Unidad 3 Organizacion

2014

BASTÍAN HERNÁNDEZ ABEL GARCÍA RESENDIZ LUIS FERNANDO GÓMEZ SÁNCHEZ IRENE FRANCISCO RODRIGUEZ VILLANUEVA SAMUEL AYALA ACOSTA

Irene Gómez Sánchez ING.ENGESTION 02/02/2014

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Contenido ......................................................................................................................................................... 2 Introducción .................................................................................................................................... 2 3.1 EMPOWERMENT. .......................................................................................................................... 2 3.2 Benchmarking................................................................................................................................ 7 Tipos de Benchmarking ................................................................................................................... 7 3.3 Reingeniería................................................................................................................................... 9 3.4 Outsourcing. ................................................................................................................................ 13 3.5 Downsizing. ................................................................................................................................. 14 3.6 Clusters. ....................................................................................................................................... 20 3.7 Teletrabajo. ................................................................................................................................. 20 3.8 Redes de trabajo. ........................................................................................................................ 23

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Introducción

En las últimas décadas la Administración del mundo de los negocios ha evolucionado en función de los distintos enfoques utilizados en la orientación de la estrategia de las Empresas. Todo esto lleva a las Empresas a desarrollar formas y modelos de perfeccionamiento de la eficiencia. Por esta razón las empresas saben que necesitan invertir, innovar, generar éxito en el mundo de sus negocios. Es por ello que están más proclives a entender y aceptar la inversión de tiempo y dinero en capacitar a sus ingenieros , a sus especialistas técnicos y comerciales , a todos aquellos que “producen ingresos “ , antes de decidir si disponen de ese tan ansiado esfuerzo de tiempo y dinero en capacitar y especializar a su administración. Es claro que se puede hacer frente al desafío si se tiene capacitación y entrenamiento constantes. La decisión de llevar a cabo una reorganización administrativa parte generalmente de la necesidad de disponer de una estructura que permita elevar el nivel de desempeño de una organización y crear las condiciones para afrontar las cambiantes demandas del mercado.

3.1 EMPOWERMENT. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

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Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Ejemplo de empowerment: Un caso de esta técnica es la popular franquicia McDonald’s, la cual cada mes reconocen a un trabajador a través del "Empleado del mes", el cual le hacen una entrega de Bs. 100.000 y colocan una placa con su foto y su nombre. De esta manera motiva a los subordinados a trabajar mejor y a superarse.

EMPOWERMENT ¿Que es Empowerment? Empowerment, según Yohann Jonson, es; El hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.“ En otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o potenciación (la palabra empowerment está compuesta por en y power que significa poder en inglés, la cual es un antecedente del francés pouvoir). También se puede decir que es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Para Morales, gerente de proyectos de Cargo Expreso, S.A. (Guatemala), es todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización. Según Cifuentes y Aspesi, su función se basa en una excelente relación entre la organización y sus empleados. De esta manera la confianza, la responsabilidad, la autoridad y el compromiso pueden incrementarse para servir mejor a la clientela. Elementos del Empowerment: Los elementos más importantes del empowerment son: Responsabilidad ante los resultados. Poder para la toma de decisiones. Recursos materiales para la ejecución. Información y conocimientos necesarios. Competencia profesional del sujeto apoderado. Principios del Empowerment: El empowerment se basa en 10 principios: Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades. Definir estándares de excelencia. Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estándares de calidad. Proveer la información y el conocimiento necesario. Proveer retroalimentación DISEÑO ORGANIZACINAL

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sobre el desempeño. Reconocer oportunamente los logros alcanzados. Confiar totalmente en los empleados. Dejar espacios para el proceso. Colaborar con dignidad y respeto. Características del Empowerment: Promueve la innovación y la creatividad Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo. Enriquece los puestos de trabajo. El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades. El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por hacer que la organización funcione mejor. El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes. Los equipos de trabajo mejoran su perfeccion cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos. La organización se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que puedan hacer no sólo lo que se les pide, si no también lo que se necesita hacer. La información es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo. El liderazgo propicia la participación. El líder es democrático, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios. Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo. Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo. Teoría de Koontz y Weichrich acerca del funcionamiento del Empowerment De acuerdo con Koontz y Weichrich, actúa de esta forma: Poder=Responsabilidad (P=R) Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe, quien no se hace responsable por sus actos, tendría una conducta autocrática. Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los empleados se sentirían frustrados debido a la falta del poder que se requiere para ejercer las labores de las que son responsables. Requisitos o premisas del Empowerment Para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los siguientes requisitos: Satisfacción personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante, debe ser una vía adecuada para reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades. Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que realizan. Deben acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones y tener en cuenta al gerente como punto de apoyo. Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y enseñan con el fin de una mejora continua de la actuación y desarrollo profesional. Autoestima: El trabajador podrá probar cosas nuevas acentuando su deseo de aprender. El superior DISEÑO ORGANIZACINAL

