UPeU - Curso - Innovación y Optimización de Procesos

VAL UE HUN TER Curso: Innovación y Optimización de Procesos

Para: UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN Unidad de Posgrado de Ingeniería de Sistemas 06 de Enero 2013

VAL UE HUN TER

Sesión Presencial 1: Seis Sigma y la Metodología DMAIC – Parte 1

Temas a Tratar o Explicar aspecto de Gestión del Cambio. o Enfoque de Procesos y Alineamiento. o ¿Qué es Seis Sigma? o Fase DEFINIR: Definición del Alcance y alineación de proyectos, la voz del cliente, la voz del negocio, conformación del equipo, reunión de inicio, mapeo de flujos de valor del estado presente. o Fase MEDIR: Determinar que medir, recolección de datos, definición de indicadores, mapeo de flujos de valor del estado futuro. o Fase ANALIZAR: Matriz Causa-Efecto, herramientas para encontrar la causa raíz, las siete herramientas estadísticas básicas, capacidad del proceso, restricciones del proceso.

¿Cuál es el Objetivo de Nuestro Trabajo? ¿Cual es la razón de ser de nuestro negocios?

Todo lo que hacemos debe tener una razón … El ser humano es innovador por naturaleza A través de la historia ha construido mejores condiciones de vida en busca de la prosperidad.

TODO LO QUE EL HOMBRE HACE DEBE TENER COMO FINALIDAD SERVIR AL HOMBRE

La razón de ser de las empresas japonesas a través de la historia Educación sobre Calidad

Exportar Calidad

Ser un país de Calidad

• Diseminar el conocimiento acerca de Calidad, en todos los niveles de la Empresa.

• Exportar Productos de la mas alta Calidad

• Elevar el Standard de vida de su gente.

…Y AHORA PENSEMOS: ¿Cuál es la razón de ser de las Empresas en el Perú?    

Para el PAÍS Para la EMPRESA Para el EMPLEADO Para los ACCIONISTAS

¿Cuál es la razón de ser de su organización? ¿En qué nos enfocamos principalmente?

¿QUE HACE EXITOSAS A LAS ORGANIZACIONES?

Liderazgo • • • •

Compromiso Sostenido desde Arriba Altamente enfocados en beneficios de largo plazo Bien definidas estrategia y ejecución de manejo del cambio Excelente Comunicación

Enfocadas en el proceso • •

Uso extensivo de todas las herramientas aplicables Manejo excepcional del proceso/desempeño (DMAIC)

Toma de decisiones basada en Datos • • •

Medir, medir, medir Enfoque en Métricas y KPI’s (key performance indicators) Poner la barra alta, levantándola continuamente

Trabajo en Equipo • • •

Se les dio a los empleados responsabilidad por los resultados Deseo de tomar oportunidades & retar el status quo Cambio de cultura abajo hacia arriba

Manejo de Gente • •

Involucramiento & Compromiso de Empleados Reconocimiento y Premiación

Seis Sigma Una estrategia para la mejora de la calidad e incremento de la productividad. Sus esfuerzos se dirigen a:  Mejorar la Satisfacción del Cliente

 Reducir el tiempo de Ciclo  Reducir los Defectos

DEFINICIÓN DE CALIDAD

Características Requisitos No Calidad

¿Qué es Six Sigma? Sistema de Dirección

Un Sistema con metodologías.

Objetivo

Optimización e innovación para mejorar significativamente la satisfacción del cliente y el valor agregado a los inversionistas mediante la reducción de la variabilidad en todos los procesos de un negocio.

Medida Estadística

Un parámetro estadístico que simboliza la existencia de solo 3.4 defectos por un millón de oportunidades

Six Sigma como una herramienta estadística • Six Sigma se refiere a la meta estadística de desempeño de operar con solo 3.4 defectos por cada millón de actividades u oportunidades (DPMO). • Six Sigma describe cuantitativamente cómo se está desempeñando un proceso.

¿Dónde se encuentra la Industria?

Evolución del Nivel de Calidad Significado de “Nivel de Calidad del 99%”:

Capacidad

Nivel de Calidad

Estandar

3 Sigma

93.32%

Estandar Historico

4 Sigma

99.38%

Estandar Actual

6 Sigma 99.99966%

Nuevo Estandar

 20.000 piezas de correo extraviadas por hora  15 minutos de agua no potable por dia  5.000 operaciones quirurgicas incorrectas por semana  2 aterrizajes fallidos en los principales aeropuertos por dia

 200.000 recetas médicas incorrectas anualmente  7 horas sin electricidad al mes

Lo que entrega un Proveedor Seis Sigma:  35 piezas de correo extraviadas anualmente  Agua impotable durante 1 segundo cada 16 años  Una operación quirúrgica incorrecta en 20 años

 Un aterrizaje fallido cada 10 años en todos los aeropuertos de Estados Unidos  Una receta médica con errores en 25 años  Fallas en el servicio telefónico o en la transmisión de televisión durante 6 segundos cada 100 años  Tres bebés recién nacidos caen al suelo por culpa de un médico o una enfermera en 100 años

Herramientas y temas de Six Sigma

Organización Six Sigma Clientes Green Belts Black Belts Master Black Belts

Champions Líderes Ejecutivos

SISTEMA SIX SIGMA EN UNA ORGANIZACIÓN Quality Leader/Manager (QL/QM) – Representar las necesidades del cliente y aumentar la eficiencia organizacional. Separada de producción para imparcialidad Master Black Belt (MBB) – Asignado a un área o función específica de la organización. Trabaja con los dueños del proceso para asegurar que se determinan planes, objetivos, metas y se provee educación. Process Owner (PO) – Responsables por procesos específicos. Black Belt (BB) – Son el corazón y el alma de la iniciativa de calidad de 6Sigma. Su propósito principal es liderar proyectos de calidad y trabajar full time hasta completarlos. Pueden completar 6 proyectos al año con ganancias aproximadas de $230,000 por proyecto. BB también entrenan / coach Green Belts en sus proyectos Green Belt (GB) – Son empleados entrenados en 6Sigma que dedican una parte de su tiempo en proyectos pero manteniendo su rol de trabajo regular. A medida que su programa de Six Sigma evoluciona, los empleados empiezan a incluir la metodología Six Sigma en sus actividades diarias

Sub-Sistemas Six Sigma Define

DMAIC Control

Improve

Measure

Analyse

En Español: DMADV: Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Verificar

Etapas del método Seis Sigma Definir el problema

En qué problema trabajar Por qué trabajar en ese problema

Quién es el cliente Requerimientos del cliente Realización del trabajo en la actualidad Beneficios de una mejora

Medir

Objetivos

DMAIC

Toma de datos Identificar las causas reales del problema

Analizar Mejorar Controlar

Descubre la causa raíz Diseño

Herramientas de gestión de la calidad Benchmarking

Implementación

Evolución del proyecto Verificar la estabilidad

23

FASE: DEFINIR

Define

DMAIC Control

Improve

Measure

Analyse

DEFECTO Es todo aquello que:

DEFECTO

1. Obliga un reproceso o genera una pérdida 2. No deja Satisfecho al cliente

Consecuencias 1. Incremento de sobretiempo

2. Alto costo de materiales 3. Alto costo de inspección 4. Excesiva cantidad de productos reprocesados 5. Disminuye la moral del trabajador 6. Cierre de empresas

¿Cómo empezar un proyecto Six Sigma? Antes de la implementación

1 Clarificar el Objetivo

1 Transformación del negocio 2 Mejoramiento estratégico 3 Resolución de problemas

2 Evaluar el alcance

Segmentos y procesos involucrados

3 Definir el tiempo y plazo de ejecución

Proyecto de Largo plazo Mediano Plazo Corto plazo

Identificar Procesos Principales y quienes son los clientes claves Transformación de Negocio

1

Identificar los procesos principales del negocio

2

Definir outputs de los procesos e identificar a los clientes

3

Crear un Mapa de Procesos de alto nivel

1

Input

Process Valor agregado

Output

Cliente Principal

As is Model y Should be Model Flow chart, high level diagrams

Modelo de Procesos Cliente

Proceso de Desarrollo del Producto

Proceso de ejecución

Proceso de Servicio al Cliente

Built Process

Procesos de Apoyo-Administración y Finanzas, Logística, Sistemas

Definir Requerimientos del Cliente Obtención de información valiosa dada por los clientes

2

Desarrollar normas de desempeño y nuna definición clara de requerimientos Analizar y priorizar requerimientos para evaluar nuevas estrategias de negocio.

VOC: Voz del Cliente (Voice Of the Customer) ¿Cómo identificar las necesidades actuales? •

¿Quiénes son los clientes clave del producto, servicio o proceso? CRM, segmentación

•

¿Se tiene información existente, datos confiables sobre sus necesidades, pedidos, quejas, sugerencias, u otros? encuestas, registros..

•

¿El proyecto podría ofrecer nuevas “reglas” o atributos de valor para los clientes?

•

¿Cuáles son los riesgos si no se escucha la VOC? Análisis de competencia, producto, sector, etc.

VOC: Voz del Cliente (Voice Of the Customer) ¿Qué se debe hacer? Identificar necesidades actuales – “Voz del cliente”

¿Cómo hacerlo? Mantenerse “sobre la ola”. Estrechar contacto con el cliente. Medir su “dolor”

Anticipar necesidades futuras, Probar o retar los supuestos y oportunidades que agreguen paradigmas. Sondear valor competencia. Otros mercados. Hacer (y mantener) compromisos realistas

Establecer objetivos alcanzables en corto plazo.

Balancear retención (servicio) con adquisición (ventas)

¿Cuanto cuesta ganar 1 cliente nuevo? ¿Cuánto cuesta retener un cliente? ¿Cuánto costaría recuperarlo?

Diseñar el trabajo para atender las necesidades y expectativas

Establecer y revisar objetivos claros. Revisar el proceso de principio a fin

Voz del Cliente Comentario del Cliente

Issue

No recibimos un producto/servicio acorde a lo que pagamos.

Pérdida de imagen

No hay actitud de servicio El producto presenta fallas Solo me buscan cuando quieren venderme algo El servicio es lento

Perdida de mercado

Tendencia negativa en las ventas Incremento de reclamos Costos de no calidad Etc.

Requerimiento

Actitud de servicio en el personal Servicios y procedimientos ágiles

Productos sin fallas de calidad Menores precios por el producto o servicio

Definir Requerimientos del Cliente CTQ Determinar los requerimientos del cliente y los procesos claves y características críticas para la Calidad. • Físicos • Dimensiones • Químicos • Tiempo • Temperatura • Otros …

1.625 +/- .005

.875 DIA +/- .001

Key

Definir Requerimientos del Cliente Hay dos categorías críticas de requisitos de cliente: • Requisitos de Resultados Son las características del producto y del servicio final que se entrega al cliente al completar el proceso

• Requisitos de Servicio Son la expresión de cómo espera el cliente ser tratado durante el proceso (momento de la verdad). Estos requisitos contestan a la pregunta: ¿Cómo debemos interactuar con el cliente en nuestras transacciones?

Ejemplo de Requisitos de servicio y resultados REQUISITOS DE SERVICIOS PROCESO

Requisitos típicos

Proceso de venta de automóviles

- Atención inmediata (< 2 min) - No ejercer presión (comprobar con el cliente cada 10 min) - Posibilidad de realizar una prueba de manejo. (todos los autos disponibles para salir del estacionamiento)

Proceso de aprobación de solicitud de hipoteca o préstamo

- Llenar la solicitud de préstamo según disponibilidad del cliente. - Incluir una lista de comprobación de los documentos necesarios para la solicitud. - Notificar la decisión al solicitante antes de 5 días.

Proceso de pedido de alimentos enlatados al mayorista

- Proceso de pedido fácil para el cliente (formato que se puede enviar por fax) - Notificar al cliente cuando el pedido salga de almacén (llamada o fax) - Seguimiento para garantizar la satisfacción del cliente con el pedido (llegada a tiempo, producto sin daños)

REQUISITOS DE RESULTADOS RESULTADOS

Auto

Préstamo hipotecario

Envio de alimentos enlatados

Requisitos típicos - El motor se pone en marcha en 5 segundos. - El consumo de combustible es igual o menor que el especificado - El climatizador de cabina funciona correctament

- Desembolso inmediato al cerrar el trato - Datos correctos en los documentos del préstamo - Tipo de interés favorable

- Entrega en el tiempo solicitado - Carga del pallet completo - Producto intacto sin daños

Definir Requerimientos del Cliente

Mal redactado

Bien redactado

Entrega rápida

Entrega de pedidos dentro de los tres días laborales siguientes a la recepción del pedido. (Los pedidos se recibirán hasta las 15:00 hrs.)

