unidad 3 diseño organizacional

UNIDAD 3 PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA 3.1 Empowerment El empowerment es una vía de capacitación para empoderar a todos los empleados, y sea auténticos protagonistas del éxito y los resultados de la empresa. Se trata al fin y al cabo de aprovechar al máximo todos los recursos con los que contemos, bien sean humanos o de medios. Prepara y capacita a todo el personal para que actúen como si fueran auténticos dueños que vivan la empresa, y no como personas ajenas a ella, que tan solo van a por el sueldo y a pasar el tiempo. Todo esto implica alterar profundamente la cultura tradicional de la empresa, los hábitos, los estilos y las formas de hacer, pensar y sentir lo que acontece. Y el cambio no es solo por parte de los empleados, sino que han de estar involucrados todos los estamentos e integrantes de la empresa en su conjunto. Empowerment, también trata de empoderar al cliente para que haga efectivos al máximo todos los recursos que en sí tiene, pero que podría mantener inoperantes. Esto es especialmente útil ante situaciones puntuales o críticas en las que hemos de estar al ciento por ciento. Es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades, destrezas, habilidades y competencias del capital humano de la empresa. Esta técnica es sin duda una buena estrategia de gestión, que reemplaza la vieja estructura piramidal por equipos auto dirigidos. Así, la información se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí consiguiendo empleados más motivados y comprometidos. Todo esto se refleja en una empresa más eficiente, con mejores resultados y mayor calidad.  A continuación te presentamos una serie de pasos necesarios que te permitirán desarrollar un plan empowerment eficaz y a corto plazo: • Permitir a los equipos intercambiar infor mación con libertad. La información es

importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicación.

• Verificar los recursos que dispone la empresa, y si es necesario, obtener algo de

dinero como parte del plan. • Analizar al personal, descubrir qué pueden ofrecer, qué les gusta y en qué son

buenos después de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se establecen. • Tener muy claro el punto de partida. Es muy difícil comenzar a valorar a las

personas a menos que se sepa de dónde provienen. Lo primero que se observa en la organización es la cultura organizacional, que significa en qué forma se hacen las cosas, si la organización es muy jerárquica y se resiste al cambio. • Hacer una lluvia de ideas pers onal. Ponerse en lugar de los demás o bien buscar

la barrera que cada uno enfrenta. • Reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cuáles son las

barreras que creen enfrentar. No se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen. • Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras. Anota todas

las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con éxito. • Identifica los talentos ocultos. El objetivo es provechar al máximo las habilidades

y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Crea mecanismos de ayuda y confianza para todos los colaboradores. • Redactar los objetivos. Éstos deben ser específicos para la persona y para la

tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de ella. También deben ser mesurables. Ventajas del empowerment • La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro

departamento. • • • • • • • •

Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. La persona tiene el control sobre su trabajo. El aporte del trabajo de cada individuo es significativo Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones. Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga. El personal de acuerdo a sus r esponsabilidades tiene autoridad de actuar en

nombre •

Los

de empleados

participan

la en

la

empresa. toma

de

decisiones.

• Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta. • Saben participar en equipo. • Se reconocen sus contribuciones. • Desarrollan sus conocimientos y habilidades. • Tienen verdadero apoyo. • Aumenta la satisfacción del cliente final. • Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla". • Mayor compromiso de los empleados. • Mejora comunicaci ón entre empleados y gerentes. • Procesos más eficientes de toma de decisiones. • Costos de operación reducidos. • Una organización más rentable.

Desventajas de empowerment No se obtiene cambios a corto plazo. Se necesita la colaboración de todos los miembros de la organización. No todos están comprometidos con los objetivos de la organización.

