Unidad I Admon Pro II.docx

INSTITUTO UNIVERSITARIO “JESÚS ENRIQUE LOSSADA”

EXTENSIÓN SAN CRISTÓBAL

Unidad Curricular: Administración de la Producción II Especialidad: Administración de Empresas Semestre: Cuarto Unidad I. Sistema productivo Administración de la producción: Consiste en tomar decisiones que determinan el curso futuro de la empresa a corto mediano y largo plazo; en todas las áreas, sean físicas, financieras o de organización inclusive los posibles desperdicios. Las empresas son organizaciones sociales que utilizan determinados recursos para alcanzar ciertos objetivos comunes Las empresas pueden ser clasificadas de acuerdo con algunos atributos: 1. Clasificación en cuanto a la propiedad 1. Públicas: son de propiedad del Estado; constituyen el llamado sector público y su objetivo es el bienestar social. Por ello son empresas no lucrativas, orientadas hacia el beneficio de la sociedad en general. sec tor privado cuyo 2. Privadas: son propiedad de particulares; constituyen el llamado sector objetivo principal es la ganancia 3. Mixtas: son las sociedades por acciones con participación pública y privada simultáneamente, son empresas que prestan servicios de utilidad pública o de seguridad nacional 2. Clasificación por tamaño: 1. Grandes:  Son las de gran tamaño y de enorme volumen de recursos, estas empresas poseen más de 500 empleados 2. Medianas: son las empresas de tamaño intermedio y de volumen razonable de recursos, tienen entre 50 y 500 empleados p equeño, pequeño volumen de recursos recu rsos y 3. Pequeñas: son las empresas de tamaño pequeño, tienen un número de empleados inferior a 50 4. Micro empresas: son las empresas con menos de 10 empleados 5. Individuales: son personas que figuran como persona jurídica y ofrece sus servicios. 3. Clasificación en cuanto al tipo de producción 1. Primarias o extractivas: son las que se dedican a la obtención y extracción de materias primas, desarrollan actividades extractivas, como las agrícolas, pastoreo, pesca, extracción de minerales, de exploración y extracción de petróleo, las salinas, etc. 2. Secundarias o de transformación:  son las que procesan las materias primas y las transforman en productos acabados (producto final) y semi-elaborados (productos intermedios) 3. Terciarios o prestadoras de servicios: son las que ejecuta y prestan servicios especializados: bancos, comercios, hospitales, escuelas, servicios de comunicaciones, transporte, etc.

Producción: es la adición de un valor a un bien (producto o servicio) por efecto de una transformación. Producir   es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades. Mercadería es un producto tangible, que se puede ver, manipular o usar. Los bienes pueden ser destinados al consumo o a la producción de otros bienes. Los productos de consumo pueden ser durables (cuando tienen una existencia relativamente larga) o pueden ser perecederos (cuando tienen una durabilidad relativamente corta). Cuando son destinados a la producción de otros bienes o servicios, son llamados bienes de producción (maquinas, equipos, tornos, prensas, telares, excavadoras, autobuses, etc. Servicios  son actividades especializadas imprescindibles en la vida de las personas, de las empresas y de la sociedad en general. Implican una conversión de recursos en un resultado intangible: un acto, un desempeño, un esfuerzo. Sistema de Producción Es el conjunto de instalaciones, equipos, personal y métodos que intervienen en la organización de un producto o servicio. Tipos de Sistemas de producción a. Continua: se caracteriza porque el ritmo de producción es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción. Como el producto es siempre el mismo a lo largo del tiempo, el proceso de producción no sufre cambios y puede ser perfeccionado continuamente. Ejemplo: luz eléctrica, cemento, industria automotriz, papel y celulosa, electrodomésticos, etc. b. Intermitente: es la producción por pedido, es la base del sistema, cada pedido tiene su propia secuencia de producción, su tiempo de ejecución, su cantidad por producir y sus demoras de entrega. Ejemplo: fabricación de partes y piezas en la industria metalmecánica c. Serie: es un sistema de manufactura que se centra en la producción de forma repetitiva, se manejan grandes volúmenes. Ejemplo: empresas de consumo masivo: helados, pastas, crema dental, harina precocida, etc. d. Por lotes: se produce una cantidad limitada de un producto cada vez, que se denomina lote de producción. Cada lote se mide para atender a un determinado volumen de ventas previsto para un determinado tiempo, o para un cliente especifico. Ejemplo: industria textil, cerámica, motores eléctricos, etc. e. Distribución: se centran en la administración de un sistema de inventario de etapas múltiples; se ocupa de la localización estratégica de los puntos de inventarios en relación con los mercados a fin de prestar el servicio que se requiere a costos de transporte razonables co mplejo que puede f. Proyectos en gran escala: es la producción de un unitario complejo producirse a razón de uno a la vez, requieren operaciones complejas y recursos variados. Ejemplo: avión, Rolls Royce interac túan, las cuales c uales Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, transforman elementos de entrada en resultados

Tipos de procesos a. Químicos:  son procesos donde está involucrado la transformación química (petrolera, cementera, plástico, acero, aluminio, b. farmacéutica, etc.) c. Por cambio de forma: son procesos donde ocurren cambios de forma (industria de conformación de metales y maquinado, productos de d. madera, moldeo y formación de plásticos e. Ensamble:  se utilizan para unir piezas y materiales (soldadura, remache, engrapado, atornillado, adherencia). Ejemplo: industria f. automotriz, electrónica, eléctrico, etc. g. d. Transporte: el proceso consiste en el "cambio de lugar", forman parte de la logística del producto o del servicio. h. e. Oficina y Sistemas de Información: la transformación que ocurre es este proceso es el de información. Se transforman datos a través de i. cálculos y/u operaciones en otros datos que se reflejan en informes o reportes. Ejemplo: estados de cuentas, Balance General, Estado de Ganancias y Pérdidas, Reporte de horas-hombre Función de producción La función de producción u operativa tiene como objeto las operaciones físicas que hay que realizar para transformar las materias primas en productos o para la realización de un servicio, por lo tanto la administración de la producción propende por la utilización más económica de unos medios (locaciones, maquinaria o recursos de cualquier tipo) por personas (operarios, empleados) con el fin de transformar unos materiales en productos o realizar unos servicios. Las entidades de producción están diseñadas para generar un producto o un servicio. Normalmente se realizan varias operaciones, sucesivas o simultaneas, para convertir los insumos en productos o servicios. El producto o servicio depende de las actividades coordinadas de muchas personas; la coordinación es más fácil cuando la organización está dividida en partes manejables. Dependiendo del tamaño, la composición y la finalidad del sistema de producción, a algunas funciones se les da más importancia que a otras. Fabricación: una función fundamental de muchos sistemas de producción es elaborar un producto físico. La fabricación incluye las operaciones y los servicios directos de apoyo para hacer un producto. Personal: el reclutamiento y capacitación del personal necesario para operar el sistema de producción, son las responsabilidades tradicionales del departamento de personal. Esto incluye la administración de la salud, la seguridad y los salarios, las relaciones laborales, etc. Desarrollo de producto: Los trabajos de diseño varían desde la investigación de productos nuevos y básicos hasta el desarrollo de productos secundarios y la utilización económica de los productos de desecho. Mercadotecnia:  se hacen pronósticos de ventas y estimaciones de la naturaleza de la demandas futuras, para ayudar a otras funciones administrativas. La labor de promoción es una actividad muy especializada, que abarca el anuncio y las relaciones con el cliente. Finanzas y Contabilidad: las finanzas internas incluyen el estudio de presupuestos para las secciones de operación, la evaluación de las inversiones propuestas en instalaciones de producción y elaboración de estados financieros. Se obtienen datos del costo de materiales, de mano de obra directa y gastos indirectos. Se elaboran informes especiales 

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acerca de los desperdicios, las partes y los inventarios de artículos terminados, los patrones de hora de trabajo y otra información similar aplicable a las actividades de producción Compras: la función de compras generalmente se reduce a adquirir materiales en fuentes externas. Se debe investigar la confiabilidad de los proveedores, determinar que materiales se necesitan, coordinar las entregas con los programas de producción y mantenimiento. Descubrir nuevos materiales y procesos. Se involucra con el control de inventarios, la inspección de materiales, remisión, recepción, subcontratación y transportación interna.

Ciclo de funciones de Producción ( James Riggs, 1998) Decisiones en los Sistemas de producción Horizonte de planeación a largo plazo: o también conocido como planificación estratégica, cubre un horizonte de uno a varios años en el futuro. Las decisiones tomadas para este horizonte se llaman decisiones estratégicas. Tiene un impacto de largo alcance sobre la dirección de los sistemas de producción y deben ser consistentes con las metas a largo plazo de las organizaciones. Horizonte de planeación a mediano plazo: cubre cualquier periodo desde un mes a un año y se conoce como planificación táctica. Las decisiones tomadas para este periodo, llamadas decisiones tácticas, están orientadas al logro de las metas anuales del sistema productivo. 

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Horizonte de planeación a corto plazo: cubre un periodo que va de días (algunas veces horas) a semanas o un mes, conocido como planificación operativa. Las decisiones operativas se refieren a cumplir las metas del plan de producción mensual.

Conceptos básicos Servicio: bien intangible que tiene dos características básicas, la individualización y el ser muy perecederos. Producto: bien tangible que resulta de un proceso de fabricación.¹ Capacidad: valor teórico al que nos referimos como la cantidad por unidad de tiempo que se obtendría al utilizar al máximo todos los recursos disponibles (Ejemplo: 10 relojes/ hora). Capacidad demostrada: valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso productivo durante un determinado período de tiempo, a ella se recurre como un término más práctico y menos teórico de lo que es la capacidad. Por ejemplo, si un proceso ha arrojado las siguientes producciones en una semana: 10 relojes/día, 8 relojes/día, 7 relojes/día, 12 relojes/día, 11 relojes/día, 14 relojes/día y 9 relojes/día; entonces la capacidad demostrada es: 

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Carga: cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige a un proceso en un momento determinado. Sobrecarga: cuando la carga es superior a la capacidad y el proceso no puede operar todo lo deseado y aparecen inventarios de productos. Cuello de botella: recursos que limitan la capacidad y originan sobrecarga. Tiempo de producción: tiempo necesario para realizar una o varias operaciones. Se descompone en tiempo de espera, de preparación, de operación y de transferencia. Tiempo de espera: tiempo que está el producto hasta que comienza la operación Tiempo de preparación: tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los recursos que van a efectuar la operación Tiempo de operación: tiempo consumido por los recursos en efectuar la operación Tiempo de transferencia: tiempo necesario para transportar una cantidad de producto que ya ha sido sometido a una operación a otra nueva El único de estos tiempos que agrega valor es el tiempo de operación, la administración debe buscar la forma de hacer que los demás sean mínimos.  

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Capacidad productiva: es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria, que están disponibles en el proceso productivo. Proceso de flujo continuo: proceso donde el flujo de producto sigue siempre una secuencia de operaciones que viene establecida por las características del producto. Dentro de ellos se tienen: Procesos continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin transición entre operación y operación, generalmente se usan en productos totalmente estandarizados. Procesos en serie: procesos en los que hay una transición entre las operaciones y están diferenciadas por requerir la aplicación de maquinaria o mano de obra distinta en cada operación. Procesos de flujo en lotes : en estos procesos cualquier cambio entre productos de la misma familia requiere una preparación previa de la maquinaria. La preparación supone un tiempo en que la línea de producción estará parada, lo que implica a su vez un coste valorable en términos de producción no hecha que hay que recuperar con la producción de lotes de muchas unidades y así distribuir ese costo entre más unidades. Procesos de flujo alternado: producen en lotes pero de cantidades mínimas, incluso unidades. Se requiere que los tiempos de preparación estén minimizados para que sea rentable. Procesos de flujo intermitente : procesos de producción que no tienen una secuencia fija de operaciones, el flujo de operaciones está determinado por el producto procesado y para ello no hay una máquina específica sino diferentes máquinas capaces de hacer diferentes tareas. Procesos sin flujo: procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. No existe ningún flujo diseñado a priori, por ello son especialmente útiles para los productos por diseño. 

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DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN La planeación de procesos de fabricación debe especificar en forma cuidadosamente detallada, los procesos que se requieran y su secuencia. El diseño de la producción determina en primer término el costo mínimo posible, que se puede lograr mediante la especificación de materiales, de tolerancias, de configuraciones básicas, de los métodos, etc. Luego de un mínimo con la planeación del proceso final se trata de alcanzar ese mínimo mediante la especificación de procesos y su secuencia, que satisfaga exactamente los requerimientos de las especificaciones del diseño. Diseño del producto y el proceso Las decisiones sobre el producto y el proceso necesario (más conveniente) están muy estrechamente relacionados. Los productos evolucionan a lo largo del tiempo desde que se crean hasta que desaparecen del mercado en función del momento de su ciclo de vida. El proceso productivo tendrá unas características u otras. Podemos diferenciar 3 etapas diferentes en la vida de un producto:   fluidez   transición carácter específico 1.- Fluidez de un producto Los productos se encuentran que son de nueva creación, cuando un producto es lanzado al mercado. No posee un mercado muy amplio y sus ventas no son muy elevadas, en un principio.   

El sistema productivo intentará que sea flexible, porque se sabe que habrá que hacer cambios en el producto, con lo que se necesitarán máquinas de uso general. Como la producción no es muy alta todavía, interesa equipos más baratos. Son menos eficientes, pero permiten hacer los determinados cambios. 2.- Transición del producto El producto ha sido aceptado por el mercado y suben las ventas. Se han hecho las mejoras en el producto y que más o menos ya tiene sus características definitivas. Ahora pueden entrar nuevas empresas en el sector, que intentarán aprovechar esas ventajas. Así, el proceso productivo aconsejable sería uno nuevo flexible y más eficiente. Se busca la competencia en costes. 3.- Carácter específico del producto El producto llega al final de su ciclo de vida. Comienzan a surgir menos productos sustitutivos. Las ventas se estancan o decrecen. Las empresas del sector abandonan la producción de ese producto. Quedan un menor nº de empresas, de gran tamaño y que realizan pequeñas mejoras en productos y procesos que buscan atender a segmentos completos de clientes para que la producción continúe siendo rentable. El proceso de materiales se lleva a cabo en la planta de producción, que está diseñada para facilitar la conversión. El volumen de producción y la variedad de productos determina el tipo de diseño o distribución de planta (layout). La producción intermitente fabrica un volumen bajo de productos según pedido. Tiene varios elementos en común: 1. Los trabajadores deben ser capacitados para hacer varios productos. 2. Casi siempre se usa equipo para propósitos generales que puede manejar, dentro de ciertos límites, distintos tipos de trabajos. Por ejemplo: una máquina de coser, un torno, una fresadora, etc. 3. Cada trabajo sigue su propia trayectoria o ruta en planta Una distribución representativa para un taller de producción intermitente es una distribución por proceso en la que se agrupan maquinas similares. Es evidente que al aumentar la variedad de productos las rutas se complican. Una planta de producción continua fabrica un volumen de productos estandarizados. Los trabajadores usan equipo especializado, necesitan pocas aptitudes y pueden realizar menos tareas que en el taller de producción intermitente. Cada producto en el flujo de producción sigue la misma secuencia de operaciones. La secuencia de fabricación o las operaciones de ensamble requeridas por el producto determinan la distribución. Una planta de producción continua emplea una distribución por producto. El equipo se coloca de manera tal que el producto siempre siga la misma ruta a través de la planta. La producción de flujo continuo es una extensión radical de la planta de producción continua: el flujo continuo se caracteriza por una circulación continua, como en la industria del petróleo, la química, la cementera, la eléctrica Entre las plantas de producción se encuentra un híbrido, la planta de producción por lote: este tipo de planta no produce altos volúmenes, produce lotes que varían en tamaño desde unas cuantas a miles de unidades. Es posible realizar cierto grado de producción por pedido, aunque no tanto como en el taller intermitente. La producción por proyecto es un sistema de producción donde se elabora un solo producto por pedido: su producto es un trabajo de una sola vez. Esta distribución es un caso extremo de un taller intermitente que hace un producto único hecho a la medida. El producto se queda en un lugar y el equipo se mueve hasta el. Determinación de la capacidad productiva

La capacidad productiva es la cantidad de producto o servicios que se puede obtener en una determinada unidad productiva en condiciones normales de funcionamiento y durante un cierto periodo de tiempo. El volumen es lo realmente obtenido por la empresa. La capacidad pico es la capacidad máxima de producción que se puede llegar a obtener. La capacidad hace referencia a la cantidad y variedad de productos, mientras que el tamaño se refiere al número de componentes y actividades que se fabriquen. La capacidad tiene carácter estratégico porque condiciona la competitividad de la empresa. Porque si no adopta la decisión correcta se van a crear problemas, tanto por exceso como por defecto. Problemas de competitividad Falta de capacidad Exceso de capacidad Falta de abastecimiento Bajar precios de productos para estimular la demanda: pero si no   Fuerzan instalaciones: mayores se operan sobre costes posibilidades de averías y simultáneamente, disminuyen los cansancio. márgenes, con la consiguiente pérdida de competitividad. Costes de subactividad: estimularía la demanda, reduciendo el precio La capacidad se relaciona con los costes de fabricación. Luego éstos junto con los costes de transporte van a ser muy influyentes a la toma de decisiones de producto. La localización va a depender básicamente de la demanda y en función de ésta se necesitará mayor o menor capacidad. La capacidad está relacionada con las economías de escala. Economías de escala = cuando se reducen los costes unitarios medios a medida que aumenta la producción. Esto tiene un límite, produciéndose deseconomías de escala. La alternativa está en determinar la demanda, para así estimar la estrategia a conseguir para disminuir costes de fabricación. Según el tamaño de la fábrica, a la hora de determinar su dimensión, la empresa posee varias alternativas a su alcance. Posee tres opciones: INTEGRADA VERTICALMENTE: realiza ella todas las actividades para realizar el producto. Actualmente, se tiende a la desintegración. OUTSORCING: adquirir componentes del exterior. Requería menores inversiones en instalaciones y MO. Implica que el área de fabricación pierde importancia dentro de la empresa. Problemas en aprovisionamientos y compras. Ofrecen subcontratas. ACUERDOS DE COOPERACIÓN Y ALIANZAS: realizar actividades de forma compartida con otras empresas. Realizan acuerdos bilaterales. Tipos o Establecimiento de centrales compras. o Establecimiento de acuerdos de especialización. Consiste en que varias empresas se especializan cada una de ellas en la fabricación de un determinado elemento y vende ese elemento a las demás (empresas de automoción). o Establecimientos de acuerdos de producción: consisten en usar de forma compartida algún tipo de activo o recurso o bien para minimizar riesgo o minimizar coste. Acuerdos de localización: varias empresas se ponen de acuerdo para conseguir unos o determinados servicios. Planificación de operaciones La planificación debe preceder al control. Por lo tanto, antes de introducir las técnicas de control en la administración de las operaciones, necesitamos revisar algunas de las decisiones más 

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importantes relacionadas con la planificación de las operaciones. Cuatro decisiones clave (capacidad, ubicación, proceso y distribución física) proporcionan la dirección estratégica a largo plazo para la dirección de operaciones. Determinan el tamaño adecuado de un sistema de operaciones, dónde deben ubicarse las instalaciones físicas, los mejores métodos para transformar insumos en productos terminados y la mejor y más eficiente distribución del equipo y estaciones de trabajo. Una vez que estas decisiones se han tomado, tres decisiones a corto plazo (el plan agregado, el programa maestro y el plan de requerimientos materiales) deben establecerse. Éstos proporcionan los planes tácticos para el sistema de operación. Planificación de la capacidad Cuando los gerentes evalúan las capacidades de operación de su sistema para producir un número deseado de productos por cada tipo de artículo durante un tiempo determinado, se enfocan en la planificación de la capacidad, que empieza por obtener los pronósticos de ventas y los convierte en requerimientos de capacidad. No se necesita estar en el negocio de manufactura para emplear la planificación de capacidad. Una vez que se haya convertido el pronóstico en requerimientos de capacidad física, se podrán desarrollar una serie de planes de capacidad alternativos. A largo plazo, la organización podrá alterar el tamaño de su operación de manera significativa y permanente al adquirir un nuevo equipo o vender instalaciones actuales. A corto palazo, sin embargo, se verá obligada a hacer otras modificaciones temporarias. Planificación de la ubicación de instalaciones Cuando se determina la capacidad adicional, se deberá diseñar y elegir una instalación. Este proceso se llama planificación de la ubicación de instalaciones. El lugar que la organización elija para ubicarse dependerá de que factores tienen un mayor impacto en la producción total y sus costos de distribución. Esto compre disponibilidad de mano de obra calificada, costos de mano de obra, costos energéticos, proximidad a proveedores y clientes. Pocas veces tienen igual importancia estos factores. el tipo de negocio en que participe dicta sus contingencias críticas, que a su vez pronuncian la ubicación óptima. Planificación del proceso En la planificación del proceso la administración determina cómo se elaborará un producto o servicio. Comprende la evaluación de los métodos de producción disponibles y la selección de los que mejor cumplirán con los objetivos de operación. Para cualquier proceso de producción, ya sea de manufactura o de servicios, siempre habrá métodos de conversión alternativos. El proceso de transformación es complejo. Decidir las mejores combinaciones de proceso en

términos de costos, calidad, eficiencia de mano de obra y consideraciones similares es difícil, porque las decisiones están interrelacionadas. Un cambio en un elemento del proceso de producción con frecuencia tiene efectos colaterales sobre otros elementos. Como resultado, la planificación detallada generalmente queda en manos de los ingenieros de producción e industriales, bajo la guía de la gerencia general. Planificación de la distribución de las instalaciones La decisión estratégica final en la planificación de operaciones es evaluar y seleccionar entre varias opciones alternativas para el equipo y las estaciones de trabajo. Esto se llama planificación de la distribución de las instalaciones. Su objetivo es encontrar un arreglo físico que facilite la mejor eficiencia de la producción y que también sea atractivo para empleados o clientes. La planificación de la distribución empieza por evaluar necesidades de espacio. Debe proporcionarse suficiente espacio para que las áreas de trabajo, herramientas y equipos, almacenamiento, instalaciones de mantenimiento, sanitarios, oficinas, áreas para comer y cafeterías, salas de espera y hasta estacionamiento. Luego, basados en los planes de proceso establecidos previamente, pueden evaluarse varias configuraciones de distribución para determinar cuán eficientes son cada una en el manejo del flujo de trabajo. Para ayudar en la toma de decisiones, se dispone de varios dispositivos de planificación de distribución. Existen básicamente tres distribuciones de flujo del trabajo. La distribución de proceso arregla componentes (como centros de trabajo, equipos o departamentos) según la similitud de funciones. En la distribución de producto, los componentes se acomodan según los pasos progresivos mediante los cuales el producto se elabora. El tercer enfoque, la distribución de posición fija, se emplea cuando, por su tamaño o volumen, el producto permanece en una sola ubicación. El producto se mantiene inmóvil y se acercan a él herramientas, equipo y mano de obra. Planificación agregada El plan agregado proporciona un "panorama general". Sobre la base de la demanda del pronóstico de ventas y el plan de capacidad, el plan agregado establece niveles de inventarios, rangos de producción y estimados del tamaño del total de la mano de obra, de la operación sobre una base mensual durante aproximadamente los siguientes 12 meses. Se centra en agregados, no específicos. Se consideran las categorías de productos, no los artículos individuales. Al completarse, el plan agregado con frecuencia señala dos decisiones básicas: la mejor tasa de producción general a adoptar y el número global de obreros a emplearse durante cada período dentro del horizonte del tiempo de planificación. Programa maestro

