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UNIVERSIDAD CÁTOLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN – DEMI

TÍTULO: “Caracterización de la contabilidad y el análisis financiero como instrumento de gestión dentro las pequeñas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006 2009” Tesis para optar el título de: Contador Público AUTOR: Bach. MOLTALVO PEÑA, Nelson Alexander ASESOR: Dr. Camilo Rodríguez Armando

HUARAZ – PERÚ 2010

Montalvo Peña Nelson Alexander

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AGRADECIMIENTO Esta tesis si bien a requerido de esfuerzo y mucha dedicación por parte del autor y su director de tesis, no hibiese sido posible su finalización, sin la cooperación desinteresada de todas y cada una de las personas que acontinuación citare; y muchas de las cuales han sido un soporte muy fuerte en momentos de angustía y desesperación. Primero y ante nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo a cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino aquellas personas que han sido mi soporte, y compañía durante todo el periodo de estudio. Agradecer hoy y siempre a mis padres por que apesar de noo estar

presentes

físicamente, se que procuran mi bienestar. A mi hijo Franccesco por ser la persona que meha dado esfuerzo para llegar a este objetivo, por que en su compañía las cosas malas se convuerten en buenas, y la tristeza se transforma en alegría y la soledad no existe.

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DEDICATORIA

La presente tesis se la dedico a mi familia que gracias a Dios y sus consejos y palabras de aliento creci como persona, a mispadres u hermanos por su apoyo y amor gracias por ayudarme a cumplir mis objetivos como persona y estudiante. A mis padres por brindarme los recursos necesarios y estar a mi lado apoyandome y aconsjenadome siempre. A mi hijo por ser mi fuerza.

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ÍNDICE Pág. RESUMEN………………………………………………...………..……………………..………06 INTRODUCCIÓN…………...…………………………………………………………..………...08 1 . MARCO REFERENCIAL………….......…………………………………………………10 1.1 . Planteamiento del problema………...……...……………………………………...10 1.2 . Antecedentes…………………………......…….……………………………………12 1.3 . Bases teóricas. …………………………………….………………………………19 1.3.1 . El análisis como instrumento de gestión……..…………………………….19 1.3.2 . El fortalecimiento de la organización de las pequeñas empresas……….29 1.3.3 . Micro y pequeña empresa……………………………………………………51 1.4 . Justificación de la investigación……………………………………………………52 1.5 . Formulación de objetivos…………….……………………………………………..53 1.5.1 . Objetivo general…………………………………………………………….…53 1.5.2 . Objetivos específicos…………………………………………………………53

2 . METODOLOGÍA.......................................................................................................53 2.1 . Diseño de la investigación....……….………………………………………………53 2.2 . Población y muestra……………………….…………………………………..……54 2.2.1 . Población...…………………………………………………………………….54 2.2.2 . Muestra ………………….…………………………………………………….54 2.3 . Definición y operacionalización de variables…………………….……………….53 2.4 . Técnicas e instrumentos……………………………………...………………….…61 2.4.1 . Técnica………….……………………………………………………………...61

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2.4.2 . Instrumento…………………………………………………………………….61 2.5 . Procedimiento de recolección de datos…………………………………………...61

3 . RESULTADOS…………………………………………………………………………....62 3.1 . Datos informativos dela empresa....……………………………………………..62 3.2 . Información sobre la persona que dirige la empresa……..…….……………..65 3.3 . Aspecto Contable…………………………………..……………….……………..69 3.4 . Información sobre los aspectos operacionales…...……………….……………73

4 . DISCUSIÓN………………………………………………………………………………..78 4.1 . Respecto a los datos de la empresa……...……………………….……………...78 4.2 . Respecto a la persona que dirige la empresa…………………………………....78 4.3 . Respecto al aspecto contable……………………………………………………...79 4.4 . Respecto a los aspectos operacionales…………………………………………..79

5 . CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…...….………………………………….80 5.1 . Conclusiones……………………………..…………….…………………………....80 5.2 . Recomendaciones…………………......…………………………………………....82

6 . REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………...…………………………….83

ANEXOS…………………………………………………………………….…………………..…86 1. Cuestionario………………………………………………………………………………87 2. Fórmula estadística para hallar la muestra……………………………………………90

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RESUMEN El presente trabajo de investigación titulado: “Caracterización de la contabilidad y el análisis financiero como instrumento de gestión dentro las pequeñas empresas del distrito de

Huaraz, periodo 2006 - 2009”, ha tenido por objetivo describir las principales

características del análisis financiero como instrumento de gestión en el fortalecimiento de la organización de las pequeñas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006 –

2009.La investigación fue de tipo descriptivo y para la realización se escogió una muestra de 270 pequeñas empresas de una población de 900; a quienes se les aplicó un cuestionario de 16 preguntas, utilizando la técnica de la encuesta. Los principales resultados fueron: Respecto a los datos de la empresa: Del 100% de las pequeñas

empresas

encuestadas: el 57.4% se dedican al sector comercial, el 30% al sector servicios y el 12.6% al sector industria. Así mismo, el 55.9% son pequeñas empresas constituidas mediante personería natural y el 44.1% por personería jurídica. También, el 86.3% de las pequeñas empresas poseen de uno a diez trabajadores en sus negocios y el 13.7% poseen de 11 a 40 empleados. Respecto a la persona a que dirige el negocio: Del 100% de pequeñas empresas encuestadas: el 72.6% son dirigidas por los dueños y/o propietarios, el 23.7% por socios y el 3.7% son personas externas. Así mismo, el 62.6% iniciaron el negocio por iniciativa propia, el 22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por capacitación. También, el 12.6% de las personas que dirigen los negocios asumen las funciones solamente de

gerencia, el 17.4%

asumen la gerencia y algunas áreas,

mientras que el 70% asumen la gerencia y todas las áreas de los negocios. Respecto al aspecto contable: Del 100% de los gerentes encuestados manifestaron que: todas las operaciones de sus negocios son registradas contablemente. Así mismo, el 13.7% visita y/o le visita a su contador de manera permanente, el 20% cada 15 días y el 66.3% hace o le hacen una visita de manera mensual. También, el 3.7% manifestó que necesita los servicios del contador para la solución de algunos problemas, el 73.7% lo solicita para el asesoramiento tributario y contable; mientras que, el 22.6% para que le ayude a dirigir y

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controlar su negocio. Respecto a los aspectos operacionales: Del 100% de los gerentes encuestados manifestaron que: el 61.1% sí evalúa la situación financiera de sus negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9% no evalúa la situación financiera de los negocios. Así mismo, el 35.9% realiza su controlo mediante libros, registros contables y auxiliares y el 64.1% lo realiza mediante hojas y cuadernos simples. También, el 27.4% manifestó que las operaciones que no puede controlar y que le genera pérdidas es la de almacén, el 21.1% manifestó que son los créditos a clientes, el 23% el crédito de proveedores, el 5.9% las operaciones de préstamos obtenidos y el 22.6% las operaciones de caja y bancos. Finalmente, el 80%

manifestó que la aplicación del

análisis financiero sí le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus negocios, el 2.6% manifestó que la aplicación de dicho análisis no le permite determinar las fortalezas y debilidades de las empresas; mientras que el 17.4% no sabe. Palabras clave: La Contabilidad, el Análisis financiero.

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INTRODUCCIÓN El esfuerzo sistemático de apoyo a las Pymes viene desde décadas pasadas; sin embargo,

en estos últimos años se incrementaron decididamente por parte de

organismos gubernamentales y no gubernamentales, que incidió primordialmente en capacitaciones sobre diversos temas, además de facilitar el acceso a fuentes de financiamiento en menor escala. Así mismo, la creación, consolidación y fortalecimiento de la micro y pequeña empresa en nuestro país son de vital importancia para dinamizar el crecimiento económico y generar empleos masivos, pero éstas suelen presentar problemas de competitividad debido principalmente a las características de diseño y aspectos tanto administrativos y técnicos en los cuales opera. A pesar de los mencionados esfuerzos, muchas de las decisiones que se toman parten necesariamente de la información contable que se ha convertido en un instrumento imprescindible en el manejo de las empresas. Si bien es cierto, actualmente la tecnología ha disminuido la labor del proceso de información, aún existe el trabajo de utilizar aquella información procesada y analizarla de tal forma que proporcione elementos que ayuden a tomar decisiones importantes y eficientes dentro de las organizaciones. Por ello, se realizó un diagnóstico de las pequeñas empresas en la provincia de Huaraz, distrito de Huaraz, donde por medio de la aplicación de encuestas y mediante el análisis e interpretación respectivo, se muestra el panorama de la situación actual de las mismas. Luego se realizó el análisis respectivo de los estados financieros con la puesta en práctica de indicadores que se adaptaron a las pequeñas empresas mediante sugerencias adicionales.

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A lo largo de la investigación esperamos haber aportado a prestarle más atención a las informaciones contables en las decisiones de la persona quien dirige el negocio en especial, incidiendo en las bondades del análisis financiero. Por ello, consideramos que nuestro trabajo pueda constituir el inicio de posteriores investigaciones sobre el tema o sobre otros aspectos que sean de interés de todos los profesionales que de alguna manera estamos inmersos en el desarrollo y desenvolvimiento de las Pymes. Finalmente, la investigación consta de las siguientes partes: Marco referencial, donde sobresalen el planteamiento del problema, los antecedentes y las bases teóricas; la metodología, donde resaltan la población y la muestra, la definición y operacionalización de las variables, la técnica e instrumentos; resultados; discusión; conclusiones; recomendaciones; referencias bibliográficas, y por último, anexos.

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1 . MARCO REFERENCIAL 1.1 .Planteamiento del problema Las micro y pequeñas empresas surgen por la falta de puestos de trabajo, debido a que las personas (que generalmente han perdido su trabajo o no pueden encontrarlo) guiadas por esta necesidad tratan de ver la manera de poder generar su propia fuente de ingresos, ya que esta necesidad no ha podido ser satisfecha por el Estado, por las grandes empresas nacionales, tampoco por las inversiones de las grandes empresas transnacionales (1). En la actualidad el mundo de los negocios ha experimentado profundos y grandes cambios, por la apertura de los mercados dentro de una economía globalizada, que ha ocasionado que los empresarios tengan otra alternativa frente al ineludible reto del mercado. Ante estas exigencias y necesidades, las disciplinas científicas que participan en la gestión empresarial no pueden estar ajenas a los retos y cambios en el mundo de los negocios, de manera especial la contabilidad, ya que constituye el vinculo fundamental en el seno de una empresa para la toma de decisiones, es así que en la moderna dirección de la empresa, la contabilidad se ha constituido como el lenguaje de los negocios por su importancia en la gestión y desarrollo empresarial. Dentro de este contexto, el análisis financiero se ha convertido en una de sus más valiosos instrumentos en la gestión de las empresas, porque su información permite a la gerencia, planificar, organizar, controlar y evaluar los resultados de sus distintas actividades. Sin embargo, en la actualidad los criterios que emplean las empresas para determinar sus costos,

gastos, controlar sus actividades, evaluar sus

resultados, etc., de manera particular en las pequeñas empresas no son conceptos elaborados o determinados uniformemente. En tal sentido, estas empresas que en la actualidad se han incrementado considerablemente, no

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constituyen un sector preponderante en nuestro país, en el sentido que acabamos de comentar. En tales circunstancias, es preocupante observar y determinar que los directivos de las pequeñas empresas del distrito de Huaraz no hacen uso de las ventajas del análisis financiero para la gestión adecuada de sus empresas, observándose en la realidad el inadecuado manejo de sus registros, de las informaciones contables, en su mayoría contratando los servicios del contador

solamente para el cumplimiento formal de las

exigencias tributarias, mas no para un análisis general que le compete. Por lo expuesto, la situación problemática de esta realidad, nos motivó

a

desarrollar el presente estudio con el propósito de comprender y analizar el problema a fin de poder contribuir la solución del mismo, en aras de desarrollar pequeñas empresas competitivas tomando como estrategia la gestión de los instrumentos de los estados financieros para el logro de sus objetivos y metas del distrito de Huaraz. Las pequeñas empresas motivo del análisis, muestran diversas limitaciones, debilidades, riesgos, etc., en su gestión empresarial, cuya razón fundamental está en la falta de capacidad para administrar sus recursos, ello debido principalmente al desconocimiento de aspectos contables, financieros, económicos y administrativos, en tal sentido urge la necesidad de fortalecerlas haciéndolos más competitivos, para ello recurrimos al análisis financiero como instrumento

que nos permita saber y conocer; si una

empresa: es o no rentable, sujeta de crédito, sólida, si tiene un horizonte promisorio y si está bien manejada; por todo ello, y otros aspectos, el enunciado del problema de investigación es el siguiente: ¿Cuáles son las principales características de la contabilidad y el análisis financiero como instrumento de gestión dentro las pequeñas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006 - 2009?

