Unidad II Planeación de Recursos Humanos

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ” ASIGNATURA: HISTORIA DE VENEZUELA FACILITADOR: BOGARD M. MACERO

PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

Participantes Angulo, Gustavo Gómez, Carlos Morgado, Javier Nadales, Juan Osorio, Sa Samuel Rojas, Manuel

C.I. 12.835.136 6.180.377 10.629.467 11.199.668 16.681.765 10.276.200

Caracas, Enero de 2009

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INDICE

INTRODUCCION La presente investigación se refiere a la planeación de Recursos Humanos, aquí aquí será serán n anal analiz izad ados os que que es el recl reclut utam amie ient nto, o, sele selecc cció ión n y empl empleo eo que que importancia tiene en la empresa. También conoceremos que son Sistemas de Recurso Recursoss Humanos. Humanos. para que es necesa necesario rio en una empresa empresa,, cuales cuales son sus funciones y que busca la empresa con esto o que objetivos busca. Que Que es la evalu evaluac ació ión n del del pote potenc ncia iall indiv individ idua ual,l, que que es la sele selecci cción ón de candidatos externos e internos para puestos en la organización, que busca la empresa con esto, el planeamiento de la dotación actual y futura, por ultimo conocer el planeamiento de carreras. Para analizar estos temas debemos enfocarnos en investigar cuales son sus características, como puede adaptarse a la empresa, que impacto puede causar. Que beneficios tiene y como puede ser beneficiado de alguna u otra manera el personal, ya que este y como los vimos en el tema anterior es lo mas importante en una empresa. El obje objetitivo vo de esta esta inves investitiga gaci ción ón es reforz reforzar ar nuest nuestros ros conoc conocim imie ient ntos os mediante el análisis de los temas mencionados anteriormente, esperando sea útil para los lectores para futuras presentaciones.

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PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. Este Este

proce proceso so es util utiliz izado ado para establ establece ecerr obje objetitivos vos de la funció función n de

personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeación de recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeación planeación de recursos humanos humanos tiende tiende a seguir  un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS •

A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar  su producción presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto de personal.

•

Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de cont contrat ratac ació ión n y capac capacititaci ación ón y, al mism mismo o tiem tiempo po la orga organi nizac zació ión n se asegura de tener empleados idóneos, disponibles cuando se necesiten.

•

Debe indicar indicar una acción a seguir respecto a los recursos recursos humanos para no correr el riesgo de fracaso.

•

Las organizaciones realizan una planeación de personal para mejorar su eficacia, eficiencia y productividad por un largo período.

•

La planeación ha sido siempre siempre un proceso esencial de la administración, administración, el crec crecie ient nte e énfa énfasi siss en la plan planea eaci ción ón de recu recurs rsos os huma humano noss se torn torna a espe especi cial almen mente te crít crític ico o cuan cuando do las las organ organiz izac acio iones nes proye proyect ctan an real realiz izar  ar  funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación. 3

PLAN LANEACI EACIÓ ÓN DE RECURSOS HUMAN MANOS ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA •

Y

CAP CAPACIDA CIDAD D

A medi medida da que que las las organ organiz izac acio iones nes plan planea ean n su futu futuro ro,, los los geren gerente tess de recu recurso rsoss huma humano noss debe deben n preo preocup cupars arse e de mezcl mezclar ar la plane planeac ació ión n de recursos humanos con la planeación estratégica de negocios.

•

Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida.

•

La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces

cuando

entre

ambas bas

existe

una

rel relaci ación recíp cíproc roca

e

interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisi decisiones ones de planea planeación ción estrat estratégi égica ca afecta afectan n aspect aspectos os de recurso recursoss humanos y a su vez éstos los afectan.

LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA EXPLORACIÓN DEL ENTORNO La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas externas que influyen en la organización. En teoría, la planeación de recu recurs rsos os huma humano noss exig exige e inte integr grar ar el ento entorn rno o a toda todass las las func funcio ione ness de la administración de recursos humanos. Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualesquiera estr estrat ateg egia iass debe deberá rán n ser ser cons consis iste tent ntes es con con las las tend tenden enci cias as del del medi medio o y las las cuestiones cuestiones contemporáneas contemporáneas que pudieran pudieran tener impacto en la organización. organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administración de los recursos humanos. Las Las orga organi niza zaci cion ones es pued pueden en esco escoge gerr cual cualqu quie ierr núme número ro de fact factor ores es ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:

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•

Fact Factor ores es econ económ ómic icos os,, incl incluy uyen endo do las las cond condic icio ione ness gene genera rale less y regionales, así como las tendencias competitivas

•

Camb Cambio ioss tecn tecnol ológ ógic icos os,, incl incluye uyend ndo o robót robótic ica a y auto automa matitiza zaci ción ón de la oficina

•

Aspect Aspectos os políti políticos cos y legisl legislativ ativos, os, incluye incluyendo ndo leyes leyes y disposi disposicio ciones nes administrativas

•

Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación

•

Tenden endenci cias as demo demogr gráf áfic icas as,, incl incluye uyend ndo o edad edad,, comp compos osic ició ión n étni étnica ca y analfabetismo

Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar  su medio ambiente interno. interno. Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorías culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorías comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difu difunde nde la cult cultura ura organ organiz izac acio iona nall a los los empl emplea eado doss y cómo cómo infl influi uirr en ella ella o mejorarla. La auditoría puede incluir preguntas, como lo son: ¿Cómo emplean los empleados su tiempo? ¿Cómo interactúan entre ellos? ¿Tienen autoridad? ¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes? ¿Cómo escala el personal dentro de la organización? Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados.

