UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS (Universidad del Perú, Decana de América) "Año de la Diversificación Productiva y del Fortalecimiento de la Educación"
“DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA EMPRESA SOLDER Y OPORTUNIDADES DE MEJORA VALORIZADA CON APORTE A LOS ESTADOS FINANCIEROS”
PARTICIPANTE
: ROSA MILAGROS MOLINA CANCHAN
CORREO ELECTRONICO
:
[email protected]
TELEFONOS DE CONTACTO
: 992550577
CURSO DE PRE-MAESTRIA CADENA DE SUMINISTRO HORARIO
: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT –
: SABADO DE 3 PM A 6 PM, 03 SESIONES MARTES DE 7 PM A 10 PM, 03 SESIONES
EXPOSITOR
: ING. JORGE LUIS ROCA BECERRA
FEBRERO 2015
INDICE CAPITULO I: INFORMACIÓN DE LA EMPRESA 1.1 RESEÑA HISTORICA 1.2 MISIÓN 1.3 VISIÓN 1.4 VALORES 1.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 1.6 PARTES INTERESADAS 1.7 ORGANIGRAMA DE SOLDER Organigrama actual Organigrama propuesto 1.8 PRODUCTOS QUE COMERCIALIZAN 1.9 APLICACIÓN DE LAS 5 S’ EN SOLDER CAPITULO II: MERCADO 2.1 ANALISIS DEL MERCADO 2.2 ANALISIS DE PORTER 2.3 MATRIZ DE EFI / EFE 2.4 ANALISIS FODA 2.5 ESTRATEGIAS PROPUESTAS 2.6 BALANCE SCORECARD
CAPITULO III: DIAGNOSTICO LOGISTICO 3.1 MAPA DE PROCESOS 3.2 PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PRODUCTO 3.3 INDICADORES DE PROCESOS 3.4 CADENA DE SUMINISTRO DE LA EMPRESA 3.5 ABASTECIMIENTO DE LA MATERIA PRIMA Y/O PRODUCTOS 3.5.1 PROBLEMÁTICA 3.5.2 PRODUCTOS QUE SE IMPORTAN 3.5.3 PROCEDIMIENTO DE COMPRA DEL COBRE FOSFOROSO DE CHILE
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 2
3.5.4 PROCEDIMIENTO DE COMPRA DE SOLDADURA DE ALUMINIO FUNDENTE PARA ALUMINIO - FUNDENTE PARA PLATA
CAPITULO IV: IMPACTO CUALITATIVO DE LA GESTION LOGISTICA 4.1 AÑO COMERCIAL 2013 4.2 AÑO COMERCIAL 2014 4.3 AÑO COMERCIAL 2015 4.4 RESUMEN DE PÉRDIDAS DE VENTAS E INGRESOS
CAPITULO V: PROPUESTA DE PLANEACIÓN LOGÍSTICA 5.1 PROYECCIÓN DE VENTAS 2015 5.2 PROYECCIÓN DE VENTAS 2016 5.3 PROPUESTA DE COMPRA PARA EL 2015- VENTA 2016 5.3.1 COMPRA DE LOS FUNDENTES Y SOLDADURA DE ALUMINIO PROVENIENTE DE ITALIA 5.3.1 COMPRA DEL COBRE FOSFOROSO PROVENIENTE DE CHILE
CONCLUSIONES
ANEXO ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
CAPITULO I: INFORMACIÓN DE LA EMPRESA Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 3
1.1 RESEÑA HISTORICA Solder es una empresa privada especializada en la fabricación y suministro de aleaciones de soldadura desde el año 1999, los metales de aportación para la soldadura y aleaciones BABBITT para ingeniería y aplicaciones industriales, las industrias de refrigeración y climatización, automoción, eléctrica y proyectos de electrónica. Todos los productos se fabrican a partir de materias primas de la más alta calidad de acuerdo con las normas más estrictas, como AWS, ASTM, DIN y UNI. . Solder tiene varios años de experiencia en la industria de la soldadura fuerte, blanda aleaciones especiales, dándoles soluciones efectivas a todas sus necesidades. En nuestra fábrica con sede en Lima, nuestro personal es capaz de desarrollar algunas aleaciones para una aplicación específica en respuesta a los desafíos de la industria moderna que son capaces de ofrecer soluciones eficaces prácticas y económicas. . Productos Solder incluyen aleaciones de soldadura blanda (Alambre Tubular soldadura) "LEGATIN" extruidos soldaduras en varillas, soldadura Flujos y también aleaciones sin plomo. . Una amplia gama de aleaciones de soldadura "Legamax" plata y metales de relleno de plata de cobre / fósforo. Whitemetals, Aleaciones Babbitt (EstañoBase de alambre) para metalización.
1.2 MISIÓN Orientar toda nuestra capacidad hacia la creación de productos cuya calidad supere ampliamente las expectativas de nuestros clientes. 1.3 VISIÓN Ser el principal fabricante especializado en aleaciones no ferrosas para mantenimiento y producción industrial.
1.4 VALORES
Innovación: Fomentamos la mejora continua, basándonos en satisfacer las necesidades del cliente.
Interés por las personas: Aseguramos las oportunidades de desarrollo basadas en el mérito y en la aportación profesional.
Orientación al cliente y al resultado: Brindamos soluciones competitivas y de calidad, obteniendo tiempos de respuestas dentro de las 24 horas.
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 4
Ética: Actuamos con integridad, profesionalismo, respecto hacia las personas.
Seguridad y Salud: Estamos comprometidos con la seguridad y salud laboral, promoviendo una cultura preventiva.
Trabajo en equipo: Promovemos la participación activa de todos los miembros para el logro de los objetivos, compartiendo información y conocimientos.
Comunicación: comprometemos en mantener una comunicación fiable, responsable con el cliente, otorgando su derecho a elegir.
1.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Consolidar en el mercado peruano nuestra posición como fabricante especializado en aleaciones no ferrosas para mantenimiento y producción industrial, con la finalidad de captar un mayor número de clientes internacionales. Mejorar la calidad de nuestro servicio. Mejorar el desempeño Ambiental y la Seguridad y Salud Ocupacional en nuestra empresa. Aumentar la rentabilidad de la empresa en el tiempo. Mejorar la relación con nuestros colaboradores como elementos claves en la organización, disminuyendo la cantidad de reclamos.
1.6 PARTES INTERESADAS
PARTE INTERESADA
NECESIDADES / EXPECTATIVAS
ACCIONISTAS
- Incrementar el volumen de ventas. - Vender internacionalmente.
COLABORADORES
- Estabilidad laboral. - Ambiente de trabajo seguro, agradable. - Reconocimiento y promociones. - Pago a tiempo de salarios y obligaciones por parte de la compañía. - Cumplimiento de la legislación laboral del país.
