REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ” NÚCLEO PALO - VERDE MATERIA: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
PARTICIPANTES: Ingrid Sandoval CI. 12.471.930 Hereidis Brito
CI. 18.215.334
Gabriela Arrieta
CI. 17.704.110
Jennifer Blanco
CI. 17.906.839
Palo- Verde , Febrero de 2011
INDICE
Introducción
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¿Que es la creatividad? ………………………………………………………..
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Serenpidity o toque de suerte ………………………………………………… 5,6 Creatividad Empresarial…………………………………………………………. 7 Cuando nació la creatividad empresarial ………………….………………….. 7,8 Elementos fundamentales para ser creativos….……………………………. 7,10 La practicidad de la creatividad……………………………………………… 10,11 Consultorio de la Creatividad………………………………………………… 11,12 Los seis elementos de la creatividad empresarial ..…………………….... 12,15 Los 3 mitos de la creatividad empresarial………………………………….. 15,18 Ejemplos de 2 empresas que utilizaron su creatividad empresarial...……. 7,23 Como lograr la creatividad corporativa .………………………………………... 24 Conclusiones ……………………………………………………………………... 25 Bibliografía………………………………………………………………………… 26 Anexos…………………………………………………………………………. 27,29
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INTRODUCCION La creatividad es un tema del que casi todos alguna vez hablan, pero del que muy pocos se involucran en serio con ella. Hablar de creatividad, no significa ejercerla. Esto significa que no por decir que tenemos una empresa creativa, eso sea del todo cierto. Generalmente no hay empresas creativas, hay solo algunas personas creativas dentro de las organizaciones. Particularmente creo que lo que mata a la creatividad, son las creencias de las personas, los juicios que existen sobre ella. Pues la gran mayoría cree, todavía hoy año 2010, que la creatividad es una iluminación que llega así por que si que se nace creativo o peor aun, que la creatividad es solo para los artistas o publicistas. Estas creencias son las que hacen que la gente no se ocupe de la creatividad o la postergue. Pero hay una razón de peso a favor de la creatividad, nadie niega su existencia ni su importancia. Todo el mundo sabe que los creativos son los que cambian la humanidad. Y desde ahí vamos a partir para introducir la creatividad en todos los órdenes de la vida y en todos los niveles y en todas las edades. Todos necesitamos de creatividad, de modo que está en todos nuestros actos. Precisamente por estas razones suele suceder que la creatividad no es campo específico de nadie y por eso nadie hace nada. Nada sucederá en la creatividad si no hay alguien que la provoque. La creatividad no es magia, pero se le parece, por la manifestación que tiene, por la forma de aparecer, pero el previo a la iluminación es sueños, metas, trabajo, concentración, pruebas, errores, intentos, frustraciones, más trabajo y mucha motivación. La motivación es la disposición de una persona para detenerse y enfocar la atención sobre determinado punto, es crear un motivo y comprometerse con este. Motivación, el motivo que nos lleva a la acción. A partir de allí, solo se
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necesita tiempo, esfuerzo y atención, pues la voluntad de aplicar la creatividad, ya existe.
“La creatividad es la inteligencia de los sentidos”.
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CREATIVIDAD EMPRESARIAL ¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD? Es la
producción de una idea, un concepto, una creación o un
descubrimiento que es nuevo, original, útil y que satisfaga tanto a su creador como a otros durante un periodo. Es la habilidad para desarrollar e implementar nuevas y mejores soluciones. Es la disposición que existe en estado potencial en todas las edades. Ingenio es formula de creatividad. Para ser creativo es necesario ser un poco loco. Proceso mediante el cual se integran los conocimientos generales, las experiencias prácticas, los datos aislados, la información sobre algún problema, las “corazonadas” e incluso las percepciones extrasensoriales orientadas hacia la generación de ideas y a la toma de decisiones. La creatividad es un arma poderosa ante la ignorancia y el espíritu de aprendizaje su cura y es “Condición indispensable para llegar a ser exitoso y buen emprendedor”. SERENPIDITY O TOQUE DE SUERTE La serendipidad puede definirse como la facultad de hacer un descubrimiento, o un hallazgo afortunado de manera accidental, o también encontrar soluciones a problemas no planteados, sin buscarla siquiera. Establecido por Horace Walpole en el siglo XVIII. Después de pasar por una serie de fases en el proceso serendípio, el sujeto encuentra la solución por accidente, pero para saber el sujeto que eso que ha descubierto es la solución, interviene la sagacidad y la intuición. Para quien no esta en el problema, pudiera pensar que llegó a la solución por accidente, casualidad o buena suerte, pero quien está en el
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problema, está atento para cazar la respuesta cuando se presente. La historia está llena de descubrimientos Serendípicos, como por ejemplo:
a) Daguerre y la fotografía. b) Goodyear y la vulcanización del caucho. c) Mestral y la invención del Velcro. d) Alessandro Volta y la primera pila eléctrica. Uno de los factores determinantes para la Serendipia, es la creatividad. Para hacer un hallazgo, hace falta una mente abierta y libre, que contemple todas las posibles soluciones, ya que en cualquier momento salta la liebre y la respuesta que tanto deseamos podemos hallarla en el momento menos esperado. Pero debemos de estar preparados para desarrollar la serendipia, no nos limitemos a confiar en nuestra suerte para encontrar la respuesta por casualidad. Todo estudioso ha de tener una formación básica con la que trabajar, es fundamental una mente preparada, eso supone toda una vida dedicada al estudio y estar continuamente aprendiendo. Y además, esta preparación debe ser una formación global, lo más completa posible. Otros factores importantes son: la curiosidad, la percepción, la observación y la buena fortuna. No tener miedo al descrédito profesional o a la humillación por plantearse lo que nadie creyó que valía la pena plantear. Tenían gran confianza en sí mismos. El último factor y no menos importante es la intuición. No nos damos cuenta que la respuesta está a veces delante nuestra, es la intuición la que nos hace verlo todo claro de repente.