El programa maestro  se deriva del plan agregado. Especifica lo siguiente: cantidad y tipo de cada artículo a producir; cómo, cuándo y dónde se producirán para el siguiente día, semana o mes; los niveles de mano de obra; e inventarios. Planificación de requerimientos de materiales Después de que los productos específicos se han determinado, cada uno debe analizarse para determinar los materiales y partes específicas que requiere. La planificación de requerimientos de materiales es un sistema que emplea estos datos para fines de compras, inventarios y planificación de prioridades. La problemática del producto o del servicio se resuelve mediante el funcionamiento de dos sub  – áreas: 1.Planeamiento del producto / servicio. 2.Ingeniería del producto / servicio. Las ideas elaboradas en la sub  – área planeamiento del producto / servicio deben transformarse en productos / servicios, que serán los prototipos – modelos y las pruebas simuladas. Existen tres tipos de producción, según sean los productos elaborados por el sistema. Se pueden elaborar productos cuyos diseños han sido desarrollados y definidos por la empresa: es el caso de la producción continua y continua por bloques . Otras empresas producen bienes cuyos diseños son definidos y requeridos especialmente por el consumidor: es el caso de la producción intermitente o por órdenes.  El tercer tipo lo constituyen los sistemas de producción que elaboran partes o piezas básicas del producto final, y luego combinan las mismas de acuerdo al pedido del cliente. Estas partes o piezas básicas se denominan módulos.  Así se caracteriza la producción modular. La sub  –  área Planeamiento de Productos es esencial en los casos de producción continua y modular. En producción intermitente no es necesaria su existencia. En cuanto a los servicios, éstos se prestan en forma continua o continua por bloques. La producción/prestación es continua cuando se elaboran/prestan productos/servicios en base a uno o dos diseños realizados por la empresa. Es continua por bloques cuando los diseños son variados y la empresa los pone a consideración de los consumidores, esperando que éstos elijan los modelos/servicios, y recién entonces comienza a producir/prestar lo solicitado. La sub  –  área Planeamiento de Productos/Servicios integra, necesariamente, la estructura organizativa de empresas que desarrollan producción continua, continua por bloques o bien producción modular, porque estas empresas diseñan sus propios productos/servicios, a partir de ideas generadas internamente. La sub  –  área que se ocupa de llevar a

productos/servicios observables las ideas generadas es la de Ingeniería de Producto, que debe existir en todas las empresas, cualquiera sea el tipo de producción empleada. Si el diseño está errado, los consumidores no adquieren el producto o no utilizan el servicio. Cuando los consumidores adquieren los productos y utilizan los servicios, significa que están satisfechos con el diseño de los mismos. El diseño de un bien/servicio identifica a quien lo usa. Por eso es importante conocer las causas u orígenes de posibles errores de diseño o errores en el diseño. PLANEAMIENTO DEL PRODUCTO/SERVICIO Los productos/servicios satisfacen las necesidades de los consumidores y éstos pagan un precio por los mismos, porque los bienes y servicios tienen un valor. Existen empresas que compran a otras las ideas sobre nuevos productos y también el desarrollo científico  –  tecnológico de los mismos, por lo que la sub  –  área Planeamiento del Producto/Servicio no existe internamente. La decisión de incorporación, modificación o eliminación de productos o servicios es una decisión estratégica. Le corresponde a la alta dirección del ente. Operatoria de la sub – área Planeamiento del Producto Esta sub  – área depende del top manager. No podemos hablar de una organización, en cuanto al sub – área, sino de una integración o composición, ya que está integrada por un grupo de personas provenientes de otras sub – áreas o áreas del ente, cuya característica psicológica común es la de ser creativas, imaginativas, dinámicas, extrovertidas y muy participativas (en lo que a trabajo en grupo se refiere). Las ideas generadas deben concretarse en productos/servicios que la empresa debe elaborar/prestar. Por ello, es necesario trabajar en permanente comunicación con las sub – áreas ingeniería del Producto e Ingeniería Industrial. INGENIERÍA DEL PRODUCTO. DISEÑO DEL SERVICIO La función principal de esta sub  –  área es la de desarrollar el producto o diseñar el servicio hasta el nivel de especificaciones técnicas y, al mismo tiempo, proveer servicios técnicos al resto de la empresa. Otras denominaciones para esta sub – área: departamento técnico o área técnica, departamento de diseño o área de diseño. Las actividades que se desarrollan son: 1.Investigación. Se cumple, por lo general, sólo en las grandes empresas. Existen dos tipos de investigación: la investigación básica (pura) o investigación aplicada (práctica). Las empresas realizan especialmente investigación aplicada, es decir, la que pretende encontrar soluciones a problemas de productos/servicios. La investigación básica se desarrolla, fundamentalmente, en las universidades y centros privados. 2.Invención o adaptación. La invención es un producto de la creatividad del hombre, relacionado con la aplicación

técnica de principios científicos. Tiene estrecha relación con la generación de ideas y con los conocimientos de ingeniería. Es una actividad que le compete a ingeniería del producto. La adaptación es el aprovechamiento de invenciones producidas fuera del ámbito de la empresa. Cuando el invento (interno o externo) se incorpora realmente a la empresa (nuevo producto, nueva maquinaria o equipo), se dice que se ha producido una innovación (tecnológica).Cuando se trate de maquinarias, equipos y procesos, le corresponderá a Ingeniería Industrial. 3.Desarrollo del producto (concreción de la idea).  Es la función principal de esta sub  – área. La idea generada en Planeamiento del Producto debe convertirse en producto/servicio. Se lleva a cabo mediante dos conjuntos de actividades: Desarrollo del producto

Dirección de requeridas  

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las

actividades Ejecución de requeridas

Preparación de un programa Supervisión de actividades desarrolladas Control de avance

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actividades

Desarrollo de ingeniería (especificaciones técnicas. Diseño y producción de herramientas   especiales. Estudios especiales para definir procesos de producción.   Planeamiento financiero, en el caso de erogaciones significativas. Planeamiento del service.

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Se obtiene como resultado el denominado modelo o prototipo, con el prototipo, el desarrollo continúa con estudios de comercialización, hasta lograr definirlo, es decir, hasta lograr el listado definitivo de las especificaciones técnicas. 1.Definición de las especificaciones del producto/servicio. Son el conjunto de características físicas distintivas del producto. Para el caso de servicios, constituyen las modalidades distintivas de los mismos. Las dimensiones físicas, las características organolépticas y cualquier otro detalle de ingeniería que identifique al producto son las denominadas especificaciones técnicas. Las mismas se detallan en listados de piezas, partes o componentes y, también, en los planos de los productos. En el caso de servicios, se detallan con precisión en

documentos escritos que sirven para instruir al personal sobre procedimientos a seguir para prestar el servicio. Al efectuar el listado de especificaciones del producto, se está en condiciones de conocer las herramientas y/o equipos especiales que serán necesarios para la elaboración. Ingeniería del Producto/Servicio debe diseñar el producto/servicio de tal manera que el mismo logre el máximo valor para el consumidor final. Este valor es la importancia que el consumidor le asigna al producto/servicio y hace que lo compre/use. El valor está relacionado con el precio del producto y con la función que cumple. Dada una función, cuanto más reducido sea el precio de venta, mayor será el valor asignado por el consumidor para el producto/servicio. La técnica Análisis del Valor   permite lograr diseños a costos más bajos. Lo que incrementa el valor de los bienes/servicios.Los sistemas CAD/CAM agilizan y potencian la capacidad humana, en aras de lograr diseños con diferentes materiales que abaraten costos y aumenten valor. 2. Evaluación económica del proyecto. Una vez desarrollado el producto (servicio), se puede efectuar un estudio más profundo de las posibilidades económicas futuras. Este estudio se realiza en el ámbito del área Finanzas de empresas, con datos e información provistos por Ingeniería del Producto (servicio), Ingeniería Industrial, Compras, Mantenimiento y Seguridad e Higiene Industrial. 3.Servicios de ingeniería del producto / Diseño del servicio.   Cuando el producto tiene una cierta complejidad de diseño, la sub – área Ingeniería del Producto / Diseño del Servicio asesora a otras sub  – áreas y área de la empresa: Ingeniería Industrial, Fabricación, Compras, Control de Calidad y a Comercialización. Errores en el diseño del producto/servicio Éste es un problema a resolver por la propia sub  –área Ingeniería, y también por la gerencia general, en tanto es responsable de la incorporación de nuevos productos o modificación de los diseños actuales. Los errores que se pueden cometer al diseñar un producto o servicio pueden deberse a: 1.Error de dirección. Se comete cuando la dirección responsable del nuevo producto/servicio o de la modificación del actual no transmite con precisión la idea generada a los encargados del diseño. En ocasiones, éste es un verdadero error de intención, es decir, no se estipula claramente para qué se va a usar el producto/servicio. Se origina en la sub – área Planeamiento del producto/servicio. 2.Error en la consideración de la fisiología humana. Se comete cuando el diseño no tiene en cuenta la anatomía y fisiología del ser humano. 3.Error de geometría. Es un error de dimensión o forma del bien.

4.Error de estructura.  Se produce cuando el producto se diseña con una forma inadecuada para lograr la resistencia que debe tener. 5.Error de materiales. Se comete cuando se utilizan materiales más costosos que los estrictamente necesarios, según el diseño y la función a cumplir por el producto. También se comete cuando se utilizan materiales cuya resistencia es inferior a la requerida. También se lo conoce como error de eficiencia. 6.Error de estética. Se comete cuando la apariencia del producto es desagradable, o cuando algunas características lo son. 7.Error por falta de consideración de factores psico  – sociales. Cuando se diseña sin tener en cuenta las pautas culturales: tradición, costumbres, religión, creencias, valores sociales, etc. 8.Error de ajuste a la empresa.  Se diseña sin tener en cuenta las posibilidades de fabricar en serie, de proveer de service, de mantener maquinarias y equipos en buen estado de conservación, etc. 9.Error por no considerar disposiciones legales. Cuando no se investiga el listado de patentes existentes en el país y en el extranjero. CALIDAD TOTAL EN EL FUNCIONAMIENTO DE PLANEAMIENTO E INGENIERÍA DEL PRODUCTO / SERVICIO Trabajar aplicando Calidad Total en las sub  –áreas Planeamiento e Ingeniería del Producto/Servicio significa tener presente que todo el trabajo realizado, hasta la obtención del producto a fabricar o servicio a prestar es un proceso. Cada puesto de trabajo, cada individuo actuante en estas sub  – áreas debe comprender su rol de demandante (de información o de acción) de un puesto anterior, y de oferente de información o acción (emanadas de él mismo o de su función en el puesto) al puesto siguiente. Todo trabajo es un proceso, en el cual existen clientes y proveedores, representados por todos y cada uno de los individuos del plantel de la organización. Se debe instruir al personal en el conocimiento y utilización de: Diagrama de causa – efecto (ishikawa) Análisis de Paretto (ABC) Análisis de tendencia (estadística). Muestreo por variables o atributos (estadística). Diagrama de dispersión. Para lograr que el personal de Planeamiento e Ingeniería del Producto/Servicio trabaje aplicando calidad Total se debe disponer de ambientes adecuados y medios apropiados para desarrollar la tarea. En estos medios ambientes es posible operar con Círculos de Calidad y con Grupos de Mejoría Continua. Un Círculo de Calidad trabaja con una temática propuesta generalmente desde afuera. Los Grupos de Mejoría Continua se constituyen integrando a personas de una misma     

área, quienes se reúnen para tratar los temas de su área, que ellos mismos plantean. En general, son operarios de planta, capacitados en diferentes temas, que se reúnen en horario laboral o fuera de él, para tratar y resolver problemas referidos a: Diseño de productos/servicios. Diseño de herramientas de trabajo. Estudio de métodos y procedimientos. Diseño de instalaciones de planta. Diseños de lay out. Uso alternativo de materiales. Uso alternativo de productos. Condiciones físicas del medio ambiente laboral. Control personal de la calidad del trabajo realizado en cada puesto. La calidad exige trabajar de manera muy cuidadosa, hecho éste que asegura la realización de la tarea (cualquiera fuere) sin defectos o fallas. Concepto éste conocido como defecto cero. Cada individuo en su puesto de trabajo, se considera un inspector de calidad. Hace su tarea evitando cometer errores. Si los comete, no permite que la pieza, parte, componente, producto en proceso, información procesada, etc. pase o continúe hacia el puesto siguiente. La aplicación de la Calidad Total requiere, de la alta dirección de la organización, la aceptación de un compromiso: Para lograr Calidad Total en la organización es necesario impulsar la participación y compromiso de la gente. Esta adhesión de operarios y empleados debe ser reconocida de muy variadas maneras, no sólo monetariamente.         

ELEMENTOS QUE COMPONEN EL COSTO DE LA PRODUCCI N Los costos de producción (también llamados costos de operación) son los gastos necesarios para mantener un proyecto, línea de procesamiento o un equipo en funcionamiento. En una compañía estándar, la diferencia entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de producción indica el beneficio bruto.

Esto significa que el destino económico de una empresa está asociado con: el ingreso (por ej., los bienes vendidos en el mercado y el precio obtenido) y el costo de producción de los bienes vendidos. Mientras que el ingreso, particularmente el ingreso por ventas, está asociado al sector de comercialización de la empresa.

Los costos de la Maquina A son menores que los de la Maquina B desde 0 unidades hasta 4.000 unidades (rayado verde). Los costos de la Maquina B son menores que los de la Maquina A a partir de 4.000 unidades (rayado azul)

PROBLEMARIO AN LISIS DE COSTE-BENEFICIO Concepto:  Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada. Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse debería ser :¿Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en vez de ¿Qué solución es la más barata?. Además, incluso una solución con una relación de coste-beneficio óptima puede desestimarse a causa de otros factores más importantes. Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio: 1.Estimar los costes de inversión. 2.Estimar los costes operativos adicionales anuales. 3.Estimar los ahorros de costes anuales. 4.Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan. 5.Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan. 6.Calcular los costes operativos anuales netos. 7.Calcular los costes anuales de los costes de inversión. 8.Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores). 9.Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Sistema de planificación de la producción La planificación es una etapa esencial que precede a los trabajos y engloba todas las previsiones inherentes a la elaboración de planes de acción eficaces. La planificación global define, para un periodo determinado, las orientaciones de la empresa en materia de producción de bienes y servicios. Se evalúa el conjunto de recursos materiales, humanos y financieros necesarios para las operaciones de producción de un periodo dado. El principal objetivo es satisfacer, al mas bajo costo posible, las previsiones de demanda de este periodo, sujeta a restricciones internas (mano de obra, horas extras, almacenamiento y nivel de

servicio a la clientela) y externas (capacidad de producción), y de la situación sicológica, económica y de la competencia, las cuales condicionan las variaciones de la demanda.

El Programa General de la Producción (PGP) , es el resultado de la planificación global, se elabora a partir de las previsiones de la demanda para el conjunto de productos ofrecidos por la empresa, y define las cantidades por producir, los niveles de inventario y la composición de la mano de obra para cada periodo ELABORACIÓN DE UN PGP INFORMACIÓN BÁSICA

Fuente: Chauvel (1998) Información básica para el PGP

En la figura se da la lista de los elementos de información necesarios para elaborar un PGP. A fin de colectar esta información se requiere ante todo laborar los documentos de registro para los datos de cada departamento. El departamento de mercadotecnia elaborará las previsiones de la demanda. El departamento de contabilidad se ocupará de los costos de producción El departamento de planificación y control de la producción determinará la capacidad de producción y los niveles apropiados de inventario. Este último departamento también deberá, dependiendo de los cambios en la información básica, rectificar los planes de producción. Dado el pronostico de la demanda, la capacidad de las instalaciones, los niveles totales de inventario, el tamaño de la fuerza de trabajo y las entradas relacionadas, el gerente de operación tiene que seleccionar la tasa de producción de la planta durante los próximos 3 a 18 meses. a) Previsiones de lo demanda. En una empresa que fabrique un solo producto, el PGP puede elaborarse a partir de las previsiones de la demanda para este producto. Sin embargo, es una empresa que tenga varios productos, debe primero encontrarse una unidad de medida común De tal modo, para un fabrica de pinturas la unidad de medida de la demanda será el número total de galones por año; para un taller mecánico, el número de horas-hombre o de horas-máquina por año, para un hospital, el número de camas ocupadas durante el año, para una tienda pequeña, la cifra anual de ventas.

b) Niveles de inventario. Debe determinarse el nivel del inventario de productos terminados para el principio y para el final del periodo de planificación. Según los niveles fijados la cantidad por producir durante el periodo será más o menos elevada. La determinación de estos niveles depende principalmente de la estabilidad de la demanda Consecuentemente, cuando la demanda del mes debe ser satisfecha al principio de ese mes y la producción no se hace disponible sino hasta el final de dicho mes, es necesario prever un inventario de contingencia. c) Capacidad de producción.  Los informes relativos a la capacidad de producción pueden dividirse en tres categorías: mano de obra en tiempo regular y suplementario, maquinaria y subcontratación. Es a partir de esta información como se evaluaran los medios de responder a la demanda Se trata ahora de ajustar las variaciones de la demanda en el transcurso del periodo de interés. Este ajuste debe hacerse a menor costo respetando ciertas restricciones físicas, financieras, humanas y jurídicas d) Costos de producción.  Una vez que e PGP se ha definido técnicamente realizable se calculan sus costos diferenciales al nivel de la mano de obra, los inventarios, la subcontratación y la variación de la tasa de producción, para elegir posteriormente el más económico y el menos restrictivo. Los elementos

que deberá proporcionar el departamento de contabilidad para evaluar el costo de producción son: Costo de la mano de obra. Este es el salario por hora de los empleados en tiempo regular y suplementario. Debe añadírsele el costo de adiestramiento y de falta de productividad debido a la contratación de nuevos empleados, así corno las compensaciones sa1ariales que se pagan en el momento de un despido. Costos de almacenamiento. Los costos de almacenamiento, de orden y de escasez se definieron en el capitulo anterior. Estos formen parte integrante de costo diferencial de producción, y afectan las decisiones referentes a los niveles de inventario del PGP. Costo de la subcontratación. Este es el precio establecido por un subcontratista. Ciertas empresas se ven obligadas, a mandar fabricar una parte o la totalidad de su producción en subcontratación. Las razones para ello pueden ser que la demanda rebase a capacidad máxima de la fábrica durante ciertos periodos, que la demanda del producto sea incierta, que las ventajas económicas de esta fórmula sean importantes, que la fábrica carezca de espacio para fabricar o almacenar su producto, etc. Costo de la variación de la tasa de producción. Algunas veces la empresa debe aumentar o reducir su capacidad productiva. La modificación de esta capacidad siempre ocasiona ciertos costos. Por ejemplo, un aumento de capacidad ocasiona gastos administrativos suplementarios así como costos de contratación y adiestramiento de personal; una reducción de la capacidad propicia costos por despido o costos de mano de obra improductiva. Restricciones. Cuando se habla de un PGP técnicamente realizable, se entiende un programa que respeta las restricciones del sistema de producción. Algunas de estas restricciones son propias del sistema, como el espacio de producción y almacenamiento, el número de máquinas, equipos y herramientas, los limites de tiempo suplementario, las reglas del contrato colectivo y las disponibilidades financieras. Otras restricciones provienen del exterior, como el salario mínimo, las leyes laborales, la tecnología y la competencia. Estrategias de producción Esta se puede definir como el arte de combinar racional y económicamente las variables del sistema productivo dentro de un plan de acción que tenga como finalidad satisfacer la demanda; la empresa aplica algunas estrategias como por ejemplo: a) Variar el nivel de la mano de obra según la variación de la demanda (lo cual genera costos de contratación de personal, de despido y de variación de la producción) b) Emplear la mano de obra en tiempo suplementario y suprimir el tiempo improductivo. c) Aumentar los niveles de inventarios (lo cual genera costos de almacenamiento) d) Aceptar los costos de escasez e) Recurrir a la subcontratación. f) Utilizar técnicas de comercialización (lo cual genera costos de promoción y de publicidad). Todas son estrategias validas de planificación de gestión; sin embargo, se conocen dos tipos de opciones: A) Opciones de Capacidad:

1. Aumentar los niveles de inventario: los gerentes pueden aumentar los inventarios durante los periodos de baja demanda para hacer frente a una demanda futura. Utilizar esta estrategia incrementa los costos asociados de almacenaje, seguros, manutención, obsolescencia, robos e incendios. Si una empresa entra en un boom de demanda la falta de inventario puede traer como consecuencia: ventas perdidas, tiempos de entrega potencialmente mas largos y un servicio de atención al cliente deficiente. 2. Variar el volumen de la fuerza de trabajo (contratando o despidiendo temporalmente): Una forma de hacer frente a la demanda es contratar o despedir temporalmente a la mano de obra directa (MOD) para igualar las tasas de producción. A menudo, los nuevos trabajadores tienen que ser preparados y la productividad media baja mientras que ellos se integran a la empresa y a las actividades a realizar. Los despidos bajan la moral de todos los trabajadores y puede llevar a una menor productividad. En este caso se puede hacer mención del Outsourcing de mano de obra, las empresas recurren a esta salida viendo solo el enfoque de costos, generalmente, no le hacen seguimiento a esta decisión para medir su efectividad o su impacto en los costos de calidad y en la productividad de la empresa. 3. Variar las tasas de producción mediante las horas extras o las inactivas. Los gerentes pueden regular los cambios en la demanda variando las horas de trabajo. Cuando la demanda esta en gran crecimiento, no obstante, hay un limite de cuantas horas extras se pueden hacer. El coste de las horas extras es mas alto que el de los normales y demasiadas horas extras pueden agotar a los trabajadores hasta el punto de que su productividad total baje, poniendo en riesgo la calidad de los productos y aumento de los retrabajos, aumentando así los costos. Las horas extras también implican un aumento de los gastos generales asociados con mantener abierto el centro de trabajo. 4. Subcontratar. Una empresa puede manejar los periodos de máxima demanda (picos) subcontratando algún trabajo. Esto sin embargo, tiene varios peligros: primero, es caro; segundo, se corre el riesgo de abrir las puertas de nuestro cliente a un competidor; y tercero, es difícil encontrar el perfecto proveedor subcontratista, que siempre envíe el producto de calidad a tiempo. 5. Utilizar trabajadores a tiempo parcial. Los trabajadores a tiempo parcial pueden cubrir las necesidades de mano de obra poco calificada especialmente en el sector servicios. Contratar a tiempo

parcial es una practica muy común en la mayoría de los supermercados, tiendas detallistas y restaurantes de comida rápida. B) Opciones de Demanda 1. Influir en la demanda. Cuando la demanda es baja, una compañía puede intentar aumentarla mediante publicidad, promociones, aumentando el personal de ventas y con recortes de precio. Sin embargo, las acciones en publicidad, en promociones, en ventas y en precios especiales no son siempre capaces de equilibrar la demanda con la capacidad de producción. 2. Retrasar pedidos durante los periodos de alta demanda.  Los pedidos pendientes son pedidos de artículos o servicios que una empresa acepta pero es incapaz de realizar en el momento. El retrasar los pedidos funciona solo si los clientes están dispuestos a esperar sin perder la paciencia ni cancelar su pedido. 3. Mezclar productos con ciclos de demanda complementarios. Muchas empresas manufactureras intentan fabricar diferentes productos que son vendidos en temporadas opuestas. Sin embargo, las compañías de servicio que siguen este método pueden verse introducidas en servicios o productos para los que poseen poca habilidad o fuera de su mercado meta. Estrategias mixtas  Aunque cada una de las opciones de capacidad y demanda pueden producir un plan agregado efectivo en costo, una combinación de ellos (estrategia mixta) a menudo funciona mejor. Las estrategias mixtas suponen la combinación de dos o mas variables que se puedan controlar para establecer un plan de producción factible, con un numero grande de combinaciones. La mezcla de opciones es diferente para empresas de servicios. Métodos de Elaboración de un PGP Varios métodos sirven para elaborar un PGP métodos gráfico y de transporte (programación lineal), reglas de decisión lineal y de investigación de una decisión óptima (programación dinámica), y métodos heurísticos. Métodos gráficos y tablas Son populares porque son fáciles de utilizar y de entender. Básicamente funcionan con pocas variables a la vez para permitir a los planificadores comparar la demanda proyectada con la capacidad existente.  Aunque son solamente métodos de ensayo y error que no garantizan un plan de producción

optimo, son populares porque requieren solo de unos cálculos limitados. Pasos: 1.- Determinar la demanda de cada periodo 2.Determinar cual es la capacidad en el tiempo normal de trabajo, las horas extras y en subcontratación para cada periodo 3.- Hallar los costos de mano de obra, de contratación y despido, y los costos de mantener el inventario 4.Considerar la política de la compañía que deba aplicarse a los trabajadores o a los niveles de existencias. 5.- Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales. Métodos matemáticos para la planificación a) Método de transporte de la programación lineal : la programación lineal puede ser utilizada en la planificación agregada para asignar la capacidad operativa para satisfacer la demanda prevista. el método de transporte no es un método de ensayo y error como los métodos gráficos, sino que produce un plan optimo que minimiza los costos. También es flexible en tanto se puede especificar la producción regular y en horas extras en cada periodo de tiempo, el numero de unidades a subcontratar, turnos extras y el inventario de cada periodo a utilizar en los siguientes. El utilizar este método para resolver problemas de planificación funciona bien cuando se analizan los efectos de mantener inventarios, utilizar horas extras y subcontratar. Pero no funciona cuando se introducen mas factores. Así cuando se introducen los contratos y despidos temporales, debe ser utilizado el método Simplex de programación lineal. b) Regla de decisión lineal:  es un método de planificación agregada que trata de especificar una tasa optima de producción y un nivel de fuerza de trabajo durante un periodo especifico, minimiza los costos totales de nómina, contratación, despidos, horas extras e inventario a través de una serie de curvas de costo cuadrático. c) Modelo de coeficientes de gestión. una regla de decisión heurística es una regla de decisión basada en las experiencias anteriores de los gerentes para abordar un problema. el modelo de coeficientes de gestión es un método único que construye un modelo de decisión formal alrededor de la experiencia y eficacia de un gerente. La teoría es que si la actuación pasada de un gerente ha

sido bastante buena, entonces puede ser utilizada como base para futuras decisiones. Este método utiliza el análisis de regresión de las decisiones de producción pasadas tomadas por los gerentes. La línea de regresión proporciona la relación entre las variables para las decisiones futuras. De acuerdo a su autor (E. H. Bowman), las deficiencias de los gerentes eran principalmente inconsistencias en la toma de decisiones. d) Simulación. Un modelo de computador llamado simulador fue desarrollado por RC Vergin (1966), este método de simulación utiliza un procedimiento de búsqueda para hallar la combinación, de costo mínimo, de valores del tamaño de la fuerza de trabajo y de la producción. PLANIFICACIÓN DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN SERIE El programa general de producción es necesario, pero no resuelve todos los problemas concretos y no constituye una repartición detallada de los trabajos. Define sólo las orientaciones esenciales de las actividades del sistema de producción, estableciendo el nivel de los inventarios, la mano de obra necesaria para la realización de la demanda total y la tasa de producción en tiempo regular, en tiempo suplementario y en subcontratación. A través de la evaluación de los costos, se puede modificar el programa de forma tal que se obtenga el más económico para la empresa. La planificación detallada del sistema de producción consiste en determinar la cantidad a producir y a almacenar para cada producto, el numero de de personas que intervendrán en cada taller (o sección del taller) Características de un sistema de producción en serie Este sistema, también denominado sistema de producciónrepetitiva, posee las siguientes características principales: a) La cantidad por fabricar de cada producto es muy elevada con relación a la diversidad de los productos. b) Los procedimientos de fabricación son mecanizados, e incluso automatizados c) Los ajustes de máquinas son escasos debido a la poca diversidad de los productos d) Se recurre a las líneas de producción y de ensamble por producto.

e) El volumen de producción por empleado es muy elevado f) La mano de obra, en ciertas líneas de ensamble, es poco especializada g) El inventario de producto en proceso es muy reducido h) Existe un servicio permanente de mantenimiento i) Existe un sistema de distribución. Componentes de un sistema de producción en serie Es esencial conocer estas componentes a fin de elaborar la planificación y el control del sistema. Las fallas en el control provienen a menudo de la falta de conocimiento de estas componentes y de su interdependencia. Fuente: Chauvel (1998) Componentes de un Sistema de Producción en Serie PLANIFICACIÓN DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN INTERMITENTE La producción por pedido es la base del sistema de producción intermitente. Ciertas industrias como las fabricas de muebles, las de puertas y las de cocinas industriales pueden fabricar productos estandarizados durante los periodos de baja demanda y almacenarlos durante algún tiempo, en espera de pedidos. Consecuentemente, en el momento de realizar la planificación global deberán preverse los periodos de baja demanda y las cantidades de productos estándar por almacenar.

