TRABAJO FORMACIÓN EMPRESARIAL

COLEGIO NACIONAL DE EDUCACIÓN PROFESIONAL TÉCNICA PLANTEL AGS I ―Profr. J. Refugio Esparza Reyes‖ Control de calidad Modulo: Formación empresarial Turno vespertino Unidad 1 Psp. Abelardo Durón Alumna(s): Diana Laura Alvarado Romero Mayra Jazmín López Reyes Brenda Elena Soriano Alvarez Aguascalientes, Ags., octubre del 2011

Abstract Mediante el siguiente trabajo se darán a conocer los pasos que se deben considerar para la formación de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Cada una de las actividades serán explicadas y trasladadas al producto que el equipo decidió crear, el cual se inventó con la finalidad de satisfacer una necesidad a las personas que pueden utilizarlo y ayudar a que la empresa crezca.

Las diversas metodologías para evaluar la fiabilidad del producto se mencionarán y al elegir una se trabajará en base a la misma. El análisis de los pasos de la mercadotecnia hará de éste proyecto un mayor logro, enriqueciendo tanto las bases como lo que hay detrás de un producto. Aplicaremos los conocimientos que hemos adquirido durante nuestra educación media superior en la carrera especializada y plasmaremos las especificaciones requeridas por el profesor y programa de estudios.

2

Unidad 1: Preparación y evaluación del proyecto comercial. 35 Horas

Propósito:

Comprobará

si

existen

las

condiciones

comerciales,

técnicas

y

administrativas para la implementación de un proyecto comercial, mediante técnicas de investigación de mercado e ingeniería de proyectos.

1.1 Determina la viabilidad comercial de un proyecto a través de la investigación de mercado para establecer si el mercado es o no sensible al bien o servicio ofertado y la aceptabilidad que tendría en su consumo o uso. 17 Horas.

Resultado de aprendizaje: Determina la viabilidad comercial de un proyecto a través de la investigación de mercado para establecer si el mercado es o no sensible al bien o servicio ofertado y la aceptabilidad que tendría en su consumo o uso.

Evidencia a recopilar: Documento de Viabilidad comercial. Elabora un documento con la determinación de la viabilidad comercial de su proyecto que incluya: Descripción del negocio, Evaluación de la idea comercial, Examen del submercado y Pronóstico de la demanda. Ponderación: 24% Contenidos: A. Descripción de empresa: Definición, Clasificación (Actividad o giro, Origen del capital, Otros criterios), Áreas de actividad, Recursos y Formas de constitución (Sociedad anónima, Sociedad Cooperativa, etc.). B. Descripción del negocio: Actividad, Producto y/o servicio, El sector, Innovación que aporta e Incorporación de tecnología. C.

Evaluación

de

la

idea

comercial:

Análisis

FODA,

Factores

(políticos,

gubernamentales, económicos, sociales; Competencia (oferta actual, Concepto de competencia e Importancia como referente), Importancia del consumidor (Definición de necesidad, Definición de satisfactores, Concepto de producto y servicio y Distinción entre producto y servicio), Mercado (demanda posible, Definición, Tipos de mercados: potenciales y reales). D. Examen del submercado: Definición de segmentación de mercado, Formas de segmentación de mercado (Demográfica, otras), Proveedor (Definición de proveedor,

3

Importancia de las características de proveedores para el negocio, Competidor, Distribuidor, Consumidor). E. Pronóstico de la demanda: Análisis cualitativo de pronósticos, encuesta de las intenciones del comprador, Tormenta de ideas de ejecutivos, Opinión experta (método Delphi), Contexto de las fuerzas de ventas, Análisis cuantitativo de pronósticos, Métodos de análisis de series de tiempo y Métodos causales. Contenidos: 1.2. Determina la viabilidad técnica a través del diseño de la labor de producción o servicio utilizando los recursos materiales y técnicos correspondientes para garantizar la capacidad de producción o servicio del proyecto. 10 Horas Resultado de aprendizaje: Determina la viabilidad técnica a través del diseño de la labor de producción o servicio utilizando los recursos materiales y técnicos correspondientes para garantizar la capacidad de producción o servicio del proyecto. Evidencia a recopilar: Documento de Viabilidad Tecnica. Elabora un documento con la determinación de la viabilidad técnica de su proyecto que incluya: Diseño de la labor de producción y/o servicio e Ingeniería del proyecto. Ponderación: 14% Contenidos: A. Diseño de la labor de producción y/o servicio: Determinación del tamaño del negocio o empresa e instalaciones físicas, Métodos de localización de la planta y otras instalaciones físicas (Ponderación por puntos, Punto de equilibrio para localización, Ubicación del centroide, Modelo del transporte). B. Ingeniería de proyecto: Obtención de información técnica, Selección de procesos y sistemas de producción, Selección de maquinaria y equipo y Distribución de la planta. 1.3. Determina la viabilidad de gestión mediante la formación estructural y funcional de la empresa para definir si existen las condiciones mínimas necesarias y garantizar la implementación administrativa. 8 Horas Resultado de aprendizaje: Determina la viabilidad de gestión mediante la formación estructural y funcional de la empresa para definir si existen las condiciones mínimas necesarias y garantizar la implementación administrativa. Evidencia a recopilar: Documento de viabilidad de gestión administrativa. Elabora un documento con la determinación de la viabilidad de gestión administrativa de su proyecto que incluya: Organigrama, Manual de organización, Análisis de puestos y Tabulador de sueldos. Ponderación: 11% A. Organización: Diseño del organigrama (Función, Tipos y Diseño de organigramas), Manual de organización (Objetivo del Manual y Forma de elaboración). B. Análisis y asignación de puestos: Definición de sueldos y Legislación para su regulación, Determinación de sueldos y Tabulador de sueldos.

4

Índice 2 Abstrac Programa del modulo formación empresarial

3

Metodología

6

Aplicación de la metodología para el diseño del producto

7

Desarrollo de formación empresarial

8

Descripción de la empresa

25

Descripción del negocio

27

Evaluación de la idea comercial

29

Examen del submercado

47

Pronósticos de la demanda

52

Determinación del tamaño o empresa o instalaciones físicas

59

Métodos de la localización de la planta

60

Obtención de información técnica

62

Selección de procesos y sistemas de producción

70

Distribución de la planta

71

Selección de maquinaria y equipo

72

Diseño del organigrama

90

Manual de la organización

101

Análisis y asignación de sueldos

162

Comentarios y puntos de vista

200

Bibliografía

201

5

Estrategia de desarrollo de productos nuevos.

1) Generación de ideas.

Deberá estipular el esfuerzo relativo que ha de dedicarse al desarrollo de productos originales, modificar los productos existentes e imitar los productos de la competencia.



Fuentes internas. Esta puede encontrar nuevas ideas mediante investigación y desarrollo formales. Puede escoger cuidadosamente a sus científicos ingenieros o personal, los vendedores de la compañía son otra buena fuente.



Consumidores. Casi el 28% de todas las ideas para productos nuevos provienen de un análisis de consumidores. Los deseos y necesidades de los consumidores pueden vigilarse mediante de encuestas del consumidor y grupos de enfoque.



Competidores. Alrededor de 27%

de todas las ideas para productos nuevos proviene de

análisis de productos de la competencia. Las compañías los desarman para ver cómo funcionan, analizan su rendimiento el recado y deciden si la firma debería responder con un nuevo producto propio. 

Distribuidores y proveedores. Los revenderos esta mas cercas del mercado y pueden suministrar información acerca de los problemas de los consumidores y las posibilidades de los productos nuevos.



Otras fuentes.

6

Otras fuentes de ideas incluyen revistas

especializadas exhibiciones y semanarios

agencias gubernamentales; consultores de productos nuevos; agencias de publicidad, laboratorios comerciales y universitarios e inventores. 2) Tamizado de ideas. La generación de ideas tiene como propósito crear un gran número de ellas. En la etapa de tamizado, la compañía debe evitar 2 tipos de errores. Un error de

EXCLUSION ocurre

cuando la firma descarta una idea que es buena. Algunas firmas se estremecen cuando piensan en algunas de las ideas que han descartado.

Un error de SEGUIR ADELANTE sucede cuando la compañía permite que una idea mala pase a desarrollo y a comercialización.

