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PROYECTO: Desarrollo e Implementación del Balance Scorecard de “Banco del Pueblo”

Profesor: Justo Pérez Soncco Grupo N° xx Integrantes:      

LIMA - PERÚ 2012

Gerencia de Proyectos

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1

INDICE 1

INTRODUCCION..........................................................................................4

2

STATEMENT OF WORK (SOW)..................................................................5

3

4

5

6

2.1

Antecedentes................................................................................................5

2.2

Necesidad Comercial: Avance Tecnológico...............................................6

2.3

Propósito.......................................................................................................6

2.4

Alcance..........................................................................................................7

2.5

Estimación de la duración............................................................................8

2.6

Responsables del Desarrollo.....................................................................10

2.7

Costos Estimados.......................................................................................10

2.8

Aceptación y Autorización.........................................................................10

BUSSINESS CASE....................................................................................12 3.1

Nombre del Proyecto..................................................................................12

3.2

Definición del Problema.............................................................................12

3.3

Analisis de Impacto de Cartera de Proyectos...........................................12

3.4

Análisis de Rentabilidad.............................................................................17

PROJECT CHARTER.................................................................................19 4.1

Nombre del Proyecto..................................................................................19

4.2

Objetivos del Proyecto...............................................................................20

4.3

Finalidad y Justificación del Proyecto......................................................21

4.4

Gerente del Proyecto..................................................................................21

4.5

Cronograma de Hitos..................................................................................22

4.6

Organizaciones que intervienen en el Proyecto.......................................22

4.7

Principales Amenazas y Oportunidades...................................................23

4.8

Restricciones y Supuestos........................................................................23

4.9

Límites del Proyecto...................................................................................24

REGISTRO DE INTERESADOS................................................................26 5.1

Estrategia de Gestion de Interesados.......................................................30

5.2

Clasificación de Interesados......................................................................33

5.3

Modelo de Prominencia..............................................................................36

PLAN DEL PROYECTO.............................................................................37 6.1

Enunciado del Alcance...............................................................................37

6.2

Documentación de Requerimientos..........................................................39

6.3

Plan de Gestión de Requerimientos..........................................................45 Gerencia de Proyectos

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6.4

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8

9

Matriz de Trazabilidad de Requerimientos................................................50

WBS............................................................................................................55 7.1

Diccionario de Wbs.....................................................................................56

7.2

Atributos de la Actividad............................................................................65

7.3

Lista de Hitos..............................................................................................71

7.4

Requisitos de Recursos de la Actividad...................................................72

7.5

Red del Proyecto.........................................................................................76

7.6

Cronograma del Proyecto..........................................................................78

PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS.............................................................81 8.1

Costeo del Proyecto...................................................................................85

8.2

Presupuesto del Proyecto..........................................................................89

8.3

Requisitos de Financiamiento...................................................................92

PLAN DE GESTION DE LA CALIDAD......................................................93 9.1

Métrica de Calidad......................................................................................98

9.2

Plantilla de Métrica de Calidad.................................................................100

10 PLAN DE RECURSOS HUMANOS.........................................................106 10.1

Roles y Responsabilidades......................................................................108

10.2

Descripción de los Roles..........................................................................111

10.3

Adquisición del Personal del Proyecto...................................................124

10.4

Cronograma e Histogramas de Trabajo del Personal del Proyecto......126

10.5

Criterio de Liberación de Personal..........................................................131

11 PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES........................................133 11.1

Matriz de Comunicaciones.......................................................................135

12 PLAN DE GESTION DE RIESGOS..........................................................139 12.1

Plan de Gestión del Riesgo......................................................................139

12.2

Registro de Riesgos.................................................................................142

12.3

Registro y Evaluación Cualitativa del Riesgo.........................................144

12.4

Plan de Respuesta a los Riesgos............................................................147

13 PLAN DE GESTION DE ADQUISICIONES.............................................149 13.1

Adquisiciones...........................................................................................151

13.2

Cronograma de adquisiciones.................................................................151

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1

INTRODUCCION

El rápido proceso de cambio al que se ven sometidos en la actualidad tanto las empresas privadas como las entidades y organismos de todo tipo produce cada vez con más frecuencia la necesidad de acometer proyectos de envergadura u operaciones singulares. Es normal que, en ciertas ocasiones, un proyecto pueda encontrarse con dificultades que no se habían contemplado inicialmente u obstáculos imprevisibles debido a incertidumbres e influencias externas. Los proyectos necesitan un estilo de gestión propio y adaptado a las características de los procesos con los que se esté tratando, empleando técnicas no excesivamente diferentes de las tradicionales pero si con matices o formas de aplicación diferentes. Para el Desarrollo e Implementación del Balance Scorecard de “Banco del Pueblo”, hemos aplicado los estándares del Project Managment Institute - PMI. Para alcanzar los objetivos del presente proyecto, es importante y valioso la participación y compromiso de los involucrados del proyecto, para plasmar las necesidades del proyecto y validar las mismas.

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2 2.1

STATEMENT OF WORK (SOW) Antecedentes

La aplicación del BSC empieza con la definición de la visión, misión y valores del Banco, la estrategia solo será consistente si se han conceptualizado esos elementos. A partir de la definición de estos elementos se desarrolla la estrategia que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos o conceptualizada en otro formato. Definiendo estas estrategias se buscará alcanzar la visión, y estableciendo cuáles son los factores críticos de éxito y perspectivas, permitirá preguntar qué hacer en cada una de las perspectivas: Toma de decisiones, y cuestionarse cómo medir que todo vaya en la dirección correcta. Así se comenzará a definir cómo evaluar el BSC. basado en este trabajo, se podrán definir planes de acción e informes del BSC. Planificación estratégica y BSC

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2.2

Necesidad Comercial: Avance Tecnológico

La necesidad comercial de este proyecto responde al avance tecnológico. Permitirá a los gerentes tener una imagen completa de la empresa bajo diferentes enfoques: financiero, clientes, procesos internos y capacidades humanas y tecnológicas. La necesidad del uso de esta herramienta permitirá cumplir las metas estratégicas planteadas a través de la adecuada identificación y canalización de los conocimientos que permitirán contribuir al logro de los objetivos de la empresa, todo esto a través de la implementación de indicadores estratégicos. Actualmente, el proceso para el cálculo del BSC se elabora de forma manual en archivos Excel. Esto genera retrasos en el proceso así como también lo vuelve susceptible a errores involuntarios en el mismo. El resultado de estos cálculos se ve en el mismo archivo Excel en el cual se encuentran las formulas y datos, lo que genera que la información no sea confiable debido a la vulnerabilidad del archivo a ser manipulado. Es por ello que surge la necesidad de contar con un sistema el cual genere mayor eficiencia y efectividad en el proceso de cálculo así como la confiabilidad de los usuarios en los datos generados. Todo esto se logrará automatizando el cálculo del BSC para mostrar los resultados a través de un programa especializado: Cognos IBM. 2.3

Propósito

El propósito general de la automatización del cálculo del BSC es el de pasar la generación de la información de una forma manual a una forma automatizada, accesible a usuarios autorizados mediante el aplicativo Cognos, que tiene como objetivo principal disminuir el tiempo del proceso de una manera considerable así como reducir los posibles errores en el cálculo de los resultados del mismo, así como el mantenimiento y configuración periódica. El Propósito de la Implementación del BSC automatizado se resume en los siguientes puntos:  Definir claramente la estrategia del Banco de forma adecuada, de manera que sea difundida y sea concientizada por todos los miembros de la organización.

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 Describir una estrategia de negocio en objetivos e indicadores de actuación, involucrando a todos los niveles de la organización, logrando focalizar y alinear las actividades e iniciativas de todos en el logro de la estrategia.  Medir el rendimiento, derivado de la visión y la estrategia, que refleja los aspectos más importantes del negocio.  Medir los objetivos y las áreas críticas de la estrategia.  Medir el progreso actual y suministrar la dirección futura del Banco que permitirá convertir la visión en acción.  Maximizar la rentabilidad y a la creación de valor en el tiempo.  Permitir la alineación estratégica del Banco partir de la transformación de Visión y Estrategia, en tácticas y acciones individuales.  Potenciar la integración entre los diferentes niveles de la organización.  Proporcionar a la administración un cuadro global e integrado de las operaciones del negocio en forma diaria, para su seguimiento y control.  Ayudar a reducir la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información.  Lograr la comunicación a todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. 2.4

Alcance

El alcance del proyecto estará circunscrito a diseñar e implementar una forma de realizar el cálculo del BSC de manera automatizada para poder visualizar los resultados en pantallas de Cognos. El proceso de implementación deberá soportar lo siguiente:    

Desarrollo de la Extracción y Carga de datos. Recepción y Procesamiento de datos. Desarrollo de los procesos de Cálculo del BSC Desarrollo de Pantallas, Reportes y Gráficos.

SISTEMAS se encargará en desarrollar el proceso de Extracción de datos para migrar la información de los indicadores corporativos al aplicativo COGNOS, en esta primera fase se desarrollarán 100 indicadores del tipo indicadores corporativos, este proceso de extracción de data se realizará en tres etapas:  Primera Etapa: 12 indicadores financieros a nivel de Agencia, Banco y Competidores, información que se migrará al sistema Cognos.  Segunda Etapa: 42 indicadores que actualmente se miden de una forma mixta (Información del sistema procesada por el usuario en

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formato excel) pasarán a ser automáticos para migrar la información al sistema Cognos.  Tercera Etapa: 46 indicadores manuales, elaboración de formatos para la carga de información manual por parte del usuario, esta información será migrada al sistema Cognos a través de procesos automáticos. El control del Cronograma del proyecto será por cada etapa del Plan de Gestión de Proyecto, Este proceso permitirá cumplir con los entregables mencionado en cada etapa. 2.5

Estimación de la duración

Para la primera Etapa del Proyecto se estima que se tendrá una duración de 31.63 días laborales contando desde la entrega de las especificaciones del usuario, hasta el cierre. Etapas:      

Inicio Planificación Ejecución Cierre Seguimiento y Control

Cronograma del proyecto

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2.6

Responsables del Desarrollo.

DWCONSULWARE (Proveedor del SW y partnerde IBM) será el responsable del diseño, desarrollo de interfaces, funcionalidades, cargas de datos, implementación del cálculo del BSC, documentación, pruebas y capacitación de usuarios de la solución. 2.6.1.1 Carga de data. El responsable de la carga de los datos para el cálculo de los indicadores del BSC será DWCONSULWARE. 2.6.1.2 Extracción de data. El responsable de los procesos de extracción de la data de los sistemas del banco y la generación de archivos en un repositorio o carpeta final para la carga de data que realizara el Proveedor será SISTEMAS. El responsable de la generación de la data para los indicadores manuales, aquellos cuya fuente no se pueda obtener de los sistemas del banco de forma automatizada, será el usuario responsable del indicador, quien dejara los archivos con la información requerida en un repositorio final. 2.7

Costos Estimados

Los honorarios correspondientes a los servicios profesionales de consultoría, licencias y desarrollos de la solución BSC – Cognos, ascienden a USD 90,000 (Noventa mil 00/100 dólares americanos) más el Impuesto General a las Ventas (IGV), según el alcance, condiciones y especificaciones descritas en la propuesta económica de DWConsulware. 2.8

Aceptación y Autorización

Los términos y condiciones del presente Acuerdo de Servicios Profesionales se aplican plenamente a los servicios y productos descritos en el presente Statement of Work. EN FE DE LO CUAL, las partes por intermedio de sus representantes respectivos debidamente autorizados suscriben la ejecución del presente Statement of Work.

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[Nombre del Cliente]

[Proveedor de Servicios]

Nombre Completo

Nombre Completo

Titulo

Titulo

Firma

Firma

Fecha

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3 3.1

BUSSINESS CASE Nombre del Proyecto

Desarrollo e Implementación del Balance Scorecard, en el Banco del Pueblo. 3.2

Definición del Problema

Actualmente, el proceso para el cálculo del BSC (Balanced Scorecard) se elabora de forma manual en archivos Excel. Esto genera retrasos en el proceso así como también lo vuelve susceptible a errores involuntarios en el mismo. El resultado de estos cálculos se ve en el mismo archivo Excel en el cual se encuentran las formulas y datos, lo que genera que la información no sea confiable debido a la vulnerabilidad del archivo a ser manipulado. Es por ello que surge la necesidad de contar con un sistema el cual genere mayor eficiencia y efectividad en el proceso de cálculo así como la confiabilidad de los usuarios en los datos generados. Todo esto se logrará automatizando el cálculo del BSC para mostrar los resultados a través de un programa especializado: Cognos IBM. Metas del Usuario Contar con una herramienta que permita visualizar los indicadores gerenciales del Banco, logrando realizar gestiones y seguimiento de las estrategias planificadas. Metas del Negocio Lograr automatizar la mayor parte del proceso manual que existe para obtener los indicadores del Banco del Pueblo. 3.3

Analisis de Impacto de Cartera de Proyectos

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3.3.1

Requerimientos Funcionales

El proceso actual para el cálculo del BSC se basa en recepcionar y procesar la información necesaria para luego continuar con el cálculo del tablero y por último realizar la generación de reportes. El proceso automatizado para el cálculo del BSC deberá soportar los procedimientos del cálculo manual y actual reporte, los cuales se describen a continuación:

3.3.1.1 Recepción y Procesamiento de datos Debido a que el Balance Scorecard es un tablero el cual mide información estratégica de todas las perspectivas de una empresa, este recibe el input de los datos de información necesaria de todas las áreas de la empresa. Para los indicadores manuales (indicadores que no se encuentra su resultado o data input para calcularlo dentro de un sistema o base de datos), el encargado de medición será el encargo de colocar en un formato definido los datos del indicador en un única carpeta. Para los indicadores automáticos (indicadores que salen de alguna base de datos o sistema del banco y pueden ser extraídos automáticamente (BT, MIS, etc)), el encargado de colocar los datos del indicador en un formato definido en una única Gerencia de Proyectos

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carpeta es el área de sistemas. Ellos serán los encargados de realizar el proceso de extracción de las diferentes bases de datos fuentes del banco. 3.3.1.2 Calculo de BSC El Cálculo del BSC es un proceso que consiste en calcular el valor de cada indicador definido.

