Trabajo Práctico 4 Hecho

 

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Unidad 4 ·

Nombre y apellido Silvana Sonia Gigaglia

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Dni 22380659

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Trayecto elegido Auxiliar de Gabinete Psicopedagógico

 

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TRABAJO PRÁCTICO 4 1. Defna que es una mejora instucional 2. Dierencia entre reorma y cambio...entre innovación y mejora 3. Describa los momentos en un proceso de mejora 4. Explique las unciones de la secretaria académica 5. Describa que operaciones implica la resolución de problemas pedagógicos 6. Mencione que aspectos hay que tener en cuenta para la proesionalización de la gesón docente 7. Explique los ámbitos de intervención para la mejora que presento Antonio bolívar. 8. ¿A que llama usted labor conjunta? Además de ejemplos de esto. 9. Defna que es para usted las buenas práccas de equipos direcvos. 10. ¿A qué se llama aprendizaje instucional de doble bucle? 11. A modo de ejemplo explique el concepto de aprender a aprender 12. Mencione caracteríscas que deben tener una instución auto renovadora. 13. ¿A que se llama trabajo colaboravo? Ejemplifque

1) La reexión sobre los desaos que implica actualmente gesonar y pilotear una escuela, lleva a introducir cambios en las culturas burocrácas, que se han instalado a lo largo del empo en el trabajo docente, para recuperar otras perspecvas que valorizan a cada uno de los actores y a sus compromisos colecvos. Existe cierto consenso alrededor de la necesidad de ir construyendo una cultura c ultura organizacional en la que se trabaje según una estrategia de construcción de problemas y de previsión de acciones para su resolución,, sustentada en la posibilidad de avanzar sobre un proceso de desarrollo para los niños, jóvenes y adultos que interactúan en las instuciones escolares. 2) Reorma Cambio Innovación Mejora Juicio valoravo al Cambios en los Alteración a niveles Cambios en la procesos educavos, comparar el cambio o disntos (sistema, estructura resultados con más internos o escuela, aula) de del sistema o estados previos, en cualitavos. estados o práccas reestructuración unción de lograr las existentes. curricular metas educavas. Debe tomar como punto de parda el estado actual y proyectar una alternava de acción concreta en unción de las necesidades

 

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Modifcación a gran escala del marco de enseñanza, metas, Estructura y organización.

Variaciones en cualquiera de los niveles del sistema educavo. Puede englobar a cualquiera de ellos.

Cambio a nivel Específco o puntual, sobre aspectos curriculares, creencias, práccas, acciones.

actuales No todo cambioinnovación implica mejora. Debe sasacer cambios deseables a nivel instucional.

Comparten: * Percepción de la necesidad de cambio * Alteración de las situaciones previas * Propuesta intencional, con una direccionalidad clara y comparda. * Se jusfcan desde disntas perspecvas (técnico polícas, pedagógico didáccas, sociales o crícas) 3) Momentos del proceso Describir la situación instucional. Caracterizar ortalezas y Idenfcación de debilidades de la instución: relevar datos (matrícula, promoción, ortalezas y debilidades ausensmo, ormación de los proesores, etc.), hechos relevantes, producciones escolares, idenfcar actores movados para la mejora, evaluar la experiencia y potencialidad instucional en relación con los cambios. Prever empos y espacios adecuados. Construcción de condiciones para mejorar Convocar a reuniones para dialogar, implicarse en una flosoa las práccas común, superar posibles resistencias y establecer acuerdos sobre el proyecto de mejora. Clarifcar, en conjunto con todos los implicados, los objevos de la propuesta, la metodología y los compromisos asumidos. Concretar apoyos. Defnir coordinaciones de tareas. Promover la realización en orma colegiada de un diagnósco de Revisión de la propia prácca la situación de la escuela, propiciando una percepción amplia y comparda de la escuela. Impulsar la búsqueda de inormación (a través de técnicas e instrumentos estandarizados como escalas, cuesonarios o bien observaciones sistemácas y/o procedimientos inormales de discusión y diálogo, etc.) que

Idenfcación de problemas. Determinación de aspectos a mejorar Elaboración de planes de Acción.

