Unidad 2 Proceso de Auditoría

UNIDAD 2 PROCESO DE AUDITORÍA 2.1 FACTORES A REVISAR EN UNA AUDITORÍA Y FUENTES DE INFORMACIÓN 1. Planes y objetivos: Una de las mayores deficiencias en numerosas empresas es la que la administración no da pleno cumplimiento a los principios de organización. Antes de que auditor pueda valorar la eficiencia de una operación, es necesario entender bien los planes y objetivos generales de la empresa. 2. Estructura orgánica: En el establecimiento y operación de una empresa es vital una planeación constante de la estructura orgánica, para satisfacer los objetivos y futuras necesidades de ella. Las deficiencias en la estructura orgánica son comunes en muchas empresas, por ejemplo: a) estructura mal proyectada para satisfacer necesidades específicas de la empresa. b) Funciones no coordinadas y controladas c) Falta de delegación y autoridad y responsabilidad en forma apropiada d) Personal no calificado en puestos clave e) Falta de flexibilidad para situaciones cambiantes 3. Políticas: Las políticas son esenciales para una administración eficaz. Determinar las intenciones de la dirección y constituir principios orientadores que contribuyan a que la empresa pueda seguir un camino planeado para alcanzar sus objetivos, Las políticas dadas a conocer por escrito y comunicadas debidamente te sirven para uniformar y coordinar a toda la organización. 4. Sistemas y procedimientos: Al examinar cualquier sistema o procedimiento, el auditor debe tener en cuenta su propósito y su forma y decidir sobre sus méritos respecto a la forma en que sirve a la empresa. Un sistema o procedimiento eficiente puede resultar costoso y entorpecer operaciones.

5. Métodos de control: En todo renglón de comercio, industria, servicio, se encuentran métodos de control en pleno funcionamiento. Son medios por los cuales la dirección obtiene ciertos resultados para conseguir una acción coordinada y hacer que el trabajo se realice en la forma proyectada. Todo método de control, dentro de una empresa, comprende la comparación del desempeño real contra el esperado, trátese de objetivo, norma, etc. 6. Formas de operación: Es igualmente importante un constante examen, análisis y evaluación de los medios de operación. Por lo que respecta a mano de obra hay que determinar la fuerza de trabajo básico. Con objeto de satisfacer las necesidades de sus clientes, la empresa comercial debe planear y determinar su línea de mercancías y existencias, mantener normas de calidad, planear las promociones de ventas, publicidad, venta directa y supervisión, etc. Método de William P. Leonard. 1. Estudio preliminar 2. Programa de auditoría 3. Investigación 4. Análisis, interpretación y síntesis 5. Preparación del informe 6. Discusión con los directamente afectados 7. Informe final a la dirección 8. Revisión sistemática Fuentes de información Son las instancias internas y externas a las que recurre para captar la información que se registra en los papeles de trabajo. Internas

• Órganos de gobierno • Órganos de control interno • Socios • Niveles de la organización • Comisiones, comités y grupos de trabajo • Sistemas de información Externas • Normativas • Organizaciones análogas o del mismo sector o ramo • Organizaciones líderes en el campo de trabajo • Organismos nacionales e internacionales que dictan lineamientos o normas • Regulatorias • Redes de información • Proveedores • Clientes o usuarios 2.2. Preparación de Proyecto de Auditoría Antes de implantar un programa general de auditoría administrativa, es indispensable contar con la aprobación y pleno respaldo de la dirección. Sin su comprensión absoluta, aprobación y apoyo, lo más probable es que tarde o temprano surjan dificultades que pueden ser causa de desánimos y confusión. Por tanto, al organizar un programa de auditorías conviene dar la importancia debida a la formulación de una política que señale objetivos y refleje un plan bien definido para la consecución de los mismos. Este plan debe incluir la selección del personal apropiado para la ejecución de las tareas, la determinación del procedimiento para realizar el trabajo, la implantación de un buen programa de adiestramiento que mejore la eficacia de la mano de obra y el establecimiento de una base de control de tiempo y costo. A todas estas condiciones se leas pueden considerar fundamentales. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES

Como ya se dijo, el objetivo primordial de la auditoria administrativa es sacar a luz deficiencias o irregularidades existentes en los elementos examinados dentro del sector de la empresa sujeto a estudio y apuntar los posibles remedios. La finalidad es ayudar a la dirección a conseguir una administración totalmente eficiente de las funciones. Al preparar un plan para alcanzar las metas fijadas, es indispensable determinar primero las necesidades generales, la relación entre ellas y precisar si dichas necesidades abarcan todos los aspectos indispensables para la finalidad perseguida. El auditor encargado del programa tiene que decidir cuales factores son los más necesarios para alcanzar los objetivos, cuales son los mejores métodos para lograrlos y cuales los sujetos más apropiados para hacerse cargo de la función, cuales son los factores limitativos y de control. Las respuestas a estas interrogantes proporcionaran, cuando menos, un punto de partida para la elección del plan a seguir. Para estructurar un programa que de buenos resultados en una organización grande o pequeña, el alcance o proyección es básico, ya que la amplitud de cobertura es de suma importancia. El grupo de auditoría puede encargarse de varios trabajos, siempre que cuente con personal calificado y en número suficiente. Un equipo así está capacitado para llevar a cabo evaluaciones en casi cualquier área de la empresa. La auditoria administrativa puede abarcar una empresa en su totalidad o un sector de ella, hasta el nivel más bajo de supervisión. Por lo general, la auditoria se acomoda el área sometida a estudio. Empero, las preguntas de mayor importancia que cabe plantear son las siguientes: ¿Aceptará la gerencia el programa? ¿Estará la gerencia dispuesta a suministrar los fondos necesarios para realizar el programa? Estos aspectos deberán discutirse anticipadamente con la dirección. No sólo debe existir un buen entendimiento con la dirección en cuanto a la naturaleza, alcance, detalle y personal requerido de las auditorias que se van a llevar a efecto, sino que, además, siempre estará presente la importante cuestión de la ubicación que ocupa la función de auditoría dentro de la empresa. El grupo de auditoría debe figurar en un punto de la organización, donde pueda operar debidamente. Además, puede formar parte de las actividades del departamento de servicios administrativos, departamento de métodos, sección de auditoría interna, departamento de control administrativo, sección de planeación administrativa o cualquier otra unidad de la empresa. La función de auditoría puede ser desempeñada por un grupo especializado aparte o por un departamento. Hay organizaciones, según su tamaño y naturaleza, que tienen establecido un departamento compuesto de expertos en auditoria, cuyo jefe informa directamente a la alta gerencia. En muchos casos, los auditores laboran fuera de las oficinas centrales, encargándose de trabajos a nivel divisional. En otros casos, esta clase de tareas que abarquen una división, es desempeñada por un grupo o departamento separados, que informan al gerente divisional. Todo depende de las circunstancias prevalecientes. Pero una cosa es cierta: que la función debe ser lo más independiente que se pueda de la presión de los grupos particulares dentro de la empresa. Mientras mayor sea la independencia de que disfrute, más eficiente y provechoso será su trabajo. Mientras más alta sea la ubicación e importancia que se le dé, menor oposición encontrara. Otra razón de porque la función debe estar lo más cerca posible del ejecutivo en jefe, es que su consejo tiene gran valor para el desempeño ejecutivo. Muchas organizaciones han conferido la responsabilidad de dicha función a un miembro del equipo de alta dirección, pero en estos últimos años la tendencia ha sido que sea

