Unidad02 - Gestion Del Tiempo

Administración de Proyectos

Administración de proyectos informáticos Justo Pérez S. Chief Quality Information Technology September 28, 2008

Technology Advice. Business Results. ®

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1

Grupo de procesos: PLANIFICACION INTEGRACION

Riesgo

Comunicaciones Tiempo

Costo Calidad

Recursos Humanos

Alcance

Adquisiciones

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2

Gestión del Tiempo “Incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo” ¿Cómo determinar las actividades que son necesarias en el proyecto? ¿Cómo determino la duración del proyecto? ¿Cómo asegurarse de que el proyecto concluya en tiempo, dentro del plazo previsto? Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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3

Gestión del Tiempo Areas de Conocimiento

Integración (7)

Alcance (5)

Grupo de Procesos de Gerencia de Proyectos (44) Inicio (2)

Planificación (21)

Ejecución (7)

Seguimiento y Control (12)

Cierre (2)

Desarrollar el acta de constitución

Desarrollar el plan de gestion del proyecto

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

Cerrar el proyecto

Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar

Control integrado de cambios

Planificacion del alcance

Verificación del alcance

Definición del alcance

Control del Alcance

Crear EDT Definicion de las actividades

control del cronograma

Establecimiento de la secuencia de actividades

Tiempos (6)

Estimacion de los recursos de las actividades Estimacion de la duracion de las actividades Desarrollo del cronograma

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Grupo de procesos: PLANIFICACION Entregables: ¾ Lista de actividades ¾ Atributos de la actividad ¾ Cambios solicitados ¾ Diagrama de Red del cronograma ¾ Requisitos de recursos de las actividades ¾ Estructura desglose de recursos ¾ Cronograma del Proyecto ¾ Plan de Gestión del proyecto ¾ Lista de Hitos ¾ Calendario de recursos ¾ Línea base del cronograma ¾ Registro del riesgo ¾ Estimación de costos de las actividades ¾ Plan Gestión del Cronograma

Procesos de Seguimiento y control Procesos de Planificación

Procesos de Inicio

Procesos de Cierre

Procesos de Ejecución

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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5

Definición de Actividades ¾ Implica identificar y documentar las actividades específicas que deben ser realizadas para producir los entregables definidos como alcance del proyecto (EDT), que se denomina paquete de trabajo. ¾ Los paquetes de trabajo del proyecto están planificados (descompuestos) en componentes más pequeños denominados actividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del proyecto. ¾ La definición y planificación de las actividades del cronograma está implícitas en este proceso, de tal modo que se cumplan los objetivos del proyecto Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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6

Definición de Actividades ¾ Trabajo (Work): Esfuerzo físico o mental, empleo o ejercicio de una habilidad en forma sostenida, para superar obstáculos y lograr un objetivo. ¾ Habilidad (Skill): Capacidad para usar los conocimientos, una aptitud desarrollada para ejecutar o realizar una actividad en forma eficiente y de inmediato. ¾ Conocimiento (Knowledge): Conocer algo con la familiaridad obtenida a través de la experiencia, la educación, la observación o la investigación, comprender un proceso, práctica o técnica, o cómo usar una herramienta. ¾ Proceso (Process): El conjunto de medidas y actividades interrelacionadas para obtener un conjunto específico de productos, resultados o servicios. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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7

Definición de Actividades ¾ Paquete de trabajo (work package): Un producto entregable o componente del trabajo del proyecto en el nivel más bajo de cada sector del EDT. El paquete de trabajo incluye las actividades del cronograma y los hitos del cronograma requeridos para completar el producto entregable del paquete de trabajo o el componente del trabajo del proyecto. ¾ Actividad del cronograma (schedule activity): un componente del trabajo planificado en el transcurso de un proyecto. Por lo general tiene una duración estimada, un costo estimado y una estimación de las necesidades de recursos. Y se conectan con otras actividades del cronograma mediante relaciones lógicas y se descomponen a partir de los paquetes de trabajo. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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Definición de Actividades Herramientas y

Entradas

Salidas

Técnicas

. 1 Factores ambientales de la empresa

. 1 Descomposición

. 1 Lista de actividades

. 2 Activos de los procesos de la organización

. 2 Plantillas

. 2 Atributos de la actividad

. 3 Enunciado del alcance del proyecto

. 3 Planificación gradual

. 3 Lista de Hitos

. 4 WBS

. 4 Juicio de expertos

. 4 Cambios solicitados

. 5 Diccionario del WBS

. 5 Componente de planificación

. 6 Plan de Gestión del Proyecto

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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Definición de Actividades Descomposición: Herramientas y Técnicas . 1 Descomposición . 2 Plantillas . 3 Planificación gradual . 4 Juicio de expertos . 5 Componente de planificación

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Una técnica de planificación que subdivide el alcance del proyecto y los productos entregables del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar (denominado actividades del cronograma), hasta que el trabajo del proyecto asociado a lograr el alcance del proyecto y a conseguir los productos entregables se defina con detalle suficiente para poder respaldar la ejecución, el seguimiento y el control del trabajo. Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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Definición de Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Descomposición . 2 Plantillas . 3 Planificación gradual . 4 Juicio de expertos . 5 Componente de planificación

Descomponer cada paquete de trabajo del EDT en actividades del cronograma (entregable del último nivel), en lugar de hacerlo como productos entregables como se hace en el proceso de crear EDT. La lista de actividades. EDT y el diccionario EDT pueden desarrollarse de forma secuencial o de forma concurrente, siendo la EDT y el diccionario EDT la base para el desarrollo de la lista final de actividades.

Los miembros del equipo del proyecto asignados al paquete de trabajo deberían realizar esta actividad Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

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11

Definición de Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Descomposición . 2 Plantillas . 3 Planificación gradual . 4 Juicio de expertos . 5 Componente de planificación

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

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12

Definición de Actividades Estudio del mercado de consumidores

EDT Herramientas y

Susan

Técnicas

1.0 Cuestionario

2.0 Informe

Susan

Jim

. 1 Descomposición 1.1 Diseño

. 2 Plantillas

1.2 Respuestas

Work Package

Susan

. 3 Planificación gradual . 4 Juicio de expertos

Work Package

Steve

2.1 Programas de computación

Work Package

2.2 Informe

Andy

Jim

. Identificar a consumidores objetivo

. Imprimir el cuestionario

. Desarrollar programas de computación

. Capturar los datos de las respuestas

. Desarrollar el borrador del cuestionario

. Preparar las etiquetas por correo

. Probar los programas de computación

. Analizar resultados

. Cuestionario para prueba piloto

. Enviar por correo el cuestionario y obtener respuestas

. 5 Componente de planificación

. Preparar informe

. Desarrollar la comprobación de los datos

Actividades Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Actividades Scope

Time

Cost

Quality

Actividades HR

Communication

Actividades Risk

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Definición de Actividades Plantillas: Herramientas y Técnicas . 1 Descomposición . 2 Plantillas . 3 Planificación gradual . 4 Juicio de expertos . 5 Componente de planificación

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Un documento parcialmente completo en un formato predefinido, que proporciona una estructura definida para recopilar, organizar y presentar información y datos. Las plantillas suelen basarse en documentos de lista de actividades creados durante proyectos anteriores. Las plantillas pueden reducir el esfuerzo necesario para realizar un trabajo y aumentar la consistencia de los resultados. Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

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Definición de Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Descomposición . 2 Plantillas . 3 Planificación gradual . 4 Juicio de expertos . 5 Componente de planificación

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Planificación Gradual (rolling wave planning): Una forma de planificación de elaboración gradual en la que el trabajo que se debe realizar en el corto plazo se planifica en detalle en un nivel inferior de la EDT, mientras que el trabajo a más largo plazo se planifica a un nivel relativamente alto de la EDT. Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

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Definición de Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Descomposición . 2 Plantillas . 3 Planificación gradual . 4 Juicio de expertos . 5 Componente de planificación

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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Definición de Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Descomposición . 2 Plantillas . 3 Planificación gradual . 4 Juicio de expertos . 5 Componente de planificación

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Cuando NO hubiera una definición suficiente del alcance del proyecto para descomponer una rama del EDT al nivel de paquete de trabajo, el último componente de esta rama puede ser utilizado para desarrollar un cronograma del proyecto de ALTO nivel para ese componente. El equipo del proyecto selecciona y utiliza estos componentes de planificación para planificar y programar el trabajo futuro a diversos niveles SUPERIORES de la EDT Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

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Definición de Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Descomposición . 2 Plantillas . 3 Planificación gradual . 4 Juicio de expertos . 5 Componente de planificación

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Las actividades del cronograma utilizadas para estos componentes de planificación pueden ser actividades RESUMEN que no resultan suficientes para respaldar de forma detallada la estimación, el establecimiento del cronograma, la ejecución, la supervisión o el control del trabajo del proyecto. Los componentes de planificación son: Cuenta de control y Paquete de planificación. Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

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Definición de Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Descomposición . 2 Plantillas . 3 Planificación gradual . 4 Juicio de expertos . 5 Componente de planificación

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Cuenta de control: Se puede ubicar un punto de control de gestión en puntos de gestión seleccionados del EDT por encima del nivel del paquete de trabajo. Estos puntos de control se utilizan como base para la planificación cuando todavía no se han planificado los paquetes de trabajos relacionados. Todo el trabajo y el esfuerzo realizado dentro de una cuenta de control se documenta en un plan de la cuenta de control. Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

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Definición de Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Descomposición . 2 Plantillas . 3 Planificación gradual . 4 Juicio de expertos . 5 Componente de planificación

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Paquete de planificación: Es un componente de la EDT ubicado por debajo de la cuenta de control, pero por encima del paquete de trabajo. Este componente se utiliza para planificar el contenido del trabajo conocido que no tiene actividades del cronograma detalladas. Integration

Scope

Time

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HR

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Definición de Actividades Lista de actividades: Una tabla documentada de las actividades del cronograma que muestra la descripción de la actividad, el identificador de la actividad y una descripción suficientemente detallada del alcance del trabajo para que los miembros del equipo del proyecto comprendan cual es el trabajo que deben realizar.

