Trabajo_Final1ESAN

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS

IV PEE - PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN PARA EJECUTIVOS CURSO: ADMINISTRACIÓN LOGISTICA Y CONTROL DE INVENTARIOS PROFESOR: ARMANDO VALDÉS PALACIO TEMA:

Caso Final: Backus y Johnston

Lima, Octubre de 2010

INDICE

Introducción…………………………………………………………………………… 3 Situación actual………………………………………………………………………. 4 Logística……………………………………………………………………………….. 5 Procesos…………………………………………………………………….. ……….. 8 Planificación………………………………………………………………………….. 8 Compras………………………………………………………………………………. 9 Almacén de Materiales……………………………………………………………….12 Producción…………………………………………………………………………… 17 Almacenamiento y Distribución…………………………………………………… 18 Políticas……………………………………………………………………………… 23 Conclusiones………………………………………………………………………… 27 Recomendaciones……………………………………………………………………29

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INTRODUCCIÓN

Backus fue constituida en 1955, la empresa se mantuvo creciendo año a año llegando a ser la principal cervecera del país, en el año 1994 adquiere la mayor parte de las acciones de su principal competidor, la Compañía Nacional de Cerveza y en el 2000 adquieren Cervesur, consolidándose como el más grande Grupo Cervecero del Perú. En el 2002 el Grupo Bavaria adquiere la mayoría del accionariado de Backus para luego formar parte de del Grupo SABMiller el segundo grupo cervecero en el mundo. Para cumplir con el proceso productivo Backus cuenta con 5 plantas cerveceras (Ate, Motupe,

Arequipa, Cusco y San Juan), 3 plantas gaseoseras (Ate, Huarochirí y

Motupe) y 2 malterías (Maltería Lima, Maltería Chile), entre las plantas cerveceras y gaseoseras se fabrican 81 sku’s, teniendo como productos principales Cerveza Cristal 650 ml., Cerveza Plisen 650 ml., Cerveza Cusqueña 620 ml., Guaraná Backus y Agua San Mateo. A su vez para poder llegar a todos los clientes a nivel nacional cuenta con 48 centros de distribución, divididas en regiones (Lima, Centro, Sur, Norte y Oriente).

La

distribución primaria y secundaria de los productos está a cargo de Transportes 77 y Naviera del Oriente, mientras que la comercialización está a cargo de de San Ignacio y Dicoposac. La Industria Cervecera en el Perú durante los últimos años ha sufrido varios cambios, entre ellos el crecimiento del consumo per cápita ya que en el 2007 se tuvo 36,7 litros, en el 2008 41,6, en el 2009 alrededor de 45 litros y se espera llegar a 49.4 litros para este 2010. Dentro de este mercado creciente compiten la Cervecería Backus con casi el 87% del mercado, Ambev con alrededor del 5% al igual que Ajeper, mientras el resto

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del mercado lo tienen marcas regionales y la cerveza del grupo Anypsa, la novel Ampay.

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BACKUS Y SU ENTORNO

Informacion

MateriasPrimas

Servicios

BACKUS Y JOHNSTON Fabricacion de Cervezas y Gaseosas

Informacion Cervezasy Gaseosas

Capital

SITUACIÓN ACTUAL Backus tiene una cadena de suministros que engloba los procesos logísticos desde los pronósticos de ventas hasta la distribución al cliente final.

Dentro de este modelo de cadena las operaciones se dividen en tres vicepresidencias: •

Vicepresidencia de Supply Chain: Planificación y Compras

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•

Vicepresidencia de Manufactura: Producción y Almacén de Materiales.

•

Vicepresidencia

de

Distribución: Almacén

de

Productos

Terminados

y

Distribución Física. Por lo que el flujo de la cadena de abastecimiento es como sigue:

Planificación de Envases

Pronósticos a Corto y Largo Plazo

Planificación de Materiales de Demanda Dependiente

Planificación de la Producción

Fabricación

Almacenamiento y Distribución

Cliente Final

Planificación de Inventarios

LOGÍSTICA Los objetivos del área de Logística están dirigidos a planificar las operaciones del Grupo Backus y a optimizar el abastecimiento de materias primas e insumos, así como los inventarios de producto terminado. Todo ello se realiza a través de la revisión constante de los pronósticos de ventas, con el fin de reducir el capital de trabajo y satisfacer, oportunamente, la demanda del mercado, además de desarrollar nuevos proyectos que permitieran mantener los altos estándares logísticos de SABMiller. El área contribuye brindando el soporte logístico a la Cervecería San Juan S.A. y coordina el óptimo abastecimiento de Industrias del Envase S.A., empresa local, y de Agro Inversiones S.A., domiciliada en Chile. Estas sociedades -pertenecientes al Grupo

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Backus se encuentran dedicadas a la fabricación de artículos de plástico e impresión de cartón y papel, la primera, y la elaboración de cebada malteada, la segunda. Otras actividades también reciben la atención del área de Logística, con resultados importantes: •

Desarrollo de acciones para contar con clientes internos y consumidores satisfechos, con un adecuado alineamiento de la demanda y del suministro.