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PRONOSTICO El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos es obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organización, permanecen en ella y luego salen. La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es mediante el pronostico.

Demanda de recursos humanos. Es una situación determinada, hay factores que pueden afectar la futura demanda de personal, éstas son: los planes y obje objetitivo voss orga organi niza zaci cion onal ales, es, los los camb cambio ioss en la produ product ctiv ivid idad, ad, camb cambio ioss en la estructura orgánica, en el diseño de puestos. A éstos se les designa como “ Indicadores guía” Las Las tare tareas as de pron pronós óstitico co de la dema demand nda a de pers person onal al son: son: obte obtene ner  r  estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores guía se están moviendo. Y evaluar los efectos probables de estos e ventos sobre el número y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido. El “proceso”, la mayor parte de los métodos para el pronóstico de la demanda de recursos incluyen los pasos siguientes.

•

Seleccionar de entre los indicadores guía, los más aplicables en la situación en particular los prevalecientes.

•

Restar el número de empleados que se espera perder durante el periodo de planeación. Las pérdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc.

•

Agregar Agregar al inventario inventario el número de empleados que se espera integrasen integrasen al departamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo.

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•

Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el departamento respectivo, pero por categorias de puestos. El resultado de esos cálculos es el pronóstico de la oferta de personal.

Auditoría de recursos humanos. Resumen las aptitudes y la preparación de todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no se ocupan puestos de gerencia, las auditorias dan como resultado “inventario de habilidades”. El propósito del inventario de habilidades es consolidar la información de los recursos de la organización. •

Historia de datos personales: edad, sexo, estado e stado civil, etc.

•

Habilidades: educación experiencias en el puesto, entrenamiento.

•

Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc.

•

Hist Histori oria a del del suel sueldo do y del del puest puesto: o: sala salari rio o actu actual al y pasado pasado,, fech fechas as de aumentos, puede que ha ocupado.

•

Dato Datoss de la empr empres esa: a: dato datoss de plan planes es bene benefifici cios os,, info informa rmaci ción ón sobre sobre  jubilación, antigüedad, etc.

•

Capacidad individual: resultado de test psicológicos y de otras clases de información sobre su salud, etc.

•

Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de puesto, etc. La ventaja principal de un “inventario de habilidades” es que constituye el

medio para evaluar en forma rápida y exacta las habilidades disponibles dentro de la organ organiz izaci ación. ón. Ayud Ayuda a a plan planear ear los los futu futuros ros progr program amas as de capa capaci cita taci ción ón de personal y desarrollo gerencial así como el reclutamiento y selección de nuevos empleados.

CONCILIACIÓN

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El proceso de conciliación consiste, en documentar las diferencias entre la demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en forma tan precisa como sea posible, las dinámicas sobre las que descansan dichas diferencias. El objetivo, es proporcionar toda la información posible para la fase de programación.

PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIÓN En la programación de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las varia variass comb combin inaci acione oness de activ activid idad ades es:: dota dotaci ción ón de pers persona onal,l, capa capaci cita taci ción ón y desarrollo y otras. Los resultados de la programación son “planes de acción” que guían las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos. El proceso de planeación planeación y programación programación se puede estudiar estudiar com una serie de pasos interrelacionados. Objetivos de planeación. Los objetivos de la planeación de personal son metas que sirven a dos propósitos integrales: •

Proporcionan la dirección para el resto de la tarea de programación.

•

Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados. Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cuando se pueden

distinguir cuatro tipos de planeación del personal. •

Objetivos de productividad y/o costos laborales.

•

Objetivos de eliminación de faltantes o sobrantes de personal.

•

Objetivos derivados de políticas de personal en vigor.

•

Objet bjetiv ivos os deri deriva vado doss de medi medio o ambi ambien entte exte extern rno o (nue (nueva vass ley leyes y reglamentos)

Programas El primer paso en la generación de programas es elaborar posibles respuestas para cada objetivo. 1.

Estrategias La estr estrat ateg egia ia es el prog progra rama ma gene genera rall que que se traz traza a para para alca alcanza nzarr los los obje objetiv tivos os orga organi niza zaci cion onal ales es y ejec ejecut utar ar así una una misi misión ón.. La

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palabra palabra program programa a general general implic implica a que los admini administr strado adores res de person personal al desempeñan un papel activo. Para Para que que una una cate catego gorí ría a sea sea útil útil,, debe debe ser ser cons consis iste tent nte e con con los los obje objetitivo voss organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propósito de la organización. 2.

Planes de acción. Una vez adoptada, la estrategia de la programación de personal se reduce a una conjunto de planes de acción. Sus componente s incluirán:

•

Declaración de los objetivos.

•

Principales actividades o programas a emprender.

•

Fijación de tiempo y fichas criticas.

•

Personas responsables de los planes de acción.

•

Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

3.

Ejecución. Los planes de acción tienen como propósito al cambiar las actividades de planeación de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a un campo tangible y operacional.

4.

Control. Su propósito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeación de personal y proporcionar retroalimentación de los resultados.

Un sistema de control contiene ciertas características, que de acuerdo con H.C. Carlson. •

Un conjunto de normas apropiadas.

•

Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas y para determinar las causas de las desviaciones.