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¿ QUE ES LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL? Implantación de ideas nuevas y útiles para establecer un nuevo negocio o nuevos programas para producir bienes y/o servicios. Estas ideas están directamente relacionadas con: -
El producto o servicio.
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Identificación de un mercado para esos bienes o servicios.
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Los medios para producir y distribuir esos bienes o servicios.
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Métodos para obtener los recursos necesarios para producir o distribuir los bienes o servicios.”
¿CUANDO NACIO LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL? La Creatividad Empresarial nació hace quince años con el propósito de reconocer una actitud, difundir logros y fomentar ejemplos. Hoy en día, los organizadores de concursos podemos sentirnos orgullosos de haber iniciado el camino hacia el desarrollo de una cultura de la innovación en el interior de las empresas. Ahora el país sabe que la creatividad permite crecer y competir, así como permanecer en el tiempo. La innovación y creatividad son elementos diferenciadores que permiten que una empresa desarrolle y mantenga su posición de liderazgo en el mercado. Los resultados de su aplicación son nuevas propuestas de servicios y productos que anticipan las expectativas de clientes exigentes que aseguran su fidelidad. Hoy por hoy la Innovación es una competencia vital, ante el entendimiento gradual de empresarios, gurús, pero sobre todo ante la presión de la práctica organizacional que nos empuja a tomarla como el nuevo paradigma de estos tiempos: “innovamos o morimos”. Desarrollar la innovación, pasa por desarrollar una cultura de creatividad, de propiciar y generar un ambiente que permita innovar, ya que la creatividad
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apoya a la innovación y la creatividad contrario a lo que suele pensarse, es una competencia que se puede aprender y por lo tanto llegar a perfeccionar. La creatividad lleva implícita muchos comportamientos y actitudes que podemos ir desarrollando e internalizando en nuestras rutinas cotidianas, desde pensar fuera de los marcos tradicionales (pensar fuera del cuadrado); hasta retar los paradigmas que dominan la industria, el modelo de negocios o las rutinas laborales cotidianas. Todos estos cambios parten de un profundo interés por ver y evaluar las cosas desde perspectivas nuevas y no transitadas, partiendo de esa visión es que se han dado modelos exitosos de negocios que hoy por hoy impactan el mundo, generando éxitos en lo económico. ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA SER CREATIVOS TORRE DE CREATIVIDAD •
Combinar: Componer, compaginar, relacionar objetos o funciones unos con otros.
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Reorganizar: Reagrupar, reestructurar, redefinir, replantearse de nuevo el objeto en su estructura, elementos o circunstancias.
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Empleos diferentes: Posibles aplicaciones, empleos o usos que no sea el propio.
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Ampliar: Ampliar, argumentar, adicionar, multiplicar, mejorar o perfeccionar su dimensión, precio, peso, accesorios, seguridad y otros.
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Transformar: Modificar, sustituir, transfigurar, trastocar, dando distintas formas, funciones, limitaciones u otras circunstancias.
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Invertir: Poniendo al revés su estructura, elementos, funciones, utilización, posición.
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Visión diferente: Variar experiencia, contemplando el objeto desde ángulos o puntos de vista diferentes.
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Inferir: Derivando, extrapolando o generalizando sus funciones, elementos, formas, etc..a otros objetos o situaciones.
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Disminuir: Reducir, empequeñecer, etc.
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Adaptar: Acoplar, acomodar el objeto a nuevas situaciones.
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Decir no: En principio, a todo lo convencional. Buscar ideas no dichas sobre el objeto. El sí genera convergencia, el no divergencia, diferenciación y novedad.
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Imaginación: Personas puedan distinguir entre lo real y ficticio, lo imposible e improbable y requiere de la capacidad de relación de objetos con realidades.
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Crítica: Capacidad de diferenciar los problemas reales (importantes y productivos) de los irrelevantes y triviales, es la capacidad de identificar los elementos importantes, fallas aciertos en las acciones.
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Comprensión: Para poder criticar, aplicar o investigar, es necesario comprender, la comprensión implica: descomponer los elementos para entenderlos en forma individual (análisis) y después reconstruir todo (síntesis). De este modo al reconstruir se ordenan los elementos con coherencia produciendo nuevos elementos y generando creatividad.
