Trabajo Grupal

DISEÑO ORGANIZACIONAL

RANSA COMERCIAL

Lima – 2012

INDICE 1

INFORMACION DE LA EMPRESA: ....................................................................... 1 1.1

......................................................................................................... ............................................. 1 Reseña histórica ............................................................

1.2

........................................................................................... ................................. 2 Categoría de la empresa ..........................................................

1.3

..................................................................................................................... ........................................................ 3 Ubicación .............................................................

1.4

............................................................................................................... ............................................ 4 Organigrama ...................................................................

............................................................................................................. ............................................ 4 Organigrama general .................................................................

2

3

 ANÁLISIS DE SITUACIÓN SITUACIÓN ACTUAL .................. ........ ................... ................... ................... .................. .................. .............. ..... 1 2.1

.................................................................................................. ................................. 1 Objetivos generales: .................................................................

2.2

............................................................................................................... ............................................ 2  Análisis Foda Foda ...................................................................

2.3

................................................................................................ .................................. 3 Estrategias generales ..............................................................

RELACIONAR: RELACIONAR: RANSA Y SU ORGANIZACIÓN.. ................... .......... ................... ................... .................. ............ ... 1 3.1

Enfoque del Ambiente externo e interno ................................................................ 1

3.2

....................................................................................................... ............................................. 1  Ambiente Externo ..........................................................

3.2.1

............................................................................................. ................................. 2 Entorno Específico ............................................................

3.2.2

.................................................................................................. ................................. 3 Entorno General .................................................................

3.2.3

..................................................................................................... ............................................. 4 Entorno global ........................................................

3.2.4

...................................................................................... ...................... 6 Responsabilidad social ................................................................

3.3

......................................................................................................... ............................................. 7  Ambiente interno interno ............................................................

3.3.1

............................................................................................................. ............................................ 7 Comercial .................................................................

3.3.2

.............................................................................................................. ............................................ 7 Recursos ..................................................................

3.3.3

.............................................................................................................. ............................................ 8 Dirección ..................................................................

3.3.4

........................................................................................................ ............................................. 8 Operaciones ...........................................................

3.4

Determinación de estrategia (se define en grupo) ................................................ 9

INDICE 1

INFORMACION DE LA EMPRESA: ....................................................................... 1 1.1

......................................................................................................... ............................................. 1 Reseña histórica ............................................................

1.2

........................................................................................... ................................. 2 Categoría de la empresa ..........................................................

1.3

..................................................................................................................... ........................................................ 3 Ubicación .............................................................

1.4

............................................................................................................... ............................................ 4 Organigrama ...................................................................

............................................................................................................. ............................................ 4 Organigrama general .................................................................

2

3

 ANÁLISIS DE SITUACIÓN SITUACIÓN ACTUAL .................. ........ ................... ................... ................... .................. .................. .............. ..... 1 2.1

.................................................................................................. ................................. 1 Objetivos generales: .................................................................

2.2

............................................................................................................... ............................................ 2  Análisis Foda Foda ...................................................................

2.3

................................................................................................ .................................. 3 Estrategias generales ..............................................................

RELACIONAR: RELACIONAR: RANSA Y SU ORGANIZACIÓN.. ................... .......... ................... ................... .................. ............ ... 1 3.1

Enfoque del Ambiente externo e interno ................................................................ 1

3.2

....................................................................................................... ............................................. 1  Ambiente Externo ..........................................................

3.2.1

............................................................................................. ................................. 2 Entorno Específico ............................................................

3.2.2

.................................................................................................. ................................. 3 Entorno General .................................................................

3.2.3

..................................................................................................... ............................................. 4 Entorno global ........................................................

3.2.4

...................................................................................... ...................... 6 Responsabilidad social ................................................................

3.3

......................................................................................................... ............................................. 7  Ambiente interno interno ............................................................

3.3.1

............................................................................................................. ............................................ 7 Comercial .................................................................

3.3.2

.............................................................................................................. ............................................ 7 Recursos ..................................................................

3.3.3

.............................................................................................................. ............................................ 8 Dirección ..................................................................

3.3.4

........................................................................................................ ............................................. 8 Operaciones ...........................................................

3.4

Determinación de estrategia (se define en grupo) ................................................ 9

3.5

Tipo de estrategia (se define en grupo) .................................................................. 9

3.6

Enfoque de Diferenciación e Integración ................................................................ 9

3.6.1

Descripción del diseño y estructura estruct ura organizacional de Ransa ................... 9

3.6.2

............................................................................... ...................... 9 Naturaleza de la estructura .........................................................

3.6.3

Diferenciacion Diferenciacion y complejidad complejidad (Elementos clave de la estrucura ) .............. 9

3.7

................................................................................................................ .......................................... 10 Integracion: ......................................................................

3.7.1

......................................................................................... ............................... 10 Organización formal ..........................................................

3.7.2

...................................................................................... .................... 10 Organización Informal ..................................................................

3.7.3

......................................................................................... ............................... 10 Medio estructurados ..........................................................

3.7.4

.................................................................................. .................... 11 Medio no estructurados estructur ados ..............................................................

3.7.5

Modelo mecánico orgánico(FRIO Ransa) .................................................... 12

3.8

................................................................... ......... 12 Organigrama específico (Frio Ransa) ..........................................................

3.8.1

Descripción Líneas de relación (de coordinación) ...................................... 12

3.8.2

Tipos de organigrama (Frio Ransa) ............................................................... 13

3.8.3

Tipo de agrupación o departamentalización departamentalización (FUNCIONAL O HIBRIDA) 13

4 DIAGNÓSTICO O DETERMINACIÓN DE CAUSAS - PROBLEMAS CON RELACIÓN A 03 PROCESOS DETECTADOS EN UNA SOLA O VARIAS ÁREAS DE LA EMPRESA EN ANÁLISIS. RELACIONANDO SIEMPRE CON LOS AVANCES DE CLASES (PROCESOS). ............................................................................................. 21 4.1

...................................................................................... .................... 23 MEJORA DE PROCESOS ..................................................................