•

Canales de comunicación a través de los cuales se informa sobre las desviaciones y sus causas y emprender una acción correctiva.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN Idalbe Idalberto rto Chiave Chiavenat nato o (Chiav (Chiavenat enato,1 o,1990: 990:68) 68) apunta apunta que el reclut reclutami amient ento o consi consist ste e en un conj conjun unto to de proc procedi edimi mien ento toss que que tien tienden den a atrae atraerr cand candid idat atos os 9

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Ferna Fernand ndo o Aras Aras Gali Galici cia a (Aria (Arias, s, 1994 1994:2 :248 48)) defi define ne la sele selecc cció ión n como como el proceso para encontrar el hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado, que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de la organización. De acuerdo con Werther, William B. Jr. (2000), reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. El recl reclut utam amie ient nto o se defi define ne com como el proc proces eso o de atra atraer er indiv ndivid iduo uoss oportunamente en suficiente número y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organización Igua Igualm lmen ente te,, pued puede e ser defin definid ido o como como el proce proceso so de iden identitififica carr y atrae atraerr a la organización a solicitantes capacitados e idóneos. Es impo import rtan ante te seña señala larr que que los los plan planes es de recl reclut utam amie ient nto, o, sele selecc cció ión, n, capacitación y evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de la empresa, los planes de los recursos humanos y la práctica de reclutamiento.

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A continuación se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutamiento y selección

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Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la gráfica de arriba es el surgimiento de la vacante. Tan pronto pronto como un depart departame amento nto se le present presenta a la existe existenci ncia a de una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por   jubilación, etc. debe llenar un formulario de requisición el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos. El departamento de recursos humanos debe considerar la opción de buscar  una alternativa de selección como el pago de horas extras a los trabajadores si se trat trata a de un alto alto volume volumen n temp tempora orall

de trabaj trabajo o (époc (época a de navida navidad) d) o de un

contratación eventual (en caso de que la vacante sea por gravidez). Si luego de estudiar la requisición de empleado, observa que se necesita verdader verdaderame amente nte contra contratar tar a un nuevo nuevo colabor colaborador ador,, debe debe entonce entoncess buscar buscar el candidato de forma interna.

Reclutamiento interno En el recl reclut utam amie ient nto o inte interno rno se trat trata a de cubr cubrir ir la vacan vacante te medi mediant ante e la reubicación de los colaboradores de la siguiente manera: •

Transferidos

•

Transferidos con promoción

•

Ascendidos

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efectúe un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente: Colocación de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa.. Revisión de los registros de personal o bancos de habilidades de los empl emplea eado dos, s, ya que que allí allí se podr podría ían n desc descub ubri rirr a cola colabo bora rado dore ress que que se han han

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desem desempe peña ñado do en la empre empresa sa y que que tien tienen en las las cual cualid idad ades, es, cono conoci cimi mien ento to y experiencia para ejercer la posición vacante. Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño, ya que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podría ocupar la vacante. Revisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empl emplea eado dos. s.

El depa depart rtam amen ento to de recu recurs rsos os huma humano noss debe ebe revi revisa sarr las

capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posición.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos •

Es una gran fuente de motivación El empleado se siente que la empresa lo está tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella

•

Es más conveniente para la empresa . La compañía ya conoce al trabajador  y su rendimiento reduciendo así las “sorpresas”

•

Es más económico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios y costos relacionados con la recepción, admisión e integración de los nuevos empleados.

•

Es más rápido . Sólo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empl emplea eado, do, porqu porque e está están n ya fami famililiari arizad zados os con la organ organiz izac ació ión n y sus sus miembros, acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno externo.

•

Desar esarro rollla una una sana sana comp compet eten enci cia a. Teni eniendo endo en cuent uenta a que que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias 13

Entre las desventajas del reclutamiento interno sepuede señalar lo siguiente: •

Limita Limita a la empresa empresa en cuanto cuanto al talent talento o dispon disponibl ible e. Al solo solo recluta reclutar  r  internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.

•

Perdida de autoridad. Esta situación situación ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.

•

Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad. Si una empresa procede de esta forma, sus colaboradores podrían presuponer que con sólo tener  muchos años de trabajo podrán lograr un ascenso.

•

El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluación cuid cuidado adosa sa ante antess de prom promove overr a perso persona nass inte interna rname ment nte e (sobre (sobre todo todo a posiciones de mando), ya que podría ocurrir el principio de Peter.

•

Imposibili Imposibilidad dad de regreso regreso al puesto anterior anterior.. Si una persona es promovida internamente

a

una

posición

superior

y

no

se

desempeña

satisfactoriamente existe, en la mayoría de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior anterior.. Por lo que existen existen grandes posibilidades posibilidades de que sea despedida. •

La depresión y rotación La depresión puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado para una posición vacante y es elegido un candid candidato ato externo. externo.

Este Este persona personall inclus incluso o puede puede consid considerar erar presenta presentar  r 

renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer allí.

Reclutamiento Externo 14

Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes: •

Candidatos espontáneos . Son aquellos que se presentan en una empresa para dejar su hoja de vida o envían por apartado postal o correo electrónico su "curriculum vitae".

•

Recomendacio Recomendaciones nes de los empleados empleados de la empresa empresa. En

ocasiones, ocasiones, los

empl emplea eados dos de una una empre empresa sa pued pueden en reco recome mend ndar ar a perso persona nass para para las las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas colegas que pudieran llenarlas Además, es muy probable que el recomendado se desempeñe mejor para corresponder  a quien lo recomendó. •

Anuncios Anuncios de prensa. Los anuncios anuncios en los periódicos periódicos sirven para buscar  candidatos candidatos cuando son posiciones posiciones que por su especialidad especialidad son difíciles de llenar llenar..