3.2 BENCHMARKING 3.-Definiciones de Benchmarking.Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen múltiples definiciones clásicas de Benchmarking como pueden ser:

• “Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar

comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel de   superioridad y ventaja competitiva” (Camp. 1989). • Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su sector”(David T. Kearns,

Director General de Xerox Corporation) • Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido líder de mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia”

•

HAY

DIFERENTES

•

TIPOS

B ENCHMARKING:

DE

Benchmarking

Interno

• Es lo que sucede en la misma organización, cuando por ejemplo un sector como

el de compras va a otro sector como o financiero, por ejemplo, para comparar algunas prácticas. •

Benchmarking

Externo

• Se produce f uera de la organización. Por ejemplo cuando una empresa va a otra

compañía. •

Benchmarking

Competitivo

• Cuando está entre empresas del mismo mercado Volkswagen y Renault, Coca

Cola •

y

Pepsi,

Apple

Benchmarking

y No

Microsoft. competitivo

• Cuando  está entre empresas que no están en el mismo mercado, por ejemplo

entre •

Coca

Cola

Benchmarking

y de

Apple. Prácticas

• Cuando la información es acerca de los procesos de negocio. Cómo funcionan

sus

mejores

actividades.

•

Benchmarking

Rendimient o

de

• Cuando lo que se busca son los números acerca del negocio. Números de

ventas,

productividad

u

otros

indicadores.

• Benchmarking es una buena práctica de mejora continua de los resultados y

procesos

de

negocios.

Pasos del Benchmarking 1. Planificación: compuesto por: a. Identificar que se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a que se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización. b. Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables. c. Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como la asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales. 2. Análisis a. Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa. b. Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas sera necesaria la proyección de los niveles de desempeño futuro 3. Integración a. Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación y comprensión b. Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organización para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda 4. Acción a. Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organización para la puesta en práctica. b. Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente. c. Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores practicas 5. Maduración a. Practicas completamente integradas a los procesos 3.3 REINGENIERIA Reingeniería significa hacer una nueva ingeniería de la estructura organizacional.

Representa una reconstrucción y no sencillamente una reforma total o parcial de la empresa De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales: El argumento pro acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio El argumento pro visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país ("líder transformacional"). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará. Pero, en un segundo momento, la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección, o en el peor saboteará o boicoteará el cambio. Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniería es que si uno no está convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos Lo interesante de la reingeniería es que no hay un "modelo de reingeniería". En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería, aunque sí hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prácticamente todas las organizaciones Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería 1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. 2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%. 3. Está enfocada a procesos. No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya

no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente. 4. Tiene una visión holística. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global. 5. La división del trabajo ya no funciona. La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol. 6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista). La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad. EXITO EN LA REINGENIERIA -¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniería? Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la atención al cliente. ¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez? Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez. Y la fuerza detrás de esta generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compañías todavía no están en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo. ¿Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería? Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de

los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares. ¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal? La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma más. La reingeniería no implica, ni prevé reducción de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.

3.4 OUTSOURCING La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura. Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad. Reducción de los Costos de Producción Los ahorros en costo son el beneficio más deseado (55%), pero alrededor del (30%) informó no haber logrado ahorros, en tanto que un (25%), de quienes esperaban ahorros en costos quedaron desilusionados. El mensaje claro, es que el outsourcing no solo tiene que ver con la reducción de costos; también puede proporcionar mejoras en el negocio y los servicios de tecnología.

Éste debe ser estudiado como un proceso de largo plazo, en el cual se compran servicios con la función básica de integrarlos a la empresa, pero sin que esto intervenga en su misión o en sus procesos medulares. Además, al llevar a cabo un proceso de este tipo la empresa puede ofrecer un valor agregado en términos de una estrategia competitiva de diferenciación que supere las expectativas de los clientes. Bajo este concepto se lleva a cabo una alianza estratégica entre la empresa y el outsource (la compañía que presta el servicio de outsourcing), para que uno o varios procesos salgan de la empresa, o para que otros que anteriormente eran centros de costos se conviertan en centros de ganancias. Esto le da valor agregado a la empresa: aportar tecnología de vanguardia, adquirir una metodología de trabajo, estándares de calidad internacionales, aumentar los beneficios operativos y poner a su disposición un grupo multidisciplinario de especialistas que van a ayudar al logro de las metas. Otro de los beneficios que aporta este modelo es la producción de ventajas competitivas. En primer lugar facilita el liderazgo, porque al quitarse el lastre de aquellos procesos que no son medulares, la empresa desarrolla tendencia a ser líder en su negocio, tiende a ser más eficiente porque se olvida definitivamente de algunas tareas que le obligan a dedicar mucha atención y tiempo; la satisfacción de las expectativas del cliente es otra ventaja competitiva indudable.

