UnB - Pré-Projeto (Anderson dos Reis Martins) - OFICIAL

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UnB – Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação - PPGCINF

Pré-Projeto de Mestrado

A CONTRIBUIÇÃO DA TI COMO FERRAMENTA COMPETITIVA À GESTÃO ESTRATÉGICA EMPRESARIAL: UMA ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE EMPRESAS DE CONSULTORIA FINANCEIRA NO DISTRITO FEDERAL

Brasília - DF Agosto / 2009

RESUMO

2 Este trabalho tem em objetivo principal mostrar como o uso da TI efetivamente   pode conferir vantagem competitiva às empresas que dela fazem uso, buscando apresentar como cada processo participante da cadeia de valor pode se beneficiar com as ferramentas de Tecnologia da Informação, além de criar uma base para diferenciação frente à forte concorrência e a retração da clientela, que forçam as empresas de consultoria financeira a buscarem vantagens competitivas no sentido de assegurar sua sobrevivência e o seu crescimento. Apresenta uma revisão bibliográfica sobre as características e especificidades das empresas de consultoria financeira, principalmente as localizadas no Distrito Federal (DF), a cadeia de valor de Porter (1985) e sobre a tecnologia da informação, finalizando com uma análise comparativa entre 4 (quatro) empresas pesquisadas no trabalho de campo, visando se obter comprovações que corroborem ou não com o objetivo principal desta monografia.

Palavras-Chave: Tecnologia da informação, cadeia de valor e empresas de consultoria financeira.

1.

INTRODUÇÃO

3

1.1

O Problema e sua Importância Vive-se em um mundo empresarial totalmente competitivo, com grandes

concorrentes espalhados globalmente, sendo, portanto, necessário identificar quais estratégias a serem adotadas a fim de superar a concorrência ou até mesmo poder  competir de igual para igual. Nesse sentido, para se obter vantagem competitiva, a Tecnologia da Informação (TI) torna-se fundamental, deixando clara a total interdependência entre negócio, estratégia e tecnologia, e diferenciando-as de forma favorável de outras empresas. Num contexto empresarial, a TI pode servir tanto operacionalmente (aplicações em automação, por exemplo) quanto estrategicamente, colocando qualquer empresa em posição de competitividade diferenciada. Por outro lado, estudos constatam que, nessa era do capitalismo moderno em que vivemos, onde grandes amontoados de dinheiro rodam de um lado por outro, e onde a maioria do dinheiro encontra-se no mundo virtual, grande parte da população do planeta não sabe administrar bem o seu dinheiro e acaba gastando mais do que ganha. Por causa disso, acaba recorrendo a empréstimos em bancos, financeiras ou qualquer outro meio  para suprir suas necessidades financeiras ou pagar seus débitos. A partir dessa necessidade foi que surgiram os escritórios de consultoria financeira (ou mais conhecidos como “escritórios de crédito pessoal”), que são ambientes especializados em viabilizar, de forma simples, rápida e transparente, empréstimos financeiros. Levando-se em consideração tais apontamentos acima, torna-se fundamental a identificação das ferramentas de TI que proporcionam à estratégia das empresas de consultoria financeira do Distrito Federal (DF) uma posição competitiva favorável em relação

às outras empresas concorrentes, pois tais informações servirão

contributivamente para impulsionar novas estratégias de negócios e contribuir para um ambiente empresarial mais eficiente e eficaz.

 Nesse sentido, frente a essa questão, pode-se elaborar o seguinte problema para a  pesquisa:

4

Que contribuição as ferramentas de TI proporcionam à gestão estratégica das empresas de consultoria financeira localizadas no Distrito Federal que as colocam em posição competitiva favorável as outras empresas concorrentes? O interesse nesse assunto é justificável, pois nota-se um abismo enorme de competitividade, através de uma considerável relação de sucesso e fracasso, entre as empresas de consultoria financeira localizadas no DF que utilizam a TI como diferencial estratégico e as que não utilizam suas ferramentas.

1.2

Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral Tem-se, então, como objetivo geral deste projeto analisar que contribuição as

ferramentas de TI proporcionam à gestão estratégica das empresas de consultoria financeira localizadas no Distrito Federal que as colocam em posição competitiva favorável as outras empresas concorrentes .