 Aunque la planificación detallada tiene como finalidad establecer las cantidades que deberán fabricarse por periodo para cada producto, este procedimiento no es suficiente en el caso de un sistema de producción intermitente porque cada pedido tiene su propia secuencia de producción, su tiempo de ejecución, su cantidad por producir y sus demoras de entrega. Por tal motivo es necesaria una etapa: la referente a la distribución (asignación de los trabajos a máquinas y empleados) y al seguimiento de cada pedido en el transcurso del proceso de fabricación. Esta etapa se conoce como programación de los pedidos. Características del sistema de producción intermitente Las principales características de este tipo de sistema de producción son como sigue: a) bajo volumen de producción por producto; b) gran diversidad de los productos por fabricar; c) reagrupamiento de máquinas similares por taller; d) alto grado de especialización de la mano de obra; e) desigualdad en la distribución de los trabajos entre los diferentes talleres, máquinas o empleados; f) baja tasa de utilización de ciertas máquinas; g) flexibilidad de la producción; h) falta frecuente de materias primas. ) posibilidad de fabricar ciertos productos estándar durante los periodos de baja demanda Componentes del sistema de producción intermitente

Fuente: Chauvel (1998) Componentes de un Sistema de Producción Intermitente Etapas de la programación La programación comprende el siguiente conjunto de actividades: distribución de los trabajos, elaboración de las requisiciones de material y de las órdenes de trabajo, distribución de los trabajos, control y reactivación de los trabajos críticos (atrasados). Aunque estas etapas son las mismas en el momento de la programación de los pedidos, sus técnicas de optimización varían según el número de procedimientos de fabricación y los medios de producción por utilizar. PLANIFICACIÓN DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR UNIDAD La planificación de la producción por unidad. Cuando se habla de “unidades”, se hace

referencia a productos complejos que pueden producirse solamente a razón de uno a la vez y requieren operaciones y recursos variados. Este sistema se encuentra en la industria naval, la aeronáutica y de la construcción, para realizar todas las operaciones es necesario establecer un programa especial que

tenga como finalidad racionalizar la ejecución de los trabajos. Etapas de la planificación Las actividades de esta planificación son las siguientes: análisis de cada operación estudio de la interdependencia de las operaciones, confección de la red de operaciones, previsión de las fechas de inicio y término de cada operación y evaluación de las demoras tolerables, evaluación de los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para cada operación, determinación de las operaciones cuyas fechas de realización son críticas es decir, para las cuales no es posible retardo alguno si se quiere entregar el producto dentro de cierto tiempo Técnicas de planificación El PERT y el CPM son técnicas que se utilizan en la planificación y el control de los trabajos de un programa. Se caracterizan por la construcción de una red y la evaluación del tiempo y los costos de ejecución. EL PERT se distingue porque recurre a la teoría de la probabilidad para evaluar el tiempo de realización y, en consecuencia, las posibilidades de terminar en una fecha determinada. Planificación Agregada en Servicios La mayoría de los servicios llevan a cabo en combinación algunas de las opciones de capacidad y demanda, dando como resultado una estrategia mixta de planificación agregada para responder a la demanda; en algunas empresas como la banca, transportes y comida rápida, la planificación agregada puede ser incluso mas sencilla que en las empresas manufactureras. Restaurantes:  la planificación agregada en el caso de un negocio de producción de un alto volumen de producto, como es el caso de un restaurante, se dirige hacia alisar la tasa de producción, hallar el tamaño de la fuerza de trabajo que ha de ser empleada y tratar de gestionar la demanda para mantener a las instalaciones y a los empleados trabajando. El método empleado normalmente requiere elaborar inventario durante los periodos de floja demanda y despachar inventario en los periodos punta de demanda, se debe tomar en cuenta que el inventario es perecedero y que la unidades apropiadas de

tiempo deben ser mucho mas pequeñas que en las empresas manufactureras. Servicios varios: la mayoría de los servicios varios (funerarios, de hostelería, transporte, comunicación y recreación, etc.) producen un alto volumen de producto INTANGIBLE. La planificación agregada de estos servicios se orienta principalmente a la planificación de las necesidades de recursos humanos y a la gestión de la demanda. El objetivo es nivelar la demanda máxima y diseñar métodos para utilizar completamente los recursos de mano de obra durante los periodos previstos de baja demanda. Líneas Aéreas: La planificación agregada consiste en tablas o programas de: numero de vuelos desde y hacia cada centro de operaciones; número de vuelos en todas las rutas; numero de pasajeros a ser atendidos en todos los vuelos y numero de personal aéreo y personal en tierra necesario en cada centro y aeropuerto. Esta planificación es considerablemente mas compleja que la planificación agregada para un único centro o grupo de centros independientes. Además las decisiones de capacidad se enfocan a determinar el porcentaje de asientos que han de asignarse a diferentes clases de tarifa para maximizar el beneficio o la producción. Hospitales: hacen frente al problema de la planificación agregada asignando dinero, personal y distribuidores para responder las demandas que hacen los pacientes de sus servicios médicos; generalmente se planifica sus necesidades de capacidad de camas, medicamentos y personal en función de las previsiones de "carga" de pacientes obtenida a través de promedios moviles.

Pronósticos de ventas

Bibliografía Heizer J. y Render B. (1997). Dirección de Producción. Produ cción. Decisiones Tácticas. Prentice Hall. España Chauvel A. (1998). Administración de la producción. Mc Graw Hill. México  Adam E. y Ebert R. (1992). Administración de la producción y las operaciones. Prentice Hall Hispanoamericana, S. A.. México

LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA Una planta industrial es un conjunto formado por maquinas, equipos y otras instalaciones dispuestas convenientemente en edificios o lugares adecuados, cuya función es transformar insumos de acuerdo a un proceso básico preestablecido

Clasificación de las plantas industriales y de las industrias: 1. Por índole del proceso (continua, repetitiva, intermitente) 2. Por índole de proceso (mecánico, químico, etc.) 3. Por las materias primas (maderera, petrolera, etc.)

4. Por el tipo de producto obtenido (textilera, farmaceuta, alimenticia, etc.)

5. Por la Clasificación Industrial Uniforme de todas las actividades económicas (CIIU) 6. En América del Norte por la clasificación SCIAN

Importancia de la decisión relativa de la localización El sitio mas apropiado para establecer una planta industrial requiere ser estudiado minuciosamente, teniendo como bases principales lo relativo a la producción y a la colocación de los productos terminados.

Principales factores de localización Hay dos factores que deben ser considerados: los primarios que se refieren a una zona o región, y los específicos que reducen la amplitud regional a una localidad dentro de la cual será situada la empresa.

Factores primarios 1. Suministro de materias primas: Disponibilidad de suministro y futuro). La localización de las materias primas para una empresa, contribuye mas que ningún otro factor a la escogencia del sitio de una planta industrial. Las empresas siderurgicas, están situadas en las vecindades de las minas de hierro, o a lo sumo en puntos intermedios entre la mina de hierro y las de carbón. Las empresas procesadoras de alimentos enlatados se sitúan cerca de los centros de producción (salsa de tomate, leche, concentrados de jugos, etc.) 2. Mercados: Mer cados: Demanda versus vers us distancia, d istancia, aumento o disminución, d isminución, almacenaje requerido, competencia presente y futura. El mercado para el producto terminado adquiere una importancia especialmente en la mediana y pequeña industria, que por lo general distribuye directamente sus productos al consumidor o por pequeños intermediarios. La gran industria aunque situada muchas veces distante de los centros de consumo, dispone ella misma, o terceros, de grandes almacenes en la vecindad de estos y/o en sitios estratégicos. La industria de confección de vestidos se localiza en ciudades muy pobladas. 3. Suministro de energía y combustible: Disponibilidad de electricidad y varios tipos de combustible, reservas futuras, costos. En Venezuela, los combustibles por excelencia son el fuel-oil y gas natural. El carbón hoy día es casi desconocido, debido a su pequeña explotación y su calidad. El gas natural, conducido por gasoductos, proporciona una fuente continua y segura de combustible limpio, de fácil manejo y con un poder calorífico alto. El suministro de energía eléctrica en Venezuela proviene de la misma empresa o por CADAFE, ELECENTRO, ENELBAR, ENELVEN, etc. Casi se puede afirmar que el70 % de la energía consumida en la industria es destinada a mover motores y controles. 4. Suministro de agua: calidad, temperatura, análisis químico, análisis bacteriológico, cantidad, seguridad de suministro, costos. El agua para la industria se obtiene de abastecimiento propio o de los servicios públicos. El abastecimiento proviene de diques, lagos o pozos profundos. El

dique se justifica cuando hay necesidad de almacenaje de volúmenes considerables de agua para suplir la demanda de la época seca y, además, el consumo es elevado. Las tomas en ríos y lagos, son generalmente unos estanques que hacen succión de una bombas que alimentan la planta. Requieren en general una estación de filtrado, ya que al menos en épocas de lluvia el agua tendrá una gran cantidad de sólidos en suspensión, se justifica este sistema de abastecimiento cuando es posible situar una planta en las cercanías de estas fuentes naturales. El abastecimiento por medio de pozos profundos, muy generalizado, resulta ser mas económico y practico, siempre y cuando el sitio de ubicación de la planta resulte tener en el subsuelo un abastecimiento suficiente y permanente. Es una decisión de carácter estratégico, porque implica una movilización de recursos importante, comprobante a la empresa de forma importante. También es de carácter estratégico porque afecta a la competitividad de la empresa. La localización de la empresa va influir en:  

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el coste total del transporte la lejanía del mercado o de la fuente de MP. Esto puede afectar al tiempo de entrega de los productos o el servicio que damos al cliente. La relocalización puede llevarse a cabo por diversos factores:

• Una situación de incapacidad productiva -------- no existe suficiente espacio en las

instalaciones actuales. • Las exigencias del mercado ------ si el mercado se desplaza puede que la empresa se tenga

que desplazar también. • Por agotamiento de MP --------- si se agota, entonces puede que la empresa se tenga que

trasladar a otro sitio. • Por función de empresas -------- pueden desaparecer determinados centros productivos.

Los pasos a seguir para relocalizar una empresa va a depender del tamaño de la misma. Las PYMES no tienen unos pasos tan formales y estructurados. Pasos de relocalización para multinacionales: 1) Países dónde localizarnos: Dentro de cada país se buscan las distintas localizaciones, en CC.AA., ciudades, etc...

Hay que analizar todos los factores que pueden influir en esta decisión que dependerá mucho de la estrategia general de la empresa. Si la estrategia es de costes, los factores más importantes son los de costes. Me localizaré donde las MP sean más baratas, la MO, el coste de transporte, etc... Cada coste influye según su peso sobre el coste total. Si la estrategia es la diferenciación, buscará además de los factores de coste, situaciones donde la MO sea más cualificada, mayor calidad en MP, etc... 2) Ponderar la importancia de los factores de localización y evaluar cada de las posibles alternativas de localización respecto de todos esos factores. 3) Selección de la alternativa más adecuada: se tiene en cuenta las ponderaciones anteriores. 1.- Decidir sobre el tipo de planta Si una empresa es multiplanta ha de decidir sobre el número de plantas que desea tener. Existen diferentes estrategias de localización de las empresas multiplantas: 1.- DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE FÁBRICAS DE PRODUCTO. Se poseen distintas fábricas y en cada una de ellas se fabrica un producto o una línea de productos y con esa producción se atiende a todo el mercado global de la empresa. Ventajas: puede usar procesos productivos más eficientes y el tamaño de la planta es más grande, luego puede explotar economías de escala. Inconvenientes: mayor coste de transporte. 2.- DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA FÁBRICAS DE ÁREA DE MERCADO. Se poseen varias plantas y en cada una de ellas se fabrican “todos” los  productos que ofrece la

empresa para atender a un área de mercado concreto. La fábrica será el destino. Ventajas: los costes de transporte son más bajos. Si tuviéramos un problema en una de las plantas el mercado no se

queda desabastecido porque las otras plantas aumentarán la producción y desviarán la producción a la otra planta (aumentando costes de transporte). Inconvenientes: Se necesita maquinaria de uso general, no especializada. La cantidad usada a cada tipo de producto es menor. Esta idea se va a seguir cuando se busca rapidez y eficiencia. 3.- DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE FÁBRICA DE PROCESOS. Se poseen varias plantas, cada una de ellas especialistas en una fase de producción. Ventajas: la maquinaria es especializada y el volumen de producción será alto. Las fábricas serán eficientes. Inconvenientes: las fábricas son muy Interdependientes entre sí. Existen costes de transporte elevado. 4.- DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE FÁBRICA DE APLICACIONES GENERALIZADAS. Son fábricas que se dedican a la fabricación de un determinado producto o proceso productivo. El equipo productivo ha de ser flexible.

UNIDAD VI DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y MANEJO DE MATERIALES Distribución en Planta Es la decisión relativa a la forma en que se van a disponer todos los factores productivos dentro de las instalaciones disponibles a fin de conseguir la producción deseada de forma eficiente. Consiste en la ordenación física de los elementos de producción (Mano de Obra, Instalaciones, Maquinarias, Materiales y Servicios Auxiliares), esta ordenación incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo, y el personal de taller Objetivos que se persiguen con la distribución en planta: 1.- Minimizar el manejo de materiales. Si éste es muy elevado, los costes de transporte serán elevados. Cuánto más tiempo se use para el manejo de materiales, más riesgo de sufrir desperfectos tiene dicho material 2.- Equilibrar el proceso productivo. Tratar de evitar “cuellos de botella”. Existen determinadas actividades que pueden ser más lentas en el proceso productivo. Una de las tareas que realiza el responsable de fabricación es equilibrar el proceso de producción. Si hay una tarea demasiado lenta, que esa tarea se realice sola. Estimar el tiempo invertido en las tareas

identificados e intentar agruparlas de forma que en cada centro de trabajo, el tiempo total invertido sea similar. Si esto no se puede hacer, ocurrirá que habrá centros de trabajo parados durante mucho tiempo y otros trabajando continuamente. 3.- Usar el espacio disponible de la mejor forma posible. 4.- Garantizar la seguridad de los trabajadores. 5.- Conseguir cierto nivel de flexibilidad.

Factores que afectan las decisiones de distribución en planta  A) Circulación de materiales Es necesario la reducción de costos de manejos de materiales dentro de planta: Reduciendo las distancias a recorrer vertical y horizontalmente Pensando en la complejidad de los itinerarios, dimensiones de las vías, puertas, etc. Utilizando la gravedad como transporte

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B) Circulación de personas: Minimizar la distancia a recorrer por el personal Eliminar las perdidas de tiempo por entradas y salidas, distribuyendo bien las puertas de entrada, salida, los garajes, vestuarios, comedores, etc. Evitar el paso de personas ajenas a la empresa por los locales de trabajo

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C) Calidad de trabajo: Evitar el sobre manejo en aquellos materiales o productos de fácil deterioro por movimiento Estudiar la vecindad de talleres, oficinas, etc. con otros departamentos que pueden afectar su trabajo (vibraciones, polvo, humedad, ruido, etc. )

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D) Condiciones de trabajo: 1. Seguridad: Alejar locales en que existan riesgos de explosión, incendio, etc. Dejar suficientes salidas de emergencias No situar equipos o maquinaria peligrosa en lugares donde circule gente

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2. Higiene Prever ventilación suficiente para cada local Ubicar un numero suficiente de locales sanitarios

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3. Iluminación 

Dotar a cada local con la iluminación que requiera. Aquellos talleres o departamentos donde se hagan trabajos de minuciosidad deben poseer iluminación suficiente

4. Ambiente 

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Dar los elementos necesarios (mesas, gabinetes, bancos de trabajo), para que las labores pueden hacerse ordenadamente y sin esfuerzos innecesarios Situar lugares de descanso (cantinas, etc.) relativamente lejos de los centros de trabajo

D) Facilidades de Control y Supervisión   

Tener un mínimo de puertas que den al exterior de la planta Prever almacenes cerrados Situar las oficinas de supervisión en lugares donde se puedan ver las operaciones

E) Costos de Instalaciones 

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Debe economizarse el espacio, pero debe haber suficiente para evitar hacer incomodo el trabajo personal Debe aprovecharse todo el volumen disponible utilizando: almacenamiento en pilas, transportes aéreos, etc. Estudiar las ventajas relativas a las distribuciones horizontales y verticales

F) Facilidades de Mantenimiento Planificar áreas necesarias para facilitar el trabajo de mantenimiento, así como rápido a instalaciones y maquinaria para un rápido servicio G) Ampliaciones futuras Prever espacio necesario para posibles ampliaciones futuras, considerar los aspectos antes mencionados dentro de esta posible ampliación

Tipos de Distribución en planta Las distribuciones pueden ser clasificadas en tres tipos, dependiendo principalmente del tipo de producción usado en la planta 1) Distribución por producto Es aquel en el cual las maquinarias, equipos y servicios auxiliares están colocados a lo largo de la línea son de fluye el producto o servicio. Este tipo de distribución es adecuado para sistemas de producción continua, como líneas de ensamble

Ventajas:  

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Corresponde a secuencia de operaciones, resultando un flujo uniforme Reduce manejo de materiales ya que la maquinaria esta situada para reducir la distancia entre operaciones sucesivas Se ocupa menos espacio por trabajos en "transito" (fuera de procesos) y por almacenamiento temporal El tiempo total de producción por pieza es corto Sistemas simples para la planificación y control de la producción y supervisión

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simplificada En general se requiere operarios no especializados en la línea de producción, por lo que el entrenamiento es simple, corto y de bajo costo

Limitaciones 

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La distribución esta determinada por el producto, dejando poca flexibilidad. Un cambio en el diseño del producto puede traer en consecuencia una cambio mayor en la distribución La rata de producción esta dada por la operación mas lenta, por lo que se reducen las velocidades a la maquinaria o bien hay tiempo ocioso en las operaciones La rotura de una maquina o equipo puede conducir al paro de la línea Menor eficiencia en la utilización de maquinas, al existir operaciones y/o estaciones que deban esperar hasta que alguna operación anterior termine La supervisión es general y no se especializa en ningún área particular

2) Distribución por Proceso Es aquel en el cual maquinarias, equipos y servicios auxiliares se encuentran agrupados de acuerdo a sus características operacionales. Por ejemplo todas las operaciones de torno se encuentran agrupadas en un área, del mismo modo la soldadura se encuentra en otra área separada y así con las diferentes operaciones del proceso. Este tipo de distribución se emplea en producción por lotes.

Ventajas 

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Este tipo de distribución, da mayor flexibilidad en cuanto a equipo, maquinaria y mano de obra. La distribución de cargas de trabajo puede ser mas fácil de controlar, lo particular adquiere mayor importancia en caso de paro de proceso, por mantenimiento o por cambios en los productos a manufacturar Dado que no se ha de seguir una secuencia en línea, el tiempo en cada maquina es utilizado mejor, lo que implica menor cantidad de maquinas para la manufactura de productos Se requerirá menor inversión en maquinaria La supervisión especializada lo que es ventajoso para la solución de problemas en cada área de trabajo, así como para mejorar su productividad La diversidad en las tareas (dado por la flexibilidad de instalaciones) ofrece a los operarios trabajos mas interesantes y satisfactorios

Limitaciones    

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Flujos largos, lo que implica mayores costos de manejo de materiales Cantidades relativamente grandes de piezas en proceso en espera de operaciones La planificación y el control de la producción son mas especializados y complejos El tiempo de producción es mayor debido a que existe mas manejo de materiales, así como mayores esperas de productos a la entrada de los distintos departamentos A causa de la especialización por departamento procesador, se requerirá de personal mejor entrenado en cada área productiva particular

3) Distribución de posición fija Es aquel en el cual el producto es demasiado grande o pesado para ir de operación en operación, y consecuentemente las maquinarias, equipos, operarios, etc., son traídos a el para procesarlo. Este tipo de distribución se usa en la construcción de edificios, barcos, grandes depósitos. Se adapta al tipo de producción por proyecto

Ventajas El movimiento de materias primas o procesadas se reduce al mínimo La labor productiva es llevada a cabo por una cuadrilla de operarios, lo que segura responsabilidad por la tarea y continuidad de las operaciones Generalmente los departamentos o centros de producción operan independientemente por lo que se requiere de una muy buena programación de producción para minimizar el tiempo de elaboración del producto Limitaciones El movimiento de maquinarias al centro de producción puede ser costoso y lento La utilización de maquinaria y equipo es usualmente bajo, generalmente debido a las características del proceso. Usualmente se emplea una misma maquinaria en distintos centros de producción para utilizarla mayor tiempo Se requiere personal altamente especializado Etapas del trabajo de distribución I. Localización: donde estará el espacio a ser distribuido II. Distribución general del conjunto: Como se relacionaran unas áreas con otras relativamente extensas III. Plan detallado de la distribución: Lugar en que estará situada cada unidad especifica de maquinaria, equipo o elemento de servicio IV. Instalación: control de los movimientos físicos y desplazamientos de los elementos de acuerdo con al plan de distribución detallado El profesor Wickham Skinner de la Universidad de Harvard ha promovido un "enfoque de manufactura"

estratégico desde hace más de un cuarto de siglo. Sostiene que muchas de las decisiones de producción importantes han sido relegadas a los gerentes de los niveles inferiores. La producción necesita administrarse descendentemente y no a la inversa. Según Skinner, la estrategia general de la organización debe reflejar directamente sus capacidades y limitaciones de manufactura y debe comprender objetivos de operaciones y estrategias. Señala, por ejemplo, que la estrategia de operaciones de la organización debe ser única y reflejar los intercambios inherentes de cualquier proceso de producción. La reducción de costos y el incremento de calidad con frecuencia funcionan la una con la otra; asimismo, los tiempos de entrega cortos y los niveles de inventario limitados. Ya que no existe una sola "forma más eficientes" para producir las cosas, la dirección general necesita identificar y enfatizar su ventaja competitiva en las operaciones.  Alguna organizaciones compiten sobre bases más tradicionales de bajos precios obtenidos mediante la reducción de costos. Otros compiten con base en calidad, entregas oportunas, garantías, tiempos cortos, servicio a clientes, introducción rápida de productos o capacidad flexible. Hasta alguno de los más destacados directores ejecutivos corporativos alaban la importancia del aspecto de las operaciones de negocio. Manejo de materiales Definición: Es la preparación y colocación de los mismos para facilitar su movimiento o almacenamiento. Comprende todas las operaciones a que se somete el producto, excepto el trabajo de

elaboración propiamente dicho; y en muchos casos se incluye en éste como una parte integrante del proceso. El movimiento de materiales debe reducirse al mínimo, suprimiendo cuantas

manipulaciones sea posible. Según la Sociedad Americana de Manejo de Materiales: Es el arte y ciencia del movimiento, empacado y almacenamiento de sustancias en cualquiera de sus formas. Importancia: Desde el punto de vista de las economías Nacional e Internacional, el desembolso asociado al movimiento y manejo de materiales alcanza proporciones de gran magnitud. En la industria, el costo de mover materiales de un puesto de trabajo a otro es, con frecuencia más elevado que el costo de elaboración del producto. El manejo de materiales permite perfeccionar los métodos de producción a fin de obtener una mayor productividad por hora-hombre, a un menor costo  Alcance: El beneficio que presta un buen manejo de materiales abarca diversas industrias: •

Industria manufacturera •

Industria del transporte •

Comercio Nacional y de exportación •

 Almacenes •

Empresas Distribuidoras Evolución: Desde el punto de vista de la manutención de materiales, la historia puede dividirse en dos períodos: 1. Era de la manipulación manual (antes de 1.900). Materiales movidos por la fuerza del hombre siempre que fuese posible. Se llegaron a desarrollar algunas clases de grúas, tornos y aparatos de

elevación, para emplear los brazos. 2. Era de manutención a máquina (después de 1.900). Movimiento de materiales por medios mecánicos siempre que sea posible. Existe la revolución industrial y se caracteriza por la utilización de los equipos mecánicos para movilizar materiales. Principios

Según Immer (1.971), los principios básicos del manejo de materiales se pueden agrupar en cuatro: 1.

