Unidad 1 La Función de Operaciones CON SU CONTENIDO

 

Unidad 1 La función de operaciones 1.1 La Administracion De Operaciones 1.2 Antecedentes Historicos Administracion De Operaciones 1.3 Clasifcacion Sistemas De Produccion por acvidad económica económica y por la orma en que realizan sus operaciones 1.4 Dierencias Semejanzas Entre Empresas De Manuactura Y Servicio 1.5 Administracion Operaciones Como Funcion Interrelacion con otros subsistemas de la empresa 1.6 La Producvidad Como Herramienta Compeva en la administración de operaciones

Unidad 2 Administración de calidad total y control estadísco de procesos 2.1 Conceptos Filosoas De Calidad 2.2 La Calidad Como Herramienta Compeva 2.3 Mejoramiento De La Calidad por medio de la administración 2.4 Herramientas Para Mejorar La Calidad y el rendimiento 2.5 Normas Internacionales De Calidad 2.6 Metodos De Control Estadisco De Proceso 2.7 Muestreo De Aceptación

Unidad 3 Pronóscos de ventas 3.1 Caracteriscas De La Demanda 3.2 Diseño Del Sistema De Pronoscos 3.3 Metodos De Juicios 3.4 Metodos Casuales . Regresión lineal y múlple usando un soware 3.5 Metodos De Series De Tiempos usando un soware 3.6 Criterios Para Seleccion Metodos Con Series De Tiempos

Unidad 4 Compras e Inventarios 4.1 Cadenas De Suministro

 

4.2 Compras 4.3 Decision De Fabricar O Comprar 4.4 Concepto De Inventario 4.5 Clasifcacion De Inventarios y la aplicación de los dierentes modelos

Unidad 5 Administración de procesos, tecnología y proyectos 5.1 Principales Decisiones Sobre Procesos 5.2 Reingenieria De Procesos 5.3 Mejoramiento De Procesos 5.4 Clasifcacion Signifcado Papel De La Tecnologia 5.5 Tecnologia De La Inormacion 5.6 Elementos Administracion Proyectos 5.7 Metodos Planifcacion De Red 5.8 Esmacion Probabilisca De Tiempo y consideraciones consideraciones de costos 5.9 Programacion Y Control Computarizado De Proyectos

Unidad 6 Capacidad, distribución y localización de instalaciones 6.1 Planifcacion Capacidad Instalaciones 6.2 Estrategias De Capacidad 6.3 Herramientas Planifcación Capacidad 6.4 Tipos Planifcaciones Planifcaciones Distribucion Instalaciones Instalaciones 6.5 La Globalizacion Globalizacion Y Localizacion Geografca De Instalaciones 6.6 Factores Aectan La Localización 6.7 Metodos De Localizacion De Instalaciones

 

UNIDAD I LA FUNCION DE LAS OPERACIONES 1.1 ADMINISTRACION DE OPERACIONES Podemos defnir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la invesgación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planifcación, y control en lamejorar producción tanto de bienes como de servicios, desnado todo ello organización, a aumentar ladirección calidad, producvidad, la sasacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objevo de la Administración de Operaciones es parcipar en la búsqueda de una ventaja compeva sustentable para la empresa. Una defnición alternava es la que defne a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la unción de operaciones y los sistemas de transormación que se ulizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la unción de operaciones. De és éstas tas defnic defnicion iones es surge surge cla claram rament entee que el proce proceso so de dir direcc ección ión de opera operacio ciones nes consis consiste te en planifcar, organizar, gesonar personal, dirigir y controlar, a los eectos de lograr opmizar la unción de producción. El responsable de la administración de operaciones debe hacer rente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son: • Diseño de bienes y servicios • Gesón de la calidad • Estrategia de procesos • Estrategias de localización • Estrategias de organización • Recursos humanos • Gesón del abastecimiento • Gesón del inventario • Programación • Mantenimiento La estrategia de operaciones es una visión de la unción de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con recuencia, aunque no siempre, se reeja en un plan ormal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja compeva para la compañía. La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia uncional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones. Para uno de los pri Para princi ncipal pales es consul consultor tores es de Admini Administr straci ación ón de Operac Operacion iones es a nivel nivel mundia mundial, l, el norteamer norte americano icano Roger Schroede Schroederr (Proesor (Proesor de la Universida Universidad d de Minnesota Minnesota)) la administra administración ción de operaciones enen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, uerza de trabajo y calidad.

