja, formuliranje i implementaciju organizacijske strategije, te provedbu strateške kontrole i evaluacije.4

Strateški menadžment kao koncept, razvio se tokom vremena, a nastaviti će se i dalje razvijati. Stoga, strateški menadžment možemo definirati na sljedeće načine:5

Prvo, strateški menadžment je kontinuirani proces koji neprestano traje u poduzeću bez obzira na to što neke njegove aktivnosti dolaze više, a neke manje do izažaja u promatranom trenutku. Obveza je menadžera da uvijek budu usmjereni na neki od aspekata strateškog menadžmenta.

3

http://poduzetnik.biz/blog/strateski-menadzment-osnovni-pojmovi/ Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 1. 5 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 5. 4

11

Drugo, angažman menadžera u procesu strateškog menadžmenta manifestira se u seriji etapa koje započinju sa analizom okoline, potom se nastavljaju na postavljanje organizacijskog usmjerenja, formuliranje i implementaciju strategije pa sve do kontrole i evaluacije postojeće strategije.

Treće, u procesu strateškog menadžmenta, menadžeri donose niz odluka i poduzimaju niz akcija kojima se teži ostvarenju ciljeva poduzeća izraženih pomoću određenih performansi.

Četvrto, kako bi strateški menadžment efektivno djelovao kao instrument ostvarenja ciljeva poduzeća, mora osigurati da se poduzeće organizira tako da može adekvatno odgovoriti zahtjevima svoje promjenjive okoline.

Peto, proces strateškog menadžmenta je iterativan što znači da započinje sa prvom etapom, završava sa zadnjom etapom, te ponovno započinje sa prvom etapom. Prema tome, strateški menadžment se sastoji od serije etapa koje se ciklično ponavljaju.

Temeljni zadaci strateških menadžera su utvrđivanje misije, formuliranje filozofije poduzeća, utvrđivanje politika, postavljanje ciljeva, razvoj strategije, planiranje organizacijske strukture, osiguranje osoblja, utvrđivanje procedura, osiguranje opreme, osiguranje kapitala, postavljanje standarda, utvrđivanje menadžmentskog programa i operacionalnih planova, osiguranje kontrolnih informacija, te aktiviranje ljudi.6

Iako su u realizaciju procesa strateškog menadžmenta uglavnom uključeni svi zaposlenici, ipak postoji potreba da se u poduzeću definiraju odgovarajući organi koji će biti nositelji tog procesa. U tom se smislu najviše ističu odbor direktora, vrhovni menadžment i odbor za planiranje. Konačno, strateški menadžment je oblikovanje vizije i poslovne strategije, a top menadžment je nosioc procesa strateškog menadžmenta. Strateški menadžment, između ostalog, ima funkciju utvrđivati dugoročne ciljeve poduzeća ili gospodarske cjeline, te definirati načine kako ostvariti dugoročne ciljeve, odnosno odgovoriti na pitanje kako stići do cilja.

6

Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 5.-6.

12

2.2.

Proces strateškog menadžmenta

Prethodno smo definirali da je strateški menadžment proces koji se sastoji od niza etapa koje se ponavljaju. Prema tome, proces strateškog menadžmenta sastoji se od sljedećih etapa:7

1) Provedba analize okoline; 2) Postavljanje organizacijskog usmjerenja; 3) Formuliranje organizacijske strategije; 4) Implementacija organizacijske strategije i 5) Provedba strateške kontrole i evaluacije.

Ovako prezentiran proces strateškog menadžmenta čini seriju etapa koja se uvijek u praksi ne ostvaruje. Naime, menadžeri ponekad navedene etape strateškog menadžmenta ne provode takvim redoslijedom već onim kako im nameće situacija. U daljnjem tekstu ove etape će biti podrobnije objašnjene.

2.2.1. Provedba analize okoline

Proces strateškog menadžmenta započinje sa analizom okoline koja obuhvaća monitoring, evaluiranje i ostale aktivnosti koje omogućuju da informacije iz eksterne i interne okoline budu vidljive ključnim ljudima poduzeća. Ta se analiza naziva skeniranje okoline čija je svrha identificirati strateške faktore, odnosno sve eksterne i interne elemente koji će određivati budućnost poduzeća.8

Današnja poduzeća su podložna utjecajima iz okoline s kojom su u stalnoj interakciji. S jedne strane poduzeća utječu na okolinu, a s druge strane okolina utječe na poduzeća. Kada utjecaj okoline postane dominantan u odnosu prema utjecaju poduzeća na tu okolinu, tada poduzeća zapadaju u krizu iz koje teško mogu izaći. Da bi se to izbjeglo, menadžmenti poduzeća moraju neprestano nadzirati okolinu kako bi identificirali sadašnje i buduće prijetnje i prilike koje

7 8

Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 8.-9. Ibidem

13

proizlaze iz vanjske okoline, te snage i slabosti koje rezultiraju iz interne okoline. Prema tome, okolina se tretira kao set svih vanjskih i unutarnjih faktora koji mogu utjecati na put poduzeća prema ostvarenju vlastitih ciljeva.

2.2.1.1.

Svrha, zadatak i uloga analize okoline

Temeljna svrha analize okoline je ocjena okoline koja treba poslužiti menadžmentu za promptno reagiranje, a time i povećanje izgleda za uspjeh poduzeća. Da bi se to postiglo, analiza okoline mora prije svega ustanoviti prilike i prijetnje u eksternoj okolini, te snage i slabosti u internoj okolini. U tu je svrhu razvijena SWOT analiza, naziv koji je akronim pojmova StrenghtsWeaknesses-Opportunities-Threats (snage, slabosti, prilike, prijetnje).9

Uloga analize okoline varira od poduzeća do poduzeća. Kao najvažnije uloge analize okoline ističu se uloga orijentirana politici, uloga integrirajućeg strateškog planiranja, te uloga orijentirana funkcijski.10

2.2.1.2.

Struktura okoline

Cjelokupna okolina poduzeća može se podijeliti na eksternu ili vanjsku okolinu i internu ili unutarnju okolinu.

Eksterna ili vanjska okolina obuhvaća one dijelove okoline koji se nalaze izvan poduzeća, a koji indirektno utječu na poduzeće. Dijeli se na opću ili socijalnu okolinu i poslovnu ili okolinu zadatka. Eksterna okolina karakteristična je po brzim, burnim i neočekivanim promjenama koje se, uz kompleksnost, dinamičnost, heterogenost i neizvjesnost ističu kao glavne značajke današnje okoline poduzeća.11

9

Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 15.-16. Ibidem 11 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 17.-22. 10

14

Interna ili unutarnja okolina još se naziva i “okolinom poduzeća” jer je, za razliku od eksterne okoline na koju poduzeće ne može djelovati, interna okolina u potpunosti pod utjecajem poduzeća.12

Interna i eksterna okolina su dvije važne komponente okoline poduzeća, a zajedno čine cjelinu koju je neophodno stalno pratiti, analizirati i spoznavati.

2.2.2. Postavljanje organizacijskog usmjerenja

Postavljanje organizacijskog usmjerenja drugi je korak u procesu strateškog menadžmenta. Tri su glavna indikatora usmjerenja u kojima se poduzeće kreće, a to su vizija, misija i ciljevi poduzeća. Pojam vizije i misije se često isprepleću, međutim, među njima postoji velika razlika. Kako će pojmovi vizije, misije i ciljeva poduzeća biti detaljnije pojašnjeni u daljnjem tesktu, ovdje ih nećemo definirati.

2.2.3. Formuliranje organizacijske strategije

Formuliranje strategije započinje analizom okoline poduzeća kako bi menadžer bio u mogućnosti donijeti optimalnu odluku. Sagledavaju se misija, ciljevi i vrijednosti poduzeća u svjetlu praćenja, interpretacije i razumijevanja promjena u okolini. Sposobnost monitoringa i evaluacije ovisi o vrijednostima koje poduzeće posjeduje, ali ključni u toj fazi su vrhovni menadžeri koji objektivno sagledavaju poduzeće i okolinu, formuliraju i implementiraju strategiju. Zahtjev za strateškom analizom polazi od tvrdnje da menadžer ne može u kratkom razdoblju utjecati na vanjsku okolinu već joj se mora prilagoditi, sagledati postavljenu misiju, viziju, ciljeve i strategije i odrediti smjer kretanja u budućem razdoblju.13

Skeniranje okoline i analiza poslovne okoline temelji se na identificiranju čimbenika, odnosno na usmjeravanje pozornosti na čimbenike koji su važni za razliku od onih koji su manje važni za strateško planiranje. Srž vanjske okoline čini industrijska okolina, odnosno dobavljači,

12 13

Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 17.-22. Buble, M: Strateški menadžment, op. cit., str. 105.-107.

15

kupci i konkurencija. Strategija se ne može formulirati dok menadžer odgovoran za strategiju ne razumije kontekst u kojem će se ista ostvarivati. Strategija je veza između vanjske okoline i poduzeća. Stoga je svrha strateške analize pomoći u razumijevanju kritičkih čimbenika u vanjskoj i unutarnjoj okolini.14

Nakon što su postavljeni ciljevi i određene planske premise, menadžment provodi proces strateškog izbora kako bi odabrao najbolju strategiju. Postupkom strateškog izbora, menadžment, uz određena ograničenja i kriterije izbora kao i u okvirima ograničene racionalnosti, donosi odluku o zadovoljavajućem rješenju.

2.2.4. Implementacija organizacijske strategije

Implementacija strategije je proces kojim se označuje aktiviranje unaprijed definiranog strateškog plana. Uvođenje novih strateških planova u praksu dovodi do većih ili manjih promjena u okolini koja mora biti prilagodljiva, a ako nije, tada se poduzeće koje želi uspjeh u implementaciji svoje strategije mora prilagoditi u skladu sa parametrima koje nameće okolina. Ostali čimbenici koji doživljavaju najveću promjenu implementacijom nove strategije jesu vizija i misija poduzeća, a zatim i svi materijalni resursi potrebni za realizaciju planiranih ciljeva i zadataka. Bit procesa implementacije je strateška promjena.15

Implementaciju strategije također možemo definirati kao proces pomoću kojega se strategije i politike stavljaju u akciju kroz razvoj programa, budžeta, procedura i pravila. Bez efektne implementacije strategije poduzeće nije u mogućnosti ubrati koristi provedene situacijske analize, uspostavljenog organizacijskog usmjerenja i formulirane strategije. Implementacija strategije često uključuje dnevno donošenje odluka o alokaciji resursa, što zahtijeva korištenje operativnog planiranja.16

14

Buble, M: Strateški menadžment, op. cit., str. 105.-107. Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 157. 16 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 12. 15

16

U postupku implementacije mora se predvidjeti da će strategija trajati nekoliko godina jer se ista najčešće definira za razdoblja koja se poklapaju sa životnim vijekom nove tehnologije ili trajanjem dominantnih poslovnih procesa.

2.2.5. Provedba strateške kontrole i evaluacije

Strateška kontrola i evaluacija čine poseban tip organizacijske kontrole koji je usmjeren na monitoring i evaluaciju procesa strateškog menadžmenta u svrhu osiguranja njegove potpune funkcionalnosti i daljnjeg unaprjeđenja. To se postiže nadgledanjem aktualnih performansi i njihovom usporedbom sa utvrđenim standardima kako bi se mogla ustanoviti eventualna odstupanja i njihovi uzroci, te poduzeti mjere za otklanjanje tih devijacija. Stoga, menadžeri na svim razinama poduzeća, na temelju informacija koje rezultiraju iz procesa kontrole i evaluacije, poduzimaju korektivne akcije i rješavaju nastale probleme. Premda su kontrola i evaluacija zadnja etapa strateškog menadžmenta, one mogu precizno odrediti slabosti u prethodnim etapama, te na taj način utjecati da se iste otklone u novom ciklusu strateškog menadžmenta.17

Četiri su temeljna razloga zbog kojih se provodi strateška kontrola. Prvi je razlog promjena okoline; poduzeće ima malu ili nikakvu kontrolu nad brojnim faktorima okoline. Kontrola je potrebna da promatra promjene u tim faktorima i da poduzima korektivne akcije kada se osjeti njihov utjecaj na ostvarenje ciljeva. Drugi je razlog delegiranje; problemi delegiranja mogu zadirati u efikasnost ljudskih resursa. Stoga je kontrola neophodna kako bi se osiguralo pokretanje odgovornosti za ostvarenje ciljeva. Treći je razlog kompleksnost poduzeća; kompleksnost organizacijske strukture može također pridonositi štetnim utjecajima za uspješno ostvarenje ciljeva. To posebno proizlazi iz uzročno posljedične veze koju uvjetuje odnos strategija-struktura, a koji se mora kontrolirati. Četvrti razlog su menadžerske pogreške; na uspješnost ostvarenja ciljeva može djelovati iracionalno ljudsko ponašanje menadžera. Te pogreške mišljenja ili u sistemskom odlučivanju mogu biti proizvod faza strateškog menadžmenta. Kontrola je izrazito neophodna i za identifikaciju i za korekciju tih pogrešaka.18

17 18

Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 12. Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 241.-242.

17

2.3.

Faze razvoja strateškog menadžmenta u organizaciji

Iako menadžeri mogu ulagati maksimalan napor u oblikovanje i razvoj sustava strateškog menadžmenta, njegovo uvođenje u poduzeće zahtijeva vrijeme od nekoliko godina. Razlog tome je kompleksnost strateškog menadžmenta, razvoj koji mora proći kroz sljedeće faze:19

1) Temeljno financijsko planiranje. Najjednostavnija je faza u razvoju strateškog menadžmenta u kojoj je interes menadžera usmjeren ka ispunjavanju budžetskih ograničenja putem operacijske kontrole i procesa godišnjeg budžetiranja. U ovoj fazi menadžeri iniciraju ozbiljnije planiranje tek kada se od njih traži da predlože budžet za sljedeću godinu. Vremenski horizont je obično jedna godina.

2) Planiranje zasnovano na predviđanju. Menadžeri svoju pozornost premještaju sa ispunjenja budžeta na predviđanje budućnosti. U tu svrhu razmatraju projekte sa rokom trajanja dužim od jedne godine, koristeći se pri tome složenijim analitičkim metodama i tehnikama. Njihova je orijentacija na eksterne izvore podataka. Vremenski horizont planiranja je obično tri do pet godina.

3) Eksterno orijentirano planiranje, odnosno strateško planiranje. Menadžment nastoji pokretanjem

strateškog

planiranja

poboljšati

adaptabilnost

poduzeća

uvjetima

promjenjivog tržišta i pojačane konkurencije. Proces planiranja organizira se na svim organizacijskim razinama. Vremenski horizont planiranja je obično tri do pet godina.

4) Strateški menadžment. U ovoj fazi stavlja se naglasak na odgovornost nižih razina menadžera, stoga dolazi do formiranja grupa za planiranje i angažiranja ključnih zaposlenika na interfunkcijskoj osnovi. Tako formirani timovi razvijaju i integriraju serije strateških planova koji detaljiziraju implementacijska, evaluacijska i kontrolna pitanja, te na taj način pomažu ostvarenju primarnih ciljeva poduzeća.

19

Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 13.-14.

18

2.4.

Strateško upravljanje

Strateško upravljanje je skup dugoročnih ciljeva koji će biti realizirani taktičkim i operativnim upravljanjem kroz poslovne politike poduzeća. Strateškim se upravljanjem određuju standardi rukovođenja kroz kontrolni sustav kritičnih točaka. Uprave poduzeća i cijeli menadžment (nadzorni odbor, uprava i menadžeri rukovoditelji), u današnjim uvjetima, zbog dinamičnosti promjena na tržištu preuzimaju i veći dio priprema sadržaja strateškog upravljanja.20

Strateško upravljanje je proces kroz koji se donose i provode strateške odluke koje će poduzeće dovesti iz postojećeg položaja u željeni položaj. Te se odluke mogu odnositi, između ostalog na:21 djelatnosti (napuštanje postojećih djelatnosti ili ulazak u nove djelatnosti u istom ili različitom lancu stvaranja vrijednosti); tržišta (ulazak na nova tržišta ili fokusiranje na postojeća tržišta); proizvode (razvoj novih, poboljšanje ili napuštanje postojećih proizvoda); konkurentske prednosti (izvrsnost proizvoda ili niski troškovi); izvore sredstava (unutarnji ili vanjski izvori sredstava); način rasta (organski, preuzimanja, spajanja ili strateški savezi); dinamiku rasta (agresivna ili konzervativna).

Vodeća svjetska poduzeća shvaćaju da je provođenje strategije značajan i trajan izvor njihovog održivog i profitabilnog rasta, ali i da se strategija neće ostvariti sama od sebe, nego je potrebno uspostaviti sveobuhvatan i discipliniran proces strateškog upravljanja. Sva poduzeća planiraju poslovanje tako da zadovolje svoje vlasnike i dioničare.

20 21

http://www.poslovniforum.hr/management/rjecnik.asp http://www.qualitas.hr/poslovno-savjetovanje/stratesko-upravljanje.html

19

2.4.1. Proces strateškog upravljanja

Proces strateškog upravljanja je niz povezanih i ponavljajućih strateških aktivnosti koje poduzeća poduzimaju kako bi ojačala svoju tržišnu poziciju i financijske rezultate. Proces strateškog upravljanja uključuje faze planiranja, implementiranja i vrednovanja strategije, kroz koje se strategija stvara, neprestano prilagođuje i provodi, te povezuje s ljudima, procesima, inicijativama, tehnologijama i rezultatima. Rijetkost je da poduzeća uspijevaju strategije provesti u djelo, odnosno provesti potrebne promjene na svim razinama poduzeća u svakodnevnim procesima. Uzrok je u nepostojanju sveobuhvatnog i discipliniranog sustava za upravljanje implementacijom strategije. Glavni razlikovni element poduzeća koje rastu od onih koje stagniraju ili slabe, nije kvaliteta njihovih strategija, već njihova sposobnost za izvršavanje odabrane strategije.22

Sljedeća slika prikazuje ključne faze procesa strateškog upravljanja.

Slika 1. Ključne faze procesa strateškog upravljanja23

2.5.

Mjerenje performansi

Načelo mjerenja performansi jedno je od temeljnih načela kontrole.

Kako smo već prethodno napomenuli, pod strateškom se kontrolom podrazumijeva organizacijska kontrola koja je usmjerena na monitoring i evaluaciju procesa strateškog

22 23

http://www.qualitas.hr/poslovno-savjetovanje/proces-strateskog-upravljanja.html Ibidem

20

menadžmenta kako bi se osiguralo njegovo funkcioniranje i unaprjeđenje.24 Model procesa kontrole implicira zaključak da u slučaju kada aktualne performanse odstupaju od standarda performansi, menadžment mora poduzeti korektivne akcije kako bi se aktualne performanse dovele u okvire standarda. Prema tome, standarde definiramo kao ciljne veličine sa kojima će se uspoređivati aktualni ili očekivani učinak, odnosno standardi se reprezentiraju kao mjerila ili kriteriji prema kojima se procjenjuje ostvarenje ciljeva ili zadataka. Ako su standardi postavljeni dobro i na vrijeme, tada signaliziraju odstupanja, te omogućuju poduzimanje određenih akcija kojima će se proces vratiti u planirane okvire.25

Nadalje, mjerenje performansi možemo definirati kao postupak u kojem se utvrđuje jesu li postavljeni standardi ostvarenja i u kojem stupnju, te razlozi zbog kojih je došlo do eventualnog odstupanja. Također, neophodno je osigurati odgovarajuće informacije o tome što je ostvareno, a što nije ostvareno. Ovaj zadatak može obavljati sam menadžer, određena služba koja mu je podređena, ili pak posebna služba izvan njegove kompetentnosti. Efikasnost mjerenja performansi mora imati određenu dinamiku; dnevno, tjedno, mjesečno, tromjesečno, polugodišnje, godišnje. Zatim se informacije obrađuju da bi bile komparabilne sa standardima. Najbolje je ako se informacije mogu dobiti tijekom njihova ostvarivanja, tako da se može preventivno djelovati. To je najčešće moguće kod utrošaka i troškova koje je potrebno učiniti za neko finalno ostvarenje.26

Komparacija standarda i performansi je postupak u kojem se uspoređuju prikupljeni podaci o performansama sa standardima tih performansi. Svrha je utvrditi odstupanja od standarda, veličine odstupanja standarda, te razloge tih odstupanja. Ako su odstupanja izvan granica tolerancije, potrebno je utvrditi da li je smjer odstupanja pozitivan ili negativan, te da li je razlog odstupanja subjektivan ili objektivan.

Evaluacija performansi pretpostavlja analitičke i dijagnostičke sposobnosti menadžera bez obzira na to provodi li analizu uzroka odstupanja on sam ili specijalizirane službe. Dobra procjena performansi pretpostavka je izbora adekvatnog smjera akcija. 24

http://www.veleri.hr/files/datoteke/nastavni_materijali/k_poduzetnistvo_s2/Strateska_kontrola-SU.pdf Ibidem 26 Ibidem 25

21

Mjerila performansi jesu oni pokazatelji u kojima će se izražavati učinkovitost ostvarenja izabrane strategije. S obzirom na to da se ostvarivanje izabrane strategije provodi na svim razinama u poduzeću, biti će neophodno da se i mjerila performansi utvrde za svaku od tih razina posebno. U tom smislu razlikujemo:27

1) Mjerila korporacijskih performansi; 2) Mjerila performansi divizijskih jedinica/SPJ; 3) Mjerila performansi funkcijskih jedinica; 4) Mjerila individualnih performansi.

Koja će se mjerila upotrijebiti, ovisi o organizacijskoj jedinici performanse koja će se mjeriti, kao i ciljevima koji se žele ostvariti. Može se reći da su različita mjerila potrebna za evaluaciju ostvarenja različitih ciljeva. Prema tome, poduzeće mora razvijati ona mjerila performansi koja su primjerena izabranim ciljevima i organizacijskim razinama po kojima su oni raspoređeni.

2.5.1. Mjerila korporacijskih performansi

Mjerila korporacijskih performansi su pokazatelji kojima se mjeri uspješnost nekog poduzeća kao cjeline u odnosu prema nekoj zadanoj veličini, odnosno ciljnoj veličini. Na korporacijskoj razini najčešće se koriste pokazatelji koji se odnose na profitabilnost, a to su:28

Profitabilnost ukupne imovine (ROA); Profitabilnost vlasničke glavnice (ROE); Dobit po dionici (EPS); Cijena po dionici (PPS); Prinos dividende; Odnos cijene i dobiti (P/E); Odnos isplate dividendi;

27 28

Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 256.-257. Ibidem

22

Dividende po dionici (DPS).

Pokazatelji ROA i ROE biti će definirani u daljnjem tekstu, te ih ovdje nećemo pojašnjavati.

Dobit po dionici (EPS) je pokazatelj efikasnosti investiranja dioničara, a pokazuje relativnu profitabilnost dioničkog društva, te se računa kao:29

EPS = dobit nakon oporezivanja – povlaštene dividende / broj redovitih dionica. Cijena po dionici (PPS) je umnožak odnosa cijene i dobiti, te dobiti po dionici, odnosno:30

PPS = P / E * EPS.

Prinos dividende pokazuje stopu povrata na dioničku glavnicu promatranu sa aspekta tržišne cijene dionice, a računa se na sljedeći način:31

Prinos dividende = (dividende po dionici / tržišna cijena redovitih dionica) * 100.

Odnos cijene i dobiti (P/E) također je pokazatelj efikasnosti investiranja dioničara, a pokazuje vrijeme za koje bi se investicija mogla vratiti, te se računa kao:32

P / E = tržišna cijena dionica / zarada po dionici.

Odnos isplate dividendi stavlja u odnos dividende po dionici, te dobit po dionici, odnosno:33

d = DPS / EPS. 29

Soče, I.: Analiza financijskih izvješća pomoću pokazatelja, vježbe 3. i 4., EFST http://web.efzg.hr/dok/EPO/sorsag//K07-Vrednovanje%20dionica.pdf 31 Soče, I.: Analiza financijskih izvješća pomoću pokazatelja, op. cit. 32 Ibidem 33 http://web.efzg.hr/dok/EPO/sorsag//K07-Vrednovanje%20dionica.pdf 30

23

Dividenda po dionici (DPS) definira se kao iznos isplaćenih dividendi po svakoj redovitoj dionici, a računa se pomoću formule niže:34

DPS = isplaćene dividende / broj redovitih dionica.

Pri izboru mjerila korporacijskih performansi treba imati na umu sve zainteresirane za uspješnost poslovanja poduzeća, a to su vlasnici, odnosno dioničari, vrhovni menadžment, te ostali zainteresirani. Vlasnici, odnosno dioničari zainteresirani su za očuvanje, uvećanje i povrat uloženog kapitala, te visinu zarade koju će ostvariti od uloženog kapitala. Stoga su za njih relevantna mjerila performansi koja pokazuju stopu povrata uloženog kapitala (ROI), stopu povrata vlasničke glavnice (ROE), dobit po dionici (EPS), te dividende po dionici (DPS). Međutim, ROI, ROE i EPS se smatraju klasičnim mjerilima korporacijskih performansi koja više nisu adekvatna, te im se traže supstituti. Naime, smatra se da ti pokazatelji zasnovani na računovodstvenim podacima nisu pouzdani indikatori vrijednosti korporacijske ekonomije. Stoga, mnoga poduzeća rabe nova mjerila, kao što su:35

Dodana vrijednost, ROVA i ROVA/ROI; MVA i EVA; Bogatstvo dioničara.

Dodana vrijednost čini razliku između prihoda i kupljenih dobara i usluga. Pokazuje koliki je prirast vrijednosti poduzeća rezultirao iz vlastitih snaga, odnosno stvaranjem nove vrijednosti uključivši i deprecijaciju dugotrajne imovine. Sljedeća formula pokazuje kako se računa dodana vrijednost:36

Dodana vrijednost = prihodi od prodaje – kupljena dobra i usluge.

34

Soče, I.: Analiza financijskih izvješća pomoću pokazatelja, op. cit. Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 257. 36 Ibidem 35

24

ROVA pokazuje odnos između neto profita i dodane vrijednosti. Preliminarne studije sugeriraju da ROVA tendira stabilizaciji na razini od 12% do 18% za većinu industrija u fazi njihova dozrijevanja i saturacije. Formula niže pokazuje kako se računa ROVA:37

ROVA = neto profit prije odbitka poreza / dodana vrijednost * 100.

ROVA/ROI je kombinacija novog i tradicionalnog pokazatelja, čime se daje kompletnija i realističnija slika korporacijskih performansi.38

Međutim, navedena tri mjerila, iako primjereno izražavaju uspješnost poslovanja poduzeća, nisu operativno najbolja. Najveći nedostatak upotrebe dodane vrijednosti je u tome da podaci za njezino izračunavanje nisu raspoloživi izvan računovodstva poduzeća.

Pokazatelji MVA i EVA će biti detaljnije objašnjene u daljnjem tekstu, stoga ih ovdje nećemo pojašnjavati.

Dioničarska vrijednost ili bogatstvo dioničara definira se kao suma dividendi plus aprecijacija dioničara. Određuje da li je stopa povrata zarade poduzeća veća nego što je potražnja investitora na tržištu vrijednosnica.39

Nadalje, temeljna je zadaća vrhovnog menadžmenta osigurati rast i razvoj poduzeća kao cjeline, pa je stoga logično da su mjerila njegove uspješnosti upravo ona koja pokazuju uspijeva li i koliko poduzeće ostvariti taj svoj progres. Stoga se obično navode mjerila kao što su ROI, ROE, EPS i bogatstvo dioničara, koja su presudna za odluku upravnog odbora hoće li taj menadžment ostati i dalje ili će morati napustiti poduzeće. Osim tih kvantitativnih mjerila performansi, odnosno mjerila koja se izračunavaju na temelju podataka iz raspoloživih podataka poduzeća, za mjerenje performansi vrhovnog menadžmenta rabe se i tzv. kvalitativna mjerila. To su ona mjerila koja rezultiraju iz ocjenjivanja koje provodi upravni odbor, uzimajući u obzir i

37

Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 257. Ibidem 39 Ibidem 38

25

druge faktore kojima se dopunjuje slika uspješnosti menadžmenta dobivena na temelju kvantitativnih mjerila.40

Konačno, osim vlasnika, odnosno dioničara, za uspješnost poduzeća zainteresirani su i drugi, odnosno kupci, dobavljači, financijske organizacije, vlada i dr. Svaki od zainteresiranih ima vlastiti skup kriterija za utvrđivanje ostvarenja željenih performansi poduzeća, pri čemu su ti kriteriji povezani s izravnim ili neizravnim utjecajem aktivnosti poduzeća na njihove interese. Stoga je nužno da vrhovni menadžment uspostavi sustav kontrole u kojem će biti oblikovano jedno ili više mjerila za svakog od zainteresiranih za uspješnost poslovanja poduzeća.

2.5.2. Mjerila performansi divizijskih jedinica/SPJ

Poduzeća organizirana na divizijskom načelu (multidivizijska poduzeća, poduzeća Mforme) formiraju organizacijske jedinice. Najviši oblik tih jedinica su SPJ u okviru kojih se formiraju različiti oblici užih centara odgovornosti, kao što su troškovni centri, prihodni centri, profitni, te investicijski centri. S aspekta kontrola, svrha je formiranja tih centara da se pojedini dijelovi poduzeća međusobno odvoje kako bi se moglo vrednovati performanse svakog od njih pojedinačno, te na toj osnovi sagledavati njihov doprinos korporacijskom uspjehu kao cjelini.41

Troškovni centri su dijelovi poduzeća usmjereni da ostvare svoj zadatak uz minimalne troškove. Razlikuju se dva tipa centara odgovornosti, i to centri odgovornosti u proizvodnji i centri odgovornosti izvan proizvodnje. Centri odgovornosti u proizvodnji čine fazu rada outputa koje su poluproizvodi koji se transferiraju narednoj fazi rada. Ovaj se transfer obavlja po stvarnim, planskim ili standardnim troškovima (punim ili samo varijabilnim), s obzirom na to da je opseg proizvodnje unaprijed zadan planom, te je poznata i visina troškova tih centara bilo po jedinici outputa ili za zadani opseg proizvodnje. Centri odgovornosti izvan proizvodnje jesu pojedine službe u poduzeću kao što su npr. prodajna služba, financijska služba, služba istraživanja i razvoja i dr. Troškovi tih centara obično se utvrđuju budžetom, pa stoga imaju

40 41

Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 259. Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 260.-261.

