Unidad IV - Diagnóstico Organizacional - Puntos 4.3 y 4.4

4.3.- Diagnóstico y eficiencia organizacional En la búsqueda de eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres tipos de herramientas: 1) Herramientas conceptuales: se requiere contar con conceptos y teorías que permitan entender cómo funcionan las organizaciones, cómo se da el comportamiento dentro de ellas y qué diferencia a las organizaciones eficientes con las ineficientes !) Técnicas y procesos de medición: se medición:  se necesita un instrumental de medición que ayude a la recolección de datos acerca del funcionamiento organizacional Es difícil e"aluar la efecti"idad de una organización sin disponer de datos acerca de las pautas actuales de funcionamiento de la organización, su desempe#o, tareas e impacto sobre sus miembros $) Tecnologías de cambio: teniendo cambio: teniendo los conceptos y técnicas de medición, es posible aplicar métodos y procesos específicos para cambiar pautas de comportamiento me%orando así la eficiencia

&as tres herramientas no sólo contribuyen por sí mismas, sino que ayudan el desarrollo de las otras &as herramientas conceptuales permiten recolectar información y elaborar técnicas de recolección &as técnicas de medición, con los datos conseguidos, permiten modificar la teoría y plantear el cambio &as tecnologías de cambio dependen fuertemente de las otras dos y requieren por lo tanto de conceptos m's adecuados y medidas m's precisas El diagnóstico organizacional es un proceso de e"aluación focalizado en un con%unto de "ariables que tienen rele"ancia central para la comprensión, predicción y control del comportamiento organizacional Esta e"aluación se refiere a la organización como un todo y ha de considerar el rango completo de "ariables que comprende el comportamiento organizacional El diagnóstico debe ser hecho por la propia organización, ésta deber' asumirlo y aceptarlo como propio (ólo así podr' tener efectos pr'cticos Esquemáticamente, los objetivos de la fase de diagnóstico son:

1 btener información "'lida que muestre: 

*ebilidades y fortalezas de la organización  +ele"ancia de estas fortalezas y debilidades %erarquías)  -actores condicionantes causas ".s síntomas), es decir, qué est' produciendo problemas  Efectos de estos problemas



/endencias generales que se dan en la organización

En otras palabras, es necesario tener un estado general de la salud organizacional ! 0ro"ocar autoconciencia organizacional, epectati"as y moti"aciones de cambio y compromiso con el proceso 2ay que formar una relación entre los miembros de la organización y el equipo administrador del cambio Las etapas del proceso de diagnóstico son, a grandes rasgos, las siguientes:

3 33

333

*eterminación de la información que se busca obtener definición de "ariables a considerar) *eterminación de fuentes de información que se emplear'n: qué información se recopilar' y de qué fuentes se etraer' muestra de informantes estratégicos, documentos, etc) (elección de técnicas para la generalización de la información cómo se recoger' la información):     

Entre"istas en profundidad 4uestionarios 5so de documentos 6rupos focales y otras modalidades de sondeo grupal bser"ación directa

37

0reparación del clima para la recolección de información

7

3mplementación del proceso y generación de datos

73

8n'lisis de información

733

*ise#o de procesos de retroalimentación: a quién, cómo, coneión con acciones de me%oramiento)

En síntesis, la lógica del proceso de diagnóstico es la siguiente:

3 33 333 37

/ener en primer lugar una "isión pre diagnóstica orientación inicial) 2ipótesis pre diagnósticas factores rele"antes, relaciones posibles) /ener ciertas "ariables a diagnosticar precisión problemas, búsqueda de factores causales, etc) 0recisar el contenido de las "ariables

Investigación de la acción

&os líderes dentro de las organizaciones también pueden adoptar un modo de diagnóstico organizacional, que en términos simples, se trata de una forma de

hacerse parte de los problemas de la organización, específicamente, en la relación con los empleados 8quí, los líderes actúan como agentes de cambio Este concepto es una dimensión de la función directi"a fundamental para el desarrollo continuo del personal y la organización9 y requiere entrenamiento en competencias respecti"as &a in"estigación de la acción se refiere a un proceso de cambio basado en una recopilación sistem'tica de datos y luego la selección de una acción de cambio con base en lo que indican los datos analizados Consiste en cinco pasos:

1 Diagnóstico: el agente de cambio reúne información acerca de los problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organización (e formulan preguntas, entre"istas a empleados, se re"isan los registros y se escuchan las preocupaciones de los empleados ! Análisis: se analiza la información recopilada durante la etapa de diagnóstico y se sintetiza la información rele"ante en preocupaciones principales, 'reas de problemas y acciones posibles $ Retroalimentación: se implican a las personas ob%eto del cambio, a las personas en"ueltas en programas de traba%o que deban comprometerse en la solución de problemas (e comparte con los empleados lo encontrado en los dos primeros pasos  Acción: el agente de cambio y los empleados desarrollan acciones específicas necesarias para corregir los problemas identificados ; Evaluación: se e"alúa la eficiencia de los planes de acción  8l comenzar un diagnóstico, todo consultor se enfrenta al hecho abrumador de que eisten muchos m's datos que los que él puede procesar en cualquier período razonable de tiempo El tiempo del consultor y el tiempo de sus contrapartes dentro de la organización o el de quienes lo han contratado, no es idéntico &a organización a%luf enfatizan especialmente en la necesidad de establecer una coherencia entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización para que la misma sea efecti"a &a organización debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de impartirles una "isión estratégica compartida que se base en "alores consensuales 0ara que la "isión pueda ser grabada en ésta se requieren dos procesos: •

