Trabajo Grupal-CEMEX España_V1

Universidad Metropolitana J-00065477-8

Decanato de Postgrado Gerencia Estratégica – Sección 4 Profesor Omar Ferrer

CEMEX España Caso de Estudio

Participantes: Parejo Nucete Cledy

V- 11.226.334

Rivas Zuleima

V- 16.877.595

Torrealba Patricia

V- 13.633.116

Velazquez José Miguel

V- 13.993.373

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Indice_______________________________________________________ Introducción 1. Misión y Visión CEMEX España 2. Matriz de Evaluación de Factores Internos - Matriz EFI Matriz de Evaluación de Factores Internos: CEMEX_España 3. Matriz de Evaluación de Factores Externos- Matriz EFE Matriz de Evaluación de Factores Externos: CEMEX España 4. Matriz de Fortalezas – Oportunidades y Debilidades – Amenazas (FODA) Matriz de FODA CEMEX España 5. Matriz de Posicionamiento Competitivo 6. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Matriz PEYEA para CEMEX España 7. Matriz de la Gran Estrategia (MGE) 8. Matriz de Escenarios Matriz de Escenarios para CEMEX España Conclusiones Bibliografía Consultada

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Introducción_______________________________________________________ El desarrollo del presente caso de estudio, sobre las herramientas utilizadas para la definición de estrategias gerenciales, será aplicado a la empresa CEMEX España. CEMEX fue fundada en 1906 en la ciudad de Monterrey con la apertura de la planta de Cementos Hidalgo. Durante sus primeros años, se enfrenta con diversos problemas dada la situación política del México de inicios de siglo XX, e incluso llega a cerrar su planta durante un lapso de la Revolución Mexicana. A principios de los años 20's, abre su planta de Cementos Portland Monterrey, con una capacidad anual de 20.000 toneladas, lo que le permite abastecer la demanda de cemento del noroeste de la República. Gracias a la instalación del primer horno de un solo paso y proceso seco del país, la empresa se coloca a la vanguardia en tecnología. En 1930, Cementos Portland Monterrey instala su segundo horno e incrementa su capacidad en un 100%. Al año siguiente, Cementos Hidalgo y Cementos Portland Monterrey se fusionan para formar Cementos Mexicanos S.A. El nuevo consorcio comienza la década de los 40's con una producción de 92.000 toneladas al año, y llega hasta las 124.000 toneladas anuales a finales de 1948, casi cuatro veces más que a sus inicios en 1906. A principios de 1963, CEMEX adquiere a Cementos Maya de Mérida para satisfacer la demanda del sur de México, a través de su marca Cemento Portland Maya. En 1966 abre sus plantas de Valles y Torreón, para satisfacer el mercado de la Huasteca y del Norte de la República, respectivamente. CEMEX adquiere Cementos Portland del Bajío en 1973, con la intención de acceder al mercado del centro del país, y en 1976 comienza su cotización en la Bolsa Mexicana de Valores. La compra de Cementos Guadalajara ese mismo año, convierten a CEMEX en el mayor productor de cemento de México. Con la firma del acuerdo del GATT en 1985, CEMEX inicia su transformación hacia ser un productor multinacional de cemento. Durante ese año, el corporativo alcanza la cifra récord de 6.7 millones toneladas de cemento y clínker, y tres de sus plantas cementeras - Monterrey, Guadalajara y Torreón - sobrepasan el millón de toneladas producidas. Así mismo, las exportaciones de CEMEX alcanzan las 574 mil toneladas anuales de cemento y clínker. Para el siguiente año, la apertura de la nueva planta en Huichiapan con la más alta tecnología, catapulta a CEMEX hasta llegar a una producción de 10.7 millones de toneladas al año. Así mismo, consolida su presencia internacional, con coinversiones en cementeras norteamericanas. Además, adquiere Cementos Anahuac e instala su sistema satelital de comunicaciones CEMEXNet, permitiendo comunicar todas las 2

instalaciones de la compañía. En 1989, con la adquisición de Cementos Tolteca, segundo productor de cemento de México, CEMEX se convierte en una de las diez cementeras más grandes del mundo. Para 1992, comienza la expansión internacional del consorcio con la adquisición de Valencia y Sansón, las dos cementeras más grandes de España. En 1994, con la compra de Vencemos, la cementera más grande de Venezuela, y Cemento Bayano en Panamá, Cemex comienza sus operaciones en Suramérica y Centroamérica. Así mismo, adquiere Balcones, una cementera de Estados Unidos. Ese mismo año, comienza su estrategia de energía alternativa con la utilización de coque de petróleo en sus plantas, iniciando así, su programa de eco eficiencia para el desarrollo sostenible. Entre 1995 y 1997 la compañía adquiere Cementos Nacionales de República Dominicana, Cementos Diamante y Samper en Colombia y Rizal Cement en Filipinas que lo convierten en la tercera cementera del mundo, accediendo además, a varios mercados internacionales. En 1999, CEMEX adquiere APO de Filipinas, y aumenta su inversión en Rizal Cement. Ese año, al comprar Assiut Cement Company, la cementera más grande de Egipto, la empresa comienza operaciones en África. Además, refuerza su presencia en Centroamérica, con la adquisición de Cementos del Pacífico, la mayor cementera de Costa Rica. El año lo finaliza con la introducción de sus acciones en la Bolsa de Valores de Nueva York, bajo el símbolo de pizarra "CX". A comienzos del siglo XXI, se inauguran operaciones en Nicaragua, y se adquiere Saraburi Cement Company de Tailandia, lo que refuerza su presencia en el sudeste asiático. En el año 2001, CEMEX abre Construrama, que en menos de un año se convierte en la mayor cadena mexicana de establecimientos de materiales para la construcción. Al siguiente año, expande su presencia en el mercado caribeño, al comprar Puerto Rican Cement Company. Con la adquisición en 2004 de Southtown, hace de CEMEX la cementera más grande de Norteamérica. Ese mismo año, el corporativo recibe el "Wharton Infosys Business Transformation Award", por su uso creativo y eficiente de las tecnologías de la información. Con la adquisición de RMC en 2005, la cementera de mayor tamaño en Inglaterra, CEMEX duplica su tamaño, sumando operaciones en 20 países adicionales, principalmente de Europa. En junio de 2007, la compañía adquiere el 67.8% de Rinker, compañía australiana con gran presencia en el mercado estadounidense. Tal adquisición le permite consolidar su presencia en los 5 continentes. Sin embargo, en junio de 2009, vende sus operaciones en Australia 3