26

karakter unaprijed utvrđenih troškova. Prema tome, budžet se ovdje pojavljuje kao temeljni instrument kontrole.42

Prihodni centri su dijelovi poduzeća kod kojih inputi i outputi imaju (tržišne) cijene koje su za potrebe internog transfera strogo limitirane. Stoga se njihov doprinos uspješnosti poduzeća mjeri isključivo putem opsega ostvarenog zadatka. U tom je smislu za te centre važnija efektivnost (učinkovitost) od efikasnosti (uspješnosti). Iako se ti centri mogu organizirati kao relativno autonomne jedinice, najčešće se pojavljuju kao dio profitnih ili investicijskih centara.43

Profitni centri su dijelovi poduzeća koji imaju visoki stupanj poslovne autonomije, što znači da mogu biti odgovorni ne samo za provedbu svojih zadataka i troškove koji su za to nužni već i za dobitke i gubitke. Stoga su oni organizirani da mogu udovoljiti svojim odgovornostima. U tom smislu profitni centri formiraju sve potrebne službe (nabava, operatika, prodaja, kadrovi, računovodstvo i sl.) kako bi svoje zadatke mogli efikasno obavljati. Razlikujemo dva tipa profitnih centara, a to su međusobno neovisno profitni centri, te međusobno ovisni profitni centri. Međusobno neovisni profitni centri su centri odgovornosti u poduzeću kod kojih su inputi i outputi potpuno eksterno orijentirani. Međusobno ovisno profitni centri su centri odgovornosti u poduzeću koji su međusobno povezani inputima, outputima i inputima i outputima.44

Investicijski centri su dijelovi poduzeća koji nisu samo odgovorni za dobitke i gubitke, već i za efikasnu upotrebu kapitala koji im je povjeren. Stoga se od njih očekuje da ostvare zadovoljavajuću stopu povrata na angažirani kapital (ROI, ROA, ROCE). Radi se, naime, o tome da ti centri rabe golemu aktivu, kao što su postrojenja i oprema, za vlastitu proizvodnju, pa vrednovanje njihovih performansi na temelju profita može obmanuti jer ignorira veličinu njihove aktive. Najčešće mjerilo uspješnosti tih centara je ROI, i to zbog toga što se na njih gleda kao na konzumente kapitala. Uz ROI, kao mjerilo divizijskih performansi navodi se i rezidualni dohodak, koji čini razlika između neto dohotka i kamata. Performanse investicijskih centara mogu se također mjeriti i u odnosu prema njihovu doprinosu dioničarskoj vrijednosti. U tom se

42

Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 260.-261. Ibidem 44 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 262.-263. 43

27

smislu mogu obračunavati neto sadašnje vrijednosti gotovine glavnice svakog investicijskog centra, koristeći se odgovarajućim troškom kapitala.45

2.5.3. Mjerila performansi funkcijskih jedinica

Funkcijske jedinice su dijelovi poduzeća u kojima se obavljaju isti ili slični poslovi. Najčešće su to jedinice proizvodnje, nabave, prodaje, poslovanja s materijalima, financija, ljudskih resursa. Za te funkcijske jedinice moguće je oblikovati brojna mjerila performansi, pri čemu se uvijek polazi od načela da se izaberu one performanse na koje funkcijski menadžeri mogu utjecati.46

2.5.4. Mjerila individualnih performansi

Mjerenje individulanih performansi usmjereno je ka utvrđivanju učinka koji pojedinci ostvare obavljajući dodijeljene im pojedinačne zadatke ostvarenjem kojih se pridonosi obavljanju ukupnog zadatka poduzeća. Zadaci koje pojedinci izvršavaju u poduzeću veoma su različiti s obzirom na mogućnost izražavanja učinka. Obično se razlikuju tri vrste zadataka, i to zadaci na obradi materijala, zadaci na obradi informacija, te menadžerski zadaci.47

Zadaci na obradi materijala uobičajeno su zadaci u proizvodnji u kojoj je output očit, kvantitativno mjerljiv, pa se stoga i učinak onih koji obavljaju takve zadatke može nedvosmisleno utvrditi. U tu su svrhu razvijene dvije grupe metoda, i to metode utvrđivanja norme i metode utvrđivanja standarda. Norme mogu biti vremenske i količinske, a standardi količinski i vrijednosni, pa se navedene metode mogu klasificirati u četiri grupe, a to su:48 a) Količinska norma: ku = q1 / q0 b) Vremenska norma: ku = t1 / t0 c) Naturalni standard: ku = Q1 / Q0 d) Vrijednosni standard: ku = Cp1 / Cp0. 45

Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 262.-263. Ibidem 47 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 266. 48 Ibidem 46

28

gdje je:

t1 = norma vrijeme; t = stvarno utrošeno vrijeme; q1 = ostvarena količina; q0 = planirana količina; Q1 = ostvarena količina; Q0 = planirana količina; Cp1 = ostvarena vrijednost; Cp0 = planirana vrijednost. Zadaci na obradi informacija tipični su zadaci zaposlenika u stručnim službama poduzeća, a čiji se rezultati rada ili ne mogu mjeriti ili se pak mjerenje ne isplati. Stoga se performanse zaposlenika u tim službama najčešće procjenjuju. U tu se svrhu rabe različite metode procjenjivanja, kao što su metode ocjenjivanja osobina zaposlenika i metode ocjenjivanja radnog učinka zaposlenika.49

Menadžerski zadaci su specifična vrsta zadataka koju obavljaju menadžeri u poduzeću.

2.6.

Povijest Balanced Scorecard metode

Pojam Balanced Scorecard (u daljnjem tekstu BSC metoda) uveli su Robert D. Kaplan i David P. Norton. Godine 1990., Kaplan i Norton provodili su istraživanje “Mjerenje performansi u organizaciji budućnosti” (engl. Measuring Performance in the Organization of the Future), sponzorirano od istraživačke ruke KMPG-a, u kojoj je sudjelovalo desetak poduzeća, gdje su proučavali nove metode mjerenja performansi. Ključni problem definiran od strane Kaplana i Nortona bio je da su u današnjem poslovnom svijetu mnoga poduzeća imala tendenciju za upravljanje svojim poslovanjem isključivo na temelju financijskih mjera. Poticaj za istraživanje bilo je vjerovanje da su financijske mjere učinka nedjelotvorne za moderno poslovanje poduzeća. Koncept BSC metode, Kaplan i Norton detaljno su razradili u nizu svojih knjiga i stručnih 49

Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 256.-257.

29

članaka, također ukazujući na prednosti i nedostatke iste. Godine 1992., Kaplan i Norton, u časopisu Harvard Business Review, opisali su ovaj koncept upravljanja uspješnosti poslovanjem. Nekoliko godina kasnije proslavili su se knjigom “The Balanced Scorecard” koja je postala poslovna biblija mnogih uspješnih poduzeća diljem svijeta.50

Tvrtka “Analog Devices” također je sudjelovala u spomenutom istraživanju. Primijenjena je nova metoda “Corporate Scorecard”, koja je, pored nekoliko tradicionalnih financijskih mjera, sadržavala i mjere performansi kupaca, internih procesa i razvoja novih proizvoda. Sam Schneiderman, potpredsjednik odjela poboljšanja kvalitete i produktivnosti u “Analog Devices”, definira BSC metodu kao sustavni pristup za upravljanje ograničenim resursima poduzeća, kroz upravljiv skup aktivnosti koji će osigurati postignuće kolektivnih aspiracija dioničara. Zato je u poduzeću “Analog Devices”, nakon donošenja strateškog plana, prvi korak bio učiniti korporativne ciljeve opipljivijima i operativno ih definirati tako da svaki menadžer točno zna što treba raditi kako bi preveo ciljeve u operativne akcije. Osnovna ideja bila je integrirati financijske i nefinancijske pokazatelje u jedan sustav, jer se pokazalo da odvojeno razmatranje tih pokazatelja dovodi do neproduktivnih tenzija. “Analog Devices” je svoj godišnji plan za 1988. godinu fokusirao na četiri kategorije – financije, kupce, interne procese i učenje, i tako postao prvi implementirani BSC sustav.51

“Prva generacija” spomenute metode, ujedno opisana u knjizi “The Balanced Scorecard”, čiji su autori Kaplan i Norton, sastojala se od jednostavnih tablica podijeljenih u četiri dijela, i to financijski, kupci, interni poslovni procesi, te učenje i rast. Sredinom devedesetih godina 20. stoljeća, BSC metoda je evoluirala iz svog izvornog oblika. U metodi “Druge generacije”, mjere su izabrane na temelju strateških ciljeva, koji su podijeljeni u četiri perspektive kako bi se formirala vizualna percepcija strategija i mjera. Kasnih devedesetih godina 20. stoljeća, metoda je još uznapredovala. “Treća generacija” ili “Destination Statement Driven” koristi pristup “rad unatrag”. Drugim riječima, “Destination Statement Driven” je izveden prije stvaranja BSC

50 51

Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, John Wiley&Sons Inc., New York, 2002., str. 11. http://www.orkis.hr/abc-%288%29-veze-s-bsc-%281%29-145.aspx

30

metode sa ciljem preciznijeg odabira odgovarajućih mjera za BSC, te postizanja željenog ishoda tih mjera.52

2.7.

Pojam Balanced Scorcard metode

BSC metoda je strateško planiranje i upravljanje sustavom koji se intenzivno koristi u poslovanju i industriji, vladi i neprofitnim organizacijama širom svijeta kako bi se uskladilo poslovanje sa vizijom i strategijom poduzeća, poboljšale interne i eksterne komunikacije, te pratilo proces ostvarivanja strateških ciljeva poduzeća.53 BSC metodu možemo definirati kao instrument, odnosno metodologiju za transformiranje organizacijskih strateških ciljeva u pokazatelje performansi. BSC metoda je ujedno i strukturiran pristup za korištenje informacija vezanih za mjerenje performansi. Značajno olakšava postavljanje ciljeva, pomaže u alociranju i prioretiziranju resursa, osigurava menadžerima održavanje ili promjenu strategije ostvarenja postavljenih ciljeva, omogućava izvještavanje o napretku u ostvarenju istih.

Ključne ideje koncepta BSC metode su: 1) samo financijski pokazatelji poslovanja nisu dovoljni za upravljanje složenim poduzećem u složenim uvjetima; 2) uravnoteženi pogled na organizacijske performanse mora uključiti barem četiri područja, i to: financije, kupce, interne poslovne procese, učenje i razvoj; 3) da BSC osigurava provođenje strategije u život, da mobilizira sve raspoložive resurse za njeno ostvarivanje, te učenje i povratnu vezu.

Dakle, BSC treba pružiti okvir za transformaciju vizije i strategije poduzeća u mjerljive poslovne ciljeve, kao i za mjerenje performansi, posebno u ključnim poslovnim područjima. Performanse se promatraju iz četiri perspektive:54

1) Financije. Koje financijske mjere su potrebne kako bi se osiguralo izvršenje strategije poduzeća? Uključuju se profitabilnost, rast prihoda, kontrola troškova i sl.

52

http://www.articlesbase.com/business-articles/a-brief-insight-into-the-history-of-balanced-scorecards-and-currentsoftware-available-for-implementation-664724.html 53 www.balancedscorecard.org 54 Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 107.-108.

31

2) Kupci. Koji su ciljani kupci poduzeća? Predstavlja sposobnost poduzeća da osigura kvalitetne proizvode i usluge, efikasnu isporuku i zadovoljstvo kupaca.

3) Interni poslovni procesi. Koje temeljne procese poduzeće mora unaprijediti da bi zadovoljilo klijente i dioničare? Oni rezultiraju djelotvornošću poduzeća. Naglašavaju proizvodnost, ciklus obrtaja i troškove.

4) Učenje i razvoj. Možemo li održati sposobnost stvaranja vrijednosti, neprekidne promjene i unaprjeđivanja sustava? Ovdje se promatra sposobnost osoblja, kvaliteta informacijskog sustava, efekti organizacijske ravnoteže i sposobnost postizanja postavljenih ciljeva. Procesi će rezultirati zadovoljstvom kupaca samo ako je osoblje osposobljeno, motivirano i informirano. Da bi zadovoljilo stalno mijenjajuće potrebe kupaca, osoblje treba prihvatiti posve drugačije odgovornosti, nova znanja i naučiti nove vještine.

2.7.1. Faze uvođenja Balanced Scorecard metode Faze uvođenja BSC metode su:55

1) Definiranje organizacijske vizije, misije i strategije. Kako su vizija i misija dugoročno orijentirane, BSC osigurava menadžerima potreban instrumentarij kojim mogu upravljati da bi ostvarili postavljene ciljeve. Preko 90% poduzeća nije uspješno u usmjeravanju vlastitih resursa u pravcu postavljenih ciljeva. Rezultat toga je nedovoljna efikasnost. Ciljevi trebaju biti definirani i objavljeni da bi osigurali smjer akcija. Vizija, misija i planovi moraju dati osnovu za uspostavu sustavne metrike performansi.

2) Uspostavljanje metrike performansi. Kreiranje metrike performansi direktno je povezano sa postavljenom vizijom poduzeća. Metrika mora biti jasna, precizna, sa definiranom metodom, izvorima podataka i vremenskim periodom. Ako su postavljeni ciljevi realni, tada ona može biti stimulativna. Plan performansi definira metriku, aktivnosti i ciljeve, što je temeljeno na strategijskom planu. Budžet je plan potrebnih resursa da bi se postigli 55

http://www.skladistenje.com/download/BSC.pdf

32

strategijski ciljevi, uključujući i ciljeve postavljene u planu performansi. Plan metrike performansi predstavlja konkretizaciju strategijskog plana i plana performansi. Predstavlja miks kvantitativnih i kvalitativnih metrika. Dok su kvantitativne objektivnije, kvalitativne uključuju percepciju, a time i subjektivnost. Ipak, bez obzira na to, predstavljaju nezaobilazan dio metodologije BSC metode.

3) Tranzicija sa mjerenja performansi na upravljanje performansama. Mjerenje nije samo sebi svrha, već predstavlja instrument za djelotvorniji menadžment. Rezultati mjerenja performansi pokazuju samo što se dogodilo, ali ne i zašto, niti što činiti dalje. Mjerenje osigurava temelj za procjenu napretka u smislu postizanja unaprijed definiranih ciljeva, pomaže pri identificiranju snaga i slabosti, kao i definiranju sljedećih koraka. Da bi se ostvario prelazak sa mjerenja na upravljanje performansama, dvije su bitne komponente: organizacijske postavke i sposobnost korištenja rezultata mjerenja u smislu promjena u poduzeću.

2.8.

Koncept ravnoteže u Balanced Scorecard metodi

Kada su poduzeća neuravnotežena, ne obraćaju pažnju na neke vrlo važne aspekte njihovog poslovanja. Ukoliko obraćaju pozornost samo na financije i unutarnje procese, a ignoriraju zaposlenike ili ne pronalaze ono što njihovi kupci doista žele, rezultat je neuravnoteženost koja za sobom nosi i pogrešne odluke.56 Koncept ravnoteže nalazi se u središtu BSC metode, te se ravnoteža nastoji uspostaviti posebno u sljedeća tri područja:57

1) Ravnoteža između financijskih i nefinancijskih pokazatelja uspješnosti. BSC je izvorno zamišljen sa ciljem da se prevladaju nedostaci oslanjanja na financijske mjere učinka. Financijske pokazatelje uspješnosti treba dopuniti i dovesti u ravnotežu sa nefinancijskim pokazateljima koji ukazuju na to kako će se ostvareni rezultat održati u budućnosti.

56

Hannabarger, C., Buchman, R., Economy, P.: Balanced Scorecard Strategy for Dummies, Wiley Publishing Inc., Indianapolis, Indiana, 2007., str. 31. 57 Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 22.-23.

33

2) Ravnoteža između internih i eksternih stranaka poslovnog subjekta. Dioničari i kupci predstavljaju eksterne stranke za poduzeće, dok su zaposlenici interne stranke. BSC metoda mora prepoznati važnost uravnoteženja potreba ovih dviju skupina, te ih učinkovito implementirati u strategiju.

3) Ravnoteža između “konačnih“ pokazatelja uspješnosti i “usmjeravajućih“ pokazatelja uspješnosti. “Konačni“ pokazatelji (lag indicators) općenito oslikavaju prošle aktivnosti. “Usmjeravajući“ pokazatelji (lead indicators) su oni koji vode prema ostvarenju “konačnih“ pokazatelja. Ravnoteža između “konačnih“ pokazatelja aktivnosti i “usmjeravajućih“ pokazatelja je ključna u BSC metodi jer ista je pokazatelj aktivnosti koja pokazuje kako promjene u jednoj perspektivi ili aktivnosti uzrokuju i uravnotežuju promjene u drugim perspektivama ili aktivnostima. U razvijanju elemenata metode BSC prvo treba definirati viziju, misiju i strategiju poduzeća jer se pokazatelji u četiri perspektive mjerenja postignuća biraju tako da osiguravaju ostvarenje vizije, misije i strateških ciljeva poduzeća.

2.9.

Četiri perspektive i pokazatelji uspješnosti u Balanced Scorecard metodi

Izbor prespektive za BSC metodu trebao bi se temeljiti na onome što je potrebno za kreiranje strategije i stvaranje konkurentske prednosti za poduzeće.58 Sve četiri perspektive imaju jednaku važnost u BSC metodi, u suprotnom model bi bio neuravnotežen.59 Tradicionalno mjerenje je samo jedan dio BSC metodologije. BSC nudi znantno širi prostor, tim više što omogućava uspostavljanje uzročno posljedičnih veza između objekata sve četiri perspektive.

Nakon što je BSC metoda uspostavljena na najvišoj organizacijskoj razini, treba se spuštati na one niže, odnosno funkcionalne cjeline, odjele, lokacijske jedinice, radne grupe, pa čak i pojedince. Za svaku organizacijsku razinu potrebno je definirati dodatne mjere peformansi koje usklađuju pojedinačne sa korporacijskim ciljevima. Korištenjem BSC metode, menadžeri

58 59

Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 98. Hannabarger, C., Buchman, R., Economy, P.: Balanced Scorecard Strategy for Dummies, op. cit., str. 12.

34

mogu lako i brzo utvrditi one organizacijske dijelove koji ne funkcioniraju u skladu sa poslovnom strategijom.

Kao i sve druge zahtjevnije organizacijske inicijative, i BSC bilježi česte neuspjehe. Razlozi su najčešće zbog rezerviranosti menadžmenta na uvođenju novih postupaka, neuravnotežena struktura i sl. Metoda BSC sastoji se od četiri perspektive: financijska perspektiva, perspektiva kupaca, internog procesa, te učenja i rasta što nam pokazuje slika niže.

Slika 2. Model bilance postignuća60

2.9.1. Financijska perspektiva i odabir financijskih mjera

Financijska perspektiva predstavlja najbitniji aspekt poslovanja, iz razloga što je ostvarenje dobiti najvažniji cilj kojem teži svako poduzeće. Bez financijskih mjera učinka, BSC metoda nije potpuna. Pokazuje kako se raspolaže sa novcem uloženim u poduzeće. Pokazatelji financijskog uspjeha su povezani sa dobiti, odnosno pokazuju koliki su prihodi od poslovanja.

Financijska perspektiva mjerena financijskim pokazateljima smatraju se najvažnijim pokazateljima iz razloga što predstavljaju konačan rezultat na koji imaju utjecaj ostali faktori koji su djelovali u ranijim razdobljima. Izbor financijskih mjera je poseban problem, zato što nema jedne mjere koja u potpunosti i u cjelini odražava financijski rezultat. Često se koristi više mjera

60

Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 14.

35

istovremeno što dovodi do problema određivanja utjecaja svake mjere pojedinačno. Najčešće se, u praksi, kao najvažniji, koriste sljedeći financijski pokazatelji:61

1) Rast poslovanja, koji se mjeri pokazateljima kao što su porast prihoda, odnos prihoda i aktive, prihod po zaposlenom, porast aktive, porast aktive po zaposlenom, prihod od novih proizvoda i usluga i sl.

2) Profitabilnost poslovanja, je najčešće u središtu interesa menadžera, a mjeri se pokazateljima, kao što su profitna marža, povrat na investicije, profit po zaposlenom i sl.

3) Stvaranje vrijednosti, predstavlja za dioničare važan aspekt procjene uspješnosti, a mjeri se pokazateljima, kao što su ekonomska dodana vrijednost (EVA), tržišna dodana vrijednost (MVA), dividende, cijena dionice i sl.

Ostvarenje financijskih pokazatelja treba neophodno pratiti kao što je potrebno odrediti i kontrolne mjere u cilju sagledavanja pozitivnih i negativnih postignuća. Financijski pokazatelji mogu biti sasvim različiti u pojedinim fazama životnog vijeka poduzeća. U fazi “rasta” najvažniji financijski pokazatelj je stopa povećanja prodaje, a posebno povećanja prodaje na ciljnim tržištima, ciljnim kupcima i regijama. U fazi “zrelosti” važno je zadržati, i ako je moguće, povećati tržišni udio. U fazi “žetve” koriste se postojeći potencijali, ne vrše se nova ulaganja, a najvažniji financijski pokazatelj je novčani tok. Aktivnosti koje poduzeće poduzima ima i određene rizike, te je potrebno u financijsku perpektivu ugraditi i upravljanje rizicima.

Sljedeća slika pokazuje financijske pokazatelje uspješnosti poslovanja poduzeća.

61

Dr. sc. Lutilsky Dražić, I., mr. sc. Petričević, H.: Uravnotežen sustav mjerenja rezultata: BSC model, RiF br. 02/2007., str. 42.

36

Slika 3. Financijski pokazatelji uspješnosti62

Definicije i izračun financijskih pokazatelja:

Ukupna imovina po zaposleniku = ukupna imovina / broj zaposlenika.

Povrat na imovinu (ROA) je omjer neto dobiti nakon oporezivanja i prosječne ukupne imovine. Povrat na imovinu govori o tome koliko iznosi dobit u lipama na kunu uložene imovine. Što je veća vrijednost, to je ulaganje profitabilnije. U slučaju banaka, primjerice, ako je povrat na imovinu (ROA) jednak ili veći od jedan, tada se ulaganje smatra profitabilnim. Kapitalno intenzivne industrije poput proizvodnje automobila zahtijevaju skupu opremu i strojeve i samim time imaju visok stupanj intenzivnosti imovine (isto tako, visoki troškovi održavanja imovine utjecat će na smanjivanje dobiti, a samim time i na nižu vrijednost profitabilnosti imovine). Suprotno, agencije za oglašavanje, primjerice imaju vrlo nisku intenzivnost imovine jer su njihovi zahtjevi za imovinom minimalni. Iz toga proizlazi kako vrijednost stope povrata imovine uvelike varira ovisno o industriji ili djelatnosti kojom se poduzeće bavi.63 Stopa povrata imovine = neto dobit / ukupna imovina.64

62

Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 119. http://www.centar.hr/osobne-financije-mainmenu-32/hotels-mainmenu-56/169-prava-dioniara.html 64 http://www.mojinvest.com/wiki/index.php?title=Pokazatelji_profitabilnosti 63

37

Bruto profitna marža pokazuje koliko je posto prihoda poduzeću ostalo nakon pokrića troškova za prodano za pokriće troškova uprave i prodaje, troškova financiranja, poreza na dobitak i dobitka nakon oporezivanja. Bruto profitna marža = (bruto dobitak / prihod od prodaje) * 100.65

Dobit po zaposleniku = dobit nakon oporezivanja / prosječan broj zaposlenika tijekom poslovne godine.66

Ovaj pokazatelj ukazuje na podatak koliko novčanih jedinica dobitka nakon oporezivanja stvara svaki zaposlenik poduzeća.

Povrat na kapital (ROE) je omjer neto dobiti nakon oporezivanja i prosječnog dioničarskog kapitala. Ovaj pokazatelj mjeri povrat na dionički kapital, odnosno mjeri računovodstvenu dobit u lipama po kuni knjigovodstvenog kapitala. Vlasnicima poduzeća pokazuje koliko je uspješan menadžment, odnosno koliku je dobit uprava ostvarila po kuni njihova uloženog kapitala.

I ROE i ROA izražavaju se u postotku i poželjna je što veća vrijednost pokazatelja. Pojedine dionice, odnosno isplativost ulaganja u pojedine dionice, najčešće se uspoređuju prema nekoliko pokazatelja.67 Stopa povrata glavnice = neto dobit / glavnica.68

Povrat od ukupnog angažiranog kapitala (ROCE) je povrat od ukupnog angažiranog kapitala; rentabilnost, odnosno profitabilnost ukupno angažiranog kapitala.69

65

Pervan, I.: Analiza financijskih izvješća pomoću pokazatelja, Menadžersko računovodstvo, vježbe 3. i 4., EFST Pervan, I.: Financijska analiza uz korištenje BON-1, Menadžersko računovodstvo, vježbe 5., EFST 67 http://www.centar.hr/osobne-financije-mainmenu-32/hotels-mainmenu-56/169-prava-dioniara.html 68 http://www.mojinvest.com/wiki/index.php?title=Pokazatelji_profitabilnosti 69 http://limun.hr/main.aspx?id=13828&Page=2 66

38

Povrat na investirano (ROI) je povrat od uloženog ukupnog kapitala, pokazatelj rentabilnosti, odnosno profitabilnosti uloženog kapitala ili investicije. Dobije se tako da se u brojniku koristi neka od veličina koje odražavaju povrat (neto dobitak, bruto dobitak, neto ili bruto dobitak uvećan za iznos plaćenih kamata) i podijeli s vrijednošću ukupnog kapitala, te se pomnoži sa 100.70

Ekonomska dodana vrijednost (EVA) je financijska metoda učinkovitosti koja mjeri stvarni ekonomski profit poduzeća. EVA može biti izračunata kao neto operativan profit nakon poreza umanjen za oportunitetni trošak investiranog kapitala.71

Tržišna dodana vrijednost (MVA) je izračun koji pokazuje razliku između tržišne vrijednosti tvrtke i investitorskog kapitala. Drugim riječima, to je zbroj kapitala vjerovnika uvećan za tržišnu vrijednost duga i glavnice. Formula niže pokazuje kako se računa pokazatelj MVA. MVA = tržišna vrijednost tvrtke - investirani kapital.72 Prema tome, ako je:73

MVA = 0, tada ništa nije stvoreno, MVA < 0, tada je umanjena vrijednost investiranog kapitala, MVA > 0, tada je stvorena dodatna vrijednost. 2.9.2. Perspektiva kupaca i odabir pokazatelja vrijednosti za kupce

Da bi se pokazatelji financija pokazali uspješni, bitno je da proizvod ili usluga bude dobro primljen od strane kupca. Analizom pokazatelja dolazimo do zaključka da je kvaliteta strateški cilj na tržištu. Ali, osim kvalitete ima još mnogo stvari koje igraju bitnu ulogu u utjecaju na kupce, kao što su primjerice vrijeme isporuke, poštivanje rokova ili cijena proizvoda. Dobro 70

http://limun.hr/main.aspx?id=13828&Page=2 http://www.12manage.com/methods_eva.html 72 http://www.investopedia.com/terms/m/mva.asp 73 Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 258. 71

39

poznavanje perspektive kupca, kao i umijeće prepoznavanja tržišnih potreba, omogućavaju menadžerima da na pravi način odaberu strategiju koja će donijeti dobre financijske rezultate.

Preko perspektive kupaca treba procijeniti što je vrijedno i privlačno za kupce proizvoda i usluga kako bi kupci u narednim razdobljima prihvaćali proizvode i usluge poduzeća. U procesu oblikovanja strategije vrlo je važno putem istraživanja tržišta definirati segmente tržišta i kupaca, kao i njihove želje u pogledu cijena, kvalitete, funkcionalnosti i sl. Identifikacija ponude za ciljne segmente ključ je za određivanje ciljeva i pokazatelja za perspektivu kupaca. Pokazatelji procjene vrijednosti i privlačnosti za kupce su sljedeći: zadovoljstvo kupaca, postotak isporuka na vrijeme, žalbe kupaca, brzina isporuke po narudžbi, broj novih kupaca, broj izgubljenih kupaca, postotak troškova marketinga u odnosu na prihod, rentabilnost kupaca i sl., što prikazuje sljedeća slika.74

Slika 4. Pokazatelji vrijednosti za kupce75

Pokazatelje vrijednosti za kupce nije uvijek lako vrednovati kao što je to slučaj sa financijskim pokazateljima koji se jednostavno uvrste u odgovarajuću formula, te se dobiju potrebni rezultati. Kako bi poduzeća došla do određenih rezultata pokazatelja vrijednosti za kupce, potrebno je provesti istraživanja, odnosno ankete. Ocjene zadovoljstva kupaca kvalitetom isporučenih proizvoda, odnosno usluga dobiju se kroz ankete i upitnike na određenom broju ispitanika. Vjernost kupaca može se vidjeti na temelju učestalosti kupovine proizvoda određenog 74

Belak, V.: Bilanca postignuća (Balanced Scorecard) u planiranju i praćenju rezultata poslovanja, RRiF br. 11/2002., str. 24. 75 Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 127.

40

poduzeća, dok se do podataka o tržišnom udjelu dolazi istraživanjem tržišta u branši u kojoj poduzeće posluje, te na tome temelji svoje poslovne odluke.

