UNIDAD3 SISTEMAS DE MANUFACTURA.docx

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CERRO AZUL INGENIERÍA INDUSTRIAL (Sistema Abierto) MATERIA:

SISTEMAS DE MANUFACTURA DOCENTE:

ING. SIMBRÓN JÍMENEZ JORGE MARTÍN TRABAJO:

UNIDAD 3º SOLUCION DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA EQUIPO: GARCIA GARCIA JUAN ALBERTO A 12500752 GARZA MAGALLANES MARTHA IVONNE A 12500280 GARCIA GARCIA CRISTAL YADIRA A 12500763 HERNANDEZ DEL ANGEL IDALIA A 12500783 PACHECO PEREZ PATRICIA HAYDEE A 12500774 MELENDEZ HERNANDEZ ALEJANDRA A 12500754

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SOTO ROBLES FRANSISCO XAVIER A 12500355 MARCIAL DE LA CRUZ KARLA YADIRA A 12500787

7°. SEMESTRE NOVIEMBRE DE 2015

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INDICE

UNIDAD 3 SOLUCION DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA...................................1

3.1 TOPS (EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS)............2

3.2 APLICACIÓN DE SEIS SIGMA ( DFSS, DMADV, DMAIC)............................4

3.3 HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING.............................................9

3.4 HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.........28

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UNIDAD 3 SOLUCION DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA 3.1 TOPS (EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS). Las ocho disciplinas para la resolución de problemas es un método usado para hacer frente y resolver problema. Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la resolución de problemas usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no en las opiniones. HISTORIA El gobierno de los E.E.U.U. primero utilizó un proceso parecido al 8D durante la segunda guerra mundial, refiriéndole como el estándar militar # 1520 (sistema de la acción correctiva y disposición del material no conforme). Ford Motor Company primero documentó el método 8D en 1987 en una resolución de problemas orientada “equipo titulado manual” del curso. Este curso fue escrito a petición de la alta gerencia de la organización de autogestión Power Train, que estaba frustrada por tener problemas recurrentes año tras año. LAS 8 DISCIPLINAS SON: D1. Conforme un equipo. Monte un equipo transfuncional (con un líder de equipo eficaz) que tenga el conocimiento, el tiempo, la autoridad y la habilidad para solucionar el problema e implementar las acciones correctivas necesarias. Y fije la estructura, las metas, los roles, los procedimientos y las interrelaciones para establecer un equipo eficaz. D2. Describa el problema. Defina el problema en términos mesurables. Especifique el problema del cliente interno o externo describiéndolo en términos específicos y cuantificables: Quién, qué, cuándo, dónde, porqué, cómo, cuántos (Análisis 5W2H). D3. Implemente y verifique las acciones interinas de contención del problema.

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Arreglos temporales. Defina y ponga esas acciones en ejecución para proteger a los clientes contra el problema hasta que se ponga en ejecución la acción correctiva definitiva. Verifique la eficacia de las acciones de contención con datos. D4. Identifique y verifique las causas raíz. Identifique todas las causas potenciales que podrían explicar por qué ocurrió el problema. Diagrama Causa - Efecto. Contraste cada causa raíz contra la descripción e información sobre el problema. Identifique las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raíz. Observe que existen dos tipos paralelos de causas raíz: una causa raíz del acontecimiento (el sistema que permitió que ocurra el acontecimiento), y una causa raíz de escape/ punto del escape (el sistema que permitió que el acontecimiento se escape sin ser detectado).

D5. Elija y verifique las acciones correctivas. Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema para el cliente y no causarán indeseables efectos secundarios. Si es necesario, defina las acciones de contingencia, basadas en la gravedad potencial de los efectos secundarios. D6. Ponga y valide las acciones correctivas permanentes en ejecución. Elija los controles para asegurarse que se elimina la causa raíz. Una vez en producción, supervise los efectos a largo plazo y ponga los controles y las acciones adicionales de contingencia en ejecución cuanto sean necesarias. D7. Prevenga la repetición del problema. Identifique y fije los pasos que se necesitan a tomar para prevenir que el mismo o similares problemas, se repitan en el futuro: modifique las especificaciones, el entrenamiento de actualización, la revisión del flujo de trabajo, y mejore los sistemas de administración, los sistemas operativos, las prácticas y los procedimientos. D8. Felicite a su equipo. Reconozca los esfuerzos colectivos de su equipo. Publique su logro. Comparta su conocimiento y aprendizaje a lo largo y ancho de la organización. FORTALEZAS DEL MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 8D. BENEFICIOS

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Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raíz, las acciones correctivas apropiadas para eliminarla, y poner en acción la ejecución correctiva permanente.