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La comprensión exige la formación de una estructura de pensamiento en la que un problema pueda ser formulado en función de una teoría que cuente con los conceptos y leyes necesarias para construir una posible solución.
PROPONER Y PROPOSITIVO Proponer es plantear un posible escenario futuro, una línea de acción o un desarrollo a largo plazo. La educación juega un papel fundamental. Implica
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crear y ésta se da en campos como: La investigación científica, la demostración, el descubrimiento, la creación artística, la conectividad. La creatividad como actividad propositiva: El mundo cambiante, nos obliga a plantear soluciones, formular hipótesis, dar cuenta de algo nuevo, novedoso, es decir, la acción propositiva está íntimamente ligada con el proceso creativo. LO NUEVO SUSTITUYE LO VIEJO Concepto de “destrucción creativa” (Joseph Schumpeter), la esencia del capitalismo es crear de continuo nuevas y más eficientes estructuras económicas al precio de destruir las estructuras existentes. LAS OPORTUNIDADES Y LOS VISIONARIOS •
Visión: todos veían un desierto, alguien vio las Vegas. Todos veían un cuarto de San Alejo alguien vio subastas por Internet.
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Cazar oportunidades: ¿por que no se me ocurrió si yo paso por aquí cada rato?
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Las oportunidades suelen ser engañosas, se debe explorar en ellas, profundizar.
LA PRACTICIDAD DE LA CREATIVIDAD Si una empresa o persona tienen un problema lo mejor que pueden hacer es cambiar la forma en que se vienen haciendo las cosas, y aunque parezca una solución simple, casi nadie lo hace. Así entonces, empiezan las “soluciones mágicas” - reducción de costos, programas de calidad, cursos de liderazgo, contratación y recontratación de servicios, etc. Producir viejos productos con mejor calidad, no siempre es una salida decorosa.
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Lo que se suele aplicar generalmente son viejas soluciones a nuevos problemas. Señores la competencia no espera, NUNCA. ¡A cambiar! ¡A crear! CONSULTORIO DE CREATIVIDAD La creatividad empresarial no es sólo el banco de talentos o el lugar de generación de ideas, tampoco consiste exclusivamente en diseñar nuevos servicios, proponer planes de negocio para constituir empresas que nadie ha creado o elaborar prototipos de productos innovadores; es también el escenario de gestión y expansión de las mismas para que se traduzcan en innovaciones que aporten valor a la empresa. Esta necesita de ambientes propicios para su desarrollo. Para que la creatividad empresarial se evidencie en una empresa es importante minimizar los aspectos que inhiben la creatividad en las empresas como: Actores sociales que no aceptan sugerencias ni críticas a su gestión, escaso estímulo a romper con viejos esquemas de trabajo, ausencia de planes de mejora continua, algunos paradigmas de uso frecuente que se presentan en la empresa. Por ejemplo: “Si hasta ahora funcionó ¿para qué cambiarlo?”, “¿Si cambiamos y no funciona?”, “Es muy costoso, no vale la pena”,”La competencia no lo emplea y no les va mal”, “Mejor esperemos un poco más.” Finalmente, aunado a los paradigmas señalados anteriormente, debemos vencer algunos mitos que posiblemente estén limitando un mejor desarrollo de la creatividad empresarial, como por ejemplo los que se presentan en cualquier nivel (estudiantes, profesionales): • La creatividad es algo relacionado solamente con el trabajo de los artistas.
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La creatividad es algo que sólo deben trabajar los niños en sus jardines infantiles o en sus primeros años de estudio. • La creatividad sólo consiste en jugar y pasarla bien. De igual forma se debe reconvertir la forma de trabajar, delegando en los colaboradores un mayor nivel de responsabilidad, cortando cadenas burocráticas, fusionando tareas y reduciendo aquellos controles que no aportan un valor adicional, respetar, cultivar y acrecentar siempre su capital intelectual y, destruir todo signo de rigidez ya sea en su estructura o su mentalidad. Si todas las personas de la organización tuvieran un impulso para la innovación, la mejora y la invención continuas y dispusieran de espacio dentro de su área de trabajo y tiempo para poder ejercitar sus talentos personales, toda la organización sería más productiva, innovadora y creativa. Su impacto en el ámbito personal, familiar y comunitario sería muy grande. Esta es una gran responsabilidad y un gran cometido de servicio social y educativo de las empresas.
