Unidad I Teoria de Contabilidad Administrativa

Unidad I: Sistema de costeo basado en actividades como herramienta de gestión administrativa 1.1 Contabilidad administrativa. Conceptos generales 1.1.1 Nuevas tendencias en la administración de los negocios La alta competitividad, los procesos de globalización que estamos viviendo actualmente y el crecimiento acelerado del sector servicio están provocando grandes cambios en la forma de administrar las empresas. Esto trae consigo que se tenga que readecuar la información que se obtiene de la contabilidad a los nuevos tiempos para que las empresas puedan mantenerse siendo competitivas y rentables. Las principales causas que han originado estos cambios en los sistemas de información son: • Control total de calidad. Es la filosofía de una cultura de trabajo que compromete al recurso humano en el mejoramiento continuo, de tal forma que a lo largo del tiempo se logre la productividad y se obtenga un liderazgo en costos que permita competir con altos grados de rentabilidad. • Orientación hacia los clientes. Recientemente las empresas se han volcado hacia la escucha del cliente. Se trata de ofrecer los productos y servicios que satisfagan totalmente las necesidades de los clientes. Para ello es necesario que el producto le proporcione un valor que justifique su precio. Esto implica que la administración debe estar atenta a eliminar todos aquellos procesos o actividades que consumen recursos, pero que no generan ningún tipo de valor agregado para el cliente. Esto obliga a las empresas a tener un sistema de información de la cadena de valor (“es el conjunto de actividades que se requieren para diseñar, producir, vender y entregar productos o servicios a los clientes”1 o “conjunto de funciones del negocio que agregan valor a los productos o servicios de la organización”2). Analizar cada una de las etapas o procesos con el objetivo de determinar cuáles actividades no agregan valor a la empresa, implica que se puede llegar a alcanzar un liderazgo en costos. Las principales funciones de la cadena de valor son: Investigación y desarrollo (I & D), diseño de productos, producción, mercadeo, distribución y servicio al cliente. • El tiempo como factor clave. El tiempo es una de las variables más relevantes para el proceso de toma de decisiones. Este es un factor clave en cada una de las etapas de la cadena de valor. Las empresas necesitan diseñar, producir, vender, entregar y cobrar, tratando de minimizar el tiempo a fin de aumentar su liquidez y mejorar su rentabilidad. 1

Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Séptima Edición. México, 2005, p. 4. 2 Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introducción a la Contabilidad Administrativa. Prentice Hall Inc. Undécima Edición. México, 2001, p. 13.

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Para poder ir de la mano con todos estos cambios, en la actualidad se están dando muchos avances importantes en el campo de la administración y el desarrollo de las tecnologías. Algunos de los aspectos más relevantes son: • Justo a tiempo. Implica elaborar un producto cuando es necesario y en la cantidad demandada por el cliente, lo cual implica que los materiales que se usan para producir el producto se tengan en la cantidad necesaria al momento de usarse. Esta técnica permite reducir considerablemente los inventarios de materia prima, productos en proceso y productos terminados. • Costeo basado en actividades. Esta herramienta tiene la ventaja de que reduce al mínimo el prorrateo (asignación) de los costos indirectos de fabricación entre los diferentes productos, clientes, zona geográfica u otros factores de interés gerencial. • El crecimiento del sector de servicios. En cualquier economía el sector primario lo constituye la agropecuaria, el secundario la manufactura y el terciario que está integrado por el comercio y los servicios. En los últimos años el sector servicios ha tenido un gran crecimiento y desarrollo que se debe tomar en cuenta. Ello implica que se deben desarrollar sistemas de información que apoyen la planeación, el control y la toma de decisiones en dicho sector. • El desarrollo tecnológico de los sistemas de información. Los sistemas de información modernos están siendo afectados por el desarrollo de las tecnologías y en especial por el uso del computador. Con la computadora se puede eliminar mucho trabajo y reportes innecesarios que en algunos casos son inoportunos por la tardanza en finalizarlos. Actualmente existen muchos sistemas integrados de computación para el área de manufactura que procuran un mejor control de las operaciones en la empresa. • El enfoque de funciones cruzadas. Es indispensable que los responsables de generar informes administrativos conozcan, al detalle, todas las actividades que se efectúan en una empresa (cadena de valor). De esta forma se puede conocer el costo real de cada actividad y determinar cuáles de ellas no agregan valor, para su eliminación o disminución a través del tiempo. • Reducción del ciclo de vida de los productos. Los cambios tecnológicos, unido a unos clientes con unos gustos cambiantes de mercado han traído como consecuencia que el ciclo de vida de los productos se vaya acortando cada día más. Ahora el reto mayor hay que buscarlo en la innovación de los productos frente a los de la competencia. Al acelerarse y disminuirse este ciclo de vida de los productos que se fabrican, la empresa se ve en la necesidad de acortar los tiempos para la planeación, la toma de decisiones y el control de las operaciones. El ciclo de vida del producto “se refiere a las diversas etapas por las que atraviesa el producto, desde su concepción y desarrollo, introducción y maduración en el mercado, hasta finalmente su retiro de él”3. En cada etapa, los administradores se enfrentan a costos y rendimientos potenciales diferentes. El típico ciclo de la vida de un producto es el siguiente: Desarrollo del 3

Ibid., p. 12.