permita escuela. un mayor conocimiento de la situación inicial de la Relevar logros, necesidades y problemas Convocar y coordinar reuniones basadas en el diálogo reexivo, para analizar necesidades, construir problemas y defnir ámbitos prioritarios para los procesos de mejora. Convocar y coordinar reuniones para elaborar el plan de acción, incluyendo tanto las acciones conjuntas a realizar durante la puesta en marcha teniendo en cuenta que el sendo está orientado siempre a promover mejoras en los aspectos del aprendizaje de los estudiantes y una mejor convivencia escolar. Coordinar la búsqueda colegiada de soluciones alternavas y seleccionar la más adecuada. Prever recursos humanos, fnancieros, etcétera. materiales, de ormación, de empo y espacio,

 

4 Desarrollo o puesta en prácca del proyecto.

Evaluación y seguimiento (esta etapa acompaña la anterior)

Favorecer el aprendizaje a través de la puesta en marcha y la reexión sobre el proyecto. Coordinar encuentros de discusión y análisis del desarrollo del proyecto en orma colegiada, donde se visualicen sus impactos, el grado de cumplimiento de los acuerdos, los logros alcanzados, los problemas surgidos, etcétera. Prestar apoyo y acompañar las implementaciones del proyecto. Diseñar la evaluación. Coordinar tareas de evaluación del proyecto durante su desarrollo y a posteriori, en caso de que tenga un empo limitado de duración. Propiciar la elaboración colegiada de criterios de evaluación y seguimiento para determinar logros, problemas, necesidades, distancia respecto del objevo previsto y modifcaciones producidas en otros ámbitos de la instución. Defnir, junto con los demás actores, las modifcaciones y ajustes a introducir, así como la connuidad, c onnuidad, fnalización o extensión de aquel a otro/s ámbito/s.

4) F unciones de la secretaria académica  Entender en la fjación de objevos y polícas económico-fnancieras de la acultad.  Entender en la programación, ejecución, control y evaluación del presupuesto de la acultad.  Entender en el registro y control del patrimonio de la acultad.  Coordinar la racionalización administrava permanentement permanentementee de la acultad.  Entender en la administración de los recursos humanos de la acultad.  Entender en la tramitación del despacho, mesa de entradas, salidas y archivo de la acultad.  Entender en la administración de los servicios generales, el mantenimiento y conservación de los bienes muebles e inmuebles de la acultad.  Entender en la programación, organización y control de los actos y procedimientos administravo- contables, vinculados con la gesón económico-fnanciera de la Facultad.  Entender en la tramitación y realización de concursos para la promoción o nombramiento de personal no docente y en coordinación con la Secretaria Académica de los concursos para personal docente de la Facultad. 5) La resolución de problemas implica las siguientes  Percepción de un problema o necesidad de mejora  Análisis de la situación y diagnósco del problema  Búsqueda interna o externa de las inormaciones y recursos disponibles sobre soluciones posibles  Elección o elaboración de la solución más plausible  Aplicación de la solución adoptada  Evaluación de los resultados  Adaptación e instalación defniva de la solución como innovación educava 6)

1.  Organizar y llevar a la práctca siuaciones de aprendizaje. Tener la habilidad para relacionar a los alumnos en la parcipación parc ipación o desarrollo de invesgaciones que les proporcionen herramientas para enrentarse a situaciones de la vida codiana.

 

5 2. Gestonar la progresión de los aprendizajes. Implementar estrategias para gesonar el avance de los aprendizajes por medio de situaciones problema con relación a la realidad de cada estudiante. 3. Fomenar esraegias de inclusión. Fomentar el trabajo colaboravo con base en la tolerancia y el respeto a la integridad del otro (valores). 4. Implicar a los alumnos en su aprendizaje y en su rabajo. Crear estrategias que los involucren desarrollar la capacidad de autoevaluación de su propio aprendizaje con la fnalidad de tomar conciencia del progreso que han conseguido. 5. Trabajar en equipo. Tener la capacidad de involucrar a los alumnos en el trabajo en equipo e impulsando el liderazgo con la fnalidad de que el equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objevos. 6. Partcipar en la gestón escolar. Involucrarse y parcipar en la gesón de la escuela desarrollando competencias de administración, coordinación y organización del actor humano para crear un buen clima instucional. 7. Aprender y aplicar nuevas ecnologías.  Ser capaz de ulizar las nuevas tecnologías incorporando los métodos acvos por medio de competencias técnicas y didáccas. 8. Afronar deberes y dilemas étcos de la profesión. Arontar los deberes y los dilemas écos con la fnalidad de culvar la competencia comunicava, es decir, la capacidad de una persona para comportarse y comunicarse de manera efcaz y adecuada. 9. Capaciarse contnuamene. Tener la capacidad de organizar y omentar la propia ormación connua con la fnalidad de ser constantemente compevo en un mundo globalizado 7) La siguiente es una reormulación del modelo presentado por Antonio Bolívar, donde