LOS SEIS ELEMENTOS DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL 1. Alineación 2. Actividad auto-iniciada 3. Actividad extraoficial 4. Serendipity (afortunada casualidad) 5. Diversidad de estímulos 6. Comunicación al interior de la compañía El primer elemento, alineación, se refiere a asegurar que los intereses y acciones de todos los empleados se dirijan hacia los objetivos clave de una compañía, de modo que cualquier empleado reconozca y responda en forma positiva a una idea potencialmente útil. Las compañías pueden funcionar con una alineación relativamente pobre, pero no pueden ser consistentemente
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creativas si no se encuentran fuertemente alineadas. A menudo se pasa por alto la alineación; es intangible y escurridiza y, por lo que a creatividad corporativa se refiere, sus efectos se hacen evidentes sólo cuando una compañía está extraordinariamente bien o mal alineada. El segundo elemento de la creatividad corporativa es la actividad autoiniciada. Si bien Snow Brand Milk hacía queso, no tenía un plan estratégico para desarrollar una nueva tecnología para su elaboración. Hori eligió el problema por sí mismo, inició la actividad de desarrollo y trajo la nueva tecnología a su compañía. Una razón por la que la actividad auto-iniciada figura en forma tan prominente en la creatividad corporativa es que permite que los empleados elijan un problema de su interés y que se sienten capaces de resolver, por cualquier razón. Esto significa que su motivación intrínseca es mucho más alta de lo que sería si el proyecto hubiera sido planeado o elegido para ellos por alguien más. El tercer elemento de la creatividad corporativa es la actividad extraoficial, actividad que ocurre en ausencia de apoyo oficial directo, y con la intención de hacer algo nuevo y útil. Cuando una idea es nueva para una compañía, a menudo hay resistencia y oposición. La actividad no oficial brinda un remanso seguro donde las ideas tienen la oportunidad de desarrollarse hasta que son suficientemente fuertes para sobrepasar dicha resistencia. Más aún, darle a un proyecto carácter de oficial provoca toda clase de barreras para la creatividad, barreras que todos los proyectos planeados encuentran en su camino. Extraoficialmente, un trabajador llamado Hori, tuvo libertad de experimentar como quiso, incluso se salió de las funciones de su puesto, y fue en este tiempo cuando pudo establecer la conexión decisiva entre la conductividad térmica de la leche y su punto de cuajadura, y descubrir cómo podría servir en la elaboración de queso.
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El cuarto elemento, es lo que en inglés se conoce como serendipity (o golpe de suerte para hallar algo valioso por casualidad). Aunque esta palabra es ampliamente usada en inglés, pocas personas conocen su insólita historia y saben que su significado original se ha perdido. Cuando este significado se restablezca, quedarán claras las acciones que las compañías puedan emprender para promover este golpe de suerte. Un descubrimiento con esta característica es el que se obtiene mediante un accidente afortunado en presencia de la sagacidad (agudeza de discernimiento). La creatividad a menudo implica recombinar o establecer conexiones entre cosas que parecen no estar relacionadas. Cuanto más recóndita sea la conexión, mayor será la distancia intelectual que debe recorrerse para establecerla y mayor el papel de lo inesperado. El quinto elemento de la creatividad corporativa es la diversidad de estímulos. Un estímulo puede generar un discernimiento fresco en torno a algo que ya se ha emprendido, o bien puede llevar a la persona hacia algo diferente. Sin embargo, es imposible predecir cómo reaccionará un individuo a un estimulo particular, y aquello que provoca a una persona es probable que otra más ni siquiera lo tome en cuenta. Si bien las compañías deben hacer todo lo que puedan para aportar diversos estímulos a sus empleados, también deberían reconocer que los esfuerzos de este tipo tendrán un impacto limitado. La verdad es que la mayoría de los estímulos surgen en conexión con la vida diaria o con el trabajo mismo. Es mucho más importante que una organización propicie oportunidades para que sus empleados cuenten a los demás sobre los estímulos que han recibido y las posibilidades que estos estímulos les sugieren. Aquí es donde estriba la verdadera ventaja.
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El sexto y último elemento de la creatividad corporativa es la comunicación al interior de la compañía. Toda organización lleva a cabo actividades planeadas y debe establecer las vías de comunicación necesarias para apoyarlas. Pero estos canales oficiales son de utilidad limitada para la creatividad corporativa. La comunicación no prevista dentro de la compañía es una de las cosas que parece suceder en forma natural en las compañías más pequeñas, pero no tan naturalmente en las más grandes. Cuanto más grande sea la compañía, es más probable que los componentes de los actos creativos ya estén presentes de algún modo en ella, pero es menos probable que puedan integrarse sin cierta ayuda. Creemos que el potencial creativo de una compañía se incrementa rápidamente con su tamaño, pero que sin sistemas establecidos para promover intercambios no previstos de información, este potencial nunca se realizará. Peor aún, se seguirá suponiendo que la creatividad sólo puede darse realmente en las compañías pequeñas. Como mostrarán nuestros ejemplos, este tipo de comunicación es bastante difícil entre los empleados que trabajan en el mismo sitio. ¿Qué decir de la comunicación entre personas que trabajan en diferentes divisiones y que tal vez, en el curso normal de los hechos, nunca se conocerán?
LOS 3 MITOS DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL Quisiera hoy deshilachar algunos mitos o ideas muy arraigadas. Para eso voy a tomar de punto de partida una experiencia de una persona dentro de una empresa. Estoy trabajando con un CEO de una muy importante empresa con más de mil puntos de venta de sus productos. Revisamos juntos (y de manera independiente del resto de la compañía) los supuestos sobre los que se apoya la empresa.