Salidas . 1 Lista de actividades . 2 Atributos de la actividad . 3 Lista de Hitos . 4 Cambios solicitados

No incluye actividades que no son parte del alcance. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

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Definición de Actividades Atributos de las actividades: Varios atributos asociados con cada actividad del cronograma que pueden incluirse dentro de la lista de actividades.

Salidas . 1 Lista de actividades . 2 Atributos de la actividad

Los atributos se utilizan para el desarrollo del cronograma del proyecto y para seleccionar, ordenar y clasificar las actividades del cronograma planificadas de distintas maneras dentro de los informes.

. 3 Lista de Hitos . 4 Cambios solicitados

La cantidad de atributos varía según el área de aplicación. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

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Risk

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Definición de Actividades ™ Identificador de la actividad ™ Códigos de la actividad, ™ Descripción de la actividad,

Salidas

™ Actividades predecesoras, ™ Actividades sucesoras,

. 1 Lista de actividades

™ Relaciones lógicas,

. 2 Atributos de la actividad

™ Adelantos y retrasos,

. 3 Lista de Hitos

™ Requisitos de recursos,

. 4 Cambios solicitados

™ Fechas impuestas, ™ Restricciones y asunciones, ™ Persona responsable de la ejecución, ™ Lugar donde se realizara el trabajo, ™ Nivel de esfuerzo, el esfuerzo discreto, esfuerzo prorrateado,

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

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Definición de Actividades Hito (Milestone): Un punto o evento importante o dentro del proyecto, tal como un evento condicionado trabajo o marcando el logro de un entregable importante. Un hito de cronograma tiene duración CERO.

Salidas . 1 Lista de actividades . 2 Atributos de la actividad . 3 Lista de Hitos

La lista de hitos identifica a todos los hitos e indica si el hito es obligatorio (exigido por el contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos del proyecto o la información histórica)

. 4 Cambios solicitados

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

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Definición de Actividades Hito (Milestone): Un hito es:

Salidas

™ ™

. 1 Lista de actividades . 2 Atributos de la actividad . 3 Lista de Hitos

™

. 4 Cambios solicitados

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Un producto o un evento Existe un criterio claro y objetivo para medir su cumplimiento, en lo posible cuantificable. Esta expresado en un calendario e identificado con un responsable.

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

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Definición de Actividades Pej BD instalado el 30/03/2008 Salidas . 1 Lista de actividades . 2 Atributos de la actividad . 3 Lista de Hitos . 4 Cambios solicitados

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

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Definición de Actividades Cambios solicitados: Salidas

Los cambios solicitados para ampliar o reducir el alcance del proyecto, para modificar políticas o procedimientos, para modificar el costo o el presupuesto del proyecto, o para revisar el cronograma del proyecto a menudo son identificados mientras se realiza el trabajo del proyecto. Las solicitudes de cambios pueden hacerse directa o indirectamente, pueden iniciarse de forma externa o interna y pueden tener carácter obligatorio u opcional.

. 1 Lista de actividades . 2 Atributos de la actividad . 3 Lista de Hitos . 4 Cambios solicitados

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

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Grupo de procesos: PLANIFICACION Areas de Conocimiento

Integración (7)

Alcance (5)

Grupo de Procesos de Gerencia de Proyectos (44) Inicio (2)

Planificación (21)

Ejecución (7)

Seguimiento y Control (12)

Cierre (2)

Desarrollar el acta de constitución

Desarrollar el plan de gestion del proyecto

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

Cerrar el proyecto

Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar

Control integrado de cambios

Planificacion del alcance

Verificación del alcance

Definición del alcance

Control del Alcance

Crear EDT Definicion de las actividades

control del cronograma

Establecimiento de la secuencia de actividades

Tiempos (6)

Estimacion de los recursos de las actividades Estimacion de la duracion de las actividades Desarrollo del cronograma

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Establecimiento Secuencia de Actividades ¾ Proceso de identificar y documentar dependencias (relaciones lógicas) entre actividades del cronograma. ¾ Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuada, así como también adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y factible. ¾ El establecimiento de secuencia de actividades puede realizarse utilizando un software de gestión de proyectos o técnicas manuales o una combinación de ambas. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

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Establecimiento Secuencia de Actividades 1. Start with the WBS…

BEST Management Books 1.

…2. Develop the Activity List…. WBS

Project Management - An Introduction 1.1

Writing Text Book 1.1.1

Chapter 2 1.1.1.2

Chapter 1 1.1.1.1

Project Selection 1.1.1.1.1

Project Organization

1.1.1.1.2

Project Planning 1.1.1.1.3

Budget & Cost 1.1.1.2.1

Scheduling 1.1.1.2.2

Chapter 3 1.1.1.3

Project Controls 1.1.1.2.3

Writing Project Organization section for Chapter 1

Auditing 1.1.1.3.1

Editing Chapter 1 1.1.2.1

Editing Text Book 1.1.2

Publishing Text Book 1.1.3

Editing Chapter 2 1.1.2.2

Editing Chapter 3 1.1.2.3

Activity List

1.1 1.1.1.1.1 1.1.1.1.2 1.1.1.1.3 1.1.1.2.1 1.1.1.2.2 1.1.1.2.3 1.1.1.3.1 1.1.1.3.2 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3 1.1.3 1.1

Administrative Closeout

Start Development of Project Management Book Writing Project Selection section for Chapter 1 Writing Project Organization section for Chapter 1 Writing Project Planning section for Chapter 1 Writing Budget and Cost section for Chapter 2 Writing Scheduling section for Chapter 2 Writing Project Controls section for Chapter 2 Writing Auditing section for Chapter 3 Writing Administrative Closeout section for Chapter 3 Editing Chapter 1 Editing Chapter 2 Editing Chapter 3 Publishing Project Management Book Finished Development of the Project Management Book

1.1.1.3.2

Writing Project Planning section for Chapter 1

Editing Chapter 1 Publishing Project Management Book

Writing Project Selection section for Chapter 1 Writing Budget and Cost section for Chapter 2

Writing Scheduling section for Chapter 2

Writing Project Controls section for Chapter 2

3. …Use the WBS and Activity List to develop the project activity sequence or logic… Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Editing Chapter 2

Writing Auditing section for Chapter 3

Time

Cost

Quality

Writing Administrative Closeout section for Chapter 3

HR

Communication

Editing Chapter 3

Risk

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Establecimiento Secuencia de Actividades Herramientas y

Entradas

Salidas

Técnicas

. 1 Enunciado del alcance del proyecto

. 1 Método de diagramación por precedencia (PDM)

. 1 Diagramas de red del cronograma del proyecto

. 2 Lista de actividades

. 2 Método de diagramación por flechas (ADM)

. 2 Lista de actividades (update)

. 3 Atributos de la actividad

. 3 Plantillas de red del cronograma

. 3 Atributos de la calidad (update)

. 4 Lista de hitos

. 4 Determinación de dependencias

. 4 Cambios solicitados

. 5 Solicitudes de cambio aprobadas

.5 Aplicación de adelantos y retrasos

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

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31

Establecimiento Secuencia de Actividades ¾Las actividades son representadas Herramientas y Técnicas . 1 Método de diagramación por precedencia (PDM) . 2 Método de diagramación por flechas (ADM) . 3 Plantillas de red del cronograma . 4 Determinación de dependencias .5 Aplicación de adelantos y retrasos

por casilleros o rectángulos o NODOS (Box). ¾Mayormente usado en software de administración de proyectos, como Primavera, MS-Project,.. ¾Tipos de relaciones: Fin a inicio (mas usado), Fin a Fin, Inicio a Inicio, Inicio a Fin (raramente se utilizan). ¾Esta técnica también se denomina AON (actividad en el nodo) Actividad A

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Actividad B

Quality

HR

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32

Establecimiento Secuencia de Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Método de diagramación por precedencia (PDM) . 2 Método de diagramación por flechas (ADM)

B No puede EMPEZAR Hasta que A TERMINE

. 3 Plantillas de red del cronograma

B No puede EMPEZAR Hasta que A no EMPIECE

. 4 Determinación de dependencias

B No puede TERMINAR Hasta que A TERMINE

.5 Aplicación de adelantos y retrasos

B No puede TERMINAR Hasta que A EMPIECE Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

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33

Establecimiento Secuencia de Actividades Retraso (lag)

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

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34

Establecimiento Secuencia de Actividades

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

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35

Establecimiento Secuencia de Actividades ¾

Herramientas y Técnicas . 1 Método de diagramación por precedencia (PDM) . 2 Método de diagramación conr flechas (ADM) . 3 Plantillas de red del cronograma

¾ ¾

¾

. 4 Determinación de dependencias .5 Aplicación de adelantos y retrasos

A

Actividad A

Actividad A-B

¾

A

¾

B ¾

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Las actividades son representadas en las flechas y en los nodos los eventos Tipo de relación: Fin a Inicio Puede usar dummies (actividades ficticias) cuyo valor es cero Dos ó más actividades no pueden salir del mismo origen y llegar al mismo destino La longitud de la flecha no representa la duración de la actividad. También se le denomina AOA (actividad en la flecha) y este AOA permite dibujar PERT y CPM Menos común que el PDM.

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

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Establecimiento Secuencia de Actividades D um

m

y

Herramientas y Técnicas . 1 Método de diagramación por precedencia (PDM) . 2 Método de diagramación conr flechas (ADM) . 3 Plantillas de red del cronograma

Actividad A B D E F C

. 4 Determinación de dependencias .5 Aplicación de adelantos y retrasos

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Precedencia A D E B, Dummy

Quality

HR

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Secuencia de Actividades Herramientas y

Se utilizan 3 tipos de dependencias para definir la secuencia de entre las actividades.

Técnicas . 1 Método de diagramación por precedencia (PDM) . 2 Método de diagramación conr flechas (ADM)

1.

Dependencias obligatorias (lógica dura).

2.

dependencias discrecionales (lógica blanda o lógica preferencial)

3.

Dependencias externas.