•

 8decuada utilización de los procesos administrati"os planificación, sistemas de comunicación, gestión de recursos humanos etc)  8decuada comprensión y uso de procesos informales (e trata de relaciones con los líderes naturales, los mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento, como ser la obediencia, empatía, etc

&a estrategia de una organización debe basarse en la cultura de ésta &a cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por todos los miembros de la organización a los nue"os participantes de ella &os miembros de una organización actúan como indi"iduos o como grupos Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales influir'n en su comportamiento 4omo resultado se genera un clima que puede fa"orecer al logro de los ob%eti"os particulares y los de la organización &a gestión estratégica deber' crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de ob%eti"os

4.4.4.- D! I$ (!+R*E)9...!DE)! ARA ARAR ;6ágalo +sted ismo<

&os modelos que hemos "isto tienen la capacidad de ser"ir para orientar el an'lisis de organizaciones 0ermiten destacar ciertas "ariables y sus relaciones ofreciendo una "isión simplificada del funcionamiento de la organización 5na característica compartida por todos es la gran importancia que otorgan a los factores ambientales en cuanto a la definición que le otorgan a los rasgos organizacionales Esto es de suma importancia ya que los modelos ofrecen esquemas fleibles de organización que pueden "ariar de acuerdo a las condiciones ambientales en las cuales se encuentran las organizaciones concretas 5n modelo es de gran utilidad en el diagnóstico organizacional El modelo puede ser confeccionado por el propio consultor a ob%eto de guiar su traba%o e"aluati"o del de"enir organizacional En la elaboración del modelo se debe cuidar de elegir las "ariables rele"antes y las relaciones entre éstas 8 continuación se ofrece un amplio listado de conceptos para elegir los que se estimen m's pertinentes y confeccionar un modelo propio, que se encuentran agrupados en categorías que permiten una "isión r'pida y global )uías a tener presentes para la elaboración de un modelo de diagnostico propio: !rganización-amiente:  la organización debe ser entendida dentro de su entorno &as "ariables ambientales tienen una importancia crucial en la constitución del sistema organizacional, en sus procesos de poder, comunicaciones, moti"ación, relación con sus miembros, etc 

2istoria de la organización  +elaciones entre la organización y la sociedad  3nserción ecológica de la organización  3nserción de los miembros en la sociedad ,ultura y cultura organizacional:  la organización se caracteriza por una identidad, por sus particularidades, su quehacer organizacional /ambién la cultura de la sociedad en la que se inserta debe tenerse en cuenta ya que permitir' o impedir' modos concretos de relación organizacional       

>itos acerca del traba%o 4reencias acerca de las relaciones laborales 4reencias acerca de los plazos 2éroes y "illanos 2éroes anónimos 7alores compartidos Estilo de "ida inducido por la organización

Estructura: permite "isualizar el perfil de la organización •

•

• •

*escripción de los miembros de la organización, en términos de edad, seo, educación, antecedentes laborales, etc *escripción de la estructura de la organización: organigrama, diagrama de planta, organización del traba%o 3dentificación de departamento y grupos formales de traba%o *escripción de subunidades9 se trata de una organización funcional, di"isional, matricial, híbrida9 ni"eles y pesos relati"os de la línea y el staff

,omunicaciones: es central diagnosticarlas para conocer sus problemas principales /odo problema de la organización es un problema de comunicación y puede ser detectado a tra"és del sistema de comunicaciones 

*escendentes   8scendentes  2orizontales  -ormal "s informal: el rumor oder= autoridad y liderazgo:  el poder formal y el informal son complementarios y pueden generar conflictos 0ueden ser combinados y se intenta actualmente de posibilitar a quienes tienen poder formal una cuota de poder emergente o liderazgo       

*efinición de la línea de mando Estilos de mando  8parición del liderazgo 4riterios de surgimiento del liderazgo Eistencia de liderazgo e%ecuti"o 0restigio y status formal "s informal rganización informal

otivación: 0ara el logro de las metas organizacionales es necesario que los miembros de la misma demuestren un apoyo y compromiso en su búsqueda 3nteresa indagar de esta manera en los mecanismos utilizados por la organización para lograrlo y cu'l es la moti"ación de los traba%adores • • • •

0olíticas de administración +ecursos 2umanos adoptadas 0reocupación por moti"ación laboral >oti"ación eistente hacia los fines organizacionales  8grado.desagrado hacia las condiciones laborales por parte de los traba%adores

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(atisfacción.insatisfacción con respecto al interés que demuestra la organización por sus miembros >oti"aciones indi"iduales

,lima laoral:  8tmósfera laboral creada entre los propios traba%adores y su relación con los superiores 

(ensación con respecto al ambiente laboral  +elaciones informales  Eistencia.ineistencia de reconocimiento por traba%o realizado y sensación de pertenencia a la organización  4lima laboral con respecto a normati"a organizacional *indicatos: 7istos como un medio para canalizar inquietudes por parte de los traba%adores, de defenderse o hacerse oír *ener presente:     

Eistencia de sindicatos 0roceso de selección de líderes 0osición del sindicato frente a conflictos = 3magen de los dirigentes 3nfluencia en políticas y toma de decisiones organizacionales 0roblemas sindicales

$oma de decisiones: Es el proceso de mayor significación dentro de la organización, por este moti"o es precisa la comprensión del mismo para la elaboración de un correcto diagnostico • • • • •

0remisas de decisión Auienes y en qué grado participan en la toma de decisiones 4anales de decisión Especificidad de las decisiones 2asta qué ni"el se adoptan y qué pasos se desarrollan hasta ser e%ecutadas