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Ayuda a explorar el sistema de control que permitió que ocurra el problema. El punto de escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de control para detectar prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez.

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El circuito de prevención explora los sistemas que permitieron que se dé la situación en la cual se activó por primera vez la falla y su mecanismo causal.

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8dEl uso de las 8D permite la mejora de productos, servicios y procesos, y establece una práctica estandarizada a seguir. Básicamente, lo que se busca es centrarse en el origen de cada problema mediante determinación de la causa raíz para así implantar soluciones eficaces.

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Esta herramienta es de gran utilidad, pues se crea una estructura de trabajo sistematizada, se trabaja en equipo y se consigue un enfoque común. Como consecuencia se mejoran los sistemas de la organización, se optimiza el rendimiento y se previenen no conformidades y fallos futuros.

3.2 APLICACIÓN DE SEIS SIGMA (DFSS, DMADV, DMAIC) SEIS SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.[1] Seis sigma utiliza estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma: 

1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia

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2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

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3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

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4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

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5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

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6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

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7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

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The five steps of DMAIC DMAIC (Por sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze - Improve - Control) 

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.

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Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.

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Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.

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Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión a realizar.

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Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.

Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADOV y PDCA-SDCA 

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)

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PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (Definir)Editar En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria. M (Medir)Editar La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. A (Analizar)Editar En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. I (Mejorar)Editar En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causaefecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

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Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos. La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva profesión, “black belts” como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de un proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente, mediante un equipo de mejora. Para alcanzar el nivel “black belt” los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora. El método El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus características. El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases. Metodología Seis Sigma – Método DMAMC o DMAIC – Fuente: Víctor Yepes Piqueras En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria. La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o “pocos vitales” que afectan a las variables de respuesta del proceso.

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En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se da por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. Las herramientas En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE. Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística. La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de los complejos cálculos que antes eran necesarios. Los resultados Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric). Hazle saber al autor que aprecias su trabajo Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no (DFSS): Es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, diseñe, verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de

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calidad 6 Sigma. Puede también ser empleado si un proceso actual requiere más que una mejora incremental. Ambos procesos son puestos en práctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y Maestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los aspectos del proceso 6 Sigma. El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore, controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la especificación y que buscan una mejora incremental.

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3.3 HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING Qué es LEAN MANUFACTURING? Lean Manufacturing o simplemente "Lean" traduce Manufactura Esbelta. La palabra esbelta se refiere a la descripción de una empresa o proceso libre de desperdicios o ineficiencias y que se realiza con el mínimo de recursos necesarios. Lean es una herramienta de gestión de mejoramiento continuo que disminuye dramáticamente el