Tratar a todos los pacientes como de la familia. (Esto está bien como un principio orientador, pero no como una definición de requisitos)

- Saludar a los pacientes a los 20 segundos de entrar en la sala de espera. - Dirigirse a los pacientes de usted - Dirigirse a los pacientes de tú si se lo permiten o solicitan.

Hacer productos fáciles de montar y que no precisen demasiados conocimientos técnicos.

Todas las bicicletas del modelo 1200 podrán montarse fácilemente en 15 minutos o menos utilizando un destornillador y una llave.

Política liberal de devoluciones

Se aceptará la devolución de artículos de menos de 200 dólares sin preguntar y devolviendo el importe total en efectivo.

Solcitud sencilla

El formulario de solicitud tendrá una longitud máxima de 2 páginas

Kano Analysis Customer Requirements

HIGH Customer Satisfaction

123-

4-

DELIGHTERS DELIGHTERS SATISFIERS SATISFIERS LOW Performance

HIGH Performance

DISSATISFIERS

LOW Customer Satisfaction

37

Listar los requerimientos del Cliente y luego ubicarlos en el plano, según su tipo y nivel de satisfacción en el cliente.

Modelo Kano •

Desarrollado en los 80’s por el profesor Noriaki Kano

•

Se basa en los conceptos de lo que representa la Calidad para el Cliente (VOC)

•

El modelo permite clasificar los atributos de un producto / servicio en tres clases: 1. Atributos básicos – Insatisfactores •

Cualidades básicas, insatisfacción. Posición mejoras en este atributo.

su ausencia genera neutral del cliente ante

2. Atributos unidimensionales – Satisfactores •

Relacionados directamente con la satisfacción del cliente

3. Atributos Atractivos – Deleitadores •

Generan gran satisfacción. Precio Premium. Ausencia no restará la satisfacción. Son inesperados por el cliente.

Análisis de Stakeholders Identificar Stakeholders

– Clientes, proveedores y asociados que: • Están involucrados en el proyecto. • Pueden influir en el éxito del proyecto. Considerar sus posiciones. Desarrollar estrategias.

– Convertir o neutralizar el bloqueo. – No ignorar los seguidores.

STAKEHOLDERS Nivel de compromiso Ayuda con entusiasmo

John Doe

o

Will work hard to make it happen

Apoya y trabaja Will lend appropriate support to implement solution

Obediente Will do minimal acceptable and will try to erode the standard

Indiferente Won't help; won't hurt

Management

Show progress & results; Starwood SLA's; include him

x

o

Point out objective and ask for their input; incorporate their feedback & show results

x

HD Staff

BC

o x

(Sponsor)

SW RG Mgmt

x

No coopera Will have to be prodded

Opositor Will openly act on and state opposition to the solution

Hostil Will block implementation of the solution at all costs

o

Show progress; listen to feedback

BC's support during the kickoff meeting; point out pain points and create non-hostile environment by ensuring that they don't feel defensive…'process problem, not people problem'

SW Senior Mgmt

Sandy Beach

Jane Doe

Walter Payton

x o

Ensure that they understand how the results of the project will benefit them; John Doe's support; show results

Vacilante Holds some reservations; won't volunteer

SW RG Staff

Help them understand current pain & involve them in the new process development; good training program

x x

o

o

o

x

x

x

Tell them goals & objectives of project; identify their 'pain'; show results

Análisis de Stakeholders 20 Alto

A 18 16 B

D

Nivel de interés

14

F E

12 H 0

2

4

10

6

8 8

10

C

12

14

16 G

6 I

4 2

Bajo

0 Bajo

Poder

Alto

¿Qué espera el Cliente? “la voz del cliente” Productos y Servicios con valor agregado:

1. entregado sin defectos (según especificaciones) 2. entregado oportunamente (tiempo de ciclo) 3. Un precio razonable (costo de manufactura) 4. no falle en el corto plazo (funcionalidad)

5. no falle repetidamente a lo largo del tiempo.

Defectos Internos crean Defectos Detectables por los Clientes Ninguna inspección tiene 100% efectividad en la identificación defectos

de de

“Los defectos que son pasados por alto

en las inspecciones realizadas a lo largo del proceso terminan afectando al cliente” El número de defectos que un cliente detecta es directamente proporcional al número total de defectos que ocurren en todo el proceso

VOC: Voz del Cliente Comentario Cliente

del Imagen o Asunto

Mi analista me informo que mi crédito estaba aprobado, pero cuando me acerque a ventanilla me dijeron que no estaba listo

Requerimiento

Información No generar retrasos para inadecuada, no se hace el depósito o entrega del uso óptimo de los efectivo, verificar canales de culminación satisfactoria comunicación de actividades anteriores al desembolso

Estuve en espera por más Servicio Lento de una hora hasta que me Operaciones llamaron para efectuar el desembolso

en Disminuir el tiempo promedio de desembolso

No me brindan toda la Mal asesoramiento, Cambio de actitud información necesaria , o crea desconfianza atención al cliente si lo hacen, es muy poca y breve

Me hacen rellenar y firmar En contra de la agilidad Revisión de formatos demasiados formatos del proceso

en

FASE: MEDIR

Define

DMAIC Control

Improve

Measure Analyse

Midiendo el desempeño actual de los procesos Planeamiento y ejecución de mediciones sobre el desempeño de los procesos de acuerdo a los requerimientos del cliente 3 Desarrollar una base de partida para obtención de datos como resultado de mediciones identificando oportunidades de mejora.

Revisión de Procesos: •Examinar documentación relacionada al proceso • Analizar reportes y bases de datos generada por el proceso

•Entrevistar usuarios del proceso (conocer causas) •Recorrer el proceso “paso a paso” •Esbozar un flujo del proceso “como es” •Hacer un resumen de los hallazgos

Un ideal: Gestionar una organización en base a Indicadores desde una Oficina de Control

Tecnología sofisticada: Lo menos urgente

“No hay nada más práctico que una buena teoría” (Kurt Lewin). Lo primero a lograr: La asimilación de bases conceptuales esclarecedoras útiles y luego el acumular experiencia mediante ensayo - error. El Excel es más que suficiente para empezar.

1. Nivel Unidad

3. Nivel Puesto

Indicadores de Desempeño Unidad

Los Procesos deben asignarse a una Unidad “dueña” de dicho Proceso. Sub Unidad A

2. Nivel Procesos

Dueños

Sub Unidad B

Sub Unidad C

Resultados Finales Valor Económico, o Valor Social)

Proceso 1

Indicadores de Competitividad (ICs) Proceso 2

Clientes Productos / Servicios Proceso 3 Valor para el Cliente

Indicadores de Desempeño de Puesto (IDP´s)

Indicadores Clave de Procesos (KPIs)

Enunciados de Intención: útil concepto genérico

• • •

•

•

Intención = Sentido = Propósito = Finalidad Enunciado de Intención = Frase que expresa un propósito. P.e. “Mejorar el clima laboral”. A nivel Estratégico aparecen dentro de las descripciones de: Visión, Misión, Valores, Temas Estratégicos, Objetivos, Iniciativas, Estrategias, Tácticas, Políticas, etc. A nivel Operacional aparecen dentro de las descripciones de: Funciones de Puestos o de Unidades, Actividades, Planes Operacionales, Resultados de Procesos o Proyectos, etc. Base para definir “criterios éxito” respecto al desempeño individual, grupal o corporativo.

Enunciados de Necesidad: útil concepto genérico

• • • • • •

Necesidad = Problema = Expectativas. Enunciado de Necesidad = Frase que expresa una necesidad. P.e. “Mejorar la rentabilidad”. Los Problemas son la principal fuente de Aprendizaje? La Necesidad agudiza el Ingenio… la Creatividad y la Innovación? La magnitud de un Problema o Necesidad es un dato Objetivo o Subjetivo? Un Enunciado de Intención pueden ser equivalente a un Enunciado de Necesidad.

Indicadores e Intencionalidad •

Indicador = Variable cuyos valores están alineados (correlacionados) con el grado de cumplimiento de cierta Intención / Necesidad.

•

Ejemplos: • Intención: Penetrar en el mercado mexicano. Indicador: Participación de mercado (% = 5.8; 7.3;…). • Intención: Bajar de peso. Indicador: Talla de pantalón (N = 36; 34;…). El Diseño de Indicadores es un Problema de Definición de Intenciones o Necesidades. Si un indicador no puede asociarse a una Intención relevante, debe ser descontinuado

• •

El Indicador (Variable) expresa “Estados”, en función del tiempo o de otras dimensiones

Intenciones e Indicadores “Equivalentes” o “Sinónimos” 100%

Indicador

Ejemplo:

Ejemplo:

Intención 100%

Tiempo de emisión de “X”

Reducir tiempo de emisión de “X” 100%

Morosidad

Reducir la morosidad

Cuando el nombre de un Indicador esta incluido en el enunciado de la Intención ambos tendrán el alineamiento máximo (100%). Eventualmente uno podrá reemplazar al otro.

Los dos criterios para elegir un Indicador: Alineamiento y Viabilidad •

•

•

Alineamiento = En relación a cierta intención, se refiere al grado de correlación o vinculación con dicha Intención. Un indicador alineado con una intención, presentará sus valores más altos o más bajos, cuando la intención presente su mejor o peor cumplimiento (según corresponda). El Alineamiento máximo (100%) lo tiene el Indicador que equivale a un “sinónimo” del Enunciado de Intención.

Los dos criterios para elegir un Indicador: Alineamiento y Viabilidad •

•

•

Viabilidad = Grado de factibilidad o de la capacidad para obtener valores confiables del Indicador (data) de manera periódica. Debe recolectarse mediciones precisas al menor costo posible usando los sistemas o procedimientos vigentes. La Viabilidad máxima la tienen los Indicadores que ya se vienen usando en la organización. • Ejemplo: • Indicador: “Facturación por empleado”. • Indicador: “Utilidad después de impuestos”.

Matriz de Alineamiento vs Viabilidad La finalidad de este análisis es identificar, entre 2 o más candidatos, a el “mejor” indicador. Es decir el que puede ser más útil para medir el nivel de cumplimiento de una Intención o Necesidad. El Alineamiento es la cualidad prioritaria, pues esta asociada con la definición misma de Indicador (ante indicadores de igual Viabilidad, el mejor será el de mayor alineamiento. Si el mejor Indicador no tiene un Alineamiento de 100% (“sinónimo de la Intención o Necesidad), Se pueden elegir dos o más indicadores para disponer de mayor entendimiento de la situación.

Semáforos: reducen aún más la complejidad (menos estados posibles) P.e. Indicador 1 = % atraso promedio en proyectos

Parámetros del Semáforo (simple): Límite mínimo para señalar éxito (E) = 5% Límite máximo para señalar peligro (P) = 20%

Valores Reales: Indicador 1 = 27% = Indicador 1 = 16% = Indicador 1 = 0% =

P.e. Indicador 2 = % Dedicación a Investigación y Desarrollo

Parámetros del Semáforo (compuesto): Límite mínimo para señalar peligro = 10% Límite mínimo para señalar riesgo = 8%

Límite máximo para señalar riesgo = 5% Límite máximo para señalar peligro = 3%

Valores Reales: Indicador 2 = 2% = Indicador 2 = 9% = Indicador 2 = 6% =

Entregable: Ficha de Indicador Decreciente

¿Por qué son tan útiles los Indicadores? •

• •

Los indicadores reducen la complejidad (variedad) …. pues un número hace más concreto lo abstracto. Definen el “Éxito” con precisión. En consecuencia, hacen más fácil: • 1) La toma de conciencia y el comunicar intenciones debido a que se gana mucha precisión. • 2) El control de avance en los resultados (“los números no engañan”), gracias también a la precisión.

Estratificación Cuales son las formas necesarias para ver los datos? - Descubrir tiempos, lugares con problemas severos (“pocos vitales”) - Patrones sospechosos a investigar - Proveer pistas para causas raíz (Analizar) - Verificar sospechas de causas raíz (Analizar)

Formas para estratificar los datos FACTORES QUE

CUANDO

EJEMPLOS Tipos: Reclamos, defectos… Frecuencia: Mes, día…

DONDE

Lugar: Región, ciudad….