1.2.2 Objetivos Específicos Sendo assim, os objetivos específicos se configuram desta forma: A) Analisar todos os processos atuais relacionados à TI e sua importância no nível estratégico das empresas de consultoria financeira localizadas no Distrito Federal (DF); B) Identificar as especificidades e características das empresas de consultoria financeira localizadas no DF; C) Identificar as funcionalidades mais relevantes da TI e sua adequação ao ambiente das empresas de consultoria financeira localizadas no DF; D) Identificar os pontos considerados relevantes pelos gestores das empresas de consultoria financeira localizadas no DF em relação a TI;

5 E) Identificar o grau de importância, utilização e investimento nas tecnologias da informação nas empresas de consultoria financeira localizadas no DF; F) Analisar comparativamente os resultados entre si, objetivando identificar os diferenciais competitivos.

2.

METODOLOGIA

2.1

Área de Estudo Este projeto envolve 3 (três) áreas teóricas: 1) Tecnologia da Informação; 2) Gestão Estratégica; 3) Especificidades e características das Empresas de Consultoria Financeira. Sua área geográfica compreende todo o Distrito Federal com todas as suas 29

(vinte e nove) regiões administrativas, onde serão analisadas 4 (quatro) empresas de consultoria financeira.

2.2

Origem dos Dados e Informações Para se analisar quais os processos atuais relacionados à TI e sua importância no

nível estratégico das empresas de consultoria financeira localizadas no Distrito Federal (DF), além de ser realizado um estudo científico a respeito da TI e sua Importância, serão coletados dados nas empresas selecionadas a respeito do uso de ferramentas de TI tais como: aplicativos operacionais, automação de escritório, sistemas transacionais  ERP  ( Enterprise Resource Planning  –

Planejamento de Recursos Empresariais), CRM 

(Customer Relationship Management  – Gerenciamento das Relações com os Consumidores), SCM  (Supply Chain Management  – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos), dentre outros, através de pesquisa de campo (via questionários –  eletrônicos ou físicos, ligações telefônicas, entrevistas presenciais, etc.);

6 Para se identificar as especificidades e características das empresas de consultoria financeira localizadas no DF serão coletadas informações diversas a respeito das empresas selecionadas, através do plano de negócios, por exemplo; Para se identificar as funcionalidades mais relevantes da TI e sua adequação ao ambiente das empresas de consultoria financeira localizadas no DF, será realizado um estudo científico a respeito das diversas ferramentas de TI, e então, levando-se em consideração as especificidades e características inerentes desse segmento, sugerir  adequações. Para se identificar os pontos considerados relevantes pelos gestores das empresas de consultoria financeira localizadas no DF em relação a TI, serão coletados dados dos   próprios gestores, através de entrevistas presenciais ou por telefone, questionários eletrônicos ou físicos, dentre outros. Para se identificar o grau de importância, utilização e investimento nas tecnologias da informação nas empresas de consultoria financeira localizadas no DF, serão coletados dados dos gestores e funcionários da empresa, através de entrevistas  presenciais ou por telefone, questionários eletrônicos ou físicos, dentre outros. Para se analisar comparativamente os resultados entre si, objetivando identificar  os diferenciais competitivos, serão utilizados todos os questionários e dados coletados no trabalho.

2.3

Procedimento Analítico Este trabalho será desenvolvido em 4 fases e dividido em 8 capítulos. A primeira fase será o da “Definição da Pesquisa”, que conterá o “Capítulo 1 – 

Introdução”. Neste capítulo será apresentado o tema e sua importância, sua contextualização, feita a definição da linha de pesquisa, dos objetivos a serem buscados e das áreas a serem estudadas. A segunda fase será o do “Estudo Científico-Bibliográfico da Pesquisa”, que conterá os 3 capítulos seguintes, onde será feita uma revisão bibliográfica sobre as 3

7 (três) áreas teóricas principais da pesquisa (“Capítulo 2 - Tecnologia da Informação”, “Capítulo 3 - Gestão Estratégica” e “Capítulo 4 - Especificidades e Características das Empresas de Consultoria Financeira”), no sentido de definir todos os conceitos e embasar teoricamente todas as áreas que iremos abordar dentro da pesquisa. A terceira fase será a do “Trabalho de Campo”, que conterá 3 (três) outros capítulos: •

“Capítulo 5 - Levantamento Exploratório”: No intuito de se mapear as empresas de consultoria financeira localizadas no DF, e posteriormente selecionar 4 (quatro) empresas que servirão de base para o presente trabalho.

•

“Capítulo 6 - Estudo “ in loco”: Para captação de dados e informações a respeito de seus processos relacionados a TI, de como é realizada sua Gestão Estratégica, e quais especificidades e características inerentes ao segmento;

•

“Capítulo 7 - Análise dos Casos”: Objetivando comparar os seus resultados entre si e identificar a colaboração da TI como ferramenta competitiva na gestão estratégica das empresas de consultoria financeira do DF.