precisamente el ejecutivo principal quien la encabece. Este procedimiento se discutirá y planeara de común acuerdo con la dirección y se estudiara bien que será lo mejor de acuerdo con las circunstancias existentes. PERSONAL NECESARIO Cualquiera que sea la dimensión de la empresa, es importante que todas las personas escogidas y destinadas al grupo de auditoría posea una buena comprensión de la teoría correspondiente, un perfecto conocimiento de los fundamentos de la organización y administración, los principios para métodos eficaces de control y los requerimientos para llevar a cabo evaluaciones científicas. Sera conveniente que posean una amplia preparación académica a nivel universitario. Esta preparación incluirá un adiestramiento completo en administración de empresas contabilidad (teoría de la auditoria) y materias afines, como son: economía, finanzas, compras, distribución, estadística, etc. o ingeniería industrial. Hay otras materias de estudio no relacionadas de una manera directa a la labor de auditoría, pero que contribuyen a redondear los conocimientos; ellas son: lógica, filosofía, sicología, sociología, ciencias políticas, geografía, antropología, idiomas e historia. Quien se piense dedicar a la auditoria administrativa, habrá de estar bien preparado en materias básicas que le capaciten a reconocer problemas con los que se vea confrontado y los medios que le ayuden a solucionarlo. A continuación enumeramos algunas de dichas materias que merecen la pena tener presentes: Problemas administrativos Toma de decisiones Planeación de la administración Contabilidad Sistemas y procedimientos Administración financiera Medición del desempeño Objetivos de la auditoria Redacción de informes Planeación y control de presupuestos Estadística administrativa Relaciones humanas Comunicación entre empresas Para los auditores que deseen ensanchar sus conocimientos, se encuentra disponible un número creciente de cursos en las escuelas para graduados, de extensión, técnicas y comerciales. En seguida damos algunos títulos representativos, escogidos en varios catálogos: Métodos avanzados de auditoria Simplificación del trabajo

Investigación administrativa Sicología administrativa Análisis de la organización Planeación y programación de la producción Sistemas de contabilidad y costos Desarrollo de la capacidad ejecutiva Sistemas de máquinas de contabilidad Investigación de operaciones Automatización en las empresas Problemas especiales de administración Métodos y prácticas de taller Pruebas sicológicas En cuanto a sus características personales, la persona debe tener una inclinación hacia el análisis, una gran dosis de imaginación, la capacidad para redactar y expresarse clara y lógicamente. Cualquier experiencia anterior, independientemente de cuan poca sea, en el campo de la auditoria o en cualquier otro semejante (contaduría pública, auditoría interna, análisis de operaciones, estudios de métodos, sistemas y procedimientos, etc.) será sumamente beneficiosa. Quien se vaya a encargar de evaluar las actividades de una empresa, debe salir en lo posible de las filas de la organización, dentro de las cuales habrá ascendido, con lo cual constituirá un buen material potencial, siempre que pueda llenar las condiciones anteriormente expuestas. PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL ASESOR Para conseguir una buena calidad en el trabajo, se requiere seguir un programa continuo de adiestramiento, ya que el auditor administrativo debe estar siempre al corriente de los nuevos métodos, a efecto de mejorar las normas de auditoría, así como de diversas y nuevas técnicas administrativas, inclusive nuevos conceptos, herramientas y equipo. El tipo de adiestramiento exigido al auditor experimentado, diferirá un tanto del correspondiente al auditor nuevo y sin experiencia. Al primero, le interesaran los tópicos administrativos avanzados y las nuevas y también avanzadas herramientas tecnológicas. Los miembros menos experimentados del grupo pueden ensanchar sus conocimientos de procedimientos de auditoría y de materias administrativas generales, sobre todo en las áreas en que el adiestramiento podría ser de más valor. Al recién ingresado debe dársele tiempo para familiarizarse con las actividades generales de la empresa, su estructura jerárquica y de organización, las diversas funciones, su perspectiva general, etc. Habrá de estar perfectamente imbuido de los objetivos de la auditoría, métodos de ejecutar los trabajos de la misma, llevar a cabo evaluaciones y recomendar mejoramientos. Algo de su adiestramiento será fruto del desempeño de su trabajo, pero una gran parte lo conseguirá por medio del estudio y de las juntas y discusiones de grupo conducidas por su jefe.

El auditor experimentado suele perfeccionar sus conocimientos y eficiencia tomando a su cargo tareas más complicadas y manteniéndose al tanto de toda nueva técnica que haga su aparición. Considerara necesario leer bastante sobre nuevas ideas y asistir y tomar parte en conferencias y discusiones organizadas por diversas asociaciones de profesionales en administración. Por ejemplo, para estar al corriente en lo relativo a equipo de procesamiento electrónico de datos, habrá de leer lo más que pueda sobre este aspecto y asistirá a seminarios, exhibiciones, conferencias, etc.

CONSIDERACIONES GENERALES El tiempo necesario para llevar a cabo una auditoria administrativa variara según la extensión y naturaleza del trabajo a realizar. Por ejemplo, si se trata de una auditoria de la totalidad de las actividades del departamento de copras de una organización, podrían requerirse unas cuantas semanas, mientras que una auditoria de la totalidad de la empresa, podría llevarse varios meses o años. Mucho depende del tamaño de la actividad. La evaluación de un sistema de costos en una fábrica podría también incluir, en forma simultánea una evaluación del sistema de control de presupuestos departamentales. Cuando se trata de un estudio de los resultados de las visitas de ventas y de la actividad de ventas, tal vez sería conveniente estudiar los informes de gastos y otros costos causados por esa función. En cuanto a una evaluación del método de programación de la producción en una fábrica, podría convenir examinar el método observado por el departamento de ventas para recopilar y prepara el pronóstico de las ventas. El tiempo y el costo serán diferentes en cada trabajo dependiendo de la naturaleza de ésta, del número de auditores destinados a la realización de la tarea y a si se necesita o no el concurso de especialistas de un determinado campo. La auditoria de un departamento de planeación y control de la producción, por ejemplo, en virtud de su tamaño y otros factores, necesitaría varios auditores, y, además de especialistas en planeación y control de la producción. Si la tarea exige la colaboración de expertos que no formen parte del grupo de auditoría, podría ser aconsejable buscar esa ayuda recurriendo a un consultor externo. UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Aún cuando los detalles se encontrarán en otra parte, diremos aquí que un aspecto muy importante de la auditoria administrativa consiste en el método de aprovechar los resultados de ella. Porque pueden involucrar desviaciones de las políticas, prácticas equivocadas, controles inadecuados, procedimientos deficientes y otros factores más algunos de los cuales pueden ser de importancia y requerir una acción inmediata para corregirlos. Tal vez el personal inferior no pueda corregir el problema o tal vez sí, pero de todos modos deberá discutirse con el personal directamente responsable o con el de nivel inmediato superior, a fin de que se emprenda la acción correctiva necesaria. Siempre será conveniente comunicar en el informe de auditoría los resultados de la discusión tenida sobre lo descubierto, así como de lo hecho por los afectados para proceder a la inmediata corrección del fallo. Si se necesitara tomar otras medidas, el auditor insistirá hasta que las partes involucradas hayan llegada a una conclusión. En cualquier estudio en que surja alguna sospecha o evidencia real de falta de honradez, deberán mantenerse los detalles dentro de la más estricta reserva y

