Tugas Makalah Manajemen Strategis - Strategy Execution - Kelompok 10 - Kelas 9-1

KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN POLITEKNIK KEUANGAN NEGARA STAN TANGERANG SELATAN

Makalah Manajemen Strategis “Strategy Execution”

Disusun Oleh: Kelompok 10 (Kelas 9-1): Andry Irwanto

(5)

Hisma Yuliet Abu Sopyan

(17)

Puguh Prayogi

(30)

Jakarta Oktober 2017

KATA PENGANTAR

 Assalamu Alaikum Warahmatullahi Wabarakatu,

Puji syukur penulis panjatkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah

memberikan

rahmat

serta

karunia-Nya

sehingga

penulis

berhasil

menyelesaikan makalah ini. Makalah ini berisikan tentang penilaian eksternal perusahaan.Dengan makalah ini diharapkan dapat memberikan pengetahuan yang lebih mengenai  strategy execution.

Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu diharapkan demi kesempurnaan makalah ini. Akhir kata, penulis sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga Tuhan senantiasa menyertai segala usaha kita. Amin.

Wassalamu Alaikum Warahmatullahi Wabarakatu.

Jakarta, Penulis,

Kelompok I0

i

November 2017

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen strategic merupakan sebuah proses untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategic dalam mencapai sebuah tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi atau perusahaan. Apabila perencanaan strategic telah dirumuskan sesuai dengan visi dan misi yang sesuai maka langkah selanjutnya adalah melaksanakan perencanaan strategi tersebut. Namun sebelum mengimplementasikan strategi, sangat perlu adanya rancangan pelaksanaan, agar semua unsur strategic dapat bersinergi dan saling memotivasi satu sama lain. Sebenarnya tahap implementasi atau pelaksanaan merupakan kegiatan administrative khususnya koordinasi atas semua unsur strategi agar mengarah pada pencapaian tujuan. Suatu strategi di pilih dari semakin banyak alternatif yang telah di analisis dan di pertimbangkan dengan teliti dan matang serta di laksanakan dalam satu kurun waktu tertentu. Maksudnya adalah agar satu organisasi berada pada kondisi dan  posisi yang efektif dalam upaya menciptakan tujuan dan berbagai sasaran dalam lingkungan eksternal yang sering berubah pada tingkat dan intensitasnya yang pada kalanya tidak mungkin di perhitungkan sepenuhnya sebelumnya. Suatu strategi per definisi berorientasi pada masa depan. Karena orientasi demikian pemilihan strategi tertentu pada umumnya di dasarkan pada berbagai asumsi yang berdasarkan asumsi yang di gunakan oleh para perumus dan penentu strategi itu dengan sepenuhnya menyadari bahwa semua peristiwa dan faktor yang berpengaruh pada implementasi strategi dapat di pertimbangkan dan di pehitungkan dengan tepat Setelah perusahan merumuskan srtategi korporat, kemudian unit-unit usaha yang berada dibawah kepemilikan korporat merumuskan strategi-strategi bisnis, dan  perusahaan yang terlibat membuat strategi fungsional, maka selanjutnya hal yang dilakukan oleh perusahaan adalah mengimplementasikan seluruh strategi yang telah dibuat. Implementasi bertujuan agar strategi yang telah dibuat tidak hanya dirumuskan dan tertulis saja tetapi ada kerja nyata sebagai bentuk dari  pengimplementasiannya.baik dalam perencanaan strategis, agar benar-benar dapat mencapai arah yang telah ditentukan, serta orang-orang yang terlibat akan mampu  bekerja dengan sukses. Pengawasan ini dilakukan juga dengan alasan karena kita juga mengetahui  bahwa perekonomian kadang-kadang juga tidak stabil, daur hidup produk semakin

2

singkat, keunggulan teknologi menjadi sesaat, perubahan terjadi lebih sering dan lain-lain, oleh sebab itulah maka diperlukan sebuah pengawasan dalam manajemen srategi. Sehingga dengan demikian tahap implementasi merupakan tahap penting untuk melihat dan mengevaluasi apakah sesuai dengan perencanaan dan target yang ada. Dengan implementasi, manajemen strategic mampu untuk dilaksanakan oleh  pihak-pihak yang bersangkutan sebagimana mestinya. Dari hal itulah, kami tertariik untuk membahas mengenai implementasi strategic beserta pihak-pihak yang mengimplementasikan serta proses implementasi dan penilaian kinerja organisasi  baik divisi maupun organisasi fungsional.

1.2 Rumusan Masalah

1. Siapakah pihak yang mengimplementasikan strategic? 2. Bagaimanakah cara pengimplementasian strategic? 3. Bagaimanakah pengukuran prestasi kerja organisasi divisi dan fungsional?