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 5
CLIENTES
PROVEEDORES
COMUNIDAD
GOBIERNO
- Cumplimiento del plazo de entrega. - Precios competitivos. - Calidad de productos y servicios. - Servicio post venta. - Flexibilidad. - Capacidad de abastecimiento continúo. - Relaciones a largo plazo. - Cumplimiento de los plazos de pago. - Financiamiento. - Preservación del medio ambiente. - Cumplimiento de las leyes y regulaciones del país. - Información y conocimiento acerca de la actividad de la compañía. - Empresa formalmente constituida. - Pago a tiempo de Impuestos.
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 6
1.7 ORGANIGRAMA DE SOLDER ORGANIGRAMA ACTUAL
JUNTA DE ACCIONISTAS
Gerencia General
Área de Administración
Área Comercial
Área de Producción
Contabilidad
Almacén
Mantenimiento
Personal operario
Reparto
Recursos Humanos
Almacén
Área de Implementación
Calidad
Seguridad y Salud Ocupacional
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 7
ORGANIGRAMA PROPUESTO
JUNTA DE ACCIONISTAS
Gerencia General
Área de Administración
Área Comercial
Área de Producción
Área de Implementación
Contabilidad
Almacén
Mantenimiento
Calidad
Personal operario
Reparto
Seguridad y Salud Ocupacional
Recursos Humanos
Almacén Medio Ambiente
Logística
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 8
1.8 PRODUCTOS QUE COMERCIALIZAN
ESTAÑO EN BARRAS Legatec 30 Legatec 40 Legatec 50 Legatec 60 Estaño puro
ALAMBRE Legatin 30 R/A Legatin 40 R/A Legatin 50 R/A Legatin 60 R/A Legatin 60 A/M Legatin 95/5Ag
LEGAMAX BRONCE COBRE Legamax 0 Legamax 2P Legamax 5P Legamax 15P Legamax 17P Brazin II Brazin III
SODADURA DE PLATA Legamax 20 Legamax 25 Legamax 30 eco Legamax 35 Legamax 45 y 45 eco Legamax 50 Legamax 56 eco
METAL ANTIFRICCION Beraco B1 Hafnia Forte Magnolia Federico VIII ZZZ Venus 2
FUNDENTES Para soldar aluminio Para soldar Plata Para soldar bronce bórax Tinning Pasta acida Flux # 04
Y
-
Elaborado por el autor
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 9
PERFILES DE PLOMO PARA VITRALES
ALEACIONES DE ESTAÑO/PLOMO LAMINADA O PLOMO PURO LAMINADA
PREPARACIONES ESPECIALES DE TUBOS A LA MEDIDA
Elaborado por el autor
1.9 Aplicación de las 5 S’ en Solder
1) Seiri (Clasificación): Distinguiremos entre lo que es necesario o no, entre ellos documentos, herramientas, materia prima dañada o escoria, cajas, stocks y otros. Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 10
2) Seiton (Orden): Todos los recursos empleados en el proceso como maquinaria, herramientas, materia prima, utensilios y otros deben encontrarse en su lugar asignado de modo que sea localizado y empleado rápida y eficazmente. 3) Seiso (Limpieza): Realizar el mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservación óptimo, mantener limpias y ordenadas las áreas de trabajo así como los uniformes y utensilios de protección. 4) Seiketsu (Estandarizar): Implementar los estándares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionados con el proceso. 5) Shitsuke (Disciplina): Hacer el seguimiento de la comprensión y empleo a todo el personal que participa en el proceso de los estándares y procedimientos establecidos.
CAPITULO II: MERCADO
2.1 ANALISIS DEL MERCADO Perfil del consumidor: Los clientes de soldaduras son específicamente las fábricas de productos sanitarios, fábricas de tuberías, electrónicas, fábricas o reparaciones de maquinarias pesadas, empresas de radiadores, fabricas de refrigeración, talleres de accesorios de bisutería, talleres de elaboración de lámparas y vitrales, etc. Entre el mercado de comercialización se encuentran las empresas distribuidoras al por menor de algunos de nuestros productos, ferreterías y pequeños vendedores independientes. Para la empresa Solder tanto clientes como comercializadores representa su mercado objetivo. Localización del segmento: Inicialmente en Lima, se ha ido creciendo a provincias del Perú y paulatinamente se está exportando al exterior en Venezuela, Colombia y México. La competencia en el mercado: En el Perú existen pocas empresas fabricadores de soldaduras. De las empresas competidoras una de ellas basa su concentración en soldaduras fuertes (soldaduras de platas) como Soldexa, otras que se especializan en soldaduras de estaño y alambres. De las empresas competidoras ningunas de ellas ofrecen todos los productos, que Solder ofrece desde los distintos tipos de soldaduras hasta los distintos fundentes respectivos. En el último año una creciente competencia ha sido la importación de algunas soldaduras como soldadura de estaño en hilo y varillas, productos traídos de china a menor costo el cual ofrecen un menor precio sin considerar la calidad que ofrecen. Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 11
Relación de agremiaciones existentes: No existe agremiación para este sector que corresponde a la metalmecánica. Análisis de productos sustitutos: No existen productos sustitutos para las soldaduras y fundentes, una alternativa para que los consumidores reduzcan costos es adquirir las soldaduras de menores porcentajes de concentración de las materias primas. Precio de venta del producto: El precio de los productos de Solder está en la media del mercado local, lo que hace aún más ser competitiva, porque adicional a este el producto lleva mejoras de calidad. Clientes. Los procesos con los clientes implican una actividad estrictamente comercial y de soporte ante eventualidades por garantía de un producto o servicio. Los aspectos que señala el proceso de diagnóstico en la gestión de procesos se concentran en (atención al cliente, respuesta ante reclamo, mejores precios por continuidad de pedidos). No se evidencia en la microempresa registros o fichas de seguimiento y control postventa, como tampoco un plan de mercadeo estratégico que integre penetración al mercado. 2.2 ANALISIS DE PORTER: A continuación hacemos el análisis de la organización mediante las 5 fuerzas de Porter.
Ingreso de soldaduras de ChinaCOMPETIDORES ofreciendo menor precio. Opción de los clientes potenciales de import POTENCIALES
ación en los costos debido a la escasez del plomo y alza de materia prima de extracción.
COMPETIDORES EN SECTOR DE SOLDADURAS Sager, Cobres aleados, Soldexa, Indura, Soldeco, Soldaduras andinas
PROVEEDORES
COMPRADORES
Fuerzan la baja de precios por tener opción de compra de las soldadur
soldaduras o fundentes, la opción que tienen los consumidores es usar soldaduras de menor concentración.
