Tugas PO

 

Spesialisasi Kerja 

Spesialisasi kerja berarti memberikan tugas yang spesifik dan berulang. Dengan memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas kecil yang dibakukan, yang dapat dilakukan berulang-ulang, dengan begitu pekerjaan diharapkan dapat lebih efisien. Atau dengan kata lain spesialisasi pekerjaan ialah sampai tingkat mana tugas dalam organisasi dipecah-pecah menjadi pekerjaan terpisah-pisah. Jadi spesialisasi kerja  bukan keseluruhan pekerjaan dilakukan oleh satu individu, melainkan seluruh  pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah langkah, dan setiap langkahnya diselesaikan oleh individu yang berlainan. Individu-individu berspesialisasi dalam mengerjakan bagian langkah kegiatan tertentu, bukannya mengerjakan seluruh kegiatan. Spesialisasi kerja yang tinggi juga bisa digunakan sebagai suatu cara untuk memanfaatkan keterampilan karyawan secara paling efisien. Dalam sebagian besar organisasi, sejumlah tugas menuntut keterampilan yang tinggi, yang lain dapat dikerjakan oleh mereka yang tidak terlatih. Semua karyawan kar yawan dituntut harus mempunyai keterampilan yang diperlukan untuk melakukan baik itu pekerjaan yang paling menuntut maupun yang paling tidak menuntut keterampilan, akibatnya, kecuali bila melakukan tugas yang paling canggih atau paling terampil, para karyawan kar yawan akan bekerja di bawah tingkat keterampilannya. Dan karena buruh terampil dibayar lebih tinggi keterampilan, hal itu menggambarkan pemanfaatan yang tidak efisien atas at as sumberdaya organisasi karena membayar mahal pekerja yang sangat terampil untuk mengerjakan tugas yang mudah. Efisiensi lain yang dapat dicapai melalui spesialisasi kerja yaitu keterampilan karyawan untuk menjalankan tugas tertentu dengan sukses meningkat melaui pengulangan. Diperlukan sedikit waktu untuk bertukar tugas, untuk menyingkirkan peralatan dari langkah tertentu sebelumnya dalam proses kerja itu, dan untuk mempersiapkan diri ke langkah berikutnya. Yang juga penting, pelatihan untuk spesialisasi lebih efisien dari  perspektif organisasi. Lebih mudah dan lebih murah menemukan dan melatih melatih karyawan guna melakukan tugas-tugas yang khusus dan berulang. Ini sangat benar untuk operasi yang sangat rumit dan canggih. Misalnya, dapatkah cessna menghasilkan jet citation setahun jika satu orang harus membangun seluruh pesawat terbang itu sendiri? Tidak mungkin! Akhirnya, spesialisasi kerja meningkatkan efisiensi dan produktivitas dengan mendorong penciptaan temuan-temuan dan mesin khusus.  

 

  Selama sebagian besar paruh pertama abad ke-20, spesialisasi kerja dipandang sebagai sumber peningkatan produktivitas yang tidak habis-habisnya, karena spesialisasi kerja tidak dipraktikkan secara meluas, penggunaan pertama kalinya hampir selalu menghasilkan produktivitas yang lebih tinggi. Tetapi menjelang dasawarsa 1960-an,  bertambah banyak bukti bahwa hal baik itu bisa menghanyutkan. menghanyutkan. Muncul tekanan dari spesialisasi itu pada diri manusia dalam bentuk kebosanan, kelelahan, stres,  produktivitas rendah, kualitas buruk, peningkatan kemangkiran, dan tingginya angka an gka  pengunduran diri lebih besar dari pada keuntungan ekonomis. Dalam kasus semacam semac am itu, produktivitas dapat ditingkatkan dengan meluaskan, bukan menyempitkan lingkup kegiatan pekerjaan. Artinya dengan memberikan berbagai kegiatan, memberikan kesempatan melakukan pekerjaan keseluruhan secara lengkap, dan dengan memasang anggota/karyawan kedalam tim-tim dengan keterampilan yang dapat saling dipertukarkan, sehingga dapat membuat mereka menghasilkan keluaran yang jauh lebih besar dengan kepuasaan anggota/karyawan yang meningkat. Dewasa ini spesialisasi kerja tidak lagi dipandang sebagai sumber peningkatan  produktivitas yang tidak habis-habisnya. Manfaat ekonomi yang diberikan oleh spesialisasi kerja dalam jenis-jenis pekerjaan tertentu dan masalah-masalah akan timbul bila itu dilaksanakan terlalu jauh.