1.3 Tujuan

1. Mengetahui pihak-pihak yang mengimplementasikan strategik. 2. Mengetahui cara pengimplementasian strategik

3

BAB II PEMBAHASAN

A. Pengertian Implementasi Strategi, Pihak Yang Mengimplementasikan Strategik, dan Cara Mengimplementasikan Manajemen Strategik 

Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi  biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategi. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang. Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen

merupakan

suatu

sistem

satu

kesatuan yang memiliki

berbagai

komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, dan Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen  berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik Banyak

perusahaan

atau

organisasi

yang

banyak

menghamburkan

sumberdayanya (uang, waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana strategik yang “ampuh”.  Namun kita harus ingat bahwa perubahan hanya akan terjadi melalui

suatu action (implementasi), bukan sekedar perencanaan. Rumusan strategi yang secara teknis kurang sempurna jika diimplementasikan dengan baik, maka akan didapat hasil yang lebih baik dibandingkan dengan rumusan strategi yang sempurna namun hanya “ di atas kertas”. Hal ini didukung oleh sebuah hasil penelitian pada 31

industri manufaktur di mana hasilnya menunjukkan bahwa kinerja yang diperoleh  perusahaan tidak sekedar ditentukan oleh strategi yang dimiliki, namun lebih disebabkan karena efektivitas perusahaan dalam mengimplementasikan strategi tersebut

4

Tujuan dan strategis perusahaan atau organisasi akan mudah untuk diimplementasikan dengan baik,apabila tujuan dan strategi tersebut dituangkan kedalam rangkaian kedalam bentuk program yang terjadwal dengan jelas serta memperoleh alokasi sumber daya yang memadai yang telah dituangkan dalam  bentuk aggaran yang akan membentuk setiap programnya. Program-program yang dibuat oleh perusahaan selanjutnya didukung oleh prosedur yang menjelaskan secara rinci bagaimana suatu strategi harus dilakukan. Melalui prosedur tersebut, akan menjelaskan berbagai aktivitas yang harus dilakukan untuk menyelesaikan suatu  program. Kemudian, perusahaan harus mengembangkan struktur organisasi yang akan memudahkan impplementasi strategi yang telah dipilih perusahaan atau organisasi. Jumlah pihak yang terlibat dalam implementasi strategic sangatlah banyak, dibandingkan

dengan

mereka pihak

yang

merumuskan. Disebagian

besar

 perusahhaan multi-industri, pelaksana strategi adalah setiap orang yang ada didalam organisasi. Bebrerapa pihak yang mengumplementasikan manajemen strategic diantaranya: 1. Direktur Fungsional (keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi) 2. Direktur divisi atau unit basis strategis (SBU) 3. Manajer proyek 4. Manajer pabrik 5. Kepala kepala unit 6. Manajer operasional 7. Dll Pihak-pihak

yang

berperan

dalam

mengimplementasikan

manajemen

strategic sangatlah berperan dalam menetukan sukses atau tidaknya implementasi strategi, meskipun mereka hanya sedikit dilibatkan dalam pengembangan strategi  perusaahaan. Perubahan visi, misi, tujuan, strategi, dan kebijakan-kebijkan penting  perusahaan lainnya perlu dikomunikasikan secara jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Dengan demikian maka manajer operasional akan mampu mempengaruhi manajemen puncak dan manajemen menengah dalam melakukakan setiap proses perumusan maupun implementasi untuk mencapai kinerja  perusahaan yang optimal.

Untuk dapat mendukung implementasi strategi yang telah disusun, maka para manajer divisi dan wilayah fungsionanl harus bekerja sama dengan rekan manajer

5

lainnya dalam mengembangkan program,anggaran, dan prosedur yang diperlukan untuk hal tersebut. Mereka harus mampu bekerja sama untuuk mencapai sinergi diantara

berbagai

mempertahankan

divisi dan

dan

wilayah

mendapatkan

funngsional

keunggulan

agar

kompetitif

mampu

unntuk

perusahaan

atau

organisasi. Beberapa langkah dalam implementasi strategic diantaranya: 1. Mengembangkan Program, Anggaran, dan Prosedur Program dibuat bertujuan untuk membuat strategi dan dapat dilaksanakan dalam tindakan (action oriented). Setelah program tersusun, kemudian dilanjutkan dengan membuat anggaran. Merencanakan sebuah anggaran adalah proses pengecekan terakhir pihak manajemen terhadap kelayakan strategi yang dipilih. Dengan memperkirakan biaya yang harus dikeluarkan untuk mengimplementasikan sebuah  progam, hal tersebut menjadi sebuah petunjuk dalam strategi yang ideal. Proses menyusun dan mendesain anggaran program, baik divisional maupun  perusahaan akan mengarahkan pihak manajemen untuk mengembangkan prosedur standart operasi ( standart operating procedures/ SOP). SOP berisi rincian berbagai aktivitas yang diperlukan untuk sebuah program perusahaan atau organisasi. 2. Mencapai Sinergi Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah memperoleh sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Igor Ansoff menyatakan bahwa terdapat 4 jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi: a.

Sinergi Pemasaran Sinergi pemasaran dapat tercipta melalui kerjasama antara saluran distribusi,

wiraniaga, dana tau dengan gedung penyimpanan. Misalnya: sinergi melalui  periklanan dan promosi bersama dapat memeberikan keuntungan yang berlipat ganda yang diperolah dengan biaya yang relative lebih kecil.  b. Sinergi Operasional Sinergi operasional dapat diperolah melalui kerja sama penggunaan tenaga kerja dan fasilitas, dan kebutuhan operasional dengan jumlah yang besar. c.