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fomentará esta autoestima escuchando y entendiendo a sus empleados. Participación: Se implantará una continua comunicación y despliegue de información entre jefes y empleados. Control: Se graduará y adaptará el control de acuerdo con la personalidad de la persona controlada. Medición: Cada individuo tendrá la capacidad de conocer su rendimiento y las probables vías de mejora. Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirámide jerárquica se hará más pequeña al desarrollando el auto liderazgo de cada subordinado. Trabajo en equipo: Se crearán equipos auto gestionados donde lo que más importa son cada uno de los integrantes y las decisiones que toma en grupo de forma unánime. Interdependencia: Se deben conservar de las relaciones interpersonales y el manejo de situaciones de conflicto, lo cual tiene que ser labor cotidiana de todos, sin recurrir necesariamente a los gerentes. Formación técnica: Formación técnica y humana para los subordinados, así como técnicas de dirección y supervisión para los puestos de mando. Sentido comercial en toda la organización: La percepción de los clientes de una empresa empieza a aumentar debido al trato que reciben de toda persona vinculada con la misma. Tecnología de la información: Los medios de comunicación posibilitan la toma de decisiones, haciendo posible contar con empresas más dinámicas y modernas, dispuestas a asumir con premura cambios y nuevas tendencias. Pasos para llevar a cabo el Empowerment: El empowerment redefine la forma en que una institución rige a sus miembros. Para lograrlo, se debe tomar en cuenta tres aspectos: Las relaciones, la disciplina y el compromiso. Las relaciones deben ser efectivas –para alcanzar los objetivos planteados en el trabajo– y sólidas –que permanezcan en el tiempo–. El segundo debe fomentar el orden, en el que los individuos pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado que le permita desarrollar sus actividades de forma adecuada; y la definición de roles, que especifica el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades y sus funciones. El tercero debe ser coherente y decidido en todos los niveles, pero impulsado por los líderes y agentes de cambio como la lealtad, la persistencia y la energía de acción. A continuación se mencionarán los siguientes pasos para alcanzar este método: Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto. Definir la visión del proyecto y compartirla con todos los que participan en él. Desarrollar el enfoque de la organización, las estrategias y los valores, lo cuales deberán ser compartidos por los integrantes de la organización. Crear equipos de trabajo de una forma DISEÑO ORGANIZACINAL

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continua. Formar a la mano de obra de la organización en los conceptos vinculados con el liderazgo, la delegación, equipos auto-dirigidos, entre otros. Diseñar adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y responsabilidades incorporados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto. Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organización. Formar sistemas de comunicación apropiados para tener feedback sobre el sistema. Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada uno de los integrantes de la empresa señalando los puntos fuertes y débiles y planes de acción consecuente así como planes de carrera asociados. Definir sistemas de retribución variable. Cuando se crea un equipo de alta eficiencia, se deduce un proceso de desarrollo y en su camino se atraviesa por tres etapas para poder alcanzarla, los cuales son los siguientes: Fase 1: Reclutamiento de los individuos. Cuando los equipos tienden a centrarse en la persona, a tener objetivos individuales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. Fase 2: Grupos. Cuando los integrantes desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos. Fase 3: Equipo. Cuando los equipos se concentran en el propósito, los integrantes no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. Ejemplo de empowerment: Un caso de esta técnica es la popular franquicia McDonald’s, la cual cada mes reconocen a un trabajador a través del Empleado del mes, el cual le hacen una entrega de Bs. 100.000 y colocan una placa con su foto y su nombre. De esta manera motiva a los subordinados a trabajar mejor y a superarse. Otro ejemplo se da en algunas empresas como 3M donde los empleados tienen cierto tiempo del día para desarrollar sus propios inventos o mejoras.

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3.2 Benchmarking. El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. El Benchmarking es más que una comparación, un proceso de imitación o un método para ponernos al día. El Benchmarking es parte integral del proceso de mejora de la organización en su conjunto, y no supone un proyecto independiente que deba llevarse a cabo.

Tipos de Benchmarking Este se puede clasificar dependiendo del tipo de socio seleccionado. En la mayoría de los casos, el Benchmarking beneficia a ambas partes, se trata de fomentar una sana cooperación, ya que cualquier organización tiene algo que aprender y algo que enseñar. Así los tipos de Benchmarking son: Benchmarking interno: Se analizan las funciones u operaciones internas similares realizadas por diferentes áreas de una misma organización. En este tipo se supone una práctica segura y económica antes de aventurarse al externo, fomentando una cultura de cooperación. Se suele emplear en organizaciones grandes, como multinacionales o entidades públicas. Nos sirve para conocer nuestras debilidades y fortalezasEn la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas.