hacerlos del conocimiento inmediato y particular del jefe de grupo de auditores. Éste, a su vez, tratará el asunto con su superior. Es conveniente recordar que la auditoria administrativa tiene por objeto ayudar a la dirección a planear, mediar, controlar, evaluar y mejorar las operaciones. Tratase de un servicio proyectado para el análisis y evaluación de la eficacia de los métodos administrativos en cualquier porción de la empresa y señalar los defectos y puntos débiles en los mismos, a fin de eliminarlos. Es una contribución al descubrimiento de situaciones dañinas para que sigan los pasos necesarios para subsanarlas. A veces resulta difícil encontrar una solución inmediata, pero de todos modos en el informe deberá comunicarse el problema. Un caso ilustrativo es el siguiente: Un estudio de las distintas divisiones de la Empresa X, descubrió que la mayor producción tenía lugar a fines de mes, buscando cumplimentar las cifras de los programas de producción y ventas. Los supervisores recurrían a cuanto arbitrio tenían a su alcance para enviar la mayor cantidad posible de unidades en el menor tiempo al departamento de embarques o al almacén de productos terminados. Las piezas defectuosas se colocaban aparte durante el mes y al llegar el término de éste era recogidas, reelaboradas y llevadas a los almacenes o a la línea de ensamble. Los trabajadores se transferían de un departamento a otro y luego a operaciones finales, con objeto de poder completar la mayor cantidad de unidades antes de cumplirse el plazo estipulado por los programas. Este procedimiento era observado mes tras mes y nadie había hecho algo al respecto. Durante las primeras dos semanas, todo el mundo aflojaba, cumplimento solo con lo estricto. En la tercer semana, empezaba a animarse el ambiente. Al llegar la cuarta semana todos – trabajadores de la línea de producción y empleados de oficina- se lanzaban a laborar horas extraordinarias para poder salir avantes. Resultado: que al fin de mes se suscitaba una congestión de trabajo. Al iniciarse el mes siguiente, la mayoría de los trabajadores de producción normal, eran regresados de operaciones finales a la cabeza de la línea de producción. ¿Cuál era la causa de esta situación? Los jefes de departamento aducían muchas cosas: mala planeación, falta de coordinación, deficiente afluencia de materia prima, montaje defectuoso de herramientas en la maquinaria, cantidad insuficiente de materia prima en existencia constante, política del departamento de compras sobre la base de mes por mes, una deficiente política de tiempo límite, el departamento de ventas no conseguía pedidos por mayores cantidades o bien aceptada ordenes de producción que la fabrica no estaba capacitada para hacer con eficacia, falta de suficientes trabajadores capacitados, constantes fallas de maquinaria y equipo en necesidad de reparaciones mayores, departamento de inspección demasiado estricto ( sin embargo, con tendencia a ser más tolerante al fin de mes para cumplir con el programa), departamento de mantenimiento negligente, depósitos de herramientas lentos y mal organizados, ejecución deficiente de las tareas, etc. Algunos jefes o supervisores atribuían la culpa al diseño de ingeniería, disposición, métodos de taller, normas, vigilancia del tiempo y hasta a las relaciones industriales. Vista en su conjunto, la empresa industrial es un complicado mecanismo de producción. Cada uno de los elementos funcionales debe ajustar bien en los otros y operar con facilidad. Aun cuando el auditor suele tropezar con problemas que no

pueden ser corregidos de inmediato, sí puede comunicarlos y vigiar lo que se haga para buscarles una solución. Ésta es una responsabilidad que no puede rescindir. Por otra parte, puede trabajar junto con otros empleados designados por la dirección para resolver el problema o problemas. Estando, como debe estarlo, bien familiarizado con los métodos y medios de la empresa, la forma en que se desarrolla cada función y en que funciona cada departamento, es probablemente el funcionario mejor capacitado para proporcionar una solución. Por otra parte, debe ser lo suficientemente hábil para la presentación de los resultados de sus auditorías, proponer remedios y hacer que se ponga mano a la obra. PROGRAMA FINAL DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA Antes de dar principio a una auditoria, lo mejor es reflexionar con calma y delinear el plan. Este aspecto consistirá en hacer una lista de los renglones a examinar y los procedimientos a seguir. Desde luego, lo más importante es que estos renglones vayan encaminados a los principales objetivos. No es necesario que el auditor siga al pie de la letra el programa, porque habrá casos en que se le presenten ocasiones y oportunidades de ejercitar su imaginación y criterio. Para terminar, diremos que el programa se concreta a un número de pasos importantes, el conocimiento de los cuales constituye el meollo de una actuación auditoria eficiente. Ellos son:

1.- Planes y objetivos. Examinar y discutir con la dirección el estado actual de los planes y objetivos. 2.- Organización. a) Estudiar la estructura de la organización en el área que se valora. b) Comparar la estructura presente con la que aparece en la grafica de organización de la empresa (si es que la hay). c) Asegurarse de si se concede o no una plena estimación a los principios de una buena organización, funcionamiento y departamentación. 3.- Políticas y prácticas Hacer un estudio para ver qué acción – en el caso de requerirse- debe ser emprendida para mejorar la eficacia de políticas y prácticas. 4.- Reglamentos Determinar si la compañía se preocupa de cumplir con los reglamentos locales, estatales y federales. 5.- Sistemas y procedimientos. Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si presentan deficiencias o irregularidades en sus elementos sujetos a examen e idear métodos para lograr mejorías. 6.- Controles. Determinar si los métodos de control son adecuados y eficaces.

7.- Operaciones. Evaluar las operaciones con objeto de precisar qué aspectos necesitan de un mejor control, comunicación, coordinación, a efecto de lograr mejores resultados. 8.- Personal. Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicación al trabajo en el área sujeta a evaluación. 9.- Equipo físico y su disposición Determinar si podrían llevarse a cabo mejorías en la disposición del equipo para una mejor o más amplia utilidad del mismo. 10.- Informe Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en él los remedios convenientes. 2.3. Diagnóstico Empresarial Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar. El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización. CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos: 1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico. 2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico. 3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.

4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información. 5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

Elementos del diagnóstico organizacional

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales: Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos: 1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados. 2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación). 3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema. Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves El diseño de procedimientos para el proceso de la información. El almacenamiento apropiado de los datos. El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar. 1. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación. PERSPECTIVAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico: Diagnóstico funcional Diagnóstico cultural

DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.

Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados).

OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes canales de comunicación. Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental. Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia. Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional. Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.

MÉTODOS Y TÉCNICAS Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.

Las técnicas aplicables son:

Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización.

Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico. Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la información.

El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas. Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida.

La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.

DIAGNÓSTICO CULTURAL

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

Objetivos desde la perspectiva interpretivista

Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización.

Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores. Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización.

CATEGORÍAS DE ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO CULTURAL

Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.

Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes categorías y elementos: Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia. Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción. Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del poder. Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.

MÉTODOS Y TÉCNICAS

El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.

Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos.

Técnicas cualitativas aplicables:

Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo.

Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.

Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen sobre la historia y características de la organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.

Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.

Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.

Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.

Técnicas cuantitativas aplicables: Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario. 2.4 Instrumentación. INSTRUMENTOS Y TECNICAS EMPLEADAS: Observación: se realiza de forma abierta para conocer la dinámica de trabajo de la subgerencia de recursos humanos, las interacciones que ocurren entre los trabajadores, y entre estos y la dirección. Esta técnica se apoya en la percepción atenta, racional y sistemática de los hechos asociados directamente a los objetivos del análisis en sus condiciones naturales. Cuestionario: se utiliza el cuestionario para diagnóstico organizacional que contiene un formulario de preguntas dirigido a los trabajadores. Entrevista: se recomienda utilizar como técnica complementaria del resto de las técnicas. A través de ella se amplía, verifica y aclara la información. Trabajo en grupo: se usará para la implementación del trabajo con los grupos que participaron en el estudio. El presente trabajo se realizo en la organización EMGEF Camagüey, pertenecientes a la Unión Eléctrica, en el periodo de abril-mayo del 2009.El método de investigación seleccionado fue el estudio de campo. La intervención se realizo en un universo de 58 trabajadores, con una muestra probabilística de 42 sujetos .El método escogido para la selección de la muestra es de tipo aleatoria estratificada (divididos en subgrupos) representando el 72.4% con respecto al total de trabajadores que integran la organización laboral EMGEF Camagüey.