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producto, introducción al mercado, mercado maduro y descontinuación del producto. Otras herramientas modernas lo son: La utilización de la red del internet en los negocios, la innovación de recientes formas de comercialización, el surgimiento de nuevos medios de pagos diferentes al efectivo y la creciente competencia globalizada. El actual ambiente de los negocios obliga a las empresas a tener una estructura organizacional flexible que le permita adaptarse rápidamente a las demandas del mercado. En la actualidad, muchas empresas tienden a reducir al mínimo posible el tamaño, de tal forma que tanto los recursos financieros como los humanos se enfoquen en la creación de valor para los clientes. Algunas estrategias que se están desarrollando en este sentido son las siguientes: • Downsizing que consiste en reducir lo más posible aquellas áreas no estratégicas de la empresa. • Outsourcing permite que la empresa se dedique exclusivamente a su área principal de competencia y elimine aquellas actividades que no están relacionadas con el proceso de satisfacción del cliente. Estas últimas deben ser realizadas por personal externo a la empresa. Las principales ventajas que proporcionan estas estrategias son: Reducen costos, optimizan las operaciones de la empresa, permiten atacar con rapidez nuevos mercados, evitan la dispersión de recursos y permiten explotar las potencialidades del negocio. 1.1.2 Desafíos actuales de la administración Los cambios señalados anteriormente, en muchos casos, rebasan la capacidad de asimilación de las empresas (gerentes) para dar respuesta a los mismos. Las ventajas competitivas sostenibles necesitan de la creación e implementación de nuevas tecnologías. En este sentido la educación y las habilidades humanas serán las principales armas competitivas de este siglo XXI que recién se abre a la historia. Es preciso que los administradores seleccionen cuál será su estrategia competitiva, lo cual va a depender de cuatro factores estratégicos, cuyo objetivo es crear valor para los compradores (clientes), de tal forma que éste exceda el costo de llevarlo a cabo. Estos factores son: 1. Liderazgo en costos. Consiste en que una empresa se convierta en el productor de menor costo dentro de su sector industrial. Puede lograrse a través de economía de escala o tecnologías propias y exclusivas. Esto se origina cuando la empresa “se convierte en productor o proveedor de bajo costos y asume bajos precios que destacan la eficiencia en costos” 4. 2. Diferenciación. Se da cuando una empresa es única en su sector industrial, por tener ciertas características y atributos en sus productos que son exclusivos y muy importantes para sus clientes. Esa exclusividad se recompensa con un mayor precio de mercado que está dispuesto a pagar el comprador para satisfacer mejor sus 4

Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edición. México, 2005, p. 22-23.

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necesidades. Esta estrategia “establece una distinción entre el producto de la empresa y el de los competidores, añadiéndole un valor suficiente por el que los clientes están dispuestos a pagar un precio mas alto”5. La diferenciación se relaciona generalmente con atributos del producto, con un sistema de distribución que proporcione un dominio absoluto y total del mercado o con una publicidad agresiva y constante. 3. Enfoque. Consiste en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial, que implica seleccionar un segmento del sector y servirlo en forma exclusiva. Esta estrategia se puede dividir en dos: Enfoque de liderazgo en costos y enfoque de diferenciación. 4. Confrontación. En el ambiente actual de negocios, mantener una ventaja competitiva evadiendo la competencia puede ser difícil. A mediano y aún en el corto plazo, los competidores son por lo general capaces de igualar los factores que originalmente dieron una ventaja competitiva. Para un gran número de compañías, la clave futura para el éxito puede ser confrontar la competencia, identificando y explotando las oportunidades temporales que impliquen una ventaja. En una estrategia de confrontación, una empresa trata de diferenciar sus productos mediante la introducción de nuevas características o trata de desarrollar una posición de liderazgo de costos disminuyendo los precios aún cuando los competidores rápidamente ofrezcan productos equivalentes y se ajusten a los cambios de precios. Aún cuando sea potencialmente necesaria, una estrategia de confrontación es menos rentable para las empresas que el liderazgo en costos o la diferenciación. A través de la cadena de valor, se genera el valor total de un producto o servicio. Las actividades que se originan en una empresa pueden dividirse en: • Actividades primarias. Son las que tienen que ver con la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador, así como el seguimiento posterior a la venta. Pueden resumirse en: logística interna, operaciones, logística externa, mercadeo, ventas y servicios. • Actividades de apoyo (secundarias). Sustentan las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos, tecnologías, recursos humanos y otras funciones de la empresa. Pueden resumirse en: abastecimiento (compras), desarrollo y tecnología, administración de recursos humanos, finanzas e infraestructura de la empresa. Ambos tipos de actividades pueden ser: a. Directas, cuando crean valor para el comprador e b. Indirectas, cuando permiten que las directas se realicen de manera continua. La clave del éxito está en analizar la información o los flujos de información de cada actividad, así como los eslabones que las unen para lograr la optimización y la mejor coordinación de los recursos dentro de la empresa. Las estrategias a seguir pueden ser: continuar con la actividad, eliminarla, reducirla al máximo o darla a conocer a los clientes. 5

Ibid., p. 22.

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En el proceso de analizar los flujos de información de cada una de las actividades es donde actualmente cobran mayor importancia las diferentes herramientas que proporciona la contabilidad administrativa, para facilitar el liderazgo en costos o la diferenciación a la hora de procurar lograr ventajas competitivas. El costeo basado en actividades, que veremos más adelante, es una de esas herramientas modernas.

1.1.3 Definición de la contabilidad administrativa A la contabilidad se le considera, en la actualidad como una herramienta informativa que se usa para facilitar el proceso administrativo y la toma de decisiones por parte de los diferentes usuarios. Si las empresas quieren alcanzar un lugar destacado dentro del desarrollo económico local y mundial deben exigirse un profesionalismo administrativo, para ello es preciso contar con un sistema de información relevante, oportuno y confiable que haya sido generado por un buen sistema de contabilidad. Existen diversas ramas de la contabilidad, entre las más importantes tenemos: a. Contabilidad financiera. Esta parte de la contabilidad “Se refiere a la información contable desarrollada para el uso de los participantes externos, como accionistas, proveedores, bancos y entidades gubernamentales reguladoras”6. Es el “sistema de información orientado a proporcional información a terceras personas relacionadas con la empresa como accionistas, instituciones de créditos, inversionistas, empleados, gerentes y al gobierno a fin de facilitarle sus decisiones”7. Barfield considera que ha “sido diseñada para satisfacer las necesidades externas de información y cumplir con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA)”8. Sin embargo Horngren estima que esta “se centra en presentar informes a terceros, mide y registra las operaciones de la empresa y proporciona estados financieros basados en los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA)”9. b. Contabilidad fiscal. Es el “sistema orientado a dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones”10. Las obligaciones fiscales se adquieren con el gobierno a través de la Dirección General de Impuestos Internos (DUI). La ley 11-92 (código tributario) y las modificaciones y enmiendas que se han hecho posteriormente establecen todas las obligaciones tributarias de las empresas. c. Contabilidad administrativa. “Es el proceso de identificar, medir, acumular, analizar, preparar, interpretar y comunicar información que ayude a los administradores a cumplir los objetivos de la organización”11. Para Ramírez Padilla es un “sistema de información al servicio de las necesidades de la 6

Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introducción a la Contabilidad Administrativa. Prentice Hall Inc. Undécima Edición. México, 2001, p. 5. 7 Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Séptima Edición. México 2005, p. 13. 8 Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edición. México, 2005, p. 4. 9 Horngren, Charles T., Foster George & Datar, Srikant M.. Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial. Prentice Hall. Décima Edición. México, 2002, p. 3. 10 Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Séptima Edición. México 2005, p. 13. 11 Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introducción a la Contabilidad Administrativa. Prentice Hall Inc. Undécima Edición. México, 2001, p. 5.