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Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos, además de definir el alcance de un estudio externo. Benchmarking competitivo: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Consiste en la comparación entre actividades funcionales, incluso en sectores distintos. Los estudios de Benchmarking que se llevan a cabo suelen ser funcionales o competitivos Benchmarking funcional: No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. Benchmarking genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo El Benchmarking Funcional es donde se realiza la comparación de una empresa con otra similar del sector, no competidora, que resulte digna de copiar. La búsqueda en este tipo de Benchmarking no está restringida a una aplicación sino a un método o práctica dentro de un proceso que se pueda adaptar a un proceso específico. Las etapas del Benchmarking Debe abordarse de manera organizada, planificando los pasos a seguir. Según el Juran Instituto, el método se basa en un estudio riguroso y pormenorizado de DISEÑO ORGANIZACINAL

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datos, y en un análisis de la información, para adquirir conocimiento y adaptarlo a la organización. En conclusión, el Benchmarking nos permite conocernos, aprender de los mejores y enriquecer los procesos de la compañía o institución Ejemplo: Se puede ejemplificar con Xerox que ha trabajado con empresas como American Express (proceso de facturación y cobro) Florida Power and Light (proceso de calidad) etcétera. Asimismo, en el Benchmarking Externo Competitivo se hace el análisis de productos, servicios o procesos de la competencia. Es común comparar las prácticas y/o procesos de negocios entre unos y otros. Esto obliga a que se establezca un código de conducta que fije unas reglas para llevarlo a cabo. Hoy en día, en algunas empresas ha llegado a ser una práctica común, conociendo este proceso como Consorcio de Benchmarking, es decir un grupo de competidores que comparan indicadores clave de rendimiento relativos a varios procesos de negocio. Por lo regular lo establece un consultor externo.

3.3 Reingeniería. La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas. Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de recreación y reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo conceptualizarse filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreación implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos. El término configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguración es volver a disponer de las DISEÑO ORGANIZACINAL

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partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carácter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazándolos por nuevas y revolucionarias ideas. La reingeniería es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño de procesos, para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa.

Los procesos que sean seleccionados para la reingeniería deben ser de carácter fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes. A continuación, la reingeniería requiere la adopción de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología de la información, liderazgo y análisis de procesos.

Procesos críticos. El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos que dadas las características que le son propias y la industria a la cual pertenece, le permitan lograr un ventaja competitiva en relación a sus competidores. Considerando el tiempo, recursos humanos y financieros que el proyecto de reingeniería requiere, ésta debe centrar su atención en los procesos fundamentales.

Fuerte liderazgo. Es menester contar con una gran enjundia y decisión por parte de los altos ejecutivos de la empresa a los efectos de hacer factible la reingeniería, superando para ello el escepticismo, la resistencia al cambio y los muros entre las áreas funcionales de la organización. Los altos directivos deben concientizar a todo el personal acerca de la necesidad urgente de efectuar cambios profundos y radicales en la forma de generar los productos y servicios, como en la manera de gestionar las actividades de apoyo. La reingeniería debe dar lugar además a un nuevo tipo de liderazgo comprometido éste con la participación, la inspiración, la capacitación y la creatividad aplicada.

Equipos interdisciplinarios. El proyecto de reingeniería es llevado a cabo por personal de las distintas áreas participantes del proceso. La reingeniería da mejores resultados en lugares de trabajo con alta participación, donde los equipos DISEÑO ORGANIZACINAL

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autodirigidos y el otorgamiento de poder son más la regla que la excepción. Las iniciativas de arriba – abajo destinadas a fijar objetivos de rendimientos, se combinan con las de abajo – arriba destinadas a determinar la forma de conseguir tales objetivos.

Tecnología de la información. La tecnología de la información es uno de los principales motores de la ingeniería de procesos, pero ello no debe significar la inversión de altas sumas monetarias porque sí, y menos aún aplicar la tecnología informática (IT) sin previamente simplificar y remodelar los procesos, de lo contrario sólo se estará informatizando procesos no efectivos, o aún peor se implementará software que no cumplen con los objetivos estratégicos de la empresa. Es por ello fundamental en primera instancia fijar o determinar claramente los cuales son los objetivos de la entidad. El equipo de reingeniería debe considerar a fondo quiénes, cuándo y dónde necesitan la información.