Los anuncios anuncios deben deben ser redactad redactados os incluyend incluyendo o los siguie siguiente ntess

elementos: o

Indicar el título de la posición y el área

o

No mencionar la edad o decir “Preferiblemente”

o

Detal etalllar

requ requer erim imiient entos

en: en:

(Exp (Exper erie ienc ncia ia,,

habi habillidad idades es

y

conocimientos, educación o formación) o

Enviar hoja de vida a correo electrónico, fax o apartado postal (no indicar dirección física de la empresa)

o

•

Establecer fecha límite para enviar hoja de vida.

Agenci Agencias as de empleo empleoss tradic tradicion ionale aless / agenci agencias as de empleo empleo online online.. Son empresas que actúan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy útiles ya que se pueden obte obtene nerr gran grande dess cant cantid idad ades es de currí currícu culo lo en poco poco tiem tiempo po y de form forma a electrónica lo que facilita su almacenamiento.

•

Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabe cabeza za (Lla (Llama mado doss así así por por la trad traducc ucció ión n del del ingl inglés és manh manhunt unter) er) Son Son 15

empre empresa sass que que se dedi dedica can n a la búsqu búsqued eda a de cand candid idat atos os a posi posici cion ones es gerenciales gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado proporcionado por  la empresa contratante. Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento de recursos humanos de la empresa contratante:

•

o

Investigar si la empresa es buena

o

Conocer a la persona que se encarga dela búsqueda

o

Preguntar cuánto le cobrarán

Institucio Instituciones nes educativas educativas. Las universidades universidades,, los institutos institutos,, las academias academias técn écnicas icas y cent centro ross educ educat ativ ivos os,, son son tamb tambié ién n una una buen buena a fuent uente e de candidatos.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos: •

Enriquecela Enriquecela empresa con ideas nuevas y experiencia experiencias. Personal Personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y , a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior.

•

Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras empresas o por los candidatos.. Entre las desventajas tenemos los siguientes:

•

Es más costoso costoso, ya que en la mayorí mayoría a de los casos involu involucra cra un pago (anuncio de periódico, agencias de colocación de empleo, cazadores de cabeza, etc.)

•

Es menos seguro s eguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos..

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•

Frustración del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por  encima de ellos.

Empleo Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se formen de la organización. El espac espacio io asig asigna nado do a la ofic oficin ina a de recl reclut utam amie ient nto o y sele selecci cción ón deber deberá á proporcionar proporcionar las facilidades facilidades adecuadas adecuadas a fin de que resulte resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos Es aconse nsejabl able una sala de espera era con confortable, iluminada y sufic suficie ient ntem emen ente te vent ventililad ada, a, así así como como cubí cubícu culo loss priv privado adoss que que perm permititan an las las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del del proces proceso o de sele selecci cción. ón. Dete Determ rmin inada ada el área área donde donde serán serán recib recibid idos os los los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo. La hoja de solicitud es un formato impreso a través del cual un candidato proporciona información personal a una empresa, con el propósito de que sea considerado en el proceso selectivo establecido y para que la organización cuente con una fuente objetiva que permita tomar una decisión acertada respecto a eliminar al aspirante o aceptarlo. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al que se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. Esto tomando en cuenta las diferentes características de cada puesto y los requerimientos de cada uno. Es muy importante su elaboración, ya que es el primer expediente informativo del trabajador y significa:

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•

un inventario biográfico del aspirante.

•

es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que esta estructurada de acuerdo a un orden lógico.

•

es una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la planeación del mismo. Es común que la solicitud de empleo incluya información sobre, datos

persona personales les,, prepara preparació ción n académ académica, ica, antece antecedent dentes es laboral laborales, es, perten pertenenci encia a a instituciones, distinciones, pasatiempo y referencias (Aquino,1992:83)

Entrevista inicial o preliminar  Esta entrevista pretende detectar de manera clara y en el mínimo de tiempo posi posibl ble, e, los aspec specto toss más más visi visibl bles es del del candi andida datto y su rel relaci ación con con los los requerimient requerimientos os del puestos; puestos; por ejemplo: ejemplo: apariencia apariencia física, física, facilidad facilidad de expresión expresión verbal verbal,, habi habililida dad d para para rela relaci cion onars arse, e, etc. etc.,, con con obje objeto to de desca descart rtar ar aque aquellllos os candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante en el proceso. Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa A continuación se explicará brevemente la entrevista. En sentido estricto se puede decir que la entrevista es una forma de comu comuni nica caci ción ón inte interp rper erso sona nal,l, que que tien tiene e por por obje objeto to prop propor orci cion onar ar o reca recaba bar  r  información o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas deci decisi sion ones. es. Cada Cada entr entrevi evist sta a tien tiene e un obje objetitivo vo espe especí cífifico co,, el cual cual debe debe esta estar  r  predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previa requerida, el ambiente en que se realizará y su duración.