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administración, con orientación pragmática destinada a facilitar las funciones de planeación, toma de decisiones y control”12. Esta rama, de la contabilidad, es la que permite que la empresa logre, con diferentes tecnologías, una ventaja competitiva, de tal forma que alcance el liderazgo en costos y una clara diferenciación que la distinga de las otras empresas del sector. El análisis de todas sus actividades, así como de los elementos que la unen, facilita detectar áreas de oportunidades para lograr una estrategia que garantice el éxito. Barfield considera que la contabilidad administrativa “se aboca a satisfacer las necesidades internas de información y a proporcionar información acerca del costeo de los productos para los estados financieros externos”13. Para Horngren la contabilidad administrativa “mide y presenta información financiera y no financiera que ayuda a los gerentes a tomar decisiones para cumplir con las metas de una organización”14. En cambio para Warren la información de la contabilidad administrativa “incluye datos históricos y estimados que son utilizados por la gerencia para llevar a cabo operaciones cotidianas, planear operaciones futuras y desarrollar estrategias generales de negocios”15. Torres Salinas la enfoca desde un punto de vista más pragmático al concluir que “es el conjunto de técnicas utilizadas para generar información útil a los administradores para la toma de decisiones”16. En sentido general, las técnicas usadas por la contabilidad administrativa generan información cuantitativa para determinar la mejor acción entre dos o más alternativas. 1.1.4 Objetivos de la contabilidad administrativa Entre los principales objetivos de la contabilidad administrativa 17 se encuentran: • Suministrar información para costeo de los productos y otros renglones de interés para la administración. •

Motivar a los administradores para llevar a cabo la planeación tanto operativa como estratégica.

•

Colaborar en el proceso de toma de decisiones al generar reportes con información relevante.

•

Permitir llevar a cabo el control administrativo como una herramienta para la retroalimentación.

•

Ayudar a evaluar el desempeño de los diferentes responsables de la empresa.

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Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Séptima Edición. México 2005, p. 13. 13 Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edición. México, 2005, p. 4. 14 Horngren, Charles T., Foster George & Datar, Srikant M.. Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial. Prentice Hall. Décima Edición. México, 2002, p. 2-3. 15 Warren, Carl S., Reeve, James M. & Fess Philip E.. Contabilidad Administrativa. Thomson Editores. Octava Edición. México, 2005, p. 2. 16 Torres Salinas, Aldo S.. Contabilidad de Costos. Análisis para la toma de decisiones. Mc Graw - Hill. Segunda Edición. México, 2002, p. 6. 17 Ibid., p. 20-21.

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•

Motivar a los administradores hacia el logro de los objetivos de la empresa.

1.1.5 Contabilidad administrativa versus contabilidad financiera. Diferencias y similitudes Aunque la contabilidad financiera y la administrativa brotan de un mismo sistema de información, cuyo objetivo es la toma de decisiones de los usuarios, tienen diferencias y similitudes que son necesarias tomarlas en cuenta. Las principales discrepancias son: Aspecto a Contabilidad Contabilidad Financiera Considerar Administrativa Uso de la información Enfoque Limitación en el uso Objetivo Área de Acción Otras disciplinas

La administración. Al futuro. Opcional. Mayor importancia a los datos cualitativos y los costos necesarios. Se enfoca en áreas específicas. Se auxilia de otras disciplinas.

Terceras personas. Al pasado (hechos históricos). Obligatoria. Determina la utilidad con precisión y exactitud. Ve a la empresa como un todo. No usa otras disciplinas en su quehacer.

La contabilidad administrativa se auxilia de otras disciplinas como la estadística, la economía, la investigación de las operaciones, las finanzas, entre otras para completar los datos, con el fin de obtener la solución a los problemas de la empresa. Para Horngren18 las principales diferencias se revelan en el siguiente cuadro: Aspecto a Considerar Contabilidad Contabilidad Administrativa Financiera Usuarios principales Libertad de elección Implicaciones comportamiento

en

el

Enfoque de tiempo Horizonte de tiempo Presentación de los Informes Descripción de actividades

Internos (Administradores). Enfoque costo – beneficio. Necesidades de la gerencia. Interés por la influencia de las medidas tomadas en el comportamiento gerencial. Orientada al futuro. Flexible: hasta 15 años Interés por los detalles (productos, departamentos). Campo de acción menos preciso en su definición. Uso intenso de disciplinas afines.

Internos y externos. Limitado por los PCGA y las NIC’s. Interés por la forma de medir y comunicar fenómenos económicos. Orientada al pasado. Menos flexible: un trimestre o un año. Interés en la entidad como un todo. Campo de acción más preciso en su definición. Uso menos intenso de disciplinas afines.

Otras diferencias que señalan otros autores19 entre estas dos ramas de la contabilidad son detalladas en el cuadro que sigue a continuación: 18

Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introducción a la Contabilidad Administrativa. Prentice Hall Inc. Undécima Edición. México, 2001, p. 6. 19 Warren Carl S., Reeve, James M. & Fess Philip E.. Contabilidad Administrativa. Thomson Editores. Octava Edición. México, 2005, p. 2 y Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edición. México, 2005, p. 4.

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Aspecto a Considerar Información de los reportes Preparación de informes Alcance Principal enfoque organizacional Características de la información Criterios principales Registro

Contabilidad Administrativa

Contabilidad Financiera

Objetiva y subjetiva.

Objetiva.

Periódicamente o según se requiera. Estrategias, presupuestos, políticas, pronósticos especiales, entre otras. Integrada (agregada).

Periódicamente.

Actual o pronosticada, cuantitativa o cualitativa, monetaria o no monetaria, oportuna y razonablemente estimada. Relevancia situacional (nivel de utilidad), costo-beneficio y flexibilidad. Formal e informal.

Histórica, cuantitativa, monetaria y comprobable.

Limitado a financieros.

los

estados

Parcial (por segmentos).

PCGA, consistencia comprobabilidad.

y

Formal.