ANALISIS DE LOS INSTRUMENTOS: Como primer paso para el Diagnóstico Organizacional, se realizaron observaciones abiertas durante el estudio (Ver anexo II) a la dinámica interna de la organización y el desenvolvimiento diario de las tareas a realizar por cada uno de los trabajadores, exceptuando la observación de los trabajadores directos a la producción que se encuentran ubicados en los emplazamientos dado a situaciones que desconocemos los investigadores. A pesar de no adentrarnos directamente hacia el área de la producción se obtuvieron resultados relevantes, ya que se comenzó a tener una visión real de dicha dinámica, además de introducirnos en el conocimiento del desenvolvimiento de cada uno de los trabajadores en sus respectivos puestos. Se pudo apreciar además que existe un estricto cumplimiento de las orientaciones indicadas desde el nivel superior ( MINBAS) realizándose con exigencias y prioridad todas las tareas asociadas a dicha organización , consejo de dirección los martes de cada semana , matutinos , despachos sistemas de partes, reunión de brigadas, mítines, discusión de documentos de interés de la organización. a pesar de que las condiciones de trabajo son acordes para dicha empresa , ya que cuentan con los recursos humanos y materiales necesarios para la optimización del trabajo , aun no se puede considerar que las instalaciones u oficinas , talleres y puestos de trabajo son los más aceptables para desarrollar con más calidad y satisfacción individual, lo que demanda la entidad , provocando insatisfacciones en el colectivo de trabajadores. En este orden se pudo constatar además que existen marcados conflictos dados por las relaciones de comunicación entre jefes-jefes y jefes – subordinados. Aunque la entidad responde a un proyecto de nuevo tipo introducido en el país al auge de la Revolución Energética y lleva solo 2 años de puesta en práctica incluso , como modelo de organización en perfeccionamiento empresarial , se aprecian resultados y eficiencia en el trabajo siendo reconocidos por sus aportes a nivel nacional. ANALISIS DE LAS ENTREVISTAS. Se realizaron 8 entrevistas (Ver Anexo III) atendiendo a los grupos explorados dentro de la organización, estos se corresponden con: miembros del Consejo de Dirección (3), jefes de brigadas vinculados al Área Directa a la Producción (4), y trabajador indirecto (1). Entrevista # 1(Director de la UEB) Percibe el funcionamiento de la organización estable en cuanto a las perspectivas, niveles de eficiencia y capacidad de aprendizaje ya que el contenido de trabajo es fuerte, muy operativo y práctico, donde los obreros reciben cursos básicos en el (Centro Nacional de Certificación y Control)para ser acreditados con avales de reconocimiento internacional. Se considera una organización en ascenso y con potencial humano con elevada preparación y alto nivel de desempeño puesto que disponen de recursos y medios técnicos para desarrollar con éxito las tareas. Refiere además que cumplen satisfactoriamente con el servicio de atención al cliente y por cumplir con las prestaciones de servicios a entidades tecnológicas de la provincia, y la colaboración con instalaciones que se encuentran en países como Haití y Nicaragua, contando en un futuro inmediato con medios tecnológicos necesarios para cumplir a cabalidad con sus objetivos y misiones. Plantea que los problemas o dificultades que se relacionan con la organización es la falta de transporte para mover a los trabajadores .Falta de completamiento de los medios técnicos para realizar las labores. Falta de de instalación para la ubicación de los talleres u oficinas. Existen insatisfacciones respecto a las relaciones de comunicación que aunque son manejables están sujetas a

perfeccionarse y a resolver los problemas que aun están a medias .Agrega además que llevan solo 6 meses como organización independiente del sistema de la Unión Eléctrica. Entrevista #2 (Jefe de Servicios Especializados) Apunta que para que exista un funcionamiento estable atendiendo a las perspectivas funcionales de la organización en sí; deben existir 2 condiciones: -Que se resuelva las piezas de repuesto. -Que se cumpla con lo planificado en el proyecto de inversión. Aun no son suficientes; expresa .Considera un escenario favorable para aprender, por ser una tecnología novedosa; y por existir un colectivo muy bueno de trabajo que favorece el intercambio. Los principales problemas están dados a: que el trabajo en grupos es ocasional, no se puede hablar de equipo .Las funciones no están debidamente delimitadas.Métodos y estilos de dirección inadecuados , que no propician mejora continua .Relaciones de comunicación ( regulares) y tienden a mal en ocasiones.(Agrega que existen feudos en la organización) , no siendo así entre los obreros ( entre estos son satisfactorias), ( entre técnicos y directivos de la UEB es regular y ocasionalmente mal).No existe cultura del debate .La competencia no es sana a este nivel de dirección . No se aprecia de modo adecuado .Existen ciertos modos de abuso de los métodos de dirección que han influido mucho en la comunicación. Entrevista #3(Especialista principal de Recursos Humanos): Percibe como buen funcionamiento , la capacidad de aprendizaje que se aprecia desde el punto de vista del proceso de selección de personal de alta calificación , no siendo así , ni existiendo correspondencia entre esta calidad de obreros con previa preparación profesional reconocida en otras organizaciones y el trabajo en equipo. La comunicación no es buena .Los problemas considera se debe a los lugares de procedencia de donde provienen estos trabajadores , donde quizás no se han forjado valores de identidad y reconocimiento hacia la organización por ser muy diversos los niveles de profesionalización además de los objetivos con los que iniciaron su nueva incorporación al nuevo trabajo, y esto subyace en que no exista un sentido de pertenencia estructurado .Se implementa un sistema de actividades que favorezcan el estimulo. Las características de los locales en la central no son adecuados aunque se dispone de medios de trabajo. Se aprecian resultados en la parte productiva. Las mayores dificultades se centran en la transportación de las meriendas, los almuerzos y el agua, que hacen la situación más compleja, y que al mismo tiempo se violen los horarios establecidos para los trabajadores. Entrevista #4(Trabajador indirecto): Se percibe un funcionamiento desorganizado, ya que no se cumple con las expectativas prediseñadas para esta organización, donde persiste la lentitud y morosidad en la asignación de los recursos necesarios, lo cual dilata la toma de decisiones y entorpece la gestión. El estilo de dirección está supeditado a un sistema de trabajo de la Unión Eléctrica, lo cual establece normas y procedimientos para un buen desempeño de la gestión de dirección, lo que origina un gran nivel de reuniones y de tiempo improductivo. El tiempo de creada la EMGEF como organización empresarial, falta fluidez y unidad de criterios desde la dirección central hacia las UEB como viceversa, dado en muchos casos por la inexperiencia de los directivos en materia de