5 PLANTEAMIENTO DE MEJORA EN LA ESTRUCTURA (ORGANIGRAMA) SUSTENTANDO EL BENEFICIO DEL CAMBIO. SOLO SI APLICAN CAMBIOS EN LA ESTRUCTUR ESTRUCTURA. A. .................................. .................................................. ................................. .................................. .................................. ...................... ..... 27 ............................................................................... .................... 27 Propuesta de mejora (organigrama) . ...........................................................

6

REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA ...................................................................... 29

1 1.1

INFORMACION INFORM ACION DE LA EMPRESA: Reseña histórica

RANSA COMERCIAL S.A opera desde 1939, ingresando al mercado como Represa  Algodonera y Almacén Nacional S.A., dedicándose dedicándose al almacenaje y reprensaje de fardos de algodón para su exportación desde desde el puerto del Callao hasta Huacho. En el año 1974, inicia sus operaciones como RANSA COMERCIAL S.A., la cual amplio su objeto social, dedicándose también a la actividad de servicios de almacenaje simple, depósito aduanero y cámaras frigoríficas a las que llamo FRIO RANSA. Debido al incremento de sus actividades, en 1978 RANSA crea su cadena de operadores de carga a nivel nacional e internacional, creando así TRANSPORTES RANSA S.A. RANSA COMERCIAL S.A., es considerado una de las empresas pioneras del Perú, debido a su rápido desenvolvimiento en el mercado; tal es así que en 1983 fue el primero en tener el primer almacén de productos hidrobiológicos del país. A lo largo de estos años, RANSA ha desarrollado varias líneas de de negocio, al cual también ha ha logrado cumplir con los estándares de calidad, obteniendo la Certificación ISO 9002: 1994. Y también viene inculcando su trabajo con Responsabilidad Social.

Organización y Dirección de Empresas

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1.2 Categoría de la empresa Ransa se desempeña, actualmente, dentro del sector de almacenamiento y de depósitos y brinda los servicios y/o soluciones como operador logístico. RANSA COMERCIAL S.A realiza sus operaciones desde finales de la década de los 30 y brinda un servicio especializado que integra todos los procesos logísticos según los requerimientos y necesidades de sus clientes de los diferentes sectores económicos. En la actualidad, a través de su compromiso de brindar servicio con alto valor  agregado en soluciones que buscan optimizar las operaciones de sus clientes en el ámbito logístico. Este servicio está sujeto a diferentes normas para ello debe certificarse.

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1.3

Ubicación

El grupo Ransa se ha expandido en el Perú en diferentes provincias además en el extranjero por el bloque andino (Bolivia, Ecuador) y por Centroamérica (El Salvador, Honduras,Guatemala) .

Expansión internacional

Con respecto a la actividad nacional esta ha expandido a través de oficinas y almacenes,

Distribución nacional

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1.4

Organigrama Organigrama general

Organigrama general (central de negocios consumo masivo, retail, agroindustrial, industria, químicos, agrícola)

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2 2.1

ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL Objetivos generales:

RANSA como empresa líder en el país tiene los siguientes objetivos principales: 

Reducir los costos totales de nuestros socios logísticos y generar ventajas competitivas que hagan más eficiente su operación.



Ser un operador logístico con importante presencia en Sudamérica y Centroamérica.

Dentro de los objetivos generales del grupo Ransa se busca una mejor gestión en la captación de

clientes sin embargo, por la diversificación que tiene la

empresa

también se encuentran determinados objetivos específicos por unidad tal como es el caso de Frio Ransa.

Objetivos corporativos de la Empresa 



La eficiencia organizacional mediante la modificación de su estructura, así como la mejora en los procesos internos. el incremento de las ventas a través del crecimiento del sector minero, la venta de servicios de mayor valor agregado y la implementación del centro de distribución

Objetivos por unidad Frio Ransa 

En el servicio de frigoríficos se

busca

disminuir costos operativos, diversificar  los productos almacenados y reforzar  una red de frío a nivel nacional que garantice la calidad del producto tanto para el consumo local (sector retail) y las exportaciones.







la reducción del costo de servicios mediante la racionalización de gastos, la mejora continua de los equipos de operación y la capacitación del personal. el desarrollo de sistemas de información a través del uso de Internet y el manejo de la información logística. la reducción de gastos financieros, lo que implica la aceleración de cobranzas, liberación de líneas bancarias y emisión de instrumentos a través del mercado de valores.

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2.2

Análisis Foda FORTALEZAS 

DEBILIDADES

Buen posicionamiento en sus



otros Sectores

negocios, sobre todo en servicios de transporte a la minería 

Dependencia del desarrollo de



Pertenecer al Grupo Romero

Infraestructura logística deficiente (volumen

de

almacenamiento,

tecnología especializada)

OPORTUNIDADES 

AMENAZAS

Expansión y diversificación de sus



operaciones a Centroamérica y el bloque andino 

Crecimiento mercado

operaciones logísticas global 

y local

expansión en

del

diversos

Posible presencia en el Perú de Impacto por la caída en la actividad

de

alguno

de

los

principales sectores atendidos

sectores (retail, comidas rápidas y otros)

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2.3

Estrategias generales Estrategias Externas



Estrategias Generales internas

Utiliza la sinergia de

sus

subsidiarias filiales ofrecer 

y para



un

Implementación de centros de

Diversidad

de

servicios

clientes corporativos

relacionados:

Al 2014 alcanzar un nivel de

Procesamiento,

facturación del 70%

 Almacenaje,

en las

operaciones en el Perú y el 30%

Búsqueda

en

de



distribución y enfocarse en sus

servicio integrado alianzas

las

operaciones

del

distribución, etc 

Diversificación de los

con

extranjero, la cual se proyecta

productos

líneas navieras y

llegar hasta porcentajes de 80 y

almacenados

consolidadores

40 % respectivamente

implementar una red

de carga 



Estrategias funcionales

Reducción



Al

2014

abarcar

de

mercados externos y llegar a

costos operativos

implementar operaciones en los





de

nuevos

frio

a

e nivel

nacional 

Uso

intensivo

de

países de Panamá, Colombia y

sistemas

Chile

información y en la

Permanentemente servicios

,

de

diversificar 

digitalización de los

encontrando

servicios de archivos

soluciones, abarcando diversos



tipos de empresas

Por lo tanto, es importante que se consideren estos aspectos para lograr los propósitos estratégicos de una organización: 

Ejecutar acciones que favorezcan la actitud positiva del personal.