. 3 Plantillas de red del cronograma . 4 Determinación de dependencias .5 Aplicación de adelantos y retrasos

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

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Secuencia de Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Método de diagramación por precedencia (PDM) . 2 Método de diagramación conr flechas (ADM) . 3 Plantillas de red del cronograma . 4 Determinación de dependencias .5 Aplicación de adelantos y retrasos

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Dependencias obligatorias: ¾ Llamada también lógica dura (hard logic). ¾ El equipo de dirección del proyecto determina que dependencias son obligatorias. ¾ Son aquellas dependencias inherentes a la naturaleza del trabajo que se esta realizando. ¾ Generalmente implica limitaciones físicas. Pej. Construir las paredes antes de poner el techo o construir un prototipo antes de poder probarlo Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

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Risk

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Secuencia de Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Método de diagramación por precedencia (PDM) . 2 Método de diagramación conr flechas (ADM) . 3 Plantillas de red del cronograma . 4 Determinación de dependencias .5 Aplicación de adelantos y retrasos

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Dependencias Discrecional (preferencial): ¾ Llamada también lógica blanda (soft logic) ¾ El equipo del proyecto determina que dependencias son discrecionales. ¾ Se encuentran totalmente documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de holgura total y pueden limitar opciones posteriores de programación. ¾ Generalmente se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación ¾ Incluyen secuencias preferidas de actividades del cronograma sobre la base de una experiencia previa en un proyecto exitoso donde se realizo el mismo tipo de trabajo. pej Visitar al cliente antes de Empezar la auditoria Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

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Secuencia de Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Método de diagramación por precedencia (PDM) . 2 Método de diagramación conr flechas (ADM) . 3 Plantillas de red del cronograma . 4 Determinación de dependencias .5 Aplicación de adelantos y retrasos

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Dependencias Externas: ¾ El equipo de dirección del proyecto identificas las dependencias externas. ¾ Son aquellas que implican una relación entre actividades del proyecto con actividades que no son del proyecto. ¾ Esta entrada puede hacerse sobre la base de información histórica de proyectos anteriores de naturaleza similar o de contratos o propuesta de vendedores. Pej. Empezar ha usar el sistema depende de la entrega del computador por el proveedor. Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

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Secuencia de Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Método de diagramación por precedencia (PDM) . 2 Método de diagramación conr flechas (ADM) . 3 Plantillas de red del cronograma

El equipo de dirección del proyecto determina las dependencias que pueden requerir un adelanto o un atraso para definir con exactitud la relación lógica. El uso de adelantos y retrasos, y sus asunciones relacionadas están documentadas. Retraso (Lag)

. 4 Determinación de dependencias

Adelanto (Lead)

FI + 1 FI - 1

.5 Aplicación de adelantos y retrasos

FI = Fin - Inicio Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

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42

Secuencia de Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Método de diagramación por precedencia (PDM) . 2 Método de diagramación conr flechas (ADM)

Adelanto (lead): Una modificación de una relación lógica que permite una ANTICIPACION de la actividad sucesora.

A

. 3 Plantillas de red del cronograma

- 2 días

B

. 4 Determinación de dependencias .5 Aplicación de adelantos y retrasos

Un adelanto NEGATIVO es equivalente a un retraso POSITIVO. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Predecesora

Cierre

Sucesora

Pej. Relación lógica de Final a Inicio con un adelanto de 2 días, la actividad sucesora puede comenzar 2 días antes del fin de la actividad predecesora. B comienza 2 días antes de que termine A

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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43

Secuencia de Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Método de diagramación por precedencia (PDM)

Retraso (Lag): Una modificación de una relación lógica que causa una DEMORA en la actividad sucesora.

. 2 Método de diagramación conr flechas (ADM)

2 días

Predecesora

. 4 Determinación de dependencias .5 Aplicación de adelantos y retrasos

Un adelanto NEGATIVO es equivalente a un retraso POSITIVO. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

B

A

. 3 Plantillas de red del cronograma

Cierre

Sucesora

Pej. En una dependencia de final a inicio con un retraso de 2 días, la actividad sucesora no puede comenzar hasta 2 días después del final de la actividad predecesora. B comienza 2 días después de que termine A

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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44

Grupo de procesos: PLANIFICACION Areas de Conocimiento

Integración (7)

Alcance (5)

Grupo de Procesos de Gerencia de Proyectos (44) Inicio (2)

Planificación (21)

Ejecución (7)

Seguimiento y Control (12)

Cierre (2)

Desarrollar el acta de constitución

Desarrollar el plan de gestion del proyecto

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

Cerrar el proyecto

Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar

Control integrado de cambios

Planificacion del alcance

Verificación del alcance

Definición del alcance

Control del Alcance

Crear EDT Definicion de las actividades

control del cronograma

Establecimiento de la secuencia de actividades

Tiempos (6)

Estimacion de los recursos de las actividades Estimacion de la duracion de las actividades Desarrollo del cronograma

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45

Estimación de Recursos de Actividades ¾ La estimación de recursos de las actividades del cronograma involucra determinar cuáles son los recursos (personas, equipos o material) y qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto. ¾ El proceso de estimación de recursos de las actividades se coordina estrechamente con el proceso de estimación de costos. ¾ Una actividad normalmente tiene Duración estimada, Costo estimado, recursos estimados Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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46

Estimación de Recursos de Actividades Herramientas y

Entradas

Salidas

Técnicas

. 1 Factores ambientales de la empresa . 2 Activos de los procesos de la organización

. 1 Requisitos de recursos de las actividades . 2 Atributos de la actividad (update) . 3 Estructura de desglose de recursos . 4 Calendario de recursos (update)

. 1 Juicio de expertos . 2 Análisis de alternativas

. 3 Lista de actividades

. 3 Datos de estimación publicados

. 4 Atributos de la actividad

.4 SW gestión de proyectos

. 5 Disponibilidad de los recursos

.5 Estimación ascendente

. 5 Cambios solicitados

. 6 Plan de gestión del proyecto

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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47

Estimación de Recursos de Actividades Entradas . 1 Factores ambientales de la empresa . 2 Activos de los procesos de la organización . 3 Lista de actividades . 4 Atributos de la actividad . 5 Disponibilidad de los recursos . 6 Plan de gestión del proyecto

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

La información sobre los recursos (personas, equipos y material) potencialmente disponibles se utiliza para estimar los tipos de recursos. Este conocimiento incluye la consideración de las diversas ubicaciones geográficas de las que provienen los recursos y de cuándo pueden estar disponibles. Es necesario conocer qué recursos están disponibles en qué fechas y bajo qué condiciones ƒ La disponibilidad de los recursos críticos puede afectar el cronograma. ƒ Los recursos compartidos son difíciles de programar Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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48

Estimación de Recursos de Actividades Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos alternativos de realización.

Herramientas y Técnicas

Estos incluyen el uso distinto de niveles de:

. 1 Juicio de expertos . 2 Análisis de alternativas

¾ Capacidad o Habilidades de los

. 3 Datos de estimación publicados

recurso

¾ Diferente

.4 SW gestión de proyectos

tamaño

o

tipos

de

máquinas

.5 Estimación ascendente

¾ Diferentes herramientas (manuales ó automatizadas)

¾ Decisiones de hacer- comprar a terceros con respecto al recurso. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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49

Estimación de Recursos de Actividades Inventario de Habilidades

Inventario de Necesidades A C T I V I D A D E S

Inicio

Skills

Planificación

+

Ejecución

Control

Cierre

P E R S O N A L

Integration

Asignación del Personal

Skills =

Scope

Time

Cost

Quality

A C T I V I D A D E S

HR

Personal

Communication

Risk

Procurement

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50

Estimación de Recursos de Actividades Salidas . 1 Requisitos de recursos de las actividades . 2 Atributos de la actividad (update) . 3 Estrcutura de desglose de recursos . 4 Calendario de recursos (update) . 5 Cambios solicitados

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

¾ Identificación y descripción de los tipos y cantidades de los recursos requeridos para cada actividad del paquete de trabajo ¾ Estos requisitos pueden sumarse para determinar los recursos estimados para cada paquete de trabajo. ¾ Documentar base de estimación para cada recurso y así como también los supuestos realizados al determinar que tipo de recursos se aplican, su disponibilidad y qué cantidad se utiliza.

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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51

Estimación de Recursos de Actividades Salidas . 1 Requisitos de recursos de las actividades . 2 Atributos de la actividad (update) . 3 Estructura de desglose de recursos . 4 Calendario de recursos (update) . 5 Cambios solicitados

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

¾ Identifica y documenta los días laborables y no laborables que determinan aquellas fechas en las que cada recurso específico, ya sea una persona o un material, puede estar activo u ocioso. ¾ Define por los general, días festivos específicos de los recursos y periodos de disponibilidad de los recursos. ¾ Identifica la cantidad disponible de cada recurso durante cada periodo de disponibilidad.

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

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52

Estimación de Recursos de Actividades Proyecto ACME

Requerimientos

Gente

Analistas

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Implementación y pruebas

Construcción

Análisis

Equipos

Materiales

Programadores

Cierre

Integration

Gestión del proyecto

Gente

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Materiales

Risk

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53

Grupo de procesos: PLANIFICACION Areas de Conocimiento

Integración (7)

Alcance (5)

Grupo de Procesos de Gerencia de Proyectos (44) Inicio (2)

Planificación (21)

Ejecución (7)

Seguimiento y Control (12)

Cierre (2)

Desarrollar el acta de constitución

Desarrollar el plan de gestion del proyecto

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

Cerrar el proyecto

Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar

Control integrado de cambios

Planificacion del alcance

Verificación del alcance

Definición del alcance

Control del Alcance

Crear EDT Definicion de las actividades

control del cronograma

Establecimiento de la secuencia de actividades

Tiempos (6)

Estimacion de los recursos de las actividades Estimacion de la duracion de las actividades Desarrollo del cronograma

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54

Estimación de la duración de las Actividades Es el proceso de estimar duraciones de las actividades del cronograma utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad del cronograma, los tipos de recursos necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los calendarios de recursos con su disponibilidad. Las estimaciones los da la persona o grupo del equipo del proyecto que este más familiarizado con la naturaleza del contenido del trabajo de la actividad del cronograma especifico. La estimación de la duración se desarrolla en forma gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datos de entrada. Es el proceso de tomar información del alcance y los recursos del proyecto para luego desarrollar las duraciones que serán usadas como entrada al cronograma. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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55