dirección. Señala se aprecian reservas en cuanto a las relaciones de los jefes con los subordinados que pueden estar dados a errores en el proceso de selección de los mismos. Por eso considera una confianza parcializada de los directivos hacia los subordinados. Persiste la falta de dinamismo en los métodos de dirección, no existe interrelación sistemática entre los factores y recursos que intervienen en el proceso, a pesar de contar con condiciones de trabajo y recursos materiales .Las relaciones de comunicación entre los obreros es buena y solidaria, entre los directivos se manifiesta la falta de unidad de criterios, existen fricciones de trabajo que conllevan a introducir cambios. Se maneja una imagen de comunicación formal en esta organización. El sistema empresarial a nivel nacional, brinda importancia a la atención de los trabajadores y disponiendo de recursos innumerables que resultan mayores comparados con otras organizaciones. Existe tergiversación del concepto de sentido de pertenencia en la organización, se piensa con mucha individualidad .las condiciones de trabajo permanecen latentes como una de las mayores insatisfacciones que no favorecen, al contrario, son incomodas (transporte, computadoras, climatización y oficinas), asimismo la falta de reconocimiento al esfuerzo adicional que se realiza para cumplir con determinada tarea, con disposición de ofrecer más. Entrevista # 5 (Jefe de Brigada de Mantenimiento #1). El funcionamiento se ve afectado por el estilo de dirección y de comunicación entre los jefes superiores hacia los obreros, adoptándose medidas arbitrarias sin previa consulta. Existen logros por parte del esfuerzo productivo de los obreros y el deseo de dar solución al contenido de trabajo. Las preocupaciones se relacionan con la falta de visita de los directivos a los emplazamientos de manera que los obreros se sientan motivados y haya una relación más directa entre estos y los obreros, no solo de los jefes de brigada hacia los trabajadores directos .Respecto al estilo de dirección existen rasgos de viejos modelos que resultan contradictorios con la idea por la que se creó la EMGEF así como su puesta en práctica. La comunicación no es buena entre los jefes del consejo de administración, no siendo así entre los obreros, que se refiere se ventilan buenas relaciones, en un ambiente afable, de solidaridad y hermandad. A nivel nacional se reconoce y valora el trabajo de la EMGEF Camagüey, pero en los emplazamientos se sienten como que están dados a cumplir las demandas y exigencias laborales .Las insatisfacciones se centran hacia la falta de comunicación, las medidas arbitrarias, la poca coordinación en la toma de decisiones entre los directivos, y la lentitud en la asignación de los recursos así como el salario. Entrevista #6(Jefe de Brigada de Mantenimiento # 2) El funcionamiento de UEB pudiera ser mucho mejor según su opinión en el sentido en que la administración implemente mejores estilos de trabajo y de relaciones de comunicación con los trabajadores. Los logros están en la satisfacción al cliente "Generación Distribuida" así como al trabajo meritorio y reconocido de los obreros de EMGEF Camagüey a nivel nacional, el uso de los medios de seguridad y protección y la uniformidad de los obreros. Refiere que las mayores deficiencias están en las relaciones de comunicación de los jefes hacia los subordinados y en el estilo de dirección, de respeto mutuo, y competencia de los cuadros, o sea, se perciben dentro de la organización, no dependen de recursos materiales. Las relaciones de comunicación entre los trabajadores es de respeto, educación formal, solidaridad y las diferencias se colegian entre el propio grupo de trabajo .Las insatisfacciones subyacen hacia la parte de elevar los cursos de capacitación, compartir ideas y realizar intercambios de colaboración y eventos con mayor sistematicidad.

Entrevista # 7(Jefe de Brigada Eléctrica # 4) Los problemas que se presentan en la organización son de coordinación y puede estar dado a que se inician como empresa joven de nuevo tipo .El estilo de dirección se matiza con rasgos de cierto grado de inmadurez por ser una nueva entidad, pero no a la capacidad de sus directivos .Refiere que las relaciones de comunicación han mejorado y están sujetas a perfeccionarse. Las dificultades se solucionan en los mismo grupos de trabajo, donde se aprecia un reconocimiento a la EMGEF de Camagüey por los resultados en el trabajo en cuanto a innovaciones y dispositivos que han creado los obreros en la búsqueda de implementar alternativas. Señala que cuentan con recursos disponibles para la realización de las tareas, cumpliendo con la atención al cliente como prioridad. Se siente satisfecho y muy contento de integrar esta empresa. Entrevista# 8( Jefe de Brigada de Mantenimiento #5) Refiere que el funcionamiento es regular, y esta dado al desconocimiento de una adecuada implementación de un estilo de dirección acorde al nuevo modelo de empresa .Los principales problemas se solucionan en los grupos de trabajo y se ventilan en el grupo .El resto de las dificultades de la organización pueden ser internas y se relacionan a la falta de cohesión y engrane entre la estructura superior y los subordinados. Las relaciones de comunicación entre jefes y subordinados se aprecian de cierto modo normales, entre los obreros son las mejores y positivas. Agrega no sentirse del todo motivado aunque si satisfecho con el trabajo que realiza. A partir de entonces nos trazamos como próximo paso la aplicación del cuestionario de diagnostico organizacional (Anexo IV), proporcionando informaciones útiles, ya que permitieron corroborar toda la información que se obtuvo en las entrevistas y en las observaciones realizadas. Las variables y subvariables contenidas en el cuestionario son las siguientes: Confianza en la dirección: El resultado obtenido (2.83) que indica una debilidad de la organización generada por las insatisfacciones que manifiestan en mayor grado el grupo de trabajadores directos a la producción mostrándose inseguros en cuanto a la capacidad de sus directivos para la toma de decisiones correctas acerca de su trabajo y la solución de los problemas . Supervisión: Tiene un valor (3.67) indica una fortaleza que sobrepasa la media de 3, que denota la adecuada percepción de los trabajadores con los métodos de supervisión que se desarrollan en el centro. Relaciones jefe –subordinado: El valor de (2.86) expresa una debilidad que indica la presencia de la valoración disminuida que reflejan en mayor medida el grupo de trabajadores indirectos y el grupo de trabajadores directos a la producción de las relaciones que se establecen entre los trabajadores y sus directivos así como las insatisfacciones creadas sobre la base de una comunicación efectiva, y del respeto y la colaboración mutua. Estilo de dirección : El dato cuantitativo (3.36)evidencia una fortaleza media que expresa una valoración marcada por criterios de insatisfacción de los trabajadores acerca de la manera en que son dirigidos por sus jefes superiores y la influencia de estos estilos adaptados a la nueva estructura empresarial que influye en los resultados del trabajo. Competencia de los directivos: La presencia del valor obtenido (3.48) esta subvariable denota satisfacción de la imagen que tienen los trabajadores de sus directivos,

atendiendo al nivel profesional la preparación y la presencia de habilidades en la función de dirección. Lo anteriormente expuesto resume que la variable: Percepción de la dirección, infiere que la valoración que tienen los trabajadores de la organización no es satisfactoria del todo ya que en 2 subvariables existen fuertes debilidades que se contraponen con lo que demuestra el análisis de estadística de la variable (3.24) que a consideración de los investigadores analizamos como una debilidad si se toma en cuenta el valor que se comporta inferior a la mitad de la puntuación que está más cerca de 3 y no sobrepasa la mitad cercana a una puntuación de 4 ,sobre la imagen de los trabajadores, la valoración del carácter de las relaciones interpersonales bajo un clima de confianza desde la posición o función que cada uno ocupa para ayudar a mejorar el funcionamiento de la entidad o el centro. Relaciones individuo –individuo: Se expresa en este indicador (4..36) la satisfacción de los trabajadores en las relaciones que se establecen entre ellos, valorándose ésta de armónica. Relaciones intergrupales: El dato cuantitativo (3,35) muestra un carácter armónico de la relación que se establece entre los diferentes grupos de trabajo, manifestándose más en los grupos de trabajadores directos a la producción. Colaboración –Competencia: Por el dato obtenido (3.64) la valoración del carácter de las relaciones interpersonales que se establecen en el trabajo es satisfactoria, pues se logra una buena diferenciación de las relaciones basadas en la colaboración para el logro de los objetivos comunes y las relaciones competitivas en la que predomina el interés por los resultados individuales. La puntuación total obtenida por la variable: Relaciones interpersonales (3.78)refiere una fortaleza ya que su valor ostenta una puntuación más cercana a 4 por lo que hay satisfacciones por el establecimiento de relaciones interpersonales armónicas que se reflejan más hacia el grupo de trabajadores directos e indirectos si lo comparamos con los restantes miembros de la organización (Consejo de Administración) el cual se expresa mas desarmonico e inestable , aunque en cada caso el trabajo resultante responde a los intereses de la organización . Confianza en los trabajadores: En esta subvariable (3.59) expresa una fortaleza satisfactoria la confianza que deposita la dirección en los trabajadores delegando tareas y responsabilidades. Sentido de pertenencia al grupo: La puntuación (3.73) denota la satisfacción de los trabajadores acerca de la relación que se establece con su grupo de trabajo y el sentido de pertenencia al mismo. Proyecciones: La puntuación obtenida (3.90) muestra fortaleza en los proyectos futuros de los trabajadores en función del centro demostrando sentido de pertenencia al mismo. Participación: El indicador (2.78) muestra en su debilidad la influencia de algunas insatisfacciones acerca de las posibilidades reales de participar y ejercer influencia en el funcionamiento de su puesto de trabajo y el centro. Información: La muestra del indicador (3.33) denota fortaleza; que existe una información satisfactoria que es manejada por los trabajadores sobre la organización y los elementos relacionados con su trabajo.