SUSTITUTOS
Elaborado por el autor Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 12
2.3 MATRIZ DE EFI / EFE
#
ANALISIS INTERNO
ANALISIS EXTERNO
1
FORTALEZAS Experiencia técnica
2
Producto mejorado
3
Estabilidad laboral
DEBILIDADES Manejo de marketing Reconocimiento de la marca propia Soporte financiero
4
Fidelidad de clientes potenciales
Crecimiento lento de clientes
5
Personal idóneo
Producción sujeta a pedidos
6
Infraestructura
Falta de plan estratégico
7 8
Maquinaria Capacidad operativa Calidad de la materia prima
9
OPORTUNIDADES Mercado nacional Mercado internacional Diversificación de productos Elaboración de producto según especificaciones del cliente Ubicación geográfica
Crecimiento organizacional
AMENAZAS Economía nacional Aumento de precios en la materia prima Aumento de tasa de interés Impuesto por algunas materias primas Ingreso de competidores por TLC Importación de soldaduras a menor precio
Servicio post-venta
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 13
10
Control de calidad en procesos productivos Elaborado por el autor
Porcentaje de valoración de la Matriz FODA
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazzas
21%
34%
24% 21%
Elaborado por el autor
2.4 ANALISIS FODA Nivel de afectación en las situaciones DIAGNOSTICO
NIVEL
SITUACION
F
ALT O
Experiencia técnica Producto mejorado Estabilidad laboral Fidelidad de clientes potenciales Personal idóneo Infraestructura Maquinaria Capacidad operativa Calidad de la materia prima Control de calidad en procesos productivos Mercado nacional Mercado internacional
MEDIO
BAJO
x x x x x x x x x x x x
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 14
O
D
A
Diversificación de productos Elaboración de producto según especificaciones del cliente Ubicación geográfica Crecimiento organizacional Servicio post venta Manejo de marketing Reconocimiento de la marca propia Soporte financiero Crecimiento lento de clientes Producción sujeta a pedidos Falta de plan estratégico Economía nacional Aumento de precios en la materia prima Aumento de tasa de interés Impuesto por algunas materias primas Ingreso de competidores por TLC Importación de soldaduras a menor precio
x x x x x x x x x x x x x x x x x
La siguiente lista representa la propuesta de estrategias a seguir frente a la combinación entre las Fortalezas y Oportunidades.
1 2
3
FORTALEZAS Experiencia técnica Producto mejorado Estabilidad laboral
GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS FO OPORTUNIDADES COMBINACIÓN ESTRATEGIA Mercado nacional F1,O3,O4 Desarrollar productos con altos estándares de calidad Mercado F2,O6 Comparar los productos con internacional la competencia local y nacional Diversificación de O6,F3,F4, F5 Fomentar el sentido de productos pertenencia del personal con Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 15
4
Fidelidad de clientes potenciales
5
Personal idóneo
6
Infraestructura
7 8
Maquinaria Capacidad operativa Calidad de la materia prima Control de calidad en procesos productivos
9 1 0
Elaboración de producto según especificaciones del cliente Ubicación geográfica
F6,F7,F8,O3,O4, O7
F9, F10, O7
la empresa Desarrollar procesos de capacitación
Asistir a los clientes con valores agregados
Crecimiento organizacional Servicio post-venta
La siguiente lista representa la propuesta de estrategias a seguir frente a la combinación entre las Fortalezas y Amenazas. GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS FA FORTALEZAS 1
AMENAZAS
COMBINACIÓ N F1,F9, A5,A6
Experiencia técnica Producto mejorado Estabilidad laboral
Economía nacional Aumento de precios en la materia prima Aumento de tasa de interés
F4, F9, F10, A2 F9, F10, A5
Impuesto por algunas materias primas
F9, A2
5
Fidelidad de clientes potenciales Personal idóneo
6
Infraestructura
7 8
Maquinaria Capacidad operativa Calidad de la materia prima Control de calidad en procesos productivos
2 3
4
9 1 0
ESTRATEGIA Crear valor agregado en los productos y servicios Incrementar el número de ventas en unidades al mes Asegurar calidad de los productos y servicio postventa Optimizar procesos logísticos
Ingreso de competidores por TLC Importación de soldaduras a menor precio
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 16
La siguiente lista representa la propuesta de estrategias a seguir frente a la combinación entre las Debilidades y Oportunidades.
GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS DO DEBILIDADES 1
OPORTUNIDADES
Manejo de marketing Reconocimiento de la marca propia Soporte financiero
Mercado nacional
4
Crecimiento lento de clientes
5
Producción sujeta a pedidos Falta de plan estratégico
Elaboración de producto según especificaciones del cliente Ubicación geográfica
2
3
6 7
COMBINACIÓ N D1, O1, O6
Mercado internacional
D2, D6, O1, O2
Diversificación de productos
D4, O1, O2
ESTRATEGIA Crear un comité de ventas y mercadeo Fomentar y ejecutar plan de mercadeo estratégico Crear alianzas de representación comercial nacional y extranjero
Crecimiento organizacional Servicio post-venta
La siguiente lista representa la propuesta de estrategias a seguir frente a la combinación entre las Debilidades y Amenazas. GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS DA DEBILIDADES 1 2
3 4 5 6
Manejo de marketing Reconocimiento de la marca propia Soporte financiero Crecimiento lento de clientes Producción sujeta a pedidos Falta de plan estratégico
AMENAZAS Economía nacional
COMBINACIÓ N D3, A2, A3
Aumento de precios en la materia prima
D2, D4, A5, A6
Aumento de tasa de interés Impuesto por algunas materias primas Ingreso de competidores por TLC Importación de soldaduras a menor precio
D5, A3 D2, D6, A5, A6
ESTRATEGIA Desarrollar un plan estratégico de marketing Promover la diferencia del producto en el mercado Aumentar unidades de ventas y servicios Contratar un analista de mercados
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 17
2.5 ESTRATEGIAS PROPUESTAS Las estrategias que se integran en el siguiente cuadro son el consolidado de las alternativas planteadas para abordar las debilidades y amenazas, así como para potencializar las fortalezas y oportunidades de Solder.
ESTRATEGIAS POPUESTAS
1
2
3
4 5
FO
FA
Desarrollar productos con altos estándares de calidad Comparar los productos con la competencia local y nacional
Crear valor agregado en los productos y servicios Incrementar unidades de ventas y servicios al mes
Crear un comité de ventas y mercadeo
Fomentar el sentido de pertenencia del personal con la empresa Desarrollar procesos de capacitación Asistir a los clientes con valores agregados
Asegurar calidad de los productos y servicio postventa
Crear alianzas de representación comercial nacional y extranjero
Optimizar procesos logísticos
DO
Fomentar y ejecutar plan de mercadeo estratégico
DA Desarrollar un plan estratégico de marketing Promover la diferencia del producto en el mercado Incrementar la promoción en las ventas Contratar un analista de mercados
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 18
Consolidación y selección de estrategias en base a las perspectivas del plan estratégico. ESTRATEGIA
PERSPECTIV A
Desarrollar productos con altos estándares de calidad Comparar los productos con la competencia local y nacional Fomentar el sentido de pertenencia del personal con la empresa Desarrollar procesos de capacitación Asistir a los clientes con valores agregados Crear valor agregado en los productos y servicios Incrementar unidades de ventas y servicios al mes Asegurar calidad de los productos y servicio postventa Optimizar procesos logísticos Crear un comité de ventas y mercadeo Fomentar y ejecutar plan de mercadeo estratégico Crear alianzas de representación comercial nacional y extranjero Desarrollar un plan estratégico de marketing Promover la diferencia del producto en el mercado Incrementar la promoción en las ventas Contratar un analista de
PI A
A
PI C C F C
PI PI PI PI
C C F PI
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 19
mercados
Perspectivas: F= Financiera; C= Clientes; PI= Proceso interno; A= Aprendizaje.