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1.2 .Antecedentes Rubio (2), realizó un estudio sobre los estados financieros, El principal objetivo fue

elaborar un

Manual que permita la

interpretación de los

Estados Financieros con el fin de evaluar la situación actual y pasada de la empresa, así como los resultados de sus operaciones, con vista a determinar del mejor modo posible la situación y resultados futuros de la misma. Engloba

aquellos

actualizándole

de

datos

de

manera

indudable

constante

interés

para

para

el

empresario,

disponer

de

información

instantánea, sobre la evolución económica de su empresa. A través del análisis de los Estados Financieros y de la estructura patrimonial de la empresa, el empresario estará en disposición de conocer de forma permanente: el periodo medio o de maduración de la empresa; el fondo de maniobra, el capital de trabajo y la situación de tesorería; análisis de la liquidez y solvencia; los fondos generados por las operaciones; el cash-flow; la autofinanciación; distinguirá los conceptos de rendimiento y rentabilidad; el efecto de apalancamiento; y conocerá ante todo la distancia a que se encuentra de la suspensión de pago. Gonzales (3), en su Estados

Financieros

investigación sobre "Análisis e Interpretación de los en

la

Empresa

Provincial

de

Mantenimiento

Constructivo de Las Tunas" tiene como aspectos fundamentales el análisis económico financiero", desarrollado por el autor, Lic. Yovannys Peña Peña, y con el objetivo de argumentar los aspectos más relevantes del análisis económico financiero por la importancia que ello reviste para los encargados de realizar los análisis en las empresas así como para estudiantes de las carreras de Contabilidad y Finanzas. Para dar cumplimiento al objetivo de la investigación primero aborda aspectos de carácter teórico sobre el análisis económico financiero: concepto, objetivos, importancia, técnicas y métodos más usados así como algunas consideraciones de la interpretación

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económica financiera por su relación con el análisis económico financiero. Se explica de manera general en qué consisten los métodos de análisis más usados, la información que brindan y como se realiza; se exponen cada una de las razones financieras que facilitan el análisis, la forma de calcularlas y la interpretación de cada una de ellas. Para la conformación de la investigación se realizaron en lo fundamental revisiones de la bibliografía clásica de la Administración Financiera así como búsquedas en sitios Web, cuyo resultado permitió llegar a un conjunto de conclusiones y demostrando que el análisis económico financiero, constituye una herramienta de vital importancia para la empresa, permitiendo conocer su situación actual y combatir las deficiencias que presente. Moreno (4), en su investigación

sobre “Política de Endeudamiento de la

Empresa Y la Incidencia en su Valor de Mercado” El objetivo del trabajo es controlar la estructura de financiación más apropiada para la empresa. El enfoque adoptado pretende aprovechar la rigurosidad del análisis neoclásico pero adoptando frente a él una actitud crítica lo que nos conduce a tratar el tema en mercados imperfectos. El contenido de la investigación se divide en las siguientes fases: introducción de los principales conceptos y supuestos a utilizar discusión de los mismos; análisis de la relación política de endeudamiento valor de la empresa bajo supuestos de mercado de capitales perfecto; introducción paulatina en el modelo inicial de imperfecciones lo cual nos conduce a estudiar la influencia de la estructura impositiva los costes de dificultades financieras los costes de agencia y a cuestionarnos finalmente el objetivo mantenido. Rivas (5), en su investigación determina “un modelo económico-financiero de control de gestión operacional: una propuesta integral” determina que el sistema de control con carácter integral capaz de suministrar la información conveniente acerca del proceso generado tras una toma de decisión observando su evolución y valorando sus resultados a fin de reconsiderar la

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planificación inicialmente efectuada. Se utiliza un modelo económicofinanciero con estructura modular integrativa basado en los conceptos del direct-costing

presupuesto

flexible

y

diferenciación

de

áreas

de

responsabilidad. Su diseño de fácil mecanización y especialmente enfocado hacia la empresa media española hace factible su implantación como único instrumento para la gestión empresarial operativa. Carrasco (6), realizó un estudio de “los efectos de la inflación sobre el valor de la empresa y sus decisiones financieras”.

Bajo la aceptación de la

moderna concepción de la gestión financiera de la empresa y de los modelos tradicionales de valoración de acciones ordinarias hemos enfocado nuestro trabajo pensando que para comprender la situación y la aptitud inversora de la empresa ante el actual proceso inflacionario habría que analizar sucesivamente la incidencia del mismo sobre el valor de mercado de la empresa y sobre sus futuras decisiones de inversión y financiación. siguiendo esta sistemática en la primera parte de nuestro trabajo encontramos que como consecuencia de la aparición de una serie de mecanismos compensadores de los efectos tradicionales de la inflación el proceso actual produce un deterioro importante en la rentabilidad de los capitales propios de la empresa y por consiguiente en su valor de mercados.en la 2 parte después de ajustar convenientemente los modelos clásicos de valoración y selección de inversiones se llega a comprobar los efectos generalmente negativos que el proceso inflacionario actual produce sobre la rentabilidad de los proyectos de inversión”. Estos efectos se manifiestan principalmente en las inversiones de capacidad.

Urias (7), determina en su investigación de “Los Flujos Financieros en la Empresa: un Modelo Económico-Contable de Planificación Financiera”

El

modelo de planificación y control financieros que se plantea abarca las dos áreas de la empresa interesada: el área de explotación y el de financiación.

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Antes de la formulación del modelo se definen una serie de conceptos necesarios para su establecimiento; conceptos que si bien son conocidos han sido tratados con un enfoque que enfatiza su operatividad. Las características del modelo planteado son: 1) es de tipo económico-contable (identidades contables en conjunción con ecuaciones de conducta); 2) es de tipo local y no estocástico; 3) es de carácter estático; 4) es un modelo de simulación; 5) es de tipo descriptivo 6) es de carácter general o global pues contempla la total actividad financiera de la empresa.

Fondevilla (8), determina en una investigación sobre: “La expansión financiera de la empresa”.

Aborda el problema de la selección de los

medios de financiación de la empresa. Tras analizar las distintas teorías sobre endeudamiento y coste de capital. Estudia las características del mercado de capitales español sobre todo en lo que se refiere al efecto de las ampliaciones de capital. Las conclusiones a que llega permiten construir un modelo matemático apto para su aplicación práctica que permite siempre dentro del marco español resolver el problema.

Ure (9), la finalidad de este trabajo fue estudiar comparativamente la evolución de la situación financiera de la banca comercial en Venezuela durante el periodo del primer trimestre del año 2000 al primer trimestre del año 2002, mediante el análisis de las principales partidas de los Estados Financieros de Publicación y los Indicadores Financieros exigidos por la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras (SUDEBAN) con el objetivo de hacer un análisis y evaluación de la misma. Es un estudio de tipo documental, con carácter descriptivo, cuya fuente de información son los informes trimestrales emitidos por la SUDEBAN y el Banco Central de Venezuela (BCV). Cumpliendo con sus objetivos específicos, el análisis de las principales partidas del Balance General y la evolución de los Indicadores Financieros, se evalúan cinco grupos principales; estos son el Patrimonio, La

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Solvencia Bancaria y Calidad de Activo, la Gestión Administrativa, la Rentabilidad y la Liquidez. Como metodología se utilizó la elaboración de cuadros resúmenes de datos y gráficos de barra los cuales fueron analizados, calculándoles la media, la Varianza y la desviación estándar, presentando los resultados del estudio. Se concluye en él, que el índice del patrimonio están acorde con lo estipulado con la legislación vigente, en cambio la calidad de los activos que han tendido a deteriorarse; el índice del desempeño gerencial y la rentabilidad tienden a mantenerse en niveles promedios y por último la Liquidez se encuentra en niveles adecuados, todo ello llevado al investigador a realiza una serie de recomendaciones, que se espera sea muy útil para la presente investigación.

Pérez (10), plantea en su investigación sobre “Criterios de decisión financiera en la empresa” tres elementos clave que responden cada uno a diferentes etapas de la actividad empresarial pero que forman un todo indispensable para una proyección estratégica en la actuación de toda entidad financiera y son = a) planificación contable. b) análisis de la actividad interna en base a la contabilidad analítica. c) el control de gestión. El sistemática seguida ha sido siempre la misma es decir la fijación de los objetivos el estudio con carácter general para las empresas financieras y por ultimo termina con una aplicación concreta a las cajas de ahorros.

Álvarez (11), en la

investigación documental, sobre “Lineamientos

Generales para el Análisis y Administración del Crédito Bancario en Venezuela” apoyada con la aplicación de una sencilla encuesta a un grupo de profesionales del área crediticia en la ciudad de Barquisimeto con el propósito de recoger sus experiencias y opiniones, tiene como objeto aportar, en una nueva realidad económica del país, las pautas que se deben desarrollar en toda concesión de crédito de la Banca Comercial al perder su principal función como es la intermediación financiera. Venezuela ha vivido

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una época de gran recesión perdiendo el crédito su importancia como factor de desarrollo, por tal razón es necesario establecer los lineamientos generales para el Análisis y Administración del Crédito Bancario con el fin de impulsar el crecimiento de la actividad crediticia en apoyo al fortalecimiento de los sectores económicos. Conocer las técnicas financieras necesarias para que la banca pueda enfrentar un nuevo reto, ante la apertura petrolera y la llegada de la banca extranjera, es vital para su crecimiento y desarrollo.

Ramón (12), en su investigación

sobre “Análisis estratégico de la

cooperación entre centros de teletrabajo y pymes: situación en España y propuestas de actuación”, analiza el papel potencial en España de los telecentros como difusores de las TIC en las pymes de su entorno. La investigación comienza con una revisión bibliográfica de los tres puntos de partida: el impacto de las TIC en las organizaciones, la situación de las pymes en España, y el teletrabajo en sus diferentes modalidades, especialmente los telecentros. A continuación se presenta un análisis estratégico sobre los telecentros como proveedores de servicios y tecnologías TIC a las pymes. Como resultado del análisis estratégico de esta relación, se ha formulado una serie de hipótesis explicativas de la relación entre telecentros y pymes. Para la contrastación de estas hipótesis se ha desarrollado un cuestionario que se envió a todos los telecentros identificados en España, aproximadamente un centenar. A partir del procesamiento de las respuestas de los cuestionarios enviados se ha obtenido un conjunto de conclusiones sobre la situación actual de los telecentros en su relación con las pymes, así como los posibles factores de éxito de esta relación. Finalmente se propone asimismo una serie de acciones para potenciar esta relación, y se indican las nuevas líneas de investigación que quedan abiertas con el presente trabajo.