Integración de la organización: El resultado indica fortaleza (3.44), ya que muestra un sentido de pertenencia óptimo de los trabajadores con la organización apoyando su gestión y sintiéndose comprometido con la misma. Satisfacción con el centro: El indicador (3.40) muestra fortaleza en el estado emocional positivo presente en los trabajadores que resulta tanto del valor social como de la manera en que la organización está orientada a satisfacer las necesidades individuales. Por lo anteriormente planteado se puede inferir correlacionando el dato de la variable obtenido (3.45) que Identificación con la Organización presenta más fortaleza que debilidades, puesto que hay un sentido de identidad de los trabajadores con la organización así como un sentido de pertenencia a la misma. Eficiencia: Según el dato obtenido (3.43) se muestra fortaleza en los indicadores de la valoración de los trabajadores acerca de la capacidad de la organización para alcanzar los objetivos propuestos con el costo mínimo. Perspectivas de la organización: El dato obtenido (3.27) muestra una fortaleza en menor grado ya que en el escenario de la creación de esta organización de nuevo tipo debe existir una correspondencia entre la planificación y el proyecto de inversiones que permita favorecer la demanda de la competencia y la satisfacción al cliente, y de ello se desprende la identidad en sus proyecciones futura y el reconocimiento de los mismos trabajadores de la institución. Comunicación: El resultado (2.79) muestra una marcada debilidad dada a algunas insatisfacciones en relación a la efectividad de los canales de comunicación formal e informal interna del centro, donde se contempla en cada uno de los ítems que es un punto vulnerable para la organización , partiendo de fricciones de trabajo en la unidad de criterios que apunta hacia el grupo de los miembros del Consejo de Dirección y esto a su vez genera conflictos en los canales de comunicación hacia los otros grupos de trabajo de la organización que internamente constituye un aspecto que se puede decir influye negativamente en el comportamiento de la organización, aunque de modo externo se maneja una imagen de comunicación formal. Eficacia: Según la puntuación (3.33) se puede deducir su fortaleza en la valoración satisfactoria de los trabajadores acerca de la capacidad de la institución para alcanzar los objetivos planificado de manera más ágil y rápida posible, dándole solución a estos problemas. Capacidad de adaptación y autorrenovación: El indicador estadístico (3.26) muestra fortaleza en menor grado en relación a la capacidad de los trabajadores para adaptarse al cambio, dado a que en la mayoría de los casos los trabajadores que conforman esta nueva organización provienen de otras empresas o fueron promovidos a ocupar otras responsabilidades cuando se crea la EMGEF, ofreciendo resistencia a la autorrenovación y que afecta en alguna medida el funcionamiento de la organización. Capacidad de aprendizaje: El indicador (3.18) muestra una fortaleza en menor grado en relación con el poco tiempo de puesta en práctica de este modelo empresarial y la no funcionabilidad de los procesos que intervienen en la interrelación sistémica que están prediseñadas para esta organización que ha tenido en su conducción pocas acciones que permitan implementar y desarrollar con la apropiación de los conocimientos de sus miembros las habilidades para la perfección del conocimiento en función de las opciones ,desarrollando los resultados alcanzados.

Trabajo en equipo: El indicador (3.94) es una fortaleza que muestra un clima de apoyo mutuo que existe en el centro, donde se complementan conocimientos y experiencias diversas puestas a disposición de los objetivos organizacionales y de los grupos de trabajo. En esta variable Percepción del Funcionamiento del Centro( 3.31) es la comunicación y la capacidad de adaptación y autorrenovación las que apuntan hacia valores inferiores que inciden en la puntuación media de la variable como fortaleza, a pesar de ser indicadores que inciden hacia lo interno y externo de la organización, no podemos decir que afecta totalmente el funcionamiento de la institución si analizamos que el valor cuantitativo de la variable está por encima de la mitad del valor de 3 , lo que sí es válido a considerar es que aunque se indica fortaleza hay que tener en cuenta las puntuaciones de las subvariables mencionadas ya que pueden reflejar indicadores negativos en determinados puntos del funcionamiento de la organización. Motivación por el trabajo: El resultado (4.15) muestra fortaleza y satisfacciones en el sistema de actividad que resulta de las necesidades individuales relacionadas con el trabajo. Condiciones de trabajo: El puntaje (3.02) muestra debilidad ya que el valor infiere un resultado que se acerca mas a 3 con una satisfacción en menor grado que se relaciona con las insatisfacciones con las condiciones objetivas en que realizan el trabajo cada uno de los trabajadores, siendo el grupo de trabajadores indirectos los que más se quejan, aunque en la organización todos sus miembros se exponen a las demandas cada vez mas crecientes de contar con una institución representativa. Seguridad de conservar el puesto: El indicador (3.59) es una fortaleza que denota sentimiento de seguridad asociado a la permanencia y estabilidad del puesto de trabajo. Estímulo a la creatividad y la innovación: El valor (3.06)indica debilidad , si se analiza de que no en este tipo de sistema empresarial aun incipiente en su formación como estructura se puede decidir de manera abierta y espontánea de sus miembros en relación con las posibilidades de realizar de manera autónoma su trabajo, siendo creativo, innovadores y desarrollando habilidades a través del mismo sino que se rigen por un sistema que está supeditado a un sistema nacional de trabajo implementado por la Unión Eléctrica y el MINBAS a los que tributa . Reconocimiento y Castigo: El indicador (3.28) por su valor cuantitativo refleja fortaleza y satisfacción en la justeza y equidad de la política de dirección relacionada con el conocimiento del trabajo bien hecho y las sanciones que imponen por los errores que se cometen, pero es un resultado a valorar dentro de la organización ya que no aflora una fortaleza bien estructurada. Satisfacción con la Política de Retribuciones: El valor (2.49) muestra una debilidad que puede tener relación con determinadas insatisfacciones y reservas por parte del grupo de trabajadores directos a la producción que valoran la relación de su contenido de trabajo, la calidad y el nivel de exigencias y no se corresponde con el salario adecuado , siendo necesario destacar que el estado emocional es positivo en ellos ya que no se puede inferir que el salario no cubre sus necesidades básicas si no que alegan se adopten nuevas valoraciones de análisis salariales para cada nivel de trabajo .