Veoma su bitne i žalbe korisnika. Poželjan je što manji broj žalbi, a ukoliko dođe do žalbe, potrebno je problem riješiti već pri prvom kontaktu. Na taj način se smanjuje stopa povrata proizvoda što je bitno jer direktno utječe na profit poduzeća, jer u slučaju kvarova poduzeće vraća korisnicima novac za kupljeni (neispravan) proizvod. Bitan pokazatelj perspektive kupca je cijena u odnosu na konkurenciju. Što je niža cijena u odnosu na konkurenciju, veća je vjerojatnost da će poduzeće privući veći broj korisnika, pod pretpostavkom da korisnici između dva identična proizvoda kupuju onaj koji je jeftiniji. Svaki kupac je bitan za poduzeće, te bi primaran cilj poduzeća trebao biti zadržavanje postojećih kupaca uz privlačenje novih. U nekim slučajevima, uslijed neprofesionalnosti i lošeg tretmana korisnika, moguće je i da poduzeća izgube određene kupce. Taj pokazatelj bi se trebao minimizirati, jer u krajnjem slučaju, svako poduzeće želi imati zadovoljnog kupca koji će ponovno doći i kupiti proizvod.

2.9.3. Perspektiva internog procesa i odabir pokazatelja

Pokazatelji internih poslovnih procesa su usmjereni na unutarnje poslovne rezultate, čiji efekt najveći utjecaj ima na zadovoljstvo stranke i postizanje financijskih ciljeva poduzeća. Ova perspektiva odgovara na pitanje kako se odvijaju pojedinačni poslovni procesi, jer ukazuje na one koji su odgovorni za taj dio, te kakva su poboljšanja potrebna poduzeti u tom smjeru (poboljšanje usluge ili radnog učinka).

Interni proces predstavlja aktivnosti poduzeća koje obuhvaćaju proces nabave ulaza, proizvodnju proizvoda i usluga, te proces isporuke outputa. U internom procesu potrebno je planirati aktivnosti i poduzimati mjere kako bi se isti završio kvalitetno i efikasno. Interni proces treba biti organiziran prema strateškim ciljevima konačnog učinka. Interni proces se može unaprijediti poduzimanjem nekih mjera, kao primjerice skraćenje internog ciklusa, uvođenje suvremene tehnike i tehnologije i sl.

Sljedeća slika prikazuje pokazatelje internog procesa.

41

Slika 5. Pokazatelji internog procesa76

Perspektiva internih procesa osnovna je preokupacija menadžmenta svakog poduzeća. Upravo je menadžment zadužen za prikupljanje informacija o internim procesima, najčešće iz operativnih i proizvodnih izvještaja, te konzultantskih studija. Bitna stavka svakog internog procesa je dostava na vrijeme jer upravo o njoj uvelike ovisi sam proizvodni proces. Dođe li do kašnjenja u isporukama, doći će do kašnjenja u proizvodnji, te poduzeće neće biti u mogućnosti ispoštovati zadane rokove. Ova perspektiva uključuje i troškove istraživanja i razvoja. Ukoliko poduzeće teži inovaciji, naprednim znanjima i vještinama ili tehnološkoj superiornosti nad konkurencijom, itekako će mu biti značajan ovaj pokazatelj. Osim ovih, perspektiva internih procesa nudi još bitnih pokazatelja kao što su patenti u tijeku, prosječna starost patenata, omjer novih proizvoda u ukupnoj ponudi, postotak kvara, dostupnost korisničke baze podataka, reklamacije, smanjenje škarta i sl.

2.9.4. Perspektiva usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih Perspektiva učenja i rasta bavi se infrastrukturom i neophodnim kadrom u koji je potrebno investirati da bi budućnost poduzeća bila osigurana. Ako se na ovu perspektivu ne obrati pažnja, može se dogoditi da neko poduzeće ostvari veliku dobit u kratkom vremenskom periodu, a nakon toga ne bude konkurentno na tržištu koje traži bolje, kvalitetnije i savršenije proizvode koje poduzeće bez kvalitetnog i kompetentnog kadra ne može ostvariti. 76

Niven, P.R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 134.

42

U razvijenim ekonomijama, velik značaj se daje usavršavanju znanja i vještina zaposlenih, te motivaciji i zadovoljstvu zaposlenih. Ulaganja u rast efikasne snage zaposlenih otvaraju nove perspektive u poslovanju i povećanju produktivnosti zaposlenih. Međutim, otežano je i složeno mjerenje u području usavršavanja i rasta efikasnosti zaposlenih, zato što omogućava mjerenje intelektualnog kapitala nedodirljive aktive. Najčešće se mjerenje vrši na tri glavna područja, i to kroz:77

1) Kapacitet zaposlenih, se mjeri kroz zadovoljstvo zaposlenih (zadovoljstvo i motivacija zaposlenih značajni su za rast produktivnosti rada, kvalitete i zadovoljstva kupaca. Mjere se pomoću intervjua i anketa zaposlenih, te promatranjem rada zaposlenih.); formalne kvalifikacije (formalnu kvalifikaciju zaposlenih jednostavno je mjeriti i procjenjivati jer postoji vjerodostojna dokumentacija. Mjeri se tako što se stvarna kvalifikacija zaposlenih usporedi sa potrebnom kvalifikacijom koja je potrebna za određene poslove. Isto tako, prati se i mjeri napredovanje u postizanju potrebnih kvalifikacija kroz uvođenje dodatnog obrazovanja i novog zapošljavanja.); dopunske kvalifikacije i permanentno obrazovanje i usavršavanje (permanentno obrazovanje i usavršavanje neophodno je pri obavljanju skoro svih stručnih poslova. Napredovanje znanja i tehnologije sve je brže tako da postojeća znanja i tehnologije veoma brzo zastarijevaju.); te kroz produktivnost zaposlenih (produktivnost rada mjeri se ostvarenim proizvedenim i realiziranim fizičkim jedinicama proizvoda i usluga po zaposlenom ili njihovom vrijednosti (prihod po zaposlenom, dodana vrijednost po zaposlenom, dobit po zaposlenom).

2) Informacijski sustav, osigurava neophodne informacije kao što su različita stručna znanja, informacije o internom procesu, financijskim rezultatima rada i poslovanja, željama i zahtjevima kupaca i sl.

3) Podudarnost individualnih interesa i interesa poduzeća, u cjelini veoma bitno utječu na motivaciju zaposlenih. Ciljevi poduzeća moraju biti jasni i poznati zaposlenima, kako bi

77

Belak, V.: Bilanca postignuća (Balanced Scorecard) u planiranju i praćenju rezultata poslovanja, op. cit., str. 2425.

43

se svaki zaposleni mogao odrediti prema njima i sudjelovati u ostvarenju postavljenih ciljeva.

Potrebno je izgraditi takav organizacijski sistem vrijednosti koji će omogućiti stalno inoviranje i produkciju novih praktičnih znanja i veću samostalnost zaposlenih kao i preuzimanje rizika bez straha od sankcija. Postavljanje i obuhvaćanje ciljeva podrazumijeva povezano određivanje ciljeva od vrha prema nižim organizacijskim nivoima.

Najčešće se za praćenje i mjerenje usavršavanja i rasta efikasne snage zaposlenih koriste sljedeći pokazatelji:78 motivacijski indeks, indeks zadovoljstva zaposlenih, kvalifikacijski indeks, broj sati dopunskog usavršavanja, sudjelovanje zaposlenih u profesionalnim udruženjima, stopa fluktuacije zaposlenih, dodana vrijednost po zaposlenom, dobit po zaposlenom, prihod po zaposlenom, broj jedinica i usluga po zaposlenom, stopa slaganja pojedinačnih interesa sa interesima poduzeća. Pokazalo se da su najuspješnija ona poduzeća koja vrednuju svoje članove kao najvažniji faktor sadašnjeg i budućeg uspjeha, te im u skladu s time daju aktivnu ulogu u procesu izvršenja poslovne strategije. BSC zaposlenicima daje jasnu sliku o viziji i strategiji poduzeća, čime potiče pozitivne i trajne promjene poduzeća. Kako se otvoreno objavljuju ciljevi poduzeća, postoji rizik da konkurencija dođe do važnih podataka.

Pokazatelji učenja i rasta prikazani su na slici niže.

Slika 6. Pokazatelji učenja i rasta79 78

Belak, V.: Bilanca postignuća (Balanced Scorecard) u planiranju i praćenju rezultata poslovanja, op. cit., str. 2425. 79 Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 140.

44

Perspektiva učenja i rasta u BSC metodi uzima u obzir pokazatelje koji se na direktan ili indirektan način odnose na zaposlenike. Ovom perspektivom dobivamo podatke o prosječnom stažu zaposlenika u pojedinom odjelu ili na razini cijelog poduzeća, potom o postotku zaposlenika sa naprednim obrazovanjem i sl. Što je veći broj visokoobrazovanih zaposlenika to će poduzeće manje vremena i novca trošiti na dodatnu obuku zaposlenika.

Poduzeća su vrlo često osjetljiva na rezultate stope apsentizma i nesreća na radu, koji predstavljaju prosječan broj odsutstava po zaposleniku u razdoblju od godine dana. Konačni cilj poduzeća je smanjiti obe stope na najnižu moguću vrijednost, jer poduzeće u oba slučaja mora isplaćivati plaću zaposleniku na bolovanju, te zaposliti novog radnika kojem će morati isplaćivati plaću.

Zadovoljstvo zaposlenika najčešće se mjeri ispunjavanjem anonimnih upitnika ili anketa na razini cijelog poduzeća. Što je veće zadovoljstvo zaposlenika to će njihovi učinci biti bolji, a to može se postići na brojne načine: sudjelovanjem u dioničarstvu poduzeća, kvalitetnom radnom okolinom, visokom razinom interne komunikacije, pružanjem prilika za ispunjavanje osobnih ciljeva.

2.10.

Strateška mapa

Kako bi poduzeće zadovoljilo svoje ciljeve, te postiglo ravnotežu između četiri perspektive BSC metode, mora razviti strateške mape. Strateške mape su obično razvijene od strane viših rukovoditelja i njihovih izravnih izvješća, a koje čine osnovu za operativne i taktičke razine planova i projekte. Također, prije nego što poduzeće izradi stratešku mapu, potrebno je prikupiti i razmotriti sljedeće: godišnja izvješća, misiju, korporativne i organizacijske vrijednosti i načela vođenja, viziju za budućnost, projektne planove i inicijative, konzultantske studije, mišljenja i izvješća, izvješće za posljednjih 12 mjeseci, konkurentske podatke i analize, povijest poduzeća i sl.80 Strateška mapa ciljeva je temelj za izradu BSC metode za neko poduzeće. Obično se sastoji od 20 do 40 ciljeva raspoređenih po četiri ili više prespektiva i međusobno povezanih uzročno posljedičnim vezama. Razina ostvarenja tih ciljeva mjeri se jednakim ili većim brojem 80

Hannabarger, C., Buchman, R., Economy, P.: Balanced Scorecard Strategy for Dummies, op. cit., str. 38.

45

mjernih instrumenata čije su veze usklađene sa uzročno posljedičnim vezama ciljeva. Pri tome sve mjerene varijable u stvarnosti ne moraju imati istu jedinicu mjere; neke se mjere komadima, neke satima, neke novčanim jedinicama, itd.81 Za izradu strateške mape potrebno je slijediti sljedeće osnovne korake:82 1) Prikupiti i analizirati potrebne informacije (studije tržišta, SWOT analiza, financijska izvješća i sl.); 2) Razviti poslovne strategije; 3) Razviti ciljeve i njihovu namjenu za svaku perspektivu BSC; 4) Uvjeriti se da su definirane sve interakcije i povezanosti između četiri perspektive BSC.

Strateška mapa predstavlja jasan grafički prikaz onoga što se treba dobro napraviti u svakoj od prespektiva kako bi poduzeće provelo strategiju. Na pitanje što to poduzeće treba dobro napraviti, odgovara se u obliku ciljeva. Na primjer, u perspektivi učenja i rasta zaposlenika poduzeće može postaviti cilj „premostiti jaz vještina“. Ukoliko se pojavi neki problem prilikom postizanja nekog cilja, strateška mapa će ga signalizirati i tako djelovati kao sistem ranog upozoravanja za strategiju poduzeća.83

Poduzeća prave strateške mape odozgo prema dolje. Prvo se razmatra misija, odnosno svrha postojanja poduzeća i osnovne vrijednosti u koje zaposlenici poduzeća vjeruju. Potom se definira vizija, kojom se opisuje željena pozicija poduzeća u budućnosti, koja je ujedno i osnova za formuliranje strategije. Strateške inicijative realiziraju se preko zaposlenih koji ujedno i svoje osobne ciljeve formuliraju na osnovu strateških inicijativa. Na ovaj način omogućuje se provođenje misije u konkretne željene ishode, odnosno zadovoljne vlasnike, oduševljene potrošače, efektivne procese, motiviranu i obučenu radnu snagu.84

Kada se vrši ispitivanje strategije i mogućnosti njenog provođenja, potrebno je uočiti koji su ključni sastavni dijelovi strategije potrebni za njeno opisivanje. Izbor perspektiva za stratešku 81

http://brumec.com.hr/Data/Sites/1/clanci-i-radovi/Konstrukcija_mjernih_instrumenata_za_Balanced_Scorecard.pdf Hannabarger, C., Buchman, R., Economy, P.: Balanced Scorecard Strategy for Dummies, op. cit., str. 40. 83 http://www.apeiron-uni.eu/centar/radovipdf/specijalisticki/novi/mehrid%20pilav.pdf 84 Ibidem 82

46

mapu i BSC metodu trebao bi se temeljiti na osnovu odabranih ključnih dijelova koje je potrebno složiti unutar postavljenih perspektiva.

Za izradu strateške mape također je veoma bitan izbor ključnih zainteresiranih grupa koje doprinose uspjehu poduzeća, a koje je potrebno obuhvatiti mapom.

S druge strane, dobro postavljena BSC metoda i strateška mapa temelje se na manjem broju mjera i ciljeva sadržanih i povezanih u odabranim perspektivama. Strateška mapa je jednostranični prikaz onoga što poduzeće mora raditi dobro u svakoj od perspektiva radi njenog djelotvornog provođenja. Dobro postavljena strateška mapa može zaposlenicima pružiti jasan pogled o tome što je zaista od strateške važnosti za poduzeće. Strateška mapa sa manje ciljeva osigurava jasnoću, jednostavnost i uvjerljivost prikazanih ciljeva. Da bi se iz velikog broja potencijalnih i osrednjih ciljeva usmjerilo na izbor presudnih ciljeva koji zaista provode strategiju, poželjno je prvu stratešku mapu napraviti sa maksimalno 15 ciljeva. Ovo će osigurati eliminaciju mnogih trivijalnih, a izbor vitalnih ciljeva, što će uvelike pomoći pri ograničavanju broja mjera učinka kojima će se pratiti uspjeh poduzeća.85 2.11.

Izvori informacija za četiri perspektive Balanced Scorecard metode

Podaci za svaku pojedinu perspektivu dobiju se na različite načine. Tako podatke za financijsku perspektivu dobijemo iz godišnjih izvještaja, izvještajima o učincima, izvještajima analitičara, te izvještaja benchmarkinga. Za perspektivu kupca, dobar izvor informacija može biti marketinški odjel, zatim konzultantske studije, projektni i strateški planovi, te kao i kod financijske perspektive, izvještaji o učincima i izvještaji benchmarkinga. Perspektiva internih procesa ključne podatke dobiva iz operativnih i proizvodnih izvještaja, konkurentskih podataka, te izvještaja benchmarkinga, konzultantskih studija i projektnih planova. Podaci ljudskih resursa, osnovne vrijednosti, izvještaji benchmarkinga i konzultantske studije mogu poslužiti kao izvori informacija za perspektivu učenja i rasta.

Sljedeća slika prikazuje izvore informacija za BSC metodu. 85

http://www.apeiron-uni.eu/centar/radovipdf/specijalisticki/novi/mehrid%20pilav.pdf

47

Slika 7. Izvori informacija za BSC metodu86

2.12.

Mjere učinka Balanced Scorecard metode

BSC metoda bi trebala uključivati mjere financijske uspješnosti, odnosa s kupcima, interne poslovne procese, te organizacijsko učenje i rast. Svaka poslovna jedinica u poduzeću treba razviti vlastite BSC mjere na način da odražavaju ciljeve i strategije poduzeća. Neke od tih mjera će biti zajedničke svim podružnicama, odnosno jedinicama, dok će druge biti jedinstvene za svaku poslovnu jedinicu.87

Mjere su od presudne važnosti za BSC metodu, ali generiranje mjera performansi nije tako jednostavno.

Mjere učinka se koriste kako bi se odredilo da li poduzeće ispunjava svoje ciljeve i da li se kreće prema uspješnoj provedbi strategije. Mjere se mogu opisati i kao standardi koji se koriste kako bi se ocijenio učinak u odnosu na očekivane rezultate.

Nakon definiranja svih mogućih mjera, potrebno je odabrati nekoliko mjera koje točno i vjerodostojno prevode ciljeve u strategiju. Mjere učinka su u središtu BSC metode i usmjeravaju cijelo poduzeće. Postoje određeni kriteriji prilikom procjenjivanja i izbora mjera, i to: povezanost 86 87

Niven, P.R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 102. Gascho, Lipe, M., Salterio, S., E.: The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique Performance Measures , 2000., str. 286.

48

s klijentom (izbor mjera učinka koje nemaju direktni ili indirektni utjecaj na strategiju može dovesti do zbrke i nejasnoće); kvantitativnost (treba izbjegavati mjere sa subjektivnim ocjenama učinka); pristupačnost (predstavlja mjere koju su se pojavile kao rezultat procesa razvoja BSC metode); laka razumljivost (korisnici BSC metode trebali bi bez poteškoća razumjeti mjere i njihov željeni smjer kretanja); relevantnost (mjere trebaju točno opisivati proces ili cilj koji je predmet ocjenjivanja).

Nije nužno da broj mjera bude jednako raspoređen na perspektive. Bitno je da odabrane mjere vjerno prevode ciljeve i opisuju strategiju razumljivo za svakog korisnika BSC metode. Najčešća pitanja koja se postavljaju nakon pokretanja ove metode su da li će se pojaviti potreba za eventualnom promjenom izabranih mjera, te da li je potrebno mijenjati mjere. S obzirom da je BSC dizajniran kao fleksibilan alat, sposoban je za promjene ukoliko to prilike zahtijevaju, te ne postoji obaveza zadržavanja postojećih mjera ako se s vremenom uoče brojne promjene unutar njih. Također, potrebno je biti oprezan sa izmjenama mjera.

2.13.

Definiranje misije, vizije i strategije organizacije za potrebe Balanced Scorecard metode

BSC metoda, kao i većina metoda upravljanja performansama, zahtijeva stvaranje vizije, misije i strategije za poduzeće. To osigurava da se mjere učinka razvijaju u svakom ostvarenju perspektive uz podršku organizacijskih strateških ciljeva. Ista također pomaže zaposlenicima predočiti i shvatiti veze između performansi mjera i uspješnog ostvarenja strateških ciljeva. Ključ, kao što su istaknuli Kaplan i Norton, je najprije odrediti gdje želimo vidjeti poduzeće u bliskoj budućnosti. Nadalje, neophodno je utvrditi što poduzeća moraju činiti dobro (tj. obavljanje ciljeva) u cilju postizanja postavljene vizije. Za svaki cilj potrebno je identificirati mjere i postaviti varijable za određeno vremensko razdoblje (npr. tri do pet godina). Prva, i najznačajnija varijabla je, koliko je ljudi zaposleno u poduzeću, te do koje mjere će oni biti uključeni u postavljanju vizije, misije, mjera i ciljeva. Pri stvaranju mjera uspjeha, važno je osigurati da se oni mogu izravno povezati sa strateškom vizijom poduzeća. Mjere se moraju usredotočiti na ishode potrebne za postizanje vizije i ciljeva strateškog plana.88 88

Guide to a Balanced Scorecard Performance Management Methodology, str. 15.-16.

49

Slika niže prikazuje misiju, vrijednosti, viziju i strategiju u BSC metodi.

Slika 8. Misija, vrijednosti, vizija i strategija89

Na temelju strategije izrađuju se planovi i budžeti. Planovi obuhvaćaju opis, vrstu i količinu proizvoda i usluga koje treba realizirati kao i vremenski raspored njihovog izvođenja. Budžeti su financijski dio plana kroz koje se uspostavlja ravnoteža između sredstava i njihovih izvora, te planiraju financijski rezultati. Budžeti su istodobno i sastavni dio sustava budžetiranja kroz koji se prate ostvarenja, po potrebi korigiraju aktivnosti i procjenjuju učinci. Sustav budžetiranja uklapa se u BSC metodu jer se iz njega dobijaju neophodni pokazatelji.90 Sljedeća slika prikazuje proces definiranja misije, vizije i strategije.

Slika 9. Proces definiranja misije, vizije i strategije91

89

Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 72. Belak, V.: Bilanca postignuća (Balanced Scorecard) u planiranju i praćenju rezultata poslovanja, op. cit., str. 23. 91 Kaplan, R., Norton, D.: Strategy- focused organization, 2001., str. 73 90

50

2.13.1. Misija

Misijom definiramo osnovnu svrhu poduzeća, odnosno određenu vrijednost i doprinos koji poduzeće vode kroz rad, ono ih slijedi u svome radu, te nastoji dostići. U današnjem poslovnom svijetu, uspješna misija predstavlja kompas pomoću kojega se vodi poduzeće. Misija se kroz životni vijek poduzeća u pravilu ne mijenja, stoga bi trebala biti napisana za duži period. Nadalje, trebala bi biti izražena jednostavnim jezikom, zanimljiva, te lako pamtljiva. Jasno definirana misija osigurava zaposlenicima formiranje zajedničkog okvira o svrsi poslovanja i smjera u kojem poduzeće ide. Misije su usmjerene na ograničen broj poslovnih ciljeva, obuhvaćaju glavne vrijednosti i načela koje poduzeće želi promovirati. Pravilno određena misija predstavlja veliku i bitnu ulogu tijekom provođenja BSC metode iz razloga što je BSC osmišljen kao sredstvo kojim se ocjenjuje cjelokupan uspjeh poduzeća kroz prevođenje misije, vizije i strategije u mjere učinka.

Nadalje, misija definira svrhu poduzeća po kojoj se ono razlikuje od svojih konkurenata i razlog je njihova postojanja. Utvrđivanje misije poduzeća dugotrajan je proces koji zahtijeva mjesece, pa čak i godine.92

Naposljetku, ciljevi su konačni rezultati planiranih aktivnosti koji ukazuju na to što poduzeće treba ostvariti, u kojem opsegu, te kada to treba ostvariti. Stoga, ciljevi trebaju biti kvantificirani kad je god to moguće jer se samo tako izraženi ciljevi mogu realno mjeriti tokom ostvarivanja. Ostvarenjem ciljeva poduzeće ostvaruje svoju misiju. Također, postoje različiti termini u kojima se izražavaju ciljevi, od kojih su dva karakteristična. Prvi je općenitiji (engl. goal), te iskazuje što, ali ne određuje kada i koliko. Drugi je konkretan (engl. objective), te iskazuje što, koliko i kada.93

92 93

Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 93. Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 9.-10.

51

2.13.2. Vizija

Vizija definira gdje se poduzeće želi nalaziti u budućnosti. Trebala bi izražavati što jasniju sliku željenog stanja, biti što jednostavnija i uvjerljivija, a prije svega realna i izvediva. Morala bi biti u skladu sa misijom, a za razliku od misije, vizija je promjenjiva jer se piše samo za određeno vremensko razdoblje. Kako je osnova BSC metode ravnoteža, vizija mora uskladiti interese svih grupa i opisati budućnost koja će biti pozitivna za sve uključene.

Da bi oblikovali uspješnu, snažnu i izazovnu viziju, menadžeri moraju poći od čitavog niza pitanja koja će im pomoći da što bolje percipiraju budućnost, kao npr. tko će biti konkurenti poduzeća u budućnosti i kakva će biti njihova snaga, tko će biti kupci poduzeća i kakve će biti njihove želje, koje unutarnje snage poduzeće treba razvijati, na čemu se može temeljiti konkurentska prednost poduzeća, koje opasnosti poduzeće mora izbjeći u okolini i sl. Poželjno je da vizija bude pismeno formulirana kako bi svima u poduzeću bila dostupna i kako bi mogla služiti kao konkretna vodilja pri donošenju odluka.94

2.13.3. Strategija

Provođenje strategije je mnogo važnije od samog formuliranja strategije. Da bi poduzeće uspješno poslovalo, strategija mora biti jasno definirana i razumljiva svima kako bi se djelovalo u skladu s njom. Raščlanjujući strategiju na njene elemente, BSC otvara priliku poduzećima da sa “odlučivanja” prijeđu na “provođenje” strategije.

2.14.

Prednosti i nedostaci Balanced Scorecard metode

2.14.1. Prednosti Balanced Scorecard metode

Prednost BSC metode je u tome što je mogu koristiti poduzeća u bilo kojoj djelatnosti. Ipak, različita konkurentska okruženja zahtijevaju i različite skupine pokazatelja. Stoga, oni

94

Buble, M.: Strateški menadžment, op. cit., str. 85.-89.

52

moraju biti prilagođeni viziji poduzeća, strategiji, tehnologiji i organizacijskoj strukturi. Prednosti BSC metode se mogu prikazati pomoću sljedećih pokazatelja:95

1) Povezanost. BSC povezuje i usklađuje brojna, na prvi pogled odvojena, a zapravo zavisna područja konkurentskog poslovanja. Time što su menadžeri prisiljeni razmatrati sve značajne pokazatelje istovremeno, oni mogu spriječiti ostvarivanje poboljšanja na jednom mjestu na račun drugih područja.

2) Nefinancijski pokazatelji. Neka poduzeća već koriste suvremene nefinancijske pokazatelje za procjenu uspješnosti svojih djelatnosti, ali nisu odlučili koji su pokazatelji ključni za procjenu uspješnosti poslovanja poduzeća kao cjeline. BSC zahtijeva da menadžeri odaberu ograničeni broj pokazatelja za svaku od četiri prespektive i da se usredotoče na ključne faktore ostvarivanja strategije poduzeća.

3) Ostvarivanje strategije. Bit BSC metode je strategija, a ne nadzor, što je bilo značajno za klasične sisteme mjerenja. Oni su proizlazili iz financijskih perspektiva, određivali su što trebaju raditi zaposlenici, a zatim bi nadzirali njihovu uspješnost. U suvremenim okolnostima nije moguće precizno propisati kako da zaposlenici ostvare svoje ciljeve, te BSC uključuje zaposlenike u odabir onih postupaka koji će voditi zajedničkom cilju. Stoga je važno da sa BSC metodom budu upoznati svi zaposlenici.

4) Upotrebljivost. Korisnici informacija koje pruža BSC su unutarnji i vanjski. Financijska perspektiva i perspektiva poslovanja s kupcima su vanjske perspektive jer opisuju gledanje vanjskih osoba (dioničara, kupaca) na poduzeće. Druge dvije perspektive prikazuju unutarnje poslovanje poduzeća.

95

Prof. dr. sc. Hočevar, M.: Prednosti i slabosti uravnoteženih pokazatelja (Balanced Scorecard) , str. 59.

53

2.14.2. Nedostaci Balanced Scorecard metode

BSC metoda je način mjerenja uspješnosti poslovanja koji uklanja slabosti koje sadrže klasična računovodstvena mjerila. Usprkos tome, u poduzeću bi trebali biti svjesni barem triju ograničavajućih faktora BSC metode, kao metode mjerenja uspješnosti poslovanja, a to su:96

1) Novost. BSC nije revolucionarni način mjerenja uspješnosti poslovanja. U teoriji i u praksi već su se primjenjivali nefinancijski pokazatelji za mjerenje uspješnosti poslovanja. Poduzeća će samo trebati dopuniti postojeće mjerenje.

2) Nepotpunost. BSC obuhvaća brojna značajna područja i motrišta poslovanja. Ipak, u predloženom modelu ta motrišta nisu potpuna.

3) Opsežnost. BSC je opsežan sistem pokazatelja i informacija koji može prouzrokovati teškoće u ocjenjivanju uspješnosti poslovanja poduzeća kao cjeline, odnosno pri uspoređivanju poslovanja poduzeća sa drugima.

2.15. Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća

Istraživanje je pokazalo da u Republici Hrvatskoj još uvijek postoji veliki broj poduzeća koja u praksi ne primjenjuju suvremene sustave strateškog upravljanja kao što je sustav uravnoteženih ciljeva. Uzorak na kojem je istraživanje provedeno obuhvaćao je ukupno 400 poduzeća, i to velikim dijelom najveća poduzeća. Glavni cilj istraživanja bio je utvrditi koliko se sustav uravnoteženih ciljeva primjenjuje u hrvatskim poduzećima i utvrditi problem u strateškom upravljanju koji ukazuje na potrebu za njegovim uvođenjem.97

Vizija i strategija morale bi biti usko povezane s mjerenjem uspješnosti, te čak 58,6% poduzeća ima upravo takvu praksu. Približno jedna trećina, odnosno 28,6% menadžera smatra da 96 97

Prof. dr. sc. Hočevar, M.: Prednosti i slabosti uravnoteženih pokazatelja (Balanced Scorecard), str. 60. Lončarević, M.: Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća, op. cit., str. 105.-106.