•

Puesta en marcha de un plan de capacitación y difusión de las funciones de cadena y procura para todas las áreas involucradas -manufactura, ventas y distribución- y la implementación de un sitio web publicado en nuestra Intranet.

•

Coordinación general del proyecto de reducción de los stock outs de producto terminado en el punto de venta.

•

Refuerzo al seguimiento de los indicadores y metas, así como ejecución de un análisis del valor del depósito de garantía y de los aspectos requeridos para la implementación de un entorno de identificación de frecuencia de radio (RFID por sus siglas en inglés), a fin de optimizar la administración de containers retornables.

•

Mejoramiento del Sistema de Planificación y Compras, que permite obtener reportes e indicadores estratégicos y registrar electrónicamente las facturas de importaciones. Además, se consolido el comercio electrónico para las transacciones comerciales (B2B, por sus siglas en inglés).

•

Garantía del abastecimiento de materias primas e insumos, al menor costo total (TCO, por sus siglas en inglés) mediante el procurement way como estrategia de SABMiller para la gestión de materiales, de proveedores, de demanda, así como para la organización y procesos, medición interna del desempeño, gestión del conocimiento y difusión de los principios de abastecimiento responsable.

•

Abastecimiento de materias primas locales, principalmente las siguientes:

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• Maíz amarillo duro: Se logró el abastecimiento de más de 9,000 TM,

además de implementarse mejoras en la cadena productiva con los agricultores del valle de Jequetepeque. Asimismo, se definieron las estrategias de precios y se continúa evaluando nuevas cadenas de abastecimiento. Este proyecto obtuvo el VI Premio Perú 2021 a la Responsabilidad

Social

y

Desarrollo

Sostenible,

en

la

categoría

“Proveedores”. • Cebada: Para este insumo, se hizo un seguimiento al cultivo de

propagación de semillas, a través de la Universidad Agraria La Molina y se inició una evaluación sobre la vialidad técnica económica del proyecto. •

Optimización del capital de trabajo, mediante las siguientes acciones: • Niveles de inventarios: se definieron nuevos lineamientos de reposición

y niveles de inventarios y se controlaron los estándares de consumo. De igual forma, se definieron lotes económicos de compra; se logró una mejor exactitud del registro de inventarios (ERI); y se implementaron indicadores estratégicos de gestión. • Control mensual de variaciones de precios: se alinearon los reportes

de control de variaciones, presupuesto, consumos y compras con la sede central de SAB Miller en Latinoamérica (HUB Latam), lográndose importantes reducciones en los costos. • Plazos de pagos: se establecieron objetivos respecto a los plazos de

pago, en función al costo del dinero y al precio final, en coordinación con las áreas de finanzas y gestión de servicios. •

Coordinación para la implementación de la nueva metodología integral de

risk management. Asimismo, se actualizaron las matrices de riesgos estratégicos y operativos.

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•

Desarrollo de otros proyectos que consolidaron los objetivos del área,

tales como, el análisis de la capacidad de almacenamiento de materias primas e insumos; la optimización de la gestión de almacenes de materiales a nivel nacional; la medición de la exactitud en el registro de inventario; el apoyo al lanzamiento de nuevos productos y promociones, entre otros.

PROCESOS: 1. Planificación: El proceso de planificación se inicia con los pronósticos de ventas, este sirve de input para la planificación de la producción, con el plan de producción el cual ha sido conciliado con las plantas, se elaboran los planes de compras, planes de inventarios de producto terminado y los planes de envases para el producto terminado. Todo el proceso de planificación se realiza en plataformas fuera del sistema operativo que es el SAP, lo que genera interfaces con el SAP. a) Planificación de la Demanda: Con este proceso de inicia la cadena de

suministros, es el área encargada de determinar los pronósticos a corto, mediano y largo plazo. Sus resultados son materia prima para planificación del suministro, planificación de la producción y planificación de envases. b) Planificación del Suministro: Es el área encargada de determinar el nivel de inventarios para las plantas y los centros de distribución. Su proceso de planificación tiene impacto en las acciones diarias como en las mensuales.