Sinergi Investasi Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan bersama fasilitas produksi

dalam pabrik, pembelian persediaan bahan baku, penggunaan bersama peralatan dan mesin-mesin pengolahan. d. Sinergi Manajemen

6

Sinergi manajemen diperoleh melalui pelaksanaan manajemen yang kompeten untuk menambah unit bisnis baru atau produk baru, sehingga dapat untuk meningkatkan kinerja. Sinergi-sinergi tersebut tidak akan diperoleh begitu saja, dalam mencapai sinergi-sinergi tersebut perlu adanya usaha untuk mengembangkan budaya organisasi yang mendukung, serta program pengembangan reorganisasi dalam memadukan keseluruhan operasi perusahan atau organisasi yang ada. Penerapan strategi (implementation) 1. Leadership Implementation a) Mencari dan menetapkan tenaga ahli pada posisi yang benar dan tepat  b) Pemimpin pilihan dan penugasan yang sesuai c) Gaya dan iklim perlu diperhatikan dalam pelaksanaan kepemimpinan 2. Organizational Implementation a) Meninjau kembali posisi organisasi perusahaan atau stream living  b) Tetap menjalin hubungan baik dengan distributor c) Melakukan internal marketing 3. Policy Implementation, perencanaan dan kebijakan dibentuk untuk meyakinkan  bahwa: a) Keputusan strategi benar-benar di implementasikan  b) Terdapatnya basis pengawasan atas strategi yang dilaksanakan c) Ada nya penanganan yang konsisten d) Koordinasi antar unit lebih ditingkkatkan 4. Policy yang diimplementasikan

B. Berbagai Problem dalam Implementasi Strategi

Seperti dikutip Hunger (1995) terhadap hasil survei terhadap 93 perusahaan yang masuk daftar  Fortune 500 menunjukkan bahwa setengah dari perusahaan perusahaan tersebut menemui 10 macam problem

ketika

mengimplementasikan

sebuah strategi perubahan. Berikut adalah kesepuluh problem tersebut yang disusun berdasarkan tingkat frekuensi kejadian. 1.

Implementasi berjalan lebih lambat dibanding dengan perencanaan awalnya

2.

Munculnya berbagai masalah yang tidak terduga

3.

Koordinasi dalam implementasi tersebut tidak efektif

7

4.

Perusahaan memberi perhatian yang berlebihan terhadap aktivitas persaingan dan penanganan krisis sehingga kurang memperhatikan implementasi yang harus dijalankan

5.

Kemampuan SDM yang terlibat dalam implementasi strategi kurang

6.

Pendidikan dan pelatihan SDM di tingkat bawah kurang memadai

7.

Tidak terkendalinya faktor-faktor lingkungan eksternal

8.

Kualitas kepemimpinan dan pengarahan dari para manajer departemen kurang memadai

9.

Tidak jelasnya implementasi pada tugas dan aktivitas kunci

10. Pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki perusahaan kurang memadai C. Menganalisis Perubahan

Ketika membicarakan perubahan, ada jargon yang selalu didengungkan, yaitu: ” Di dunia ini tidak ada sesuatu yang pasti kecuali perubahan itu sendiri”. Ada  banyak aspek yang memicu perubahan, baik yang berasal dari internal maupun eksternal perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan harus menganalisis perubahan yang akan terjadi seandainya formulasi strategi yang telah disepakati bersama diimplementasikan. Melalui analisis ini perusahaan memperhitungkan secara rinci seberapa besar perusahaan akan berubah, apakah secara sangat sederhana dimana tidak ada perubahan strategi yang signifikan, sampai kepada perubahan yang kompleks,

misalnya

merubah

misi

perusahaan.

Perubahan

strategi

dapat

diklasifikasikan dalam 5 level perubahan, di mana semakin besar perubahan maka akan semakin kompleks usaha untuk mengimplementasi. Adapun 5 level perubahan tersebut adalah sebagai berikut. 1.

Continuation: Pola ini terjadi karena perusahaan mengulang strategi yang sama dengan strategi yang digunakan pada periode sebelumnya. Karena strategi ini  pernah dilakukan sebelumnya, maka tidak banyak membutuhkan kemampuan atau aktivitas yang baru. Bahkan, melalui pengalaman sebelumnya akan mampu membuat perusahaan beroperasi lebih efisien.

2.

Routine Change: Perubahan ini dilakukan perusahaan untuk “daya tarik pasarnya” (market appeal )

meningkatkan

agar konsumen lebih terpikat. Dalam

strategi ini, biasanya perusahaan melakukan perubahan appeal   (daya tarik) dari iklannya, kemasan, harga, metode distribusi, dan sebagainya. Jadi, dalam hal ini,  perubahan yang dilakukan bukanlah perubahan yang signifikan, sebab

8

 perusahaan masih menekuni industri yang sama dan format organisasinyapun tidak berubah. 3.

Limited Change: Perubahan ini dilakukan karena perusahaan menawarkan  produk baru pada pasar yang baru. Dalam hal ini, kendati perusahaan masih  beroperasi dalam industri yang sama, namun akibat perubahan produk baru tersebut maka format organisasipun ikut mengalami perubahan.

4.

Radical Change: Dalam hal ini perusahaan melakukan suatu strategi cukup “mendasar” sehingga perusahaan memandang perlu dilakukannya reorganisasi

secara besar-besaran. Jenis perubahan ini biasanya dilakukan ketika perusahaan melakukan merger atau akuisisi namun masih dalam industri yang sama. Proses akuisisi dan merger dapat menjadi lebih kompleks jika perusahaan bermaksud mengintergrasikan kedua perusahaan secara utuh. 5.

Organizational Redirection: Dalam hal ini perusahaan melakukan perubahan orientasi sedemikian rupa sehingga merubah industri yang dimasuki, merubah misi, keahlian dan sebagainya. Organizational Redirection juga dapat terjadi ketika suatu perusahaan melakukan merger atau akuisisi terhadap perusahaan yang berasal dari industri yang sama sekali beda. Jenis perubahan ini merupakan  perubahan yang paling kompleks.

