Unidad 4 Fundamentos de La Teoria de Restricciones

TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE COACALCO

JORGE ANGEL ROBLES VAZQUEZ

TEMA: “FUNDAMENTOS DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES”

GRUPO: A711

19/Nov/2014

INTRODUCCION

La teoría de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eli yahu Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a través de las ventas al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operación. Así las empresas están adoptando la filosofía y tecnología de la teoría de las restricciones como herramienta para la toma de decisiones estratégicas y como modelo de mejoramiento continuo. La clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes

(maquinas,

equipos,

centros

de

trabajo,

instalaciones,

materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto departida para las empresas que adoptan TOC como filosofía, y de allí a de subordinarse todo el sistema para crear las soluciones simples y compresibles por todos para sus problemas complejos.

4.1 PRINCIPIO Y COMPRESIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES La teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones fue creada por Eliyahu M.Goldratt, un doctor en Física de origen israelí. ¿Qué es TOC? La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.). La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación que son:     

Identificar las restricciones del sistema. Decidir cómo explotarlas. Subordinar todo a la decisión anterior. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad). Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.

En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada “Teoría de Restricciones”.

A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por sus siglas en inglés). La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas

4.2 MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTES LOS PRINCIPIO DE LA TEORÍA DERESTRICCIONES TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización. Tipos de Restricciones. Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción. Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados. ¿Cómo enfocar el proceso de mejora continua? TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:

1) Identificar las restricciones. Este Paso es, en nuestra opinión, el más difícil ya que normalmente llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea. 2) Decidir cómo explotar las restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas. Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho. Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes: - La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc. La restricción está en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. - No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del mercado.

- La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc. 3) Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el

Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las

interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación. La subordinación es quizás el paso más difícil de asimilar para quienes hemos sido educados en el pensamiento cartesiano. Aunque no es tarea sencilla identificar las restricciones, intuitivamente sabemos que existen. Explotarlas significa obtener lo máximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero, ¿SUBORDINAR todo lo demás al ritmo que marcan las restricciones? ¿Obligar a la mayoría de los recursos a trabajar menos de lo que podrían? Eso sí que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional. 4) Elevar las restricciones de la empresa. Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de elevar. Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son: -La compra de una nueva máquina similar a la restricción. -La contratación de más personas con las habilidades adecuadas -La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción

-La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento. En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente. 5) Volver al Paso 1. En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso. Proceso de mejora continúa. TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave: ¿Qué cambiar?, ¿A qué cambiar?, ¿Cómo provocar el cambio? Aplicaciones de teoría de restricciones. TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas áreas de la gestión de empresas como: Finanzas: “Contabilidad de Throughput” En Operaciones: “Tambor – Amortiguador - Cuerda” que permite focalizar la producción en el recurso escaso. La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de medición. En Proyectos: La “Cadena Critica” que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecución de un proyecto En marketing: Se ha desarrollado una metodología que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente. Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofía gestión de mejoramiento continuo. TOC se

focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organización. TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los éxitos obtenidos utilizando TOC. En el Perú, también hay algunas empresas que ya han demostrado los resultados positivos de esta filosofía. 4.3 IMPACTO SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIÓN La estrategia de operaciones. Dicen Chase, Aquilano y Jacobs –Se refiere a la elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra “estrategia” implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realización de cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de carácter permanente en medio de circunstancias variables. En empresas industriales, las “operaciones” aluden sobre todo a actividades de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de transformación de las materias primas y otros factores productivos en productos terminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte componente de soporte material) y varias diferencias específicas, que luego veremos. La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organización en su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales dela firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de manera que anticipe necesidades futuras. En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como un portafolios de

recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto y / o servicio de los clientes. La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabe enunciar ciertas tendencias generales, según la época y el país, en una perspectiva histórica. Por ejemplo, en los EE.UU., en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las empresas experimentaron una fuerte demanda de parte de sus clientes, demanda que había quedado insatisfecha durante la guerra, por lo cual orientaron su estrategia de operaciones hacia la producción masiva de artículos estandarizados. Durante el mismo periodo, Japón, en su necesidad de reconquistar mercados exteriores, oriento su estrategia de operaciones hacia la optimización de la relación entre calidad y costo. “La clave del éxito de una estrategia de operaciones, dicen los autores comentados, está en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opción y en las transacciones que todo ello implica”. La estrategia de operaciones en relación con la estrategia empresarial global. La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco más amplio de una estrategia empresarial global. En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios, son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas para enfrentar a la competencia: • La coordinación ínter áreas (en particular entre Marketing, Ingeniería y Operaciones). • La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localización y distribución de las instalaciones. • La adecuación de los sistemas para tener la más alta disponibilidad de la información necesaria para las operaciones.