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Gonzales (13), en la tesis: “Influencia de los sistemas de información en la gestión comercial de las Pymes” propone un modelo de evaluación de la excelencia empresarial de las PYMES, adaptado del modelo de la EFQM, en el que se ha puesto más énfasis en la Calidad de la Gestión Comercial, y, en la Gestión de la Información y el despliegue de las Tecnologías de la Información en las empresas. La investigación llevada a cabo en base al modelo propuesto, nos ha permitido, para cada uno de los clusters de empresas identificados, obtener los diferentes perfiles de excelencia, los distintos enfoques y alineamientos estratégicos, y las distintas orientaciones hacia cada una de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Así mismo, el modelo nos ha permitido contrastar las hipótesis planteadas en cuanto a las relaciones directas e indirectas entre las variables del mismo. Parcelas importantes de la investigación han sido también, la revisión bibliográfica, el desarrollo de un cuestionario completo que permite hacer una diagnosis de excelencia de las empresas en base al modelo propuesto; y el desarrollo de un cuadernillo de autoevaluación que les permita a éstas conocer su situación en cada uno de los criterios del modelo. Todo ello se ha aplicado sobre una muestra de 97 empresas de las cuales 60pertenecen al sector del mueble, lo que nos ha permitido a su vez, detectar algunas diferencias en lo que a prácticas de gestión se refiere, entre este sector y la globalidad de la muestra; destacando la participación intensiva desde el principio del trabajo de seis PYMES de diferentes sectores. A cada una de las 97 empresas participantes, hemos enviado un informe con su perfil de excelencia, su enfoque y alineamiento estratégico, y su orientación hacia las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Ramón (14), en su tesis sobre “la planeación estratégica en las pyme”, especifica quetoda empresa tiene que darle importancia al proceso de definir a donde se quiere llegar a través del tiempo. Las estrategias representan las

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acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos a largo plazo; el análisis y la selección de la estrategia implican sobre todo, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva, a menos que la empresa se esté confrontando a una situación desesperada, las alternativas de estrategias representan pasos que hacen avanzar a la empresa a su posición deseada en el futuro. Es necesario aclarar que la planeación estratégica no es la solución a todos los problemas por los que atraviesa una empresa, sin embargo, es una útil herramienta que puede brindar múltiples beneficios si se utiliza en el momento y en la forma requerida. Cada compañía debe formular planes, se debe comprometer a cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. 1.3 .Bases teóricas 1.3.1 . La Contabilidad y el análisis como instrumento de gestión Análisis de Estados Financieros Análisis: es la descomposición de un todo en partes para conocer cada uno de los elementos que lo integran para luego estudiar los efectos que cada uno realiza. El análisis de estados financieros es el proceso crítico dirigido a evaluar la posición financiera, presente y pasada, y los resultados de las operaciones de una empresa, con el objetivo primario de establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre las condiciones y resultados futuros. El análisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de las herramientas de análisis financiero que permiten identificar y analizar las relaciones y factores financieros y operativos (15).

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Objetivos del Análisis Financiero Dichos objetivos persiguen, básicamente, informar sobre la situación económica de la empresa, los resultados de las operaciones y los cambios en su situación financiera, para que los diversos usuarios de la información financiera puedan: 1. Conocer, estudiar, comparar y analizar las tendencias de las diferentes variables financieras que intervienen o son producto de las operaciones económicas de una empresa; 2. Evaluar la situación financiera de la organización; es decir, su solvencia y liquidez así como su capacidad para generar recursos. 3. Verificar la coherencia de los datos informados en los estados financieros con la realidad económica y estructural de la empresa. 4. Tomar decisiones de inversión y crédito, con el propósito de asegurar su rentabilidad y recuperabilidad; 5. Determinar el origen y las características de los recursos financieros de la empresa: de donde provienen, como se invierten y que rendimiento generan o se puede esperar de ellos; 6. Calificar la gestión de los directivos y administradores, por medio de evaluaciones globales sobre la forma en que han sido manejados sus activos y planificada la rentabilidad, solvencia y capacidad de crecimiento del negocio (15). En general, los objetivos del análisis financiero se fijan en la búsqueda de la medición de la rentabilidad de la empresa a través de sus resultados y en la realidad y liquidez de su situación financiera, para poder determinar su estado actual y predecir su evolución en el futuro. Por lo tanto, el cumplimiento de estos objetivos dependerá de la calidad de los datos, cuantitativos y cualitativos, e informaciones financieras que sirven de base para el análisis (15).

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Interpretación de Datos Financieros La interpretación de datos financieros es sumamente importante para cada uno de las actividades que se realizan dentro de la empresa, por medio de esta los ejecutivos se valen para la creación de distintas políticas de financiamiento externo, así como también se pueden enfocar en la solución de problemas en específico que aquejan a la empresa como lo son las cuentas por cobrar o cuentas por pagar; moldea al mismo tiempo las políticas de crédito hacia los clientes dependiendo de su rotación, puede además ser un punto de enfoque cuando es utilizado como herramienta para la rotación de inventarios obsoletos (16). Clasificación del Análisis Financiero  Análisis Vertical o Estructural  Análisis Horizontal o de Tendencia  Razones o Relaciones Financieras  Clasificación de los Ratios  Ratios de Liquidez  Ratios de Gestión  Ratios de Endeudamiento  Ratios de Rentabilidad Naturaleza del Análisis Financiero Es una rama del saber cuyos fundamentos y objetivos giran en torno a la obtención de medidas y relaciones cuantitativas para la toma de decisiones, a través de la aplicación de instrumentos y técnicas matemáticas sobre cifras y datos suministrados por la contabilidad, transformándolos para su debida interpretación (17).

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En consecuencia, el proceso de análisis financiero se fundamenta en la aplicación de herramientas y de un conjunto de técnicas que se aplican a los estados financieros y demás datos complementarios, con el propósito de obtener medidas y relaciones cuantitativas que señalen el comportamiento, no sólo del ente económico sino también de algunas de sus variables más significativas e importantes (17). La fase gerencial de análisis financiero se desarrolla en distintas etapas y su proceso cumple diversos objetivos. En primer lugar, la conversión de datos puede considerarse como su función más importante; luego, puede utilizarse como una herramienta de selección, de previsión o predicción; hasta culminar con las fundamentales funciones de diagnóstico y evaluación (17). Las técnicas de análisis financiero contribuyen, por lo tanto, a la obtención de las metas asignadas a cualquier sistema gerencial de administración financiera, al dotar al gerente del área de indicadores y otras herramientas que permitan realizar un seguimiento permanente y tomar decisiones acerca de cuestiones tales como:  Supervivencia  Evitar riesgos de pérdida o insolvencia  Competir eficientemente  Maximizar la participación en el mercado  Minimizar los costos  Maximizar las utilidades  Agregar valor a la empresa  Mantener un crecimiento uniforme en utilidades  Maximizar el valor unitario de las acciones En resumen, el análisis financiero es un instrumento de trabajo tanto para los directores o gerentes financieros como para otra clase de personas, como se verá más adelante, mediante el cual se pueden

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obtener índices y relaciones cuantitativas de las diferentes variables que intervienen en los procesos operativos y funcionales de las empresas y que han sido registrados en la contabilidad del ente económico. Mediante su uso racional se ejercen las funciones de conversión, selección, previsión, diagnóstico, evaluación y decisión; todas ellas presentes en la gestión y administración de empresas (17). Usuarios del Análisis Financiero El análisis financiero es una técnica tan útil para la interpretación de la información contable producida por los entes económicos que el grupo de usuarios que a él acuden tiene una cobertura prácticamente ilimitada. A pesar de ello, se acostumbra clasificar a dichos usuarios en los siguientes grupos:  Otorgantes de crédito  Inversionistas  Directivos y Administradores  Entidades Gubernamentales  Sociedades calificadoras de Riesgos  Compañías de Seguros  Analistas de Bolsa  Analistas de Fusiones y Adquisiciones  Sindicatos de Trabajadores  Público en general Cada uno de estos grupos de personas o entidades interesadas en los resultados que se obtienen a través del análisis financiero, dirige su atención hacia algunos de los elementos e indicadores calculados, teniendo en cuenta el objetivo particular buscado. Sin embargo, otros índices son útiles para todos los grupos indistintamente de los propósitos individuales (17).

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Análisis Financiero y Contable En el mundo de nuestros días, la contabilidad nos es una disciplina aislada o marginada de otras materias afines. Por el contrario, esta incrustada en la forma misma de hacer negocios y se retroalimenta de los retos y los cambios que deben de hacer las organizaciones para lograr su misión. En el siglo XXI, los conceptos de fenómenos como la globalización,

competitividad,

calidad,

productividad,

alianzas

estratégicas, empresas de clase mundial, libre comercio, valor agregado y reingeniería de procesos administrativos, son términos que han venido a enriquecer el vocabulario normal de un hombre de negocios y a incrementar el grado de dificultad en la operación de las empresas (17). Objetivos de la Contabilidad Financiera y sus Alcances El objetivo general de la contabilidad financiera es generar información útil y oportuna para la toma de decisiones de los diferentes usuarios, de la misma forma es objeto de la contabilidad financiera: controlar todas las operaciones financieras realizadas en las entidades. Por último es objetivo de la contabilidad: informar sobre los efectos que las operaciones practicadas han producido a las finanzas de la empresa (17). Sistemas Contables y Nuevas Necesidades de Información Actualmente el mundo de los negocios avanza a pasos agigantados, y este movimiento arrollador va de la mano con los cambios que surgen en la tecnología, las nuevas demandas de información, los cambios sociales, culturales y económicos existentes en este nuevo entorno. Todo esto pone de manifiesto el nuevo oriente que debe seguir la contabilidad y el profesional contable, pues la contabilidad es quizás

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una de las actividades por no decir la más importante dentro del campo de los negocios, dada su naturaleza de informar acerca del incremento de la riqueza, la productividad y el posicionamiento de las empresas en los ambientes competitivos (17). Análisis Financiero Para la Toma de Decisiones Desarrollar habilidades y destrezas para realizar el análisis financiero de la empresa desde los estados financieros es de gran importancia para la toma de decisiones (17). El análisis financiero consiste en recopilar los estados financieros para comparar y estudiar las relaciones existentes entre los diferentes grupos de cada uno y observar los cambios presentados por las distintas operaciones de la empresa. La interpretación de los datos obtenidos, mediante el análisis financiero, permite a la gerencia medir el progreso comparando los resultados alcanzados con las operaciones planeadas y los controles aplicados, además informa sobre la capacidad de endeudamiento, su rentabilidad y su fortaleza o debilidad financiera, esto facilita el análisis de la situación económica de la empresa para la toma de decisiones. Estados Financieros La información presentada en los estados financieros interesa a: La administración para la toma de decisiones. Los propietarios, para conocer el progreso financiero del negocio y la rentabilidad de sus aportes. Los acreedores, para conocer la liquidez de la empresa y la garantía de cumplimiento de sus obligaciones. El estado, para determinar si el pago de los impuestos y contribuciones está correctamente liquidado (16).

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Los Estados Financieros Dictaminados El resultado final del trabajo del auditor es su dictamen o informe. A través de él pone de conocimiento de las personas interesadas los resultados de su trabajo y la opinión que se ha formado a través de su examen. El dictamen o informe del auditor es en lo que va a depositar la confianza de los interesados en los Estados financieros para prestarles fe a las declaraciones que en ellos aparecen sobre la situación financiera y los resultados de operación de la empresa. Es principalmente a través del informe o dictamen, como el público y el cliente se dan cuenta del trabajo del auditor y, en la mayoría de veces, es la única parte de dicho trabajo que queda a su alcance (16). Estados Financieros Consolidados La consolidación en términos financieros significa la agrupación de estados financieros, de dos o más entidades económicas jurídicamente independientes una de otra. También se puede definir como los estados financieros que resultan de combinar estados financieros de las compañías matriz y sus subsidiarias (16). Balance General / Cuentas Reales Se consideran reales todas aquellas cuentas que permanecen con balance durante la vida de la entidad, salvo en aquellos casos en que su balance sea igual a cero. Activos Son los bienes y derechos de su propiedad capaces de generar ingresos en el futuro. Corrientes: Es el efectivo y todas aquellas partidas que se hayan de convertir en efectivo o que se consuman en el ciclo normal de operaciones. Inversiones: Se clasifican en este grupo todas aquellas partidas que no se usen directamente en las actividades de un negocio, cuyo objetivo sea obtener algún beneficio futuro (16).