RIESGOS LATENTES AL SUBCONTRATAR Pérdida de control. Riesgos de seguridad.  Amenazas a la confidencialidad. Calidad / Experiencia del subcontratista (proveedor outsourcing) Escala de costos. Posibilidad de eliminación de la actividad por parte del cliente final, es decir, romper el contacto entre el cliente y quien hace el desarrollo. Pérdida de talento experto dentro de la compañía. Cambio en compromiso / estabilidad financiera del subcontratista.

Cambio en el negocio y la tecnología durante la vida de un contrato (también cambio del producto) Retorno del servicio a la compañía original Incompatibilidad de las motivaciones / habilidades, cliente - proveedor  Cambios en el entorno.

CONSIDERACIONES ANTES DE DECIDIRSE A SUBCONTRATAR Ubicación del servicio Convenios adecuados de seguridad Disponibilidad del servicio y capacidad  Acceso a tecnología avanzada Posibilidad de migración a sistemas más avanzados Habilidad para administrar e informar según acuerdo del nivel de servicio Soporte del software Planes de contingencia preparados Recuperación ante un desastre Soporte e integración de redes Capacitación de usuarios, soporte de primera línea, administradores de sistemas Calidad del servicio Relación con proveedores.

¿QUE PUEDE SUBCONTRATARSE? Las funciones que tradicionalmente se han contratado son las siguientes: Suministro de Materiales y Componentes Servicios Generales Tecnología informática Consultoría y Capacitación Logística Dentro de los aspectos que se deben tomar en cuenta para subcontratar se deben mencionar las funciones que las compañías están más dispuesta a poner en mano de subcontratistas. A continuación se mencionarán algunas de las que consideramos más importante dentro del análisis realizado.  Aquellas que hacen curso más intensivo de recursos  Áreas relativamente independientes Servicios especializados y otros servicios de apoyo  Aquellas con patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimiento.  Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal.  Aquellas con una tecnología rápidamente cambiante que requiere una gran

inversión. ¿QUÉ NO DEBE SUBCONTRATARSE?  Aunque todas las funciones que aparecen a continuación hayan sido subcontratadas con éxito por alguien en alguna parte, usted deberá hacer un examen cuidadoso antes de subcontratar las siguientes: + Administración de Planeación Estratégica + Administración de Finanzas + Administración de la Consultoría Gerencial + Control de Proveedores + Administración de Calidad y Administración Ambiental + La Supervisión de la Satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios como: Responsabilidad del Producto Publicidad Engañosa Calidad Regulaciones Ambientales Higiene y Seguridad del Personal Seguridad Pública Seguridad del Producto / Servicio Todos los requisitos reglamentarios conllevan riesgos tanto de responsabilidad corporativa como personal. Es importante destacar que uno de los primeros pasos en el proyecto de outsourcing, y quizás el más importante es aquel en donde se seleccionan los procesos que podrían ser subcontratados. ¿ES EL OUTSOURCING UN CAMINO SIN REGRESO? Es posible que se haya subcontratado una función vital a quien parecía ser un proveedor competente y formal, sólo para descubrir después que no tenía capacidad ni formalidad, y que cometió un gran error. Lo primero es saber si está atrapado en un acuerdo del cual no podrá librarse por años, o si incluyó cláusulas de cancelación. Luego de haber llegado a la conclusión de que no se contrató a la compañía adecuada es necesario plantearse las siguientes interrogantes: ¿Puede uno recuperar el trabajo internamente al finalizar el contrato? ¿Qué contingencias necesitan planearse? ¿Ha evaluado los riesgos? ¿Qué requisitos debe uno imponer a los proveedores? ¿Ha conservado usted la habilidad clave para reiniciar la función?