Departementalisasi  

Departementalisasi berarti dasar yang dipakai untuk pengelomp pengelompokkan okkan pekerjaan. Setelah

kita

membagi-bagi

pekerjaan

melalui

sepialisasi

kerja,

kita

perlu

mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan ini sehingga tugas yang sama/mirip dapat dikoordinasikan. Salah satu cara yang paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah  pengelompokkan menurut fungsi fungsi yang dijalankan. Fungsi-fungsi Fungsi-fungsi tersebut d dimaksudkan imaksudkan dapat mencerminkan sasaran dan kegiatan organisasi itu. Keunggulan utama dari tipe  pengelompokkan ini adalah tercapainya efisiensi dengan dengan mengumpulkan mengumpulkan spesialis yang sama. Departementalisasi fungsional mengusahakan tercapainya skala ekonomi dengan menempatkan orang melalui keterampilan dan orientasi yang sama kedalam unit-unit  bersama. Tugas juga dapat didepartementalisasikan berdasarkan jenis produk yang dihasilkan

 

organisasi itu. Artinya setiap jenis-jenis produk akan ditempatkan dibawah wewenang eksekutif tertentu yang akan menyelesaikan men yelesaikan tanggung jawab global untuk jenis produk tersebut. Keuntungan utama dari tipe pengelompokkan ini adalah meningkatnya tanggung jawab atas kinerja produk, karena semua kegiatan yang terkait dengan produk spesifik berada dibawah pengarahan tunggal. Cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah atas dasar geografi atau teritori. Apabila pelanggan organisasi tersebar ke area geografi yang luas, maka bentuk departementalisasi ini akan dapat bernilai. Misalnya, terdapat pelanggan di kawasan barat, selatan, barat-tengah, dan timur. Dengan demikiant tiap kawasan ini merupakan departemen yang diorganisir  berdasarkan lingkup geografi. Proses departementalisasi dapat digunakan untuk memproses pelanggan maupun produk. Kategori terakhir dari departementalisasi adalah digunakannya tipe tertentu dari  pelanggan yang ingin dicapai organisasi tersebut. Asumsi yang melandasi departementalisasi pelanggan adalah bahwa pelanggan di masing-masing departemen memiliki serangkaian masalah bersama dan kebutuhan-kebutuhan bersama yang dapat sangat baik dicapai dengan memiliki spesialis untuk masing-masingnya. Jadi artinya organisasi yang besar dapat menggunakan semua ragam departementalisasi yang telah kita deskripsikan di atas. Seperti misalnya melalui membentuk tim lintas-fungsional, yang mana agar setiap aspek kerja klien ditangani oleh satu tim dan bukannya oleh departemen yang terpisah. Rantai Komando 

Rantai komando merupakan garis wewenang yang tidak terputus yang terentang dari  puncak organisasi organisas i ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor ke siapa. Jadi rantai inilah yang mempermudah karyawan/anggota organisasi karena jadi mengerti kemana anggota/karyawan tersebut jika menemukan masalah, dan kepada siapa pula anggota/karyawan tersebut bertanggung jawab. Ada dua konsep komplementer yang harus dibahas sebelum membahas lebih jauh tentang rantai komando, yaitu : Yang pertama Wewenang, mengacu pada hak-hak yang inheren dalam posisi manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah tersebut dipatuhi. Untuk mempermudah koordinasi, posisi manajerial diberi tempat dalam rantai komando, dan tiap manajer diberi derajat wewenang agar mampu memenuhi tanggung