intenta grafcar la síntesis más eecva de los cuatro dominios relevantes cuando se aspira a procesos de mejora en las instuciones. Estos son aspectos claves para intervenir y resignifcar desde la gesón direcva: la mejora escolar como proceso implica dirigirse conjuntamente tanto a incrementar la calidad de los aprendizajes del alumnado como a promover en ¡as escuelas su capacidad para resolver los problemas educavos. Estos rasgos se desarrollan en aquellas instuciones que enen un ortalecimiento local, una mejor construcción de su vida escolar y una mayor capacidad para tomar decisiones en torno al sendo mismo de la educación, que es la obtención de mejores aprendizajes para todos los alumnos 8) labor conjunta: Signifca, una concepción de los logros esperados en los alumnos, así como otra manera de concebir los esuerzos para mejorar las condiciones y los procesos de enseñanza y aprendizaje que enen lugar en el aula, pero básicamente se trata de sostener y ortalecer la capacidad interna de cambio de cada escuela. 9) Buenas práccas de equipos direcvos Para asegurar todo lo anterior y enlazarlo de manera coherente también se requieren buenas práccas de equipos direcvos. Pueden mencionarse algunas de las undamentales vinculadas con los dierentes momentos del transcurrir de la gesón escolar:  Mantener su condición de ormador-asesor: el equipo direcvo no necesariamente unciona como un experto inalible de múlples saberes, sino se trata de poder desarrollar un papel de orientador para solventar algunas demandas. Además, esta unción supone, que poder idenfcar a aquellos actores que estén en mejores condiciones de llevar adelante orientaciones, recomendaciones, contextualizaciones de experiencias, aportar marcos teóricos de reerencia, etcétera. También unciona como asesor en relación con el propio proyecto en lo relacionado con los objevos y metas, unción que se relaciona con la evaluador, en la tarea de monitorear y eectuar el seguimiento para sugerir reorientaciones y cambios en el propio proyecto.

 