Desarrollar las competencias y habilidades de cada colaborador 



Capacitación permanente de colaboradores

El papel del Líder es preponderante, el reconocer la importancia de las personas en la competitividad de las organizaciones, está en manos de quienes lideran cada una de las áreas de trabajo; ya que deben preocuparse por el desarrollo de competencias de sus colaboradores para que tengan una mayor facilidad de responder a los nuevos retos que se presenten en el entorno.  

Modernización tecnológica de sistemas de procesamiento e infraestructura idónea Brindar servicios de calidad

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

Búsqueda permanente de soluciones acorde a la naturaleza propia de cada empresa

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3

RELACIONAR: RANSA Y SU ORGANIZACIÓN..

3.1

Enfoque del Ambiente externo e interno

Desde un enfoque sistémico Ransa es un gran sistema cuyas partes se orientan por  funciones o tareas de acuerdo al negocio o requerimiento de su entorno. Para estudio tomaremos la unidad Frio Ransa para realizar el análisis que nos permita identificar  las variables que influencian tanto sobre el ámbito externo en interno. Subsistema Técnico

Subsistema Metas y Valores





Cumplir los compromisos cliente y organización)

METAS Y VALORES

Almacenes de granos ,plantas

TECNICO

SUBSITEMAS ADMINISTRATIVOS PSICOSOCIAL

ESTRUCTURAL

Subsistema Psicosocial 

Escuela Operadores.

de

Subsistema Administrativo Junta de accionistas

Subsistema Estructural  

3.2

Boletín Ransa x Dentro Intranet

Ambiente Externo

 Ambiente externo: Se puede notar que existe una alta competencia, pues actualmente solo en Lima existen aproximadamente 10 plantas de procesamiento de productos hidrobiológicos sin incluir las que existen en otras partes del litoral peruano .Además del crecimiento de la oferta de servicios del sector Logístico. A continuación para el análisis se incluyeron los entornos:

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3.2.1 Entorno Específico En la relación con los agentes es importante establecer que la relación de competencia y cliente es muy temporal debido a que plantas de procesamiento que en determinados periodos del año sobrepasan su capacidad de almacenamiento recurren a Ransa para cubrir los picos de demanda de capacidad y que en otros periodos del año se convierten en competencia captando parte del mercado existente. Considerando ésta situación, Ransa reconoce que debe establecer una relación comercial cordial con éste tipo de empresas considerando el gran potencial de utilidad.  Agentes

Tipo de relación

Competidores:



GROHIDRO,AGROPECUA RIA ESMERALDA,SUPERFIH,F ROZEN PRODUCTS,CORPORATI ON SAC,GAM CORP S.A,INDUSTRIAL PESQUERA SANTA,MONICA S.A,INVERSIONES PACÍFICO,PESQUERA ANDESA SAC,PESQUERA DIAMANTE,ULTRA FRÍO SAC,TASA NORTE ,SERVICIOS INDUSTRIALES PESQUEROS S.A



Proveedores  Acreedores, financieras Distribuidores  Adicionalmente, el Grupo Romero ha invertido cerca de US$50 millones para incursionar en el sector pesquero, a través de la compra de Pesquera Giuliana, Pesquera Lila y hamer.Si bien la producción harinera no se dejará de lado, las nuevas inversiones se concentrarían en congelados









 

Resultado

Pugna por mercados Relación de cliente competidor. Alianza estratégica con empresas del Grupo Romero para realizar parte de cadena logística refrigerada, como existe el caso de Alicorp.



Negociación con proveedores de servicios para garantizar  operatividad de planta de alta calidad. Asociación (empresas Grupo Romero) Ética



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 

 



Ganar  clientes Perdida de clientes Aumentar  Utilidad

Disponibilid ad de productos y servicios Crédito Oportunida d de entrega Nivel de consumo

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 Agentes 

Clientes: Congelados pacifico Nestle,Sercost a,

Universidades e institutos.  Municipalidad  Grupos de interés:  Accionistas Colaboradores, proveedores ,clientes,comunidad,m edio ambiente 

Tipo de relación 

Cumplimiento,compromiso,inte gración: Con cada grupo de interés, Ransa Comercial S.A. mantiene comunicación constante a través de correos electrónicos, reuniones, cartas, llamadas telefónicas y visitas personales de sus ejecutivos.

Resultado

   

Imagen Credibilidad

3.2.2 Entorno General Está sujeto a variables para determinados agentes, esto es motivado debido a que la extracción de productos del mar está relacionada con los periodos de extracción o levantamiento de vedas o por los fenómenos climáticos que alteran las condiciones del mar y por lo tanto la disponibilidad de materia prima. Este es un entorno que no puede ser alterado o no se tiene control para su modificación pero si para establecer  posibilidades de nuevas oportunidades de negocio con otro de tipo de clientes importadores. Desembarque de recursos hidrobiologicos para congelado (especie

y puerto)

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Variables  

      





Tipo de relación

Políticas (regulación de cuota en pesca) Estado lanzó campañas para promover el consumo de pota,  jurel, anchoveta, entre otras especies. Gobierno (Ministerio de la producción PRODUCE) legales(decretos005-2012)



Derechos y obligaciones de cumplimiento de estándares de producción.