2.6 BALANCE SCORECARD Integración de las estrategias en base a las perspectivas del BSC o cuadro de mando integral. PERSPECTIVAS FINANCIERA
CLIENTE
PROCESO INTERNOS
PLAN ESTRATEGICO Incrementar unidades de ventas y servicios al mes Incrementar la promoción en las ventas Asistir a los clientes con valores agregados Crear valor agregado en los productos y servicios Asegurar calidad de los productos y servicio postventa Desarrollar un plan estratégico de marketing Promover la diferencia del producto en el mercado Desarrollar productos con altos estándares de calidad Desarrollar procesos de capacitación Optimizar procesos logísticos Crear un comité de ventas y mercadeo Fomentar y ejecutar plan de mercadeo estratégico Crear alianzas de representación comercial Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 20
APRENDIZAJE
nacional y extranjero Contratar un analista de mercados Comparar los productos con la competencia local y nacional Fomentar el sentido de pertenencia del personal con la empresa
8 7 6
Financiera
5
Cliente Proceso Interno
4 3
Aprendizaje
2 1 0
Plan estratégico Financiera
Cliente
Proceso interno
Aprendizaje
13% 13% 44%
31%
Elaborado por el autor
De acuerdo con los resultados en las dos gráficas anteriores se observa que las estrategias de mayor relación y selección, están dirigidas hacia la perspectiva de los procesos internos con un 44% y de cliente con el 31%, lo cual nos muestra una necesidad de mejora interna de procesos que conduzca a la organización hacia un plan estratégico para el logro de los objetivos.
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 21
Determinación de los objetivos estratégicos para el BSC
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESO INTERNOS
F1 F2 F3 C1 C2 C3 C4 PI1
PI2
PI3
A1
A2
A3
FINANCIERA
APRENDIZAJE
Aumentar el nivel de ventas en un 35% Incrementar la rentabilidad en un 20% Aumentar la utilidad en un 25% Establecer precios competitivos de los productos y servicios Ampliar la participación en el mercado local en un 20% Establecer una sinergia con los clientes Lograr un 95% de clientes satisfechos Implementar herramientas tecnológicas para la mejora de los procesos y procedimientos en la organización Incrementar la productividad mediante innovación y mejora en los procesos productivos con mejores estándares respecto a la competencia. Conformar, desarrollar y consolidad el departamento de mercadeo y ventas Mejorar e implementar un sistema de información Incentivar al personal hacia un compromiso y sentido de pertenencia organizacional Establecer mejores prácticas y habilidades en las actividades de cada puesto de trabajo
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 22
CLIENTE APRENDIZAJE INTERNOS PROCESOS Elaborado por el autor
Donde: Rojo: hasta el momento no se han realizado acciones Ámbar: se ha iniciado a trabajar en ello Verde: se han trabajado en ello
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 23
CAPITULO III: DIAGNOSTICO LOGISTICO 3.1 MAPA DE PROCESOS
PROCESOS OPERATIVOS
Planificación estratégica Gestión presupuestal Gestión comercial
contribuyentes Ingreso de producto solicitado
SOPORTE PROCESOS APOYO O
Genera pedido a
Producción
Entrega
ocedimiento
Almacén de productos (verifica stock)
: Lograr un 95% de clientes satisfechos
Ventas
formalización
Despacho / traslado del pedido Empaquetado del pedido
C3: Establecer una sinergia con los clientes
Compras - C2: logísticaContabilidad y finanzas RR.HH. Asesoría legal la participación en el mercado local en 20% precios competitivos de los productos yAmpliar servicios procedimiento Elaborado por el autor
PI3: Conformar, desarrollar y consolidad el departamento de mercadeo y ventas 28976
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 24
vación PI1: y mejora Implementar en los procesos herramientas productivos tecnológicas con mejores para laestándares mejora de los respecto procesos a laycompetencia. procedimientos en la organización
CLIENTES SATISFECHOS
F2: Incrementar la rentabilidad en un 20%
F1: Aumentar el nivel de ventas en un 35% formalización
Gestión de calidad
F3: Aumentar la utilidad en un 25%
Solicitud del cliente
CLIENTES
ESTRATEGICOS
PROCESOS
MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA SOLDER
prácticas y habilidades en las actividades de cada puesto de trabajo
3.2 PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PRODUCTO
A2: Incentivar al personal hacia un compromiso y sentido de pertenencia organizacional
PROCESO DE ELABORACIÓN DE LAS SOLDADURAS (PRODUCCIÓN) ejorar e implementar un sistema de información CALCULO DE CANTIDADES DE INSUMOS
TREFILADO DE VARILLAS CORTE DE VARILLAS
INGRESO DE PRODUCTO A ALMACÉN PARA ETIQUETADOY VEN
TREFILADO DE ALAMBREBODINADO CONTROL DE PESO DE LOS INSUMOS SEGÚN RECETA FUNDICIÓN (MEZCLA) EXTRUCCIÓN (PRENSA)
LAMINADO
Elaborado por el autor
Los procesos productivos están categorizados por las actividades de las cuales depende y se sustenta económicamente la empresa. Se desarrolla en este aspecto procesos de acuerdo al producto y servicio que se presta a los clientes. Si bien es cierto que la empresa cuenta con una infraestructura en equipos y maquinaria básica para su actividad, esta es idónea para cubrir una mayor
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 25
demanda, pues la capacidad instalada es apta para una mayor producción en serie.