Las principales similitudes que comparten son: a. Se apoyan en el mismo sistema de información. b. Exigen responsabilidad a los gerentes sobre la administración de los recursos puestos bajo su responsabilidad. 1.1.6 El papel de la contabilidad administrativa en la planeación, el control administrativo y la toma de decisiones 1.1.6.1 La contabilidad administrativa en la planeación La planeación es necesaria por diferentes motivos para prevenir los cambios del entorno, para integrar los objetivos y las decisiones de la organización y como medio de comunicación, coordinación y cooperación de los diferentes elementos que integran la empresa. Al realizar una planeación empresarial adecuada, se piensa obtener una mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y una mejor administración de los recursos. La planeación se define como el “diseño de acciones cuya misión es cambiar el objeto de la manera en que éste haya sido definido” 20. La planeación puede ser a corto plazo (operativa o táctica) o a largo plazo (estratégica). Los presupuestos (“es la expresión cuantitativa de un plan de acción y una ayuda para coordinar e implementar el plan”21 o es aquel que “muestra el curso que debe seguir una empresa al señalar los planes del negocio en términos financieros”22) y el modelo costo-volumen-utilidad son los instrumentos que apoyan la planeación desde el punto de vista informativo. Para Barfield la planeación “es la habilidad para expresar la misión de la organización en términos de las actividades y los recursos específicos que serán necesarios para el logro de las metas”23. 20

Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Séptima Edición. México 2005, p. 18. 21 Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introducción a la Contabilidad Administrativa. Prentice Hall Inc. Undécima Edición. México, 2001, p. 10. 22 Warren Carl S., Reeve, James M. & Fess Philip E.. Contabilidad Administrativa. Thomson Editores. Octava Edición. México, 2005, p. 178. 23 Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edición. México, 2005, p. 16.

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1.1.6.2 La contabilidad administrativa en el control administrativo La complejidad económica de los tiempos actuales, junto a lo limitado de los recursos económicos exige efectividad y eficiencia de los profesionales comprometidos con la administración, a fin de lograr un uso óptimo de los insumos. Esto es posible lograrlo mediante la filosofía del mejoramiento continuo (cultura de la calidad total), a través de la eliminación de todo lo que no alcanza los estándares y de la supresión de todo lo que impida que se compita satisfactoriamente. Por lo tanto el control administrativo “debe ser el proceso mediante el cual la administración asegura de que los recursos son obtenidos y usados eficientemente en función de los objetivos planeados por la organización”24. Para Barfield un sistema de control administrativo debe servir para “guiar la organización en el diseño e implementación de estrategias, de tal modo que se alcancen las metas y los objetivos de la empresa” 25. La información que proporciona la contabilidad administrativa puede ser útil en el proceso de control como medio para comunicar información acerca de lo que la administración desea que se haga, motivar a la organización a fin de que se actúe en la forma adecuada para alcanzar los objetivos de la empresa y evaluar los resultados, para juzgar que tan buenos resultados se obtienen. Una vez concluida una determinada operación se deben medir los resultados y compararlos con el estándar fijado previamente (evaluación o informes de desempeño, “proporcionan retroalimentación al comparar los resultados con los planes y destacar las variaciones, que son desviaciones de los planes’’26). Las evaluaciones o informes de desempeño son un estímulo para la investigación de excepciones, rubros en los cuales los montos reales son significativamente diferentes a los montos presupuestados. Así se hace que las operaciones se ajusten a los planes o se revisen los planes. Esto se llama administración por excepción, que significa “concentrarse en áreas que se desvían del plan y hacer caso omiso de las áreas que, se presume, están operando sin problemas”27. 1.1.6.3 La contabilidad administrativa en la toma de decisiones La toma de decisiones se define como “la elección deliberada entre un conjunto de cursos alternativos de acción, encaminada a lograr algún objetivo, es el corazón del proceso administrativo”28. Para tomar una buena decisión es necesario usar un método científico29. Este se resume de la siguiente manera: a. Análisis • Reconocer que existe un problema. • Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios. 24

Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Séptima Edición. México 2005, p. 19. 25 Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edición. México, 2005, p. 44. 26 Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introducción a la Contabilidad Administrativa. Prentice Hall Inc. Undécima Edición. México, 2001, p. 10. 27 Ibid., p. 11. 28 Ibid., p. 9. 29 Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Séptima Edición. México 2005, p. 20.

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• Obtener y analizar los datos. b. Decisión • Proponer diferentes alternativas o cursos de acción. • Seleccionar la mejor. c. Puesta en ejecución o práctica • Poner en práctica la alternativa seleccionada. • Realizar la vigilancia (supervisión o auditorías) necesarias para controlar el plan elegido. Para diseñar un buen sistema contable se deben tomar en consideración los siguientes elementos: a. El balance costo - beneficio. Es la ponderación de los costos estimados contra sus beneficios probables. Esta es la consideración primordial para elegir entre diversos sistemas y métodos contables. En la contabilidad debe existir una relación directa entre la cantidad de tiempo y los fondos que la administración está dispuesta a gastar en el análisis de costos y el grado de contabilidad deseada. Los administradores “deberán usar el análisis de costos y las técnicas de control tan solo cuando los beneficios anticipados que se producirán al ayudar a lograr las metas de la administración excedan a los costos”30. b. Implicaciones en el comportamiento humano. Esto se refiere al “efecto del sistema contable sobre el comportamiento (decisiones) de los administradores”31. El sistema debe proporcionar presupuestos exactos y oportunos e informes de desempeño de forma que sean útiles para los administradores, en caso contrario, estos informes no tienen ningún beneficio. La administración es ante todo una actividad humana que debe concentrarse en cómo ayudar a las personas a que realicen bien su trabajo. Es evidente que la calidad de las decisiones de cualquier empresa está en función directa con el tipo de información disponible. A mejor calidad de información se asegura una mejor decisión. El modelo ideal de un sistema de información administrativo es el de la contabilidad por productividad (accountability), que “consiste en usar todas las herramientas de la contabilidad administrativa e integrarlas en un solo suprasistema de información cuantitativa”32. La información que genera la contabilidad es usada por la administración en la toma de decisiones, pero es importante añadir a todo esto el elemento humano, el que elige la mejor alternativa, ya que la experiencia profesional y sus conocimientos, junto con la información contable le permiten elegir correctamente. 1.1.7 Sistemas contemporáneas

de

información

administrativas

tradicionales

y

30

Rayburn, Letricia Gayle. Contabilidad y Administración de Costos. Mc Graw – Hill. Sexta Edición. Mexico 1999, p. 7. 31 Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introducción a la Contabilidad Administrativa. Prentice Hall Inc. Undécima Edición. México, 2001, p. 9. 32 Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Séptima Edición. México 2005, p. 20.