6  Sostener procesos ortalecidos en las comunicaciones internas y externas: Este rol es relevante tanto en el inicio como en el desarrollo del proceso que se lleva adelante. Al comienzo es necesario la movación, la persuasión, la arculación arc ulación para construir sendos compardos. Durante el proceso, hay momentos que orman parte de instalar cambios, cuyo proceso no es lineal, que implican incerdumbre, conusión, resistencia y actudes ac tudes recentes. En este caso, conviene trabajar con las dierencias entre los miembros, y también en la arculación de ormas de trabajo colecvo. Incenvando el diálogo entre los miembros y procurando atenuar los malos entendidos. De la misma manera, resulta clave la comunicación clara, para transmir reorientaciones y modifcaciones en los planes previstos durante los procesos de mejora. En relación con las comunicaciones externas ene relevancia la capacidad para comunicar y mostrar a la comunidad y a otras instuciones los cambios que se van produciendo. Esto se vincula también con la capacidad de apertura a otras experiencias que provengan de instuciones promoviendo el intercambio y el aprendizaje conjunto.  Desarrollar la capacidad de observar el todo y proyectar: El equipo direcvo unciona en la prácca como un ormador de ormadores. Y en este sendo, es una visión emergente en las instuciones escolares que no sólo los niños y jóvenes como población desnataria se orman y aprenden, sino que los docentes mismos y los direcvos son sujetos de aprendizaje instucional. Su condición de ormador está dada también por la perspecva más general que posee su mirada, hacia el conjunto de personas y procesos que se desarrollan en la escuela. Transmir y aportar esta perspecva colabora con el aprendizaje de una instución y promueve el desarrollo de la cultura colaborava. Resignifca con este aporte las acciones individuales, reconstruyendo el todo a la vez que permite al conjunto recuperar el sendo de los procesos en los que se encuentran inmersos.  Desplegar habilidades de gestor de los recursos: Esta unción se centra en un sendo amplio de los recursos, implicando no sólo recursos materiales sino aquellos recursos humanos necesarios para el desarrollo de los procesos de mejora. La idea de recursos no está unida a la idea de presencia o ausencia de los mismos sino a su posibilidad de generarlos. Con esto se vincula estrechamente la posibilidad de gesonar acvidades al interior de la instución así como la capacidad de negociar aquellos recursos que necesitan, en la medida en que son responsables de la instución y la representan en el auera.  Disponer de competencias para interpretar demandas internas y externas: vinculada con las competencias de comunicación y ancipación. Cuando se llevan a cabo procesos de mejora y cambio suele suceder que aparecen dierentes ormulaciones para expresar las necesidades y hace alta la capacidad de escuchar, analizar y decidir teniendo presente que en ciertos casos estas no guardan relación con los intereses del proyecto. En otras circunstancias es preciso interpretar conictos subyacentes que están teniendo lugar cuando se expresan estas necesidades.  Sostener la disposición para arcular equipos de trabajo: Esta unción se relaciona con los momentos iniciales y de proceso para el desarrollo de mejoras. Un momento clave es la constución de equipos de trabajo y la posibilidad de asignar tareas de acuerdo con las competencias o intereses de sus integrantes. También poder resguardar y preservar la arculación al interior de los equipos y entre unos y otros en unción del desarrollo del proyecto que tenga lugar.  Disponer de habilidad para el seguimiento de los procesos y la evaluación de los resultados: Esta undón se encuentra vinculada con dierentes momentos del proceso de evaluación. Tanto en la instancia de defnición de objevos y metas como en el seguimiento y en la etapa fnal de los proyectos. Tanto de la evaluación ormava como sumava. Esta unción no debe conundirse con la de fscalización o control que es propia de modelos más burocrácos de la gesón escolar, sino que está más relacionada con los procesos de búsqueda de inormación al servicio de la toma de decisiones, de reajustes requeridos, etcétera. Que servirá en defniva para el aprendizaje instucional. Lo anterior no signifca que sea un trabajo personalizado en la

 

7 fgura de los direcvos sino que pueden generar estrategias para que otros asuman el relevamiento de inormación, de monitoreo, que contribuya a implicar al conjunto en el desarrollo de un proceso evaluavo.  Mantener la comunicación y el intercambio entre la escuela y otros niveles de decisión: El equipo direcvo como representante de la instución ene la responsabilidad de gesonar ante instancias superiores de decisión las condiciones que avalen el desarrollo de sus procesos de mejora. Algunas práccas por ser innovadoras pueden quedar colocadas en zonas no totalmente resueltas en las normavas vigentes (por ausencia o por obsolescencia) En estos casos el rol de enlace implica gesonar la viabilidad de los procesos de mejora dentro del juego de relaciones entre los dierentes niveles del sistema y entre los márgenes de autonomía que les corresponde a cada uno. 10) aprendizaje instucional de doble bucle, comprende tanto medios cuanto fnes. Implica un análisis más extenso e intenso, a través del cual la instución escolar pone en cuesón la visión conjunta y la misión comparda; concepciones, valores, propósitos, modelos educavos y procedimientos docentes. Sobre todo, los analiza en sus relaciones mutuas. Ese planteamiento sobre el conjunto de la instución escolar constuye una orma de aprendizaje instucional más global y comprensivo. (...) El planteamiento de las propias concepciones educavas, supuestos culturales y conductas educavas, así como el diagnósco y elaboración de las posibles alternavas, es el contenido de reexión, deliberación y aprendizaje instucional. 11) el aprender a aprender. Su propósito es el desarrollo de nuevas ormas de indagación y capacidades requeridas, para hacer de la realización de la tarea docente y de la vida escolar, la uente básica de aprendizaje proesional connuo. 12) instución auto renovadora. 1. Se ocupa en desarrollar el aleno de sus alumnos:  A través del acompañamiento connuo, apoya a los estudiantes para descubrir su pasión e impulsar su desarrollo proesional y personal. Una escuela que trasciende en sus alumnos es la que se involucra en sus sueños, emociones y decisiones, por ello es esencial que orezca o rezca una amplia variedad de acvidades deporvas, culturales y sociales para que cada estudiante encuentre su inspiración y esmule su potencial. De esta orma, encaminar el talento de los jóvenes conducirá a tener estudiantes sasechos y exitosos, pues de acuerdo con la UNESCO generar sinergias entre las artes y la cultura omenta una educación de calidad en la que los alumnos adquieren las competencias, los conocimientos y valores necesarios para ser ciudadanos responsables y agentes de cambio en el uturo. 2. Involucra a los jóvenes en la gestón de la vida instucional:  Una parte undamental en la ormación estudianl es el empoderamiento que la escuela brinde para defnir el plan de acción con el que cada alumno alcanzará sus metas, así como el nivel de parcipación que tenga en el gobierno estudianl, grupos de alumnos y en la creación de nuevos espacios que promuevan la convivencia. 3. Trabaja para crear una comunidad incluyene: Mantener un ambiente de respeto, equitavo y libre de discriminación es indispensable para promover la interculturalidad entre los estudiantes. Por lo tanto, la instución educava que promueva una cultura de inclusión orecerá un entorno de confanza e integración. El generar las condiciones incluyentes para todos los alumnos dentro de la escuela acilitará la disminución y erradicación de situaciones de violencia entre los estudiantes, como es el caso del bullying. Aproximadamente el 32.2% de los alumnos de entre 12 y 18 años reportó haber surido acoso escolar en 2014, de acuerdo con