Filosofía de “borrón y cuenta nueva”. El “borrón y cuenta nueva” implica lisa y llanamente dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y clientes desean. Cuando de clientes se trata es menester tomar en consideración tanto a los clientes externos como internos, partiendo de los primeros que son los que determinarán nuestra forma de agregar mayor valor para su plena satisfacción.

Coste objetivo. Partiendo del precio que los consumidores están dispuesto a pagar por un producto o servicio, se ha de deducir los beneficios apetecidos por la empresa, buscando luego el o los procesos que permitan generar tanto el producto que el cliente desea y al precio que está dispuesto a abonar.

Análisis de procesos. El equipo de reingeniería debe conocer en profundidad los procesos existentes en cuanto a: ¿qué se produce? ¿Cuán bien se lo está haciendo? ¿y qué factores lo afectan? Estos conocimientos le permitirán al equipo saber que nuevas configuraciones o rediseños de procesos le permitirán un mayor valor agregado y rendimiento. Este conocimiento de los procesos es para saber dónde se está parado y donde se quiere llegar, a los efectos de implementar cambios radicales y creativos para superar ésta diferencia. DISEÑO ORGANIZACINAL

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Tablero de Comando. La utilización de esta herramienta es de gran utilidad para la reingeniería de diversas formas, en primer lugar para determinar los procesos a rediseñar, en segundo lugar para monitorear los avances en el proceso de reingeniería y en tercer lugar para medir los resultados de los procesos rediseñados, descubriendo al mismo tiempo nuevos procesos a recrear. Este Tablero de Comando tiene que ver en gran medida con la tecnología de la información, pero no es necesario incurrir en elevadas inversiones para poder contar con una herramienta de este tipo que sea útil y eficiente. Pensamiento triangular. Con ello definimos el pensamiento propio de la reingeniería el cual combina tres puntos o aspectos fundamentales que son: la búsqueda de un incremento absoluto (positivo o negativo) y en gran escala en cuanto a calidad, costos, productividad, tiempos de respuestas, entre otros. El otro punto fundamental es el conocimiento aplicado, y el tercer factor en consideración es la creatividad. El mero conocimiento no permite lograr el desafío de obtener un cambio radical en los procesos y sus resultados, la creatividad sin un objetivo claro e importante, no estará ni motivada ni tendrá un norte claro y preciso. El sólo hecho de querer lograr importantes objetivos no ha de generar ningún resultado si ello no se apoya en el conocimiento y la creatividad. El líder debe sumar a la organización a aquellos individuos que poseen estas cualidades o bien debe capacitar y entrenar a sus empleados y obreros, cómo así mismo para encarar los grandes cambios estratégicos que la organización reclama. Aprendizaje organizacional. Vinculado directamente al tema antes expuesto está la necesidad imperiosa de la organización y su personal –desde directivos a obreros- de perfeccionarse en la gestión tanto de sus conocimientos como del cambio.

Dentro de un marco signado por el pensamiento estratégico y sistémico, la inteligencia colectiva y un fuerte espíritu de equipo guiado por la misión y visión organizacional, los proyectos de reingeniería tendrán una capacidad de logros superior a los que se puedan generar en organizaciones que no cuenten con un marco o entorno adecuado para el cambio radical. Generar cambios radicales sin participación, ni objetivos estratégicos claros, sólo llevará al caos y al fracaso. Es aquí más cierto que nunca la famosa frase que dice: “quién no sabe donde va cualquier camino lo lleva”, de igual forma para quien no tiene claramente preciso los objetivos, no sólo no sabrá bien qué y cómo hacerlo, sino tampoco para qué DISEÑO ORGANIZACINAL

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3.4 Outsourcing. Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal. La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura. Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad. En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesoría puntual en un área de especialidad determinada; tampoco consiste en la contratación de personal experto por un breve lapso para mejorar puntos específicos del servicio. Este servicio es una relación de largo plazo y va más allá del apoyo puntual, como sucede en el caso de la Consultoría Legal. En la medida que el volumen de transacciones de una empresa aumenta, aparece la oportunidad de procesarlas afuera para hacer más flexible la operación y es allí donde se empieza a dar el verdadero outsourcing. El outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la compañía y que actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración. También se podría definir como la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.

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Es decir, el outsourcing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Un buen ejemplo es la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee información básica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta más económico ya que se evita tener todo un departamento encargado de la nómina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores, estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparación y actualización, lo cual evita costos innecesarios de personal y renovación de equipos Ejemplo Outsourcing: Home Depot: utiliza la compañía CARDINAL para su servicio de entregas. Dell: Utiliza la compañía DHL para su servicios de entrega y recogido. Kmart: utiliza la compañía RGIS para servicio de inventario. Universidad Interamericana de P.R. Recinto de Ponce: utiliza los centros ciberneticos (Ponce, Guayama, Coamo) para proveer servicios de examenes custodiados, facilidades para hacer trabajos, entre otros.