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c) Planificación de la Producción: En esta parte del proceso se determina la

cantidad, el momento y el lugar en que se debe producir lo solicitado por Planificación del Suministro.

d) Planificación de Envases: Es la encargada de determinar la cantidad de envases requeridos para satisfacer la demanda de producto terminado. Este proceso se encarga de planificar también la producción de cajas plásticas.

2. Compras: Es el área encargada de adquirir los materiales para el funcionamiento de la empresa, el proceso de compras tiene la gestión de los siguientes tipos de materiales:

De estos materiales podemos indicar que los ROH, VERP y ZMIP son los considerados de demanda dependiente, y los restantes de demanda independiente.

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a) Demanda Dependiente:

Para el caso de estos materiales los niveles de stocks que se manejan dependen de 2 criterios, si es que son principales o misceláneos y su procedencia.

Los materiales que sirven para productos principales tienen un stock de seguridad de 1 mes debido a su rotación y los misceláneos 2 meses. Se manejan estos inventarios para materiales nacionales, de darse el caso de ser importados los materiales tienen un stock de seguridad de 3 meses. Principales 1. Cervezas:

Misceláneos 1. Cervezas:

a. Cristal 650.

a. Exportaciones.

b. Pilsen Callao 650

b. Cristal 330.

c. Cusqueña 620

c. Cristal Aluminio.

d. Pilsen Trujillo 620

d. Cristal 1100.

e. Cusqueña 330

e. Pilsen 330.

f. Cusqueña Malta 620

f. Pilsen 1100. g. Pilsen Aluminio. h. Pilsen Polar 650. i. Cusqueña Aluminio.

2. Gaseosas:

j. Cusqueña Malta 330. a. Gaseosas:

a. Guarana 500.

a. Viva Backus 500.

b. Guarana 3000.

b. Viva Backus 2000.

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c. Guarana 2000.

c. Viva Backus 3000. d. Maltin Power 330. e. Maltin Power 1500. f. Guarana Light 500. g. Guarana Light 2000.

b) Demanda independiente: Los repuestos y suministros diversos son los que se encuentran dentro de esta clasificación, los repuestos pueden tener 2 tipos de reposición bajo el método de máximos y mínimos o por pedidos de usuarios. Para el caso de los suministros diversos estos pueden tener 3 métodos de reposición, máximos y mínimos, pedidos de usuario y periódica. Actualmente las plantas manejan alrededor de S/. 9 millones de repuestos inmovilizados por mas de 1 año, de los cuales el 20% son obsoletos, en la actualidad las Vicepresidencias de Supply y Manufactura se encuentran en una campaña de Ferias de Inactivos para evidenciar estos materiales y sean provisionados para su baja. Las compras de materiales en Cervecerías Backus se en el sistema operativo de la compañía el SAP, el cual mediante una interfase con los proveedores el cual permite emitir los pedidos directamente a los proveedores, determinar pedidos de oferta y generar contratos marco. Este proceso incluye la planificación de los materiales de demanda dependiente e independiente. El proceso se inicia con una solicitud de pedido por parte de planificación o del usuario, luego de esto el comprador solicita una cotización a los proveedores y finalmente el que presente mejor fecha, calidad y precio será el cual reciba el pedido de compras. Es parte del proceso de compras realizar el seguimiento y enviar un plan de abastecimiento al Almacén de Materiales.

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3. Almacén de Materiales: Los procesos con los que cuenta la Gerencia de Almacenes son Recepción, Almacenamiento, Inventarios y Despacho de materiales, asimismo al ser el almacén central cumple la labor de consolidación y despacho de materiales para las plantas de provincias. A continuación veremos un cuadro resumen de los procesos de almacén de materiales:

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INPUTS El Almacén de Materiales Planta Ate cuenta con las siguientes ubicaciones: Distribución de Almacenes en Planta