3.5 DOWNSIZING Concepto de Downsizing: Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización). Tipos

de

downsizing:

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa. Condiciones para un downsizing estratégico: Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada. Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa. Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento Desarrollo

de

de un

las plan

herramientas de

que

administración

se

emplearán. del

cambio.

Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y

después Considerar

del a

quienes

afectará

downsizing. el

proceso

de

downsizing.

Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. Ventajas del Downsizing: 1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. 2. Organizaciones más flexibles y ligeras.

Conceptos Relacionados con el Downsizing: Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. Principios básicos del Rightsizing:  Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor  Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración

estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.

3.6 CLUSTERS Concepto Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional. Comienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia. Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vínculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtención de determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podría definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geográfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos dinámicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administración, pueden mejorar su competitividad. En consecuencia, la atención prestada a estas redes de empresas como factor de competitividad y dinamización industrial de ciertos territorios no ha dejado de aumentar con el tiempo, a la vez que aumentaba también su influencia sobre las políticas de promoción. Y es que ante esta situación, el papel de los gobiernos como factor de interrelación y localización es cada vez más importante en el contexto competitivo internacional. Su actuación tiene un peso claramente diferenciador en la creación de un entorno favorable para el desarrollo de la actividad industrial frente a los competidores externos, aunque el verdadero factor multiplicador de cada uno de los atributos expuestos es su interrelación y su actuación cohesionada y coordinada. Este es el punto de partida para establecer un "cluster". La planificación ideal es de abajo a arriba, es decir, primero se deben situar las empresas en una buena

zona geográfica, ya sea por la cercanía de las materias primas o por otros factores como las infraestructuras o los recursos humanos, para que después sea el gobierno el que estudie los proyectos y legisle el acceso a las ayudas y las subvenciones. Por su parte, las empresas tienen un importante papel que desempeñar para remodelar las políticas gubernamentales y prestar su apoyo a los programas constructivos del gobierno. Las empresas deberán abogar por políticas que mejoren la competitividad nacional o regional, como son las inversiones para crear nuevos factores y las ayudas para conseguir acceso a los mercados internacionales.  Además, las medidas políticas de los gobiernos estarán mucho más cerca de alcanzar el éxito si tratan de reforzar un agrupamiento sectorial ya existente o uno que empiece a surgir. Serán más eficaces si siguen el principio de desarrollo a partir de agrupamientos, ya que llevan consigo distintos elementos de atracción, en forma de Universidades, laboratorios de investigación, infraestructura especializada o dotaciones de trabajadores cualificados. En la práctica, para la puesta en marcha de planes de potenciación de "clusters" empresariales, las Administraciones más activas en este campo suelen estructurar cada iniciativa en cuatro grandes fases: la identificación y priorización de clusters, la realización de estudios-diagnóstico sobre cada "cluster", la definición de sus planes conjuntos de mejora de la competitividad y, finalmente, el apoyo al desarrollo y ejecución de los planes elaborados para los clusters. De este modo, se pretende que los empresarios conozcan la problemática interna y externa de su actividad industrial y trabajen juntos para buscar soluciones de una manera activa y participativa. Esto les permite conocer los distintos puntos de vista de los demás empresarios y desarrollar un fuerte sentido de compromiso y equipo, indispensables para la posterior puesta en marcha de los "clusters", ya que, en otro caso, el resultado final podría no ser el deseado. Cluster Físico Un cluster físico es una concentración geográfica conectada no necesariamente articulada de empresas del mismo ramo económico, de proveedores especializados de las mismas, de oferentes de servicios al productor y de compañías en ramas económicas vinculadas. Cluster integrado funcionalmente Es un cluster físico de empresas, proveedores especializados, oferentes de servicio e instituciones asociadas (gobiernos locales, universidades, centros de investigación, empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que compiten y cooperan en un campo económico específico mediante el desarrollo sostenido de economías de aglomeración caracterizadas por: a. Creciente eficiencia operativa de cada eslabón de la cadena. b. Alta eficiencia de integración óptima entre los eslabones de la cadena de valor que caracteriza al cluster.