Estimación de la duración de las Actividades Esfuerzo: La cantidad de unidades laborales necesarias para terminar una actividad del cronograma o un componente de la EDT, generalmente se expresa en horas, días, semanas de trabajo del personal. “Es el número de horas hombre necesitados para realizar la actividad” Duración: El total de períodos de trabajo (sin incluir vacaciones u otros periodos no laborables) requeridos para terminar una actividad del cronograma o un componente de la EDT, se expresa en jornadas o semanas laborables. “Es el total de tiempo que toma realizar la actividad” Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

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Estimación de la duración de las Actividades Herramientas y

Entradas

Salidas

Técnicas

. 1 Factores ambientales de la empresa . 2 Activos de los procesos de la organización . 3 Enunciado del alcance del proyecto

. 2 estimación por analogía

. 4 Lista de actividades

. 4 Estimación por tres valores

. 5 Atributos de la actividad

. 5 Análisis de reserva

. 1 Estimación de la duración de la actividad . 2 Atributos de la actividad (update)

. 1 Juicio de expertos

. 3 estimación paramétrica

. 6 Requisitos de recursos de las actividades . 7 Calendario de recursos . 8 Plan de gestión del proyecto: registro de riesgos y estimaciones de costos de las actividades

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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57

Estimación de la duración de las Actividades Entradas . 1 Factores ambientales de la empresa . 2 Activos de los procesos de la organización . 3 Enunciado del alcance del proyecto . 4 Lista de actividades . 5 Atributos de la actividad . 6 Requisitos de recursos de las actividades . 7 Calendario de recursos . 8 Plan de gestión del proyecto: registro de riesgos y estimaciones de costos de las actividades

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden mantener BD de estimación de la duración y otros datos de referencia histórica. Esta informacion de referencia también se encuentra disponible comercialmente. Estas BD son útiles cuando las duraciones de las actividades no están determinadas por el contenido del trabajo real.

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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58

Estimación de la duración de las Actividades Entradas . 1 Factores ambientales de la empresa . 2 Activos de los procesos de la organización . 3 Enunciado del alcance del proyecto . 4 Lista de actividades . 5 Atributos de la actividad . 6 Requisitos de recursos de las actividades . 7 Calendario de recursos . 8 Plan de gestión del proyecto: registro de riesgos y estimaciones de costos de las actividades

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

A menudo se dispone información histórica sobre las duraciones probables de mucha categoría de actividades. Una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden disponer de registros de los resultados de proyectos anteriores que estén lo suficientemente detallados como para ayudar al desarrollo de las estimaciones de las duraciones.

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

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59

Estimación de la duración de las Actividades Entradas . 1 Factores ambientales de la empresa . 2 Activos de los procesos de la organización . 3 Enunciado del alcance del proyecto . 4 Lista de actividades . 5 Atributos de la actividad . 6 Requisitos de recursos de las actividades . 7 Calendario de recursos . 8 Plan de gestión del proyecto: registro de riesgos y estimaciones de costos de las actividades

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Las restricciones y asunciones del enunciado del alcance del proyecto se tienen en cuenta al estimar las duraciones de las actividades del cronograma. Pej. En asunciones tenemos la duración de periodos de presentación de informes para el proyecto, que podría determinar las duraciones máximas de las actividades del cronograma. Pej. En restricciones tenemos sería la presentación de documentos, revisiones, actividades del cronograma similares no relacionadas con los productos entregables, que tienen frecuencia y duración establecidas por contratos o por políticas de la organización ejecutante, Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

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60

Estimación de la duración de las Actividades Entradas . 1 Factores ambientales de la empresa . 2 Activos de los procesos de la organización . 3 Enunciado del alcance del proyecto . 4 Lista de actividades . 5 Atributos de la actividad . 6 Requisitos de recursos de las actividades . 7 Calendario de recursos . 8 Plan de gestión del proyecto: registro de riesgos y estimaciones de costos de las actividades

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Los requisitos estimados de los recursos de las actividades afectarán a la duración de la actividad del cronograma, ya que los recursos asignados a la actividad del cronograma y disponibilidad de dichos recursos influirán de forma significativa en la duración de la mayoría de actividades. Pej si una actividad del cronograma requiere de 2 ingenieros para realizar una actividad, pero solo asignamos a 1 persona para finalizar la actividad, se necesitará por lo menos el doble de tiempo. Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

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61

Estimación de la duración de las Actividades Entradas . 1 Factores ambientales de la empresa . 2 Activos de los procesos de la organización . 3 Enunciado del alcance del proyecto . 4 Lista de actividades . 5 Atributos de la actividad . 6 Requisitos de recursos de las actividades . 7 Calendario de recursos . 8 Plan de gestión del proyecto: registro de riesgos y estimaciones de costos de las actividades

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

El calendario de recursos combinado (personas, equipos o material). Desarrollado como parte del proceso de estimación de la duración de actividades, incluye: La disponibilidad, las capacidades, y las Habilidades de los recursos humanos. También se considera el Tipo, la cantidad, la disponibilidad y la capacidad si corresponde tanto para los equipos como para los recursos materiales que podría afectar significativamente a la duración de las actividades del cronograma. Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

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Estimación de la duración de las Actividades Basados en la duración (duration-driven) – Actividades que tienen duraciones fijas, no interesa la cantidad de recursos aplicados – Ejemplos : Secado del concreto, gestación

Inicio 1 Elefante Bebe

¿Si el periodo de gestación de un elefantito es 18 meses, pueden 18 elefantes tener un “elefantito” en un mes?

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

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Estimación de la duración de las Actividades ƒ Basado por los recursos (resource-driven) – Actividades que tienen duraciones directamente afectadas por la cantidad y capacidad de recursos aplicados ¿Dos personas trabajarán más rápido que una? ¿Un auditor senior tardará menos que un auditor junior? Recursos – Recursos: Gente, Materiales y equipos – Requerimientos : ¿Cuántos? ¿Qué tipo de recurso? – Capacidad : Habilidades, conocimiento, experiencia,.. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

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Estimación de la duración de las Actividades Entradas . 1 Factores ambientales de la empresa . 2 Activos de los procesos de la organización . 3 Enunciado del alcance del proyecto . 4 Lista de actividades . 5 Atributos de la actividad . 6 Requisitos de recursos de las actividades . 7 Calendario de recursos . 8 Plan de gestión del proyecto: registro de riesgos y estimaciones de costos de las actividades

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Registro de riesgo. Contiene información de riesgos identificado por el equipo del proyecto que puede afectar la estimación de la duración ya que estos riesgos afectan a la línea base del cronograma, sobre todo aquellos con evaluación de riesgos de alta probabilidad o de alto impacto. Estimación de costos de las actividades. Una vez realizada las estimaciones de costos de las actividades del proyecto pueden desarrollarse con suficiente detalle para proporcionar las cantidad de recursos estimados para cada actividad del cronograma en la lista de actividades del proyecto. Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

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Estimación de la duración de las Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Juicio de expertos . 2 estimación por analogía . 3 estimación paramétrica . 4 Estimación por tres valores . 5 Análisis de reserva

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

¾ La duración de una actividad frecuentemente es difícil de estimar debido al número de factores que pueden influir en ella (la productividad del recurso por ejemplo). ¾ Juicio experto guiado por información histórica debería ser usado cuando sea posible. Si no se dispone de tal pericia, los estimados contienen incertidumbre y riesgo inherente. Integration

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Time

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HR

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Estimación de la duración de las Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Juicio de expertos . 2 estimación por analogía . 3 estimación paramétrica . 4 Estimación por tres valores . 5 Análisis de reserva

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

¾ Llamado también Top-Down ¾ Se toma la duración real de una actividad del cronograma anterior y similar como base para la estimación de la duración de una actividad del cronograma futura. ¾ Frecuentemente se usa para estimar la duración del proyecto cuando hay una cantidad limitada de información detallada sobre el proyecto por ejemplo en las fases temprana. ¾ Esta estimación utiliza información histórica y el juicio de expertos. Es más fiable cuando las actividades previas son similares de hecho y no solo en apariencia y los miembros del equipo del proyecto que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria. Integration

Scope

Time

Cost

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67

Estimación de la duración de las Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Juicio de expertos . 2 estimación por analogía . 3 estimación paramétrica . 4 Estimación por tres valores . 5 Análisis de reserva

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Ejemplos: Estimación por analogía puede ser hecho para proyectos (los últimos 5 proyectos es similar a este proyecto y c/u nos tomo 5 meses para este debe ser igual). Estimación por analogía puede ser hecho para actividades (las 2 ultimas veces que fue completada esta actividad nos tomo 3 días, como nosotros no tenemos información tomaremos estos 3 días) Integration

Scope

Time

Cost

Quality

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Estimación de la duración de las Actividades Confiables cuando: ¾ Las actividades previas son similares de hecho y no sólo de apariencia ¾ Los individuos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria

Herramientas y Técnicas . 1 Juicio de expertos . 2 estimación por analogía . 3 estimación paramétrica . 4 Estimación por tres valores . 5 Análisis de reserva

ƒ

pej “Este proyecto es similar al que realizé el año anterior y nos tomó 3 meses..entonces”

¿ Cuándo emplear este tipo de estimación? EDT

WBS Work Breakdown Structure – Estructura desglose de trabajo EDT. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

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Estimación de la duración de las Actividades Duraciones calculadas cuantitativamente: ƒ 400 horas para 100m3 de concreto (a razón de 4 horas por m3) ƒ 6 meses para implantar 12 módulos de un ERP (dos módulos por mes) ƒ 5 días por programa complejo, 3 días por programa semi complejo. ƒ Se puede usar una fórmula para estimar la duración de la actividad basándose en cantidades de una determinada categoría de trabajo (número de planos, metros de cable, toneladas de acero, etc.) multiplicadas por el ratio de productividad unitario. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

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70

Estimación de la duración de las Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Juicio de expertos . 2 estimación por analogía . 3 estimación paramétrica . 4 Estimación por tres valores . 5 Análisis de reserva

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

La estimación de la base para las duraciones de las actividades puede determinarse cuantitativamente como la: (Cantidad de trabajo * ratio de productividad.) Para determinar la duración de las actividades en periodos laborables tenemos: (La cantidades totales de recursos * horas de trabajo) / cantidad de recursos que e aplican. Integration