54

su vizija i strategija općenito definirane, pa se njihovo ostvarenje teško mjeri i kvantificira. Najmanje poduzeća mjeri uspješnost, ali pritom rezultati mjerenja ne utječu na strategiju i viziju (7,1%), a mali broj poduzeća uopće ne povezuje mjerenje uspješnosti sa strategijom i vizijom (4,3%).98

Najveći broj menadžera, čak 94,3% smatra da bi financije (prihodi, troškovi, zalihe, gotovinski tokovi i sl.) morale biti najčešće mjereni aspekt poslovanja. Slijedi mjerenje uspješnosti upravljanja ljudskim potencijalima (proizvodnost po zaposlenom, motivacija zaposlenika, znanja i vještine i sl.), upravljanje odnosima s kupcima (zadovoljstvo, zadržavanje kupaca, pridobivanje novih kupaca i sl.) i mjerenje uspješnosti nekih procesa unutar poduzeća (npr. trajanje procesa izrade, pravodobnost isporuke, vrijeme potrebno za lansiranje novih proizvoda, brzina reakcije na pritužbe i sl.).99

Ljudske potencijale kao čimbenik drugi po redu rangiralo je 16 poduzeća, a slijedi neprekidni razvitak i inovacije (15 poduzeća). Manji broj poduzeća rangirao je kao drugi po redu čimbenike: poznata robna marka (brand), zadovoljstvo kupaca, ugled poduzeća i sustav menadžmenta.100 Dakle, menadžeri hrvatskih poduzeća smatraju da su ljudski potencijali najvažniji čimbenik uspjeha. Znakovito je da većinu ostalih ključnih čimbenika uspjeha redom predstavljaju nefinancijski čimbenici. Zadovoljstvo menadžera primjenom strategije nije veliko. Samo je 15,7% ispitanika potpuno zadovoljno, dvije petine ispitanika ili 40% zadovoljno je samo djelomično i priželjkuje veće zalaganje menadžmenta. Približno jedna trećina ispitanika (27,1%) djelomično je zadovoljna primjenom strategije, ali smatra da je strategiju potrebno mijenjati.101

Dakle, BSC kao sustav menadžmenta primjenjuje 16 poduzeća, odnosno 23%. Sustav ne primjenjuje 49 poduzeća (71%), a ostali ispitanici nisu znali primjenjuje li se sustav.102 Od poduzeća koja primjenjuju BSC čak 38% potpuno je zadovoljno primjenom strategije, a takvih je 98

Lončarević, M.: Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća, op. cit., str. 105.-106. 99 Ibidem 100 Lončarević, M.: Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća, op. cit., str. 108.-109. 101 Ibidem 102 Lončarević, M.: Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća, op. cit., str. 112.-115.

55

poduzeća koja ne primjenjuju sustav uravnoteženih ciljeva samo 8%. Također, među poduzećima koja ne primjenjuju sustav uravnoteženih ciljeva više je onih koja su djelomično zadovoljna primjenom, ali smatraju da se menadžment mora više truditi ili da mora mijenjati strategiju.103

Dalje, menadžeri poduzeća koja primjenjuju sustav uravnoteženih ciljeva u velikoj su mjeri prepoznali sve njegove prednosti, a nedostaci su svedeni na znantno manju mjeru. Usporedba poduzeća koja primjenjuju sustav uravnoteženih ciljeva s poduzećima koja ga ne primjenjuju, jasno pokazuje da je njegovo uvođenje itekako moguće, potrebno i opravdano.

Primjenu sustava uravnoteženih ciljeva nemoguće je uspješno provesti bez apsolutne podrške top menadžmenta. Poteškoće koje prate strateško upravljanje hrvatskim poduzećima odnose se prije svega na jednodimenzionalno mjerenje uspješnosti, na neusklađenost vizije i strategije s promjenama u okruženju, na nezadovoljstvo primjenom strategije, na neusklađenost aktivnosti zaposlenika s vizijom i strategijom i na nedostatnu komunikaciju strategije.

2.16.

Primjena Balanced Scorecard metode u Ericssonu Nikoli Tesli

Proces poslovnog upravljanja u Ericssonu Nikoli Tesli je jedinstveni okvir, dizajniran kako bi povećao fleksibilnost i upravljanje u izrazito promjenjivim uvjetima poslovanja. Poslovni procesi i okolina mijenjaju se velikom brzinom, te poduzeća u industriji koja ne prate takve promjene u poslovanju ostaju daleko iza svojih konkurenata. Sagledavanjem rada svih jedinica unutar Ericssona Nikole Tesle uvidjelo se da pojedine od njih ne idu putem kojim su trebale ići. Stoga je menadžment Ericssona Nikole Tesle 1998. godine odlučilo izraditi proces poslovnog upravljanja, usmjeriti rad svih svojih jedinica ka istome cilju, viziji poduzeća, pratiti ostvarenje kako bi znali ide li poduzeće pravim putem, te neprestano poboljšavati.104 Kao dio procesa poslovnog upravljanja u Ericssonu Nikoli Tesli d.d. uveden je 1998. godine Balanced Scorecard kao sastavni dio upravljačkog mehanizma.

103

Lončarević, M.: Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća, op. cit., str. 112.-115. 104 Primjena koncepta Balanced Scorecard u Ericssonu Nikoli Tesli, str. 2.-5.

56

Poslovno upravljanje u Ericssonu Nikoli Tesli je proces u kojem menadžment preko zaposlenika implementira strategiju poduzeću. Kako bi menadžment poduzeća bio siguran da su postavljene realne osnove za razvoj poduzeća, tijekom cijelog procesa, potrebna je neprekidna komunikacija viših i nižih slojeva menadžmenta. Polazna točka poslovnog upravljanja je dogovaranje, planiranje i definiranje strategije, pri čemu treba detaljno analizirati tržište, definiranu viziju i misiju, te strategiju. Od ključne je važnosti definirati dugoročne ciljeve koji se zatim ispituju putem SMART metode. SMART je engleska kratica za Specific (što, gdje i kako), Measurable (mogućnost praćenja trendova), Acceptable (prihvaćeno i jednostavno za komuniciranje), Realistic (cilj mora biti dohvatljiv) i Time-based (kada). Jedna od temeljnih značajki Ericsson Nikole Tesle je naglašavanje zajedničkih ciljeva, formuliranih unutar pet perspektiva, i to financije, kupci, unutarnja efikasnost, inovacije, te zaposlenici.105 . Da bi poduzeće Ericsson Nikola Tesla znalo ostvaruje li ciljeve, potrebno ih je i mjeriti. Mjerenja i izvještavanja odvijaju se putem ključnih pokazatelja uspješnosti unutar pojedinih perspektiva. Pokazatelji mjere različite ključne procese u poslovanju. Kao što je pokazalo i iskustvo, nakon definiranja pokazatelja iste je potrebno objasniti i za njih izraditi specifikaciju. Na razini poduzeća postoje 23 pokazatelja od kojih je gotovo polovina od strateške važnosti za budući prosperitet. Pokazatelji uspješnosti svrstavaju se u tri grupe:106 1) generički - mogu biti korišteni bilo gdje u kompaniji (zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo zaposlenih i dr.); 2) strateški služe za praćenje određenih strateških namjera (pozicija na tržištu, kvaliteta proizvoda i dr.); te 3) poslovni - koriste se za specifične poslove (rokovi isporuke).

Unutar Ericsson Nikole Tesle vodi se načelima da nisu samo financijski faktori ti koji stvaraju vrijednost, tu su i ljudi, odnosi s kupcima i dobavljačima, interni procesi, inovacije i sl. Stoga su i mjerenja usmjerena uglavnom ka praćenju neopipljivih, odnosno skrivenih faktora. Oni su najbolje vidljivi u strukturi intelektualnog kapitala prikazanoj na sljedećoj slici. Elementi koji čine tu strukturu su u metodi BSC prepoznati kao perspektive.107

105

Primjena koncepta Balanced Scorecard u Ericssonu Nikoli Tesli, str. 2.-5. Ibidem 107 Primjena koncepta Balanced Scorecard u Ericssonu Nikoli Tesli, str. 6. 106

57

Slika 10. The Scandia Value Scheme108 S obzirom da je Ericsson Nikola Tesla svjestan da sve polazi od zaposlenika, zamislili su ih kao korijen svojeg poslovanja. Želja im je bila stvoriti sustav koji razumiju svi, a ne samo menadžment, te na taj način omogućiti slobodnu komunikaciju između svih razina poduzeća. Kako bi znali jesu li na pravome putu, provjerili su svoja nagađanja. Putem upitnika o zadovoljstvu zaposlenika (isti se ispunjava jedanput godišnje), na postavljena pitanja dobili su odgovore koji su bili više nego zadovoljavajući. To je omogućilo poduzeću da poboljša svoje financijske rezultate.

2.17.

Primjena Balanced Scorecard metode u poduzećima u Finskoj

Metoda Balanced Scorecard je privukla znatan interes među poduzećima diljem svijeta u posljednjih nekoliko godina. O tome svjedoče veliki broj seminara i radionica kao i prezentacija poduzeća koje su usvojile BSC metodu. Nadalje, istraživanja su pokazala da je veliki broj poduzeća u Finskoj usvojio upravo BSC metodu. Od ispitanika, 31% je izjavilo da već koriste BSC u svome poslovanju, a 30% da namjeravaju usvojiti istu.109

Glavna svrha ovog istraživanja je dobiti uvid u to na koji način poduzeća u Finskoj koriste BSC metodu. Kako je sam koncept BSC metode napredovao u tek nekoliko godina, nastojalo se procijeniti da li je BSC upotrebljavana kao unaprijeđeni sustav mjerenja performansi ili kao strateški menadžerski sustav. Spomenuto istraživanje provedeno je metodom intervjuiranja na 108 109

Primjena koncepta Balanced Scorecard u Ericssonu Nikoli Tesli, str. 6. Malmi, T.: Balanced Scorecards in Finnish companies: A research note, Management Accounting Research 12, 2001. god., str. 207.

58

svim poznatim poduzećima koji su koristili BSC. U istraživanju je sudjelovalo 17 poduzeća iz područja telekomunikacija, bankarstva, maloprodaje, metalne industrije, inženjeringa i sl. Najmanje poduzeće imalo je 360 zaposlenika, a najveće oko 25 tisuća zaposlenika. U svakom poduzeću nastojalo se odrediti osobu koja je najbolje upućena u razvoj i upotrebu BSC. Osam intervjuiranih osoba bili su iz područja poslovnog planiranja, šest iz računovodstva i financija, dok su tri osobe bili izvršni direktori i ostali menadžeri. Većina intervjuiranih poduzeća (15 od 17) imali su četiri perspektive u BSC metodi, kao što preporučuju Kaplan i Norton. Dva poduzeća dodala su i petu perspektivu, inače primjenjivanu u švedskim poduzećima. Broj mjera u BSC je varirao, najmanje ih je bilo četiri, a najviše dvadeset i pet. Implementiranje BSC metode značilo je usvajanje novih mjera koje nisu bile korištene prije od strane većine poduzeća; samo dva poduzeća nisu usvajala nove mjere.110

Na izravno pitanje da li je BSC više sustav mjerenja performansi ili sustav implementacije strategije, devet ispitanika je dalo odgovor da služe i jednoj i drugoj svrsi. Ti ispitanici su uglavnom iz velikih i srednjih, te zrelih i brzo rastućih poduzeća. Šest ispitanika iz područja poslovnog planiranja i kontrolnih funkcija gledaju na BSC kao sredstvo za implementaciju strategije, dok su dva ispitanika iz područja poslovnog planiranja BSC vidjela kao sustav informiranja. Kao zaključak autor je naveo da upotreba BSC nije povezana ni sa vrstom poduzeća ni sa organizacijskom strukturom. Također, profesija ispitanika nije previše utjecala na percepciju same BSC, a većina ispitanika imala je pozitivno mišljenje o samoj BSC.

2.18.

Primjena Balanced Scorecard metode u poduzećima u Nizozemskoj

Balanced Scorecard metoda postala je vrlo popularna, te je uvela mnoge promjene u različita poduzeća. Tome svjedoči i upotreba spomenute metode u poduzećima u Nizozemskoj.

Prema istraživanju provedenom 1999. godine na 120 izvršnih direktora velikih proizvodnih poduzeća (odgovorilo je tek oko 6%), 19% ispitanika je odgovorilo da njihovo poduzeće koristi BSC metodu, 29% ima namjeru započeti koristiti BSC metodu, 21% ispitanika

110

Malmi, T.: Balanced Scorecards in Finnish companies: A research note, Management Accounting Research 12, op. cit., str. 208.-210.

59

smatra da su postojeći sustavi adekvatni, dok 31% ispitanika uopće nije svjesno postojanja BSC metode. Nadalje, rezultati istraživanja nisu dostigli očekivanja, odnosno 50% do 70% svih korisnika nisu zadovoljni ili pak nisu u potpunosti zadovoljni metodom BSC. Na pitanje o razlozima upotrebe BSC metode, 90% ispitanika je spomenulo mjerenje performansi, a 80% kontroliranje. Manje od 40% ispitanika izjasnilo se da koriste BSC metodu da razjasne i ažuriraju strategiju poduzeća.111

Empirijski dokazi ukazuju na to da je stvarna upotreba BSC metode umjerena. Istraživanja su pokazala da od 30% do 50% nizozemskih poduzeća namjeravaju provesti BSC metodu u budućnosti. Međutim, očekivanja intervjuiranih nizozemskih intelektualaca u vezi BSC metode se razilaze. Neki očekuju da će BSC metoda postati važan temelj za strateško upravljanje i kontrolu, ako se provodi dobro. No, u tu svrhu koncept i njegovi temeljni principi se tek trebaju razviti. S druge strane, neki rukovodeći intelektualci su skeptični prema spomenutoj metodi. Oni, naime, očekuju da BSC metoda bude tranzitni koncept koji će biti zamijenjen drugim konceptom. Taj će koncept, koji će biti bolje prilagođen potrebama poduzeća, ujediniti temeljne principe BSC metode. Dakle, intelektualci očekuju da temeljni principi ostanu, a da se razlikuju u određenim očekivanjima.112

2.19. Primjena Balanced Scorecard metode u zemljama njemačkog govornog područja

Upotreba BSC metode u zemljama njemačkog govornog područja bila je predmet istraživanja provedenog 2000./2001. godine na DAX100 poduzećima u Njemačkoj, svim ATX i Midcap poduzećima u Austriji i na 50 najvećih poduzeća koji kotiraju na burzi u Švicarskoj. Konačni uzorak je bio 201 poduzeće, od toga 100 njemačkih, 51 austrijsko i 50 švicarskih poduzeća. Budući da je odabran jasno definiran segment od 200 najvažnijih poduzeća i dobiven jako velik postotak odgovora od poprilično stručnih ispitanika (174 odgovora na istraživanje od 201 upućenih upitnika), smatra se da je ovo najobjektivnije istraživanje o primjeni BSC metode u zemljama njemačkog govornog područja. Većina poduzeća je prvi kontakt sa BSC metodom 111

Braam, G., Heusinkveld, S., Benders, J., Aubel, A.: The reception pattern of the balanced scorecard: Accounting for interpretative viability, str. 10.-11. 112 Ibidem

60

imala između 1996. i 1999. godine (od toga 10 poduzeća 1996., 16 poduzeća 1997., 34 poduzeća 1998., te 18 poduzeća 1999. godine). Samo je sedam poduzeća upoznato sa primjenom BSC metode ranije, i to 1992. godine jedno poduzeće, te 1993. i 1995. godine po tri poduzeća.113

Otprilike jedna četvrtina anketiranih poduzeća nije još uvijek došla u kontakt sa BSC metodom; 18% poduzeća zna za istu, ali je još uvijek nisu malo detaljnije proučili, dok je 17% poduzeća malo detaljnije proučilo materiju, ali nisu poduzeli nikakve konkretne korake. To bi značilo da 60% poduzeća nisu otišli dalje od prve faze razmatranja spomenute metode. Šest posto poduzeća učinilo je prvi korak u provedbi BSC, dok je također 6% poduzeća započelo sa prvim projektima. U konačnici, 17% poduzeća provodi BSC metodu na individualnoj razini, dok 9% provodi za cijelo poduzeće, što bi značilo da samo 45 poduzeća, odnosno jedna četvrtina svih anketiranih, zapravo ima iskustva sa uporabom BSC metode.114

Gotovo sva poduzeća koja koriste BSC upotrebljavaju tri predložene perspektive, i to financijsku perspektivu (95%), perspektivu kupca (93%) i perspektivu internih poslovnih procesa (98%). Začuđujuće je da manje od dvije trećine poduzeća koristi perspektivu usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih. Samo 17% poduzeća smatra da treba pridodati dodatnu perspektivu, budući da njihov strateški fokus nije pokriven jednom od četiri tradicionalne perspektive.115

113

Speckbacher, G., Bischof, J., Pfeiffer, T.: A descriptive analysis on the implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries, Management Accounting Research 14, 2003., str. 368.-370. 114 Ibidem 115 Ibidem

61

3. UPRAVLJANJE PERFORMANSOM I POSLOVANJEM TEMELJEM METODE BALANCED SCORECARD KOD PROIZVODNIH PODUZEĆA

Stručne literature iz 1990-ih godina predlagale su da poduzeća trebaju pozornost usmjeriti na oblikovanje novih sustava performansi koji uključuju financijske i nefinancijske mjere. Ova promjena trebala bi omogućiti poduzećima da poboljšaju svoje performanse. Štoviše, mnogi su predložili da poduzeća moraju koristiti Balanced Scorecard i integrirani sustav mjerenja, te mjere trebaju uskladiti sa čimbenicima, kao što su strategija i organizacijska struktura. Istraživanje na primjeru kanadskih proizvodnih poduzeća provedeno je u proljeće 2000. godine. Rezultati su pokazali da proizvodna poduzeća imaju tendenciju da i dalje koriste financijske rezultate mjerenja, te da je udio poduzeća koji provode BSC metodu nizak. Ovo istraživanje pokazuje da postoji potreba da se razvije teorija koja objašnjava kako poduzeća mogu koristiti njihov sustav mjerenja performansi kako bi se poboljšala njihova izvedba.116

Spomenuto istraživanje je provedeno na 200 slučajno odabranih kanadskih proizvodnih poduzeća sa ciljem prikupljanja podataka o njihovim sustavima mjerenja uspješnosti. Nakon opsežnog praćenja postupaka, pristiglo je 101 odgovora. Rezultati pokazuju da se tradicionalne mjere još uvijek koriste i da je udio poduzeća koji su odlučili provesti nove pristupe mjerenja učinkovitosti relativno nizak.

3.1.

Povijest proizvodnog poduzeća AD Plastik d.d.

Začeci poduzeća AD Plastik d.d. sežu u davnu 1952. godinu kada je osnovan kombinat “Jugoplastika”, unutar čijeg sustava su osnovane proizvodne cjeline “Termoplastika” i “Galanterija”, ujedno i prethodnici današnjeg AD Plastik-a. Godine 1973. izdvajaju se proizvodne cjeline iz raznih poduzeća unutar sustava kombinata “Jugoplastika”, te dolazi do formiranja Radnih organizacija (RO) u okviru Kombinata. Unutar RO formiraju se Organizacije udruženog rada (OUR).

116

Gosselin, M.: Performance Measurement Competence in Manufacturing Firms: Empirical Evidence, Canada, 2000., str. 2.-3.

62

Godine 1988. dolazi do spajanja proizvodnih cjelina srodnih djelatnosti iz raznih poduzeća kombinata “Jugoplastika” u poduzeće “Autodijelovi”, u sustavu istog Kombinata. Nakon toga su dijelovi RO Termoplastika i RO Galanterija sagradili novu tvornicu na lokaciji Bilice. Potom su se te dvije organizacije spojile i odvojile od Kombinata u samostalnu organizaciju “Autodijelovi”. Godine 1992. dolazi do reorganizacije, te se osniva poduzeće AD Plastik (bivši Autodijelovi) kao dioničko društvo s proizvodnim pogonima smještenim na čak tri lokacije; Split, Makarska i Muć. Na temelju Zakona o pretvorbi društvenih poduzeća, dana 08. lipnja 1992. godine, poduzeće je registrirano kao dioničko društvo “Autodijelovi” sa sjedištem u Solinu, da bi 17. studenog 1994. godine promijenili ime u AD Plastik d.d., poduzeće za proizvodnju dijelova i pribora za motorna vozila i ostalih proizvoda iz plastičnih masa.

Početkom 90-ih godina, poduzeće se našlo u velikoj krizi, uslijedio je prekid poslovanja sa “Zavodom Crvena Zastava”, Kragujevac. Potom su se u AD Plastik-u okrenuli novim tržištima, intenzivirali suradnju s Renaultom, te su ostvarili dobre poslovne rezultate.

U razdoblju 90-ih godina do 2003. godine, poduzeće doživljava proizvodnu i tržišnu ekspanziju. Otvaraju se novi proizvodni pogoni u Zagrebu, te se osnivaju poduzeća u Sloveniji, Rusiji i Rumunjskoj.

Sljedeća slika prikazuje nastanak i razvoj poduzeća AD Plastik d.d.

Slika 11. Nastanak i razvoj poduzeća AD Plastik d.d. 117 117

Godišnje izvješće o stanju poduzeća AD Plastik d.d. za 2011. godinu

63

Trgovačko društvo s inozemnim ulaganjima, zatvoreno dioničko društvo PHR osnovano je 1995. godine i djeluje u skladu s Ustavom Ruske Federacije i federalnim zakonom o dioničkim društvima. Sjedište je u Rusiji, Samara, Krasnoglinski rajon, selo Vintaj. Osnovna djelatnost je proizvodnja plastičnih dijelova za automobile, a realizacija je namijenjena proizvođačima automobila VAZ, Ford i Renault u Rusiji. Vlasnički udjel AD Plastik d.d. Solin krajem 2010. godine iznosio je 99,9%.

ADP Novo Mesto d.o.o. Slovenija, osnovano je 1997. godine i u 100% je vlasništvu AD Plastik d.d. Solin. Osnovna djelatnost je montaža proizvoda i sinkrone isporuke na traku proizvođača automobila Renault u Novom Mestu.

Zatvoreno dioničko društvo ADP Luga osnovano je Ugovorom o osnivanju Zatvorenog dioničkog društva ADP Luga 2008. godine. Vlasnički udjel AD Plastik d.d. Solin iznosi 100%.

Euro Auto Plastik Systems s.r.l. Rumunjska osnovano je 2002. godine, kao društvo s ograničenom odgovornošću sa sjedištem u Rumunjskoj, grad Mioveni. Osnovna djelatnost je proizvodnja dijelova vozila, a kompletne isporuke realiziraju se za Daciu. Vlasnički udjel AD Plastik-a d.d. Solin iznosi 50%.

SG Plastik d.o.o. Solin, osnovano je od strane osnivača AD Plastik d.d. Solin i tvrtke SG Technologies GmbH, Buschfeld, Njemačka, i to kao društvo za istraživanje tržišta i posredovanje, što je upisano u sudski registar Trgovačkog suda u Splitu 2006. godine. Osnovni cilj je razvoj i proizvodnja ekstrudiranih proizvoda za automobilsko tržište. Vlasnički udjel AD Plastik-a d.d. Solin iznosi 50,00%.

Faurecia ADP Holding S.A.S., Nanterre, Francuska, osnovano je od strane osnivača AD Plastik d.d. Solin i tvrtke Faurecia Automotive Holdings S.A.S., Francuska. Vlasnički udio AD Plastik d.d. Solin u navedenom društvu iznosi 40%. Faurecia ADP Holding S.A.S., Francuska, 100% je vlasnik društva OOO Faurecia ADP Luga, Rusija, čija je osnovna djelatnost proizvodnja plastičnih dijelova za automobile za kupce na ruskom tržištu.

64

Sukladno strateškim ciljevima i poslovnim planovima, u zadnjem kvartalu 2011. godine osnovano je novo poduzeće u Mladenovcu, Republika Srbija.

Ovisno društvo ZAO ADP Luga početkom 2012. godine preimenovano je u ADP Kaluga.

3.2.

Opći podaci o proizvodnom poduzeću AD Plastik d.d.

Prihodi poduzeća AD Plastik d.d. u stalnom su porastu, što potvrđuje činjenicu da se radi o stabilnom poduzeću, a to ujedno prikazuje slika niže. Konsolidirani prihodi sa pridruženim društvima u punom iznosu u periodu od pet godina, odnosno od 2007. do 2011. godine narasli su za 50%, dok su konsolidirani prihodi bez pridruženih društava u istom periodu narasli za 13%.

Konsolidacija financijskih izvještaja za 2011. godinu provedena je za sljedeća ovisna društva: PHR Rusija, ADP Luga Rusija, ADP Novo Mesto Slovenija, ADP Mladenovac Srbija i SG Plastik Hrvatska.118

Slika 12. Prihodi poduzeća AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine (u mil. kuna)119

118 119

Godišnje izvješće o stanju poduzeća AD Plastik d.d. za 2011. godinu Ibidem

65

EBITDA, odnosno dobit prije kamata, poreza, deprecijacije i amortizacije, u razdoblju od 2007. do 2011. godine porasla je za 62%, što prikazuje slika niže. EBITDA je u 2011. godini, u odnosu na prošlu 2010. godinu, porasla za 9,8%.

Slika 13. EBITDA poduzeća AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine (u mil. kuna)120

EBIT, odnosno operativna dobit, u razdoblju od 2007. do 2011. godine povećana je za 160%, kako je i prikazano na slici niže.

Slika 14. EBIT poduzeća AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine (u mil. kuna)121

120 121

Godišnje izvješće o stanju poduzeća AD Plastik d.d. za 2011. godinu Ibidem

66

Kako smo prethodno napomenuli, neto dobit poduzeća AD Plastik d.d. imala je stalan rast, uz iznimku negativne 2008. godine. U 2011. godini, neto dobit je porasla za 20% u odnosu na prethodnu, 2010. godinu, što prikazuje sljedeća slika.

Slika 15. Neto dobit poduzeća AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine (u mil. kuna)122

Ljudi integrirani u sustav AD Plastik-a čine snažnu, te za automobilsku industriju kompetentnu cjelinu. Najvrjednijim resursom poduzeća AD Plastik smatraju se upravo njegovi zaposlenici. Politika poslovanja poduzeća se, između ostalog, temelji na odabranim zaposlenicima. Međutim, broj i struktura zaposlenika zna znantno varirati, iz niza razloga među kojima prednjače zatvaranje određenih pogona i otvaranje novih, kada se te aktivnosti ne odvijaju paralelno. AD Plastik d.d. u Hrvatskoj broji 872 zaposlenika. Prosječna životna dob zaposlenika je 41 godina. Umjesto koncepta osiguranja stalnog radnog mjesta nudi se koncept stalnog razvoja, te kontinuiranog obučavanja i obrazovanja, koji osigurava zaposlenost za cijelo vrijeme kroz koje se ljudi razvijaju zajedno sa poduzećem AD Plastik d.d. Inače, namjera uprave AD Plastik-a je pomlađivanje dobne strukture zaposlenika. Budući da se radi o proizvodnom poduzeću, očekuje se da će bolje radne rezultate postići mlađi zaposlenici. U poduzeću nema maloljetnih zaposlenih osoba.

122

Godišnje izvješće o stanju poduzeća AD Plastik d.d. za 2011. godinu

67

Broj zaposlenika poduzeća AD Plastik d.d. na dan 31. prosinca 2011. godine iznosio je 2 489 djelatnika (2010. godine iznosio je 2 375 djelatnika).

Sljedeća slika prikazuje strukturu obrazovanja zaposlenih u poduzeću AD Plastik d.d.

Slika 16. Struktura obrazovanja zaposlenih u poduzeću AD Plastik d.d.123

U strukturi obrazovanja zaposlenika, visoko obrazovani kadar čini 23% svih radnika poduzeća AD Plastik d.d., kao što slika prikazuje. To je kadar koji posjeduje specifična stručna znanja primjenjiva u automobilskoj industriji, što podržava koncepciju poduzeća da podjednako unaprjeđuje proizvodnu i razvojnu komponentu. Više od polovice zaposlenika, odnosno 65% su zaposlenici sa srednjom stručnom spremom, dok tek 12% zaposlenika ima osnovno obrazovanje. U AD Plastik-u se zaposlenici smatraju najznačajnijim čimbenikom uspjeha i razvoja poduzeća posljednjih godina, te se iz tog razloga kontinuirano podupire razvoj inventivnog rada i njegovo bolje materijalno i društveno vrednovanje. Poduzeće veliku pažnju posvećuje osposobljavanju i motivaciji zaposlenika, te sigurnosti na radu i osiguravanju rada u propisanim uvjetima. Zajednički cilj rukovodstva i zaposlenika je da se svi zaposlenici zainteresiraju za stalno povećanje proizvodnje i produktivnosti, poboljšanje kvalitete proizvoda i procesa, unaprjeđenje tehnoloških postupaka, snižavanje troškova poslovanja, povećanje dobiti, poboljšanje uvjeta rada, zaštitu okoliša i dr. AD Plastik d.d. i njegovi zaposlenici djeluju u 123

Godišnje izvješće o stanju poduzeća AD Plastik d.d. za 2011. godinu

68

okruženju u kojem se mora stalno učiti i usavršavati. U poduzeću se redovito obučavaju i pripremaju kadrovi za specifične vještine ili znanja koja su orjentirana na kvalitetno i uspješno obavljanje posla, sukladno zahtjevima radnog mjesta. Pored toga, poduzeće organizira i provodi procese obrazovanja za stjecanje znanja i vještina općenito potrebnih za funkcioniranje u okruženju automobilske industrije. Stoga se u AD Plastik-u stalno radi na podizanju nivoa i sadržaja znanja potrebnog svakom zaposleniku, polazeći od pretpostavki da jednom postignuto znanje zastarjeva, te da je znanje jedini resurs koji se korištenjem ne troši, već se uvećava. AD Plastik je posebno zainteresiran za stručnjake različitih profila i nivoa obrazovanja koji posjeduju vještine koje su primjenjive u automobilskoj industriji, a koji su, što se osobina ličnosti tiče, entuzijastičke osobe, razvojno orijentirane, etične i marljive, kreativne i komunikativne. Poduzeće nudi široku lepezu poslova, od izravno proizvodnih preko onih koji na različite načine potpomažu proces proizvodnje do organizatorskih ili specijalističkih poslova u različitim segmentima, od kojih se izdvajaju, područje kvalitete, tehnološkog razvoja, konstrukcije, koordinacije tržišta prodaje ili nabave, ljudskih resursa, logistike, financija, itd. Poduzeće želi postati takozvani “Poslodavac po izboru” pri čemu je važno da bude stalno profitabilno i u rastu. Takva percepcija poduzeća budi interes na tržištu rada, te kod potencijalnih suradnika pobuđuje želju da postanu dio istoga.