 

 jawabnya. Dan yang kedua asas Kesatuan Komando, membantu mengamankan konsep garis wewenang yang tidak terputuskan. Kesatuan ini menyatakan bahwa seseorang seharusnya mempunyai satu dan hanya satu atasan yang kepadanya ia bertanggung  jawab langsung. Jika kesatuan komando ini putus, bawahan mungkin harus berurusan dengan tuntutan atau prioritas beberapa atasan yang berkonflik. Waktu berubah demikian pula ajaran dasar desain desai n organisasi. Konsep rantai komando, wewenang, dan kesatuan komando telah sangat kurang relevan dewasa ini karena kemajuan

teknologi

komputer

dan

kecenderungan

ke

arah

pemberdayaan

karyawan/anggota organisasi. Sebagai contoh, dewasa ini karyawan/anggota dapat mengakses informasi dalam hitungan detik yang 30 tahun yang lalu hanya tersedia bagi  pimpinan. Selain itu konsep wewenang dan penyelenggaraan rantai komando semakin kurang relevan karena karyawan/anggota operasional diberdayakan sehingga mampu mengambil keputusan yang sebelumnya di khususkan untuk manajemen. Selain itu, popularitas tim swa-manajemen dan tim lintas-fungsi dan penciptaan rancangan struktural baru yang mencakup multi-bos, dan konsep kesatuan komando dianggap kurang relevan. Tentu saja masih ada banyak yang merasa mereka dapat menjadi produktif dengan mendorong rantai komando. Tampaknya semakin sedikit orang semacam itu dewasa ini. Artinya mayoritas organisasi-organisasi besar telah menyatakan bahwa konsep rantai komando ini tidak begitu baik dengan perkembangan jaman. Rentang Kendali 

Rentang kendali berarti jumlah bawahan yang dapat diatur manajer secara efektif dan efisien. Yang menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang harus dimiliki oleh organisasi. Bila semua hal sama, makin luas atau besar rentang itu, makin efisien organisasi tersebut. Rentang yang lebih lebar memiliki keunggulan lebih efisien dalam hal biaya. Tetapi  pada pihak lain rentang yang lebih lebar akan mengurangi keefektifan. Artinya bila rentang itu menjadi terlalu besar, kinerja karyawan akan menjadi korban karena  pimpinan tidak lagi mempunyai cukup waktu untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan kepada karyawan/anggota organisasi tersebut. Adapun keuntungan dari rentang yang kecil, dengan menyelenggarakan kendali dari

 

lima atau enam anggota/karyawan, pimpinan dapat menyelengarakan pengendalian yang ketat. Namun rentang yang kecil mempunyai tiga kekurangan utama. Pertama, rentang ini mahal karena menambah tingkat-tingkat manajemen. Kedua, rentang ini membuat komunikasi vertikal dalam organisasi menjadi rumit. Tingkat-tingkat hirarki tambahan memperlambat pengambilan keputusan dan cenderung mengucilkan manajemen atas. Ketiga, rentang kendali yang kecil mendorong pengwasan ketat yang  berlebihan dan tidak mendorong otonomi karyawan/anggota organisasi tersebut. Kecenderungan dalam tahun-tahun terakhir adalah kearah rentang kendali yang lebih lebar. Rentang kendali yang lebar konsisten dengan upaya untuk mengurangi buaya, menekan overhead, mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan keluwesan, mendekatkan diri ke pelanggan, dan memberdayakan anggota/karyawan. Tetapi untuk menjamin bahwa kinerja tidak menjadi korban karena rentang yang lebih lebar ini, organisasi-organisasi melakukan investasi yang besar dalam pelatihan karyawan. Jadi karena kelemahan rentang yang lebih lebar ini kurang cukupnya waktu untuk memberikan dukungan kepada anggota/karyawan maka dilakukanlah semacam  pelatihan baik itu dilakukan ditempat organisasi organisasi tersebut atau keluar organisasi.