Cumplimiento bajo

Económicas :crecimiento de PBI Financieras Sociales,culturales,,demográfic as: Tecnológicas, científicas: Técnicas de congelación, sistema frigorífico(Congelación con salmueras enfriadas). Ecológicas(vulnerabilidad de las especies, control de extracción) Climáticas: Variación de disponibilidad de acuerdo al temporada



Desarrollo de la gestión



Avance estratégico Mercados potenciales Adquisición Imagen se circunscribe a la gestión de sus proveedores



Tendencias y cambios : los costes de producción van disminuyendo al ir  mejorando los sistemas de frío y congelación. Han ido apareciendo aparatos de congelación en continuo frente a los tradicionales 





Resultado

 

diferenciación

Fuerzas competitivas



Nivel de ventas oscilante

3.2.3 Entorno global Los tratados TLC han permitido nuevos mercados para nuestros clientes, siendo éstos muy exigentes para garantizar su seguridad alimentaria. En éste aspecto podemos indicar que Ransa es el socio estratégico de sus clientes Ya que es una planta de procesamiento y almacenamiento que cumple los estándares

exigidos por los

mercados en los cuales los clientes establece relación comercial o está en ese proceso de establecerla.

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Variables

Tipo de relación

Resultado



Tratados internacionales (TLC con E.E.U.U)



Cumplimiento de estándares(adaptación)



Mayores clientes



Sociales; culturales(dieta ) demográfica



Cambio :Por crisis mundial los hábitos alimenticios .





El pescado congelado se ha convertido en los últimos años en una alternativa sólida a su homónimo fresco o al pescado enlatado.

Mercados potenciales (chino) para los clientes.



Políticas, gobierno, legales:



Cambio



Cumplimiento



Tendencias



Imagen mercados potenciales

Participación exportación de pescados y mariscos: congelados según país de destino, ene - ago. 2012 País destino Tipo de relación Total general 255 818 

CHINA NIGERIA ESPAÑA OTROS PAISES COREA (SUR), TAILANDIA ESTADOS UNIDOS JAPON ITALIA VENEZUELA PANAMA FRANCIA RUSIA ALEMANIA MEXICO ECUADOR

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56926 40761 34535 23483 18100 17845 14959 9223 7591 7303 5910 4717 4198 3705 3374 3188

Página - 5

y

3.2.4 Responsabilidad social Considerando que las instalaciones de Frío Ransa posee infraestructura de cámaras de almacenamiento, las cuales utiliza refrigerante amoniaco, instaladas en una zona urbano comercial e industrial.Concientes de la alta peligrosidad del amoniaco, se ha establecido un plan progresivo de inversiones para ir actualizando y modernizando las instalaciones con el objetivo de minimizar los riesgos de fuga hacia el medio colindante para no afectar la salud y vida de los colaboradores y pobladores de la zona.  Asimismo, para el caso del caldero utilizado para el procesamiento en salas, la cual actualmente utiliza petróleo D2 para éste próximo ejercicio 2013, se ha planteado hacer una reconversión del sistema para usar gas natural GNV, la cual permitirá reducir drásticamente los índices de contaminación del medio ambiente.

Variables 

Inversión social



Impacto ambiental:

Tipo de relación 

Participación correctiva

Resultado 

Imagen

Emisiones de todas las sedes reportadas, Ransa Comercial S.A. ha detectado la emisión de gases de  Amoniaco del sistema de refrigeración, SO2 y CO2 en Ransa Argentina, dada la presencia, de un caldero en la zona de mantenimiento de Frío Ransa. Este caldero proporciona vapor para las labores de escaldado de productos hidrobiológicos al interior de las salas de procesos.   

La pobreza La cultura Sostenibilidad

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3.3

Ambiente interno

3.3.1 Comercial Elementos 



Tipo de acción

Negociación y relaciones empresas  –cliente del sector reatail y exportador 



Plan de marketing





 

Estrategias (ampliación de la red de frio en departamentos como Trujillo,  Arequipa,Huancayo,Yurimaguas)

  

Integración Se establece contrato de almacenamiento por posición utilizada y por tiempo (días). Avance Plan tarifario Resultados Contratos por  distribución. Contratos por tn. Producida y/o congelada.



Post venta



Valor agregado



Venta



Satisfacción 40% de participación en el mercado.



3.3.2 Recursos Elementos 

Proveedores de materiales

Tipo de acción  



Proveedores de servicios:



Financieras



Terceros o outsourcing

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 

Oportunidad Calidad Modernización de instalaciones Permite ofrecer  servicio complementarios al disponer del apoyo de aéreas especializadas(agenc ia, sale, terminal)

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3.3.3 Dirección Elementos

Tipo de acción



Fin común



Define el avance del negocio



Cultura organizacional



Compromiso de las personas, mejora de clima laboral



Fin común



Asegura el avance del negocio

3.3.4 Operaciones Elementos 



Métodos de trabajo :(Plan HHCP, ISO) Tiempo de procesos

Condición  

Calidad Productividad

Resultado   



Desperdicios o evitables



Tecnología

Máquinas básicas 1 Escamadora - lavadora 2Decabezadora evisceradora 3 Fileteadora 4 Despellejadora 5 Túnel de congelado 6 Congelador de Placas 7 Congelador IQF 

Mantenimiento



Estandarización

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

Satisfacción del cliente Beneficio al negocio Potenciales de ahorro energético, económicos Poseer un sistema de refrigeración (tamaño, area, volumen, sist. De control electrónico)

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3.4

Determinación de estrategia (se define en grupo)

3.5

Tipo de estrategia (se define en grupo)