Nadalje, poduzeće AD Plastik d.d. redovito, na godišnjoj osnovi, mjeri i ocjenjuje stupanj motiviranosti i zadovoljstva svojih zaposlenika, te ulaže u unaprjeđenje pokazatelja motiviranosti i zadovoljstva. Stopa dragovoljne fluktuacije je mala, a za 2011. godinu mjesečni prosjek iznosi 0,13%.

3.2.1. Djelatnost poduzeća AD Plastik d.d.

Predmet proizvodnje poduzeća AD Plastik d.d. su plastični dijelovi za ugradnju u automobilskoj industriji, plastični artikli za široku potrošnju i daljnju industrijsku ugradnju, medicinska plastika, te autopresvlake.

69

Poduzeće AD Plastik d.d. registrirano je za sljedeće djelatnosti: 124

proizvodnju dijelova i pribora za motore, proizvodnju gotovih tekstilnih proizvoda, osim odjeće, proizvodnju sintetičkog kaučuka u primarnim oblicima, proizvodnju ljepila i želatine, proizvodnju proizvoda od gume i plastike, proizvodnju proizvoda od metala, osim strojeva i opreme, gradnju i popravak čamaca za razonodu i sportskih čamaca, proizvodnju stolica i sjedalica, proizvodnju sportske opreme, reciklažu nemetalnih ostataka i otpadaka, proizvodnju i promet medicinskog pribora za jednokratnu primjenu od plastičnih masa, zastupanje inozemnih tvrtki, međunarodno otpremništvo, računalne i srodne djelatnosti.

Ipak, glavna djelatnost poduzeća je proizvodnja i prodaja dijelova i pribora za autoindustriju. Pored toga, poduzeće AD Plastik d.d. proizvodi i ambalažu za prehrambenu industriju, proizvode za domaćinstvo i sl.

3.2.2. Vlasnička struktura poduzeća AD Plastik d.d.

AD Plastik d.d. je upisan u sudski registar kod Trgovačkog suda u Splitu. Temeljni kapital je u cijelosti uplaćen, a iznosi 419 958 400,00 kuna. AD Plastik d.d. je izdao ukupno 4 199 584 redovnih dionica, pojedinačnog nominalnog iznosa od 100,00 kuna. Dionice su uvrštene na službeno tržište na Zagrebačkoj burzi. Oznaka dionice je ADPL-R-A.

124

www.adplastik.hr

70

Dioničari su fizičke i pravne osobe iz Hrvatske i inozemstva, koji svoje interese ostvaruju putem Glavne skupštine i Nadzornog odbora u skladu sa zakonodavstvom Republike Hrvatske.

Vlasničku strukturu poduzeća AD Plastik d.d. na dan 31. prosinca 2011. godine prikazuje sljedeća slika.

Slika 17. Vlasnička struktura poduzeća AD Plastik d.d. na dan 31. prosinca 2011. godine125

Kao što slika prikazuje, poduzeće AD Plastik d.d. nema većinskog vlasnika. Najveći dioničar je Otvoreno dioničko društvo OAO Holding Autokomponenti iz Sankt-Peterburga, Ruska Federacija, koja u svom vlasništvu ima 1 259 875 dionica što predstavlja 30% udjela u temeljnom kapitalu poduzeća AD Plastik d.d.

U lipnju 2011. godine prodan je paket koji je bio u vlasništvu Preventa. Novi dioničari su postali fondovi, te druge pravne i fizičke osobe.

Podaci o vlasništvu po društvima prikazani su na sljedećoj slici.

125

Godišnje izvješće o stanju poduzeća AD Plastik d.d. za 2011. godinu

71

Slika 18. Poduzeće AD Plastik d.d. sa svim ovisnim i pridruženim društvima126

3.2.3. Upravljačka struktura poduzeća AD Plastik d.d.

Sukladno Zakonu o trgovačkim društvima i Statutu AD Plastik-a, upravljačku strukturu čine Uprava i Nadzorni odbor. Uprava i Nadzorni odbor su dva odvojena tijela i nitko ne može biti član oba tijela. Članove Uprave i njezinog predsjednika imenuje i opoziva Nadzorni odbor, sukladno Statutu. Mandat članova Uprave traje do pet godina uz mogućnost ponovnog imenovanja. Uprava vodi poslovanje poduzeća AD Plastik na vlastitu odgovornost, te je svaki član Uprave ovlašten pojedinačno zastupati AD Plastik. Uprava se sastoji od pet članova, na čelu sa predsjednikom Josipom Bobanom, a isti su zaduženi za pojedina područja poslovanja, a sastaju se najmanje dva puta mjesečno, te donose upravljačke odluke. Nadzorni odbor čini sedam

126

Godišnje izvješće o stanju poduzeća AD Plastik d.d. za 2011. godinu

72

članova zajedno sa predsjednikom Nadzornog odbora Nikolom Zovko. Mandat članova Nadzornog odbora traje četiri godine i isti mogu biti ponovno imenovani.

AD Plastik d.d. primjenjuje Kodeks korporativnog upravljanja kojeg su izradile Hrvatska agencija za nadzor financijskih usluga (u daljnjem tekstu Hanfa) i Zagrebačka burza d.d. Zagreb, a usvojen je odlukom Hanfa-e 26. travnja 2008. godine i objavljen u Narodnim novinama kao i na web stranici Zagrebačke burze.

U 2011. godini AD Plastik d.d se pridržavao odredbi Kodeksa, uz određene iznimke, nastale prvenstveno zbog postupka usklađivanja prakse AD Plastik-a sa pravilima Kodeksa. Odstupanja od Kodeksa su slijedeća: podatke o vrijednosnim papirima članova Uprave i Nadzornog odbora, AD Plastik nije objavljivao na vlastitim web stranicama. Navedeni podaci su objavljeni na web stranicama Zagrebačke burze; Nadzorni odbor nije sastavljen od nezavisnih članova; Nadzorni odbor nije izradio ocjenu svog rada u proteklom razdoblju; podaci o svim primanjima i naknadama koje član Uprave prima od AD Plastik-a sumarno su objavljeni u sklopu Godišnjeg izvješća.

Opis pojedinih odstupanja od Kodeksa i razloge navedenog odstupanja, AD Plastik je detaljno prikazao u odgovorima na Godišnji upitnik koji je sastavni dio Kodeksa i koji je dostavljen i objavljen na web stranicama Zagrebačke burze, kao i na vlastitim web stranicama AD Plastik-a.

Poduzeće AD Plastik se u budućnosti planira pridržavati odredbi Kodeksa imajući u vidu prihvatljivost pojedinih odredbi Kodeksa, a sve sukladno zakonskim propisima i prepoznatljivim međunarodnim standardima korporativnog upravljanja.

Poduzeće uz navedeni Kodeks od 01. travnja 2010. godine primjenjuje i vlastiti Kodeks korporativnog upravljanja koji je donesen na sjednici Nadzornog odbora dana 20. veljače 2008. godine, te je objavljen na web stranicama poduzeća AD Plastik d.d.

73

Unutarnji nadzor u AD Plastik d.d. provodi služba Kontrolinga i informira upravu kroz izvješća o provedenom nadzoru (nalazima i prijedlozima poboljšanja). Nadzor i koordinacija poslovnog izvještavanja uprave o rezultatima poslovanja uključuje poticanje komunikacije između funkcija AD Plastik-a, koordinaciju kod izrade izvješća i analize rezultata poslovanja, ocjenu efikasnosti ukupnog poslovanja, predlaganje smjernica za poboljšanje, davanje naloga i određivanje preventivnih i korektivnih aktivnosti, te prognoziranje utjecaja vanjskih i unutrašnjih promjena na cjelokupno poslovanje AD Plastik-a. . 3.2.4. Organizacijska struktura poduzeća AD Plastik d.d.

U pogledu oblikovanja organizacijskih jedinica može se reći da u poduzeću AD Plastik d.d. postoji tradicionalna, klasična organizacijska – funkcijska struktura. U poduzeću je prisutan visok stupanj podjele rada, a međusobno povezani poslovi su svrstani u odgovarajuće organizacijske jedinice, odnosno sektore. Zbog specijalizacije i podjele rada, te rastom opsega poslova u okviru funkcijskih jedinica, dolazi do potrebe da se pojedine organizacijske jedinice raščlane na dvije ili više novih organizacijskih jedinica.

Jednom odabrana organizacija poduzeća nije završen organizacijski posao jer organizaciju treba stalno unaprjeđivati i usavršavati. Odatle i proizlazi dodatni menadžerski zadatak, a to je poticanje organizacijskog razvoja. AD Plastik je poduzeće koje kvalitetom svojih proizvoda za automobilsku industriju, kao i ostalog programa proizvoda od plastičnih masa, teži europskom vrhu, te je uprava na tom tragu definirala politiku kvalitete i zaštite okoliša u okviru ukupne politike upravljanja poslovanjem. Na sljedećoj slici prikazana je mikro-klasična organizacijska struktura poduzeća AD Plastik d.d. poslovnog područja Ljudski resursi, pravo, organizacija i informatika, koje je zaduženo za brigu o ljudskim resursima. Iz prikazane sheme mikroorganizacijske strukture AD Plastik-a može se primjetiti da se radi o funkcijskom obliku organizacijske strukture, gdje je s obzirom na veličinu poduzeća došlo i do većeg stupnja podjele rada. Slični, neposredno zavisni i uvjetovani poslovi su grupirani u organizacijske jedinice. Grupiranje je obavljeno na način da su poslovi međusobno povezani svrstani u odgovarajuće organizacijske jedinice – sektore.

74

Slika 19. Mikro-klasična organizacijska struktura poduzeća AD Plastik d.d.127

127

Interna brošura poduzeća AD Plastik d.d.

75

3.2.5. Informacije o dionicama poduzeća AD Plastik d.d.

Tijekom 2011. godine poduzeće AD Plastik d.d. je otpuštalo vlastite dionice. Na dan 31. prosinca 2011. godine poduzeće AD Plastik d.d. je imalo 3 743 vlastitih dionica, što čini udio u temeljnom kapitalu u iznosu od 0,0891%.

U studenom 2011. godine realiziran je novi ESOP program kojim menadžment i zaposlenici, uključujući i ranije nabavljene dionice, imaju oko 18% dionica.

U sklopu realizacije novog ESOP programa, dionice su zaposlenici kupovali po cijeni od 120,00 kuna, na rok otplate od 5 do 10 godina, uz nepromjenjivu kamatnu stopu od 6% godišnje. U program ESOP sudjelovalo je ukupno 143 zaposlenika kupivši 166 200 dionica oznake ADPLR-A. Zaposlenici imaju zabranu prodaje novostečenih dionica na rok 5 do 10 godina, zavisno o sklopljenom kupoprodajnom ugovoru. Na dan stjecanja 31. studenog 2011. godine zaključna cijena dionice ADPL-R-A na Zagrebačkoj burzi je iznosila 102,56 kuna.

Sljedeća slika prikazuje kretanje cijene dionice u 2011. godini.

Slika 20. Kretanje prosječne dnevne cijene dionice ADPL-R-A od 01.01.2011. do 29.02.2012.128 128

Godišnje izvješće o stanju poduzeća AD Plastik d.d. za 2011. godinu

76

Ukupni promet dionicom ADPL-R-A na Zagrebačkoj burzi u 2011. godini iznosio je 134 818 736,00 kuna što predstavlja porast od 241,71% u odnosu na promet iz 2010. godine kada je promet iznosio 39 454 152,80 kuna.

Poduzeće AD Plastik d.d. je u 2011. godini isplatilo dividendu u iznosu od 7,5 kuna po jednoj dionici.

3.3.

Vizija, misija, i strategija poduzeća AD Plastik d.d.

Vizija poduzeća AD Plastik d.d. je da želi biti jedan od najuspješnijih poduzeća za razvoj i proizvodnju modula i dijelova iz plastičnih masa za interijere i eksterijere automobile, koja u potpunosti ispunjava zahtjeve i očekivanja kupaca (proizvođača tih automobila), u srednjoj i istočnoj Europi. Kao poduzeće želi doprinijeti višem i boljem razvoju društva i ekonomije, te osigurati napredak dioničarima, zaposlenicima i zajednici.

Kroz misiju poduzeća, AD Plastik d.d. promovira snagu i uvjerenje jer želi biti dobro organizirano poduzeće sa modernom tehnologijom proizvodnje, a sve sa ciljem potpunog zadovoljavanja potreba i očekivanja svojih kupaca. Da bi ispunili svoju misiju i ostvarivali svoje vrijednosti, zajedno sa klijentima, poduzeće radi na izgradnji boljeg svijeta nudeći kvalitetne proizvode. Strategija poduzeća AD Plastik d.d. oblikuje se kroz analitički i kreativni proces i spoj je svjesnog planiranja akcija, kao i učenja na osnovu pokušaja i pogrešaka. To je vidljivo na samom postavljanju vizije i misije, odnosno poslovnih politika poduzeća. Strategija poduzeća AD Plastik d.d. je kontinuirano razvijati ljudske potencijale, kao najznačajniji resurs i ključni faktor konkurentske prednosti na tržištu. Također, AD Plastik d.d. želi nastaviti trajno graditi dobre odnose sa poslovnim partnerima na bazi međusobnog povjerenja i dosljednog poštivanja svih preuzetih obveza. Poduzeće AD Plastik d.d. opredijeljeno je za koncept kontinuiranog razvoja ljudskih resursa, permanentnih obuka i obrazovanja, kroz koji se zaposlenici razvijaju zajedno sa poduzećem. Zaštitu okoliša i slične sastavnice društveno odgovornog poslovanja poduzeće AD

77

Plastik razumijeva kao neiscrpni izvor prilika i konkurentskih prednosti. Ključne elemente društveno odgovornog poslovanja, AD Plastik sve više integrira u svoje strategije, korporativna pravila i poslovne procese, razvijajući kod radnika, dioničara, poslovnih partnera, građana, lokalnih zajednica i drugih zainteresiranih strana pozitivnu percepciju o samom poduzeću, o ulozi koju ima, te o sustavu vrijednosti koji grade.

Politika upravljanja poslovanjem dio je opće politike poduzeća i temelji se na principu “Proces trajnog poboljšanja”, što znači “Danas učini kako treba, sutra još bolje”. U tu svrhu, poduzeće AD Plastik želi biti korak ispred želja kupaca i drugih zainteresiranih strana, postupati u skladu sa zakonskom regulativom i ostalim zahtjevima na koje se obvezalo, preventivnim djelovanjem spriječiti greške i incidente, te kontinuirano djelovati na poboljšanje poslovnih procesa. Prema tome, poduzeće se obvezuje da će:129

1) Osigurati otpremu svojih proizvoda u skladu sa dogovorenim zahtjevima, te ostvariti zadovoljstvo kupca. 2) Trajno poboljšavati učinkovitost sustava upravljanja kvalitetom i zaštitom okoliša. Kvaliteta i briga za okoliš rezultat su usklađenih aktivnosti svih poslovnih procesa poduzeća kroz timski rad. 3) Kontinuirano osposobljavati i motivirati zaposlenike, te osigurati rad u propisanim uvjetima u svrhu zadovoljstva zaposlenika. 4) Povezati se sa eminentnim europskim proizvođačima u prijenosu tehnologije, zajedničkog ulaganja i zajedničkog nastupa, te se uključiti u trendove globalizacije uz korištenje resursa koji ne ugrožavaju okoliš. Temelj opstanka na tržištu predstavlja agresivan razvoj. 5) Zahtijevati od dobavljača da vlastitu politiku razvijaju prema načelima cjelovitog upravljanja kvalitetom i održivog razvoja. Potrebno je razvijati partnerski odnos sa dobavljačima. 6) Upravljati troškovima poslovanja i uklanjati nepotrebne troškove u svrhu povećanja profita.

129

Interna brošura poduzeća AD Plastik d.d.

78

7) Usklađivati se sa zakonskom regulativom i drugim obvezujućim zahtjevima na koje se obvezalo, a koji se odnose na aspekte okoliša u svrhu ispunjenja zakonske regulative i ostalih obvezujućih zahtjeva. 8) Voditi brigu o očuvanju okoliša u svrhu trajnog smanjenja negativnog utjecaja na okoliš. Zadatak je svih sprječavanje zagađivanja okoliša. 9) Osigurati brzu i efikasnu internu i eksternu komunikaciju uz dostupnost informacija o razvojnim planovima i dostignućima poduzeća svim zainteresiranim stranama ili pojedincu na zahtjev informacija što je osnova uspjeha.

3.4.

Analiza tehnološkog procesa poduzeća AD Plastik d.d.

Razvoj tehnologije već je više od stoljeća pokretačka snaga svjetskog gospodarstva. Praćenje znanstvenog rada koji doprinosi ekonomskom razvoju je delikatan posao. Utjecaj tehnike i tehnologije na organizaciju poslovanja je najprisutniji u samoj proizvodnji, iako isti izazivaju promjene u cjelokupnom poslovanju. Poduzeće AD Plastik mora veliku važnost pridavati razvoju tehnologije, jer proizvodnju bazira na visoko-tehnološkim strojevima i opremi. Neslućeno brzi razvoj informacijskih tehnologija omogućava razvoj novih tehnologija i izvođenja proizvodnog procesa, te razvoj novih proizvodnih procesa. Poduzeće danas raspolaže značajnim kapacitetima, tehnologijama za razvoj i proizvodnju automobilskih komponenti, te educiranim kadrovima. Svi proizvodi iz proizvodnog programa su garantirane kvalitete i izrađeni po zahtjevima standarda ISO 14001, ISO/TS 16949 i Q1. Također, suvremeno opremljena mjernica omogućava mjerenje najsloženijih oblika proizvoda, te izradu mjernih izvještaja u skladu sa zahtjevima kupaca. Nadalje, moderno opremljen laboratorij za ispitivanje sirovina i proizvoda na certificiranim napravama i uređajima, kao i kvalitetni i stručni kadrovi, samostalno razvijaju nove metode i naprave za ispitivanje fizikalnih, mehaničkih, toplinskih, električnih svojstava, osunčavanje vozila, starenje na atmosferilije, ponašanje pod UV svjetlom, otpornost na udar kuglom, udar vozila klatnom, otpornost na kemikalije, abraziju, te izdržljivost.

Poduzeće AD Plastik d.d. surađuje sa svojim kupcima od rane faze razvoja proizvoda, koristeći pri tome suvremene alate i tehnike (Catia V5, MoldFlow, Nastran), te primjenjujući

79

specifična znanja i prethodno stečena iskustva nudeći kupcu analizu konkurencije, studiju izvedivosti, dizajn i razvoj proizvoda, razvoj procesa i validaciju proizvoda.130

Poduzeće AD Plastik d.d. posjeduje znanja, vještine i iskustva u izradi proizvoda primjenom različitih tehnologija:131

Injekcijsko prešanje. Tehnologija injekcijskog prešanja koristi se za izradu proizvoda težine od nekoliko grama do nekoliko kilograma, koristeći pri tome različite materijale i suvremene strojeve sila zatvaranja od 50 t do 3200 t, te raznu opremu za montažu i doradu. Osim standardnog injekcijskog prešanja, koristi se i dvokomponentno brizganje (2K), brizganje podržano plinom, IML brizganje, te insert brizganje. Bojanje. U suvremeno opremljenoj lakirnici bojaju se različiti dijelovi vozila (branici, bočne ukrasne letvice, maske hladnjaka i dr.) u raznim bojama karoserije. Termooblikovanje. Tehnologija termooblikovanja koristi se za izradu dijelova interijera poput tapeta putničkog salona, prtljažnog prostora, polica iza zadnjeg naslona, obloga krova i sl., koristeći pri tome razne materijale. Ekstruzija. AD Plastik posjeduje dugogodišnje iskustvo u proizvodnji statičkih brtvi iz TPE materijala. Pokrenuli su proizvodnju dinamičkih brtvi iz EPDM materijala u Rusiji. Puhanje. Tehnologija puhanja koristi se za proizvodnju uvodnika zraka u putničkom prostoru automobila, te za proizvodnju puhane ambalaže izvan autoindustrije (kanistri). Sektor proizvodnje u AD Plastik-u je najbitniji sector, a isti je odgovoran za kvalitetu proizvoda. Proizvodi moraju biti besprijekorne kvalitete (estetske i tehničke) jer su kupci u autoindustriji po tom pitanju najstroži. Kada proizvod ne odgovara njihovim željama, poduzeće plaća ogromne penale. Logistika u AD Plastik-u je ta koja određuje plan proizvodnje određenog proizvoda na osnovu potreba kupaca. Logistika isterminira sve ključne faktore za proizvodnju određenog proizvoda, te daje radni nalog u proizvodnju koja je dalje zadužena za narudžbu

130 131

www.adplastik.hr Ibidem

80

sirovina i materijala, sam proces proizvodnje proizvoda, te u konačnici za njegovu kvalitetu prije skladištenja.

Sam proizvodni proces kreće se od preuzimanja radnog naloga za proizvodnju određenog proizvoda od logistike. Slijedi rad na izmjeni kalupa za koji je odgovoran rukovoditelj tehničkih poslova, a kalup je potrebno izmijeniti na način da odgovara potrebama kupaca, ali i tehnološkim mogućnostima pogona AD Plastik-a. Nakon što je obavljena izmjena kalupa, slijedi organizacija rada i radnog mjesta, za što je odgovoran poslovođa proizvodnje. Sljedeći korak je preuzimanje materijala i ambalaže sa skladišta. U poduzeću su točno postavljene norme materijala za određeni proizvod tako da odstupanja u količini proizvedenog, s obzirom na utrošeni materijal, mogu biti minimalna. Vrši se provjera da li su ispunjeni svi uvjeti radnog naloga (da li je radno mjesto opskrbljeno materijalom i ambalažom, da li su pripremljena sredstva potrebna za rad, te se ovjerava check lista). Izrađuju se, odnosno izmjenjuju termini radnog naloga, te se konačno upućuje proizvodnja.

Nakon što se proizvodnja uputila, vrši se ocjena kvalitete prvog proizvoda, odnosno određuje se hoće li ovakvim proizvodnim procesom kvalitativne norme kupaca AD Plastik-a biti ispunjene. Ukoliko se proizvod nakon ocjenjivanja kvalitete pokaže zadovoljavajućim, tada kreće serijska proizvodnja i autokontrola proizvoda. Tijekom proizvodnog procesa vrše se nadzor i mjerenje proizvodnog procesa i ujedno se određuje kakav je i koliki škart, odnosno može li se reciklažom ponovno upotrijebiti ista sirovina. Ujedno se vrši i kontrola kvalitete proizvoda u toku serijske proizvodnje, za što je odgovoran isključivo kontrolor kvalitete. Također se mjere odstupanja od zadanih vrijednosti proizvoda, koja, s obzirom na postavljene standarde poduzeća, moraju biti minimalna. Nakon izvršenja svih prethodnih radnji vrši se otprema robe u skladište i evidencija rezultata procesa proizvodnje.

Da bi sektor proizvodnje bio gotov s radom na konkretnom proizvodu, još se vrše korektivne i preventivne aktivnosti, analiziraju se rezultati proizvodnje, ocjenjuju se sposobnosti procesa, određuje se je li potrebno poboljšanje procesa, definira se i provodi poboljšanje ukoliko je to potrebno, ocjenjuje se učinkovitost provedenih poboljšanja, izrađuje se prijedlog ciljnih vrijednosti pokazatelja procesa, utvrđuju se ciljevi procesa.

81

Bitno je naglasiti da su zaposlenici u proizvodnji najvažniji resursi. Cijena proizvoda u autoindustriji svake godine pada. Da bi poduzeće ostvarilo uštede, potrebno je poboljšati iskoristivost ljudskih resursa. Svi radnici imaju stečeno potrebno obrazovanje, ali prije početka rada prolaze potrebnu obuku, te ih poslovođe prema osobinama i preferencijama raspoređuju po radnim mjestima.

Nadalje, tijekom 2011. godine nastavljene su aktivnosti oko povećanja prodaje na inozemnim tržištima što je rezultiralo povećanjem prodaje na postojećim lokacijama i osnivanjem novih lokacija u Srbiji i Rusiji.

U 2011. godini realiziran je veliki broj novih projekata od kojih su najznačajniji novi Ford Focus, WV Polo, Nissan P32E, te Renault Duster, a osvojena je i nominacija za Hyundai Accent čija je serijska proizvodnja planirana sredinom 2012. godine.

Značajno je istaknuti da je usvojena i nova tehnologija proizvodnje, tzv. punjenje. Usvajanjem novih tehnologija potvrđuje se cilj poduzeća AD Plastik d.d. za širenjem proizvodnje, te za potvrđivanjem statusa na tržištu automobilske industrije uz jačanje konkurentskih prednosti. U 2011. godini, AD Plastik je za program Fiat Srbija, vozilo LO/330, osvojio nominaciju za kanale za ventilaciju u tehnologiji puhanja.

Tijekom 2011. godine pokrenuta je proizvodnja proizvoda iz projekata PSA, te su dovršeni i predani u proizvodnju proizvodi Renaulta za vozilo Twingo Wind. Program PSA nudi mnogo mogućnosti zahvaljujući dobroj suradnji tehničko-komercijalnih timova. Novi ugovor potpisan između PSA i General Motorsa donijeti će nove prilike i utjecati na globalnu strategiju nabave. AD Plastik je poduzeo specifične aktivnosti, naročito u području korištenja zamjenskih materijala sa ciljem dobivanja novih poslova na hrvatskom i ruskom tržištu.

EAPS u Rumunjskoj nastavlja pozitivan trend rasta realizacije i u 2011. godini. Strateško pozicioniranje Renaulta kao lidera na tržištu u segmentu niskobudžetnih vozila, te dobra prodaja ovih vozila je rezultirala potražnjom za većim količinama, ali i novim modelima vozila. Za tako dobar rezultat, poseban naglasak se, uz Logana i Sandera, mora staviti na program Duster, ali i na

82

izradu rezervnih dijelova za ostala tržišta. U tijeku je realizacija projekta novi Logan, odnosno izrada nove linije vozila koja će zamijeniti prethodno spomenute modele i osigurati u narednom periodu stabilnost ove lokacije. Zajednički komercijalno-razvojni nastup AD Plastik-a i Faurecia ispred Renaulta, osigurao je u narednom periodu stabilnu budućnost ove lokacije. AD Plastik samostalno razvija obloge krova za novi Logan, te modifikaciju i nastavak proizvodnje sjenila za novi Logan (početak proizvodnje 2012. godine).

Proizvođači automobila na ruskom tržištu su povećali prethodne najave koje su korištene u izradi plana za 2011. godinu. Istovremeno, na ovom propulzivnom tržištu je realizirano ili je u postupku realizacije nekoliko projekata novih vozila koje u narednom periodu osiguravaju stabilan rast poduzeća AD Plastik. Posebno je za istaknuti zajednički projekt Renault-AvtoVAZ RF90, te Nissan LB1A (serijska proizvodnja u AvtoVAZ, Togliatti). AD Plastik je na ovim projektima osvojio i uspješno realizirao pozicije interijera i eksterijera. Na taj način, poduzeće AD Plastik je potvrdio sposobnost realizacije zahtjevnih projekata u složenim uvjetima, te opravdao ukazano povjerenje dugogodišnjih partnera (Renault, AvtoVAZ), ali i novog kupca Nissan.

Važno je napomenuti da je uspješno realiziran razvoj nove tehnologije ekstruzije gume, te je započela serijska proizvodnja brtvenog modula novog vozila VAZ 2190.

U tijeku je i razvoj proizvoda za Peugeot koji se odvija kroz osam projekata, od čega su dva predana u proizvodnju u siječnju 2012. godine. Projekti Renaulta odnose se na proizvode eksterijera za Twingo faza 2, čija je serijska proizvodnja započela u studenom 2011. godine.

Za proizvodnju u Hrvatskoj najznačajniji je novi projekt Edison, koji Renault razvija zajedno sa Daimler Chryslerom, koji se odnosi na proizvodnju Twinga 4 sjedala, te Smarta 4 i 2 sjedala. AD Plastik je dobio nominacije za pozicije eksterijera i interijera, a projekt je značajan jer znači dugoročno osiguranje pozicije AD Plastik-a u regiji, kao i proširenje baze kupaca (Daimler Chrysler). Početak proizvodnje planiran je krajem 2013. godine, te je planirano povećanje kapaciteta za više od 30% u odnosu na dosadašnju proizvodnju.

83

Intezivne aktivnosti na ruskom tržištu ubrzale su realizaciju odluke o osnivanju nove lokacije u Kalugi, a dosadašnje poduzeće ADP Luga preimenovano je u AD Plastik Kaluga, kako smo već spomenuli. Bitno je naglasiti da je ovime zaokružen ciklus širenja proizvodnje na ruskom tržištu i punog pokrivanja tržišta kroz tri lokacije u samarskoj, sanktpetersburškoj i moskovsko-kaluškoj oblasti. Početak proizvodnje na novoj lokaciji u Kalugi planiran je u svibnju 2012. godine u tehnologiji proizvodnje izolacija, a proširiti će se tehnologijama termooblikovanja i brizganja. Otvaranje lokacije u Kalugi važno je jer su u ovom okruženju smješteni proizvođači automobila Renault, PSA, VW i Mitsubitshi, što osigurava stabilan razvoj ove lokacije.