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tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una orden hasta que recibe el producto o servicio, mediante la eliminación de desperdicios o actividades que no agregan valor en todas las operaciones. De esta forma, se alcanzan resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio. Antecedentes de Lean Lean tuvo sus inicios en la industria automotriz, específicamente en el sistema de producción de Toyota (TPS - Toyota Producción System), cuando a finales de la segunda guerra mundial Japón quedo destruido y por lo tanto la industria manufacturera se vio afectada. Toyota quedo sin muchos recursos para competir con las empresas de automóviles de Estados Unidos que en ese momento eran los líderes. Toyota, en cabeza de sus ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, comenzó a desarrollar herramientas de manufactura y gestión que formarían la base para que Toyota gradualmente se convirtiera en uno de los fabricantes de automóviles más importante y eventualmente, como sucedió en el año 2007, el productor número uno a nivel mundial teniendo los mejores estándares de calidad y la más alta productividad y rentabilidad de la industria. A principios de los ochenta, una comitiva de investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology) viajó a Japón y realizó un estudio que tenía como fin investigar que estaba haciendo la industria automotriz japonesa que en ese momento le quitaba mercado a la americana a pasos agigantados. Su principal descubrimiento fue el uso de las herramientas que conformaban el sistema de producción de Toyota. A su regreso a Estados Unidos, esta comitiva nombró esta metodología de fabricación Lean Manufacturing y se encargó de su difusión en el mundo occidental, este estudio quedo plasmado en el libro "La máquina que cambio el mundo - The machine that changed the world". Publicado en 1990. Desde ese momento Los principios de Lean y sus herramientas han sido aplicados, exitosamente y generando sorprendentes resultados, en todo tipo de industria manufacturera y recientemente en servicios, hospitales y otros.

HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING HEIJUNKA Heijunka es una palabra japonesa que descomponiendo por sílabas traduce: Hei=Plano

Jun=Nivel

Ka=Transformación

Lo que traduce literalmente “transformación en un nivel plano”, lo que en un sistema de producción tiene como significada nivelación de la producción. Es una de las 4 herramientas fundamentales del Just in time, las otras son la reducción de residuos, takt time y kanban. El just-in-time se basa en el proceso y la secuencia de montaje utilizando sólo las cantidades de elementos necesarios, sólo cuando se necesitan. Just-in-time ofrece un flujo de trabajo cómodo, continuo y optimizado, con ciclos de trabajo cuidadosamente medidos y planeados, reduce el coste de la pérdida de tiempo, materiales y capacidad. Los miembros del equipo pueden concentrarse en sus tareas sin interrupción, lo que conlleva a una mejor calidad, entrega oportuna y tranquilidad para los clientes.

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Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue con una producción continúa y eficiente. Los procesos están diseñados para permitir que los productos puedan ser cambiados fácilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita. La práctica de Heijunka también permite la eliminación de los mudas favoreciendo la normalización del trabajo. OBJETIVOS 

Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea.

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Optimizar los recursos humanos disponibles.

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Reducir los despilfarros mediante la nacionalización del trabajo.

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Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una producción nivelada, el cliente recibe el producto a medida que lo demanda, a diferencia de tener que esperar a que se produzca un lote.

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Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una producción nivelada.

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Reducir el stock de materia prima y materia prima auxiliar, porque con la producción nivelada se produce en pequeños lotes y se facilitan los envíos frecuentes por parte de los proveedores.

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Reducir el stock de producto acabado, porque con la producción nivelada existe un tiempo de espera menor entre la producción y la demanda de un producto.

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Incrementar la flexibilidad de la planta. Una producción nivelada se adapta mejor a pequeñas variaciones que pueda experimentar la demanda.

5 S's ¿Qué son las 5 S? Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”. JAPONES Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke CASTELLANO Clasificación y Descarte Organización 1

Limpieza Higiene y Visualización Disciplina y Compromiso ¿Por qué las 5 S? Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de: Calidad. Eliminación de Tiempos Muertos. Reducción de Costos. La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradero para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo. Resultado de Aplicación de las 5 S Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que: Aplicación de 3 primeras S: -Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento. -Reducción del 70% del número de accidentes. -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S? La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS. Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en: Menos productos defectuosos. Menos averías. Menor nivel de existencias o inventarios. Menos accidentes.

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Menos movimientos y traslados inútiles. Menor tiempo para el cambio de herramientas. Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos: Más espacio. Orgullo del lugar en el que se trabaja. Mejor imagen ante nuestros clientes. Mayor cooperación y trabajo en equipo. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. Mayor conocimiento del puesto.

La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte) Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado. Ventajas de Clasificación y Descarte Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor facilidad de operación. Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas: ¿Qué debemos tirar? ¿Qué debe ser guardado? ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento? ¿Qué deberíamos reparar? ¿Qué debemos vender? Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado. Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada. Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a Clasificación y Descarte:

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las peguntas sobre

¿Qué podemos tirar? ¿Qué debe ser guardado? ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento? ¿Qué deberíamos reparar? ¿Qué podemos vender?