Principio de planeamiento:

El manejo de materiales debe hacerse partiendo de un plan preestablecido; para lo cual debe conocerse el movimiento y almacenamiento de los materiales, así como la influencia en los costos y la producción. a.

Planear con arreglo a la economía de conjunto.

b.

Aplicar los conceptos de manejo a la organización

c.

Modificar la distribución de las instalaciones para simplificar el manejo.

d.

Delegar la responsabilidad en una persona

e.

Utilizar la tercera dimensión

f.

Utilizar un almacén móvil

2.

Principios de Explotación

Se basa principalmente en el máximo aprovechamiento que se le debe dar a los equipos de manejos diseñados, tomando en cuenta otras áreas a.

El manejo eficiente es seguro

b.

Evitar el doble manejo

c.

Operar con cargas unitarias

d.

Utilizar la gravedad siempre que sea posible

e.

Cuando la gravedad no baste, utilizar medios mecánicos que resulten prácticos

f.

Establecer programas y normas para el entretenimiento del equipo

3.

Principios relativos al equipo

Con el gran desarrollo de los equipos de manejo de materiales y la gran diversidad existente hoy en día en el ámbito mundial, es importante buscar con detenimiento aquel equipo que más convenga a la empresa, y la que le brinde mayor seguridad de inversión a.

Seleccionar el equipo adecuado para la tarea

b.

Incorporar el equipo al sistema de manejo de la empresa

c.

Coordinar el trabajo de todos los elementos del equipo de manejo de materiales

d.

Reducir el tiempo de parada de los vehículos de motor

e.

Normalizar aparatos y métodos

f.

Elegir un equipo que tenga flexibilidad

4.

Principio de Costo

 Aún cuando el manejo de materiales se ha desarrollado en este siglo y cada vez es más frecuente su uso, a veces indispensable, no se han realizado grandes esfuerzos por determinar y manejar los costos asociados al manejo de materiales, sin embargo ha de hacerse énfasis en el conocimiento de los mismos. a.

Conocer los costos de manejo

b. Elegir el equipo que desde un punto de vista global, determine el más bajo costo de manejo. c.

Amortizar el equipo en un período de tiempo razonable

FACTORES QUE DETERMINAN LA ELECCIÓN DE UN EQUIPO El resultado del análisis de un problema de manejo de materiales generalmente termina en la elección de un determinado equipo que ha de emplearse.

La elección de los tipos de aparatos de manejo que han de usarse viene condicionada por diversos factores, entre los que se tienen: examinar las diversas características del producto o materiales que hay que mover, establecer la comparación entre los costos de los diversos métodos y tipos de aparatos que satisfacen a las demás condiciones.  Aún cuando la selección de métodos y de tipos de equipos es una cuestión técnica, la implantación de una política firme de mejoras radicales en el manejo es un deber cuya responsabilidad recae sobre la Alta Gerencia. 1. Tipo de Material que se tiene que mover. a. Características: Desde el punto de vista de su manejo los materiales se clasifican, en primer lugar, en materiales a granel y artículos empaquetados. Los materiales a granel se clasifican a su vez por el tamaño de sus partículas y por su fluidez. Los artículos empaquetados se clasifican con arreglo a su peso o a su forma. b. Propiedades Físicas: Lo primero que debe tenerse en cuenta es la fragilidad o la consistencia del género. En los productos a granel se debe considerar la forma de las partículas, su su dureza, su resistencia al desmenuzamiento, la influencia del polvo, los efectos de la humedad y de las variaciones de temperatura s sobre el producto. c. Posibilidad de reacciones químicas: La variedad de reacciones químicas es grande, corrosión, incendios, explosiones y humos, causados por cambios de temperatura y humedad. 2. Naturaleza de la operación a. Permanencia de la operación: Es importante la flexibilidad del equipo y la facilidad de montarlo para problemas temporales, pero para situaciones estables o casi permanentes se justificaría una mayor inversión en instalaciones fijas de naturaleza menos flexible. b. Orden de Precedencia de Operaciones: La gran mayoría de las veces el análisis del anejo de materiales según el orden de las operaciones y del ritmo de trabajo, pone de relieve que se necesita un

cambio de distribución para reducir el recorrido de los materiales a lo largo de la fábrica. Por esta razón muchas veces es imprescindible la realización de un estudio de métodos y de un diagnóstico de la distribución de las instalaciones en las zonas en que han de trabajarse. c. Volumen de Producción: La rapidez con que se puede transportar una cierta cantidad de materiales depende de la capacidad del equipo y este depende de la velocidad a la cual debe trabajar para cubrir las exigencias de producción. Razón por la cual deben conocerse las necesidades actuales y futuras de producción para ser acertados en el estudio .

d. Circulación continua o intermitente: El funcionamiento del equipo puede ser continuo o discontinuo. Los tipos continuos como los transportadores de cintas, entregan el material en una corriente constante, pero en pequeñas cantidades. Los tipos intermitentes como las carretillas o grúas, manejan una sola carga cada vez, pero se trata de una unidad de tamaño mayor. e. Naturaleza y alcance del movimiento: El material se puede mover en dirección vertical, horizontal o combinado, sobre plano inclinado, es importante la distancia ya que limita el uso de equipos. 3. Edificio e instalaciones existentes. La selección del equipo está condicionada por las características de la instalación industrial. a. Características del edificio: Se debe observar si es de una o varias plantas, altura del techo, estructura de las columnas, distancia entre columnas, diferencia de nivel entre pisos, el estado de los pisos. b. Equipos de manejo existentes: Se deben evaluar los equipos de manejo existentes, su capacidad, disponibilidad, adaptabilidad a los equipos propuestos, costo de reemplazo. 4. Equipo de manejo de materiales.

a. Seguridad: En la elección del equipo, la seguridad debe ser considerada desde el punto de vista del equipo en sí, de los operarios que lo manejan y del contacto que con aquél tengan, en el curso normal de sus quehaceres, las personas ajenas a este servicio. b. Ruido y humos: Debe tomarse en cuenta las normas de seguridad que existen para trabajar en lugares cerrados y en lugares abiertos. c. Flexibilidad: El equipo debe escogerse buscando que, además de realizar su tarea básica, pueda ejecutar las tareas diversas de manejo que surjan en su ámbito de trabajo, incluyendo la gran variedad de accesorios. d. Garantía de funcionamiento: Es de vital importancia cuando se habla de equipos que van a trabajar directamente con el área de producción. 5. Balance de Costos. La consideración de todos los factores anteriores reducirá considerablemente los tipos de equipos que pueden resolver el problema planteado. Invariablemente se encontrará que hay varios tipos que cumplen la tarea plenamente y que responden debidamente a todas las exigencias formuladas. ¿Cuál es el mejor equipo para este trabajo específico de manejo? La respuesta la dará el balance de costos tomando en cuenta: * Gastos iniciales * Coeficientes de depreciación y de caída en desuso * Gastos de explotación * Otras consideraciones relativas al costo

Clasificación de los equipos de transporte y de manutención 1. De recorridos fijos Transporte sobre ruedas o carros con tracción por cable o cadena: artículos provistos 

con ruedas, carretillas o remolques arrastrados Transporte sobre ruedas o carros por una vía o canal: canales de rodadura, carriles, fuerza motriz, plataformas, bastidores con ruedas Transporte con mecanismos de movimientos continuo: bandas transportadoras, bandas transportadoras articuladas, transportador de tablero articulado, transportador de tejido de alambre Transporte sobre ruedas o rodillos: por gravedad con rodillos libres, transportador de rodillos activos, transportador por gravedad a discos Transporte en bandejas, placas o cajas arrastradas por una cadena sin fin: transportadores de cangilones, portador de carro lateral Transporte por arrastre: transportador de arrastre por cadena, transportador de paletas, transportador vibratorio, por canal Transporte a través de un conducto cerrado: transportador de tornillo sin fin, tubo neumático   Transporte con recorrido temporalmente fijo: transportador portátil de rodillos, transportador portátil de discos, transportador portátil de cinta, transportador de tornillos gemelos, transportador portátil de correas trapezoidales

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2. A nivel elevado

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Movimiento en zonas limitadas: grúas de brazo horizontal, monocarriles Transporte a gran distancia y ritmo irregular: transportador monocarril, instalación elevada de arrastre Transporte continuo en largos recorridos: transportador suspendido de cadena sin fin, bandas transportadoras Movimiento continuo con elevación: sistema transportador suspendido de cadena sin fin Manejo elevado en dos planos: grúa puente, grúa pórtico, puntales a la americana, transportadora de arrastre por cable Transporte entre fabricas mediante instalaciones elevadas: blondin, transportadora de arrastre por cable, teleférico

3. Transporte vertical de materiales Movimiento vertical a ritmo irregular: montacargas, montaplatos, plataformas hidráulicas, cucharón, tornos fijos, montacargas móvil 

Movimiento vertical a ritmo regular: elevadores para bultos, elevadores de cangilones, elevadores herméticamente cerrados Movimiento vertical asociado a movimiento horizontal: polipastos, puntales y grúas de pluma de mástil fijo, grúas giratorias   Movimiento vertical continuo asociado a movimiento horizontal: transportadoras

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portátiles, bandas transportadoras portátiles de paletas, bandas transportadoras portátiles de cangilones, mesas transportadoras portátiles, carretillas elevadoras de horquillas y de plataforma, grúas móviles 4. Transporte Horizontal sin recorrido fijo Empleo de ruedas o rodillos  Aparatos de ruedas con motor: carretillas de una y dos ruedas, aparatos de tres ruedas, remolques, bastidores y recipientes con ruedas Unidad automotora de cuatro ruedas sin dispositivo de elevación: carretilla para equipaje, carretillas para transporte de carga, tractores industriales Unidad automotora de elevación limitada: carretillas elevadoras de horquilla y de plataforma, carretilla de carga lateral, carretilla tipo pórtico, carretilla con volteo, carretilla grúa Unidades automotoras de gran elevación: carretillas elevadoras de horquillas y plataformas

5. Unidades de Almacenamiento Industrial  Armarios, estantes, armazones, paletas, bases, soportes

6. Embalaje y Envasado Envases metálicos: bidones, barriles, cajas Envases de madera: bidones, barriles, cajas Envases de plancha de fibra: cartón ondulado, bidones y cajas Envases plásticos: bidones, barriles, cajas Sacos: de papel, yute, plástico UNIDAD VII MANTENIMIENTO DE PLANTAS INDUSTRIALES El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. representa una inversión que a mediano y largo plazo acarreará ganancias no sólo para el empresario quien a quien esta inversión se le revertirá en mejoras en su producción, sino también el ahorro que representa tener un trabajadores sanos e índices de accidentalidad bajos. El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos

en los equipos que pueden ser prevenidos. También el mantener las áreas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminación, etc. es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo. El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento encargado de esto. El trabajador debe ser concientizado a mantener en buenas condiciones los equipos, herramienta, maquinarias, esto permitirá mayor responsabilidad del trabajador y prevención de accidentes.

¿Qué es mantenimiento?. La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy estrechamente en la prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el área laboral. Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones, edificios, industrias, etc., puedan seguir funcionando adecuadamente. Comprende todas aquellas actividades necesarias equipos e instalaciones en una condición particular condición. Características del Personal de Mantenimiento El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha formado una imagen, como una persona tosca, uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo cual ha traído como consecuencia problemas en la comunicación entre las áreas operativas y este departamento y un más concepto de la imagen generando poca confianza. Objetivos del Mantenimiento En el caso del mantenimiento su organización e información debe estar encaminada a la permanente consecución de los siguientes objetivos Optimización de la disponibilidad del equipo productivo. Disminución de los costos de mantenimiento. Optimización de los recursos humanos. Maximización de la vida de la máquina. Objetivo de Mantenimiento: Asegurar la competitividad de la empresa por medio de: Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la función deseada, Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa, Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente, y Maximizar el beneficio global. Confiabilidad es la probabilidad de estar funcionando sin fallas durante un determinado tiempo en unas condiciones de operación dadas. Mantenibilidad es la probabilidad de poder ejecutar una determinada operación de

mantenimiento en el tiempo de reparación prefijado y bajo las condiciones planeadas. Soportabilidad es la probabilidad de poder atender una determinada solicitud de mantenimiento en el tiempo de espera prefijado y bajo las condiciones planeadas. ¿Por qué hacer mantenimiento en una empresa?. Porque el mantenimiento representa una inversión que a mediano y largo plazo acarreará ganancias no sólo para el empresario quien a quien esta inversión se le revertirá en mejoras en su producción, sino también el ahorro que representa tener un trabajadores sanos e índices de accidentalidad bajos. El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos. Finalidad del Mantenimiento Conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la función para la cual fueron proyectados con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones de seguridad y economía de acuerdo a un nivel de ocupación y a un programa de uso definidos por los requerimientos de Producción. ¿Qué tipos de mantenimiento y organización y manejo del mismo, existen en la actualidad? Tipos de Mantenimiento

Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condición, consiste en inspeccionar los equipos a intervalos regulares y tomar acción para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas según condición. Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los sentidos), como la reparación del defecto (falla potencial) Mantenimiento Preventivo o Basado en el Tiempo , consiste en reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente de su estado en ese momento. Cubre todo el mantenimiento programado que se realiza con el fin de: Prevenir la ocurrencia de fallas. Se conoce como Mantenimiento Preventivo Directo o Periódico FTM (Fixed Time Maintenance) por cuanto sus actividades están controladas por el tiempo. Se basa en la Confiabilidad de los Equipos (MTTF) sin considerar las peculiaridades de una instalación dada. Ejemplos: limpieza, lubricación, recambios programados.

Detectar las fallas antes de que se desarrollen en una rotura u otras interferencias en producción. Está basado en inspecciones, medidas y control del nivel de condición de los equipos. También conocido como Mantenimiento Predictivo, Preventivo Indirecto o Mantenimiento por Condición -CBM (Condition Based Maintenance). A diferencia del Mantenimiento Preventivo Directo, que asume que los equipos e instalaciones siguen cierta clase de comportamiento estadístico, el Mantenimiento Predictivo verifica muy de cerca la operación de cada máquina operando en su entorno real. Sus beneficios son difíciles de cuantificar ya que no se dispone de métodos tipo para el cálculo de los beneficios o del valor derivado de su aplicación. Por ello, muchas empresas usan sistemas informales basados en los costos evitados, indicándose que por cada dólar gastado en su empleo, se economizan 10 dólares en costos de mantenimiento. En realidad, ambos Mantenimientos Preventivos no están en competencia, por el contrario, el Mantenimiento Predictivo permite decidir cuándo hacer el Preventivo. ¿Cuales son los beneficios para una empresa, de realizar mantenimiento preventivo? Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados. Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar. Evitar detenciones inútiles o para de máquinas. Evitar accidentes. Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas. Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operación. Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.  Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes. Mantenimiento de Mejora (DOM) Consiste en modificaciones o agregados que se pueden hacer a los equipos, si ello constituye una ventaja técnica y/o económica y si permiten reducir, simplificar o eliminar operaciones de mantenimiento. Consiste en intervenciones periódicas, programadas con el objetivo de disminuir la cantidad de fallos aleatorios. No obstante éstos no se eliminan totalmente. El accionar preventivo, genera nuevos costos, pero se reducen los costos de reparación , las cuales disminuyen en cantidad y complejidad. Acciones típicas de este sistema son: Limpieza; Ajustes; Reaprietes (Torqueado); Regulaciones; Lubricación; Cambio de elementos utilizando el concepto de vida útil indicada por el fabricante de dicho elemento; Reparaciones propias pero programadas. Aspectos positivos: Mayor vida útil de las máquinas  Aumenta su eficacia y calidad en el trabajo que realizan

Incrementa las disponibilidad  Aumenta la seguridad operacional Incrementa el cuidado del medio ambiente Aspectos negativos: Costo del accionar preventivo por plan Problemas que se crean por los continuos desarmes afectando a los sistemas y mecanismos que de no haberse tocado seguirían funcionado sin inconvenientes Limitación de la vida útil de los elementos que se cambiaron con antelación a su estado límite Este último punto, es el que por medio del accionar predictivo se soluciona, dado que éste actúa cuando el resultado del diagnóstico así lo indican, y e s coincidente con la opinión de la gente experimentada en mantenimiento de que "es imprudente interferir con la marcha de las máquinas que van bien". El sistema preventivo nació en los inicios del siglo XX, (1910) en la firma FORD en Estados Unidos, se introduce en Europa en 1930, y en Japón en 1952. Sin embargo su desarrollo más fuerte se alcanza después de mediados de siglo, y es el sistema que responde a los requerimientos de esa etapa. Mantenimiento Detectivo o Búsqueda de Fallas, consiste en al inspección de las funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas en caso de falla (falla funcional). Mantenimiento Correctivo o A la Rotura , consiste en el reacondicionamiento o sustitución de partes en un equipo una vez que han fallado, es la reparación de la falla (falla funcional), ocurre de urgencia o emergencia. Comprende el que se lleva a cabo con el fin de corregir (reparar) una falla en el equipo. Se clasifica en: - No planificado: Es el mantenimiento de emergencia (reparación de roturas). Debe efectuarse con urgencia ya sea por una avería imprevista a reparar lo más pronto posible o por una condición imperativa que hay que satisfacer (problemas de seguridad, de contaminación, de aplicación de normas legales, etc.). - Planificado: Se sabe con antelación qué es lo que debe hacerse, de modo que cuando se pare el equipo para efectuar la reparación, se disponga del personal, repuestos y documentos técnicos necesarios para realizarla correctamente. Mantenimiento Mejorativo o Rediseños, consiste en la modificación o cambio de las condiciones originales del equipo o instalación.

No es tarea de mantenimiento propiamente dicho, aunque lo hace mantenimiento. Mantenimiento de Oportunidad  Aprovechando la parada de los equipos por otros motivos y según la oportunidad calculada sobre bases estadísticas, técnicas y económicas, se procede a un mantenimiento programado de algunos componentes predeterminados de aquéllos. Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.) Es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae sólo en el departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El buen funcionamiento de las máquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos". Breve Historia de la Organización del Mantenimiento La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la introducción de programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento correctivo hace ya varias décadas en base, fundamentalmente, al objetivo de o ptimizar la disponibilidad de los equipos productores. Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de mantenimiento acentúa esta necesidad de organización mediante la introducción de controles adecuados de costos. Más recientemente, la exigencia a que la industria está sometida de optimizar todos sus aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de cambio rápido de producto, conduce a la necesidad de analizar de forma sistemática las mejoras que pueden ser introducidas en la gestión, tanto técnica como económica del mantenimiento. Es la filosofía de la tero tecnología. Todo ello ha llevado a la necesidad de manejar desde el mantenimiento una gran cantidad de información. Una organización de mantenimiento puede ser de diversos tipos, pero en todos ellos aparecen los tres componentes siguientes 1. recursos: comprende personal, repuestos y herramientas, con un tamaño, composición, localización y movimientos determinados. 2. Administración: una estructura jerárquica con autoridad y responsabilidad que decida que trabajo se harán, y cuando y como debe llevarse a cabo. Planificación del trabajo y sistema de control: un mecanismo para planificar y programar el trabajo, y garantizar la recuperación de la información necesaria para que el esfuerzo de mantenimiento se dirija correctamente hacia el objetivo definido

la totalidad del sistema de mantenimiento es un organismo en continua evolución, cuya organización necesitara una modificación continua como respuesta a unos requisitos cambiantes. Como el objetivo principal de la organización es hacer corresponder los recursos con la carga de trabajo, es preciso considerar estas características antes de detallar los tres componentes básicos mencionados. Método Implementación Gestión Mantenimiento  Análisis situación actual definir política de mantenimiento establecer y definir grupo piloto para realización de pruebas recopilar y ordenar datos grupo piloto procesar información analizar resultados readaptación del sistema mejora continua ampliar gestión o más grupo Definiciones de Mantenimiento Backlog Período de tiempo necesario para que un grupo de mantenimiento ejecute todas las actividades pendientes, suponiendo que durante ese tiempo ningún servicio nuevo va a ser solicitado a ese grupo. Componente Ingenio esencial al funcionamiento de una actividad mecánica, eléctrica o de otra naturaleza física que, conjugado a otro (s),crea(n) el potencial de realizar un trabajo. Defecto Eventos en los equipos que no impiden su funcionamiento, todavía pueden a corto o largo plazo, provocar su indisponibilidad. Equipo Conjunto de componentes interconectados, con los que se realiza materialmente una actividad de una instalación. Equipo clase A Equipo cuya parada interrumpe el proceso productivo llevando a la pérdida de producción y a el cese de la obtención de utilidades. Equipo clase B Equipo que participa del proceso productivo, pero su parada, por algún tiempo no interrumpe la producción. Equipo clase C Equipo que no participa en el proceso productivo

Falla Finalización de la habilidad de un ítem para desempeñar una función requerida. Reparación mayor  Servicio de mantenimiento de los equipos de gran porte, que interrumpen la producción.

Parada general Lo mismo que Reparación General. Inspección Servicios de Mantenimiento Preventivo, caracterizado por la alta frecuencia (baja periodicidad) y corta duración, normalmente efectuada utilizando instrumentos simples de medición (termómetros, tacómetros, voltímetros etc.) o los sentidos humanos y sin provocar indisponibilidad. Item Término general para indicar un equipo, obra o instalación. Lubricación Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde se realizan adiciones,cambios, complementaciones, exámenes y análisis de los lubricantes. Mantenimiento  Acciones necesarias para que un ítem sea conservado o restaurado de manera que pueda permanecer de acuerdo con una condición especificada. Mantenimiento correctivo Es el mantenimiento que se ejecuta a un activo después de ocurrida la falla del mismo, por lo que se debe de corregir todos los componentes fallidos en el evento. Mantenabilidad Facilidad de un ítem en ser mantenido o recolocado en condiciones de ejecutar sus funciones requeridas. Mantenimiento Predictivo Es aquel mantenimiento nos permitirá hacer una predicción del activo en cuestión, por medio de las técnicas cuales quiera utilizar llámese (análisis de vibraciones, mediciones eléctricas voltaje, amperaje, resistencia, ultrasonidos, medición de espesores, termografías, etc) y que se les pueda aplicar al activo claro. Mantenimiento preventivo Es el que en base a fechas calenda rizadas se programa un activo para su mantenimiento, claro las fechas se determinan de tal manera que según las condiciones de operación permitan que el equipo no alcance el deterioro tal que falle; y de esta manera prevenir antes de que se presente la falle. Mantenimiento preventivo sistemático Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde cada equipo para después de un período de funcionamiento, para que sean hechas mediciones, ajustes y si es necesario, cambio de piezas en función de un programa preestablecido a partir de la experiencia operativa, recomendaciones de los fabricantes. Mantenimiento preventivo periódico Lo mismo que Mantenimiento Preventivo Sistemático.

Mantenimiento preventivo por  estado Mantenimiento efectuado a partir de la condición de funcionamiento del equipamiento. Mantenimiento preventivo por  tiempo Mantenimiento efectuado a partir de un programa pre-establecido. Mantenimiento previsivo Lo mismo que mantenimiento predictivo. Mantenimiento Proactivo En este tipo de mantenimiento se conjugan los tres tipos anteriores, pero el distingo es que cuando se hace el correctivo, se busca el por que de la falla y las acciones que se deben toman para evitar incurrir en la misma falla. Al aplicar este tipo de mantenimiento, el preventivo ya no depende de la calendarización exclusivamente; si no de las actuaciones varias para conseguir su optimización de tal forma que se obtengan beneficios para la mejor funcionalidad del activo. Mantenimiento selectivo Servicios de cambio de una o más piezas o componentes de equipos prioritarios, de acuerdo con recomendaciones de fabricantes o entidades de investigación. Nuevas instalaciones Instalaciones de nuevos equipos para ampliación de la producción; modificación en equipos para mejorar su desempeño o facilitar el mantenimiento, sustitución de equipos antiguos por otros mas modernos las pruebas de aceptación de nuevos equipos. Pieza Cada una de las partes de un conjunto o de un todo (en este caso equipo). Prioridad de emergencia Mantenimiento que debe ser hecho inmediatamente después de detectada su necesidad. Prioridad de urgencia Mantenimiento que debe ser realizado a la brevedad posible, de preferencia sin pasar las 24 horas, después de detectar su necesidad. Prioridad normal Mantenimiento que puede ser postergado por algunos días. Revisión de garantía Examen de los componentes de los equipos antes del termino de sus garantías, tratando de verificar sus condiciones en relación a las exigencias contractuales.

Revisión general Lo mismo que Reparación general. Servicios de Apoyo Servicios hechos por el personal de mantenimiento tratando de mejorarlas condiciones de seguridad, mejorar las condiciones de trabajo, atender a otros sectores no ligados a la producción. Sistema operacional Conjunto de equipos necesarios para realizar una función de una instalación. Tribología Estudio de la fricción asociada a la lubricación. Unidad de producción Planta, Fábrica, Usina o cualquier unidad fabril de una empresa donde son producidos o generados sus productos o servicios. UNIDAD VIII LOGÍSTICA, INVENTARIOS Y ALMACÉN  Abastecimiento Logística  Almacenes Tipos de Almacenes Inventarios  Administración de inventarios Sistema determinístico Sistema probabilístico Código de Barras Abastecimiento El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de provisión o suministro. Las actividades incluidas dentro de este proceso son las siguientes: (a) Cálculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logístico. Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades específicas para un determinado período de tiempo, para una fecha señalada, o para completar un determinado proyecto. El cálculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisición. Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo.