Para ello se define una variable, que de acuerdo a la naturaleza del indicador constituirá su valor o será necesario aplicarle una fórmula para obtener el valor a medir del indicador, para poder medir el indicador será necesario establecer una meta por indicador, sin embargo existirán casos en los que los indicadores mostrarán un valor por si solos comparables en el tiempo sin necesidad de establecer la meta. Luego del proceso de recepción y procesamiento de la información, a través de todas las fuentes de datos se procede a realizar el cálculo del BSC. Este proceso de cálculo se basa en realizar mediciones de un grupo de indicadores del negocio para luego comparar estas mediciones con la meta de cada indicador y calificar a cada uno de estos. Como siguiente paso, se procede a calificar a cada uno de los objetivos definidos en el mapa estratégico en función al peso de cada indicador asociado al objetivo. Finalmente se procede a calificar a cada uno de los lineamientos estratégicos por perspectiva en función al peso de cada objetivo asociado al lineamiento en la perspectiva respectiva. Por ejemplo se presenta el cálculo para uno de los lineamientos en este gráfico se puede observar:   

Los indicadores por objetivos y sus pesos Los objetivos por lineamiento y sus pesos El lineamiento

El proceso descrito anteriormente, permite realizar el seguimiento de cada uno de los lineamientos definidos por el banco así como también realizar mejoras continuas de una manera más precisa focalizando esfuerzos y recursos en los indicadores que se encuentran fuera de su meta, ayudando en la gestión de los Líderes y alineando a la compañía así los mismos objetivos. Esquema de los aspectos metodológicos:

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3.3.1.3

Gener ación de pantallas

Una vez realizadas todas las evaluaciones, estas se deben mostrar en pantallas dentro del Cognos. Estas pantallas deben ser elaboradas por el proveedor DW Consulware. Las pantallas deben mostrar entre otras cosas:  Las notas de los lineamientos.  Las notas de los objetivos.  Las notas de los indicadores.  El mapa de objetivos estratégicos. 3.3.1.4 Semáforos Una vez que se tienen los resultados de los indicadores estos deben ser comparados con sus metas y tolerancias y según lo parametrizado las pantallas deben mostrar si el indicador se encuentra dentro de su meta (verde), bajo su meta pero dentro de su tolerancia (amarillo) o fuera de su tolerancia (rojo). Las metas y tolerancia de cada indicador se encuentran en el anexo 3 dentro de cada ficha de indicador. A manera de ejemplo: Ejemplo A: Objetivo estratégico: Aumentar ventas En el ejemplo citado el estado del indicador monto de ventas netas se obtiene a partir de las ventas, metas y tolerancias fijadas para cada Región. Indicador Monto netas Región 1 Región 2 Región 3

de

Ventas Nota% Nota del Meta del Estado Nota/Meta Indicador indicador 80 000 de Proyectos 80% Gerencia 100 000 120% 120 000 100 000 50% 50 000 100 000

G3 15 Aceptable

Sobresaliente Crítico

Escala de valores para la semaforización del Indicador: Monto de ventas netas Tolerancia del Indicador Situación Situación Situación Aceptable Crítica Sobresaliente Ventas Ventas < 100 Ventas >= 100 000 000 000

Ejemplo B: Objetivo estratégico: Disminuir costos En el ejemplo citado el estado del indicador monto de costo operativo se obtiene a partir de los costos, metas y tolerancias fijadas para cada Agencia. Indicador Monto operativo Agencia 1 Agencia 2 Agencia 3

Costo Nota% Nota del Meta/Nota Indicador 80 000 75% 120% 50 000 50% 120 000

Meta del Estado indicador 60 000 60 000 60 000

Aceptable Crítico Sobresaliente

Escala de valores para la semaforización del Indicador: Monto de costo operativo Tolerancia del Indicador Situación Crítica Situación Aceptable Costo >= 100 000 100 000 > Costo < 60 000

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Situación Sobresaliente Costo =0.95

CPI=Cost Performance index acumulado

SPI>=0.95

SPI=Schedule Performance index acumulado

Cero errores

Reportes de helpdesk

Reportes y gráficos que Reportes de superen los 5 Helpdesk segundos Nivel de Satisfacción Capacitaciones de los realizadas a los usuarios usuarios superior al 90%

MOMENTO DE MEDICIÓN

FRECUENCIA Y MOMENTO DE REPORTE

Frecuencia Semanal Medición Lunes por la mañana Frecuencia Semanal Medición Lunes por la mañana

Frecuencia Semanal, Reporte lunes por la mañana

Frecuencia Mensual

Reporte emitido 10 días cerrado el mes.

Frecuencia Mensual

Reporte emitido 2 días de cerrado el mes. Reporte de Actas de capacitación firmadas por los participantes

Mensual

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Frecuencia Semanal, Reporte lunes por la mañana

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PLAN DE MEJORA DE PROCESOS: 1. Informar a los responsables de los hallazgos 2. Determinar la oportunidad de mejora 3. Tomar información del proceso 4. Analizar las información levantada 5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso 6. Aplicar las acciones correctivas 7. Verificar la aplicación de las acciones correctivas 8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD:

PAQUETE DE TRABAJO

ESTÁNDAR O NORMA DE CALIDAD APLICABLE

ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN

ACTIVIDADES DE CONTROL

Método de GP de Banco del Pueblo Método de GP de 1.1.2 Listado de Stakeholders Banco del Pueblo 1.2.1.Enunciado del alcance Método de GP de Banco del Pueblo 1.2.2. Plan del proyecto Método de GP de Banco del Pueblo 1.3 Informe del Estado del Método de GP de Proyecto Banco del Pueblo 1.4 Informe de Reunión semanal Método de GP de Banco del Pueblo

Aprobación por Sponsor Aprobación por Sponsor Aprobación por Sponsor Aprobación por Sponsor Aprobación por Sponsor Aprobación por Sponsor

Método de GP de Banco del Pueblo

Aprobación por Sponsor

1.1.1 Project Charter

1.5 Cierre del Proyecto

Revisión del diseño Revisión del modelo de datos Revisión de la interfaz

2.1. Diseño de la Solución 2.2. Modelamiento de Datos – Datamart en el DW 2.3. Diseño Interfaz Cognos 2.4. Análisis y Diseño de Reportes en Cognos

Diseño de Prototipos

Revisión del prototipo

3.1. Generación de Procesos de Extracción de Datos - DTS 3.2. Generación de procesos para indicadores automáticos 3.3. Procesos de Carga indicadores manuales

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Aprobación por el Project Manager Aprobación por el Project Manager Aprobación por el Project Manager Aprobación de Prototipos por el Jefe de Proyecto Aprobación del Jefe de Proyecto Aprobación de Prototipos por el Jefe de Proyecto Aprobación de Prototipos por el Jefe de Proyecto

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3.4. Desarrollo Interfaz Cognos 3.5. Desarrollo de Reportes Cognos 4.1. Elaborar Solicitud pase a Testing 4.2. Ejecutar despliegue de Testing 4.3. Elaboración de informes de prueba 4.4. Realización de Aseguramiento de la calidad

Diseño de Reportes

Método de GP de Banco del Pueblo Método de GP de Banco del Pueblo Estándar del Banco del Pueblo Métricas de calidad establecidas Método de GP de 5.1. Elaborar plan de despliegue Banco del Pueblo Método de GP de 5.2. Elaborar Pase a Producción Banco del Pueblo 5.3. Ejecutar Despliegue en Método de GP de producción Banco del Pueblo 5.4. Elaborar guía técnica de Estándar del Banco uso del Pueblo 5.5.Elaboración y aprobación de Estándar del Banco manual de usuario del Pueblo 6.1. Elaborar informe post despliegue

Estándar del Banco del Pueblo

Revisión de la interfaz Validación de Reportes

Aprobación del Jefe de Proyecto Aprobación por el Jefe de Proyecto Aprobación por el Jefe del Proyecto Aprobación por el Jefe del Proyecto Revisión de Aprobación de Informes Informes Análisis de las Aprobación por el métricas Project Manager Aprobación por el Revisión del Plan Project Manager Revisión del pase Aprobación por el a producción Project Manager Aprobación por el Project Manager Aprobación por el Jefe Revisión de Guía del Proyecto Revisión del Aprobación del usuario manual líder Aprobación por el Revisión del Project Manager Informe

ROLES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD:

ROL NO 1 : SPONSOR

Objetivos del rol: Responsable Ejecutivo y final por la calidad del proyecto Funciones del rol: Revisar, aprobar y tomar acciones correctivas para mejorar la calidad Niveles de autoridad: Aplicar a discreción los recursos del Banco del Pueblo para el proyecto Reporta a: Gerente General del Banco del Pueblo Supervisa a: Project Manager Requisitos de conocimientos: Gestión en General Requisitos de habilidades: Liderazgo, comunicación, Negociación, Motivación y solución de conflictos. Requisitos de experiencia:

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ROL NO 2 : PROJECT MANAGER

ROL NO 3 : MIEMBROS DEL EQUIPO DEL PROYECTO

Objetivos del rol: Gestionar operativamente la calidad Funciones del rol: Revisar estándares, revisar entregables, aceptar entregables o disponer su reproceso, deliberar para generar acciones correctivas, aplicar acciones correctivas. Niveles de autoridad: Exigir cumplimiento de entregables al equipo de proyecto. Niveles de autoridad: Exigir cumplimiento de entregables al equipo de proyecto. Reporta a: Sponsor. Supervisa a: Equipo del Proyecto. Requisitos de conocimientos: Gestión de Proyectos. Requisitos de habilidades: Liderazgo, comunicación, Negociación, Motivación, Solución de conflictos. Requisitos de habilidades: Liderazgo, comunicación, Negociación, Motivación, Solución de conflictos. Requisitos de experiencia: Objetivos del rol: Elaborar los entregables con la calidad requerida y según estándares. Funciones del rol: Elaborar los entregables. Niveles de autoridad: Aplicar los recursos que se les ha asignado. Reporta a: Project Manager. Supervisa a: Requisitos de conocimientos: Gestión de Proyectos y las especialidades que le tocan según sus entregables asignados. Requisitos de habilidades: Específicas según los entregables. Requisitos de experiencia: Específicas según los entregables.

ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD DEL PROYECTO:

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DOCUMENTOS NORMATIVOS PARA LA CALIDAD: ESPECIFICAR QUE DOCUMENTOS NORMATIVOS REGIRÁN LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD . PROCEDIMIENTOS 1. Procedimiento Helpdesk 2. 3. PLANTILLAS 1. 2. 3. FORMATOS 1. Métricas 2. Línea Base de Calidad 3. Plan de calidad CHECKLISTS 1. Checklist del pase a testing 2. Checklist del pase a producción 3. OTROS DOCUMENTOS 1. 2. 3 PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: El Aseguramiento de la Calidad se realizará de manera ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE continua a lo largo de todo el proyecto, auditando los requisitos LA CALIDAD de calidad exigidos, a través de las métricas de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas. Los resultados se formalizarán como solicitudes de cambio y/o acciones correctivas/preventivas. Se verificará que dichas acciones correctivas/preventivas se apliquen. ENFOQUE DE CONTROL DE LA El control de calidad se ejecutara revisando los entregables para CALIDAD ver si están conformes o no. Los resultados de estas revisiones se consolidarán y se enviarán al proceso de aseguramiento de calidad. Para los defectos encontrados se analizará las causas raíces de los defectos para eliminar las fuentes del error, los resultados y conclusiones se formalizarán como solicitudes de cambio y/o acciones correctivas/preventivas. Los entregables que han sido reprocesados se volverán a revisar para verificar si ya se han vuelto conformes. Cada vez que se requiera mejorar un proceso se seguirá lo siguiente: 1. Informar a los responsables de los hallazgos 2. Determinar la oportunidad de mejora 3. Tomar información del proceso ENFOQUE DE MEJORA DE 4. Analizar las información levantada PROCESOS 5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso 6. Aplicar las acciones correctivas 7. Verificar la aplicación de las acciones correctivas 8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso

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CONTROL DE VERSIONES

Versión 1.0

9.1

Hecha por Revisada por Aprobada por F.Rodríguez E. Melgar J. Castillo

Fecha 07/08/2012

Motivo Documento Original

Métrica de Calidad NOMBRE DEL PROYECTO Desarrollo e Implementación del Balance Scorecard, en el Banco del Pueblo.

SIGLAS DEL PROYECTO BSC

MÉTRICA DE: PRODUCTO PROYECTO FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE: ESPECIFICAR CUÁL ES EL FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE QUE DA ORIGEN A LA MÉTRICA

La funcionalidad optima del proyecto (performance del proyecto).

