Unidad 1. Causas y Efectos Del Clima Organizacional

UNIDAD 1. CAUSAS Y EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Los efectos del clima organizacional se dividen en dos categorías: 1) Los efectos directos. directos. se refiere ala influencia de las propiedades de una organización sobre el comportamiento de la mayoría de los miembros del a misma. 2) Los efectos de interacción. Influencia Influencia de los atributos de la organización en personas diferentes. CLIMA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONALES La estructura define las propiedades físicas de una organización que existen sin tener en cuenta

los componentes humanos es decir la la dimensión de la

organización, los productos, los procedimientos de fabricación, la tecnología , la estructura jerárquica y el numero de niveles jerárquicos. TAMAÑO Y DIMENSION Cuánto mas importante es una organización más numerosos son sus empleados y más riesgo tiene el clima de estar caracterizado por la alineación, la conformidad y la falta de compromiso. El tamaño de la organización tiene un efecto negativo sobre el proceso social en e l interior de la organización, mas alto será el control emocional, más formales y convencionales los papeles y mas estructuradas las tareas mediante leyes o definiciones que las rigen. Los individuos perciben de manera diferente el clima según su posición en la escala jerárquica. Tienen tendencia a ser más burocráticas y dan importancia ala planificación de las actividades. REGLAMENTOS Y POLITICAS

Las políticas y los reglamentos formalizados por la organización establecen los comportamientos y las interacciones que la dirección juzga necesarios, útiles y eficaces en el ejercicio de sus funciones. Una política restrictiva sucita en los empleados un sentimiento de opresión, La APO (administración por objetivos) es un sistema dinámico cuyo fin es hacer coincidir la necesidad de la empresa de definir

y alcanzar los objetivos de

expansión y de rentabilidad con l a necesidad del administrador de darse y ampliarse. Para que la APO sea eficaz debe de tener los siguientes postulados: 

El establecimiento d e objetivos sucita la motivación.



Los objetivos deben de ser claros, precisos y no ser demasiado difíciles de alcanzar.



Los objetivos deben de ser concebidos de tal manera que se puedan verificar.



Debe haber un mecanismo de retroalimentación.

La APO permite que un empleado sea mas productivo y este mas satisfecho, Para que la APO funcione es necesario que los individuos se sientan implicados con la empresa si se quiere que estos integren los objetivos organizacionales. El rendimiento de un individuo en el APO es función de tres variables: 1) La naturaleza de los objetivos por alcanzar. 2) Las diferencias individuales en los empleados. 3) Los factores de orden situacional o ambienta. El clima organizacional se considera como una variable reguladora en el éxito de APO se incorporan cuatro variables: 

El apoyo que da la organización a propósito de la autonomía y las posibilidades de innovación que puedan demostrar sus empleados.



La importancia que se da a la formación y al desarrollo del empleado.



La seguridad y la retroalimentación vinculadas al logro de los objetivos.



Las políticas de recompensa y de remuneración del a organización.

La implementación de un sistema APO dentro de una organización muy autocrática, será percibida por los empleados como otro proceso burocrático destinado a encuadrarlos y estructurar su tarea. El éxito del programa APO también depende de la naturaleza del clima organizacional, un clima que ofrezca un grado de autonomía, de apoyo en el trabajo y de participación bastante grande puede ser un factor para el éxito del programa. CLIMA Y CIRCULOS DE CALIDAD Los círculos de calidad se definen como un grupo de empleados quienes se reúnen periódicamente bajo la dirección de su superior para identificar, analizar y solucionar los problemas de trabajo que atañen a la unidad. Esta técnica se basa sobre todo en el desarrollo de un espíritu y un clima de participación y de colaboración muy estrecha entre la organización y sus empleados. Los círculos son eficaces en organizaciones en la que el clima de trabajos participativo y cooperativo. La evaluación del rendimiento se basa en la apreciación sistemática de un subordinado según el trabajo cumplido, según sus aptitudes y las cualidades necesarias y esenciales para la buena ejecución de su trabajo. Los objetivos administrativos: Las observaciones provenientes de la evaluación esta relacionada con la administración de salarios, las promociones y los cambios, las contrataciones y los despidos. Los objetivos de desarrollo personal: se enfoca en el mejoramiento cuantitativo y cualitativo del rendimiento el empleado.

La evaluación debe verse como una medida de control sino para que estimule al empleado a utilizar y desarrollar sus propias potencialidades. ROBOS VANDALISMO Y CLIMA Actos delictivos representan algunas veces perdidas enormes, sin contar la salida forzosa de uno o varios empleados que poseen experiencia en el trabajo, el reclutamiento y la formación de nuevos empleados, la reparación de la maquinaria o el remplazo de los productos robados las perdidas de tiempo causan baja productividad. Hay dos grandes categorías de causas para explicar estos delitos: 1. Los problemas personales gastos familiares demasiado elevados, la atracción de ganancias personales, el daño e maquinaria por placer o para poder gozar de un periodo de descanso etc. 2. Los problemas organizacionales. Salarios juzgados como bajos, desacuerdos en políticas, medidas disciplinarias el sentimiento de no ser reconocido etc. Los delitos organizacionales aumentan cuando los empleados perciben su clima de trabajo como malsano y se sienten presos dentro de un proceso burocrático que los aliena a su trabajo. En lo que respecta al vandalismo, se observa los siguientes factores: 

Las maquinas o herramientas que puedan estropearse a fin de hacer mas lenta la producción.