• La política y la práctica de la administración del personal, en particular en lo referente a su selección, formación, motivación y grado de autonomía. • La comparación sin complacencias con la competencia. 4.4 TIPOS GENERALES DE FACTORES RESTRICTIVOS. Factores restrictivos Los factores restrictivos son elementos que le impiden obtener un préstamo o precio de venta mayor, en base a las pautas estándar de la industria hipotecaria. En general, existen 3 tipos de factores restrictivos: pago inicial o efectivo disponible, deuda mensual e ingresos. Pago inicial o efectivo disponible Si el efectivo disponible es el factor restrictivo: • Considere un regalo de un familiar inmediato, iglesia, municipalidad u organización sin fines lucrativos. • Considere liquidar bienes adicionales, como acciones y bonos, antes de cerrar su hipoteca. Deuda mensual Si la deuda mensual es el factor restrictivo: • Considere pagar una parte de la deuda para minimizar las obligaciones mensuales e incrementar el poder adquisitivo. • Verifique que se hayan ingresado los pagos mensuales mínimos para préstamos y tarjetas de crédito y no el monto de pago total. • Asegúrese de que no se haya incluido ningún pago de préstamos (incluyendo hipotecario) que será pagado antes del cierre de la nueva hipoteca. • Si la propiedad es su vivienda principal, asegúrese de no haber incluido su alquiler mensual actual o pagos hipotecarios en la sección de pagos mensuales. Ingreso

Si sus ingresos es el factor restrictivo: • Considere pagar una parte de la deuda, lo que minimizará sus obligaciones e incrementará su poder adquisitivo. • Considere comprar la propiedad con un prestatario, para poder incluir sus ingresos aceptables. • Si hubiere un prestatario, verifique que se haya incluido los ingresos combinados para ambos prestatarios. 4.5 LOGÍSTICA DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES El profundo análisis bibliográfico realizado en esta investigación estuvo encaminado a corporizar el “estado del arte y la práctica” sobre el objeto a tratar, las restricciones en la cadena logística. En un primer acercamiento se conceptualiza el término de mejora continua así como las diferentes filosofías de mejora que están convulsionando el medio empresarial, estas últimas desde una visión crítica, proponiendo sus virtudes y deficiencias; pasando luego analizar el porqué de un enfoque sistémico en la gestión logística, realizando un desglose del término y arribando a conclusiones prácticas para los empresarios y para finalizar la Teoría de las Restricciones como filosofía de gestión imprescindible en la toma de decisiones y la importancia de su aplicación para la excelente gestión de restricciones en la cadena logística La Mejora Continua es una filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que logren la satisfacción y el deleite de los clientes, mejores resultados para la organización, la comunidad y mejor calidad de vida para los empleados 1.1.1 Procesos de Mejora Continua EL PMC no es más que tomar medidas que eliminen las limitaciones que tienen las organizaciones, para su

mejoramiento en todas las esferas, considerando que toda organización tiene al menos un número pequeño de limitaciones. Estas medidas deben tomarse de forma continuada y para ello se necesita el esfuerzo de las personas relacionadas directa o indirectamente con la producción de la empresa. Cuando se aplica el PMC se debe involucrar a todos: gerentes y trabajadores por igual. Este proceso requiere de conocimiento y superación de dicho personal. 1.1.2 Calidad Total. Un enfoque de mejora continua Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con recursos (materiales, humanos y de formación) y plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:    

Verificar la misión. Diagnosticar la causa raíz. Solucionar la causa raíz. Mantener los resultados.

1.1.3 Reingeniería de Procesos o Mejora Continua La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales

disponibles,

orientados

por

las

necesidades

y

especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. De acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.

1.1.4 Benchmarking un acercamiento Al proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño, se denomina Benchmarking o estudios de desempeño comparativo. El Benchmarking es una herramienta en virtud de la cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso, las que se analizan y se incorporan a la actividad de la empresa. Fases del Benchmarking según Marisol Pérez Campaña: Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking, se indican y se seleccionan las empresas u organizaciones más competitivas en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar el estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos. Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se llevará a cabo la comparación, realización de un estudio de los datos para conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis. Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan de acción para cada uno de ellos, estableciéndose un proceso interno que permite la integración de los objetivos, es importante una sensibilización del personal a todos los niveles de la empresa. Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento continuo del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificación de la contribución de estos resultados al plan operativo. Madurez: Alcanzar la situación de liderazgo deseado, integración definitiva y plena del Benchmarking en el proceso de Gestión Empresarial.