La formación de los clusters nos permite generar economías de aglomeración y de integración funcional. A trabes de ellos se busca tener ventaja competitiva sustentable y generar mayor valor agregado. Beneficios de Agruparse • • • • •

Sobrevivir Generar Disponer Ejercer poder Acceder

Retos

de

de de

los

en la Globalización mayor valor agregado mayor poder adquisitivo negociación en los mercados a nuevos mercados

Clusters

en

economías

pequeñas

• Conquistar la confianza en el modelo por parte de los empresarios • Compromiso del empresariado y su equipo de trabajo con el modelo • Incentivar la investigación para el desarrollo empresarial • Fortalecer la cooperación con el sector académico en si mismo • Aprender y cooperar para mejorar el desempeño de un sector 

Fortalezas

del

Cluster 

• Lograr la estandarización de los productos. • Suscripción de convenios de compra -venta por adelantado, garantizando la

salida

en

el

mercado

de

la

producción.

• Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (Continuidad). • Menor costo unitario de los insumos. • Mejor manejo del servicio de logística. • Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo administrativo de las

partes. • • • •

Manejo descentralizado, pero coordinado Manejo descentralizad o, pero eficiente Mayor nivel de desarrollo y Mejoras en calidad y consistencia

Modelos • • •

de Cluster Distritos

o o

de

las

operaciones.

de

la

información.

de de

competitividad. los productos.

Cadenas

Productivas

agrupamiento Parques

empresarial Industriales

Productivo Pasos para implementar un cluster (Tiempo estimado de 6 meses) • • • • • • • • • •

Encadenamiento

Entendimiento de Análisis económico Identificación y

Identificación

de

los

los conceptos de los sectores selección de

componentes

críticos

de los CLUSTERS motores del desarrollo cadenas productivas.

(Grupos

empresariales)

Identificación de Proveedores (Nacionales y/o Internacionales) Diagnóstico de la cadena productiva Perfil de las empresas participantes Infraestructura física y de servicios Análisis del entorno Comportamiento global de la industria

• • • • •

Comportamiento regional Fortalezas y Debilidades [Diseño del Plan Estratégico de Calendarización

de la industria (FODA) Competitivas Desarrollo de Negocios]. del proyecto Implementación

El sector interesado en un cluster puede iniciar con un sencillo ejercicio: el diseño de un diagrama de flujo de todas las posibles cadenas de producción involucradas con su sector. Estas deben incluir los elementos que le afecten tanto directa como indirectamente. ELEMENTOS En los Clusters hablamos de tres elementos importantes para la implementación de un Cluster: • Integración • Agrupaciones y Alianzas • Infraestructura • La Integración: Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios, un a

nueva Cultura que use los recursos de otra empresa relacionada o no para un beneficio en común. • Agrupaciones y Alianzas: Las agrupaciones no son cooperativas, son

agrupaciones de empresas de un mismo producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar su flujo informático, adquirir "poder adquisitivo", intercambiar ideas e implementar innovaciones que beneficien a todos como grupo. Esto implica el acercamiento a la competencia de manera saludable y en el mejor interés de las empresas y el país. Las alianzas son muy importantes siempre y cuando están sean "totalmente transparentes". • Infraestructura: Esto implica los Parques Industriales, su ubicación, zonificación y

regulaciones. Que quede claro que estos son "Empresa Privada" y no tienen ningún nexo con el Cluster. El único compromiso es la contratación de los beneficios que este brinda bajo contratación bilateral y equitativa. Pongamos un esfuerzo en entender la importancia de los Clusters y como estos se implementan para la salud económica y productividad de nuestros países. MODELO

