Unidad I - Introducción A La Administración de Operaciones v.04

 

 

ICENC NCIA IATUR TURA A EN L ICE  ADMINISTRACIÓN  A DMINISTRACIÓN DE EMPRESAS  EMPRESAS  

 Ad  A d m i n i s t r ac acii ó n d e Oper Op erac acii o n es I UNIDA UNID AD 1 INTRODUC INTROD UCCIÓ CIÓN N A LA  ADMINISTRACIÓN  A DMINISTRACIÓN DE OPERACIONES   OPERACIONES

Prof rofe esor Titular: Ing. Martín Martín Arg A rgañara añarazz 

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PRESENTACIÓN: En esta primera unidad daremos una introducción sobre la función de la Administración de Operaciones en las Organizaciones y su historia, analizando los principales exponentes y el rol de un profesional desempeñándose en tareas asociadas a los procesos principales de una Organización. Por otra parte, analizaremos cómo la Administración de Operaciones ha evolucionado hacia un compromiso con la sociedad y el medioambiente.

OBJETIVOS: Que los participantes logren:   Reflexionar sobre sobre las funcion funciones es y áreas que abarca la A Administración dministración de Operaciones.

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  Entender quiénes quiénes fuer fueron on los refere referentes ntes que aportaron a la Administ Administración ración de Operaciones.

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  Evidenciar cómo cómo fue evolucionando la Administrac Administración ión y qqué ué referen referentes tes la hhan an acompañado en este proceso.

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  Comparar a la Adminis Administración tración Cie Científica ntífica con llaa Administ Administración ración Hu Humanista. manista.

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TEMARIO: 1.1.

  1.2. 

La Administración de Operaciones en una Empresa. Evolución de los hechos e ideas en la Administración de Operaciones.

    1.5.  1.6.  1.7. 

Nuevos Escenarios: Nuevas realidades. Nuevos valores en la administración. Valores clásicos y nuevos en la Administración. Escuela de la Administración Humanista. Administración Científica vs Humanista.

1.3. 1.4.

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1.1. LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN LA

EMPRESA La administración de las operaciones representa un desarrollo de las técnicas de administración con los métodos estadísticos que permiten mejoras continuas en los procesos de producción en los sectores industriales, comerciales y de servicios. Esta ciencia representa al conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados. El término administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control sistemáticos de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos. En términos generales, la administración de operaciones está presente en todos los departamentos de una empresa porque en ellos se llevan a cabo muchos procesos. Si usted aspira a dirigir un departamento o un proceso específico en su disciplina, o si sólo desea entender cómo el proceso del cual usted forma parte encaja en la estructura general de la empresa, es necesario que comprenda los principios de la administración de operaciones. Desde esta perspectiva, todos nosotros tenemos que ver, al menos en una pequeña parte, con la administración de operaciones.

Figura 1  1 –  – Administración de Op. Como función de una organización.

En la figura 1 se muestran las operaciones como una de varias funciones dentro de una organización. Cada función se especializa porque tiene sus propias áreas de conocimientos y habilidades, responsabilidades principales, procesos y dominios de decisión.

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Sin importar cómo se tracen las líneas, los departamentos y funciones siempre están vinculados mediante los procesos. En consecuencia, los gerentes de operaciones necesitan establecer y mantener relaciones sólidas tanto dentro como fuera de la organización. Con mucha frecuencia, los gerentes permiten que se erijan barreras entre áreas funcionales y departamentos. Los trabajos o tareas se mueven en secuencia de marketing a ingeniería y de ahí a operaciones, y a menudo dan como resultado deficiencias o lentitud en la toma de decisiones porque cada departamento basa éstas en su propia perspectiva limitada y no en las metas generales de la organización. La coordinación entre funciones es esencial para una administración eficaz. Considere cómo otras áreas funcionales interaccionan con las operaciones: quizá la conexión más fuerte sea la que existe con la función de marketing, que determina la necesidad de nuevos servicios y productos, la demanda de los productos y servicios existentes y se centra en la satisfacción del cliente. Los gerentes de operaciones deben reunir los recursos humanos y de capital que satisfagan las necesidades de los clientes. Las áreas de marketing y ventas hacen promesas de entrega que dependen de las capacidades actuales de las operaciones. Los pronósticos de demanda que hace el área de marketing guían al gerente de operaciones en la planificación de las tasas y capacidades de producción. El gerente de operaciones también necesita información acerca de las funciones de contabilidad y finanzas para entender el desempeño actual. Las mediciones financieras ayudan al gerente de operaciones a evaluar los costos de mano de obra, los beneficios de las nuevas tecnologías en el largo plazo y las mejoras en la calidad. La función de contabilidad ayuda al gerente de operaciones a supervisar los signos vitales del las sistema de producción métodos de seguimiento Finanzas influye en decisiones relativas acon invertir los activos de capital múltiples. de la compañía en nueva tecnología, rediseño de la distribución física, ampliación de la capacidad e incluso los niveles del inventario. Del mismo modo, el área de recursos humanos interacciona con las operaciones para contratar y capacitar a los trabajadores y colabora en los cambios relacionados con los nuevos procesos y diseño de los puestos. La Ingeniería también puede tener un gran impacto en las operaciones. Para diseñar nuevos servicios o productos, la ingeniería necesita considerar las compensaciones

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técnicas y asegurarse de que los diseños no impliquen especificaciones costosas o rebasen las capacidades. Los líderes empresariales y gubernamentales reconocen cada vez más la importancia de incluir a desempeñan toda la organización la toma respecto de decisiones operaciones una funciónenimportante de cómoestratégicas. hacer frente Las a la competencia global. La competencia extranjera y la explosión de nuevas tecnologías aumentan la conciencia de que una empresa compite no sólo con la oferta de nuevos servicios y productos, marketing creativo y destreza en las finanzas, sino además con sus competencias únicas en operaciones y la administración responsable y eficaz de los procesos centrales. La organización que ofrece servicios y productos superiores a precios bajos es un competidor formidable.

1.2. EVOLUCIÓN DE LOS HECHOS E IDEAS EN

 ADMINISTRACIÓN  A DMINISTRACIÓN DE OPERACIONES OPERA CIONES

Muchas de las innovaciones en administración de operaciones fueron desarrolladas por las personas y organizaciones que aparecen en la figura 2. Eli Whitney es conocido por haber sido el inventor del licor de algodón; sin embargo, esta creación ha sido mucho menor si se la compara con sus desarrollos para la fabricación de productos en base a piezas intercambiables. Whitney logró introducir en la manufactura los conceptos de estandarización y control de calidad. En 1799, y a través de este nuevo sistema de producción que le representó un considerable incremento en la productividad de su fábrica de armas, logró firmar un primer contrato con el gobierno de Estados Unidos para el abastecimiento de 10.000 mosquetes. m osquetes. En los siguientes 100 años, los fabricantes tomaron a la producción como un proceso propio y único que utilizaba tecnologías que cada uno debía desarrollar en forma aislada. Durante este lapso, se desarrollaron los actuales dibujos de ingeniería y perfeccionaron las máquinas y herramientas que les l es permitirían alcanzar los procesos de gran escala (tal el caso de la empresa Bessemer que fue pionera en la introducción de procesos tecnológicos en la fabricación de acero). En aquellos años los productos se trasladaban dentro de las fábricas de una estación de trabajo a la siguiente por medio de un precario sistema logístico. Muy pocos se

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hacían las siguientes preguntas: ¿qué pasaba entre medio de estos procesos?; ¿cómo se trabajaba con procesos múltiples dentro de una misma fábrica?; ¿cómo funcionaba como sistema la sucesión de procesos múltiples?; ¿cómo actuaba cada trabajador en su propio puesto de trabajo? Todo esto cambió a partir de las investigaciones de los primeros ingenieros industriales a finales de la década de 1890.

REFERENTES DE OPERACIONES

LA

ADMINISTRACIÓN

DE

Frederick W. Taylor

Conocido como el padre de la administración científica, comenzó a mirar a los trabajadores en forma individual e investigó los métodos de trabajo. Contribuyó a la planeación y programación de la producción con estudios de tiempos. Su principal aporte ha sido la creencia de que la administración debe aportar más recursos y encontrar agresividad a la hora de buscar mejoras en los métodos de trabajo que se llevaban a cabo. El concepto de aplicar la ciencia a la administración era real, pero Taylor hizo caso omiso a las ciencias del comportamiento humano. Además, tuvo una actitud muy mecanicista respecto a los obreros de planta, marcando una clara distinción entre la mano de obra encargada de la administración (aquellos que planean, organizan, asesoran, dirigen y controlan) y los que se dedicaban al trabajo obrero de producción. En su trabajo planteó que la administración debía asumir mayor responsabilidad para:   Indicar a los los trabajadores cuál debí debíaa ser el trabajo adec adecuado uado de acuerdo a sus propias capacidades.

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  Proveer el entrenamiento y capacit capacitación ación nec necesaria esaria para eell desarrollo de la tare tareaa encomendada.

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  Ofrecer métodos métodos de trabajo y herramientas adecuadas para su consecución consecución..

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  Establecer incentivos legítimos por eell trab trabajo ajo realizado.

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 – Eventos significativos en la Administración de Operaciones Figura 2  –

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Frank Gilbreth

Aportó el estudio de movimientos e introdujo el concepto de trazabilidad de procesos. Creó las hojas de ruta que centraban su atención en todos los elementos del trabajo, incluyendo aquellos elementos que se agregaban pero que no proporcionaban valor y que siempre ocurre entre los procesos oficiales.