El propósito de la clasificación es detectar y descartar ideas malas tan pronto como sea posible. Describen el producto, el mercado meta y la competencia. Hacen algunas estimaciones del tamaño del mercado, precio del producto, tiempo y costos de desarrollo, costos de fabricación y tasa de rendimiento.

3) Desarrollo y prueba de conceptos: Las ideas que sobreviven deben desarrollarse ahora en conceptos del producto. La idea del producto es aquella que la compañía podrá ofrecerle al mercado. Una imagen del producto es la percepción particular que los consumidores adquieren de un producto real o potencial.

Desarrollo de conceptos: La idea es crear un concepto o conjunto de características que involucren a un producto, de esta forma los consumidores no van a comprar un producto; ellos compran un concepto del producto. La labor del mercadólogo consiste en desarrollar esta idea hasta convertirla en algunos conceptos alternativos del producto, evaluar el atractivo de estos para los consumidores y escoger el mejor.

7

Pruebas del concepto: estos, deben someterse a prueba usando un grupo apropiado de consumidores meta. Los conceptos pueden presentarse de forma simbólica o física. A los consumidores se les presenta una versión elaborada de cada concepto.

4) Desarrollo de estrategia de mercadotecnia.

La formulación de la estrategia de mercadotecnia consta de 3 partes. La primera describe

el tamaño, el comportamiento del mercado meta y su estructura, el

posicionamiento de las ventas planeadas en el mercado y las metas buscadas para el año; la segunda la formulación y distribución, presupuesto de mercadotecnia y por último la tercera parte describe las ventas planeadas a largo plazo.

5) Análisis financiero: Una vez tomado una decisión sobre el concepto del producto y sobre la estrategia de mercadotecnia, podrá evaluar el atractivo financiero de la respuesta.

Las proyecciones de ventas, costos y utilidades para determinar si satisfacen los objetivos de la compañía.

Estimación de las ventas: la gerencia necesita estimar si las ventas serán lo suficiente elevadas para que proporcione utilidades a la firma.

Estimación de costos y utilidades: después de preparar el pronóstico de ventas, la gerencia puede estimar los costos de esa aventura. Los departamentos de investigación y desarrollo, fabricación, contabilidad y finanzas estiman los costos.

8

6) Desarrollo del producto: Si el concepto de producto pasa la prueba del análisis financiero, el departamento de investigación o el de ingeniería se encargara de un producto físico. Esta etapa muestra si la idea del producto puede ser factible o comercio.

7) Pruebas de mercado: El propósito básico es poner a prueba el producto en situaciones reales así como también el completo programa de mercadotecnia que incluya estrategias de posicionamiento del producto, publicidad, distribución, marcas, precios, etc. Los resultados de las pruebas de mercado pueden usarse para ser pronósticos más contables de ventas y utilidades.

El número de pruebas de mercado varía con cada producto nuevo. 8) Comercialización: A la hora de lanzar un producto la empresa debe tomar 4 decisiones. 

Cuando: momento oportuno.



Donde (estrategia geográfica): la compañía debe decidir si lanzara el producto



nuevo en una sola localidad de una región, en varias regiones del mercado nacional o mercado internacional.



A quien: prospecto de mercado meta



Como (estrategia de introducción de mercadotecnia): la empresa debe desarrollar un plan de acción para introducir un nuevo producto en los mercados de crecimiento gradual.



Nota. Metodología elegida para el desarrollo de nuestro producto.

Innovación. 1) Análisis del negocio.

9

Son 3 aspectos básicos para analizar un negocio: 

Mercado: Estimar las posibles ventas, cual es nuestro mercado meta, cuántos son los consumidores potenciales a los que queremos alcanzar. No existe método que dé con exactitud cuál va a ser la demanda.

 Analogía histórica: buscar el comportamiento de ventas que tuvo un producto ya lanzado similar al nuestro.  Métodos sustitutivos: analizar la competencia, ver cuánto vende actualmente la competencia y contemplar que porcentaje de sus ventas vamos a tomar.  Análisis de la necesidad. Se determina a quienes podrían estar interesados en nuestro producto nuevo y se complementa el porcentaje que queremos alcanzar en ese segmento.



Factibilidad técnica. Es decir si lo podemos realizar y contamos con la maquinaria, componentes, equipo, etc. La factibilidad técnica tiene 3 puntos a considerar:  Los principios fundamentales se refiere a que el concepto del nuevo producto este sea razonable.  Que el diseño del producto esté relacionado con los requerimientos del mercado, que pueda ser utilizado por los consumidores, que se pueda transportar, almacenar, etc.  Manufactura, es decir que tengamos los equipos, espacios, costos para producción del mismo.



La rentabilidad: no podemos lanzar un producto sin obtener ganancias.se tenían grandes riesgos considerando que es un producto nuevo y las ventas son inciertas. Sin embargo se debe realizar un flujo de caja que será la herramienta

10

que nos ayude a pronosticar correctamente respecto a si es rentable o no un producto.

2) Desarrollo del producto. Es cuando la idea teórica se vuelve producto real. Tomando en cuenta las necesidades del cliente, sus expectativas y atributos deseados que harán una diferencia en nuestro producto, en beneficio básico que buscamos que tenga el nuevo producto.

3) Prueba del producto.

Al tener los prototipos es hora de probar diferentes aspectos de nuestro producto.

Aquí hay tipos de pruebas: Test de laboratorio: es decir que funcione correctamente para lo que se hizo. Test de clientes: Se puede pedir a un pequeño grupo de posibles futuros consumidores.

Evaluación de expertos: enseñar el producto a mercadólogos, gente conocedora del tema.

4) Prueba del mercado: Se introduce el producto junto con la mercadotecnia que se va a aplicar. Ya debe estar listo el producto con las etiquetas que va llevar, listos los anuncios, publicaciones, etc. Al concluir estos pasos, el producto está listo para un lanzamiento.

METODOLOGIA MEGESTEC (Gestión de la innovación y la tecnología) DESCRIPCION.

11

La MEGESTEC se propone como un esfuerzo disciplinado para la implementación y la ejecución sistemática de los procesos centrales de la Gestión de la Innovación y la Tecnología (GINNT) en las empresas, particularmente las de desarrollo y manufactura de productos, a fin de que estas puedan alcanzar una competitividad auténtica y un desarrollo sostenido mediante la tecnología.

Se ha buscado que la MEGESTEC tenga una orientación eminentemente práctica, por lo que se acompaña de un manual que explica paso a paso la manera de realizar las actividades que se derivan del modelo GINNT propuesto, e incluye las herramientas para la realización de las mismas. El Manual está integrado por seis módulos: I.

Marco Teórico: integra algunos conceptos, enfoques y teorías relacionados con el objeto de estudio y propone un modelo para la implantación de un sistema de gestión tecnológica en las empresas.

II.

Auditoría Tecnológica: le facilita a las empresas la evaluación de las capacidades tecnológicas que utiliza en el desarrollo e integración de sus actividades medulares, para trazar las líneas del cambio tecnológico pertinente.

III.

Planeación estratégica y tecnológica: es una guía para desarrollar la estrategia de innovación y de tecnología en alineación con la estrategia de negocios y traducirla en términos operacionales para su implantación efectiva.

IV.

Administración de Proyectos Tecnológicos: facilita la administración de los proyectos tecnológicos derivados de la planeación, permitiendo que la empresa alcance el cambio tecnológico requerido.

V.

Inteligencia Competitiva: facilita la implantación de un Sistema de Inteligencia Competitiva en las empresas para la mejor toma de decisiones, la innovación de valor y la adaptación exitosa a los cambios del entorno.

12

VI.

Gestión del Conocimiento y del Desempeño Organizacional: habilita el logro y la sostenibilidad de los resultados (pendiente de desarrollar).

METODOLOGIA. El modelo propuesto agrupa las actividades de la GINNT en cinco fases centrales bajo un enfoque sistémico que involucra tanto a la propia organización, como al entorno en el que se desenvuelve, según se muestra en el esquema. Cada una de las fases tiene sus propias herramientas y metodología de implantación.

Inteligencia Competitiva

Auditoría Tecnológica

Planeación Estratégica y Tecnológica.

Administración de Proyectos Tecnológicos,

Gestión del Conocimiento y del desempeño organizacional ORGANIZACIÓN Productos y servicios

ENTORNO

Requerimientos

Competitivos

Recursos/ Conocimiento

BENEFICIOS; 

Definición de la estrategia de innovación y tecnológica.