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Sobre todos y cada uno de los supuestos mi trabajo consiste en desarrollar ideas que podrán complementar cada uno de ellos. No sería posible desarrollar esta iniciativa sin la apertura intelectual de quien conduce la empresa quien, a la vez, decidió embarcarse en una “idea riesgosa sin riesgos”. Claro: riesgosa porque nos encontramos con ideas rompedoras a cada paso. Sin riesgos porque es la empresa quien decide cuales siguen el camino de la implementación y cuales no. Primer mito: Esta forma de trabajo rompe con las estructuras monolíticas de antaño. Es estar abiertos a una mirada nueva, descontaminada de las formas, rutinas y ortodoxias de la empresa. Es sembrar y germinar conceptos buscando la “semilla de oro”. Una mirada siempre complementaria, nunca sustitutiva per se. Hemos sembrado ideas de productos, de marketing, de comunicación, del punto de venta, de segmentación, de nuevos canales de comercialización. Pero, lo fantástico de la creatividad es que no tiene límites hacia donde entrometerse. Al fin y al cabo, los límites de las ideas están limitados por los límites del cerebro y la imaginación. Segundo mito: Generalmente muy enfocada en la publicidad, el marketing y la innovación tenemos que darle las alas para entrometerse en los vericuetos más inverosímiles. Por ejemplo: las barreras de entrada. Pues bien, en algún punto la competencia se las ha ingeniado para desarrollar una fuerte barrera de entrada de uno de sus productos. Y decidimos dejar de hacer fuerza para correrla del lugar. Vamos a jugar en su mismo territorio, de una manera muy sutil, casi sin que puedan notarlo. Casi como una estrategia militar o deportiva. Al fin y al cabo no hay barrera de entrada tan alta que no pueda
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ser saltada ni tan extendida que no pueda ser rodeada. Una vez destruida el boca-oído hará el resto. También encontramos (el plural no es casualidad; se trata de una construcción compartida) que el mercado es exponencialmente más grande al redefinirlo conceptualmente. Las oportunidades de comercialización del producto se multiplicaron varias veces. Tercer mito: Los nuevos mercados siempre están esperando ser descubiertos, aunque no necesariamente para nuevos productos. Mientras la computadora estaba destinada a grandes corporaciones e instituciones gubernamentales Apple e IBM redefinían el mercado e introducían la PC personal a fines de los 70´ y principios de los 80´. Resumiendo, casi como un concepto de Boniano en vez de hacer el pozo cada vez más hondo en el mismo lugar (lineal) vamos a hacer el pozo a unos metros de distancia (lateral). Es que, pensar empresarialmente de manera acartonadamente racional está muy lejos de los conceptos del genial Dan Ariely quien sustenta (adhiero con fervor) que los comportamientos de los consumidores son previsiblemente irracionales. La búsqueda de ideas rompedoras, por dentro y por fuera de la organización, tiene una gran ventaja. La empresa decide como, cuando y donde aplicarlas. En todas las compañías que estudiamos, conocimos personas que sentían que el potencial de creatividad de su organización era mucho mayor de lo que solía indicar su desempeño actual, y tenían razón. Creemos que esta situación no cambiará hasta que se reconozca la verdadera naturaleza de la creatividad en forma general. El grueso de creatividad potencial de una compañía es virtualmente inalcanzable mediante el acostumbrado estilo de administración de planeación y control, porque radica en los actos creativos
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que no pueden solicitarse específicamente y que ninguna cantidad de planeación puede causar en forma directa. La clave hacia la creatividad corporativa estriba en esos actos creativos no anticipados, y nuestros seis elementos ofrecen un medio para hacer realidad el tremendo potencial que representan. EJEMPLO DE UNA EMPRESA QUE UTILIZO SU CREATIVIDAD EMPRESARIAL Del queso a la medicina clínica La creatividad puede y debería suceder en cualquier tipo de organización, no sólo en compañías de alta tecnología. Considere este ejemplo de Snow Brand Milk Products, una compañía japonesa de lácteos con 8,600 empleados. En abril de 1980, Tomoshige Hori, joven investigador en Snow Brand, fue a un simposio en Tokio sobre las propiedades termo-físicas de los materiales, donde casualmente asistió a la conferencia de un profesor de la Universidad de Keio. El tema de la conferencia no tenía relación alguna con lo que Hori había trabajado, estuviera trabajando, o planeara trabajar. Trataba sobre una nueva manera de medir la conductividad térmica de un líquido usando un “alambre caliente” por el que pasaba una corriente eléctrica. El trabajo de Hori en Snow Brand consistía en investigar maneras de hacer más nutritivos y de mejor sabor los productos lácteos. Trabajó en proyectos tales como mejorar la “espesura” del yogurt o la textura del helado. Aunque las ideas expuestas en la conferencia no tenían ninguna relación obvia con el trabajo de Hori, o con ningún otro trabajo que se hiciera en Snow Brand, estaba intrigado y comenzó a experimentar en su laboratorio. Sin embargo, en vez de usar agua, como se explicó en la conferencia, Hori decidió usar ese