Lilian Gilbreth

Introdujo la psicología a través del estudio de la motivación humana y cómo las actitudes de los trabajadores afectaban el resultado final de un proceso. A partir de sus aportes en materia de comportamiento humano, proporcionó una cantidad importante de avances a la administración. Sus estudios fueron los pilares para la filosofía posterior de eliminación del desperdicio, principio dominante en el sistema Just in Time y la Manufactura Ligera. Henry Ford

Alrededor de 1910, Henry Ford  (junto a Cha Charles rles E. Sorenson ) idearon la primera estrategia de fabricación tomando todos los elementos de un sistema productivo (mano de obra, máquinas, procesos y productos) para crear un sistema continuo para fabricar el automóvil modelo T. Sus contribuciones a la administración de producción/operaciones se basaron en estudios y observaciones que realizaron en las incipientes líneas de empaque de carne en los frigoríficos y el procesamiento de órdenes del correo. De esta forma desarrollaron el concepto de línea de ensamble coordinada. Ford logró aferrarse fuertemente a sus principios de producción y rápidamente se convirtió en uno de los hombres más ricos por haber puesto al mundo sobre ruedas. Para muchos es considerado el primer hombre que introdujo conceptos fundamentales para el posterior desarrollo de sistemas de producción. El éxito del método de Ford fue rápidamente copiado por muchos otros fabricantes que se inspiraron en sus ideas de la línea de ensamble coordinada, pero la mayoría de ellos aún no llegaba a comprender totalmente los principios fundamentales del sistema.

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Hasta quizás el propio Ford tampoco entendía completamente lo que había creado y el por qué era tan acertado el método. Cuando el mundo comenzó a cambiar, el método fue analizado y adaptado a las nuevas tecnologías, pero el mismo Ford se opuso a cambiarlo. Así por ejemplo, la producción de Ford dependía, por el contexto económico de Estados Unidos de aquellos años, de una mano de obra desesperada por el dinero y todos sus trabajadores sacrificaban su dignidad y amor propio por un mayor puñado de dólares. La prosperidad de los años 20 y el advenimiento de los sindicatos rápidamente entraron en conflicto con el sistema de producción creado por Ford. El incremento desmesurado de órdenes de producción también ocasionó tensiones en el personal de sus distintas plantas de producción. Año tras año se sucedían cambios en el modelo T, como por ejemplo la introducción de nuevos descubrimientos mecánicos, partes eléctricas o colores de los autos, que no pudieron ser asimilados rápidamente por los trabajadores ni por los procesos; por lo tanto, no caían bien en las fábricas de Ford y eran bastante resistidos por el personal. Alfred P. Sloan

En General Motors, en cambio, Alfred P. Sloan realizó un proceso mucho más pragmático. Desarrolló estrategias de negocio y de fabricación como forma de gerenciar empresas muy grandes y así poder ocuparse de la variedad de productos. A mediados de los años ´30, General Motors logró pasar a Ford en la carrera por dominar el mercado automotor; de cualquier manera, muchos de los elementos del sistema Ford aún continuaban siendo populares, incluso en las adversas condiciones socio-económicas que imperaban por aquellos años. Tiempo más tarde, los métodos de Ford resultaron ser un Guerra Mundial.

factor clave que decidiría la victoria de los aliados en la Segunda

Irónicamente, Henry Ford estaba en contra de la guerra y rechazaba la idea de construir armamento pesado aún cuando la idea de ir a una guerra era ya inminente para los Estados Unidos. Sin embargo, una vez que las factorías de Ford lograron equiparse con nuevas máquinas para la producción de material bélico, lograron hacerlo a una notable escala de fabricación, de allí que su planta de Willow Run Bomber se enorgullecía al anunciar que producían “un bombardero por hora” gracias

a su eficiente sistema de línea de ensamble coordinada.

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Walter Shewhart

Otra contribución histórica significativa a la administración de la producción/operaciones ha sido el control estadístico de la calidad. Walter Shewhart juntó sus conocimientos estadísticos y los aplicó a la necesidad que tenían las empresas de llevar a cabo un eficiente sistema de control de la calidad de sus productos. De esta forma, logró proporcionar los fundament fundamentos os para el muestreo estadístico. W. Edwards Deming

Sostuvo que, al igual que Taylor, la administración debería pensar más en el ambiente de trabajo y en los procesos para que la calidad pueda ser mejorada. La victoria aliada en la Segunda Guerra Mundial y la cantidad de material bélico que los ejércitos victoriosos poseían, llamó la atención de las industrias japonesas que comenzaron a estudiar los métodos m étodos de producción americanos; en particular las prácticas de Ford y los conceptos estadísticos de control de calidad de Edgard Deming y Joseph Juran; pero la administración de producción/operaciones continuaba su progreso gracias a la contribución de otras disciplinas y al aporte de distintas ciencias como la matemática, estadística, administración y economía, que lograban hacer posible el análisis sistémico y la mejora de los sistemas operativos operativos.. James Womack

En 1990, James Womack escribió “La Máquina que Cambió Mundo” (The Machine that Changed the World)

al

adentrándose a contar la historia y evolución de la industria automotriz comparando conceptos a través del estudio de empresas japonesas, americanas y europeas. Este autor hace referencia a la expresión Manufactura Ligera. Este concepto afirma que la aplicación de los conceptos de Toyota se deben adaptar y cambiar según el tipo de fabricación que se realice; es decir, que no todas las empresas deben implementar los conceptos de la misma manera. Como muchas empresas han copiado el sistema Ford y muchas otras han copiado el sistema Toyota en una forma casi rigurosa y sin adaptaciones previas, solo han obtenido resultados muy pobres.

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La Manufactura Ligera incluye un modelo mental que asiste al proceso de pensamiento sistémico como guía para la implementación del planeamiento estratégico. No existe una receta única para la fabricación. Cada empresa tiene su propio sistema de productos, procesos, gente e historia. Mientras que algunos principios pueden ser inmutables, su uso y aplicación no lo es. La estrategia de producción siempre será un proceso difícil, incierto e individual. La estrategia es aún un arte, pero esto no debe evitar que se utilice la ciencia disponible para encarar el problema. En las últimas décadas, ha habido una contribución muy importante en el área de producción/operaciones que llegó de la mano de las ciencias de la información, las cuales definimos como el procesamiento sistemático de datos para producir información. Estas ciencias han contribuido en gran medida a lograr una mayor productividad mejorada que, al mismo tiempo, se traduce en una mayor diversidad de bienes y servicios que se ofrecen a la sociedad. Taichii Ohno

En Toyota Motor Company, Taichii Ohno   y Shinge Shingeo o Shingo   comenzaron a introducir conceptos desarrollados por Ford y otras técnicas que les permitieron reconocer el papel fundamental del inventario en la producción. Estas técnicas se conocieron con el nombre de Sistema de Producción Toyota o Just in Time. La gente de Toyota reconoció también que el sistema Ford presentaba contradicciones y defectos; principalmente respecto r especto a la fuerza de trabajo. En los años de ocupación de la postguerra, el general Douglas MacArthur le propuso a las empresas japonesas promover activamente los sindicatos -práctica traída desde la Gran Depresión del ´30 que, a pesar de los defectos del sistema Ford, hizo que éste funcionara; pero los directivos japoneses prefirieron hacerlo a su manera y respetar las tradiciones de la cultura oriental basadas en la cooperación y la participación del empleado. Enseguida Toyota descubrió que los trabajadores de planta eran más propensos a contribuir a la mejora continua, por lo que pronto desecharon la idea que sólo eran músculos fuertes para las tareas productivas. Este convencimiento de la clase dirigente japonesa quizás fue el ámbito ideal para introducir las ideas de mejora continua y círculos de calidad.

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Otro descubrimiento clave del Sistema de Producción Toyota fue el concepto de variedad de productos, porque hasta el momento, el sistema Ford estaba cimentado alrededor de un único producto, nunca cambiante. Shingo, a sugerencia de Ohno, trabajó fuertemente en solucionar los problemas que le ocasionaba oc asionaba la puesta a punto y el cambio de máquinas. m áquinas. Sus esfuerzos se concentraron en reducir los tiempos de setup o alistamiento de máquinas de minutos a segundos, evitando esos pequeños baches que se producían en el flujo casi continuo del sistema Ford. Así llegaron a la flexibilidad de procesos; aquella idea que Henry Ford creía que no era necesaria en sus fábricas de producción. Todo esto tuvo lugar entre 1949 y 1975 y rrápidamente ápidamente fue imitado por otras compañías  japonesas. Cuando los aumentos de la productividad y de la calidad se ponían de manifiesto en el mundo, los ejecutivos americanos comenzaron a viajar a Japón para estudiarlo. De esta forma se introdujeron en las empresas occidentales aspectos importantes como las tarjetas kanban y los círculos de calidad. Todos intentaban imitar a Toyota lo antes posible, pero muchos fallaron por no integrar por completo sus empresas a un nuevo sistema de gestión y porque muy pocos entendieron sus principios fundamentales, los cuales no estaban a la luz de los ojos de los observadores. Se trataba de una nueva filosofía de gestión. Norman Bodek fue quien primero publicó los trabajos de Shingo y Ohno en inglés, haciendo mucho por difundir y transferir sus avances y conocimientos entre los ejecutivos de los países occidentales. En la década de los 80, varias empresas norteamericanas como Omark Industries, General Electric o la planta de Kawasaki en Lincoln, Nebraska, alcanzaban el éxito a partir de nuevos principios. Estos avances se sustentaban en las ideas de consultores y especialistas en producción/operacio producción/operaciones nes Robert en Hallbest-sellers. y Richard Schonberger quienes escribieron libros que muy pronto secomo convirtieron Rápidamente se inventaron siglas que regaron el mundo occidental de los negocios como Manufactura de Clase Mundial (WCM; por sus siglas en inglés de World Class Manufacturing) o Manufactura de Flujo Continuo (CFM; por sus siglas en inglés de Continuous Flow Manufacturing), o varias otras con nombres relacionados. En realidad, todas ellas siempre terminaban haciendo referencia o tomando conceptos creados por el Sistema de Producción Toyota.

