Unidad 5 Auditoria de Los Recursos Humanos

5.1 Auditoria de los recursos humanos en la actualidad. La auditoría de recursos humanos se define como “el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar”. El propósito principal de la auditoría de recursos humanos es mostrar cómo está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse. La auditoría es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo, en especial cuando ese programa está descentralizado. Amplitud y profundidad de acción de la auditoría Las auditorías empiezan por una evaluación de las relaciones empresariales que afectan la administración del potencial humano, incluidos el personal de línea y de staff, las calificaciones de los miembros del staff de recursos humanos y la adecuación del apoyo financiero para los diferentes programas. A partir de ahí se aplica una variedad de estándares y medidas: se examinan los registros e informes de personal; se analiza, compara y prepara un informe final que incluye recomendaciones sobre cambios y modificaciones. Cuanto mayor sea la organización y más descentralizada esté, tanto mayor será la necesidad de una cobertura sistemática de auditoría. La auditoría puede desencadenar un fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la organización. La auditoría permite verificar: 1.

Hasta qué punto es aceptable la teoría que fundamenta la política de recursos humanos.

2.

Hasta qué punto se adecuan la práctica y los procedimientos a la política y la teoría adoptadas. La medición de los resultados de la ARH permite establecer condiciones para evaluar si en realidad está Ejecutando un buen trabajo para la organización. El agente de auditoría de recursos humanos. Algunas empresas contratan un consultor externo que conozca las experiencias de otras empresas. Muchas empresas utilizan su propio personal y conforman comités de auditoría que tienen como coordinador al director de recursos humanos. Algunas conforman equipos y contratan un consultor externo para que los oriente. La auditoría de RRHH tiene un fuerte impacto educativo sobre la organización.

Responsabilidad social de la empresa La responsabilidad social de la empresa se refiere a la actuación socialmente responsable de sus miembros, las actividades de beneficencia y los compromisos de la empresa con la sociedad en general y, de manera más intensa, con aquellos grupos o parte de la sociedad con que está más en contacto: su ambiente de tarea. El concepto de responsabilidad social de la empresa está condicionado por el ambiente social, político y económico, así como por los grupos y las organizaciones implicadas, y por el tiempo. El balance social es un instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la empresa. La ejecución del balance social presenta tres etapas: 1.

Etapa política. Fase en que la dirección de la empresa toma conciencia de la necesidad de implementar el balance social como instrumento de relaciones públicas.

2.

Etapa técnica. Surge de la exigencia de establecer un sistema de información social y se demuestra que el balance social es un instrumento válido para lograrlo.

3.

Etapa de integración de los objetivos sociales. Los objetivos sociales se tratan de igual manera que los objetivos económicos, lo cual afecta profundamente el proceso de toma de decisiones en la organización. El balance social se convierte en un sistema de información del comportamiento socialmente responsable de la empresa, dirigido al público. COMO HACER UNA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS.        

Áreas que abarca la Auditoria Las políticas de la organización sobre remuneraciones Perfiles laborales Relaciones Laborales Sistemas de concursos, selección e inducción Beneficios Evaluación de desempeño Ciclo de carreras

puestos

PERFIL DEL AUDITOR  Muy buen nivel intelectual  Capacidad de organización, planificación y previsión  Capacidad de coordinación  Capacidad de análisis y síntesis

laborales

y

              

Juicio critico Capacidad para detectar necesidades Iniciativa, ejecutividad, meticulosidad Capacidad de supervisión y dirección Capacidad de control Seguridad y firmeza en su posiciones Flexibilidad Aptitudes para trabajar bajo presión Capacidad para resolver situaciones críticas Muy estricto ajuste a las normas ético laborales Compromiso organizacional Tacto y reserva Responsabilidad, confiabilidad Capacidad de comunicación y relacionamiento Estabilidad emocional

Políticas de la organización.    