SEITON (Organización) La 2da S La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuán rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuán rápido puede devolverla a su sitio nuevo. Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas: Menor necesidad de controles de stock y producción. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo previsto. Menor tiempo de búsqueda de aquello que

nos hace falta.

Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los materiales o productos almacenados. Aumenta el retorno de capital. Aumenta la productividad de las máquinas y personas. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor ambiente. Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes preguntas: ¿Es posible reducir el stock de esta cosa? ¿Esto es necesario que esté a mano? ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre? ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa? Y por último hay que tener en claro que: Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocación, indicado con exactitud y conocido también por todos. 1

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organización: ¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos? ¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano? ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros? Fíjese en un par de cosas necesarias ¿Cuál es el mejor lugar para ellas?

SEISO (Limpieza): La 3° S La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real. Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada. Beneficios Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además: Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces Facilita la venta del producto. Evita pérdidas y daños materiales y productos. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa. Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos: Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso. No debe tirarse nada al suelo No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza: ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”? ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre? ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello? ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?

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SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización. La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad. Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas. Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tienen tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente el problema para poder quitarla. Las ventajas de uso de la 4ta S Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo. Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S: Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas. Avisos de mantenimiento preventivo. Recordatorios sobre requisitos de limpieza. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo. Instrucciones y procedimientos de trabajo. Hay que recordar que estos avisos y recordatorios: - Deben ser visibles a cierta distancia. - Deben colocarse en los sitios adecuados. - Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.

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- Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y visualización: ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan? ¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e higiene? En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable? En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera?

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina): la 5° S Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos. Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos. En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una práctica más de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción

CONTROL VISUAL La gestión visual es cualquier dispositivo de comunicación que nos indique el estado de algo con un solo vistazo, permitiendo identificar si esta fuera del estándar. Ayuda a los empleados a ver cómo están haciendo su trabajo. La premisa para resaltar la importancia/relevancia de la gestión visual es que básicamente somos seres visuales ya que la mayoría de la información que procesamos es información visual.

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Una buena gestión visual debe informar a cualquiera, incluso a personas ajenas a la línea de forma clara y si necesidad de que las señales sean estudiadas, su significado debe ser inmediatamente claro. La idea de la gestión visual o el control visual es la de eliminar toda la carga administrativa de los pequeños sistemas, por ejemplo si una maquina tiene 12 medidores diferentes y cada uno debe indicar una medida diferente de presión más su tolerancia, el operario tendrá que establecer si cada uno está dentro del rango establecido, esto lo puede hacer apoyado por su memoria o por una lista de chequeo, con la primera opción pierde tiempo leyendo el medidor y le suma un componente de posible error debido a la probabilidad de que su memoria falle, en el segundo caso el operario igualmente perderá tiempo leyendo el instrumento y comparándolo con la lista de chequeo Cuando se tienen dispositivo de gestión visual como el de la imagen se torna muy fácil comprender para el operario o incluso un visitante si el nivel de la medida se encuentra fuera de rango sin gastar tiempo preguntado o acudiendo a manuales que le permitan establecer el estado de la medida, también quita la dependencia de la memoria en los procesos. Otro ejemplo son los tableros de herramientas con cuadros de sombras, estos permiten revisar si falta alguna herramienta en el puesto de trabajo con solo una mirada, muy útil para entrega de turnos entre operarios, imaginen que como la mayoría de las fabricas se mantienen las herramientas en un cajón para evitar que se pierdan y el operario de fin de turno debe entregar el puesto de trabajo al operario que inicia turno, entonces estos deben asumir que las herramientas están completas o hacer una inspección para verificar que estén todas, estos tableros harían evidente la ausencia de una herramienta y evitaría perder tiempo con lista de chequeo. 1. Por lo anterior la gestión visual debe: 2. Ser información justo a tiempo (para poder tomar decisiones y ejecutarlas rápidamente) 3. Informar donde están ubicadas las piezas 4. Informar status del trabajo (meta, actual y % de desperdicio)