U društvu u Togliattiju u proizvodnju je uveden niz novih projekata, a u fazi finalizacije je i projekt za novo vozilo Nissana, čime AD Plastik prvi put ulazi u panel dobavljača za ovog kupca. Na lokaciji u Lugi tijekom 2011. godine realiziran je veliki broj novih projekata za kupce Ford, Avtoframos, Hyundai i Nissan, čime su stvorene pretpostavke povećanja proizvodnje u 2012. godini.

AD Plastik je sklopio ugovor s Fiatom o proizvodnji plastičnih dijelova za novo vozilo i dobio novog kupca, čime su otvorene mogućnosti za povećanje proizvodnje u Srbiji, ali i na drugim lokacijama Fiata. Također, AD Plastik planira proširenje proizvodnje i za druge kupce u regiji. Kupovinom ove lokacije rješava se i pitanje proizvodnje dijela repromaterijala za proizvodnju tapeta za rusko tržište. U Rumunjskoj je nastavljen stabilni rast proizvodnje i isporuka, a društvo u Sloveniji je također imalo stabilno poslovanje. Aktivnosti optimizacije profitabilnosti donose stalna poboljšanja u upravljanju troškovima, što je vidljivo u kontinuiranom porastu rezultata Matičnog društva i Grupe.

Godišnji plan realizacije poduzeća AD Plastik d.d. za 2011. godinu napravljen je u skladu sa predviđanjima proizvođača automobila, procjenama stručnih službi, te predviđanjima tržišnih trendova.

Razvoj inovacija i poboljšanja postojećih rješenja biti će nužan uvjet za dobivanje novih poslova, uz prednost blizine lokacije i niskih troškova rada koji nisu više dovoljni da osiguraju konkurentsku prednost. U uvjetima globalne strategije, AD Plastik nastavlja usmjereni razvoj

84

svojih poslovnih aktivnosti na malu i srednju klasu automobila, gdje su značajne količine manje podložne varijacijama u prodaji. Velika prednost poduzeća AD Plastik je prisutnost u istočnoj Europi, naročito u Rusiji koja je jedno od najbrže rastućih tržišta u segmentu autoindustrije.

U programu autoindustrije poduzeće proizvodi široku lepezu proizvoda za uređenje interijera i eksterijera automobila. Interijeri automobila obuhvaćaju industrijalizaciju i proizvodnju instrument table i obloge vrata, te razvoj, industrijalizaciju i proizvodnju obloga krova iz PUR-a, sjenila, rukohvata, obloge stupova, tapet salona, obloge prtljažnika i tapet prtljažnika, obloga petih vrata i polica prtljažnika. Eksterijeri automobila obuhvaćaju industrijalizaciju i proizvodnju tijela i komponenti branika i ukrasnih letvica, te razvoj, industrijalizaciju i proizvodnju kalota, zaštitnika podvožja vozila i zaštitnika spremnika goriva. Proizvodni program statičkih i dimaničkih brtvi obuhvaća industrijalizaciju i proizvodnju dinamičkih brtvi postupkom ekstruzije i vulkanizacijom EPDM-a, te razvoj, industrijalizaciju i proizvodnju statičkih brtvi (vodilice, stugači, samoljepivi ukrasni profili, brtva vjetrobranskog stakla) postupkom ekstruzije/koekstruzije/tri - ekstruzije iz termoplastičkih elastomera i materijala na bazi polipropilena. Slika niže prikazuje kupce AD Plastik-a d.d. u autoindustriji.

Slika 21. Kupci poduzeća AD Plastik d.d. u autoindustriji132

132

www.adplastik.hr

85

Programi izvan autoindustrije obuhvaćaju proizvodnju plastične ambalaže i ostalih proizvoda. Poduzeće AD Plastik d.d. proizvodi sljedeću plastičnu ambalažu: tankostijenu brizganu IML ambalažu, volumena od 20 g do 1000 g; puhanu ambalažu, volumena od 3 l do 20 l; puhane spojnice za korugator cijevi; PET ambalažu, volumena od 0,1 l do 1 l; brizgane čepove za razne namjene. Ambalaža i čepovi su vrhunske kvalitete i inovativnog dizajna, te jedinstveni i prepoznatljivi na tržištu. IML ambalaža koju poduzeće razvija, osigurava inovativan, lijep dizajn i potpunu funkcionalnost uz višekratno otvaranje i zatvaranje ambalaže, ambalažu kreiranu u skladu s namjenom proizvoda, koja zadovoljava sve zdravstvene, tehnološke i druge standarde, dobro tržišno pozicioniranje proizvoda kao prepoznatljivost tržišnog brenda, dodanu vrijednost proizvodu uz optimalnu cijenu, duži rok trajanja proizvoda, brzu i jednostavnu promjenu dizajna dekorativnih IML etiketa, te ambalažu koja se može reciklirati. Tankostijenu brizganu i puhanu ambalažu AD Plastik proizvodi za prehrambenu, kozmetičku i farmaceutsku industriju. Ostale proizvode koje AD Plastik proizvodi odnose se na: brizgane sjedalice za sportske objekte (sjedalice su namijenjene za sportske objekte za vanjsku ili unutarnju ugradnju (nogometni stadioni, dvorane, bazeni i sl.). Izrađene su od vrlo kvalitetnih PP materijala sa posebnim dodacima za UV stabilnost i samo gasivost, s dvostrukom stjenkom naslona. Lako se montiraju na ravnu betonsku podlogu. Odgovaraju standardima zakona o građenju - norma HRN - DIN 4102 dio 1 Klasa B2 ili B, te zahtjevima međunarodne organizacije FIFA i UEFA, za što poduzeće daje i odgovarajući atest i certifikat kvalitete; brizgane kape za cijevi (poduzeće razvija i proizvodi kape za vanjsko i unutarnje postavljanje na bešavne i druge cijevi. Kape su vrlo funkcionalne, lako se postavljaju i otporne su na ispadanje u eksternim uvjetima manipulacije s cijevima.); tehničke i vrtne cijevi, profile i brtve (poduzeće razvija i proizvodi ekstrudirane proizvode za različite industrije i namjene; za kućanske aparate (bijela tehnika), vrtni program crijeva (armirane, prozirne i dvobojne), propan-butan cijevi i cijevi za plin - acetilen – kisik,

86

cijevi za sanitarije, brtve, kedere i bužire za PVC i Al vrata i prozore, industriju namještaja i dr.).133 Također, značajan je projekt pokrenut tijekom 2011. godine, a odnosi se na proizvodnju čepa Cedevite Go, koji je ujedno inovativno rješenje pakiranja multivitaminskog pripravka. Ulaganje u ovaj projekt započelo je u zadnjem kvartalu 2011. godine, a serijska proizvodnja je planirana sredinom 2012. godine. Sljedeća slika prikazuje kupce AD Plastik-a d.d. izvan autoindustrije.

Slika 22. Kupci poduzeća AD Plastik d.d. izvan autoindustrije134

Programi izvan autoindustrije u 2011. godini bilježe smanjenje realizacije, što je uzrokovano padom standarda i smanjenjem potražnje, a dijelom uslijed globalne podjele ovog tržišta. Rukovodstvo ovog programa nastavlja realizaciju prethodno planiranih aktivnosti s ciljem pozicioniranja ovih programa u budućem srednjoročnom planu razvoja.

133 134

www.adplastik.hr Ibidem

87

3.5.

Analiza postojeće metode izvještavanja menadžera u proizvodnom poduzeću AD Plastik d.d.

U suvremenom poslovnom okruženju raste značaj cjelovitog sustava informiranja i izvještavanja koji osigurava menadžmentu AD Plastik-a informacije za pravodoban i učinkovit odaziv na snage i slabosti internog, te prilike i prijetnje eksternog okruženja. Informiranje i izvještavanje se smatra jednim od temeljnih zadataka kontrolinga poduzeća. Proces informiranja i izvještavanja mora osigurati strukturiranje podataka u relevantnu i učinkovitu informaciju. Menadžeri poduzeća AD Plastik d.d. koriste metodu izvještavanja koja se temelji na izvještaju o ostvarenju operativne dobiti. U ovom, konkretnom slučaju, prikazati ćemo izvještaj o ostvarenju operativne dobiti jedne radne jedinice, odnosno RJ Solin. Poduzeće AD Plastik, odnosno RJ Solin, ocjenjuje sve lokacije putem ovog izvještaja. Na temelju istoga, utvrđuje se kako je poslovao pojedini pogon, odnosno ostvaruje li planirano, ili pak odstupa od planiranoga. Izvještaj o ostvarenju operativne dobiti sadrži račun dobiti i gubitka matice, izvještaj o prodaji, izvještaj o zalihama, investicijama, projektima, operativnim maržama po profitnim centrima, te račune dobiti i gubitka sa bilješkama i ključnim pokazateljima svakog od društava kćeri. Izvještaj o ostvarenju operativne dobiti sastavlja se svaki mjesec, te se zajedno sa ostalim izvještajima predaje upravi AD Plastik-a i to do 15. datuma u mjesecu, za prethodni mjesec. Međutim, prije nego se izvještaji dostave upravi AD Plastik-a, održava se radionica sa svakim od ključnih korisnika na kojoj se zajednički pregledavaju sastavljeni izvještaji. Kao i što samo ime izvještaja govori, osnovni cilj istoga je utvrditi operativnu dobit, odnosno utvrditi da je li došlo do odstupanja planirane i ostvarene operativne dobiti, te ukoliko je, u kojoj mjeri. U izvještaju o ostvarenju operativne dobiti RJ Solin, odnos planiranog i ostvarenog za svaki mjesec i kumulativno iskazuje se indeksom iz kojeg je vidljivo da li je neka stavka ostvarila planirano ili je pak podbacila. Veoma bitnu stavku izvještaja čine bilješke, koje objašnjavaju razloge probijanja budžeta.

Nadalje, izvještaj o ostvarenju operativne dobiti AD Plastik-a, odnosno RJ Solin sastoji se od niza pozicija koje je potrebno popuniti odgovarajućim podacima, kao i izračunati da bi došli do konačnog rezultata, odnosno iznosa operativne dobiti. Prvu poziciju izvještaja čini realizacija, koja se odnosi na ostvarenu prodaju, zatim interna realizacija, koja predstavlja međusoban rad

88

jedinica, te knjižne note, a njihov zbroj sačinjava ukupnu prodaju. Knjižne note se odnose na odobrenja koja mogu povećati ili umanjiti rezultat, a najčešće se realiziraju putem fakturnih usluga. Sljedeću poziciju čini ukupni trošak materijala, koji je jednak zbroju materijala i promjena na zalihama. Podatak o ostvarenom udjelu troškova materijala u ukupnim prihodima od prodaje dobije se kada se ukupni troškovi materijala podijele sa ukupnom prodajom. Dobiveni iznos potrebno je iskazati u postocima. Zatim, u poziciji izvještaja se nalaze plaće za direktni rad i troškovi prijevoza, koji se također stavljaju u omjer sa ukupnom prodajom da bi dobili postotak o njihovom udjelu u ukupnoj prodaji. Do iznosa varijabilne bruto marže dolazi se razlikom stavki ukupna prodaja, ukupni troškovi materijala, plaće za direktni rad, te troškovi prijevoza. Iznos varijabilne bruto marže, se nadalje, dijeli sa ukupnom prodajom da bi dobili postotak udjela varijabilne bruto marže u stavci ukupna prodaja. Sljedeće stavke izvještaja su plaće za indirektni rad, budžet RJ, te amortizacija, koje se, pojedinačno, dijele sa ukupnom prodajom. Konačan rezultat je utvrditi operativnu dobit, odnosno bruto maržu, koja se dobije razlikom stavki varijabilne bruto marže, plaća za indirektni rad, budžeta RJ, amortizacije, te troškova u zalihama. U konačnici, bruto marža se stavlja u omjer sa ukupnom prodajom, da bi, kao i kod ostalih stavki, dobili postotak udjela u ukupnoj prodaji. Svako povećanje bruto marže ocjenjuje se povoljnim kretanjem, a smanjenje vrijednosti upućuje na poteškoće u poslovanju poduzeća, a ujedno može biti jedan od indikatora poslovne krize. Pokazatelji za planirano i ostvareno računaju se na isti način, i to na način koji smo prethodno opisali. Sljedeći korak u izvještaju o operativnoj dobiti je izračun indeksa koji pokazuje da li postoji odstupanje ostvarenog od planiranog, te u kojoj mjeri. Do tog podatka dolazi se na način da se ostvareno podijeli sa planiranim, te se iskazuje u postocima. Potom se na isti način računaju kumulativne vrijednosti za planirano i ostvareno, te njihovi indeksi, a kraj samog izvještaja čine bilješke.

Obrazac izvještaja o ostvarenju operativne dobiti AD Plastik-a, odnosno RJ Solin prikazan je na slici niže.

89

A

B

C

D

E

F

G

Izvještaj o ostvarenju operativne dobiti RJ Solin

Travanj 2012.

Pozicija 0

Siječanj-Travanj 2012.

Plan

Ostvareno

Indeks

Plan

Ostvareno

Indeks

1

2

3=(2/1)

4

5

6=(4/5)

1

REALIZACIJA

B1/A1*100

E1/D1*100

INTERNA REALIZACIJA

B2/A2*100

E2/D2*100

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

22 23

KNJIŽNE NOTE UKUPNO PRODAJA Materijal Promjena zaliha Troškovi materijalaukupno % od prihoda od prodaje Plaće - direktni rad % od prihoda od prodaje Troškovi prijevoza % od prihoda od prodaje Varijabilna bruto marža % od prihoda od prodaje Plaće - indirektni rad % od prihoda od prodaje Budžet RJ % od prihoda od prodaje Amortizacija % od prihoda od prodaje Troškovi u zalihama plaće i budžet OPERATIVNA DOBIT (Bruto marža) % od prihoda od prodaje

SUM(A1:A3)

SUM(B1:B3)

B4/A4*100

SUM(D1:D3)

SUM(E1:E3)

B5/A5*100

SUM(A5:A6)

SUM(B5:B6)

A7/A4

B7/B4

B7/A7*100

E5/D5*100

SUM(D5:D6)

SUM(E5:E6)

D7/D4

E7/E4

B9/A9*100 A9/A4

B9/B4

B11/B4

A4-A7-A9-A11

B4-B7-B9B11

D9/D4

A13/A4

B13/B4

B13/A13*100

E9/E4 E11/D11*100

D11/D4

E11/E4

D4-D7-D9D11

E4-E7-E9-E11

D13/D4

E13/E4

B15/A15*100 A15/A4

B15/B4

D15/D4

B17/B4

E15/E4 E17/D17*100

D17/D4

E17/E4

B19/A19*100 A19/A4

B19/B4

A13-A15-A17A19-A21

B13-B15B17-B19-B21

A22/A4

B22/B4

B22/A22*100

E13/D13*100

E15/D15*100

B17/A17*100 A17/A4

E7/D7*100

E9/D9*100

B11/A11*100 A11/A4

E4/D4*100

E19/D19*100 D19/D4

E19/E4

D13-D15D17-D19-D21

E13-E15E17-E19-E21

D22/D4

E22/E4

E22/D22*100

Slika 23. Izvještaj o ostvarenju operativne dobiti poduzeća AD Plastik d.d., RJ Solin 90

Bilješka 7

Kako smo prethodno napomenuli, bitna stavka izvještaja o ostvarenju operativne dobiti AD Plastik-a su bilješke, koje daju objašnjenja probijanja budžeta. Kao neki razlozi probijanja budžeta materijala može se navesti promjena ambalaže, probijanje budžeta plaća može biti uzrokovano povećanjem prekovremenih radnih sati, dok probijanje budžeta RJ Solin može biti uzrokovano postojanjem nenadanih troškova koji su imali odobrenje od strane uprave AD Plastik-a. Analiza ključnih pokazatelja vrši se na istom principu kao i analiza o ostvarenju operativne dobiti, odnosno omjerom ostvarenog i planiranog. Ključni pokazatelji za poduzeće AD Plastik su koeficijent iskoristivosti sredstva (KIS), koeficijent efikasnosti sredstva (KES), interni škart, eksterni škart (broj loših proizvoda odbačenih od kupca na milijun isporučenih proizvoda), ukupan broj radnika, broj direktnih i indirektnih radnika, broj prekovremenih radnih sati, produktivnost određenih direktnih radnika, isporuka na vrijeme, zastoj rada trake, te vrijeme izmjene alata. Već smo spomenuli da svaki pogon RJ Solin izrađuje brojne izvještaje koji se poslije ukomponiraju u jedan jedinstveni izvještaj. Svaki mjesec unose se podaci u izvještaj, te se uspoređuje odnos planiranog i ostvarenog. Veoma je bitno na vrijeme primjetiti nerealne troškove, te ispitati kod nadležnog direktora glavne razloge prevelikog odstupanja. Nadležni direktor službi kontrolinga u najkraćem roku treba dostaviti podatke o odstupanjima, u suprotnom se obraćaju nadređenima, odnosno članu uprave AD Plastik-a zaduženom za rad pogona kod kojeg se primjetilo odstupanje. Ukoliko postoji potreba za korekcijom budžeta, direktori se obraćaju voditeljima organizacijskih jedinica u čijem sklopu djeluju, te od njih dobiju komentar o zahtjevu za promjenama budžeta. Nakon toga zahtjev za promjenama budžeta upućuje se upravi AD Plastik-a, a ista pak taj zahtjev odobrava ili odbacuje.

Također, AD Plastik d.d. radi i projekcije poslovanja, i to za svaki mjesec. Jedna od glavnih djelatnosti AD Plastik-a je autoindustrija, koja je također jedna od najvažnijih industrijskih grana u svijetu, a ujedno je vrlo sklona utjecajima na tržištu. Projekcije poslovanja su bitne za poduzeće AD Plastik, jer je na taj način poduzeće dobro upoznato sa situacijom na tržištu, te može kvalitetno i pouzdano planirati poslovanje, bez pretjeranih odstupanja od plana. Uz to, rade se još i srednjoročni planovi, i to za razdoblje od 5 godina, te godišnji planovi.

Osobnim odlaskom u poduzeće AD Plastik, odnosno RJ Solin imala sam priliku razgovarati sa odgovornim osobama i dobiti uvid u brojne izvještaje poduzeća. Isto tako,

91

upoznala sam se sa načinom rada službe kontrolinga, koja je ujedno i odgovorna za sastavljanje izvještaja o operativnoj dobiti. Na temelju analiziranog izvještaja o ostvarenju operativne dobiti RJ Solin, kao i osobne posjete, došlo se do zaključka da je postojeći model izvještavanja menadžera AD Plastik-a koji se bazira na izvještavanju o ostvarenju operativne dobiti, vrlo kvalitetan model. Isto tako, model je veoma detaljan, dobro i kvalitetno razrađen, a isti uzima u obzir ključne podatke poslovanja AD Plastik-a. Podaci za sastavljanje spomenutog izvještaja dobiveni su iz velikog broja ostalih izvještaja, kao što su izvještaj o utrošku materijala, izvještaj o budžetu i sl. Isti su također vrlo detaljno razrađeni i u njima se uzima u obzir i mjeri preko 2000 podataka, a gledaju se i najmanja odstupanja, sve u cilju što boljeg i preciznijeg praćenja ostvarenja kako bi podaci koji se iskazuju u izvještaju o ostvarenju operativne dobiti bili što precizniji i reprezentativniji. Nadalje, AD Plastik d.d. kvalitetno i temeljito oblikuje model izvještavanja menadžera i upravo u tome leži jedna od glavnih prednosti postojećeg modela izvještavanja menadžera u poduzeću AD Plastik d.d. Također, prednost ovog modela je praćenje učinka na mjesečnoj razini, te kumulativno na godišnjoj, a sve u cilju učinkovitijeg praćenja odstupanja planiranog od ostvarenog. Na taj način menadžment će biti u mogućnosti poduzeti korektivne mjere u slučaju prevelikog odstupanja, te izbjeći pogreške u budućim razdobljima. Međutim, glavni nedostatak postojećeg modela izvještavanja menadžera je taj što isti u prvi plan stavlja samo financijske pokazatelje poslovanja. Za cjelokupan uvid u uspješnost poslovanja nedostaju mu određene komponente koje BSC metoda oblikuje zajedno sa financijskim pokazateljima. Poduzeće AD Plastik d.d. prati podatke o zaposlenicima, dobavljačima i internim procesima, no ne sažima ih u jedan jedinstveni izvještaj za menadžment, nego svaku komponentu promatra zasebno. Upravo tu leži glavni nedostatak postojećeg modela izvještavanja, te će se u ovom diplomskom radu osmisliti alternativni model izvještavanja koji se temelji na BSC metodi, a koji će uz financijsku perspektivu poslovanja razmatrati i preostale tri perspektive; kupce, interne procese, te zaposlenike. Financijske pokazatelje vrlo je jednostavno mjeriti, jer se isti uvrste u odgovarajuće formule. Međutim, postoje i ostali pokazatelji, koji su također jednako bitni za poduzeće i uspješnost poslovanja, a ne mogu biti izračunati putem formula. U razgovoru sa odgovornim osobama, saznali smo da AD Plastik d.d. teži tome da u budućnosti započne sa primjenom BSC metode.

92

3.6.

Menadžersko izvještavanje u poduzeću AD Plastik d.d. na temelju Balanced Scorecard metode

Poduzeća se susreću sa brojnim preprekama kada je u pitanju razvoj sustava mjerenja uspjeha koji bi uravnotežio financijske brojke sa pokretačima budućeg učinka, istovremeno pomažući poduzećima u provođenju strategije. BSC metoda je alat koji odgovara postavljenim zahtjevima, iz razloga što u svojoj osnovi čini kombinaciju komunikacijskog alata, sistema mjerenja i sistema strateškog upravljanja. BSC treba pružiti okvir za transformaciju vizije i strategije poduzeća u mjerljive poslovne ciljeve. Upravo na temelju misije, vizije i poslovne strategije poduzeća AD Plastik, kroz niz interaktivnih razgovora, definirana je strateška mapa ciljeva, te skup pokazatelja kroz čije će se vrijednosti pratiti uspješnost poslovanja poduzeća AD Plastik, a sve u suradnji sa odgovornim osobama poduzeća AD Plastik d.d. U daljnjem tekstu obraditi ćemo BSC metodu na temelju poduzeća AD Plastik d.d., a sve sa ciljem prihvaćanja ili odbacivanja hipoteze, a to je da oblikovana metoda izvještavanja menadžera bazirana na BSC metodi rezultira širim spektrom informacija od klasičnog modela izvještavanja.

U kreiranju BSC metode uvelike sudjeluje služba kontrolinga poduzeća AD Plastik d.d. Služba kontrolinga se smatra kao neizostavna i nezamjenjiva podrška menadžmentu u rukovođenju poduzećem. Budući da je u današnje vrijeme poslovanje veoma otežano, stoga upravljanje poduzećem nije nimalo lagan zadatak za menadžere. Shodno tome, kontroling služba kao sastavni dio suvremenog upravljanja, u poduzeću AD Plastik povećava efikasnost i efektivnost poslovanja, i to kroz koordinaciju i integraciju ciljeva AD Plastik-a, planiranje, kontrolu, informiranje, organiziranje, te upravljanje. Kontroling služba AD Plastik-a ima za cilj uočiti nastale probleme u poduzeću AD Plastik, predvidjeti buduće, te predložiti mjere menadžmentu AD Plastik-a za što brže i učinkovitije otklanjanje problema. Pomoću operativnih i strateških instrumenata kontrolinga, omogućuje se ostvarivanje zadanih ciljeva AD Plastik-a, poboljšanje tržišne pozicije spomenutog poduzeća, te će se naposljetku olakšati proces donošenja poslovnih odluka menadžmenta istoimenog poduzeća. Na temelju opisanog, kontroling možemo prikazati kao stručnu pomoć menadžmentu poduzeća AD Plastik, a sve u svrhu prilagođavanja promjenama unutar i izvan poduzeća. Vodeći se postavljenom misijom, vizijom i strategijom poduzeća AD Plastik, imajući na umu da su isti temelj poslovanja, te kroz razgovore sa

93

odgovornim osobama u AD Plastik-u, na temelju čega se došlo do spoznaje o ciljevima sve četiri perspektive BSC metode, odnosno financijskoj perspektivi, perspektivi kupaca, internog procesa, te usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih. U financijskoj perspektivi, izdvajaju se sljedeći ciljevi: Povećanje prihoda, Poboljšanje financijskog rezultata i vrijednosti dionica, Povećanje povrata na investicije, Smanjenje troškova. Kod perspektive kupaca, definirani su ciljevi: Povećanje broja kupaca, Povećanje zadovoljstva i očekivanja kupaca, Poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom proizvoda i materijala, Poboljšanje kvalitete isporuke proizvoda. U slučaju perspektive internog procesa, ciljevi AD Plastik-a su sljedeći: Povećanje produktivnosti, Smanjenje škarta, Smanjenje reklamacija, Trajno poboljšanje tehnologije. Na kraju, ciljevi perspektive usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih su: Smanjenje stope fluktuacije zaposlenika, Smanjenje ozljeda zaposlenika na radu, Poboljšanje kontinuiranog osposobljavanja i motivacije zaposlenika, Produktivnost zaposlenika. Prethodno navedeni ciljevi poduzeća AD Plastik d.d. biti će uvršteni u stratešku mapu ciljeva, što prikazuje slika niže.

94

CILJ

POVEĆANJE PRIHODA

POVEĆANJE POVRATA NA INVESTICIJE

POBOLJŠANJE FINANCIJSKOG REZULTATA I VRIJEDNOSTI DIONICA

SMANJENJE TROŠKOVA

FINANCIJSKA

PERSPEKTIVA MJERA

Slika 24. Strateška mapa ciljeva poduzeća AD Plastik d.d.

CILJ PERSPEKTIVA KUPACA

ODNOS OSTVARENOG I PLANIRANOG PRIHODA

CIJENA DIONICE

BROJ NOVIH KUPACA TRŽIŠNI UDIO

CILJ PERSPEKTIVA INTERNOG PROCESA

POVEĆANJE ZADOVOLJSTVA I OČEKIVANJA KUPACA

CILJ

MJERA

SMANJENJE ŠKARTA

STOPA ISKORISTIVOSTI SREDSTVA

EKSTERNI ŠKART

STOPA EFIKASNOSTI SREDSTVA

SMANJENJE ŠKARTA U PROCESU PROIZVODNJE

STOPA FLUKTUACIJE ZAPOSLENIKA

POBOLJŠANJE SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM PROIZVODA I MATERIJALA

SMANJENJE OZLJEDA ZAPOSLENIKA NA RADU KVALITETA RADNOG OKRUŽENJA

POSTOT. VRAĆENIH PROIZVODA NA MILIJUN ISPORUČENIH

SMANJENJE REKLAMACIJA

POSTOTAK KVAROVA

STOPA REKLAMACIJE

POVEĆANJE KONTINUIRANOG OSPOSOBLJAVANJA I MOTIVACIJE ZAPOSLENIKA INDEKS ZADOVOLJSTVA MOTIVACIJSKI INDEKS

95

POBOLJŠANJE KVALITETE ISPORUKE PROIZVODA

BRZINA ISPORUKE PO NARUDŽBI STOPA POVRATA PROIZVODA

UČESTALOST PRODAJNIH TRANSAKCIJA

MJERA

PERSPEKTIVA USAVRŠAVANJA I RASTA EFEKTIVNE SNAGE ZAPOSLENIH

ODNOS OSTVARENIH I PLANIRANIH TROŠKOVA

STOPA ZADOVOLJSTVA KUPACA

POVEĆANJE PRODUKTIVNOSTI

SMANJENJE STOPE FLUKTUACIJE ZAPOSLENIKA

TROŠKOVI PO ZAPOSLENOM POVRAT NA INVESTICIJE (ROA)

ODNOS OSTVARENOG I PLANIRANOG PROFITA

POVEĆANJE BROJA KUPACA

MJERA

PROFITNA MARŽA

POSTOTAK VISOKOOBRAZOVANIH ZAPOSLENIKA

TRAJNO POBOLJŠANJE TEHNOLOGIJE

UVOĐENJE SUVREMENE TEHNIKE I TEHNOLOGIJE

PRODUKTIVNOST ZAPOSLENIKA

PRIHOD PO ZAPOSLENOM POSTOTAK ODSUTSTAVA S POSLA

Nakon što su definirani ciljevi za svaku od perspektiva BSC metode, sljedeći korak je odrediti mjere učinka, također za svaku od navedenih perspektiva. To će se učiniti na način da će se svakome cilju pojedine perspektive dodijeliti od jedne do tri mjere. Iste će se uzeti u obzir pri izradi metode BSC za poduzeće AD Plastik, o čemu će biti riječi u daljnjem tekstu. Prethodno izrađena strateška mapa ciljeva pokazuje sve četiri perspektive BSC metode, njihove pripadajuće ciljeve, te odgovarajuće mjere učinka, što se može vidjeti iz slike 24. Mjere učinka koriste se kako bi se odredilo da li poduzeće AD Plastik ispunjava svoje ciljeve i da li se kreće prema uspješnoj provedbi strategije. Sve mjere koje se pojavljuju u metodi BSC trebaju biti direktno prevedene iz ciljeva koji se nalaze u strateškoj mapi ciljeva, kao odgovor na pitanje kako će menadžeri poduzeća AD Plastik znati da li je poduzeće uspješno u postizanju određenog cilja.

U tablici niže prikazani su ciljevi perspektiva i pripadajuće mjere.