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Análisis e Interpretación de Estados Financieros Los

estados

financieros

se

puede

definir

como

resúmenes

esquemáticos que incluyen cifras, rubros, y clasificaciones; habiendo de reflejar hechos contabilizados, convencionalismos contables y criterios de las personas que los elaboran (16). La Estandarización Tecnológica de los Datos Financieros En la actualidad, no existe un formato común generalmente aceptado para los datos contenidos en los informes financieros. Por esta razón, los datos deben reintroducirse a menudo en las aplicaciones informáticas de los usuarios para su interpretación y tratamiento, o deben ser copiados y pegados de una aplicación a otra. Estos y otros problemas son los que van a resolver el lenguaje para el reporte financiero (16). Sistemas Contables y Nuevas Necesidades de Información Actualmente el mundo de los negocios avanza a pasos agigantados, y este movimiento arrollador va de la mano con los cambios que surgen en la tecnología, las nuevas demandas de información, los cambios sociales, culturales y económicos existentes en este nuevo entorno. Todo esto pone de manifiesto el nuevo oriente que debe seguir la contabilidad y el profesional contable, pues la contabilidad es quizás una de las actividades por no decir la más importante dentro del campo de los negocios, dada su naturaleza de informar acerca del incremento de la riqueza, la productividad y el posicionamiento de las empresas en los ambientes competitivos (16). Estado de Situación Financiera Los dueños y gerentes de negocios necesitan tener información financiera actualizada para tomar las decisiones correspondientes

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sobre sus futuras operaciones. La información financiera de un negocio se encuentra registrada en las cuentas del mayor. Sin embargo, las transacciones que ocurren durante el período fiscal alteran los saldos de estas cuentas. Los cambios deben reportarse periódicamente en los estados financieros (18). Estado de Origen y Aplicación de Fondos Este estado consiste en el reporte que nos señala las fuentes que han producido los recursos de la empresa durante el ejercicio y qué destino se les ha dado a los mismos (18). Los Estados Financieros Básicos Los estados financieros son los documentos que debe preparar la empresa al terminar el ejercicio contable, con el fin de conocer la situación financiera y los resultados económicos obtenidos en las actividades de su empresa a lo largo de un período (18). Consolidación de Estados Financieros Al realizar el estudio de la auditoría financiera la cual debe contribuir a la precisión de la información contable presentada en los estados financieros se debe entrar a analizar el tema de la consolidación de dichos estados ya que en estos se está reflejando la situación de los recursos que posee y controla una entidad (18). Estados Financieros: Reflejo de la Actividad Económica de la Empresa Los estados financieros de la empresa, representan su situación económica y son la principal fuente de información que tienen terceros sobre su desempeño, por ello es de vital importancia conocer los diferentes tipos de estados con los elementos que los caracterizan (18).

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Evaluación Financiera Los estados financieros básicos son el medio principal para suministrar información de la empresa y se preparan a partir de los saldos de los registros contables de la empresa a una fecha determinada (19). Los Créditos Financieros El crédito de acuerdo a la concepción tradicional, se define como el derecho que tiene el deudor de recibir del acreedor alguna cosa, en la medida que haya confiabilidad con el compromiso de pago o devolución (19). Los Riesgos Financieros Una administración prudente es aquella que mide los riesgos del giro del negocio en la que se encuentra, adoptando las acciones que permitan neutralizarlos en forma oportuna (19). Metodología de Análisis Financiero En este artículo pretendemos realizar un esbozo de la metodología de análisis financiero empleada por el Departamento de riesgos con el objetivo de analizar liquidez y solvencia, así como facilitar la toma de decisiones para reducir al mínimo el período de cobros (19). 1.3.2 .El fortalecimiento de la organización de las pequeñas empresas Los programas de fortalecimiento como un medio de vigorizar y dar fuerza material y moral a las pequeñas micro empresas de la ciudad de Huaraz, estuvieron a cargo de diversas organizaciones como el Dirección Regional de Trabajo de Industria y Turismo y ONG, PRISMA, en los años 2006 y 2007, con el objetivo de contribuir a promover un nuevo modelo de desarrollo productivo; y mejorar la capacidad

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empresarial de producción y comercialización de los pequeños y micro empresarios de Huaraz. Estos programas se desarrollaron a través de cuatro componentes: Fortalecimiento de la organización

y gestión empresarial de las

PYMES de Huaraz que comprendieron el diagnóstico de la situación, capacitación

y asistencia técnica en organización

empresarial,

legalización y elaboración de manuales organizativos; apoyo en la elaboración de planes

de negocio que respondan a necesidades

identificas de sus mercados meta; apoyo en establecer una estructura empresarial, con áreas separadas de producción y de comercialización de cada PYME; investigación y asistencia técnica

en la incorporación

de las actividades productivas de las PYMES de Huaraz en las cadenas del valor locales adecuados (19). Organización de las Pymes Organización funcional Los numerosos planes que afectan a una empresa, sea cual fuere su tamaño, requieren el desarrollo de una cantidad de actividades y, para dirigir está de una manera eficiente, es esencial alguna forma de organización. En el mismo momento en que dos o más

personas aportan sus

esfuerzos para la consecución de una empresa en común, se hace necesario fijar

la tarea

de cada una de ellas. Las actividades de

trabajo y dirección deben ser clasificadas en grupos de deberes o funciones para que puedan ser asignadas a determinadas personas, y hay que establecer las relaciones entre estas personas para asegurar que sus esfuerzos están coordinados para el mismo objetivo (19).

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El proceso de organizaciones El proceso de organizaciones, ya sea de la empresa como un todo o de cada una de las partes consiste en:  Dividir el trabajo que se ha de realizar en tareas individual.  Definir las relaciones que se establecen entre las personas que se deben cumplir con dichas tareas. Las cuestiones más importantes que se presentan en este m omento son los siguientes: ¿Cómo clasificar en grupos las actividades?  ¿Qué guías deben emplearse para asignar trabajos a los departamentos?  ¿Qué secciones deben crearse? ¿Qué relaciones se debe establecer entre individuos?  ¿Cómo puede delegarse la autoridad y los deberes?  ¿Cuánta descentralización es conveniente? ¿Cuál debe ser la estructura de organización superior del conjunto?  ¿Se han comprobado los límites del alcance del control?  ¿es equilibrada y operativa la estructura superior? A continuación desarrollaremos las principales respuestas a los temas planteadas. Asignación y delimitación de funciones La agrupación de las actividades

conduce a la

creación de

departamentos o áreas de actividad que deben tener un encargado

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que,

a su vez, informa

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a los niveles superiores de dirección.

La

pregunta común se plantea el directivo, sea del nivel que sea, es: ¿cómo deben agruparse, los deberes en tareas para que produzcan los mejores resultados y de un modo eficiente? La sección creada, este proceso se llama generalmente departamentalización (20). Seguidamente expondremos algunos de los criterios más usuales para proceder la departamentalización. Agrupación por localización Cuando las actividades están ampliamente dispersas, es aconsejable conseguir una dirección basada en localización. Por ejemplo si existe una red de ventas que abarca una amplia zona geográfica, conviene crear direcciones regionales

que permitan la adaptación

a las

necesidades de cada zona para agilizar la gestión (20). Agrupación por productos o servicios Esta está basada en hecho de que se puede lograr un alto grado de especialización al asignar la gestión de productos homogéneos a una dirección.

Por ejemplo, en centros de venta

de alimentaciones,

asignar sesiones para carnes, vegetales y demás productos frescos, y otras para envasados (19). Agrupación por proceso En este caso se agrupa en el mismo departamento a toda o la mayor parte del personal que emplea un equipo o maquinaria determinado. En otros casos, en especial en fabricación, la agrupación puede estar basada

en procesos claramente

definidos

de una secuencia de

operaciones (20). Este tipo de departamentalización tiene como ventaja: la optimización en el uso (y por lo tanto en el rendimiento de la inversión) de todo los

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equipos y,

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cuando la actividad se desarrolla en un espacio

físico

determinado, una mejora en la supervisión de misma (20). Agrupación por funciones Cuando hablamos de funciones cabe hacer una aclaración previa. Podemos entender que una función depende o bien de una “habilidad para dirigir”, como puede ser la supervisión de la investigación, o bien del desarrollo de trabajos que tiene un grado de similitud, como un departamento administrativo, o también aquellas actividades que tiene un

objetivo

común.

La

principal

ventaja

de

este

tipo

de

departamentalización es la especialización, aprovechándose para una mayoría eficiencia (20). Delegación Y Responsabilidad La organización crea una relación entre ejecutivos y subordinados y una

variedad

de

departamentos,

que

frecuentemente

están

interrelacionados. Por lo expuesto, es de vital importancia que estas relaciones estén bien definida y claramente comprendidas (21). Como elemento básico de este proceso debemos tener en cuenta que cuando un directivo delega una tarea aun subordinado se produce un cambio tanto en la autoridad como en las responsabilidades (22). Diferencia significados de “autoridad” Antes de

tratar de

acerca de la delegación

de autoridad y

responsabilidad, nos ocuparemos de los distintos significados de este término. 

Autoridad legal

En muchas oportunidades la autoridad está tomada en sentido legal de término, es decir, si un individuo está legalmente autorizado para

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representar a la compañía en sus relaciones externas, y quien y hasta qué grado puede comprometer la empresa.



Autoridad técnica

Es también frecuente emplear la palabra autoridad para referirse a una persona

que es

reconocida como experta

en una determinada

materia. La autoridad técnica está estrechamente ligada a la dirección, por lo que la gente se siente inclinada a aceptar y actuar según el consejo de un experto reconocido en la materia. Es importante tener presente que la autoridad técnica tiene un carácter eminentemente individual, no es algo que un directivo pueda asignar o conceder. Con respecto a una materia determinada, es muy posible que un antiguo empleado tenga más autoridad técnica que el directivo que dirige la actividad. Cuando ocurre esto, el ejecutivo juicioso hombre que posee autoridad técnica

consultara al

y seguirá su consejo con

frecuencia; y si esto no es posible, tratara de hacer

ver a sus

subordinados los motivos que obligaron a adoptar un camino diferente (18).



Auditoria ultima

En una empresa, como en cualquier otro nivel

de la sociedad en la

que vivimos, debe haber una aceptación general de alguna forma de gobierno y de un grupo de dirigentes encargados del cumplimiento de los objetivos. Por tal motivo se les reconoce la autoridad “ultima” o “básica” para conducir la empresa a sus metas (18).  Naturaleza de la delegación Podemos destacar que el proceso de delegación consta de cuatro aspectos:

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

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La asignación de deberes de un ejecutivo a sus subordinados más inmediatos.



La concesión de la autoridad para que dichos subordinados puedan cumplir con esos deberes.



La creación de una responsabilidad para que dichos subordinados puedan cumplir con esos deberes.



La creación de una responsabilidad, por parte de cada subordinado al ejecutivo, para el cumplimiento satisfactorio de los deberes encomendados.

En toda empresa existe una serie de redelegaciones descendentes que se extienden por la “línea de mando” y una serie correspondiente de obligaciones o responsabilidades que ascienden por la misma línea.  Principios generalmente aceptados en el concepto de delegación 

La responsabilidad no puede ser delegada. Tal como hemos visto, esta siempre repercute hacia el nivel superior.



Evitar la doble subordinación. Únicamente se puede recibir instrucciones de un jefe, pudiendo por lo tanto, obtener correspondiente delegación de autoridad de ese único superior y debiendo también hacerse responsable frente a esto.



La autoridad debe igualar a la responsabilidad. No se puede exigir cuentas a una persona por los resultados

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que ha obtenido a través de una actividad en la que no se le ha permitido guiarse por su propio juicio; así mismo, implica que si se le ha dado una gran libertad de acción, se le puede exigir una sabia utilización de esa facultad (17). La Comunicación en la empresa La palabra comunicación deriva del latín communis, común. Cuando nosotros comunicamos, estamos tratando de establecer “algo en común” con al quién, es decir, intentamos compartir una información, una idea, una actitud. Sin embargo, el lenguaje es el medio principal de comunicación. Si entendemos que, en el sentido más amplio, comunicación es la interrelación a través de palabras, cartas o medios similares de expresión de pensamiento y opiniones, concluimos que también es información. Relación de mando y subordinación Se observa el funcionamiento de cualquier empresa, se advierte inmediatamente la situación de dependencia en que se encuentran unos servicios o personas respecto a otros y como, desde el gerente hasta el simple peón, hay una línea jerárquica (de mando) que recorre toda su estructura. La gerencia tiene la responsabilidad suprema del buen funcionamiento

del conjunto: dirige, coordina,

y armoniza la

actividad de todos los departamentos de la empresa, toma las decisiones y fija los objetivos (17). Ocurren

sin embargo, que según el tamaño de la empresa

referimos al número de empleados distintas maneras.

- esta

En las pequeñas,

nos

dirección se ejerce de

las formadas por un solo

empleado o por un número muy reducido de ellos, el propietario asume todas las responsabilidades, y la función de mando es la más sencilla, al ejercer directamente y sobre muy pocas personas.