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5. Informar cuantas deben estar allí. 6. Informar cuál es el procedimiento estándar para la operación. 7. La gestión visual debe ir más allá de captar desviaciones del objetivo o meta en tablas y gráficos y luego desplegarlos públicamente, debe ayudar a mejorar el flujo Diseño de indicadores El diseño de la gestión visual de cada empresa es muy particular pero se pueden tener algunas cosas en común y aplicando la filosofía Lean la cual se enfoca en la creación de equipos autónomos que se parecen mucho a pequeñas empresas dentro de la fábrica, entonces sus indicadores deben abarcar como mínimo un indicador de seguridad y uno calidad más los indicadores de desempeño relevantes para la compañía los cuales deben estar alineados con los objetivos generales dictados por la estrategia actual para evitar conflictos entre departamentos y que toda la compañía este trabajando en una sola dirección. () La recomendación para el diseño de indicadores de línea o vivos es que cambien constantemente e indique el estado de la línea justo a tiempo para poder tomar decisiones efectivas, para visualizar esto suponga que está manejando y las líneas al borde de la carretea son su indicador de gestión entonces usted debe ajustar la dirección constantemente o de lo contrario saldrá de la carretera y obtendrá un mal resultado, lo mismo pasa con los indicadores, si no están actualizándose constantemente lo único que hará es contar fallas, obviamente no es el objetivo de los indicadores por tanto los indicadores deben ser: 1.

Los indicadores deben ser sencillos de calcula, la gestión visual no debe quitar tiempo o estaría perdiendo la esencia de este.

2. Los indicadores se deben llenar a mano. 3. Fácil de entender a simple vista tanto para el personal interno como el externo. 4. Usado para aprender. 5. Tener reglas de reacción estandarizadas, ¿qué hacer en dado caso de pasar de verde a amarillo o a rojo? (un aspecto muy importante de la gestión visual) 6. Notas a mano del estado actual explicando desviaciones del plan. 7. generalmente se abarca indicadores de Seguridad industrial, Calidad, Entregas, inventario, productividad. Una forma muy común de hacer control visual son los tableros de gestión visual, los cuales abarcan indicadores de gestión como los de seguridad, costos, calidad, productividad, para la configuración de estos tableros se recomiendan: Una formato prediseñado publicado en un tablero de gestión visual es una excelente ayuda para el control del proceso, en este es evidente cuando se tocaron las áreas amarillas y rojas, por consiguiente los operarios deben saber que hacer en estos casos, esto quiere decir que los operarios deben estar entrenados en metodologías de solución

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de problemas como 4Q y así se cerraría el ciclo de mejora en base a indicadores de gestión.

LOS SISTEMAS PULL (JALAR) KANBAN Establecer un sistema de comunicación efectiva para el surtimiento de materiales en el proceso de manufactura mediante controles de tipo visual (Tarjeta). Kanban es un sistema de señalización que permite entregar el pedido correcto en el momento preciso con el objetivo de nivelar producción. La metodología Kaizén Kanban es considerada como un sistema de producción con grandes niveles de efectividades y eficiencia. El sistema Kankan es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de cualquier tipo de producto, diseñado para controlar la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos de su elaboración. También se denomina sistema de tarjetas porque lo que utiliza son tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Tiene como finalidad el cumplimiento de dos funciones principalmente, el control de producción mediante la integración de los distintos procesos y el desarrollo e implementación de un sistema de producción JIT. También tiene como función la mejora de procesos apoyándose en las técnicas y procedimientos de mejora continua en las diversas actividades como la eliminación de desperdicios, minimización en los tiempos de arranques, una adecuada distribución y organización del área de trabajo y mantenimientos preventivos y correctivos. ¿QUÉ VALOR APORTA A MI EMPRESA? Por lo que corresponde a producción: 

Permitirá el inicio de cualquier operación estándar en el momento en que se requiera.

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Publicar sus hojas de operaciones de proceso o instrucciones de las estaciones de trabajo en base a las condiciones actuales de las áreas de trabajo.

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Prevención de los trabajos innecesarios de órdenes ya arrancadas.

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Eliminación y prevención de papeleo innecesario.