a Holcim por un monto de US$ 1.75 mil millones con el propósito de reestructurar una deuda de US$ 14 mil millones proveniente de la adquisición de Rinker. En abril de 2008, el presidente de Venezuela, Hugo Chávez, anuncia la nacionalización de la industria cementera en dicho país, aduciendo al hecho de que las cementeras estaban exportando sus productos con la finalidad de recibir precios por encima de los autorizados por el gobierno venezolano. A mediados del 2008, la autoridad venezolana toma las operaciones de CEMEX. En octubre de 2008, Agustín Carstens secretario de Hacienda de México, acusó a la empresa de realizar prácticas especuladoras relacionadas a la deuda, para lo cual realizó el cambio de su deuda a moneda extranjera, que junto con otras empresas que realizaron la misma práctica debilitaron la divisa nacional por lo que llegó casi a $14 pesos mexicanos por cada $USD1. Por lo que la secretaría de hacienda, indica que ha abierto una investigación ya que la fluctuación negativa del peso mexicano no fue exactamente debida a las presiones de la recesión de la economía estadounidense sino más bien por las prácticas de especulación de empresas del país. Para contener la caída de la divisa mexicana, el Banxico se vio obligado a subastar dólares de las reservas internacionales del país por la cantidad de 9 mil millones de Dólares, perdiendo el país alrededor del 10% de su capital en reservas. Cemex, propiedad de Lorenzo Zambrano, repitió en el primer lugar dentro de las empresas mexicanas que figuran en el listado "Forbes Global 2000" de la revista Forbes sobre las 2.000 compañías privadas más grandes del mundo que cotizan en bolsa, al ocupar la posición 243 en el ranking general del 2005, cuando el año anterior ocupó el lugar 361, mejorando gracias a la adquisición de la británica RMC. Tiene una participación del 11.02% en el índice de precios y cotizaciones de la bolsa mexicana de valores, siendo de alta demanda bursátil. Desde 1996 hasta la fecha, CEMEX ha continuado su diversificación geográfica global, ingresando a mercados cuyos ciclos económicos operan -en gran medidaindependientemente, y que ofrecen crecimiento a largo plazo. La compañía es ahora la tercera cementera más grande del mundo con operaciones en Norte, Centro y Sudamérica, Europa, el Caribe, Asia y África. Además, es la mayor comercializadora internacional de cemento y clinker del mundo.

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1. Misión y Visión CEMEX España MISIÓN___________________________________________________________ Misión es la razón de ser de la organización. En el caso de CEMEX ESPAÑA su misión es: “La misión de CEMEX es satisfacer globalmente las necesidades de construcción de sus clientes y crear valor para sus accionistas, empleados y otras audiencias clave, consolidándose como la organización cementera multinacional más eficiente y rentable del mundo.” •

Lo que hace: Satisfacer globalmente las necesidades de construcción de nuestros clientes

•

Para quien lo hace: nuestros clientes y crear valor para nuestros grupos de interés

•

Como lo hace: consolidándonos como la compañía de materiales para la construcción, más eficiente y rentable del mundo.

VISIÓN____________________________________________________________ La visión es la Imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo queremos vernos, como institución en un futuro definido. En el caso de CEMEX ESPAÑA su visión es: “Buscamos ser una empresa competitiva, impulsora del desarrollo de nuestro país que brinde soluciones innovadoras y sustentables para la construcción, orientadas a mejorar la calidad de vida de las familias.” •

Adonde se quiere llegar: una empresa competitiva.

•

Qué imagen desea tener: impulsora del desarrollo del país.

2. Matriz de Evaluación de Factores Internos Matriz EFI_________________________________________________________ La matriz EFI, es una herramienta de análisis de la administración estratégica, que pretende reconocer e identificar las fortalezas y debilidades que representan los factores internos claves para el éxito de la organización. Se evalúan los diferentes departamentos, por lo que es indispensable tener conocimiento e información de 5

áreas como Mercadeo, Finanzas, Administración, Logística, Producción, Ventas, Tecnología y Gestión Humana. Este análisis requiere la participación de su grupo gerencial y directivo, ya que ellos se deben enfrentar a un entorno interno que pudiera afectar o no el cumplimiento de sus metas u objetivos. La elaboración de la matriz consta de cinco pasos: 1. Realizar una lista entre 10 y 20 factores de éxito. 2. Asignar peso a cada factor en función a su importancia para alcanzar el éxito de la organización. Este peso va de 0,0 hasta 1,0 y el total de todos los pesos debe sumar 1,0. 3. Asignar la calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores en función a la debilidad o fortaleza que representen. Donde 1 representa una mayor debilidad y 4 representa una mayor fortaleza. 4. Determinar el peso ponderado para cada factor, con la multiplicación del peso por la calificación. 5. Finalmente determinar con la suma del peso ponderado, el total ponderado de la organización, valor que nos permite entender la posición estratégica interna. Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posición muy fuerte, en otras palabras que se capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades Es importante destacar que para la elaboración de la matriz, se aplican juicios intuitivos, por lo que no se debe interpretar el resultado de la misma de manera concluyente; sino más bien como un acercamiento de la situación interna de la organización.

Matriz de Evaluación de Factores Internos: CEMEX_España_______________ Para el caso de estudio: Cemex España, encontramos que define como factores claves del éxito:   

Gestión altamente profesional. Concentración en su negocio básico de Cemento, Hormigón y Áridos. Bajos costes de operación.

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  

Utilización de tecnología punta en los sistemas de información de gestión y producción. Versatilidad en la gestión financiera y de la estructura de capital. Experiencia y concentración en mercados dinámicos.

Con lo anterior y luego de investigar e informarnos sobre el entorno interno de Cemex España tenemos:

Podemos interpretar que Cemex España se encuentra en cuanto a la posición estratégica interna, por encima de la media ponderada, lo cual implica que internamente es fuerte y debe explotar esos atributos para seguir cumpliendo sus objetivos.

3. Matriz de Evaluación de Factores Externos Matriz de EFE______________________________________________________ Los beneficios que proporciona la elaboración de una matriz de evaluación de los factores externos son muy útiles al momento de tomar decisiones, debido a que permite a los gerentes evaluar y resumir toda la información adquirida de los ámbitos político, económico, social, cultural, ambiental, demográfico y tecnológico para determinar la situación actual de la compañía en el mercado. 7

El identificar las amenazas y oportunidades que brinda el mercado en el que se desenvuelven las actividades, proporciona seguridad a la gerencia de que las decisiones tomadas y los cursos de acción a seguir son los indicados para mantenerse en funcionamiento y convertirse en líderes frente a la competencia. Para la elaboración de la matriz se deben establecer los factores determinantes para el éxito de una empresa, asignar un peso y una calificación que representarán el nivel de importancia de los mismos en función a la media establecida como punto de equilibrio. A continuación se detallan consejos para elaborar una matriz de evaluación del impacto que tienen los factores externos en el desarrollo de los diferentes procesos que se llevan a cabo para conseguir el producto y/o servicio final que será puesto a disposición de los consumidores: * Primeramente se debe elaborar una lista con todos los factores que son determinantes para la obtención de niveles elevados de satisfacción y éxito en el desarrollo de las actividades. * Identificar entre 10 a 20 factores que influyen en los diferentes procesos para el logro de los objetivos establecidos. * Detallar primeramente todas las oportunidades identificadas según la investigación de mercado seguidas de las amenazas que pueden influir negativamente para el desarrollo normal de las actividades. * Asignar un peso relativo a cada factor. * El rango de peso de ir de 0,0 identificado como no es importante a 1,0 como muy importante. * El peso asignado permitirá identificar la importancia que tiene el factor de estudio para alcanzar el éxito en el mercado. * Generalmente al realizar la evaluación de los resultados obtenidos las oportunidades tienen a tener valores más altos. * En caso de que las amenazas demostraran niveles superiores significa la organización puede sufrir pérdidas considerables. * Siempre los valore asignados a cada factor según su importancia deberán sumar en un todo 1,0.