3.3 INDICADORES DE PROCESOS PROCE SO
TIPO
ALMACEN / VENTAS
Calidad
Costo
Productiv i-dad
Velocida d
NOMBR E Calidad del servicio de ventas Costo de transport e VS ventas
Atención de pedidos Entregas a tiempo
DESCRIPCION Mide el porcentaje de pedidos que se atienden perfectamente como el cliente lo requiere Controla el costo de transporte respecto a las ventas generadas, nos da a conocer el porcentaje de los gastos de transporte y costo logístico Mide la efectividad de atención de ventas solicitadas Mide el nivel de cumplimiento de los despachos a los clientes en un periodo determinado
FORMULA
Nº pedidos entregados perfecto
FRECUENC IA
UNIDA D
MET A
VALO R
mensual
%
95%
95%
Total pedidos entregados
Costos de transporte *
mensual %
100 Valor de ventas totales
Nº pedidos atendidos Total pedidos solicitados
Nº Despachos a tiempo Total de despachos
mensual
%
3%
97%
2.00%
92%
mensual %
97%
92%
SEMAFO RO
ACCION
RESPONSA BLE
monitore ar y mantener
ENCARGADO
monitore ar y mantener
ENCARGADO
analizar las causas y mejorar analizar las causas y mejorar
DE ALMACEN
DE ALMACEN
ENCARGADO DE ALMACEN ENCARGADO DE ALMACEN
TOLERANCIA: + - 5% Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 26
PRODUCCION
PROCES O
TIPO
NOMBRE
DESCRIPCION
Calidad
Calidad del producto
Nivel de los productos producidos dentro de los estándares de calidad
Costo
Producti vidad
Merma por producción
Capacidad de producción
Indica la cantidad de material perdido en cada fase de producción para luego calcular el costo de merma Es el nivel de producción real en relación con la capacidad de unidades del recurso en un periodo determinado
FORMULA
Productos almacén Productos almacén
rechazados
entregados
Peso devuelto al final del proceso n Peso entregado para el proceso n
FRECUEN CIA
UNIDA D
MET A
VALO R
mensual
%
95%
96%
en cada proceso de producción
%
0.30 %
0.18%
por
a
Capacidad utilizada Capacidad máxima del recurso
mensual
%
95%
90%
SEMA FORO
ACCION
RESPONS ABLE
monitore ar y mantene r
JEFE DE PRODUCCIO N
monitore ar y mantene r
JEFE DE PRODUCCIO N
analizar las causas y mejorar
JEFE DE PRODUCCIO N
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 27
Velocida d
Cumplimie n- -to de entrega
Nos indica la capacidad de cumplimiento de la producción en el plazo asignado para elaborar el producto
Producciones entregadas dentro del plazo
mensual
%
97%
97%
Producciones entregadas
monitore ar y mantene r
JEFE DE PRODUCCIO N
TOLERANCIA: + - 5%
LOGISTICA
PROCE SO
TIPO
Calidad
Costo
NOMBRE
Entregas perfectas
Costo logísticos
DESCRIPCION Mide la calidad de las entregas de los requerimientos solicitados tal cual especifican
Controla los gastos de la operación logística respecto a las ventas
FORMULA
FRECUEN CIA
UNIDA D
MET A
VALO R
Atención de requerí. satisfechos
mensual
%
97%
97%
mensual
%
65%
68%
Total requerimientos recibidos
Costos totales logísticos
SEMAFO RO
ACCION
RESPONSA BLE
monitore ar y mantener
JEFE DE COMPRAS
monitore ar y mantener
JEFE DE COMPRAS
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 28
* 100 Total de ventas de la empresa
Producti vi-dad
Velocida d
Volumen de compra
Oportunida d en la atención del requerimie nto
Controla la evolución del volumen de compra en relación del volumen de venta para optimizar las compras y negociar con los proveedores Nos indica el cumplimientos de los tiempos establecidos para el abastecimiento de los materiales
Valor de las compras
mensual
%
30%
28%
Total de las ventas
Requerimientos oportunos aten. Total de requerimientos aten.
mensual
%
95%
89%
analizar las causas y mejorar
realizar auditoria y elaborar plan estratégi co
JEFE DE COMPRAS
JEFE DE COMPRAS
TOLERANCIA: + - 5%
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 29
PROCE SO
TIPO
NOMBRE
Calidad
Calidad de gestión
GERENCIA
Costo
Productiv i-dad
Velocida d
Administración financiera
Utilización de tiempo de trabajo
Oportunid ad de operación
DESCRIPCION
FORMULA
FRECUEN CIA
UNIDA D
MET A
VALO R
Mide el nivel de gestión de los procedimientos y acciones de su competencia
Nº gestiones perfectas
mensual
%
95%
88%
Mide el nivel de rentabilidad para la empresa de las operaciones del negocio
Rentabilidad real sobre inversión
trimestral
%
95%
95%
mensual
%
95%
88%
mensual
%
95%
88%
Calcula el impacto generado por la utilización del tiempo dispuesto para labores de gestión Nos indica la capacidad del cumplimiento de las actividades, documentaciones, cotizaciones, realizadas en el momento requerido
Total de gestiones
Rentabilidad esperada
Horas de trabajo utilizado Horas de trabajo establecido
Operaciones realizadas a tiempo Operaciones solicitadas
SEMAFO RO
ACCION
monitore ar y mantener
RESPONSA BLE
GERENTE
monitore ar y mantener
GERENTE
analizar las causas y mejorar
GERENTE
analizar las causas y mejorar
GERENTE
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 30
TOLERANCIA: + - 5%
3.4 CADENA DE SUMINISTRO DE LA EMPRESA
CADENA DE SUMINISTROS DE SOLDER
PROVEEDORES: TRASFORMACIÓN: .insumos, .proceso gas,plata, deCOMERCIALIZA.fabricación . zinc, oxigeno, CLIENTES: envases, de CONSUMIDOR soldaduras CIÓN: etc.distribuidores, venta y directa FINAL: envasado de fábricas, los .electricistas, de productos. fundentes ferreterías, soldadores, radiadores, compradores etc. de tu EXTRACTORES DE MATERIA PRIMA: plomo, estaño, cobre, etc.
Elaborado por el autor Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 31
3.5 ABASTECIMIENTO DE LA MATERIA PRIMA Y/O PRODUCTOS Las materias primas, materiales e insumos son adquiridos a proveedores, almacenándose hasta el momento de su utilización en el proceso productivo. Los materiales fluyen a lo largo de este proceso, hasta ser transformados en productos finales que serán almacenados en el almacén de productos terminados hasta su posterior distribución en el mercado. Las ventajas que la empresa puede obtener por su localización preferencial, por la calidad de sus productos o por la excelencia de sus recursos humanos, pierden valor si el producto no está disponible en el momento exacto en que los consumidores lo requieren. La rapidez de respuesta a los pedidos de los clientes, se convierte entonces en una herramienta indispensable para crear valor y lograr una buena posición en la carrera de la competencia. 3.5.1 PROBLEMÁTICA En los últimos años la problemática de Solder ha sido la demora en la reposición de algunos productos. Esto se debe a que algunas materias primas o productos se importan de distintos países. El problema surge porque la solicitud y tramites de los productos a importar no se hacen en su debido momento con una programación, solo se espera que se terminen los productos para comenzar la gestión de reposición sin tomar en cuenta que el proceso de pedido, cotización, trámite de importación y llegada del producto tomen semanas, las cuales no se atienden a los clientes, generando desabastecimiento a los consumidores, lo cual significa perdida de ventas por el tiempo que se demore en reponer el producto en stock. La reacción de los clientes es que muestran su molestia y buscan otras opciones en el mercado con la competencia, la mayoría retorna cuando se les informa de la reposición del stock pero en algunos casos el cliente ya no retorna y se queda con la competencia. A lo largo de los últimos años se ha perdidos clientes progresivamente por no contar con el producto en el momento que lo requieren, de ellos, algunos clientes potenciales para la empresa. 3.5.2 PRODUCTOS QUE SE IMPORTAN Los productos o materias primas que importa Solder son los siguientes:
MATERIAL SOLDADURA DE ALUMINIO FUNDENTE PARA ALUMINIO FUNDENTE PURO
IMPORTACIONES TIPO PAÍS
EMPRESA
PRODUCTO
ITALIA
FIDAT S.R.L.