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Actualmente muchas empresas siguen aferradas a usar sistemas de información de costos cuya única finalidad es determinar el costo de los productos, para conocer la valuación de los inventarios y el costo de ventas. Sin embargo, ante el reto de mejorar constantemente la productividad para competir con costos más bajos, poder fabricar productos más complejos con un ciclo de vida más corto y con una competencia cada vez más feroz, estos sistemas tradicionales quedan obsoletos y desfasados. De otro lado se da el caso de algunas empresas que están usando nuevos sistemas que permiten detectar si se está o no entregando a los clientes productos que le agregan o no valor. De esta forma se procura una cultura de calidad que mejora simultáneamente la satisfacción de los clientes y las utilidades de la empresa. Las principales diferencias entre los sistemas de información administrativas tradicionales y los contemporáneos son las que se detallan a continuación: • El sistema tradicional utiliza para asignar los costos indirectos un detonador (base) que se fundamenta siempre en las unidades, el contemporáneo utiliza una base que tiene relación lógica como detonador. • En el sistema tradicional el prorrateo es intensivo, mientras que en el contemporáneo se utiliza una identificación intensiva para distribuir los costos indirectos. • En el tradicional existe una fuerte orientación a costear, no busca en sí mismo el mejoramiento continuo. En el contemporáneo existe una fuerte orientación para incrementar la eficiencia con el objetivo de obtener liderazgo en costos. • El tradicional es un sistema rígido, mientras que el contemporáneo es flexible, diseñado en función de las necesidades de los usuarios. • El tradicional usa sólo indicadores financieros para la evaluación de la actuación de los gerentes, mientras que el contemporáneo usa financieros y no financieros para evaluar el desempeño. • El tradicional ofrece poca orientación hacia el usuario interno, mientras que el contemporáneo otorga mucha orientación hacia este tipo de usuarios. Los sistemas de información contemporáneos ofrecen ventajas muy interesantes para las empresas (seguridad en el proceso de costeo, facilidad en el proceso de toma de decisiones, ayuda en la ejecución de la planeación estratégica, entre otras), logrando así el liderazgo en costos. Las empresas no pueden aferrarse a sistemas de información administrativas que no permitan lograr ventajas competitivas. 1.1.8 Actitudes éticas de los contadores administrativos Los profesionales de la contabilidad administrativa y de la administración financiera tienen la obligación con el público, con su profesión, con la empresa a la que sirven y consigo mismos, de mantener las normas de conducta ética más estrictas. En reconocimiento de esta obligación, el Instituto de Contadores Administrativos promulgó las siguientes normas de conducta ética

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para estos profesionales. El cumplimiento de estas normas es fundamental para lograr los objetivos de la contabilidad administrativa. Las principales actitudes éticas que deben tener quienes proveen información sobre la organización son: a. Competencia (Capacidad33) • Estar atento a las innovaciones en el campo de la contabilidad administrativa y dominar con profundidad las tecnologías propias de este campo de conocimiento. Mantener un nivel apropiado de capacidad profesional. • Trabajar de acuerdo con las leyes o demás regulaciones que deben respetarse, sobre todo en el proceso de toma de decisiones. • Preparar informes y recomendaciones completas, basándose en un análisis claro y profundo de la información. b. Objetividad • Comunicar la información en forma justa y objetiva. • Revelar toda aquella información (comentarios y recomendaciones) que se consideren pertinentes, debido a que pueden influir en tomar tal o cual alternativa. c. Integridad • Mantenerse imparcial ante discrepancias e intereses particulares que pudieran afectar a la empresa, según la decisión que se tome. • Aceptar y comunicar cuando se tienen determinadas limitaciones profesionales en ciertos campos del conocimiento, de tal forma que se consulte a un experto para tener una información más completa al momento de tomar decisiones. • Comunicar cualquier información favorable o desfavorable a los que deben tomar las decisiones. • Poner de manifiesto cualquier actitud o actividad que se esté desarrollando que pueda afectar a la empresa, en cualquiera de las áreas que apoya la contabilidad administrativa. • Rechazar cualquier obsequio, hospitalidad o favor que pueda influir sobre sus acciones. • Abstenerse de participar o apoyar cualquier actividad que pueda desprestigiar la profesión. d. Confidencialidad • Debe mantener en secreto toda información a la cual tenga acceso durante su trabajo, a no ser que se le autorice a comunicarla. • Nunca deberá utilizar la información obtenida durante su trabajo para beneficio personal o de terceras personas. • El responsable debe asegurarse de que sus colaboradores y subordinados mantengan la información, y que de ninguna forma la utilicen en perjuicio de la empresa.

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Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introducción a la Contabilidad Administrativa. Prentice Hall Inc. Undécima Edición. México, 2001, p. 24.

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1. 2

La administración basada en actividades o gestión ABC

La determinación del costo del producto representa un punto de interés para todos los administradores. Desde este punto de vista la administración debe concentrarse en detectar si los clientes consideran que existe una relación equitativa entre el precio que pagan y el valor que estos productos le proporcionan. “La administración basada en actividades centra la atención en aquellas actividades en las que se incurre durante el proceso de producción para buscar la forma de mejorar el valor que recibe el cliente y la utilidad resultante que se logra al suministrarlo”34. Los conceptos que abarca la administración basada en actividades son los siguientes: • Análisis de actividades. • Análisis de percutores o generadores de costos. • Costeo basado en actividades. • Mejoramiento continuo. • Control operacional. • Evaluación de desempeño. • Reingeniería de los procesos del negocio. Estos conceptos ayudan a la empresa a producir de manera mas eficiente, a determinar los costos con mayor exactitud, a controlar y evaluar el desempeño con mayor efectividad. Un componente fundamental de la administración basada en actividades es el análisis de las actividades, que “es el proceso de estudiar las actividades para clasificarlas y diseñar formas que permitan minimizar o eliminar las que no generan valor agregado”35. 1.2.1 Visión estratégica de las actividades. En el contexto de los negocios, una actividad es “una acción repetitiva que se desempeña para el cumplimiento de las funciones de un negocio”36. Las actividades pueden clasificarse en aquellas que generan valor agregado a los productos y aquellas que no lo generan. Una actividad que genera valor agregado aumenta el valor de un producto para los clientes y es aquella por la cual ellos están dispuestos a pagar. Por el contrario, una actividad que no genera valor agregado, aumenta el tiempo que se debe usar para elaborar un producto, pero no incrementa su valor. Las actividades que no generan valor son innecesarias desde el punto de vista de los clientes, esto implica que crean costos que pueden ser eliminados sin afectar el valor de mercado o la calidad del producto. Algunas actividades que no generan valor son esenciales para las operaciones del negocio, pero los clientes no están dispuestos a pagar por ellas de manera voluntaria. Entre éstas tenemos la preparación de facturas como documento para la venta y cobro, el archivo de documentos, las inspecciones realizadas en el control de la calidad de los productos, entre otras. Para realizar el análisis de las actividades, los administradores deben comenzar por identificar los procesos organizaciones. “Los procesos incluyen 34

Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edición. México, 2005, p. 132. 35 Idem. 36 Idem.