A quarta fase será o do “Encerramento da Pesquisa”, que conterá o último capítulo, ou o “Capítulo 8 – Conclusões”, com o fechamento da pesquisa e as considerações finais do autor a respeito da pesquisa realizada.

3.

REFERENCIAL TEÓRICO

3.1

Tecnologia da Informação O conceito de Tecnologia da Informação é mais abrangente do que os de

 processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de  software, informática ou o conjunto de hardware e  software, pois também envolve aspectos humanos, administrativos e organizacionais (KEEN, 1993). Alguns autores, como ALTER (1992), fazem distinção entre Tecnologia da Informação e Sistemas de Informação, restringindo à primeira expressão apenas os aspectos técnicos, enquanto que a segunda corresponderiam as questões relativas ao

8 fluxo de trabalho, pessoas e informações envolvidas. Outros autores, no entanto, usam o termo tecnologia da informação abrangendo ambos os aspectos, como é a visão de HENDERSON & VENKATRAMAN (1993).  Neste trabalho, adota-se o conceito mais amplo de Tecnologia da Informação (TI), incluindo os sistemas de informação, o uso de hardware e software, telecomunicações, automação, recursos multimídia, utilizados pelas organizações para fornecer dados, informações e conhecimento (LUFTMAN et al., 1993; WEIL, 1992). A TI é considerada fundamental para os vários setores, tanto em nível operacional como estratégico. Conforme definido por Crane e Bodie (1996), as organizações estão se transformando de uma maneira imprevisível e, às vezes, contraditória. Algumas das forças que têm acelerado essas mudanças estão relacionadas com o crescimento da competição de instituições não tradicionais; com as novas tecnologias de informação e declínio dos custos de processamento; com a erosão das fronteiras de produtos e geográficas e com as menores restrições da regulamentação governamental. A TI é vista como uma das maiores e mais poderosas influências no  planejamento das organizações. Segundo Baldwin (1991), as diretrizes fundamentais da mudança são tecnológicas e irreversíveis. As modernas tecnologias de informação e de comunicação permitem melhorar a qualidade de vários aspectos de negócio. Além disso, as mudanças em um setor são consideradas de grande influência na situação atual e tendências para a utilização de TI nos demais setores.  No estudo de fatores críticos de sucesso da administração de TI, as organizações  brasileiras têm utilizado largamente a TI para interligar suas várias áreas, fornecedores e clientes, processar um número muito grande de transações e atender a uma quantidade de clientes de forma rápida, segura e, muitas vezes, personalizada (Albertin, 1999). Apte et al. (1990) argumentam que a tecnologia tem auxiliado na habilidade de manipular um grande volume de transações num custo unitário médio decrescente, de apoiar operações geograficamente dispersas por intermédio do processamento distribuído e de oferecer novos produtos e canais de distribuição.

9 Chorafas (1987) definiu que o ambiente digital altera significativamente a natureza dos negócios, sendo três desses pilares da infra-estrutura eletrônicos: computadores, comunicações e software. Os outros são organizacionais: planejamento estratégico, marketing agressivo e capacidade de assimilar os aspectos relacionados com computadores. Morton (1991, p. 11-18) apresenta o estudo sobre TI e a administração, no qual considera duas premissas básicas: “(1) o ambiente de negócio é e continuará turbulento; e (2) a TI continuará sua rápida evolução pelo menos durante as próximas décadas.” Madnick (1991, p. 27-30) argumenta que as oportunidades de TI e as forças de negócios levarão a uma elevada conectividade, possibilitando novas formas de relacionamentos entre organizações e aumentando a produtividade dos grupos. A tendência é de que a TI não irá simplesmente automatizar o que existe hoje. De acordo com as predições de Malone, Yates e Benjamin (1987), não podemos esperar  que o mundo interconectado eletronicamente de amanhã seja simplesmente uma versão mais rápida e mais eficiente daquele que conhecemos hoje. Ao contrário, podemos esperar mudanças fundamentais, com empresas e mercados organizando o fluxo de bens e serviços na mesma economia. Como argumentado por Drucker (1980, p. 33), “nesses tempos uma empresa deve manter-se ágil, forte e sem gordura, capaz de suportar esforços e tensões e capaz também de se movimentar rapidamente para aproveitar as oportunidades”. Portanto, a TI pode ser decisiva para o sucesso ou fracasso de uma empresa, contribuindo para que a organização seja ágil, flexível e forte, já que tem o “poder” de otimizar as operações da empresa, bem como de seus produtos e serviços, e também de melhorar seus relacionamentos com parceiros, mercados, concorrentes, etc.