Sentralisasi dan Desentralisasi Desentralisasi 

Sentralisasi berarti mengacu pada tingkat di mana pengambilan keputusan dipusatkan  pada titik tunggal dalam organisasi. Dengan kata lain bahwa jika manajemen puncak mengambil keputusan utama organisasi melibatkan sedikit atau sama sekali tidak melibatkan masukan dari anggota tingkat bawah itu berarti organisasi tersebut tersentralisasikan. Sebaliknya, makin banyak anggota tingkat bawah memberikan masukan atau diberikan keleluasaan untuk mengambil keputusan berarti makin ada desentralisasi. Organisasi yang dicirikan oleh sentralisasi merupakan benda struktural yang secara inheren berbeda dari organisasi yang didesentralisasikan. Dalam organisasi yang terdesentralisasi, tindakan dapat diambil lebih le bih cepat unutk memecahkan masalah, lebih  banyak orang memberikan memberikan masukan kedalam keputusan, keputusan, dan makin kecil kemungkinan  para anggota/karyawan merasa diasingkan dari pengambilan keputusan yang mana menyangkut kehidupan kerja mereka juga. Karena ketika karyawan/anggota diberi  peluang untuk mengeluarkan ide-ide dan sarannya dalam proses pengambilan keputusan, maka keputusan yang dihasilkan pun cenderung lebih berkualitas. Dalam  banyak situasi, anggota/karyawan jauh lebih akrab dengan situasi kerja dan lebih

 

 paham akan berbagai dampak yang mungkin timbul daripada jajaran pimpinan. Jadi kesimpulannya, tidak menyertakan karyawan/anggota dalam proses pengambilan keputusan sama saja dengan menyia-nyiakan sumber masukan yang sangat berharga dan disaat harus membuat perubahan, kesalahan besar adalah tidak menyertakan karyawan/anggota dalam proses perubahan itu sejak awal. Konsisten dengan upaya manajemen akhir-akhir ini untuk membuat organisasi lebih fleksibel dan tanggap, telah terdapat kecenderungan yang nyata ke arah desentralisasi  pengambilan keputusan. Secara alamiah, beberapa pekerjaan saling bergantung satu sam lain, dan mengharuskan anggota/karyawan hadir selama hari kerja penuh. Akan tetapi, masid ada banyak sekali pekerjaan yang tak terhitung banyaknya yang bisa di tangani secara lebih fleksibel, mungkin pekerjaan yang karyawan hanya perlu hadir selama jam-jam tertentu saja. Pimpinan dalam sebuah organisasi juga harus tanggap, t anggap, seperti melakukan langkah yang sangat berani untuk memahami anggota/karyawannya secara individu, khususnya  berkaitan dengan kebutuhan, kemampuan, kekuatan dan tujuanny tujuannya. a.

Formalisasi 

Formalisasi berarti mengacu pada tingkat di mana pekerjaan di dalam organisasi itu dibakukan. Jika pekerjaan sangat diformalkan, pelaksanaan pekerjaan itu mempunyai kuantitas keleluasaan yang minimun mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan bagaimana seharusnya mengerjakannya. Para anggota/karyawan dapat diharapkan agar selalu menangani masukan yang sama dalam cara yang persis sama, yang menghasilkan keluaran yang konsisten dan seragam. Dimana terdapat formalisasi yang tinggi, disitu terdapat uraian jabatan yang tersurat, banyak aturan organisasi, dan  prosedur yang terdefinisi dengan jelas yang meliputi proses kerja dalam organisasi. Dimana formalisasi itu rendah, perilaku kerja relatif tidak terprogram dan para anggota/karyawan mempunyai banyak kebebasan untuk menjalankan keleluasaan dalam kerja. Karena keleluasan individu pada pekerjaan itu it u berbanding terbalik dengan  banyaknya perilaku dalam pekerjaan yang diprogramkan ssebelumnya ebelumnya oleh organisasi, organis asi, semakin besar pembakuan itu, semakin sedikit masukan dari pihak anggota/karyawan yang berkenaan dengan cara pekerjaan itu harus dilakukan. Pembakuan tidak hanya menyingkirkan kemungkinan karyawan menjalankan perilaku alternatif, melainkan