QUIEN

Responsable: Departamento, individuos

Ejemplo: Cuánto tardas en entregar la Pizza? Deseas mejorar el Sigma del proceso de entrega de pizza - Revisar la declaración del problema y objetivo, y el SIPOC para el proceso - Identificar las mediciones que ayuden a explicar el desempeño del proceso

- Identificar el “output” clave, el proceso y una medida “input” que se podría implementar para aprender acerca del desempeño del negocio. - Ejemplo: - T. ciclo = T1 + T2 + T3 30min) Entregas con retraso?

(Output Y)

(X Variables) Por periodo de tiempo

Por empleado

Por tipo de pedido

Cuánto nos han costado las entregas con retraso (en dólares)? Por localización

Existe la data para calcular las métricas?*

Métricas

N° entregas con retraso / día de la semana N° entregas con retraso / hora del día

S N

N° entregas con retraso / empleado

N

N° entregas con retraso / tiempo repartidor N° entregas con retraso / importe del pedido N° entregas con retraso / con pedidos especiales N° entregas con retraso / distrito

N

N° entregas con retraso / distancia

N

S N N

Estas métricas ayudan a predecir Y?

Tipos de Datos Continua • Tiempo de Ciclo • Costo o precio • Duración de llamada • Temperatura • Velocidad • Longitud

Discreta / Atributo • Ultima entrega • Género • Región / locación • Tipo de habitación • Cantidad de defectos • Cantidad de reclamos

CONTINUA, Cualquier variable medida en una escala continua (dividida de modo infinito) DISCRETA, Una cantidad, proporción o porcentaje de una característica o categoría. Sólo puede asumir valores enteros. La data de un proceso de servicios es frecuentemente discreta.

Dos Tipos de Medición EFICIENCIA

EFICACIA

• Costo Total • Tiempo de Ciclo Total • Recursos utilizados • Cantidad de reproceso • Costo de Defectos • Gasto

• Tiempo entrega puntual • Cumplir especificaciones • Experiencia del servicio • Precisión • Caract. con Valor Agreg. • Satisfacción del Cliente

Hoja de verificación – Check sheet • Es un formato que se utiliza para recopilar datos de modo organizado por los participantes de un proceso. • Permite determinar lo que se quiere medir en un periodo de tiempo.

• Tipos: 1. Standard 2. Frecuencia 3. Viajero 4. Confirmación

Hoja de verificación – estándar PROJECT: Optimization of the Service Student process - ESAN SCOPE: MBA PROGRAM - TIEMPO PARCIAL

CHECKSHEET

MBA Program No Req

PROG.

Student

Date Reception

Type of requirements Listing of Claims Evaluat. Evaluat. Certif. Letters

Area Responsable

Consults

Professor / Person in charge

Date of delivery

Date of return

Ti me of Attention Time ret (days)

13

TP38 Raul Fortunic

13/07/2005

X

J. Galarza

13/07/2005 02/08/2005

X

20

14

TP38 Bertha Gutierrez

13/07/2005

X

J. Galarza

13/07/2005 02/08/2005

X

20

15

TP38 Euler Núñez

13/07/2005

X

J. Galarza

13/07/2005 02/08/2005

X

20

16

TP38 Josiane Vidalón

13/07/2005

X

J. Galarza

13/07/2005 02/08/2005

X

20

17

TP38 Rodrigo Fernández

13/07/2005

X

J. Galarza

13/07/2005 02/08/2005

X

20

18

TP38 Karol Carbajal

13/07/2005

X

J. Galarza

13/07/2005 02/08/2005

X

20

19

TP38 Pedro Tapia

13/07/2005

X

J. Galarza

13/07/2005 02/08/2005

X

20

20

TP37 Alanoca / Galarza

13/07/2005

X

L. Piazzon

13/07/2005 15/07/2005

X

2

21

TP38 María Mongo

08/07/2005

X

T. Minauro

11/07/2005 15/07/2005

X

7

22

TP38 Edwin Lacunza

08/07/2005

X

T. Minauro

11/07/2005 15/07/2005

X

7

23

TP38 Aida Albañil

08/07/2005

X

T. Minauro

11/07/2005 15/07/2005

X

7

24

TP38 Maribel Paredes

04/07/2005

X

O. Chirinos

05/07/2005 19/07/2005

X

15

25

TP37 Marcos Padilla

01/07/2005

X

L. Piazzon

13/07/2005

x

12

Recolectar data general y estratificada

Hoja de verificación – Frecuencia PROJECT: Optimization of the Service Student process - ESAN SCOPE: MBA PROGRAM

CHECKSHEET - Frequencia de reclamos por Programa No Req

PROG.

1

2

3

1

TC402

X

X

X

2

TC41

X

X

X

X

3

TC412

X

X

X

X

4

TC42

X

X

X

X

5

TC421

X

X

X

6

TP35

X

X

X

7

TP36

X

X

8

TP37

X

9

TP38

10 11

5

6

7

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

TP39

X

X

X

TP40

X

X

4

X

8

9

10

11

X

X

X

X

12

13

14

15

Hoja de verificación – Viajero Hoja de Verificación Viajera Proceso: Lavado de auto

Orden # : 2234 Tipo de Orden:

Fecha: Septiembre 12, 2005 X

Normal

Prioridad

Modelo: SW Corolla

Proceso

La hoja viaja con el producto a través del proceso

Urgente

Placa: ATM - 346

Tiempo Inicio Tiempo fin

Pulverizado de motor

09:15 ; 0935

Lavado de carrocería

09:40 ; 10:15

Encerado

10:18 ; 10: 55

Aspirado

10:58 ; 11:15

Silicona

11:17 ; 11:25

Observaciones

Faltó waype

Tiempo ciclo

Hoja de verificación Confirmación

–

Tiempo ciclo

Lista de comprobación de la etapa MEDIR Para nuestro proyecto hemos…

Sí

No

• Identificado los tipos de medidas que queremos obtener Sí para conseguir un equilibrio entre eficiencia/eficacia y las entradas/procesos/resultados.

No

• Desarrollado definiciones operativas claras y precisas de Sí lo que podemos medir.

No

• Comprobado nuestras definiciones operativas con otras personas para garantizar su claridad y la coherencia de su interpretación.

No

• Determinado lo que queremos aprender sobre nuestros problemas y procesos y en que punto podemos conseguir la respuesta.

Sí

Lista de comprobación de la etapa MEDIR Para nuestro proyecto hemos… • Identificado un tamaño adecuado de la muestra, una cantidad de subgrupos y una frecuencia de muestreo para garantizar la representación válida del proceso que vamos a medir. • Preparado y verificado nuestro sistema de medidas incluyendo la formación de las personas que han de reunir los datos y la estabilidad de la captura de datos. • Utilizado datos para preparar las medidas iniciales del proyecto, incluyendo la proporción de defectos y el rendimiento.

Sí

No

Sí

No

Sí

No

FASE: ANALIZAR

Define

DMAIC Control

Improve

Measure

Analyse

Analyze Process Door VA

Data Door

Cause & Effect

NVA

22

O

O

21

O

20

O

19

n

18

X

17

n

O

n

X

n

X

O

O

O n

X

n

15

X

X O

X

n

.

14

n

O

16

n

X

n

13

X

12

1

Hypothesis-Testing Chi-Square

t-test ANOVA

c²

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Design of Experiments Regression Analysis

Y

Regression X1

.

ANALIZAR  Entender los factores y circunstancias que rodean al problema y afectan el proceso.  Determinar si diseñar o rediseñar el proceso es necesario y factible  Plantear “hipótesis razonables” sobre la causa del problema. Aceptar / Rechazar

 Redifinir el objetivo del proyecto si es necesario (PDF)  Prepararse para desarrollar soluciones efectivas

 Analizar los datos obtenidos en busca de posibles causas. Estratifique y analize  Precisar las observaciones y planteamientos de solución

Examinar el Proceso y los Datos Análisis de Procesos  Mapeo detallado del proceso  Evaluar el diseño del proceso, cuellos de botella  Análisis de Valor y Tiempos de Ciclo  Cuellos de botella

Análisis de Datos  Pareto  Histogramas

 Gráfico de desarrollo  Regresión  otros

Análisis del Diseño del Proceso Ubicar partes del proceso donde la tarea pueda ser interrumpida, retrasada o pueda generar un defecto  Desconexión en el proceso  Cuellos de botella (excesos de inventario)  Redundancias  Reprocesos  Decisiones / inspecciones  Demoras

 Movimientos  Reclamos

ANÁLISIS DE PROCESOS PROCESO DE COMPRAS

Requerimiento de Materiales

Verificación de Material en Bodega

Aprobación de compra de Material

Compra de Material

Recepción de Materiales

Despacho del Material

Pago a Proveedores

Caraterísticas Generales del Proceso Operaciones Inspecciones Transporte Demora Almacenamiento Total de Actividades

Cantidad Porcentaje 45 28,5% 17 10,8% 65 41,1% 22 13,9% 9 5,7% 158 100,0%

Agregan Valor No Agregan Valor Total de Actividades

Cantidad Porcentaje 29 18,4% 129 81,6% 158 100%

Cantidad Documentos originales que se generan 15 Copias que se generan 20 Total de Documentos 35 Personas que participan en el proceso 27 Sistemas Informáticos que utilizan 3

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO Actividad Si

¿Necesaria para generar el output?

No

No ¿Contribuye a los requerimientos del cliente?

Actividades discrecionales

Si

Si Valor Agregado real

•Registrar la orden •Completar la póliza •Investigar los datos

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

¿Contribuye a las funciones de la empresa? No

Valor agregado para la empresa

•Registrar la fecha de recibo •Formato de pedidos •Preparar informes financieros

Sin valor agregado

•Revisión y aprobación •Transporte y movimiento •Archivo y almacenamiento •Repetición de trabajo •Demoras

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Análisis del Tiempo •

Tiempo Activ. + Tiempo Espera = T. Ciclo  Tiempo Actividad, tiempo de procesamiento con valor agregado para el producto o servicio.  Tiempo de Espera, colas, almacenamiento, en espera, archivos. Actividades que no generan valor agregado  Tiempo de Ciclo, suma de todos los tiempos de actividad y de espera. (percibido por el cliente interno o externo)

Analisis de Valor Agregado y Tiempo de Ciclo Pasos del Proceso

1

2

3

4

7

8

9

P

10

Total

% Total

P

3

30

1

10

6

60

P

VALOR Valor permitido Sin valor agregado

P

Tiempo Actividad

10

Tiempo Total

6

P

Valor agregado

TIEMPO Tiempo Espera

5

P

P

P

P

P

50

3

5

20

1

15

2

10

30

146

15,5

45

100

60

30

200

100

30

60

70

100

795

85,5

55

150

63

35

220

101

45

62

80

130

941

100

Tiempo Total de Actividades con Valor Agregado =

95 min

Porcentaje del Tiempo con Valor agregado

10 %

=

TAKT TIME •

Tiempo Disponible

= Takt Time

•Cantidad items requeridos

 Es el tiempo en que un producto es terminado

Ejemplo: Si se tiene 2 minutos de Takt Time, significa que cada 2 minutos debo completar/producir/ elaborar un producto

Brainstorming Nro

Razón del problema

Raramente

A veces

A menudo

Probablemente

1

Insuficiente planificación de comienzo a fin

┘┘┘┘┘┘┘┘ ┘┘┘┘┘┘┘┘┘┘

┘┘┘┘┘┘┘┘┘┘┘

┘┘┘┘┘┘┘┘┘┘┘┘ ┘

2

Plan del Proyecto no realístico

┘┘┘┘┘┘┘┘ ┘┘┘┘┘┘┘┘┘┘

┘┘┘┘┘┘┘┘┘┘┘

┘┘

3

Ambito del proyecto sub-estimado

┘┘┘┘┘┘┘┘ ┘┘┘┘┘┘┘┘┘┘

┘┘

4

Insuficiente planificación de Contingencia

┘┘┘┘┘┘┘┘ ┘┘┘┘

5

Cambios del Usuario / Gerencia

┘┘┘┘┘┘┘┘ ┘┘┘

6

Insuficiente número de puntos de chequeo

┘┘┘┘┘┘┘┘ ┘┘

7

Problemas de dotación de personal

┘┘┘┘┘┘┘┘ ┘

8

Complejidades técnicas

┘┘┘┘┘┘┘┘

9

Cambios de prioridad

┘┘┘┘┘┘┘

10 11 12

No hay compromiso para el plan por parte de personal Inhabilidad para seguir el proceso

┘┘┘┘┘┘ ┘┘┘┘┘

Inhabilidad de detectar temprano los problemas

┘┘┘┘

13

El espíritu del equipo está decayendo

┘┘┘

14

Grupos de apoyo no cooperativos

┘┘

15

Personal del proyecto no calificado.