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Peter Ferdinand Drucker

Nace el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Austria y es conocido como el Padre del Management o de la Administración Moderna, ya que desde los años 40 utilizó conceptos como privatización, emprendimiento, dirección por objetivos, sociedad del conocimiento, entre otros, que para su época, eran conceptos inimaginables, sin embargo en la actualidad son conceptos utilizados naturalmente naturalmente ya en las empresas. Los principales conceptos desarrollados por Drucker son: ●  Descentralización como el principio de la efect efectividad ividad y la llave a la productividad

calidad ad de la ad administración ministración de perso personal nal ●  Énfasis en la alta calid ●  Educación, entrenamiento y desarrollo del administrador para futuras

necesidades ●  Información de alta calidad c como omo la llave para la exitos exitosaa toma de dec decisiones isiones ●  Énfasis en la mercadotecnia ●  Necesidad de planeación a largo plazo

establecimiento o de objetivos ●  Administración basada en el establecimient ●  Administración por resultados

como mo estruct estructuras uras ●  Aún las organizaciones con fines de lucro deben ser vistas co humanas y sociales más que como estructuras económicas. Michael Eugene Porter

Fue profesor de Harvard Business School (HBS) y presidente del Instituto de Estrategias y Competitividad de HBS. Y se le considera como el Padre de la Estrategia Competitiva. Una de las grandes aportaciones de Porter es el modelo de las cinco fuerzas, el cual se ha convertido en una herramienta básica para cualquier estudiante de management. Según este modelo, la estrategia de la empresa no solo debe ser de acorde a los competidores directos, sino también a otras fuerzas externas de las organizaciones que se deben considerar para desarrollar la estrategia correcta. Desarrolla temas de competitividad, ventaja

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competitiva y de innovación como la cadena de valor, los clusters, los grupos estratégicos, valor compartido entre otros temas que cada vez más son más enfocados hacia el entorno social de las compañías y corporaciones. C.K. Prahalad

Las propuestas de Prahalad están inclinadas hacia la búsqueda de la disminución de la pobreza, argumentando que las organizaciones deben dejar de ver a la pobreza como una carga o un problema y mejor ocuparse hacia sus necesidades. Como solución propone la Creación compart compartida, ida, encaminada hac hacia ia el desarrollo económico y la transformación social. En su libro “La fortuna en la Base de la Pirámide” describe 12

principios de innovación para los mercados de la base de pirámide, que son las personas en pobreza: 1. Enfocarse en el estudio y la asign asignación ación de precios destinados para el mercado en la base de la pirámide. 2. Para la innovación, propone soluciones híbridas híbridas,, es decir, que se puedan mezclar nuevas y antiguas tecnologías. 3. Planificar operaciones de logística y trans transporte porte que se sean an sencillas y creat creativas ivas para lograr llegar a países y culturas en la base de la pirámide. 4. Facilitar las políticas ddee empaque y logístic logísticaa para racionalizar los recurso recursoss y disponer de ellos en la base de la pirámide. 5. Reajustar radicalmente el diseño de productos a las necesidades de los mercados en la base de la pirámide. 6. Construir una inf infraestructura raestructura logí logística stica e indu industrial strial sencilla y versátil que pe permita rmita llegar a los mercados en la base de la pirámide. 7. Capacitar en serv servicio icio tanto a los proveedores ccomo omo a los product productores ores en la base de la pirámide. 8. Educar a clientes eenn el uso del producto. 9. Los productos deben ser resist resistentes entes y func funcionales ionales en ent entornos ornos hostiles: ruido, polvo, condiciones antihigiénicas, abuso, apagones eléctricos, contaminación del agua.

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10. Los procesos de ventas, los productos y los precios deberán ser tan flexibles como las necesidades de los consumidores y los entornos de estos. 11. Los métodos de distribución se deben diseñar para alcanzar mercados rurales altamente dispersos y mercados urbanos altamente densos. 12. Centrarse en que la estructura del negocio sea flexible, capaz de adaptarse rápida y fácilmente a los cambios drásticos del entorno y del mercado.

1.3. NUEVOS ESCENARIOS: NUEVAS REALIDADES El siglo XXI se presenta como un cambio de época en todas las dimensiones humanas. Esto fue visionado tempranamente por Peter Drucker como Era de la Información, con un actor principal: el trabajador del conocimiento en una sociedad de organizaciones. Esta nueva realidad es facilitada por la interconectividad de la plataforma internet, que permite la proliferación de datos e información (Big Data), y la circulación de relaciones r elaciones y transacciones (internet de las cosas) en tiempo real y a costo tendiente a cero. A través de la organización, los seres humanos transformamos los datos en información y luego en conocimiento, para que luego la ciencia tome el conocimiento y a través de investigación y desarrollo lo transforme en innovación. Algunas nuevas realidades relevantes son:   En lo político, político, la glo globalización balización y la gobernanza mult multipolar ipolar (G-8, G-20, cu cumbres mbres temáticas, etc.) obliga a los poderes públicos a actuar con transparencia y ejemplaridad global. El gobierno digital exige actuar con ética, o a pagar severamente las consecuencias de las fallas o faltas.

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  de En nuevas lo económico económico el mundo se ha transf transformado en un gran mercado ercado en búsqueda instituciones e institutos queormado lo organicen y denm viabilidad. Las crisis sistémicas son cada vez más frecuentes.

  En lo empresarial empresarial la gest gestión ión del ca cambio mbio y de los talentos son el ffactor actor crítico de

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éxito para una “organización que aprende” (Senge). La innovación permanente ya

no es una opción. Es condición necesaria del liderazgo.   En lo social el acceso a la inform información ación y la lass noticias en ttiempo iempo real, las redes sociales y las corrientes migratorias y la búsqueda de paz o progreso determinan la necesidad de anticiparse a las demandas sociales y acordar agendas internacionales con impacto en los gobiernos locales.

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  En el medio am ambiente biente el calentamiento global de determina termina urg urgencias encias impres imprescindibles cindibles para evitar catástrofes de alto costo en vidas humanas y deterioro de ecosistemas.

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La gran paradoja de esta nueva época es que cuanto más sabemos, menos sabemos. La frontera del conocimiento es móvil. Es un horizonte que se aleja con cada nueva conquista. Los cuatro actores/institución clave de esta nueva realidad son: Estado (Gobierno), Mercado (Empresa), Sociedad Civil (organizaciones) y Conocimiento (Universidad), y todos están en comunicación e interacción permanente.

1.4. NUEVOS VALORES EN LA ADMINISTRACIÓN En los próximos puntos, se hace foco en el impacto en los valores y en las nuevas técnicas de administración convenientes o necesarias para todo tipo de organizaciones, sean éstas empresas industriales o comerciales con fines de lucro u organizaciones de la sociedad civil sin fines de lucro. Provisoriamente vamos a denominar a esta nueva teoría o escuela de administración como “Administración Humanista”, como instancia superadora de la “Administración Científica” que iniciaran

Taylor y Fayol con sus investigaciones del trabajo y la organización a inicios del siglo XX. El conocimiento (que es propiedad de las personas) es un factor crítico de éxito. Por ello la gestión de las personas, sus competencias y sus talentos es una condición necesaria para ser exitoso en forma duradera. Este nuevo mundo exige a las organizaciones dos valores simultáneos: sostenibilidad (autonomía de recursos) y sustentabilida sustentabilidadd (impacto social y medioambiental positivo). No alcanza con satisfacer exclusivamente a accionistas, clientes y/o consumidores. Todos los grupos de interés en los que impacta directa o indirectamente una organización tienen una cuota de interés en los resultados, y por lo tanto deben estar en el radar o tablero de comando del administrador posmoderno.

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1.5. VALORES CLÁSICOS Y NUEVOS Durante el siglo XX, la imagen de las empresas y sus marcas y la reputación de sus ejecutivos han tenido tradicionalmente sustento en virtudes clásicas como la prudencia, justicia, veracidad, lealtad, integridad, austeridad, perseverancia y generosidad. Sin embargo el ecosistema digital, por la velocidad y amplitud de difusión de los problemas éticos que pueden presentarse, ha determinado una alta vulnerabilidad ante eventos de desprestigio intencional o eventos reales. Por ello es necesario recomendar nuevos valores, adaptados a las nuevas realidades. En este campo axiológico el académico argentino Enrique Herrscher seleccionó de distintos autores valores que pueden contribuir a dar sostenibilidad y sustentabilidad a las empresas en el siglo XXI. A los tradicionales valores de la era de la administración científica (responsabilidad, confianza, reputación, innovación, persistencia) suma otros que podemos agrupar según sea el foco: sociedad dad del conocimiento: Flexibilidad, Anticipación, Innovación, ●  Ligados a la socie Aprendizaje y Reconversión. ●  Asociados a las nuevas prácticas de transpa transparencia: rencia: Re Reputación, putación, Auditabilidad

(accountability / GRI), Responsabilidad Social Transparencia, Legalidad, Remuneración justa.

RSE,

Ejemplaridad,

Multiculturalidad, ulticulturalidad, Polifuncionalidad, ●  Vinculados a la globalización: Globalidad M Diversidad. ●  Asociados a la inteligencia emocional: Paciencia, Resiliencia, Persistencia

La visión axiológica de la denominada Buena Gobernanza Corporativa es planteada por 3 autores con fuerte foco en los valores necesarios en el mundo económico y empresario del siglo XXI: Adela Cortina, Bernardo Kliksberg y Amartya Sen. Cortina (1994), filósofa española, plantea que no alcanza ni es justo adecuarse a normas o conductas frecuentes de una sociedad concreta (con lo cual puede auto justificarse conductas no éticas generalizadas o frecuentes en un contexto social). Para Cortina “es necesario adherir a principios, derechos humanos y val ores superiores de carácter universal” (Cortina 1994). 