El tipo de daño que se hace de manera que las maquinas y no causen demasiados prejuicios a al organización y al grupo.

La frustración vivida por los empleados en su trabajo puede también explicar la presencia de actos delictivos. Hay tres factores que determinan el nivel de frustración:

1. La importancia de un objetivo por alcanzar que se encuentre bloqueado por algún obstáculo. 2. El tipo de obstáculos y su permanencia relativa. 3. La frecuencia de las interferencias y el número de obstáculos encontrados por unidad de tiempo. Las principales reacciones ante la frustración son la agresión y la evasión. El robo y el vandalismo se vuelven entonces actos prohibidos por las normas de grupo. PODER, LIDERAZGO Y CLIMA Los diferentes tipos de clima organizacional se definen en función de las diferentes formas de poder que pregonan y utilizan los directores de la empresa el individuo que ejerce un poder de tipo maquiavélico actúa como manipulador que se preocupa poco moralmente de los individuos con los que trabaja los considera como objeto, es agresivo explotador y busca ante todo alcanzar sus objetivos personales y organizacionales. En cuanto a los estilos de liderazgo estos tiene generalmente una tendencia a estar conforme con el clima que trabajan. La teoría de la contingencia muestra que un administrador se adapta generalmente su estilo de liderazgo al ambiente y a su situación de trabajo. La teoría del sistema de reproducción dice que los líderes promovidos adoptan el estilo de liderazgo de su predecesor. CLIMA Y RELACIONES DE TRABAJO La satisfacción en el trabajo es un elemento determinante en el dominio de las relaciones de trabajo y en la predisposición a la sindicalización. Las tensiones y el aspecto de impersonal de ciertos climas de trabajo y la ausencia de las fuentes de comunicación pueden empujar a los empleados a desear una cierta forma de representación formal para expresar sus quejas.

La voluntad para sindicalizarse dependerá de: a) La percepción sobre la influencia que ejercen en su contexto de trabajo. b) La importancia que le dan a la sindicalización como medio para influir sobre su organización. Factores que predisponen a los empleados a sindicalizarse: 

Autonomía.



Apoyo.



Reconocimiento.



Equidad.

Un nivel altamente elevado de quejas dentro dela organización o departamento no indica solamente la posibilidad de un contrato colectivo mal elaborado sino también un malestar profundamente experimentado. Una administración eficaz de las quejas debe verse como una parte integral de la salud organizacional. La utilización constructiva de un procedimiento de quejas se caracteriza por: o

Administración del conflicto. Los conflictos pueden interpretarse como una situación de aprendizaje para poder prevenirse y minimizarse.

o

Definición de papeles. Cuando están mal definidos o son ambiguos los riesgos de conflictos interpersonales y organizacionales son grandes.

o

La comunicación. Cuando hay climas cerrados no hay nada más que una sola fuente de comunicación de tipo descendente la cual podría calificarse de tipo monologo gerencial.

CLIMA ACCIDENTES, AUSENTISMO Y TASAS DE ROTACION El accidente se define como un hecho no planeado que interrumpe una actividad normal cualquiera. Hay dos causas de accidentes externas e internas. 

As condiciones físicas, mecánicas o químicas peligrosas presentes en los lugares de trabajo (causas externas).



Los comportamientos personales peligrosos (causas internas).

Los accidentes son más numerosos en las organizaciones que presentan tasas bajas de movilidad y pocas oportunidades de cambio o de promoción de puestos. El clima también determina el nivel de riesgo a los que se puede exponer al empleado. Entre mas forzado sea el clima mas susceptible será el empleado de tomar riesgos inútiles, ciegamente para querer demostrar su capacidad en el trabajo. El clima tiene una tendencia a humanizarse en la medida que la empresa se interesa por la seguridad y la salud de sus empleados. El ausentismo también esta muy ligado a al percepción de un clima malsano ya que por razones diferentes a las de la enfermedad es una forma de retraso temporal y momentáneo de una organización. El empleado al ausentarse busca recuperar aquello que la organización no le ha dado o que le a quitado. Las mismas consideraciones con respecto al ausentismos pueden extenderse a ala rotación. La ambigüedad de papeles la satisfacción en el trabajo, la ansiedad, la tensión que se vive y el deseo de abandonar la empresa pues perciben su papel con ambigüedad. SATISFACCION Y RENDIMIENTO La satisfacción en el trabajo es una resultante afectiva del trabajador a la vista de los papeles de trabajo que esta detenta, resultante final de la interacción dinámica de necesidades humanas ye incitaciones del empleo. Principales dimensiones del clima implicado en la satisfacción: 

Las relaciones interpersonales.



La cohesión del grupo de trabajo



El grado de implicación en la tarea



El apoyo dado al trabajo por parte de la dirección.