┘

Se aplicó el procedimiento de Multivotación

siempre

•

Declaración de Hipótesis  Completa y concisa descripción de lo que se piensa esta sucediendo (busca comprobar relaciones

causa – efecto)  Focaliza los esfuerzos de investigación y verificación Ejemplos: PROBLEMA: Más del 20% de la entregas de equipaje a las habitaciones toman más de 8 minutos

HIPOTESIS: La entrega de equipaje no está coordinado con el proceso Check - in PROBLEMA: El 18% de las llamadas entrantes al Call Center no son atendidos HIPOTESIS: No hay una adecuada asignación de operadoras en horas punta

Hipotesis Hipótesis

Próximas acciones

H1- Las soluciones suministrados por los proveedores que son partner de Microsoft, BEA y SAP son mejores que los otros proveedores locales. Lo que se traduce en una menor tasa de defectos

A1- Revisar e implementar una categoría que identifique a los proveedores si son Partner de los Proveedores de soluciones de plataforma. A2 - Una vez actualizado el documento revisar las estadísticas y agrupar por la categoría Partner vs número de defectos.

H2 - No existe una proporción directa entre el número de defectos y el costo de no calidad, por el contrario esta alineado a los tiempos en la demora en resolver un problema u observación reportado por los inspectores.

A3 - Revisar al detalle las observaciones reportados por los inspectores al personal del área de proyectos responsable de dar la solución o corrección y validar si da atención inmediata y la prioridad debida.

H3 - El lanzamiento de Las nuevas campañas de venta en los meses de Mayo, Junio, Julio Y Diciembre aumentan la tasa de defectos. Y por ende aumenta la tasa de llamadas al call center por los reclamos de los clientes ante las incidencias de los productos o servicios

A4 - Validar con las áreas usuarias que campañas se han realizado en el presente año y conciliar con los defectos reportados.

H4 - El número de requerimientos atendidos por mejora y puestos en producción se debe a una omisión en la elaboración del documento inicial del proyecto donde se afecta el alcance de un producto o servicio

A5 -Tipificar las mejoras por servicio o producto y validar con el documento inicial del proyecto. A6 -Revisar actas de reunión y las actividades que figuran en el diagrama Gantt..

•

Verificación de causa  Examinar el análisis de la data existente  Efectuar análisis adicionales con la data  Recolectar data adicional y analizar

 Analizar aplicando:  Diagrama de Pareto  Gráfico de Desarrollo o de Línea  Hojas de verificación  Diagramas de dispersión o correlación  Diseño de experimentos  Otros

Matriz de Análisis de Causas •Identificar y estratificar las causas raíz en función a su impacto y control IMPACTO Alto - Actividades redundantes

Medio

Bajo

- Documentación faltante

Dento de - Actividades manuales

C O N T R O L

nuestro Control - No existe sistema de programación

- Proveedor envian cantidades

- Proveedor envia unidad

erradas

errada

Fuera de nuestro - Inputs funcionales (Finance, Control Marketing, others)

- Deterioro en tránsito

Cause & Effect Diagram

Actividad: PIZZA Delivery Sigma Pizza Co - Data del 01/09 al 12/09/05 TIPOS DE DEFECTOS Ingred. Equivocado

Entrega errada de orden

Dirección errada

Daños en transporte

Fecha

Total Pizzas

Tarde >30 min

01-sep

20

2

3

1

0

0

02-sep

14

1

1

1

1

1

03-sep

18

3

5

2

3

1

04-sep

25

3

4

0

0

0

05-sep

30

5

6

0

1

0

06-sep

35

9

2

2

3

2

07-sep

25

10

7

1

5

1

08-sep

15

3

3

0

0

0

09-sep

23

5

5

3

2

0

10-sep

10

1

1

1

0

1

11-sep

30

6

0

0

1

0

12-sep

42

7

1

2

0

0

Actividad : Pizza Delivery… Fecha

Total Pizzas

Total Defectos

01-sep

20

6

0,06

60.000

3

02-sep

14

5

0,07

71.429

2,95

03-sep

18

14

0,16

155.556

2,5

04-sep

25

7

0,06

56.000

3,1

05-sep

30

12

0,08

80.000

2,9

06-sep

35

18

0,10

102.857

2,75

07-sep

25

24

0,19

192.000

2,35

08-sep

15

6

0,08

80.000

2,9

09-sep

23

15

0,13

130.435

2,6

10-sep

10

4

0,08

80.000

2,9

11-sep

30 42 287

7 10 128

0,05 0,05 0,09

46.667 47.619 89.199

3,15 3,15 2,85

12-sep TOTAL

DPO

DPMO

Sigma

Actividad : Pizza Delivery… Pareto por Defecto 60

95%

85%

50

100%

73%

40

100% 80%

43%

30

120%

60%

10

20%

0

0% ns po rte tra en Da ño s

er ra da

de

er ra da En tre ga

ón

Eq ui vo In gr ed .

Di re cc i

in m >3 0 Ta rd e

or de n

40%

ca do

20

Cantidad % Acum

Actividad : Pizza Delivery… Y Total Defectos

20 14 18 25 30 35 25 15 23 10 30 42

6 5 14 7 12 18 24 6 15 4 7 10

Total Pizzas Curva de regresión ajustada 30 25 Total Defectos

X Total Pizzas

20 15 10 5

COEF. CORRELACION : 0,40 COEF. DETERMINACION : 16%

0 0

10

20

30

Total Pizzas

40

50

…. Etapas del método Seis Sigma DEFINIR-MEDIR-ANALIZAR-MEJORAR y CONTROLAR

VAL UE HUN TER

Sesión Presencial 2: Seis Sigma y la Metodología DMAIC – Parte 2 y Gestión Estratégica

Temas a Tratar o Fase MEJORAR: Alternativas de solución, implementación de soluciones piloto, evaluación de beneficios. o Fase CONTROLAR: Desarrollo de Planes de Control, Control de un Proceso Seis Sigma. o Gestión Estratégica. Definición de Estrategia, Orientación Estratégica, Análisis Estratégico, Formulación del Modelo BSC, Control Estratégico. o LECTURA: PORTER, M. “¿Que es Estrategia? Harvard Business Review – Diciembre 2011. Pp. 100 - 117

FASE: MEJORAR

DMAIC Control

Improve

Define

Measure

Analyse

Procesos “La variabilidad está presente durante todo el proceso”

Entradas

Salidas Proceso Planta Trabajo

Insumos Personas

Tecnología

Know how

Valor Agregado

Delimitación de fronteras Medir productividad

Productos Personas

mejora de Procesos Six  Seleccionar proyectos de mejora y proyectos racionales

   

D C I

M

4

A

Prioritize, analyze & Implement improvements

Analizar desarrollar e implementar soluciones enfocadas en las causas raices

Diseñar, rediseñar e implementar un nuevo proceso efectivo

EL MODELO SIX SIGMA Mapa de Proceso (top level)

SIPOC

Definición del Equipo ERCI Responsabilidades

Matriz (Poder - Interés) de Stakeholders 4.00

Alto

Ministerio Público

Defensoría del Pueblo

1

Nombre

Contralor General Vicecontralor General Secretaría General Gerencia General G.C de Denuncias G.C de Control Sectorial G.C de Desarrollo

Congreso Presidente de la República

E

3.50 Presidencia del Consejo de Ministros

Medios de información Gerencia de Tecnologías y 3.00 Gerencia de Planeamiento y Sistemas de Información Control

Gerencia de Logística Grupo TIC Gerencia de RR.HH. Dpto. de Trámite Doc. 2.50Entidades Personal antiguo

Gerencia de Asesoría TécnicoLegal

OCIs

SOAs

Poder

Gerencia de Procesos ONGs 0.00

0.50

1.00

2.00 2.00

1.50

2.50

3.00

3.50

4.00

Personal nuevo Gerencia de Capacitación

Dr. Genaro Matute C.P.C. Oswaldo Yupanqui Ing. Tito Medina Ing. Edgar Cáceres Ing. Silvia Montoya Mónica

X X X X

Gerentes de U.O.

X

R

C

I X X X X X X

X

1.50 Ciudadanía

X

1.00

Enrique Shimabukuro Luz Marina Oré Ing. Moisés Vera

0.50

Bajo

KANO

0.00

Bajo

Nivel de Interés

16

Eco. Angela Akamine

7

23 20 17 24

11 22

12

15

19

14

Alto Desempeño (+)

3 5 2

C VO

10 9

Baja Satisfacción del Cliente (-)

LIC

x

LSC

Desempeño

Tableros de control

Tollgate checklist

Capacidad del Proceso Ploteo y presentación Gráfico de Pareto de Stock de Artículos

1.2

1,200

120.0%

1,000

100.0%

1 0.8

800

80.0%

600

60.0%

400

40.0%

0.4

200

20.0%

0.2

-

0.0%

A

B

C

D

E

F

G

0.6

§ § § §

Formatos Recolectores Método Tamaño muestra

Evaluación de medidas

Estratificación Tipo y disponib. de data

Requerimientos de Data

X

Tollgate checklist

MAPA DE EQUIPO

Insatisfacción

Cpk

PLAN DE MUESTREO

X

4 1

8

DPMO

X

21

6 21

Bajo Desempeño (-)

3σ

X X

CTQ`s

25

Cp

X X

Williams Mertz

Alto

13

Tiempo

MEDICIÓN

Análisis de Stakeholders

Definición del Problema

Dolor del cliente

DEFINICIÓN

PDF

Definición operacional

1

Análisis de Valor Mapa de proceso (detallado)

Medidas I.P.O

Medición x de temas Temas Registro de Comunicacio Coordinacion Control de datos nes con el es internas calidad generales cliente 1,2,3,4,6,8,9, 18,19,25,27, 3,15,12,19,2 1,4,7,8 10,13,15,18, 28 1,25,27 21,22,24,27, 28,29,30 Procesos y Mensajería Impresión Sistemas estándares 1,2,5,26,28 12,13,14,15, 18,29 1,2,3,4,8,9,1 18,19,25,28 1,15,18,20,2 9,30 Programació Distribución y Políticas n y cambios monitoreo 1,29 2,7 8

Otros 8,11,15,17

0

H

103

SELECCIÓN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES INICIALES

Es f u e r zo

Alto

Bajo

Impacto

Alto

AFINAMIENTO DE LA INFORMACIÓN DEL PROYECTO • Elaboración del Project Definition Form - PDF • Consideraciones previas elaboración del PDF • Elementos del PDF

a

la

CONSIDERACIONES PREVIAS PARA ELABORAR EL PDF •En el análisis del proyecto el equipo debe: 1. Obtener amplio conocimiento del problema 2. Estimar los impactos potenciales mejoras

y

beneficios

de

las

3. Estimar los impactos (costos y riesgos) de no efectuar mejoras 4. Vincular la estrategia, los clientes y los costos 5. Lograr que el proyecto sea patrocinado por el dueño del proceso

106

PROJECT DEFINITION FORM – PDF •

Caso de negocio

•

Declaración del problema

•

Alcance

•

Declaración de la meta

•

Supuestos

•

Riesgos potenciales

Proyecto:_________________

Business Case Problem Statement

Scope

Goal Statement Assumpti ons Potential Risks

PDF – CASO DE NEGOCIO •Constituye una breve descripción del problema que viene afectando negativamente el logro de los objetivos del negocio.

•Es recomendable estimar en cifras los daños que vienen generando este problema y cual debería ser el desempeño ideal del proceso afectado (cifras estimadas)

DECLARACIÓN DEL PROBLEMA •Descripción específica del problema, cuantificando la severidad y los beneficios de realizar una mejora. •Es conveniente describir los detalles o síntomas que sustentan la existencia del problema. •- No describe la causa del problema •- No pretende determinar responsabilidades

•- No contiene la solución del problema

ALCANCE •Descripción de los límites del proceso involucrado en el problema, identificando las actividades generales, clientes e insumos. •Permite precisar las áreas donde debe enfocarse la medición, el análisis y por lo tanto la mejora.