Satisfacción con la Política de Estimulaciones: El indicador (3.1) indica que existe cierta fortaleza, pero con una puntuación que tiende hacia lo débil y que puede guardar relación con la subvariable anterior( aspecto a valorar), aunque si existe una política de estimulación implementada a través de pagos salariales en M.N y en CUC se debe buscar fuente de satisfacción en los trabajadores en cuanto a su percepción del comportamiento de otros resultados individuales y grupales de la organización. La variable Satisfacción con el Trabajo: presenta un indicador de (3.24) mostrando como fortaleza determinados indicadores que deben valorarse si se analiza que no es una puntuación fuerte si no que tiende hacia un nivel medio que se queda más cerca de 3 sin llegar a 4 si establecemos una correlación, hay fluctuación entre las subvariables que denotan margen de debilidades en el análisis de los ítems reflejando las mayores inconformidades el grupo de trabajadores directos a la producción y los indirectos. Elementos que no llegan a satisfacer el estado emocional positivo manifestado por los trabajadores con relación a sus trabajos y que resulta de la valoración que realizan acerca del mismo. Selección de Personal e Inducción a la Organización: El indicador obtenido (3.79) infiere fortaleza hacia la adecuada valoración que existe sobre la alta calificación y preparación profesional de sus miembros que expresa la calidad de la selección de los individuos que ingresan al centro. Programas de Desarrollo y Planes de Carrera: La puntuación (3.29) muestra una satisfacción que expresan los trabajadores, fundamentalmente el grupo de trabajadores directos a la producción sobre las posibilidades que poseen de superarse y ascender a lo interno de la organización. Evaluación del Desempeño: El valor (3.69) indica una fortaleza en mayor grado, respeto a la satisfacción en la política de evaluación y la utilidad de las mismas para elevar el desempeño de los trabajadores. Protección e Higiene del Trabajo: El indicador (3.83) nos muestra una fortaleza satisfactoria en mayor grado dado a la presencia de condiciones optimas de seguridad e higiene y protección necesarias con las que se garantiza el buen estado de salud general de cada individuo su puesto de trabajo. Por lo que la variable de Políticas de Recursos Humanos (3.65) nos muestra fortaleza con un alto grado de satisfacción de la percepción que tienen los trabajadores acerca de la política de Gestión de Recursos Humanos desarrollada por la dirección de la organización. Planeación estratégica: El indicador (3. 59) muestra fortaleza en la coherencia entre los objetivos organizacionales, las estrategias establecidas por la dirección de la organización y las acciones que se llevan a cabo para su implementación. Orientación a la Calidad Total: El puntaje (3.28) refiere una fortaleza en cuanto a la valoración de los trabajadores respecto a las estrategias del centro hacia el mejoramiento continuo de la calidad de todos los servicios que se ofrecen. Orientación a la Satisfacción del Cliente: El indicador ( 4.17) expresa una fortaleza en mayor grado acerca de las estrategias de la organización hacia la satisfacción de sus clientes , considerándose como uno de los elementos más importantes y que distinguen los resultados que se han obtenido en la organización dado a la adecuada planificación del trabajo , de las necesidades de los clientes así como de las demandas y opiniones de los servicios ofrecidos con alta calidad por parte de la organización.

Establecimiento y Dominio de los Objetivos Organizacionales: Presenta (3.92) indicando una fortaleza en mayor grado satisfactoria en la valoración que tienen los trabajadores, acerca del grado de claridad de los objetivos de la empresa. Establecimiento y Delimitación de Roles Organizacionales: La valoración realizada en este indicador (3.9), nos muestra la claridad por parte de los trabajadores en relación al rol que desempeñan en la organización y las expectativas del resto del colectivo laboral y los directivos acerca de dicho rol. El análisis estadístico de la variable (3.76) Administración Estratégica, muestra una fortaleza en mayor grado hacia la satisfacción por la estrategia que la organización orienta para el desarrollo organizacional, así como la estructuración y puesta en práctica de dichas estrategias. Matriz FODA

F-1: Orientación a la Satisfacción del Cliente. F-2: Relaciones individuo-individuo. F-3: Establecimiento y Dominio de los Objetivos Organizacionales. F-4: Establecimiento y Delimitación de Roles Organizacionales.

D-1: Comunicación. D-2 Relaciones jefe-subordinado. D-3: Satisfacción con la Política de Retribuciones. D-4: Confianza en la dirección.

O-1: Superación en el Centro Nacional de Certificación Industrial (CNCI). O-2: Proveedores estable de recursos tecnológicos y materiales. O-3: Colaboración e intercambio nacional e internacional. O-4: Vinculo con la Universidad.

A-1: Lejanía de los Emplazamientos con la Oficina Central del territorio. A-2: Crisis Energética. A-3: Falta de inmueble para ubicar las instalaciones de la organización.

Integración de Resultados De manera general se tuvo en cuenta para el análisis de los instrumentos establecer los grupos de trabajo que integran la organización empresarial, dividiéndose en : Grupo de Consejo de Administración representado en un 19% con respecto al total de la muestra , el Grupo de Trabajadores Directos a la Producción representado en un 45 % respecto a la muestra seleccionada y el Grupo de Trabajadores Indirectos , con un 35% de representatividad respecto al total de la muestra, viéndose la mayor fuerza representativa hacia los grupos de Trabajadores Directos e Indirectos . Para el análisis de las Entrevistas realizadas así como las observaciones se pudo correlacionar las informaciones obtenidas con los indicadores de cada una de las variables existiendo puntos coincidentes entre estos. El Grupo de Consejo de Administración se reflejo que las principales fortalezas apuntan hacia un estado favorable respecto a las perspectivas, eficiencia, la capacidad de aprendizaje de la organización. Se percibe en ascenso el trabajo y funcionamiento de la organización en cuanto a la preparación de los trabajadores los cuales reciben cursos básicos de capacitación en el CNCI. (Centro Nacional de Certificación y Control), el alto nivel de desempeño debido a que cuentan con recursos y medios técnicos para el desarrollo exitoso de las labores. Además que se cumple como indicador favorable, con la Satisfacción al Cliente interno y externo ya que la entidad presta servicios de alta calidad en instalaciones dentro y fuera del territorio nacional, donde se brindan colaboraciones en naciones como Haití y Nicaragua, lo que les permite como estructura empresarial contar en un futuro con los medios tecnológicos necesarios que satisfagan a cabalidad sus objetivos y misiones. Las debilidades se acentúan hacia las condiciones de trabajo, dado por la falta de instalación para ubicar las oficinas y talleres, la falta de completamiento de los medios técnicos para realizar las labores, falta de transporte para movilizar la fuerza de trabajo hacia los emplazamientos. De igual modo se manifiestan insatisfacciones, respecto a las relaciones de comunicación entre jefe – subordinados que aunque se expresan son manejables, están sujetas a perfeccionarse. .

El Grupo de Trabajadores Directos e Indirectos expresan sus fortalezas hacia las directrices de las subvariables de relaciones individuo - invidividuo y la Satisfacción al Cliente, siendo los pilares que denotan mayores resultados positivos hacia lo interno de la organización y lo externo. Perciben muy buenas relaciones de comunicación entre los trabajadores vinculados a la producción y los indirectos, se maneja una imagen de comunicación formal .Se sienten motivados hacia el trabajo que realizan y se identifican con la organización. La debilidades en este grupo son expresadas en lo fundamental hacia la valoración que hacen los trabajadores de la percepción que tienen de la dirección , no favorable , respecto a los métodos y estilos de trabajo implementados , la falta de cohesión y unidad de criterios entre los directivos que afecta la toma de decisiones y dilata los procesos organizativos de la entidad , reflejándose la falta de dinamismo en los métodos de dirección que entorpecen la gestión empresarial. Se aprecia por parte de ellos, la falta de confianza hacia la dirección dada por la inexperiencia del tipo de estructura implementada en la organización producto al poco tiempo de surgimiento de hace solo 2 anos, además de los procedimientos que emplea la dirección para la conducción del buen funcionamiento y desarrollo organizacional. Persisten las insatisfacciones hacia las relaciones de comunicación entre jefesubordinado que ocasionan conflictos internos entre los grupos de trabajadores directos e indirectos y los Miembros del Consejo de Administración que llevan a introducir cambios en los canales de comunicación. Al establecer la correlación entre las variables que mas puntean como debilidades y fortalezas nos percatamos de lo siguiente: Variables que apuntan debilidades más fuertes son: Percepción de la Dirección (3.24) y Satisfacción con el Trabajo (3.24). Mostrándose cifras equivalentes e indicadores que reflejan satisfacciones en menor grado que influyen de forma negativa hacia el funcionamiento y desarrollo de la organización. Una de las subvariables que puntea con indicadores inferiores es Confianza en la Dirección( 2.83) donde las fuentes de insatisfacción se corresponden con la percepción que tienen los trabajadores directos e indirectos sobre la falta de dinamismo en los procesos organizativos que entorpecen y dilatan la gestión y la toma decisiones , mostrándose una confianza parcializada hacia los directivos .Lo que nos demuestra correspondencia entre lo analizado en los demás instrumentos de investigación . Otra subvariable que indica debilidad es la Relación jefe – subordinado (2.86), se percibe de forma negativa por parte de los trabajadores directos e indirectos denotando una valoración desfavorable en cuanto al carácter de las relaciones interpersonales bajo un clima de poca confianza, por lo que la posición o función que ocupa cada trabajador nos muestra una imagen que influye en el funcionamiento de la organización. Las subvariables que nos indican debilidades en mayor grado son Participación (2.78) y Comunicación (2.79) siendo expresiones de conflictos internos de la organización que inciden negativamente y que conllevan a introducir cambios organizacionales que deben estar sujetos a perfeccionarse. La subvariable Satisfacción con la Política de Retribuciones que muestra una puntuación de (2.49) es otra debilidad fuerte de la organización y se valora su