 

8 ciras de la Encuesta de Cohesión Social para la Prevención de la Violencia y la Delincuencia del INEGI. 4. Estmula el desarrollo menal y emocional:  Es importante que el alumno ingrese a una escuela en la que se promuevan acciones que ortalezcan las habilidades básicas personales y sociales, a través de espacios de dialogo, meditación y autorreexión que permitan encontrar un balance sico, intelectual y ambiental.La promoción del bienestar psico-emocional en los alumnos ayudará a connuar encabezando la lista de países de la OCDE con mayor sasacción estudianl, ya que en la prueba PISA 2015 el 84% de los estudiantes mostró que tenía el deseo de dedicar su mejor esuerzo para alcanzar sus metas, por lo que las escuelas enen la misión de encauzar esa movación de orma equilibrada para no generar ansiedad en sus alumnos. 5. Fomena un ecosisema saludable: Una de las principales labores de las instuciones educavas con enoque integral es promover un ambiente en el que los alumnos tengan las herramientas para cuidar su salud sica y emocional. El acceso a servicios médicos, asistencia nutricional, acvidades sicas y consejería psicológica son algunas de las acilidades que pueden brindar las escuelas para generar eslos de vida saludables que contribuyan al aprendizaje y éxito de los estudiantes

13) “Cualquieraquella po deen c ambio cambio escuela puede traducirse o serelentendido desde dos perspecvas: la queen loslaproesores acaban por perder origen de donde ha surgido el cambio; u otra bien disnta, en la que nosotros nos situamos, en la que el centro se sumerge en una connua reexión sobre el cambio, estableciendo un diálogo permanente entre su realidad, su cultura y lo que se le propone, todo lo ccual ual le lleva a una dinámica de renovación y mejora. (...) Desde esta segunda perspecva, presentamos una experiencia prácca reerida a la atención a la diversidad a través del trabajo colaboravo entre proesores. (...) El centro en el que se desarrolló está situado en un pueblo industrial a 10 km. de la ciudad de Murcia (España) con una asistencia de 239 alumnos (...), de un nivel sociocultural medio/bajo. Consta de 10 unidades, una por nivel, donde la rao es de 25 alumnos por aula, de los cuales dos pueden tener necesidades educavas especiales. Fue elegido porque respondía a tres criterios undamentales: su trayectoria integradora (5 años); su interés por mejorar la atención a la diversidad en el mismo; y por la disponibilidad del proesorado para entrar en dinámicas de trabajo colaboravo. (...)”