 

 juga bahkan membuat anggota/karyawan tidak merasa perlu mempertimbangkan alternatif-alternatif. Bicara

soal

formalisasi

tentu

saja

berkaitan

dengan

pengakuan

terhadap

anggota/karyawan di sebuah organisasi, dalam hal ini ada pengakuan yang bersifat formal yang juga bisa menghasilkan pengaruh yang mampu memacu perilaku, motivasi, dan kinerja anngota/karyawan. Dalam program-program ini, biasanya disebutkan berbagai perilaku yang diinginkan dan hasil yang harus diraih, selain itu anggota/karyawan juga diberi gambaran yang sangat jelas tentang ganjaran apa yang akan mereka dapatkan apabila harapan yang disebutkan tadi dapat terpenuhi. Pada masa-masa awal diberlakukannya program pengakuan ini, sebagian besar  program ini didasarkan atas masa kerja anggota/karyawan pada sebuah organisasi. Pada jaman itu, anggota/karyawan yang memiliki masa kerja selama lima tahun akan mendapatkan sebuah pin atau pulpen, dan dengan masa kerja 35 tahun, mereka bisa mendapatkan jam tangan emas misalnya. Tidak diragukan lagi bahwa telah terjadi  banyak sekali perubahan bukan hanya pada sikap anggota/karyawan terhadap masa kerja jangka panjang, akan tetapi juga menyangkut perilaku organisasi terhadap  program-program pengakuan formal. formal. Selain pengakuan yang bersifat formal ada juga pengakuan informal yang merupakan langkah spontan dan menyenangkan untuk membuat anggota/karyawan kita melihat dan mendengar betapa besar pengharagaan kita terhadap apa yang selama ini mereka lakukan. Jenis pengakuan ini seringkali merupakan jenis pengakuan termurah, karen  pengakuan jenis ini bisa sangat sederhana misalnya misal nya memberikan ucapan terima kasih atau pujian terhadap kinerja anggota/karyawan. Pengakuan semacam ini paling tepat diberikan segera setelah perilaku positif dikerjakan. Dan lebih jauh lagi, dampak yang ditimbulkannya akan jauh lebih besar apabila disampaikan didepan anggota tim lainnya. Andai hal ini tidak mudah atau sulit dikerjakan, kita harus memastikan bahwa anggota tim lainnya setidaknya mendengar tindakan yang telah kita lakukan.

Faktor Penentu Struktur Organisasi 

1. Strategi

 

Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. tepatnya, struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini.Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang  berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.

Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenallkannya produk dan jasa  baru yang menjadi andalan.Stratedi minimalisasi biaya adalah strategi menekankan  pengendalian biaya secara ketat menghindari pengeluaran untuk inovasi dan  pemasaran yang tidak perlu dan pemotongan harga.Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk  –   produk atau pasar  –   pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti. 2. Ukuran organisasi Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya.Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier.Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang  penting saat organisasi meluas. 3. Teknologi Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output. Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.

4. Lingkungan Lingkungan

sebuah

organisasi

terbentuk

dari

lembaga-lembaga

atau

kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi.

 

Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan  peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan tekanan publik, dan sebagainya.

Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu  berubah.Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah. Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi. Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis peraturan  pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap  produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis.Karena ketidakpastian

adalah

sebuah

ancaman

bagi

keefektifan

sebuah

organisasi,

manajemen akan menocba meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi.