Desarrollo de capacidades para la innovación sistemática.



Mejora en los productos y servicios.

13



Desempeño superior en el mercado.



Aprendizaje organizacional, competitividad y desarrollo.

METODOLOGIA DE INVESTIGACION DE MERCADOS. DESARROLLO Generación de ideas

Con dicho producto se pretende tener un flujo elevado de efectivo, predominio en la porción del mercado y adquirir notablemente la satisfacción del cliente.

Todos los productos nos trasmiten instrucciones de cómo deben ser usados a través de sus formas, dimensiones, colores, texturas y materiales con los cuales ha sido construidos; esto como relación entre las características y las necesidades del individuo; con el fin de que el consumidor repita el consumo y se fidelice a nuestro producto, consiguiendo más beneficios, cuota de mercado, capacidad de permanencias y supervivencia del negocio a largo plazo.

Fuente de ideas por el consumidor: Sra. Daniela De Luna Santos Odio lavar los platos pero admito que lo detesto un poco menos desde que le copie a una amiga la idea de lavar los con guantes de plástico, lo mejor es que no me quemo cuando el agua está demasiado caliente, ni me congelo cuando sale muy fría. No me da asco ni siquiera los restos de comida que quedan en los trastes y las manos perduran suaves.

14

Nuestro negocio se establece mediante la generación de ideas por el consumidor el cual establece como un problema lavar los trastes; nuestro objetivo será innovar un guante que facilite realizar esta actividad.

Tamizado de ideas

Para desarrollar éste punto, lo primero que se realizó fue una lluvia de ideas en el equipo, es decir, cada integrante mencionó su idea acerca de la creación o innovación de un producto, se integraron familias de ideas y por consecuente, analizando las ventajas y desventajas de las mismas, se descartaron hasta dejar la que sería más viable en el mercado.

No estando conformes al cien por ciento con la idea que elegimos, otra lluvia de ideas nos ayudó para realizarle mejoras al producto y así hacerlo más atractivo para todo público.

(El desarrollo más específico de ésta tarea se mencionará más adelante en el punto de la lluvia de ideas).

Desarrollo y prueba de conceptos.

15

Aquí es donde entra la participación del mercadólogo en la metodología, ya que, los guantes se tendrán que anunciar de una forma muy atractiva, esto se logra tomando en cuenta qué es lo que quiere el tipo de mercado al que va dirigido el producto.

El concepto del nuevo producto debe ser revisado por un número considerable de posibles consumidores, presentándoles grafica o físicamente los guantes y dejar que se critiquen, para tomar una pauta y ver si realmente es bueno el producto.

Análisis financiero:

El precio al que se va a lanzar al mercado el producto es accesible a todo tipo de público, además de que con éste producto se ahorrarán el gasto de otros materiales para limpiar y la calidad permitirá que el producto sea durable por más tiempo que otros similares.

Las ventas del producto serían por parte de todas aquellas personas que llevan a cabo una tarea en el hogar y que evitan el maltrato o daño de sus manos. Por lo dicho anteriormente, las ventas serán exitosas y la empresa podrá vender el artículo en todas las temporadas del año.

LLUVIA DE IDEAS Y LA MEJORA DEL GUANTE. Chamarra de periódico.-Éste producto es elaborado de periódico, tendrá una cubierta o protección con hule, por lo mismo ayudará a la protección en tiempo de lluvias y de fríos. La venta será destinada a todo tipo

16

de público que la quiera consumir y el precio no será elevado debido a que los recursos con los que se fabrica son fáciles de adquirir y no tiene un precio elevado.

¿Por qué se rechazó? :la idea de la chamarra de periódico se rechazó porque consideramos que las ventas serían en muy pocas cantidades, además de que por la simplicidad que hay al momento de realizarla, algunos consumidores decidirán hacerlo ellos mismos. Otra contra es que las temporadas posibles de venta sólo sería el otoño.

Lápiz con foco integrado.- la idea surgió al observar que en la noche o en las mañanas, en lugares oscuros, etc, se tiene que prender la luz, es decir, hacer uso excesivo de la misma. Entonces, al diseñar éste producto, se solucionaría el problema y ahorraríamos recursos, además de que es un producto muy llamativo por los colores y el diseño. ¿Por qué se rechazó?:se consideró que tal vez sí se vendería, pero ya existen varios productos que tienen esta innovación, además de que el lápiz se podría romper fácilmente y el trabajo se realizaría de una forma especial. Propuesta de mejora al guante.Colocación de contactel en la parte de la muñeca del guante. Gracias a la observación del problema que al usar un guante común, por el espacio vacío en la muñeca, se introduce el agua, y es un problema que molesta, ya que se supone que estamos cuidando de nuestras manos. Mi propuesta es colocar en la muñeca un tramo de contactel y con esto cada persona ajustará el guante según su tamaño de muñeca. Hay seguridad al 100%.

Desarrollo del producto Marco teórico.

17

Los guantes protecto-max se pueden definir como un aspecto Sico-social donde a la persona le mejora su imagen, su estatus, su exclusividad y vanidad; también se puede deducir que muestra calidad, pero siempre con el fondo de satisfacer las necesidades de los consumidores.

Concepto del producto.

Guantes de hogar fabricados con plástico de gran calidad. Fuertes y resistentes a la ruptura. Suave acabado interno que permite ponerse y quitarse los guantes con facilidad. Poseen superficie adherente: en palma, dedos y manga, así como innovación principal la colocación de una esponja en la palma del guante, parte de fibra en dedos del mismo y contactel en la manga; con el fin de lograr la protección del usuario frente a riesgos derivados de las tareas del hogar o la limpieza de trastes, tales como el contacto con jabones, detergentes, rozamientos, humedades, etc., debido al espesor y resistencia del material de calidad con lo que están elaborados.

Elementos que caracterizan la personalización del producto.

Factores de éxito del producto -

Su costo de producción más bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado.

18

-

Se constata la originalidad del producto, o sea que es nuevo y no una imitación.

-

La complejidad de nuestro producto.

19

INICIO

RECEPCIÓN DE LA MATERIA PRIMA

CORTE DEL CONTACTEL

PEGADO DEL CONTACTEL EN LA PARTE SUPERIOR DEL GUANTE

DISEÑO DE PATRÓN EN FIBRA Y ESPONJA

¿ESTAN LAS MEDIDAS CORRECTAS?

CORTE DE DISEÑOS

PEGADO DE LA ESPONJA EN EL CENTRO DE LA PALMA DEL GUANTE

20

PEGADO DE LA FIBRA EN LAS EXTREMIDADES DEL GUANTE

¿ESTA BIEN PEGADO?

EMPAQUETADO

ALMACENADO

FIN

21

Comercialización.

Es la introducción del nuevo producto al mercado, la empresa debe decidir cuál es el momento oportuno. En segundo debe focalizar el ámbito donde se va a lanzar el producto local, regional, distrital, nacional o internacional.

Se debe tomar en cuenta la primera entrada disfruta de una ventaja de primer movimiento que es la de ganar liderazgo.

Definición del producto.

Nuestro grupo propone un producto innovador a partir de otro ya existente, se basa en un guante que posee esponja y fibra integrada para facilitar el lavado de cualquier cosa; así mismo evitando las molestias del cliente en los quehaceres.

Descripción del producto.

El producto se compone de los siguientes materiales: 

Guante de plástico



Esponja

22



Fibra



Contactel Existen diversas presentaciones, con diferente colores (verde azul, amarillo, anaranjado

y rojo), al igual que tamaños (chicos, medianos y grandes).

Segmentación.

Nuestro producto no tiene un target con una edad concreta ya que es un producto que puede gustar a la gente de todas las edades ya sea primera, segunda o tercera generación. Por eso hemos creado modelos distintos con la posibilidad de ampliar las gamas si obtenemos éxito.

Figuras que influyen en el proceso de compra.

Teniendo en cuenta que nuestro producto no es de primera necesidad sino que va más enfocado a una compra por impulso o por gusto, definiremos figuras principales y secundarias que influirán en el proceso de compra.

-

Si es una compra por impulso.

Figuras principales: el decisor, el pagador y usuario son la misma persona. Figuras secundarias: el iniciador seria la persona que te habla sobre los guantes protecto-max y el prescriptor es el dependiente de la tienda aunque no tiene por qué aparecer.