Entrevista de selección Si la entr entrev evis ista ta es una una conv conver ersa saci ción ón y tien tiene e un obje objetitivo vo,, habr habrá á de considerarse considerarse que esto implica una interpelaci interpelación ón de dos individuos, entrevistado entrevistado y

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entrevistador, que van a ejercer una acción recíproca; y aunque es uno de los medios más antiguos para allegar información del solicitante, sigue representando un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entr entrev evis ista tado do y del del nive nivella que que se esta esta sele selecc ccio iona nand ndo. o. Para Parale lela lame ment nte, e, el entrevistador requiere como profesional que es, un adiestramiento y supervisión adecuados y una autocrítica que le permita ir valorando los éxitos y limitaciones en la realización de las mismas. Este entrenamiento y supervisión incluye el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir en la objetividad, al valorar la información recibida, disminuyendo los los prej prejui uici cios os y la cont contam amin inac ació ión n por por limi limita taci cion ones es,, que que le son son prop propia iass al entrevistador. La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizará la entrevista entrevista y la cual puede condicionarse, condicionarse, dependiendo dependiendo esto de las reacciones reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante.(Arias,1994:265)

Pruebas psicológicas En esta etapa del proceso de selección se hará una valoración de la habilidad habilidad y potencialida potencialidad d del individuo, individuo, así como de su capacidad en relación con los requerimientos del puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. Existen diversos tipos de pruebas psicológicas que miden características determinadas del individuo entre las más conocidas se encuentran: •

Pruebas de personalidad.

•

Pruebas de inteligencia

•

Pruebas de intereses.

•

Pruebas de rendimiento.

•

Pruebas de aptitud. 19

Cada una de ellas se explicara en detalle más adelante.

Entrevista final En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gere gerent nte e del del depa depart rtam amen ento to inte intere resa sado do quie quien n tien tiene e en últi último mo térm términ ino o la respons responsabi abilid lidad ad de decidi decidirr respect respecto o a la contra contratac tación ión de nuevos nuevos emplea empleados. dos. Siendo éste el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementos para tomar su decisión. Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisión ciertas preguntas. Independientemente de quién tome la decisión final, el futuro supervisor tenderá a tener una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el proceso de selección. Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado. Si el desempeño del candidato no es sat satisfa isfact ctor oriio, será será más más prob probab ablle que que el super upervi viso sorr ace acepte pte part parte e de la resp respon onsa sabi bililida dad d si tuvo tuvo part partic icip ipac ació ión n acti activa va en el proc proces eso o de sele selecc cció ión. n. (Werther,1996:176)

Solicitud de documentos que informan sobre el candidato Generalmente se le conoce como estudio económico-social el cual debe de cubrir tres áreas: a. Prop Proporc orcio ionar nar una una info informa rmaci ción ón de la activ activid idad ad soci sociof ofam amililia iarr, a efect efecto o de conocer las posibles situaciones conflictivas que influyan directamente en el rendimiento del trabajo. b. Cono Conoce cerr lo más más deta detallllad adam amen ente te la posi posibl ble e acti actitu tud, d, resp respon onsa sabi bililida dad d y eficacia eficacia en el trabajo en razón de las actividades actividades desarrolladas desarrolladas en trabajos trabajos anteriores. 20

c. Corroborar Corroborar la honesti honestidad dad y veracidad veracidad de la informac información ión proporcion proporcionada. ada. En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en la solicitud, y en la entrevista del proceso de selección. Asimismo se investigan sus condiciones actuales de vida y se verifican sus antecedentes a través de las opin opinio ione ness expre expresa sada dass por por las las perso personas nas con con las las que que ha teni tenido do inte interre rrela laci ción ón:: compañeros de estudio, de trabajo, jefes en los mismos, etc. Depe Depend ndie iendo ndo de la polí polítitica ca part partic icul ular ar de cada cada orga organi nizac zació ión, n, la fase fase apunta ntada qued ueda res reservad rvada a a una trabajado adora social, a un agente de investigaciones o a una rutina establecida en que la información se solicita por  escrito. La vera veraci cida dad d de la info inform rmac ació ión n prop propor orci cion onad ada a por por la inve invest stig igac ació ión n económico-social de acuerdo con la experiencia, el nivel y el puesto que se desea cubrir, cubrir, así como el costo de la misma, misma, determinará el canal que se utiliza para su realización. (Arias,1992:274) De manera general las áreas que se exploran son: 1. Ante Antece cede dent ntes es pers person onal ales es:: esta estado do civi civil,l, naci nacion onal alid idad ad,, enfe enferm rmed edad ades es,, accidentes. estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etc., 2. Antece Antecedent dentes es familiar familiares: es: nombre, nombre, estudio estudioss y ocupac ocupación ión de los padres, padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integración familiar. 3. Antecedente Antecedentess laborales: laborales: puestos puestos desempeñados, desempeñados, salarios salarios percibidos, percibidos, causa causa de la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etc. 4. Situa ituaci ción ón

econ económ ómiica: ca:

pres presup upue uest sto o

fami famililiar ar,,

rent renta, a,

coleg olegiiatur aturas as,,

propiedades, ingreso, etc.

Examen médico El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad entre otras. También existen otras razones entre las que se cuentan el deseo natural de evitar 

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el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir  con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes.

Decisión final Con la información obtenida en cada una de las fases del proceso de selección, selección, se procede a evaluar comparativamen comparativamente te los requerimientos requerimientos del puesto con con las las carac caracte terí ríst stic icas as de los los cand candid idat atos os.. Hech Hecho o esto esto,, se pres presen enta ta al jefe jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe del departamento o gerente de área, para su consideración y decisión final. Es impo import rtant ante e insi insist stir ir en que que es reco recomen menda dabl ble e que que la deci decisi sión ón final final corresponda al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable del trabajo del futuro subordinado; al departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha decisión final. (Arias,1994:274) En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de situación se valore su habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo de problemas emocionales, etc., facilitando la toma de decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en particular. De no ser aconsejable o necesaria la prueba situacional con los finalistas, deberá comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futu futura rass vaca vacant ntes es y a los los que que por cual cualqu quie ierr circu circuns nsta tanci ncia a no teng tengan an ningu ninguna na posibilidad futura.

SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS El Sistema de Recursos Humanos dentro de una organización es muy importante ya que es el encargado de la calidad que debe existir al momento de la

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selección de un nuevo personal, su entrenamiento, promociones y ascenso. Es una labor que determina el clima laboral para que la ventaja competitiva se convierta en una ventaja comparativa frente a la competencia. El Sistema de Recursos Humanos tiene por objeto:

•

Permitir el control de los Recursos Humanos y sus datos correspondientes a la nómina.

•

•

Cálculo y pago de sus beneficios de acuerdo a las leyes. Gestión eficiente de los procesos de Recursos Humanos en su organización desde la selección hasta la liquidación.

LA EVALUACIÓN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL El sistema de evaluación evaluación del potencial potencial individual individual tiene el fin de optimizar optimizar el uso del talento disponible en la organización y planificar la dotación futura. Permite a la organización:

•

Evaluar la capacidad potencial actual de todo su plantel.

•

Identificar candidatos internos para ocupar posiciones clave en el futuro.

•

Optimizar la selección de candidatos internos para la cobertura de posiciones con independencia de la función o unidad a la que pertenezcan.

•

Identificar fortalezas, sobrantes y faltantes de capacidad en relación con los requerimientos de estructura presentes y futuros.

•

Determi Determinar nar necesi necesidade dadess de incorpo incorporaci ración ón externa externa para para desarro desarrollo llo a largo largo plazo.

•

Además de su valor para la planificación de la dotación actual y futura, resulta especi especialm alment ente e útil útil en los casos casos de fusion fusiones, es, establ estableci ecimie miento nto de unidad unidades es

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orgánicas nuevas y pruebas piloto de organización. Esto se debe a que el sistema sistema permite evaluar puestos aún no existentes existentes y asegurar que se designe designe en ellos a personas del potencial adecuado. El sistema sistema proporc proporcion iona a métodos métodos confia confiable bless para para evaluar evaluar tanto tanto el nivel nivel de trabajo de los puestos como co mo el potencial individual de la gente. Ambos registros son indispensables, dado que el fin último es asegurar la correspondencia entre ambos en la organización real.

LA SELECCIÓN DE CANDIDATOS EXTERNOS E INTERNOS PARA PUESTOS EN LA ORGANIZACIÓN Reclutamiento Interno: ocurre cuando, existiendo determinado puesto, la empresa trata de cubrirlo mediante la promoción de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aún transferidos con promoción (movimiento (movimiento diagonal). Puede incluir: incluir: Transferencia Transferencia de personal, personal, promociones promociones de personal, transferencias con promoción de personal o programas de desarrollo de personal. cuando, o, habi habien endo do determ determin inado ado la vacan vacante te,, se Reclutami Reclutamiento ento Externo: Externo: cuand pretende cubrirla con candidatos externos que son atraídos por las técnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, potenciales, disponibles disponibles o colocados colocados en otras organizaciones, organizaciones, y puede involucrar  una o más de las siguientes técnicas: •

Consul sulta a Base de Dato atos de can candidat datos que se pres resentaron espontáneamente o en otros reclutamientos.

•

Contactos con universidades.

•

Conferencias y charlas en universidades y escuelas.

•

Anuncios en periódicos y en revistas.

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•

Internet: Portales de empleo, listas de correo, grupos de noticias, anuncio en el "sitio WEB".

PLANIFICACIÓN DE LA DOTACIÓN HUMANA A CORTO Y LARGO PLAZO Cuando la función Recursos Humanos tiene un sentido proactivo en la organización, una de sus principales funciones es prever la adecuada cobertura de todos los puestos de la estructura, tanto en el presente como en el futuro. Este es un aspecto estratégico crucial de la función. Esta planificación requiere dos insumos de información: •

La estructura de puestos presente y prevista prevista para el futuro. futuro. Refleja las expa expans nsio ione nes, s, redu reducc cciiones ones,, cambi ambios os de merca ercado doss o de polí políti tica cass comerciales, cambios de productos, etc.

•

Comprende de el La rese reserva rva de tale talento nto existe existent ntee en la orga organi niza zaci ción. ón. Compren potencial potencial de los miembros de la dotación dotación actual, su proyección proyección futura y los perfiles de formación profesional. Esta acción está fuertemente imbricada con la planificación de carreras.

Cubrir un puesto en el futuro significa tomar acciones de desarrollo hoy para que los candidatos estén en condiciones de ocupar los puestos adecuados en el futuro. El análisis de la dotación actual a la luz de las necesidades previstas, adem además ás de dar dar base basess a la plani planififica caci ción ón de carr carrera eras, s, perm permitite e anti antici cipa parr las las necesidades de reclutamiento y de selección externos. El sistema de planificación de la dotación futura debe ser capaz de producir  en todo momento momento información información completa completa y actualizada actualizada para la toma de decisiones estratégicas de recursos humanos los responsables ejecutivos de la organización. Los servicios en esta área comprenden:

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o

Eval Evaluac uació ión n del del pote potenc ncia iall de empl emplead eados os actu actual ales, es, y prot protec ecci ción ón del del potencial futuro de los mismos. Este es un dato primario para tomar  decisiones sobre la ocupación de puestos en el futuro.

o

Inst Instal alac ació ión n del del sist sistem ema a de plan planifific icac ació ión n de la dota dotaci ción ón futu futura ra.. Comp Compre rend nde e la defi defini nici ción ón de las las resp respon onsa sabi bililida dade dess de Recu Recurs rsos os Humanos y de las líneas operativas en el proceso de definición y de cumplimiento de los planes de carreras.