PLANEAR – definir el problema – determinar metas y objetivos – determinar métodos para alcanzar metas HACER – alinear la estructura organizacional – dar capacitación y adiestramiento – realizar el trabajo VERIFICAR - congruencia entre resultados y objetivos ACTUAR - acciones correctivas – remedio inmediato

Descripciones del puesto.       

Identificación del puesto Resumen del puesto Relaciones, responsabilidades y deberes Autoridad Criterios de desempeño Condiciones de trabajo Especificaciones del puesto

¿Por qué se valora un cargo?

   

no todos cumplen la misma función a mayor responsabilidad, más se valuará el cargo mayor productividad y rentabilidad valor del cargo en el mercado

Evaluación de desempeño. 

ATRIBUTOS – equitativo y objetivo, abierto, claro y sencillo, válido y confiable, práctico.



POTENCIAL – conjunto de cualidades latentes o manifiestas que se observan en el desempeño de una persona y que permiten pronosticar si es o será apta para ocupar posiciones de mayor responsabilidad dentro de la organización.



OBJETIVOS – detectar aquellos colaboradores sobresalientes – lograr personal de alto desempeño.

ATRIBUTOS. Equitativo y objetivo: Mide factores importantes para la institución y relevantes para el puesto de trabajo – cuantifica dentro de lo posible y de modo practico los factores a medir – asegura que la medición esté, dentro de lo posible, libre de sesgos personales, definiendo cuidadosamente los criterios y monitoreando el nivel de calidad por otro evaluador - aplica mediciones que son consistentes de año a año, cargo a cargo y área a área. Abierto: Los criterios de evaluación son conocidos por los evaluados desde el principio del período de evaluación. Los resultados de la evaluación anual son discutidos por el funcionario y los problemas son resaltados y resueltos El funcionario y el superior discuten el plan de desarrollo y los criterios de evaluación para el siguiente año. Claro y sencillo: Es sencillo de entender, no es ambiguo ni complejo de completar y se puede elaborar en poco tiempo Valido y confiable: Mide lo que la organización quiere medir y produce calificaciones que generan resultados tales como la distinción por desempeño para decisiones salariales y de ascenso

Practico: Reconoce que no existe una exactitud y objetividad total. Esto tiene que ser tomado en cuenta por el evaluador y el evaluado y aquellos que utilicen la información resultante. Evaluación de resultados.

desempeño

áreas

de

competencia

contribución

Metas de desempeño Avance en Programas Estratégicos COMPETENCIAS LABORALES  

Desempeño de la función Eficiencia en su trabajo

COMPETENCIAS INTERPERSONALES  

Trabajo con otros Liderazgo y supervisión

COMPROMISO CON LA INSTITUCION  

Cumplimiento con normativa y políticas Representatividad a la organización

Planes de Carrera. Es ofrecer a los empleados el apoyo para formar metas de carrera realistas y las oportunidades para realizarlas. Desarrollo planificado del personal. Cuadros gerenciales de acuerdo a la misión de la organización. CICLO DE CARRERA. 16 a 24 años - etapa de exploración. 25 a 44 años - etapa de establecimiento (núcleo de la vida laboral)

a

30 a 40 años - estabilización metas ocupacionales firmes, planeación de carreras – crisis de carrera, reevaluación de sus progresos en relación con sus ambiciones 45 a 64 años - etapa de mantenimiento 65 años - etapa de retiro Indicadores a tener en cuenta en las Organizaciones Comportamiento Organizacional     

Mobbing o Acoso Moral Burnout o síndrome del quemado TMST Síndrome de demasiado tiempo libre Personas que no toman decisiones (padres helicópteros) Tipos de liderazgo

Comportamiento Organizacional. Es la materia que busca establecer en que forma afectan; los individuos, los grupos y el ambiente, en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. Comportamiento Organizacional. Varias disciplinas como la psicología, la sociología, la antropología aportan al comportamiento organizacional teniendo variables dependientes e independientes. DEPENDIENTES   