Características del comportamiento del consumidor -

Los guantes protecto-max es un producto de baja implicación ya que en las compras por impulso se actúa por inercia.

23

-

El comportamiento del consumidor es complejo ya que influyen aspectos económicos, sociales y psicológicos. Debemos tener en cuenta sus actitudes y sus necesidades que no en todos los consumidores son las mismas.

Influencias externas. Cultura: la cultura llevara a pautas de comportamientos comunes entre individuos.

Grupos de referencia: los que comparten un mismo grupo tienen de forma implícita un comportamiento común y toman como referencia unos valores y normas que determinarán su conducta por lo que creemos que nuestro producto puede influir notablemente en los grupos de referencia.

Creemos que hay una influencia de identificación ya que el individuo adquirirá nuestro producto relacionándolo como un símbolo que lo conecta con los de su grupo; un ejemplo las amas de hogar.

Status social: Aunque es un producto novedoso su precio es bajo por lo que lo destinaremos a gente con un status social medio-alto.

Influencias situacionales en la compra. En nuestro producto (guantes protecto-max) existen todas las influencias situacionales, por lo que hemos diseñado modelos distintos para adecuarlo al diseño y especificaciones del hogar del consumidor.

Hemos pensado hacer promociones para que el target potencial lo conozca y así aumentar nuestras ventas, ya que los antecedentes del consumidor influyen en la compra.

24

El proceso de decisión. Nuestro producto no cumple una necesidad básica; por lo tanto la identificación de la necesidad vendrá determinada por una compra impulsiva (lo ves, te gusta, lo compras).

La evaluación de la decisión que el consumidor hace viene determinada por las implicaciones que le supone y los atributos que el producto le ofrece.

El consumidor decidirá comprar nuestro producto por una serie de factores: -

Opiniones y actitudes de los demás.

-

La diferencia entre las circunstancias previstas que el consumidor asume en la fase de evaluación y las realmente vigentes en el momento de la compra.

-

Factores situacionales no anticipados.

El efecto posterior

que le puede producir es satisfacción. Deseamos que nuestro

producto sea totalmente satisfactorio por lo que no suponemos un efecto negativo después de su compra.

A. Descripción de la empresa: Definición. Nuestra empresa se rige de acuerdo a algunas necesidades de las personas en especial de la amas de casa.

Es la unidad económico-social en la que la dirección, se coordina para lograr la producción de los guantes ―Protecto-max‖ que responde a las necesidades del individuo, en que se considera a fondo los elementos y recursos con los que se cuenta.

25

CleaningMAX está ubicado en un punto de satisfacción, es decir, que la empresa mantiene una organización de constancia agradable.

Clasificación. Nuestra empresa se clasifica por el sector económico de giro industrial, debido a que tiene como objetivo transformar la materia prima en producto terminado. Cuenta con un tamaño de microempresa debido a que presenta un mínimo que no excede de 10 personas.

Su origen de capital es privado por lo tanto el capital proviene de particulares, es local ya que el radio de atención es dentro de la misma localidad. Se establece en un régimen simplificado es decir, que puede o no llevar una contabilidad.

La empresa tiene la función social de ánimo de lucro debido a que en ella se puede obtener mayor productividad y economía.

Áreas de actividad. Las áreas de actividad están conformadas por el área de producción, administración, ventas y recursos humanos.

En el área de producción se lleva a cabo el proceso del producto para así mismo llevar a cabo un mismo fin en común.

En el área de administración se notificara los gastos y costos de la producción donde así mismo la productividad y el buen servicio se llevaran a cabo.

26

En ventas se manejara la estandarización de los productos que se deben vender, los pronósticos de las ventas y los métodos, las técnicas de mercadotecnia para el logro de una mejor publicidad.

En el área de recursos humanos, se establecerá la capacitación de los empleados y el aprendizaje de los estándares de calidad.

Recursos y formas de constitución. Nuestra empresa se conforma como una sociedad anónima de capital variable. Debido a que la empresa se constituye con propósito de producir más y obtener más dinero.

En la escritura de nuestra constitución se consignarán: los datos de identidad de los otorgantes; la voluntad de fundar la sociedad; el metálico, los bienes o derechos que cada socio aporte o se obligue a aportar, indicando el número de acciones atribuidas en pago; la cuantía de los gastos de constitución; los estatutos sociales; los datos de identidad de las personas que se encarguen en un primer momento de la administración y representación de la sociedad.

B. Descripción del negocio Actividad, producto y/o servicio, el sector, la innovación que aporta e incorporación de tecnología.

Metodología del concurso ventures Colombia. La descripción del negocio es un pequeño resumen de lo que quiere que sea su empresa.

27

La metodología propone abordar la idea de negocios en 8 pasos que se define a continuación: 1. Concepto de negocio: una descripción general de lo que es su negocio. ¿Qué va hacer?, ¿Qué va a vender?, ¿Cómo lo va a lograr? 2. Propuesta de valor: aquí debe describir lo que va a ofrecer su empresa y porque es diferente a lo que se encuentra en el mercado. 3. Modelos de negocios: explique cuál es el modelo de negocios de su empresa. Debe explicar cómo se va a desarrollar la empresa, como se ofrecerán los bienes y servicios y como es que se va a comercializar. 4. Ventajas competitivas: que hace que su empresa sea única. 5. Fuente de ingresos: trata de especificar que el negocio rentable. 6. Clientes y mercado: ¿a quién va a venderle su producto? 7. Financiación: aquí se deben plantear lo recursos económicos con los que su empresa requiere para salir adelante. 8. Experiencia de equipo.

Se estableció una investigación del mercado para conocer la innovación de un producto que planteara la satisfacción del cliente; el cual resulto de un guante al cual le colocaremos esponja en la palma del mismo y fibra en las extremidades de los dedos de este, con el fin de evitar conflictos y problemas al lavar o realizar los quehaceres del hogar; llamados guantes protecto-max, se lograra debido a la implementación de métodos y herramientas antes vistas para la elaboración y desarrollo de un producto factible, que contribuya a un negocio rentable. El sector al que se basa se identifica como artículos de limpieza; la innovación que aporta es de gran importancia debido a los diferentes diseños o modelos, la tecnología empleada para dicho producto se basa en el lanzamiento, donde fue empleado diversos programas donde se realizaron etiquetas, la marca registrada, etc. Nuestro negocio es diferente a los demás debido a que mostramos una amplia calidad en todo lo que fabricamos desde la adquisición de la materia prima hasta la entrega del producto terminado, nuestro mercado no se basa solo en un tipo de consumidores, sino para todo aquello que guste de él debido a que facilita el realizar muchas actividades, el negocio es rentable debido a los precios en el mercado y a la complejidad del mismo, para nuestra financiación es necesario implementar un sistema como el just in time, hasta adquirir fidelidad del consumidor en sus compras, así solo producir lo que vendemos, adquirir ganancias y evitar desperdicios.

28

C.Evaluación de la idea comercial Análisis FODA FOTALEZAS 

 



Contar con personal capacitado y

Hacer que los empleados conozcan no

consciente del orden debido en las

solo su trabajo, sino un poco de lo que

actividades.

se hace en cada área. 

Tener proveedores de calidad y con

Conocer

a

todas

las

empresas

precios accesibles.

dedicadas a la venta de nuestra

Compra de nuestro producto en todas

materia prima y exigir una que esté

las

certificada.

temporadas

generaciones 

OPORTUNIDADES

que

por

todas

las

lo

deseen

en



Hacer

crecer

el

negocio

hasta

México.

mundialmente y atractivo para todos,

Empaque del producto atractivo al

independientemente de la forma de ser

público, con un fácil nombre y captura

de las personas. 

del mismo.

Crear diseños que llamen la atención al instante, utilizando todos los medios tecnológicos posibles.

DEBILIDADES 

AMENAZAS 

No tener un manual de procedimientos

empresas

calidad,

venden productos de limpieza.

por

lo

que

no

nos 

Cometer una falla en el desarrollo del y

no

cumplir

con

El mercado no siempre acepta los productos nuevos tan fácilmente.



las

La economía de la población no es fija,

especificaciones del cliente.

por lo que, se puede dejar de consumir

No establecer el precio de nuestro

el producto. 

producto en un nivel en el que lo puedan adquirir. 

muchas

realmente confiables en calidad que

proceso 

de

especifico y fallar en las auditorías de

certificaríamos. 