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líquido que su compañía tenía en abundancia: leche. Con aparatos experimentales que él mismo construyó, comenzó a medir su conductividad térmica. Una tarde, a medio verano, salió del laboratorio y olvidó apagar el interruptor de la corriente eléctrica del delgado alambre caliente de platino. Cuando regresó, la leche se había cuajado. Normalmente la conductividad térmica se podía medir en sólo veinte segundos, pero Hori había dejado puesto el calor por varias horas. Cuando vio la gráfica, notó que en un punto la temperatura del alambre caliente había sufrido un gran cambio. En poco tiempo dedujo que este salto en la temperatura había ocurrido en el instante en que la leche se cuajó. Hori sabía que el punto en que la leche se cuajaba estaba relacionado con la elaboración del queso, aunque sabía muy poco más acerca de este proceso. Con la curiosidad despierta, leyó algo y platicó con los responsables de la producción de quesos en Snow Brand. Pronto averiguó que el monitoreo del grado de cuajadura en la leche es crucial para hacer buen queso. Así como han estado haciendo los fabricantes de queso en todo el mundo durante siglos, Snow Brand confiaba en el criterio subjetivo de trabajadores experimentados que se paraban sobre las tinas abiertas de leche cuajándose y, con base en su experiencia, gritaban cuando era tiempo de “cortar la cuajada”. La oportunidad de esta decisión era determinante: cortar la cuajada demasiado pronto daba como resultado un rendimiento pobre, pero cortarla demasiado tarde significaba que el queso tendría mal sabor. Hori se dio cuenta de que su descubrimiento (la cuajadura podía detectarse monitoreando los cambios de temperatura en el alambre caliente de platino) podría resultar en un proceso muy preciso y hasta automatizado para hacer queso. Hori nos cuenta lo demás: Estaba convencido de que había tropezado con algo nuevo, e informé los resultados a mi equipo de trabajo del laboratorio. Sin embargo, las reacciones de mi jefe y mis colegas no fueron alentadoras, y se sugirió que
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mejor dejara esta investigación con tan poca posibilidad de aplicación, que no serviría para nada. En ese momento no tenía una posición para desafiar esta decisión y tuve que dejar el trabajo subsiguiente, hasta el siguiente año o año y medio... A pesar de este contratiempo descorazonador, decidí que debía publicar los resultados en una revista científica, o de otro modo la idea se archivaría con muchas otras, sólo para empolvarse. Presenté un trabajo en inglés a la revista más autorizada en el área e hice la solicitud de una patente nacional e internacional. El trabajo de Hori fue aceptado en Journal of Food Science y cuando se publicó, generó un considerable interés profesional. Animado, Hori acudió una vez más a la dirección y presentó los resultados de su investigación extraoficial. Les mostró varias cartas de prominentes investigadores extranjeros que le habían escrito sobre el artículo en Journal of Food Science. La evidencia del interés y la aprobación de expertos tan conocidos, demostró al fin la necesidad del proyecto, y más o menos tres años después de que Hori asistió a la conferencia que despertó su interés en la transferencia del calor, la administración de Snow Brand Milk por fin le dio apoyo oficial completo. Sin embargo, aun con el apoyo total de la alta dirección, se necesitaron dos años más para desarrollar la idea hasta que pudiera usarse en la producción real de queso. Dos años más fueron necesarios para obtener el apoyo del personal técnico de la fábrica de queso de Snow Brand en el norte de Japón, la cual se había seleccionado para probar el nuevo proceso. En esta época, Hori vivía en Tokio, y visitaba la planta casi cada mes, por más de una semana. Sabía que necesitaba el apoyo y la experiencia del personal técnico de la compañía para que su nuevo proyecto se desarrollara con éxito. Estaba también muy consciente de los aspectos humanos de su descubrimiento: en
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particular, afectaría los puestos prestigiados de los fabricantes de queso altamente calificados. Para 1988, ocho años después de la conferencia sobre conductividad térmica, Snow Brand Milk había instalado nuevos alambres calientes de sondeo en las tinas de cuajadura de todas sus plantas mecanizadas de queso en Japón. Hoy, en Japón y en todo el mundo, se producen cientos de miles de toneladas de queso cada año usando el proceso desarrollado por Hori. En reconocimiento a su creatividad, Hori recibió en 1990 un reconocimiento
nacional
del
Instituto
Japonés
de
Invención
e
Innovación. Pero ahí no termina la historia. En 1992, Stoelting, una compañía de equipo para lecherías de Estados Unidos, comenzó a comercializar el Sistema de Snow Brand en ese país bajo el nombre de Optiset. En 1997, el cliente más grande de Optiset era Land O’Lakes, una compañía lechera líder en Estados Unidos. Otros fabricantes de queso de Estados Unidos han tardado más en adoptar el método del alambre caliente a causa de los problemas que se suscitan en tomo al empleo de los fabricantes de queso expertos, quienes tienen importantes e influyentes puestos en la industria. La tecnología del alambre
caliente
desarrollada
por
Hori
también
se
ha
utilizado
comercialmente para medir la viscosidad de tintas, pinturas y químicos, y tal vez algún día incluso sea un medio para medir la viscosidad de la sangre sin tener que extraer una muestra. OTRO EJEMPLO ¿Qué son esas etiquetas amarillas y negras? La creatividad también cabe en compañías que deben operar con procedimientos altamente estandarizados, como las líneas aéreas, por ejemplo. Considere este ejemplo de British Airways (BA), la línea aérea más