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La autora plantea que la ética empresarial está incluida en la ética universal y forma parte de una “ética de las instituciones”, en la que la moral no es ajena a la actuación

de la empresa (Cortina 1994). El tema de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) en un mundo globalizado tiene como experto a Bernardo Kliksberg, catedrático y consultor de ONU, también con un pie en el mundo real como integrante del Comité de RSE de la empresa petrolera argentina YPF. Kliksberg (2014) propone que el Buen Gobierno Corporativo sea simplemente el cumplimiento de la Responsabilid Responsabilidad ad Social de la Empresa (RSE) y que se considere cumplida la RSE con el cumplimiento de los siguientes puntos clave (2014). ●  Políticas de perso personal nal ddee avanz avanzada ada (co (considerado nsiderado como capital humano) ●  Productos confiables y saludables. ●  Políticas “pro-verde” (eco-amigables). ●  Integridad, sin corrupción ni soborno a gobiernos. ●  Compromiso con la comunidad. ●  Coherencia (sin doble estándar ético).

Kliksberg opina que el rol de la educación en ética es clave, muy especialmente en las universidades (tanto en carreras de grado como posgrado). Propone entrar al siglo XXI sin dogmatismos ni extremismos ideológicos, midiendo el desarrollo de los países a través del capital social y el índice de desarrollo humano como indicadores de calidad de sociedad, exigiéndole también al Estado el cumplimiento irrestricto de su responsabilidad de eficiencia y ética. Amartya Sen, Nobel de economía (1998), crítico pragmático de la globalización, con visión racionalista y pragmática, privilegia dos valores por encima de todo: justicia y libertad (2010). Su enfoque es optimista, pero fuertemente realista. No solamente ve a la RSE como una exigencia ética de la sociedad, sino que investigaciones de todo orden dan cuenta que a más RSE, más competitividad, más lealtad de los consumidores, atracción de talentos, productividad laboral y confianza de los mercados. Es el modo más efectivo en que la empresa puede reciclarse para el siglo XXI, un siglo en que deberá rendir cuenta no sólo a sus dueños sino a todos los grupos de interés (stakeholders): (empleados, inversores; consumidores, opinión pública y sociedad civil).

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El GRI (2009) ya planteaba que el triple balance económico, social y ambiental deje de ser voluntario y pase a ser obligatorio (Sen 2010). En el 1er. Congreso Internacion Internacional al de Responsabilidad Social (Buenos Aires 2013), Se asignó uny rol clave a lacivil. interrelación el mundo académico, el gobierno, lao empresa la sociedad Consideróentre importante “no caer en contractualismos legalismos que busquen hacer obligatorio por ley lo que es una obligación moral”. Y también recomendó no llamar gasto a lo que es inversión a largo plazo y no pretender resultados inmediatos de la educación (Sen 2013). Para focalizarnos en las oportunidades que la Era del Conocimiento presenta a las organizaciones, podemos recurrir a una obra de recopilación efectuada por el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de Buenos Aires en el año del bicentenario de la independencia argentina. (Gilli J.J. y otros 2010). En el capítulo La administración en el siglo XXI, L.M.Gabancho sostiene 10 capacidades críticas para lograr una administración exitosa (Gilli y otros 2010): 1. Gestar sueños que dejen huellas (imaginación y propósitos de largo plazo). 2. Priorizar el espíritu humano (revalorizar la persona). 3. Entender el sentido organizacional (la organización con responsabilidad social). 4. Actuar con integridad ( la ética como filosofía práctica, con valores claros). 5. Liderar con seguidores (buscar liderazgo virtuoso a través de la iinfluencia nfluencia con reciprocidad antes que el mando y la obediencia. Valor clave: confianza). 6. Decidir con determinación y pragmatismo ( ejecutividad con realismo). 7. Cultivar la renovación constante ( reinvención en forma sistémica y sistemática) 8. Gestionar la inteligencia ( el capital humano es “capital intelectual” requiere aprendizaje permanente. 9. Asumir un rol comunitario: desdoblar la existencia en dos dimensiones, interna (grupos de interés) y externa (rol comunitario). 10. Cambiar y ayudar a cambiar (el cambio requiere un constante aprendizaje).

Michael Porter, luego de ser por décadas el mayor referente en competitividad empresarial, en coautoría con su socio y colega de cátedra en la Universidad de Harvard revisó sus consejos y recomendó que la estrategia correcta no debe ser

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buscar maximizar la ganancia sino el “valor compartido” (“shared value”) comenzando

a vincular el tema social con el económico a través de la ventaja competitiva (Porter y Kramer 2006). Cinco años después ambos autores Porter y Kramer proponen la creación de “valor compartido” (VC) para reinventar el capitalismo y liberar una oleada de innovación y crecimiento. “El propósito de una corporación debe ser definido en torno a la creación de valor compartido” (Porter y Kramer 2011). Proponen los autores expandir la conexión entre el progreso económico y social generando un círculo virtuoso: “el valor

compartido son las políticas y prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera (Porter y Kramer 2011). La creación de valor compartido se enfoca en identificar y expandir las conexiones entre los progresos económicos y sociales. La creación de VC se encara no como periferia de los negocios sino poniéndolo en el centro de ellos a través de 3 estrategias clave (Porter y Kramer 2011): 1. Reconcebir en forma amplia los productos y mercados. 2. Redefinir la productividad en la cadena de valor. 3. Permitir el desarrollo del cluster de apoyo local.

La comprobación de estas nuevas realidades se puede verificar a través de las nuevas formas de certificar la calidad de gestión. Valgan como ejemplo la auditoría de clima de trabajo realizada a través del sistema de empresas mejores para trabajar (Best Place to work - BPTW) o las encuestas anuales de reputación que realiza la empresa de investigación de mercado española Merco, especializada en medir la reputación empresarial en base a valores clave consensuados como la calidad de la oferta comercial (pondera 28%), resultados económico-financieros (18%), talento (15%) ética y responsabilidad corporativa (12%) con puntaje máximo que puede alcanzar los 10.000 puntos. El ranking 2015 lo encabezó la empresa Arcor por sexto año consecutivo con 10.000 puntos, seguido por Unilever (8.937), Techint (7.845), Coca Cola (7.587) y Quilmes (6.910).

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1.6. ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN HUMANISTA

(DRUCKER  – ZAMA  ZAMAGNI GNI)) Los autores seleccionados para fundamentar la necesidad y conveniencia de un nuevo management o administración con enfoque humanista son Peter Drucker y Stefano Zamagni. Ambos autores le han dado al final del siglo XX un carácter de cambio de Era. Drucker (1999) anunciando como nueva época la “Sociedad del Conocimiento y de las Organizaciones” y Zamagni (2013) proponiendo un modelo denominado “Economía Civil de Mercado”. Coinciden estos autores en dar un rol

protagónico a tres instituciones y actores clave: Estado (gobierno), Mercado (empresa) y Sociedad Civil (organizaciones). Para Drucker, es central el tema del saber como factor clave para el desarrollo de las personas y las organizaciones, destacando el rol protagónico de la universidad en la sociedad civil, como fuente generadora de saber. Sostiene Drucker que el cambio de Era se produce en las ciencias sociales cuando las novedades políticas, económicas, sociales, culturales y/o tecnológicas reemplazan a las anteriores y obligan a reformular las doctrinas o los paradigmas vigentes con anterioridad. Lo nuevo puede no hacer caducar totalmente lo antiguo, pero sí puede determinar la conveniencia de su adaptación en función de mejores resultados individuales o para el conjunto de la sociedad. Aun cuando todavía no se le encuentre el nombre definitivo, el comunismo y el capitalismo puro han abierto el paso a una nueva sociedad que no será “anticapitalista” ni “capitalista”. Algunas

instituciones del capitalismo sobrevivirán, aunque con papeles diferentes de aquellos que dominaron los últimos doscientos cincuenta años, por cambio de dinámica y problemas sociales. (Drucker 1999:16). Drucker definió los tiempos de finales del siglo XX como Sociedad del saber y de organizaciones dándole al conocimiento o saber un rol central al afirmar que “el recurso real que controla todo, el factor de producción absolutamente decisivo, ha dejado de ser el capital, o el suelo o la mano de obra; ahora es el saber” (Drucker

1999).

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Recomendaba Drucker aplicar la innovación como recurso más efectivo para sostener el liderazgo a través del “abandono planeado”, aprovechando el cambio de significado

y contenido del conocimiento tanto en la economía (1969) como en la política (Drucker 1969) y en la empresa (Drucker 1969), especialment especialmentee después de la II Guerra Mundial. La UNESCO, organismo para la educación de la ONU, reconoció la llegada de una nueva Era del Conocimiento y a Drucker su carácter de pionero por ser quien usó por primera vez, en 1969, la expresión “trabajador del conocimiento”. UNESCO (2005).   El funcionario o empleado de una empresa es poseedor del conocimiento y propietario del potencial de creatividad e innovación que se puede transformar en una ventaja competitiva clave para quienes quieren liderar su industria o sector. Por ello, la gestión del talento es determinante para la posibilidad de éxito en los negocios. El impacto del ecosistema digital en la organización y la gestión se puede dimensionar detectando cambios relevantes y/o convenientes en algunas de las disciplinas que componen la administración. Algunos ejemplos visibles de cambios disruptivos en este inicio de siglo:   En la gestión de recursos human humanos: os: el fin del empleo de por vid vidaa ante la corta existencia de algunas empresas u organizaciones por adquisiciones, fusiones o desapariciones, la búsqueda constante de equilibrio entre la vida particular y

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profesional por parte de la denominada “Generación Y” o “millenials” (nacidos

después de 1980), el empoderamiento (empowerment) del empleado capacitado en tanto poseedor de conocimientos que se lleva consigo cuando cambia de empleo.   En la gestión gestión com comercial: ercial: el m manejo anejo de la relación con los clientes consumidoressociedad a través de la gestión de comunidades en la red digital (community management), las páginas web transaccionales sobre dispositivos móviles que permiten vender todo el tiempo - en todo lugar  – de cualquier manera (everytime, everywhere, every way), las ventas en múltiples canales (omnichannel), los productos co-creados ó co-diseñados (co-creation) por sus compradores, etc.