 

 

Analisis Disain Struktur Organisasi PT. Garuda Indonesia (Persero)

oleh Alpiadi Prawiraningrat Prawiraningrat

Pengorganisasian adalah salah satu fungsi manajemen, mengkoordinasiakan hubungan berbagai sistem kewenangan dan pertanggungjawaban tugas-tugas yang ada di dalam sebuah organisasi. Kewenangan, tugas dan tanggungjawab diatur dalam suatu struktur organisasi, yang merupakan sistem formal dari tugas-tugas dan hubungan pelaporan pertanggungjawaban. Sistem tersebut menentukan bagaimana  para anggota organisasi menggunakan sumber-sumber untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Pencapaian organisasi selalu berkaitan dengan desian organisasional. Hal ini dikarenakan desain organisasional merupakan suatu  proses melalui mana para manajer membuat pilihan-pilihan khusus te tentang ntang hubungan, tugas dan pekerjaan yang dibangun dalam struktur organisasi. Struktur organisasi dimiliki oleh setiap organisasi maupun perusahaan. Salah satunya adalah PT. Garuda Indonesia (persero) yang merupakan maskapai  penerbangan pertama dan terbesar di Indonesia dengan visinya menjadi perusahaan  penerbangan pilihan utama di Indonesia berdaya saing internasional serta memiliki lima anak perusahaan yaitu PT Aerowisata yang bergerak di bidang Travel , Hotel, Transportasi & Katering Pesawat; PT GMF Aero Asia yang menyediakan jasa  pemeliharaan pesawat terbang; PT ABACUS Distribution ABACUS Distribution System, System, penyedia jasa

 

reservasi via komputer; PT Gapura Angkasa (Ground ( Ground Handling ) serta PT Lufthansa System Indonesia yang bergerak di bidang IT bidang  IT Provider & Solution. Solution.  Sebagai suatu organisasi mekanik, struktur organisasi PT Garuda Indonesia menunjukan kompleksitas vertikal karena jumlah tingkatan-tingkatan dalam struktur organisasi. Lebih jauh, struktur organisasi yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia dapat di analisis melalui dua model desain organisasi yaitu desain model tradisional atau desain model kontemporer. Berdasarkan desain organisasi tradisional, tipe struktur organisasi PT Garuda Indonesia (persero) tergolong kedalam tipe struktur devisional karena organisai yang dibuat melalui pembagian atau unit bisnis antara unit semi otonom dan divisi-divisi. Setiap unit dari divisi-divisi memiliki otonomi terbatas dari perusahaan induk. Struktur devisional ini memiliki tiga tipe struktur, yaitu struktur devisional  berdasarkan produk, truktur devisional berdasarkan market dan struktur devisional  berdasarkan geografi. Begitupun dalam struktur organisasi PT Garuda Indonesia (persero). Pada struktur organisasi PT Garuda Indonesia (perhatikan no.1), menunjukan bahwa  pembagian divisi berdasarkan area atau wilayah seperti area Eastern Indonesia, area Asia, area Europe dan sebagainya merupakan bentuk struktur devisional berdasrkan geografi. Selanjutnya pada sub-divisi Customer Relation MGT  (perhatikan no.2), apabila struktur organisasi tersebut digambarkan lebih rinci akan tampak adanya struktur divisional berdasarkan market karena behubungan dengan para costumer atau  pelanggan yang dihadapai, baik dalam skala instansi, skala kecil maupun  besar. Sedangkan untuk sub-divisi operasi seperti cabin service, flight operation,  ground operation dan sejenisnya (perhatikan no.3), menunjukan struktur divisional  berdasarkan produk, ini berkaitan dengan produk jasa yang dihasilkan oleh departemen tersebut. Kelebihan struktur organisasi devisional yaitu berfokus pada hasil. Manajer divisi bertanggungjawab terhadap apa yang terjadi pada produksi dan layanan mereka. Namun, menggandakan biaya kegiatan dan sumber organisasi berdampak  pada efisiensi sehingga merupakan salah satu kekurangan dari desain strukur organisasi devisional.