3.5 Downsizing. en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo. DISEÑO ORGANIZACINAL

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En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos más rápidamente. El downsizing estratégico es más complejo, ya que involucra un criterio múltiple para la toma de decisiones en la selección y configuración de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking). Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos: – El uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología, más que un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing. – Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores) – Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como las herramientas que se emplearán para realizarlo. – Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara – especialmente de la visión futura de la empresa y de la identidad organizacional– y los pasos específicos para llevarlo a cabo. – Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y después del downsizing. – Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector público). –Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a implementar según las estrategias elegidas. – Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos del nuevo personal? DISEÑO ORGANIZACINAL

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Ejemplo Cuando existan razones reactivas y una baja frecuencia del downsizing, probablemente se origine una sobrecarga de trabajo, bajos niveles de confianza, bajos niveles de compromiso e inseguridad en el empleo. Cuando existan razones reactivas pero con alta frecuencia, es probable que aparezca fatiga, cinismo, bajos niveles de confianza e inseguridad en el empleo. Cuando se traten de razones proactivas combinadas con una alta frecuencia, probablemente repercuta sobre unos empleados más autosuficientes, con elevados niveles de confianza y de compromiso. Por último, cuando se traten de razones proactivas y con una baja frecuencia, parecen ser dos los posibles escenarios: uno de un empeoramiento de la situación psicológica de los empleados y otro de una mejora en la calidad del trabajo por autodesarrollo. Mishra (1996) concluye que la motivación y la moral de los empleados disminuyen con el downsizing. Si consideramos el aprendizaje organizativo como una agregación de procesos de información individual, la memoria pasada de los empleados cobra una gran importancia. Cuando, por culpa de los despidos, se pierde esa memoria, la innovación y el aprendizaje se deterioran, al quebrarse las redes informales que se han ido desarrollando a lo largo del tiempo (ReynoldsFisher y White, 2000) INTRODUCCION AL DOWNSIZING Que Es El DOWNSIZING? Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En estructura según significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al: Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o Rethinking (repensar la organización). ETIMOLOGIA Down = bajar, disminuir Sizing = tamaño. Se estima que el término downsize se acuña al inicio de la década de los setentas en la industria automovilística se los Estados Unidos de Norteamérica para referirse a la contracción o disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a ser aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces. El downsizing, a diferencia de la pérdida del empleo en el pasado, está afectando con bastante fuerza sectores laborales que se habían considerado poseedores de DISEÑO ORGANIZACINAL

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una mayor estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son también diferentes a las que estábamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta con mucha mayor fragilidad que en el pasado, aun tratándose de personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de dirección Concepto La palabra clave es la reducción de fuerza de trabajo –despidorestructuración. Tipos de downsizing Reactivo Proactivo Reactivo Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa. Sus efectos más representativos son Trabajadores mejor remunerados Hasta los años ochenta, de acuerdo a análisis del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras más alto era el nivel de ingresos de los empleados, menos frecuentes eran los despidos. Ahora la tecnología ha permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que se ha doblado la tasa de pérdida de trabajo para empleados mejor pagados comparativamente con los años ochenta. Ejecutivos y empleados de oficina Los empleados calificados, los técnicos, profesionales y en general el personal de administración, incluyendo niveles de mando medio y superior, son víctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos puestos gozaban de mayor estabilidad. Empleados de carrera El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos años en la organización, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una fuente importante de la disminución de costos. Cuando la empresa recorta este tipo de posiciones, ya sé porque elimina mandos medios, introduce la automatización, subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por contratar personal joven con menores salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologías. DISEÑO ORGANIZACINAL

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Estudios recientes muestran……. A mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 años de edad ha bajado, entre 35 y 44 años se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 años. Condiciones para un Downsizing estratégico Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada. Determinación acerca de si el Downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo. Establecimiento de las herramientas que se emplearan. Desarrollo de un plan de la administración de cambio. Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del dowinsizing. Ventajas del Downsizing 1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. 2. Organizaciones mas flexibles y ligeras. Desventajas del Downsizing El aumento del desempleo. Perdida en el sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre laboral, conlleva a las malas prácticas por parte de los empleados. Perdida de capital económico y social de las empresas, por detrimento de su talento humano. Objetivo Salvar la organización Disminuir costos de personal de la organización Aumentar el rendimiento de personal en la empresa Es decisión de la compañía, para reducir voluntariamente su tamaño y salvarla. La reingeniería en procesos de negocios En el mundo empresarial de hoy en día ya no es suficiente hacer mejor las cosas… pero no suficiente. Por supuesto que es importante. Es Importante porque si no varios puestos que se encuentran en la empresa que son innecesarios le seguirían consumiendo recursos a la misma. El mundo ha entrado en una nueva era, en la que la satisfacción del cliente y el éxito en los negocios dependen de la velocidad de respuesta a necesidades y DISEÑO ORGANIZACINAL