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Time

Cost

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71

Estimación de la duración de las Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Juicio de expertos . 2 estimación por analogía . 3 estimación paramétrica . 4 Estimación por tres valores . 5 Análisis de reserva

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

La estimación paramétrica es usado si no tenemos información detallada sobre el cual estamos basando el estimado de tiempo. Usa un modelo matemático para calcular el tiempo del proyecto para una actividad basado en registros históricos de proyectos anteriores u otra información. Los resultados de estas estimaciones puede ser un Heuristico (pej 80/20). Hay 2 caminos para crear estimaciones parametricas: ¾ Análisis de regresión (scatter diagram) ¾ Curva de aprendizaje (learning curve) Integration

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72

Estimación de la duración de las Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Juicio de expertos . 2 estimación por analogía

Mejora la estimación de la duración de las actividades PERT Basado estimaciones:

en

determinar

. 3 estimación paramétrica

™Mas probable

(M)

. 4 Estimación por tres valores

™Pesimista

(P)

. 5 Análisis de reserva

™Optimista

(O)

tres

– Promedio EP = (O + 4M + P) / 6 – Probabilístico – Distribución BETA – Distribución normal para el valor esperado. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

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Time

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73

Estimación de la duración de las Actividades Herramientas y Técnicas . 1 Juicio de expertos . 2 estimación por analogía . 3 estimación paramétrica . 4 Estimación por tres valores

Planificación

Ejecución

Control

¾ Puede considerarse un tiempo adicional (reserva o contingencia) como reconocimiento de la existencia de un riesgo que afecte la duración. ¾ Esta reserva puede ser un porcentaje de la duración estimada o un número fijo de períodos de trabajo. Ésta puede ser luego reducida o eliminada, en la medida que se disponga de información más precisa.

. 5 Análisis de reserva

Inicio

Duración de actividad: 6 días Incluyendo contingencia: 8 días

Cierre

Integration

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Time

Cost

Quality

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Estimación de la duración de las Actividades Hay dos tipos de reservas: Reserva de contingencia (contingency reserve). Es para el riesgo que permanece después de la planificación de respuesta de riesgos (risk response planning).

Herramientas y Técnicas . 1 Juicio de expertos . 2 estimación por analogía . 3 estimación paramétrica

Reserva de gestión (management reserve ).Es cualquier cantidad extra de fondos para ser cubierto por un riesgo no previsto

. 4 Estimación por tres valores . 5 Análisis de reserva

La línea base del costo (Cost baseline) incluirá la reserva de contingencia y el presupuesto del costo (cost budget) incluirá la reserva de gestión. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

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75

Estimación de la duración de las Actividades Salidas . 1 Estimación de la duración de la actividad . 2 Atributos de la actividad (update)

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables que serán necesarios para completar una actividad del cronograma. Las estimaciones de la duración de la actividad incluyen alguna indicación del rango de resultados posibles. Pej 2 semanas +- 2 días indica que la actividad durará por lo menos 8 dias y no mas de 12 días. Pej 15% de probabilidad por exceder 3 semanas para indicar una alta probabilidad (85%) de que la actividad del cronograma durara 3 semanas o menos. Integration

Scope

Time

Cost

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Grupo de procesos: PLANIFICACION Areas de Conocimiento

Integración (7)

Alcance (5)

Grupo de Procesos de Gerencia de Proyectos (44) Inicio (2)

Planificación (21)

Ejecución (7)

Seguimiento y Control (12)

Cierre (2)

Desarrollar el acta de constitución

Desarrollar el plan de gestion del proyecto

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

Cerrar el proyecto

Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar

Control integrado de cambios

Planificacion del alcance

Verificación del alcance

Definición del alcance

Control del Alcance

Crear EDT Definicion de las actividades

control del cronograma

Establecimiento de la secuencia de actividades

Tiempos (6)

Estimacion de los recursos de las actividades Estimacion de la duracion de las actividades Desarrollo del cronograma

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77

Desarrollo del Cronograma El desarrollo del cronograma del proyecto, un proceso iteractivo, determinar las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto. Si estas fechas no son realistas, entonces es improbable que el Proyecto no termine de acuerdo al plan. El desarrollo del cronograma continua a lo largo del proyecto, a medida que el trabajo avanza, el plan de gestión del proyecto cambia, y los eventos de riesgos anticipados ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos. Este proceso pasa, frecuentemente, por iteraciones con los procesos que proveen los INPUTs, especialmente (las estimaciones de duración y costo) antes de obtener el cronograma del proyecto. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

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Time

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78

Desarrollo del Cronograma Herramientas y

Entradas

Salidas

Técnicas

. 1 Activos de los procesos de la organización . 2 Enunciado del alcance del proyecto

. 1 Análisis de la red del cronograma

. 1 Cronograma del proyecto

. 2 Método del camino crítico

. 2 Datos del modelo de Cronograma

. 3 Lista de actividades

. 3 Compresión del cronograma

. 3 Línea base del cronograma

. 4 Atributos de la actividad

. 4 Análisis del escenario "qué pasa si"

. 4 Requisito de recursos (update)

. 5 Diagrama de red del cronograma del proyecto

. 5 Nivelación de recursos

. 5 Atributos de la actividad (update)

. 6 Requisitos de recursos de las actividades

. 6 Método de cadena crítica

. 6 Calendario del proyecto (update)

. 7 calendario de recursos

. 7 SW gestión de proyectos

. 7 Cambios solicitados

. 8 Estimación de la duración de actividades

. 8 Aplicación de calendarios

. 8 Plan de gestión del proyecto (update): Plan de gestión del cronograma (update)

. 9 Plan de gestión del proyecto: registro de riesgos

. 9 Ajuste de adelantos y retrasos . 10 Modelo de cronograma

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

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79

Desarrollo del cronograma Restricciones: ¾ Fechas impuestas para el inicio o fin de ciertas actividades: ƒ “Empezar no antes de” , “Terminar no después de” ƒ Por temporada, Por clima, Por campaña, Por fiesta, Por tema legal ¾ Requerimientos del sponsor, cliente u otros stakeholders que sucedan ciertos eventos o se completen determinados entregables adicionales en una fecha específica. ¾ Una vez establecidas, las fechas son esperadas y sólo podrán ser movidas con gran dificultad. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

80

Desarrollo del cronograma Herramientas y Técnicas . 1 Análisis de la red del cronograma . 2 Método del camino crítico . 3 Compresión del cronograma . 4 Análisis del escenario "qué pasa si" . 5 Nivelación de recursos . 6 Método de cadena crítica . 7 SW gestión de proyectos

. 8 Aplicación de calendarios

. 9 Ajuste de adelantos y retrasos . 10 Modelo de cronograma

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Comprende el cálculo teórico de las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías para todas las actividades del proyecto CPM : Método del Camino Crítico – Es una técnica de análisis de la red del proyecto empleado para predecir la duración total del proyecto – Emplea una sola estimación (más probable) de tiempo para cada actividad – Dibujado en diagramas AOA – Es optimista Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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81

Desarrollo del cronograma Herramientas y Técnicas . 1 Análisis de la red del cronograma . 2 Método del camino crítico . 3 Compresión del cronograma . 4 Análisis del escenario "qué pasa si" . 5 Nivelación de recursos . 6 Método de cadena crítica . 7 SW gestión de proyectos

. 8 Aplicación de calendarios

. 9 Ajuste de adelantos y retrasos . 10 Modelo de cronograma

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

PERT : Técnica de evaluación y Revisión de Programas Es una técnica de análisis de la red del proyecto empleado para estimar la duración del proyecto, cuando hay un alto grado de incertidumbre acerca de las estimaciones de duración de las actividades Emplea tres estimaciones de tiempo para cada actividad O = Optimista, M = Mas probable, P = Pesimista Formula = (P+4M+O)/6 Desviación estándar de una actividad = (P-O)/6 Varianza de una actividad = [(P-O)/6]2 Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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82

Ejercicio

Actividad

O

M

P

A

14

27

47

B

41

60

89

C

39

44

48

D

29

37

42

PERT

Desviacion estandar actividad

Varianza de la actividad

Rango de la estimación

Cuál es el tiempo estimado del proyecto? Cuál es la desviación estándar del proyecto?

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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83

Solución

Actividad

O

M

P

PERT

Desviacion estandar actividad

Varianza de la actividad

Rango de la estimación

A

14

27

47

28.17

5.50

30.25

28.17 +- 5.50

B

41

60

89

61.67

8.00

64.00

61.67 +-8.00

C

39

44

48

43.83

1.50

2.25

43.83 +-1.50

D

29

37

42

36.50

2.17

4.69

36.50 +-2.17

170.17

10.06

101.19

170.17 +- 10.06

Si sumar

No sumar

Si sumar

Project

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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84

Desarrollo del cronograma Herramientas y Técnicas . 1 Análisis de la red del cronograma . 2 Método del camino crítico . 3 Compresión del cronograma . 4 Análisis del escenario "qué pasa si" . 5 Nivelación de recursos . 6 Método de cadena crítica . 7 SW gestión de proyectos

. 8 Aplicación de calendarios

. 9 Ajuste de adelantos y retrasos . 10 Modelo de cronograma

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Es la ruta de duración más larga a través del diagrama de red y determina el tiempo mas corto para terminar el proyecto Si una ó más actividades de la ruta crítica toma más tiempo de lo presupuestado, el proyecto será impactado a menos que se tomen acciones correctivas Nos ayuda a enfocar donde podemos enfocar nuestros esfuerzos. Ayuda a determinar si un problema necesita atención inmediata. Proporciona un medio para comprimir el tiempo. Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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85

Desarrollo del cronograma Herramientas y Técnicas . 1 Análisis de la red del cronograma . 2 Método del camino crítico . 3 Compresión del cronograma . 4 Análisis del escenario "qué pasa si" . 5 Nivelación de recursos . 6 Método de cadena crítica . 7 SW gestión de proyectos