D. Menganalisis Struktur Organisasi

Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan beberapa  perubahan dalam organisasi dan juga keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu. Studi yang dilakukan Chandler terhadap beberapa perusahaan besar Amerika Serikat seperti DuPont, General Motors, Sears dan Standard Oil disimpulkan bahwa berbagai perubahan yang terjadi dalam implementasi strategi akan mengarah pada perubahan struktur organisasi. Berbagai penelitian juga menunjukkan bahwa struktur organisasi yang baik adalah struktur organisasi yang sesuai dengan strategi. Dengan kata lain struktur organisasi mengikuti strategi. Oleh karena itu, penetapan stuktur organisasi merupakan salah satu faktor penting dalam implementasi strategi agar semua aktivitas perusahaan yang diakibatkan  perubahan tersebut dapat dilaksanakan dengan baik . Struktur organisasi akan membantu mempertajam aktivitas kunci perusahaan dan memperlihatkan pola koordinasi yang diterapkan dalam menjalankan strategi. Dalam hal ini, aspek strategi, struktur dan lingkungan harus terpadu dalam satu kesatuan, atau jika tidak, maka kinerja perusahaan akan lemah.

9

Dalam suatu organisasi ada beberapa bentuk yang terdapat dalam organisasi tersebut diantaranya adalah: 1. Struktur Organisasi Sederhana Struktur organisasi sederhana ini hanya memiliki dua tingkatan, yaitu pemilik dan pekerja. Perusahaan kecil dengan satu produk atau beberapa produk lain yang saling berhubungan, biasanya menggunakan struktur organisasi ini. Perusahaan perusahaan yang menggunakan struktur organisasi sederhana ini biasanya dikelola oleh pemiliknya sendiri yang sekaligus menangani pekerjaan lain yang berhubungan dengan sebuah produk. Artinya, dalam struktur sederhana ini, pemilik perusahaan cenderung mengambil semua keputusan penting secara sendiri, dan terlibat langsung dalam setiap tahap kegiatan perusahaan. Struktur organisasi sederhana

memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan.

Adapun kelebihan struktur organisasi sederhana adalah :1[7] a.

Pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat

 b. Sistemnya (imbalan, pengawasan dll) tidak rumit c.

Tidak mahal Sedangkan kelemahan dari struktur sederhana adalah:

a.

Cenderung berfokus pada pemilik perusahaan

 b. Kesempatan untuk peningkatan karir relatif kecil c.

Dibutuhkan kemampuan yang lebih untuk pemilik perusahaan

d. Tidak sesuai untuk organisasi yang besar 2. Struktur Organisasi Fungsional Dalam struktur organisasi fungsional, setiap manajer yang mempunyai spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan si pemilik perusahaan. Transisi menuju spesialisasi ini membutuhkan sebuah perubahan substansial dalam gaya manajemen pimpinan perusahaan. Sebagai organisasi yang menumbuhkan dan mengembangkan sejumlah produk dan pasar yang berkaitan, struktur organisasi ini secara teratur berubah untuk merefleksikan spesialisasi yang lebih besar. Struktur organisasi fungsional ini mempunyai beberapa kelebihan, antara lain: a)

Efisiensi melalui spesialisasi

 b)

Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana

c)

Mempertahankan tingkat pengendalian strategi pada level manajemen puncak

10

d)

Dapat mendelegasi keputusan operasional sehari-hari

e)

Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi Sedangkan kekurangan dari struktur organisasi fungsional adalah:

a) Menyebabkan spesialisasi yang sempit  b) Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi c) Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang fungsional d) Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi e) Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan menjadi sulit f) Membatasi pengembangan keterampilan manajer yang lebih luas

3. Struktur Organisasi Divisional Ketika perusahaan berkembang, perusahaan mulai memfokuskan perhatiannya  pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri dan mendesentralisasikan wewenangnya dalam pengambilan keputusan. Ketika perusahaan mulai melakukan akuisisi dan mengembangkan berbagai produk baru dalam industri dan pasar yang  berbeda, biasanya mengubah strukturnya menjadi struktur organisasi yang terdiri dari beberapa divisi. Tiap-tiap divisi dapat beroperasi sendiri-sendiri dibawah  pengarahan seorang manajer divisi yang bertanggungjawab langsung kepada CEO. Dalam struktur organisasi divisional, manajer divisi dapat mengembangkan strategi untuk masing-masing divisinya dan mungkin saja mereka menghadapi persaingan yang berbeda dengan divisi lainnya sehingga strategi yang ditempuh mungkin juga  berbeda dengan divisi lainnya. Pada organisasi divisional, divisi-divisi tersebut dapat menjadi tempat yang baik untuk “melatih” para manajer muda. Selain itu juga merupakan tempat yang baik dalam mengembangkan “intuisi” kewiraswastaan serta meningkatkan sejumlah pusat inisiatif dalam suatu perusahaan. Sebagaimana struktur organisasi yang lain, struktur organisasi divisional ini juga mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan. Adapun kelebihan organisasi divisional antara lain: a) Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat  b) Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan c) Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan d) Kesempatan karir lebih terbuka e) Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi

11

struktur

f) Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan strategis Sedangkan kekurangan struktur organisasi divisional antara lain: a) Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi fungsional  b) Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar divisi c) Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah

4. Struktur Strategic Business Unit (SBU) Ketika struktur organisasi divisional menjadi sulit diterapkan karena CEO mempunyai terlalu banyak divisi yang harus diurus, maka salah satu solusinya adalah perusahaan mengubah struktur organisasinya dalam bentuk strategic business unit  (SBU) atau strategic groups. Struktur SBU ini mengelompokkan sejumlah divisi

 berdasarkan pada beberapa aspek seperti lini produk atau pasar. Adapun kelebihan struktur SBU antara lain: a) Tanggungjawab setiap SBU jelas  b) Memperbaiki koordinasi c) Sistem pengawasan untuk organisasi yang terdiversifikasi menjadi lebih mudah d) Masing-masing SBU lebih memahami lingkungan khususnya Sedangkan kekurangan stuktur SBU antara lain: a) Struktur lebih tinggi  b) Biaya lebih tinggi c) Berpotensi

menimbulkan

persaingan

antar

SBU

dalam

memperebutkan

sumberdaya 5. Struktur Organisasi Matriks Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan pengembangan  pelaksanaan beragam program atau proyek. Setiap departemen dikepalai olehvice  precident  yang mempunyai tanggungjawab fungsional

bagi seluruh proyek.

Sedangkan setiap manajer proyek mempunyai “project responsibility” untuk  penyelesaian dan implementasi strategi. Sebagaimana struktur-struktur organisasi lainnya, struktur organisasi matriks  juga mempunyai berbagai kelebihan dan kekurangan. Kelebihan struktur organisasi matriks antara lain adalah: a) Sesuai untuk beban kerja yang fluktuatif  b) Tujuan proyek menjadi lebih jelas

12

c) Memungkinkan untuk merespon pada beberapa sektor lingkungan secara serentak d) Banyak jalur untuk melakukan komunikasi e) Pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas Adapun kelemahan struktur organisasi matriks antara lain: a) Strukturnya sangat rumit  b) Biaya relatif tinggi c) Memungkinkan timbulnya dualisme kepemimpinan d) Relatif sulit karena terdapat kepentingan ganda sehingga memerlukan koordinasi kuat

E. Menganalisis Budaya Perusahaan

Organisasi perusahaan yang dirancang untuk mengimplementasikan suatu strategi sesungguhnya jauh lebih kompleks dibandingkan dengan format struktur organisasi

yang digambarkan

dalam sebuah bagan. Diluar bagan tersebut,

sesungguhnya ada hal lain yang sangat perlu mendapat perhatian manajemen dalam  proses implementasi, yaitu budaya perusahaan. Budaya perusahaan mirip dengan kepribadian seseorang. Budaya perusahaan merupakan norma atau nilai yang dianut  bersama (shared value) yang menjadi dasar bertindak seorang indvidu dalam organisasi. Budaya perusahaan inilah yang dapat menyebabkan mengapa suatu strategi

dapat

diimplementasikan pada

suatu perusahaan,

sedangkan

pada

 perusahaan yang lain strategi tersebut gagal diimplementasikan kendati kedua  perusahaan tersebut menghadapi kondisi yang relatif sama. Makin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti yang dianut perusahaan dan merasa sangat terikat kepadanya, maka akan semakin kuat budaya tersebut. Karena budaya perusahaan mempunyai pengaruh kuat terhadap perilaku seluruh pegawai, maka budaya perusahaan juga berpengaruh besar dalam mempengaruhi

kemampuan

perusahaan

dalam

mengubah

arah

strateginya.

Perubahan dalam misi, sasaran, strategi atau kebijakan suatu perusahaan, kemungkinan akan gagal jika dalam perusahaan tersebut ada pihak yang melakukan oposisi secara kuat terhadap budaya yang dianut. Oleh karena itu dapat dikatakan  bahwa jika implementasi suatu strategi akan mengakibatkan suatu perubahan, dan langkah-langkah untuk melakukan perubahan tersebut dalam praktiknya tidak sesuai dengan budaya perusahaan tersebut, maka ada kemungkinan akan timbul penolakan atau hambatan-hambatan. Sedangkan jika langkah-langkah yang diambil sesuai

13

dengan budaya perusahaan tersebut, maka proses implementasi strategi akan lebih mudah dilakukan. Menilai Strategis Kesesuaian Strategi-Budaya

Mengingat

budaya

perusahaan

mempunyai

pengaruh

besar

terhadap

suksesnya implementasi strategi, maka pihak manajemen harus melakukan analisis untuk menilai kesesuaian antara rumusan strategi dengan budaya perusahaan. Untuk itu pihak manajemen dapat mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut. 1.  Apakah strategi yang dirumuskan sesuai dengan budaya perusahaan saat ini? Jika

jawabannya

 perubahan-perubahan

adalah

“ya”,

organisasional

mulailah dengan

dengan

segera.