Productividad Ausentismo Satisfacción en el trabajo

INDEPENDIENTES  

Individual Grupal

MOBBING. El científico Heinz Leyman (Suecia) se refirió al Mobbing como una situación en la que una persona o un grupo de personas ejercen violencia psicológica extrema, de forma sistemática durante un tiempo prolongado sobre otra persona en el lugar de trabajo. Fases del Mobbing

     

La seducción El conflicto Acoso moral en el trabajo El entorno Actuación de la empresa Marginación

Burnout o síndrome del quemado. Freudemberg 1974 y Maslach y Jackson 1986. Se caracteriza por falta de energía y de satisfacción con el trabajo, actitud negativa, sujetos emocionalmente exhaustos, poca resistencia a las enfermedades, incremento del ausentismo, bajo rendimiento laboral, aislamiento social dentro del ámbito laboral y fuera de él. Síntomas:     

Entusiasmo Estancamiento Frustración Apatía Intervención

Síndrome de demasiado tiempo libre: Empresas con todo resuelto gerente que no arriesgan y se estancan (aparece la burocracia). Hijos sobreprotegidos padres helicópteros (Generación Milenio). Generación de empleados con padres que todo le solucionan y se transmite a lo laboral. No aprenden a tomar decisiones, resolver problemas, ni asumir responsabilidades. Generación a partir de 1982 (BEBE A BORDO) Generación Milenio.        

Integrada multiculturalmente Solo conoce un mundo dinámico Cuestiona a los mayores y su rol Busca puestos de trabajos con cierta autonomía y autoridad Comunicación interpersonal. E-mail, chat, mensajes texto. Tiende a posponer el matrimonio por el trabajo y la educación Netamente urbano individualistas

Tipos de liderazgo POSICIONAL    

Autoritario grupa lista Lidera en base al rigor Verticalista

CARISMATICO      

Lidera en base a la seducción En base a la admiración Sabe comunicarse Sabe desarrollar directivas Sabe delegar y lograr que las tareas se realicen Es manipulador

PERSUASIVO    

Cooperativo Conserva buena aceptación a las normas Demuestra sentido común Sus ideas son claras y aportan

Auditoria eficaz. Es necesario desarrollar auditorias eficaces de recursos humanos, que midan las percepciones que tienen los empleados sobre la justicia de la administración y el clima para la comunicación eficiente dentro de la compañía. Es responsabilidad de la auditoria ante la dirección de las empresas que: Se manejen técnicamente los RR.HH. Y no a corazonadas o instinto, pues puede aparecer el “efecto de Halo”. 5.2 Criterios de evaluación de la auditoria de recursos humanos. Patrones de evaluación El sistema de administración de recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una continua evaluación y control sistemático de su funcionamiento. Patrón en in criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la comparación con el patrón pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de que funcione mejor. Se utilizan varios patrones, esto pueden ser:

1) Patrones de cantidad: son los que se expresan en números o en cantidades, como número de empleados, porcentaje de rotación de empleados, numero de admisiones, índice de accidentes, etc. 2) Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como métodos de selección de empleados, resultados de entrenamiento, funcionamiento de la evaluación del desempeño. Etc., 3) Patrones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra e personal recién admitido, la permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento de las requisiciones de personal, etc. 4) Patrones de costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotación de personal, de los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la relación costo-beneficio del entrenamiento. Los patrones permiten la evaluación y el control por medio de la comparación con: 1) Resultados finales: cuando la comparación entra el patrón y la variable se hace después de realizada la operación. La medición se realiza en términos de algo rápido y acabado, en el fin de la línea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una operación ya terminada, una especie de partida de defunción de algo que ya sucedió. 2) Desempeño: cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace simultáneamente con la operación, es decir, cuando la comparación acompaña a la ejecución de la operación. La medición es concomitante con el procesamiento de operación. A pesar de que se realiza en forma simultánea, lo que quiere decir es que es actual, la medición se realiza sobre una operación en proceso y no terminada aún.