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grande del mundo. A principios de 1993, lan Hart, un cargador de equipaje de BA que trabajaba en la terminal 4 del Aeropuerto Heathrow de Londres (terminal internacional de BA) tuvo la iniciativa de lo que sería un importante acto creativo para su compañía. A menudo trabajaba en el área del carrusel de equipaje donde los pasajeros de llegada entran a recoger su equipaje, y se encontró con que frecuentemente le hacían cierta pregunta. Las bolsas con etiquetas amarillas y negras siempre parecían llegar primero al carrusel, y los pasajeros querían saber cómo podían obtener estas etiquetas para sus bolsas. Hart se dio cuenta de que los clientes que le hacían esta pregunta eran siempre las primeras personas que bajaban del avión, es decir, los pasajeros de primera clase de BA. Decidió averiguar más sobre las misteriosas etiquetas amarillas y negras. Después de trabajar un poco como detective, supo que se usaban para el equipaje de los pasajeros en lista de espera incluyendo miembros de la tripulación de BA que viajaban con pases, o volaban como pasajeros hacia o desde sus lugares de trabajo. Como la política de BA era dar prioridad a los clientes que pagaban su boleto antes que al personal que viajaba con pases, estos empleados se registraban en lista de espera y hasta el último minuto sabían si había un asiento disponible en determina do avión. Más adelante, Hart descubrió que, sin intención alguna, el sistema utilizado daba prioridad al manejo del equipaje de los pasajeros en lista de espera. Normalmente, el equipaje de pasajeros se colocaba en un contenedor antes de ponerlo en la carga. Hart descubrió que regularmente el contenedor de primera clase se cubría con el equipaje de los pasajeros en lista de espera, y además estaba entre los últimos contenedores en ser descargados. A menudo, esto provocaba que los pasajeros de primera clase esperaran su equipaje un largo rato, cuya inminente llegada aprendieron a reconocer por un desfile de bolsas con etiquetas negras y amarillas. Naturalmente, esto
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daba una mala impresión del servicio de primera clase de BA. Hart propuso un cambio en el procedimiento y sugirió que el equipaje de primera clase ya no se cargara en contenedores sino en forma suelta en el compartimiento frontal del avión, justamente antes de salir. A la llegada del avión, podría destinarse un miembro del personal de BA a descargar las bolsas de primera clase y a ponerlas rápidamente en el carrusel. La idea no era complicada, pero ya que requeriría cambiar de procedimientos a escala mundial y afectaría a muchas personas, BA decidió ponerla a prueba en sus diversas rutas en el verano de 1993. Las pruebas tuvieron éxito y la idea de Hart se convirtió en el actual procedimiento “First & Fast” (“Primero y rápido”) que se usa en todos los vuelos de aviones de gran fuselaje que llegan a la terminal 4 de Heathrow. El tiempo promedio para que el equipaje de primera clase llegue al carrusel disminuyó inmediatamente de 20 a 12 minutos, y para fines de 1994 había llegado a 9 minutos, 48 segundos, con algunas rutas logrando 7 minutos regularmente. Una vez que su idea se implantó, alguien sugirió a Hart que la escribiera y la sometiera a Brainwaves, el sistema de sugerencias de BA. En 1994, se le concedió el Reconocimiento anual del presidente por servicio a clientes, y Hart recibió once mil libras esterlinas (más o menos dieciocho mil dólares) así como dos boletos de viaje redondo a los Estados Unidos en el Concorde. Pocas industrias están tan estandarizadas como la industria de las aerolíneas, que maneja grandes cantidades de personas y de aviones diaria mente, y para la cual la seguridad es de mayor importancia. Pero aun así, Hart pudo tener la iniciativa de un acto creativo que fue importante para su compañía. Los clientes de primera clase son extremadamente rentables para cualquier aerolínea y necesitan sentir la atención adicional por la que pagan tanto. Aun en los entornos más rígidos, hay lugares y momentos en los que la creatividad no sólo es apropiada, sino deseable.
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COMO LOGRAR LA CREATIVIDAD CORPORATIVA Cada uno de los ejemplos anteriores es una muestra de creatividad corporativa, que a continuación definimos: Una compañía es creativa cuando sus empleados hacen algo nuevo y potencialmente útil sin que se les haya mostrado o enseñado directamente. Ninguna de las mejoras o innovaciones que hemos descrito hasta ahora fueron resultado de un plan de la administración. Más aún, todas fueron propuestas de personas a quienes nadie, incluyendo la administración y los creadores mismos, había identificado previamente como particularmente creativas. Snow Brand nunca se propuso cambiar la manera en que se hacía el queso, Antes de que Ian Hart se manifestara, British Airways no tenía planes para el manejo rápido del equipaje de primera clase en Heathrow, y si los hubiera tenido, ¿le habría pedido a un cargador de equipaje que encabezara la iniciativa? Estos ejemplos y muchos otros que hay nos han llevado a darnos cuenta, en una forma crítica, de la verdadera naturaleza de la creatividad corporativa. La mayoría de los actos creativos no son planeados y se originan en donde menos se esperan. Nadie puede predecir quién estará implicado en ellos, qué serán, cuándo ocurrirán, o cómo sucederán. Pero esto no significa que no pueda hacerse nada. Por lo que se refiere a la creatividad corporativa, en verdad, el poder está en lo inesperado.