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En

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cambio, cuando el número es mayor, muy pocas personas. En cambio, cuando el número es mayor, mandar y obedecer no son tareas fáciles, sino que exige un extraordinario

equilibrio para que no surjan

conflictos que perjudican la buena marcha de la organización y, en consecuencia, de las productividades (15). Significado de la comunicación Ambos supuestos deben cuidarse mucho no solo las relaciones de mando y subordinación a lo que nos hemos referido, sino también las de comunicación de todo tipo. La comunicación significa intercambio de información, de pareceres, de opiniones, de directrices, de sugerencias, etc. Entre el dinero y los distintos miembros del grupo que constituyen la empresa, incluso entre ésta misma,

y otras empresas, personas

y entidades ajenas

pero con las cuales se relacionan.

ejecución de

las órdenes

En efecto,

exige la existencia

a la

la eficaz

de una red de

comunicación adecuada, pero no suficiente que la comunicación se establezca sólo de arriba abajo, sino también de abajo arriba ya que ambos tipos de comunicación

se complementan, y horizontalmente

(15).

Ventajas de la comunicación En las relaciones de dependencia (dentro de la empresa) La comunicación incrementa el rendimiento de los empleados. En efecto, las circunstancias de nuestra época

hacen cada vez más

necesario en trabajo en equipo y todas las personas que forman parte de la empresa estén perfectamente compenetradas e informadas. El director es el representante de la empresa, pero a la vez, es también

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un miembro del grupo de personas que la integran. Por ello, cuanto mejor sepa conjugar ambos papeles, más adecuadamente realizara su función, lo cual repercutirá favorablemente en la productividad de la empresa (17). La comunicación ayuda

al director

a conocer

los distintos

condicionamientos de la empresa. En segundo lugar, el jefe debe conocer las distintas condiciones que pueda influir en el mayor o menor rendimiento

de las empresa en todos los niveles,

lo cual

resultaría imposible sin una adecuada comunicación. Por este motivo, ha de esforzarse

por estimular en sus

subordinados el deseo de

comunicación, para lo cual habrá de fomentar un ambiente favorable, estudiar la disponibilidad

de medios de comunicación y suprimir los

obstáculos que se opongan a ello. Si consigue todo esto, el dialogo y el intercambio de sugerencias

y opiniones surgirán de forma

espontanea y beneficiosa (17). La comunicación incrementa Cuando

la comunicación

el rendimiento de la empresa.

tanto vertical

como horizontal

entre el

directivo y el personal de la empresa resulta adecuada, se consigue:  Que cada uno de los miembros de la empresa obtengan y comprenda la información necesaria para realizar correctamente las tareas que le han sido asignado.  Que la información sea precisa y adecuada a cada caso, y que este bien coordinada.  Que todos sepan y entiendan a quienes deben trasmitir o solicitar información sobre cuestiones específicas.

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Que todos comprenda la necesidad de cada una de las tare-



as que se realizan.  Que todos tengan una motivación para cumplir con las tareas fijadas y para cooperar con los demás.  Como consecuencia, todos realizan sus tareas con una mayor dedicación y el rendimiento general de la empresa se ve sensiblemente incrementado (17). Con personas o entidades no integradas en la empresa. Además de los contactos internos, la empresa mantiene relación con otras personas y entidades que no dependen cuales es necesario

de ella, pero con las

establecer la debida comunicación

a fin de

conseguir la mayor cooperación voluntaria de las mismas. Se trata de los clientes y proveedores, ante los cuales hay que dar una imagen de confianza y colaboración (17). La comunicación como instrumento de gestión Hemos visto que la comunicación es útil para el desenvolvimiento de las actividades de la empresa, al construir un instrumento mediante el cual se consigue la cooperación voluntaria, el espíritu de equipo, etc., que en suma, sirve para incrementar la productividad de la empresa. Pero su utilidad se manifiesta también en la relación con la gestión de la empresa, y más concretamente con el ejercicio de las funciones directivas del empresario. Esta utilidad se presenta, en general, en dos facetas:  Como instrumento necesario en la planificación y dirección de las actividades empresariales.  Como medio para facilitar la supervisión o control de lo realizado y a la supervisión.

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Canales de comunicación en la pequeña empresa En las grandes empresas, las líneas de jerarquía y subordinación son mayores y las relaciones de mando son más complejas; requieren la existencia de los llamados “directivos”, lo que supone que los órdenes o instrucciones no suelen recibirse directamente del máximo ejecutivo sino que se canalizan a través de dichos mandos. Por el contrario, en la pequeña empresa, la vía jerarquía es más corta y,

en muchos

casos, el propietario – gerente mantiene relaciones directas con todo el personal. Al distribuir el trabajo o impartir instrucciones, puede hablar personalmente con aquellos ha de realizarlos

y entenderlos; no

necesita recurrir a los circulares escritas y, sobre todo, tiene la ventaja de poder responder inmediatamente a las preguntas que se plantean, observar las reacciones positivas o negativas escuchar y ponderar por si mismo los comentarios y las sugerencias de los subordinados. En las empresas algo mayores, la distribución del trabajo y la supervisión de los resultados son más difíciles, y el gerente, al no poder mantener el contacto

directo con todos

y cada uno de sus subordinados,

establece unos canales de comunicación

más complejos; para ello

contara con los directivos o supervisores, en quienes ha delegado la autoridad. Por el contrario, en la pequeña empresa, el gerente puede distribuir directamente el trabajo y observar de una forma inmediata sus resultados;

la comunicación es prácticamente de persona a

persona (17). Bases para crear canales de comunicación. A pesar de que la pequeña empresa ofrece posibilidades ilimitadas para una comunicación

efectiva,

debe tenerse en cuenta ésta no

surge “por generación espontanea”. En efecto, el empresario debe crear los canales de comunicación de su negocio, teniendo en cuenta determinados criterios, con objeto

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de que aquellos sean los más

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eficaces posibles. La base para crear una comunicación

eficaz es

numerosísima y dependerán de cada entidad; sin embargo, para la pequeña empresa, puede generalizarse en algunas reglas:

 Saber escuchar. La atención prestada por el empresario le permite conocer datos y hecho0s fundamentales, así como lograr una mejor comprensión del problema y, por otra parte, da el empleado la sensación

de que participa en la solución

del

asunto, lo cual incrementa su interés por la terea que ha de realizar. Deben escucharse no solo las quejas, sino también las ideas y sugerencias.

 Informar permanentemente al personal. Como regla general, el personal debe estar enterado de cuantos asuntos le afecten. Así, por ejemplo se deben comunicar los proyectos sobre reformas de la estructura orgánica o de procedimientos y tramites de la empresa, sobre, horarios, salarios, etc., es fundamental dar a conocer el motivo de las citadas reformas (17).

 Estimular la comunicación reciproca. Además de comunicación descendentes (escuchar e informar), el director estimulara la comunicación ascendente de toda la empresa. Los empleados deben sentirse libres para tratar los problemas con los supervisores. El correcto cumplimiento de las tareas depende, en gran parte, de una continua comunicación ascendente, descendente y horizontal.

 Promover la participación de los subordinados en la toma de decisiones. Cuando a de aportarse una decisión que afecta al personal, debe facilitarse a los interesados la oportunidad de

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participar en las discusiones previas, para que exponga sus criterios y opiniones.

 Crear un clima de confianza y de buena voluntad. La comunicación eficaz surge cuando se consigue un clima de confianza. Al informar verazmente y cumplir con sus promesas, el empresario consigue una reputación de seriedad y sinceridad capaz de inspirar confianza a su personal (17). Comunicación y cumplimiento de los objetivos empresariales Clases de mensajes. La comunicación será más eficaz

cuanto más contribuya

al

cumplimiento de las funciones de dirección. En efecto la mayoría de los mensajes, comunicados y notas internas emitidos por la empresa son rutinarios y se repiten de modo constante, por lo que, tanto el que los emite como el que los recibe, aprenden en seguida como deben formularse. Así, un empleado de departamentos de ventas aprenderá con rapidez como debe anotar las operaciones ejecutas de cada mes, sin necesidad de que se lo den constantemente instrucciones detalladas. Esta es la razón de que organizaciones

empresariales se utilicen

con frecuencia

en las formulas

normalizadas, impreso o abreviaturas, para transmitir la información rutinaria o para la iniciación de los procesos repetitivos (17). Requisitos que debe reunir el mensaje Toda comunicación pretende transmitir

un mensaje que, a su vez,

tiene un objetivo. Si el mensaje logra ese objetivo la comunicación será eficaz; en caso contrario, será deficiente y deberá ser modificada. Requisitos del contenido. El emisor del mensaje debe tener muy en cuenta los siguientes requisitos:

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 Debe ser preciso. El mensaje debe ser claro y conciso.  Debe estar bien definido. El mensaje debe transmitir seguridad en cuanto a su contenido.  Debe ser convincente. Un mensaje carente de poder de convicción puede ser comprendido y cumplido, pero solo de forma convincente provoca satisfacción y sirve para superar cualquier recelo que pudiera haber causado una nueva idea o un cambio de procedimientos.  Debe ser adecuado. El mensaje debe ser el idóneo para cada circunstancia.  Debe ser simple. Un mensaje no de transmitir un número excesivo de ideas, que producirán cierta confusión entre los destinatarios. Métodos para mejorar la comunicación en nivel directivo Reuniones entre

todos los niveles de la organización. El trato

directivo entre todos los niveles de la dirección. Desde un encargado al más alto cargo ejecutivo, constituye el método más eficaz de la comunicación en el nivel directivo. Este sistema de comunicación se lleva a cabo mediante reuniones periódicas. Conferencias de supervisores. Los problemas que afectan a los mandos

de

efectivamente

menor

nivel

jerárquico

suele

solucionarse

en el mismo nivel que sometiéndolos

superiores.

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más

a jerarquía

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Boletines y comunicaciones. Son muy útiles para trasmitir de modo muy detallado la información

técnica, sobre todo cuando debe ser

analizado cuidadosamente, ya permite profundizar en la cultura. Cartas del director. Las enviadas de los domicilios particulares dan un matriz más personal

al contenido del mensaje

e inducen a

destinatarios o sentirse verdaderamente integrados en el equipo. Manuales para superiores. El objetivo básico de estos manuales es incluir en su texto toda la información

que pudieran necesitar los

supervisores en un momento dado para que estén en condiciones de hacer

frente a determinadas situaciones

sin tener que consultar

continuamente a sus superiores. Asesoría. Esta técnica es relativamente nueva en la gran industria y casi desconocida en las pequeñas empresas. El asesoramiento por parte de las personas o entidades ajenas de la empresa ayuda, tanto a los supervisores a los altos cargos directivos, a enfocar y analizar debidamente los problemas internos con la suficiente objetividad. Interferencias en las vías de comunicación. En ocasiones, la comunicación sufre interferencia que la dificulta, pero el buen jefe tratará de descubrir las barreras y se esforzará por suprimirlas. Por lo general, esos obstáculos se deben a uno u otro de los siguientes motivos. No adaptar la atención del destinatario del mensaje. Para evitar estas situaciones

hay que procurar

que la atención

destinatarios no se desvié hacia otros asuntos.

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de

los

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No relacionar un mensaje con las tereas y las responsabilidades del destinatario. Al lector

se le debe indicar porque lo conviene

prestar atención al mensaje. Antes de entrar en el tema, el remitente debe precisar su modo de pensar y expresar sus ideas en términos que no den lugar a confusión o duda. No destacar el elemento humano de la comunicación directiva. Está demostrado que los individuos se compenetran mejor con el contenido de un mensaje cuando éste se orienta en las personas (17). Supervisión y Evaluación La programación de la actividad y de los objetivos de la empresa ha de ser complementada por el control de su ejecución, ya que de nada servirá la elaboración de un programa y su posterior desarrollo si no hubiera de someterse a una cierta valoración (22). Según Blanco de Tella “el control es una función complementaria de la programación

que permite conocer

los resultados obtenidos,

valorarlos en atención a las previsiones contenidas en el programa y adoptar las medidas necesarias

de rectificación

y ajuste”. Como

puede observarse, el control así definido es una de los funciones directivas complementarias tiempo , posterior comprobar

de la programación que es,

y anterior a está, ya

los resultados,

y después

que primero

al mismo sirve para

para adoptar medidas de

rectificaciones y ajuste (22). El control sirve para facilitar el ejercicio de las restantes funciones de la dirección, hasta el punto que pueda afirmarse que toda empresa constituye, básicamente un sistema de control. En las empresas con un personal reducido, el control de la actividad cotidiana es ejercido

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directamente por el empresario, pero cuando el número de empleados aumenta, debe realizarse esta función

a través de los mandos o

supervisores, los cuales, a su vez, serán controlados por el ejecutivo recibe en la habilidad del directivo para comunicarse y delegar esta autoridad en el personal encargado de la supervisión. Las funciones de control son las mismas, cualquiera que sea la naturaleza de la empresa o la estructura de su organización (22). Métodos para ejercer el control y la supervisión. En la empresa, los resultados se logran por la intervención de varias personas.