DEFINICIÓN DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR EL FACTOR DE CALIDAD INVOLUCRADO EN LA MÉTRICA Y ESPECIFICAR PORQUÉ ES RELEVANTE

La funcionalidad del proyecto aplicada al calculo del BSC de forma automatizada y visualización en las pantallas de COGNOS. Este factor de calidad es relevante porque permitirá conocer el grado de usabilidad, Adaptabilidad, exactitud y seguridad del sistema. PROPÓSITO DE LA MÉTRICA: ESPECIFICAR PARA QUÉ SE DESARROLLA LA MÉTRICA? La métrica se desarrolla con la finalidad de permitir evaluar el estado del proyecto, Identificar de manera oportuna los riesgos potenciales y tomar las acciones correctivas. DEFINICIÓN OPERACIONAL: DEFINIR COMO OPERARÁ LA MÉTRICA, ESPECIFICANDO EL QUIÉN, QUÉ, CUÁNDO, DÓNDE, CÓMO? El Project Manager será el responsable de operar la métrica, los días lunes por la mañana y calculará el CPI ( Coste performance Índex), y el SPI (Schedule Perfomance index) los ratios obtenidos serán evaluados por el Patrocinador del Proyecto los lunes por la tarde, esto permitirá tomar las acciones preventivas o correctivas según sea el caso MÉTODO DE MEDICIÓN: DEFINIR LOS PASOS Y CONSIDERACIONES PARA EFECTUAR LA MEDICIÓN

1.- Se realizará el levantamiento de información de los datos que servirán para

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alimentar El MS PROJECT. 2.- El MS PROJECT calculará los índices CPI y SPI 3.- El resultado del cálculo servirá para la emisión de los informes semanales y . mensuales 4.- Esta información será revisada y evaluada con el Patrocinador y el sponsor 5.- Resultado de las acciones a tomar se informa al cliente RESULTADO DESEADO: ESPECIFICAR CUÁL ES EL OBJETIVO DE CALIDAD O RESULTADO DESEADO PARA LA MÉTRICA

1.- Para CPI se desea un valor acumulado mayor o igual 0.95 2.- Para SPI se desea un valor acumulado mayor o igual 0.95 Cronograma : SPI Formula : EV/PV Calculo : 2047.20/2172.00 = Resultado= 0.94 Costos : CPI Formula : EV/AC Calculo : 2047.20/2047.20 = Resultado = 1.00 ENLACE CON OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: ESPECIFICAR CÓMO SE ENLAZA LA MÉTRICA Y EL FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

El cumplimiento de estas métricas de calidad contribuirán en las mejoras de los procesos y el cumplimiento de los objetivos de calidad planteados, en consecuencia mejorara la organización. RESPONSABLE DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR QUIÉN ES LA PERSONA RESPONSABLE DE VIGILAR EL FACTOR DE CALIDAD, LOS RESULTADOS DE LA MÉTRICA, Y DE PROMOVER LAS MEJORAS DE PROCESOS QUE SEAN NECESARIAS

Es el Project Manager es el responsable de vigilar el factor de calidad, elevando los factores de competitividad

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Versión 1.0

9.2

Hecha por Revisada por Aprobada por F. Rodríguez E. Melgar J. Castillo

Fecha 07/07/2012

Motivo Documento Original

Plantilla de Métrica de Calidad

PLANTILLA DE MÉTRICA DE CALIDAD NOMBRE DEL PROYECTO Desarrollo e Implementación del Balance Scorecard, en el Banco del Pueblo.

SIGLAS DEL PROYECTO BSC

MÉTRICA DE: PRODUCTO PROYECTO FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE: ESPECIFICAR CUÁL ES EL FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE QUE DA ORIGEN A LA MÉTRICA

En función al número de indicadores reportados como errados o ausentes.

DEFINICIÓN DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR EL FACTOR DE CALIDAD INVOLUCRADO EN LA MÉTRICA Y ESPECIFICAR PORQUÉ ES RELEVANTE

El análisis realizado a través de los indicadores manuales y automáticos permitirán tomar decisiones acertadas a todos los interesados de la organización. Estos indicadores permitirán analizar de forma preventiva las fortalezas y debilidades de la empresa. PROPÓSITO DE LA MÉTRICA: ESPECIFICAR PARA QUÉ SE DESARROLLA LA MÉTRICA? La métrica tiene por objetivo identificar fallas en el cálculo de los indicadores

DEFINICIÓN OPERACIONAL: DEFINIR COMO OPERARÁ LA MÉTRICA, ESPECIFICANDO EL QUIÉN, QUÉ, CUÁNDO, DÓNDE, CÓMO? El Project Manager será el responsable analizar los indicadores reportados Mensualmente como errados o ausentes por los usuarios, para determinar el Origen de las fallas.

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MÉTODO DE MEDICIÓN: DEFINIR LOS PASOS Y CONSIDERACIONES PARA EFECTUAR LA MEDICIÓN

MÉTODO DE MEDICIÓN: DEFINIR LOS PASOS Y CONSIDERACIONES PARA EFECTUAR LA MEDICIÓN

1.- Los usuarios reportarán a Helpdesk los indicadores errados o ausentes 2.- Mensualmente el Project Manager recibirá los reportes de Helpdesk con las incidencias de indicadores errados. 3.- El Project Manager analizará y determinará las posibles causas de las fallas Reportadas 4.- Se toman las acciones correctivas RESULTADO DESEADO: ESPECIFICAR CUÁL ES EL OBJETIVO DE CALIDAD O RESULTADO DESEADO PARA LA MÉTRICA

Para los indicadores automáticos y manuales reportados como errados o ausentes, se espera cero errores .

ENLACE CON OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: ESPECIFICAR CÓMO SE ENLAZA LA MÉTRICA Y EL FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

El cumplimiento de estas métricas de calidad basadas en los indicadores manuales y automáticos reportados como errados o ausentes contribuirán en las mejoras de los procesos y el cumplimiento de los objetivos de calidad planteados.

RESPONSABLE DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR QUIÉN ES LA PERSONA RESPONSABLE DE VIGILAR EL FACTOR DE CALIDAD, LOS RESULTADOS DE LA MÉTRICA, Y DE PROMOVER LAS MEJORAS DE PROCESOS QUE SEAN NECESARIAS

Es el Project Manager es el responsable de vigilar el comportamiento de los Indicadores manuales y automáticos observando el reporte emitido 10 días Después de cerrado el mes.

Gerencia de Proyectos

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Versión 1.0

CONTROL DE VERSIONES Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha F.Rodríguez E. Melgar J. Castillo 07/07/2012

Motivo Documento Original

PLANTILLA DE MÉTRICA DE CALIDAD NOMBRE DEL PROYECTO Desarrollo e Implementación del Balance Scorecard, en el Banco del Pueblo.

SIGLAS DEL PROYECTO BSC

MÉTRICA DE: PRODUCTO PROYECTO FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE: ESPECIFICAR CUÁL ES EL FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE QUE DA ORIGEN A LA MÉTRICA

En función al tiempo de respuesta de reportes y gráficos de la herramienta COGNOS

DEFINICIÓN DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR EL FACTOR DE CALIDAD INVOLUCRADO EN LA MÉTRICA Y ESPECIFICAR PORQUÉ ES RELEVANTE

El análisis realizado a través de los indicadores manuales y automáticos permitirán tomar decisiones acertadas a todos los interesados de la organización. Estos indicadores permitirán analizar de forma preventiva las fortalezas y debilidades de la empresa. PROPÓSITO DE LA MÉTRICA: ESPECIFICAR PARA QUÉ SE DESARROLLA LA MÉTRICA? La métrica tiene por objetivo la performance de los reportes y gráficos

DEFINICIÓN OPERACIONAL: DEFINIR COMO OPERARÁ LA MÉTRICA, ESPECIFICANDO EL QUIÉN, QUÉ, CUÁNDO, DÓNDE, CÓMO? El Project Manager será el responsable analizar reportes y gráficos cuyo tiempo de respuesta no es óptimo para su explotación

Gerencia de Proyectos

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MÉTODO DE MEDICIÓN: DEFINIR LOS PASOS Y CONSIDERACIONES PARA EFECTUAR LA MEDICIÓN

1.- Los usuarios reportarán a Helpdesk los reportes y gráficos cuyo tiempo de respuesta no es óptimo 2.- Mensualmente el Project Manager recibirá los reportes de Helpdesk con las incidencias de reportes y gráficos lentos 3.- El Project Manager analizará y determinará las posibles causas de las fallas Reportadas 4.- Se toman las acciones correctivas RESULTADO DESEADO: ESPECIFICAR CUÁL ES EL OBJETIVO DE CALIDAD O RESULTADO DESEADO PARA LA MÉTRICA

Para los reportes y gráficos que no superen el tiempo de respuesta de 5 segundos

ENLACE CON OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: ESPECIFICAR CÓMO SE ENLAZA LA MÉTRICA Y EL FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

El cumplimiento de estas métricas de calidad basadas en los indicadores manuales y automáticos reportados como errados o ausentes contribuirán en las mejoras de los procesos y el cumplimiento de los objetivos de calidad planteados.

RESPONSABLE DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR QUIÉN ES LA PERSONA RESPONSABLE DE VIGILAR EL FACTOR DE CALIDAD, LOS RESULTADOS DE LA MÉTRICA, Y DE PROMOVER LAS MEJORAS DE PROCESOS QUE SEAN NECESARIAS

El Project Manager es el responsable de vigilar la performance de Reportes y Gráficos que garanticen la explotación de los mismos, esta medición se realiza dos Días de cerrado el mes.

Gerencia de Proyectos

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CONTROL DE VERSIONES

Versión 1.0

Hecha por Revisada por Aprobada por F.Rodríguez E. Melgar J. Castillo

Fecha 07/07/2012

Motivo Documento Original

PLANTILLA DE MÉTRICA DE CALIDAD NOMBRE DEL PROYECTO Desarrollo e Implementación del Balance Scorecard, en el Banco del Pueblo.

SIGLAS DEL PROYECTO BSC

MÉTRICA DE: PRODUCTO PROYECTO FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE: ESPECIFICAR CUÁL ES EL FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE QUE DA ORIGEN A LA MÉTRICA

Facilidad de manejo de la herramienta Cognos.

DEFINICIÓN DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR EL FACTOR DE CALIDAD INVOLUCRADO EN LA MÉTRICA Y ESPECIFICAR PORQUÉ ES RELEVANTE

Corresponde al nivel de satisfacción de los usuarios en el manejo de la herramienta Cognos. Es relevante porque permite medir el conocimiento de los usuarios con respecto a la herramienta Cognos lo que facilita su uso.

PROPÓSITO DE LA MÉTRICA: ESPECIFICAR PARA QUÉ SE DESARROLLA LA MÉTRICA? La métrica se desarrolla para conocer la explotación de la herramienta por parte de los usuarios

DEFINICIÓN OPERACIONAL: DEFINIR COMO OPERARÁ LA MÉTRICA, ESPECIFICANDO EL QUIÉN, QUÉ, CUÁNDO, DÓNDE, CÓMO? El Project Manager revisará mensualmente los informes de capacitaciones y se realizarán encuestas a los usuarios, obteniendo de esta manera los ratios de satisfacción

Gerencia de Proyectos

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MÉTODO DE MEDICIÓN: DEFINIR LOS PASOS Y CONSIDERACIONES PARA EFECTUAR LA MEDICIÓN

1.- Revisión de las actas de capacitación 2.- Realización de encuestas a las usuarios capacitados 3.- Realización de estadísticas 4.- Análisis de los resultados 5.- Plan de Capacitación RESULTADO DESEADO: ESPECIFICAR CUÁL ES EL OBJETIVO DE CALIDAD O RESULTADO DESEADO PARA LA MÉTRICA

El cumplimiento de esta métrica servirá para medir el nivel satisfacción de los usuarios en el manejo de la herramienta y por ende la explotación de la misma.

ENLACE CON OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: ESPECIFICAR CÓMO SE ENLAZA LA MÉTRICA Y EL FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

El cumplimiento de estas métricas de calidad contribuirán en las mejoras de los procesos y el cumplimiento de los objetivos de calidad planteados, en consecuencia mejorara la organización. RESPONSABLE DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR QUIÉN ES LA PERSONA RESPONSABLE DE VIGILAR EL FACTOR DE CALIDAD, LOS RESULTADOS DE LA MÉTRICA, Y DE PROMOVER LAS MEJORAS DE PROCESOS QUE SEAN NECESARIAS

Es el Project Manager es el responsable de vigilar el factor de calidad, elevando los factores de competitividad

Gerencia de Proyectos

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CONTROL DE VERSIONES Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

1.0

J. Diaz

S. Murga

J. Castillo

07/07/2012

Motivo

Documento original

10 PLAN DE RECURSOS HUMANOS NOMBRE

SIGLAS

DEL PROYECTO

Desarrollo e Implementación del Balance Scorecard del Banco del Pueblo. ORGANIGRAMA

DEL

PROYECTO: ESPECIFICAR

DEL

PROYECTO

BSC

EL ORGANIGRAMA DEL PROYECTO.

Gerencia de Proyectos

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Gerencia de Proyectos

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10.1 Roles y Responsabilidades Roles y Responsabilidades: Especificar la matriz de asignaciones de responsabilidades (RAM).