(b) Compra o adquisición: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y económicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y al precio total más conveniente. Los principales objetivos específicos de esta actividad son:Mantener la continuidad del abastecimiento;- Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada;- Mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa;Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad adecuada;Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y materiales;Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuación;Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente; preocuparse por la permanente capacitación del personal; y, mantener informado al gerente de logística o gerente general acerca de la marcha del departamento.

(c) Obtención: La obtención empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe.

(d) Almacenamiento: Este implica la ubicación o disposición, así como la custodia de todos los artículos del almacén, que es la actividad de guardar artículos o materiales desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o entregan. Los principales aspectos de esta actividad son: Control de la exactitud de sus existencias; Mantenimiento de la seguridad;

Conservación de los materiales; y, reposición oportuna.

(e) Despacho o distribución: Consiste en atender los requerimientos del usuario, encargándose de la distribución o entrega de la mercadería solicitada. Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y calidades de los artículos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en esta función asegurar el control de la exactitud de los artículos que se despachan, así como la rapidez de su ejecución para cumplir con los plazos solicitados.

(f) Control de stocks:  Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalación. Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artículos de abastecimiento.

(g) Utilización de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas más ventajosas para la empresa. Importancia La función de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o servicio debe ser buscado fuera de la empresa. Dentro de los principales objetivos tenemos los siguientes: Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, suministros, servicios necesarios para el funcionamiento de la organización; Mantener las inversiones en existencias y reducir las pérdidas de éstos a un nivel mínimo; Mantener unas normas de calidad adecuadas; Buscar y mantener proveedores competentes; Normalizar los elementos que se adquieren;

Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio más bajo posible; Mantener la posición competitiva de la organización; Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean los más bajos posibles.

Aprovisionamiento Organizar a las empresas para conseguir estos objetivos es difícil porque no sólo hay que tener en cuenta las necesidades internas, sino también las del mundo exterior. Tanto el departamento de aprovisionamiento como el tráfico de materiales tienen un contacto directo en el mercado y han de responder a su solución. La tarea

fundamental del gerente de abastecimiento consiste en localizar fuentes confiables y progresivas de suministros, asegurar y mantener su cooperación e interés. El aprovisionamiento considera dos puntos importantes: (1) Las previsiones en un plan general; y, (2) Los plazos en los casos particulares. Ambos se reducen a un sólo factor, el tiempo. En la mayor parte de las organizaciones los aprovisionamientos consumen aproximadamente entre el 20% y 50% de los ingresos totales de la compañía en mercadería y servicios. Cuando una organización gasta cantidades tan grandes de sus ingresos en una sola área es importante que se reciba una buena compensación por los fondos comprometidos. El efecto de apalancamiento de los beneficios que consiguen las compras, actúa como un poderoso estímulo para racionalizar el abastecimiento. En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o gerente de abastecimiento (o compras). El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las

compras, el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, que concuerden los objetivos y estrategias de la organización, tanto a corto plazo como a largo plazo. En el área de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la planificación y del control de los materiales, así como de la programación de la producción o de la investigación de los materiales y de la programación de las compras, del tráfico de entrada y salida de los almacenes, y de la eliminación de los desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de manera que permita el funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados. La labor del gerente de abastecimiento debe orientarse a buscar la máxima utilización y conservación de los abastecimientos. Estas se obtienen mediante el entrenamiento y la aplicación continua de una serie de normas hasta la conservación, el mantenimiento, la recuperación y la correcta distribución y empleo de todos los artículos utilizados por la empresa.

Sus necesidades En lo que se refiere al cálculo de necesidades, el gerente de abastecimiento debe considerar la política de la empresa para definir sobre los siguientes puntos: (a) Emplear en la producción materiales extranjeros o nacionales; (b) Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artículos que se produzcan; y, (c) Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crédito. También debe considerar la capacidad económica o financiera de la empresa para determinar mayores o menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva, la capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilización de la misma, la mano de obra disponible y el nivel de instalación. Para determinar las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta

necesidad tiene su origen en otras dependencias de la empresa:

Con el gerente de Producción para determinar: a) Los productos que se van a requerir para las operaciones de producción en el volumen previsto; b) Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar cuándo colocar los pedidos; c) La calidad y el tipo de cada artículo o material a adquirirse.

Con el gerente de Logística para determinar:  a) Cantidad de artículos que se encuentran con mucho stock; b) Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artículo; c) Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos; d) Equipo y material necesario para el mantenimiento; e) Capacidad de equipo y material para el transporte; f) Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.

Con el jefe de Compras para definir: a) Forma de mantener la continuidad de abastecimiento; b) La calidad adecuada de los artículos a adquirirse; c) Localización de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.

Con el gerente de Ventas o Comercialización para: a) Proporcionar datos sobre planificación de los artículos terminados; b) Fechas necesarias de cada uno de ellos.

Con Contabilidad con el propósito de conocer: a) Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la empresa; b) La conciliación que se efectúa en los inventarios; c) Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios. El gerente de Abastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le compete al elemento comprador,

así como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a: (1) La fabricación durante un determinado período;(2) El cumplimiento de un determinado programa de adquisición de materiales;(3) Una orden de compra específica;(4) La adquisición de determinado material que debe de tenerse en existencia;(5) Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra

LOGÍSTICA En un sentido amplio, "se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de productividad y calidad" . En un sentido más concentrado en el ámbito empresarial se tiene que "logística es el proceso de gerenciar estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final". La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que es lo que antes se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar, que desarrolló esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de guerra. Al ámbito empresarial trascendió hace unas cuatro décadas y ha sido en éste donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo. La logística, desde el punto de vista gerencial es una estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su desempeño debe ser medido a través del servicio al cliente final.

De unos diez años hacia acá, la función logística empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la globalización son un hecho, las firmas tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información han traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción, esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que se quieren seguir siendo competitivas. La cadena logística está compuesta por cinco elementos básicos sobre los que se trabaja cualquier estrategia de este tipo: El servicio al cliente Los inventarios Los suministros El transporte y la distribución El almacenamiento La logística vela por la optimización y el mantenimiento de los recursos de esta cadena a través de sistemas de información compartidos por todos los que intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores de desempeño que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de procesamiento, la rotación de los productos en los supermercados, etc. Básicamente se consideran 3 indicadores para medir la gestión logística a través de la cadena:

El primero sobre la velocidad del ciclo/flujo logístico, desde el momento que se genera el pedido de ventas

hasta que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los famosos cuellos de botella; el

segundo indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un producto o servicio durante el flujo logístico y el tercero es útil cuando se quiere medir el grado de satisfacción del cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad misma del servicio logístico.  Aunque los anteriores son los índices básicos, cada eslabón de la cadena logística desarrolla los suyos propios. Por ejemplo, el componente de servicio al cliente debe establecer un indicador que permita calcular el costo total de servicio al cliente, también en el eslabón de transporte un indicador útil puede ser el porcentaje de la utilización de la flota, etc.

Requerimientos estructurales Desarrollo de suficiente y adecuada infraestructura en redes y vías  Acercar los centros de producción a los puertos Disminución de costos en sistemas de información y comunicaciones  A nivel estratégico, la logística envuelve a todas las áreas de la compañía para diseñar, desde las etapas de identificación de la necesidad y concepción de los productos y/o servicios, un proceso que incluya todos los medios necesarios para obtener los mejores resultados, en términos económicos y de satisfacción del consumidor. La logística así entendida tiene un carácter multifuncional: alcanzar el objetivo final de la forma más eficiente posible no depende sólo de una función o responsabilidad de la empresa, sino que es el resultado de aunar los esfuerzos de toda la organización. De ahí la necesidad de contemplar todo el proceso logístico desde la

perspectiva estratégica propia de la alta dirección de la empresa.

Almacén  Asombra la velocidad con que avanzan hoy en día los negocios, en sus técnicas de ventas, producción y administración. Este aumento ha dado lugar una creciente demanda masiva de artículos para un consumidor cada vez más exigente en la calidad y en el precio de lo que compra. Todo esto va a la par de la investigación científica de las necesidades y hábitos del consumidor, el descubrimiento de nuevos materiales para producirlos y distribuirlos en los mercados. En el estudio de la administración moderna el almacén es un medio para lograr economías potenciales y para aumentar utilidades de la empresa. Se piensa de una manera más integral sus funciones a las ventas, compras, control de inventarios, producción y distribución. También se le da al almacén la altura que debe tener dentro de las organizaciones en la selección de su personal, desde el jefe hasta el último puesto del almacén, aunque en nuestro medio el personal que labora en almacenes es mal visto y considerado de muy bajo nivel de instrucción. Esto tiene que cambiar, debido a que es necesario de tener gente de buen nivel de tal forma que puedan tomar decisiones sobre los problemas inherentes al área del almacén. El concepto que se le da al almacén es: "Realizar las operaciones y actividades necesarias para suministrar los materiales o artículos en condiciones óptimas de uso y con oportunidad, de manera de evitar paralizaciones por falta de ellos o inmobilizaciones de capitales por sobreexistencias". El concepto de que las actividades del Almacén guarde cierta similitud con el área de Caja en las empresas, puesto que la primera mantiene materiales, insumos, y repuestos los cuales representan una considerable

cantidad de dinero depositado o guardado en uno o varios locales bajo la responsabilidad del personal y jefe de almacenes; mientras los segundo, es decir; Caja constituye en guardar y custodiar dinero en efectivo. Existen por dos motivos: 1. Cuando existe un desequilibrio en los ritmos de aprovisionamiento y de la producción, y, 2. En la distribución.

En cuanto se refiere a éste último punto: a) Cuando hay un desequilibrio en los ritmos de la producción y del consumo. b) Cuando existe un desequilibrio en el tiempo del período de consumo y el de la producción. c) Cuando las zonas de consumo se encuentran alejadas de las de producción.

Tipos de Almacén: Terminados Industriales Materia Prima Productos Semielaborados Piezas Separadas Piezas de Recambio Herramientas y Utillaje  Aprovisionamiento en General Productos  Almacenes De Distribución Depósitos

Almacenes Industriales: Comprende el conjunto de almacenes de una industria para almacenar las materias primas y los productos terminados. Dentro de estos almacenes industriales tenemos:

o  Almacén de Materia Prima:  Almacena las materias primas que intervienen directamente en la composición de los productos terminados. o  Almacén de Productos Semielaborados: Dedicado al almacenamiento de los materiales que han sufrido algunas transformaciones en el proceso productivo. o  Almacén de Piezas de recambio: Para almacenar piezas destinadas al servicio de posventa, con el objeto de efectuar reparaciones. o  Almacén de Productos Terminados: Destinados al almacenamiento de productos para ser suministrados o entregados a los clientes. o  Almacén de Herramientas y Utillaje:  Controla todos los aspectos relativos al instrumental de producción, como herramientas, plantillas, matrices, etc.; en nuestro caso corresponde a almacén de mantenimiento. o  Almacén de Aprovisionamiento en General: Para almacenamiento de insumos que intervienen indirectamente en la fabricación, tal es el caso de combustibles, aceites, lubricantes, material de embalaje.

Almacén de Distribución: Destinados a almacenar y vender artículos, productos, colocados a disposición del consumidor.

Depósitos: Lugar concebido y equipado para las mercaderías colocadas en depósitos por trato entre el

depositante y el depositario, esto normalmente corresponde al concepto de Almacenera. No hay que confundir con aquel que normalmente se utiliza para guardar los bienes que ya no se utilizan, es decir, los obsoletos, se guarda sin criterio sin orden; esto es el concepto de depósito.

Servicio Al Cliente Normalmente el servicio se encuentra en los almacenes o en los centros de distribución. Es allí donde la orden al cliente es atendida y donde se escoge o elige el material correcto, donde se embala y donde se despacha hacia la dirección correcta y con un método oportuno. La figura 1 muestra como el almacén puede impactar en el servicio al cliente, los factores que a menudo indican la responsabilidad cuando se presenta una deficiencia y algunas sugerencias para medir o evaluar el nivel de servicio al cliente. El servicio al cliente es el verdadero valor de los almacenes. Muchos creerán que para ello se requieren numerosos almacenes bien abastecidos de mercaderías con inventarios muy costosos, pero por el lado contrario la tendencia más clara es disponer de grandes y

avanzados almacenes centralizados que reducen los inventarios existentes y donde en la actualidad se está mejorando el servicio al cliente, pero lo más importante a que se está reduciendo el costo total de distribución. Muchos no tienen conocimiento sobre la realidad del almacenamiento y de su importancia en relación con los costos de los productos y al servicio al cliente interno o externo. El almacenaje es una labor unida a una mano de obra intensiva en la industria, existiendo una gran oportunidad para mejorar la productividad de los almacenes y la calidad correspondiente por

medio de un activo seguimiento y con programas de entrenamiento y educación para los trabajadores de estas dependencias. Las construcciones nuevas son costosas; por lo cual cada almacén debe de observar los métodos de almacenar y manipular que están empleando para mejorar la utilización del espacio y darles más eficiencia. La presión para computarizar el almacén es grande y es también una clave importante para mejorar el tiempo de respuestas de los pedidos, pero el nivel de entendimiento de la necesidad, los beneficios y los requerimientos es bajo. La administración debe tener cuidado en adoptar la computarización y hacerlo después de que los objetivos y expectativas de las computadoras estén claramente definidas y sobre todo entendidas. Los almacenes están continuamente presionados por la competencia. Las presiones para perfeccionar el Justo a Tiempo en los inventarios está aumentando pero al mismo tiempo la variedad de los productos se incrementa; algunos almacenes aumentan sus inventarios pero otros los reducen. El común denominador es que todos están experimentando cambios.

Planeamiento del Almacenaje El éxito del servicio al cliente sólo puede ser logrado poniendo en acción un plan que se base en una visión clara y consistente de hasta dónde pueda llegar el almacenaje. Dos fundamentales tipos de planeamiento deben ocurrir en los almacenes: 1. Planeamiento de Contingencias 2. Planeamiento Estratégico. El primero, es un plan de acción de protección ante un futuro cambio predecible en

requerimientos dentro de un tiempo no previsto. Esto es necesario para: Reducir Equipos Problemas de Mano de Obra  Aumento de Actividades Discontinuidad en el Abastecimiento de material Emergencias Un buen planeamiento de contingencias debe reducir significativamente la necesidad por crisis administrativa. El segundo es un plan de acción preparado para un cambio futuro predecible en requerimientos y en un tiempo también predecible. Esta necesidad es por: Deficiencias en el equipo Deficiencias en la mano de obra Deficiencias de equipamiento Declinación del crecimiento Cambios en la línea de productos Reducción de Inventarios Problemas en el control de materiales Un buen plan estratégico asegura que el capital esté presupuestado para los requerimientos de almacén anticipándose a las necesidades

INVENTARIOS Comprender el concepto, características y los fundamentos de los sistemas de valoración de inventarios pueden ser de gran utilidad para la empresa, ya que son estos lo que realmente fijan el punto de producción que se pueda tener en un periodo. El administrador financiero debe tener la información

pertinente que le permita tomar decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del activo organizacional.

SISTEMA DE INVENTARIO PERIÓDICO Mediante este sistema, los comerciantes determinan el valor de las existencias de mercancías mediante la realización de un conteo físico en forma periódica, el cual se denomina inventario inicial o final según sea el caso.

Inventario inicial: Es la relación detallada y minuciosa de las existencias de mercancías que tiene una empresa al iniciar sus actividades, después de hacer un conteo físico.

Inventario final: Es la relación de existencias al finalizar un periodo contable. SISTEMA DE INVENTARIO PERMANENTE Por medio de este sistema la empresa conoce el valor de la mercancía en existencia en cualquier momento, sin necesidad de realizar un conteo físico, por que los movimientos de compra y venta de mercancías se registra directamente en el momento de realizar la transacción a su precio de costo. Las empresas que adoptan este tipo de sistema deben llevar un auxiliar de mercancías denominado "Kárdex", en el cual se registra cada artículo que se compre o que se venda. La suma y la resta de todas las operaciones en un periodo da como resultado el saldo final de mercancías. Las empresas que estén por ley obligadas a presentar declaración tributaria, deben utilizar el sistema de inventario permanente

MÉTODOS PARA LA VALORACIÓN DE INVENTARIOS Las empresas deben valorar sus mercancías, para así valorar sus inventarios, calcular el costo, determinar el nivel de utilidad y fijar la producción con su respectivo nivel de ventas. Actualmente se utilizan los siguientes métodos para valorar los inventarios:

1. Valoración por identificación específica En las empresas cuyo inventario consta de mercancías iguales, pero cada una de ellos se distingue de los demás por sus características individuales de número, marca o referencia y un costo determinado, los automóviles son un claro ejemplo de este tipo de valoración, ya que estos aunque aparentemente idénticos, se diferencian por su color, número de motor, serie, modelo etc.

2. Valoración a costo estándar  Este método facilita el manejo del auxiliar de mercancías "Kárdex" por cuanto sólo requiere llevarse en cantidades por unidades homogéneas:

3. Valoración a precio de costo Valorar el inventario a precio de costo significa que la empresa relaciona las mercancías al precio de adquisición.

MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DEL COSTO Los métodos más utilizados para fijar el costo de las mercancías de la empresa son el promedio ponderado, UEPS o FIFO y PEPS o LIFO, a continuación se presentan sus fundamentos y un ejemplo de su aplicación:

1. Método del promedio ponderado Este método consiste en hallar el costo promedio de cada uno de los artículos que hay en el inventario final cuando las unidades son idénticas en apariencia, pero no en el precio de adquisición, por cuanto se han comprado en distintas épocas y a diferentes precios. Para fijar el valor del costo de la mercancía por este método se toma el valor de la mercancía del inventario

inicial y se le suman las compras del periodo, después se divide por la cantidad de unidades del inventario inicial más las compradas en en el periodo.

2. Método PEPS o FIFO  Aplicándolo a las mercancías significa que las existencias que primero entran al inventario son las primeras en salir del mismo, esto quiere decir que las primeras que se compran, son las primeras que se venden.

3. Método UEPS o LIFO Este método tiene como base que la última existencia en entrar es la primera en salir. Esto es que los últimos adquiridos son los primeros que se venden.

APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS Con el siguiente ejemplo se pretende explicar la aplicación de cada uno de los métodos para la fijación del costo de mercancías en el inventario.

Cantidad Inventario inicial Compras Cantidad total Ventas periodo Inventario final

10 Unid. 30 Unid. 40 Unid. 35 Unid. 5 Unid.

Costo unitario $ 10.000 $ 15.000

Valor total $ 100.000 $ 450.000 $ 550.000

1. Promedio ponderado Valor total

= $550.000 = $13.750 Cantidad total

40

El valor promedio del costo por artículo es de $13.750 El valor del inventario final = 5 Unid. * $13.750 = $68.750 El inventario final queda valorado al costo promedio mercancía en existencia.

2. PEPS o FIFO Valor del inventario final por= 5 Unid. * $15.000 = $75.000 El inventario final queda valorado al costo de la última mercancía comprada.

3. UEPS o LIFO Valor del inventario final por= 5 Unid. * $10.000 = $50.000 El inventario final queda valorado al costo de la primera mercancía en existencia.

4. Análisis final Promedio $ 68.750 PEPS

$ 75.000

UEPS

$ 50.000

 Al analizar los tres métodos se puede sacar como conclusión que la valoración mas baja es la obtenida con el UEPS, la más alta con el PEPS y una valoración intermedia con el promedio. Los inventarios representan bienes destinados a la venta en el curso normal de los negocios. Este valor incluye todas las erogaciones y los cargos directos e indirectos necesarios para ponerlos en condiciones de utilización o venta. El departamento de planeación y control de inventarios debe tener las siguientes características y funciones dentro de la organización:

Funciones del departamento 

Revisar y evaluar la solidez y debilidades del sistema de Control Interno.

Realizar las pruebas de cumplimiento y determinar la extensión y oportunidad de los procedimientos de auditoria aplicables de acuerdo a las circunstancias. Preparar informes periódicos con el resultado del trabajo, las conclusiones alcanzadas. Planear y realizar las pruebas sustantivas de las cifras que muestran los estados financieros y que sean necesarias de acuerdo con las circunstancias. Verificar la existencia y aplicación de una política para el manejo de inventarios. Determinar la eficiencia de la política para el manejo de inventarios. Verificar que los soportes de los inventarios, se encuentren en orden y de acuerdo a las disposiciones legales.

Observar si los movimientos en los inventarios se registran adecuadamente, modificando los kárdex y las cuentas correspondientes. Revisar que exista un completo sistema de costos, actualizado y adecuado a las condiciones de la compañía. Comprobar que las salidas de almacén sean correctamente autorizadas. Verificación de la práctica de conteos físicos de los inventarios existentes periódicamente. Verificar que los inventarios estén adecuadamente asegurados. Confirmar que las condiciones de almacenaje de los inventarios sean las optimas. Verificar la existencia de un manual de funciones del personal encargado del manejo de los inventarios. Al igual que el conocimiento y cumplimiento de este por parte de los empleados. Verificar manualmente si las cantidades en inventarios se representan productos, materiales y suministros de propiedad de la empresa y están en existencia, en tránsito, en depósito, en almacenes de terceros, o en consignación. Comprobar si las partidas en inventario están consolidadas al costo o mercado, al que sea mas bajo, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados. Verificar que los listados de los inventarios están recopilados, calculados, sumados y resumidos correctamente, y si los totales se reflejan debidamente en la contabilidad. Determinar la existencia de gravámenes por prendas o garantías o por cesión de los inventarios, y en caso afirmativo constatar con terceros si dichos gravámenes aparecen claramente consignados en los estados financieros o en las notas relativas a los mismos. Comprobar que los inventarios al cierre del periodo han sido determinados, en cuanto a cantidades, precios, cálculos, y existencia, sobre una base que guarda uniformidad con la utilizada en los inventarios al cierre del periodo anterior. Realizar una verificación de la existencia de las cotizaciones para la compra de materiales y demás elementos constitutivos del inventario.

Hacer una verificación de las cifras de los auxiliares con los saldos del mayor para determinar existencia.

Características y análisis del inventario 

Necesario realizar análisis de las partidas que componen el inventario. Materia prima productos en

proceso, productos terminados, suministros, repuestos, materias primas en tránsito. Se deberá analizar cada uno de ellos En caso de materia prima, esta es importada o nacional, si es local existen problemas de abastecimiento, si es importada el tiempo de aprovisionamiento. Obsolescencia de los inventarios, tanto por nueva tecnología como por desgaste Tiempo de rotación Tienen seguro contra incontinencias Deberá realizarse la inspección visual de dicha mercadería. Se debe saber la forma de contabilización de los inventarios Correcta valorización y la moneda empleada para su contabilización Se bebe conocer la política de administración de los inventarios: con quienes se abastecen, que tan seguro es, preocupación por tener bajos precios y mejor calidad; cuantos meses de ventas mantienen en materia prima, productos en proceso y productos terminados; cual es la rotación de los inventarios fijada o determinada.  Áreas involucradas en la administración ya sea el Gerente de Producción, Gerente de Marketing, Gerente de Ventas o Finanzas, etc. Conocer como se realiza el control de los inventarios en forma manual o computarizada. Tecnología empleada Naturaleza y liquidez de los inventarios. Características y naturaleza del producto Características del mercado

Canales de distribución  Analizar la evolución y tendencia

Tipos de Inventarios Inventario perpetuo: es el que se lleva en continuo acuerdo con las exigencias en el almacén. Por medio de un registro detallado que puede servir también como auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades física. Lo registros perpetuos son útiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestrales o provisionales. También este tipo de inventario ofrece un alto grado de control, por que los registros de inventarios están siempre actualizados.

Inventarios intermitentes: este inventario se puede efectuar varias veces al año. Se recurre a el, por razones diversas no se pueden introducir en la contabilidad del inventario contable permanente al que se trata de cumplir en parte.

Inventario final: es te inventario se realiza al termino del ejercicio económico, generalmente al finalizar el periodo y puede ser utilizado par determinar un nueva situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas las operaciones mercantiles de dichos periodos.

Inventario inicial: es el que se realiza al dar comienzos de las operaciones. Inventario físico: es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes. Que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valoradas de las exigencias.

Inventario mixto: es de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o no pueden identificarse con un lote en particular

Inventarios de productos terminados: este tipo de inventario es para todas las mercancías que un fabricante

es producido para vender a su cliente.

Inventario en transito: es utilizada con el fin de sostener las operaciones para sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a las compañías con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existe por que un material debe moverse de un lugar a otro, mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una función útil para las plantas y los clientes, existen exclusivamente por el tiempo de transporte.

Inventario de materia prima:  en el se representan existencias de los insumos básicos de los materiales que habrá de incorporarse al proceso de fabricación de una compañía.

Inventarios en procesos: son existencias que se tienen a medida que se añade mano de obra, otros materiales y de mas costos indirectos a la materia prima bruta, la que se llegara a conformar ya sea un sub.-ensamble o componente de un producto terminado; mientras no concluya su proceso de fabricación, ha de ser inventarios en procesos.