4.6 MÚLTIPLE AMORTIGUADORES DE TIEMPO Los primeros tres pasos del decálogo. Cada persona es consciente de que las cosas podrían ser mejores de lo que actualmente lo son, y que solo dependerá de hacer más para obtener una vida mejor. Deberemos concebir todas las actividades que realicemos como un sistema, ya que esta es la manera más fácil de progresar a través del trabajo en equipo. Debemos concebir a la competitividad en todos los campos y niveles de nuestra vida, ya que esto se constituye en el motor de la vida económica, convirtiéndose en algo indispensable para el mejoramiento. PASO 1: Defina la meta del sistema, las unidades de medición y los medidores operativos Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta común de este sistema, por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en

cuenta “Los

componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema” Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser víctima de las circunstancias Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye: El aprendizaje continuo para todo el personal de la organización El análisis constante del entorno con el cual la organización interactúa. El entendimiento de la necesidad de innovar Por ello debemos entender a nuestra organización como un todo, es decir como un sistema total y que tenemos una visión total de la meta a la cual nos queremos enfocar. Midiendo el Sistema Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema está o no logrando la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin

duda nos generará pérdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dará mejores resultados serán los esfuerzos coordinados, mas no la suma de esfuerzos individuales. ¿Qué medidores necesitamos? Debemos tomar en cuenta que cada organización es diferente, por lo que deberán tener diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos definir a tres indicadores: Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes Trúput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta. Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Trupút. Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operación deben ser mínimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generará: un mejor servicio al cliente, reducción de la inversión y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva. También debemos tener en cuenta otros dos medidores: Utilidad Neta = Truput - Gastos de Operación Utilidad Neta Retorno de la inversión = Inversión La Contabilidad de costos Vs. Teorías de las restricciones En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeño de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras que la TOC busca un enfoque global.

PASO 2. Entienda el Sistema Debemos concebir a nuestra organización como una red de procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta común de la compañía se logre mediante la interacción de los esfuerzos individuales internos y externos Al momento de diseñar las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en nuestra organización. Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones gráficas son de fácil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las actividades que se realizan al interior del sistema. El flujo del proceso fue diseñado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones: Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas Persuadir a las personas que tienden a ser “Abogados Del Diablo” Ejercer el liderazgo a través de la escucha y la incorporación de insumos relevantes. PASO 3. Haga que el sistema sea estable Una vez que tenemos una visión clara de los procesos de nuestro sistema y de cómo interactúan podríamos entender cuáles son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y también del sistema como un todo. El proceso a aplicar deberá ser continuo. Las Gráficas de control y la reducción de la variación Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema. El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso está fuera de nuestro control

Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro sistema. Si se tiene una variación que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una solución inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solución de largo plazo. Un proceso puede tener las siguientes situaciones: Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadístico y produce el 100% de productos conforme El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadístico pero producirá algunos productos no conformes Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso está afectado por causas especiales de variación que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible. Caos: Aquí el proceso está tanto fuera de control estadístico Como generando productos no conformes. No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso. CAPITULO DOS LA GERENCIA DE LOS SISTEMAS A TRAVÉS DE LAS RESTRICCIONES PASO 4 Identifique la restricción y aplique los cinco pasos de focalización Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raíz de esta variabilidad podremos determinar una solución adecuada para el sistema Cinco Pasos de Focalización:

Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea. Decida cómo explotar la restricción: Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta por ello es fundamental, entonces, decidir cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas. Subordinar todo lo demás a la decisión tomada para la restricción: Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso anterior Elevar la restricción: Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Por ejemplo podríamos realizar las siguientes actividades: La compra de una nueva máquina similar a la restricción.  

La contratación de más personas con las habilidades adecuadas La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que



actualmente son restricción. La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento

4.7 PUNTOS DE CONTROL Y LOTES. El proceso de elaboración de embutidos es bastante largo. Nos parece importante apuntar y registrar los cambios de fase, las cosas que ocurren durante el proceso de elaboración. Ello permite:    

Controlar el desarrollo del proceso Acumular datos que permiten entender los defectos que pueden ocurrir Cambiar técnicas o corregir defectos con informaciones precisas Asegurar la calidad del producto y tener pruebas para negociar con



proveedores Tener pruebas delante de su cliente.

Siguiendo el esquema previo que resume el proceso de elaboración de embutidos, un plan de control de la producción de embutidos puede ser organizado en tres partes: 

La primera parte permite registrar las informaciones a propósito de las



recepciones de carnes, de tripas y de los ingredientes y aditivos. La segunda parte permite registrar las informaciones a lo largo del proceso



de elaboración del salchichón. La tercera parte permite realizar análisis más detallados y guardar pruebas hasta que no quedan productos del lote en el mercado.