Nombre de tarea

Sponsor

Gerente de Servicio al cliente

Jefe de Coordinador Proyecto de Sistemas

Analista Gerente Analista Jefe de Líder de de de Usuario Procesos usuario Sistemas Procesos Procesos

Consultor Cognos

Proyecto Balanced Scorecard v1.0 1.0 Gestion de Proyecto 1.1 Iniciación 1.1.1 Project Charter

P/A

R

V

R

1.2.1 Scope Statement

P/A

R

1.2.2 Plan del proyecto

A

R

1.1.2 Lista de stakeholders 1.2 Planificación

P

P

P

P

P

P

P/V

R

P

P

P

P

P

R P

V

P

1.3 Informe del Estado del Proyecto

R

R

1.4 Reunión de coordinación Semanal

R

P

1.5 Cierre del Proyecto

A

R

2.0 Análisis y Diseño 2.1 Diseño de la solución 2.2 Modelado de Base Datos - Datamart en DW

V

2.3 Diseño de interfaz en Cognos

Gerencia de Proyectos

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R

Nombre de tarea

Sponsor

Gerente de Servicio al cliente

Jefe de Coordinador Proyecto de Sistemas

3.0 Desarrollo 3.1 Generación de Procesos de Extracción de Datos – DTS 3.2 Generación de Procesos de Indicadores Automáticos 3.3 Generación de Proceso de Carga Indicadores Manuales

Analista Gerente Analista Jefe de Líder de de de Usuario Procesos usuario Sistemas Procesos Procesos

P

R

P

R

P

R

Consultor Cognos

3.4 Desarrollo Interfaz – Cognos

P

R

3.5 Desarrollo Reportes – Cognos

P

R

4.0 Testing 4.1. Elaboración Solicitud Pase a Testing

P/V

P

4.2 Ejecución Despliegue de Testing

P

R

4.3 Elaboración Informe de Pruebas

V

R

P/V

R

5.1 Elaboración de Plan de Despliegue

P/R

R

5.2 Elaboración de Pase a Producción

V

R

4.4 Realización del Aseguramiento de la Calidad 5.0 Despliegue

R

5.3 Ejecución de Despliegue en Producción

P

5.4 Elaboración Guía Técnica de Uso

V

5.5 Elaboración y aprobación Manual de Usuario

V

P R

6.0 Post-Despliegue 6.1 Elaboración Informe Post-Despliegue

V

R

Gerencia de Proyectos

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LEYENDA R = RESPONSABLE P = PARTICIPA V = REVISA A = APRUEBA INCLUIR ESTOS DATOS EN LA TABLA SUPERIOR

Gerencia de Proyectos

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10.2 Descripción de los Roles DESCRIPCIÓN QUIÉN

DE

REPORTA,

ROLES: NOMBRE A

QUIÉN

DEL ROL, OBJETIVOS, FUNCIONES, NIVELES DE AUTORIDAD, A

SUPERVISA,

REQUISITOS

DE

EXPERIENCIA PARA DESEMPEÑAR ROL.

NOMBRE

DEL

CONOCIMIENTOS,

HABILIDADES,

Y

ROL

SPONSOR OBJETIVOS

DEL ROL: CREADO EL ROL).

OBJETIVOS

QUE DEBE LOGRAR EL ROL DENTRO DEL PROYECTO (PARA QUÉ SE HA

Es la persona que patrocina el proyecto, es el principal interesado en el éxito del proyecto, y por tanto la persona que apoya, soporta, y defiende el proyecto. RESPONSABILIDADES: TEMAS PUNTUALES POR LOS CUALES ES RESPONSABLE (¿DE QUÉ ES RESPONSABLE?).  Asegurar que los objetivos del proyecto se encuentren alineados con los objetivos del Banco.  Dar dirección al más alto nivel del proyecto.  Aprobar el Project Charter.  Aprobar el Scope Statement.  Aprobar la petición de cambios en el Proyecto.  Aprobar el Plan de Proyecto.  Aceptar los entregables.  Aprobar el cierre del proyecto. FUNCIONES: FUNCIONES ESPECÍFICAS QUE DEBE CUMPLIR (¿QUÉ DEBE REALIZAR PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS Y CUBRIR SUS RESPONSABILIDADES?).  Comunicar la visión y el alcance del proyecto.  Conseguir los recursos económicos.  Iniciar el proyecto.  Aprobar la planificación del proyecto.  Monitorear el estado general del proyecto.  Gestionar el Control de Cambios del proyecto.  Asignar recursos al proyecto.  Ayudar en la solución de problemas y superación de obstáculos del proyecto. NIVELES DE AUTORIDAD: QUÉ DECISIONES PUEDE TOMAR CON RELACIÓN AL ALCANCE, TIEMPO, COSTO, CALIDAD, RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES, PLANES Y PROGRAMAS, INFORMES Y ENTREGABLES, ADQUISICIONES, CONTRATOS, PROVEEDORES, ETC.  Decide sobre recursos humanos y materiales asignados al proyecto.  Decide sobre modificaciones a las líneas base del proyecto.  Decide sobre modificaciones en los requerimientos(agregar/quitar)  Decide sobre planes y programas del proyecto. REPORTA A: A QUIÉN REPORTA DENTRO DEL PROYECTO. SUPERVISA A: A QUIÉNES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO.  Gerente de Servicio al Cliente REQUISITOS DEL ROL: QUÉ REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LAS PERSONAS

QUE ASUMAN EL ROL.

CONOCIMIENTOS: QUÉ TEMAS, MATERIAS, O ESPECIALIDADES DEBE CONOCER, MANEJAR O DOMINAR.

Gerencia de Proyectos

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HABILIDADES: QUÉ HABILIDADES ESPECÍFICAS DEBE POSEER Y EN QUÉ GRADO.

Gerencia de Proyectos

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NOMBRE

DEL

ROL

GERENTE DEL SERVICIO AL CLIENTE OBJETIVOS

ROL: OBJETIVOS QUE DEBE LOGRAR EL ROL DENTRO DEL PROYECTO (PARA QUÉ SE HA CREADO EL ROL). Garantizar a la empresa que en todas las decisiones estratégicas tendrá una clara visión de la cartera de proyectos. RESPONSABILIDADES: TEMAS PUNTUALES POR LOS CUALES ES RESPONSABLE (¿DE QUÉ ES RESPONSABLE?).   

DEL

Definir las directrices del área de Servicio al cliente. Manejo de la cartera de proyectos del área. Seguimiento de los resultados de los proyectos del área.

FUNCIONES: FUNCIONES

ESPECÍFICAS QUE DEBE CUMPLIR

SUS OBJETIVOS Y CUBRIR SUS RESPONSABILIDADES?).

(¿QUÉ

DEBE REALIZAR PARA LOGRAR

 Supervisar a todo el personal del área, además de monitorear su desempeño al brindar los servicios a la cartera de proyectos.  Crear metas y objetivos para el área, lo que incluye un presupuesto operativo anual.  Brindar capacitación acerca de las políticas y procedimientos del Banco para todo personal del área.  Incentivar al personal para que mantengan actualizados sus conocimientos. NIVELES DE AUTORIDAD: QUÉ DECISIONES PUEDE TOMAR CON RELACIÓN AL ALCANCE, TIEMPO, COSTO, CALIDAD, RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES, PLANES Y PROGRAMAS, INFORMES Y ENTREGABLES, ADQUISICIONES, CONTRATOS, PROVEEDORES, ETC.  Decide sobre los tiempos y recursos a dedicar para el desarrollo del proyecto.  Influye sobre el plan del proyecto. REPORTA A: A QUIÉN REPORTA DENTRO DEL PROYECTO.  Sponsor SUPERVISA A: A QUIÉNES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO.  Jefe de Proyecto. REQUISITOS DEL ROL: QUÉ REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LAS PERSONAS QUE ASUMAN EL ROL.  Conocimiento del negocio. CONOCIMIENTOS:  Formación universitaria. QUÉ TEMAS, MATERIAS, O ESPECIALIDADES DEBE CONOCER,  Gestión de Control de Proyectos. MANEJAR O DOMINAR.

 HABILIDADES: QUÉ HABILIDADES

 ESPECÍFICAS

DEBE POSEER Y EN QUÉ GRADO.

EXPERIENCIA: QUÉ EXPERIENCIA

 DEBE

TENER,

SOBRE QUÉ TEMAS O SITUACIONES, Y DE QUÉ NIVEL.



 

Habilidades bien desarrolladas de Administración de proyectos, administración del Cliente. Capacidad de comunicación, técnicas de entrevistas, capacidad de análisis, capacidad de redacción. Manejo de personal y prácticas son habilidades esenciales para el puesto. Experiencia mínima de 5 años en labores similares de gerencia en el área de Sistemas. Amplio conocimiento de la cartera de proyectos. Responsable de liderar el área.

Gerencia de Proyectos

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NOMBRE DEL ROL

JEFE DE PROYECTO OBJETIVOS

DEL ROL: CREADO EL ROL).

OBJETIVOS

QUE DEBE LOGRAR EL ROL DENTRO DEL PROYECTO (PARA QUÉ SE HA

Es la persona que gestiona el proyecto, es el principal responsable del éxito del proyecto, y por tanto la persona que asume el liderazgo y la administración de los recursos del proyecto para lograr los objetivos fijados por el sponsor. RESPONSABILIDADES: TEMAS PUNTUALES POR LOS CUALES ES RESPONSABLE (¿DE QUÉ ES RESPONSABLE?).  Seguimiento y control.  Puesta en marcha del proyecto. FUNCIONES: FUNCIONES ESPECÍFICAS QUE DEBE CUMPLIR (¿QUÉ DEBE REALIZAR PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS Y CUBRIR SUS RESPONSABILIDADES?).  Elaborar el Project Charter  Elaborar el Scope Statement  Elaborar el Plan del Proyecto  Elaborar Informe de Estado del Proyecto  Elaborar documentos de cierre del proyecto  Realizar la gestión y ejecución de los proyectos durante las etapas del proyecto.  Coordinar la elaboración del plan de trabajo.  Informar oportunamente el estado de avance, riesgos que se presentan y retrasos que pudieran surgir.  Responsable de revisar la propuesta tecnológica que satisfaga la necesidad del Usuario Líder del Proyecto. NIVELES DE AUTORIDAD: QUÉ DECISIONES PUEDE TOMAR CON RELACIÓN AL ALCANCE, TIEMPO, COSTO, CALIDAD, RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES, PLANES Y PROGRAMAS, INFORMES Y ENTREGABLES, ADQUISICIONES, CONTRATOS, PROVEEDORES, ETC.  Decide sobre la planificación detallada del proyecto  Decide sobre la información y entregables del proyecto REPORTA A: A QUIÉN REPORTA DENTRO DEL PROYECTO.  Gerente de Servicio al cliente SUPERVISA A: A QUIÉNES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO.  Coordinador de Sistemas REQUISITOS DEL ROL: QUÉ REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LAS PERSONAS QUE ASUMAN EL ROL.  Formación universitaria. CONOCIMIENTOS:  Gestión de Proyectos QUÉ TEMAS, MATERIAS , O  Herramientas de Proyectos ESPECIALIDADES DEBE CONOCER,  Procedimientos, políticas, y objetivos de la MANEJAR O DOMINAR. organización HABILIDADES: QUÉ HABILIDADES ESPECÍFICAS DEBE POSEER Y EN QUÉ GRADO. EXPERIENCIA: QUÉ EXPERIENCIA DEBE TENER, SOBRE QUÉ TEMAS O SITUACIONES, Y DE QUÉ NIVEL.

  

Capacidad de organización. Habilidad de comunicación. Liderazgo.



Experiencia mínima de 4 años en labores similares de proyectos.

Gerencia de Proyectos

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OTROS: OTROS REQUISITOS ESPECIALES TALES COMO GÉNERO, EDAD, NACIONALIDAD, ESTADO DE SALUD, CONDICIONES FÍSICAS, ETC.

Gerencia de Proyectos

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NOMBRE DEL ROL

COORDINADOR DE SISTEMAS OBJETIVOS

DEL ROL: CREADO EL ROL).

OBJETIVOS

QUE DEBE LOGRAR EL ROL DENTRO DEL PROYECTO (PARA QUÉ SE HA

Coordinar las actividades en las etapas del proyecto, así como, mantener y alinear la iteración con el analista de Sistemas para el logro del objetivo. RESPONSABILIDADES: TEMAS PUNTUALES POR LOS CUALES ES RESPONSABLE (¿DE QUÉ ES RESPONSABLE?).  Coordinar las actividades del proyecto.  Responsable del diseño y desarrollo. FUNCIONES: FUNCIONES ESPECÍFICAS QUE DEBE CUMPLIR (¿QUÉ DEBE REALIZAR PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS Y CUBRIR SUS RESPONSABILIDADES?). o Etapa de Planificación:  Participar en la elaboración del Scope Statement.  Responsable del informe del estado del proyecto.  Coordinar reuniones semanales. o Etapa de Análisis y diseño:  Participar en el diseño y modelado de la base de datos. o Etapa de Desarrollo:  Participa en la generación de procesos. o Etapa de Testing  Responsable de la ejecución del testing. o Etapa de Despliegue  .Responsable de la elaboración del manual de usuario. NIVELES DE AUTORIDAD: QUÉ DECISIONES PUEDE TOMAR CON RELACIÓN AL ALCANCE, TIEMPO, COSTO, CALIDAD, RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES, PLANES Y PROGRAMAS, INFORMES Y ENTREGABLES, ADQUISICIONES, CONTRATOS, PROVEEDORES, ETC.  No toma decisiones, sólo apoya en las coordinaciones. REPORTA A: A QUIÉN REPORTA DENTRO DEL PROYECTO.  Jefe de Proyecto. SUPERVISA A: A QUIÉNES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO.  Analista de Sistema REQUISITOS DEL ROL: QUÉ REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LAS PERSONAS QUE ASUMAN EL ROL. CONOCIMIENTOS: QUÉ TEMAS,



Formación universitaria.