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* Establecer una calificación en el rango comprendido del 1 al 4 con el objetivo de reflejar los resultados obtenidos de la aplicación de las estrategias y si las mismas están ayudando a alcanzar el existo. * Multiplicar el peso por la calificación para cada factor y obtener una media para determinar la situación actual de la empresa. * Cuando se termine de elaborar la matriz se debe sumar todas las calificaciones y determinar un total que reflejara la posibilidad de éxito o fracaso de la organización. La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. Matriz de Evaluación de Factores Externos: CEMEX España_______________ Para el caso de estudio Cemex España, encontramos los siguientes factores externos claves: OPORTUNIDADES 1.- Participación en diversos tipos de mercado de cemento Nos hemos enfocado en desarrollar productos de valor agregado y tratar de diferenciarnos dentro del mercado. La distribución de concreto premezclado sigue siendo un componente clave de la estrategia de negocios de CEMEX Los volúmenes de ventas nacionales de CEMEX España han consistido en cemento distribuido en sacos y el resto de los volúmenes de ventas nacionales de CEMEX España ha consistido en ventas de cemento a granel, principalmente a operadores de concreto premezclado que incluyen a las propias subsidiarias de CEMEX España, además de clientes industriales que utilizan el cemento en sus procesos productivos y empresas constructoras. 2.- Optimización la estructura financiera de la empresa a través de venta de activos y una oferta de intercambios de bonos para aumentar el valor de las acciones A través de una propuesta de refinanciamiento con un número de bancos que detentan aproximadamente el 50% de las participaciones actuales bajo el Acuerdo de Financiamiento Existente que consta de:

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Oferta de Intercambio y Comisión a Pagarse a Acreedores que participen en la Oferta de Intercambio: CEMEX propone que los acreedores intercambien su participación bajo el Acuerdo de Financiamiento Nuevo Vencimiento, Pago Inicial, Vencimientos Adelantados y Amortizaciones Intermedias: Cemex considera que las participaciones de los acreedores que acepten recibir Nuevos Créditos o Nuevas Notas USPP serán extendidas del 14 de febrero de 2014 al 14 de febrero de 2017. También considera que una de las fuentes para obtener la cantidad necesaria para hacer el pago de los $1,000 millones de dólares americanos podría ser la venta de ciertos activos. Cemex ha identificado un número de activos que podrían venderse para este propósito, incluyendo las potenciales ventas de: (i) (ii) (iii) (iv)

una participación minoritaria en las operaciones de CEMEX en países seleccionados; ciertos activos en los Estados Unidos; ciertos activos en Europa; y/o otros activos no estratégicos.

La opción de llevar a cabo o no estas posibles ventas de activos será a la discreción única de CEMEX. 3.- Innovación para desarrollar productos que permitan abrir nuevos segmentos de mercado Tanto Cemex como la competencia en función a en la diversificación del sector a nuevos usos y aplicaciones de su producto, como el recurso más económico y ecológico de los pavimentos de hormigón frente a las tradicionales calzadas de asfalto. Se considera que parte de la innovación esta en uso de combustibles alternativos y en producción de cementos especiales. 4.- Redimensión de la capacidad industrial para adaptarla a la nueva realidad del mercado Fusión de las zonas comerciales y operativas para simplificar la organización y reducir la distancia con los mercados y los clientes. 5.- La crisis europea actual origina nuevos negocios. Llevando a cabo una integración societaria (*) (*)

Integración societaria : subsistema de integración de la sociedad, que posee un orden normativo institucionalizado, así como una orientación cultural, que brinde pautas de acción a los miembros de la comunidad, es decir, que provea a los individuos d la motivación adecuada (funcional) para el desarrollo de su acción.

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6.- Agilizar y facilitar los procesos y la relación con los clientes mediante la integración de todos sus negocios. Revisión de los procesos de la cadena de valor, campañas de mercadeo en función a la integración de todos los negocios. 7.- Reforzamiento de la presencia en aquellos mercados de mayor valor y la oferta de unos productos más rentables y eficientes Haciendo un mayor énfasis en las promociones de mercadeo de los productos: cemento y el clinker (**) (**)Caliza cocida. Esa es la definición más exacta de lo que se conoce como clinker, la principal materia prima de la que se obtiene el cemento. Previamente, el clinker es sometido a un proceso de cocción, a partir del cual puede ser utilizado por las industrias que lo someterán a una trituración laboriosa de la que se obtiene el cemento. Para ello, los operarios de las fábricas de cemento emplean unos molinillos especiales en los que se muele directamente el clinker, que está constituido por una especie de bolas de color grisáceo de tamaño similar al diámetro de una pelota de golf, aunque en ocasiones son más pequeñas.

8.- Fortalecimiento de la capacidad exportadora España ha sido tradicionalmente uno de los exportadores líderes de cemento en el mundo, exportando hasta 13 millones de toneladas anuales. En los años recientes, los volúmenes de exportación de cemento y clinker de España han fluctuado, reflejando los cambios rápidos a la demanda en la zona de Mediterráneo así como el fortalecimiento del Euro y los cambios del mercado doméstico. 9.- Se evidencia la apertura de nuevos nichos de negocio para Cemex, como la venta de materia prima a pequeñas empresas procesadoras de cemento. De aquí surge la oportunidad de atender directamente los mercados de las zonas afectadas por las importaciones. Durante los últimos años, los niveles de importación de cemento a España se han visto influenciados por la fuerte demanda nacional y las fluctuaciones entre el valor del Euro en comparación con otras divisas. Al revisar el comportamiento fluctuante de este mercado se analizó que las importaciones principalmente han tenido un impacto en las zonas costeras, ya que debido a los costos de transportación resulta menos rentable vender el cemento en los mercados del interior del país.

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DEBILIDADES 1.- Cierre temporal o definitivo de plantas productoras, como consecuencia de la crisis europea actual La disminución de las ventas netas en nuestras operaciones en el Mediterráneo La caída en los volúmenes de venta para el año fue resultado de una baja en la actividad de la construcción en todas nuestras regiones y sectores de demanda. La construcción residencial se vio afectada por altos niveles de inventario de vivienda y ausencia de financiamiento, cuando los permisos residenciales registrados están en niveles muy bajos. Asimismo, la actividad del sector industrial y comercial disminuyó dada la baja visibilidad, el creciente riesgo, condiciones macroeconómicas desfavorables y condiciones crediticias más estrictas. De igual manera los volúmenes de venta fueron afectados por los conflictos políticos y sociales que ocurrieron a principios de año los cuales paralizaron la economía de Egipto y afectaron el ambiente económico general. En el sector infraestructura, la mayor parte de los proyectos estuvieron detenidos debido a una reducción en los gastos por parte del gobierno. El gasto en otros segmentos de la demanda se vio afectada por la mayor incertidumbre dada la situación política. 2.- Crecimiento de la competitividad de otros países de la Unión europea, como consecuencia de la crisis actual. En los dos últimos años, la difícil situación económica española les ha obligado a reducir la producción a la mitad, "con las consiguientes paradas intermitentes en la producción, en función del nivel de nuestras existencias y de la demanda 3.- Reducción de sus plantillas de personal En vista a la caída del mercado, Cemex España plantea un ajuste de personal que afectará a unos 390 trabajadores, el 22% de los 1.740 empleados que la multinacional mexicana suma en el país, según informaron en fuentes sindicales. El ajuste se enmarca en el desplome que el consumo de cemento registra en España desde el inicio de la crisis, de forma que se prevé cierre 2012 con un nuevo mínimo histórico de unas 14 millones de toneladas y vuelva a descender en 2013. La compañía plantea el ajuste de personal tras adoptar en los últimos años medidas de flexibilidad en la producción, consistentes en paradas y cierres temporales de plantas 4.- Incremento de las tarifas eléctricas sin precedente El desempeño del sector infraestructura se vio afectado por grandes recortes al presupuesto y falta de recursos económicos. La empresa debe fortalecer sus 12

conocimientos con un plan de estratégico de ingeniería que permita aumentar la cantidad de consumo de combustibles alternos (gas natural, electricidad e hidrógeno) 5.- Consecuente pérdida de competitividad El recorte de la inversión pública como parte de los planes de control del déficit pasará factura a la economía, limitando el crecimiento vaticinando que puede hacer a la empresa menos competitiva. Se comprende una caída de la inversión pública motivado a la coyuntura por la crisis, pero esta política no es sostenible en el tiempo, la competitividad del país pasa también por la calidad de sus infraestructuras.