5.3.2 METODOS ESTADISTICOS DE EVALUACION Al aumentar el tamaño de las organizaciones comerciales en nuestros días, se han requerido mayor planeación y reglamentación de las operaciones. Al mismo tiempo la dirección ha visto que es imposible mantener un contacto directo con los problemas. La alternativa es mantener control mediante la interpretación de información numérica. Todas estas circunstancias han dado lugar a la introducción de los métodos estadísticos de investigación, como una ayuda básica para que la dirección cumpla sus funciones. Los métodos de evaluación de la administración de recursos humanos se basan en análisis estadísticos que permiten comparaciones más objetivas y una apreciación más profunda. El método estadístico es más sofisticado que la lista de verificación (check List) ya que hace posible comparar cada unidad con su desempeño pasado o con algún estándar de medida.

Los factores cuantitativos no siempre se evalúan por sí mismos. Sin embargo las estadísticas permiten indicar el momento en que algo se debe de analizar, a fin de evaluar los problemas detectados. Hoy en día, la dirección, en todos sus niveles, se guía generalmente por los datos obtenidos mediante el análisis de registros, más que por conocimientos obtenidos meramente de la observación personal y la experiencia. Por medio de la aplicación de métodos estadísticos apropiados se puede medir el rendimiento diario, estudiar las relaciones significativas, analizar las experiencias pasadas y prever la tendencia futuras probables. El uso del métodos estadísticos y la realización de trabajos analítico que es fundamentalmente de carácter estadístico- ya sea que se le dé o no el nombre distintivo de estadística- ocupa un lugar conspicuo en el trabajo de todos los departamentos de la compañía. Por lo tanto, el análisis estadístico sirve como una base para el control de muchas operaciones efectuadas en una empresa y para planear y programas sus actividades. Por medio de la ayuda de los reportes estadísticos, el ejecutivo puede obtener un cuadro extractado de las operaciones normales, el cual proporciona bases reales para la toma de decisiones válidas que influyen en operaciones futuras.

5.3 Métodos estadísticos de evaluación en la ARH.

5.3.1 Evaluación Lista de verificación En este método el evaluador califica y selecciona oraciones que describen el desempeño del empleado y las características personales del trabajador Las oraciones están redactadas de tal manera que contienen aseveraciones concernientes a sus posibles atributos y características de actuación. El calificador utilizara el listado para indicar la presencia o ausencia de cada una de las cualidades señaladas en los individuos considerados para la evaluación En este método el evaluador tendrá que anotar mediante un check la frase o aseveración que más se ajusta al desempeño del trabajador. Garantizar la objetividad 

Para garantizar su objetividad el área de personal asigna puntuaciones a las diferentes frases de la lista de verificación de acuerdo con la importancia de cada uno.



Esto con la finalidad de que el evaluador no se dé cuenta exacta de cuál será el resultado de su calificación para evitar el grado de preferencia o rechazo hacia los trabajadores

Ventajas 

Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y la estandarización.



Entre las desventajas se cuentas la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunas frases y l asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal.

5.3.2 METODOS ESTADISTICOS DE EVALUACION Al aumentar el tamaño de las organizaciones comerciales en nuestros días, se han requerido mayor planeación y reglamentación de las operaciones. Al mismo tiempo la dirección ha visto que es imposible mantener un contacto directo con los problemas. La alternativa es mantener control mediante la interpretación de información numérica. Todas estas circunstancias han dado lugar a la introducción de los métodos estadísticos de investigación, como una ayuda básica para que la dirección cumpla sus funciones. Los métodos de evaluación de la administración de recursos humanos se basan en análisis estadísticos que permiten comparaciones más objetivas y una apreciación más profunda. El método estadístico es más sofisticado que la lista de verificación (check List) ya que hace posible comparar cada unidad con su desempeño pasado o con algún estándar de medida. Los factores cuantitativos no siempre se evalúan por sí mismos. Sin embargo las estadísticas permiten indicar el momento en que algo se debe de analizar, a fin de evaluar los problemas detectados. Hoy en día, la dirección, en todos sus niveles, se guía generalmente por los datos obtenidos mediante el análisis de registros, más que por conocimientos obtenidos meramente de la observación personal y la experiencia.