CONCEPTUAL:

EL

CLUSTER

ECONOMICO

3.7 TELE TRABAJO El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a la oficina. Es una de las medidas de la Administración de la demanda de transporte. La utilización de los nuevos medios informáticos permite mejor comunicaciones de forma remota, lo que permite trabajar de forma no presencial. Es una forma de trabajo en la que éste se realiza en un lugar alejado de las oficinas centrales o de las instalaciones de producción, mediante la utilización de

las nuevas tecnologías de la comunicación. La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la preponderancia de la informática y las telecomunicaciones en la realización del teletrabajo. DESCRIPCIÓN Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una presencia del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia utilizando Tecnologías de la Información y la Comunicación (más conocidas como TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. También plantea una replanificación del trabajo dejándose de enfocar por "horas en la oficina" a "horas dedicadas al trabajo".  Al referirse "a distancia" se habla de que el trabajo puede ser desempeñado en su casa, la casa de un familiar o amigo, en un centro de Coworking, en un hotel, en un restaurante, en un ómnibus, en un automóvil, en un cyber o en cualquier otro lugar. El teletrabajo también es usado por personas con algún tipo de limitación que no pueden transportarse físicamente a su área de trabajo, así como también por personas que viven en países diferentes al de su área de trabajo. Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que permiten el procesado de información para su uso o para la comunicación. En estas se puede englobar la computadora, el fax, el teléfono móvil, el propio Internet (correo electrónico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia), etc. En este sentido, siendo el Teletrabajo un concepto en construcción, es aceptable considerar que el mismo se refiere a la ejecución de una actividad, que bajo una relación de trabajo, se realiza fuera de los centros de trabajo, con apoyo de las nuevas tecnologías de la información. Ello permite que los teletrabajadores, cumplan con las obligaciones derivadas de un contrato de trabajo desde sus casas, cibercafé o desde cualquier lugar del mundo. Hoy día, el teletrabajador tiene acceso a bases de datos, a reuniones virtuales, a transferencia de datos, lo cual permite que pueda tomar decisiones en tiempo real, maximizando su eficiencia dentro de los procesos productivos. ELEMENTOS Es necesario destacar, que el uso de las tecnologías de la información no ha sido ajeno a otras modalidades de trabajo que se realizan a distancia. Ello hace necesario, la caracterización de los límites que contribuyen a modelar la idea de Teletrabajo, según Miguel Pesquer Poch; Albert Agustinoy Guilayn y otros (Derecho y nuevas tecnologías, 2005, pag. 209-211), podemos encontrar la siguiente triada de elementos: “a) El Teletrabajo se refiere a trabajo que se realiza fuera del lugar normal de trabajo”, lo cual implica que el trabajador no se encuentra físicamente vincula do a

su centro de trabajo en la totalidad del tiempo que cumple con sus obligaciones

contractuales. “b) El Teletrabajo se refiere al uso de las tecnologías de la información TI”, la “presencia” del trabajador en el proceso productivo se realiza mediante e l uso y

soporte

de

las

Tecnologías

de

la

Información.

“c) El Teletrabajo refiere a trabajo que se organiza de manera diferente”, este

elemento ayuda a diferenciar el teletrabajo de otros sistemas de empleo, aún cuando cumplan con las variables anteriores. Como ha sido referido, existen labores que se realizan fuera de centros de trabajos específicos y con apoyos de las tecnologías de la información. Sin embargo, el teletrabajo modifica la organización y los métodos con los que tradicionalmente interactuaba el trabajador en su puesto de trabajo y con la empresa. Tal migración, en términos físicos, no es una sustracción del trabajador de su ambiente laboral para obligarlo a adoptar modelos negocios basados en SOHO (Small Office, Home Office / Pequeña oficina, oficina en casa). EL TELETRABAJO EN LA EMPRESA Una de las opciones que la tecnología brinda a la empresa y a los trabajadores en la realización del teletrabajo. Los sistemas de conexión remotos, las mejoras de las comunicaciones, el cambio de mentalidad de muchas empresas que empiezan a ver el teletrabajo como un ahorro de costes, así como la percepción que tienen muchos empleados de esta modalidad mejorando su calidad de vida. Estos, son algunos de los factores que están propiciando el avance de esta forma de trabajo. Ventajas Para