HABILIDADES: QUÉ HABILIDADES ESPECÍFICAS DEBE POSEER Y EN QUÉ GRADO.

   

Capacidad de organización. Capacidad de análisis. Habilidad de comunicación. Liderazgo.

EXPERIENCIA: QUÉ EXPERIENCIA



Experiencia mínima de 3 años en labores similares de proyectos y/o análisis de sistemas.

MATERIAS , O ESPECIALIDADES DEBE CONOCER, MANEJAR O DOMINAR.

DEBE TENER, SOBRE QUÉ TEMAS O SITUACIONES, Y DE QUÉ NIVEL.

OTROS: OTROS

REQUISITOS ESPECIALES TALES COMO GÉNERO, EDAD, NACIONALIDAD, ESTADO DE SALUD, CONDICIONES FÍSICAS, ETC.

Gerencia de Proyectos

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NOMBRE DEL ROL

ANALISTA DE SISTEMAS OBJETIVOS

DEL ROL: CREADO EL ROL).

OBJETIVOS

QUE DEBE LOGRAR EL ROL DENTRO DEL PROYECTO (PARA QUÉ SE HA

Identificar las necesidades y objetivos del proyecto, documentar la funcionalidad del sistema y el rendimiento requerido. RESPONSABILIDADES: TEMAS RESPONSABLE?).               

PUNTUALES

POR

LOS

CUALES

RESPONSABLE

(¿DE

QUÉ

ES

Elaborar Modelo de Datos Definir y documentar vistas Diseñar la solución(TI) Realizar Modelado de la BD y Datawarehouse Diseñar interfaces Programar Interfaz de usuario Definir y ejecutar pruebas del SW Elaborar y aprobar informe de rendimiento Elaborar y aprobar informe de pruebas de funcionalidad Elaborar cronograma de ejecución Realizar pase a producción Elaborar informe de ejecución Elaborar procedimiento de soporte Elaborar informe de soporte Elaborar informe semanal de registro de información

FUNCIONES: FUNCIONES

ESPECÍFICAS QUE DEBE CUMPLIR OBJETIVOS Y CUBRIR SUS RESPONSABILIDADES?).



ES

(¿QUÉ

DEBE REALIZAR PARA LOGRAR SUS

Ayudar en solución de problemas que puedan presentarse en la ejecución del proyecto.

NIVELES DE AUTORIDAD: QUÉ DECISIONES PUEDE TOMAR CON RELACIÓN AL ALCANCE, TIEMPO, COSTO, CALIDAD, RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES, PLANES Y PROGRAMAS, INFORMES Y ENTREGABLES, ADQUISICIONES, CONTRATOS, PROVEEDORES, ETC.  Decide sobre los materiales asociados al desarrollo del proyecto.  Decide sobre la información e informes asociados al proyecto. REPORTA A: A QUIÉN REPORTA DENTRO DEL PROYECTO. 

Coordinador. SUPERVISA A: A QUIÉNES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO.

Gerencia de Proyectos

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REQUISITOS DEL ROL: QUÉ REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LAS PERSONAS QUE ASUMAN EL ROL.  Diseño de Base de datos  Modelado de Base Datos  Diseño de interfaces (GUI) CONOCIMIENTOS:  MS Visio QUÉ TEMAS, MATERIAS, O ESPECIALIDADES DEBE CONOCER,  MS Project MANEJAR O DOMINAR.  Genexus 8 o superior  Sistema Bantotal  · MS Office profesional 2010  Habilidad analítica. HABILIDADES:  Habilidad para el trabajo en equipo. QUÉ HABILIDADES ESPECÍFICAS DEBE POSEER Y EN QUÉ GRADO.  Habilidad en la comunicación. EXPERIENCIA:



Experiencia en proyectos, nivel básico.

QUÉ EXPERIENCIA DEBE TENER, SOBRE QUÉ TEMAS O SITUACIONES, Y DE QUÉ NIVEL.

OTROS:

OTROS REQUISITOS ESPECIALES TALES COMO GÉNERO, EDAD, NACIONALIDAD, ESTADO DE SALUD, CONDICIONES FÍSICAS, ETC.

Gerencia de Proyectos

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NOMBRE DEL ROL

GERENTE DE PROCESOS OBJETIVOS

DEL ROL: CREADO EL ROL).

OBJETIVOS

QUE DEBE LOGRAR EL ROL DENTRO DEL PROYECTO (PARA QUÉ SE HA

Administrar los procesos del Banco del Pueblo. RESPONSABILIDADES: TEMAS PUNTUALES POR LOS CUALES ES RESPONSABLE (¿DE QUÉ ES RESPONSABLE?).  Mejorar los procesos establecidos en el banco para lograr aumentar la productividad y rentabilidad. FUNCIONES: FUNCIONES ESPECÍFICAS QUE DEBE CUMPLIR (¿QUÉ DEBE REALIZAR PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS Y CUBRIR SUS RESPONSABILIDADES?).  

Determinar los procesos operativos. Establecer los costos, tiempos y normas de calidad de los procesos.

NIVELES DE AUTORIDAD: QUÉ DECISIONES PUEDE TOMAR CON RELACIÓN AL ALCANCE, TIEMPO, COSTO, CALIDAD, RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES, PLANES Y PROGRAMAS, INFORMES Y ENTREGABLES, ADQUISICIONES, CONTRATOS, PROVEEDORES, ETC. 

Decide sobre el funcionamiento de los procesos y establece los correctivos oportunos. REPORTA A: A QUIÉN REPORTA DENTRO DEL PROYECTO.



Sponsor SUPERVISA A: A QUIÉNES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO.



Jefe de Procesos

REQUISITOS DEL ROL: QUÉ REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LAS PERSONAS QUE ASUMAN EL ROL.  Formación universitaria y estudios especializados.

CONOCIMIENTOS: QUÉ TEMAS,

MATERIAS , O ESPECIALIDADES DEBE CONOCER, MANEJAR O DOMINAR.

HABILIDADES: QUÉ HABILIDADES ESPECÍFICAS DEBE POSEER Y EN QUÉ GRADO.

  

Habilidad analítica. Habilidad para el trabajo en equipo. Habilidad en la comunicación.

EXPERIENCIA: QUÉ EXPERIENCIA



Experiencia mínima de 5 años en labores similares.

DEBE TENER, SOBRE QUÉ TEMAS O SITUACIONES, Y DE QUÉ NIVEL.

OTROS: OTROS

REQUISITOS ESPECIALES TALES COMO GÉNERO, EDAD, NACIONALIDAD, ESTADO DE SALUD, CONDICIONES FÍSICAS, ETC.

Gerencia de Proyectos

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NOMBRE DEL ROL

JEFE DE PROCESOS OBJETIVOS

DEL ROL: CREADO EL ROL).

OBJETIVOS

QUE DEBE LOGRAR EL ROL DENTRO DEL PROYECTO (PARA QUÉ SE HA

Gestionar los recursos y tiempos del área de procesos. RESPONSABILIDADES: TEMAS PUNTUALES POR LOS CUALES ES RESPONSABLE (¿DE QUÉ ES RESPONSABLE?).  Encargado de la documentación de los procesos, así como, la mejora que debe considerarse en el proyecto de Balance Score Card. FUNCIONES: FUNCIONES ESPECÍFICAS QUE DEBE CUMPLIR (¿QUÉ DEBE REALIZAR PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS Y CUBRIR SUS RESPONSABILIDADES?). o

Etapa de Análisis y Diseño:  Participar en el diseño de la solución.

NIVELES DE AUTORIDAD: QUÉ DECISIONES PUEDE TOMAR CON RELACIÓN AL ALCANCE, TIEMPO, COSTO, CALIDAD, RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES, PLANES Y PROGRAMAS, INFORMES Y ENTREGABLES, ADQUISICIONES, CONTRATOS, PROVEEDORES, ETC.  

Decide sobre las tareas del analista de procesos. Maneja los recursos y tiempos del área de procesos. REPORTA A: A QUIÉN REPORTA DENTRO DEL PROYECTO.



Gerente de Procesos. SUPERVISA A: A QUIÉNES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO.



Analista de Procesos.

REQUISITOS DEL ROL: QUÉ REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LAS PERSONAS QUE ASUMAN EL ROL.  Formación universitaria. CONOCIMIENTOS: QUÉ

TEMAS,

ESPECIALIDADES

MATERIAS,

DEBE

MANEJAR O DOMINAR.

O

CONOCER,

HABILIDADES: QUÉ HABILIDADES ESPECÍFICAS DEBE POSEER Y EN QUÉ GRADO.

EXPERIENCIA: QUÉ EXPERIENCIA DEBE TENER, SOBRE QUÉ TEMAS O SITUACIONES, Y DE QUÉ NIVEL.

   

Habilidad analítica de procesos. Habilidad para el manejo de trabajo en equipo. Habilidad en la comunicación. Liderazgo.



Experiencia mínima de 3 años en labores similares.

OTROS:

OTROS REQUISITOS ESPECIALES TALES COMO GÉNERO, EDAD, NACIONALIDAD, ESTADO DE SALUD, CONDICIONES FÍSICAS, ETC.

Gerencia de Proyectos

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NOMBRE DEL ROL

ANALISTA DE PROCESOS OBJETIVOS

DEL ROL: CREADO EL ROL).

OBJETIVOS

QUE DEBE LOGRAR EL ROL DENTRO DEL PROYECTO (PARA QUÉ SE HA

Analizar los procesos y realiza la documentación. RESPONSABILIDADES: TEMAS RESPONSABLE?). 

PUNTUALES

POR

LOS

CUALES

ES

RESPONSABLE

(¿DE

QUÉ

ES

Documentar los procesos del proyecto.

FUNCIONES: FUNCIONES

ESPECÍFICAS QUE DEBE CUMPLIR OBJETIVOS Y CUBRIR SUS RESPONSABILIDADES?).

o

(¿QUÉ

DEBE REALIZAR PARA LOGRAR SUS

Etapa de Análisis y Diseño:  Participar en el diseño de la solución.

NIVELES DE AUTORIDAD: QUÉ DECISIONES PUEDE TOMAR CON RELACIÓN AL ALCANCE, TIEMPO, COSTO, CALIDAD, RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES, PLANES Y PROGRAMAS, INFORMES Y ENTREGABLES, ADQUISICIONES, CONTRATOS, PROVEEDORES, ETC. 

No tiene poder de decisión. REPORTA A: A QUIÉN REPORTA DENTRO DEL PROYECTO.



Jefe de Procesos. SUPERVISA A: A QUIÉNES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO.

REQUISITOS DEL ROL: QUÉ REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LAS PERSONAS QUE ASUMAN EL ROL. CONOCIMIENTOS: QUÉ

TEMAS,

ESPECIALIDADES

MATERIAS,

DEBE

MANEJAR O DOMINAR.

O

CONOCER,

HABILIDADES:

QUÉ HABILIDADES ESPECÍFICAS DEBE POSEER Y EN QUÉ GRADO.



Formación universitaria.

  

Habilidad analítica de procesos. Habilidad para el manejo de trabajo en equipo. Habilidad en la comunicación.

EXPERIENCIA: QUÉ EXPERIENCIA DEBE TENER, SOBRE QUÉ TEMAS O SITUACIONES, Y DE QUÉ NIVEL.

OTROS:

OTROS REQUISITOS ESPECIALES TALES COMO GÉNERO, EDAD, NACIONALIDAD, ESTADO DE SALUD, CONDICIONES FÍSICAS, ETC.

Gerencia de Proyectos

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NOMBRE DEL ROL

LÍDER USUARIO OBJETIVOS

DEL ROL: CREADO EL ROL).

OBJETIVOS

QUE DEBE LOGRAR EL ROL DENTRO DEL PROYECTO (PARA QUÉ SE HA

Apoyar a las actividades del equipo de proyecto con los usuarios. RESPONSABILIDADES: TEMAS RESPONSABLE?).

PUNTUALES

POR

LOS

CUALES

ES

RESPONSABLE

(¿DE

QUÉ

ES



Informar las necesidades y objetivos de los usuarios. FUNCIONES: FUNCIONES ESPECÍFICAS QUE DEBE CUMPLIR (¿QUÉ OBJETIVOS Y CUBRIR SUS RESPONSABILIDADES?). o o o

DEBE REALIZAR PARA LOGRAR SUS

Etapa de Planificación:  Participar en el Scope Statement. Etapa de Análisis y diseño:  Participar en el diseño de la solución y Diseño del interfaz cognos. Etapa de Despliegue  Participar en la ejecución del despliegue en Producción.

NIVELES DE AUTORIDAD: QUÉ DECISIONES PUEDE TOMAR CON RELACIÓN AL ALCANCE, TIEMPO, COSTO, CALIDAD, RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES, PLANES Y PROGRAMAS, INFORMES Y ENTREGABLES, ADQUISICIONES, CONTRATOS, PROVEEDORES, ETC. 

Decide sobre los requerimientos necesarios para el desarrollo del sistema.

REPORTA A: A QUIÉN REPORTA DENTRO DEL PROYECTO.  Gerencia de Finanzas Corporativas SUPERVISA A: A QUIÉNES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO.  Usuario. REQUISITOS DEL ROL: QUÉ REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LAS PERSONAS QUE ASUMAN EL ROL. CONOCIMIENTOS:

CONOCER,

 

Formación universitaria y/o técnica. Conocimiento del negocio.

QUÉ HABILIDADES ESPECÍFICAS DEBE POSEER Y EN QUÉ GRADO.

 

Habilidad para el trabajo en equipo. Habilidad en la comunicación.