. 8 Aplicación de calendarios

. 9 Ajuste de adelantos y retrasos . 10 Modelo de cronograma

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

¿Serán todas las actividades de la ruta crítica de nivel crítico? ¿Habrá más de una ruta critica en un proyecto? ¿Cuál es el impacto? ¿Puede cambiar una ruta crítica a lo largo del proyecto? ¿Holgura total puede ser Cero, positivo o negativo? ¿Ruta crítica tiene holgura total igual a Cero o negativo? ¿Holgura total negativo debemos ajustar su duración, relaciones lógicas, adelantos, retrasos?¿Holgura libre debe ser calculado cuando la holgura total es igual a cero o positivo? Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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86

Desarrollo del cronograma ES = Early Start (Inicio temprano) EF = Early Finish (Fin temprano) LS = Late Start (Inicio tardío) LF = Late Finish (Fin tardío) FF = Free Float (Holgura libre) TF = Total Float ( Holgura total) FECHAS TEMPRANAS FORWARD PASS

Holgura Libre FF = ES i+1 – EF i Holgura Total TF = LS - ES ó TF = LF - EF Inicio

Planificación

Ejecución

Control

ESi

Esi+1

Actividad y Duración

LSi

Cierre

EFi

Integration

Actividad y Duración

LFi

Scope

Efi+1

Lsi+1

Time

Cost

Quality

Lfi+1

HR

FECHAS TARDIAS BACKWARD PASS

Communication

Risk

Procurement

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87

Desarrollo del cronograma Holgura Libre (free float): cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse sin demorar el inicio temprano de cualquier actividad del cronograma inmediatamente posterior (las tareas que les siguen en forma inmediata) FF = ES i+1 – EF i

Holgura Total (total float): cantidad total de tiempo que una actividad del cronograma puede retrasarse respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni violar una restricción del cronograma (Tiempo que se puede demorar una tarea sin demorar el proyecto) TF = LS - ES ó TF = LF - EF © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

88

Ejercicio

B=5

Inicio

D=7

A=2

Fin

C=10

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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89

Solución 2

7

B=5 0

0

Inicio 0

0

2

7

12

12

D=7

A=2 0

0

19

2

2

12

12

19

19

19

Fin 19

19

C=10 2

¿Para qué sirven las HOLGURAS? Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

12

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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90

Ejercicio i (1) b (4)

inicio

j (2)

a (3) h (7) c (5)

fin

d (5) g (5)

f (8)

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

k (10)

e (7)

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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91

Ejercicio 35 36 3

i (1) 44 45

7 b (4)

0

0

7

3

11

35 37 28

a (3)

inicio

0

c (5)

3 8

28

11 16

d (5)

Planificación

Ejecución

43 45

35

fin

g (5)

8

23 28

16

Control

k (10)

e (7)

16

Cierre

35 45

16 23

f (8) 8

Inicio

45

23 28

3 8

•Temprano •Tardío

j (2)

h (7)

7 12

3

35

35

16 23

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

45

Communication

Risk

Procurement

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92

Ejercicio Actividad

Precedencia

Días

A

-

1

B

-

2

C

-

3

D

A

4

E

B

5

F

B

4

G

C

6

H

D, E

6

I

G

2

J

H, F, I

3

Método de diagramación por precedencia PDM (Precedence Diagramming Method) Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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93

Solución

1 5 D=4

0 1 A=1

0

0

inicio

0 0

2 3 0 2 B=2

0 2 0 3 C=3

3 7 2 7 E=5

2 7 2 6

H=6

7 13

F=4

9 13 3 9 G=6

2 5

7 13 13 16 16 16 J=3 fin 13 16 16 16 9 11 I=2

11 13

5 11 © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

94

Solución Actividad

Holgura

Holgura

Libre

Total

A

0

2

B

0

0

C

0

2

D

2

2

E

0

0

F

7

7

G

0

2

H

0

0

I

2

2

J

0

0 © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

95

Ejercicio Actividad

Tiempo

Predecedora

(Días) Inicio

-

-

A

3

Inicio

B

5

B, F

C

2

C

D

7

2

E

9

Inicio

F

2

E

G

4

H

Fin

-

D, G

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

96

Solución

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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97

Ejercicio Actividades

Descripción

Duración

Inicio

Fin

Predecesores

Sucesores

A1000 A1010 A1020

Realizar sesión de fotos Conseguir scanner Digitalización de fotografías Diagramación y corrección de textos Realizar bocetos en papel Revisar bocetos con cliente/usuario Elaborar el prototipo Revisar prototipo con cliente/usuario Convocar modelos Revelar fotos Revisar y seleccionar fotos Obtener contenido de textos Revisar diagramación de textos

8.0 H 3.0 H 6.0 H

09.02.06 04.02.06 11.02.06

10.02.06 04.02.06 12.02.06

A1080 A1010 A1100

A1090 A1020 A1040

6.0 H

16.02.06

16.02.06

A1110

A1120

12.0 H

23.02.06

25.02.06

A1020 A1120

A1050

2.5 H

24.02.06

25.02.06

A1040

A1060

30.0 H

25.02.06

01.03.06

A1050

A1070

4.0 H

02.03.06

02.03.06

A1060

30.0 H 3.0 H 2.0 H 64.0 H 40.0 H

04.02.06 10.02.06 11.02.06 04.02.06 16.02.06

09.02.06 11.02.06 11.02.06 13.02.06 23.02.06

A1030 A1040 A1050 A1060 A1070 A1080 A1090 A1100 A1110 A1120 Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

A1000 A1100 A1020 A1030 A1040

A1000 A1090 A1030 Communication

Risk

Procurement

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98

Solución 61 A1000

2 30

91

3 38

99

8

3

A1090 61 4

30

A1080 61

41

102 2

0

5

A1010

1 0

A1100 61

104

3

43

6

110

110

40

A1110

A1040

8

A1020

122

12

A1050

9 122

2.5

10 124.5

124.5 A1060

30

A1120

11

64 A1030

6 64

64

6

7 70

154.5 154.5 70 A1070

4

12 158.5 158.5 Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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99

Desarrollo del cronograma Herramientas y Técnicas . 1 Análisis de la red del cronograma . 2 Método del camino crítico . 3 Compresión del cronograma . 4 Análisis del escenario "qué pasa si" . 5 Nivelación de recursos . 6 Método de cadena crítica . 7 SW gestión de proyectos

. 8 Aplicación de calendarios

. 9 Ajuste de adelantos y retrasos . 10 Modelo de cronograma

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Reducción de la duración del cronograma del proyecto sin sacrificar el alcance del proyecto, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma Tenemos: ¾ Intensificación (Crashing) ¾ Ejecución rápida (Fast Tracking) Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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100

Desarrollo del cronograma Intensificación (crashing) ™ Adicionar más recursos (dinero, RRHH, otros) a la ruta crítica ™ Casi siempre resulta un incremento de costo (por adicionar mas recursos) ™ Existe una posibilidad que una nueva ruta sea desarrollada ™ Analizar cómo negociar Tiempo vs. Costo para obtener (siempre que sea posible) la “MAYOR” compresión de Tiempo a cambio del “MENOR” incremento de Costo. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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101

Desarrollo del cronograma Relación Costos / Compresión Herramientas y Técnicas . 1 Análisis de la red del cronograma . 2 Método del camino crítico . 3 Compresión del cronograma . 4 Análisis del escenario "qué pasa si" . 5 Nivelación de recursos . 6 Método de cadena crítica . 7 SW gestión de proyectos

. 8 Aplicación de calendarios

. 9 Ajuste de adelantos y retrasos

MarginalCost =

. 10 Modelo de cronograma

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

∆Cost (Crash Cost − NormalCost) = ∆Time (Crash Time− NormalTime)

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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102

Desarrollo del cronograma Camino acelerado (fast tracking) ¾ Realizar tareas en paralelo que anteriormente estas tareas estaban planificados secuencialmente. ¾ Mayormente incurre en re-proceso ¾ La técnica requiere que se ejecute el trabajo con información incompleta. ¾ Incrementa el riesgo ¾ Requiere más atención a las comunicaciones. a

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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103

Desarrollo del Cronograma Cronograma Original

Shortened duration thru crashing

Overlapped Tasks or fast tracking Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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104

Ejercicio Actividad F A H G C

Duración normal 14 9 3 7 11

Duración Crashing 12 7 2 6 8

Costo Normal 10,000 17,000 25,000 14,000 27,000

Costo Crashing 14,000 27,000 26,000 16,000 36,000

Costo Por Mes 2,000 5,000 1,000 2,000 3,000

Impacto Riesgo Alta Alta Baja Alta Ninguna

a) ¿Que opción tomaría para reducir el proyecto en 3 meses, si para este caso el tiempo es la variable más importante seguida del costo y porqué? b) ¿Que opción tomaría para reducir el proyecto en 3 meses, si para el caso el tiempo es la variable más importante seguida del riesgo y porqué? Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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105

Ejercicio

B 60

C 65

D 10

Calcular la duración y ruta crítica del Proyecto?

F 45 5

G 100

65

65

130

B 60

C 65 65

0

0

5

5

50

50 F 45

Planificación

Ejecución

Control

75

150 170

D 10

A 5

Inicio

Inicio

Fin

A 5

Inicio

0

E 20

Cierre

Integration

E 20

170 170 Fin

150

G 100

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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106

5

65

65

B 60

Solución

130 C 65

65 0

0

0

5

D 10

A 5

Inicio

75

5

50

50 F 45

5

130 G 80

65

65

B 60

0

0

5

Planificación

Ejecución

Control

75

50

50 F 45

Inicio

Cierre

Integration

Fin

Calcular la duración y la ruta critica del Proyecto si aplicamos crashing a la actividad G por 20 días?

D 10

5

E 20

C 65

A 5

Inicio

150 150

130

65 0

130 150

130 G 80

Scope

Time

Cost

Quality

130 137

137 137

E 7

Fin

Calcular la duración y la ruta critica del Proyecto si aplicamos crashing a la actividad E por 13 días? HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

107

2

62

62

B 60

Solución

127 C 65

62 0

0

0

2

D 10

A 2

Inicio

72

2

47

47 F 45

2

127 G 80

47

47

B 45

0

0

2

Planificación

Ejecución

Control

57

47

47 F 45

Inicio

Cierre

Integration

Fin

Calcular la duración y la ruta critica del Proyecto si aplicamos crashing a la actividad A por 2 días?