3.6

Enfoque de Diferenciación e Integración

3.6.1 Descripción del diseño y estructura organizacional de Ransa Con el objetivo de seguir creciendo ,agresivamente, apartir del año 2010, Ransa modificó su estructura para organizarlo por paises y negocios.por un lado y funciones corporativas de soporte por el otro, las cuales trabajan en forma coordinada.La unidad de Frio Ransa proviene de una estructura constituida por gerencias de negocios (operaciones) que ,a su vez, se subdivide

en el nivel gerencia por divisiones

(almacenes y seguridad) las cuales son mostradas según el organigrama corporativo.Las áreas de apoyo han sido organizadas como funciones corporativas, es decir funciones comunes de apoyo a todas las unidades de negocio. Tales como:recursos humanos, Marketing, Administración y f inanzas. Para el caso de estudio de la unidad de Frio Ransa cuya estructura esta referida en el organigrama (Area de Operaciones) y cuyos trabajadores de distinto nivel jerarquico tiene sus responsabildades definidas en terminos del tipo de operación en la que esten involucrados asi como tambien la generalidad de sus recursos y actividades estan sujetas al cumplimiento de normas y planes de calidad(HACCP,ISO). En la figura n°01 se muestra el organigrama de Frio Ransa

3.6.2

Naturaleza de la estructura

Esta estructura fue planteada por los directivos para brindar los servicios que Frio Ransa viene ofreciendo ,actualmente, con la proyección de crecimiento en los próximos años en el mediano plazo y largo plazo.Es decir, es el resultado de estrategias generales. 3.6.3 Diferenciacion y complejidad (Elementos clave de la estrucura )  A nivel corporativo, el organigrama tiene alta complejidad vertical. Esta estructura tal como se menciona anteriormente responde a las estrategias de expansión de Ransa así como a los sectores en los que se desenvuelve .Aunque, la complejidad horizontal es baja y la vertical es alta en el organigrama del Área(Operaciones) sobre la cual se va a a plantear las mejoras para ello tendremos en cuenta que tipo de roles .

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3.7

Integracion:

3.7.1 Organización formal En el organigrama actual de FRIO RANSA la unidad de Distribución se encuentra bien alineada; así también en el área de mantenimiento, planteada en la nueva organización modificada. Se destacan las siguientes características: Supervisión organizada, buen control operativo, acceso rápido a la información, para la solución de problemas que puedan surgir. 3.7.2 Organización Informal De acuerdo al organigrama, este caso se presenta en el área de Sala de Procesos y de Calidad, ya que cuenta con un jefe, supervisor y encargado del área. Los cuales, son cargos en la cual se puede repetir funciones por el exceso de personal; y se presentan las siguientes características:



A nivel social, el exceso de niveles administrativos, ocasionas tiempos libres que fomentan la organización de eventos de ocio entre el personal; entre los cuales para algunos puede significar la búsqueda de ascensos.



Falta de concentración en las tareas asignadas, lo cual provoca errores en el proceso, que a la larga se pueden ocasionar cuellos de botella.



Altos costos de mano de obra a causa de numerosos niveles de personal.



Excesiva gestión administrativa

3.7.3 Medio estructurados

Estructura integradora 1) Formalizacion

Caracteristicas cambios que se han planteado en sus procesos, el trabajo se desarrolla de forma mutua y efectiva hasta el final de la cadena de procesos.

2) Centralizacion 3) Ambitos de control :Supervisión  A través de los supervisor se controlan los directa

procesos desde el inicio hasta el final. Los  jefes de área evalúan el cumpliento de los procesos.

4) Estandarizacion

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Se cuenta con el manual de operaciones.

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Estructura integradora

Caracteristicas

3.7.4 Medio no estructurados

Medio no estructurado 1) Cultura organizacional

Caracteristicas Al contar con exeso de niveles, se puede sobrepasar los cargos, sin respetarlos con el fin de buscar un ascenso. Fomenta

y

mide

el

avance

del

desempeño de los empleados. 2) Trabajo en equipo

Cuenta con un fuerte personal de apoyo, lo cual es un gran soporte para su area operativa. El personal informa sobre desviaciones del proceso.

3) Roles de Enlace

Por el exceso de personal se pueden generar tiempos de ocio para otros fines.  Asistencia yapoyo en el personal para lograr un buen trabajo. Medicion de clima laboral.

4) Sistemas de Informacion

Cuenta con sus procesos sistematizados el cual hace más rápido la solución a posibles cuellos de botella. Sistemas

de

almacenamientos

controlados.

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3.7.5 Modelo mecánico orgánico(FRIO Ransa)

Org. Informal

Orgánica

3.8

Org. Informal

Mecánica

Organigrama específico (Frio Ransa)

En el organigrama especifico no se aprecian líneas de asesoría o de autoridad funcional, por ello nos referimos solo a las líneas de coordinación 3.8.1 Descripción Líneas de relación (de coordinación) 1) El organigrama especifico de Frio Ransa vemos que está encabezado por el Gerente de Operaciones, que es el que dirige, coordina, supervisa y controla las acciones de los diferentes órganos de la organización a la vez también puede tomar las acciones de mejora y el rediseño del proceso del negocio para mejorar la calidad del servicio. 2) También podemos apreciar al Jefe de Operaciones que después del Gerente de Operaciones es uno de los puestos más altos de Frio Ransa; entonces el Jefe de operaciones es el responsable del control de actividades diarias y el que reporta todo directamente al Gerente de Operaciones.