PRODUCTO
ITALIA
FIDAT S.R.L.
PRODUCTO
ITALIA
FIDAT S.R.L.
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 32
COBRE FOSFOROSO PLOMO
PRODUCTO
CHILE
ARGENTA
MATERIA PRIMA
DS METAL LTD
ESTAÑO
MATERIA PRIMA
REINO UNIDO ALEMANIA
CHEMET
3.5.3 PROCEDIMIENTO DE COMPRA DEL COBRE FOSFOROSO DE CHILE Procedencia: Chile Nº ACTIVIDADES ACT1 Gerente verifica stock cero en almacén Gerente consulta con finanza y contabilidad ACT2 la disponibilidad del presupuesto ACT3 Gerente solicita cotización al proveedor ACT4 Negociación de la cotización Conformidad de oferta/ envió de Orden ACT5 Compra Proveedor confirma stock y tiempo de ACT6 despacho Preparación del pedido por parte del ACT7 proveedor ACT8 Gerente hace el pago de la compra ACT9 Conseguir barco para enviar el pedido ACT1 Trámites con la agencia de aduanas 0 (Adualink) ACT1 1 Embarque del pedido en el barco ACT1 2 Viaje del barco ACT1 3 Llegada a Perú/trámites de salida del puerto ACT1 4 Recojo en almacén de la naviera TOTAL DE DIAS
DIAS 1 2 7 2 1 7 7 5 10 7 1 5 7 1 58
DIAGRAMA DE GANTT
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 33
ACT 14 ACT 13 ACT 12 ACT 11 ACT 10 ACT 9 ACT 8 ACT 7 ACT 6 ACT 5 ACT 4 ACT 3 ACT 2 ACT 1
Elaborado por el autor
3.5.4 PROCEDIMIENTO DE COMPRA DE SOLDADURA DE ALUMINIO FUNDENTE PARA ALUMINIO - FUNDENTE PARA PLATA
Nº ACT1 ACT2 ACT3 ACT4 ACT5 ACT6 ACT7 ACT8 ACT9 ACT10 ACT11 ACT12 ACT13 ACT14
PROCEDENCIA : ITALIA ACTIVIDADES Gerente verifica stock cero en almacén Gerente consulta con finanza y contabilidad la disponibilidad del presupuesto Gerente solicita cotización al proveedor Negociación de la cotización Conformidad de oferta/ envió de Orden Compra Proveedor confirma stock y tiempo de despacho Preparación del pedido por parte del proveedor Gerente hace el pago de la compra Conseguir barco para enviar el pedido Trámites con la agencia de aduanas (Adualink) Embarque del pedido en el barco Viaje del barco Llegada a Perú/trámites de salida del puerto Recojo en almacén de la naviera
DIAS 1 2 5 2 1 3 7 5 7 7 1 25 7 1
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 34
TOTAL DE DIAS
69
DIAGRAMA DE GANTT ACT 14 ACT 13 ACT 12 ACT 11 ACT 10 ACT 9 ACT 8 ACT 7 ACT 6 ACT 5 ACT 4 ACT 3 ACT 2 ACT 1
Elaborado por el autor
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 35
CAPITULO IV: IMPACTO CUALITATIVO DE LA GESTION LOGISTICA A continuación analizaremos el impacto que tiene la gestión logística que se está llevando en la empresa Solder con respecto a los productos que se importan, las consecuencias que genera en las ventas, por ende en los ingresos y ganancias. 4.1 AÑO COMERCIAL 2013
DENOMINACION DEL PRODUCTO
FUNDENTE PURO TOTAL CANTIDAD TOTAL MONTO SOLES
DENOMINACION DEL PRODUCTO
FUNALFORT 100 TOTAL CANTIDAD TOTAL MONTO SOLES
VENTA ANUAL
VENTA I SEMEST E
VENTA II SEMESTR E
PROM. SEMEST I
PROM. SEMEST II
PERDID A SEMEST I
PERDID A SEMEST II
130.700 15463.27 2
58 5665.73
72.700 8897.529
11.300 1276.48 2
12.117 1482.92 1
9.800 1093.14 8
0 0
VENTA ANUAL
VENTA I SEMESTE
VENTA II SEMESTR E
PROM. SEMEST I
PROM. SEMEST II
PERDID A SEMEST I
PERDID A SEMEST II
124.500 23073.52 4
67.100 12055.78 5
54.400 11017.73 9
15.175 2714.64 7
12.225 2331.21 2
23.950 4232.09 4
16.00 2969.53 5
PERDIDA ANUAL
1093.148
PERDIDA ANUAL
7199.629
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 36
DENOMINACION DEL PRODUCTO
VENTA ANUAL
VENTA I SEMESTE
VENTA II SEMESTR E
PROM. SEMEST I
PROM. SEMEST II
PERDID A SEMEST I
PERDID A SEMEST II
ALUFORT 12 Si TOTAL CANTIDAD TOTAL MONTO SOLES
191.918 9958.634
78.077 3741.679
113.841 6216.955
17.883 851.041
18.973 1036.15 9
29.2210 1364.56 9
0 0
DENOMINACION DEL PRODUCTO
VENTA ANUAL
VENTA I SEMESTE
VENTA II SEMESTR E
PROM. SEMEST I
PROM. SEMEST II
PERDID A SEMEST I
PERDID A SEMEST II
LEGAMAX O Brazing TOTAL CANTIDAD TOTAL MONTO SOLES
141.224 7478.464
87.211 4510.439
54.014 2968.025
14.535 751.740
14.036 771.297
12.125 619.624 8
18.577 1020.57 5
PERDIDA ANUAL
1364.569
PERDIDA ANUAL
1640.199 8
En total en el año 2013 se ha tenido una pérdida de ventas e ingresos por falta de stock de los productos importados de: Semestre I (enero- junio): S/. 7,309.4363 Semestre II (julio- diciembre): S/. 3,990.1099 Pérdida anual: S/. 11,299.5462
4.2 AÑO COMERCIAL 2014
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 37
DENOMINACION DEL PRODUCTO
FUNDENTE PURO TOTAL CANTIDAD TOTAL MONTO SOLES
DENOMINACION DEL PRODUCTO
FUNALFORT 100 TOTAL CANTIDAD TOTAL MONTO SOLES
DENOMINACION DEL PRODUCTO
ALUFORT 12 Si TOTAL CANTIDAD TOTAL MONTO SOLES
DENOMINACION DEL PRODUCTO
VENTA ANUAL
VENTA I SEMEST E
VENTA II SEMESTR E
PROM. SEMEST I
PROM. SEMEST II
PERDID A SEMEST I
PERDID A SEMEST II
153.850 19773.44 0
60.250 7516.36 3
93.600 12257.07 7
13.363 1667.23 4
15.600 2042.84 6
19.900 2487.41
0 0
VENTA ANUAL
VENTA I SEMESTE
VENTA II SEMESTR E
PROM. SEMEST I
PROM. SEMEST II
PERDID A SEMEST I
PERDID A SEMEST II
157.580 31376.82 1
64.030 11993.45 9
93.550 19383.35 2
15.710 2875.88 9
17.430 3600.38 4
30.230 5261.86 2
11.030 2218.95 1
VENTA ANUAL
VENTA I SEMESTE
VENTA II SEMESTR E
PROM. SEMEST I
PROM. SEMEST II
PERDID A SEMEST I
PERDID A SEMEST II
243.040 13449.00 1
98.023 5335.652
145.017 8113.349
22.630 1231.41 2
24.170 1352.22 5
37.757 2052.81 7
0 0
VENTA ANUAL
VENTA I SEMEST E
VENTA II SEMESTR E
PROM. SEMEST I
PROM. SEMEST II
PERDIDA SEMEST I
PERDIDA SEMEST II
PERDIDA ANUAL
2487.41
PERDIDA ANUAL
7479.813
PERDIDA ANUAL
2052.81 7 PERDIDA ANUAL
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 38
LEGAMAX O Brazing TOTAL CANTIDAD TOTAL MONTO SOLES