La diferencia entre la buena

y la mala dirección se

manifiesta, precisamente, en los distintos tipos de control necesarios para lograr idénticos resultados de un mismo grupo de trabajo. En este sentido, la recompensa y la sanción son los métodos posibles para ejercer

el control

en las actividades

de las empresas e

incrementar la productividad de los empleados. Existen, pues, dos opciones: fomentar en el personal la voluntad de cooperación y de luchar por el bien común o, por el contrario, emplear la rigidez para asegurar la disciplina (22). La sanción. En otras épocas, en que se desconocían la importancia de las relaciones

humanas para el buen funcionamiento

de la

empresa, el director conducía a sus subordinados con mano de hierro. Sus métodos, duros, desconsiderados e inhumanos, lograban, ya que esos procedimientos tan rígidos acumulaban, en poco tiempo, la antipatía

y el resentimiento

entre el personal, que perdía toda

disposición a la cooperación voluntaria.

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La recompensa y el buen uso de las relaciones humanas. La comunicación interna orientada a la supervisión, al ejercerse entre personas, es, fundamental, un problema de entendimiento mutuo, de relación. Sin embargo, conviene interna

insistir

en que la comunicación

debe ser permanente, ya que produce en el personal una

sensación

de participación en la empresa y,

al mismo tiempo,

incrementa su sentido de dignidad personal. Todo ello asegura una mejor supervisión interna, que exige menos esfuerzo por parte de la dirección y que resulta menos molesta a los empleados (22). El cumplimiento de las siguientes normas no tardara en convertir a un grupo de individuos dispares en un eficiente equipo de trabajo:  Fomentar en los empleados el deseo de participar.  Hacer que se sientan importantes; evitar las órdenes innecesarias; estimular las preguntas; promover el esfuerzo voluntario.  Elogiar a los empleados siempre que lo merezcan.  Tratar a los empleados con cortesía y consideración, para conseguir su lealtad y su amistad.  Mostrara confianza en ellos, delegándoles la autoridad.  Como resumen de todas las anteriores normas, mantener siempre abierta la comunicación reciproca (22). Vinculación entre comunicación y control. Ya hemos indicado que el control es una de las funciones directivas, además de un factor fundamental en cualquier actividad que haya de ser desempeñada por un grupo de personas que tratan de alcanzar un determinado objetivo. También hemos significado

que la empresa

pretende conseguir unos objetivos previamente concretados en un

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47

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plan o programa, cuya ejecución y resultados deben controlarse, y que en

actividades de la empresa

el control se ejerce

mediante

la

comunicación. Ahora vamos a tratar de los diversos elementos que conforman el ciclo de control y del papel que la comunicación juega en cada uno de ellos (23). El control se ejerce fundamentalmente

sobre las actividades de la

empresa, en las siguientes fases: planificación, ejecución, autoridad, instrucción, supervisión, verificación y ajuste de métodos (23). Planificación El plan puede ser elaborado por un solo individuo o por un grupo, pero en ambos casos, la redacción del plan debe ser clara y solo debe prestarse

a una interpretación. La menos desviación en la redacción

o interpretación inicial del plan puede hacer que una se desvíe de sus objetivos iniciales, ya que ese plan ha de ser ejecutado de acuerdo con las instrucciones que el mismo contiene (23). Ejecución del plan Una vez redactado, el plan ha de ser ejecutado. Por su correcta ejecución exige tres requisitos que se relacionan entre sí:  Oportunidad.  Coordinación de la aplicación  Dotación de medios materiales Autoridad en la ejecución La autoridad es necesaria para el control, ya que las personas que imparten órdenes han de asumir la responsabilidad de su ejecución en lo que se refiere a las tareas que se cumplen bajo su dirección. Cuanto más importante sea el contenido del mensaje, más imperiosa será la necesidad de una comunicación directa con el ejecutivo autorizado.

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Esto es lo que hace la política comercial de la empresa no pueda encomendarse a un simple peón (24). La autoridad, en consecuencia, es también un concepto legal;

en

efecto, sólo determinados empleados de una empresa (los autorizados para ello) pueden tenerla legalmente. Supervisión La supervisión es la base del control que permite que cada empleado realice desde el principio sus tareas con eficacia, y, al mismo tiempo, a plena satisfacción (24). Verificación y evaluación de los resultados El control exige

que se realice una verificación

constante de la

ejecución del plan, para que los resultados se ajusten a los objetivos previamente determinados en el programa. Todos los integrantes de la dirección

deben conocer en todo momento si los resultados

se

adecuan a los objetivos, y este conocimiento solo puede lograrse mediante un buen sistema de comunicación interna (24). Ajuste de métodos para lograr los objetivos El ciclo de control concluye cuando los directivos estén informados de los posibles defectos de la ejecución del plan. En este caso, se hace preciso elaborar

nuevos planes, al igual al primitivo, son

documentos vivientes que, al ponerse en práctica, originan un nuevo ciclo de control mediante la comunicación. El ciclo del control se repite de modo incesante (24). Organización Formal Por el solo hecho de su existencia, una empresa entraña en sí misma una cierta estructura producido

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organizativa. Esta misma puede haberse

en forma espontánea

por la existencia de algunas

49

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necesidades

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específicas, o puede ser el resultado de la aplicación

consciente de principios reconocidos para una situación dada. La estructura

puede

ser

informal,

existiendo

únicamente

un

reconocimiento tácito entre los directivos

y sus subordinados

con

respecto a que

a cada uno, o puede ser

funciones corresponden

formal con la asignación de la responsabilidad funcional especificada de un modo concreto

por escrito, además de gráficos de

organizaciones u organigramas para facilitar su entendimiento (25). Organigramas El concepto de organigrama, siempre

cabe una última pregunta:

¿Sería útil para la empresa el diseño del mismo? La respuesta es afirmativa por tres razones:  Sería absurdo pensar que mediante una representación grafica se asegurará la calidad de la organización.  Porque implica una voluntariedad de planificar la organización.  Porque asegura la utilización de procedimientos sistemáticos, eliminado la improvisación. Al comenzar la tarea de diseñar un organigrama, surge de un modo espontaneo aspectos poco conocidos

de la empresa, duplicidad,

conflictos, puntos débiles. La experiencia demuestra que uno de los valores

más importantes

organigramas

en el proceso del diseño

lo constituye precisamente

de los

al descubrir los defectos

implícitos en la estructura (26). Cabe señalar también una serie de consideraciones para evaluar la importancia y características de los organigramas:  El proceso estructurado la empresa es complejo, por lo tanto, el organigrama es una representación gráfica incompleta de la estructura.

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 Es imposible diagramar

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una estructura dentro de los requerimien-

tos ideales de la organización administrativa. Quizá se pueda aspirar a lograr un equilibrio adecuado entre los esquemas técnicos y el potencial humano con que se cuenta.  Todo organigrama debe responder a una estructura empresarial dada pero posee a ello no hay considerarlo como hecho inamovible. Finalmente, diremos que en la definición y diseño del organigrama aplicaremos todos los conceptos ya tratados hasta ahora: •

Unidad de mando

•

Alcance de control

•

Homogeneidad operativa

•

Delegación efectiva (26).

1.3.3 .Micro y pequeña empresa Definición de la Micro y Pequeña Empresa La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. Cuando en esta Ley se hace mención a la sigla MYPE, se está refiriendo a las Micro y Pequeñas empresas. Características de las MYPE a) Número de trabajadores: Microempresa: de uno (1) hasta diez (10) trabajadores inclusive. Pequeña Empresa: de uno (1) hasta cien (100) trabajadores inclusive.

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b) Ventas Anuales Microempresa: hasta el monto máximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT). Pequeña Empresa: hasta el monto máximo de 1700 Unidades Impositivas Tributarias (UIT). El incremento en el monto máximo de ventas anuales señalado para la Pequeña Empresa será determinado por Decreto Supremo refrendado por el Ministro de Economía y Finanzas cada dos (2) años y no será menor a la variación porcentual acumulada del PBI nominal durante el referido período. Las entidades públicas y privadas promoverán la uniformidad de los criterios de medición a fin de construir una base de datos homogénea que permita dar coherencia al diseño y aplicación de las políticas públicas de promoción y formalización del sector (27). 1.4 .Justificación de la investigación Las pequeñas empresas del distrito de Huaraz, por el uso inadecuado de la información contable y financiera, no garantizan el éxito y la estabilidad empresarial. En tal sentido la probabilidad de fracaso es latente debido a los limitados recursos con que cuentan, sean estos del orden académico, técnico y/o administrativo. Asimismo, la investigación se vio reflejada en los resultados de la metodología propuesta, porque ella permitió determinar las principales características del análisis financiero y el fortalecimiento de la organización de las pequeñas empresas. Finalmente, el trabajo nos servirá de base para realizar otros estudios similares en otros aspectos; ya sea contablemente o financieramente del distrito Huaraz y de otros ámbitos geográficos de la región y del país.

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1.5 .Formulación de objetivos 1.5.1 .Objetivo general Describir las principales características de la contabilidad y el análisis financiero como instrumento de gestión dentro las pequeñas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006 - 2009 .

1.5.2 .Objetivos específicos a. Describir las principales características de la contabilidad como instrumento de gestión dentro las pequeñas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006 - 2009 b. Describir las principales características del análisis financiero como instrumento de gestión dentro las pequeñas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006 – 2009.

2 . METODOLOGÍA 2.1 .Diseño de la investigación Para la elaboración del presente trabajo de investigación se utilizó el diseño no experimental – descriptivo.  no

experimental,

porque

se

realizo

sin

manipular

deliberadamente las variables, se observo el fenómeno tal como se mostró dentro de su contexto. M

O

Donde: M = Muestra conformada por las pequeñas empresas encuestadas.

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O = Observación de las variables: Análisis financiero y fortalecimiento de la organización.

2.2 .Población y muestra 2.2.1 .Población La población de nuestro estudio estuvó conformada por un total de 900 pequeñas empresas ubicadas en el distrito de Huaraz, según

el

informe de Prom PYME año 2008. 2.2.2 .Muestra El tamaño de la muestra para está investigación fue hallada mediante la fórmula estadística para poblaciones infinitas.

2.3 .Definición y operacionalización de variables

V1: La contabilidad Son y

el

financiero instrumento gestión.

Definición Operacional Indicadores

Definición Conceptual

VARIABLE

Escala de Medición

algunas Realizó análisis de Nominal:

análisis características

estados financieros.

como relacionadas con el de conocimiento análisis

como instrumento de objetivos

Montalvo Peña Nelson Alexander

b. No

del

financiero Cumplió con

a. Si

sus del

Nominal:

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gestión

por

gerentes propietarios de PYMES

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los

a. Si

y análisis financiero.

b. No

las

Interpreto los datos Nominal: financieros.

a. Si b. No

Conoce

la Nominal:

clasificación

de los

estados financieros. Conoce

b. No

la Nominal:

naturaleza

del

análisis financiero. Conoce

a

a. Si b. No

los Nominal:

usuarios del análisis financiero. Sabe

a. Si

a. Si b. No

del análisis Nominal:

financiero.

a .Si b .No

Conoce

los Nominal:

objetivos

de

contabilidad

a. Si b. No

financiera.