Experiencia mínima de 2 años en la empresa.

QUÉ

TEMAS,

ESPECIALIDADES

MATERIAS,

DEBE

MANEJAR O DOMINAR.

O

HABILIDADES:

EXPERIENCIA: QUÉ EXPERIENCIA DEBE TENER, SOBRE QUÉ TEMAS O SITUACIONES, Y DE QUÉ NIVEL.

OTROS:

OTROS REQUISITOS ESPECIALES TALES COMO GÉNERO, EDAD, NACIONALIDAD, ESTADO DE SALUD, CONDICIONES FÍSICAS, ETC.

Gerencia de Proyectos

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122

NOMBRE DEL ROL

USUARIO OBJETIVOS

DEL ROL: CREADO EL ROL).

OBJETIVOS

QUE DEBE LOGRAR EL ROL DENTRO DEL PROYECTO (PARA QUÉ SE HA

Apoyar al líder de Usuarios, dando a conocer el requerimiento del área para automatizar el proceso actual del cálculo del Balance Score Card. RESPONSABILIDADES: TEMAS PUNTUALES POR LOS CUALES ES RESPONSABLE (¿DE QUÉ ES RESPONSABLE?).  Informar las necesidades y objetivos como usuario. FUNCIONES: FUNCIONES ESPECÍFICAS QUE DEBE CUMPLIR (¿QUÉ DEBE REALIZAR PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS Y CUBRIR SUS RESPONSABILIDADES?). o

Etapa de Planificación:  Participar en el Scope Statement.

o

Etapa de Análisis y diseño:  Participar en el diseño de la solución y Diseño del interfaz cognos.

NIVELES DE AUTORIDAD: QUÉ DECISIONES PUEDE TOMAR CON RELACIÓN AL ALCANCE, TIEMPO, COSTO, CALIDAD, RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES, PLANES Y PROGRAMAS, INFORMES Y ENTREGABLES, ADQUISICIONES, CONTRATOS, PROVEEDORES, ETC. 

No toma decisiones.

REPORTA A: A QUIÉN REPORTA DENTRO DEL PROYECTO. 

Líder de usuario.

SUPERVISA A: A QUIÉNES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO.

REQUISITOS DEL ROL: QUÉ REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LAS PERSONAS CONOCIMIENTOS: QUÉ TEMAS,

MATERIAS , O ESPECIALIDADES DEBE CONOCER, MANEJAR O DOMINAR.



QUE ASUMAN EL ROL.

Conocimiento del negocio.

HABILIDADES: QUÉ HABILIDADES ESPECÍFICAS DEBE POSEER Y EN QUÉ GRADO. EXPERIENCIA: QUÉ EXPERIENCIA

DEBE TENER, SOBRE QUÉ TEMAS O SITUACIONES, Y DE QUÉ NIVEL.

OTROS: OTROS

REQUISITOS ESPECIALES TALES COMO GÉNERO, EDAD, NACIONALIDAD, ESTADO DE SALUD, CONDICIONES FÍSICAS, ETC.

Gerencia de Proyectos

G3

123

NOMBRE DEL ROL

CONSULTOR COGNOS OBJETIVOS

DEL ROL: CREADO EL ROL).

OBJETIVOS

QUE DEBE LOGRAR EL ROL DENTRO DEL PROYECTO (PARA QUÉ SE HA

Persona que tiene conocimiento del modelo definido por el negocio, por lo tanto es responsable de verificar que las definiciones sean plasmadas en las configuraciones en la aplicación Cognos. RESPONSABILIDADES: TEMAS PUNTUALES POR LOS CUALES ES RESPONSABLE (¿DE QUÉ ES RESPONSABLE?).  Responsable de las actividades de Diseño y Desarrollo de la Interfaz Cognos. FUNCIONES: FUNCIONES ESPECÍFICAS QUE DEBE CUMPLIR (¿QUÉ DEBE REALIZAR PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS Y CUBRIR SUS RESPONSABILIDADES?). o

Etapa de Análisis y Diseño:  Diseño de Interfaz de la aplicación Cognos.

o

Etapa de Desarrollo:  Desarrollo del interfaz de la aplicación Cognos  Desarrollo de Reportes de la aplicación Cognos.

NIVELES DE AUTORIDAD: QUÉ DECISIONES PUEDE TOMAR CON RELACIÓN AL ALCANCE, TIEMPO, COSTO, CALIDAD, RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES, PLANES Y PROGRAMAS, INFORMES Y ENTREGABLES, ADQUISICIONES, CONTRATOS, PROVEEDORES, ETC.  No tiene poder de decisión. REPORTA A: A QUIÉN REPORTA DENTRO DEL PROYECTO.  Jefe de Proyecto. SUPERVISA A: A QUIÉNES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO. REQUISITOS DEL ROL: QUÉ REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LAS PERSONAS QUE ASUMAN EL ROL.  Aplicativo COGNOS. CONOCIMIENTOS:  SQL Server 2005/2008 QUÉ TEMAS, MATERIAS, O ESPECIALIDADES DEBE CONOCER,  AS/400 MANEJAR O DOMINAR.

HABILIDADES:

QUÉ HABILIDADES ESPECÍFICAS DEBE POSEER Y EN QUÉ GRADO.

 

Trabajo en Equipo Habilidades de Comunicación

EXPERIENCIA: QUÉ EXPERIENCIA DEBE TENER, SOBRE QUÉ TEMAS O SITUACIONES, Y DE QUÉ NIVEL.

OTROS:

OTROS REQUISITOS ESPECIALES TALES COMO GÉNERO, EDAD, NACIONALIDAD, ESTADO DE SALUD, CONDICIONES FÍSICAS, ETC.

10.3 Adquisición del Personal del Proyecto

Gerencia de Proyectos

G3

124

ADQUISICIÓN DEL PERSONAL

ROL

DEL

TIPO DE

ADQUISICIÓN

PROYECTO: CÓMO, DE DÓNDE, CUÁNDO, CUÁNTO, ETC.? FUENTE DE ADQUISICIÓN

MODALIDAD DE ADQUISICIÓN

LOCAL DE

FECHA DE INICIO

TRABAJO

DE

ASIGNADO

RECLUTAMIENTO

FECHA REQUERIDA DE DISPONIBILIDAD

COSTO DE

RECLUTAMIENTO

DE PERSONAL

APOYO DE ÁREA DE RRHH

SPONSOR

Preasignación

Banco del Pueblo

---

Banco del Pueblo

---

---

Ninguno

Ninguno

GERENTE DE SERVICIO AL CLIENTE

Preasignación

Banco del Pueblo

---

Banco del Pueblo

---

---

Ninguno

Ninguno

JEFE DE PROYECTO

Preasignación

Banco del Pueblo

Banco del Pueblo

---

01/08/2012

Ninguno

Ninguno

COORDINADOR DE SISTEMAS

Preasignación

Banco del Pueblo

Banco del Pueblo

---

01/08/2012

Ninguno

Ninguno

ANALISTA DE SISTEMAS

Preasignación

Banco del Pueblo

Banco del Pueblo

---

01/08/2012

Ninguno

Ninguno

GERENTE DE PROCESOS

Preasignación

Banco del Pueblo

Banco del Pueblo

---

01/08/2012

Ninguno

Ninguno

JEFE DE PROCESOS

Preasignación

Banco del Pueblo

Banco del Pueblo

---

01/08/2012

Ninguno

Ninguno

ANALISTA DE PROCESOS

Preasignación

Banco del Pueblo

Banco del Pueblo

---

01/08/2012

Ninguno

Ninguno

LÍDER USUARIO

Preasignación

---

01/08/2012

Ninguno

Ninguno

USUARIO

Preasignación

---

01/08/2012

Ninguno

Ninguno

CONSULTOR COGNOS

Contratación

01/07/2012

01/08/2012

Banco del Pueblo Banco del Pueblo DwConsulware - IBM

Decisión del Gerente de Servicio al Cliente Decisión del Jefe de Proyecto Decisión del Jefe de Proyecto --Decisión del Gerente de Procesos Decisión del Gerente de Procesos Decisión del Sponsor Decisión del Sponsor Decisión del Gerente de Servicio al cliente

Banco del Pueblo Banco del Pueblo Banco del Pueblo

Gerencia de Proyectos

Ninguno

G3

125

FGPR300- Versión 2.0

10.4 Cronograma e Histogramas de Trabajo del Personal del Proyecto CRONOGRAMAS CRONOGRAMAS DE ESPECIALIDADES.

E

HISTOGRAMAS

DE

TRABAJO

DEL

PERSONAL

DEL

PROYECTO:

ASIGNACIÓN DE PERSONAS Y ROLES, HISTOGRAMAS DE TRABAJO TOTALES Y POR

RECURSO: SPONSOR

RECURSO: GERENTE DE SERVICIO AL CLIENTE

RECURSO: JEFE DE PROYECTO

RECURSO: COORDINADOR DE SISTEMAS

Gerencia de Proyectos

G3

127

RECURSO: ANALISTA DE SISTEMAS

RECURSO: JEFE DE PROCESOS

Gerencia de Proyectos

G3

128

RECURSO: ANALISTA DE PROCESOS

RECURSO: LÍDER USUARIO

Gerencia de Proyectos

G3

129

RECURSO: USUARIO

RECURSO: CONSULTOR COGNOS

Gerencia de Proyectos

G3

130

10.5 Criterio de Liberación de Personal CRITERIOS DE LIBERACIÓN DEL PERSONAL CRITERIO DE ROL LIBERACIÓN

DEL

PROYECTO: CUÁNTO, CÓMO, HACIA DÓNDE? DESTINO DE ¿CÓMO? ASIGNACIÓN

SPONSOR GERENTE DE SERVICIO AL CLIENTE

Al termino del proyecto

JEFE DE PROYECTO

Al termino del proyecto

COORDINADOR

Al termino del proyecto

ANALISTA DE SISTEMAS

Al termino del proyecto

Al termino del proyecto

CONTROL DE CAMBIOS Al termino del proyecto GERENTE DE PROCESOS

Al termino del proyecto

JEFE DE PROCESOS

Al termino del proyecto

ANALISTA DE PROCESOS

Al termino del proyecto

LÍDER USUARIO

Al termino del proyecto

USUARIO

Al termino del proyecto

CONSULTOR COGNOS

Al termino del proyecto

Comunicación del Gestión de la cartera de Sponsor. Proyectos. Comunicación del Gerente de Servicio al Nuevo proyecto. Cliente. Comunicación del Jefe de Proyecto. Comunicación del Coordinador. Comunicación del Sponsor. Comunicación Gerente de Servicio al Cliente. Comunicación del Gerente de Procesos. Comunicación del Jefe de Procesos. Comunicación del Jefe de Proyecto. Comunicación Líder Usuario. Comunicación del Gerente de Servicio al Cliente.

CAPACITACIÓN, ENTRENAMIENTO, MENTORING REQUERIDO: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO?  

Entrenamiento Técnico: El equipo técnico del proyecto (Analista, Coordinador) será entrenado para conocer el uso de la herramienta COGNOS., Capacitación: A los usuarios para el uso de la herramienta COGNOS.

SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS : QUÉ, PORQUÉ, CUÁNTO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO? El Gerente de Servicio al Cliente, tiene un Sistema de Incentivo por cumplimiento de las líneas base del proyecto: 1. CPI y SPI al final del proyecto, no menores de 1.0, 20% de bono sobre su remuneración mensual durante el plazo del proyecto. 2. CPI y SPI al final del proyecto, entre 0.95 y 1.0, 5% de bono sobre su remuneración mensual durante el plazo del proyecto. 3. Cualquier combinación de los logros anteriores promedia los bonos correspondientes, cualquier resultado por debajo de 0.95 anula cualquier bono.

Gerencia de Proyectos

G3

131

CUMPLIMIENTO DE REGULACIONES, PACTOS, Y POLÍTICAS: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO? 

La evaluación del equipo de proyecto se realizará a través de los siguientes mecanismos: Encuesta de satisfacción del cliente. Entrevistas al cierre de proyecto.



El proveedor tiene que adecuarse a la metodología y estándares que actualmente cuenta el Banco del Pueblo.

REQUERIMIENTOS

DE

SEGURIDAD: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO?



El personal que será terciarizado cuenta con un contrato de confidencialidad, lo cual garantiza que no haya pérdida o divulgación de información.



El proveedor no puede encontrarse en sólo en las instalaciones del Banco del Pueblo sin la supervisión de algún empleado del banco.



No existe riesgo con respecto al equipo de cómputo, ya que las labores se desarrollaran dentro de la empresa.

Gerencia de Proyectos

G3

132

CONTROL DE VERSIONES

Revisada Versión Hecha por por 1.0 F. Rodriguez M.Melgar

Aprobada por J.Castillo

Fecha

Motivo

10/08/2012 Documento original

11 PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO Desarrollo e Implementación del Balance BSC Scorecard, en el Banco del Pueblo. COMUNICACIONES DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO. Ver Matriz de Comunicaciones NOTA: ADJUNTAR MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO PROCEDIMIENTO PARA TRATAR POLÉMICAS: DEFINA EL PROCEDIMIENTO PARA PROCESAR Y RESOLVER LAS POLÉMICAS, ESPECIFICANDO LA FORMA DE CAPTURARLAS Y REGISTRARLAS, EL MODO EN QUE SE ABORDARÁ SU TRATAMIENTO Y RESOLUCIÓN, LA FORMA DE CONTROLARLAS Y HACERLES SEGUIMIENTO, Y EL MÉTODO DE ESCALAMIENTO EN CASO DE NO PODER RESOLVERLAS. 1.- El procedimiento para procesar y resolver las polémicas consiste en realizarlas a través de la observación o puede darse a través de una conversación si esta es solicitada por integrante del equipo de trabajo 2.- La información levantada es registrada en el Registro de control de Polémicas 3.- El seguimiento se realiza en las reuniones quincenales revisando el Registro de Control de Polémicas. 4.- Para los casos no resueltos e impacte en el proyecto se realizará el escalamiento definido como procedimiento en la gestión de proyectos.