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Podemos interpretar que Cemex España, se encuentra en cuanto a la posición estratégica externa con un peso ponderado total de las oportunidades de 2.37 y de las amenazas es 0.47, lo cual establece, que a pesar de la situación del entorno español, este medio ambiente es favorable a la organización. El total ponderado de 2.84 está por arriba de la media de 2.50.

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4. Matriz de Fortalezas – Oportunidades y Debilidades – Amenazas (FODA) La matriz FODA o análisis FODA, también conocido como Matriz o Análisis DAFO, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto y planificar una estrategia a futuro. Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se pueden contestar las siguientes preguntas: 

¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza?



¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?



¿Cómo se puede minimizar cada debilidad?



¿Cómo se puede enfrentar cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se desenvuelve. Según F.David, en su libro “Conceptos de Administración Estratégica, los pasos para la elaboración de esta matriz son los siguientes y citamos: “1. Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa. 3. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa. 4. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa. 5. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente.

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6. Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes. 7. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes. 8. Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes.” De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, muestran el escenario más negativo. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa revisión a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro. Antes de tomar cualquier decisión estratégica, es imprescindible realizar un diagnóstico de nuestra organización. El análisis FODA es el método más sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro, ayudará a plantear las acciones que deberían ponerse en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a la organización contra las amenazas, teniendo conciencia de las debilidades y fortalezas. No olvidemos que tomar decisiones o adoptar estrategias en el actual mundo cambiante en el que nos desenvolvemos, puede ser como jugar a la ruleta rusa si no lo hacemos basándonos en cifras, hechos y datos. Matriz de FODA CEMEX España_______________________________________ Para el caso de estudio Cemex España, contamos con los insumos suministrados por los análisis previos de los factores internos y los factores externos que afectan a la empresa en el desarrollo de sus planes estratégicos. Insumos derivados de la Matriz EFI - Fortalezas 1.- Formación continua de sus empleados 2.- Empresa líder en Cementos 3.- Bajos costos de Operación 4.- Código de Ética 16

6.- Experiencia y concentración en mercados dinámicos 7.- Estructura adecuada a necesidades del mercado / clientes 8.- Extensos canales de distribución Insumos derivados de la Matriz EFI - Debilidades 1.- Expediente de regulación de empleos ERE 2.- Seguridad laboral 3.- Productos contaminantes 4.- Cierre de plantas cementeras5.- Tecnología de primera Insumos derivados de la Matriz EFE - Oportunidades 1.- Participación en diversos tipos de mercado de cemento 2.- Optimización la estructura financiera de la empresa a través de venta de activos y una oferta de intercambios de bonos para aumentar el valor de las acciones 3.- Innovación para desarrollar productos que permitan abrir nuevos segmentos de mercado 4.- Redimensión de la capacidad industrial para adaptarla a la nueva realidad del mercado 5.- La crisis europea actual origina nuevos negocios. 6.- Agilizar y facilitar los procesos y la relación con los clientes mediante la integración de todos sus negocios.

7.- Reforzamiento de la presencia en aquellos mercados de mayor valor y la oferta de unos productos más rentables y eficientes 8.- Fortalecimiento de la capacidad exportadora 9.- Se evidencia la apertura de nuevos nichos de negocio para Cemex, como la venta de materia prima a pequeñas empresas procesadoras de cemento.

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Insumos derivados de la Matriz EFE - Amenazas 1.- Cierre temporal o definitivo de plantas productoras, como consecuencia de la crisis europea actual 2.- Crecimiento de la competitividad de otros países de la Unión europea, como consecuencia de la crisis actual. 3.- Reducción de sus plantillas de personal 4.- Incremento de las tarifas eléctricas sin precedente 5.- Consecuente pérdida de competitividad Una vez realizadas las relaciones entre las Fortalezas y Oportunidades internas y externas con las Amenazas y Debilidades internas y externas, se obtiene el primer bosquejo de posibles estrategias: Estrategias FO 1.- Mantener la constante capacitación del personal CEMEX, en las áreas de vanguardia respectivas, para prepararlos a enfrentar los retos del mercado cambiante. (F1,O7,O9) 2.- Mantener el liderazgo de mercado de los productos ofrecidos y continuar la diversificación de la producción. optimizar la estrategia de ventas en mercados internacionales y mejorar las rutas internas de abastecimiento de la demanda. (F2, F8, O1, O8, O9) 3.- Optimizar los planes de crecimiento y el manejo de los ciclos productivos para garantizar el ahorro efectivo de costos, apoyados en el desarrollo de nuevos productos cada vez más eficientes y amables con el medio ambiente, apuntalados en la tecnología de primera línea. (F3, F5, O3, O4) 4.- Incrementar la participación en el mercado bursátil y financiero para abarcar las necesidades de ese sector, integrando a todas las áreas de negocio y basados en el código de ética CEMEX. (F4, F7, O2, O4, O6) 5.- Aprovechar efectivamente el entorno actual de la crisis Europea e incursionar en nuevas oportunidades de negocio, para cubrir necesidades del mercado que hayan quedado sin atención. (F6, O5, O9)

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Estrategias DO 1.- Aprovechar la crisis actual para abrir nuevos mercados, proveer fuentes de empleo y mejorar las posiciones actuales, ofreciendo seguridad laboral y estabilidad. (D1, D2, O5, O9) 2.- Continuar las investigaciones sobre explotación de cemento y producción ecológica de sus derivados, satisfaciendo la demanda del mercado existente. (D3, O4, O7) 3.- Minimizar el cierre total de las plantas, generando ciclos de producción según la demanda, por zona geográfica y por derivados de alta rentabilidad y fácil colocación en el mercado, tanto nacional como internacional. (D4, O1, O2, O3, O4, O6, O8) Estrategias FA 1.- Minimizar el cierre de las plantas y los despidos masivos de personal, aprovechando la aparición de nuevos nichos de mercado donde posicionarse rápidamente, apoyados en la sólida trayectoria CEMEX y su tecnología de avanzada. (F1, F2, F4, F5, F7, F8, A1, A2, A3) 2.- Gestionar nuevas opciones de minimización de costos y aprovechar el consumos de combustibles no tradicionales para lograr la disminución del consumo eléctrico. (F3, A4) 3.- Reforzar la penetración de mercado, manteniendo el posicionamiento actual e incursionando en nuevos sectores de la producción cementera. (F2, F6, A5) Estrategias DA 1. Revisar las políticas de despido de personal por cierre involuntario de plantas. Evaluar los términos de las indemnizaciones salariales y garantizar la estabilidad de los empleados afectados. (D1, D2, A1, A2, A3, A4, A5) 2.- Evaluar políticas de reducción de precios ante la crisis presente y la suspensión de líneas de producción (plantas), que presenten el mayot impacto ecológico y la menor rentabilidad. (D3, D4, A1, A4, A5) 3.- Incursionar en estrategias de ventas de materia prima y derivados en negocios internacionales, a precios competitivos y con demanda constante que minimicen significativamente el cierre de las plantas operativas. (D1, D2, D3, D4, A1, A2, A3, A4, A5) Ver la Matriz en el archivo adjunto Matriz FODA_V2. xlsx 19