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la producción, distribución, venta, administración y otras funciones de la empresa. Una organización debe definir un proceso antes de intentar asociarlo con las actividades que se relacionan con él. Los procesos no deben forzarse o definirse de modo que se ajusten a las actividades, mas bien, las actividades deben ajustarse a los procesos”37. Por lo general los procesos son de naturaleza horizontal y se entrelazan con múltiples áreas funcionales. Cualquier proceso de producción puede influir en las áreas de ingeniería, compras, almacenamiento, finanzas, recursos humanos o mercadeo. Para cada proceso diferente se debe preparar un “mapa del proceso”, esto “es un diagrama de flujo detallado que indica cada uno de los pasos que deben seguirse para hacer o fabricar algo”38. Se deben incluir todos los pasos y todas las áreas afectadas. Después que se ha desarrollado el mapa del proceso, se puede construir una “gráfica de valor” en la que se identifiquen las etapas y el tiempo que se utilizará en cada una. El tiempo puede expresarse en cuatro formas generales: Tiempo de procesamiento o servicio, tiempo de inspección, tiempos de transferencia y tiempos ociosos o perdidos. El tiempo de procesamiento representa un valor agregado. En cambio el de inspección, transferencia y ociosos no representan ningún valor agregado. El visualizar el tiempo de inspección y el tiempo de transferencia como elementos que no generan valor agregado es en teoría correcto. Es cierto que pocas organizaciones puedan eliminar por completo todas las funciones de control de calidad y todos los tiempos de transferencia. Sin embargo, comprender la naturaleza de no generar valor agregado de estas funciones debe ayudar a los administradores en su esfuerzo por reducirlas hasta donde fuera posible. Las actividades que no generan valor agregado pueden atribuirse a factores sistémicos, físicos o humanos. 1.2.2 Análisis de los percutores o generadores de costos Las empresas realizan gran cantidad de actividades que consumen recursos y en consecuencia originan costos. Todas las actividades tienen percutores de costos, los cuales se definen como “aquellos factores que tienen relaciones directas de causa-efecto con un costo”39. En una unidad, área o departamento de una empresa es posible encontrar e identificar un gran número de percutores de costos. Por ejemplo, los percutores de costos del seguro de accidentes de trabajo de la fábrica pudieran ser el número de empleados que se tenga en la fábrica, el valor del activo fijo o el número de accidentes o reclamaciones que ocurren durante un periodo determinado. Los percutores de costos pueden estar relacionados con medidas de volumen (por ejemplo, las horas máquinas, las horas de mano de obra directa (HMOD) o el número de unidades) o pueden no estar relacionados con medidas de volumen, los cuales reflejan por lo general la realización de transacciones especificas (por ejemplo, tiempo de carga de las máquinas, órdenes de trabajos o distancias recorridas). 37

Mecimore, Charles D. & Bell, Alice T.. Are We Ready for Fourth –Generation. Management Accounting. January from 1995. p.24. 38 Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edición. México, 2005, p. 133. 39 Ibid., p. 136.

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Se pueden identificar una gran cantidad de percutores de costos que se usan para la acumulación de los costos o la eliminación de actividades. La administración debe limitar los percutores de costos seleccionados a un número razonable y asegurarse que el costo de medición de un percutor no sea superior al beneficio que se derivaría de su uso. El percutor de costos debe ser fácil de entender y debe estar relacionado en forma directa con la actividad que se esté desempeñando y ser apropiado para la medición del desempeño.

1.3 Sistema de costeo basado en actividades 1.3.1 Definición Los tres componentes fundamentales del costeo basado en actividades (Activity Based Costing) o costeo ABC (gestión ABC) son el reconocimiento de que existen varios niveles de costos, la acumulación de costos en conjuntos apropiados y el uso de percutores múltiples de costos para asignar éstos a los productos o servicios. El costeo ABC “es un sistema de costeo que centra la atención en las diversas actividades que se desempeñan en una organización y recopila los costos con base en la naturaleza fundamental y el alcance de esas actividades”40. Este método se concentra en la asignación de costos a los productos, basándose en las actividades que se realizan para producir, realizar, distribuir o dar apoyo a los productos. El sistema de costeo ABC rastrea primero los costos a las actividades y después a los productos y otros objetos de costos. La suposición subyacente es que las actividades consumen recursos, y los productos y otros objetos de costos consumen actividades. Los seis pasos41 esenciales, al diseñar un sistema de costeo ABC son: 1. Identificar, definir y clasificar las actividades y atributos claves. 2. Asignar el costo de los recursos a las actividades. 3. Asignar el costo de las actividades secundarias a las actividades primarias. 4. Identificar los objetos de costos y especificar la cantidad que consume cada actividad mediante los objetos de costos específicos. 5. Calcular las tasas de actividades primarias. 6. Asignar los costos de actividad a los objetos de costos. El costeo ABC es útil en las organizaciones que poseen las siguientes características: • La producción de una amplia variedad de productos. • Altos costos indirectos que no son proporcionales al volumen en unidades de los productos individuales. • Un grado de automatización importante. • Márgenes de utilidad difícil de explicar. • Productos difíciles de elaborar que generan grandes utilidades y productos fáciles de elaborar que generan pérdidas. Las empresas con las características anteriores pueden estar interesadas en reevaluar sus sistemas de costos e implementar un sistema de costeo ABC. 40

Ibid., p. 141. Hansen, Don R. & Mowen, Maryanne M.. Administración de Costos: Contabilidad y Control. Primera Edición. Thomson Editores. México, 2003, p. 446-447. 41