En cuanto a materiales respecta se centra en:

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La eliminación de la sobre producción.

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Prioridad en la producción mediante el sistema de producción Kanban.

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Facilita y agiliza el control de los materiales.

TRABAJO ESTANDARIZADO Propiciar los medios por los cuales, las operaciones de manufactura se realicen siempre en una misma forma. La estandarización es la herramienta que permite definir un criterio óptimo y único en la ejecución de una determinada tarea u operación. El trabajo estándar tiene su fundamento en la excelencia operacional. Sin el trabajo estandarizado, no se puede garantizar que, las operaciones necesarias para la obtención de los productos, se realicen siempre de la misma forma. La estandarización permite la eliminación de la variabilidad de los procesos. Al estandarizar las operaciones se establece la línea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar sus desempeños lo cual será el fundamento de las mejoras. Beneficios de la estandarización 

Recopila los métodos de trabajo de los operarios más expertos y los hace extensivos a toda la fábrica. Se mejora la productividad.

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Acelera el proceso de aprendizaje del personal de nueva incorporación.

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Reduce el riesgo de errores que afecten a la calidad del producto y a la seguridad de las personas.

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Establece una base documentada del conocimiento operativo de la empresa, que será el pilar de futuras mejoras.

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La incorporación de una metodología optimizada de trabajo y su cumplimiento produce un efecto motivador y de incremento de la disciplina.

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Mejora la detección de los problemas y los desperdicios.

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Crea una gestión visual fácil de comprender por todo el personal de la planta.

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Las empresas que tiene definidos estándares de trabajo, consiguen mejoras continuas en la productividad y en la calidad. Además crean una base documentada del conocimiento que facilita procesos de aprendizaje ágiles y efectivos.

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La estandarización es la base para la mejora continua.

FLUJO CONTINUO Es una estrategia de fabricación que produce una parte a través de un justo a tiempo y el enfoque de la producción Kanban, y exige un examen en curso y los esfuerzos de mejora que en última instancia, requiere la integración de todos los elementos del sistema de producción. El objetivo es una línea de producción equilibradas con un desperdicio mínimo, al menor costo posible, en el tiempo y la producción libre de defectos.

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Esta estrategia se aplica normalmente en la fabricación discreta como un intento de manejar los volúmenes de producción que comprende unidades discretas de producto en un flujo que es más natural en el proceso de fabricación. El hecho básico es que en la mayoría de los casos, las unidades discretas de un producto sólido no pueden ser manejadas de la misma manera como cantidades continuas de líquidos, gases o polvos. Fabricación discreta es más probable que se realiza en lotes de unidades de producto que se dirigen de un proceso a la fábrica. Cada proceso puede aportar un valor añadido a la mezcla durante un tiempo de ejecución o tiempo de trabajo. Generalmente hay algo de tiempo de espera para el proceso en una cola de medio tiempo o tiempo de espera. Cuanto mayor sea el lote, el más largo cada unidad tiene que esperar a que el resto de los lotes que se completó, antes de que pueda seguir adelante con el proceso siguiente. Esta cola de tiempo es un residuo, Muda (término japonés), y representa el tiempo perdido que no es un valor añadido a los ojos del cliente. Este tipo de residuos es uno de los elementos más importantes dirigidos a la reducción y eliminación en la manufactura esbelta. Reducir el tamaño del lote de fabricación discreta, por lo tanto, es un objetivo deseable, ya que mejora la velocidad de respuesta al cliente, al tiempo que mejora la proporción de valor añadido al trabajo que no agrega valor. Sin embargo, debe ser equilibrada con la capacidad finita de los recursos en los procesos de valor añadido. La capacidad es consumida por el cambio cuando un proceso es necesario para realizar el trabajo en una parte diferente o modelo de producto que el anterior. Tiempo empleado en el cambio también es considerado como residuo, y se reduce la cantidad de capacidad de recursos que está disponible para realizar el trabajo de valor añadido. [1] La reducción de tamaño de los lotes también puede aumentar el tiempo de manipulación, el riesgo y la complejidad en la planificación y control de la producción. El objetivo es alcanzar el paradigma de una sola pieza del flujo en una sola unidad discreta de los flujos de producto de un proceso a otro. En efecto, la cantidad de lote es uno. Si no hay ningún cambio en parte o modelo de producto, a continuación, este objetivo tiene que ser equilibrado contra el tiempo adicional de manejo, y los centros de trabajo que llevan a cabo el proceso por lo general se tienen que arreglar en las proximidades de uno al otro en una línea de flujo . Esto es a menudo una característica de la manufactura de flujo continuo y la mayoría de los trabajos de montaje manual se realiza de esta manera en la fábrica moderna. Si hay un cambio en una parte o modelo de producto, el ingeniero de proceso debe considerar también para equilibrar el tiempo de cambio con el tiempo de ejecución. Si el tiempo de cambio es largo, ya que podría ser en una máquina, la reducción del tamaño del lote es generalmente precedido por las técnicas de reducción de configuración, como Exchange solo minuto de morir. Una metodología para la fabricación de flujo continuo es la tecnología de flujo de demanda, que combina los principios de flujo continuo y la fabricación de la demanda. La planificación de la producción y el control está vinculada a una señal de atracción que se desencadena a partir de un pedido del cliente o el consumo de las existencias de productos terminados. Una señal de tirar También puede vincular un proceso al corriente abajo, y sincronizar el flujo a la demanda del cliente.