PROCEDIMIENTO PARA ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES: DEFINA EL PROCEDIMIENTO PARA REVISAR Y ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES. El procedimiento para revisar y actualizar el Plan de Gestión de las Comunicaciones es el siguiente : 1.- Los stakeholders del proyecto debes ser identificados y clasificados 2.- Realizar análisis de los requerimientos 3.-Esquematizar la matriz de comunicaciones del proyecto 4.- Realizar la actualización del plan de gestión de comunicaciones 5.- Aprobar el plan de gestión de comunicaciones 6.- Dar a conocer en los diferentes estructuras de la organización el plan de gestión

Gerencia de Proyectos

G3

133

comunicaciones. El plan de gestión de comunicaciones debe ser revisado y actualizado cuando: 1.- Se genere un control de cambio con impacto en la gestión del proyecto. 2.- Altas y bajas en el equipo de trabajo. 3.-Cambios que afecten las funciones y responsabilidades del personal asignado 4.-Cambios en la Matriz de autoridad vs. Influencia de stakeholders 5.- Evidente deficiencias en la comunicación. GUÍAS PARA EVENTOS DE COMUNICACIÓN: DEFINA GUÍA PARA REUNIONES, CONFERENCIAS, CORREO ELECTRÓNICO, ETC. Las reuniones deberán ser realizadas con el siguiente protocolo: 1.- Debe informarse con anterioridad mediante una agenda informativa el contenido y tiempo que va a demandar la reunión con la finalidad que todos puedan preparase adecuadamente. 2.- Señalar claramente el lugar, fecha y hora. 3.- Asignar un moderador (dirigir el proceso grupal) y secretario (tomar nota de los acuerdos realizados) cuya función quedará especificada en la reunión. 4.- Respetar la hora de inicio y fin de la reunión 5.- Emitir una Acta de Reunión la cual será de conocimiento de todos los participantes 6.- Los correos electrónicos del equipo de proyecto deben ser de conocimiento del Gerente de proyecto estableciendo de esta manera la comunicación formal. GUÍAS PARA DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO: DEFINA LAS GUÍAS PARA CODIFICACIÓN, ALMACENAMIENTO, RECUPERACIÓN, Y REPARTO DE LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO. Guías para Codificación de Documentos.- La codificación de los documentos del proyecto será la siguiente: AAA_BBB_CCC.DDD Donde: AAA = Código del Proyecto = ‘BSC’ BBB = Abreviatura del Tipo de Documento= pch, sst, wbs, dwbs, org, ram, etc. CCC = Versión del Documento=’V1.0’, ‘V2.0’, etc. DDD = Formato del Archivo=doc, exe, pdf, mpp, etc. El almacenamiento , recuperación y reparto de los documentos del proyecto deberá realizarse de la siguiente manera: 1.-Todos los miembros del equipo deben tener una carpeta de trabajo en su maquina compartida con la misma estructura de WBS del proyecto 2.- La versiones generadas deberán guardar el mismo estándar y estar debidamente identificadas 3.- El gerente del proyecto tendrá acceso a la información consolidada guardándola protegida contra escritura. 4- Los demás integrantes pueden consultar la información en la ruta previamente informada 5.- Los integrantes del equipo pueden recuperar información libremente, sin embargo para otras personas lo autorizara el gerente de proyecto por ser confidencial.

Gerencia de Proyectos

G3

134

GUÍAS PARA EL CONTROL DE VERSIONES: DEFINA GUÍAS PARA REGISTRO Y CONTROL ORDENADO DE LAS VERSIONES DE LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO. Los documentos de Gestión de proyectos están sujetos al control de versiones y es realizado de la siguiente manera: 1.- Cada vez que se realiza una actualización del documento se guardaran los datos de auditoria como son : la persona que lo aprobó, la fecha, hora, versión y el sustento. 2.- Debe respetarse que los códigos de versión guarden relación con el documento raíz. GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA DEL PROYECTO: GLOSARIO DE TÉRMINOS, NOMBRES, CONCEPTOS, FÓRMULAS, ETC. Ver Glosario de Terminología del Proyecto – versión 1.0.

11.1 Matriz de Comunicaciones

Gerencia de Proyectos

G3

135

FG

Versión 1.0

CONTROL DE VERSIONES Revisada por Aprobada por Fecha Motivo E. Melgar J.Castillo 10/08/2012 Documento Original

Hecha por F.Rodriguez

MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO Desarrollo e Implementación del Balance Scorecard del Banco del Pueblo

INFORMACIÓN

CONTENIDO

FORMATO

NIVEL DE DETALLE de Alto

Inicio

Envío de Acta Acta de constitución Constitución

Planificación

Planificar gestión proyecto

Cronograma de del proyecto

Planificación

Planificar gestión proyecto

Plan de gestión proyecto

Gerencia de Proyectos

SIGLAS DEL PROYECTO BSC

RESPONSABLE DE COMUNICAR Analista Sistemas

GRUPO RECEPTOR de Gerente de Proyectos Jefe de proyecto

Alto

Coordinador

Gerente Proyectos Jefe Proyecto

de Alto del

Coordinador

Jefe proyecto

G3

136

METODOLOGÍA FRECUENCIA DE TECNOLOGÍA COMUNICACIÓN Documento Única vez digital (PDF) mediante correo electrónico. de Documento Quincenal digital (PDF) de mediante correo electrónico. de Documento Semanal digital (PDF) mediante correo electrónico. O

CÓDIGO DE ELEMENTO WBS 1.1 Iniciación

1.2 Planificación

1.2 Planificación

FG

Ejecución

Definición de Especificación Especificación técnicas

Alto

Coordinador

Jefe proyecto

Ejecución

Definición de Matriz Especificación Trazabilidad

Medio

Coordinador

Jefe proyecto

Ejecución

Análisis diseño

Medio

Coordinador

Jefe proyecto

Ejecución

Testing

Solicitud pase Medio testing

Coordinador

Jefe proyecto

Ejecución

Testing

Informe pruebas

Coordinador

Jefe proyecto

Ejecución

Despliegue

Plan de despliegue

Coordinador

Jefe proyecto

y Diseño técnico

Gerencia de Proyectos

de Alto

G3

Alto

137

de Documento digital (PDF) mediante correo electrónico de Documento digital (PDF) mediante correo electrónico de Documento digital (PDF) mediante correo electrónico de Documento digital (PDF) mediante correo electrónico de Documento digital (PDF) mediante correo electrónico de Documento digital (PDF) mediante correo electrónico

Semanal

2.0 Análisis y diseño

Semanal

2.0 Análisis y diseño

Semanal

2.0 Análisis y diseño

Quincenal

4.0 Testing

Quincenal

4.0 Testing

Quincenal

5.0 Despliegue

FG

Ejecución

Despliegue

Solicitud pase Alto producción

Coordinador

Jefe proyecto

Ejecución

Despliegue

Guía técnica Alto de uso

Coordinador

Jefe proyecto

Ejecución

Cierre

Cierre

Coordinador

Gerente Proyectos Jefe proyecto

Gerencia de Proyectos

Alto

G3

138

de Documento Mensual digital (PDF) mediante correo electrónico de Documento Mensual digital (PDF) mediante correo electrónico de Documento Única vez digital (PDF) de mediante correo electrónico

5.0 Despliegue

5.0 Despliegue

1.5 Cierre

12 PLAN DE GESTION DE RIESGOS 12.1 Plan de Gestión del Riesgo NOMBRE DEL PROYECTO Desarrollo e Implementación del Balance

SIGLAS DEL PROYECTO BSC

Scorecard del Banco del Pueblo.

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE RIESGOS PROCESO Planificación de Gestión de los Riesgos Identificación de Riesgos

Análisis Cualitativo de Riesgos

DESCRIPCIÓN Documento que describe la estrategia de gestión de riesgos, roles y responsabilidades, periodicidad, formatos de reportes, otros Proceso iterativo que se actualiza en cada uno de los procesos de gestión de riesgos. Evaluar la probabilidad e impacto de cada uno de los riesgos identificados, y ordenarlos de acuerdo a su prioridad e importancia sobres los objetivos del proyecto.

HERRAMIENTAS

FUENTES DE INFORMACIÓN

PMBOK

Patrocinador y usuarios. PM y equipo del proyecto

Revisión de lista de Riesgos.

Patrocinador y usuarios.

Definición de probabilidad e impacto. Matriz de probabilidad e Impacto.

Patrocinador y usuarios. PM y equipo del proyecto

No aplica

No aplica

Análisis Cuantitativo de Riesgos

No se realiza

Planificación de Respuesta a los Riesgos

Definir respuesta a riesgos y planificar ejecución de respuestas.

Patrocinador y usuarios. PM y equipo del proyecto. Archivos históricos de proyectos.

Seguimiento y Control de Riesgos

Verificar la ocurrencia de riesgos. Supervisar y verificar la ejecución de respuestas. Revisar aparición de nuevos riesgos.

Patrocinador y usuarios. PM y equipo del proyecto

ROLES Y RESPONSABILIDADES DE GESTIÓN DE RIESGOS PROCESO ROLES PERSONAS RESPONSABILIDADES Equipo de G. Riesgos Planificación de Líder JC Dirigir actividad, responsable directo Gestión de los Apoyo EM Proveer definiciones Riesgos Miembros FR Ejecutar Actividad Equipo de G. Riesgos Líder JC Dirigir actividad, responsable directo Identificación de Riesgos Apoyo EM Proveer definiciones Miembros FR Ejecutar Actividad Equipo de G. Riesgos Líder JC Dirigir actividad, responsable directo Análisis Cualitativo de Riesgos Apoyo EM Proveer definiciones Miembros FR Ejecutar Actividad Análisis Cuantitativo Equipo de G. Riesgos No Aplica No Aplica de Riesgos Líder

Gerencia de Proyectos

G3

139

Planificación de Respuesta a los Riesgos Seguimiento y Control de Riesgos

Apoyo Miembros Equipo de G. Riesgos Líder Apoyo Miembros Equipo de G. Riesgos Líder Apoyo Miembros

PRESUPUESTO DE GESTIÓN DE RIESGOS PROCESO PERSONAS Planificación de Líder $50 Gestión de los Apoyo $200 Riesgos Miembros $50

JC EM FR

Dirigir actividad, responsable directo Proveer definiciones Ejecutar Actividad.

JC EM FR

Dirigir actividad, responsable directo Proveer definiciones Ejecutar Actividad

MATERIALES

EQUIPOS

TOTAL

Líder Apoyo Miembros

$300 $90 $100 $50

$300

Identificación de Riesgos

Líder Apoyo Miembros

$240 $50 $150 $50

$240

Análisis Cualitativo de Riesgos

Líder Apoyo Miembros

$250 $100 $200 $100

$250

Análisis Cuantitativo de Riesgos

Líder Apoyo Miembros

$400 $100 $200 $150

$400

Planificación de Respuesta a los Riesgos

Líder Apoyo Miembros

$450 $50 $90 $50

$450

Seguimiento y Control de Riesgos

$190

$190 $1830

PERIODICIDAD DE LA GESTIÓN DE RIESGOS PROCESO MOMENTO DE ENTREGABLE DEL

Gerencia de Proyectos

PERIODICIDAD DE

G3

140

Planificación de Gestión de los Riesgos Identificación de Riesgos

EJECUCIÓN Al inicio del Proyecto

WBS 1.2.2 Plan Proyecto

Al inicio del Proyecto En cada reunión del equipo del proyecto

1.2 Plan del Proyecto 1.4 Reunión de coordinación semanal 1.2.2 Plan del Proyecto 1.4 Reunión de coordinación semanal 1.2.2 Plan del Proyecto 1.4 Reunión de coordinación semanal 1.4 Reunión de coordinación semanal

Al inicio del Proyecto Análisis Cualitativo de Riesgos

En cada reunión del equipo del proyecto Al inicio del Proyecto

Planificación de Respuesta a los Riesgos

En cada reunión del equipo del proyecto

Seguimiento y Control de Riesgos

En cada proyecto

fase

del

del

EJECUCIÓN Una vez Una vez Semanal

Una vez Semanal

Una vez Semanal

Semanal

FORMATOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS FORMATO

CONTENIDO

PROCESO EN QUE SE GENERA

RESPONSABLE DE GENERARLO

FRECUENCIA O PERIODICIDAD

Planificación de Gestión de los Riesgos

Plan de Gestión de Riesgos

Plan de Gestión de Riesgos.

Equipo de G. de Riesgos. Líder

1 vez Al término de cada fase del proyecto.

Registro de Riesgos

Es un proceso Iterativo que se actualiza en c/u de los procesos de gestión de riesgos

Equipo de G. de Riesgos. Líder

Semanal

Realizar análisis cualitativo de los riesgos.

Equipo de G. de Riesgos. Líder

Al término de cada fase del proyecto.

Realizar análisis cuantitativo de los riesgos.

Equipo de G. de Riesgos. Líder

Al término de cada fase del proyecto.

Planificar la respuesta a los riesgos Seguimiento y Control. Monitorear y controlar los riesgos.