Planeamiento de carreras Objetivo Nos permite crear, ejecutar y evaluar escenarios de planificación el cual puede identificar posibles objetivos de la carrera y elaborar planes de carrera para los empleados. Se Utiliza la planificación de sucesión para buscar personas que cubran las posiciones vacantes. La planificación de carreras tiene dos objetivos principales. El primero es proporcionar a los empleados un desarrollo profesional dentro de la empresa y, y, el segundo, segundo, garantizar que se cubren las necesidades de personal.

Integración La Planificación de carreras están integrada en las Cualificaciones

y 

requisitos, estas permiten: •

Crear perfiles para objetos e incluir esos perfiles en la planificación de carreras y sucesión.

•

Comparar esos perfiles entre ellos (por ejemplo, para ver hasta qué punto una persona es adecuada para determinadas posiciones).

Características El componente Planificación de carreras y de sucesión le proporciona las siguientes funciones: 26

•

Puede crear carreras crear  carreras . Éstas describen las posibles vías de carreras dentro de una empresa. Las carreras se utilizan en los escenarios de planificación de carreras y sucesión.

•

Puede utilizar utilizar una amplia amplia gama de criterios criterios de planificac planificación ión al trabajar trabajar con esce escena nari rios os de plan planifific icac ació ión n de carrer carreras as y suce sucesi sión ón.. Esos Esos crite criteri rios os de planificación son independientes entre ellos.

•

Puede Puede defini definirr paráme parámetro tross de usuari usuario o para especif especifica icarr si los requis requisito itoss esenciales, esenciales, las cualificacion cualificaciones es alternativa alternativass y la información información sobre períodos de valid validez ez se tiene tienen n en cuen cuenta ta en los los escen escenar ario ioss de plan planifific icaci ación ón de carreras. Puede disponer una fecha clave específica.

•

Para identificar los objetivos de la carrera y del desarrollo, efectúe la planificación de carreras para personas y para otros tipos de objetos.

•

Puede trabajar con escenarios de planificación de carreras sin tener en cuenta las carreras.

•

Puede visualizar una lista ranking para cada escenario de planificación de carreras. Esta lista ranking se clasifica según la aptitud de un objeto. La aptitud se expresa en un valor porcentual. Los porcentajes porcentajes de aptitud aptitud sólo deben considerarse considerarse como un criterio para clasificar listas.

•

También puede definir ámbitos de aptitud para estructurar mejor las listas ranking. Para obtener más información, para Desarrollo de personal. (Pasos: Funciones

•

Definir ámbitos de aptitud).

Puede Puede espe especi cifificar car el modo modo en que que el sist sistem ema a debe debe gesti gestion onar ar la Supe Supe cualificaci cualificación ón cuando se calcula calcula el porcentaje porcentaje de aptitud. aptitud. Para obtener obtener más información,) para Desarrollo de personal (Pasos: Funciones

Configurar parámetros de control).

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•

Puede especificar especificar el número máximo de entradas de la lista ranking. para Desarrollo de personal (Pasos: Funciones

•

•

Configurar parámetros de control).

Desde el plan de carreras (o sucesión) puede: o

Acceder a los perfiles de todos los objetos visualizados

o

Comparar los perfiles entre ellos

o

Evaluar déficits de cualificación

o

Visualizar las propuestas de formación y contratar cursos (actos)

o

Acceder a carreras

o

Crear preferencias preferencias y potenciales

En los escenarios de planificación de carreras y sucesión, puede reservar  objetos para posiciones. Puede incluir esas reservas anticipadas en el resto del escenario de planificación.

•

Si ha enco encont ntra rado do una una posi posici ción ón adec adecua uada da para para una una pers person ona, a, o si ha seleccionado una persona como sucesora para una posición, puede asignar  directamente la persona a dicha posición. La planificación se refiere a las acciones llevadas a cabo para realizar 

planes y proyectos de diferente índole. índo le. Esta se ejecuta los planes desde su concepción, y si es el caso se encarga de la operación en los diferentes niveles y amplitudes de la planeación. La planificación de trabajos realiza acciones basándose en la planeación de cada cada uno uno de los los proy proyec ecto tos. s. De mane manera ra inic inicia iall conc concib ibe e el plan plan para para que que posteriormente sea llevado a cabo. es la parte que opera la ejecución directa de los planes, que serán realizados y vigilados de acuerdo al planteamiento señalado durante el proceso de planeación. La planificación se lleva a cabo de manera empírica en muchas situaciones cotidianas, y de manera muy seria y formal en organismos que dependen de una planificación adecuada y sistemática. La planificación se encuentra, tal como la 28