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La nueva época que denominaremos “Era del Conocimiento y Sociedad de las Organizaciones” asigna a la Administración un importante rol como ciencia o disciplina

social que usa métodos científicos y conocimiento de otras ciencias, y puede generar grandes contribuciones para el funcionamiento virtuoso y estable de la sociedad. Siguiendo el pensamiento general de Drucker, la Administración es una rama de la ciencia económica, pero es a la vez una ciencia y una profesión liberal, una ciencia

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práctica y un arte liberal en forma simultánea. La administración concilia conocimientos y técnicas para gestionar organizaciones de todo tipo (Drucker ( Drucker 2002). Defiende Drucker a Taylor por haber visto lo que nadie vió: lograr que los obreros fueran productivos “más allá de sus cualidades naturales…”, y así ganaran un salario

decente (Drucker 1999). Y llega mucho más allá su defensa afirmando que el gran incremento de productividad y salarios evitó la lucha de clases profetizada por Marx. La visión de Drucker (1999) es de una sociedad globalizada, que ha reemplazado parcelas de conocimiento por conjuntos y cadenas de conocimientos, y los países o naciones están dejando su lugar a regiones con comunidad de intereses.La razón por la cual las disciplinas se acercan es que se organizan en torno a áreas de aplicación más que en torno a áreas temáticas de las disciplinas, y adquiere así importancia superlativa lo interdisciplinario que luego da lugar a lo transdisciplinario. Asigna Drucker a la universidad-institución el rol de “universidad crítica”, por asumir el rol de servir a la comunidad. La complementación universidad-empresa es un factor importante para progreso de una sociedad ya de queprogreso. los avances (tecnología) sonel una fuente importantísima El científicos hecho deaplicados que el conocimiento se haya convertido en el recurso central de la sociedad moderna, agrega una tercera función a las tareas tradicionales de la universidad. A las tareas tradicionales de Enseñar e Investigar, se le suma la del Servicio a la Comunidad. (Drucker 2002). Drucker plantea la necesidad de una nueva organización social y empresarial basada en el conocimiento. Ya había sido el primer autor en hablar de “trabajador del conocimiento” (1969) y es el primer autor en hablar de una “sociedad poscapitalista”

(1999). Drucker se pregunta cuál fue el cambio radical que impulsó al capitalismo y la tecnología a construir una civilización mundial y cuáles son las fases del saber entre la Revolución Industrial (mediados del siglo XVIII) y la actualidad. Para Drucker ambos pre-existían. El capital era de menor cuantía pero ya existía la acumulación de riqueza. Y la tecnología (ciencia aplicada) también. El hecho nuevo y trascendental es la rapidez de su difusión y su extensión universal. Y el gran Impulsor del cambio es el cambio en el significado del saber, que además se transforma de Bien Privado en Bien Público, y acceso universalizado. Para Drucker no se trata del primer cambio o modificación de estructura social originado en un cambio del modo de producción (tesis marxista) , ya que para él la Primera Revolución Industrial fue el invento del molino de viento y la rueda hidráulica (entre el 700 y el 1.000 DC) , que sumados al invento del estribo (permite guerras de

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caballería más efectivas) le dan poder al señor feudal para adueñarse de territorios y crear y defender burgos, contribuyendo a que el artesano se transforme en burgués y las villas se transformen en ciudades. (Drucker 1999). Usando como criterio divisorio dónde se aplica el saber, llega hasta el inicio del siglo XXI distinguiendo tres fases históricas relevantes (Drucker 1999).   Fase I (1750  – 1880) Saber aplicado a herramientas, procesos y productos .

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Produce el “maquinismo” o “Revolución Industrial”. Hay un cambio radical en la

función del saber por desarrollo de la aplicación del vapor a la máquina de producción y al transporte.   Fase II (1880  – 1950) Saber aplicado al trabajo . Fase denominada “Revolución de la Productividad”, por la que aparece el trabajador (proletario) de clase media, migrando a las grandes ciudades y con acceso a consumos de clase alta (burguesía). Su gran desarrollador es Frederick W. Taylor, quien para Drucker vence simultáneamente simultáneamente las contradicciones del capitalismo y la falsa profecía de la

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alienación y miseria que con inevitabilidad apocalíptica el origen marxismo socialista. Hacia 1930 la pronosticaba Dirección Científica de Taylor (resistida en su por sindicatos e intelectuales prosocialistas) se había impuesto silenciosamente en todo el mundo (en tres meses se logra formar obreros calificados que ganan mejor salario e incrementan i ncrementan la productividad).   Fase III (1950  – hoy) Saber aplicado al saber . Se trata de la “Revolución de la Gestión” (el saber es el factor de producción más importante). La Economía del Saber lleva a la Sociedad del Saber, potenciando al máximo los adelantos científicos y tecnológicos. El origen de la Investigación científica es la universidad, que al aplicarse se transforma en Tecnología y al desarrollar nuevas fronteras se traduce en Innovación. (I+D+i).

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Drucker observa que la universidad tuvo un gran cambio de rol durante el siglo XX. Hasta mediados del siglo XX, la forma más rápida de acceder a la renta media era haciendo carrera en una empresa y no necesariamente estudiando una carrera universitaria. Ir a la Universidad era deseable pero no obligatorio (por la explosión de productividad). La formación universitaria era un lujo de las clases altas. En el siglo XXI, ir a la universidad resulta imprescindible para desarrollar una carrera profesional exitosa. El otro autor seleccionado para estudiar el cambio de época es Stefano Zamagni, economista italiano y catedrático de la Universidad de Bologna, quien se desempeña

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como consultor permanente del Vaticano en temas económicos y de empresa desde el papado de Juan Paulo II. Autor de varios libros, entre ellos “Por una economía del bien común” (Ciudad Nueva, Buenos Aires 2013) tuvo participación activa en la redacción de la encíclica de S.S. Benedicto XVI “Caritas in Veritate” (2009), por la cual

la Doctrina Social de la Iglesia (DSI) reconoció y asignó virtudes a algunas

instituciones cuestionadas anteriormente por su “excesivo materialismo” como ser: el

mercado, el capitalismo como sistema de producción y estilo de vida, la justa ganancia, el empleo digno, etc. Esta actualización es invocada como “ajuste a los signos de los tiempos”. Zamagni

(2013) anuncia el cambio de época y en coincidencia con Drucker (1999) asigna rol protagónico a tres actores clave: Estado, Mercado y Sociedad Civil. Sobre el rol social y ético de la l a empresa, Zamagni (2013) plantea que suele haber alto riesgo de cinismo, hipocresía o manipulación de la RSE. Las reglas de los mercados no están nunca completas ni hay competencia perfecta ni equilibrio largamente estable, ya que las reglas de juego son fijadas según la situación de poder de cada jugador; y las normas legales vigentes pueden ser de cumplimiento real desparejo por esas mismas situaciones de poder real vigentes. Es ahí cuando nace la RSE de las empresas, pretendiendo suplir las deficiencias institucionales de los mercados. Para Zamagni, empresa y mercado son dos caras de una misma realidad. Ambas instituciones se auto legitiman. El tema de la ética de las empresas está en plena discusión y construcción, por lo cual para el logro del mayor bienestar social (del conjunto) posible, es recomendable integrar simultáneamente dos planos: el de la justicia y el de la gratuidad. Los “bienes de justicia”, de cumplimient o obligatorio bajo la lógica de la equivalencia, ponen foco en los individuos con criterio utilitarista, y buscan satisfacer derechos a través de obligaciones legales. Los “bienes de gratuidad” se tratan de virtudes supra -éticas que reconocen la

relacionalidad o vínculo fraternos entre las personas por reconocimiento de las necesidades del otro, y bajo los preceptos de la abundancia o excedentes (Zamagni 2013). A este libro básico de Zamagni le agregaremos sus publicaciones en revistas especializadas y conferencias, en las cuales emite opinión sobre temas específicos como los efectos éticos de la globalización, la economía civil de mercado y la necesidad (y también conveniencia) de un nuevo tipo de empresario y administrador. Anunciaba Zamagni en sus conferencias en Buenos Aires (2013), que el siglo XXI representa el fin de la era de la administración científica y el advenimiento de una

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nueva era, de una nueva fase del capitalismo. Zamagni adopta la denominación genérica y provisoria de “administración humanista” hasta que se encuentre una mejor

denominación, en lo que coincide con Drucker (1999) en cuanto a que se trata de un modelo en proceso de gestación en el que todavía no hay consenso acerca de su denominación. Para Zamagni el capitalismo está permanentemente reinventándose, desde hace siglos. La denominación de economía del Bien Común o del Don no significa que alguien regale indiscriminadamente a otro, sino que el otro se transforma en una persona humana que me invita a aplicar cooperativamente la reciprocidad. Se trata de un dar sin perder y un obtener sin exigir. Esto no se obtiene por medios coercitivos sino por diálogo permanente entre todas las partes involucradas.

1.7.  A  ADMINISTRA DMINISTRACIÓN CIÓN CIENTÍFICA VS HUMANISTA HUMA NISTA

De la Administración Científica (Taylorismo) a la Administración Humanista - Economía del Don (Era Digital) Veremos a continuación una comparación directa de la Administración Científica original de Taylor con la corriente humanista de la administración moderna, según distintos aspectos administrativos y económicos:

En la esfera de la administración: 1. Organización : Científica se caracteriza por sus oorganigramas rganigramas ○  La Administración Científica verticales y estructuras piramidales. ○  La Administración Administración Humanista por ot otro ro lado es un unaa “Red de redes” con

una estructura más aplanada.

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2. Liderazgo : ○  En la Administración Administración Ci Científica entífica pprima rima el ma mando ndo y se espera obediencia

por parte de los trabajadores. ○  En la Administración Humanista Humanista el enfoq enfoque ue se desplaza hacia la

autoridad, y las decisiones se toman por consenso. 3. Control : Administración C Científica ientífica hace us usoo de la vigilancia rígida. ○  La Administración ○  La Administración Humanista confía en el empoderamiento (empowerment) del personal para hacer las cosas bien.