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1.3.2 Asignación en dos etapas Después de registrarse en el mayor general y en las cuentas auxiliares, los costos se acumulan en conjuntos de costos por centros de actividades. Un centro de actividades “es un segmento del proceso de producción o servicio respecto del cual la administración desea un reporte separado de los costos de las actividades desempeñadas”42. Al identificar y definir los costos, la administración debe considerar los siguientes aspectos: • Proximidad geográfica del equipo. • Centros de responsabilidades administrativamente definidos. • Magnitud de los costos de los productos. • Necesidad de mantener el número de centros de actividades a un nivel manejable. Los costos que tienen un mismo percutor se acumulan en conjuntos de cuentas (pools) que reflejen el nivel apropiado de que los mismos ocurran (unidad, lote o productos/proceso). La recopilación de los costos en conjuntos que reflejen los mismos percutores de costos permite a los administradores reconocer actividades interfuncionales en una organización. Después de la acumulación, los costos se asignan a partir del conjunto de costos del centro de actividades y, mediante el uso de un segundo percutor, se asignan a los productos. Estos generadores reciben el nombre de percutores de actividades quienes “miden los requerimientos que provienen de las actividades y los recursos que consumen los productos”43. Los percutores de costo de la etapa de recolección pueden diferir de los percutores de costos de actividades que se usaron en la etapa de asignación, porque los costos de algunos centros de actividades no son atribuibles a niveles de actividades más bajos. Los costos situados a nivel más bajo de actividad deben asignarse a los productos mediante el uso de percutores relacionados con el volumen. 1.3.3 Los costos indirectos de fabricación y los problemas para su asignación. Comparación entre el costeo ABC y el costeo tradicional El gran reto de las empresas al momento de costear sus productos no es identificar la materia prima directa o la mano de obra directa, pues estos son costos perfectamente identificables a un determinado producto. Por el contrario, los costos indirectos de fabricación han sido desde hace mucho tiempo el centro de una discusión en el momento de incluirlos en el costo del producto. El sistema de costeo tradicional asigna los costos indirectos bajo el supuesto de que éstos tienen una estrecha relación con las unidades producidas. De esta forma los costos indirectos son estimados (asignados o aplicados) a los productos usando un prorrateo con base en alguna medida unitaria. Para llevar a cabo la aplicación de los costos indirectos en el producto, las empresas tienen dos opciones: • El uso de tasas de aplicación a nivel de una planta. • El uso de tasas de aplicación a nivel departamental. 42

Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edición. México, 2005, p. 142. 43 Ibid., p. 143.

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El sistema tradicional de costeo es correcto en el caso de que una empresa produzca en su planta un solo producto, puesto que todos los costos indirectos serian fácilmente identificables a ese producto en particular. El uso de prorrateo arbitrario puede traer consigo graves repercusiones para la empresa. Entre estas dificultades tenemos: • El precio de venta del producto sea inferior al costo que implica producirlo, o por el contrario, ser tan alto que no sea competitivo en el mercado. • Márgenes de utilidad difíciles de explicar. • Eliminar un producto que aparenta ser costoso y que en realidad subsidia a otros productos pocos competitivos. • Mantenimiento de clientes cuyo costo es mayor a los ingresos que proporcionan. • Dificultad para visualizar las áreas que no agregan valor al producto. Ciertos productos o servicios crean más costos indirectos que otros. Aunque algunos de estos costos indirectos adicionales pueden ser ocasionados por la variedad de productos o por la complejidad del producto o de los procesos, otros pueden estar siendo ocasionados por los departamentos de servicios (apoyo). Muchas empresas que han automatizado sus procesos de producción han experimentando significativas reducciones en la mano de obra y fuertes aumentos en los costos indirectos. En estos casos, el uso de la mano de obra directa como base de asignación de los costos indirectos origina tasas de aplicación muy altas. Los productos que se fabrican usando un equipo automatizado tienden a verse afectados con una cantidad insuficiente de costos indirectos, mientras que los productos que se elaboran usando altas proporciones de mano de obra directa tienden a verse sobrecargados al asignar los costos indirectos. Las asignaciones de costos tradicionales enfatizan que sólo los costos del producto se asignen a los productos al mismo tiempo que se desembolsan. El costeo ABC reconoce que algunos costos del período (gastos de investigación y desarrollo, gastos de distribución, entre otros) pueden ser razonables y asociable con productos específicos, y por lo tanto, deberían asignarse a esos productos. Este reconocimiento cambia la perspectiva tradicional del costo del producto, en comparación con el costo del periodo. 1.3.4 Actividades: Qué son y cómo se identifican? El costeo basado en actividades es una herramienta desarrollada a principios de la década de los noventas del siglo pasado por Robert Kaplan y Robin Cooper con el fin de proveer formas más razonables para asignar los costos indirectos de fabricación y los gastos de los departamentos de servicios a actividades, productos y clientes. La meta del costeo ABC no es asignar los costos indirectos de fabricación a los productos, sino medir y luego asignar un costo a todos los recursos usados por las actividades que dan soporte a la producción y a la entrega de productos y servicios a los clientes. El supuesto bajo el cual funciona el costeo ABC es que los productos consumen actividades y éstas recursos.