budaya

Gabungkanlah

perusahaan

dengan

mengidentifikasi bagaimana strategi baru tersebut akan mencapai misi yang telah ditetapkan dengan lebih baik daripada strategi yang sebelumnya dijalankan. 2.  Jika strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saat ini, dapatkah budaya

tersebut dimodifikasi dengan mudah sehingga lebih cocok dengan strategi

 yang baru? Jika jawabannya adalah “ya”, jalankan strategi baru tersebut dengan hati-hati

dengan memperkenalkan serangkaian kegiatan perubahan budaya, misalnya modifikasi kecil terhadap struktur, kegiatan pelatihan dan pengembangan SDM, mempekerjakan manajer-manajer baru yang lebih cocok dengan strategi baru. 3.  Jika

budaya

menyesuaikan

perusahaan

tidak

dapat

berubah

dengan

dengan strategi baru, apakah pihak perusahaan

mudah

dalam

bersedia dan

mampu membuat perubahan organisasional yang besar dan menerima kemungkinan  penundaan dalam mengimplementasi strategi baru dan menerima kemungkinan meningkatnya biaya? Jika jawabannya adalah “ya”, pihak manajemen harus mampu mengubah budaya

saat ini dengan menetapkan sebuah unit struktural baru untuk mengimplementasikan strategi baru. 4.  Jika pihak perusahaan tidak bersedia membuat perubahan organisasional yang besar yang menuntut dilakukannya perubahan dalam mengelola budaya perusahaan, apakah seluruh SDM dalam perusahaan tersebut masih mempunyai komitmen untuk mengimplementasikan strategi tersebut? Jika jawabannya adalah “ya”, carilah partner kerja dalam usaha patungan atau

mengkontrakkan strategi tersebut untuk mengimplementasikannya. Jika jawabannya adalah “tidak”, rumuskanlah strategi lainnya.

14

BAB III PENUTUP A. Kesimpulan

Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi  biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategi. Tahap implementasi dan evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam implementasi strategi. Dalam tahap ini manajemen sudah harus mempunyai gagasan yang jelas mengenai tingkat perubahan yang diinginkan, baik menyangkut struktur organisasi, budaya perusahaan maupun gaya kepemimpinan. B. SARAN

Berdasarkan pembahasan di atas maka diharapkan bagi seluruh organisasi dalam rangka mewujudkan kemajuan organisasinya haruslah melakukan berbagai hal, salah satunya adalah membuat formulasi strategi yang sebaik-baiknya dengan mengikutsertakan anggota organisasi. Kemudian setelah melakukan perumusan formulasi strategi tugas selanjutnya adalah mengimplementasikan formulasi strategi tersebut dengan totalitas dan sebaik-baiknya agar tujuan perusahaan dapat tercapai dan kemajuan yang diharapkan dapat terwujud.

15

EXERCISE 10A List of the top managers of the Accenture Plc.

1. Pierre Nanterme (Chairman & CEO) 2. David P. Rowland ( Chief Financial Officer ) 3. Jo Deblaere ( Chief Operating Officer) 4. Omar Abbosh (Chief Strategy Officer) 5. Gianfranco Casati (Group Chief Executive  – Growth Markets) 6. Paul Daugherty (Chief Technology & Innovation Officer) 7. Amy Fuller (Chief marketing & communications officer) 8. Bhaskar Ghosh (Group Chief Executive  – Accenture Technology Services) 9. Chad T. Jerdee (General Counsel & Chief Compliance Officer) 10. Mark A. Knickrehm (Group Chief Executive  – Health & Public Service) 11. Dan T. London (Group Chief Executive  – Accenture Strategy) 12. Richard Lumb (Group Chief Executive  – Financial Services) 13. Laurence Morvan (Chief of Staff, Office of the Chairman & CEO) 14. Sander van 't Noordende (Group Chief Executive  – Products) 15. Jean-Marc Ollagnier (Group Chief Executive  – Resources) 16. Debra A. Polishook (Group Chief Executive  – Accenture Operations) 17. Robert E. Sell (Group Chief Executive  – Communications, Media & Technology) 18. Ellyn J. Shook (Chief Leadership & Human Resources Officer) 19. Michael R. Sutcliff (Group Chief Executive  – Accenture Digital) 20. Julie Sweet (Chief Executive Officer  – North America) 21. Roxanne Taylor (Chief Marketing & Communications Officer)

16

Organizational Chart based on the titles of top executives

Group Chief Executive  –

Chairman & CEO

Financial Services

Chief of Staff, Office of the

Chief Financial Officer

Chairman & CEO

Group Chief Executive  –

Chief Operating Officer

Products

Group Chief Executive –  Resources

Chief Strategy Officer

Group Chief Executive –  Accenture Operations

Group Chief Executive – Growth Markets

Chief Technology & Innovation Officer

Group Chief Executive  – Communications, Media & Technology

Chief marketing & communications officer  Chief Leadership & Human Resources Officer

Group Chief Executive  – Accenture Technology Services

Group Chief Executive  –

General Counsel & Chief

Accenture Digital

Com liance Officer

Group Chief Executive  – Health

Chief Executive Officer  – North

& Public Service

America

Group Chief Executive –  Accenture Strategy

Chief Marketing & Communications Officer

The Organizational Chart of Accenture Plc. is matching with the guidliness presented in Chapter 3

17

EXERCISE 10C

Management

 Nestlé has a Board of Directors, led by our Chairman Paul Bulcke, who was the former Nestlé CEO. Full details of each member and the committees that they operate within can be found in our Board of Directors section. The day-to-day management of the Nestlé business is taken care of by our Executive Board. The designated Board Members manage diverse parts of the global  business. A full curriculum vitae of each member can be found in the Executive Board section. The Nestlé Group is managed by geographies - Zones EMENA (Europe, Middle East and North Africa), Americas and Asia/Oceania/sub-Saharan Africa - for most of the food and beverage business, with the exceptions of our globally managed businesses, which include Nestlé Waters, Nestlé Nutrition, Nespresso, Nestlé Health Science and  Nestlé Skin Health. We also have joint ventures such as Cereal Partners Worldwide and Froneri