96

PERSPEKTIVA

CILJ Povećanje prihoda

FINANCIJSKA PERSPEKTIVA

Poboljšanje financijskog rezultata i vrijednosti dionica Povećanje povrata na investicije Smanjenje troškova Povećanje broja kupaca Povećanje zadovoljstva i očekivanja kupaca

PERSPEKTIVA KUPACA

Poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom proizvoda i materijala Poboljšanje kvalitete isporuke proizvoda

Povećanje produktivnosti

PERSPEKTIVA INTERNOG PROCESA

Smanjenje škarta Smanjenje reklamacija Trajno poboljšanje tehnologije

PERSPEKTIVA USAVRŠAVANJA I RASTA EFEKTIVNE SNAGE ZAPOSLENIH

MJERA Odnos ostvarenog i planiranog prihoda Profitna marža Odnos ostvarenog i planiranog profita Cijena dionice Povrat na investicije (ROA) Troškovi po zaposlenom Odnos ostvarenih i planiranih troškova Broj novih kupaca Tržišni udio Stopa zadovoljstva kupaca Učestalost prodajnih transakcija Stopa povrata proizvoda Brzina isporuke po narudžbi Postotak vraćenih proizvoda na milijun isporučenih Stopa iskoristivosti sredstva (KIS) Stopa efikasnosti sredstva (KES) Eksterni škart Smanjenje škarta u procesu proizvodnje Postotak kvarova Stopa reklamacije Uvođenje suvremene tehnike i tehnologije

Smanjenje stope fluktuacije zaposlenika

Stopa fluktuacije zaposlenika

Smanjenje ozljeda zaposlenika na radu

Kvaliteta radnog okruženja

Poboljšanje kontinuiranog osposobljavanja i motivacije zaposlenika Produktivnost zaposlenika

Indeks zadovoljstva Motivacijski indeks Postotak visokoobrazovanih zaposlenika Prihod po zaposlenom Postotak odsutstava s posla

Slika 25. Perspektive BSC metode sa pripadajućim ciljevima i mjerama

97

Nakon što smo odredili odgovarajuće ciljeve za svaku perspektivu, imajući u vidu postavljenu misiju i viziju poduzeća AD Plastik, a potom svakom cilju dodijelili odgovarajuće mjere, sljedeći korak je oblikovati metodu BSC. BSC metodu oblikovati ćemo na temelju četiriju perspektiva, kojima su dodijeljene, prethodno spomenuti ciljevi i mjere. Svrha je prihvatiti ili odbaciti na početku postavljenu hipotezu, koja glasi da oblikovana metoda izvještavanja menadžera bazirana na BSC metodi rezultira širim spektrom informacija od klasičnog modela izvještavanja. Za utvrđivanje konačnog postignuća, izraditi ćemo modele procjene postignuća, i to postignuća u 2011. godini u odnosu na prethodno razdoblje. U ovom, konkretnom slučaju, ovim modelom će se mjeriti postignuće poduzeća AD Plastik d.d, odnosno RJ Solin. Dobiveni rezultati imaju za cilj pokazati u kojoj je mjeri RJ Solin ostvarila postavljene ciljeve. Svakom cilju pridružena je odgovarajuća mjera, a za svaku mjeru prikazati će se ostvarenje za 2011. godinu, te ostvarenje u 2010. godini. Ciljano ostvarenje predstavlja ostvarenje iz prethodne godine, odnosno kao cilj se navodi poboljšati prošlogodišnji rezultat (rezultat iz 2010. godine), dok je u nekim slučajevima ciljano ostvarenje zadano od strane uprave AD Plastik-a ili drugih odgovornih osoba. U konačnici, računa se razlika ciljanog i ostvarenog postignuća, te se izražava u postotku.

Za mjerenje i procjenu rezultata u BSC metodi, upotrebljavaju se ocjene postignutog rezultata za svaku mjeru. Za ocjenu postignuća, u našem slučaju, na osnovi svake mjere služiti će se ocjenama od 1 do 10, s tim da ocjena 5 znači 100% ispunjenja ciljane norme. Ocjene od 1 do 4 znače podbačaj u ostvarenju, a ocjene od 6 do 10 znače predbačaj. Ocjene se dodjeljuju tako da se za ostvarenje iznad razine i ispod razine ciljanog postignuća služi sljedećom tablicom: OSTVARENJE U % OCJENA ispod 69% 1.0 – 1.9. 70% - 79% 2.0 – 2.9 80% - 89% 3.0 – 3.9 90% - 99% 4.0 – 4.9 100% 5.0 101% - 110% 5.1 – 6.0 111% - 120% 6.1 – 7.0 121% - 130% 7.1 – 8.0 131% - 140% 8.1 – 9.0 preko 140% 9.1 – 10.0 Slika 26. Ocjene za ostvarenje ispod i iznad razine ciljanog postignuća

98

U rasponu između dviju ocjena, za svaki postotak rezultata dodaje se ili oduzima 0,1 bod od ocjene, odnosno u rasponu ostvarenja rezultata od 100% do 110% ocjene se preciznije određuju na sljedeći način:

OSTVARENJE U %

OCJENA

101% 5.1 102% 5.2 103% 5.3 104% 5.4 105% 5.5 106% 5.6 107% 5.7 108% 5.8 109% 5.9 110% 6.0 Slika 27. Ocjene u rasponu ostvarenja rezultata od 100% do 110%

U okviru područja ocjenjivanja određuju se intenziteti utjecaja za svaku mjeru, s tim da zbroj iznosi 100%. Na temelju ponderirane ocjene svake mjere u području ocjenjivanja, procjenjuje se prosječno postignuće u promatranom području. Za procjenu ukupnog postignuća određuju se intenziteti utjecaja svakog područja ocjenjivanja. Na temelju ponderirane ocjene svakog područja ocjenjivanja procjenjuje se ukupno postiguće u odnosu na kontrolne mjere.

Sljedeće tri tablice prikazuju BSC metodu za poduzeće AD Plastik d.d., odnosno mjerenje postignuća 2011. godine u odnosu na strateške ciljeve.

99

100

Brzina isporuke po narudžbi Postotak vraćenih proizvoda na mil. isporučenih

Poboljšanje kvalitete isporuke proizvoda

PERSPEKTIVA KUPACA

Stopa povrata proizvoda

Poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom proiz. i materijala

28.32%

88.52%

25.92%

96.00%

13.35%

122.953.000

149.383.000

17.00%

79.64%

3.0%

12

575.315.000

106.797.000

6.03%

167.53

51.836.000

9.29%

630.172.000

OSTVARENJE U 2011. G.

77.00%

2.5%

Tržišni udio

Stopa zadovoljstva kupaca Učestalost prodajnih transakcija

13

Broj novih kupaca

575.756.000

106.002.000

Troškovi po zaposlenom

Odnos ostvarenih i planiranih troškova

5.16%

159.03

Cijena dionice

Povrat na investicije (ROA)

16.773.000

3.1%

Profitna marža

Odnos ostvarenog i planiranog profita

596.533.000

CILJANO OSTVARENJE (2010. G.)

Odnos ostvarenog i planiranog prihoda

MJERE

Povećanje zadovoljstva i očekivanja kupaca

Povećanje broja kupaca

FINANCIJSKA PERSPEKTIVA

Smanjenje troškova

Povećanje povrata na investicije

Poboljšanje financijskog rezultata i vrijednosti dionica

Povećanje prihoda

CILJEVI

8.47%

8.45%

21.47%

-17.69%

3.43%

20.00%

-7.69%

0.077%

-0.75%

16.86%

5.34%

209.04%

199.68%

5.64%

RAZLIKA U%

5.1

5.8

5.2

3.2

5.3

7.0

4.2

5.1

4.9

6.7

5.5

10.0

10.0

5.6

OCJENA

100%

10%

10%

10%

10%

20%

10%

30%

100%

20%

10%

20%

10%

10%

20%

10%

UTJECAJ MJERE

4.95

0.51

0.58

0.52

0.32

1.06

0.7

1.26

6.96

1.02

0.49

1.34

0.55

1.0

2.0

0.56

BROJ BODOVA

25%

25%

UTJECAJ MJERE

Balanced Scorecard metoda za poduzeće AD Plastik d.d. Mjerenje postignuća 2011. godine u odnosu na strateške ciljeve

1.24

1.74

BROJ BODOVA

101

PERSPEKTIVA USAVRŠAVANJA I RASTA EFEKTIVNE SNAGE ZAPOSLENIH

Produktivnost zaposlenika

Poboljšanje kontinuiranog osposobljavanja i motivacije zaposlenika

Smanjenje ozljeda zaposlenika na radu

PERSPEKTIVA INTERNOG PROCESA Smanjenje stope fluktuacije zaposlenika

Trajno poboljšanje tehnologije

Smanjenje reklamacija

Smanjenje škarta

Povećanje produktivnosti

CILJEVI

3.0% 23% 722.674 39%

21% 681.752 37%

2.7%

82.25%

0.13%

91.0%

11%

34.98%

29%

42%

87.00%

3.1%

2.9%

Indeks zadovoljstva

Motivacijski indeks Postotak visokoobraz. zaposlenika Prihod po zaposlenom Postotak odsustava s posla

79.95%

Kvaliteta radnog okruženja

0.15%

89.0%

Uvođenje suvremene tehnike i tehnologije

Stopa fluktuacije zaposlenika

13%

35.92%

Postotak kvarova

Stopa reklamacije

27%

39%

Eksterni škart

Smanjenje škarta u procesu proizvodnje

84.92%

KES

-5.41%

6.00%

9.52%

-3.23%

-6.90%

2.88%

13.33%

2.25%

15.38%

2.62%

7.41%

7.69%

2.45%

4.5

5.6

5.9

4.6

4.3

5.3

5.1

5.2

5.1

5.7

5.7

5.8

5.2

100%

15%

15%

20%

10%

10%

20%

10%

100%

25%

10%

20%

10%

10%

10%

5.16

0.68

0.84

1.18

0.46

0.43

1.06

0.51

5.46

1.3

0.51

1.14

0.57

0.58

0.52

25%

25%

Balanced Scorecard metoda za poduzeće AD Plastik d.d. Mjerenje postignuća 2011. godine u odnosu na strateške ciljeve CILJANO OSTVARENJE RAZLIKA UTJECAJ BROJ UTJECAJ MJERE OSTVARENJE OCJENA U 2011. G. U% MJERE BODOVA MJERE (2010. G.) 85.0% 6.25% 15% 0.84 80.0% KIS 5.6

1.29

1.37

BROJ BODOVA

PERSPEKTIVE

UTJECAJ MJERE

BROJ BODOVA

FINANCIJSKA PERSPEKTIVA

25%

1.74

PERSPEKTIVA KUPACA

25%

1.24

25%

1.37

25%

1.29

100%

5.64

PERSPEKTIVA INTERNOG PROCESA PERSPEKTIVA USAVRŠAVANJA I RASTA EFEKTIVNE SNAGE ZAPOSLENIH UKUPNO POSTIGNUĆE

Slika 28. Mjerenje postignuća 2011. godine u odnosu na strateške ciljeve

Prethodno smo definirali način na koji će poduzeće AD Plastik mjeriti i ocjenjivati uspješnost poslovanja, nakon čega smo započeli sa izradom BSC metode. Svakom cilju dodijeljene su odgovarajuće mjere, te se za svaku mjeru pratilo ostvarenje u 2011. godini i ciljano ostvarenje, u prethodnoj 2010. godini. Izrada metode BSC za poduzeće AD Plastik započela je sa financijskom perspektivom i odgovarajućim ciljevima, a nastavila se na ostale tri perspektive, kupce, interne procese, te usavršavanje i rast efektivne snage zaposlenih. Prvome cilju financijske perspektive, povećanje prihoda, dodijeljena je mjera kojom se pratio odnos ostvarenog i planiranog prihoda. Pratilo se ostvarenje u 2011., te ciljano ostvarenje u 2010. godini, a osnovni cilj AD Plastik-a je poboljšati rezultate u tekućoj godini u odnosu na prethodnu godinu. AD Plastik je ostvario svoj cilj, jer ova mjera bilježi povećanje za 5.64% u 2011. u odnosu na 2010. godinu. Sukladno prethodno postavljenim tablicama, ovoj mjeri se dodjeljuje ocjena 5.6.

Poboljšanje financijskog rezultata i vrijednosti dionica druga je mjera financijske perspektive, a mjeri se pomoću neto profitne marže, odnosa ostvarenog i planiranog profita, te cijene dionice. Neto profitna marža pokazuje koliko je posto prihoda ostalo poduzeću AD Plastik nakon podmirenja svih troškova i poreza na dobitak. Odluka je na poduzeću da li će taj preostali prihod koji ujedno predstavlja i dobitak, podijeliti vlasnicima ili pak reinvestirati u poslovanje. U 2011. godini, AD Plastik je neto profitnu maržu povećao, čime se bilježi predbačaj za čak 199.68% u odnosu na 2010. godinu, te se dodjeljuje ocjena 10. Mjera odnosa ostvarenog i planiranog profita, također bilježi predbačaj u 2011. u odnosu na ciljanu 2010. godinu, i to u 102

iznosu od 209.04%, čime je ova mjera ostvarila ocjenu 10. Cijena dionice bilježi lagani predbačaj, i to za 5.34% čime je ostvarila ocjenu 5,5.

Sljedeći cilj financijske perspektive je povećanje povrata na investicije koji se mjeri povratom na investicije, odnosno povratom na ukupni kapital (ROA). ROA bilježi predbačaj u 2011. godini u odnosu na 2010. godinu u iznosu od 16.86% čime je ova mjera ostvarila ocjenu 6.7.

Smanjenje troškova po zaposlenom također je cilj financijske perspektive, a isti mjerimo pokazateljima kao što su troškovi po zaposlenom, te odnos ostvarenih i planiranih troškova. Troškovi po zaposlenom u 2011. godini bilježe podbačaj za 0.75% u odnosu na prethodnu godinu, te se u skladu sa ostvarenim dodjeljuje ocjena 4.9. Odnos ostvarenih i planiranih troškova bilježe lagani predbačaj za 0.077%, te je dodijeljena ocjena 5.1.

Kada su sumirani svi ciljevi i mjere, te kada su mjerama pridružene odgovarajuće ocjene, svaka ocjena se ponderira određenim postotkom, ovisno o značaju pojedinog cilja i mjere za poduzeće AD Plastik, isti se iskazuju u bodovima. Financijska perspektiva u AD Plastik-u ocijenjena je sa 6.96 bodova, nakon čega se taj iznos množi sa 25%. Svaka od četiri perspektive utječe na poslovanje AD Plastik-a u iznosu od 25%. Na kraju, ocjena financijske perspektive je 1.74. Nadalje, misija poduzeća AD Plastik je kontinuirano poboljšavati financijski rezultat, a u konačnici racionalizirati troškove poslovanja. Iz navedenoga, možemo zaključiti kako je AD Plastik na dobrom putu ka ostvarenju svoje misije, iz razloga što većina mjera financijske perspektive bilježi predbačaj.

Kao ciljeve perspektive kupaca navodimo povećanje broja kupaca, povećanje zadovoljstva i očekivanja kupaca, poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom proizvoda i materijala, te poboljšanje kvalitete isporuke proizvoda. Povećanje broja kupaca mjerimo brojem novih kupaca, te tržišnim udjelom. Tijekom razgovora sa odgovornim osobama poduzeća AD Plastik, ustanovljeno je otprilike da je u 2011. godini bilo 12 velikih kupaca, dok podatak iz 2010. godine bilježi jednog kupca više, odnosno 13 kupaca. Ova mjera bilježi podbačaj u 2011. godini za 7.69%, te se navedenoj mjeri dodjeljuje ocjena 4.2. Tržišni udio AD Plastik-a na domaćem tržištu iznosio je svega 3.0% 2011. godine, čime se bilježi predbačaj u odnosu na 103

2010. godinu, kada je isti iznosio 2.5%. Za predbačaj od 20% dodijeljena je ocjena 7. AD Plastik je prvenstveno orijentiran na izvoz i to sa oko 97%. Stoga i ne čudi činjenica o malom tržišnom udjelu na domaćem tržištu.

Poboljšanje zadovoljstva i očekivanja kupaca mjerimo stopom zadovoljstva kupaca, te učestalošću prodajnih transakcija. Mjera stopa zadovoljstva kupaca ostvarila je ocjenu 5.3 za predbačaj u iznosu od 3.43% u 2011. godini u odnosu na 2010. godinu. Učestalost prodajnih transakcija bilježi podbačaj u 2011. u odnosu na 2010. godinu u iznosu od 1.69%, čime je ova mjera ostvarila ocjenu 3.2.

Sljedeći cilj perspektive kupaca je poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom proizvoda i materijala, koji mjerimo stopom povrata proizvoda. Ova mjera bilježi predbačaj u iznosu od 21.47% u 2011. godini u odnosu na 2010. godinu. Sukladno tome, dodijeljena joj je ocjena 5.2.

Poboljšanje kvalitete isporuke proizvoda zadnji je cilj perspektive kupaca. Da bi poduzeće doznalo koje dostignuće ostvaruje, služi se mjerama kao što su brzina isporuke po narudžbi i postotak vraćenih proizvoda na milijun isporučenih. Mjera brzina isporuke po narudžbi u AD Plastik-u bilježi predbačaj od 8.45%, čime je ostvarila ocjenu 5.8. Postotak vraćenih proizvoda na milijun isporučenih bilježi predbačaj u 2011. u odnosu na 2010. godinu u iznosu od 8.47%, te se dodjeljuje ocjena 5.1.

Na kraju, nakon što se dodijeljene ocjene ponderirane i zbrojene, te konačna ocjena pomnožena sa 25%, dobili smo ocjenu 1.24, kao ocjenu perspektive kupaca. Misija AD Plastik-a je povećanjem broja kupaca smanjiti ovisnost o pojedinačnom kupcu, a u konačnici i ispuniti očekivanja kupaca u pogledu kvalitete, količine i rokova isporuke.

Sljedeća perspektiva je perspektiva internog procesa. Sastoji se od sljedećih ciljeva: povećanje produktivnosti, smanjenje škarta, smanjenje reklamacija, te trajno poboljšanje tehnologije. Povećanje produktivnosti poduzeće mjeri koeficijentom iskoristivosti sredstva (KIS) i koeficijentom efikasnosti sredstva (KES). KIS bilježi lagani podbačaj u 2011. godini u odnosu na ciljano ostvarenje 2010. godine i to u iznosu od 6.25%. Sukladno tome, ovoj mjeri dodijeljena 104

je ocjena 5.6. KES također bilježi predbačaj od 2.45% u 2011. godini u odnosu na 2010. godinu, te mu se dodjeljuje ocjena 5.2.

Smanjenje škarta poduzeće mjeri postotkom smanjenja eksternog škarta, te postotkom smanjenja škarta u procesu proizvodnje, odnosno internog škarta. U području eksternog škarta, poduzeće je ostvarilo predbačaj u iznosu od 7.69% u 2011. u odnosu na 2010. godinu, a ovoj mjeri dodijeljena je ocjena 5.8. Poduzeće je također ostvarilo predbačaj u smanjenju internog škarta u 2011. u odnosu na 2010. godinu. Predbačaj u ovom području bilježi se sa 7.41%, čime je ostvarilo ocjenu 5.7.

Sljedeći cilj perspektive internog procesa je smanjenje reklamacija. Ovaj cilj se mjeri postotkom kvarova, te stopom reklamacije kupaca. Poduzeće AD Plastik je smanjilo postotak kvarova čime je ostvarilo predbačaj u 2011. godini u odnosu na ciljano ostvarenje u 2010. godini i to za 2.62%, te ostvarilo ocjenu 5.7. U području reklamacije kupaca, AD Plastik je smanjio reklamacije u iznosu od 15.38% u 2011. u odnosu na 2010. godinu čime je ostvario ocjenu 5.1.

Trajno poboljšanje tehnologije, AD Plastik mjeri postotkom uvođenja suvremenije tehnike i tehnologije. U 2011. godini u odnosu na ciljano ostvarenje u 2010. godini, AD Plastik je osvario predbačaj u iznosu 2.25%, čime je ovoj meri dodijeljena ocjena 5.2.

Dodijeljene ocjene se ponderiraju, te se zbrajaju, što u konačnici dovodi do ocjene internog procesa 5.46, koja se pak množi sa 25%, te dobivamo ocjenu 1.37 za perspektivu internih procesa AD Plastik-a.

Perspektiva usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih ima četiri cilja, i to smanjenje stope fluktuacije zaposlenika, smanjenje ozljeda zaposlenika na radu, poboljšanje kontinuiranog osposobljavanja i motivacije zaposlenika, te produktivnost zaposlenika. Stopa fluktuacije zaposlenika se smanjila za 13.33% u 2011. godini u odnosu na ciljano ostvarenje 2010. godine, te ova mjera bilježi predbačaj čime je ostvarila ocjenu 5.1.

105

Smanjenje ozljeda zaposlenika na radu, AD Plastik želi smanjiti poboljšanjem kvalitete radnog okruženja. U ovom području, AD Plastik bilježi lagani predbačaj od 2.88% u odnosu na ciljano ostvarenje 2010. godine, te je ova mjera ostvarila ocjenu 5.3.

Sljedeći cilj perspektive usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih je poboljšanje kontinuiranog osposobljavanja i motivacije zaposlenih. Ovaj cilj AD Plastik mjeri indeksom zadovoljstva, motivacijskim indeksom, te postotkom visokoobrazovanih zaposlenika. Indeks zadovoljstva je ostvario podbačaj u 2011. godini u odnosu na ciljano razdoblje (2010. godina) i to u iznosu od 6.90%, čime je dodijeljena ocjena 4.3. Motivacijski indeks AD Plastik-a također bilježi podbačaj od 3.23% u 2011. godini, te je dodijeljena ocjena 4.6. AD Plastik je povećao broj visokoobrazovanih zaposlenika u 2011. godini u odnosu na ciljano ostvarenje 2010. godine i to za 9.52%, te je dodijeljena ocjena 5.98.

Zadnja perspektiva usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenika je produktivnost zaposlenika koja se mjeri prihodom po zaposlenom, te postotkom odsutstava s posla. Prihod po zaposlenom bilježi predbačaj u 2011. godinu od 6.0%, te je ova mjera ostvarila ocjenu 5.6. U AD Plastik-u se povećao broj odsutstava s posla, te u ovom području poduzeće bilježi podbačaj od 5.41%, čime je dodijeljena ocjena 4.5.

Nakon što su dodijeljene ocjene ponderirane i zbrojene, kao i kod prethodnih perspektiva, dobili smo ocjenu perspektive usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih, i to 5.16. Nakon što je ista pomnožena sa 25%, konačan rezultat je ocjena 1.29.

Zbrajanjem ukupnih ocjena svake pojedine perspektive dolazimo do ukupnog postignuća poduzeća AD Plastik d.d. od 5,64. Ako promatramo očekivana postignuća poduzeća u odnosu na ostvarenja u 2011. godini, mjereno metodom BSC, može se reći da je poslovanje poduzeća AD Plastik d.d. poboljšano u odnosu na planirano. Prema tablici za mjerenje ostvarenja iznad razine ciljanog postignuća, ocjenom 5.64 se ocjenjuju ostvarenja koja su ostvarila predbačaj.

106

3.7.

Istraživanje stavova o metodi izvještavanja menadžera temeljenoj na Balanced Scorecard metodi

Budući da menadžeri imaju izrazito važnu i odgovornu ulogu u poslovanju poduzeća AD Plastik, veoma je bitan njihov stav i mišljenje o određenim načinima upravljanja poslovanjem, a u konačnici i izvještavanja. U današnje vrijeme turbulentnih promjena, ustanovili smo da su menadžeri AD Plastik-a uvijek otvoreni prema promjenama i traženjem novih, naposljetku i suvremenijih metoda upravljanja poslovanjem AD Plastik-a. Kako smo određeno vrijeme proveli u razgovoru sa odgovornim osobama na području službe kontrolinga AD Plastik-a, ustanovili smo da tajna uspješnosti poduzeća AD Plastik leži upravo u tome da menadžeri poduzeća redovito preispituju metode i načine upravljanja kako bi bili “u korak sa vremenom”. Menadžeri poduzeća izašli su nam u susret kako bi nas uveli u svoj svijet poslovanja, te nam pobliže, naravno, koliko su to dozvoljavala moralna i etička pravila, predočili i objasnili na čemu se temelje njihove odluke, te koja je zapravo uloga službe kontrolinga AD Plastik-a. Ustanovili smo da bez službe kontrolinga, menadžeri AD Plastik-a ne bi bili u mogućnosti na vrijeme i pravilno reagirati na svakodnevne izazove, odnosno uloga kontrolinga u poslovanju AD Plastik-a nije samo čista formalnost. Nakon što smo izradili alternativnu metodu izvještavanja menadžera temeljenu na metodi BSC, te pojasnili svrhu istraživanja, menadžeri AD Plastik-a, spremno su prihvatili sudjelovanje u istraživanju, te odgovornost koju nosi popunjavanje anonimne ankete. Istraživanje stavova menadžmenta veoma je bitan korak. Svrha spomenutog istraživanja je prihvatiti ili odbaciti postavljenu hipotezu, kako smo već prethodno spomenuli, a koja glasi da oblikovana metoda izvještavanja menadžera bazirana na BSC metodi rezultira širim spektrom informacija od klasičnog modela izvještavanja. Istraživanje je provedeno na 6 osoba, odnosno menadžera poduzeća AD Plastik, među kojima su direktor kontrolinga, te koordinator kontrolinga, potom ostali menadžeri iz različitih sektora poduzeća čije je ovo područje rada. Ankete su osobno uručene sudionicima istraživanja. Anketa se sastojala od pet pitanja zatvorenog tipa, te je bilo potrebno zaokružiti jedan broj na skali od 1 do 5 (skale su bile objašnjene ispod svakog pitanja). Jedno pitanje sastojalo se od 3 potpitanja, a sve sa svrhom utvrđivanja primjenjivosti BSC metode na strateškoj, taktičkoj i operativnoj razini poduzeća AD Plastik. Pitanja su se uglavnom odnosila na ocjenu postojeće metode za menadžersko izvještavanje u AD Plastik-u, zatim se tražilo mišljenje o upotrebi BSC metode. Također, bilo je potrebno usporediti postojeću metodu za menadžersko izvještavanje sa metodom BSC, te je 107

jedno pitanje imalo svrhu otkriti da li su menadžeri AD Plastik-a prepoznali prednosti BSC metode, te da li su je zaista odlučili primjenjivati u bliskoj budućnosti. Prikupljeni podaci statistički su se obradili u programu SPSS, te u skladu s time prikazani su grafikonima i tablicama.

U tablici niže prikazana je ocjena postojećeg sustava za menadžersko izvještavanje, odnosno ocjena izvještavanja menadžera temeljena na izvještaju o ostvarenju operativne dobiti AD Plastik-a, RJ Solin. Kako smo prethodno spomenuli, anketu je popunilo 6 osoba, zaposlenika službe kontrolinga AD Plastik-a. Jedan zaposlenik, odnosno 16.7% smatra da postojeći sustav izvještavanja menadžera nije adekvatan i ocijenio je sustav osrednjim. Ocjenom vrlo dobar, postojeći sustav menadžerskog izvještavanja ocijenilo je 50.0% zaposlenika. Preostali zaposlenici, 33.3% zaposlenika postojećem sustavu izvještavanja dodijelili su ocjenu odličan.

Kao što prikazuje i grafikon, menadžeri su zadovoljni postojećim sustavom izvještavanja menadžera koji se bazira na izvještaju o ostvarenju operativne dobiti. Najveći broj zaposlenika dodijelio je prethodno spomenutom sustavu ocjenu vrlo dobar, nešto manje zaposlenika ocijenilo je postojeći sustav izvještavanja menadžera ocjenom odličan, dok najmanje zaposlenika nije u potpunosti zadovoljno postojećim sustavom izvještavanja dodijelivši mu osrednju ocjenu.

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

osrednji

1

16.7

16.7

16.7

vrlo dobar

3

50.0

50.0

66.7

odlièan

2

33.3

33.3

100.0

Total

6

100.0

100.0

Valid

Slika 29. Ocjena postojećeg sustava za menadžersko izvještavanje

108

Slika 30. Grafikon ocjena postojećeg sustava za menadžersko izvještavanje

Nadalje, sljedeća slika prikazuje ocjenu upotrebe BSC sustava za menadžersko izvještavanje. Više od polovice zaposlenika, ili 66.7% dodijelio je ovom sustavu osrednju ocjenu. Dok je ostatak zaposlenika, odnosno 33.3% ocijenio ovaj sustav vrlo dobrom ocjenom. Također, iz priloženoga se grafikona (slika 32.) vidi kako većina zaposlenika sustav menadžerskog izvještavanja temeljenog na BSC metodi smatra osrednjim. U razgovoru sa odgovornim osobama u poduzeću AD Plastik, imali smo priliku saznati da se u biti, u AD Plastik-u teži upotrebi BSC sustava za menadžersko izvještavanje. Ali, još uvijek se nije dovoljno razvila svijest o ovoj metodi kod zaposlenika.

109

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

osrednji

4

66.7

66.7

66.7

vrlo dobar

2

33.3

33.3

100.0

Total

6

100.0

100.0

Slika 31. Ocjena upotrebe Balanced Scorecard sustava za menadžersko izvještavanje

Slika 32. Grafikon ocjena upotrebe Balanced Scorecard sustava za menadžersko izvještavanje

Slika niže prikazuje kako su menadžeri AD Plastik-a ocijenili BSC sustav, u odnosu na postojeći sustav. Osrednju ocjenu BSC sustavu, u odnosu na postojeći sustav menadžerskog izvještavanja dalo je 33.3% zaposlenika. Isti smatraju da je BSC sustav potpuno jednak kao i postojeći sustav izvještavanja menadžera. Čak 50.0% zaposlenika BSC metodu ocijenilo je ocjenom vrlo dobar, te smatraju da je BSC sustav donekle bolji od postojećeg sustava, a tek 1 110

zaposlenik, odnosno 16.7% dodijelio je odličnu ocjenu BSC metodi u odnosu na postojeći sustav izvještavanja koji se temelji na izvještaju o operativnoj dobiti.