4. Re Recurso curso crítico : ○  En la Administración Científica este es el Ec Económico-Financiero. onómico-Financiero. ○  La Administración Administración Humanista depende del rec recurso urso Soc Social-Conectivo ial-Conectivo (es

decir alianzas y socios estratégicos). 5. Fa Factor ctor determinante de éxito : ○  La Administración Científica mide su gra grado do de éx éxito ito en base al ca capital pital y

al dinero. Humanista busca en cambio la infor información mación y el ○  La Administración Humanista conocimiento. 6. Objetivo empresario : ○  Los empresarios de Administ Administración ración Cient Científica ífica pers persiguen iguen el dominio de

mercado y el crecimiento de la compañía.

Administración ración Huma Humanista nista busc buscan an la innovació innovaciónn ○  Los empresarios de Administ (crear valor) y la gestión del cambio. 7. Cambio : empresas de Administración Científica cambian por evolución. ○  Las empresas ○  Las empresas de Administ Administración ración Huma Humanista nista ca cambian mbian por disrupción.

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8. Producción : ○  En la Administración Administración Científica ssee produce en format formatoo multiplanta multiplantass con

fábricas propias. ○  La Administración Humanista utiliza trabajo “a façon” f açon” y sourcing global.  

9. Factor humano : considerado un rec recurso urso ec económico onómico para llaa Administ Administración ración Científica. ○  Es considerado ○  La Administración Humanista lo considera Capital Huma Humano no y bus busca ca el

desarrollo de las personas y del talento cambiante. 10. Trabajo (duración): ○  La Administración Científica contempla contempla el trabajo como actividad

vitalicia. ○  La Administración Humanista Humanista cont contempla empla el trabajo como actividad

cambiante. 11. Traba Trabajo jo gr grupal upal : ○  En la Administración Administración Ci Científica entífica se realiza trabajo grupal espe especializado, cializado,

mediante comités rígidos. realizarsee media mediante nte equipos ○  En la Administración Humanista esto pasa a realizars multifuncionales. 12. Ética empresaria: ○  Para la Administración Administración Cientí Científica fica rige el concept conceptoo de Res Responsabilidad ponsabilidad

Social Empresaria oriundo de E.E.U.U. en 1954.

○  La

Administración Humanista avanza por su parte hacia la Responsabilidad Civil Empresaria, según la Global Reporting Initiative de 1997, via la ONU.

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En la esfera de la economía: 13. Mode Modelo lo económico : ○  La AC sigue un modelo Neoclásico de equilibrio. ○  La AH contempla la “Economía del don”, desde un punto de vista

postcapitalista humanista. 14. Modelo de capitalismo : ○  En la AC se opera asumien asumiendo do una Economía Social de Mercado.

enn cambio cambio,, rige la Ec Economía onomía Civil de Mercado. ○  En la AH, e 15. Foco : ○  La AC es predominanteme predominantemente nte transaccional. ○  La AH pasa a un modelo relacional.

16. Va Valor lores es en juego : Individualismo, maximización de la utilidad, racionalidad (separada ○  AC: Individualismo, de la ética), distribución Paretiana. ○  AH: Solidaridad / reciproc reciprocidad, idad, Eco Economía nomía ddel el bien común, desarrollo ddee

personas y comunidades, foco en la inclusión de los desprotegidos. 17. Va Valor lor priori prioriza zado do : ○  En la AC se prioriza maximizar la utilidad. ○  En la AH en cambio s see busca asegurar la felicidad de la mayoría.

18. Obje Objetivo tivo final : ○  AC: Alcanzar un estado de bienestar. ○  AH: Brindar bienestar a la comunidad.

19. Obje Objetivo tivo ético : ○  AC: Equilibrar la demanda-oferta.

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○  AH: Expresar Expresar la virtud individual y practicar justicia social.

20. Rol del Mercado Mercado : tienee un rol func funcional ional (interc (intercambio ambio precio-equivalencia). ○  En la AC tien ○  En la AH act actúa úa de forma social - relacional (reciprocidad).

21. Rol del Estado : ○  Para la AC fija reglas de juego (subsidiariedad).

estáá integrad integradoo al Mercado y a la Sociedad Civil. ○  Para la AH est 22. Rol de la Sociedad Civil : ○  En la AC tiene un rol emergencista emergencista (solamente aparece en cas casos os

extremos). ○  Para la AH est estáá integr integrada ada al Estado y al Mercado.

23. Logro labora l aborall : ○  El logro en la AC se contempla mediante el Empleo y el salario. ○  La AH ata el logro a la realiz realización ación y a la dignidad humana.

24. Gobierno : ○  La AC considera que u unn gobierno grande y fuerte es un jugado jugadorr clave. ○  La AH toma al gobierno c como omo un facilitador o árbitro que fija las reglas

del juego. 25. Jugador clave: ○  Para la AC, es el ca capitalista pitalista o monopolista.

emprendedor mprendedor o innovador. ○  En la AH es el e 26. Motor del del indivi individuo duo : interés erés individual como motivación ○  La AC considera al egoísmo o int principal del individuo.

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○  La AH en en cambió contempla al interés propio y al interés comunitario en

dicha capacidad. 27. Me Meta ta económic a: crecimiento, o, m medido edido mediante el PBI PBI.. ○  La AC busca el crecimient ○  La AH busca la sustentabilidad (economía eco-amigable).

28. Mapa del poder : ○  Para la AC, prima un Estad Estadoo nacional fuerte en una visión bipolar del

mundo. unn mund mundoo mult multipolar ipolar con instituciones supranacionales. ○  La AH ve u 29. Instituciones s ociales ociales : ○  En la AC se cons consideran ideran ext extractivas ractivas y monopólicas, utilizando ppara ara fines

propios los excedentes (burocracia - subsidios - renta financiera). ○  La AH las ve como inclusivas (3er sector - emprendedores -

microcréditos).

1.8. A DMINISTRA DMINISTRACIÓN CIÓN DE OPERACIONES COMO CONJUNTO DE DECISIONES Las operaciones constituyen una excelente vía para progresar profesionalmente y llegar a posiciones de alta dirección en muchas organizaciones. La razón es que los gerentes de operaciones son responsables de decisiones fundamentales que inciden en el éxito de la organización. En las empresas manufactureras, el jefe de las operaciones generalmente ocupa el puesto de COO (chief operations officer, director ejecutivo de operaciones) o vicepresidente de manufacturas (o producción u operaciones). El puesto correspondiente en una organización de servicio podría ser COO o vicepresidente (o director) de operaciones. Los subordinados del director de

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operaciones son los gerentes de los departamentos, como Atención a clientes, Producción y control de inventarios, Control de calidad y Procesamiento de cheques. La toma de decisiones es un aspecto esencial de toda la actividad administrativa, incluida administración operaciones. loscomprende detalles específicos decuatro cada situaciónlavarían, la toma dededecisiones, por Aunque lo general, los mismos pasos básicos: 1. Reconocer y definir con claridad el problema. p roblema. 2. Recopilar la información necesaria para analizar las posibles alternativas. 3. Seleccionar la alternativa más atractiva. 4. Implementar la alternativa seleccionada.

Algunas decisiones son estratégicas , mientras que otras son tácticas . Las decisiones estratégicas son menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo; las decisiones tácticas son más estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo. Sin embargo, lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos tipos de decisiones que ttoman oman o en las cuales particip participan. an. A nivel estratégico, los gerentes de operaciones intervienen en el desarrollo de nuevas capacidades y en el mantenimiento de las capacidades existentes para servir mejor a los clientes externos de la empresa. Los gerentes de operaciones diseñan nuevos procesos que tienen implicaciones estratégicas, y participan muy activamente en el desarrollo y organización de cadenas de valor que relacionan a los clientes y proveedores externos con los procesos internos de la empresa. A menudo, los gerentes operaciones responsables clave del desempeño, como costo de y calidad. Estasson decisiones tienendeunmediciones impacto estratégico porque afectan los procesos que la empresa usa para adquirir ventaja competitiva. Sin embargo, las grandes decisiones estratégicas no conducen a ninguna parte si las decisiones tácticas que las sustentan son equivocadas. Los gerentes de operaciones también participan en las decisiones tácticas, incluido el mejoramiento de los procesos y la medición del desempeño, administrar y planificar proyectos, generar planes de producción y elección de personal, administrar inventarios y programar recursos. A lo largo de estas unidades se encontrarán numerosos ejemplos de estas decisiones y las implicaciones de tomarlas. También aprenderá sobre las herramientas para la

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toma de decisiones que los gerentes en funciones usan para reconocer y definir el problema y después elegir la mejor solución.

1.9 1.9.. APOYO A LAS L AS METAS DE LA EMP EMPRES RESA A Las decisiones de los gerentes de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa. Los planes, políticas y medidas deben vincularse con los de otras áreas funcionales para apoyar las metas y objetivos de la empresa. Estos vínculos se facilitan si se adopta un punto de vista de los procesos de la empresa. Ya sea que aspire a ser gerente de operaciones o bien, si sólo desea usar los principios de la administración de operaciones para ser un gerente más eficaz, recuerde que la buena administración del personal, capital, información y materiales es crucial para el éxito de cualquier proceso y cualquier cadena de valor. Al estudiar la administración de operaciones, es importante tener presente dos principios: 1. Cada parte de una organización, y no sólo la función de operaciones, debe diseñar y operar procesos que forman parte de una cadena de valor y solucionar problemas de calidad, tecnología y personal. 2. Cada parte de una organización tiene identidad propia; sin embargo, está conectada con las operaciones.

1.10.

TENDENCIAS TENDEN CIAS EN L A A DMIN DMINISTRACIÓN ISTRACIÓN DE

OPERACIONES Actualmente varias tendencias están teniendo un gran impacto en la administración de operaciones: el mejoramiento de la productividad; la competencia global; el veloz cambio tecnológico; y las cuestiones éticas, ambientales y de diversidad de la fuerza de trabajo. En esta sección se estudiarán estas tendencias y los desafíos que plantean a los gerentes de operaciones. operaciones.  