admi admini nist stra raci ción ón,, dent dentro ro de la mayo mayorí ría a de las las acti activi vida dade dess de las las pers person onas as,, instituciones y organismos de toda índole. Por lo anterior cobra una fuerte importancia el poder distinguir los diferentes procesos de la planeación, y comprender que la planificación operará y hará realidad los planteamientos y herramientas que nos da la planeación, permitiendo contar en las sociedades con formas más organizadas. Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. los gerentes usan usan dos dos tipo tiposs bási básico coss de plan planifific icac ació ión. n. La plan planifific icac ació ión n estr estrat atég égic ica a y la planificación operativa. La plan planifific icac ació ión n estrat estratégi égica ca está está diseñ diseñad ada a para para sati satisf sface acerr las las meta metass generales de la organización, mientras la planifica ción operativa muestra muestra cómo se pued pueden en apli aplica carr los los plan planes es estr estrat atég égic icos os en el queh quehac acer er diar diario io.. Los Los plan planes es estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una una orga organi niza zaci ción ón,, la meta meta gene genera rall que que just justifific ica a la exis existe tenc ncia ia de una una organización. organización. Los planes estratégicos estratégicos difieren difieren de los planes operativos operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle. Plan Planifific icac ació ión n pued puede e clas clasifific icars arse, e, según según sus sus prop propósi ósito toss en tres tres tipo tiposs fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificación Operativa b) Planificación Económica y Social c) Planificación Física o Territorial Según el período que abarque puede ser: a) de corto plazo b) de Mediano plazo

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c) de largo plazo.

Planificación Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo.

Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país.

Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dent dentro ro de los los cual cuales es se incl incluy uyen en los los agrop agropecu ecuari arios, os, mine mineral rales es y la energ energía ía eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.

Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año. Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y menos de cinco.

Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años años los los plan planes es se puede pueden n clas clasifific icar ar tamb tambié ién n de acuer acuerdo do al área área func funcio ional nal responsable de su cumplimiento: Plan de Producción, Plan de Mantenimiento, Plan de mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios.

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CONCLUSIÓN En la sociedad actual, en donde la globalización y la interdependencia mundial crean un nuevo contexto para el trabajo de las pequeñas y medianas empresas, es evidente que el progreso hacia una mejor calidad de vida se sustenta en la suma de esfuerzos conjuntos. La responsabilidad histórica que vivimos, nos obliga a enfrentar los desafíos y aprovechar las oportunidades que hoy se nos ofrecen. El desarrollo de los recursos humanos humanos es un esfuerzo planeado y continuo de la dirección para lograr  mejores niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional medi median ante te prog progra rama mass de entr entren enam amie ient nto, o, desa desarr rrol ollo lo pers person onal al y desa desarr rrol ollo lo organizacional. La adec adecua uada da plan planea eaci ción ón,, desa desarr rrol ollo lo y eval evalua uaci ción ón de los los Recu Recurs rsos os Humanos, es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. El Direc Directo torr de Recu Recurs rsos os Huma Humano noss es el encar encarga gado do de real realiza izarr la labo laborr de selección y el conocimiento de las pruebas proporciona una ayuda valiosísima para facilitar esta labor. El Departamento de Recursos Humanos tiene la tarea de atraer candidatos en espe espera ra de una una opor oportu tuni nida dad d y a trav través és del del Proc Proces eso o de Recl Reclut utam amie ient nto o y Selección ir escogiendo a los aspirantes que posean los requerimientos para cubrir un puesto en particular.

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Las Las prue prueba bass psic psicol ológ ógic icas as form forman an part parte e impo import rtan ante te del del Proc Proces eso o de Reclutamient Reclutamiento o y Selección Selección pues contribuyen contribuyen a tener un conocimiento conocimiento más amplio de los aspirantes aspirantes a ingresar ingresar a la empresa, es decir, decir, sus intereses, intereses, conocimientos, conocimientos, aptitudes, pueden ser determinados en cierta manera y así compararlos con las especificaciones del puesto a desempeñar para tomar la decisión más adecuada en la selección, esto con el fin de contar con las personas con las condiciones necesarias para desarrollar el trabajo y evitar el paso de personas negativas que no cumplan con las funciones asignadas. El Potencial Individual es el nivel de trabajo más alto que un individuo está en condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarios y un alto compromiso compromiso personal con sus tareas. El potencial individual individual es la variable de predicción más importante del éxito de un individuo en un puesto dado.

El reclutamiento interno se produce cuando se presenta una determinada vacante en la empresa, la cual intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos o trasladados o transferidos como ascenso. El recl reclut utam amie ient nto o exte extern rno o oper opera a con con cand candid idat atos os que que no pert perten enec ecen en a la organ organiz izac ació ión, n, e inci incide de sobr sobre e candi candida dato toss real reales es o pote potenc ncia iale les, s, disp dispon onib ible less o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más técnicas de reclutamiento. La Organización tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad oportunidad para motivarlos motivarlos e implicarlos implicarlos en la vida de la empresa, empresa, construyendo su futuro profesional en el marco de la cultura de empresa. Un plan de carrera es un proyecto de formación individualizado. El profesional y su empre empresa sa nego negoci cian an una una espec especie ie de contr contrat ato, o, esta establ blec ecie iend ndo o sus sus resp respec ectitivo voss compromisos.

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BIBLIOGRAFIA http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/tareas/administracion/recursoshuman os.htm#planeacion http://www.wikilearning.com/monografia/reclutamiento_y_fuentes_de_reclutamient o-definicion_de_reclutamiento/16177-2 http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyselecion.html http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Recursos_Humanos/

Gómez Veites, Alvaro. Sistemas de información. Herramientas prácticas para la gestión empresarial. Lizárraga G., Ignacio. Cápsulas para la planificación.

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