D 10 2

E 7

C 65

A 2

Inicio

134 134

112

47 0

127 134

112 G 65

Scope

Time

Cost

Quality

112 119

119 119

E 7

Fin

Calcular la duración y la ruta critica del Proyecto si aplicamos crashing a la actividad B y G por 15 días? HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

108

2

47

47

102

B 45

Solución

C 55 47

0

0

0

2

2

47

47 F 45

2

102 G 55

47

47

B 45

0

0

2

Ejecución

Control

57

27

27 F 25

Planificación

Fin

Calcular la duración y la ruta critica del Proyecto si aplicamos crashing a la actividad C y G por 10 días?

82

D 10 2

Inicio

E 7

C 35

A 2

Inicio

109 109

82

47 0

102 109

D 10

A 2

Inicio

57

Cierre

Integration

Time

Cost

89 89

E 7 82

G 55

Scope

89

Quality

Fin

Calcular la duración y la ruta critica del Proyecto si aplicamos crashing a la actividad C y F por 20 días? HR

Communication

Risk

Procurement

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109

Ejercicio Time (days) Task Description

Task

Cost (Dollars)

Predecessor Normal Crash

Normal

Crash

Framing

A

None

10

8

$

10,000

$

15,000

Windows and Doors

B

A

5

4

$

5,000

$

6,000

Roof

C

A

12

8

$

5,000

$

7,000

Trades

D

B

9

5

$

9,000

$

15,000

Insulation

E

D,C

4

2

$

4,000

$

6,000

Drywall

F

E

10

6

$

7,000

$

10,000

Cost

Quality

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

110

10

Solución

15

15 B

D

5,4

9,5 15

10

15

0 0

24

24 0

10

24

28

28

38

A 10,8 0

10

10

0

24

22 C

Task

12,8 12

The critical path is A-B-D-E-F

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

F

4,2

10,6 28

0

28

38 0

# Days Task May Marginal Cost be Shortened

A

$ 2,500

2

B

$ 1,000

1

C

$

500

4

D

$ 1,500

4

E

$ 1,000

2

F

$

4

24 2

Inicio

E

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

750

Communication

Risk

Procurement

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111

Solución Current Critical Path

Remaining # Days Task May be shortened

A-B-D-E-F

Least Cost task to Expedite

Cost per Day to Expedite Task All Activity times and costs are normal

Total Cost of All tasks

Project Completion Time

$

40,000

38

A-B-D-E-F

A-2, B-1, D-4, E-2, F-4

A-2500, B-1000, D-1500, E-1000, F-750

F

$

40,750

37

A-B-D-E-F

A-2, B-1, D-4, E-2, F-3

A-2500, B-1000, D-1500, E-1000, F-750

F

$

41,500

36

A-B-D-E-F

A-2, B-1, D-4, E-2, F-2

A-2500, B-1000, D-1500, E-1000, F-750

F

$

42,250

35

A-B-D-E-F

A-2, B-1, D-4, E-2, F-1

A-2500, B-1000, D-1500, E-1000, F-750

F

$

43,000

34

A-B-D-E-F

A-2, B-1, D-4, E-2

A-2500, B-1000, D-1500, E-1000

E

$

44,000

33

A-B-D-E-F

A-2, B-1, D-4, E-1

A-2500, B-1000, D-1500, E-1000

E

$

45,000

32

A-B-D-E-F

A-2, B-1, D-4

A-2500, B-1000, D-1500

B

$

46,000

31

A-B-D-E-F

A-2, D-4

A-2500, D-1500

D

$

47,500

30

A-B-D-E-F, A-C-E-F

A-2, D-3

A-2500, C-500, D-1500

D,C

$

49,500

30

A-B-D-E-F, A-C-E-F

A-2, C-3

A-2500, C-500, D-1500

D,C

$

51,500

29

A-B-D-E-F, A-C-E-F

A-2, D-2

A-2500, C-500, D-1500

D,C

$

53,500

28

A-B-D-E-F, A-C-E-F

A-2

A-2500

A

$

56,000

26

A-B-D-E-F, A-C-E-F

A-1

A-2500

A

$

58,500

25

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

112

Solución 12

17

14

19

8

12

14

22

10

14

14

23

15

15

24

10 B

D 9,5

5,4 10 0

8

0

10

8

0

15 12

A

8

10,8 0 0

0

15 12

10 8

0

24 17

Planificación

Ejecución

Control

19

10

22

Cierre

17

19

21

27

19

21

24

30

22

24

25

31

23

25

26

32

24

26

28

34

24

28

28

38

0

F 10,6

E 4,2 24

0

17

C 12,8

Inicio

25

17

10

12 8

19

28

28 19

0

19

24 17

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

113

Solución

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

114

Ejercicio Time (days)

Inicio

Cost (Dollars)

Task

Predecessor

Normal

Crash

Normal

Crash

A

None

9

8

$ 9,000

$ 13,000

B

A

4

3

$ 4,000

$ 5,000

C

A

10

8

$ 4,000

$ 7,000

D

A,B

4

1

$ 4,000

$ 4,000

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

115

Solución

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Task

Marginal Cost

# Days Task May be Shortened

A

$ 4,000

1

B

$ 1,000

1

C

$ 1,500

2

D

$ 500

3

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

116

Solución

Current Critical Path

Remaining # Days Task May be shortened

A-C-D

Least Cost Total Cost of All task to tasks Expedite

Cost per Day to Expedite Task

All Activity times and costs are normal

Project Completion Time

$

21,000

23

A-C-D

A-1, C-2, D-3

A-4000, C-1500, D-500

D

$

21,500

22

A-C-D

A-1, C-2, D-2

A-4000, C-1500, D-500

D

$

22,000

21

A-C-D

A-1, C-2, D-1

A-4000, C-1500, D-500

D

$

22,500

20

A-C-D

A-1, C-2

A-4000, C-1500

C

$

24,000

19

A-C-D

A-1, C-1

A-4000, C-1500

C

$

25,500

18

A-C-D

A-1

A-4000

A

$

29,500

17

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

117

Solución 8

12

9

13 B 4,3

15 0

8

0

9

12

19 6 3

16

A

8

9,8 0 0

9 0

16

17

17

18

19

20

19

23 D

16

9

17

9

19

8

4,1 19

23

0

17

16

C 10,8 9 8

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

19 0

Time

16

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

118

Solución

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

119

Desarrollo del cronograma Herramientas y Técnicas . 1 Análisis de la red del cronograma . 2 Método del camino crítico . 3 Compresión del cronograma . 4 Análisis del escenario "qué pasa si" . 5 Nivelación de recursos . 6 Método de cadena crítica . 7 SW gestión de proyectos

. 8 Aplicación de calendarios

. 9 Ajuste de adelantos y retrasos . 10 Modelo de cronograma

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Es una técnica de análisis de la red del cronograma aplicada a un modelo del cronograma que fue analizado por CPM Se usa para abordar las actividades del cronograma que deben realizarse para cumplir con las fechas de entrega determinadas, para abordar situaciones en la que se dispone de recursos compartidos o cantidades limitadas, o para mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel constante durante periodos específicos del trabajo del proyecto. Este enfoque de nivelación del uso de recursos puede hacer que cambie el camino crítico original. Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

120

Desarrollo del cronograma Herramientas y Técnicas . 1 Análisis de la red del cronograma . 2 Método del camino crítico . 3 Compresión del cronograma . 4 Análisis del escenario "qué pasa si" . 5 Nivelación de recursos . 6 Método de cadena crítica . 7 SW gestión de proyectos

. 8 Aplicación de calendarios

. 9 Ajuste de adelantos y retrasos . 10 Modelo de cronograma

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

El CPM produce: ¾ Un calendario con fechas de INICIO más tempranas y fechas FIN más tardíos. ¾ Podrían requerirse más recursos de los disponibles en un momento dado.

¾Posibles soluciones para sobre asignación: ¾ considerar jornadas más largas, fines de semanas, varios turnos, y herramientas para reducir la duración de las tareas críticas. ¾ Reducir el alcance del proyecto. ¾ Aprovechar las holguras y asignar recursos de tareas no críticas a las tareas críticas. Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

121

Desarrollo del cronograma Herramientas y Técnicas . 1 Análisis de la red del cronograma . 2 Método del camino crítico . 3 Compresión del cronograma . 4 Análisis del escenario "qué pasa si" . 5 Nivelación de recursos . 6 Método de cadena crítica . 7 SW gestión de proyectos

. 8 Aplicación de calendarios

. 9 Ajuste de adelantos y retrasos . 10 Modelo de cronograma

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

122

Desarrollo del cronograma Comienzo más temprano de la tarea (ES). Herramientas y Técnicas . 1 Análisis de la red del cronograma . 2 Método del camino crítico . 3 Compresión del cronograma . 4 Análisis del escenario "qué pasa si" . 5 Nivelación de recursos . 6 Método de cadena crítica . 7 SW gestión de proyectos

Comienzo calendarizado scheduled start).

de

Fin de la tarea calendarizado finish)

la

tarea

(SS

(SF scheduled

El momento que se calendarizo la finalización de la actividad Normalmente dentro del rango delimitado por la fecha de finalización más temprana (early finish) y la más tardía (late finish)

. 8 Aplicación de calendarios

. 9 Ajuste de adelantos y retrasos . 10 Modelo de cronograma

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

123

Ejercicio Horas

1)

Horas Act A (Rojo) Act B (Azul) Juan Pérez (A y B)

36

36

R1

R1 Horas

2)

3)

Planificación

Act A (Rojo) Act B (Azul) Juan Pérez (A) Carlos García (B)

36

R1

R1

Horas

R2 Act A Act B Act C Juan Mario

36

36

R = Recurso Inicio

Horas

36

Horas

R1

R1 Ejecución

R1

R2 Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

R2 Quality

HR

(Rojo) (Azul) (verde) Pérez (A) Chavez (B y C)

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

124

Ejercicio B Pintar escaleras y pasillo 4 días 1 pintor A Pintar habitaciones del primer piso 8 días 2 pintores C Pintar cuarto de baño 2 días 1 pintor D Pintar habitaciones del sótano 4 días 1 pintor