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Conclusión En su forma más pura de flujo continuo significa que los elementos se procesan y pasar directamente al siguiente proceso de una sola pieza a la vez. Cada paso de procesamiento completa su trabajo antes del siguiente proceso necesita el elemento, y el tamaño del lote de transferencia es una. También conocido como el flujo de una pieza y "hacer uno, pasar una".

JIDOKA El Método Jidoka es una metodología japonesa incluida en Lean Manufacturing, la cual busca que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad (refiriéndose principalmente a procesos industriales de producción en línea o a gran escala). Este método no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino que investiga la causa raíz, permitiendo eliminarla y evitando su repetición en el futuro. Pasos para realizar el método Jikoda Los pasos de los que consta esta metodología son: 1 – Se localiza un problema. Puede ser localizado automáticamente (por sensores o dispositivos electrónicos), o manualmente (por operarios o inspectores). 2 – Se para la producción de la línea momentáneamente. 3 – Se establecen soluciones rápidas para corregir los efectos del problema. Así se puede reanudar la producción mientras se busca una solución definitiva. 4 – Se investigan las causas raíz del problema (esto puede llevar bastante tiempo) y se implanta una solución definitiva. Otras consideraciones a tener en cuenta Los problemas se pueden detectar tanto por maquinas como por personas. Se pueden implantar mecanismos que permitan detectar los obstáculos (sensores, cámaras…) para instantáneamente parar la producción hasta que se arregle el inconveniente. Una vez se detecta el problema, se para la producción hasta encontrar una solución rápida. Al parar la producción en una línea, no es necesario parar la producción en toda la planta: En realidad esta se puede distribuir en otras secciones de forma que cuando se detecte un problema otras líneas sigan produciendo mientras que se resuelve definitivamente el problema en la línea afectada. Para corregir el problema y continuar con la producción se utilizan diferentes métodos de análisis de causas raíz, como por ejemplo los diagramas de afinidad , los 5 porqués o el diseño de experimentos. Una vez localizada la causa raíz del problema, ya podremos establecer soluciones eficaces para solucionarla y que este suceso no vuelva a ocurrir.

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Para finalizar, hay que comentar que tanto en industrias como en servicios, esta técnica se aplica de distintas formas dependiendo de la creatividad del personal involucrado, y pudiendo aplicar otras herramientas de calidad en cada uno de los pasos.

POKA YOKE Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar la detección de errores. Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los “Poka-Yoke” ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas. El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos: 1- Función de control: En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas. 2- Función de advertencia: En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc. ¿Cómo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores? Los tipos más comunes de Poka-Yoke son:

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– Un diseño que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo intentas encajar al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.

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– Códigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada tipo de conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje.

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– Flechas e indicaciones del tipo “a->