209.202 11672.09 6
56.531 3111.87 5
152.671 8560.221
16.166 888.209
27.797 1561.62 1
40.465 12019.100 2
0 0
12019.10 02
En total en el año 2014 se ha tenido una pérdida de ventas e ingresos por falta de stock de los productos importados de: Semestre I (enero- junio): S/. 12019.1002 Semestre II (julio- diciembre): S/. 2218.9513 Pérdida anual: 14,238.0515
4.3 AÑO COMERCIAL 2015 DENOMINACION DEL PRODUCTO
VENTA ENERO
VENTA FEBRER O
VENTA SEMESTR E
PROM. 2014
PERDID A ENERO
PERDIDA FEBRERO
PERDIDA TOTAL
FUNDENTE PURO TOTAL CANTIDAD TOTAL MONTO SOLES
13.000 1478.032
4.100 581.667
17.100 2059.699
14.200 1826.44 6
0 0
10.100 1244.77 9
10.100 1244.77 9
DENOMINACION DEL PRODUCTO
VENTA ENERO
VENTA FEBRERO
FUNALFORT 100 TOTAL CANTIDAD TOTAL MONTO SOLES
0 0.000 0.000
0 0.000 0.000
VENTA SEMESTR E
PROM. 2014
PERDID A ENERO
PERDID A FEBRER O
PERDIDA TOTAL
0.000 0.000
16.540 3276.79
16.540 3276.7
16.540 3276.7
33.080 6553.59
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 39
5
95
95
0
DENOMINACION DEL PRODUCTO
VENTA ENERO
VENTA FEBRERO
VENTA SEMESTR E
PROM. 2014
PERDID A ENERO
PERDID A FEBRER O
PERDID A TOTAL
ALUFORT 12 Si TOTAL CANTIDAD
0.000
0.000
0.000
23.554
23.554
23.554
47.108
TOTAL MONTO SOLES
0.000
0.000
0.000
1303.90 0
1303.9 00
1303.9 00
2607.80 0
DENOMINACION DEL PRODUCTO
VENTA ENERO
VENTA FEBRERO
VENTA SEMESTR E
PROM. 2014
PERDID A ENERO
PERDID A FEBRER O
PERDID A TOTAL
LEGAMAX O Brazing TOTAL CANTIDAD TOTAL MONTO SOLES
9.553 562.362
0.000 0.000
9.553 562.362
23.125 1292.08 0
13.572 729.71 85
23.125 1292.0 80
36.697 2021.7 98
Hasta el momento la empresa está iniciando el año perdiendo ventas e ingresos por falta de stock de los productos importados de: Enero: S/. 5,310.4135 Febrero: S/. 7,117.5540 Pérdida total 2015 hasta la fecha: S/. 12,427.9675
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 40
4.4 RESUMEN DE PÉRDIDAS DE VENTAS E INGRESOS En el siguiente cuadro podemos observar la pérdida total de ingresos monetarios de los últimos 3 años por falta de stock de los productos que se importan.
AÑO 2013 2014 2015
VALOR SOLES 11,299.5462 14,238.0515 12,427.9675
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 41
CAPITULO V: PROPUESTA DE PLANEACIÓN LOGÍSTICA 5.1 PROYECCIÓN DE VENTAS 2015 Las ventas estimadas para el año comercial 2015-I, 2015-II se realizan en función a las ventas realizadas del año 2014 dando un margen de 5%, para la compra y realizar los pedidos de importación a los proveedores extranjeros.
DENOMINACION DEL PRODUCTO
VENTA ESTIMADA 2015-I (kg)
VENTA ESTIMADA 2015-II (kg)
FUNDENTE PURO
60.250+3.013=63. 263 64.030+3.202=67. 232 98.023+4.901=102 .924 56.531+2.827=59. 358
93.600+4.680=98.2 80 93.550+4.678=98.2 28 145.017+7.251=152 .268 152.671+7.634=160 .305
FUNALFORT 100 ALUFORT 12 Si LEGAMAX O Brazing
VENTA ESTIMADA AÑO 2015(kg) 161.543 165.450 255.192 219.663
5.2 PROYECCIÓN DE VENTAS 2016 Con la planificación de compra del año 2015 se tendrá stock disponible de productos para venta lo cual se podrá atender a tiempo a los clientes generando una satisfacción, por lo cual se tendrá como objetivo un aumento del 15 % en las ventas para el 2016-I y 2016-II. DENOMINACION DEL PRODUCTO
VENTA ESTIMADA 2016-I (kg) + 15%
VENTA ESTIMADA 2016-II (kg) + 15%
FUNDENTE PURO
80.150+12.023=92.17 3 94.260+14.139=108.3 99 135.078+20.262=156. 147 96.996+14.549=111.5 45
93.600+14.040=107 .640 104.58+15.687=120 .267 145.017+21.753=16 6.77 152.671+22.901=17 5.57
FUNALFORT 100 ALUFORT 12 Si LEGAMAX O Brazing
VENTA ESTIMADA AÑO 2016(kg) 199.813 228.666 322.917 287.115
5.3 PROPUESTA DE COMPRA PARA EL 2015- VENTA 2016 Las cantidades de los productos que se han comprado para abastecer este año 2015 y que están por llegar en las próximas semanas son: DENOMINACION DEL PRODUCTO
CANTIDAD COMPRADA (kg.) Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 42
FUNDENTE PURO
150.000
FUNALFORT 100
150.000
ALUFORT 12 Si
250.000
LEGAMAX O Brazing
250.000
Teniendo las cantidad que se ha comprado para este año 2015, podemos calcular por cuánto tiempo se va tener stock disponible para venta de estos productos y realizar un plan de compra que nos indique en qué fecha se debe realizar la compra posterior que reponga el stock de tal manera que no haya faltantes de stock, no se deje de atender a los clientes y no generar ventas perdidas. DENOMINACION DEL PRODUCTO FUNDENTE PURO FUNALFORT 100 ALUFORT 12 Si LEGAMAX O Brazing
5.3.1 COMPRA DE LOS PROVENIENTE DE ITALIA
CANTIDAD (kg.) - 11.543
Falta
- 15.450
Falta
- 5.192
Falta
+ 30.337
sobra
FUNDENTES
Y
SOLDADURA
DE
ALUMINIO
Como podemos observar en el cuadro anterior la compra realizada para el año 2015 de los productos importados de Italia no abastecería la estimación de venta para el año 2015 por completo, lo cual nos indica que tenemos que realizar una segunda compra para completar el stock del 2015 y a la vez reponer el stock para el 2016 ya que la política de presupuesto de la empresa es hacer una importación por año para cubrir los costos que implican comprar del extranjero. Teniendo en cuenta la grafica de Gantt del procedimiento de compra e importación de Italia el cual nos muestra que el periodo de compra desde la solicitud de cotización hasta la llegada del producto a nuestro almacén de materias primas es de 69 días. Para completar el stock del 2015 el nuevo podido a realizar tendría que llegar en quincena de diciembre del presente año, descontando los 69 días de procedimiento se tendría que iniciar con la compra el 07/09/2015.