Recepción de las materias primas Varios tipos de materias primas entran en la composición de embutidos. Todos los tipos no se decepcionan al mismo tiempo y no se conservan siguiendo las mismas condiciones. Por eso, hay que controlar cada familia de materia prima individualmente. Para ello, puede seguirse el método siguiente :  Al momento de la recepción cada lote de productos debe ser perfectamente identificado, eso implica la formación de grupos de productos que tienen estrictamente las mismas características. Así, es posible dar a cada lote un número de registro único que permite localizar el lote sin equivocarse.

Cada empresa puede elegir su propio sistema de nomenclatura. Se pega en cada lote una etiqueta con este número de registro. Ejemplo de nomenclatura: “Código producto_Código proveedor_Año y día de recepción_Numero de orden” (“Paleta_Embutidos SA_02237_1”, etc.)  Elaborar una ficha de información para cada lote. Esta ficha tiene el mismo número que el lote y sirve para registrar informaciones más detallados 4.8 PRINCIPALES EN EL SISTEMA DBR (TAMBOR, AMORTIGUADOR, CUERDA) Es la herramienta más conocida que ha desarrollado Goldratt. El origen de este nombre se remonta a la analogía utilizada en el libro “La Meta”” para describir un sistema con dependencias y fluctuaciones estadísticas. La analogía era una descripción de una excursión de boy scouts. El tambor es el boy scout con el ritmo más lento que dicta la velocidad para los demás, el amortiguador y la cuerda son medios adicionales para asegurar que todos los boy scouts marchen aproximadamente al ritmo del más lento. El tambor-amortiguador-cuerda (DBR) es un método que establece los medios para la sincronización de un proceso de fabricación de acuerdo al ritmo del recurso menos capaz Sistema tambor - amortiguador cuerda tradicional (DBR) En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados tambores, ya que ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método llamado tambor-amortiguador-cuerda que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales. El tambor es considerado como el recurso de capacidad restringida que limita la producción total de la compañía. La restricción se la asemeja a un tambor que establece el ritmo al cual toda la organización se sincroniza. El amortiguador en DBR es un mecanismo de protección. El Dr. Goldratt reconoce que si un recurso de capacidad restringida determina el mejor trúput que se espera en una organización, la capacidad de este recurso no debe ser desperdiciada. Esto quiere

decir que se tiene que asegurar el funcionamiento total del cuello de botella protegiéndolo de tiempos ociosos y perturbaciones. El amortiguador es de tiempo, mas no de producto. En vez de planificar para mantener producto en proceso (WIP) en frente del cuello de botella, se planifica el arribo de producto en proceso un periodo de tiempo antes que el cuello de botella esté planificado para empezar su trabajo. La cuerda es, en efecto, un dispositivo de comunicación que se extiende entre el recurso de capacidad restringida y la liberación inicial de material en el proceso productivo. La cuerda constituye un mecanismo que regula la liberación de material. Normalmente se planifica la liberación del material al ritmo del recurso de capacidad restringida para evitar mantener un excesivo producto en proceso. Mientras más elevada sea la cantidad de producto en proceso en el piso de producción, más largo es el tiempo de espera y es mayor la confusión del personal de producción, quien desconoce u olvida cuáles son las prioridades. Conceptos básicos de DBR El tambor constituye realmente la planificación de la producción, se realiza un mejor uso de los recursos limitados que se han identificado al decidir qué producir y cómo el recurso de capacidad restringida va a manejar la carga. El "cómo" se expresa en la forma de un plan maestro de producción. El establecimiento del amortiguador significa proteger el plan de producción de quedarse sin materia prima y garantizar la integridad de la secuencia del trabajo programado El sistema DBR, se asegura de que la siguiente unidad llegué al recurso de capacidad restringida antes de que sea trabajado dentro de un período de tiempo. La cuerda determina un calendario para la liberación de material en el proceso de producción que no exceda la velocidad a la que el CCR llega al trabajo, protege el CCR de la sobrecarga. En consecuencia, ninguna liberación anticipada de material está permitida. Conclusión:

Bibliografía: La Meta, Eli Goldratt para Operaciones - ISBN 968-6635-34-3, Ediciones Castillo El Síndrome del Pajar, de Eli Goldratt para Finanzas - ISBN 968-6635-30-0, Ediciones

Castillo

Cadena Crítica, Eli Goldratt para Proyectos - ISBN 970-20-0118-8, Ediciones Castillo No fue la suerte, Eli Goldratt para Distribución, Marketing, Ventas, Habilidades Gerenciales y Estrategia - ISBN 968-7415-07-X, Ediciones Castillo