Existencia

Aparición de otras empresas con mejores diseños que el nuestro.

Falta de creatividad en el diseño del producto.

29

Ventana de Johari Es un método muy similar al FODA, sólo que se aquí se involucra específicamente a mí como empresa y a los demás como los clientes. Por lo que sólo se dará la información de lo que es la ventana y otros puntos importantes.

La «Ventana de Johari» pretende ilustrar el proceso del «dar y recibir feedback». Tal vez el esquema que nos ofrecen Joseph Luft y Harry Ingham, tal como aparece en la figura que reproducimos a continuación, sirva de ayuda para formarnos una idea de muchos de nuestros comportamientos; y tal vez también nos ofrezca alguna solución para hacer frente a nuestras dificultades en las relaciones interpersonales y para que hagamos de nuestra participación social en la comunidad una expansión realizadora, tanto para nosotros como para aquellos que viven con nosotros. El modelo puede ser presentado también como una ventana de comunicación a través de la cual se dan o se reciben informaciones sobre uno mismo y sobre los demás.

Si tomamos las cuatro áreas o cuadrantes en sentido vertical (columnas) o en sentido horizontal (franjas), las dos columnas representan el yo, y las dos franjas representan el grupo. La primera columna contiene «lo que yo sé respecto de mí»; la segunda, «lo que desconozco respecto de mí»; la franja superior contiene «lo que los demás (el grupo) saben respecto de mi»;la franja inferior contiene «lo que los demás (el grupo) desconocen respecto de mí». Las informaciones contenidas en dichas franjas y columnas no son estáticas, sino que se desplazan de un cuadrante a otro, en la medida en que varían dentro del grupo el grado de confianza recíproca y el intercambio de «feedback». Como resultado de dicho movimiento, el tamaño y el formato de los respectivos cuadrantes experimentarán otras tantas modificaciones en el interior de la ventana.

Área libre: El primer cuadrante (espacio superior izquierdo) es el único claro y libre. En él se encuentran las experiencias y los datos conocidos por la propia persona y por quienes la rodean. Es un área que se caracteriza por el intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y los demás. En ella, el comportamiento es público y accesible a todos. Por ejemplo: nuestro modo de trabajar en cualquier actividad que desempeñemos, nuestra manera habitual de comportarnos, etc. El «Área libre» aumenta de tamaño en la medida en que crece el nivel de

30

confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y también en la medida en que se comparten más informaciones, especialmente si se trata de informaciones importantes de carácter personal. Área ciega: En la parte superior derecha hay una zona denominada «Área ciega» que contiene informaciones respecto de nuestro «yo» que nosotros ignoramos, pero que son conocidas por los demás. Es lo que nuestros amigos saben de nosotros, más que lo que nos dicen .Al comenzar nuestra participación en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de lasque no somos conscientes, pero que son observadas por las restantes personas del grupo. Por ejemplo: nuestra manera de actuar, nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionamos, etc. Área oculta (o privada): El espacio inferior izquierdo, es decir, el área oculta para los demás, contiene informaciones que uno mismo sabe respecto de sí, pero que son desconocidas por el grupo. Es en este área donde se encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los demás. Tenemos miedo de que, si el grupo llegara a saber nuestros sentimientos, percepciones y opiniones respecto del propio grupo o de sus integrantes, o respecto de nosotros mismos, tal vez el grupo podría rechazarnos,

atacarnos

o

ejercer

respecto

de

nosotros

algún

tipo

de

acción.

Consiguientemente, no revelamos tales informaciones. Muchas veces, una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no encontramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que, si reveláramos nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo podrían juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a menos que revelemos algo sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposición, no tendremos posibilidad de saber cómo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo. Es decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jamás sabremos nada acerca de la realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones. Por otra parte, también tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular a los demás. El área desconocida: El cuadrante de la parte inferior derecha representa aquellos factores de nuestra personalidad de los que no somos conscientes y que también son desconocidos para las personas que se relacionan con nosotros. Es el área de nuestras motivaciones inconscientes; área que representa nuestro aspecto «desconocido» o «inexplorado»

y

que

puede

incluir

31

cosas

como

la

dinámica.

 Factores (políticos, gubernamentales, económicos, sociales). Para el desarrollo de este punto lo que se realizó fue una investigación de lo que es Aguascalientes, los factores anteriores con los que cuenta y sobre todo el porqué es un beneficio invertir en éste estado. La investigación se presenta a continuación:

32

33

34

35

Competencia ¿Qué es competencia?: Existe competencia cuando diferentes proveedores concurren a un mercado a ofrecer sus productos ante un conjunto de consumidores.  Competidores específicos a un mismo bien.  La competencia es esencial a la economía de mercado, no existe economía de mercado sin competencia y la existencia de competencia produce como resultado un tipo de economía que es de mercado.  Mercado perfectamente competitivo.  Número de oferentes es infinito para cada uno de los bienes que produce, el número de demandantes también lo es.  No existe limitación para la entrada al mercado.  Ninguna de las fuerzas determinan precios y condiciones.  No existen economías de escala significativa.

36

Lo normal no es que la empresa se encuentre sola en el mercado, sino que tenga que competir con otras empresas que tratan de satisfacer las mismas funciones básicas de un mismo grupo de consumidores. Es necesario no solo la orientación hacia el cliente, sino que nuestra oferta hacia los clientes sea más eficaz que la de nuestros competidores. Sin embargo, la competencia en un mercado no se limita a las empresas rivales, como veremos enseguida.

Las diversas fuerzas competidoras son cuatro: 1) La competencia directa.- Son las empresas que actúan dentro del mismo sector y tratan de satisfacer las necesidades de los mismos grupos de clientes. Es importante conocer la rivalidad del sector, es decir, cuando uno o más competidores tratan de mejorar su cuota de mercado. La intensidad de la competencia aumenta cuando: 

El número de empresas es elevado dentro del sector.



El grado de concentración es bajo (número de empresas y tamaño de las mismas).



El crecimiento del mercado es lento.



Los costes fijos y los costes de almacenamiento son elevados.



El grado de diferenciación del producto es bajo.



El nivel de capacidad es muy alto (excedentes).



Las estrategias adoptadas por las empresas conducen a un enfrentamiento continuo y violento entre ellas.



La existencia de barreras de salida son altas. 2) Los competidores potenciales.- Es el riego que supone la entrada de nuevos

competidores, lo cual ejerce una fuerte influencia sobre la intensidad de la competencia (deseo de vender sus productos).

37

El riesgo de entrada de nuevos competidores debe ser evaluado. Cuando las barreras de entrada son altas y las medidas de represalia son contundentes la amenaza de nuevos ingresos disminuye.

Según PORTER las barreras de entrada son: Las economías de escala. La diferenciación del producto. Las necesidades de capital. El coste de transferencia. El acceso a los canales de distribución. Desventajas de costes que no provienen de las economías de escala. La política gubernamental.

3) Los productos sustitutos.- El peligro de la sustitución para el sector proviene de aquellos otros productos que, a través de distintas tecnologías, atienden la misma función básica para el mismo grupo de compradores.

La amenaza de los productos sustitutos se centra fundamentalmente en la relación calidad-precio. 5) El poder de negociación de los proveedores y de los clientes.- La empresa se encuentra en una posición intermedia entre los proveedores y los clientes. Estos ejercen una presión sobre el margen de la empresa, limitando así su rentabilidad. La empresa actúa frente a uno como proveedor y frente al otro como cliente.

38

El poder de negociación está determinado por una serie de criterios, que son: 

La concentración relativa de cada grupo.



La diferenciación del producto.



El coste de transferencia.



La calidad relacionada.



El reparto del valor añadido.



La concentración de los intercambios.



Las posibilidades de integración hacia adelante o hacia atrás.

La competencia juega un papel de gran importancia para toda empresa, porque en lo particular lo vemos como un reto, un cuidado constante de lo que sucede en el exterior, la innovación, el acoplamiento del producto en el sector. Esto se debe realizar aunque no haya competencia, claro, pero con empresas dedicadas a lo mismo que la nuestra, éstas tareas serán de una forma mejor y obligatoriamente. Nos hará crecer y darnos a conocer por más gente de la que se tenía planeada.