Inicio 07/09/2015
69 día hábiles de procedimiento
llegada 15/12/2015
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 43
La cantidad de productos que se deben importar para abastecer la demanda de los clientes sin tener pérdida de ventas por falta de stock son:
DENOMINACION DEL PRODUCTO FUNDENTE PURO
CANTIDAD (kg.)
REDONDEO
199.813+11.543=211.356
215.000
FUNALFORT 100
228.666+15.450=244.115
245.000
ALUFORT 12 Si
287.115+30.337=317.452
320.000
5.3.1 COMPRA DEL COBRE FOSFOROSO PROVENIENTE DE CHILE Del cuadro último cuadro de la propuesta de compra y de la cantidad comprada para este año 2015 referente al cobre fosforoso podemos observar que tendremos un sobrante de 30 kilogramos aproximadamente con respecto a la estimación de ventas para el año 2015, el cual cubriría un mes y medio de venta de principios del año 2016. Teniendo en cuenta la grafica de Gantt del procedimiento de compra e importación de chile el cual nos muestra que el periodo de compra desde la solicitud de cotización hasta la llegada del producto a nuestro almacén de materias primas es de 58 días. Para reponer el stock de ventas del 2016 sin llegar al desabastecimiento del producto, se debe realizar la nueva compra considerando el tiempo de duración del procedimiento el 12/11/2015.
Inicio
58 día hábiles de procedimiento
12/11/2015
llegada 04/02/2016
La cantidad del producto que se debe importar para abastecer la demanda de los clientes sin tener pérdida de ventas por falta de stock es: DENOMINACION DEL PRODUCTO LEGAMAX O Brazing
CANTIDAD (kg.) 290.000
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 44
CONCLUSIONES 1) La realización del diagnostico de la empresa para el presente trabajo, permitió identificar aspectos que no eran los más adecuados para llevar una directriz administrativa. Se identifico el cuello de botella de la gestión por parte de la gerencia. 2) Los nuevos planteamientos y enfoque para dirigir, administrar la empresa posibilitan que la organización trabaje sobre metas e indicadores sobre su actividad. La realización del diagnostico se desarrolló mediante una evaluación en cuatro áreas de interés, almacén y ventas, producción, logística y gerencia, encontrando que Solder es una empresa competitiva, sin embargo no solo debe primar la calidad de la producción y terminado del producto final, sino además es importante mejorar los procesos, roles y metas organizacionales que conduzcan al logro de sus objetivos financieros. 3) En el trabajo se plantea una planificación para el proceso de logística referido a los productos que se importan y que la empresa no fabrica por distintas causas. Esta planificación le va permitir a la empresa incorporar ingresos por ventas, en consecuencia ganancias, captar clientes nuevos y retener a los clientes con los que se cuenta.
ANEXO
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Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 45
SOLDER SAC ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE 1) ¿Cuánto tiempo lleva utilizado los productos de Solder? 1.
Menos de un mes
2.
De uno a tres meses
3.
De tres a seis meses
4.
Entre seis meses y un año
5.
Entre uno y tres años
6.
Más de tres años
7.
Nunca los he utilizado
2) ¿Cómo conoció la empresa? 1.
TV
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 46
2.
Radio
3.
Internet
4.
Prensa o revistas
5.
Amigos, colegas o contactos
3) ¿Con qué frecuencia utiliza producto de nuestra empresa? 1.
Una o más veces a la semana
2.
Dos o tres veces al mes
3.
Una vez al mes
4.
Menos de una vez al mes
5.
Nunca lo he utilizado
4) Por favor, indíquenos su grado de satisfacción general con Solder en una escala de 1 a 10, donde 10 es completamente satisfecho y 1 es completamente insatisfecho.
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 47
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
N/A
5) En comparación con otras alternativas de producto, nuestro producto es ... 1.
Mucho mejor
2.
Algo Mejor
3.
Más o menos igual
4.
Algo peor
5.
Mucho peor
6.
No lo sé
6) Por favor, valore del 1 al 10 (donde 1 es pobre y 10 es excelente) los siguientes atributos de Solder: 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 N/A
* Orientada a satisfacer al cliente.
* Bien organizado.
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 48
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 N/A
* Profesionalidad.
* Buena calidad.
* Calidad del servicio.
* Relación calidad- precio.
* Servicio postventa.
7) Y ahora valore del 1 al 10 la importancia que tienen para usted esos mismos atributos: 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 N/A
* Profesionalidad.
* Servicio postventa.
* Relación calidad- precio.
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 49
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 N/A
* Buena calidad.
* Bien organizado.
* Calidad del servicio.
* Orientada a satisfacer al cliente.
8) ¿Ha recomendado usted Solder a otras personas? 1.
Sí
2.
No
9) ¿Recomendaría usted Solder a otras personas? 1.
Sí
2.
No
10) ¿Comprará o utilizará usted los productos de nuevo? 1.
Seguro que sí
2.
Probablemente sí
3.
Puede que sí, puede que no
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 50
4.
Probablemente no
5.
Seguro que no
11) ¿Hay alguna cosa que le gustaría decirle a la empresa sobre el servicio que proporciona? __________________________________________________________________________________ _____________________________ __________________________________________________________________________________ _____________________________
Supply Chain Managenet - Pre Maestría| 51