Inventarios en consignación: es aquella mercadería que se entrega par ser vendida pero el titulo de propiedad lo conserva el vendedor.

Inventario máximo: debido al enfoque de control de masas empleados, existe el riesgo que el control de inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos. Por lo tanto se establece un control de inventario máximo. Se mide en meses de demanda pronosticada.

Inventario mínimo: es la cantidad mínima del inventario a ser mantenida en el almacén. Inventario disponible: es a aquel que se encuentran disponibles para la producción o venta. Inventario en línea: es aquel que aguarda a ser procesado en la línea de producción. Inventario agregado: se aplica cuando al administrar las exigencias del único artículo representa un alto costo,

para minimizar el impacto del costo en la administración del inventario, los artículos se agrupan ya sea en familia u otros tipos de clasificación de materiales de acuerdo a su importancia económica,

Inventario en cuarentena: es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo , generalmente comestible u otros.

Inventario de previsión: se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura permanente definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsión se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.

Inventario de seguridad: son aquello que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuación de proveedores debido a factores con el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de la mala calidad no podrán ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.

Inventario de anticipación: son los que se establecen con anticipación a los periodos de mayor demanda, a programas de producción comercial o a un periodo de sierre de la planta. Básicamente los inventarios de anticipación almacenan horas-trabajos y horas-maquinas para futuras necesidades y limitan los cambios en la tasas de producción.

Inventarios de lote o de tamaño de lote:  estos son en tamaño que se piden en tamaño de lote por que es más económico hacerlo así que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda.

Inventario estaciónales: los inventarios utilizados con este fin se diseñan para cumplir más económicamente la demanda estacional variando los niveles de producción para satisface fluctuaciones en la

demanda. También estos inventarios son utilizados para suavizar el nivel de producción de las operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente.

Inventarios intermitentes: es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final del periodo contable.

Inventarios permanentes: es un método seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en general representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento con el valor de los stocks

Inventarios clínicos: son inventarios para apoyar la decisión de los inventarios; algunas de ellas se consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son de aplicación general.

Administración de inventarios El objetivo de la administración de inventarios, igual que el la administración de efectivo, tiene dos aspectos que se contraponen . Por una parte, se requiere minimizar la inversión del inventario , puesto que los recursos que no se destinan a ese fin se puede invertir en otros proyectos aceptables de otro modo no se podrían financiar. Por la otra, hay que asegurarse de que la empresa cuente con inventario suficiente para hacer frente a la demanda cuando se presente y para que las operaciones de producción y venta funcionen sin obstáculos, como se ve, los dos aspectos del objeto son conflictivos. Reduciendo el inventario se minimiza la inversión, pero se corre el riesgo de no poder satisfacer la demanda de obstaculizar las operaciones de las operaciones de la empresa. Si se tiene grandes cantidades de inventario se disminuyen las probabilidades de no poder hacer a la demanda y de interrumpir las operaciones de producción y

venta, pero también se aumenta la inversión. Los inventarios forman un enlace entre la producción y la venta de un producto

Sistemas determinísticos para el Control de inventarios EL MODELO DE LA CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (CEP O EOQ) Una de las herramientas que se utilizan para determinar el monto óptimo de pedido para un artículo de inventario es el modelo de la cantidad económica de pedido (CEP). Tiene en cuenta los diferentes costos financieros y de operación y determina el monto de pedido que minimice los costos de inventario de la empresa. El modelo de la cantidad económica de pedido se basa en tres supuestos fundamentales, el primero es que la empresa conoce cuál es la utilización anual de los artículos que se encuentran en el inventario, segundo que la frecuencia con la cual la empresa utiliza el inventario no varía con el tiempo y por último que los pedidos que se colocan para reemplazar las existencias de inventario se reciben en el momento exacto en que los inventarios se agotan.

LOS COSTOS BÁSICOS Dentro de los costos que se deben tener en cuenta para la implementación de este modelo están:

Costos de pedido: Son los que incluyen los costos fijos de oficina para colocar y recibir un pedido, o sea, el costo de preparación de una orden de compra, procesamiento y la verificación contra entrega. Estos se expresan en términos de gastos o costos por pedido.

Costos de mantenimiento del inventario: Son los costos variables unitarios de mantener un artículo en el inventario por un periodo determinado. Entre los más comunes se encuentran los costos de almacenamiento, los costos de seguro, los costos de deterioro y obsolescencia y el costo de

oportunidad. Estos son expresados en términos de costos por unidad por periodo.

Costos totales: Es que se determina en la suma del pedido y de los costos de mantenimiento del inventario. Su objetivo es determinar el monto de pedido que los minimice.

MÉTODOS DE CÁLCULO Y APLICACIÓN La cantidad económica de pedido puede calcularse por dos métodos principalmente, uno de tipo gráfico y otro de tipo matemático, a continuación se presentan sus fundamentos.

Método gráfico La cantidad económica de pedido se puede encontrar gráficamente representando montos de pedido sobre el eje x y los costos sobre el eje y

 Así se aprecian los siguientes aspectos: 1. La función de Costo de pedido varía a la inversa con el monto del pedido, esto se explica por el hecho de que como la utilización anual es fija, si se piden cantidades mayores cantidades, hay menos pedidos y en

consecuencia se incurren en menos costos. 2. Los Costos de mantenimiento de inventario están directamente relacionados con los montos de pedido. 3. La función de Costo total tiene forma de "U", lo cual significa que existe un valor mínimo de función. 4. La línea de costo total representa la suma de los costos de pedido y costos de mantenimiento de inventario para cada monto de pedido. 5. La función total de costo es de muy poca pendiente, lo cual indica que el costo total es relativamente indiferente a pequeñas desviaciones que se apartan de la CEP. Método matemático Como se expreso anteriormente la cantidad económica de pedido es aquella que minimiza la función de costo total, matemáticamente este costo mínimo total se presenta cuando el costo de pedido y el costo de mantenimiento son iguales. La fórmula para calcular la CEP es:

 √  Donde: R = Cantidad de unidades requeridas por periodo. S = Costo de pedido. C = Costo de mantenimiento de inventario por unidad de periodo. Con el siguiente ejemplo se puede apreciar las bases de su implantación. Cantidad Número Costo Costo de pedido de por anual (unidades) pedido pedido de

(1) 1600

(2) 1

(3) $50

Inventario Costo de promedio mantenimiento (1) ÷ 2 de inventario por unidad por año

pedido (2) * (3) (4) (5) $50 800

(6) $1

Costo anual de mantenimiento (5) * (6)

Costo total (4) + (7)

(7) $800

(8) $850

800 400

2 4

$50 $50

$100 $200

400 200

$1 $1

$400 $200

$500 $400

200

8

$50

$400

100

$1

$100

$500

$50

$850

100 16 $50 $800 50 $1  Aplicando la fórmula de la cantidad económica de pedido se tiene:

 √      Como se muestra en la tabla, el costo total mínimo se presenta en un pedido por una cantidad de 400 unidades, en consecuencia esta es la cantidad económica de pedido. http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/administraciondelaproduccionelementos/d efault7.asp pagina 7 de 10 quede aquí Esta técnica es relativamente fácil de usar pero hace una gran cantidad de suposiciones. Las más importantes son: 1.

la demanda es conocida y constante

2. el tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocación de la orden y la recepción del pedido, se conoce y es constante. 3. La recepción del inventario es instantánea. En otras palabras, el inventario de una orden llega en un lote el mismo momento. 4.

Los descuentos por cantidad no son posibles.

5. Los únicos costos variables son el costo de preparación o de colocación de una orden (costos de preparación) y el costo del manejo o almacenamiento del inventario a través del tiempo (costo de manejo). 6. Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma completa, si las órdenes se colocan en el momento adecuado. La gráfica de utilización del inventario a través del tiempo tiene la forma de dientes de serrucho como en la figura 1. En ésta, la letra Q representa la cantidad que se está ordenando. Si la cantidad es de 500

vestidos todos llegan en el mismo momento (cuando se recibe una orden). Por lo tanto, el nivel del inventario salta de 0 a 500 vestidos. En general, un inventario crece de 0 a Q unidades cuando llega la orden. Si la demanda es constante en un rango de tiempo, el inventario cae en una tasa uniforme a través del tiempo.(línea con pendiente de la figura). Cuando un nivel de inventario llega a 0, se coloca una nueva orden y se recibe y el nivel del inventario vuelve a saltar a unidades Q (representadas por las líneas verticales). Este proceso continúa a través del tiempo.

II. VARIABLES Q

= número de piezas por orden.

Q* = número óptimo de piezas por orden (EOQ). D = demanda anual en unidades para el producto del inventario. S = costo de preparación para cada orden. H = costo de manejo del inventario por unidad por año. N = número esperado de órdenes. T = tiempo esperado de órdenes. CT = costo total

Defectos del modelo CEP El modelo de cantidad económica de pedido tiene ciertos defectos que son directamente atribuibles a las suposiciones en las cuales se basa entre los más notables se encuentran: 





La suposición de un ritmo constante de utilización y renovación instantánea de existencias es bastante dudosa. La mayoría de empresas mantienen existencias de protección como salvaguarda para un aumento inesperado en la demanda o entregas lentas. Es muy complicado conocer con anterioridad la demanda anual de artículos.

 Aunque se presentan estos defectos estructurales, el modelo proporciona mejores bases a quien toma las decisiones dentro de la empresa. Aunque normalmente el administrador financiero no esta directamente relacionado con la utilización de esta metodología, debe saber sus fundamentos y utilización, ya que esta debe presentarse en la información respecto a los costos financieros. El inventario representa una inversión considerable por parte de las empresas manufactureras, es por ello que se hace indispensable prestarle atención especial a su manejo. Para realizar una eficiente administración los responsables de esta área deben controlar todos los niveles del inventario y considerar que este es una inversión significativa que si no se

maneja de una forma adecuada puede convertirse en un problema que afectaría la gestión financiera de la empresa.

Método ABC Una gran cantidad de organizaciones tienen en sus bodegas una gran cantidad de artículos que no tienen una misma característica, muchos de estos artículos son relativamente de bajo costo, en tanto que otros son bastante costosos y representan gran parte de la inversión de la empresa. Algunos de los artículos del inventario, aunque no son especialmente costosos tienen una rotación baja y en consecuencia exigen una inversión considerable; otros artículos, aunque tienen un costo alto por unidad, rotan con suficiente rapidez para que la inversión necesaria sea relativamente baja. En la mayoría de las empresas la distribución de los artículos del inventario es el 20% corresponden al 90% de la inversión en inventario, mientras que el 80% restante de los artículos corresponden solamente al 10% de dicha inversión, es por ello que se hizo necesario formular un nuevo sistema de asignación en la prioridad que se le da a las existencias que maneja la empresa: El sistema de costos basado en las actividades o costeo ABC. La aplicación del sistema de costos ABC en una empresa para el control de inventarios se empieza por la clasificación en grupos de artículos así:

1. Los artículos "A" que son aquellos en los que la empresa tiene la mayor inversión, estos representan aproximadamente el 20% de los artículos del inventario que absorben el 90% de la inversión. Estos son los más costosos o los que rotan más lentamente en el inventario. 2. Los artículos "B" son aquellos que les corresponde la inversión siguiente en términos de costo. Consisten en el 30% de los artículos que requieren el 8% de la inversión. 3. Los artículos "C" son aquellos que normalmente en un gran número de artículos correspondientes a la inversión más pequeña. Consiste aproximadamente el 50% de todos los artículos del inventario pero solo el 2% de la inversión de la empresa en

inventario. El diferenciar el inventario en artículos "A", "B" y "C" permite que la empresa determine el nivel y los tipos de procedimientos de control de inventario necesarios. El control de los artículos "A" del inventario debe ser muy intensivo por razón de la inversión considerable que se hace. A este tipo de artículos se les debe implementar las técnicas más sofisticadas de control de inventario. En los artículos "B" se pueden controlar utilizando técnicas menos sofisticadas pero eficientes en sus resultados. En los artículos "C" el control que se realiza es mínimo. Debe tenerse en cuenta que el modelo de costeo ABC de control de inventario no tiene aplicación en todas las empresas, ya que ciertos artículos de inventario que son de bajo costo, pueden ser definitivos en el proceso de producción y no son de fácil consecución en el mercado, es por ello que necesitan una atención especial. El control que se ejerce en este sistema se relaciona directamente con el control que se hace de los costos, ya que al tener una mejor distribución de los inventarios, el costo de bodegaje, manutención, vigilancia, pérdidas y obsolescencia se pueden contrastar de una mejor forma. Por último, es necesario conocer todos los fundamentos teóricos y técnicas aplicadas para la implantación de un sistema basado en la actividades, ya que su metodología es mucho más profunda y depende del tipo de empresa en el que es utilizado.

Justo a tiempo (Just in Time) La metodología de producción Justo a tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción. Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesariodesde el comienzo de las fabricación hasta la facturación del producto. El tiempo total para cualquier producto manufacturado se puede representar como: (+) Tiempo de preparación (+) Tiempo de proceso (+) Tiempo de espera (+) Tiempo de inspección (+)Tiempo de transporte interno (=) Tiempo total De lo anterior se puede deducir que el tiempo total es igual al tiempo de todas las actividades que añaden valor al producto más todas las que no lo hacen.

ESTRUCTURACIÓN BÁSICA DEL JUSTO A TIEMPO

Esta metodología surge por las debilidades que tiene el sistema de valoración tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricación al producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilización de modelos basados en la determinación de las cantidades económicas de pedido. La filosofía del justo a tiempo tiene una visión dinámica de como optimizar la producción, basando sus fundamentos en la minimización de las tareas que no añaden valor sin preocuparse mucho por la optimización y tamaño de los lotes de producción. Esto tiene como consecuencia dentro de estos parámetros que los inventarios se ven como una forma de remanentes, conduciendo a la idea que "los inventarios más altos son la necesidad de proteger estadios de producción de la escasa calidad o de la producción y aprovisionamiento inciertos" Por lo anteriormente mencionado y para la aplicación de esta metodología las empresas que adoptan un programa de calidad total son las que más eficientemente pueden aplicar el modelo del justo a tiempo, ya que en ellas el problema de la calidad desaparece y las posibles fallas o tareas que no agreguen valor son erradicadas en un gran porcentaje. También debe tenerse en cuenta que al no existir problemas técnicos dentro de la etapa productiva, no se necesita mantener un stock considerable de inventarios para protegerse contra insuficiencias de la pobre calidad de producción eliminando así una gran cantidad de productos en proceso. En la aplicación del justo a tiempo los tiempos de producción son disminuidos considerablemente, ya que al producir en pequeños lotes, son fácilmente detectadas las partes defectuosas en cada uno de los departamentos que entran en el proceso de producción, así llevando un control que permite en cualquier momento modificar el proceso que está causando la desviación.

BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO        

      

Disminuyen las inversiones para mantener el inventario. Aumenta la rotación del inventario. Reducen las perdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. ahorro en los costos de producción. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinación, proveedores no confiables etc. Racionalización en los costos de producción. Obtención de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.

ENTORNO PARA LA APLICACIÓN DEL JUSTO A TIEMPO

La metodología del Justo a Tiempo como procedimiento de gestión y manejo productivo puede ser utilizado en cualquier tipo de empresa, tanto industrial como de servicios. Cualquier proceso se puede examinar con el fin de determinar las operaciones que no le añaden valor y las causas para que el trabajo se interrumpa, facilitando la detección de las anomalías, eliminando las tareas ineficaces que impiden un buen desarrollo de la organización.

Muchos autores consideran el JIT solo como una técnica de gestión de inventarios, pero esta va más allá de un manejo físico ya que no es meramente una técnica sino más bien, una herramienta de gestión. JUSTO A TIEMPO VS. PRODUCCIÓN TRADICIONAL Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la metodología de la producción tradicional se resumen a continuación:

Disminución de inventarios El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.

Células de producción E la producción tradicional, los productos se mueven desde un grupo de máquinas idénticas a otro departamento con máquinas que realizan otro trabajo específico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrón por uno de células de producción en las cuales se agrupan las máquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada célula es instalada para realizar un grupo de productos o uno en particular.

Mano de obra interdisciplinaria En la metodología tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola máquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de máquinas creando entorno interdisciplinario.

Gestión de la Calidad Total El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un claro compromiso con la Gestión de la Calidad Total, ello porque si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podrá crearse la confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo.

Descentralización de servicios Para la aplicación del Justo a Tiempo se requiere de un fácil y rápido acceso a los servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la producción, lo que no ocurre en el sistema tradicional.

Diferencias entre el justo a tiempo y la producción tradicional

JUSTO A TIEMPO 1. Sistema Pull-through. 2. Inventarios insignificantes. 3. Células de producción. 4. Mano de obra interdisciplinaria. 5. Control de Calidad Total. 6. Servicios descentralizados.

PRODUCCIÓN TRADICIONAL 1. Sistema Push-through. 2. Inventarios significativos. 3. Estructura departamental 4. Mano de obra especializada. 5. Nivel de Calidad aceptable. 6. Servicios centralizados.

Compras justo a tiempo En el flujo tradicional del material a través del proceso de transformación, existen muchas esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (JIT) reducen el despilfarro que se presenta en la recepción y en la inspección de entrada, también reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos.

Características de las compras JIT: Proveedores Pocos proveedores. Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos. Repetir negocio con los mismos proveedores. Uso activo del análisis para permitir que los proveedores deseables sean/permanezcan competitivos en los precios. La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras. El comprador se resiste a la integración vertical y a la consecuente eliminación del negocio del proveedor. Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus proveedores.

Cantidades Tasa de producción constante (un prerrequisito deseable). Entregas frecuentes en lotes pequeños. Acuerdos contractuales a largo plazo. Papeleo mínimo para lanzar los pedidos. Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, pero son fijas para el término total del contrato. Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas. Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas. Proveedores motivados para reducir sus tamaños de lotes de producción (o almacenar material no liberado)

Calidad Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad. Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor. Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de la inspección de lotes por muestreo.

Envíos Programación de la carga de entrada. Asegurar el control mediante la utilización de una compañía de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento.

Objetivo de las compras justo a tiempo: Eliminación de las actividades innecesarias. Por innecesarias.  Por ejemplo, la actividad de recepción y la actividad de inspección de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de los proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspección y procedimientos de pruebas. Eliminación del inventario de planta.  planta.   Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que cumplen los estándares de calidad se entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas sólo es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La reducción o eliminación del inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas. Eliminación del inventario en tránsito. Los departamentos de compras compra s modernos consiguen una reducción del inventario en tránsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rápido de las compras. Cuanto más corto sea el flujo de material y dinero en la "tubería" de los recursos, menos inventario se necesitará. Otra forma de reducir el inventario en tránsito es tener inventario en consignación. Bajo un acuerdo de consignación, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que esté dispuesto a situar su almacén donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al número de unidades enviadas. Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el número de proveedores y aumentar los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas sólo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere también una calidad perfecta, o cero defectos.

Preocupaciones del proveedor  Deseo de diversificación. Muchos proveedores no desean atarse a contratos de largo plazo con un solo cliente. La percepción de los proveedores es que se reduce su riesgo si tienen varios clientes. Programación pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en la habilidad del comprador para reducir los pedidos según un programa nivelado y coordinado. Cambios de ingeniería. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus futuros proveedores JIT de estos cambios.  Aseguramiento de la calidad. La producción producc ión "cero defectos" no se considera con sidera realista por muchos proveedores. Tamaños de lote pequeños. Los proveedores a menudo tienen procesos que están diseñados para tamaños de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeños lotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor.

Proximidad. Dependiendo de la localización del cliente, las entregas frecuentes del proveedor en lotes pequeños se consideran demasiado caras.

Análisis del punto de equilibrio aplicado a las compras Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden realizar negociaciones y compras más inteligentes. El objetivo es determinar tanto las partes fijas como las variables del costo del proveedor. Si sabemos su estructura de costos aproximada y su punto de equilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de nuestras compras en el proveedor.

Sistemas Probabilísticos Hay que considerar fluctuaciones aleatorias en la demanda, en las entregas de proveedores, en corridas de producción y otros factores incontrolables, estos no podrán controlarse con certeza pero si podrán medirse y pronosticarse para limitar los riesgos en la toma de decisiones sobre el abastecimiento y el control de materiales y productos. Las variables del sistema que pueden estar manejados por la administración para desarrollar el sistema de control son: el tamaño de una reposición o reorden, la frecuencia de revisiones. Los sistemas básicos son: 1.Cantidad fija y tiempo variable 2.Tiempo fijo y cantidad variable 3.Cantidad variable y tiempo variable

CÓDIGO DE BARRA Técnicas de entrada de datos Existen diferentes técnicas de entrada de datos, como son la captura manual, el reconocimiento óptico, la cinta magnética y el código de barras.

Definición de código de barras El Código de Barras es un arreglo en paralelo de barras y espacios que contiene información codificada en las barras y espacios del símbolo. Esta información puede ser leída por dispositivos ópticos, los cuales envían la información leída hacia una computadora como si la información se hubiera tecleado.

Ventajas:  Algunas de sus ventajas sobre otros procedimientos de colección de datos son:   

Se imprime a bajos costos Permite porcentajes muy bajos de error Los equipos de lectura e impresión de código de barras son flexibles y fáciles de conectar e instalar.

Beneficios

Es la mejor tecnología para implementar un sistema de colección de datos mediante identificación automática, y presenta muchos beneficios, entre otros.      

Virtualmente no hay retrasos desde que se lee lee la información hasta que puede ser usada Se mejora la exactitud de los datos Se tienen costos fijos de labor más bajos Se puede tener un mejor mejor control de calidad, calidad, mejor servicio al cliente cliente Se pueden contar con nuevas categorías de información. Se mejora la competitividad.

Aplicaciones Las aplicaciones del código de barras cubren prácticamente cualquier tipo de actividad humana, tanto en industria, comercio, instituciones educativas, instituciones médicas, gobierno, etc. Control de material en proceso Control de inventario Control de tiempo y asistencia Punto de venta Control de calidad Control de inventario Embarques y recibos Control de documentos   Facturación   Bibliotecas Bancos de sangre   Hospitales Control de acceso Control de tiempo y asistencia

             

El código de barras es la representación de una determinada información mediante un conjunto de líneas paralelas verticales de diferente grosor y espaciado. La correspondencia o mapeo entre los mensajes que representan y el código de barras se denomina simbología. Las simbologías pueden ser clasificadas en dos grupos, atendiendo a dos criterios diferentes: 



Continuo frente a discreto: discreto: los caracteres en las simbologías simbologías continuas, comienzan con un espacio y el siguiente comienza con una barra, o viceversa. Los caracteres en las simbologías discretas comienzan y terminan con barras; el espacio entre caracteres es ignorado, en tanto en cuanto no es lo suficientemente ancho para parecerse al final del código. Bidimensional frente a multidimensional: las barras en las simobologías simobologías bidimensionales son anchas o estrechas; cuánto sean de anchas, no importa y pueden variar de un carácter al siguiente. Las barras en las simbologías multidimensionales son múltiplos de una anchura llamada X; generalmente, se emplean barras con anchura X, 2X, 3X, y 4X.

Simbologías Un símbolo de código de barras es la impresión física de un código de barras.

Una Simbología es la forma en que se codifica la información en las barras y espacios del símbolo de código de barras. Existen diferentes simbologías para diferentes aplicaciones, cada una de ellas con diferentes características. Las principales características que definen definen una simbología de código de barras son las siguientes: Numéricas o alfanuméricas De longitud fija o de longitud variable Discretas o continuas Número de anchos de elementos   Autoverificación.

    

Las simbologías más usadas son: EAN/UPC Comercio detallista, autoverificable, numérico, longitud fija

Código 39: Industrial, alfanumérico, 44 caracteres

Codabar  Bancos de sangre, bibliotecas  Aplicaciones numéricas, aerolíneas, numérico

Código 93 Complementa al código 39, alfanumérico

Código 128 Industrial , alfanumérico, 128 caracteres ASCII

Simbologías bidimensionales Control de documentos, alta densidad PDF 417:

Código Azteca:

Características de un código de barras Un símbolo de código de barras puede tener, a su vez, varias características, entre las cuales podemos nombrar: 

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Densidad: Es la anchura del elemento (barra o espacio) más angosto dentro del símbolo de código de barras. Está dado en mils (milésimas de pulgada). Un código de barras no se mide por su longitud física sino por sudensidad. WNR: (Wide to Narrow Ratio) Es la razón del grosor del elemento elemento más angosto contra el el más ancho. Usualmente es 1:3 o 1:2.

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Quiet Zone: Es el área blanca al principio y al final de un símbolo de código de barras. Esta área es necesaria para una lectura conveniente del símbolo.

El código de barras más utilizado en los comercios a nivel mundial es el EAN13. Ejemplo de código de barras (Código 128-B):

Códigos de barras de una dimensión Simbología Plessey UPC EAN Codabar

Cont/Disc Bi(2)/Multidim. Usos Continuo Bi. Catálogos, estanterías, inventarios Continuo Multi. Al por menor EE.UU. Al por menor Europa Discreto Bi. Bibliotecas, bancos de sangre, billetes de avión Interleaves 2 de Continuo 2 Al por mayor 5 Código 39 Discreto Two Variado Código 93 Continuo Many Variado Código 128 Continuo Multid. Variado Código 11 Discreto 2 Teléfonos POSTNET Continuo Alto/bajo Correos Códigos de barras de dos dimensiones Simbología 3-DI  ArrayTag Código Azteca Pequeño código azteca

Notas Desarrollado por Lynn Ltd De ArrayTech Systems Dominio público.