Algunas de las empresas más conocidas que se consideran nuestra competencia se enuncian a continuación, así como la más conocida y con excelente calidad como lo es ScotchBrite y su gama de productos. Resultado para: guantes de latex GUANTES ADEX, S.A. DE C.V. 19 Productos.

39

EMPR_ESP_guan

GUANTES ALTEX 106 Productos.

GUANTES INDUSTRIALES DEL PUERTO 19 Productos.

GUANTES INDUSTRIALES HERNANDEZ, S.A. 49 Productos.

GUANTES INDUSTRIALES SERGO, SEGURIDAD INDUSTRIAL SERGO 30 Productos.

GUANTES VARGAS, S.A. 22 Productos.

GUANTES VITEX, S.A. DE C.V. 28 Productos.

GUANTES Y EQUIPO INDUSTRIAL, S.A. DE C.V. GEISA 44 Productos.

GUANTES Y EQUIPOS DE SEGURIDAD DE TAMPICO 26 Productos.

ARTICULOS Y GUANTES INDUSTRIALES LARIOS, AGIL 31 Productos.

CODIGO LATEX, S.A. DE C.V. 9 Productos.

CORPORACION DE LATEX JALISCO, S.A. DE C.V. GLOBOS EL MEXICANO 13 Productos.

DISTRIBUIDORA DE GUANTES & ACCESORIOS INDUSTRIALES DIGAI 131 Productos.

FABRICACION DE IMPLEMENTOS Y GUANTES DE OCCIDENTE, S.A. DE C.V. FIGOSA 9 Productos.

HANKOOK LATEX GONGUP CO. LTD. 3 Productos.

LATEX Y ESPECIALIDADES, S.A. DE C.V. 9 Productos.

40

Fibras y Esponjas Fibra Verde Scotch-Brite® Aroma Limón

Fibra Esponja Scotch-Brite® Aroma Limón

Salvauñas para Cocina Scotch-Brite® Aroma Limón

Fibra Esponja AbsorplusScotch-Brite® Aroma Limón

Fibra para Hornos y Parrillas Soctch-Brite®

Fibra para Baños y Azulejos Scotch-Brite®

Esponja AbsorplusScotch-Brite®

Fibra Esponja AbsorplusScotch-Brite® para Superficies Especiales

Esponja Multiusos Scotch-Brite®

Espiral Metálico Scotch-Brite®

41

Esponja Borra Fácil Scotch-Brite®

Fibra Esponja Scotch-Brite® Cero Rayas

SalvauñasScotch-Brite® Cero Rayas

Fibra Azul Scotch-Brite® Cero Rayas

Fibra Esponja AbsorplusScotch-Brite® Cero Rayas

Fibra Esponja Matices Scotch-Brite® Cero Rayas con Aroma

Guantes Guantes Scotch-Brite® Afelpado para Cocina

Guantes Scotch-Brite® Afelpado Universal

Guantes Scotch-Brite® Afelpado Trabajo Pesado

Guantes Scotch-Brite® Afelpado Multiuso

Guantes Scotch-Brite® Satinados

Consumidor ¿Qué es consumidor?: Individuos directamente relacionados con la obtención y uso de bienes económicos y servicios, incluyendo los procesos de decisión que preceden y determinan a esos actos.

42

Los actos del consumidor incluyen diversas actividades: el conocimiento de una necesidad, las compras por comparación entre tiendas, el simple razonamiento de la información con que se cuenta en lo que respecta a los beneficios y riesgos del producto deseado, o buscar el consejo de un amigo acerca de un nuevo producto. La compra de un producto incluye experiencias tales como la estimulación física y mental, los cambios en el bienestar social, mayor estatus y poder, etcétera.

PROTECCION DEL CONSUMIDOR: es muy importante conocer los dos organismos que en México se encargan de proteger y auxiliar al consumidor: la Procuraduría Federal del Consumidor y el Instituto Nacional del Consumidor (www.profeco.gob.mx).

La Ley Federal de Protección al Consumidor es un ordenamiento jurídico que norma las actividades del Instituto Nacional del Consumidor. En su artículo 68 señala las siguientes finalidades: 

Informar y capacitar al consumidor en el conocimiento y ejercicio de sus derechos.



Orientar al consumidor para que utilice racionalmente su capacidad de compra.



Orientarlo en el conocimiento de las prácticas comerciales y publicitarias para que haga una mejor defensa de sus derechos.



Favorecer hábitos de consumo que protejan el patrimonio familiar y promuevan un sano desarrollo personal, familiar y social.

¿Qué es necesidad?: En el marketing y los recursos humanos, una necesidad para una persona es una sensación de carencia unida al deseo de satisfacerla. Por ejemplo, la sed, el hambre y el frío son sensaciones que indican la necesidad de agua, alimento y calor, respectivamente.

(Las necesidades) que pueden ser explicitas o implícitas, fijas o cambiantes, personales o funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es necesario conocerlas bien (escuchar) y traducirlas al lenguaje técnico de la empresa.

43

¿Qué

son

los

satisfactores?:

Se

entiende

por satisfactor a

todo bien

de

consumo que cubre necesidades para el ser humano. Los satisfactores son las cosas materiales que nos facilitan la vida. Los satisfactores imprescindibles son: 

aire



agua



alimentos Satisfactores básicos adicionales:



vivienda



vestido En economía y sociología se

habla

de satisfactor siempre

que

exista

una

necesidad a cumplir, estas necesidades pueden ir desde las más básicas hasta las más sofisticadas del hombre contemporáneo. Esto es, son satisfactores desde un vaso de agua hasta un trofeo deportivo. ¿Qué es un producto?: Un producto se puede considerar como el conjunto de beneficios y servicios que ofrece un comerciante en el mercado (Schewe, B. C. H., Smith H. R.).

Un producto engloba atributos tangibles e intangibles (embalaje, color, precio, prestigio del fabricante y del vendedor, etc. ) que el comprador acepta como algo que ofrece satisfacción a sus deseos o necesidades (William J. Stanton).

Producto es todo aquello, favorable o desfavorable, que una persona recibe de un intercambio (Charles W. Lamb).

¿Qué es un servicio?: En un mercado de consumo, un producto pretende satisfacer la necesidad de un consumidor. Cuando se trata de un servicio se busca lo mismo, pero también se tiende a incrementar el conjunto de valores o beneficios presentados a los

44

consumidores. Por lo tanto, existen servicios, como restaurantes, hoteles, autoservicios, agencias de viajes, alquiler de loza y blancos, lavanderías, agencias de renta de autos, fletes, servicio de transporte, etcétera.

El servicio se define generalmente como el conjunto de actividades , beneficios o satisfactores que se ofrecen para su venta o que se suministran en relación con las ventas. Características: Entre las principales destacan las siguientes: 

Eficacia.



Funcionalidad.



Rapidez.



Oportunidad.



Atención al usuario.



Honradez.



Confiabilidad. DIFERENCIA ENTRE PRODUCTO Y SERVICIO. Aunque tanto los bienes como los servicios tratan de satisfacer las necesidades,

expectativas y los deseos del consumidor, existen diferencias significativas entre estas dos clases de satisfactores. En relación con esto, hay cuatro características que diferencian al servicio del bien:

a) Intangibilidad. Un servicio no es percibido por los sentidos, tal como sucedería con un bien, ya que es una acción que no se refleja. b) Naturaleza perecedera. el servicio es momentáneo, satisface la necesidad del consumidor y no requiere ser almacenado durante cierto tiempo, como ocurre con un bien. c) Estandarización.

Un

artículo

se

produce

uniformemente y en línea. En cambio, un servicio depende de una acción para crear el beneficio sin

45

llegar a estandarizarse, además de no producirse en línea. d) Participación. El servicio se da dentro de un marco de tiempo en donde el comprador de éste participa en la formulación y ejecución. En el servicio también existe la producción, distribución y consumo con menos separación en lo que respecta a tiempo y lugar para ser adquirido por los consumidores.

Mercado ¿Qué es mercado?: Un mercado es el lugar donde se reúnen oferentes y demandantes, y es en el mercado donde se determinan los precios de los bienes y servicios a través del comportamiento de la oferta y la demanda. Para efectos de mercadotecnia, un mercado son los consumidores reales y potenciales de un producto o servicio. Esta definición se complementa con los siguientes tres elementos: 

La presencia de uno o varios individuos con necesidades y deseos por satisfacer.