 

a) .Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso sico o instalación que se uliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el po de equipo y tecnología, el ujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones sicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden reverr de manera sencil sen cilla, la, en parcu parcular lar cuando cuando se neces necesita ita una uerte uerte in inver versió sión n de capita capital. l. Por lo tanto, tanto, result resultaa importante que el proceso sico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa. b) Cap apac aciidad ad.. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la candad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones sicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la unción de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para sasacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una uerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específcas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones. c) Inv Inven enta tari rios os.. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se ulizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado termi nado.. Los gerentes de inventari inventarios os deciden deciden cuánto gastar gastar en inventario inventarios, s, dónde dónde colocar colocar los materi mat eriale aless y numero numerosas sas decisi decisione oness más relaci relaciona onadas das con con lo anteri anterior. or. Admini Administr stran an el ujo ujo de los materiales dentro de la empresa. d) Fu Fuer erza za de tr trab abaj ajo. o. La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la uerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones la lass toma toman n los los gere gerent ntes es de líne líneaa de op oper erac acio ione nes, s, co con n rec recue uenc ncia ia con con la as asis iste tenc ncia ia o en o orm rmaa mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la uerza de trabajo de manera producva y humana, es una tarea clave para la unción de operaciones hoy en día.

 

e) Calidad. La unción de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. La atención cuidadosa a éstas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la administración de operaciones exitosas. La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos undamentales que son: • La calidad total, entendida ésta como el cumplimiento de las especifcaciones generadas en respuesta a los requerimientos de los clientes y consumidores. • La administración cienfca que implica adoptar decisiones basada en hechos, lo cual comprende el conocimiento de las variaciones, un enoque centrado en los procesos y un análisis sistémico. • El trabajo en equipo que integra en sus procesos tanto a los proveedores como a los clientes. Los administra administradores dores de operacion operaciones es no trabajan trabajan solamente solamente en empresas empresas productoras productoras de bienes, bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y endas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en orma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios. El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?, ya que de muy poco nos serviría haber idenfcado y defnido un producto o servicio tan interesante y atracvo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, ulizarlo y disrutarlo si después no uésemos capaces de abricarlo, comercializarlo y prestarlo. Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es así, el Plan Financiero se convierte en una mera “cocina de números” que, con independencia de que su presentación aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente engañosos. Es por ello que los objevos básicos de cualquier Plan de Operaciones son: 1. Establecer los procesos de producción / logíscos / de servicios más adecuados para abricar / comercializar / prestar los productos / servicios defnidos por el Plan de la empresa. 2. Defn Defnir ir y valo valora rarr lo loss recu recurs rsos os mate materi rial ales es y hu huma mano noss ne nece cesa sari rios os pa para ra po pode derr llllev evar ar a ca cabo bo adecuadamente los procesos anteriores.

 

3. Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que son coherentes con los condic con dicion ionant antes es y limita limitacio ciones nes esenci esenciale aless imp impues uestos tos por el entorn entorno, o, la defnic defnición ión de negoc negocio, io, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa (Planes de Markeng y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a ondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento los condicionantess y limitaciones. condicionante 4. Programar y valorar el período de puesta en marcha. Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son: 1. Idenfcar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno. 2. Idenfcar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de la empresa. 3. Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados. 4. Defnir los Recursos Materiales necesarios. 5. Defnir los Recursos Humanos necesarios. 6. Establecer la Distribución en Planta más adecuada. 7. Establecer la Inraestructura Física más adecuada. 8. Establecer la Localización más adecuada. 9. Determinar los Plazos. 10. Determinar las Capacidades. 11. Determinar las Existencias. 12. Determinar los Costes Unitarios. 13. Determinar los Gastos Operavos. 14. Determinar las Inversiones. 15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones. Estudiar más y mejor para la Administración de Operaciones Operaciones Administrar la producción sea de bienes sicos o servicios, comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el ópmo en su uncionamiento para permir los objevos de rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino también para lograr conservar los puestos de trabajo e inclusive