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3) Después podemos apreciar que el apoyo administrativo es aquel que vela en forma oportuna para que todos los servicios administrativos se ejecuten correctamente. Al mismo nivel del organigrama tenemos al Analista de Costos y Presupuestos que es el encargado de llevar de la mejor manera posible las transacciones económicas financieras en Frio Ransa. 4) En el mismo nivel de todas las áreas de Operaciones tenemos al jefe de mantenimiento y es el que brinda un mantenimiento preventivo a los diferentes equipos de su área, al igual que las áreas anteriores también cuenta con su respectivo supervisor es el que hace que los de mantenimiento de planta cumplan con los respectivos mantenimientos preventivos de los diferentes equipos. 5) En Aseguramiento de Calidad tiene un supervisor el cual es el responsable de que todos los productos cumplan con los estándares establecidos dentro de Ransa y por debajo del mismo está el coordinador de aseguramiento de calidad es el que monitorea los diferentes procesos para que se cumplan los estándares de calidad. 3.8.2 Tipos de organigrama (Frio Ransa) Diagrama especifico de frio RANSA por departamentalización Funcional y por  Procesos; ya que, cuenta con áreas identificadas por funciones, tales como Sala de Proceso, Operaciones, etc. 3.8.3 Tipo de agrupación o departamentalización (FUNCIONAL O HIBRIDA) 1) Luego podemos apreciar que en las áreas de Operaciones de Cámara, Operaciones de Sala de Proceso, Operaciones de Distribución, Aseguramiento de la Calidad cuentan con un jefe cada área, el cual controla que se sigan óptimamente los procesos bajos los estándares de la empresa, las cuales están al mismo nivel del organigrama. 2) En Operaciones de Cámara cuenta con un supervisor el cual vela por que se sigan correctamente los procesos ya establecidos en la empresa, por debajo del mismo esta el almacenero de cámaras quien organiza, administra y custodiar fielmente todo lo que se le ha dado a guardar, tanto su cantidad como su buen estado. A continuación de esta área esta el estibador quien se encarga de colocar la carga de los diferentes productos a bordo con la mayor seguridad posible, y por ultimo tenemos a operador de montacargas es el responsable de colocar todas las cajas en el camión de una manera optima.

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3) En Operaciones de Salas de Procesos cuenta también con su respectivo supervisor de producción el cual tiene como función cumplir con los objetivos de producción, tanto en calidad, cantidad y tiempo, así como verificar el uso adecuado de los equipos asignados a esta área, luego tenemos el encargado de línea de producción que es el encargado de asegurar el correcto desarrollo de los empleados, distribuir las tareas de turnos entre los empleados, etc. Por  debajo del nivel de este tenemos a operario de producción quien realiza todos los procesos asignados para terminar el producto de la mejor manera posible. 4) En Operaciones de Distribución tiene su respectivo supervisor de ruta quien optimiza el todas las rutas a las que se tenga que trasladar los camiones de la empresa, por debajo del mismo se encuentra los conductores y ayudantes.

Origen del organigrama especifico gerencia (4º nivel)

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Jefatura cambio

Organigrama especifico Gerencia de Operaciones Jefatura

Gerente de Área Operaciones

Jefe de Operaciones de cámaras

Jefe de Operaciones de Salas de procesos

Jefe de Operaciones Jefe de OperacionesDistribución

Jefe Control de Operaciones

Jefe de Aseguramiento de la Calidad

Supervisor de Operaciones

Supervisor de Producción

Supervisor de Ruta

 Asistente Administrativo

Supervisor de Aseguramiento de la Calidad

Encargado de Línea de producción

 Almacenero de cámaras

Estibador 

Coordinador de Aseguramiento de la Calidad

Conductores

Operario de Producción

 Ayudante

Operador de Montacargas

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3.9

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TAMAÑO

Upsizing Rightsizing Downsizing

Distribución de personal

 Administración Operación

Estrategia Operacional

 Automatizacio n

Tecnología

Normalizacio n

Capacidad

Recursos Procesos

3.9

TAMAÑO

Upsizing Rightsizing Downsizing

Estrategia Operacional

 Automatizacio n

Tecnología

Normalizacio n

Distribución de personal

Capacidad

 Administración Operación

Marco legal

Servicio Categoría Tipo

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Recursos Procesos

mercado

Demanda Geografía

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Esquema de Análisis

Pescado

Plan HHCP

Pesacado congelado

Sistema Congelamien to

Servicio de logistica

Planta 72 ton tecnolgia

3.10 Ciclo de vida Ciclo vida Ransa Comercial

Desarrollo de trabajo en equipo

 Adición sistemas internos

Prevision dirección clara

de

Crisis de necesidad de revitalización 2010

de

Creatividad 1974 Crisis: necesidad de delegar control

Crisis: necesidad de manejar  demasiada burocracia 2008

Crisis de Necesidad y Liderazgo 1978

PEQUEÑO

1.

2.

Etapa Etapa emprendedora colectividad

3.

4.

Etapa de Etapa de formalización Elaboración

ETAPAS ORGANIZACIONALES DE DESARROLLO

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3.11 Las Configuraciones de Mintzberg 3.11.1 Partes básicas de la organización

Partes y personas 1) Apice o vertice estrategico

Caracteristicas .

2) El nucleo operativo 3) La linea de autoridad 4) La tecnoestructura

Asesoria staff 

5) El staff de apoyo 6) Cultura o ideologia

Creencia tradiciones ejemplo

3.11.2 Mecanismo de coordinación

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3.11.3 Parámetro de diseño

Parametro

Caracteristicas

1) Especilizacion del trabajo

.

2) Formailzacion del comportamiento 3) Capacitacion 4) Adoctrinamiento

Asesoria staff 

5) Integracion de tareas en Unidades de trabajo 6) Tamaño o ambito de control

Creencia tradiciones ejemplo

7) Planeacion y control 8) Descentralizacion 9) Roles de enlace 3.11.4 Configuración estructural Configuración 

Mecanismo de coordinación 

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Parte fundamental 

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4

DIAGNÓSTICO O DETERMINACIÓN DE CAUSAS - PROBLEMAS CON RELACIÓN A 03 PROCESOS DETECTADOS EN UNA SOLA O VARIAS ÁREAS DE LA EMPRESA EN ANÁLISIS. RELACIONANDO SIEMPRE CON LOS AVANCES DE CLASES (PROCESOS).