La matriz FODA para CEMEX evidencia su plan estratégico en la búsqueda de seguir posicionada en el 1er lugar de las empresas procesadoras de cemento y sus derivados, basándose en sus planes de reducción de costos, aprovechamiento de recursos, sustentabilidad y valoración de su capital humano. No todas las estrategias generadas serán aplicadas, se tomarán aquellas que sustenten un plan estratégico duradero y sostenible en el tiempo. 5. Matriz de Posicionamiento Competitivo___________________________ La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Este capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización. Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoría externa. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoría externa que se escribe en este capítulo puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoría externa es más formal en las pequeñas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirles a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un 20

sistema de auditoría externa sistemático y efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro. En la Matriz de Posición Competitiva se realiza un comparativo entre una empresa y sus competidores. Se consideran los factores clave para el éxito y como se desempeña, cada una de la empresas a comparar, en el manejo de los mismos. El proceso de una Matriz MPC es el siguiente: 1. Definir los factores clave para el éxito. Estos factores toman en cuenta factores internos, y deben ser aplicables para todas las empresas que se van a comparar. Se deberán definir entre cinco y diez factores para la comparación. 2. Asignar un valor a cada factor establecido. Los valores a asignar a cada uno de los factores indican la importancia que ellos tienen para las empresas que se están comparando. Estos van desde 0 (sin importancia) hasta 1 (muy importante), y la sumatoria de los mismos no puede ser mayor a 1. 3. Definir las empresas que conformarán la competencia “más cercana” a analizar. Escribimos los nombres de los competidores que creamos como mas “cercanos”, que ofrezcan los mismos productos a precios semejantes y los clientes potenciales identifiquen de manera igual. 4. Calificar el desempeño de cada empresa. Las calificaciones a registrar deben responder a como se desempeña la empresa: a. 1 = debilidad principal b. 2 = debilidad menor c. 3 = fortaleza menor d. 4 = fortaleza principal 5. Se obtienen los puntajes totales del desempeño 6. Definir la posición competitiva de la empresa

Para el análisis de la MPC de CEMEX (España), se tomaron en cuenta 6 de los factores clave que resultan competentes comparar con la competencia: 



Integración Vertical de Productos: tanto hacia actividades y extracción y comercialización de áridos como hacia la elaboración de hormigones y prefabricados de hormigón. Se le asigna una ponderación de 0,1. Responsabilidad Ambiental: El impacto del Protocolo de Kioto para la reducción de emisiones ha provocado que sea atractivo abrir moliendas en los países desarrollados, cerca de los centros de consumo que 21



 

 

importan clínker manufacturado en otros países que no cumplen los mismos estándares de control medioambiental. Se le asigna una ponderación de 0,05. Participación de Mercado: CEMEX es la empresa de cemento de capital internacional número uno en el mercado español. Se le asigna una ponderación de 0,2. Imagen Corporativa: Por motivo de la adquisición de empresas cementeras españolas. Se le asigna una ponderación de 0,1. Gestión Relacional con el Cliente: a través de una fuerza de ventas con un conocimiento excepcional de las necesidades de los clientes –y del mercado en general– mediante la aplicación de tecnología para facilitar el acceso y suministro a los clientes. Se le asigna una ponderación de 0,2. Tecnología: Empleo de las técnicas más avanzadas de producción y comercialización (e-selling). Se le asigna una ponderación de 0,2. Transporte: Los costes unitarios del transporte marítimo son mucho más bajos que los del transporte por carretera, por lo que se estima que las zonas costeras están sometidas a un mayor grado de competencia que las interiores. Se le asigna una ponderación de 0,15.

El mercado cementero español está liderizado por CEMEX (de origen mexicano), Portland Valderrivas (la más grande de capital español), y a mayor distancia Holcim (de origen suizo) y Lafarge (de origen francés). Por tanto, al analizar este grupo de empresas bajo estos factores ponderados, la MPC quedaría de esta manera:

FACTORES IMPORTANTES PARA EL ÉXITO VALOR CLASIFICACIÓN PUNTAJE CLASIFICACIÓN PUNTAJE CLASIFICACIÓN PUNTAJE CLASIFICACIÓN PUNTAJE Integración Vertical de 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3 0,3 Productos Responsabilidad 0,05 3 0,15 2 0,1 3 0,15 3 0,15 Ambiental Participación de Mercado

0,2

4

0,8

3

0,6

2

0,4

1

0,2

Imagen Corporativa

0,1

2

0,2

4

0,4

2

0,2

2

0,2

0,2

4

0,8

2

0,4

3

0,6

3

0,6

Tecnología

0,2

4

0,8

2

0,4

3

0,6

3

0,6

Transporte

0,15 1

4

0,6 3,75

4

0,6 2,9

2

0,3 2,55

2

0,3 2,35

Gestión Relacional con el Cliente

TOTAL

22

Luego de observar los puntajes finales se puede observar los siguientes: 







Siendo CEMEX y Portland Valderrivas las empresas líderes del mercado cementero español la integración de su gama de productos (cemento, hormigón, áridos, etc.) es mayor que las de sus competidores más pequeños. En el punto de la responsabilidad ambiental se asigna una ponderación similar al grupo internacional, ya que estas se rigen bajo parámetros mundiales. Portland Valderrivas es una empresa tradicional española de vieja data, el resto ingresa al mercado español luego de la compra de empresas difuntas o transformadas. Este punto se muestra como una debilidad de CEMEX, ya que esta surge en base a la adquisición de empresas españolas tradicionales. La Gestión Relacional con el Cliente y la Tecnología son la punta de lanza de CEMEX, la cual aprovecha las últimas tendencias de e-selling para ampliar sus canales de distribución, así como la atención personalizada 24 horas. 6. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

La Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA), es otro instrumento de análisis gerencial de suma importancia, ya que permite identificar la tendencia de las estrategias más adecuadas para la organización en estudio, basándose igual que la Matriz DOFA, en la posición estratégica interna que se obtiene con la Matriz EFI y la posición estratégica externa, la cual es facilitada por la Matriz EFE. Podemos decir entonces, que incluye los factores que son claves para la organización y para la toma de decisiones, ya que la formación de la estrategia está condicionada por las características de la propia organización y por el entorno en el que se desenvuelve la empresa. Con el diagnóstico interno, buscamos determinar la posición estratégica interna, para lo cual deben seleccionarse indicadores que midan la Fortaleza Financiera (FF) de la organización, lo que nos da indicios de que tan fuerte puede ser o no la empresa para sobrevivir y mantenerse ante los constantes cambios del entorno. Dentro de estos podemos tener índices como: el ROA, ROE, ROI, Liquidez, Endeudamiento, Capital de Trabajo, etc. Adicionalmente se deben identificar indicadores que midan la Ventaja Competitiva (VC) por la que se caracteriza la organización, y que nos muestran como esta representa una fuerza para competir y posee una experiencia especializada que la competencia no puede igualar, ya que añade valor agregado y diferencial a su producto, lo cual le permite sobresalir frente a sus competidores. Entre estos tenemos: el % Participación de mercado, la Calidad del producto, 23

Precio, Lealtad de los Clientes, Control sobre Proveedores y Distribuidores, entre otros. Por otro lado, la posición estratégica externa esta influenciada por elementos externos que influyen en el crecimiento y obtención de renta de la organización, unos determinados por el sector en el que se desenvuelven como es la denominada Fuerza Industrial (FI), pudiéndose identificar entre otros indicadores: Potencial de Crecimiento, Potencial de utilidades, Conocimientos tecnológicos, Estabilidad Financiera, etc. Hay otros aspectos como: Tasa de inflación, Devaluación, Cambios tecnológicos, Elasticidad y Variabilidad de la Demanda que representan la Estabilidad del Ambiente (EA) y que deben ser también tomados en cuenta a la hora de analizar el posicionamiento externo. La Matriz PEYEA es un marco de cuatro cuadrantes con dos dimensiones internas y dos dimensiones externas, determinantes en la identificación de la tendencia o tipo de estrategia más acertada para la organización: 1. 2. 3. 4.