insatisfacción hacia el grupo de trabajadores directos e indirectos de la organización, pero consideramos que guarde relación con factores subjetivos a la organización. Podemos plantear que las principales fortalezas que muestran un estado positivo favorable en la mayoría de los trabajadores son las variables de Relaciones interpersonales (3.78) y Administración Estratégica 3.76). Las subvariables más significativas y que reflejan fortalezas son las Relaciones individuo –individuo (4.36), la Orientación a la Satisfacción al cliente ( 4.17) , así como Motivación por el trabajo (4.15) las que se valoran de satisfactorias y constituyen los indicadores más fuertes dentro del funcionamiento de la organización siendo la razón de ser y los logros más importantes que alcanza hoy la empresa y dan una imagen favorable. Lo anterior nos permite apreciar que tanto los resultados constatados en los instrumentos utilizados como en el análisis de la Matriz DAFO coinciden con los indicadores de las variables que infieren fortalezas y debilidades en los grupos de trabajadores directos a la producción y de los indirectos. En el contexto interno de la organización se manifiestan las mayores dificultades hacia la valoración que hacen los trabajadores de la necesidad de sentimientos de seguridad y la capacidad de quienes los dirigen , la necesidad de una adecuada relación de comunicación entre jefe-subordinado y de sentirse los trabajadores implicados en la participación o en la gestión , ya que los procesos de trabajo no se pueden rediseñar hoy sin facultar a los trabajadores , esto constituye una significativa estimulación o compensación , para ellos ,para su autoestima y realización personal. Quedaría inconsecuente el trato de la percepción de la dirección, si no se aborda la Satisfacción con el trabajo, también expresados por los trabajadores como aspecto que denota dificultad. A pesar de que se manifiestan opiniones aisladas sobre la valoración del salario en relación al nivel y la calidad del trabajo que realizan .El ambiente laboral y las condiciones de trabajo también imprimen insatisfacciones negativas de la variable y hacia la organización , siendo igualmente constatado .Las condiciones de trabajo aun no son los más idóneas , son antieconómicas . De nada sirve mejorar la disposición de un taller o los métodos o recursos materiales que utilizan los obreros con procedimientos altamente técnicos ahorrando unos segundos en cierta operación , si se pierden horas enteras a causa de las malas condiciones de trabajo en todo el edificio , ya que requieren precisar sus ubicaciones espaciales o en plantas , donde no puedan incidir las condiciones ambientales de trabajo tales como la suciedad, ruidos , vibraciones , iluminación, toxicidad, radiaciones, ventilación, microclima. Por ello lo primero a considerar es la distribución en planta de los puestos de trabajo a cuyos principios básicos de óptima distribución habrá que atender: 1. Principio de la integración conjunta. 2. Principio de la mínima distancia recorrida. 3. Principio del flujo de materiales (secuencia lógica de transformación). 4. Principio del espacio cúbico. 5. Principio de la satisfacción y la seguridad. 6. Principio de la flexibilidad. 7. Principio de la eficiencia económica.

No bastaría el tratamiento a través de esta investigación al amplísimo y profundo campo del estudio de las condiciones de trabajo y mucho menos si se pretendiera ese todo, por demás imposible .Por eso aquí hemos intentado reflejar las generalidades más significativas que representan la esencia básica de los aspectos más analizados durante el estudio del Diagnostico Organizacional. Conclusiones El Diagnóstico Organizacional de la EMGEF Camagüey obtuvo los siguientes resultados que nos permitieron determinar hacia dónde se concentran los principales indicadores que nos expresan las debilidades y fortalezas que inciden en el desarrollo de la organización. La muestra seleccionada cumplió las expectativas con calidad y veracidad de respuestas dadas en correspondencia con las variables y los instrumentos utilizados. Valoramos que la causa esencial que entorpece el buen funcionamiento y desarrollo organizacional lo constituyen las insatisfacciones que se originan hacia lo interno de la organización, resaltándose las subvariables que afloran debilidades. Las variables y subvariables que indicaron fortalezas, muestran un estado favorable en su valoración y enmarcan sus resultados hacia la satisfacción y las posibilidades psicosociales de enfrentar los cambios organizacionales con una percepción positiva de los trabajadores. El estudio realizado puede servir a la Organización empresarial como soporte o material de consulta para la implementación de nuevas estrategias de intervención que permitan erradicar los factores que intervienen en el funcionamiento estable que se ha trazado la EMGEF en sus objetivos organizacionales como futura empresa de alta competencia . 2.5 Técnicas de obtención de información Una vez definido el objetivo, alcance, el tiempo, el presupuesto, y determinado el personal que llevará a cabo la auditoría administrativa, hemos terminado la etapa de planeación, y lo que prosigue es dar paso a la etapa de obtención de información, en esta etapa el auditor levantará información con el objeto de examinar y evaluar como se está aplicando el proceso administrativo, si se han alcanzado, como y en que medida los objetivos, las políticas, los diferentes procesos que se llevan a cabo en la empresa, entre otros detalles a estudiar. La información que se levante, debe ser suficiente, confiable, válida y sistemática, de tal manera que le permita al auditor, llegar a conclusiones y elaborar recomendaciones con bases sólidas. A continuación se explicarán las diferentes técnicas que el auditor puede aplicar en la obtención de información. Entrevistas y cuestionarios Las entrevistas y los cuestionarios son técnicas que nos permiten recopilar información de campo. Entrevistas: Benjamín Franklin la define como: “consiste en reunirse con una o varias personas y cuestionarlas orientadamente para obtener información.”

Para ello el auditor elaborará una guía de entrevista, la cual contendrá preguntas básicas sobre la información que se desea obtener de determinada área u puesto de la empresa, la base del diseño de cada entrevista dependerá del objetivo que el auditor quiera alcanzar y la información que desea obtener. Cuestionarios: Benjamín Franklin la define como: “se emplean para obtener información deseada en forma homogénea. Están constituidos por series de preguntas, escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por capítulos y temáticas” Observación directa El auditor al levantar la información debe tener especial cuidado en lo que se refiere a los hallazgos que puede recopilar a través de la observación. Estos datos los debemos sistematizar, es decir, registrar, si no pueden perder su validez, el registro de la observación lo podemos llevar a cabo, por ejemplo, en una auditoría de instalaciones por medio de lista de checado o check list, en donde escribiremos mediante una lista, el nombre de cada una de los elementos a auditar de las instalaciones de la empresa para ir “palomeando” el estado físico en que se encuentran las instalaciones. También el auditor puede registrar las observaciones mediante unas tarjetas “cédulas”, en donde asientan las observaciones y hallazgos que va levantando. Otras técnicas para obtener información El auditor puede obtener información acerca de la empresa o área auditada mediante la utilización del intranet, ese sistema de información mediante la utilización de redes de web con que cuentan algunas empresas, donde el auditor puede acceder a información sobre: la operación de la empresa, capital mano, proveedores, clientes, acreedores, servicio al cliente, entre otros