Equipo de G. de Riesgos. Líder

Al término de cada fase del proyecto.

Equipo de G. de Riesgos. Líder

Al término de cada fase del proyecto.

Identificación de Riesgos

Análisis Cualitativo de Riesgos Análisis Cuantitativo de Riesgos

Identificación y Evaluación Cualitativa de Riesgos Identificación y Evaluación Cuantitativa de Riesgos

Planificación de Respuesta a los Riesgos

Plan de Respuesta a Riesgos

Seguimiento y Control de Riesgos

Informe de Monitoreo de Riesgos Solicitud de Cambio Acción Correctiva

12.2 Registro de Riesgos

Gerencia de Proyectos

G3

141

12.2.1 Análisis FODA PRINCIPALES AMENAZAS DEL PROYECTO  Falta de apoyo de la alta gerencia, las gerencias usuarias deben tener un real compromiso con el proyecto a fin de favorecer el enfoque estratégico necesario para el éxito de la solución a implementar.  Cambio de los miembros del equipo del proyecto – empleados del Banco.  Cambio de los miembros del equipo proporcionado por el Proveedor.  Resistencia al cambio de los usuarios, cambio de su manejo de archivos manuales y ppts al uso de la herramienta Cognos.  Retraso en los entregables del proyecto.  Cambio de prioridades por atención de urgencias o solicitudes de la SBS (Superintendencia de Banca y Seguros)

PRINCIPALES OPORTUNIDADES DEL PROYECTO  Datamart’s generado con la información de los indicadores del Banco del Pueblo, puedan ser aprovechados por otros procesos de la organización.  El sistema contiene otras herramientas que no han sido adquiridas pero podrían ser de interés para los usuarios, como por ejemplo: explotar la información de los cubos y generar sus propios informes y Datamart´s.

PRINCIPALES FORTALEZAS DEL PROYECTO    

Experiencia técnica de los analistas funcionales, especialistas de solución y soporte. El equipo del proyecto se encuentra identificado con el proyecto. Software nuevo con suficiente disponibilidad de licencias del software requerido y garantías de mantenimiento por 2 años. El equipo de proyecto es constantemente capacitado.

PRINCIPALES DEBILIDADES DEL PROYECTO

Gerencia de Proyectos

G3

142

     

Consultor de DWConsulware – IBM radica fuera del país, sólo se puede contactar personalmente cuando viene al país. Falta de disponibilidad de servidores hardware de respaldo.El tiempo de importación de equipos hardware es de aproximadamente 2 meses. Probabilidad de rotación de personal en la empresa DWConsulware - IBM Sólo se cuenta con 1 analista de sistemas, probabilidad de falta de disponibilidad para el cumplimiento de todas las actividades. Probabilidad de ausentismo de personal asignado al proyecto. Probabilidad de falta de compromiso, rotación de personal o ausentismo de las áreas usuarias.

12.2.2 Análisis de Supuestos RESTRICCIONES Y SUPUESTOS

NÚMERO

TIPO

01

 Supuesto

02

 Supuesto

03

 .Supuesto

04

 Supuesto

05

 Restricción

06

 Restricción

07

 Restricción

DESCRIPCION  Banco del Pueblo deberá asegurar las condiciones tecnológicas necesarias para realizar la ejecución del proyecto.  El proveedor debe cumplir con todos los lineamientos del contrato.  Las personas involucradas tendrán disponibilidad de tiempo para la atención de preguntas, revisión y relevamiento de información necesario para el presente proyecto.  Permanencia del personal involucrado con quiénes se releva información, usuarios clave y jefe de proyectos durante el desarrollo del proyecto.  Necesidad de presentar entregables en tiempos muy cortos.  Se trabajarán sólo con licencia para tablero de indicadores del COGNOS.  El proveedor sólo realizará lo que se estipule en el contrato.

Gerencia de Proyectos

G3

143

12.3 Registro y Evaluación Cualitativa del Riesgo 12.3.1 Condiciones definidas para escalas de Impacto de un Riesgo Condiciones Definidas para Escalas de Impacto de un Riesgo sobre los Principales Objetivos del Proyecto Objetivo del Proyecto Costo $90,000

Muy bajo / 0.05 Aumento de costo insignificante

Bajo / 0.10 Aumento del costo 40%

Tiempo 207 días

Aumento de tiempo insignificante

Aumento del tiempo < 5%

Aumento del tiempo entre 5% - 10%

Aumento del tiempo entre 10% - 20%

Aumento del tiempo > 20%

Alcance Automatizació n del cálculo de BSC

Disminución del alcance apenas apreciable

Áreas de alcance secundarias afectadas

Áreas de alcance principales afectadas

Reducción del alcance inaceptable para el patrocinador

El elemento terminado del proyecto es efectivamente inservible

Calidad

Diferencia de conciliación de indicadores de 1%

Diferencia de conciliación de indicadores de 2%

Diferencia de conciliación de indicadores de 3%

Diferencia de conciliación de indicadores de 4%

Diferencia de conciliación de indicadores de 5%

Gerencia de Proyectos

G3

144

12.3.2 Identificación y Evaluación Cualitativa del Riesgo NOMBRE DEL PROYECTO Desarrollo e Implementación del Balance Scorecard del Banco del Pueblo. PROBABILIDAD Muy Improbable Relativamente Probable Probable Muy Probable Casi Certeza

CÓDIGO DEL

RIESGO

R001

R002

DESCRIPCIÓN DEL RIESGO

Ausentismo del personal asignado al proyecto.

Ausentismo del personal asignado al proyecto.

VALOR NUMÉRICO 0.1 0.3 0.5 0.7 0.9

CAUSA RAÍZ

Enfermedad pre-existente

Problemas personales

IMPACTO Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto

TRIGGER

SIGLAS DEL PROYECTO BSC

VALOR

TIPO DE RIESGO

NUMÉRICO 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80

ENTREGABLES AFECTADOS

1.3 Informe del Estado del Proyecto Síntomas de 2.0 Análisis de malestar de Diseño salud 1.4 Reunión de coordinación semanal. Informe mensual 2.0 Análisis de de asistencia Diseño 1.4 Reunión de coordinación semanal.

Muy Alto Alto Moderado Bajo Muy Bajo

ESTIMACIÓN DE

PROBABILIDAD

0.5

0.6

PROBABILIDAD X IMPACTO mayor a 0.50 menor a 0.50 menor a 0.30 menor a 0.10 menor a 0.05

OBJETIVO AFECTADO Alcance Tiempo Costo Calidad

ESTIMACIÓN DE IMPACTO

PROB X IMPACTO

0.30 0.20

0.15 0.1

TIPO DE RIESGO

Bajo

TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO

0.25

Alcance Tiempo Costo Calidad

0.18 0.09

Moderado 0.30 0.15 TOTAL PROBABILIDAD X

Gerencia de Proyectos

G3

145

0.27

IMPACTO

R003

R004

R005

Falta de capacidad de equipo hardware estimado para la implementación de BSC.

Resistencia al cambio uso de la herramienta COGNOS por parte de los usuarios.

Falta de apoyo del Consulto del proyecto de la empresa

DWConsulware – IBM

R006

Resultados del SQA no satisfactorios

Mala estimación del requerimiento de hardware.

Pruebas de Calidad con datos reales y en fase operativa.

Falta de Manifestación conocimiento de informal oral y los beneficios y escrita sobre su bondades del opinión respecto uso y empleo a los beneficios de la del proyecto. herramienta. Inasistencia a reuniones de Radica fuera del seguimiento y país y lidera entrega de otros proyectos. informe de avance.

Desarrollo defectuoso

Informes de pruebas de funcionalidad

3.0 Desarrollo 4.0 Testing

0.6

Alcance Tiempo Costo Calidad

0.30 0.20 0.05

0.18 0.12 0.025

TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO 1.3 Informe de Estado del Proyecto 3.0 Desaarrollo 5.0 Despliegue

3.0 Desarrollo 1.3 Informar del estado del proyecto.

3.0 Desarrollo

0.7

Alcance Tiempo Costo Calidad

0.30 0.15

0.6

0.4

G3

Alto

0.315

Alcance Tiempo 0.20 Costo 0.20 Calidad 0.15 TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo 0.3 Costo 0.4 Calidad 0.1 TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO

Gerencia de Proyectos

0.325 0.21 0.105

TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO

Alto

0.12 0.12 0.09

Alto

0.33 0.12 0.16 0.04 0.285

146

Moderado

12.4 Plan de Respuesta a los Riesgos NOMBRE DEL PROYECTO Desarrollo e Implementación del Balance Scorecard del Banco del Pueblo.

SIGLAS DEL PROYECTO BSC

Gerencia de Proyectos

G3

147

Gerencia de Proyectos

G3

148

13 PLAN DE GESTION DE ADQUISICIONES CONTROL DE VERSIONES Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

Motivo

PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES NOMBRE DEL PROYECTO Desarrollo e Implementación del Balance Scorecard, en el Banco del Pueblo.

SIGLAS DEL PROYECTO BSC

ADQUISICIONES DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO. Ver Matriz de adquisiciones. PROCEDIMIENTOS ESTÁNDAR A SEGUIR: PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIÓN QUE SE DEBEN SEGUIR. Para los Contratos de adquisición de equipos que se firman con el gerente de producción de la empresa para el proyecto BSC, se realizara el proceso siguiente: A. Procedimientos Generales - Se revisa la lista de posibles proveedores del servicio. - Se solicita cotización del servicio y lista materiales que se necesitara para el proyecto BSC - Se revisa la cotización. - Se negocia con el proveedor, los términos del servicio, las fechas que debe efectuarse, y la forma de pago. - Se firma el contrato, y se provee el 50% del pago por el servicio. - El 50% restante se cancela al término del contrato de acuerdo a, lo establecido B. Procedimientos Específicos C. Manual de Gestión de la Calidad - El Jefe de Proyecto es el encargado de identificar y gestionar los riesgos del proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida, esto implica que su supervisión es continua para detectar nuevos riesgos. - Los puntos a revisar durante la ejecución del proyecto se realizarán en el control semanal donde se informa el rendimiento del trabajo y la situación de los riesgos actualizados con su respectivo plan de contingencia y soluciones alternativas. FORMATOS ESTÁNDAR A UTILIZAR: FORMATOS DE ADQUISICIÓN QUE SE DEBEN SEGUIR. - El Contrato de adquisición de equipos debe emitirse en documentos impresos, las cuales serán revisadas por las partes interesadas (BCO POPULAR, IBM), de presentarse alguna observación se realiza la evaluación y modificación del caso, y finalmente se firma el contrato entre la empresa y el locador, quedándose un documento con cada interesado.

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G3

149

-

-

Bco Popular tiene un manual de contrato de adquisición de productos nuevos y nuevosproveedores, el cual es personalizado de acuerdo a los requerimientos de la compra, el periodo que se realizará, lugar y monto a pagar. El contrato se emite en dos copias, las cuales serán revisadas por las partes interesadas, de presentarse alguna observación, se realizará una evaluación y modificación y finalmente se firma el contrato entre la empresa y el proveedor, quedándose con una copia con cada interesado.

RESTRICCIONES Y SUPUESTOS: QUE PUEDAN AFECTAR LAS ADQUISICIONES PLANIFICADAS Y POR LO TANTO EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO. Las restricciones y/o supuestos que han sido identificados y que pueden afectar las adquisiciones del proyecto son las siguientes: - Solicitudes de cambio en el presupuesto del proyecto, debido a las modificaciones por paridad cambiaria. - Se asume que la probabilidad de modificación del cronograma de los componentes es mínima, puesto que se tendría que renegociar el contrato durante el desarrollo del producto con todos los proveedores. RIESGOS Y RESPUESTAS: PRINCIPALES RIESGOS RELACIONADOS A LAS ADQUISICIONES, Y RESPUESTAS QUE HAN SIDO CONSIDERADAS EN LA GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO. Incumplimiento del contrato de la fabricación de moldes de componentes, siendo el trigger la detección del incumplimiento en los tiempos. - Solicitar feedback de ingeniería y de compras corporativas sobre los tiempos. - Pago adelantado del 50% al inicio y el saldo al termino con lo cual obliga al proveedor a cumplir con los tiempos establecidos según cronograma comprometido. - Solicitar feedback de ingeniería y de compras corporativas sobre los tiempos de entrega de componentes para piloto. - El pago de las O/C serán de acuerdo a lo establecido en la negociación. MÉTRICAS: MÉTRICAS DE ADQUISICIÓN A SER USADAS PARA GESTIONAR Y EVALUAR PROVEEDORES. Se tomarán como referencia la medición de métricas de Satisfacción de Cliente que se obtienen de las encuesta con relación a los diversos factores involucrados con los proveedores.

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G3

150

13.1 Adquisiciones Adquisición Item

01 02 03 02

03

Producto o servicio a adquirir

Lista de proveedores

Estrategia de adquisición

Presupues to asignado

Responsable de la adquisición

-

Asignado a Bco Popular

-

M.Chumpitaz

-

Asignado a Bco Popular

-

M.Chumpitaz

-

Asignado a Bco Popular

-

M.Chumpitaz

-

Asignado a Bco Popular

-

M.Chumpitaz

-

Asignado a Bco Popular

-

M.Chumpitaz

Servidor Desarrollo / Base de datos y aplicaciones Servidor Testing / Base de datos Servidor Producción/ Base de datos Servidor Testing / Base de aplicaciones Servidor Producción/ Base de aplicaciones

13.2 Cronograma de adquisiciones La adquisición de equipos está a cargo del Banco del Pueblo.

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