Pedidos de Compr 14

Areas de Almacén de Materiales

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AREA TOTAL

MATERIALES A ALMACENAR

ZONAS M2 ALMACÉN CENTRAL

3260

ALMACÉN ENV. ALUMINIO

2280 80

ALMACÉN INFLAMABLES

ALMACÉN DE PRODUCTOS QUIMICOS

192

ALMACÉN DE FRÍO

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ÁREA TOTAL UTILIZADA

5,822

ÁREA TOTAL PLANTA

296,000

REPUESTOS MAQUINA, SUMINISTROS DIVERSOS, TAPAS, ETIQUETAS CUERPOS AL. , CAJAS P/ENV.AL Y INSUMOS ENVASADO SAN MATEO PRODUCTOS INFLAMABLES PRODUCTOS QUÍMICOS INSUMOS PARA GASEOSAS

Fuente: UCP. Backus

A continuación presentamos algunas fotos de los almacenes de materiales: Almacén Central de Materiales

Fuente: UCP. Backus Almacén N° 2

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Fuente: UCP. Backus Almacén de Productos Ácidos

Fuente: UCP. Backus

Almacén de Productos Inflamables

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Fuente: UCP. Backus Adicionalmente cuenta renta almacenes terceros para el almacenamiento de azúcar y polietileno. Asimismo se encuentra en etapa de restructuración de las ubicaciones, con el fin de optimizar la capacidad de almacenamiento. Se tiene proyectos de ampliación con la construcción de un almacén de 700 m2 para el almacenamiento de insumos para la proyección de cajas plásticas, asimismo la ampliación del almacén de gases que actualmente se hace en jaulas con capacidad para 15 botellas, buscando a ampliarlo a uno 35 m2.

Equipos: El almacén de materiales cuenta con 6 montacargas, 2 a gas, 3 petroleros (uno de ellos de 4 uñas) y 1 eléctrico exclusivo para el despacho a Producción.

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Cuenta con andamios y racks, los andamios son utilizados para el almacenamiento de repuestos y suministros diversos, y los racks para los insumos que se encuentran paletizados. Racks de Almacén de Materiales

Fuente: UCP. Backus 4. Producción:

Teniendo dos procesos productivos separados y autónomos como lo son elaboración y envasado, se presentan los siguientes procesos:

a. Elaboración: Es la parte del proceso productivo que se encarga de la fabricación de la cerveza propiamente dicha, en esta parte del proceso se tienen 3 subprocesos cocimiento, maduración y fermentación y filtración, en ese sentido el proceso de cocimiento se encarga de preparación de la cerveza esta parte del proceso se realiza en las pailas de cocimiento, luego de esto la el mosto pasa al proceso de maduración y fermentación donde el líquido 19

gana el grado de alcohol requerido, finalmente ya en forma de cerveza pasa a la parte final de este primer proceso productivo que es la filtración.

b. Envasado: Una vez filtrada la cerveza esta pasa a las líneas de envasado, en ese sentido el proceso de envasado cuenta con varios subprocesos, el proceso se inicia con el lavado de botellas, luego al proceso de llenado de las mismas, paso siguiente sigue el taponado y etiquetado, para finalmente pasar al encajonado para ser finalmente entregado al APt.

Proceso Productivo de Cerveza

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Fuente: UCP. Backus

5. Almacenamiento y Distribución: a) Almacenamiento: Para el proceso de distribución cuenta 48 centros de distribución, los centros de distribución son gestionados por el socio estratégico que es San Ignacio, la distribución física de los materiales está a cargo de Transportes 77 y Naviera Oriente, estas empresas son encargadas de la distribución primaria y la secundaria.

Proceso de Distribución 21

Fuente: UCP. Backus

b) Distribución: Las actividades de distribución están centradas en lograr una estrategia de ruta al mercado, que permita brindar el mejor servicio a los clientes y consumidores, así como incrementar la eficiencia de los costos y eficacia de nuestros procesos. A partir de agosto del año pasado, se inició la implementación del proyecto Génesis en los centros de distribución. Este proyecto tiene como meta armonizar los procesos de distribución y ventas en todas las subsidiarias de SABMiller en los países de Latinoamérica, al implementar una nueva plataforma tecnológica (SAP) y dar un adecuado soporte a la estrategia de “ganar en el punto de venta”.