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MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD La productividad es una medición m edición básica del desempeño de las economías, industrias, empresas y procesos. La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los valores de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos:      =



 

Resulta interesante, e incluso sorprendente, comparar el mejoramiento de la productividad en los sectores manufacturero y de servicios. En Estados Unidos, el empleo en el sector de servicios ha crecido con rapidez, superando al sector manufacturero, pero las ganancias en productividad del sector de servicios han sido muy inferiores. crecimiento productividad sector en de qué servicios se estancara ocurreSiloelmismo con el nivel nide vellageneral de vida,en sinelimportar parte del mundo viva uno. Otros grandes países industrializados, como Japón y Alemania, experimentaron el mismo problema. Sin embargo, han aparecido señales de mejoría. El gran incremento en la inversión transnacional puede estimular las ganancias de productividad porque expone a las empresas a una mayor competencia. La inversión creciente en tecnología informática por parte de los proveedores pr oveedores de servicios también aumentará la productividad. productividad:: Medición de la productividad

Como gerente, ¿cómo medir la productividad de los procesos? Existen muchas mediciones. Por ejemplo, el valor de los productos puede medirse en función de lo que el cliente paga o simplemente con base en el número de unidades producidas o de clientes atendidos. El valor de los insumos puede juzgarse por su costo o simplemente por el número de horas trabajadas. Normalmente, los gerentes escogen varias mediciones razonables y observan las tendencias para detectar las áreas que es necesario mejorar. Por ejemplo, e jemplo, el gerente de una compañía de seguros puede medir la productividad de la oficina con base en el número de pólizas procesadas por empleado cada semana. El gerente de una empresa vendedora de alfombras puede medir la productividad de los instaladores en términos del número de metros cuadrados de alfombra instalada por hora.

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Ambas mediciones reflejan la productividad de la mano de obra, que es un índice de la producción por persona u hora trabajada. Pueden usarse mediciones parecidas para determinar la productividad de las máquinas, en las que el denominador es el número de máquinas. También es posible contabilizar varios insumos simultáneamente. La productividad multifactorial es un índice de la producción correspondiente a más de uno de los recursos que se utilizan en la producción; por ejemplo, el valor de la producción dividido entre la suma de los costos de mano de obra, materiales y gastos generales. A continuación se presenta un ejemplo:

Cálculos de productividad Calcule la productividad en las siguientes operaciones: a. Tres empleados procesan 600 pólizas de seguros en una semana. Trabajan 8 horas diarias, 5 días a la semana. b. Un equipo de trabajadores fabrica 400 unidades de un producto, el cual se valora de acuerdo con su costo estándar de $10 cada (antes de sumar otros gastos y la utilidad). El departamento de contabilidad informa que, para este trabajo, los costos reales son de $400 por mano de obra, $1,000 por materiales y $300 por gastos generales. Solución : a. Para calcular la productividad de los empleados, primero debemos determinar la cantidad total de horas trabajadas en una semana.

Horas trabajadas por semana por cada empleado = 8 horas/día × 5 días/semana = 40 horas/semana por empleado Por lo tanto, el número total de horas trabajadas por los tres empleados es: Total de horas trabajadas por semana = 40 horas/semana por empleado × 3 empleados = 120 horas/semana Luego, podemos calcular la productividad dividiendo la cantidad de pólizas procesadas por la cantidad total de horas trabajadas: Productividad = Pólizas procesadas / Horas trabajadas Productividad = 600 pólizas / 120 horas

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Productividad = 5 pólizas por hora Entonces, la productividad de los empleados es de 5 pólizas por hora trabajada. b. Para calcular la productividad en esta operación, primero debemos determinar el costo total de la producción. Podemos calcular esto sumando los costos reales de mano de obra, materiales y gastos generales:

Costo total de la producción = Costos reales de mano de obra + Costos reales de materiales + Gastos generales Costo total de la producción = $400 + $1,000 + $300 Costo total de la producción = $1,700 A continuación, podemos calcular la cantidad de productos que se pueden fabricar con el costo total de la producción y el costo estándar de cada producto: Cantidad de productos = Costo total de la producción / Costo estándar de cada producto Cantidad de productos = $1,700 / $10 Cantidad de productos = 170 productos Sin embargo, en esta operación se produjeron 400 unidades de producto. Por lo tanto, la productividad se puede calcular dividiendo la cantidad de productos producidos por el número de productos que deberían haberse producido con el costo total de la producción: Productividad = Cantidad de productos producidos / Cantidad de productos que se podrían haber producido con el costo total de la producción Productividad = 400 productos / 170 productos Productividad = 2.35 Entonces, la productividad en esta operación es de 2.35, lo que significa que se produjeron 2.35 veces más productos de los que podrían haberse producido con el costo total de la producción. Sin embargo, hay que tener

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en cuenta que el costo real de producción fue mayor que el costo estándar, lo que afectaría la rentabilidad de la operación. Punto de decisión : Estas mediciones deben compararse con los niveles de desempeño en periodos anteriores y con las metas futuras. Si no están a la altura de las expectativas, el proceso debe investigarse para detectar oportunidades para mejorar. La función de la administración : La forma en que se administran los procesos desempeña una función clave en el mejoramiento de la productividad. Los gerentes deben examinar la productividad desde el nivel de la cadena de valor porque lo que importa es el desempeño colectivo de los procesos individuales.

El desafío consiste en aumentar el valor de la producción en relación con el costo de los insumos. Si los procesos pueden generar más productos o productos de mejor calidad conellamismo mismanivel cantidad de insumos, la productividad se incrementa. Si pueden mantener de producción y reducir el uso de recursos, la productividad también se incrementa.

COMPETENCIA GLOBAL Las empresas aceptan el hecho de que, para prosperar, deben visualizar en términos globales a sus clientes, proveedores, localización de sus instalaciones y competidores. La mayoría de los productos actuales son una de materiales y servicios de todocombinación el mundo. Una camisa informal Gap provenientes se cose en Honduras con tela cortada en Estados Unidos. Un espectador saborea una barra de chocolate Crunch de Nestlé (suiza) mientras ve una película de Columbia Pictures (japonesa) en una sala de cine Cineplex (canadiense). Cinco acontecimientos acontecimientos dieron origen a la necesidad de contar con estrategias globales sólidas: 1. Mejores tecn tecnologías ologías ddee transporte y comunica comunicaciones. ciones. 2. Regulación más flexible de las inst instituciones ituciones financieras. 3. Mayor dema demanda nda de bienes y servicios importados.

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4. Menores cuotas de importación y otras barreras al comercio int internacional ernacional 5. Ventajas en costos comparativo comparativos. s. 1. Mejores tecnologías de transporte e información : Las mejoras en la tecnología informática y el transporte derribaron las barreras del tiempo y el espacio entre los países. El transporte aéreo puede llevar bienes con rapidez de Kansas City a Nueva York o incluso de Osaka, Japón a Kansas City.

La tecnología de las telecomunicaciones (voz y datos), que incluye el correo electrónico, Internet y acuerdos complejos de teléfonos gratis, permite que las instalaciones atiendan zonas de mercado mayores y que las empresas centralicen algunas operaciones y brinden apoyo a las sucursales situadas cerca de los clientes. También permite a los gerentes de todo el mundo comunicarse sin demora y con rapidez, lo que incrementa las oportunidades de cooperación y coordinación. 2. Re Regul gulación ación más flexible flexibl een deEstados las las instituc inst ituc iones financieras: fin ancieras:  En la década dede 1980, las regulaciones bancarias Unidos eliminaron los límites máximos las tasas de interés, lo que permitió a los bancos ofrecer tasas de interés más elevadas y así atraer a más inversionistas extranjeros. Al mismo tiempo, los bancos de otros países eliminaron las barreras de entrada.

Como resultado, los sistemas financieros del mundo se volvieron más abiertos, lo que facilitó a las empresas situarse donde el capital, los suministros y los recursos son más baratos. 3. Mayor demanda de bienes y servicios importados : A medida que las barreras políticas al comercio internacional se derrumban, la penetración de mercado de las principales economías aumenta. Los bienes y servicios importados i mportados equivalen ahora a

aproximadamente 13% de la producción total en Estados Unidos y 14% en Japón, lo que representa un aumento considerable con respecto a décadas anteriores. Las empresas han descubierto que pueden aumentar su penetración de mercado si ubican sus instalaciones de producción en otros países porque esto les da presencia local que reduce la aversión de los l os clientes a comprar importaciones. Por ejemplo, Elásticos Selectos, una empresa de productos elásticos con sede en la ciudad de México, construyó una planta en Estados Unidos con el propósito principal de conseguir clientes que demandan una etiqueta que diga “made in the USA” (“hecho ( “hecho en Estados Unidos”).

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4. Menores cuotas de importación y otras barreras al comercio internacional : Producir bienes o servicios en el lugar donde viven los clientes evita aranceles y otras barreras al comercio diseñadas para restringir las importaciones.

Los bloques de comercio regionales, como la Unión Europea (UE) y el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), también facilitan el comercio entre países, lo mismo que el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT), un acuerdo de comercio mundial para reducir los aranceles aduanales. En Estados Unidos la Ley de Relaciones Comerciales entre Estados Unidos y China de 2000 contribuyó a restablecer las relaciones comerciales normales con China. Los mercados japonés y chino están mucho más abiertos a los participantes extranjeros que en el pasado, lo que ha creado una explosión de oportunidades para establecer sociedades que eran impensables hace apenas una década. Por último, la Organización Mundial de Comercio (OMC) facilita el libre comercio. Creada en 1995 después de arduas negociaciones para establecer nuevas reglas de comercio entre 123 naciones, la OMC tiene facultades para examinar las controversias comerciales y emitir fallos de acatamiento obligatorio. Las metas de la OMC son el libre comercio, los mercados abiertos y el flujo irrestricto i rrestricto de capitales. 5. Ventajas en costos comparativos : Los salarios por habilidades comparables pueden variar radicalmente en el mundo. China e India se han convertido últimamente en proveedores de mano de obra calificada, pero de bajo costo.