3.2

Gestão Estratégica

10 Estratégia é um tema que tem sido estudado há alguns anos por pesquisadores no campo da administração. Como um paralelo à sua aplicação na área militar, a palavra estratégia vem sendo usada como referência ao tema competitividade (Whipp, 1996).  Não há uma definição única, que possa ser considerada como genericamente aceita (Mintzberg e Quinn; 1995). Dentre as inúmeras definições, é possível relacionar  algumas mais importantes, levando-se em consideração o tema do trabalho: •

Políticas centrais, relacionadas às principais atividades da empresa

(marketing, produção, compras, pesquisa e desenvolvimento, pessoal, relações trabalhistas) que são estabelecidas de forma a distinguir uma empresa de outras, incluindo o planejamento da dimensão, da forma, e do clima organizacionais (Christensen et al, 1965). •

Padrão básico do deslocamento de recursos atual e planejado e das interações

ambientais que indicam como a organização irá atingir seus objetivos (Hofer e Schendel, 1978). •

Estratégia é um padrão em uma seqüência de decisões (Mintzberg e Waters,

•

Estratégia é um curso específico de ação que indica precisamente como uma

1985).

empresa está utilizando os seus recursos com o fim de alcançar os seus objetivos préestabelecidos (Davidson, 1988).  Nas últimas décadas, os gerentes aprenderam um novo conjunto de regras. As empresas precisam ser flexíveis para responder rapidamente às mudanças competitivas e de mercado. Elas precisam estabelecer  benchmark  continuamente, ganhar eficiência e estabelecer um “corpo” de competências para permanecer à frente dos rivais (Porter, 1996). É necessário antecipar mudanças por um tipo de “ long-term vision ”, ou ter uma capacidade de resposta às mudanças nos ambientes de negócios (Quintella e Dias, 1997). Para Collins e Porras (1996), as empresas que alcançam o sucesso possuem um “corpo de valores e propósitos” que se mantém fixo, enquanto suas estratégias de negócio se adaptam a um mundo em mudanças. Hickman e Silva (1984) associam a estratégia à visão, responsável em criar um caminho que gera mudanças, seja por uma antecipação aos fatos (criando o futuro), ou mesmo para responder às pressões externas.

11 HENDERSON & VENKATRAMAN (1993) propuseram um modelo que destaca e analisa a importância estratégica do papel desempenhado pela TI dentro das empresas. O modelo proposto baseia-se em fatores internos e externos à empresa. É feita análise do impacto da TI nos negócios da empresa, como estes afetam a organização e a estratégia de TI e também quais as disponibilidades no mercado em termos de novas tecnologias. A proposta apresentada é denominada de “Modelo de Gestão Estratégica”. Este modelo traz como novidade o fato de considerar que a estratégia de TI pode mudar a estratégia de negócios da empresa, já que usualmente esta última é considerada como ponto de partida para o planejamento de TI. Este planejamento deve ser um  processo contínuo, pois os fatores externos apresentam-se em constante mutação. Se a empresa não estiver acompanhando estas mudanças, pode ser seriamente prejudicada na acirrada competição pelo mercado. Isto é particularmente verdadeiro quando uma nova tecnologia passa a ser adotada por quase todas as empresas de um ramo de atividades, de tal maneira que deixa de ser fator de vantagem competitiva para quem a detém, para ser fator de desvantagem para quem não a utiliza. Já Ward e Griffiths (1996) dividem em três os processos considerados essenciais   para se ter uma Gestão Estratégica Empresarial Competitiva: 1) Planejamento Estratégico – sistemático e compreensivo, possibilitando o desenvolvimento de um   plano de ação; 2) Pensamento Estratégico – criativo, empreendedor e imaginativo, adequados às características da organização, tornando o planejamento estratégico viável de ser desenvolvido; e 3) Processo de Tomada de Decisão Oportunístico –   possibilitando uma postura pró-ativa frente a fatos novos e oportunidades ao longo do  processo. Para BARCLAY & MURRAY (1997) a estratégia empresarial deve aplicar a gestão do conhecimento como um componente das atividades de negócio procurando estabelecer uma ligação entre os ativos intelectuais da organização, tanto explícitos (registrados) como tácitos (pessoais) e os resultados obtidos pela empresa em decorrência da disseminação das políticas e práticas em todos os níveis da organização. Para os mesmos autores, esta forma de gestão se aplica também as pequenas e médias empresas pois as decisões devem ser rápidas e precisas pois neste ambiente, pequenos erros podem ser fatais. Estas organizações possuem muito mais flexibilidade que as

12 grandes corporações mas em contrapartida carecem de recursos para as atividades gerenciais como a gestão do conhecimento. Complementando esse mesmo pensamento, Sveiby (1998) explica que se as empresas tiverem consciência do que sabem, se souberem gerenciar estrategicamente o conhecimento e buscarem formas eficazes de transferi-lo, certamente aumentarão muito sua competitividade.