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cambios, de igual manera que del costo y calidad de los artículos producidos y que se ofrecen a los clientes. Hacer las cosas más rápido es tan importante como hacerlas mejor y con un menor costo. Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos los procesos esenciales de la empresa. La reingeniería en los procesos de negocios persigue esta finalidad. Definiremos la reingeniería. Como el rediseño radical de un proceso en particular para lograr mejoras dramáticas en velocidad, calidad y servicio. Para rediseñar la forma de trabajar es precisó. Dividir el tiempo empleado en las tareas en dos componentes: trabajo y desperdicio. Uno de los objetivos más claros de la reingeniería es. La eliminación de los desperdicios en lo relativo a los procesos. El término downsizing se aplica. Al proceso de traspasar los sistemas de información desde sistemas centralizados y costosos basados en grandes ordenadores y miniordenadores a sistemas más pequeños, flexibles y potentes, y además menos costosos, al menos en lo que se refiere a su coste de adquisición: ordenadores personales y estaciones de trabajo conectados en red. También se utiliza el término upsizing Para designar la integración de aplicaciones y ordenadores aislados en entornos de red, de forma que se permita la compartición de datos. Un ejemplo sería la integración de bases de datos aisladas en un entorno cliente / servidor, con un potente servidor de bases de datos. Se necesitan unos requisitos similares para integrar ( upsize ) aplicaciones aisladas con el fin de utilizarlas como herramientas en red aprovechando así su facilidad de uso y su productividad. En Conclusión, podríamos decir que el Downsizing es un concepto que debería tratarse de forma separada de otros conceptos asociados con la dinámica del declive, tales como la ineficiencia, los despidos o la simple contracción de la organización. El Downsizing no es algo que surja de forma espontánea en las organizaciones, sino que es un proceso que éstas emprenden deliberadamente, DISEÑO ORGANIZACINAL

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siendo por tanto un conjunto intencionado de actividades. El Downsizing, por tanto, implica una acción organizacional, en muchos casos previsional.

3.6 Clusters. Según la definición formulada por M. Porter, define a los clusters como “las concentraciones geográficas de empresas interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios, empresas en sectores próximos, e instituciones asociadas (como por ejemplo universidades, agencias gubernamentales, asociaciones empresariales, etc) en ámbitos particulares que compiten pero que también cooperan”. Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vínculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtención de determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podría definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geográfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos dinámicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administración, pueden mejorar su competitividad.

3.7 Teletrabajo. El concepto de teletrabajo surge en los años 70, cuando la crisis del petróleo crea la necesidad de un ahorro energético y la posibilidad de realizar ciertos trabajos a distancia que las empresas y estados se plantean para así reducir un gran número de desplazamientos innecesarios. Con el desarrollo de los sistemas de telecomunicaciones y la integración de estos en los sistemas de procesos de datos permitió no solo un ahorro energético sino también un nuevo sistema de realizar tareas. Aunque no existe una definición universalmente aceptada sobre qué es el teletrabajo, podemos decir que el teletrabajo, de una manera simple y abierta, abarca todas las actividades que pueden ser llevadas a cabo remotamente fuera del lugar de trabajo habitual y que precisan para ello del uso intensivo de tecnologías de la información y la comunicación. Literalmente, trabajo a distancia. Trabajo realizado cuando se está utilizando algún elemento que permite que el trabajo efectivo se realice en un lugar diferente del que se ocupa cuando la persona lo está realizando. Se utilizan medios informáticos para comunicarse durante la realización de la actividad, para el envío DISEÑO ORGANIZACINAL