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Asimismo, dicha plataforma busca automatizar, monitorear y optimizar los procesos de distribución. Al cierre del año 2009, la mitad de centros de distribución ha sido implementada y durante el primer semestre del 2010, concluiremos los restantes. Del mismo modo, se ejecutó el proyecto de ruteador dinámico Roadshow en todos los centros de distribución. Este sistema busca optimizar el recorrido de nuestros camiones de reparto con el fin de mejorar el servicio que le brindamos al punto de venta, así como elevar las eficiencias de utilización de los camiones de reparto. Por otro lado, durante el 2009, se continuaron las actividades de optimización de la “ruta al mercado” aplicadas a la red de centros de distribución en el ámbito nacional, complementando la atención al mercado con el soporte de los distribuidores independientes y mayoristas. Asimismo, con la finalidad de garantizar un óptimo resultado en estas actividades se contó con la activa colaboración empresarial de San Ignacio S.A., Transportes 77 S.A. y Naviera Oriente

S.A.C,

empresas

dedicadas

a

la

distribución

y

transporte,

respectivamente. Con relación a las inversiones en la infraestructura de distribución, a continuación presentamos nuestros proyectos más destacados. •

Flota de distribución secundaria Con la finalidad de mejorar la eficiencia de la distribución secundaria y mejorar los costos de reparto, continuamos con el proceso de ampliación de la capacidad de la flota del transporte secundario. De esta manera, adquirimos 15 camiones de mayor capacidad (1,008 cajas) marca Volkswagen 17.250E y transformamos 30 camiones Volkswagen 17-210, con más de cinco años de antigüedad en nuestra flota, con el fin de incrementar su capacidad en 44% (de 700 a 1,008 cajas) al agregarles un 23

eje y ampliar la carrocería. Estas carrocerías han sido rediseñadas con el sistema de carga lateral paletizada, que reduce los tiempos de carga y descarga, así como el manipuleo de los productos. Optimización de la red de centros de distribución (CD) Diversas modificaciones en la red de distribución fueron realizadas en el 2009, con el objetivo de alcanzar una ruta al mercado óptima que permitiera mejorar el nivel de servicio en el mercado y optimizar los costos. Principales cambios realizados en los centros de distribución durante el 2009 Centro de distribución Cambio

Inversiones en almacenes y almacén de productos terminados (APT’s) En la medida que en el 2009 se produjo una crisis internacional con repercusiones

internas,

el

plan

original

de

inversiones

fue

ejecutado

conservadoramente. Sin embargo, logramos mantener las inversiones más importantes: •

Gatehouse APT Ate, obra culminada en noviembre y que permitirá tener un control minucioso sobre todas las entradas y salidas del APT, lo que

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abarca tanto transporte primario como secundario, así como otros ingresos y salidas de materiales, activos, etc. Modelo de gestión: •

Nuevo CD Trujillo: cuya construcción permitirá contar con un espacio de 36,400 m2 y asumir las operaciones del actual CD dentro de la planta Motupe. Además, será posible operar en las afueras de la ciudad en un solo CD, optimizando los tiempos de atención al mercado de Trujillo y zonas cercanas.

•

CD Rímac: construido sobre la base de la antigua planta, con capacidad para 312,000 cajas. Este centro de distribución asumirá la atención de los distritos del Rímac, San Juan de Lurigancho y San Martín de Porres, así como las operaciones del CD Comas mientras se construye el nuevo CD Cono Norte.

•

Nuevo CD Cono Norte: para el que se ha adelantado la compra del terreno en diciembre. Su construcción está planeada para el 2010 y se espera que asuma el volumen del CD Comas.

POLITICAS:

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CRECIMIENTO CON LAS MARCAS Creación de un portafolio de marcas bien comercializadas y marketeadas en todos los canales para todas las ocasiones de consumo, que permite el incremento de los volúmenes y precios, independientemente de la situación económica o de la competencia. Se busca el crecimiento del ingreso, maximizando la combinación volumen / precio que le provee un portafolio balanceado de marcas y comercialización por canal. Factores claves: • Enfoque sobre el ingreso (volumen, precio y descuentos). • Crecimiento en segmento premium. Innovación de nuestras marcas, empaques

y la forma de promoverlas. COMPETITIVIDAD Todas las funciones de la empresa están focalizadas en asegurar que son mejores que la competencia. La competencia se define como toda la categoría de bebidas y compiten principalmente por la participación de la garganta del consumidor de bebidas alcohólicas. Utilizan la innovación y flexibilidad como armas clave contra la competencia.

Factores claves:

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• Disminuir la participación de mercado de los competidores.

• Mejor ejecución posible en el punto de venta, asegurando que los mensajes del marketing de las marcas sean bien conocidos por todos; y que estén activamente presentes y adecuadamente desplegados en el mercado. • Consistencia entre el mensaje de las marcas y la ejecución en el mercado.