En China, por ejemplo, un gerente de proyecto con siete años de experiencia cuesta menos de una tercera parte de lo que cuesta un gerente de proyecto con experiencia similar en Estados Unidos. Las empresas manufactureras y de servicios pueden ahorrar entre 30 y 50% en costos de mano de obra si ubican sus instalaciones en estos países. A finales de la década de 1990, las compañías producían en China para evitar los altísimos aranceles, introducirse en ese enorme mercado o conseguir mano de obra barata para producir bienes de baja tecnología a pesar de las dudas acerca de la calidad de los trabajadores y los sistemas de carreteras y ferrocarriles mal construidos. Sin embargo, en la actualidad, las nuevas fábricas de China, como las que se localizan en la zona industrial de Pudong en Shanghai, producen bienes complejos de la mejor calidad y alto valor. La fuerza de trabajo de China no sólo es vasta y barata, sino también educada y disciplinada.

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Entre 2000 y 2003 se inauguraron 60,000 nuevas fábricas de compañías ext extranjeras ranjeras en China. Hasta 55% de los bienes que Estados Unidos importa de China proviene de compañías de propiedad extranjera que tienen operaciones en ese país. Estas compañías incluyen fabricantes de teléfonos, como Nokia y Motorola; compañías de computadoras, como IBM, y casi todas las grandes marcas de calzado y ropa. También operan ahí muchos más fabricantes importantes. Las implicaciones para la competencia son enormes. A las empresas que no tienen operaciones en China les resulta cada vez más difícil competir a precios bajos con las compañías que sí tienen plantas allí. Las primeras buscan otras formas de competir, como la rapidez para llegar al mercado y las corridas de producción pequeñas. Lo que China es a la industria manufacturera, India lo es a la de servicios. Como ocurre con las empresas manufactureras, el costo de la mano de obra es un factor clave. La industria de servicios de computación también se ha visto afectada. La industria de servicios de computación también se ha visto afectada. Un programador en India puede percibir un salario equivalentey aexperiencia la sexta parte de lo que gana un programador en Estados Unidos con habilidades similares. Las empresas de software en India se han vuelto muy avanzadas en sus aplicaciones y ofrecen una gran ventaja en costos. Para seguir siendo competitivo, Electronic Data Systems aumentó su personal en India casi diez veces en tres años. Las operaciones de trastienda se ven afectadas por la misma razón. Muchas empresas contratan a compañías indias para contabilidad y teneduría de libros, preparación de declaraciones de impuestos y procesamiento de reclamaciones de seguros. Diversas compañías tecnológic tecnológicas, as, como Intel y Microsoft, han inaugurado operaciones grandes de investigación y desarrollo (R&D, del inglés Research and Development) en India.

CAMBIO TECNOLÓGICO ACELERADO La aceleración del cambio tecnológico afecta el diseño de los nuevos servicios y productos y los procesos de una empresa. Muchas oportunidades surgen de los adelantos en la tecnología de computación, como los robots y varias formas de tecnología informática. El comercio electrónico está cambiando radicalmente los procesos de venta y compra. Sólo las empresas

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estadounidenses gastan miles de millones de dólares todos los años en tecnología informática. Internet constituye una herramienta vital que vincula a las empresas internamente y hacia el exterior con los clientes, socios estratégicos y proveedores cruciales. La vertiginosa rapidez a la se presentan oportunidades tecnológicas ofrece un enorme potencial, pero también plantea muchos desafíos. ¿Cómo se puede usar la nueva tecnología de la manera más favorable? ¿Cómo deben rediseñarse los productos? La introducción de toda tecnología nueva implica riesgos y las actitudes de los empleados dependen de cómo se maneje el cambio. Las decisiones correctas y la administración eficaz de la tecnología pueden darle ventaja competitiva a una empresa.

CUESTIONES DIVERSIDAD TRABAJO

ÉTICAS, DE LA

AMBIENTALES FUERZA DE

Y

DE

Las empresas enfrentan más dilemas éticos que nunca, los cuales se intensifican por la creciente presencia global y el cambio tecnológico acelerado. A medida que las compañías establecen nuevas operaciones y atraen más proveedores y clientes en otros países, surgen posibles dilemas éticos cuando se pueden seguir normas diferentes para hacer negocios. Algunos países son más sensibles que otros respecto al entretenimiento de lujo, conflictos de interés, soborno, discriminación contra minorías y mujeres, pobreza, niveles de los salarios mínimos, centros de trabajo inseguros y derechos de los trabajadores. Los gerentes deben decidir si se diseñan y operan procesos que hagan algo más que simplemente cumplir con las normas locales.Además, el cambio tecnológico provoca debates acerca de la protección de los datos y la privacidad del cliente.En un mundo electrónico, las empresas se encuentran geográficament geográficamentee lejos de sus clientes, por lo que la reputación de confianza puede ser incluso más importante. En el pasado, muchas personas consideraban los problemas ambientales, como los desechos tóxicos, la contaminación del agua potable, la calidad del aire y el calentamiento global, como asuntos referentes a la calidad de vida; en la actualidad,

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muchas personas los ven como cuestión de supervivencia. Las naciones industrializadas tienen una responsabilidad particular porque sus poblaciones en conjunto, que representan sólo 25% de la población mundial total, consumen 70% de todos los recursos del Planeta. Tan sólo siete países, entre ellos Estados Unidos y Japón, producen casi la mitad del total de gases invernadero. Estados Unidos y algunas naciones europeas gastan hoy 2% de su producto interno bruto en la protección del medio ambiente. En el siguiente ejemplo, se muestra cómo una compañía creó un próspero negocio de reciclaje con el diseño de una cadena de valor de alta tecnología. OPERACIONES ES DE ALTA AL TA TECNOLOGÍA AYUDAN A YUDAN A RECICLAR RECICLA R EQUIPO DE OPERACION  ALTA  AL TA TECNOLOGÍA TECNOL OGÍA ¿Alguna vez se ha preguntado qué sucede con su computadora vieja después de comprar una nueva? nueva?   Tal vez la haya entregado a la tienda donde compró la nueva o simplemente la tiró a la basura. Veintisiete por ciento de las computadoras retiradas en Estados Unidos acaban en vertederos de basura, en tanto que sólo 13% se reciclan. Las computadoras viejas contienen componentes electrónicos con materiales que pueden reciclarse. Sin embargo, también contienen toxinas que se filtran en el suelo si dichos componentes se dejan sin procesar: plomo y cadmio en las tarjetas de circuitos de la computadora; óxido de plomo y bario en los monitores de computadoras y tubos de rayos catódicos de televisión; mercurio en los conmutadores y pantallas planas, y retardador de incendios en las tarjetas de circuitos impresos y cajas de plástico. Muchos procesadores de reciclaje se localizan en los países en vías de desarrollo y, normalmente, son de baja tecnología. El material reciclable se recolecta y procesa. Los trabajadores, que por lo general no usan equipo de protección, suelen arrojar las sustancias químicas que se generan durante el procesamie procesamiento nto en ríos y arroyos cercanos. Otros materiales no procesados sepor dejan a menudo en los lo reacción que causa fugas de toxinas. Esta desconsideración desconsider ación el medio ambiente diovertederos, origen a una opuesta en los países desarrollados. En la Unión Europea se aprobó una ley que exige a los fabricantes de componentes electrónicos que recojan y reciclen 75% de los productos que venden en la Unión Europea (UE). En algunos estados de Estados Unidos se prohibió depositar los desechos electrónicos en los vertederos de basura y se está considerando responsabilizar a los fabricantes de componentes electrónicos por el manejo de estos desechos. La creciente necesidad de ser responsable por el medio ambiente en la industria manufacturera electrónica brindó una oportunidad excepcional para prestar un servicio tanto a los fabricantes como a los países en que operan. Citiraya Industries Ltd, una compañía con sede en Singapur, goza de una participación de 70% del mercado

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corporativo de componentes electrónicos de desecho. La razón de esta importante participación de mercado es que Citiraya creó una cadena de valor que incluye procesos de alta tecnología y un sistema avanzado de localización que permite a los fabricantes comprobar su cumplimiento de las leyes ambientales. La cadena de valor de reciclaje de Citiraya comienza con sus centros de recolección en 11 países, entre entr e ellos China, India y el Reino Unido. Estos centros envían la basura electrónica a la planta procesadora principal en Singapur. Trabajadores que usan botas resistentes, guantes y mascarillas de respiración usan cortadores gruesos que rompen los chips de circuitos integrados, los cuales se trasladan a un horno diseñado para derretir plásticos especiales. En otra sección, los trabajadores usan productos químicos para desprender materiales como el oro, cobre y resinas plásticas. Dispositivos de monitorización analizan el aire que expele la planta, así como el agua que se descarga en el sistema de alcantarillado de la ciudad. La planta cuenta con 60 cámaras que permiten a los clientes atestiguar la destrucción de sus productos a través de Internet. La cadena de valor creada por Citira ya recicla 90% de los productos que los fabricantes le envían, mientras que sus competidores recuperan solamente 65%. Es evidente que las operaciones que protegen el ambiente pueden ser un nicho competitivo.  Fuente: Cris Prystay, “Recycling ‘E-Waste’”, Wall Street Journal (23 de septiembre de 2004); www.citiraya.co.uk, 2005 El desafío es claro: las cuestiones éticas, de diversidad de la fuerza de trabajo y

ambientales son parte de la responsabilidad de todo gerente. Al diseñar y operar los procesos, los gerentes deben tomar en consideración la integridad, el respeto por el individuo y la satisfacción de los clientes junto con otras mediciones más convencionales del desempeño, como la productividad, calidad, costo y utilidad.

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