 

incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado grado de movación y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y relaciones ruceras y de largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra sino es con un trabajo y pereccionamiento asentado en la éca y la disciplina. El pereccionamiento comienza y se sigue todos los días mediante el estudio y la invesgación. Para ello el área de operaciones requiere conocimientos conocimientos en materia de: • Administración de Empresas • Ingeniería Industrial • Producvidad • Calidad • Mejora Connua • Comportamiento Organizacional • Matemácas y Estadíscas Aplicadas • Invesgación de Operaciones • Gesón de Costos • Sistemas de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones • Sistema de Inormación Gerencial y para la Toma de Decisiones • Metodología de la Invesgación • Markeng • Finanzas Corporavas • Pensamiento Estratégico • Economía y especialmente Economía de la Empresa • Capacitación y Entrenamiento • Supervisión • Liderazgo y Movación • Trabajo en Equipo • Dinámica de Grupos • Creavidad e Innovación • Pensamiento Sistémico • Gesón del Conocimiento • Inteligencia Emocional

 

 – Pensamiento Lateral  – PNL  – Mapas Mentales Mentales  – Etc. Los números y órmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los aspectos humanos y psicológicos. Dejar de lado la creavidad, la innovación, la inteligencia emocional, la dinámica de grupos o el trabajo en equipos entre otros, es condenar a la empresa a la incompevidad en el mediano y largo plazo. No sólo se trabaja con elementos sicos, como insumos, maquinarias y equipos, sino también con personas, las cuales son las que marcan la dierencia entre una empresa de excelencia y las otras. Es su creavidad, su capacidad de innovación, su capacidad de cambio y adaptación, su espíritu de pereccionamiento, pereccionami ento, lo que disngue a las empresas poseedoras de claras ventajas compevas. Estos conocimientos se hacen mucho más necesarios cuando se trata de la consultoría, a la cual se le requerirá la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a resolver problemas y tomar decisiones complejas.

¿Por qué estudiar Administración de Operaciones? La Administración de Operaciones es una de las tres unciones principales de cualquier organización y estáá ínt est íntegr egrame amente nte relaci relaciona onada da con con las otras otras uncio uncione ness de negoci negocios. os. Todas Todas las organi organizac zacion iones es comercializan, fnancian y producen , para lo cual resulta clave saber cómo unciona el área de operaciones / producción de las organizaciones. Es por ello que estudiamos cómo se organiza la gente para producir, y la orma en que los bienes y servicios son generados. Por otro lugar estudiamos Administración de Operaciones porque es una porción costosa de una organización. Misión y Estrategia en pos de la producvidad Para lograr unción dese producción efcaz, la organización tener una y unaEste estrategia. La misión de launa organización defne como su propósito, lo quedebe contribuirá a lamisión sociedad. propósito es la razón de ser de la organización, esa es, su misión. Una misión se debe establecer a la luz de las oportu opo rtunid nidade adess y amenaz amenazas as en el medio medio ambien ambiente, te, y en las uerzas uerzas y debil debilida idades des propias propias de la organización. El desarrollo de una excelente estrategia no es ácil, pero resulta menos complejo en la medida que la misión este bien defnida. Por otro lado, la estrategia constuye el plan de acción al cual recurre la empresa para lograr sus objevos (misión).

Una estrategia de Administración de Operaciones exitosa debe responder a preguntas tales cómo: • ¿Bajo qué condiciones económicas económicas y tecnológicas intenta la empresa ejecutar su estrategia?

 

• ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los compedores? ¿qué están intentando hacer? • ¿Qué intenta hacer la empresa? • ¿En qué etapa del ciclo de vida están los productos y servicios de la empresa? Los Siete Ceros y la eliminación de Desperdicios La Administración de Operaciones ene un papel undamental en la búsqueda connua, e incesante en la búsqueda de los Siete Ceros: • Cero stock / inventarios • Cero papeles • Cero esperas / demoras • Cero averías • Cero allas • Cero accidentes • Cero contaminación Esta búsqueda búsqueda connua connua de pereccio pereccionami namiento ento encuadra con la necesidad necesidad imperiosa imperiosa de detectar, detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día más auge tanto por la escasez de los recurs rec ursos, os, como como por los proble problemas mas ambien ambiental tales es y ecológ ecológic icos, os, sumado sumado a los alsim alsimos os grados grados de compevidad. Ya no hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunar en un determinado campo de acvidad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante la mayor efciencia de las acvidades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor, implica un mayor nivel de producvidad para la empresa, y con ello una mayor ventaja compeva en los mercados.

Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades, adoptando a tales eectos todas aquellas decisiones necesarias para la generación de productos y servicios de la mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios (QCD). En el nuevo contexto de la economía mundial el Administrador de Operaciones debe ser un paladín de la mejora connua. Nuevo planteamiento de la políca de producción Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado las polícas de producción se orientan según los siguientes criterios: • Flexibilidad del producto y de los procesos producvos. • Calidad y fabilidad del producto. • Predicibilidad y con confabilidad del proceso. • Integración del producto, proceso y organización.

• Reducción de empos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos.

 

• Eliminación del gasto no estrictamente necesario. necesario. • Reducción de los empos de preparación y de espera. • Automazación de los procesos. • Aumento de la producvidad global. Para dar respuesta a estos criterios, las caracteríscas operavas de las nuevas actorías pasan a ser las siguientes: • La candad de lote económico se aproxima a la unidad. • La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por costes extra en la etapa de producción. • Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los costes totales son muy sensible al volumen global de producción, dentro de una economía de costes conjunto. • Operación sin personal directo y sin stocks reguladores. • Acvidades amplias y costosas de pre-producción. • Respuestas rápida a los cambios de diseño y a la demanda del mercado. • Elevados niveles de precisión, fabilidad y calidad. Todas estas caracteríscas se engloban dentro del término de abricación exible. La ábrica exible Una ábrica exible comprende procesos bajo control automáco capaces de generar una amplia variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una tecnología que ayuda a opmizar la abricación con mejores empos de respuesta, menor coste unitario y calidad más alta, mediante unos mejores sistemas de control y gesón. La abricación exible es la herramienta de producción más potente hoy día a disposición de una empresa para mejorar su posición compeva en el entorno industrial actual. Dentro de una planta de abricación exible se encuentran: a) Unos equipos de producción automácos con cambio automáco de piezas y herramientas que les permite trabajar autónomamente, sin necesidad de operarios a pie de máquina, durante largos períodos de empo que al menos cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno. b) Un sistema de manutención y transporte automácos, tanto para piezas como para herramientas, tanto entre máquinas como entre éstas y los almacenes.

 

c) Una entrada al azar de disntas piezas dentro de una gama más o menos amplia predeterminada, con sistemas de idenfcación de las mismas y, en correspondencia, una selección de los procesos de abricación adecuados. d) Un sistema de monitorización y control inormazado para la coordinación de todo el proceso. e) Un sistema de gesón g esón de materiales, máquinas, herramientas, dentro de la flosoa actual del “just in me”, mantenimiento producvo total y kaizen. Este nuevo sistema de producción es el nuevo desao al cual deben dar respuesta y actuar en consecuencia los administradores del área de producción. La abricación exible engloba una gran variedad de conceptos y recoge todas las unciones propias de un taller. Es realmente un “sistema de abric ab ricaci ación” ón” pensa pensado do espec especial ialmen mente te para para mejora mejorarr la produc producvi vidad dad de un tal taller ler conser conservan vando do su universalidad.

Bibliograa Principios de Administración de Operaciones Operaciones – Render y Heizer – Prence Hall – 1996 La Nueva Economía – W. E. Deming - Díaz de Santos – 1997 La gesón de la producvidad – Prokopenko - Limusa - 1997 Calividad – York - Marcombo - 1994 La ábrica exible – Raael Ferré Masip – Marcombo – 1988 La producción industrial. Su administración – Lockyer – Alaomega – 1998 Administración de la Producción y de las Operaciones – Bua y Sarin – Limusa – 2000 Administración de Producción y Operaciones – Gaither y Frazier – Thomson – 2000 Administración de Operaciones Operaciones y Producción – Noori – McGraw Hill – 1997

 