18

19

INTRODUCTION

 Nestle is a Swiss multinational nutritional and health-related consumer goods company headquartered in Vevey, Switzerland. It is the largest food company in the world. Nestle's products include baby food, coffee, confectionery, bottled water,  breakfast cereals, dairy products, ice cream, pet foods and snacks. 29 of Nestle's  brands have annual sales of over 1 billion CHF (about US$ 1.1 billion), including,  Nescafe, Kit Kat, Nespresso, Smarties, Nesquik, Stouffer's, Vittel, and Maggi. Nestle has around 450 factories in 86 countries, and employs around 328,000 people all around the world. It is one of the main stockholders of L'Oreal, the world's largest cosmetics company. Nestle was formed in 1905 by the merger of the Anglo Swiss Milk Company, established in 1866 by brothers George Page and Charles Page. The company grew significantly during the First World War and again following the Second World War, increasing its offerings beyond its early condensed milk and infant formula products. The company has made a number of corporate acquisitions, including Crosse & Blackwell in 1950, Findus in 1963, Libby's in 1971, Rowntree Mackintosh in 1988 and Gerber in 2007. In 2011, Nestle was listed Number one in the Fortune Global 500 as the world's most profitable corporation. With a market capitalization of $ 200 billion, Nestle ranked Number 13 in the FT Global 2011. (Nestle2011) Henry Nestle (1814-1890) Nestle System and Organization Structure

A company's organizational chart typically demonstrates relations between people within an organization. Such relations might include managers to sub-workers, directors to managing directors, chief executive officer to various departments, and so forth. When an organization chart grows too large it can be split into smaller charts for separate departments within the organization. The different types of organization charts include: Hierarchical Matrix

20

Flat (also known as Horizontal)  Nestle Company is a decentralized organization that is organized according to the matrix structure. Nestle as a decentralized organization permits to subordinate  branches to enjoy a proportionately high-level of independence. Although it still makes major strategy decisions at the headquarter level, daily operations are left up to subordinate branches to derive and perform. The responsibility for operating decisions is push down to local units (Broeckx & Hooijberg 2008). In organization structure, Complex system is a system that is comprises a large number of entities that display a high level of nonlinear interactivity. There are number of basic observations that have been made through the examination of complex systems, mainly using computer simulation and the mathematic of nonlinearity. (Unden 2001) Complex systems are usually open systems. Nestle, over its long historical development from a small village operation to the world's leading food Company, has illustrate an excellent capability to adjust to an ever-changing external environment, without losing its basic beliefs and core values, so important for longterm success. Over the years to come, this capability will continue to be challenge even more as Nestle is growing in size and complexity up to a dimension, which demands a continuous development of its organisation and of the way in which it run (Christopher & Yannicrumar 2008). (D.Rigby 2009) Nestle Organization Chart

In Organization chart, we can see that the management of Nestle is also divided into 3 types' top-level management, middle level of management and low-level management. Top Level of Management: It contains of board of directors, chief executive or managing director. The top management is the final source of authority and it manages aims and policies for an initiative. It dedicates more time on planning and coordinating functions.

21

The role of the top management can be summarized as follows: Top management broad policies of the enterprise and lays down the objectives. It issues necessary instructions for preparation of subdivision procedures, schedules,  budgets, etc. It prepares strategic policies & plans for the initiative. It appoints the executive for middle level for instance departmental managers. It coordinates & controls the activities of all the departments. It is also responsible for maintaining a contact with the outside world. It provides direction and guidance. The top management is also responsible towards the stockholders for the  performance of the initiative. Middle Level of Management The branch managers and departmental managers constitute middle level. They are responsible to the top management for the operative of their department. They devote more time to directional and organizational functions. Their role can be highlighted as: They execute the plans of the organization in accordance with the policies and directives of the top management. They make plans for the sub-units of the organization. They participate in training & employment of lower level management. They understand and explain policies from top-level management to lower level. They are also responsible for inspiring lower level managers towards better  performance. Lower Level of Management

22

Lower level is also known as operative/supervisory level of management. It contains of supervisors, superintendent section, officers etc.. Their activities include Assigning of jobs and tasks to various workers. They instruct and guide workers for day-to-day activities. They are responsible for the quality as well as quantity of production. They are also entrusted with the responsibility of maintaining good relation in the organization. They communicate workers problems, suggestions, and recommendatory appeals etc to the higher level and higher-level goals and objectives to the workers. They help to solve the complaints of the workers. (Nestle 2012) Nestle System Methodology and Objectives

 Nestle objectives are to be known as a world leader in Nutrition, Wellness, Health, trusted by all its stakeholders and to be referenced for financial performance in its industry. The company believes that it is not just about size, it is also about behavior; and they recognized that trust is earned only over a long period of time by systemically delivering on their promises. These objective and behaviors are summarizing in the simple phrase: "Good food, Good life", a phrase that sums up the company business aspiration. The Nestle road map is intended the create alignment for workers behind the unified set of strategic priorities that will hasten the achievement of company objectives. These objective demands from workers a mixture of long-term motivation needed to  build for the future and short-term business actions, delivering the necessary level of  performance. The Nestle model is securing the progress today and ensuring success in future: Achieving simplicity; Investment of growth;