El rendimiento en el trabajo es función de las capacidades de un individuo y de un clima organizacional que permita la utilización de las diferencias individuales.

La satisfacción representa entonces el aspecto afectivo de la percepción individual. La distinción entre el clima y la satisfacción se da entres niveles: 1. El nivel de abstracción utilizada., el clima se basa sobre macropercepciones y la satisfacción sobre micropercepciones. 2. El nivel afectivo implicado. La medida del clima es una descripción y la satisfacción es una evaluación afectiva. 3. El nivel de análisis implicado. En el clima es la organización la que se analiza y en la satisfacción el individuo como tal. En definitiva los miembros que tiene una buena percepción de su clima tienen tendencia estar mas satisfechos en su trabajo.

DIMENSIONES Y MEDIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima de una organización está constituido por una serie de dimensiones que conforman su esencia y que la caracterizan. Componentes Del clima Organizacional. Los componentes que interactúan en el clima organizacional tales como comportamiento de los individuos y de los grupos, la estructura y los procesos organizacionales, para crear un clima organizacional que, a su vez produce resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional, individual o de grupo. El clima organizacional también es un fenómeno circular en el que los resultados producidos vienen a confirmar las percepciones de los empleados. El clima está formado por varios componentes y esta naturaleza multidimensional es importante cuando un especialista en administración de recursos humanos quiere escoger un cuestionario para evaluar el clima de una organización, cuanto más permita un instrumento de medida filtrar las dimensiones más eficaz será. Características De Los Instrumentos de Medición Del Clima. El instrumento de medida privilegiado para la evaluación del clima es el CUESTIONARIO ESCRITO. Se exige a las personas que responden el cuestionario que estos evalúen el clima organizacional en función de dos objetivos: la situación actual y la situación ideal. La investigación del clima de las organizaciones se desarrolla alrededor de dos temas: a) Una evaluación del clima organizacional existente en las diferentes organizaciones (estudios comparativos) b) Un análisis de los efectos del clima organizacional en una organización (estudios longitudinales) Dimensiones Del Clima. Varios factores pueden contribuir al clima organizacional; la percepción individual de los estímulos, de las obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo en el trabajo.

Dimensiones Y Cuestionarios A continuación se presentan los principales cuestionarios y las dimensiones que cubren. Dimensiones que abarca

Cuestionario

Forehand y Glimer

Tamaño de la org.

Estructura organizacional

Friedlander y Margulies

Empeño

Obstáculos trabas

Gavin

Estructura organizacional

Recompensa

Espíritu trabajo

Lawler et al

Competencia eficacia Métodos de mando

Responsabilidad

Estructura organizacional Conformidad

Responsabilidad

Nivel práctico concreto Naturaleza de los procesos de comunicación Recompensa

Responsabilidad

Normas

Likert

Litwin Stringer Meyer Payne et al

y

Tipo de organización

Complejidad sistemática de la org. Intimidad

o

Naturaleza de las fuerzas de motivación

de

Estilo liderazgo

de

Orientación de fines

Espiritu trabajo

de

Actitud

Confianza y consideración de parte de los administradores Riesgo

Riesgos desafíos

Acento puesto de producción

Confianza

Consideración

Procesos de control

Objetivos de resultados y de perfeccionamiento

y

Impulsividad

Naturaleza de los procesos de influencia y de interacción Riesgo

Toma de decisiones Apoyo

Fijación de los objetivos o de las directrices Normas

Recompensa

Claridad organizacional

Espíritu de trabajo

Conflicto

Control

Pritchar d y Karasic k

Autonomía

Conflicto contra cooperaci ón

Relaciones sociales

Estructura organizacio nal

Recompen sa

Schneid er y Bartlett

Apoyo proveniente de la dirección

Conflicto

Independen cia de los agentes

Satisfacció n

Steers

Estructura organizacio nal

Interés por los nuevos empleado s Refuerzo

Centralizaci ón del poder

Posibilidad de cumplimient o

Halpin y crofts

Cohesión entre el cuerpo docente

Moral grupo

Apertura de espíritu

Grado de compromi so del cuerpo docente

de

Relación entre rendimiento y remuneraci ón Estructura organizacio nal

Niveles de ambición de la empresa

Estatu s

Flexibilidad e innovación

Centralizaci ón

Formación y desarrollo

Seguridad contra riesgo

Apertura contra rigidez

Estatu s y moral

Reconocimien to y retroalimentaci ón

Competenci a y flexibilidad organizacio nal

consideraci ón

Nivel afectivo de las relaciones con la dirección

Importanc ia de la producció n

Sin embargo, poco importa el cuestionario que el especialista en administración utilice para evaluar el clima de la organización, primordialmente deberá asegurarse de que su instrumento de medición cubra por lo menos las siguientes cuatro dimensiones: 1. AUTONOMIA INDIVIDUAL. Incluye la responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización. 2. GRADO DE ESTRUCTURA QUE IMPONE EL PUESTO. Mide el grado al que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de sus superiores 3. TIPO DE RECOMPENSA. Se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción. 4. CONSIDERACION, AGRADECIMIENTO Y APOYO. Se refiere al estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.