1.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Las raíces de la administración de operaciones se remontan a la revolución industrial en 1770 con acontecimientos como: el concepto de división de trabajo por Adam Smith. La máquina de vapor de James Wa y el concepto de partes intercambiables por Eli Whitney. 1776- Adam Smith señalo que los trabajadores producirían grandes candades de arculos si dividían el trabajo en varias tareas. 1832- Charles Babbage recomendó el empleo del método cienfco para analizar los problemas de las ábricas. 1878- Frederick Winslow Taylor dijo que la buena administración no era el resultado de la aplicación de técnicas individuales al trabajo, si no de un enoque sistemáco de las operaciones. 1911- Frank Gilbreth desarrollo técnicas de estudio de movimiento usando therbligs y cronociclograos. 1911- Lillian Gilberth contribuyó en el campo de las relaciones humanas. Estudiando la unción del actor humano en las empresas acerca de la aga y la psicología del trabajador. 1913- Henry Ford -línea de montaje Tomo de Eli Whitney la idea de las partes intercambiables (reacciones) para asi poder introducir la “producción en masa” en la industria de gran escala. Destaco tambien por su interes por el elemento humano como parte de la producción. 1913- Henry Gan- El gráfco de Gan Desarrollo Desarroll o un sistema sistema para programar la prod producci ucción. ón. Subrayo la importanci importanciaa de la psicologí psicologíaa del trabajador en areas tales como la moral. 1913- Harrington Emerson- la estructura de la organización Adopto las ideas de Taylor, donde hacia hincapié en los objevos de la empresa, por consiguiente elaboro “principios” los cuales pretendían mejorar la efciencia de la organización. 1931- H.F Dodge, H.G Roming y Shewart- Inspeccion por muestreo Desarrollaron el procedimiento de la inspección por muestreo para el control de calidad para acilitar su ulidad. Para locuaz elaboraron tablas de muestreo estadísco donde se explicaba la teoría de la inerencia y la probabilidad estadísca. estadísca. 1933- G. Elton Mayo- Los estudios de Hawthorne Destaco los actores humanos y sociales en el trabajo. Esto dio origen a la escuela conductual. Pensaba que la administración cienfca enazaba a menudo la capacidad técnica a costa de la capacidad de adaptación.

 

1935- L.H.C Tippe- Las normas de trabajo Las normas de trabajo. Conocido por sus trabajos sobre la teoría de muestreo, la cual proporciono L industria un método para determinar las normas de trabajo empo ocioso y otras acvidades laborales. Donde las pri Donde primer meras as denomi denominac nacion iones es se hicier hicieron on hasta hasta los años años 50`s 50`s donde donde se le conoci conoció ó como como administración de manuacturas o de abricas. Es asi como como la import importanc ancia ia de la produc producvi vidad dad preten pretende de menos menos trabaj trabajo o human humano o para para produc producir ir determinado producto,(hora-hombre). Así habría mas empo disponible y disminuiría el costo de los productos. (Mano de obra). Es asi como se obene una mejora en el nivel de vida y la disponibilidad de bienes de consumo incrementa. Pero no olvidemos que grandes consorcios también pueden tener grandes desventajas tales como, la contaminación, deshumanización del lugar de trabajo y aburrimiento debido a las tareas repedas y carentes de signifcado.

 

1.3 CLASIFICACION SISTEMA DE PRODUCCION (POR ACTIVIDAD ECONOMICA Y POR LA FORMA DE OPERAR) La producvidad es la relación entre la producción obtenida y los recursos ulizados para obtenerla. Esta defnición puede aplicarse a una empresa o a una industria. Aunque la producvidad no es más que la relación aritméca entre la candad producida y la cuana de alquiler de los recursos empleados en la producción, orma solo parte del medio ambiente total de la unción producva. El objevo del sistema producvo ene una unción tridimensional: Física, unción económica social Función sica: La caracterísca de la unción sica de producción es la generación de cosas (bienes) y de servicios. Función económica: Función económica: La unción unción económic económicaa de producci producción ón plantea plantea al administra administrador dor de empresas empresas preguntas tales como; ¿ puede el producto ser abricado o vendido de manera cooperava? ¿Disminuirá nuestro costo? ¿en cuanto podría esmarse la rentabilidad del producto? Estas preguntas y muchas otras están en unción de generar ulidades a la empresa, la cual ene que escoger entre las diversas alternavas orecidas por el mercado para planifcar sus operaciones y controlarlas convenientemente. Función social: La tecnología es indiscublemente, una uerza importante que promueve, al igual que otras, la unción social de la producción. Los eectos sociales de la producción no consisten solamente en los productos que una empresa lanza al mercado, sino también en las repercusiones sobre el nivel de la superación técnica de la población y de las modifcaciones importantes en la estructura social que se deriven de la urbanización. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Un sistema es un conjunto de objetos y/o seres vivientes relacionados de antemano, para procesar algo y converrlo en el producto fnal. Clasifcación. La primera clasifcación de sistemas consisten en abiertos y cerrados. Otras clasifcaciones pueden ser las siguientes: Los sicos y los abstractos: Los sicos son aquellos sistemas que existen sicamente, los abstractos son los que existen en orma conceptual, en la mente de alguien, por ejemplo, un proyecto en la mente de un invesgador. Los naturales y los elaborados: Los naturales son aquellos creados por la naturaleza y los elaborados, por el hombre. El clima es un ejemplo de sistema natural mientras que una maquina lo es de uno elaborado Los sistemas de hombres y maquinas: Estos son los más importantes porque son aquellos integrados por hombres y maquinas cuya combinación ene por objeto transormar algo, producir algún producto o servicio para sasacer una necesidad. La unció un ción n de cada cada human humano o como como de cada cada maquin maquinaa está está cl clara aramen mente te determ determina inada da Los sis sistem temas as y subsistemas: En realidad un subsistema es un sistema en sí. Solo que el concepto de sistema lo reerimos al sistema total y los sistemas que lo componen son los subsistemas. Sistemas de producción: Desde el punto de vista de producción se pueden clasifcar los sistemas en dos grandes clases: en procesos y en ordenes. En el primero, por medio de un proceso común se elaboran todos los productos y en el segundo, cada lote de productos dierentes sigue un proceso especial. Tipos de sistemas de