• Mentalidad ganadora. • Valorar la innovación como fuente de poder competitivo. • Tener expertos en todas las operaciones. CALIDAD TOTAL Calidad total del producto: Todas las marcas deben tener la mejor calidad posible a nivel consumidor. Calidad total del servicio: Debe ser ejemplar y siempre 20% mejor que la del competidor. Factores claves: • Alta calidad del producto en el punto de venta. • La calidad del servicio debe ser percibida y preferida por nuestros clientes.

Excelencia en: • El suministro de materiales. • La producción. • El almacenamiento de producto terminado. • El transporte. • El sistema de rotación. • Los sistemas de frío (coolers). 27

• Las ventas. • El marketing. • El soporte administrativo. CONTROL DE COSTOS Tomar todas las decisiones con sentidos comerciales y alineados con el Plan de Negocio. Factores claves: • Todas las personas de la organización son responsables por los costos.

• Adecuado diseño y funcionamiento organizacional. • Excelencia en el control de costos. • Reportes que faciliten el control. • Benchmarking. • Reducción de la burocracia. • Conciencia del impacto que uno tiene. DESARROLLO SOSTENIBLE Hacer lo correcto y volver a hacerlo mejor: • Dar

las

oportunidades

a

los

trabajadores

para

hacer

su

trabajo

responsablemente. • Crear una cultura para que todos los trabajadores sean el “gerente general “ de

su puesto de trabajo. • Generar una cultura de alto desempeño, con personal desarrollado y

entrenado para alcanzar niveles de excelencia de clase mundial. • Promover una conducta ética en todos los actos.

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Conclusiones:

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•

Backus administra y controla sus procesos logísticos desde la etapa de pronósticos de ventas hasta la distribución al cliente final.

•

Su logística esta dirigido a planificar sus operaciones y a optimizar el abastecimiento de materias primas e insumos, así como los inventarios de productos terminados mediante la revisión constante de los pronósticos de ventas, con el fin de reducir el capital de trabajo y satisfacer, oportunamente, la demanda del mercado

•

A nivel de un sistema de almacenaje, consideramos que existe exactitud y seguridad de sus inventarios.

•

En base a los niveles de inventarios se definieron lineamientos de reposición y niveles de inventarios como los lotes económicos de compra y se implementaron indicadores estratégicos de gestión.

•

Existe una buena actuación del personal operativo y de la gerencia en temas de productividad.

•

Eficiente utilización de los espacios en los almacenes y centros de distribución.

•

Existe una adecuada disposición de los productos en base al tráfico.

•

Los inventarios de los productos finales e insumos se encuentran debidamente catalogados.

•

Existe una clasificación de los inventarios, permitiendo efectuar renovaciones con la mayor oportunidad posible, proporcionando una rápida respuesta a los clientes externos e internos.

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•

Buscan ser el productor con más bajo costo y tener la ruta hacia el mercado más eficiente, brindando actualmente un servicio por encima de las expectativas.

•

Controlan los procesos, eliminan el desperdicio y los costos que no agregan valor.

•

Utilizan el Benchmarking, esto permite la medición de competencias a nivel mercado.

•

Poseen compras centralizadas e identifican sus materiales bajo demanda independiente y dependiente.

•

Existe una adecuada comunicación entre las áreas de comercialización y logística, esto permite poder ubicar las necesidades del consumidor y colocar los productos en el momento oportuno.

•

El ERP utilizado por Backus es el SAP.

•

Existe un control en la planificación en sus operaciones, siendo las principales: Planificación de la Demanda, Planificación del Suministro, Planificación de la Producción, Planificación de Envases.

•

Todo el proceso de planificación se realiza en plataformas externas que hacen interfaces con el SAP.

RECOMENDACIONES: •

Realizar análisis ABC para identificar los productos y almacenarlos por valor y movimiento para realizar una distribución de almacenamiento adecuado. 31

•

Para el caso de materiales importados, la empresa debería de buscar un proveedor confiable y trabajar juntos y desarrollar los materiales que la empresa necesita, para que éste pueda proveerles, con esto se conseguirá: • Que bajen los costos de adquisición al no tener la necesidad de importar dichos materiales. • El stock de seguridad que se mantiene disminuirá considerablemente. • El ahorro de espacio que ocupaban dichos stocks de seguridad, pueden ser utilizados para brindar almacenaje a nuevos materiales. • El riesgo de obsolescencia, pérdida o robo por mantener un stock de seguridad por tanto tiempo, disminuirá. • Los costos de mantenimiento de los materiales en almacén tendrán una considerable reducción, lo cual genera un gran ahorro para la empresa.

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