Dentro del proceso “ procesamiento en salas de procesos”, es posible encontrar 

situaciones problemática, para los cuales se hará el análisis de causa respectivo.

Proceso: Procesamiento pescado filete c/ s piel lomo,porción IQF y Bloque congelado Diagrama de flujo del proceso: PESCADO FILETE C/S PIEL, LOMO, PORCION IQF y BLOQUE CONGELADO R EC EP CI N D E ETIQUETAS

R EC EP C I N D E ENVASES Y EMBALAJES

RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA

C

ALMACENAMIENTO REFRIGERADO

ALMACENAMIENTO DE ENVASES Y EMBALAJES

CORTE/FILETEO

PERFILADO

CORTE PORCION

CODIFICADO

LAVADO

PESADO PLAQUEO ENVASADO CONGELADO

SI ¿VP?

GLASEADO

NO

DESBLOQUE

ENVASADO AL VACIO

GLASEADO

PESADO

PESADO

GLASEADO

EMBOLSADO

C C

ENSACADO

ENCAJADO

DESPACHO A CÁMARAS ALMACENAMIENTO CONGELADO

DESPACHO AL CLIENTE

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Característica s

Producción

Logística

Capacidad producción

 Altos costos de distribución

Textura  Aspecto producto

de Baja calidad de insumos

Canales de distribución inadecuados

del

Mala calidad de envasado

Capacidad de atención a la demanda

Sabor poco agradable

Bajo Nivel de Aceptación Precio inadecuado

Poca publicidad Falta promociones

de

Productos alternativos en el mercado con buena aceptación No esta orientado hacia el mercado ob etivo

Marketing

Segmentación de mercado inadecuado

Mercado

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Normas e indicadores: La ejecución de los procesos está regidos por las medidas preventivas y de control establecidas en el plan HAZZARD. Análisis de problemas Problema n° 01: “Tiempo de congelamiento mayor al requerido”

Se requiere una temperatura mínima de congelamiento de - 20”C. Es común encontrar túneles de congelamiento con tiempos de operación que sobrepasan el tiempo de congelamiento debido a las siguientes causas. 1.- Personal no capacitado para la función, quien desconoce los periodos de verificación de temperatura en el periodo de congelamiento. 2.- Mala estiba del producto dentro del túnel. 3.- Falta de comunicación entre el personal operativo encargado de las operaciones de congelamiento y el personal de mantenimiento. 4.- Sistema de monitoreo de temperatura manual. 5.- Mala programación de congelamiento, falta de coordinación entre Ransa y el cliente. 6.- Deficiencias o malas condiciones operativas del equipamiento del sistema de refrigeración. 4.1

MEJORA DE PROCESOS 

Normas e indicadores: La ejecución de los procesos está regidos por las medidas preventivas y de control establecidas en el plan HAZZARD. Análisis de problemas Problema n° 01: “Tiempo de congelamiento mayor al requerido”

Se requiere una temperatura mínima de congelamiento de - 20”C. Es común encontrar túneles de congelamiento con tiempos de operación que sobrepasan el tiempo de congelamiento debido a las siguientes causas. 1.- Personal no capacitado para la función, quien desconoce los periodos de verificación de temperatura en el periodo de congelamiento. 2.- Mala estiba del producto dentro del túnel. 3.- Falta de comunicación entre el personal operativo encargado de las operaciones de congelamiento y el personal de mantenimiento. 4.- Sistema de monitoreo de temperatura manual. 5.- Mala programación de congelamiento, falta de coordinación entre Ransa y el cliente. 6.- Deficiencias o malas condiciones operativas del equipamiento del sistema de refrigeración. 4.1

MEJORA DE PROCESOS 

Planteamiento de mejora n° 01: “Tiempo de congelamiento mayor al requerido”

Los procesos donde intervienen personas que cumplen varias funciones a la vez, siempre va a existir la posibilidad de cometer errores. Es por lo tanto recomendable sugerir una solución que permita minimizar las intervenciones de personal. Se plantea semiautomatizar el sistema de operación de los túneles de congelamiento La cual debe sensar la temperatura del producto permanentemente y mandar una señal para que deshabilite el sistema de congelamiento del túnel cuando ésta haya alcanzado la temperatura de congelamiento.

Consideraciones 1.- Instalación de sensores y registrador de temperatura que permitan monitorear la temperatura de congelamiento del producto. 2.- Controlador lógico programable que capture la señal de los sensores y envie al controlador de operación del sistema de refrigeración ( compresores, evaporadores, bombas de amoniaco).

Evaluación Económica InversiónSe estima invertir US$ 12000 para implementarlos en los dos túneles utilizados para éste proceso. Organización y Dirección de Empresas

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MAPA DE PROCESOS DE FRIO RANSA Procesos Estratégicos Proceso de Gestión Estrategia

Proceso Control de Operaciones

Proceso Planeación

Proceso aseguramiento de la calidad

Proceso Negocios, ventas

Proceso de Almacenamiento en Cámaras

CLIENTE (Necesidades )

Proceso de atención requerimiento de cliente Proceso Procesamiento en Salas de Procesos

Procesos Operativos

Proceso de Selección de personal, Capacitación (R.R.H.H)

CLIENTE (Satisfacción )

Proceso de Distribución

Proceso de Compras y suministros

Proceso de Facturación y Cobranzas

Proceso de Mantenimiento

Proceso Informático

Proceso Aseguramiento de la Calidad

Procesos Apoyo

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CADENA DE VALOR Infraestructura    s    a     i    r    a     d    n    u    c    e    s     /    o    y    o    p     A    e     d    s    e     d    a     d     i    v     i    t    c     A

Cámaras de almacenamiento de productos congelados y refrigerados, salas de procesos, salas de empaque, túneles de congelamiento oficinas

Equipamiento de manipuleo y procesos Elevadores eléctricos, diesel, carretillas hidráulicas, cortadoras circulares, sierra cinta, selladoras manuales, empacadoras al vacío, lavadoras, etc.