Ojo de buey(bullseye) Bloques de (Codablock) Código 1 Código 16K Código 49 Código CP Data Glyphs Data Matrix Datastrip Dot Code A HueCode INTACTA.CODE MaxiCódigo MiniCódigo PDF417 Micro PDF417 QR Code SmartCode Snowflake SuperCódigo UltraCódigo

Este fue el código de barras probado un almacén Kroger en Cincinnati, EE.UU. Utiliza barras concéntricas. códigos Códigos de barras apilados 1D. Dominio público. Basado en Código 128. Códigos de barras 1D apilados de Intermec Corp. De CP Tron, Inc. De Xerox PARC. De RVSI Acuity CiMatrix. De Datastrip, Inc. De Robot Design Associates. Utiliza escala de grises o el color De INTACTA Technologies, Inc. Del Servicio Postal de EE.UU. De Omniplanar, Inc. El código 2D más común. Dominio público. De Nippondenso ID Systems. Dominio público. De InfoImaging Technologies. De Marconi Data Systems, Inc. Dominio público. Versiones en blanco y negro y en color. Dominio público

Identificación automática Los sistemas que utilizan código de barras se conocen como Sistemas de identificación automática (Auto ID). Se describen a continuación los principales equipos y accesorios requeridos por éstos sistemas. Lectores de código de barras La función de éstos equipos es leer la información codificada en las barras y espacios del símbolo de código de barras y enviarla a un decodificador que a su vez la envía a una computadora o terminal como si la información hubiera sido tecleada. Funcionamiento de los lectores de código de barras Los lectores generan una señal digital pura de las barras y espacios. En el caso de los lápices ópticos ésta señal es de baja frecuencia, pues es generada por el barrido de las barras y espacios que hace el operador al deslizar el lápiz sobre el símbolo de código de barras. En el caso del laser, la señal es similar a la generada por el lápiz, sólo que a una frecuencia mucho mayor. Esta última señal es conocida como HHLC (Hand held laser compatible). Interfaces de los lectores de código de barras Obviamente las señales HHLC y wand requieren ser decodificadas para poder ser usadas por la computadora, y para esto existen diferentes interfaces, listadas a continuación. DECODIDIFICADOR DE TECLADO. Cuando se requiere que el decodificador sea de teclado, se utiliza lo que se conoce como keyboard wedge, el cual se conecta a la entrada del teclado de la PC o terminal.

Existen diferentes tipos de wedges. Pueden tener una o dos entradas para lectores de código de barras y/o lector de cinta magnética, que son los más comunes. Estos decodificadores comunmente se conectan a una PC, aunque hay modelos que pueden utilizarse en terminales tontas (WYSE, Link, IBM 5250). Obviamente se requerirá utilizar el cable apropiado y configurar el decodificador. RS-232. Para éste caso, los lectores tienen integrado un decodificador que envía la información en forma serial a la computadora. En la computadora se instala un TSR, que convierte la información a entrada de teclado. WAND EMULATION. La señal HHLC se convierte a una de menor frecuencia, idéntica a la generada por un lápiz óptico. Esta interface es útil cuando el decodificador no permite utilizar la señal HHLC directamente, como es el caso de algunas terminales ASCII y portátiles. OCIA e IBM Generalmente usadas por terminales de punto de venta con arquitectura propietaria, como IBM, NCR, Fujitsu, Omron.  A los lectores laser, CCD y omnidireccionales puede adaptárseles cualquier tipo de interface, que viene determinada en el modelo. Los lectores de lápiz solo tienen una interface. Tipos de lectores Los cuatro principales tipos de lectores son: LÁPIZ ÓPTICO O WAND

Debe ser deslizado haciendo contacto a lo ancho del código. Como se menciona anteriormente, envía una señal digital pura de las barras y espacios a una frecuencia igual a la velocidad con que se desliza el lápiz.

Ventajas: es económico Desventajas:  es lento, requiere que el usuario tenga práctica, tiene un bajo first read rate, requiere un decodificador de teclado, depende de la calidad de impresión del código. Precios: 100-150 dlls LASER DE PISTOLA

Realiza un barrido mediante una luz laser y que genera una señal similar a la del lápiz óptico,

pero a una mayor frecuencia. Esta señal es conocida como HHLC (Hand Held Laser Compatible) Ventajas:  es rápido, puede no requerir decodificador de teclado, puede leer a distancia (standard 5 a 30 cm, especial hasta 15m con etiquetas de papel retrorreflectivo), tiene un alto FRR. Desventajas:  es relativamente caro (aunque existen modelos de 545 dlls), puede presentar problemas de durabilidad debido a sus partes móviles (espejos giratorios), puede tener problemas para leer con demasiada luz ambiental. Precios: 500-1500 dlls CCD (CHARGE COUPLED DEVICE) Mediante un arreglo de fotodiodos toma una 'foto' del símbolo de código de barras y la traduce a una señal, que puede ser similar a la enviada por el laser (HHLC) o a la del lápiz óptico. Ventajas:  es rápido, es económico, es muy durable por no tener partes móviles, puede no necesitar decodificador de teclado, tiene un alto FRR. Desventajas:  requiere estar muy cerca del código (0-1.5cm), no puede leer símbolos que rebasen el ancho de su ventana. Precios: 200-400dlls LASER OMNIDIRECCIONAL Es un lector que envía un patrón de rayos laser y que permite leer un símbolo de código de barras sin importar la orientación del mismo. Ventajas: Todas las ventajas del laser de pistola más un FRR de prácticamente 100%. Desventajas: es caro (aquí no hay modelos económicos), el operador requiere que los artículos etiquetados no sean muy voluminosos pues el scanner se monta en posición fija. Precios: 12002700 dlls Variantes y diferencias entre lectores Existen modelos de lectores que tienen solamente una interface integrada, pero hay algunos de ellos (generalmente láser y omni) que pueden tener varias interfaces y que requieren un simple cambio de cables y una reconfiguración para cambiar de una interface a otra. Configuración de lectores Normalmente los lectores laser, CCD y omnidireccionales se configuran leyendo comandos de programación impresos en menús de códigos de barras. Hay algunos que se configuran con dip switches, o enviándoles los comandos de programación serialmente. Impresión de Código de Barras Los código de barras se pueden imprimir de varias maneras diferentes, entre ellas: PELÍCULA MAESTRA. Este método se utiliza para imprimir códigos de barras en imprentas, principalmente en empaques de comerciales destinados al comercio detallista. Se crea un original en una impresora de buena resolución y se reproduce por medios fotomecánicos añadiéndolo al original de impresión del empaque. LÁSER Se puede utilizar una impresora láser imprimir planillas de etiquetas en bajo volumen o en documentos serializados que se imprimen eventualmente. IMPRESIÓN TÉRMICA Es la mejor tecnología para imprimir altos volúmenes de etiquetas en demanda o por lotes. Se utilizan impresoras industriales de mediana o alta velocidad que pueden imprimir sobre papel térmico o normal. Terminales Portátiles de colección de datos Se utilizan para colección de datos en lugares donde es difícil llevar una computadora, como en un almacén o para trabajo en campo. Generalmente se diseñan para uso industrial rudo.

Descripción general de las terminales Las terminales portátiles cuentan con display pequeño, teclado, puerto serial, puerto para conexión de un lector externo de código de barras y son programables. Características opcionales  Algunas de ellas tienen el lector de código de barras integrado, y éste puede ser laser, CCD o lápiz. La memoria RAM con que cuentan puede variar de unos 64K hasta 4 MB en terminales más sofisticadas. Las terminales más sofisticadas tienen radios, permitiéndose así una interacción en línea con el host. La forma en que se programan depende de la marca y del modelo: Pueden tener un lenguaje nativo o programarse mediante un generador de aplicaciones que genera un código interpretable por la terminal.  Algunas tienen sistema operativo MS-DOS y consiguientemente pueden programarse en lenguajes de alto nivel. Los lectores soportados por la mayoría de éstas terminales son HHLC (CCD o laser) y lápiz óptico (wand emulation) Forma de uso de las terminales Una operación típica de una de éstas terminales es la siguiente: Se despliegan prompts (preguntas) en pantalla Se leen los datos pedidos con el scanner o se teclean Se validan los mismos si es necesario Se repite el procedimiento las veces que sea necesario. Cuando se tiene la información completa, se descargan los datos vía serial a una computadora en donde finalmente son procesados. IX SISTEMA DE CALIDAD Costos de Calidad ISO 9000-2000 Mejoramiento Continuo Seis Sigma La calidad es Calidad cuestión de supervivencia, alcanzarla se convierte en una estrategia de vitalidad a largo plazo. Se trata de calidad de vida, de trabajo, de las personas, de la institución, de sus objetivos, de sus procesos y en general de todos los componentes de la empresa. La calidad se aprecia desde la atención que los celadores prestan a la entrada del establecimiento, hasta la efectividad de las señales preventivas. Nada debe escapar al proceso, con miras al logro de la excelencia. La calidad es rentabilidad, productividad, participación en el mercado; es una serie de elementos que se conjugan de manera coordinada y que en conjunto significan el éxito empresarial. Temas como la apertura de mercados, competencia mundial, alta tecnología, eficiencia en procesos, sólo pueden ser abordados por organizaciones que tengan sentido de lo que significa la calidad, ya que las normas de competencia del mercado y las exigencias de los consumidores, obligan a los productores a que su producto sea de alta calidad certificada. La calidad se debe entender como una responsabilidad de todos los que intervienen en el proceso, pero en especial de la gerencia. La tarea de esta consiste entonces en liderar el proceso, teniendo en cuenta que la calidad no es simplemente eliminar los posibles defectos del producto, es más que eso, es entrar al sistema de la organización, no limitarse al simple     

proceso de producción, sino adentrarse a todo el esquema corporativo de la empresa, teniendo como base que quien mejor conoce las posibles deficiencias es quien participa directamente en cada proceso, y detectar si hay cosas que se están haciendo de manera equivocada (si existe falta de coordinación entre departamentos, si los empleados se encuentran a gusto desempeñando su labor, si se está llegando al cliente que conocemos o no, etc.) y no quedarse ahí, en la supervisión, para luego corregir; sino, emprender acciones que conlleven a la prevención de este tipo de errores. El problema de la calidad no es de corto plazo ni de soluciones inmediatas, es decir, no podemos decir que obteniendo un sello de calidad o una certificación ISO ya se está exento del problema. Alcanzar el éxito en cuanto a la calidad se refiere, es un compromiso que se desarrolla todos los días, la excelencia sólo se logra mediante el compromiso, valga la redundancia, que implica darle cada vez más de lo mejor al cliente. La calidad es más que certificados y cumplimiento de requisitos, es una filosofía que se vive día a día y que envuelve a todos los elementos de la organización, enrutándolos a la consecución de un mismo objetivo o ideal que no es más que la satisfacción plena del cliente con el producto. Cuando esto sucede y se puede identificar plenamente se dice que se reconoce cuando ellos (los clientes) la vean. Los principios de calidad tal y como lo plantean muchos de los grandes maestros en este tema, se han ido formalizando durante las cuatro eras de la calidad que, según James, P. (1.997) son: inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total . La inspección se desarrolla en el campo industrial en el año 1.914 en el sector armamentista, y estaba soportada por un sistema de medición que permitía la recogida de datos de los productos que luego serían utilizados en los análisis. De esta forma se podía conocer objetivamente si se cumplía o no con los estándares fijados por los especialistas, los cuales se determinaban a partir de las necesidades de funcionamiento que esperan los clientes del producto.  A diferencia de lo que se perseguía con la inspección, el control de la calidad se enfocaba en el análisis del comportamiento de los procesos. Los análisis se realizaban a través de técnicas estadísticas, que fueron introducidas al campo industrial por Walter Shewhart en 1.924. Dio un gran aporte al estudio de la calidad al poner en práctica el análisis de probabilidad y estadística dentro del campo de los procesos, deduciendo que todos los procesos son de naturaleza variable y que dicha variabilidad está presente a lo largo del tiempo. Esto da un aporte al alcance del concepto de estándar que se tenía para la fecha, ya que las especificaciones de los productos no deben estar en relación con un único valor real, sino a un intervalo de valores reales que determina el rango de tolerancia aceptable del proceso y producto. La aplicación de las técnicas de probabilidad y estadística en los procesos trajo mucho ahorro de tiempo y dinero, beneficio que no se generaba directamente en la era de la inspección. La tercera era es la del  Aseguramiento de la calidad. En la décadas de los ´70 ´80 el enfoque de la calidad se hace más extenso al incorporar otras áreas que no sólo eran los medios para llevar a cabo los procesos de transformación de valor, sino aquellas donde se formulaban las estrategias y las políticas, que conducen a la satisfacción del cliente, se cataloga a los proveedores, es decir, el conjunto de procesos que, eficientemente relacionados proporcionan una base para el cumplimiento de los principios de la calidad. El aseguramiento de la calidad plantea un sistema que tiene como alcance disminuir aquellos eventos que no viabilizan el cumplimiento de los requerimientos que satisfacen a los clientes intermedios o finales. La cuarta era, denominada Gestión de la Calidad, que evoluciona en el siglo XXI, tiene como

alcance, la armonización de la cultura con el aspecto estructural de las organizaciones. Se entiende a la cultura como el comportamiento, valores y principios de los individuos y de la organización; y la estructura como los insumos, procesos productos, métodos, procedimientos, herramientas, maquinarias, políticas, misión y visión de las organizaciones. La cultura de las organizaciones altamente competitivas en medio de la diversidad de regiones geográficas con características culturales bien definidas y diferentes, no se constituyen en un estándar mundial. Es por ello que, el éxito de las organizaciones se fundamenta en parte, en cuidar la armonización de la cultura con la estructura, en cada región donde se conforman y organizan entidades de la organización, brindando condiciones para el aprendizaje y generación de conocimientos que promuevan la innovación. Entre las cuatro eras, se puede identificar los elementos que definen los principios de la calidad, dichos elementos son el producto, el proceso, el sistema y la persona, a partir de estos se pueden definir cuatro principios básicos de la calidad: Representar en los requerimientos del producto las necesidades del cliente. Mantener bajo control la variabilidad de los procesos de transformación de valor. Alcanzar el equilibrio dinámico entre las relaciones de los elementos del sistema. Armonizar el aspecto estructural de la organización con la cultura. En resumen, estos cuatro principios apuntan al principal objetivo de la calidad, que no es más que la satisfacción continua de los clientes, en donde el mejoramiento es el medio estratégico que mantiene altos niveles de desempeños y una ventaja competitiva en los mercados nacionales, regionales y mundiales. Si las organizaciones son capaces de mejorar continuamente y gestionar sus procesos de cambios, son organizaciones que poseen una gran capacidad de aprender. Costos de Calidad Las medidas de los costos de calidad proporcionan la orientación al programa de Gestión de la Calidad igual que el sistema de contabilidad de costos lo hace a la Dirección General. Los costos de calidad se definen como una medida de los costos relacionados directamente con el logro o no de la calidad del producto o servicio, incluyendo todos los requisitos del producto o servicio establecidos por la compañía y los contratos con los clientes y la sociedad. Los requisitos incluyen las especificaciones de marketing, especificaciones del producto final y del proceso, pedidos, planes de ingeniería, procedimientos de la compañía, instrucciones de operación, normas profesionales o industriales reglamentos gubernamentales y cualquier otro documento o necesidad del cliente que pueda afectar la definición del producto o servicio. Los costos de calidad son los costos totales en que se incurre en: a) invertir en la prevención de no conformidades con los requisitos; b) evaluar la conformidad con los requisitos de un producto o servicio; y c) fallar en cumplir los requisitos. Si el costo de calidad crece sin limitaciones, o se tolera un nivel demasiado elevado, el fracaso en poner de manifiesto esta condición se convertirá en última instancia, en una señal de una dirección ineficaz. No obstante, es totalmente posible que exista esta condición sin que la alta dirección se dé cuenta. Un programa de costos de la calidad puede advertir las situaciones financieras peligrosas relacionadas con la calidad que se avecinan. Para evitar ser sobrepasado por una competencia fuerte de calidad y precio, en un sentido positivo, para mejorar constantemente la posición de la calidad y el costo, la calidad tiene que gestionar todos los aspectos de las operaciones de la compañía. Para incrementar la habilidad de gestionar la calidad, hay que poner en práctica un sistema de costos de la calidad. Para la Britisk Standards (1990). Los costos relacionados con la calidad se definen como: «El costo de asegurar y garantizar la calidad, así como el de las pérdidas sufridas cuando no se    

logra la calidad» BS: 6143, parte 2. Según la ASQC (1992) «...son una medida de los costos relacionados directamente con el logro o no de la calidad del producto o servicio  –  incluyendo todos los requisitos del producto o servicio establecidos por la compañía y los contratos con los clientes y la sociedad». Juran, J; Gryna, F. y Bringham R. (1993) señalan que la expresión coste de la calidad tiene diferentes significados para muchas personas: algunas consideran como coste de la calidad, los costes para alcanzar la calidad. Otros equiparan esa expresión con los costes del funcionamiento del departamento de calidad. La interpretación que sugieren los especialistas en calidad es la de igualar costes de calidad con costes de una pobre calidad. La Norma COVENIN-ISO 8402 define costo de la no calidad como «costos asociados con la provisión de productos ó servicios de baja calidad». Clasificación de los Costos de la Calidad  Actualmente se usan varias aproximaciones a la clasificación de los costos de calidad: 1. Según Jurán, J. y Lundvall, D. (1987). Capitulo 5 de Jurán, J; Gryna, F. y Bringham R. (1993) a. Costos por fallos internos: estos son costes que desaparecerían si no existiesen defectos en el producto antes de ser expedido al cliente. Incluyen: Desechos: pérdida neta en mano de obra y materiales resultante de defectos que no pueden ser utilizados ni reparados económicamente Trabajos de reelaboración: coste de corregir defectos a fin de hacer los productos aptos para el uso. A veces esta clase de coste es ampliada para incluir operaciones extras creadas previstas para fines similares Doble ensayo: coste de la segunda inspección o ensayo de los productos que han tenido que ser reelaborados o reparados Tiempo de paro: coste de las instalaciones paradas a consecuencia de defectos. En algunas industrias esta clase de costes es muy importante y de aquí que sea cuantificada. En la mayor parte de las empresas no se tiene en cuenta. Perdidas de rendimiento: Coste por rendimientos bajos en procesos que los podrían tener mal altos mejorando los controles. Incluye el sobrellenado de envases (que van a clientes) debido a la variabilidad en el equipo de llenado y medición. Gastos de disposición: esfuerzo requerido para determinar si los productos no conformes son utilizables y decidir su disposición final. Incluye el tiempo de los individuos y grupos de revisión de los materiales, sin importar el departamento de origen de los hombres b.- Costes por fallos externos:  estos costes también desaparecerían si no hubiera defectos. Rediferencian de los costes por fallos internos por el hecho de que los defectos se detectan después de la expedición al cliente. Incluyen:  Atención de las reclamaciones: todos los costes de investigación y atención de quejas ustificadas atribuibles a productos o instalación defectuosos. Material devuelto: todos los costes asociados a la recepción y sustitución de productos defectuosos devueltos de destino. Gastos de garantía: todos los costes implicados en el servicio a los clientes de acuerdo con los contratos de garantía Concesiones: Costes de concesiones hechas a clientes debido a productos fuera de norma que son aceptados para la venta de destino c. Costes de valoración: estos son costes en los que se incurre para descubrir la condición del producto, principalmente durante el primer repaso. Este coste incluye: Verificación de recepción : coste de determinar la calidad de los productos de los proveedores,

sea por inspección a su recepción, por inspección en origen u otros métodos de vigilancia. Inspección y ensayo: costes de controlar la conformidad del producto a todo lo largo de su proceso en la fabrica, incluyendo la aceptación final y el control de embalado y expedición. Incluye los ensayos de vida, ambientales y de fiabilidad. También incluye ensayos hechos por exigencia del cliente antes de enviar el producto a este. Mantenimiento de la precisión del equipo de ensayo: incluye el coste operativo del sistema que mantiene calibrados los instrumentos y equipos de medida. Materiales y servicios consumidos: incluye el coste de los productos consumidos en los ensayos destructivos, materiales consumidos y servicios cuando sean importantes. Evaluación de existencias: incluye los costes de ensayar productos almacenados en destino o en los propios almacenes para evaluar su posible degradación. d. Costes de prevención: se producen para mantener los costes de fallo y valoración en un mínimo. Sus clases principales son: Planificación de la calidad: se incluye la amplia gama de actividades que conforman colectivamente el plan general de la calidad, el plan de inspección, el de fiabilidad, el sistema de datos y numerosos planes especializados. Incluyen también la preparación de manuales y procedimientos necesarios para comunicar estos planes a todos los interesados. Revisión de nuevos productos: incluye la preparación de propuestas de ofertas, evaluación de nuevos diseños, preparación de programas de ensayo y experimentales y otras actividades de calidad asociadas con el lanzamiento de nuevos diseños.  Adiestramiento: costes de preparar programas de adiestramiento para lograr y mejorar los niveles de calidad, no importa què departamento sea el que reciba el adiestramiento. Incluye el coste de dirigir los programas formales readiestramiento. Control de proceso: incluye aquella parte del control de proceso realizada para lograr la aptitud para el uso, separada del logro de productividad, seguridad, etc. Obtención y análisis de datos de calidad: comprende el trabajo de funcionamiento del sistema de datos de la calidad para conseguir datos continuados sobre el nivel de calidad alcanzado. Incluye el análisis de estos datos para identificar los fallos de calidad, cuidar las señales de alarmas, estimular el estudio, etc. Informes de calidad: incluye el trabajo de resumir y proporcionar información sobre calidad para la media y alta dirección. Proyectos de mejora: incluye el trabajo de estructurar y desarrollar programas de evolución a nuevos niveles de realización. 1. Según la Norma COVENIN 3004-90 El impacto de la calidad sobre el informe del estado de pérdidas y ganancias puede llegar a ser

altamente significativo, particularmente a largo plazo. Por esto es importante que le efectividad del sistema de calidad sea medida como si fuera un negocio, utilizando para tal efecto, técnicas que permitan desarrollar análisis de valor y estudios de costos de calidad. El principal objetivo de un análisis del valor es el de conocer a que costo se obtiene la calidad de un producto, descomponiéndolo desde su diseño hasta la producción en cada característica de calidad que lo determina. El reporte de costos de calidad es suministrar los medios para evaluar su efectividad y establecer la base para el desarrollo de programas internos y de mejoramiento. Los costos de calidad pueden dividirse de una manera amplia en costos operativos de calidad y costos externos de aseguramiento de calidad. a. Costos operativos de calidad: son aquellos costos en que incurre un negocio con el propósito de obtener y asegurar niveles específicos de calidad. Estos incluyen: 1. Costos de prevención: costos en que se incurre al orientar los esfuerzos para prevenir fallas 2. Costos de detección de defectos: son costos de ensayo, inspecciones y verificación para determinar si una calidad especifica se esta manteniendo. 3. Costos por fallas (perdidas): Fallas internas: son los costos en que se incurre cuando un producto o servicio no cumple con los requisitos de calidad antes de ser despachado. Fallas externas: son los costos en que se incurre cuando un producto o un servicio no cumple con los requisitos de calidad después de ser despachado. b. Costos externos de aseguramiento de calidad: son aquellos en que se incurre cuando se requieren pruebas y demostraciones como evidencia objetiva para el consumidor, incluyendo medidas de aseguramiento de calidad adicionales y particulares, procedimientos, datos, ensayos de demostración e impuestos. 3. Según ASQC (1992) Los cataloga en costos de prevención, costes de evaluación, costes de fallos, los cuales a su vez se dividen en costes de fallos internos y externos. Costos de prevención «Costos que son contraídos en la planificación, implantación, y mantenimiento de un sistema de calidad que garantice el cumplimiento de los requisitos de calidad a niveles económicos».