el

trabajador 

• Mayor autonomía, flexibilidad y movilidad • Aumento de la productividad • Más oportunidades laborales • Mayor especialización • Más vida familiar  • Mejor integración laboral de personas con discapacid ad • Más unificación familiar de objetivos • Posibilidad de combinar con tareas domésticas • Menor estrés • Menos desplazamientos, evitando o reduciendo los movimientos pendulares

(más

respeto

al

medio

ambiente) trabajo

• Elección personal del entorno de • Favorece el acceso a la formación (por medio de la teleformación), con la ventaja

añadida de que se aprende a través del medio con que se va a trabajar. • Más tiempo libre, mejor rendimiento que en la oficina, horario flexible, mejor

calidad

de

vida.

• Herramienta útil para mejorar el ejercicio de cualquier profesión, desvinculada del

lugar y del horario, adaptando "el trabajo a la vida" y no "la vida al trabajo", y

sustituyendo "obligación" por" responsabilidad“ • Modalidad más racional de tr abajo, permite recuperar la profesionalidad y la

especialización

en

el

trabajo

autónomo

e

independiente.

• Significa también trabajar a gusto, con ilusión, con mayor dedicación y

compromiso. Para

la

empresa emplead os

• Menos problemas de convivencia entre • Mayor productividad debido a la implantación del trabajo por objetivos • Menor coste por producción • Menor infraestructura necesaria • Más acceso a profesionales de alto nivel • Eliminación de control horario • Mejora de plazos de entrega • Posibilidad de modificar horarios de trabajo • Eliminación del absentismo laboral • Implementación de las Nuevas Tecnologías de la información, ya que la empresa

que contrata *Teletrabajadores está obligada a disponer de equipos adecuados para poder realizar un trabajo ágil. • Reducción de costos: la creación de un puesto de Teletrabajo resulta un 50%

más

barato

que

un

puesto

presencial.

• Facilidad de expansión geográfica • Crecimiento sin cambios estructurales • Mejor aprovechamiento de los puestos de trabajo, que pueden ser compartidos

por

distintos

trabajadores.

• Menor contaminación al disminuir el traslado de trabajadores desde sus casas a

sus Estado

puestos

de

trabajo

presencial. Sociedad • Posibilidad de implementar políticas públicas para aprovechar los ciclos del Bono Demográfico. • Menor contaminación al disminuir el traslado de trabajadores desde sus casas a

sus puestos de trabajo Desventajas Las desventajas del teletrabajo pueden resumirse en una falta de ambiente laboral y disminución de relaciones sociales que también puede repercutir en conflictos familiares, ya que se difuminan las barreras entre trabajo y familia. • No hay separación entre el trabajo y la vida familiar o el ocio. • Es un método de trabajo muy solitario, que nun ca se tienen cenas de trabajo o se

crean amistades y que quizás incluso el rendimiento del trabajador se ve mermado ya que no puede consultar con otros colegas, al menos no en persona, cómo está evolucionando su trabajo. • A nivel de empresa, se difuminan  las jerarquías hasta el punto de desaparecer, ya que el trabajador suele tener contacto directo únicamente con un jefe. Para el trabajador 

• El ambiente en el que el trabajador labora puede no ser el más apto para la

realización

de

sus

actividades. sedentarismo.