3.3

Especificidades e Características das Empresas de Consultoria Financeira É muito importante separar os dois tipos mais comuns de consultoria financeira

existentes: 1) Consultoria Financeira Empresarial: Serviço prestado por empresas com um alto número de especialistas, geralmente de alto padrão e nível acadêmico, focados em  processos da área de Gestão Empresarial no Nível Estratégico das Organizações, com  papel de aconselhar e servir de base à análise para a criação, orientação e implantação de Planejamentos Estratégicos ou de correções em planos existentes, por meio de estudos e relatórios realizados dentro das empresas contratantes e entregues ao corpo diretivo das mesmas. 2) Consultoria Financeira Pessoal: Serviço realizado pelas comumente chamadas “empresas de crédito pessoal”, geralmente situadas em uma área específica da cidade ou região, especializadas no atendimento personalizado de aconselhamento financeiro em operações de crédito bancário, objetivando apresentar ao cliente final as melhores e mais vantajosas soluções de financiamento, bem como as mais baixas prestações mensais para os seus créditos, sempre de uma forma rápida, eficaz e transparente. Sempre contando com uma equipe de profissionais bem treinados e competentes, necessidade esta

devido

à

responsabilidade requerida nas

transações,

a

operacionalização deste serviço inclui a análise personalizada e minuciosa de cada  processo, passando pela respectiva negociação e posterior aprovação na Instituição Bancária/Financeira que tenha apresentado as melhores condições de crédito ao cliente (taxas, prazos, carência, etc.), com acompanhamento processual necessário e se estendendo até o dia da assinatura do contrato. A partir deste momento, todas as

13 obrigações e responsabilidades no que diz respeito ao cliente, tais como atrasos, inadimplência ou outros, serão da Instituição Bancária/Financeira selecionada, não impedindo que seja realizado pela empresa de consultoria financeira o famoso “pósvenda”, objetivando avaliar a satisfação com o atendimento prestado e, de quebra, apresentando novas modalidades de empréstimos. O benefício das empresas de consultoria financeira pessoal são as comissões pagas pelas Instituições Bancárias/Financeiras quando é efetivado algum empréstimo ao cliente, servindo mais como um intermediador entre “as pontas”. Importante salientar que para este trabalho usaremos o segundo tipo de empresa: os de Consultoria Financeira Pessoal. Para efeito de conceituação e coleta de dados e informações a respeito de empresas de consultoria financeira situadas no Distrito Federal, o SEBRAE será essencial neste trabalho, bem como outros órgãos de grande importância, tais como o DNRC – Departamento Nacional de Registro do Comércio e as Administrações Regionais, não excluindo também as pesquisas científicas via internet e livros.

4.

CRONOGRAMA DE ATIVIDADES

ATIVIDADE

2010

2011

14 1º T. Revisão do Projeto (c/ Orientador)

X

Revisão do Projeto (c/ Orientador)

X

2º T.

Revisão do Projeto (c/ Orientador)

X

Revisão do Projeto (c/ Orientador)

X

3º T.

Entrega do Projeto de Monografia – UnB

X

Levantamento Bibliográfico (TI)

X

Levantamento Bibliográfico (Gestão Estrat.)

X

Levantamento Bibliogr. (Cons. Financ.)

X

4º T.

Seleção de Textos (TI)

X

Seleção de Textos (Gestão Estratégica)

X

Seleção de Textos (Consult. Financ.)

X

1º T.

Leitura de Textos (TI)

X

Leitura de Textos (Gestão Estratégica)

X

Leitura de Textos (Consult. Financ.)

X

Resenhas e Fichamentos (TI)

X

Resenhas e Fichamentos (Gestão Estrat.)

X

Resenhas e Ficham. (Consult. Financ.)

X

2º T.

Início da Redação da Monografia

X

Elabor. de Material p/ Visita às Empresas

X

Visita / Contato à Empresa 01

X

Visita / Contato à Empresa 02

X

Visita / Contato à Empresa 03

X

Visita / Contato à Empresa 04

X

Revisão Geral dos Resultados

X

3º T.

Redação sobre os Resultados

X

Redação das Considerações Finais

X

Ajustes Finais (c/ Orientador)

X

4º T.

Revisão Final

X

Digitação, Impressão e Encadernação

X

Entrega da Monografia – UnB

X

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