Administración de R.R.H.H Evaluación, contratación, capacitación de personal

Tecnología de la información Uso de software especializado de gestión.

Compras y suministros  Abastecimiento de materiales utilizados para la operación tales como: equipos, ropa de personal e personal, cajas de cartón, bolsas, equipamiento, enseres.

   s    a     i    r    a    m     i    r     P    s    e     d    a     d     i    v     i    t    c     A

Operaciones - Reposición de materiales. - Control de gastos

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-Recepción, proceso almacenamiento.

Distribución -Embarque, distribución, devolución

- Aseguramiento de calidad, análisis de muestras, revisión, modificación de procesos.

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Ventas -Captura de clientes, -Definición de contratos

CADENA DE VALOR Infraestructura Cámaras de almacenamiento de productos congelados y refrigerados, salas de procesos, salas de empaque, túneles de congelamiento oficinas

   s    a     i    r    a     d    n    u    c    e    s     /    o    y    o    p     A    e     d    s    e     d    a     d     i    v     i    t    c     A

Equipamiento de manipuleo y procesos Elevadores eléctricos, diesel, carretillas hidráulicas, cortadoras circulares, sierra cinta, selladoras manuales, empacadoras al vacío, lavadoras, etc.

Administración de R.R.H.H Evaluación, contratación, capacitación de personal

Tecnología de la información Uso de software especializado de gestión.

Compras y suministros  Abastecimiento de materiales utilizados para la operación tales como: equipos, ropa de personal e personal, cajas de cartón, bolsas, equipamiento, enseres.

Operaciones

   s    a     i    r    a    m     i    r     P    s    e     d    a     d     i    v     i    t    c     A

- Reposición de materiales. - Control de gastos

-Recepción, proceso almacenamiento.

Distribución -Embarque, distribución, devolución

Ventas -Captura de clientes, -Definición de contratos

- Aseguramiento de calidad, análisis de muestras, revisión, modificación de procesos.

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PLANTEAMIENTO DE MEJORA EN LA ESTRUCTURA (ORGANIGRAMA) SUSTENTANDO EL BENEFICIO DEL CAMBIO. SOLO SI APLICAN CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA.

Propuesta de mejora (organigrama) .

Como se ha observado en el figura n°01, no se muestra la jefatura de mantenimiento por pertenecer ésta área a la gestión de la gerencia de mantenimiento,seguridad y servicios.Sobre ésta estructura podemos identificar oportunidades de mejora a fin de obtener mejores resultados operativos: 

Considerar a la jefatura de mantenimiento dentro de la responsabilidad directa de la gerencia de operaciones por estar ligada permanente a las operaciones y por la necesidad de un área de apoyo especializado para el mantenimiento y control de activos del equipamiento que se posee.Asimismo, la jefatura de control de

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PLANTEAMIENTO DE MEJORA EN LA ESTRUCTURA (ORGANIGRAMA) SUSTENTANDO EL BENEFICIO DEL CAMBIO. SOLO SI APLICAN CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA.

Propuesta de mejora (organigrama) .

Como se ha observado en el figura n°01, no se muestra la jefatura de mantenimiento por pertenecer ésta área a la gestión de la gerencia de mantenimiento,seguridad y servicios.Sobre ésta estructura podemos identificar oportunidades de mejora a fin de obtener mejores resultados operativos: 

Considerar a la jefatura de mantenimiento dentro de la responsabilidad directa de la gerencia de operaciones por estar ligada permanente a las operaciones y por la necesidad de un área de apoyo especializado para el mantenimiento y control de activos del equipamiento que se posee.Asimismo, la jefatura de control de operaciones desarrolla las funciones de control de gastos



Considerar a la Jefatura de control de operaciones como área que trabaje directamentecon la gerencia de operaciones como ente fiscalizador de las operaciones de las diversas áreas. Cuyas funciones de análisis,control, costeo de las operaciones de almacenamiento, procesamiento y distribución sean adsorvidas con el nuevo puesto de trabajo.Éste nuevo puesto seria el de analista de costos y presupuestos.Ambas propuestas de mejora está plasmada en el organigrama mostrado en la figura n°02.

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Figura n°02 Organigrama propuesto- Frío Ransa

Gerente de Operaciones

Jefe Control de Operaciones

 Asistente Administrativo

 Analista de Costos y presupuestos

Jefe de Operaciones de cámaras

Jefe de Operaciones de Salas de procesos

Jefe de Operaciones Jefe de OperacionesDistribución

Jefe de Aseguramiento de la Calidad

Jefe de Mantenimiento

Supervisor de O peraciones

Supervisor de Producción

Supervisor de Ruta

Supervisor de Aseguramiento de la Calidad

Supervisor de Mantenimiento

Encargado de Línea de producción

 Almacenero de cámaras

Estibador 

Conductores

Operario de Producción

Coordinador de  Aseguramiento de la Calidad

Tco. Operador y Mantenimiento de Planta

Tco. Asistente Operador y Mantenimiento de Planta

 Ayudante

Operador de Montacargas

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RELACIONAR(evaluación para poner en matriz) VENTAJAS: 

Supervisión organizada.



Buen control operativo.



Acceso rápido a la información, para la solución de problemas que puedan surgir.

DESVENTAJAS:

6



Altos costos de mano de obra a causa de numerosos niveles de personal.



Dificulta la solución a problemas por la excesiva distancia entre nivel a nivel.



Excesiva gestión administrativa.

REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA

http://www.latinburkenroad.com/docs/BRLA%20Fishing%20Industry%20(200911%20S panish).pdf