La presencia de un producto que pueda satisfacer esas necesidades.



La presencia de personas que ponen los productos a disposición de los individuos con necesidades, a cambio de una remuneración.

DEMANDA POSIBLE: Por la ligereza de nuestro producto, se considera que lo podrá adquirir todo tipo de personas que realice una labor domestica, que le guste cuidarse y conservar en buen estado sus manos. Se venderá en todas las épocas del año y en las tiendas de autoservicio, a un precio excelente. Por los motivos anteriores se cree que las ventas serán elevadas y un éxito la empresa.

TIPOS DE MERCADO Mercado potencial.- es aquel sector de población que podría comprar nuestro producto, es decir, a aquel que se trata de convencer de la fiabilidad del producto. En

46

nuestro caso el mercado potencial serían los jóvenes, padres de familia, ancianos; ya que son los que normalmente no realizan tareas del hogar o que se les dificulta hacer uso de los instrumentos de limpieza.

Mercado real.-personas que normalmente adquieren el producto, se podría decir que son a las que va dirigido principalmente el producto. Este tipo de mercado en los guantes serían las amas de casa, las empleadas domesticas, y algunas jóvenes; ya que son las que consumen el producto con regularidad y hacer un constante uso del mismo.

D. Examen del submercado SEGMENTACION DEL MERCADO.- Es el proceso mediante el que se identifica o se

toma

a

un

grupo

de

compradores

homogéneos, es decir, se divide el mercado en varios submercados o segmentos de acuerdo con

los

diferentes

deseos

de

compra

y

requerimientos de los consumidores.

Los elementos de cada submercado son similares en cuanto a preferencias, necesidades y comportamientos; por lo anterior, tiene que elaborarse un programa de mercadotecnia para cada uno de ellos.

Criterios para segmentar mercados GEOGRAFICOS

DEMOGRAFICOS

PSICOGRAFICOS

POSICION DEL USUARIO

Regional

Edad

Estilo de vida

No usuarios

Urbana

Sexo

Personalidad

Ex usuarios

Rural

Ocupación

Beneficio del producto

Usuarios potenciales

Suburbana

Educación

Motivos de compra

Usuarios por primera

Interurbana

Profesión

Conocimiento

47

del vez

Clima

Nacionalidad

producto

Usuarios regulares

Estado civil

Uso del producto

Tasa de uso que se

Tamaño de la

divide en:

familia

-usuario leve

Ingresos

-usuario mediano

Ciclo de vida

-usuario fuerte

familiar

-posición de lealtad

Religión

Etapas

Clase social

disposición:

Características

-sin

físicas

producto.

Actividades

-conocimiento bueno

de

noticias

del

-Conocimiento regular -conocimiento nulo -deseoso

y

con

intención de comprar.

Proveedor 

¿Qué es un proveedor?: Que provee; Persona o sociedad que suministra la materia prima utilizada para producir los bienes o servicios necesarios para una actividad. En nuestro caso, los proveedores serán los que suministrarán: guantes, fibra, esponja, pegamento y contactel.

A

continuación

se

empresas que podrían hacernos llegar la materia prima necesaria.

48

enuncian

algunas

49

50

NEGOCIO: El proveedor juega un papel de suma importancia, ya que es aquel que nos hace llegar la entrada de nuestro proceso de producción, entonces si desde un principio yo no busco calidad, no voy a adquirirla por más que quiera en ninguna etapa del proceso. Buscamos calidad, precio justo y sobre todo responsabilidad.

COMPETIDOR: los proveedores significan mucho para la competencia, ya que van a estar al pendiente de quienes son mis proveedores para buscar lo más parecido a ellos. Pero lo más importante es que si no contamos con un buen proveedor, no seremos aptos para entrar en un ambiente de competitividad.

DISTRIBUIDOR: Los proveedores son importantes, pero en éste caso se analizó que es más factible el comprarle a un distribuidor, ya que dejan el producto un poco más barato y hacen rápida la llegada de la materia prima. CONSUMIDOR: Para el mercado los proveedores son muy tomados en cuenta, ya que la población es muy observadora y verifica que para que se le entregue un

51

producto con calidad total la empresa adquiera materia prima excelente, así se asegurará de su compra.

E .Pronósticos de la demanda. Análisis de los pronósticos. La planeación estratégica corporativa se desenvuelve en un ambiente de incertidumbre. La elaboración de pronósticos es una de las posibles ayudas para el cambio de la organización como la descentralización de divisiones, cambio de equipo de ventas de la organización, apertura de nuevos territorios y cambio de las agencias de publicidad.

Se debe pronosticar las variables, para evitar la confusión se define cada concepto importante donde se supone serán los más usados para nuestros pronósticos.

Capacidad de mercado. La capacidad del mercado es la cantidad de unidades de un producto o servicio que puede absorber un mercado en un momento dado, independientemente del precio del producto y las estrategias de mercadotecnia de los proveedores. La capacidad de cada de estos segmentos es la capacidad del segmento del mercado. Potencial del mercado. El potencial del mercado se refiere a las ventas, expresadas en el número de productos y en la cantidad de dinero que toda la empresa espera vender, dada una combinación conocida de productos, precios y estrategias de mercadotecnia.

El término potencial también alude al concepto de la capacidad para comprar un producto mediante la introducción del precio y de los ingresos.

52

Potencial de la compañía. El potencial de la compañía se refiere al máximo que podría vender la compañía a un precio dado, independientemente de sus capacidades de instalación para la producción y mercadotecnia.

Pronostico de la compañía. El pronóstico de la compañía es la estimación de las ventas de la compañía en unidades y en dinero, para una marca, un precio y una estrategia de mercadotecnia dados. Las estimaciones de la participación deben tener en cuenta los esfuerzos competitivos en relación con las cualidades del producto, precio, promoción y estrategias de distribución.

Objetivos de ventas. Los objetivos de ventas son la esperanza del nivel de ventas de una compañía, una división o un producto.

Cuota de ventas. Una cuota de ventas es un objetivo que fue dividido en unidades más pequeñas, tales como una región, un distrito o el territorio de un representante especifico.

Factores que determinan las ventas. El pronosticador de ventas debe de identificar aquellas variables que determinan las ventas.

Variables para pronosticar la capacidad del mercado.

53

La capacidad del mercado representa la cantidad total de unidades que pueda absorber el mercado. En el caso de muchos productos y servicios existen limitaciones. Es necesario identificar esta capacidad antes de decidir algo acerca de un producto determinado. Las capacidades del mercado están basadas en las necesidades individuales de los consumidores y las empresas. Las necesidades de una compañía están directamente relacionadas con su objetivo fundamental.

La magnitud de una necesidad se mide utilizando variables que se conocen bajo el nombre de factores de mercado, los cuales son variables que ocasionan o están asociadas con la magnitud de la necesidad. Los factores del mercado para empresa manufacturera podrían ser la cantidad de unidades vendidas, el volumen de capital de los servicios realizados, medidos en dólares, la cantidad de personas empleadas en una empresa o el valor agregado.

Variables para pronosticar el potencial de mercado. El pronóstico del potencial de mercado constituye un estudio más elaborado del pronóstico de la capacidad del mercado, ya que incluye variables de precio, poder adquisitivo y los efectos de las estrategias de mercadeo en la industria. Contestando ¿Cuánto aumentarían las ventas si se baja el precio 1%? o bien, ¿Cuánto bajarían las ventas si la disponibilidad de ingresos de las personas bajara 1%? Los factores de mercado que se refieren a la capacidad de compra, no solamente incluye los niveles de ingreso, sino también las tasas de empleos.

Determinación de las relaciones funcionales. La teoría del precio establece que se venderán mas productos a medida que disminuya el costo excepto aquellos casos que existe un interés esnobista por productos de precios elevados.