Agresiva. Conservadora. Defensiva Competitiva

Cuando la matriz nos ubica en el cuadrante Agresivo, significa que la empresa es fuerte y el ambiente la favorece, es decir, está en excelente posición ya que cuenta con suficientes fortalezas y existen buenas oportunidades en su entorno, por lo tanto sus estrategias suelen ser de crecimiento y expansión: puede tener fuerte penetración en el mercado, en el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, puede llevar a cabo la integración hacia delante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la diversificación de conglomerado, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal y hasta pueden combinar algunas de estas situaciones de acuerdo a las circunstancias específicas de la empresa. Cuando el rector direccional apunta hacia el cuadrante de estrategias Conservadora, implica que el tipo de estrategia a tomar es aquella donde la empresa no tienda a correr grandes riesgos, sino a dedicarse a las actividades que domina: desarrollo de productos, diversificación concéntrica, una penetración moderada en el mercado, es decir, debe ser cautelosa en sus estrategias. Si el caso es el cuadrante de estrategias de tipo Defensiva, aquí hay que poner especial atención en mejorar las habilidades internas y superar debilidades, 24

buscar las formas de evitar las amenazas externas, esto se logra con: estrategias de reducción, de liquidación y de diversificación concéntrica. Por último cuando el rector direccional nos indique que la tendencia de las estrategias será de tipo Competitivo, la organización podrá generar: una integración, penetración en el mercado, desarrollo del mercado y de productos, alianzas estratégicas. Es decir, la empresa está en buena posición y tal resultado puede sustentarse y apalancarse con la MPC. El proceso para la elaboración de la Matriz PEYEA es el siguiente: 1. Se seleccionan una serie de variables que incluyan la Fuerza Financiera (FF), la Ventaja Competitiva (VC), así como la Estabilidad del Ambiente (EA) y la Fuerza de la Industria (FI). 2. Se asigna un valor numérico entre 1 (peor) a 6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones Fuerza Financiera y Fuerza de la Industria. Por otra parte, valorar de –1 (mejor) a –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones Ventaja Competitiva y Estabilidad Ambiental. 3. Calcular la calificación promedio para cada dimensión (FF-FI-VC-EA); sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. 4. Una vez obtenido las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI, se anotan o identifican en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. Se suman las dos calificaciones del eje X = (VC + FI). Luego se suman las dos calificaciones del eje Y = (FF + EA). 6. Con el punto del eje "X" (horizontal) y el punto del eje "Y" (vertical), trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. 7. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización, obtenidas con la matriz DOFA: Agresiva, Competitiva, Defensiva o Conservadora. Matriz PEYEA para CEMEX España Para el análisis de la Matriz PEYEA de CEMEX, se tomaron en cuenta los factores internos y externos claves, que resultan determinantes a la hora de seleccionar la estrategia más adecuada para esta organización:

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Fuerza Financiera (FF) Liquidez Capital de Trabajo Flujo de Efectivo Apalancamiento Facilidad para salir del mercado Riesgos implícitos del negocio ROI

Ventaja Competitiva (VC) Participación en el Mercado Calidad del Producto Ciclo de vida del Producto Lealtad de los clientes Utilización de la capacidad de la competencia Conocimientos Tecnológicos Control sobre los Proveedores y Distribuidores

3.7142857 3 4 5 5 2 3 4 26 -2.14286 -1 -1 -3 -3 -3 -2 -2 -15

Estabildad del Ambiente (EA) Cambios Tecnológicos Inflación Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barrera para entrar y salir del mercado Presión competitiva Elasticidad de la Demanda

Fuerza de la Industria (FI) Potencial crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad Financiera Conocimientos Tecnológicos Aprovechamiento de recursos Intensidad de Capital Facilidad para entrar en el mercado

-2.5714286 -2 -4 -2 -2 -2 -3 -3 -18 3.857143 2 4 3 5 3 4 6 27

Luego de observar la Matriz tenemos lo siguiente:     

El promedio para la Fuerza Financiera es 26/7= 3,7142857. El promedio para la Estabilidad Ambiental es -18/7= -2,5714286. El promedio para la Ventaja Competitiva es -15/7= -2,14286. El promedio para la Fuerza de la Industria es = 3,587143. El Vector Direccional es: -

Eje X= VC + FI = -2,14286 + 3,587143= 1,71

-

Eje Y= EA + FF= -2,5714286 + 3,7142857= 1,14

26

Matriz PEYEA para CEMEX España

FF

Conservadora

Agresiva

2

(1,71 - 1,14) VC

FI 2

Defensiva

Competitiva

EA

Según el resultado obtenido luego de la aplicación de la matriz PEYEA, podemos concluir que Cemex España debe implementar estrategias de tipo agresiva, ya que cuenta con variables a favor, posicionándose muy bien dentro de la industria y su fuerza financiera también lo favorece; entre las que se encuentran: -

-

-

Mantener el liderazgo de mercado de los productos ofrecidos y continuar la diversificación de la producción. optimizar la estrategia de ventas en mercados internacionales y mejorar las rutas internas de abastecimiento de la demanda. Aprovechar efectivamente el entorno actual de la crisis Europea e incursionar en nuevas oportunidades de negocio, para cubrir necesidades del mercado que hayan quedado sin atención. Incrementar la participación en el mercado bursátil y financiero para abarcar las necesidades de ese sector, integrando a todas las áreas de negocio.

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7. Matriz de la Gran Estrategia (MGE)_______________________________ En el análisis que estamos realizando en el transcurso de la asignatura Gerencia Estratégica, estamos haciendo un recorrido por el proceso de formulación estratégica. Nuestro equipo desarrolla estrategias para la empresa Cemex España. A continuación un resumen del marco analítico mencionado: MARCO ANALÍTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA CEMEX ESPAÑA

Estamos aquí en la elaboración de la matriz de la gran estrategia para Cemex España. En el presente estudio, la etapa de la adecuación del marco para formular estrategias a la empresa Cemex España, consta de tres técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: la matriz DOFA, la matriz PEYEA y la matriz de la Gran Estrategia. Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de los insumos que se desarrolló con la matriz EFI y matriz EFE para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, críticos determinantes para el éxito, resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas variables. La matriz de la gran estrategia está orientada a la formulación de estrategias alterativas. Esta herramienta combina dos aspectos cruciales para la empresa, como son la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Así, en un mapa de cuatro cuadrantes, en el que la dimensión vertical estaría representada por la velocidad de crecimiento del mercado y la horizontal por la fortaleza o debilidad de la posición competitiva de la empresa, se posicionan las distintas unidades de 28

negocio de la empresa para las que se busque desarrollar una estrategia de acción. En cada uno de los cuadrantes de la matriz se formula una serie de estrategias alternativas, las cuales se disponen en orden de preferencia según su importancia o atractivo.