«...son los costos de todas las actividades específicamente diseñadas para evitar la mala calidad en productos o servicios». Ejemplos: Costos de la revisión de un nuevo producto. Costos de la planificación de la calidad. Estudios de la capacidad del proveedor. Evaluaciones de la capacidad del proceso. Reuniones con un equipo de mejoras de la calidad. Proyectos de mejora de la calidad. Educación y formación para la calidad. Costos de Evaluación Son los costos correspondientes a la medida, evaluación y auditoria de productos o servicios para garantizar la conformidad de las normas de calidad y los requisitos de comportamiento. Estos incluyen: Los costos de la inspección en recepción y en origen. Ensayo de material adquirido. Inspección durante el proceso y final / ensayo.  Auditoria de producto, proceso o servicio. Calibración del equipo de medida y ensayo. Costo de los suministros y materiales asociados. Costos de Fallos Son los costos que resultan de productos o servicios no conforme con los requisitos o las necesidades del cliente / usuario. Los costos de Fallos se dividen en dos categorías: fallos internos y fallos externos. Costos de Fallos Internos Son los costos de fallos que tienen lugar antes de la entrega o expedición del producto, o de proveer un servicio al cliente. Ejemplos: Costos de desechos. Costos de reprocesos. Reinspección. Repetición de ensayos. Revisión de material y degradación. Costos de Fallos Externos «....son los costos de fallos que tienen lugar después de la entrega o expedición del producto, o de proveer un servicio al cliente». Ejemplos: Costo de procesar las reclamaciones del cliente. Devoluciones del cliente. Indemnizaciones por garantía y retiradas de producto. Costos Totales de Calidad Es la suma de todos los costos anteriores. Representa la diferencia entre el costo real de un producto o

servicio y el menor costo que tendría si no hubiese posibilidad de dar un servicio inferior, fallos de los productos o defectos de fabricación 4. Según Harrigton, J. (1993) El Costo de Mala Calidad (CMC) lo define como todo el costo en el cual se incurre para ayudarle al empelado que ejecute bien su trabajo todas las veces, el costo implica determinarse el output es aceptable, mas todo el costo en que incurren la empresa y el cliente porque el output no satisface las especificaciones y/o expectativas de aquel. (p. 213) CMC directo: son aquellos en que incurre una firma porque la gerencia teme que los subalternos cometan errores, todos los costos en que se incurre porque las personas realmente son negligentes, y todos los costos que se relacionan con el entrenamiento necesario para que el personal pueda realizar efectivamente su trabajo.  Abarca tres gastos principales: CMC controlable, CMC resultante y CMC del equipo. a. CMC Controlable: son aquellos sobre los cuales la gerencia tiene un control directo para garantizar que al cliente se le entreguen únicamente productos y servicios aceptables. Se subdividen en: costos de prevención y costos de evaluación: 1. Costos de prevención: tiene como objetivo evitar que se cometan errores o, dicho de otra forma, todos los costos involucrados para ayudarle al empleado a realizar su trabajo bien todas las veces. 2. Costos de evaluación: son el resultado de evaluar el output finalizado y auditar el proceso para medir su conformidad con los criterios y procedimientos establecidos. Son todos aquellos en que se incurre para determinar si la actividad se realiza bien constantemente. b. CMC resultante: se incluyen todos los costos en que incurre la empresa como resultado de errores, o dicho de otra forma, todo el dinero que la empresa gasta porque las actividades no se ejecutan bien todas las veces. Se dividen en costos de error interno y costos de errores externo. 1. Coste de error interno: aquel en el que incurre la empresa como resultado de errores que se detectan antes de que el cliente externo acepte el output. Aquí se incluyen los costos que se causan desde el instante en que el proveedor despacha un ítem hasta el momento en que este ha sido aceptado por el cliente final 2. Coste de errores externo: lo asume el productor porque al cliente externo se le suministra un

producto o un servicio inaceptable. Se trata de un costo en el cual incurre la empresa porque el proceso de evaluación no detecto todos los errores antes que el producto o servicio se entregara al cliente.

CMC indirecto:  aquellos costos que no son directamente medibles en el libro mayor de la empresa pero que forman parte del CMC del ciclo de vida del producto. Se dividen en tres categorías: Causados por la relación con el cliente, causados por la insatisfacción del cliente y por la pérdida de reputación. 1. CMC causados por la relación con el cliente: se genera cuando el output deja de satisfacer las expectativas de éste. 2. CMC por insatisfacción del cliente: se mide en la pérdida de participación en el mercado. 3. CMC por pérdida de reputación: los costos de pérdida de reputación difieren de los costos por insatisfacción del cliente, en el sentido de que estos reflejan la actitud del cliente hacia una empresa mas que hacia una línea individual de productos. La perdida de una buena reputación trasciende todas las líneas de productos de una empresa.

5.- Según La norma COVENIN ISO 10014 (1999) Los clasifica tomando en cuenta cuatro modelos:

Modelo PEF agrupa los costos bajo los títulos Prevención, Evaluación y Falla Modelo de Proceso: los costos se agrupan bajo los títulos de costos de conformidad y costos de no conformidad. Modelo de ciclo de vida: los costos se agrupan bajo las diferentes fases del ciclo de vida del producto. Modelo que se enfoca en identificar y medir los defectos del valor agregado  en la cuenta comercial que resulta de actividades mal diseñadas o mal realizadas.

Importancia Calidad

de

los

costos

de

la

Harrington, J. (1993), menciona que el costo de la calidad proporciona una herramienta muy útil

para cambiar la forma en que la dirección y los empleados piensan sobre los errores debidos que:

Llama la atención al hablar a los directivos en términos de dinero les proporciona la información con la que ellos se relacionan. Saca a la calidad de lo abstracto y la convierte en una realidad que puede competir eficazmente con el costo y el calendario. Cambia la forma en que el trabajador piensa sobre los errores. Cuando se tiene un producto defectuoso como resultado de las acciones de un operador, la repercusión sobre su comportamiento futuro será mayor si sabe que este vale 100.000 Bs. El trabajador tiene que comprender el costo de los errores que comete. Proporciona un mejor rendimiento de los esfuerzos por resolver un problema. El costo de la calidad monetariza los problemas y así las acciones correctoras se pueden dirigir a las soluciones que vallan a proporcionar un máximo rendimiento. Proporciona un medio de medir el verdadero impacto de la acción correctora y los cambios realizados para mejorar el proceso. Centrándose en el costo de la mala calidad del proceso total, se puede eliminar la suboptimización. Proporciona un método sencillo y comprensible para medir el efecto que la mala calidad tiene sobre la empresa, y aportando una forma eficaz de medir el impacto del proceso de mejora de la calidad.

Aplicaciones Dale, B. y Plunkert, J. (1993), detallan las obras publicadas que contienen información numérica sobre el costo de la calidad, tales como:

Wheelwright y Hayes. [Competing through manufacturing. Harvard Bus. Rev., January, February, 99-109. Wheelwright, S.C y Hayes, R.H. (1985), revelan que a principios de los años ochenta los costos de la calidad representaban el 30% de los costos de manufactura de IBM. Robertson [Quality cost survey. Quality, June, 20-2. Anon, 1977, compara cifras del Consejo Nacional de Calidad y Seguridad y dice que el promedio de las empresas del Reino Unido los costos relacionados con la calidad se dividen así: 65% corresponden a los defectos, 30% a las valoraciones y 5% a la prevención. Dice también que es posible que tales costos representen del 4 al 20% de las ventas y que el concentrarse en la prevención puede modificar la proporción defecto-valoración-prevención, que sería entonces 35:20:10, a la vez que permitiría obtener ahorros de 1,5 a 6,5 % con respecto a las ventas. Garvin (Quality control and realiability, Pigman London. Robertson, A.G. 1971) toma como ejemplo los equipos de aire acondicionado y comenta que los costos de garantía de los fabricantes aponeses son como 0,6% de las ventas. En las mejores compañías estadounidenses eran el 1,8%; en las peores el 5,2%. Más todavía: los costos totales de calidad de los productos japoneses eran inferiores a la mitad de los costos ocasionados por defectos en las mejores compañías estadounidenses. Dale, B. y Plunkett, J. (1993) en su libro Los costos en la Calidad publican: Según datos que les proporcionaron varias industrias:

Los costos relacionados con la calidad representaban entre 5 y 25% de sus ventas anuales. Estos costos variaban de acuerdo con el tipo de industria, la situación del negocio o servicio, la opinión de la

organización respecto a qué es y qué no es costo relacionado con la calidad, la manera de abordar la  Administración de la Calidad Total y el grado en que se practicara en la organización el mejoramiento continuo de la calidad. El 95% de los costos en la calidad generalmente tenían relación con la valoración y los defectos. Estos gastos le dan muy poco al valor del producto o servicio; los gastos de los defectos, por lo menos pueden considerarse evitables. La reducción de los costos de los defectos mediante la eliminación de las causas de la falta de cumplimiento también puede traducirse en una reducción sustancial de los costos de valoración.

Costes de Calidad del Proveedor  Según ASQC (1992), Los costes de calidad del proveedor, pueden ser significativos y constituirse en buenos indicadores de áreas problemáticas. Un sistema para gestionar y localizar los costes de calidad del proveedor sigue los métodos expuestos para los costes de calidad general. También se clasifican en costes de prevención, evaluación y de fallos..., incluyen los elementos de los costes de prevención tales como el coste de las investigaciones de la calidad del proveedor; y elementos de los costes de fallos tales como el coste de la disposición de material comprado no conforme y los costes de desechos y reprocesos de no conformidades causadas por el proveedor (p..)

Costes de Calidad ocultos del proveedor  Según la ASQC (1992), divide los costes de calidad ocultos del proveedor en tres partes:  _  Aquellos en que incurre el proveedor en su propia planta.  _

 Aquellos en que incurre el comprador para resolver problemas en la planta del proveedor.  _  Aquellos costes que normalmente no se asignan a los proveedores, pero en los que incurre el comprador como consecuencia de problemas potenciales o reales del proveedor. Los costes de calidad del proveedor en su planta le son desconocidos al comprador, y por tanto ocultos.  Aunque la magnitud esté oculta, el tipo de costes no. Son los mismos tipos de costes de calidad en que incurre el comprador. El segundo tipo de costes ocultos, aquellos en que incurre el comprador para resolver problemas en la instalación del proveedor, normalmente no se asigna específicamente a los proveedores. A excepción de que sea consciente de que hay proveedores problemáticos, usualmente no se tabula el coste del trabajo o los gastos de desplazamientos implicados. Por lo tanto el gasto real está oculto. El último tipo de costes ocultos tiene lugar en la planta del comprador. Este tipo de coste puede incluir lo siguiente:  _ Especificar y diseñar galgas que tienen que utilizarse en la inspección en recepción del comprador, y quizás también, por el proveedor antes de su expedición.

 _

Diseñar especificaciones adecuadas que tiene que seguir el proveedor en la fabricación del producto.  _

Operaciones especiales de inspección y control de calidad en la línea de producción del comprador relacionadas directamente con el producto de un proveedor.  _ Ensayo y revisión de datos de inspección del material del proveedor para determinar su aceptabilidad para el procesado en la planta del comprador.  _ Calibración y mantenimiento del equipo necesario en el control de calidad del material del proveedor.  _ Tiempo perdido en producción debido en producción debido a la no disponibilidad de material bueno.  _ Ingeniería postventa necesaria para analizar y corregir un problema ocasionado por un proveedor. Los costes de calidad del proveedor se pueden reducir trabajando con los mismos. Se pueden usar los costes de calidad del proveedor para identificar las mejoras de calidad necesarias a éste. La compañía compradora puede entonces iniciar proyectos conjuntos con los proveedores para resolver los problemas que son la causa de os elevados costes de calidad. Quizás los problemas se puedan resolver con acciones acometidas por el comprador. Puede que las especificaciones sean incorrectas o que el vendedor no conozca las aplicaciones de su componente en el producto final. Asegurarse de que las especificaciones son correctas ayuda a garantizar la adquisición de piezas buenas y ayuda a garantizar que las piezas no se rechacen equivocadamente. En otros casos puede que el proceso de fabricación del vendedor tenga que mejorarse

utilizando herramientas mejores. Estos problemas se pueden resolver por medio de proyectos conjuntos, utilizando los costes del proveedor como hechos, lo que dará mejores productos y costes inferiores a ambas partes. Una compañía debería utilizar los costes de la calidad en sus relaciones con los proveedores. Con esta herramienta, la compañía compradora puede sugerir a estos proveedores que adopten un programa de costes de calidad, si viene al caso, o que realice estudios especiales de la calidad para mejorar la calidad de sus productos. Sin embargo, se tiene que ser prudente. Puede que las compañías pequeñas no puedan soportar este esfuerzo o pueda que haya circunstancias especiales en otras compañías que imposibiliten una aplicación fructífera. Los costes de la calidad del proveedor también pueden utilizarse por la compañía compradora como base para comenzar proyectos conjuntos de mejora de la calidad con sus proveedores. Lo más importante de todo es que cualquier programa de costes de calidad está incompleto si no hay un programa eficaz de acciones correctoras. El mero hecho de recoger los costes de calidad no hará más que añadir costes a la compañía. Solo poniendo en evidencia y resolviendo problemas permanentemente puede progresar una compañía en la mejora de la calidad y productividad al mismo tiempo que reduce los costes.

¿Qué ISO?

es

La Organización Internacional para la Normalización (ISO) es la entidad responsable para la normalización a escala mundial con una agrupación hasta la fecha de 91 países. La Dirección General de Normas (DGN) de la Secretaría de Economía es la representante de ISO en México. ISO está formado por comités técnicos, cada uno de los cuales es responsable de la normalización para cada área de especialidad desde, por ejemplo, asbestos hasta el zinc. El propósito de ISO es promover el desarrollo de la normalización para fomentar a nivel internacional el intercambio de bienes y servicios y para el desarrollo de la cooperación en actividades económicas, intelectuales, científicas y tecnológicas. El resultado del trabajo técnico dentro de ISO se publica en forma final como normas internacionales.

¿Quién 9000?

desarrolló

la

serie

ISO

El Comité Técnico 176 (ISO/TC 176) se formó en 1979 para armonizar la creciente actividad a nivel mundial en administración y aseguramiento de calidad. La nueva familia ISO 9000 se volvió vigente a partir del 15 de diciembre del 2000 y sustituye a la versión 1994, cuya vigencia es hasta el 14 de diciembre del 2003.

¿En 9000?

qué

consiste

la

serie

ISO

La versión 1994 de ISO 9000 es una serie de normas que principalmente se dividen en normas de guía y normas contractuales. Las normas de guía sirven para aclarar algunos requisitos contenidos en las normas contractuales, que son aquellas normas que están sujetas a certificación y que se aplican especialmente cuando existe una relación entre dos partes, cliente y proveedor, mediados por un contrato. La nueva familia versión 2000 se ha simplificado con el objetivo de evitar la proliferación de normas. Muchas normas de guía de la versión 1994 desaparecen y otros se convierten en reportes técnicos ISO 9001:2000 es una normativa de generalidades (con un alcance mayor que la versión 1994), tanto así que se refiere a la misma como una filosofía con principios (más que normativa). Esta situación presenta retos al propiciar un marco documental más ágil (en comparación con la versión 1994) en una era de proliferación de avances tecnológicos, más aún significativamente con cláusulas en ambiente de trabajo, capacitación, competencia, efectividad, "benchmarking" y el enfoque en procesos y realización de mejoras...

Tiene como alcance el hecho de que integra los procesos y actividades de la organización (contemplando la "totalidad" de procesos y sus enlaces), que asiste, si la organización opta, realmente lo conoce y utiliza, llegar al "umbral" de clase mundial  ... el lenguaje se ajusta para indicar que el comprador es cliente, el proveedor es organización y el que provee es proveedor y/o contratista. Además el término "sistema de aseguramiento de la calidad" se convierte en "sistema de gerencia de calidad", "producto" se sustituye por producto y/o servicios, y "la gerencia con responsabilidad ejecutiva" por "la alta gerencia", Las Normas ISO 9000: 2000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en 1987, han obtenido una reputación global como base para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad. Para poder reflejar los modernos enfoques de gestión y para mejorar las prácticas organizativas habituales

se ha considerado muy útil y necesario introducir cambios estructurales de las normas, manteniendo los requisitos esenciales de las normas vigentes. Las nuevas normas ISO 9000:2000 promueven la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora un sistema de gestión de la calidad (SGC); se ha basado en ocho principios de gestión de calidad que reflejan las mejores prácticas de gestión y fueron preparados como directrices para los expertos internacionales en calidad que han participado en la preparación de las nuevas normas: Organización enfocada al cliente Liderazgo Participación personal Enfoque basado en procesos Enfoque de sistemas para la gestión Mejora continua Enfoque basado en hechos para la toma de decisión Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Estos principios pueden utilizarse por la dirección como un marco de referencia para guiar a las organizaciones hacia la consecución de la mejora del desempeño. Estos principios se derivan de la experiencia

colectiva y el conocimiento de los expertos internacionales que participan en el Comité Técnico de ISO 176, Gestión de calidad y aseguramiento de la calidad.

Principio 1: Organización orientada al cliente:  Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en

exceder sus expectativas. Beneficios Clave: ·  Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a través de una respuesta flexible y rápida a las oportunidades del mercado ·  Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de una organización para aumentar la satisfacción del cliente · Mejora de la fidelidad del cliente, lo cual conduce a la continuidad en los negocios La aplicación conduce a: · Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del cliente ·  Asegurarse de que los objetivos y metas de la organización están ligados a las necesidades y expectativas del cliente · Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la organización · Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados · Gestionar de forma sistemática las relaciones con los clientes ·  Asegurar el equilibrio entre la satisfacción de los clientes y d e las otras partes interesadas (tales como propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades locales y la sociedad en general)

Principio 2: Liderazgo:  Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización Beneficios clave: · El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y metas de la organización · Las actividades se evalúan, alinean e implementan de una forma integrada · La falta de comunicación entre los niveles de una organización se reducirá La aplicación del principio de liderazgo conduce normalmente a: · Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, personal, proveedores, financieros, comunidad local y la sociedad en general · Establecer una clara visión del futuro de la organización

· Establecer objetivos y metas desafiantes · Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización · Crear confianza y eliminar temores ·

Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad · Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal

Principio 3. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización Beneficios clave: · Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización · Innovación y creatividad en promover los objetivos de la organización · Un personal valorado por su trabajo · Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua La aplicación normalmente conduce a: · Comprender la importancia de su contribución y su papel en la organización · Identificar las limitaciones en su trabajo ·  Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolución · Evaluar su aceptación de acuerdo a sus objetivos y metas personales · Búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento y experiencia

· Compartir libremente conocimientos y experiencia · Discutir abiertamente los problemas y cuestiones

Principio 4. Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso Beneficios clave: · Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos · Resultados mejorados, coherentes y predecibles · Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas La aplicación conduce a: · Definir sistemáticamente de las actividades necesarias para lograr el resultado deseado · Establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestión de las actividades clave ·  Analizar y medir la capacidad de las actividades clave · Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organización

· Centrase en los factores, tales como, recursos, métodos y materiales, que mejorarán las actividades clave de la organización

· Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los clientes, proveedores y otras partes interesadas

Principio 5. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos Beneficios clave: · Integración y alineación de los procesos que alcanzarán mejor los resultados deseados · La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales · Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la organización La aplicación conduce a : · Estructurar un sistema par alcanzar los objetivos de la organización de la forma más eficaz y eficiente · Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema · Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos · Proporcionar una mejor interpretación de los papeles y responsabilidades necesarias para la consecución de los objetivo comunes, y así reducir barreras interfuncionales · Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los recursos antes de

actuar · Definir y establecer como objetivo la forma en que deberían funcionar las actividades específicas dentro del sistema · Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación

Principio 6. Mejora continua: La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Beneficios clave: · Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas ·  Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida · Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades La aplicación conduce a: ·  Aplicar un enfoque a toda la organización coherente para la mejora continua del desempeño de la organización · Proporcionar al personal de la organización formación en los métodos y herramientas de la mejora continua · Hacer que la mejora continua de los productos, procesos y sistemas sea un objetivo para cada

persona dentro de la organización · Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el seguimiento de la misma

· Reconocer y admitir las mejoras

Principio 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información Beneficios clave: · Decisiones basadas en información ·  Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a través de la referencia a registros objetivos ·  Aumento d la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones La aplicación conduce a: ·  Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables · Hacer accesibles los datos a quienes los necesiten ·  Analizar los datos y la información empleando métodos válidos · Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis objetivo, en equilibrio con la

experiencia y la intuición.

Principio 8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor:   Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor Beneficios clave: ·  Aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes · Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un mercado cambiante o a las necesidades y expectativas del cliente · Optimización de costos de recursos La aplicación conduce a: · Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo · Poner en común experiencia y recursos con los aliados de negocio · Identificar y seleccionar los proveedores clave · Comunicación clara y abierta · Compartir información y planes futuros · Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora

· Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores La norma ISO del año 1994 hacia enfasis en la calidad del producto y se dirigia al Sistema de Control de Calidad de ese producto, llamandolo Aseguramiento de la Calidad; para el año 2000 hace enfasis sobre el proceso y asume la calidad del producto como una consecuencia logica de tener un sistema orientado a la calidad de gestion de los procesos de la organizacion con la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente, demostrando su evolucion hacia el Enfoque de Sistemas

RESEÑA HISTORICA El origen de estas normas se sitúa en la necesidad que los ejércitos tenían de disponer de equipos militares de calidad garantizada. Lo que llevo, hace varias décadas, a introducir series de normas de diseño y control de la fabricación, acompañados de unos procedimientos de calidad para asegurar que los fabricantes producían equipos de acuerdo con las especificaciones del organismo militar correspondiente. El empleo de normas formalizadas en los sistemas de calidad se extendió rápidamente a sectores de la energía nuclear (Quality  Assurance  –  QA), cubriendo desde el diseño hasta puesta en servicio de la central, pasando por la fabricación e instalación de los diferentes componentes. El precedente mas cercano de la serie ISO-9000 se sitúa en 1979, año en que se desarrolló la norma BS-5750 (British Standard) para que los sistemas de calidad pudieran ser utilizados por la industria en general. El Comité Técnico 176 (ISO/TC 176) se formó en 1979 para armonizar la creciente

actividad a nivel mundial en administración y aseguramiento de calidad. La nueva familia ISO 9000 se volvió vigente a partir del 15 de diciembre del 2000 y sustituye a la versión 1994, cuya vigencia es hasta el 14 de diciembre del 2003. La nueva familia versión 2000 se ha simplificado con el objetivo de evitar la proliferación de normas. Muchas normas de guía de la versión 1994 desaparecen y otros se convierten en reportes técnicos. Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en 1987, han obtenido una reputación global como base para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad. En Venezuela, a partir de la segunda mitad de la década de los 70, se iniciaron los primeros diagnósticos de sistemas de control de calidad en empresas manufactureras, originando en 1976 el establecimiento de una Norma Venezolana, la Norma COVENIN 1000-76: "MANUAL PARA LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE

CONTROL DE CALIDAD EN EMPRESAS", la cual contemplaba un método cuantitativo para determinar la capacidad de una empresa para fabricar, en forma constante, productos de una calidad definida mediante el análisis y la calificación de : Instalaciones, equipos y medios de producción, Competencia del personal y Organización de la calidad de la empresa. Esta norma y su aplicación contribuyeron a reflejar la necesidad de tener una visión sistemática de la calidad y entrar al proceso de evaluación y calificación de los proveedores pertenecientes alas empresas tanto en el sector publico como en el privado. En el periodo comprendido entre 1986 y 1989, se manifiesta la necesidad de globalizar la calidad, ampliar la concepción, la sistematización y eliminar conceptos restrictivos del control de calidad, surgiendo como elemento de apoyo las normas ISO 9000. Es así como el Comité COVENIN /CT23 "CALIDAD" aprueba

este conjunto de normas el 24 de enero de 1990 para ser adoptadas finalmente en calidad de normas nacionales el 4 de abril del mismo año. Esta serie fue designada inicialmente como COVENIN 3000, para luego ser renombrada como COVENIN ISO 9000 a fin de identificar mas claramente con la serie de normas internacionales con la cual es idéntica.

El 29/01/1974 El Ministerio de Fomento aprueba en Resolución Nº 1177 el Reglamento de las Normas Venezolanas COVENIN El 23/11/2002 en Gaceta Oficial Nº 37.555 se publica la Ley del Sistema Venezolano para la Calidad, a través de la cual se diseña el marco legal que lo regule. Asimismo, establece los mecanismos necesarios que permitan garantizar los derechos de las personas a disponer de bienes y servicios de calidad en el país, a través de los subsistemas de Normalización, Metrologìa, Acreditación, Certificación Reglamentaciones Técnicas y Ensayos El 20/03/2003 el Ministerio de la Producción y el Comercio determina funciones de SENCAMER, en resolución Nº DM/Nº 056 CICLO DE LA CALIDAD

Circulo

de

Calidad

Enfoque basado Sistemas de Gestión de calidad y en Procesos Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. La norma ISO 9000:2000 define como proceso Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultadosLa norma enfatiza la importancia para una organización de identificar, implementar, gestionar y mejorar continuamente la eficacia de los procesos que son necesarios para el sistema de gestión de la calidad, y para gestionar las interacciones de esos procesos con el fin de alcanzar los objetivos de la organización. La eficacia y eficiencia del proceso puede evaluarse a través de los procesos de revisión internos o externos y valorarse en una escala de madurez. Una ventaja de este enfoque es que los resultados pueden ser documentados y seguidos en el tiempo hasta alcanzar las metas de mejora.

Los clientes necesitan productos con características

que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. Estos pueden estar especificados de forma contra actual o pueden determinarse por la propia organización, pero finalmente es el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos para satisfacer las necesidades y expectativas cambiantes del cliente. El enfoque a través de un Sistema de gestión de calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control, a través del seguimiento y control de los mismos, con el compromiso de la Alta Gerencia en proveer los recursos necesarios para la mejora continua.

Mejora Continua Para ayudar en el aseguramiento del futuro de la organización y la satisfacción de las partes interesadas, la dirección deberá crear una cultura que involucre a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las actividades y los productos. Para involucrar al personal, la alta dirección deberá crear un ambiente en el que delega la autoridad de manera que se dota al personal de autoridad y este acepta la responsabilidad de identificar oportunidades en las que la organización pueda mejorar su desempeño. El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad, más que una mera

extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma

que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. La administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo y competitividad, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

Importancia continuo

del

mejoramiento

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.  A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser líderes. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.  A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado, y hasta puedan llegar a ser líderes.

Ventajas continuo Ventajas

y

desventajas

del

mejoramiento

Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la