• Puede provocar el • Puede aumentar conflictos o distracciones dentro del núcleo familiar. • Perdida de colaboración y relaciones personales con otros trabajadores de su

área. • Algunas veces horarios ilimitados, incluidos los fines de seman a. • Algunas personas pueden sentirse aisladas o solitarias debido al poco o nulo

contacto social con compañeros de trabajo u otros seres humanos ajenos a la familia. Para la empresa • Suele haber pérdida de jerarquías, aunque este hecho no tiene porque  constituir una desventaja sino que puede aportar mayor agilidad a la empresa en su toma de decisiones. • Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del trabajador a

tiempo

completo

en la oficina o almacen • Se pueden crear conflictos d erivados de la lealtad de los teletrabajadores cuando accedan a los bancos de datos de la compañía. • Se da una menor identificación del trabajador con la empresa. • El aislamiento físico produce una menor socialización y participación del

trabajador.1 Estado

-

Sociedad

• La sociedad se subsume en relaciones interpersonales distantes y superficiales. • No todos los trabajadores tienen acceso o manejan a las tecnologías de la

información. • Se resta eficacia a la normativa referida a condiciones y medio   ambiente del

trabajo. 3.8 La

fundación

REDES de Redes

de

DE Trabajo: COMIBAM

TRABAJO Internacional

El propósito unificador del Movimiento Misionero Iberoamericano es “transformar Iberoamérica en una fuerza misionera”. Estamos convencidos que hay tres áreas

de trabajo que es necesario desarrollar para que este propósito llegue a ser una realidad: Iglesias misioneras, Centros de Capacitación y Estructuras de Envío, que contribuyen, respectivamente, al envío al campo misionero de obreros bien capacitados, asistidos y supervisados. El desarrollo del proceso de integración de Redes de Trabajo y Alianzas Estratégicas: 1. Surgimiento de los facilitadores que tienen la visión y están dispuestos a llevar adelante la visión. Este proceso puede ser tanto espontáneo como provocado, puede ser el resultado natural de una conversación, de un encuentro, congreso o consulta o, aún, una manera de canalizar un llamado personal del Señor.

2. Inicio de una red que genera interés y comparte información. El intercambio de información genera reacciones y así se inicia el primer paso en el proceso de formación de una Red de Trabajo. Durante este proceso se intercambia información que lleva a “sintonizar” a los participantes hacia lo que será el

propósito aglutinador de la red. Las comunicaciones no son formales, solo fluidas, constantes y relevantes y esto mantiene funcionando la red de información. 3. Surgimiento de un ambiente de cooperación entre los que han compartido información. Este ambiente de cooperación desemboca en un foro, encuentro o consulta, que permite la evaluación de la información y encamina al establecimiento de un propósito unificador y una Red de Trabajo. 4. Establecimiento de alianzas estratégicas para implementar las actividades de cada Red de Trabajo. Como resultado del continuado interés, algunos, varios o todos los miembros de una Red de Trabajo que han participado en este ambiente de cooperación deciden unirse de una manera más formal y evidente para desarrollar juntos un proyecto que cumpla que con lo identificado como necesario y primordial para alcanzar el propósito unificador.

BIBLIOGRAFIA http://tuconsultor.net/disciplinas/empowerment/index.html http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefinicionesaplicaciones-tipos-y-fases-del-proceso/ http://iso9001ycalidadtotal.blogspot.mx/2012/07/benchmarking-y-sus-ejemploslos.html http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/outsourcing/ http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/downsizing/ http://www.monografias.com/trabajos29/clusters/clusters.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/Teletrabajo http://www.google.com.mx/#hl=es-419&output=search&sclient=psyab&q=redes+de+trabajo&oq=redes+de+t&gs_l=hp.3.0.0l10.37304.46613.1.50559. 10.10.0.0.0.0.512.4156.3-4j5j1.10.0...0.0...1c.1.8.hp.3j0IP9ePRo&bav=on.2,or.r_qf.&bvm=bv.44770516,d.b2I&fp=376577cd1b64262&biw=13 66&bih=644