En el cuadrante I, se situarían los negocios que se encuentran en una buena situación estratégica, ya que participan en un mercado en crecimiento y, además, desde una posición competitiva fuerte. Lo lógico es aplicar estrategias de desarrollo y crecimiento, de penetración y de búsqueda de estrategias de integración y diversificación. En el cuadrante II, por el contrario, se enmarcan los negocios que, pese a actuar en sectores de crecimiento rápido, presentan serias dificultades en cuanto a su posición competitiva, por lo que las estrategias a emprender deben ser más cautelosas que las del grupo anteriormente descrito. Es por ello que, entre sus opciones, deben considerarse las estrategias de tipo intensivo, esto es, de desarrollo y penetración en el mercado. En casos extremos, y si la posición competitiva es sumamente débil, habrá que pensar en la desinversión, la cosecha de resultados o Incluso en la liquidación. En el cuadrante III se encontrarían las empresas con mayores dificultades, ya que a una posición competitiva de debilidad se suma el pertenecer a un sector en decadencia, con un crecimiento lento. Lo aconsejable en estos casos es, dependiendo del negocio en cuestión, bien el mantenimiento de la posición o bien la desinversión y la liquidación del negocio. Se deben cosechar resultados mientras se pueda y, a partir de ese momento, pensar en la salida de ese ámbito de negocio o actividad. 29

Por último. En el cuadrante IV concurren aquellos negocios que, con una posición competitiva es fuerte, actúan en un sector o actividad de crecimiento lento. Esta situación presenta la disyuntiva de optar por la diversificación o Bien pensar en aventuras conjuntas con otras empresas que permitan compartir riesgos. Para determinar en qué cuadrante se encuentra la empresa CEMEX España, se realizó un análisis de crecimiento del mercado de cemento y de la posición competitiva de la empresa. A partir del análisis obtenido en la matriz de posicionamiento competitivo MPC, el resultado obtenido nos indica que la empresa tiene una puntuación sobre la media, es decir tiene una posición competitiva fuerte con respecto al mercado, lo que representa un crecimiento rápido. Siendo esto es un indicador estratégico positivo para ser más competitivo, tal como se expresa en la visión de la empresa.

Con esta estrategia Cemex espera aumentar su participación y ser más competitivas dentro de una industria vulnerable a la demanda cíclica y la fluctuación de la moneda. Cemex ha descubierto que debe diversificar su cartera a una escala global. Aun cuando el sector de la construcción en España ha seguido reflejando caídas en sus principales variables lo que ha dado lugar, nuevamente, a que las magnitudes más relevantes del sector cementero español continúen con descensos significativos. Sin embargo, se puede esperar que surjan mejores oportunidades en el futuro así como las naciones en vías de desarrollo se industrializan e incrementan su inversión en infraestructuras de cemento. Las inversiones que esta empresa latinoamericana como es Cemex ha hecho en este continente europeo la ha trasformado en el mayor productor de cemento blanco a nivel mundial.

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Además aumentar la participación en el mercado ingresando a otros países con sus productos es una gran ventaja, ya que como el consumo de cemento por lo general es estacional, es decir, en temporadas de primavera y verano la construcción es mayor y la demanda de este producto por ende también el consumo de este, al estar presente en diferentes países con distintas estaciones del año y diferentes climas en un mismo tiempo, se consigue que la demanda de este producto a las empresas sea menos fluctuante. En cuanto al desarrollo del mercado, en el proceso de producción de cemento y derivados, se consumen grandes cantidades de materias primas; CEMEX trabaja activamente en la implantación de procedimientos que reduzcan estos consumos. CEMEX sustituyó en el año 2008, un 7,13% de sus materias primas por estos materiales, lo que suponen 744.188 toneladas. En el año 2015 el objetivo de CEMEX España es alcanzar una sustitución de un 12%.

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El uso de combustibles alternativos en sustitución de los combustibles fósiles (coke de petróleo y fuel principalmente) tiene importantes beneficios ambientales: disminución de las emisiones de CO2 generadas en el proceso de fabricación del clinker, reducción del consumo de combustibles fósiles, reducción de espacio y emisiones por depósito en vertederos y recuperación de la energía residual presente en estos combustibles. CEMEX trabaja para incrementar el uso de combustibles alternativos en sus operaciones, así en el año 2010 el 32.5% de la energía térmica utilizada en la fabricación de cemento provino de estos combustibles (frente a un 26,5% en el año 2009) y la tendencia en continuar aumentando el consumo de esta energía térmica. CEMEX en sus operaciones en España trabaja para incrementar el uso de combustibles alternativos que permitan seguir produciendo un cemento de alta calidad, conservando los recursos de combustibles fósiles para futuras generaciones. En este sentido a lo largo de los últimos años Cemex ha realizado un importante esfuerzo económico en la instalación, en nuestras fábricas de cemento, de la tecnología necesaria para poder utilizar estos combustibles.

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33

A partir de este análisis, se construyó la matriz de la gran estrategia, para CEMEX España,

Para identificar el conjunto de estrategias a seguir dentro de la empresa. Se puede afirmar que la empresa se encuentra en el cuadrante I. La matriz de la gran estrategia arroja lo siguiente: ESTRATEGIA Desarrollo del Mercado

APLICACION JUSTIFICACION Se implementará para vender los productos y SI

Penetración en el mercado

SI

Integración hacia

SI

servicios existentes en nuevos mercados, por ejemplo, a través de la exportación, la utilización de nuevos canales de distribución, la búsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios. De igual manera se implementará para la penetración de nuevos segmentos del mercado. Se implementará la penetración del mercado a fin de buscar aumentar la participación en el mercado local, el desarrollo de mercados dentro de nuevas áreas regionales, así como el desarrollo de productos en dichos mercados, donde el potencial de crecimiento es alto. Adquirir o ganar control de la siguiente fase del negocio. La Integración hacia delante busca

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adelante Integración hacia atrás

SI

Integración horizontal

SI

Diversificación concéntrica

SI

controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. Adquirir o ganar control de suplidores o etapa previa del negocio. La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. Buscando incursionar en nuevas oportunidades de negocio, para cubrir necesidades del mercado que hayan quedado sin atención. La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. Para lograr el dominio de mercado en áreas de empresas competidoras, se recomienda implementar la integración horizontal, ya que el sector goza de una relativamente buena situación financiera y se ubica en un sector altamente competitivo. De esta manera, se lograrán sinergias a lo largo de la cadena de valor de la empresa así como economías de escala (ventajas en términos de costes que una empresa obtiene gracias a la expansión). Para agregar productos nuevos, relacionados con los existentes, se implementará la diversificación concéntrica en la medida que se implementen los recursos y estructuras básicas para la innovación. En estos nuevos productos de innovación esta en uso de combustibles alternativos y en producción de cementos especiales que ayudarán a generar el posicionamiento de Cemex en el sector construcción en el mercado europeo.