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CONCLUSIONES
No podemos mirar hacia el futuro como una continuación del pasado. Las cosas que nos llevaron a donde hoy estamos no nos van a ayudar a mantenernos allí. Pero, por otra parte, sin no sabemos de dónde venimos nos será difícil poder avanzar. La manera de entender el futuro, en las organizaciones, en la sociedad y en la propia vida, es encargarse del futuro, no responder a él. En la economía global uno no puede competir, no puede ser viable, si no tiene alta calidad a bajo costo. Y uno no puede conseguir alta calidad y bajos costos sin una cultura de excelencia. Lograr la excelencia tiene entre sus requisitos la creatividad
y
la
innovación
constantes,
basado
ello
en
poner
continuamente en duda los paradigmas existentes. C. K. Prahalad nos expone que lo que hace que una compañía sobreviva durante mucho tiempo es su habilidad para cambiar. Siendo el cambio algo inevitable para mantener la continuidad. Si la continuidad es necesaria en la sociedad, entonces el cambio es un prerrequisito; si no cambiamos, morimos. En esencia, competir por el futuro significa mantener una continuidad asegurando que la compañía esté constantemente creando nuevas fuentes de utilidades. Ello requiere el compromiso de crear nuevos negocios y nuevos productos.
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BIBLIOGRAFIA
Robinson, Alan G., Creatividad Empresarial: Un nuevo concepto de mejoramiento e innovaciones corporativas. México. 2000. 1ª. Edición. González, Carlos A., Una alternativa para el desarrollo empresarial. Colombia. 2006. González, Carlos A., Creatividad Visión Pedagógica. Manizales. 2001. 22 http://www.englishcom.com.mx/creatividadempresa/que-es-lacreatividad.html Guillermo González - Consejero Creativo http://www.emprendedoresnews.com/tips/creatividad/los-3-mitos-de-lacreatividad-empresarial.html Prof.
Germán
Castaños.
Creativo.
Consultor
en
creatividad.
www.ideavip.com.ar. Para diseño creativo de productos o servicios, acciones de marketing, publicidad, disertaciones, talleres o desarrollo del potencial de creatividad individualizada:
[email protected] Debates IESA volumen XV – Número 2 Abril – Junio 2010 Empresas Innovadoras, Negocios Rentables – Crear nuevos productos y servicios es clave para conquistar mercados desatendidos y rentables.
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ANEXOS
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MARKETING E INNOVACIÓN Creatividad Estratégica - Tendencia que Diferencia Por: Guillermo González - Consejero Creativo Si hay un departamento “estrella” dentro de las empresas, ese es el departamento de Marketing. Son el corazón de la empresa (parafraseando con los RH+ de la nota anterior) Ellos se encargan de marcar el camino hacia donde la empresa debe dirigir sus acciones para posicionarse cada vez mejor o para mantenerse en el liderazgo. Son ese grupo de personas que nunca duerme. Mentes inquietas que esperan el momento justo en que la iluminación creativa se manifiesta y se plasma en la próxima acción a seguir. Aquí también una de las herramientas más utilizada es la “creatividad”. Esa palabra que se transformó de una moda a un efectivo instrumento que permite generar ideas, productos y estrategias que ganan mercado y clientes. Esa herramienta que de a poco va siendo una disciplina aplicada en cada proceso y que contagia a propios y ajenos con sus resultados impecables e inimitables. Así nacen esas ideas que cuando las vemos decimos: “cómo no se me ocurrió a mí”. A esas ideas se llega con metodología, con técnicas y con mucha disciplina. Nos consta, por capacitar a muchos departamentos de marketing, que la transpiración es tan importante como la inspiración. Que las mejores acciones son el resultado de muchas horas de trabajo, investigación, técnicas, metodología creativa y procesos aplicados a poder ver la realidad desde una óptica diferente y proyectándola hacia el futuro.
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Adelantarse al tiempo, a las necesidades y satisfacciones de los clientes, no es fácil. Sin embargo cada vez es más viable y sobran ejemplos que muestran todos los días como se puede pertenecer a un grupo de personas que generan permanentemente ideas que son exitosas. Ellos han emprendido el camino de entender que el ser creativo no es una casualidad, ni una moda, sino la transformación de modos de ser y modelos de pensamiento. Y más aún ellos ya están entendiendo que el permanecer creativo es el gran desafío que afrontan después de ver la luz de una buena idea. Allí conviven la creatividad y la innovación. Este año se ha manifestando estrategias e ideas realmente creativas, no solo en su contenido, sino en cantidad y efectividad. El paradigma está cambiando y muchos ya se han dado cuenta. La innovación ha dado un salto enorme en la forma que los departamentos de marketing trabajan, en tándem con las agencias de publicidad. Esta proyección nos permite pensar que en el año que viene seremos testigos de una manifestación aún mayor de que la “Creatividad estratégica” será quién marque la verdadera diferencia.
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