 

Di sisi lain, berdasarkan teori desain organisasi kontemporer. Pemberian spesialisasi dari departemen fungsional untuk bekerja pada satu proyek atau lebih mengindikasikan bahwa struktur organisaisi PT Garuda Indonesia merupakan struktur  proyek matriks. Di mana karyawan yang berada di bawah tanggungjawab departemen tertentu memiliki dua manager yang yang saling berbagi wewenang. wewenang. Sebagai contoh dalam departemen niaga atau perniagaan terdapat dua manager yaitu manajer secara fungsional maupun proyek. Secara fungsional, General Manajer Area Western Indonesia yang bertanggungjawab pada keputusan promosi, rekomendasi gaji, review tahunan. Serta,

manajer

yang

berperan

menjalankan

suatu

proyek

 perusahaan. Sehingga perlu adanya komunikasi teratur dan koordinasi kerja dalam menyelesaikan konflik berasaman. Strukrur organisasi bertipe matriks yang dijalankan memberikan keuntungan karena desainnya lentur dan fleksibel, sehingga PT Garuda Indonesia dapat merespon dengan baik setiap perubahan lingkungan eksternal organisasi yang berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap lingkungan internal PT Garuda Indonesia dan membuat serta mengambil keputusan secara cepat terhadap te rhadap perubahan lingkungan yang dihadapi Di samping itu, struktur yang telah jelas dan sesuai bergantung kepada  beberapa hal, di antaranya: strategi organisasi, tekonologi, ukuran dan derajat ketidayakinan lingkungan.

Strategi yang dilakukan PT. Garuda Indonesia berkaitan

dengan tujuan yang hendak dicapai.. Menjalin kerjasama dengan berbagai pihak, seperti kerjasama “Corporate Sales” Sales” dengan Pertamina, kerjasama “ Rewards &  Mileage Program” Program”  dengan ABN AMRO Bank N.V cabang Indonesia dan menandatangani perjanjian MoU “Pemajuan Pemasyarakatan ASEAN” dengan Departemen Luar negeri merupakan salah strategi yang dilakukan PT Garuda Indonesia untuk mewujudkan visinya sebagai perusahaan penerbangan pilihan utama di Indonesia berdaya saing internasional. Tidak hanya itu, pembaharuan berupa  penerapan berbagai ber bagai tekonologi terhadap t erhadap pesawat yang dimiliki dimil iki PT Garuda Inodensia serta manajerial merupakan salah satu hal penting dalam upaya mewujudkan tujan organisasi secara efektif dan efisien. Pencapaian yang telah diperoleh oleh PT Garuda Indonesia melalui berbagai macam penghargaan, seperti Indonesia’s  Indonesia’s Most Admired Companies (IMAC) 2007,  International Public Relations Association Award 2007, Prima Utama, Prima Madya and Prima Pratama for Public Service 2007 dan lain sebagianya, merupakan salah

 

satu ukuran dari kredibilitas perusahaan dalam upaya memuskan pelanggan serta dapat menjadi tolak ukur dalam melihat ketercapaian suatu organisasi sebagai upaya mencapai tujuannya. Di sisi lain, permasalahan yang dihadapi PT Garuda Indonesia yang klimaksnya terjadi sekitar akhir bulan juli 2011 yaitu pemogokan sejumlah pilot Garuda sebagai bentuk protes atas buntunya perundingan dengan pihak manajemen Garuda yang memandang telah terjadi kekeliruan pengelolaan perusahaan di PT Garuda Indonesia. Karena bersikap diskriminatif terkait sistem remunerasi antara  pilot asing dengan pilot domestik Garuda sehingga dinilai menyebabkan ketimpangan antara pilot asing dan domestik. Kondisi lingkungan yang tidak pasti dan ketidakyankinan

seperti

permasalahan

di

atas

sangat

berpengaruh

terhadap

organisasi. Problematika lingkungan yang tidak ti dak pasti dapat menjadi kendala k endala bagi organisasi terutama dalam pencapaian tujuan organisasi secara efektif. Sehingga untuk mengurangi ketidakyakinan tersebut adalah dengan membentuk struktur organisasi

yang

lebih

fleksibel

kebijakan

perusahaan

yang

dibuat

harus

menguntungkan semua pihak.  Namun, konsistensi dan tanggung jawab serta kerajsama masing-masing individu dengan kewajiban yang telah dimiliki serta keterlibatan baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap organisasi merupakan suatu hal yang jauh lebih  penting guna mencapai tujuan organisasi scara efektif dan efisien dibandingan dengan tipe atau model organissi semata.