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de insumos y resultados y en la mayoría de los casos para la realización de la actividad. Pero en la actualidad existen diversas acepciones del término teletrabajo ya que se pueden considerar Teletrabajadores desde aquella persona que trabaja siempre en su domicilio hasta quienes utilizan habitualmente la redes telemáticas para desarrollar sus actividades, lo que dificulta la concreción del término. El teletrabajo se desarrolla con nuevas tecnologías, por lo tanto el entorno de trabajo es un “lugar virtual”, un centro virtual que puede ser una oficina móvil, un telecentro, una oficina satélite o nuestro domicilio. Aunque hablamos de teletrabajo no dejamos de tener en cuenta otras modalidades, ya que el elemento básico del teletrabajo no es precisamente la casa, como suele pensarse, sino las comunicaciones telemáticas -teléfono fijo, telefonía móvil, Intranet, videoconferencia, correo electrónico, Internet- a través de las cuales el teletrabajador se comunica con su empresa o con sus clientes independientemente de la ubicación geográfica de unos y otros. También afecta a los funcionarios y/o usuarios en relación con las Administraciones Públicas. Seguramente las modalidades irán cambiando a medida que continúen desarrollándose las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación. En general se establecen tres tipos básicos: a) El teletrabajo en el domicilio: corresponde al desarrollo de la totalidad de la Jornada laboral en el propio hogar del trabajador, que es quien organiza dicha Jornada libremente debido a que, en la mayoría de los casos, tanto su relación con la empresa como su remuneración están sujetas al cumplimiento de objetivos específicos identificados previamente. Esta modalidad es utilizada con frecuencia para la ejecución de tareas rutinarias que exigen niveles de cualificación medios y bajos (mecanografiado y/o digitalización de datos, relleno de formularios, atención telefónica a clientes, etc.). Dentro de esta categoría aparece un grupo de personas que difuminan el concepto teletrabajo, en tanto se desempeñan más bien como trabajadores autónomos y, muchas veces, el las ni siquiera han formalizado su relación con la empresa mediante un contrato laboral, haciendo valer solo un trato de palabra (especialmente en el caso de las pequeñas y medianas empresas). En tal situación, el desarrollo de fenómenos de precariedad laboral es altamente probable. b) El teletrabajo en oficinas satélite: es aquel que se desarrolla en un centro de trabajo distinto (y distante) del núcleo central de la empresa y que no es la residencia de los trabajadores. Son sedes remotas que surgen sobre todo para aprovechar ventajas específicas de muy diversa en ciertas localizaciones. Pueden existir varias oficinas satélite desarrollando las mismas tareas propias de una misma fase productiva, o bien, desempeñando la misma prestación de servicios y, DISEÑO ORGANIZACINAL

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por lo tanto, se concluye que la diferenciación entre ellas no es funcional sino estrictamente geográfica. Como es de esperar, el objetivo perseguido es la disminución de los costos de producción y la estrategia empresarial para conseguirlo es la reducción del costo asociado a los desplazamientos de la población ocupada (el commuting de Nilles (1991), concepto más específico que el telework o teletrabajo), el abaratamiento de la instalación y/o mantenimiento de las instalaciones físicas (las que tienden a ser de menor tamaño y privilegian la localización en lugares donde la renta del suelo es menor) y el menor precio del factor trabajo (salarios bajos) a igual nivel de cualificación respecto de otras localizaciones. Esto último, la mayoría de las veces se traduce efectivamente en feminización del teletrabajo. Un buen ejemplo son los centros de atención telefónica ampliamente conocidos en Chile por su denominación en inglés (call centers) y, asimismo, un ejemplo que merece ser destacado en el caso chileno es el call center que Banco Estado (banco estatal) localizó en la ciudad de Lota en 2000, principalmente debido a su connotación política, social, de administración empresarial y, por supuesto, de prototípica feminización del teletrabajo que se manifiesta en este caso. c) El teletrabajo móvil: el cual corresponde a una de las modalidades mejor conocidas, ya que se trata de aquel la actividad que desarrolla la persona desplazándose de un lugar a otro, sin que necesite hacer uso de una oficina. Este es el caso de los agentes de ventas y representantes que están permanentemente en terreno realizando su trabajo. Sin embargo, en ocasiones las empresas a las que representan cuentan con un centro de trabajo para estas personas con equipamiento que les permite realizar algunas tareas, en un tiempo mínimo respecto de su Jornada laboral total y sin que necesariamente exista una regularidad en el uso de estas instalaciones por parte de los teletrabajadores móviles y, en consecuencia, las personas suelen interactuar de tal forma que no llegan a formar equipos de trabajo. Ejemplo: CONSULTORIAS VIA INTERNET El segundo caso presentado por El Espectador es el de Marcos Arocena, ingeniero y director de Proyectos Consultoría, una empresa de consultoría con sede en Montevideo que trabaja tanto para Uruguay como para países del Mercosur, Estados Unidos y Europa. “Somos ingenieros o estudiantes de Ingeniería avanzados y las áreas de trabajo están relacionadas con la mejora de los procesos, la mejora de los sistemas en fábricas, compañías, etcétera”, señaló Arocena. Arocena destacó que en materia de consultoría en Ingeniería, Uruguay tiene dos mercados potenciales. “Uno son los países más desarrollados que nosotros, cuyos costos de ingeniería son más altos, donde podemos competir a igualdad calidad y DISEÑO ORGANIZACINAL