Također, grafikon (slika 34.) prikazuje kako je većina menadžera BSC metodi, u odnosu na postojeći sustav izvještavanja dodijelila ocjenu vrlo dobar. Manji broj zasposlenika dalo je osrednju ocjenu BSC metodi u odnosu na postojeći sustav, dok je najmanje zaposlenika dalo odličnu ocjenu. Znači, većina menadžera smatra da je BSC sustav donekle bolji od postojećeg sustava.

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

osrednji

2

33.3

33.3

33.3

vrlo dobar

3

50.0

50.0

83.3

odlièan

1

16.7

16.7

100.0

Total

6

100.0

100.0

Valid

Slika 33. Ocjena Balanced Scorecard sustava, u odnosu na postojeći sustav

111

Slika 34. Grafikon ocjena Balanced Scorecard sustava, u odnosu na postojeći sustav

Nadalje, prikazati ćemo u kojoj mjeri odgovorne osobe AD Plastik-a smatraju da je BSC sustav primjenjiv na strateškoj, taktičkoj i operativnoj razini poduzeća.

Sljedeća slika prikazuje u kojoj je mjeri BSC sustav primjenjiv na strateškoj razini. Polovica anketiranih, 50.0% dalo je ocjenu vrlo dobar za primjenu BSC sustava na strateškoj razini. Isti smatraju da je BSC sustav donekle primjenjiv na strateškoj razini poduzeća. Druga polovica anketiranih, 50.0%, za primjenu spomenutog sustava na strateškoj razini AD Plastik-a dodijelilo je ocjenu odličan, smatrajući da je BSC sustav u potpunosti primjenjiv na strateškoj razini. Također, isto možemo vidjeti iz priloženoga grafikona (slika 36.).

112

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

4.00

3

50.0

50.0

50.0

5.00

3

50.0

50.0

100.0

Total

6

100.0

100.0

Slika 35. Primjena BSC na strateškoj razini

Slika 36. Grafikon primjene BSC na strateškoj razini

Slika niže prikazuje kako su zaposlenici ocijenili primjenu BSC sustava na taktičkoj razini. Svega 16.7% zaposlenika smatra da BSC nije niti neprimjenjiv niti primjenjiv na taktičkoj razini poduzeća, te je ocijenilo primjenu BSC sustava na taktičkoj razini ocjenom dobar. Vrlo dobru ocjenu je dalo čak 66.7% zaposlenika za primjenu ovog sustava na taktičkoj razini, te smatraju da je donekle primjeniv BSC sustav na taktičkoj razini. Dok je ocjenom odličan 113

ocijenilo 16.7 %, te su se složili da je BSC sustav u potpunosti primjenjiv na taktičkoj razini. Iz grafikona sa slike 38, jasno se vidi da je najviše zaposlenika ocijenilo primjenu BSC sustava na taktičkoj razini ocjenom vrlo dobar. Nakon toga slijede ocjene dobar i odličan.

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

3.00

1

16.7

16.7

16.7

4.00

4

66.7

66.7

83.3

5.00

1

16.7

16.7

100.0

Total

6

100.0

100.0

Valid

Slika 37. Primjena BSC na taktičkoj razini

Slika 38. Grafikon primjene BSC na taktičkoj razini

Nakon analize primjene BSC sustava na strateškoj i taktičkoj razini, slijedi analiza primjene na operativnoj razini poduzeća. Više od polovice zaposlenika, 66.7% ocijenilo je 114

ocjenom dobar primjenu BSC sustava na operativnoj razini, što znači da smatraju da BSC sustav nije niti neprimjenjiv niti primjenjiv na operativnoj razini poduzeća. Ostatak anketiranih dodijelio je istome ocjenu vrlo dobar, odnosno 33.3% zaposlenika, koji smatraju da je BSC sustav donekle primjenjiv na operativnoj razini. Iz priloženoga grafikona (slika 40.), vidi se da veliki postotak zaposlenika primjeni BSC sustava na operativnoj razini dodijelio ocjenu dobar, tek nešto manji broj dodijelio je ocjenu vrlo dobar.

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

3.00

4

66.7

66.7

66.7

4.00

2

33.3

33.3

100.0

Total

6

100.0

100.0

Slika 39. Primjena BSC na operativnoj razini

Slika 40. Grafikon primjene BSC na operativnoj razini 115

Nadalje, slijedi analiza ocjena zaposlenika da li smatraju da li će u bliskoj budućnosti započeti sa primjenom BSC sustava. Osrednju cjenu dodijelio je tek jedan zaposlenik, odnosno 16.7% koji smatra da nije u potpunosti sigurno da li će započeti sa primjenom spomenutog sustava u bliskoj budućnosti. Vrlo dobrom ocjenom ocijenilo je 33.3% zaposlenika jer smatraju da će vjerojatno u bliskoj budućnosti započeti sa primjenom ovog sustava. Ostatak zaposlenika, 50.0% smatra da će sigurno započeti sa primjenom ovog sustava u bliskoj budućnosti, te je dodijelio odličnu ocjenu. Također, sa grafikona niže (slika 42) može se vidjeti kako polovica anketiranih smatra da će sigurno započeti sa primjenom BSC sustava za menadžersko izvještavanje u bliskoj budućnosti. Zatim, slijede oni koji smatraju da će vjerojatno započeti sa korištenjem spomenutog sustava u bliskoj budućnosti, dok najmanje zaposlenika nije sigurno da li će uskoro započeti sa primjenom BSC.

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

osrednji

1

16.7

16.7

16.7

vrlo dobar

2

33.3

33.3

50.0

odlièan

3

50.0

50.0

100.0

Total

6

100.0

100.0

Valid

Slika 41. Primjena BSC za menadžersko izvještavanje u bliskoj budućnosti

116

Slika 42. Grafikon primjene BSC za menadžersko izvještavanje u bliskoj budućnosti

Menadžment poduzeća AD Plastik ocijenio je postojeći sustav menadžerskog izvještavanja prosječnom ocjenom 4.16. Prosječna ocjena BSC sustava za menadžersko izvještavanje iznosi 3.33. U odnosu na postojeći sustav izvještavanja, BSC sustav dobio je prosječnu ocjenu 3.83. Primjenjivost BSC sustava na strateškoj, taktičkoj i operativnoj razini ocijenjeni su približno jednako. Prosječna ocjena primjene BSC sustava na strateškoj razini iznosi 4.5, na taktičkoj 4.0, a na operativnoj razini 3.33. U konačnici, vjerojatnost upotrebe BSC sustava izvještavanja menadžera u bliskoj budućnosti ocijenjena je prosječnom ocjenom 4.33. Sve prethodno navedeno, može se vidjeti sa slike 43.

117

Ocjena

Ocjena

Ocjena Balanced Primjena BSC Primjena BSC Primjena BSC Primjena BSC za

postojeæeg

upotrebe

Scorecard

na strateškoj

sustava za

Balanced

sustava, u

razini

menadžersko

Scorecard

odnosu na

izvještavanje

sustava za

postojeæi sustav

na taktièkoj na operativnoj razini

razini

menadžersko izvještavanje u bliskoj buduænosti

menadžersko izvještavanje Valid

6

6

6

6

6

6

6

Missing

0

0

0

0

0

0

0

4.1667

3.3333

3.8333

4.5000

4.0000

3.3333

4.3333

N Mean

Slika 43. Aritmetička sredina rezultata ankete

Na kraju, sumirajući cjelokupne rezultate, dolazi se do zaključka da su ispitanici poprilično zadovoljni sustavom izvještavanja menadžera koji se temelji na BSC sustavu. Vrlo je vjerojatno da će AD Plastik u budućnosti započeti sa primjenom istoga. Najvažnija varijabla, odnosno varijabla kojom se ispituje stav menadžera o usporedbi BSC sustava izvještavanja menadžera i postojećeg modela izvještavanja ocijenjena je prosječnom ocjenom 3.83, te se može reći da je postavljena hipoteza, koja glasi da oblikovana metoda izvještavanja menadžera bazirana na BSC metodi rezultira širim spektrom informacija od klasičnog modela izvještavanja, prihvaćena.

118

4.

ZAKLJUČAK

Najveći izazov u današnjem svijetu je iznimna brzina promjena sa kojom smo svakodnevno suočeni. Promjene se odražavaju na sve aspekte života, uključujući tako i poslovno okruženje. Nova znanja i vještine su potrebni iz razloga što u ovom svijetu brzih i konstantnih promjena poduzeće može jedino stjecanjem novih znanja i vještina prebroditi izazove koji se nameću, odnosno prilagoditi se promjenama. Ključ je u tome da je životni vijek poduzeća povezan sa njegovim ciljevima, te svaki cilj, da bi bio ostvaren, zahtijeva određenu strategiju za koju će ponekad biti potrebno posegnuti za nekom vrstom edukacije. Jedino u slučaju otvorenosti prema promjenama, te prihvaćanja promjena, poduzeća će biti sposobna konkurirati na tržištu i ostvariti pozitivne poslovne rezultate. Isto tako, danas nisu više važne samo financijske mjere već i one nefinancijske. Prije svega, važna je činjenica da su ljudi i sve vezano uz njih, glavno oruđe koje poduzećima pomaže u stvaranju konkurentskih prednosti, kao i u postizanju postavljenih ciljeva. Najveći uzrok dinamičnih promjena je globalizacija i zbog toga poduzeća trebaju biti fleksibilna kako bi se što brže i bolje prilagodila novonastalim situacijama. Brza reakcija sa adekvatnim rješenjima preduvjet je za uspješno poslovanje.

Glavni nedostatak klasičnih metoda upravljanja poslovanjem je taj što su iste bazirane na financijskim mjerama. Uzimajući u obzir nedostatke tih metoda, BSC metoda nudi jedan sasvim novi pristup strateškom upravljanju. Prije svega, BSC daje konkretna i jasna uputstva poduzećima, omogućujući im da razjasne svoju viziju, misiju i strategiju, te ih pretvore u konkretne akcije. Da bi poduzeće zadržalo svoj poslovni uspjeh ne smije samo zadržavati rezultat poslovanja, već mora predvidjeti svoj rezultat unaprijed postavljenjem ciljeva, a zatim ih dosegnuti na dosljednoj osnovi. BSC je alat koji će omogućiti poduzećima da postave i dostignu postavljene ciljeve.

Problem sa mnogim poduzećima, barem sa onima koji ne žele koristiti BSC za upravljanje svojim poslovanjem, je neuravnoteženost. Međutim, kako bi se postigla ravnoteža, poduzeće mora razumijeti kako odrediti i povezati svoje strategije preko četiri perspektive u BSC, što učiniti ako izgubi ravnotežu, te kako se nositi sa promjenama na tržištu koje utječu na dugoročne strategije poduzeća. Također, vrlo je važno da zaposlenici, uključujući one na visokim kao i one na nižim razinama, razumiju postavljenu strategiju kako bi se BSC metoda 119

uspješno provela, te kako mogu doprinijeti postizanju i ostvarenju strateških ciljeva i mjera. BSC metoda je iz godine u godinu evoluirala omogućavajući menadžmentu jednostavnije upravljanje poslovanjem, te donošenje kvalitetnijih poslovnih odluka.

Poduzeća moraju razviti strategije kojima će ostvariti proizvodno vodstvo i unaprijediti odnose sa kupcima, te kojima će se diferencirati od konkurencije. No, nije potrebno samo razviti odgovarajuću strategiju, već je potrebno i provesti efikasno izvršenje. Menadžment izražava potrebu da raspolaže instrumentom kojim će strategiju brzo i efikasno prenositi na zaposlenike i motivirati ih da svoje aktivnosti usmjeravaju na ostvarivanje zacrtanih strateških ciljeva. Isto je tako sve izraženija potreba za razvijanjem pouzdanog instrumenta koji bi menadžmentu omogućio stalno mjerenje uspješnosti odabrane strategije, odnosno usklađivanje strategije s eventualnim promjenama. Tradicionalni sustavi mjerenja uspješnosti zbog dinamičnog i kompleksnog okruženja više nisu od velike koristi zbog brojnih nedostataka, kao što su orijentacija na prošlost, nepovezanost s nematerijalnim aspektima mjerenja uspješnosti, izrazito naglašavanje rezultata, nedostatak komunikacije strategije, kratkoročna orijentacija i sl.

Većina poslovnih odluka poduzeća, temelje se na određenim pokazateljima, ali vrlo mali broj poduzeća ima osmišljen sustav njihovog praćenja. Kako smo već naglasili, poduzeća se ne zaustavljaju samo na prikupljanju i analizi podataka, već dobivene podatke koriste kako bi postigle konkretna unaprjeđenja, te uspješno pretvorili strategiju u akciju. Naglasak mjerenja performansi nije samo na kontrolnoj funkciji. Veoma su bitne komunikacija i edukacija osoblja, prihvaćanje strateških ciljeva, te fokusiranje na njihovo ostvarenje što ujedno predstavlja osnovni smisao BSC metode. Proces komunikacije daje mogućnost razmjene mišljenja i činjenica kreirajući tako bazu za pronalaženje novih mogućnosti. Komunikacija među ljudima dovodi do toga da nekolicina ljudi razmjenjuje mišljenje, te tako, učeći jedni od drugih, generiraju nova znanja i iskustva. Strateški upravljački sustav treba osigurati funkcioniranje poduzeća u budućnosti, te zajedno sa BSC metodom treba uspostaviti poduzeće koja je zdravo, uravnoteženo, efikasno, te služi klijentima kao i vlastitom osoblju.

U današnjem dinamičnom i konkurentski intezivnom okruženju, poduzeća moraju znantno vrijeme, uključujući ljudske i financijske potencijale, posvetiti mjerenju uspješnosti ostvarenja strateških ciljeva. Zbog toga se kao prijeka potreba nameće primjena odgovarajućeg 120

sustava strateškog upravljanja i mjerenja uspješnosti. Činjenica je da važnost strategije nikada nije bila veća. BCS metoda pokazala se kao provjereni i efikasni instrument koji poduzećima omogućava prepoznavanje, praćenje i kvantificiranje nematerijalne imovine i uspješnu primjenu diferencirajućih strategija.

Svrha ovoga rada bila je, između ostalog, uvidjeti da li je uspješno i veliko proizvodno poduzeće kao što je AD Plastik d.d. prepoznalo prednosti i kvalitete BSC metode, te započelo sa primjenom iste. Analizirajući postojeću metodu izvještavanja menadžera u poduzeću AD Plastik temeljenu na operativnoj marži, uočile su se brojne prednosti, ali i nedostaci. Prijedlog metode BSC nastao je u suradnji sa menadžmentom poduzeća AD Plastik d.d., a temeljen je upravo na nedostacima postojeće metode izvještavanja. Pomoću analize interne dokumentacije AD Plastika stvorena je osnova za izradu BSC metode. Imajući u vidu postavljenu misiju i viziju poduzeća, određeni su ciljevi za svaku od četiriju perspektiva. Svakom cilju, potom je dodana odgovarajuća mjera, na osnovu čega je napravljena strateška mapa ciljeva. Naposljetku, izrađena je i prezentirana metoda menadžerskog upravljanja temeljena na BSC metodi. U konačnici, provedeno istraživanje dokazalo je da je, na početku postavljena hipoteza, koja glasi da oblikovana metoda izvještavanja menadžera bazirana na BSC metodi rezultira širim spektrom informacija od klasičnog modela izvještavanja, prihvaćena.

SAŽETAK

Balanced Scorecard metoda je alat za strateško upravljanje koji, između ostalog, pomaže poduzeću da uskladi svoje poslovanje sa vizijom i strategijom. Preporučuje promatranje poduzeća na osnovu četiri perspektive, i to financijska perspektiva, perspektiva kupaca, internog procesa, te perspektiva usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenika. Perspektive su međusobno povezane i imaju jednaku važnost u BSC metodi. Bit BSC metode je uravnoteženost, u suprotnom, ako menadžeri pri donošenju odluka ne obraćaju pozornost na neke vrlo važne aspekte, u tom slučaju odluke menadžera mogu biti nepovoljne za poduzeće. Korištenjem BSC metode, menadžeri mogu lako i brzo utvrditi one organizacijske dijelove koji ne funkcioniraju u skladu sa poslovnom strategijom.

121

BSC metoda zahtijeva angažiranje cijelog poduzeća, a ne samo uprave. Veoma je bitan angažman zaposlenika na svim razinama poduzeća, a između ostalog, bitno je da zaposlenici razumiju postavljenu strategiju, što BSC metoda i omogućuje.

Tehnološki napredak je ključan element za razvoj poduzeća. Omogućava uspješno konkuriranje i pruža brojne mogućnosti u obavljanju poslovanja. Tehnologija mijenja način života i rada. Sve više se traže nove vještine i znanja, manje hijerarhije, više suradnje, te eliminacija nepotrebnih radnih mjesta. Sve to utječe na zaposlenike koji, kako bi opstali u poduzeću, moraju sve više raditi na svom usavršavanju. Također, istraživanja provedena u brojnim zemljama diljem svijeta ukazuju na činjenicu da se BSC metoda koristi u mnogim uspješnim, kao i onim malo manje uspješnim poduzećima. Razlog tome je, prije svega, što se BSC metoda ne oslanja samo na financijske, već i na ostale čimbenike koji mogu utjecati na poslovanje poduzeća. U konačnici, provedena je analiza postojeće metode izvještavanja menadžera, potom je izrađena BSC metoda, te prezentirana menadžerima poduzeća AD Plastik. Provedeno je istraživanje, nakon kojeg se utvrdilo da je postavljena hipoteza prihvaćena.

SUMMARY

Balanced Scorecard method is a tool for strategic management, which above all, helps any company to align its business with set vision and strategy. It suggests observing the company through four perspectives, financial perspective, buyers perspective, internal process and perspective of development and growth of employers efficiency. Perspectives are interconnected and equally important for BSC method. The essence of BSC method is balancing, in contrary, if managers do not take into account some important aspects in decision making, they could take decisions that are not in company’s favour. When applying BSC method, managers can easily and quickly detect the parts of organization which do not function in line with the business strategy.

BSC method requires engagement of the whole company and not only of its management. The engagement of employees in all levels of the company is crucial, and it is important that employees do understand the set strategy, what BSC method enables. 122

Technological development is the crucial element for the company’s growth. It enables successful competition and opens variety of aspects in the business. Technology changes the course of life and work. Increasingly, there is a need for new skills and knowledge, for less hierarchy, more cooperation and for eliminating unnecessary working posts. It influences that employees, in order to keep their position within the company, has to put more effort in their own development. Moreover, a number of researches conducted in several countries throughout the world, showed that BSC method is being used in a number of companies, successful ones and those ones not fully successful. The reason for this fact is that BSC method does not rely solely on the financial factors but also on all other factors that influence the company’s business. Finally, the analyses of current method of reporting to managers was conducted and afterwards the BSC method applied and presented to the managers of company AD Plastik. The conducted research established that laid down hypothesis are accepted.

123

5.

LITERATURA

1. Andersen, H., Cobbold, I., Lawrie, G.: Balanced Scorecard Implementation in SMEs: Reflection in Literature and Practice, 2GC, Active Management, 2003. 2. Belak, V.: Bilanca postignuća (Balanced Scorecard) u planiranju i praćenju rezultata poslovanja, RRiF br. 11/2002. 3. Bourguignon, A., Malleret, V., Nørreklit, H.: The American Balanced Scorecard Versus the French Tableau de Bord: The Ideological Dimension, Management Accounting Research 15, 2004. 4. Braam G., Heusinkveld S., Benders J., Aubel A.: The Reception Pattern of the Balanced Scorecard: Accounting for Interpretative Viability, University of Groningen, 2002. 5. Buble, M.: Strateški menadžment, Sinergija nakladništvo, d.o.o., Zagreb, 2005. 6. Building and Implementing a Balanced Scorecard: Case Study: Unum Corporation, Bussines Intelligence, 1999. 7. Davis, S., Albright, T.: An Investigation of the Effect of Balanced Scorecard Implementation on Financial Performance, Management Accounting Research 15, 2004. 8. DeWayne, L.: Aligning Balanced Scorecard and a Firm’s Strategy Using the Analitic Hierarchy Process, Management Accounting Quarterly, Vol. 5, No. 4, 2004. 9. Dr. sc. Lutilsky Dražić, I., mr. sc. Petričević, H.: Uravnotežen sustav mjerenja rezultata: BSC model, RiF br. 02/2007. 10. Gascho, Lipe, M., Salterio, S. E.: The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique Performance Measures, The Accounting Review, Vol. 75, No. 3, 2000. 11. Gosselin, M.: Performance Measurement Competence in Manufacturing Firms: Empirical Evidence, Canada, 2000. 12. Guide to a Balanced Scorecard Performance Management Methodology 13. Hannabarger, C., Buchman, R., Economy, P.: Balanced Scorecard Strategy for Dummies, Wiley Publishing Inc., Indianapolis, Indiana, 2007. 14. Hoque, Z., James, W.: Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factors: Impact on Organizational Performance, Griffith University, Gold Coast Campus, JMAR, Volume Twelve, 2000. 15. Kaplan, R., Norton, D.: Strategy-focused Organization, 2001. 124

16. Kaplan R.S., Norton D.P.: Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part II, Accounting Horizons, Vol. 15 No. 2, 2001. 17. Lončarević, M.: Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća, JEL Classification L10, 2006. 18. Malmi, T.: Balanced Scorecards in Finnish Companies: A Research Note, Management Accounting Research 12, 2001. 19. Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, John Wiley&Sons Inc., New York, 2002. 20. Nørreklit H.: The Balance on the Balanced Scorecard - A Critical Analysis of Some of its Assumptions, Management Accounting Research 11, 2000. 21. Pervan, I.: Analiza financijskih izvješća pomoću pokazatelja, Menadžersko računovodstvo, vježbe 3. i 4., EFST 22. Pervan, I.: Financijska analiza uz korištenje BON-1, Menadžersko računovodstvo, vježbe 5., EFST 23. Primjena koncepta Balanced Scorecard u Ericssonu Nikoli Tesli 24. Prof. dr. sc. Hočevar, M.: Prednosti i slabosti uravnoteženih pokazatelja (Balanced Scorecard), RRiF br. 11/2007. 25. Soče, I.: Analiza financijskih izvješća pomoću pokazatelja, vježbe 3. i 4., EFST 26. Solano, J., Perez De Ovalles, M., Griman Padua, A., Mendoza Morales, L.: Integration of Systemic Quality and the Balanced Scorecard, Information Systems Management, 2003. 27. Speckbacher, G., Bischof J., Pfeiffer, T.: A Descriptive Analysis on the Implementation of Balanced Scorecards in German-speaking Countries, Management Accounting Research 14, 2003. 28. Godišnje izvješće o stanju poduzeća AD Plastik za 2011. godinu 29. Interne brošure poduzeća AD Plastik d.d., Pravilnici, Kolektivni ugovori 30. www.adplastik.hr 31. www.apeiron-uni.eu 32. www.articlebase.com 33. www.balancedscorecard.org 34. www.brumec.hr 35. www.centar.hr 36. www.efzg.hr 37. www.investopedia.com 125

38. www.limun.hr 39. www.mojinvest.com 40. www.orkis.hr 41. www.poduzetnik.biz 42. www.poslovniforum.hr 43. www.skladistenje.com 44. www.qualitas.hr 45. www.veleri.hr 46. www.12manage.com

POPIS SLIKA

Slika 1. Ključne faze procesa strateškog upravljanja……………………..........………...

20

Slika 2. Model bilance postignuća……………………………………………..........…...

35

Slika 3. Financijski pokazatelji uspješnosti……………………………………...............

37

Slika 4. Pokazatelji vrijednosti za kupce………………………………………...............

40

Slika 5. Pokazatelji internog procesa…………………………………………..…...........

42

Slika 6. Pokazatelji učenja i rasta……………………………………………..…............

44

Slika 7. Izvori informacija za BSC metodu…………………………………..….............

48

Slika 8. Misija, vrijednosti, vizija i strategija………………………………..…..............

50

Slika 9. Proces definiranja misije, vizije i strategije……………………….…..…..........

50

Slika 10. The Scandia Value Scheme………………………………………..…..............

58

Slika 11. Nastanak i razvoj poduzeća AD Plastik d.d…………………………...............

63

Slika 12. Prihodi poduzeća AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine (u mil. kuna)………………………………………………….............…….…...

65

Slika 13. EBITDA poduzeća AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine (u mil. kuna)……………………………………………………….…................

66

Slika 14. EBIT poduzeća AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine (u mil. kuna)……………………………………………………….…................

66

Slika 15. Neto dobit poduzeća AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine (u mil. kuna)………………………………………………………............…....

67 126

Slika 16. Struktura obrazovanja zaposlenih u poduzeću AD Plastik d.d…….............….

68

Slika 17. Vlasnička struktura poduzeća AD Plastik d.d. na dan 31. prosinca 2011. godine……………………………………..............…..

71

Slika 18. Poduzeće AD Plastik d.d. sa svim ovisnim i pridruženim društvima............…

72

Slika 19. Mikro-klasična organizacijska struktura poduzeća AD Plastik d.d.…..............

75

Slika 20. Kretanje prosječne dnevne cijene dionice ADPL-R-A od 01.01.2011. do 29.02.2012………………………………….............….…..

76

Slika 21. Kupci poduzeća AD Plastik d.d. u autoindustriji…………….............………..

85

Slika 22. Kupci poduzeća AD Plastik d.d. izvan autoindustrije……….............…….…..

87

Slika 23. Izvještaj o ostvarenju operativne dobiti poduzeća AD Plastik d.d. RJ Solin…………………………………………………………............…...…

90

Slika 24. Strateška mapa ciljeva poduzeća AD Plastik d.d………………...........….…...

95

Slika 25. Perspektive BSC metode sa pripadajućim ciljevima i mjerama…............…….

97

Slika 26. Ocjene za ostvarenje ispod i iznad razine ciljanog postignuća……...............…

98

Slika 27. Ocjene u rasponu ostvarenja rezultata od 100% do 110%.................................

99

Slika 28. Mjerenje postignuća 2011. godine u odnosu na strateške ciljeve.......................

102

Slika 29. Ocjena postojećeg sustava za menadžersko izvještavanje………............…..…

108

Slika 30. Grafikon ocjena postojećeg sustava za menadžersko izvještavanje…...............

109

Slika 31. Ocjena upotrebe Balanced Scorecard sustava za menadžersko izvještavanje……………………………………...............…...…

110

Slika 32. Grafikon ocjena upotrebe Balanced Scorecard sustava za menadžersko izvještavanje………………………………............…

110

Slika 33. Ocjena Balanced Scorecard sustava, u odnosu na postojeći sustav…...........…

111

Slika 34. Grafikon ocjena Balanced Scorecard sustava, u odnosu na postojeći sustav……………………………………………………............…...

112

Slika 35. Primjena BSC na strateškoj razini………………………………............……..

113

Slika 36. Grafikon primjene BSC na strateškoj razini…………………............………...

113

Slika 37. Primjena BSC na taktičkoj razini……………………………............…….…..

114

Slika 38. Grafikon primjene BSC na taktičkoj razini……………………............………

114

Slika 39. Primjena BSC na operativnoj razini………………………….............………..

115

Slika 40. Grafikon primjene BSC na operativnoj razini………………….............……...

115

Slika 41. Primjena BSC za menadžersko izvještavanje u bliskoj budućnosti…...............

116 127

Slika 42. Grafikon primjene BSC za menadžersko izvještavanje u bliskoj budućnosti…………………………………………...............……….

117

Slika 43. Aritmetička sredina rezultata ankete………………………….............……….

118

128

PRILOZI Analiza stavova menadžera o upotrebi Balanced Scorecard sustava za menadžersko izvještavanje o proizvodnom poduzeću AD Plastik d.d.

1. Ocijenite postojeći sustav za menadžersko izvještavanje ocjenom od 1 do 5 (zaokružite jedan broj na skali od 1 do 5)? 1

2

3

4

5

Napomena: 1 - jako loš, 2 - loš, 3 - osrednji, 4 - vrlo dobar, 5 - odličan. 2. Ocijenite upotrebu Balanced Scorecard sustava za menadžersko izvještavanje ocjenom od 1 do 5 (zaokružite jedan broj na skali od 1 do 5)? 1

2

3

4

5

Napomena: 1 - jako loš, 2 - loš, 3 - osrednji, 4 - vrlo dobar, 5 - odličan. 3. U odnosu na postojeći sustav, Balanced Scorecard sustav je (zaokružite jedan broj na skali od 1 do 5)? 1

2

3

4

5

Napomena: 1 - dosta lošiji, 2 - donekle lošiji, 3 - potpuno jednak kao i postojeći, 4 - donekle bolji od postojećeg, 5 - dosta bolji od postojećeg. 4. U kojoj mjeri smatrate da je Balanced Scorecard sustav primjenjiv na sljedeće tri razine (zaokružite jedan broj na skali od 1 do 5)? a) b) c)

Strateškoj razini Taktičkoj razini Operativnoj razini

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

Napomena: 1 - u potpunosti neprimjenjiv, 2 - donekle neprimjenjiv, 3 - niti neprimjenjiv niti primjenjiv, 4 - donekle primjenjiv, 5 - u potpunosti primjenjiv. 5. Smatrate li da ćete u bliskoj budućnosti započeti sa primjenom Balanced Scorecard sustava za menadžersko izvještavanje (zaokružite jedan broj na skali od 1 do 5)? 1

2

3

4

5

Napomena: 1 - sigurno ne, 2 - vjerojatno ne, 3 - niti ne niti da, 4 - vjerojatno da, 5 - sigurno da.

Hvala na suradnji! 129

130