Por medio de la aplicación de métodos estadísticos apropiados se puede medir el rendimiento diario, estudiar las relaciones significativas, analizar las experiencias pasadas y prever la tendencia futuras probables. El uso del métodos estadísticos y la realización de trabajos analítico que es fundamentalmente de carácter estadístico ya sea que se le dé o no el nombre distintivo de estadística- ocupa un lugar conspicuo en el trabajo de todos los departamentos de la compañía. Por lo tanto, el análisis estadístico sirve como una base para el control de muchas operaciones efectuadas en una empresa y para planear y programas sus actividades. Por medio de la ayuda de los reportes estadísticos, el ejecutivo puede obtener un cuadro extractado de las operaciones normales, el cual proporciona bases reales para la toma de decisiones válidas que influyen en operaciones futuras. Los métodos estadísticos de evaluación permiten comparar más objetivamente y tener así una apreciación más profunda, porque permite comparar cada resultado con el desempeño pasado. A partir de los registros existentes, el comité de evaluación genera estándares estadísticos contra los cuales se evalúan los programas y actividades. Suele complementarse con comparaciones hechas respecto a información externa, que puede obtenerse por intercambio con otras compañías o por referencia a estudios publicados en fuentes especializadas, esta información frecuentemente se expresa en forma de tasas. 5.4 Investigación interna y externa de evaluación de recursos humanos.

Investigación externa Corresponde a una investigación del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo para facilitar su análisis. El mercado de recursos humanos debe segmentarse de acuerdo con los intereses de la organización, es decir, debe descomponerse y analizarse según las características exigidas por la organización con relación a los candidatos que pretende atraer y reclutar. Investigación interna Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización referente a sus recursos humanos y qué políticas pretende adoptar con respecto a su personal. Por lo general, la investigación interna implica:

- Determinar las políticas de reclutamiento, describiendo los propósitos y objetivos del empleador en el reclutamiento. - Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa función. -Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo. -Utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de recursos humanos. - Evaluar el programa de reclutamiento en función de los objetivos y de los resultados alcanzados.

5.5 Beneficios de la evaluación de la función. Funciones de la Evaluación: La evaluación no tiene como única función la calificación del alumno, sino que es una tarea de la que se pueden obtener abundantes beneficios en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Mediante la evaluación alumnos y profesores monitorizan el estado del proceso y orientan el mismo para obtener mejores resultados. Además, la evolución sirve de motivación al alumno, que se debe esforzar por superar las pruebas. Por último, la evaluación es una herramienta que ha de ser utilizada por el profesor para determinar si su trabajo con el alumnado ha sido satisfactorio o si por el contrario no está aplicando unos métodos correctos. Cuando el alumno aprende, adquiere dos tipos de conocimiento: uno reproductivo y otro productivo. Con el reproductivo, es capaz de repetir la información que se le ha ofrecido en el aula.

CONCLUSIÓN _ Lo que permite ganar competitividad en una organización es saber cómo emplear los recursos de manera adecuada y productiva. _ Las personas que trabajan en las organizaciones están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las meta y los objetivos si ésta les reporta algún beneficio significativo por su esfuerzo y dedicación (salario). _ Personas y organizaciones dependen entre sí para alcanzar sus objetivos y llegar a ser competitivos en el mercado.

RECOMENDACIONES _ Para que las personas ayuden en la trayectoria de una organización es necesario que sepa hacia dónde va ésta, para ello es fundamental conocer la misión y la visión de la organización y sobre todo ajustarse a la cultura organizacional. _ Debido a que el mundo y la tecnología cambian constantemente, hay que adoptar un nuevo paradigma de competitividad en el mercado para ello se requiere habilidad para cambiar e innovar con rapidez.