23

Scale benefits; Driving performance The Nestle road map includes three main parts: Competitive advantages Growth drivers Operational pillars (Hemingway 2002) All these may define with one clear and simple chart: http://www.nestle.lk/asset-library/PublishingImages/About%20us/roadmap_large.jpg (Nestle 2012)  Nestle has its own company in many countries. The head office in Switzerland works very closely with them, and sets the overall strategy the overall strategy, which is managed through the strategic business units and management. Geographically,  Nestle three zones (Europe; the Americas; Asia; Oceania; Africa and the Middle East) work closely with the local markets. Their primary role is that enablers, acting as the voice of the headquarters. All units and zones share Nestle vision so that everyone around the world understands the direction to take and how to get there with common tools, common values and strategic. This ensure that people in a the world know how to act, and that there is a very strong frameworks of clear references and value for fast and efficient decisionmaking. PROBLEMS AND CHALLENGES IDENTIFICATION

 Nestle produces hundreds of products, has a global network of suppliers, and multiple selling channel and distribution. Therefore, to respond and predict in this rapidly changing in market demand condition is very difficult. When predicting a market demand, Nestle will need information to discover shifts in demand early so they could adjust for trends and send the right messages to the suppliers, shippers, 24

and distribution centers before they are deluge with unwanted or defective goods or shortages. (Manhattan Associates. 2010) However, every company has its weakest links, so is Nestle. The weakest links are matters they are unable to control (Labs. 2010). Firstly, the most usual problem is the sources of supply of raw materials. This is due to an unexpected and sudden increase in demand, which will cause extreme supply shortages for merchandises that will result in major price increases. For example, bad natural disaster and bad weather have always been an issue affecting incoming raw materials. Secondly, the mistakenness of orders received in record. No company can ever achieve the requirement of zero imperfections especially in foods and beverages industry. For example, when the purchasing department of Nestle ordered 15,000 of mixed yoghurt from its dealer, but what the retailer received was only 12,000 of them, or on another case they might receive lacking records. Another example is, when Nestle tells its dealer that they needed extra orders of a particular product to be shipped right away because of unpredicted increase in demand, but in fact, the supplier may already has orders from other customers. This usually happen during special occasion. (Mashabale2012) Hence, in order to solve these problems, it is critical for Nestle to engage with multiple dealers or suppliers in that specific region, so they could purchase inventories from multiple dealers, which will definitely reduction the risk of shortage due to incontrollable situation. Besides, Nestle should also base on their purchase and demand planning on last couple of years of sales to estimate current year of supply and demand. Other than that, mutual trust and strong relationship with all the dealers are needed in order to raise the flexibility of material supply management, as well as to improve the bargaining power of Nestle. However, if there is a extra,  Nestle may need to plan a promotion to clear their inventories, otherwise Nestle will meeting a great loss such as waste of warehouse's space, paying high material handling cost, or inventories that are not sold became defective and may need to be disposed which no profit will earn. Therefore, when there is a big event organized such as big Carnival. Nestle will set up a booth at the carnival to sell its products, which are close to the expiry date at lower price such as Maggi products, Nescafe, yoghurt drinks, Milo, Nestle ice creams and so on. People often buy the products in  big quantity because of the lesser price than the market price. As a result, Nestle

25

could clear their inventories rather fast and save some space in the warehouses which is a win-win situation. Thirdly, although Nestle has a logistics department but it does not deal with transportation logistics. Nestle subcontracted its supply chain transport to the third party logistics as Nestle tries to cut their supply chain costs and to concentrate more on their in-plant operations. Although Nestle does not have, a transportation logistics department but they do have a delivery team to cooperate with the third-party logistics in routing protocol. Nestle is using a Dynamic Source Routing (DSR), which is a simple and efficient routing protocol designed specifically for use in multi-hop wireless ad hoc networks of mobile nodes. The protocol is composed of the two main mechanisms of "Route Discovery" and "Route Maintenance", which work together to allow nodes to discover and maintain routes on-demand to arbitrary destinations in the ad hoc network. (Maltz. 2003). Therefore, the delivery team is there to help Nestle and the third party Logistic that DSR is working as per company direction as well as DSR performance. Then, it is the poor partnership relationship between consumer and dealership. Dealers need these capabilities because they in close partnership with manufacturers – Nestle, are a connecting hub of services for the consumers, and other

stakeholders. However, Nestle solved this problem by using the Dealer Management Systems (DMS) as well as their dealers. DMS is a software solution that provides tools for managing service, sales, parts and inventory management, integration,  business management, and core architecture. DMS help manufacturers and dealers create integrated marketing movements to offer inventory to goal markets. This will integrate innovations into traditional in-store sales and service processes and offer technologies for non-traditional merchandising, service and sales strategies through alternative channels for consumer engagement in-vehicle, via Web, or by phone. (Microsoft Corporation. 2008) RECOMANDATIONS FOR PLOBLEMS

Afterward the reviews stated above, those were not the only solutions that are available. Nestle could acquire the inventories from the other outlets from the other region Instead of just finding or having multiple suppliers. Because some regions have different demographics, for example, race. If there is a surplus, and unable to

26

clear the inventories at a short time, Nestle could consider donation for short-run  purpose, this could help to clear the old stocks, as well as to help  Nestle could use both manual and automation system in managing service, sales, and others. This is because one cannot trust wholly to a machine, as it may not be documenting the steps in its own processor. Because some steps cannot be automated and may require operator intervention to stop the escapement processing steps, even though adapting advanced technologies could help saving cost as labor cost is decrease, but if there are still problems occur, it will affect the business such as loss of customers because of the mistake. Consequently, Nestle must update the system software regularly and full utilization of available technology as well as the manual operators, which will effectively increase the efficiency and dependability of the supply chain systems. (Tallin2011)

27