Conoce los sistemas Nominal: contables necesidades

Montalvo Peña Nelson Alexander

y

a. Si

de

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información. Sabe

de

b. No análisis Nominal:

financiero

para

a.Si

toma de decisiones. b.No Conoce

de

los Nominal:

estados financieros de la empresa.

a. Si b. No

Conoce los estados Nominal: financieros

de la

empresa.

a. Si b. No

Sabe de los estados Nominal: financieros

a. Si

dictaminados.

b. No

Sabe de los estados Nominal: financieros

a. Si

consolidados.

b. No

Conoce el balance Nominal: general y cuentas reales.

a. Si b. No

Sabe del análisis e Nominal: interpretación

de

estados financieros.

Montalvo Peña Nelson Alexander

a. Si b. No

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Conoce

la Nominal:

estandarización tecnológica

a. Si

de los

estados financieros

b. No

Salve de los estados Nominal: de

situación

financiera.

b. No

Conoce

de

los Nominal:

estados financieros básicos.

la Nominal:

consolidación

de

estados financieros. de

a. Si b. No

la Nominal:

evaluación

a. Si

financiera. Conoce

a. Si b. No

Sabe

Sabe

a. Si

b. No de

los Nominal:

créditos financieros.

a. Si b. No

Conoce

de

los Nominal:

riesgos financieros.

a. Si b. No

Sabe

de

metodología

Montalvo Peña Nelson Alexander

la Nominal: de

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análisis financiero.

a. Si b. No

VARIABLE

Definición Conceptual

Definición Operacional Indicadores

Escala de Medición el Nominal:

Percibe

mejoramiento de la organización

a. Si b. No

funcional.

Percibe que se ha Nominal: fortalecido

la

organización

b. No

empresarial. V2: fortalecimiento de fortalecimiento de organización de PYMES

Consiste

en la

precepción

del

fortalecimiento de

a. Si

Existe delegación y responsabilidad

de

funciones

Nominal: a. Si b. No

organización de las

PYMES

Percibe

la

naturaleza

de la

delegación. Cumple

con de

delegación.

los la

Nominal: a. Si b. No

en

comunicación.

Montalvo Peña Nelson Alexander

a. Si b. No

principios

Mejora

Nominal:

la Nominal: a. Si

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b. No Nominal:

Percibe

fortalecimiento de la a. Si relación de mando y subordinación. Conoce significado

b. No

el Nominal: de

la a. Si

comunicación.

b. No

Percibe las ventajas Nominal: de la comunicación.

a. Si b. No

Mejora canales de Nominal: comunicación en la a. Si PYME

b. No

Aplicación

base Nominal:

para crear canales a. Si de comunicación. Cumplen

b. No

objetivos Nominal:

empresariales comunicación.

con a. Si b. No

Percibe mejora de la Nominal: supervisión evaluación.

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y a. Si b. No

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Aplica métodos para Nominal: ejercer el control y a. Si supervisión. Utilizan

b. No la Nominal:

recompensa buen uso

y el a. Si de las

relaciones humanas.

b. No

Percibe anterioridad Nominal: en la ejecución del a. Si plan Ejerce

b. No anterioridad Nominal:

en la ejecución del a. Si plan Percibe

b. No una Nominal:

organización formal.

a. Si b. No

Conoce y respeta el Nominal: organigrama estructural.

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a. Si b. No

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2.4 .Técnicas e instrumentos 2.4.1 .Técnica En el presente estudio se utilizó las técnicas de la encuesta

y la

observación. 2.4.2 .Instrumento Se aplicó el cuestionario estructurado que constara de un conjunto de preguntas con base a las variables e indicadores de estudio y sus alternativas de respuesta. Así mismo se aplicó la lista de cotejo que consta de un conjunto de indicadores para medir el nivel de fortalecimiento de las pequeñas empresas. 2.5 .Procedimiento de recolección de datos Las fuentes para la recolección de datos empíricos, fueron los elementos de la muestra debidamente seleccionados. Una vez elaborado los instrumentos de medición como el cuestionario estructurado se aplicó para medir el nivel de conocimientos que poseen los elementos de la muestra y la lista de cotejo se aplicó para observar el nivel de fortalecimiento

de las pequeñas empresas mediante el análisis

financiero.

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3 . RESULTADOS 3.1 .Datos informativos dela empresa

TABLA Nº 01 El giro de su empresa es: Giro principal del neFrecuencia Porcentaje gocio 155 57.4% Comercial 81 30.0% Servicios 34 12.6% Industria 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas. Del 100% de encuestados, el 57.4% son pequeñas empresas dedicadas al sector comercial, el 30% al sector servicios y el 12.6% al sector industria.

Fuente: Tabla Nº 01

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TABLA Nº 02 La personería de su empresa es: Personería de la empreFrecuencia Porcentaje sa 151 55.9% Natural 119 44.1% Jurídica 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.

Del 100% de encuestados, el 55.9% son pequeñas empresas constituidas mediante personería natural y el 44.1% por personería jurídica.

Fuente: Tabla Nº 02

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TABLA Nº 03

¿Cuántos trabajadores laboran en su empresa?

Trabajadores que laboran Frecuencia en la empresa

Porcentaje

233 86.3% De 1 a 10 37 13.7% De 11 a 40 0 0.0% De 41 a más 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.

Del 100% de encuestados, el 86.3% de las pequeñas empresas poseen de uno a diez trabajadores en sus negocios y el 13.7% poseen de 11 a 40 empleados.

Fuente: Tabla Nº 03

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3.2 .Información sobre la persona que dirige la empresa TABLA Nº 04 La condición de la persona quien dirige el negocio o la empresa es: Persona que dirige el negoFrecuencia cio

Porcentaje

196 72.6% Dueño y/o propietario 64 23.7% Socio 10 3.7% Persona externa 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas. Del 100% de encuestados, el 72.6% de las pequeñas empresas son los dueños y/o propietarios, el 23.7% son socios y el 3.7% son personas externas las que dirigen el negocio.

Fuente: Tabla Nº 04

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TABLA Nº 05 ¿Cuál es el grado de instrucción de la persona quien dirige la empresa? Grado de Instrucción

Frecuencia

Porcentaje

27 10.0% Primaria 81 30.0% Secundaria 162 60.0% Superior 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.

Del 100% de encuestados, el 10% de las personas que dirigen el negocio poseen instrucción primaria, el 30% posee instrucción secundaria; mientras que el 60% poseen superior.

Fuente: Tabla Nº 05

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TABLA Nº 06

¿Cómo se inicio en el negocio? Inicio del negocio Frecuencia Porcentaje 169 62.6% Iniciativa propia 71 26.3% Trabajo 30 11.1% Capacitación 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.

Del 100% de encuestados, el 62.6% iniciaron el negocio por iniciativa propia, el 22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por capacitación.

Fuente: Tabla Nº 06

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TABLA Nº 07 ¿Cuáles son las funciones que asume?

Funciones que asume

Frecuencia

Porcentaje

34 12.6% Sólo gerencia 47 17.4% Gerencia y algunas áreas 189 70.0% Gerencia y todas las áreas 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.

Del 100% de encuestados, el 12.6% de las personas que dirigen los negocios asumen las funciones solamente de la gerencia, el 17.4% asumen la gerencia y algunas áreas, mientras que el 70% asumen la gerencia y todas las áreas de los negocios.

Fuente: Tabla Nº 07

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3.3 .Aspecto Contable TABLA Nº 08 Las operaciones de su negocio son registradas: Registro de las operaciones Frecuencia

Porcentaje

270 100.0% 0 0.0% 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas. Si No

El 100% de encuestados manifestaron que todas las operaciones de sus negocios son registradas contablemente.

Fuente: Tabla Nº 08

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TABLA Nº 09 La contabilidad es llevada en:

La contabilidad es llevada:

Frecuencia

Porcentaje

47 17.4% En su propio negocio 223 82.6% En una oficina contable 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.

Del 100% de encuestados, el 17.4% manifestó que la contabilidad es llevada en su propio negocio y el 82.6% lleva su contabilidad en una oficina contable.

Fuente: Tabla Nº 09

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TABLA Nº 10 ¿Con que frecuencia visita a su contador y/o le visita? Visita al contador Frecuencia Porcentaje 37 13.7% Permanentemente 54 20.0% Cada 15 días 179 66.3% Mensual 0 0.0% Anual 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.

Del 100% de encuestados, el 13.7% visita y/o le visita a su contador de manera permanente, el 20% cada 15 días y el 66.3% hace o le hacen una visita de manera mensual.

Fuente: Tabla Nº 10

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TABLA Nº 11 ¿Para qué necesita los servicios del contador?

Para qué solicita los servicios de un contaFrecuencia Porcentaje dor Para la solución de algún problema

10

3.7%

199 73.7% Para el asesoramiento tributario y contable Para que le ayude a dirigir y controlar su nego61 22.6% cio 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas. Del 100% de encuestados, el 3.7% manifestó que necesita los servicios del contador para la solución de algunos problemas, el 73.7% lo solicita para el asesoramiento tributario y contable; mientras que, el 22.6% para que le ayude a dirigir y controlar su negocio.

Fuente: Tabla Nº 11

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3.4 .Información sobre los aspectos operacionales TABLA Nº 12 Evalúa Ud. La situación financiera de la empresa antes de tomar alguna decisión: Evaluación de la situación económica y financiera para la Frecuencia toma de decisiones

Porcentaje

165 61.1% 105 38.9% 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas. Si No

Del 100% de encuestados, el 61.1%

sí evalúa la situación financiera de sus

negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9% no evalúa la situación financiera de los negocios.

Fuente: Tabla Nº 12

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TABLA Nº 13 Lleva un control adecuado de todas las operaciones contables que realiza: Control adecuado de las operaciones contables

Frecuencia Porcentaje

101 37.4% 169 62.6% 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas. Si No

Del 100% de encuestados, el 37.4% de estos sí lleva un control adecuado de todas las operaciones contables que realiza, mientras que, el 62.6% no lo hace.

Fuente: Tabla Nº 13

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TABLA Nº 14

Si realiza el control en que medio lo hace:

Medios de control de las operaciones En libros, registros contables y auxiliares estándar

Frecuencia Porcentaje 97

35.9%

173 64.1% En hojas y cuadernos simples. 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas. Del 100% de encuestados, el 35.9% realiza su controlo mediante libros, registros contables y auxiliares y el 64.1% lo realiza mediante hojas y cuadernos simples.

Fuente: Tabla Nº 14

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TABLA Nº 15 ¿Cuáles son las operaciones que no puede controlar y le generan perdida?

Operaciones que no puede conFrecuencia Porcentaje trolar y generan pérdida 74 27.4% Almacén 57 21.1% Créditos a clientes 62 23.0% Crédito de proveedores 16 5.9% Préstamos obtenidos 61 22.6% Caja y bancos 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.

Del 100% de encuestados, el 27.4% manifestó que las operaciones que no puede controlar y que le genera pérdidas es la de almacén, el 21.1% manifestó que son los créditos a clientes, el 23% el crédito de proveedores, el 5.9% las operaciones de préstamos obtenidos y el 22.6% las operaciones de caja y bancos.

Fuente: Tabla Nº 15

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TABLA Nº 16 ¿Cree Ud. Que a través de la aplicación del análisis financiero le permitiría determinar las fortalezas y debilidades de su empresa? El análisis financiero permite determinar las fortalezas y debilida- Frecuencia des

Porcentaje

216 80.0% 7 2.6% 47 17.4% 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.

Si No No sabe

Del 100% de encuestados, el 80% manifestó que la aplicación del análisis financiero sí le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus negocios, el 2.6% manifestó que la aplicación de dicho análisis no le permite determinar las fortalezas y debilidades de las empresas; mientras que el 17.4% no sabe.

Fuente: Tabla Nº 16

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4 . DISCUSIÓN 4.1 .Respecto a los datos de la empresa 1. Del 100% de encuestados, el 86.3% de las pequeñas empresas poseen de uno a diez trabajadores en sus negocios y el 13.7% poseen de 11 a 40 empleados. Estos resultados estarían implicando que, desde el punto de vista del número de trabajadores que contratan las empresas, se encuentra una mezcla entre micro y pequeña empresa 4.2 .Respecto a la persona que dirige la empresa

1. Del 100% de encuestados, el 62.6% iniciaron el negocio por iniciativa propia, el 22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por capacitación; por lo tanto, estos resultados estarían coincidiendo con Mendivil (1) donde nos dice que las pequeñas empresas surgen por la falta de puestos de trabajo ya que estas personas (que generalmente han perdido su trabajo o no pueden encontrarlo) guiadas por esa necesidad tratan de ver la manera de poder generar su propia fuente de ingresos. 2. Del 100% de encuestados, el 12.6% de las personas que dirigen los negocios asumen las funciones solamente de la gerencia, el 17.4% asumen la gerencia y algunas áreas, mientras que el 70% asumen la gerencia y todas las áreas de los negocios. Estos resultados más o menos coinciden con la teoría de Franco (20), debido a que este nos dice que para una buena organización se debe dividir el trabajo y crear departamentos o áreas de actividad que deben tener un encargado.