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Una actividad es definida “como una acción realizada por una persona o una máquina para entregar algo a otra persona”44. La identificación de las actividades requiere de una serie de observaciones y entrevistas en el área de trabajo, en donde se determinan cuestiones tales como: recursos que se usan para llevar a cabo la actividad, el tiempo que se invierte en llevarla a cabo, los beneficiarios (clientes) inmediatos del producto de la actividad, entre otros aspectos. De esta información se forma un “diccionario de actividades” en donde se enumeran las diferentes actividades y los atributos particulares (factores financieros y no financieros que describen cada actividad en lo particular). En esta parte existen tres factores que debemos tomar en cuenta para la identificación de las actividades en el proceso productivo. Estas son: • Las actividades deben tener un resultado o producto identificable. • Debe haber un cliente para ese producto. • Debe absorber una proporción importante de tiempo de por lo menos una persona (debe haber una persona encargada de la actividad). 1.3.4.1 Costeo de las actividades Una vez que se han identificado las actividades, la siguiente parte del proceso es determinar el costo en que se incurre por realizar cada una de ellas. Esto implica que deben identificarse los recursos que se consumen para llevarla a cabo. Entre estos tenemos: materiales, mano de obra, tiempo, energía y otros. La forma de correlacionar las actividades con objetos de costos (tales como productos, servicios y clientes) es hecho a través de los detonadores (percutores, generadores o cost drivers) de costos por actividades. 1.3.4.2 Generadores de costos o cost drivers. Concepto y selección Un detonador de costos por actividad “es una medida cuantitativa de lo que se invierte de un determinado recurso en una actividad”45 . Estos percutores o cost drivers requieren, a parte de los tradicionales en función de HMOD o de horas máquinas, el uso de medidas para asignar costos por tiradas, mantenimiento de producto o mantenimiento clientes, a cada producto o al cliente. Existen tres tipos de generadores, en el costeo ABC, de acuerdo con la función a la cual se asigna el costo de las actividades, del producto o del servicio. Estos son: • Por transacción. Aquí tenemos el número de tiradas de producción, el de unidades producidas o de clientes atendidos. Este tipo es el más fácil de obtener y el menos costoso, pero puede ser también en menos exacto, puesto que asume que se usa la misma cantidad de recursos cada vez que la actividad es llevada a cabo. • Por duración. Entre estos tenemos el tiempo para preparar una tirada, las horas de inspección u HMOD. Representan el tiempo requerido para llevar a cabo una actividad. Este tipo de detonador debe ser usado cuando existe una variación significativa entre lo que diferentes productos requieren de una misma actividad. 44

Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Séptima Edición. México 2005, p. 79. 45

Ibid., p. 80.

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•

Por intensidad. Asigna directamente los recursos usados cada vez que una actividad es llevada a cabo. Este tipo de percutor es el más exacto, pero al mismo tiempo el más costoso al momento de implementar, puesto que requiere de un sistema por órdenes para rastrear todos los recursos usados por una actividad en particular. 1.3.4.3 Asignación del costo de las actividades a los objetos de costo Una vez que se determina el costo de las actividades, éste debe ser asignado a los productos en función de los cost drivers utilizados para cada actividad. Esto se hace obteniendo una tasa predeterminada por cada detonador de costo y luego multiplicándola por la base real utilizada para cada actividad, para obtener así cuánto se le va a asignar a cada producto por la actividad consumida para poder producirlo. La meta final del costeo ABC no es prorratear costos comunes (materia prima o mano de obra) a los productos, sino medir y luego asignar un costo a todos los recursos utilizados por las actividades de soporte a la producción y distribución de bienes o servicios a los clientes de la empresa. El sistema de administración de costos, en especial el costeo ABC, permite a los gerentes analizar las funciones, los procesos y las actividades que se realizan en toda su cadena de valor, dado que la empresa, como resultado del costeo, es segmentada en actividades que a su vez se integran en procesos y funciones. 1.3.5 Ejercicio de ejemplo para el costeo tradicional y el costeo ABC Comarca, S. A. produce y vende carteras. En una de sus plantas se elaboran dos tipos de carteras: “Regular” y “Exclusiva”, cuyas actividades relativas a los costos indirectos, se presentan a continuación: Actividades Costos Generador de Costos Preparación materiales $ 200,000 Costo de materiales Arranques de máquinas $ 150,000 Número de arranques Operación de máquinas $ 100,000 Horas de máquinas La siguiente información se relaciona con la producción y los datos reales para el mes pasado: Carteras Unidades Costos Horas Costo de MAD Número Primos Máquinas Arranques Regular 500 $ 1,500 8,000 $ 300,000 20 Exclusiva 400 1,700 2,000 400,000 80 De acuerdo con el sistema actual, los costos indirectos se asignan a las carteras en base a las horas máquinas. Las carteras se producen y se mueven por corridas. Requerido: 1. Encuentre por el sistema tradicional: a. La tasa de asignación de los CIF. b. Determine los costos indirectos unitarios asignado a cada producto c. Determine el costo unitario para cada tipo de cartera. 2. Encuentre por el sistema de costeo ABC: a. La tasas de asignación para las actividades dadas. 19

b. Determine los costos indirectos unitarios usando dichas tasas. c. Determine el costo unitario para cada tipo de cartera.

Solución 1A. Determinación de la tasa de CIF (Sistema de Costeo Tradicional) Tasa de CIF = CIF presupuestado / horas máquinas Tasa de CIF = (200,000 + 150,000 + 100,000) / (4,000 + 6,000) Tasa de CIF = (450,000 / 10,000) Tasa de CIF = $45.00 por hora máquina 1B. Determinación del CIF unitario Cartera

Tasa de CIF

HMOD

$ 45.00 $ 45.00

8,000 2,000

Regular Exclusiva

CIF total Asignado $ 270,000 $ 180,000

Unidades 500 400

CIF Unitario $ 720 $ 225

1C. Determinación del costo unitario Cartera Regular Exclusiva

Costo Primo $ 1,500 $ 1,700

CIF $ 720 $ 225

Costo Unitario $ 2,220 $ 1,925

2A. Determinación de la tasa de CIF (Sistema de Costeo ABC) Actividad Preparación materiales Arranques máquinas Operación máquinas

Generador Costo materiales Número arranques Horas máquinas

2BA. Determinación del CIF unitario Actividades Preparación materiales Arranques máquinas Operación máquinas CIF Total

Tasa de CIF $ 0.2857 $ 1,500 $ 10

Actividades Preparación materiales Arranques máquinas Operación máquinas CIF Total

Tasa de CIF $ 0.2857 $ 1,500 $ 10

Cantidad Generador $ 700,000 100 10,000

Tasa de CIF $ 0.2857 $ 1,500 $ 10

Unidades

CIF Unitario $ 171 $ 60 $ 160 $ 391

-Cartera Regular

Cantidad Generador $ 300,000 20 8,000

2BB. Determinación del CIF unitario

Costo Actividad $ 200,000 $ 150,000 $ 100,000

CIF Total Asignado $ 85,714 $ 30,000 $ 80,000

500 500 500

-Cartera Exclusiva

Cantidad Generador $ 400,000 80 2,000

CIF Total Asignado $114,286 $ 120,000 $ 20,000

Unidades 400 400 400

CIF Unitario $ 286 $ 300 $ 50 $ 636

2C. Determinación del costo unitario Cartera Regular

Costo Primo $ 1,500

C I F Unitario $ 391

Costo Unitario $ 1,891

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Exclusiva

$ 1,700

$ 636

$ 2,336

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