DECLARACIÓN DE LA META

•

Debe ser clara y concisa

•

Debe ser posible de medir

•

Debe establecerse un plazo para cumplirla

•

Debe precisarse la fecha de finalización

•

Debe ser corta y motivadora

SUPUESTOS

•Constituyen los hechos o circunstancias que deben ocurrir para que pueda cumplirse con la meta •Debe precisarse las limitaciones que pueden afectar el proyecto •Ayudan a evitar que el desarrollo del trabajo se traslape con el de otros equipos o actividades que ejecuta la empresa •Permite identificar los potenciales obstáculos a efecto de que el patrocinador del proyecto ayude al equipo

RIESGOS POTENCIALES •Son los posibles eventos que de ocurrir podrían afectar que se logre la meta prevista

Definición del Equipo del Proyecto

Roles Principales • Líder del Equipo • Master Black Belt

Roles Secundarios • Vendedores / distrib. • Reguladores

• Miembros • Black Belt • Dueño del Proceso • Patrocinador

• Expertos: • TI

• Estadística • Finanzas • Recursos Humanos

Análisis RACI •Responsible (Responsable ejecutor) – Individuos que desarrollan tareas, ejecutores. Pueden ser compartidos para distintas tareas.

•Accountable (Responsable decisor) – Responde por el cumplimiento de la tarea y es quien tiene el voto dirimente y la última palabra en torno a una decisión sobre la tarea. Solamente puede ser asignado un Responsable por tarea.

•Consulted (Consultado) – Individuos que pueden ser consultados prioritariamente para decisiones importantes y acciones a tomar. Expertos, gerentes con impacto directo o indirecto.

•Informed (Informado) – Individuos que necesitan ser informados después de tomar una decisión o tomar una acción. Gerentes con impacto indirecto.

Análisis RACI Tipo Principal

Participación Patrocinador del Proyecto Líder de Proyecto

Nombre

Responsabilidades

R

A

C

Gerente General

I X

Gerente de Procesos

X

X

Secundario Gestión logística Tecnología de Información Estadística RR.HH. Capacitación de personal

Decidir, enlazar y negociar Decidir y difundir Reportar y coordinar Supervisar y coordinar

Usuarios 2,3, y 4

X

X

Black Belt

X

X

Asistente de G. Procesos X

X

Registrar

Secretaria de G. ProcesosX

X

Controlar agenda y tiempo

X

Reportar y coordinar como dueño del proceso

Miembros

Dueño del Proceso

Rol en reuniones

Usuario 1

X

Subgerente de Logística

X

Gerente de TI

X

Experto en Ing. Estadística Asistente 1 de G. de RRHH Asistente 2 de G. de RRHH

X

Coordinar X

Coordinar

X

Coordinar

X

Coordinar X Coordinar

Ejemplo : PDF Servicios Aeroportuarios

117

Ejemplo 1: PDF Servicios Aeroportuarios…

118

Ejemplo: PDF – Ventas por delivery CASO DE NEGOCIO: •9% de las Ventas de toda la Cadena •El canal cada vez cobra mayor importancia en el sector. •Las pérdidas de oportunidades se calculan en S/. 800 M mensuales

PROBLEMA: •Sólo el 47% de llamadas efectivas •Se rechaza un 2% de los pedidos tomados •Rango de Atención Promedio: 40’ – 80’

OBJETIVO: Incrementar el número de llamadas efectivas y reducir los pedidos rechazados en 8 meses, logrando así ser reconocida como LA MEJOR EMPRESA EN VENTAS 119 POR DELIVERY DEL SECTOR al 30 de Junio del 2008.

Ejemplo: PDF Empresa Pesquera

120

PDF: Project Definition Form Caso de Negocio:

Declaración del Problema

Una de las quejas frecuentes de clientes El 25% de encuestados refiere demora de créditos es la demora en el en el proceso de desembolso de desembolso del crédito, provocando la crédito. percepción de un mal servicio. El tiempo de atención promedio es 17 La competencia utiliza la característica minutos de agilidad o rapidez para promocionar Se ha estimado que existe una pérdida sus productos y marcar diferencia de $150,000 anules

Declaración del Objetivo

Alcance del Proyecto

Reducir el tiempo promedio del proceso Revisión del procedimiento actual de de Desembolso de Créditos a 10 minutos Desembolso de Créditos en el próximo semestre Se involucrará a las áreas de Atención al Cliente, Créditos y Gestión de Procesos

Supuestos

Riesgos Potenciales

Se toma referencia para el estudio a Cambios en procedimientos que agencias que tiene el mayor número de agilicen el proceso pero evite controles operaciones. de verificación de datos de los expedientes

Improve Generate Solutions A B C D

4 1 3 2

Plan Perform Cost Benefit Implementation Analysis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A B C D G

E

F G H

Select the Solution

I

J

Assess Risks FMEA

Run Pilot Full scale

Test Original

Crear Ideas Innovadoras • Generar entusiasmo y compromiso entre los miembros del equipo • Promover el planteamiento de ideas rápidamente • Ampliar la gama de posibilidades • Hacer que las sesiones sean divertidas • Combatir el pesimismo y las barreras mentales • Enfocarse en el Objetivo

“Tormenta de Ideas” - Reglas • Aclarar y precisar primero el Objetivo - “Nosotros buscamos ideas para…” • Todas las ideas son registradas textualmente (no editar)

• Promover la participación activa de todos • No juzgar ni criticar ideas

• Mantener el debate hasta el final de la sesión - Hacer las aclaraciones y conclusiones al final • Mientras mas creativo e inusual mejor

Qué ideas generar? Focalizarse en: • Todo el flujo de trabajo/proceso

• Quien debería hacer qué • Formas de cumplir tareas claves

• Nuevas formas de satisfacer las necesidades del cliente • Como evitar problemas y defectos (eliminar “causa raíz”) • Como acelerar y recortar Tiempos de Ciclo

• Corregir “cuellos de botella”, etc.

Anti-Solución Usos: enfocar el problema de modo opuesto para ampliar el criterio del equipo.

Técnica: Hacer una tormenta de ideas de cómo hacer que el proceso falle. Cómo:

1. Definir el objetivo del ejercicio. Ejemplo “ Como hacer

para agilizar la elaboración de las facturas”

2. Crear un nuevo objetivo opuesto al real. Ejemplo “ Como hacer para retardar la elaboración de las facturas” 3. Tormenta de ideas basado en el anti-objetivo. 4. Examinar cada “anti” y rescatar lo positivo

5. Considerar las ideas positivas al nuevo proceso

Analogías Usos: ubicarse en situaciones en que uno es mas creativo Técnica: Identificar una situación similar y generar ideas en ese contexto inicialmente Cómo: 1. Definir el objetivo del ejercicio. Ejemplo “ Como hacer para

agilizar la elaboración de las facturas”

2. Identificar una situación similar pero distinta, y que pueda generar ideas más fácilmente. Ejemplo •

Incrementar ventas  incrementar producción de una huerta

•

Reducir defectos  hacer que escolares sigan direcciones

•

Ofrecer + opciones al cliente  Expandir el menú en un restaur.

3. Tormenta de ideas en la situación análoga 4. Examinar ideas y crear una idea paralela a la situación real del producto, servicio o proceso.

Benchmarking Identificar necesidades de los clientes

Clientes internos Clientes externos

Establecer insatisfacciones y sugerencias Encuestas comparativas con competidores • Management

Vincular las necesidades con los procesos que deben mejorarse

Capacidades fundamentales

• Personal • Innovación • Tiempos de distribución

Competencias fundamentales

• Rápida producción •Tecnología de producto • Performance del producto

Áreas claves comparativas con la competencia

• Servicio • Precio • Distribución • Ventas • Publicidad • Posventa

Analizar y comparar las medidas de desempeño actual con las de los competidores y determinar brechas

Criterios para el análisis y mejoramiento de procesos:

MEJORAMIENTO DE PROCESOS • Simplificar burocracia. Eliminar tareas administrativas,

aprobaciones y papeleos innecesarios. • Eliminación de la duplicación. • Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor • Simplificación. Eliminación de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de botella • Reducción del tiempo de ciclo del proceso • Prueba de errores (operativo, administrativo) • Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas • Lenguaje simple. Compresión sencilla en los documentos • Estandarización • Alianzas con los proveedores • Mejoramiento de situaciones importantes • Automatización y/o mecanización • Identificación de los principales problemas y riesgos

HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son:  Actividades en paralelo vs. actividades en serie  Cambiar la secuencia de las actividades  Reducir el número de interrupciones  Mejorar políticas procesamiento

de

tiempo

 Reducir el movimiento del output  Analizar la localización  Establecer prioridades

de

Outsourcing Externalización de determinadas áreas funcionales  publicidad  seguridad  mensajería

Aquellas que no son Estratégicas para el Negocio.

 informática  almacenamiento

“dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme a mi propio negocio”

“Bueno, terminamos Charlie …. Hemos tercerizado todo”

Definición de la Solución  DEFINICION PROBLEMA: Qué esta mal…  DEFINICION OBJETIVO: Qué deseo alcanzar…

 DEFINICION SOLUCION: Que haré para solucionar el problema y alcanzar el objetivo Ejemplo: Para reducir el tiempo de fotocopiado del personal, entregaremos un scanner a cada grupo de trabajo. Los documentos serán escaneados (no fotocopiados), y para reducir impresiones estos documentos serán enviado por fax o e-mail.

Análisis Costo Beneficio Considerar:  Cualquier costo de implementación  Ahorros de operación (dinero, horas, materiales, espacio..)

 Beneficios intangibles: Incremento de la motivación en el personal Mejora de la comunicación

Reducir tensión laboral Mejorar calidad de vida del trabajador Mejorar clima organizacional

SOLUTION SELECTION: CRITERIA MATRIX OBJETIVO: Mejorar los tiempos de atención del proceso de Reconsideración de Notas

Combina criterios racionales y subjetivos para una mejor toma de decisiones

ALTERNATIVAS DE SOLUCION: 1. Implementar Procedimientos y penalidades 2. Desarrollar e implementar un nuevo Sistema de Información 3. Rediseño de Proceso y nuevo Sistema de Información ALTERNATIVA 1 Criterio

ALTERNATIVA 2

ALTERNATIVA 3

Valor

Calificación

Puntaje

Calificación

Puntaje

Calificación

Puntaje

Tiempo de Implementación

15%

9

1.35

7

1.05

7

1.05

Apoyo probable de usuarios

10%

4

0.40

8

0.80

6

0.60

Reducción del defecto

30%

5

1.50

8

2.40

8

2.40

Costo de Implementación

20%

8

1.60

6

1.20

6

1.20

Costo operativo

15%

3

0.45

9

1.35

9

1.35

Impacto en el servicio

10%

3

0.30

9

0.90

9

0.90

PUNTAJE TOTAL

100%

5.60

7.70

7.50

Proceso propuesto con soporte informático

Process Management Chart PROCESS MANAGEMENT CHART: RETIRO DE CARGA DE IMPORTACIÓN Asistente de Facturación

Agente de Aduanas

Supervisor de Operaciones

Operador de Grúa

MONITOREO Balancero Medida

Acción Inmediata

Mejoras del Proceso

Tiempo de espera

Sistema Integrado de Gestión Marítima

Verificar incremento excesivo

Verificar causas

Verificar perfomance del sistema

Actualizar sistemas

Verificar métodos

Actualizar tarifas

Inicio Verificación de documentos

OK ?

Gestiona número de atención

No

Fin

Tiempo de emisión

Si Emite factura

Paga factura

Emite orden de retiro

Gestiona ingreso

Sistema Integrado de Administración

% de errores

Indica cargado

Carga mercadería

PLAN DE RESPUESTA

Método de Recolección de Datos

Tiempo de atención

Sistema Integrado de Gestión Marítima

Verificar incremento excesivo

Verificar causas

Tiempo de cargado

Sistema Integrado de Gestión Marítima

Verificar incremento excesivo

Verificar disponibilidad de equipos

Sistemas Informáticos

Revisión Periódica

Verificar causas para tomar acción

Emite ticket

Fin

Tiempo de ciclo

Plan Piloto El propósito de un Piloto es determinar la efectividad de la solución propuesta, y evaluar:  Revisar tareas específicas y requerimientos  Areas de impacto o afectadas

 Verificar la causa raíz (hipótesis)  Ahorrar dinero  Afinar la solución, “aprender haciendo”

 Reducir el riesgo y tomar acciones preventivas  Asegurar una implementación total exitosa.