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flexibilidad en precio... Pero además de trabajar para los países más desarrollados que tienen carencia de Ingeniería, sobre todo para empresas medianas y pequeñas que no tienen acceso a las grandes consultoras que normalmente son un poco más caras, además existen otros países que tienen, quizás, en promedio, una cultura o un nivel educativo inferior al de Uruguay, si bien puede haber técnicos de muchísima capacidad; son países grandes como Brasil, Argentina, México u otros de América del Sur y América Central”. La empresa de Arocena concentra los viajes en una semana o diez días, visitan dos o tres empresas y luego, durante dos o tres semanas, desarrollan el apoyo desde Montevideo vía Internet, entre otras modalidades de monitoreo como videoconferencias o teleconferencias.

3.8 Redes de trabajo. Es el seguimiento paso en el desarrollo natural del trabajo en a ver intercambiada información. El reconocimiento de del interese en común y área relacionadas de ministerio resulta en la identificación de un propósito unificador el establecimiento de una red de trabajo. Valores fundamentales de una red de trabajo; A) Propósito unificador. Es el que aglutina y sirve de guía, valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida una red de trabajo. B) Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una red, cualquier persona, compañía o país contribuye a una red de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y características propias. C) Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus líneas de comunicación, son abundantes multidireccionales que otros tipos de organización D) Liderazgo múltiple. ¨cada persona en una red tiene algo para contribuir a alguna parte del proceso¨ E) Niveles integradores. La red es multinivel, no plana La administración de una organización ha sido influenciada por el tipo de tarea y las demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es así que en la medida en la cual las diferentes etapas se han desarrollado, los distintos tipos de administración han variado para responder a las necesidades del momento. DISEÑO ORGANIZACINAL

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Nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo, sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llevó a un esquema administrativo de grupos pequeños que permitía alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo. Agrícola: Posteriormente, los grupos nómadas se unieron entre sí para asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados. También lo hicieron para anticipar la producción de los recursos para épocas difíciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto demandó que los grupos eligieran, ya fuera por edad o por una mostrada habilidad, a un líder general que tuviera la potestad de seleccionar a personas de su absoluta confianza para preservar la comunicación y la obediencia. Este tipo de organización tribal, totalmente piramidal, permitía un flujo de instrucciones hacia abajo, básicamente sostenido por la capacidad de las esferas superiores de retener el poder. Si este balance se llegaba a romper, se quebrantaba también el esquema de administración y la pirámide se fragmentaba generando otras pirámides. Industrial: Con el advenimiento de la era industrial llegó la demanda de tareas especializadas que tuvieron como resultado la administración burocrática. Esto llevó a las personas con habilidad para una tarea específica a ser electos como los directores del área de su especialización. El líder, jefe o gerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse de especialistas exitosos y sumar sus procesos individuales en bien de un objetivo común. Ejemplo de redes de trabajo. CIMMYT Esta red de trabajo reúne a quienes trabajan en el tema de seguridad alimentaria y tienen el deseo de compartir sus saberes, iniciativas, proyectos y demás, para trabajar hacia el progreso. Profundizar en el tema y sus características es lo que convoca a unirse a esta red de trabajo. Publicando imágenes y textos para miles de personas interesadas en esta área. Prevención de Desastres Max y Miliano La prevención de desastres es un tema fundamental para la seguridad de la población. En este grupo de trabajo se puede encontrar la información necesaria sobre el tema, producida a partir del trabajo en colaboración de miles de usuarios que se han unido a esta red de trabajo. El debate a partir de ideas, contenidos e imágenes sobre el tema es parte de lo que se puede compartir. Conclusión DISEÑO ORGANIZACINAL

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Se puede decir que los Procesos alternos de Reorganización Administrativa se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. En la empresa existen elementos conceptuales y metodológicos que sirven de marco. Entre éstos se cuentan el alcance y fuentes de cambio, la visión clásica de la teoría organizacional relacionada con los principios de la organización, estimaciones de costos y sistemas de información, entre otros; enfoques alternos como la gestión del cambio, procesos, benchmarking, empowerment, outsourcing estratégico, outplacement, reingeniería, Downsizing , Clusters, aumento y tamaño correcto de la estructura y estrategia. Todo esto y cada uno de ellos de como resultado el cumplimento de los objetivos previstos en los planes, métodos de control interno, y eficiencia en las empresas.

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