A partir del análisis obtenido Cemex España, tiene una posición competitiva fuerte con respecto al mercado, lo que representa un crecimiento rápido. Siendo esto es un indicador estratégico positivo para ser más competitivo, tal como se expresa en la visión de la empresa. 8. Matriz de Escenarios_______________________________________ Los escenarios son situaciones que no han sucedido todavía pero que tienen una cierta probabilidad de ocurrencia. Y como no es imposible que ocurran, la organización, debe estar preparada para ello, caso contrario puede ser sorprendida por el futuro. Según Eduardo Balbi, dice que “un escenario es un conjunto de circunstancias que pueden producirse en un determinado ámbito, dentro del cual operan actores e intereses que se deben analizar con coherencia y unidad de criterio”. La construcción de matrices de escenarios, le permite a los gerentes generar ventajas comparativas y competitivas, haciéndolos actuar de manera más asertiva ante las incertidumbres y retos que presenta el entorno, debido a que se 35

encuentran más preparados al analizar variables que puedan tener efectos en el negocio y poder controlar las incertidumbres, en otras palabras, se anticipan al futuro; razón por la cual, sus estrategias son seleccionadas luego de analizar los posibles impactos que generen cada variable en estudio. Esta herramienta obliga a los directivos a reflexionar acerca de cómo administrarían sus organizaciones en diversas circunstancias futuras. Cuando los grupos de gerentes se detienen a analizar una gama de futuros alternativos, se vuelven mucho más sensibles a los cambios que se pueden producir en el ámbito empresarial y por supuesto, están en condiciones de responder de mejor forma a dichos cambios. Al construir escenarios, se analizan variables constantes, que son parte de todos los escenarios, y variables inciertas, que son las que definen los diferentes escenarios: las barreras de entrada, los distintos compradores, los competidores actuales y futuros, los productos sustitutos y sus proveedores. Estas variables inciertas a su vez, pueden ser independientes, cuando poseen una estructura propia autónoma de otros elementos, o dependientes, cuando son determinadas, total o parcialmente, por incertidumbres. la anticipación del futuro debe basarse en el conocimiento y comprensión de las tendencias que reflejan los estilos de vida, la tecnología, las corrientes demográficas y los aspectos geopolíticos. En la construcción y análisis de escenarios, debemos pasearnos por 3 fases que son las siguientes: 1. Preparación: donde se analiza la situación actual de la organización y el entorno que condiciona el desarrollo de esta; producto de variables exógenas que condicionan el comportamiento de dicho entorno. En esta fase también se define el campo de interés y a partir de este punto se listan las fuerzas impulsoras claves que son las que se perciben como importantes en el futuro de ese campo. 2. Desarrollo: En esta fase, luego de compilar la información situacional, se describen (junto con un equipo de expertos) dimensiones y eventos claves, que pueden tener impacto en el resultado del escenario, como lo son: crecimiento económico, entorno legislativo y político, difusión tecnológica, etc… para luego proyectar los datos en cada dimensión clave, utilizando métodos de series de tiempo y efectuar una descripción de cada escenario futuro. 3. Presentación: Es donde se valora cada escenario y se separa una serie de acciones alternativas que podrá utilizar la gerencia luego de estudiar los escenarios.

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Dentro de los métodos existentes para plantear y analizar escenarios tenemos el que describe Peter Schwartz, donde se pueden graficar las variables que definen los escenarios, en una matriz de dos ejes; en la cual se encontraran las dos variables que, de acuerdo al criterio de la gerencia, podrían impactar a la organización. De este análisis se desprenderán cuatro posibles combinaciones (+/+), (+/-), (-/+) y (-/-). Para la construcción de esta matriz, se requiere llevar a cabo los siguientes pasos: 1. Realizar una lista, identificando las variables estratégicas de un sector que puedan estar afectando a la empresa o país; y clasificarlos entre positivo (+) o negativo(-). 2. Definir un mapa con dos ejes, éstos vendrán determinados por las dos variables más inciertos identificadas; lo cual nos ofrecerá 4 escenarios. 3. Definir los escenarios posibles y viables (no son todos malos o todos buenos). 4. Pensar en implicaciones y acciones. 5. Definir indicadores de seguimiento con la finalidad de poder ir modulando las acciones.

Matriz de Escenarios para CEMEX España______________________________ Para el nuestro caso de estudio, se tomaron en cuenta dos variables estratégicas, que resultan determinantes en el plan estratégico de Cemex España y que constantemente son evaluadas en la formulación de presupuestos; las cuales son: Diversificación de la Producción y Crisis Económica. Estas variables estaban implícitas cuando realizamos la matriz PEYEA, ya que definimos que las estrategias que Cemex adoptaría serian: -

Mantener el liderazgo de mercado de los productos ofrecidos y continuar la diversificación de la producción. optimizar la estrategia de ventas en mercados internacionales y mejorar las rutas internas de abastecimiento de la demanda.

-

Aprovechar efectivamente el entorno actual de la crisis Europea e incursionar en nuevas oportunidades de negocio, para cubrir necesidades del mercado que hayan quedado sin atención.

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Diversificación de la Producción

Crecimiento Sostenible

Pérdida de Posicionamiento

Permanencia Insegura

Crisis Económica Crisis Económica

Desaparición del Negocio

Luego de observar la Matriz tenemos los siguientes Escenarios: -

Crecimiento Sostenible (+/-): Implicaría la puesta en marcha de una de sus estrategias, que es ampliar la gama de productos ofrecidos, para llegar a nuevos mercados; teniendo como apalancamiento una mejora de la crisis europea, lo que activaría el mercado para Cemex.

-

Permanencia Insegura (+/+): Este escenario representa un reto para Cemex en su intento de permanencia y liderazgo en la industria del cemento, al tratar de diversificar su producción, pero bajo un ambiente incierto lo cual aumenta el riesgo de la compañía.

-

Desaparición Del Negocio (-/+) : Bajo este escenario, donde el entorno económico tiende a ser más negativo, y al cual le podemos sumar el estancamiento en la diversificación de productos de la empresa, solo desencadenaría la insostenibilidad hasta una posible desaparición.

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-

Pérdida de Posicionamiento (-/-): Se plantea una mejora en la situación económica que atraviesa España y Europa en general, lo cual genera apertura de nuevos negocios y nichos, que fácilmente pueden ser arrebatados por la competencia, dado que Cemex no tendría intensión de ampliar su portafolio. Este escenario podría poner en riesgo el liderazgo de la misma en la industria.

Con las fortalezas y oportunidades que CEMEX tiene, lo posicionamos en el escenario de Permanencia Insegura, pues es allí, donde la empresa puede hacer gala de las ventajas que el mercado adverso le presenta, donde puede demostrar su capacidad de liderar el mercado y de mantener su posicionamiento ante sus competidores, pues es el escenario que más oportunidades de negocio le ofrece y que CEMEX, gracias a su cartera de productos diversificados y las estrategias puestas en marcha, puede sacar el mayor beneficio.

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Conclusiones_________________________________________________ Los tiempos modernos exigen estar en constante actualización de las herramientas disponibles para “predecir” el futuro dentro de la gestión estratégica de las empresas. Hoy en día, no hay excusas para no perfilar escenarios que nos ayuden a elaborar los mejores y más competitivos planes que le permitan a las empresas alcanzar su máximo beneficio. En esta oportunidad hemos sumado a nuestra experiencia como gerentes, supervisores y responsables de procesos medulares, un instrumento más que valioso para apoyar la delicada tarea de tomar decisiones. Ese instrumento es la Gerencia Estratégica, como su nombre lo indica, nos permite idear estrategias, conocer de forma anticipada las oportunidades y ventajas de nuestro entorno para que con el conocimiento de los factores internos, aprovechemos las posibilidades de nuevos negocios y nos preparemos para afrontar debilidades y minimizar amenazas. Mundialmente se viven tiempos de cambio, tiempos signados por controversia y muy adversos para la mayoría de las empresas que luchan por mantenerse en el mercado compitiendo con sus mejores armas y buscando continuamente mejorar para permanecer. Todas las herramientas adquiridas, nos permiten sensibilizarnos ante nuestro entorno y hacernos conocedores de nuestra propia naturaleza organizacional, para que, a través de nuestras competencias como gerentes y estrategas de nuevas tendencias, seamos promotores del cambio para bien, para la supervivencia de nuestras organizaciones y para el crecimiento sostenible del país.

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Bibliografía Consultada______________________________________________

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