Programa Magíster PROJECTO: PROCESO DE RECONSIDERACION DE NOTAS

Cronograma Fase de Mejora y prueba piloto Agosto No

Actividad

Fecha

Responsable

Avance

1

Diseñar Proceso Mejorado

agosto

FAV

100%

2

Definir requerimientos del Sistema de Información

agosto

FAV

100%

3

Reuniones con área de Sistemas

agosto

FAV

100%

4

Desarrollo del nuevo Sistema

15-Ago

Sistemas

100%

5

Revisar versión Beta de Sistemas

29-Ago

FAV

100%

6

Capacitar a usuarios

05-Sep

Sistemas

100%

7

Comunicación a Alumnos y Profesores

09-Sep

FAV

100%

8

Plan de Contingencia : FMEA

09-Sep

FAV

100%

9

Lanzamiento de Piloto

15-Sep

FAV

100%

10

Mediciones de performance de Piloto

15-Sep

FAV

15%

11

Ajustes del nuevo sistema

Sep - Oct

Sistemas

0%

12

Formalizar nuevo sistema

Nov

FAV

0%

S1

S2

S3

Septiembre S4

S5

S1

S2

S3

Octubre S4

S1

S2

S3

Noviembre S4

S1

S2

S3

S4

S5

FASE: CONTROLAR

DMAIC

Control Improve

Define

Measure

Analyse

Control Document & Standardize

Key Learnings

Closure

Results

Training Curriculum Training Manual

Learnings • • •

Recommendations

Fill to here

next

QC Process Chart Date of Issue: Revision Date Product Name Process Name Process Code #

Flowchart

Issued by: Reason

Approved by: Signature

Process Owner

Control/Check Points Response to Abnormality Work Control Immediate Permanent Instructions Code # CharacWho Fix Who Notes teristicsLimitsMethod Fix

1

. Evaluate Project Results

2

12

Ownership & Monitoring UCL

Process Change Management After

Before

} A1 A2 A3 A4

Before

LCL

s = Cp =

3.7 1.4 LSL

s = 2.7 Cp = 0.4

USL

Improvement

A2 A1 A3 A4

After

Good

} Step 4 changes implemented

}

Improvement

Remaining Gap Target

“El proceso debe estar bajo control al menos por 3 meses para asegurar su estabilidad”

Propósito La etapa de CONTROL asegura que los cambios están siendo implementados adecuadamente y que se están llevando a cabo. Verificar el cumplimiento de objetivos estratégicos: satisfacción del cliente, rentabilidad, ahorros, participación del mercado, etc. LOGRAR LA ESTANDARIZACION El proceso de control es un flujo continuo: Medición

Comparación

Acción

Institucionalizar VOC Measure

Analyze

Improve

Control

Define

Institucionalizar

Control Objetivos: • Mantener encaminados los procesos y resultados • Registrar y formalizar la nueva forma de trabajar (aprendizaje)

• Prepararse para responder proactivamente • Asegurar el éxito a largo plazo del proyecto mediante el diseño de un Plan de Gestión por Procesos • Controlar las repercusiones del cambio

• Mantener informados a los stakeholder sobre los avances

Planear medición contínua Monitoreando el “SIPOC”

• Cómo conseguiremos retroalimentarnos de los clientes, clientes potenciales, tendencias del mercado, etc.? • Qué medida de resultado refleja mejor nuestro desempeño? • Predecir problemas oportunamente

• Evaluar eficiencia

• Que medidas de entrada son la clave para un buen desempeño del proceso

• Administración de proveedores

Gráficas de Control • Es una herramienta para identificar eventos significantes y comportamientos del proceso

• Herramienta para monitorear y mejorar el desempeño del proceso • Método para procesar y analizar data recolectada de un proceso. • Método de explicación simple y visual • Estandariza la gestión de control UCL

LCL

Gráficas de Control • “Control” = operar sin la influencia de causas especiales • “Límites de Control” = Límites calculados estadísticamente dentro de las cuales un proceso debería operar (se determinan a partir de data real y se relacionan con las especificaciones del cliente) • “Gráfica de Control” = es el mapeo de una variable en el tiempo, que muestra su desempeño en función a la media y los límites de control

En Control o Fuera de Control

Causa especial Causa común Reducción de variabilidad, mueve los limites de control hacia la línea central

Modelo Deming • Cuando un proceso está bajo control • Implica una variación estable y predecible (variación debida a causas comunes) • Esto no significa un nivel de variación buena o deseable

• Cuando un proceso está fuera de control • Implica una variación inestable e impredecible • Puede ser generado por causas comunes o especiales

• Un proceso puede estar bajo control estadístico y a la vez ser incapaz de cumplir con los límites de especificación del producto

Pasos básicos 1. 2. 3. 4.

Establecer estándares de resultados Medir performance actual Comparar medidas de performance con estándares Tomar acciones correctivas Estándar: Termostato de la habitación 68 grados Medida: Se toman las medidas (censor) Acción: Si habitación está muy fría se enciende; y si esta muy caliente se apaga

esan PMA

DASHBOARD: TIEMPO DE ATENCION DE RECLAMOS - TP

45 40 35 30 25 20 15 10 5 ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

Tiempo Base - Baseline

ENE

Tiempo Base - Baseline

JUN

JUL

AGO

Tiempo Objetivo

FEB

MAR

ABR

SEP

OCT

NOV

DIC

Tiempo Actual - Proyectado

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

26

26

26

26

26

26

26

26

26

26

26

26

7

7

7

7

7

7

7

7

7

7

7

7

Tiempo Actual - Proyectado

18.7

40.6

36.2

39.9

21.5

13.8

15.6

26

26

20

15

7

Demora respecto a lo esperado

-11.7

-33.6

-29.2

-32.9

-14.5

-6.8

-8.6

-19.0

-19.0

-13.0

Tiempo Objetivo

-8.0

0.0

Documentación • Cuál es el objetivo de la documentación? • Estandarizar criterios • Crear instrucciones replicables por otros

• Cuáles son las claves de una buena documentación? • Simple • Corto • Gráfico La documentación debe realizarla los que participan del proceso y ser revisada por un experto en el tema

Que documentar • Actividades críticas para la satisfacción del cliente • Procesos/tareas que involucran mucha gente • Equipos de trabajo, múltiples funciones • Actividades complejas • Areas donde el historial es importante

• Requerimientos legales y de auditoria • procesos de contratación, procedimientos financieros

• Donde la flexibilidad es esencial

Alineamiento de Seis Sigma con Herramientas de Documentación

El Proceso de Seis Sigma Definir Herramientas: • QFD • Surveys • Requeri mientos • Garantia • Datos en planta • Pareto

Medir

• Planos • Hojas de Proceso • Indicadores • Diagramas de Flujo • Matrices de Relaciones • Analisis de Fallas • Analisis de Sistema de Medicion • Analisis de Capacidad

Analizar

• Analisis Multivariado • Tablas de Control • Estadisticas Basicas - Hipotesis - DoE Basico • Hojas de Verificacion • Histogramas • Diagramas de Dispersion • Regresion

Mejorar

• Experimentos Diseñados - Factorial - Fracciones - Comparacion • Analisis de Sistema de Medicion • Capacidad • Tolerancia Estadistica del Proceso

Controlar

• Plan de Control • Ilustraciones del Operador • Instrucciones del Operador • Prueba a Errores • Control Automatizado • QMS • Monitoreo de Variationes

Gestión = Planeamiento + Control

Resulta útil definir un Plan después de haber definido el procedimiento de Control. Esto propicia el tener planes más concretos.

El Control es un componente más “Dinámico” pues incluye las Acciones Correctivas y las Acciones Preventiva. Que permiten cumplir el Plan.

Gestión Estratégica y Gestión Operacional

Necesidades del Mercado

Materias Primas y Componentes de Terceros

Gestión Estratégica Gestión Operacional

Gestión de Indicadores Gestión de Iniciativas / Proyectos

Productos / Servicios Valor para el Cliente

Resultados Finales Valor para el Dueño / Valor Social

Pensamiento Estratégico

o “Si no sabes a donde vas, cualquier camino te conduce allí” – Proverbio del Corán. o El Pensamiento Estratégico es una de las formas como cada una de las personas pensamos ante las acciones que definimos y como las ejecutamos en el día a día. Incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia y la intuición para determinar direcciones futuras.

Los dos resultados esenciales de un proyecto de Planeamiento Estratégico Proceso Iterativo, Evolutivo, Incremental y Acotado

1. Dirección

2. Cohesión

• El Plan Estratégico en sí.

• El mayor consenso de ideas.

• El Documento que se obtiene al final del proceso.

• El entendimiento mutuo que se obtiene durante el proceso.

Cuanto más simple sea este documento, es más fácil de comunicar, de entender, de implantar y de controlar.

Cuanto más tiempo y concentración se dedique, habrá mayor depuración de ideas y mayor concordancia de enfoques.

¿Qué es Estrategia? ESTRATEGIA = Patrón de comportamiento distintivo de la organización en relación a cómo es percibida en el sector donde actúa (Clientes, Competidores, Proveedores, Complementadores, etc.). Quién

Cómo

Medios

Qué

Productos

Quién

Clientes

Qué

El Plan Estratégico describe la Estrategia. Por ello para fines prácticos: Estrategia = Plan Estratégico.

Es un modelo que aún siendo simple propicia el enfocar aspectos esenciales de las organizaciones. Se puede aplicar como apoyo aplicando diferentes niveles de abstracción. Ejemplo: Estrategias Genéricas de Treacy: Mejor Precio, Mejor Producto, Mejor relación con el cliente. Para entidades no lucrativas, “distintivo” se refiere a la comparación de como fue dirigida por administraciones anteriores, u otras entidades similares, aún cuando no compitan.

Síntesis Estratégica – Definiciones

Síntesis Estratégica – Definiciones

Plantilla: Síntesis Estratégica

Análisis FD-OA (Análisis Interno y Externo) Fuentes de Fortalezas y Debilidades:

Análisis Interno (FD)

• • • • • •

Habilidades distintivas Recursos Capacidades Conocimiento Imagen .......

• • • • • •

Calidad Eficiencia Satisfacción de Clientes Innovación Costos .....

Fuentes de Oportunidades y Amenazas

Análisis Externo (OA)

• Ambiente Macroeconómico • Ambiente Tecnológico • Ambiente Social • Ambiente Demográfico • Ambiente Político y Legal • ....

• • • • • •

Proveedores Clientes Productos sustitutos Competidores actuales Competidores potenciales ....

Glosario: Análisis FD-OA

Formato: FD_OA - Técnica simple para generar intencionalidad

Insigths = Conceptos que generan valor y ventaja • Ideas esclarecedoras que constituyen la base de una buena estrategia • Ejemplos: • “Ropa a rayas” (Beneton) • “Procesador de textos” (Wang) • “Radio portátil personal” (Sony) • Deben implicar generación de valor (beneficios costos)

“Ninguna estrategia exitosa ha surgido de un proceso de planeamiento” Tom Peters

• También deben implicar generación de ventaja competitiva (diferenciación) • El enfoque Top-Down (Misión-Objetivos-EstrategiasTácticas; o similares) no siempre crea insigths significativos y viables • Combinar el Bottom-Up (partiendo de un insigth) con el Top-Down asegura la viabilidad y la significancia.

Plantilla: Análisis FD-OA, enlace con BSC

¿Qué es el BSC?…….. Respuesta: Dos herramientas de gestión en una.

1) Un Lenguaje para Modelamiento y comunicación de la Estrategia

2) Un Mecanismo para Control de avance de la Estrategia

El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseño y la comunicación de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el control de avance en la implantación de la estrategia a partir de la evaluación de los resultados usando las definiciones de diseño. La esencia del BSC radica en el primer aspecto más que en el segundo.

Perspectivas básicas y secuencia de influencia (nombres didácticos)

Personas

Inductores

Interna

Clientes

Resultados

Efectos

Las mejorar en Personas, determinan mejoras en Interna. Las mejoras en Interna generan impactos apreciables por los Clientes. Las mejor posición ante los Clientes se refleja en los Resultados finales Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes. En algunas empresas emplean nombres alternativos para las perspectivas: Personas = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovación y Desarrollo = Capacidades = Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje (Es la más abstracta!!!) Interna = Procesos Internos = Procesos Clientes = Mercado Resultados = Finanzas (u nombres asociados a la Misión de entidades sin fines de lucro)

Se puede tener buenos frutos a la vez que las raíces son atacadas por una plaga Resultados

• •

•

• Inductores

El BSC ayuda a tener una visión integral del proceso por el cual se avanza hasta lograr el éxito. No debemos enfocarnos únicamente en el “bottom line” o resultados finales (los frutos). Es necesario gestionar los resultados intermedios y los iniciales (la salud del tronco, las raíces e inclusive la calidad de la tierra, y de abono). El gestionar los objetivos relativos a personas y procesos (inductores globales), nos facilita la gestión de los objetivos de clientes y los de finanzas (resultados globales).