Iniciar el Proyecto

Terminar el proyecto

E Pintar dormitorios 6 días 1 pintor

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

125

Ejercicio 8

0

8

B Pintar escaleras y pasillo 4 días 1 pintor

A Pintar habitaciones del primer piso 8 días 2 pintores

16 0

0

0

0

0

4

8

12

0

6

8

12

8

10

C Pintar cuarto de baño 2 días 1 pintor

8

D Pintar habitaciones del sótano 4 días 1 pintor

Iniciar el Proyecto

12

10

12

12

12

Terminar el proyecto

12

12

E Pintar dormitorios 6 días 1 pintor

6 Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

12 Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

126

Solución

Uso Planeado de los recursos Días de Pintores Habitaciones del primer piso (2 pintores)

Holgura Actividad

16

0

A

4

0

B

2

2

C

4

8

D

6

6

E

Escaleras y pasillos (1 pintor) Cuarto de Baño (1 pintor) Habitaciones del sótano (1 pintor) Dormitorios (1 pintor) Día

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Pintores

4

4

4

4

3

3

2

2

2

2

1

1

32

Donde la Actividad A y B son rutas críticas

Perfil de recursos para pintores

4 3 2 1 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12 © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

127

Uso Planeado de los recursos

Solución Habitaciones del primer piso (2 pintores)

Días de Pintores

Holgura

Actividad

16

0

A

4

0

B

2

2

C

4

2

D

6

6

E

Escaleras y pasillos (1 pintor) Cuarto de Baño (1 pintor) Habitaciones del sótano (1 pintor) Dormitorios (1 pintor) Día

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Pintores

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

1

1

Perfil de recursos para pintores

32

Donde la Actividad A y B son rutas críticas. Y procedemos e nivelar recursos de 4 a 3 pintores

Pintores 4 3 2 1

Días 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12 © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

128

Solución Perfil de recursos para pintores Pintores Disminución del limite de recursos

4 3 2 1 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Incremento de la fecha de terminación del proyecto

Días

Qué hacemos si tenemos una restricción de “Sólo contar con 2 pintores” ? Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

129

Solución Uso Planeado de los recursos (alternativa 1) Días de Pintores Habitaciones del primer piso (2 pintores)

Holgura Actividad

16

0

A

4

0

B

2

2

C

4

0

D

6

-2

E

Escaleras y pasillos (1 pintor) Cuarto de Baño (1 pintor) Habitaciones del sótano (1 pintor) Dormitorios (1 pintor) Día

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14 32

Pintores

2

2

2

2

2

2

2

2

4

4

3

3

1

1

Las actividades A y E son ahora la nueva ruta crítica (antes Actividad A y B) y tenemos una holgura de -2 © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

130

Solución Uso Planeado de los recursos (alternativa 2) Días de Holgura Actividad Pintores Habitaciones del primer piso (2 pintores)

16

0

A

4

0

B

2

-2

C

4

-4

D

6

-2

E

Escaleras y pasillos (1 pintor) Cuarto de Baño (1 pintor) Habitaciones del sótano (1 pintor) Dormitorios (1 pintor) Día

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Pintores

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

3

3

1

1

32

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

131

Solución Uso Planeado de los recursos (alternativa 3)

Habitaciones del primer piso (2 pintores)

Días de Pintores

Holgura

Actividad

16

0

A

4

0

B

2

-4

C

4

-4

D

6

-2

E

Escaleras y pasillos (1 pintor) Cuarto de Baño (1 pintor) Habitaciones del sótano (1 pintor) Dormitorios (1 pintor) Día

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Pintores

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

32

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

132

Desarrollo del cronograma Incluye por lo menos una fecha de inicio planificada y una fecha de finalización planificada para cada actividad del cronograma.

Salidas . 1 Cronograma del proyecto . 2 Datos del modelo de cronograma . 3 Línea base del cronograma . 4 Requisito de recursos (update) . 5 Atributos de la actividad (update) . 6 Calendario del proyecto (update) . 7 Cambios solicitados . 8 Plan de gestión del proyecto (update): Plan de gestión del cronograma (update)

Si la planificación de recursos se realiza en una etapa temprana, el cronograma del proyecto permanecerá con carácter preliminar hasta que las asignaciones de recursos hayan sido confirmadas y se establezcan las fechas de inicio y de finalización planificadas. Este proceso tiene lugar NO más tarde de la conclusión del plan de gestión del proyecto.

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

133

Desarrollo del cronograma Acciones importantes para el cronograma final:

Salidas . 1 Cronograma del proyecto . 2 Datos del modelo de cronograma . 3 Línea base del cronograma . 4 Requisito de recursos (update) . 5 Atributos de la actividad (update) . 6 Calendario del proyecto (update) . 7 Cambios solicitados . 8 Plan de gestión del proyecto (update): Plan de gestión del cronograma (update)

¾ Negociar recursos

sobre

disponibilidad

de

¾ Aprobación del equipo del proyecto, ¾ Formalización con stakeholders ¾ Compresión de la duración ¾ Ajustar el plan (sinceramiento)

del

proyecto

¾ Nivelar recursos ¾ Mirar interacción con otros proyectos ¾ Objetivo principal: Menor menor costo y menor riesgo

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

tiempo, Risk

Procurement

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134

Desarrollo del cronograma A pesar de que un cronograma del proyecto puede presentarse en forma de tabla, se presenta más a menudo en forma gráfica, usando uno o más de los siguientes formatos: ™ Diagramas de red del cronograma del proyecto ™ Diagrama de barras ™ Diagrama de hitos. Diagrama de Red del cronograma del proyecto. Muestran la lógica de la red del proyecto como las actividades de la ruta crítica , nos muestra como se planifica cada paquete de trabajo como una serie de actividades del cronograma relacionadas. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

135

Desarrollo del cronograma

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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136

Desarrollo del cronograma Diagrama de Resumen, barras o Gantt (Summary Schedule) Las barras representan las actividades muestran la fecha de inicio y finalización de las actividades, así como las duraciones esperadas. Estos diagramas son fáciles de leer y se usan frecuentemente en presentaciones a la dirección. Para la comunicación de control y dirección, se usa una actividad resumen más amplia y completa, hitos y paquetes de trabajo interdependientes.

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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137

Desarrollo del cronograma Diagrama de Resumen, barras o Gantt (Summary Schedule) HOY ACTIVIDAD

ENE FEB

MAR ABR

MAY

JUN JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

WBS 1.0 PLANEAR SISTEMA Especificación aprobada

1.1 Revisar especific. 1.2 Revisar presup.

Presupuesto aprobado Calendario aprobado

1.3 Revisar calendario 1.4 Desarrollar plan

Plan aprobado

WBS 2.0 DISEÑAR SISTEMA Diseño aprobado

2.1 Diseño alto nivel 2.2 Desarrollo Prototip. 2.3 Interfaz de usuario

Diseño aprobado

2.4 Diseño detallado Completada Inicio

Planificación

Duración Ejecución

Control

Cierre

Integration

Deslizamiento

Crítica

Flotante Scope

Time

Cost

Quality

HR

Inicio Tarea

Communication

Risk

Fin Tarea Procurement

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138

Desarrollo del cronograma Diagrama de Hitos (milestone schedule). Estos diagramas son similares a los diagramas de barras, pero solo identifican el inicio o la finalización programada de los productos entregables más importantes y las interfaces externas claves.

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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139

Desarrollo del cronograma Los datos de soporte para el cronograma del proyecto incluyen, por lo menos,

Salidas

¾ los hitos del cronograma

. 1 Cronograma del proyecto . 2 Datos del modelo de Cronograma . 3 Línea base del cronograma

¾ los atributos de la actividad

. 4 Requisito de recursos (update)

¾ documentación de todas las asunciones y restricciones identificadas.

. 5 Atributos de la actividad (update) . 6 Calendario del proyecto (update) . 7 Cambios solicitados . 8 Plan de gestión del proyecto (update): Plan de gestión del cronograma (update)

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

¾ las actividades del cronograma

Cierre

Pej. En un proyecto de diseño electrónico, los datos del modelo de cronograma podrían incluir elementos como histogramas de recursos humanos, proyecciones del flujo de caja y cronogramas de pedido de entrega. Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

140

Desarrollo del cronograma La línea base

Salidas . 1 Cronograma del proyecto . 2 Datos del modelo de Cronograma . 3 Línea base del cronograma . 4 Requisito de recursos (update) . 5 Atributos de la actividad (update) . 6 Calendario del proyecto (update) . 7 Cambios solicitados . 8 Plan de gestión del proyecto (update): Plan de gestión del cronograma (update)

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

141

Resumen

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

142

Resumen

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

143

Resumen

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

144

Recomendaciones Parámetros que incrementan el nivel de error y se conocen en la planificación. ¾ Tamaño del producto, mantenerlo tan pequeño como sea posible. ¾ Diseño simple, ya que la complejidad aumenta los errores ¾ Equipo de trabajo pequeño, ya que hay menos problemas de comunicación cuando hay menos gente. ¾ Personal nuevo ingresa al ritmo que el proyecto pueda absorberlo Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

145

Recomendaciones Causas del cronograma peligrosamente optimista ¾ Factores externos como: Fecha de entrega / finalización inamovibles, vencimientos legales, presiones del mercado. ¾ Gerentes / Clientes que solo aceptan la fecha más optimista. ¾ Proyectos subestimados para ganar. ¾ Cambios que se acumulan mientras el proyecto mantiene el mismo cronograma. ¾ Estimación errónea. Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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Recomendaciones Comentarios sobre comprensión. ¾ Las tareas críticas requieren atención, su variación afecta la duración total del proyecto. ¾ Las dependencias: ¾ Debe evaluarse para determinar si son reales ¾ Fin-Inicio intentar cambiarlas por Inicio-Inicio con un desplazamiento. ¾ Tareas grandes: se deben intentar descomponer en varias pequeñas ejecutables en paralelo. ¾ Disminución del tiempo del proyecto: agregar (dentro de límites mas recursos o más calificados a las tareas para disminuir su duración Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

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¿Preguntas?

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