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4.3 .Respecto al aspecto contable

1. Del 100% de encuestados manifestaron que todas las operaciones de sus negocios son registradas contablemente; estos resultados más o menos coinciden con Pérez (10) ya que este autor nos dice que la contabilidad es un elemento indispensable para una buena proyección estratégica. 2. Del 100% de encuestados, el 13.7% visita y/o le visita a su contador de manera permanente, el 20% cada 15 días y el 66.3% hace o le hacen una visita de manera mensual. Estos resultados estarían coincidiendo con Rubio (2), que nos dice que el empresario debe actualizarse de manera constante para disponer de información instantánea, sobre la evolución económica de su empresa. 4.4 .Respecto a los aspectos operacionales 1. Del 100% de encuestados, el 61.1% sí evalúa la situación financiera de sus negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9%

no

evalúa la situación financiera de los negocios. Estos resultados más o menos coinciden con Apaza (16), ya que este autor dice que realizar el análisis financiero es de gran importancia para la toma de decisiones. 2. Del 100% de encuestados, el 80% manifestó que la aplicación del análisis financiero sí le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus negocios, el 2.6% manifestó que la aplicación de dicho análisis

no le

permite determinar las fortalezas y debilidades de las empresas; mientras que el 17.4% no sabe. Estos resultados más o menos coinciden con Apaza (16) ya que éste nos dice que mediante el análisis financiero la gerencia puede medir el progreso comparando con los resultados alcanzados con las operaciones planeadas y los controles aplicados.

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5 . CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 .Conclusiones a .Respecto a los datos de la empresa

1. Del 100% de encuestados, el 57.4% son pequeñas empresas dedicadas al sector comercial, el 30% al sector servicios y el 12.6% al sector industria. 2. Del 100% de encuestados, el 55.9% son pequeñas empresas constituidas mediante personería natural y el 44.1% por personería jurídica. 3. Del 100% de encuestados, el 86.3% de las pequeñas empresas poseen de uno a diez trabajadores en sus negocios y el 13.7% poseen de 11 a 40 empleados.

b .Respecto a la persona a que dirige el negocio

1. Del 100% de encuestados, el 72.6% de las pequeñas empresas son los dueños y/o propietarios, el 23.7% son socios y el 3.7% son personas externas las que dirigen el negocio. 2. Del 100% de encuestados, el 62.6% iniciaron el negocio por iniciativa propia, el 22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por capacitación. 3. Del 100% de encuestados, el 12.6% de las personas que dirigen los negocios asumen las funciones solamente de la gerencia, el 17.4% asumen la gerencia y algunas áreas, mientras que el 70% asumen la gerencia y todas las áreas de los negocios.

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c .Respecto al aspecto contable

1. Del 100% de encuestados manifestaron que todas las operaciones de sus negocios son registradas contablemente. 2. Del 100% de encuestados, el 13.7% visita y/o le visita a su contador de manera permanente, el 20% cada 15 días y el 66.3% hace o le hacen una visita de manera mensual. 3. Del 100% de encuestados, el 3.7% manifestó que necesita los servicios del contador para la solución de algunos problemas, el 73.7% lo solicita para el asesoramiento tributario y contable; mientras que, el 22.6% para que le ayude a dirigir y controlar su negocio.

d. Respecto a los aspectos operacionales

1. Del 100% de encuestados, el 61.1% sí evalúa la situación financiera de sus negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9%

no

evalúa la situación financiera de los negocios. 2. Del 100% de encuestados, el 35.9% realiza su controlo mediante libros, registros contables y auxiliares y el 64.1% lo realiza mediante hojas y cuadernos simples. 3. Del 100% de encuestados, el 27.4% manifestó que las operaciones que no puede controlar y que le genera pérdidas es la de almacén, el 21.1% manifestó que son los créditos a clientes, el 23% el crédito de proveedores, el 5.9% las operaciones de préstamos obtenidos y el 22.6% las operaciones de caja y bancos.

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4. Del 100% de encuestados, el 80% manifestó que la aplicación del análisis financiero sí le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus negocios, el 2.6% manifestó que la aplicación de dicho análisis

no le

permite determinar las fortalezas y debilidades de las empresas; mientras que el 17.4% no sabe. 5.2 .Recomendaciones a) Respecto a la persona a que dirige el negocio Se deberían implementar campañas para divulgar la importancia que tiene el análisis financiero para el fortalecimiento de la organización de las pymes para su desarrollo y competitividad. Así mismo, se debería a empezar a realizar estudios explicativos para determinar las causas del por qué las PYMEs realizan el análisis financiero. b) Respecto al aspecto contable Se deberían implementar campañas para divulgar la importancia que tiene la contabilidad para su desarrollo, para la toma de decisiones, la competitividad y rentabilidad. Así mismo, se debería empezar a realizar estudios explicativos para determinar las causas del por qué las Pymes no llevan una contabilidad adecuada. c) Respecto a los aspectos operacionales Se deben hacer estudios mucho mas profundos y completos para establecer la correlación entre el análisis financiero con el fortalecimiento de la organización de las PYMEs; así como también determinar las causas del poco o nulo uso del análisis financiero como instrumento de gestión de la provincia de Huaraz

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6 . REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) Mendivil J. Análisis y propuestas para la formalización de las micro y pequeñas empresas. Lima: 29 de Noviembre del 2006 [citada 2010 Feb 15]. Disponible desde: http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml. (2) Rubio P. Los estados financieros. Madrid: el trébol; 1999. (3) Gonzales A. Análisis e interpretación de los estados financieros en la empresa provincial. Guadalajara: universidad de México; 2000. (4) Moreno L. Política de endeudamiento de la empresa y la incidencia en su valor de mercado. Chile: Universidad de Compostela; 2000. (5) Rivas A. Un modelo económico-financiero de control de gestión operacional: una propuesta integral. Lima: Universidad San marcos; 2001. (6) Carrasco M. Los efectos de la inflación sobre el valor de la empresa y sus decisiones financieras. Sevilla: MEF; 2001. (7) Urias V. Los flujos financieros en la empresa: un modelo económico-contable de planificación. Maracayá: Universidad Maracayá; 2002. (8) Fondevilla E. La expansión financiera de la empresa. Lima: Ariel; 2003. (9) Ure M. La evolución de la situación financiera de la banca comercial. Barcelona: Paraninfo; 2003. (10)Pérez G. Criterios de decisión financiera en la empresa. México: 2004. (11)Álvarez P. Lineamientos generales para el análisis y administración del crédito bancario en Venezuela. Venezuela: 2005.

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(12)Ramón Ch. Análisis estratégico de la cooperación entre centros de teletrabajo y pymes: situación en España y propuestas de actuación. España: 2006. (13)Gonzales M. Influencia de los sistemas de información en la gestión comercial de las pymes. Argentina: Kapeluz; 2007. (14)Ramón J. Planeación estratégica en las pyme. Bogotá: Universidad Javeriana; 2008. (15)Apaza M. Análisis e interpretación de los estados financieros y gestión financiera. Lima: Pacífico Editores; 2005. (16)Apaza M. Finanzas para contadores aplicado a la gestión empresarial. Lima: Pacífico Editores; 2003. (17)Bolton E. Administración financiera. México: Editorial Limusa; 2004. (18)Brealey R, Myers C. Principios de finanzas corporativas. 4 ed. McGraw – Hill; 2003. (19)Flores J. Contabilidad gerencial. Lima: Cecof; 2001. (20)Franco P. Evaluación de los estados financieros. 3 ed. Lima: Universidad del pacífico centro de investigación; 2002. (21)Gil O. Análisis financiero: técnicas para la toma de decisiones. México: Iberoamericana; 2005. (22)Giman J. Administración financiera básica. México: Harla; 2002. (23)Johnson W. Administración financiera. 5 ed. México: Continental; 2005.

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(24)Muñoz J. Análisis e interpretación de estados financieros ajustados por inflación. Lima: Universidad del pacifico; 1995. (25)Van C. Administración financiera”. 9 ed. México: Prentice hall hispanoamericana; 2001. (26)Vásquez V. Contabilidad financiera y análisis financiero. Cofi editores; 2000.

(27)SUNAT. Texto Único Ordenado de la Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña, Ley MYPE. DECRETO SUPREMO

Nº

007-2008-TR.

[citada

2010

dic

7].

Disponible

http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/normasLegales.html.

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1. Cuestionario

ENCUESTA APLICADA A LOS EMPRESARIOS DE LA PROVINCIA DE HUARAZ, DISTRITO DE HUARAZ. INSTRUCCIONES: Señor empresario, a continuación le alcanzamos una relación de preguntas que nos complacería sea respondida con sinceridad marcando la respuesta que corresponda, la misma que será usada para la elaboración de nuestro trabajo de investigación. I.

DATOS INFORMATIVOS DE LA EMPRESA I.1. El giro de su empresa es: a) Comercial b) Servicios c) Industrial

I.1.

( ) ( ) ( )

La personería de su empresa es: a) Natural b) Jurídica

( ) ( )

Especifique (solo si marco la alternativa (b) …………………………………………………………………. I.1.

¿Cuántos trabajadores laboran en su empresa? a) De 1 a 10 b) De 11 a 40 c) De 41 a mas

I.

( ) ( ) ( )

INFORMACION SOBRE LA PERSONA QUE DIRIGE O GERENCIA LA EMPRESA I.1. La condición de la persona quien dirige el negocio o la empresa es:

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a) Dueño o propietario b) Socio c) Persona externa

I.1.

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( ) ( ) ( )

¿Cuál es el grado de instrucción de la persona quien dirige la empresa? a) Primaria b) Secundaria c) Superior

( ) ( ) ( )

Especificar la profesión (solo si marco la alternativa (c) ………………………………………………………………… I.1.

¿Cómo se inicio en el negocio? a) Iniciativa Propia b) Trabajo c) Capacitación

I.1.

¿Cuáles son las funciones que asume? a) Solamente la gerencia b) Gerencia y algunas áreas del negocio c) Gerencia y todas la áreas

I.

( ) ( ) ( )

( ) ( ) ( )

EL ASPECTO CONTABLE I.1. Las operaciones de su negocio son registradas: a) Si b) No

I.1.

( ) ( )

La contabilidad es llevada en:

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a) En su propio negocio b) En una oficina contable

I.1.

( ) ( )

¿Con que frecuencia visita a su contador y/o le visita? a) b) c) d)

I.1.

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Permanente Cada 15 días Mensual Anual

( ( ( (

) ) ) )

¿Para qué necesita los servicios del contador? a) Solo para su firma y solución de algún problema ( ) b) Para pagos de tributos y obtención de préstamo ( ) c) Para que le ayude a dirigir y controlar su negocio ( )

I.

INFORMACION SOBRE ASPECTOS OPERACIONALES I.1. Evalúa Ud. La situación financiera de la empresa antes de tomar alguna decisión: a) Si b) No

I.1.

Lleva un control adecuado de todas las operaciones contables que realiza: a) Si b) No

I.1.

( ) ( )

( ) ( )

Si realiza el control en que medio lo hace: a) En libros, registros contables y auxiliares estandar ( )

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b) En hojas y cuadernos simples

I.1.

( )

¿Cuáles son las operaciones que no puede controlar y le generan perdida? a) b) c) d) e)

I.1.

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Almacén Crédito a clientes Crédito de proveedores Prestamos Caja y Bancos

( ( ( ( (

) ) ) ) )

Cree Ud. Que a través de la aplicación del análisis financiero le permitiría determinar las fortalezas y debilidades de su empresa? a) Si b) No c) No sabe

( ) ( ) ( )

2. Fórmula estadística para hallar la muestra

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