Conceptos y Definiciones Clave

El 80% del Modelo BSC: La Triada Esencial Apoyan

Objetivos

Miden

Eventualmente se apoyan en ( *)

Apoyan

Objetivos

Iniciativas

Indicadores

X No es conveniente asociarlo a

Siempre tienen

Eventualmente se apoyan en

Iniciativas Indicadores (*) En la Perspectiva “Personal”, no ocurre eso.

Un Mapa Conceptual es una herramienta para expresar Definiciones de manera sintética y gráfica. Los Conceptos (Sustantivos) se enlazan con otros mediante flechas asociadas a leyendas que expresan el tipo de relación (Verbos). Al leer los Conceptos y avanzar mediante las flechas hacia otros, se amplia el entendimiento de los mismos.

Entregable: Mapa Estratégico - “Narra” los Grandes “Cambios” o transformaciones

Entregable: Ficha de Indicador Creciente

Entregable: Ficha de Iniciativa

Entregable: Matriz Estratégica - Síntesis del Plan y a la vez Tablero de Gestión Estratégico

Modelo de Referencia: Software para Balanced Scorecard en Excel (BSC-EX) 4

1

3 2

Mapa Estratégico 1 2

Matriz Estratégica Ficha de

3

Indicador 4

Ficha de Iniciativa

El Plan Estratégico aplicando BSC

Contiene: - Mapa Estratégico - Matriz Estratégica - Fichas de Indicadores - Fichas de Iniciativas Se complementa antecediendo estos documentos con: - Visión - Misión - Valores Como anexos se sugiere: - Análisis FD_OA - Análisis de Escenarios

Plan Estratégico 2008-2010 Diciembre 2007

VAL UE HUN TER

Sesión Presencial 3: Tablero de Gestión y Herramientas de Diagnóstico

Temas a Tratar o Tablero de Gestión Estratégico. o Tablero de Gestión Operacional. o Mapa de Procesos. o Matriz Funcional. o Mapa de Causalidad.

Entregable: Matriz Estratégica - Síntesis del Plan y a la vez Tablero de Gestión Estratégico

Resulta útil ver a una institución como un sistema de procesos

Necesidades del Mercado

Materias Primas y Componentes de Terceros

Productos / Servicios Valor para el Cliente Resultados Finales

Una institución es tan eficiente y eficaz como son sus procesos Los procesos son la materialización de todo elemento organizativo Todo cambio organizativo se manifiesta como cambio en procesos

Valor para el Dueño / Valor Social

Para mejorar algún elemento de éste sistema de deben implementar cambios

Necesidades del Mercado

Materias Primas y Componentes de Terceros

Productos / Servicios Valor para el Cliente Resultados Finales

Valor para el Dueño / Valor Social

• Cambios Grandes: Plan Estratégico (Visión, Misión, Objetivos Estratégicos, Proyectos De Reingeniería, etc.) • Cambios Menores: Planes Operativos (Mejoramiento Continuo, Tareas y Acciones independientes, etc.)

Los Cambios Menores, por lo menos, no deben entorpecer el logro de los Cambios Grandes. Mejor aún, deben apoyarlos (deben estar alineados con aquellos)

La medición (indicadores) facilita el diagnóstico, la mejora y la prevención

Entradas

Salidas

Los Indicadores que miden las salidas son los de mayor prioridad: Los Resultados (salidas) usualmente representan la razón de ser del proceso. Los proyectos de mejora o rediseño de un proceso se inician usualmente debido a que ciertos Indicadores de las Salidas “están en “rojo”

Para no ver más de 9 procesos a la vez: agrupar y/o usar niveles (Nro mágico 7+-2) Modelo de Procesos Corporativo (MPC)

En Nivel 1, algunos Procesos equivalen a Funciones

Procesos de Nivel 1 Ej. Capacitación

¿Cuántos niveles conviene documentar ?

Procesos de Nivel 2

Derechos de Acceso

Ej. RRHH

Usuarios de todo nivel organizativo

P.e. pueden ser 81 procesos agrupados en 9 grupos de a 9 cada uno

Entregable: Mapa de Procesos / Funciones – Nivel 1

Nivel 2

MACROPROCESO: A01 GESTIONAR POTENCIAL HUMANO PRODUCTIVIDAD CONSULTOR EXTERNO

Informes de Valoraciones

CULTURA Y CLIMA

8 1

2

A1.1 Política Remunerativa GESTIONAR COMPENSACIONES

A1.2 ORGANIZAR EL TALENTO HUMANO

Estructura, Descripción de Puestos y Competencias

COMPETENCIAS

A1.11 GESTIONAR CULTURA

8

A1.12 GESTIONAR CLIMA LABORAL

Respuesta de encuesta Clima Laboral

SERVICIOS 3

A1.6 PLANEAR COMPETENCIAS

Planes de Carrera y Sucesión

PERSONAL

Estudio de Cultura Organizacional

4 ÁREAS USUARIAS

Requerimiento de Personal Personal Seleccionado

Información variable

Datos del Trabajador

5

6

A1.7 CAPACITAR Y DESARROLLAR

Propuestas de Capacitación

Elaboración del Plan de Formación Integral FACILITADOR PROV.EXTERNO

Propuesta de Capacitación/Costo

Datos del trabajador y sueldo definido

A1.5 EVALUAR EL DESEMPEÑO Planes de Acción

Pago de haberes (Planilla – Liquidación)

A1.10 ADMINISTRAR PLANILLA Datos del Trabajador

Pago de impuestos/Entidades

10

A1.8. GESTIONAR BIENEST. SOCIAL

7 Ejecución del Plan de Formación Integral

PERSONAL

9

A1.4 CONTRATAR Y DAR INDUCCIÓN

Necesidades de Capacitación

Respuesta de encuesta de Clima Laboral

Inducción ejecutada

A1.3 RECLUTAR Y SELECCIONAR

El 7+-2, se aplica en cada uno grupo de líneas puntadas

COMITÉ DE GERENCIA

Inscripción de trabajadores y familiares Afiliación del trabajador ante el Organismo de Pensiones (Nacional, Privado)

11 Definición de Canales y frecuencias

Evaluación del Desempeño

A1.9 GESTIONAR COMUNICACIÓN INTERNA

PERSONAL

Publicaciones emitidas

12 PERSONAL

Herramientas de T.I

ORGANISMO ESTATAL

A1.13 ADMINISTRAR TI PARA GPH

Identificación de Necesidades

Los grupos de procesos (punteados en azul) facilitan el entendimiento del conjunto.

Entregable: Lista de Jerarquía de Procesos

Facilita definir el alcance de los Macroprocesos (Nivel 1) y Procesos (Nivel 2), y a partir de ello, designar a los “Dueños” de Proceso responsables de la documentación de Nivel 3.

Entregable: Matriz de Procesos

Problemas

El Diagnóstico es en esencia: Definir Problemas y Soluciones (Iniciativas) Causas

Situación Deseada (Visión / Objetivos / Metas en ciertos Indicadores, …)

Situación Actual (Urgencias, Necesidades e Impulsores del Cambio)

191

Plazo ?

Según el caso se eligen las herramientas. Sin embargo siempre habrán 3 temas esenciales

Cada caso podría permitir secuencias diferentes

Definir la Situación Deseada Identificar Problemas y Causas Diseñar Iniciativas de Mejora

¿Qué queremos?

¿Qué tenemos ?

¿Qué nos falta?

Para simplificar, emplearemos los 3 siguientes términos Objetivos

Barreras

Iniciativas

Definir la Situación Deseada, como una aspiración motivadora 193

Identificar Problemas y Causas que impiden lograr los Objetivos

Diseñar Iniciativas de Mejora para enfrentar las Barreras

Mapa de Causalidad - Herramienta eje para sintetizar el Diagnóstico

Mapa de Causalidad - Herramienta eje para sintetizar el Diagnóstico • Se basa en la definición de relaciones del tipo Causa – Efecto. • En “Barreras”, las relaciones Causa – Efecto, identifican Problemas y Causas. • Las Iniciativas pueden ser desde Proyectos de largo plazo hasta Tareas (Oportunidades de Mejora inmediata). • Representa un resumen ejecutivo de varios análisis y técnicas diversas. Los detalles van en anexos. • Se pueden cuantificar y analizar a detalle los Objetivos y las Barreras (Problemas y Causas)

VAL UE HUN TER

Sesión Presencial 4: Análisis de Sistemas de Gestión de la Calidad y Aplicación Práctica de Seis Sigma

Temas a Tratar o ¿Qué es un Sistema de Gestión de la Calidad? o ISO 9000 o ISO 14000 o Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. o Análisis Estadístico de Seis Sigma: Índice de Capacidad e Índice de Centralidad, Nivel Sigma del Proceso.

SGC y la Estrategia de la Organización Visión

Misión Planeamiento estratégico

Valores

Objetivos de la organización

Política de la calidad Objetivos de la calidad Sistema de gestión de la calidad

Impacto de la Calidad en los Costos (% de las Ventas) Aseguramiento de la Calidad

Gestión de la Calidad

4 - 7%

Control de Calidad

20 - 25%

10 - 12%

El Camino a la Excelencia Empresarial Excelencia

SIG (9001, 14001 y 18001)

MALCOM BALDRIGDE / EFQM /Premio Nacional a la Calidad.

SIX SIGMA, TQM y otros

SGC ISO 9001 Tiempo

Efecto de un SGC Sistema de Gestión de la Calidad

Calidad Total

Auditorías de Calidad Revisión Gerencial

La calidad empieza por los líderes CAUSA

FILOSOFÍA GERENCIAL

EFECTO

CALIDAD

Evolución del Concepto de Calidad Liderazgo

Posición en el Mercado Actitud y Comportamiento

Presencia

Supervivencia Especificaciones de Productos Registros de Inspecciones Control de Calidad

REACTIVO

Procedimientos Satisfacción del Cliente Involucramiento de Proveedores ISO 9000 Gerencia de Calidad Mejoramiento Continuo Costo de la Calidad

Nuevos Paradigmas Customer Based Planning Benchmarking Reingeniería de Procesos Activity Based Planning Quality Function Deployment Design for Manufacturing Just in Time

C.C. C.C. Aseguramiento de la Calidad

ESTABILIDAD

A.C. Gerencia de Calidad Total

REVOLUCIONARIO

8 principios de gestión de la calidad 1. Enfoque en el cliente Las organizaciones dependen de los clientes y por ello deberían entender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y buscar exceder sus expectativas. 2. Liderazgo

Los líderes establecen unidad de propósito y dan dirección a la organización. Ellos deben crear y mantener el ambiente interno en el cual las personas puedan aportar a alcanzar los objetivos.

8 principios de gestión de la calidad 3. Involucramiento del personal Las personas, a todo nivel en la organización, son la esencia de la misma y su involucramiento potencia sus habilidades para beneficio de la organización.

4. Enfoque de procesos Los resultados deseados son alcanzados de manera más eficiente cuando las actividades y sus recursos son gestionados como procesos.

8 principios de gestión de la calidad 5. Enfoque de sistemas a la gestión Identificar, entender y gestionar los procesos relacionados como un sistema contribuye a la eficiencia y efectividad en el logro de objetivos.

6. Mejoramiento continuo El mejorar continuamente debería ser un objetivo permanente de la organización.

8 principios de gestión de la calidad 7. Toma de decisiones basada en hechos Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos e información.

8. Relaciones de beneficio mutuo con proveedores

Existe una interdependencia entre la organización y sus proveedores, y una relación de beneficio mutuo potencia la capacidad de ambos para agregar valor a sus actividades.

La Familia ISO 9000 ISO 9000:2005 Fundamentos y Vocabulario

SGC ISO 9001:2008 Requisitos SGC

ISO 9004:2009 del

Directrices para la mejora del desempeño

Que rico una sopa de letras ISO 9001:2008

209

Definiciones según ISO9000 • Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. • Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. • Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. • Capacidad: aptitud de una organización sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.

Definiciones según ISO9000 • Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. • Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. • Sistema de gestión: sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos. • Gestión de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. • Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión (para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.

Definiciones según ISO9000 • Alta dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización. • Planificación de la calidad: parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad. • Control de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.

Definiciones según ISO9000 • Aseguramiento de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad. • Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.

Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) basado en Procesos Clientes

Clientes

Sistema de Gestión de la Calidad (4.0) Responsabilidad de la Dirección (5.0) Gestión de los Recursos (6.0)

Requisitos Entradas

Flujo de Valor

Satisfacción

Medición, Análisis y Mejora (8.0)

Realización del Producto (7.0)

Producto

Salidas

Flujo de Información

Nivel de Cumplimiento Problema

Cumplimiento por Clausulas de la Norma ISO 9001:2008

Cláusula 1 – Objeto y campo de aplicación

• 1.2 Aplicación: Se pueden excluir requisitos que no afecten la capacidad de la organización para cumplir con los requisitos de los clientes y aquellos regulatorios. • No se pueden excluir aquellos requisitos que afecten la capacidad de proveer un producto conforme. • Las exclusiones se limitan a la Cláusula 7-Realización del Producto.

Sistema de Gestión de la Calidad (4.0) • 4.1 Requisitos generales • 4.2 Requisitos de la documentación – – – –

218

4.2.1 Generalidades 4.2.2 Manual de la calidad 4.2.3 Control de los documentos 4.2.4 Control de los registros

Responsabilidad de la Dirección (5.0) • • • •

5.1 Compromiso de la dirección 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Política de calidad 5.4 Planificación – 5.4.1 Objetivos de calidad – 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad

• 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación – 5.5.1 Responsabilidad y autoridad – 5.5.2 Representante de la dirección – 5.5.3 Comunicación interna

Responsabilidad de la Dirección (5.0) • 5.6 Revisión por la dirección – 5.6.1 Generalidades – 5.6.2 Información para la revisión – 5.6.3 Resultados de la revisión

Gestión de los Recursos (6.0) • 6.1 Provisión de recursos • 6.2 Recursos humanos – 6.2.1 Generalidades – 6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia

• 6.3 Infraestructura • 6.4 Ambiente de trabajo

Realización del Producto (7.0) • 7.1 Planificación de la realización del producto • 7.2 Procesos relacionados con el cliente – 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto – 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto – 7.2.3 Comunicación con el cliente

• 7.3 Diseño y desarrollo – 7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo – 7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo – 7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo

Realización del Producto (7.0) – – – –

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo 7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo 7.3.6 Validación del diseño y desarrollo 7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo

• 7.4 Compras – 7.4.1 Proceso de compras – 7.4.2 Información de las compras – 7.4.3 Verificación de los productos comprados

• 7.5 Producción y prestación del servicio – 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio. – 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

Realización del Producto (7.0) – 7.5.3 Identificación y trazabilidad – 7.5.4 Propiedad del cliente – 7.5.5 Preservación del producto

• 7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición

Medición, Análisis y Mejora (8.0) • 8.1 Generalidades • 8.2 Seguimiento y medición

– 8.2.1 Satisfacción del cliente – 8.2.2 Auditoría interna – 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos – 8.2.4 Seguimiento y medición del producto

• 8.3 Control del producto no conforme • 8.4 Análisis de datos • 8.5 Mejora – 8.5.1 Mejora continua – 8.5.2 Acción correctiva – 8.5.3 Acción preventiva

Requisitos: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria • "Generalmente implícita" significa que es habitual o una práctica común para la organización, sus clientes y otras partes interesadas que la necesidad o expectativa bajo consideración esté implícita. • Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo específico de requisito, por ejemplo, requisito de un producto, requisito de la gestión de la calidad, requisito del cliente. • Un requisito especificado es aquel que está establecido, por ejemplo en un documento. • Los requisitos pueden ser generados por las diferentes partes interesadas.

Requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los productos • La Norma ISO 9001 especifica requisitos para los sistemas de gestión de la calidad: – Genéricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector económico e industrial – Independientes de la categoría del producto ofrecido. • La Norma ISO 9001 no establece requisitos para productos. Estos son especificados por: – Los clientes. – La organización anticipándose a los requisitos del cliente – Disposiciones reglamentarias. – Especificaciones técnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales, etc

Valor de la documentación • La documentación permite la comunicación del propósito y la coherencia de la acción. Su utilización contribuye a: – a) lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad; – b) proveer la formación apropiada; – c) la repetibilidad y la trazabilidad; – d) proporcionar evidencia objetiva, y – e) evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la calidad.

• La elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí mismo, sino que debería ser una actividad que aporte valor.

Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestión de la calidad • documentos que proporcionan información coherente, interna y externamente, acerca del sistema de gestión de la calidad de la organización; tales documentos se denominan manuales de la calidad. • documentos que describen cómo se aplica el sistema de gestión de la calidad a un producto, proyecto o contrato específico; tales documentos se denominan planes de calidad.

Jerarquía de la documentación Nivel 1 Nivel 2

Manual de la Calidad / Filosofías y Políticas El ¿ Qué ? Procedimientos / Principios y Estrategias El ¿ Cómo ? ¿Cuando? ¿Donde? y ¿Quién?

Nivel 3

Instrucciones / Prácticas comunes

Nivel 4

Registros / Evidencia Objetiva

Detalla partes del procedimiento

Registros Obligatorios Requeridos por la Norma ISO 9001:2008 Apartado

Registros Obligatorios

5.6.1

Revisión por la Dirección

6.2.2 e)

Educación, formación, habilidades y experiencia

7.1 d)

Registros necesarios que evidencien que los procesos de realización y el *producto resultante cumplen los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios

7.2.2

Resultados de la Revisión de los requisitos relacionados con el producto/servicio y de las acciones originadas por la misma

7.3.2

Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

7.3.4

Resultados de las Revisiones del Diseño y Desarrollo y de cualquier acción que sea necesaria.

7.3.5

Resultados de la Verificación del Diseño y Desarrollo y de cualquier acción que sea necesaria.

7.3.6

Resultados de la Validación del Diseño y Desarrollo y de cualquier acción que sea necesaria.

7.3.7

Resultados de la Revisión de los cambios del Diseño y Desarrollo y de cualquier acción que sea necesaria.

7.4.1

Resultados de las evaluaciones del proveedor y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.

Registros Obligatorios Requeridos por la Norma ISO 9001:2008 Apartado

Registros Obligatorios

7.5.2 (d)

Según se requiere por las organizaciones, demostrar la validación de los procesos donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores.

7.5.3

Identificación única del producto, cuando la trazabilidad sea un requisito

7.5.4

Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que, de algún modo, se considere inadecuado para su uso

7.6 a)

La base utilizada para la calibración o la verificación del equipo de medición cuando no existen patrones de medición nacionales o internacionales

7.6

Validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo de medición no esta conforme con los requisitos

7.6

Resultados de la calibración y la verificación del equipo de medición

8.2.2

Resultados de la auditoria interna y de las actividades de seguimiento

8.2.4

Identificación de la (s) persona (s) responsables (s) de la liberación del producto

8.3

Naturaleza de las no conformidades del producto y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.

8.5.2

Resultados de la acción correctiva

8.5.3

Resultados de la acción preventiva

232

CAPACIDAD DE PROCESO Capacidad es la probabilidad de un proceso para producir resultados sin defectos (servicios, productos, información, …) - Basado en el entendimiento de Salidas críticas “Y’s” (lo que requiere el cliente) - Determinado por la interacción de todos los “X’s”

CAPACIDAD DE PROCESO

Cp

LSE - LIE =

----------------------------

6σ

X - LIE Cpk = min --------------------------

(

3σ

o

LSE - X 3σ

)

--------------------------

Se calculan ambos valores y se reporta el menor de ellos

PROCESO 6 SIGMA: Cp = CpK >= DPMO =

2 1.5 3.4

CAPACIDAD DE PROCESO

Situaciones de Desempeño No centrado x xx x xx x x

Alta variación Cp < 1

Cpk < 1 x x

x x x

Centrado Centrar el Proceso

x

x

x x

x

Reducir la variación

x x xx x x x x

Cp > 1 Cpk > 1

Sigma Variación de las Especificaciones - Sigma – Símbolo estadístico de desviación estándar

- Se basa en los requerimientos del cliente - Se deriva del DPO o DPMO

(usando tabla

de conversión)

- Permite comparar procesos según su desempeño - Six Sigma = Yield of 99.9997 o 3.4 DPMO

MEDICION DE DEFECTOS - Unidad, un artículo resultante del proceso - Defecto, cualquier falla en un requerimiento esencial del cliente (interno o externo) - Defectuoso, cualquier unidad con uno o mas defectos - Oportunidad de Defecto, un tipo de defecto potencial en una unidad de salida del proceso y que es importante para el cliente Un cheque puede tener: cantidad errada, nombre del portador errado, firma faltante, fecha errada (CUATRO oportunidades)

Medición de Defectos - Fórmulas DPU (Defectos/Unidad) =

Número de Defectos Número de Unidades

Proporción de Defectuosos (fracción de unidades con defectos)

=

Número de Defectuosos Número de Unidades

Resultado (Y = Yield) unidades libre de error = 1 – Proporción de Defectuosos =

1

– 0.172 = 0.828 (or 82.8% Yield)

Medición de Defectos - Fórmulas

DPO (Defectos/Oportunidad)

=

Número de Defectos Número de Unidades x Número de oportunidades

DPMO (Defectos/Millón de Oportunidades) = Número de Defectos Número de Unidades x Número de oportunidades

x 1,000,000

…. Determinación del nivel de Sigma Nivel 

DPM

% Defectos

Rendimiento(%)

0

933,193

93 %

6.7%

0-3

1

690,000

69 %

31%

2

308,537

31 %

69%

Necesita Mejorar

2.5

158,655

15.86 %

84.14 %

3

66,807

7%

93%

4

6,210

0.6 %

99.4%

4.5

1350

0.14%

99.86%

5

233

0.02%

99.97%

4.5 - 6

5.5

32

0.003 %

99.997%

Buen Proceso

6

3.40

0.0 %

100.0%

6 Proceso óptimo

3 - 4.5 Calidad Convencional

Tabla de Conversión Sigma

Yield 6,60% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 19,00% 22,00% 25,00% 28,00% 31,00% 35,00% 39,00% 43,00% 46,00% 50,00% 54,00% 58,00% 61,80% 65,60% 69,20% 72,60% 75,80% 78,80% 81,60% 84,20% 86,50% 88,50% 90,30% 91,90% 93,30%

DPMO 934.000 920.000 900.000 880.000 860.000 840.000 810.000 780.000 750.000 720.000 690.000 650.000 610.000 570.000 540.000 500.000 460.000 420.000 382.000 344.000 308.000 274.000 242.000 212.000 184.000 158.000 135.000 115.000 96.800 80.800 66.800

Sigma 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3

Yield 93,30% 94,50% 95,50% 96,40% 97,10% 97,70% 98,20% 98,60% 98,90% 99,20% 99,40% 99,50% 99,70% 99,75% 99,81% 99,87% 99,90% 99,93% 99,95% 99,97% 99,977% 99,985% 99,990% 99,993% 99,996% 99,997% 99,9980% 99,9990% 99,9992% 99,9995% 99,99966%

DPMO 66.800 54.800 44.600 35.900 28.700 22.700 17.800 13.900 10.700 8.190 6.210 4.660 3.480 2.550 1.860 1.350 960 680 480 330 230 150 100 70 40 30 20 10 8 5 3,4

Sigma 3 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,6 5,7 5,8 5,9 6

Yield: Dos enfoques • Perspectiva Output – Final (Entrega al Cliente) 1500 items

1477 Items ok

• Perspectiva Proceso –

Defectuosos: 23 Yield final: 98.5% Sigma: 3.7

Por partes o actividad

(Rolled throughput yield) 1500 items

Op. 1 98% S =3,6

30 unidades reprocesadas

Op. 2 99% S =3,9

15 unidades reprocesadas

Op. 3 97% S =3,4

44 unidades reprocesadas

1477 items Defectos: 89 Yield final: 94% Sigma: 3.1

Actividad Un equipo de mejora viene analizando el proceso de Embotellado en una cervecera. La data recolectada en un Turno de Producción tienen los siguientes resultados:

10,000 botellas producidas en el Primer Turno Tipo de Defecto Cantidad - Mal enchapado - Etiqueta rota - Botella sucia

50 35 15

Total botellas defectuosas = 65 Cual es el Yield y el Sigma?

Actividad Un equipo de mejora viene analizando el proceso de Cuentas por Cobrar. La Data recolectada en diferentes partes del proceso tienen los siguientes resultados: 750 unidades procesadas en Agosto Actividad del Proceso Resultado - Registro de Factura - Envío de Facturas defectuosas - Recepción y posteo

40 unidades defectuosas 12 unidades 22 unidades defectuosas

Total número de defectos = 50 Cual es el Yield y el Sigma?

En Control o Fuera de Control

Causa especial Causa común Reducción de variabilidad, mueve los limites de control hacia la línea central