 

producción. Sistemas modelo. Sistema de producción connua: En este sistema las instalaciones se adap adaptan tan a cier cierto toss ine inera rari rios os y u ujo joss de adap adapta taci ción ón que que si sigu guen en un unaa es esca cala la no a aec ecta tada da po porr interrupciones. En este po de sistema, todas las operaciones se organizan para lograr una situación ideal, en la que las operaciones se combinan con el transporte de tal manera que los materiales son procesados mientras se mueven. Se uliza este sistema cuando la economía de la abrica avorece a la producción connua. Es decir, cuando la demanda de un producto determinado es elevada, la empresa se ve obliga obligada da a trabaj trabajar ar connu connuame amente nte.. Sis Sistem temaa de produc producció ción n int interm ermite itente nte:: L produ producci cción ón intermitente se caracteriza por el sistema producvo en lotes de abricación. En estos casos se trabaja con un lote determinado de productos que se limita a un nivel de producción, seguido por otro lote de un produc producto to di diere erente nte.. Este Este proces proceso o sir sirve ve para para abric abricar ar un produc producto to así como como tambié también, n, para para manuacturar otros productos. Sistema de producción modular: Esta producción se puede defnir como el intento de abricar estructuras permanentes de conjunto, a costa de hacer menos permanentes las subestructuras. En concreto el concepto de modularidad consiste en diseñar, desarrollar y producir aquellas partes que pueden ser consideradas en un numero máximo de ormas. Sistema de producción por proyecto: Este sistema corre, por decirlo así, a través de una serie de ases. Generalmente, una ase a seguir dentro de un proyecto, no se lleva a cabo hasta que la ase anterior a esta queda resuelta. Parcularmente cuando un proyecto es largo, gran parte del personal que trabaja en su desarrollo, lo hace asesorando determinada ase así como la otra parte, permanece supervisando todas las ases que cubre el proyecto.

Sistemas primarios de producción. Sistema agrícola: Para desarrollar un producto agrícola se necesita una temperatura y precipitación pluvial adecuadas, una cierta candad de erra culvable, semillas, erlizantes, inseccidas, tractores, el trabajo Humano entre los actores más importantes. Sistema de extrac ext racci ción: ón: Estos Estos sis sistem temas as pueden pueden operar operar como como sis sistem temas as conn connuos uos o sis sistem temas as int interm ermite itente ntess dependiendo de la demanda del mercado. Con este po de sistema nos reerimos a la industria minera. Sistemas secundarios de producción. Sistema de transormación: Los cambios tecnológicos han hecho que la estructura industrial contemporánea este integrada de tal modo que las materias primas y aun los materiales usados un proceso de muchas industrias, son productos acabados por otras. Estos sistemas uncionan como connuos o intermitentes dependiendo de las necesidades y demanda del mercado. La caracterísca de las industrias modernas de transormación es una gran división del trabajo aplicado parcularmente a las industrias de producción en masa. Sistemas de artesanías: Esta puede considerarse como una acvidad que nace paralelamente con el hombre, misma que ha evolucionado para dejar paso a la pequeña, mediana y grande industria. Sistema terciario Producción de servicios: cuando se refere a una producción de este po se puede decir que ene una relación muy directa con la mercadotecnia. En este sistema el producto terminado viene a ser un servicio, ejemplo; como preparar un caé. Los sistemas de produccion son clasifcados principal mente en:

  * Producto unico

 

  * Por lote   * connuo