Unidad 6 sistemas de control presupuestal.doc

Unidad 6. Sistemas de Control Presupuestal 6.1 Naturaleza de los Presupuestos y del Control Presupuestal Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cuál es su papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo aislado más ien es un resultado del proceso gerencial que consiste en estalecer o!etivos y estrategias y en elaorar planes. "n especial, se encuentra #ntimamente relacionado con la planeación financiera. Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, más espec#ficamente, como parte de un sistema total de administración que incluye$ •

%ormulación y puesta en práctica de estrategias.

•

&istemas de Planeación.

•

&istemas Presupu'stales.

•

(rganización.

•

&istemas de Producción y )ercadotecnia.

•

&istemas de *nformación y Control.

Con ase en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición +ace una distinción entre la contailidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos están orientados +acia el futuro y no +acia el pasado, an cuando en su función de control, el presupuesto para un per#odo anterior pueda compararse con los resultados reales -pasados.

Con toda intención, esta definición tampoco estalece l#mite de tiempo s# ien por costumre los presupuestos se elaoran por meses, a/os o algn otro lapso. Pueden, sin emargo, referirse fácilmente a un solo art#culo o proyecto0 a propósito, esta definición no implica que el presupuesto dea estalecerse en t'rminos financieros, a pesar de que esa es la costumre. "n este sentido cae mencionar que los sistemas presupu'stales

completos pueden incluir, y de +ec+o lo +acen, renglones como la mano de ora, materiales, tiempo y otras informaciones.

"n la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. "n empresas peque/as no es raro que el mismo grupo mane!e tanto la contailidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cao la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que teóricamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilirio comple!o para la cual el !uicio es un factor cr#tico.

"s evidente la #ntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro encontrar que utilizan indistintamente t'rminos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se di!o, el presupuesto es resultado de algn tipo de plan o está asado en 'l, sea 'ste epl#cito o ien algo que se encuentra en las mentes de los directivos.

%inalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, epresada en valores y t'rminos financieros que, dee cumplirse en determinado tiempo y a!o ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsailidad de la organización.  Control Presupuestal$ "s un con!unto de procedimientos y recursos que usados con pericia y +ailidad, sirven a la ciencia de la administración para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que otenga el máimo rendimiento con el m#nimo de esfuerzo.

6.2 3enta!as y 4imitaciones de los Presupuestos 4os presupuestos se pueden preparar de diferentes formas, dependiendo de la comple!idad deseada. 5odos ellos conllevan una serie de venta!as, incluso los presupuestos más simples presentan enormes venta!as por razones internas y eternas. A continuación se presentan algunos de los principales eneficios de tener un sistema de presupuestacion$ 1. (liga a la irección a especificar los o!etivos a mediano y largo plazo. 2. (liga a la irección a analizar los prolemas futuros, de forma que se puedan identificar las diferentes alternativas. 7. irige el esfuerzo y la inversión +acia la alternativa más rentale de todas. 8. 9ace +incapi' en la necesidad de coordinación entre todos los elementos de la empresa, ya que la presupuestación desvela rápidamente las deilidades de una organización. :. &irve como medio de comunicación. 6. Proporciona las normas de funcionamiento que sirven de aliciente para otener un me!or rendimiento. ;. *ndica aquellas áreas faltas de control, proporcionando datos que se pueden emplear para analizar las varianzas entre los valores reales y los presupuestados. "stas varianzas sirven como plataforma para el estudio de la causa del prolema. "s importante oservar que la gerencia de la organización tiene la responsailidad de la preparación de los presupuestos, pero es necesario que eista un comit' para prestar ayuda. "l director estalece normalmente los principios de presupuestación y el comit' e!ecuta los procedimientos. "l comit' tami'n dee revisar y avaluar todos los informes que cree que proporcionan la información necesaria.

Desventajas

1. "l Presupuesto solo es un estimado no pudiendo estalecer con eactitud lo que sucederá en el futuro.

2. "l presupuesto no dee sustituir a la administración, si no todo lo contrario es una +erramienta dinámica que dee adaptarse a los camios de la empresa. 7. &u 'ito depende del esfuerzo que se aplique a cada +ec+o o actividad. 8. se puede poner demasiado 'nfasis a los datos provenientes del presupuesto. "sto puede ocasionar que la administración trate de a!ustar o forzar a +ec+os falsos.

6.7 (rganización Para el Control Presupuestal (rganización presupuestal 4a planeación y control presupuestal de los negocios deen descansar en una sana organización, esta organización dee estar claramente trazada en los organigramas preparados por los !efes de departamento0 las l#neas de autoridad y responsailidad deen ser tan precisas que no quede duda a nadie sore el área en que acta. 4a comunicación dee ser oportuna y concisa y siempre que sea posile, dee ser escrita para evitar que la información se tergiverse. eneralmente se +acen en unidades y costos. Presupuesto de Costo=Producción$ Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados. Presupuesto de flu!o de efectivo$ "s esencial en cualquier compa/#a. ee ser preparado luego de que todas los demás presupuestos +ayan sido completados. "l presupuesto de flu!o muestra los recios anticipados y los gastos, la cantidad de capital de traa!o. Presupuesto )aestro$ "ste presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Con!unta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser conceido como el Dpresupuesto de presupuestosD. 6.7.2 %inancieros "n estos presupuestos se incluyen los ruros yo partidas que inciden en el alance. 9ay dos tipos$ 1 el de Ca!a o 5esorer#a y 2 el de Capital o erogaciones capitalizales. Presupuesto de 5esorer#a 5iene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponiles en ca!a, ancos y valores de fáciles de realizar. &e puede llamar tami'n presupuesto de ca!a o de flu!o de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. &e formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. Presupuesto de erogaciones capitalizales$ "s el que controla, ásicamente todas las inversiones en activos fi!os. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cao. 6.8 &egn el sector de la econom#a en el cual se utilizan 6.8.1 Presupuestos del &ector Plico &on los que involucran los planes, pol#ticas, programas, proyectos, estrategias y o!etivos del "stado.  &on el medio más efectivo de control del gasto plico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.

6.8.2 Presupuestos del &ector Privado &on los usados por las empresas particulares,. &e conocen tami'n como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

6.6 Aspectos Normativos e 4a "laoración el Presupuesto

Al dise/ar cualquier sistema presupuestario dee tenerse siempre muy presente su fin ltimo por ello, se recomienda que dee$ a) lograr fleiilidad, de modo que se pueda llevar a cavo las actividades de los planes

para incorporar los camios fundamentales que sur!an en las variales esenciales de la empresa por alguna premisa general. b) %acilitar el control administrativo de manera que la dirección y su equipo puedan

verificar que sus planes se están llevando a cavo, y facilitar as# la administración por ecepción. c) Cuantificar los o!etivos y metas del presupuesto maestro de tal forma que presupuesto

se constituya en una +erramienta negociación y formalización de compromisos a corto plato plazo. d) %acilitar la auto evaluación de cada una de las áreas de responsailidad de las

empresas. e) Permitir que las normas contales de los oletines B=1E y B=12 y sus circulares

respectivos puedan aplicarse en el presupuesto maestro, si se considera prudente usarlos. f) "l presupuesto a corto plazo dee ser parte del presupuesto a largo plazo. g) &e deen incorporar en los presupuestos a corto plazo las inversiones en activos fi!os,

que son parte de la planeación estrat'gica pero que tendrán que +acerse en determinado periodo. h) "n el Nivel e!ecutivo de la dirección se deen presentar indicadores de forma

condensada que refle!en los o!etivos presupuestales logrados y por lograr.