54

Algunas relaciones se pueden describir en función de las probabilidades empíricas. Expresando algebraicamente: MCt=NtPtRt Donde… MCt= La capacidad del mercado por el tiempo(años) Pt= probabilidad Rt= las veces que adquieren el producto por año. Esto es que si la probabilidad de que se compre nuestro guante es de 8/10 el resultado es: 0.8 Efectuando: Si existen 100 familias y de ellas solo 80 amas de casa compran guantes Protectomax realizamos la operación un promedio de uso por consumidor es de 6 ya que solo por familia compraran nuestro producto en un lapso aproximado por seis meses y lo ponemos de la siguiente manera: MCt= (80) (0.8)(6) MCt= 384 por un año En el marco de trabajo para nuestros pronósticos, el objetivo de mostrar a donde debe dirigir los esfuerzos la organización que trata de mejorar la eficacia de los pronósticos, de esta manera con frecuencia el personal tiende a cr4ear pronósticos optimistas debido a la necesidad de creer que las ventas aumentaran como consecuencia de un esfuerzo de comercialización.

A. DISEÑO DE LA LABOR DE PRODUCCIÓN Tamaño del negocio

55

Nuestro negocio es una empresa pequeña, ya que es un nivel en el que se considera apropiado. Tomamos esta decisión en base a las características de la producción de guantes, la maquinaria requerida y la cantidad de empleados que van a estar produciendo en la planta. Para poder dejar mas en claro el porqué elegimos la pequeña empresa, aquí se muestra información clave acerca de la importancia de una pequeña empresa. La pequeña empresa ha demostrado a lo largo del tiempo y en la mayoría de países (desarrollados o no) que es un componente importante de la economía, y en muchos casos, es la base de las medianas y grandes empresas. Por ello, resulta conveniente conocer qué es la pequeña empresa o cómo definirla, qué características la distinguen, cuáles son sus ventajas y desventajas y qué situaciones originan su creación; todo lo cual, se verá en detalle en el presente artículo. ¿Qué es una Pequeña Empresa? Teniendo en cuenta que el término "pequeño" es relativo en el mundo empresarial, porque depende de varios factores como la realidad económica, social y demográfica de cada región, país e incluso ciudad, resulta imprescindible tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de responder a ésta básica pero fundamental pregunta: 1. En varios países se toma en cuenta un límite numérico de personas que puede emplear la pequeña empresa para ser considerada como tal. Ese límite varía de un país a otro y de una industria a otra, por ejemplo, en Estados Unidos en la industria de la manufactura el número máximo de empleados puede estar dentro del rango de los 500 a los 1.500 dependiendo del tipo de producto que se fabrique; en cambio, en la venta al mayoreo el número máximo de empleados puede variar de 100 a 500 dependiendo de la particularidad del producto que se supla [1]. En el caso de México, tiene un límite de 50 trabajadores para industria y servicios y de 30 para el comercio , en Colombia el límite es de 50 empleos y en el Perú es de 20 .

56

2. En algunos países se toma en cuenta otros factores que son importantes en la definición de la "Pequeña Empresa". Por ejemplo, en Estados Unidos además del límite de personas se toma en cuenta el hecho de que la pequeña empresa es aquella que es operada independientemente, creada para ser rentable y que no es dominante en su campo de operación [1]. En el caso de la Argentina, se considera pequeña empresa a aquella que no sobrepasa un tope de ventas anuales, el cual, depende del sector al que pertenezca (Agropecuario, industria y minería, comercio, servicios o construcción) [5]. En el caso del Perú, una pequeña empresa es aquella cuyo número de empleados y su valor anual de ventas no excede una determinada cantidad. Por tanto, y teniendo en cuenta éstas consideraciones, vamos a responder a la pregunta ¿qué es la pequeña empresa? con la siguiente definición universal de pequeña empresa: "La pequeña empresa es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que la conforma no excede un determinado límite, y como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicarse a la producción, transformación y/o prestación de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad" Características de la Pequeña Empresa: La pequeña empresa tiene determinadas características que la distinguen de otros tipos de empresa (micro, mediana o grande empresa). Según Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", las características principales de la pequeña empresa son las siguientes [6]: 

Ritmo de crecimiento por lo común superior al de la microempresa y puede ser aún mayor que el de la mediana o grande.

57



Mayor división del trabajo (que la microempresa) originada por una mayor complejidad de las funciones; así como la resolución de problemas que se presentan; lo cual, requiere de una adecuada división de funciones y delegación de autoridad.



Requerimiento de una mayor organización (que la microempresa) en lo relacionado a coordinación del personal y de los recursos materiales, técnicos y financieros.



Capacidad para abarcar el mercado local, regional y nacional, y con las facilidades que proporciona la red de internet, puede traspasar las fronteras con sus productos (especialmente si son digitales, como software y libros digitales) y servicios.



Está en plena competencia con empresas similares (otras pequeñas empresas que ofrecen productos y/o servicios similares o parecidos).



Utiliza mano de obra directa, aunque en muchos casos tiene un alto grado de mecanización y tecnificación.

Para complementar ésta lista de características principales, vamos a añadir las siguientes: 

El número de personal tiene un límite inferior y otro superior. Por ejemplo, en México oscila entre 11 y 50 [2].



En muchos casos son empresas familiares; en las cuales, a menudo la familia es parte de la fuerza laboral de la pequeña empresa. Por ejemplo, el esposo es el gerente general, la esposa la gerente comercial, el hijo mayor el jefe de ventas, etc., y además, todos ellos participan de una u otra manera en la producción o prestación de servicios.



Su financiamiento, en la mayoría de los casos, procede de fuentes propias (ahorros personales) y en menor proporción, de préstamos bancarios, de terceros (familiares o amistades) o de inversionistas.

58



El propietario o los propietarios de pequeñas empresas suelen tener un buen conocimiento del producto que ofrecen y/o servicio que prestan y además, sienten pasión, disfrutan y se enorgullecen con lo que hacen.



El flujo de efectivo es uno de los principales problemas con los que atraviesa la pequeña empresa, especialmente en sus inicios.



Realizan compras de productos y servicios a otras empresas y hacen uso de las innovaciones, lo cual, genera crecimiento económico.



Proporciona a la economía beneficios catalíticos. Contribuye a la producción nacional y a la sociedad en general, aparte de los gastos y ganancias que genera.



Un buen porcentaje de pequeñas empresas opera en la casa o domicilio de sus propietarios. Por ejemplo, peluquerías, consultorías, etc.



Tiene sistemas administrativos menos jerárquicos y una fuerza laboral menos sindicalizada que la mediana y grande empresa.



En muchos casos, son proveedores de medianas y grandes empresas

Localización En este punto, se hará mención de manera muy general de donde se va a ubicar la empresa. Se decidió que en ciudad industrial porque la mayoría de la empresas ahí existentes son alimenticias y convendría porque no hay competencia y es un lugar conocido por producir calidad.

59

60

B. Ingeniería Obtención de información técnica. Disponemos de una dilatada experiencia en el comercio, de guantes de látex de uso domestico, contando con profesionales que asesoran, sobre la elección según sus necesidades.

Como servicio complementario a nuestros clientes, ofrecemos la posibilidad de brindar:

Guantes de hogar fabricados con plástico de gran calidad. Fuertes y resistentes a la ruptura. Suave acabado interno que permite ponerse y quitarse los guantes con facilidad. Poseen superficie adherente: en palma, dedos y manga, así como innovación principal la colocación de una esponja en la palma del guante, parte de fibra en dedos del mismo y contactel en la manga; con el fin de lograr la protección del usuario frente a riesgos derivados de las tareas del hogar o la limpieza de trastes, tales como el contacto con jabones, detergentes, rozamientos, humedades, etc., debido al espesor y resistencia del material de calidad con lo que están elaborados.

Elementos que caracterizan la personalización del producto.

-

Su costo de producción más bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado.

61

-

Se constata la originalidad del producto, o sea que es nuevo y no una imitación.

-

La complejidad de nuestro producto.

Selección de procesos CONTROL Los guantes protecto-max se pueden definir como un aspecto Sico-social donde a la persona le mejora su imagen, su estatus, su exclusividad y vanidad; también se puede deducir que muestra calidad, pero siempre con el fondo de satisfacer las necesidades de los consumidores.

ENTRADA 

Guante de plástico



Esponja



Fibra



Contactel

TRANSFORMACIÓN 1. RECEPCIÓN DE LA MATERIA PRIMA. 2. CORTE DEL CONTACTEL. 3. PEGADO DEL CONTACTEL EN LA PARTE SUPERIOR DEL GUANTE. 4. DISEÑO DE PATRÓN EN FIBRA Y ESPONJA. 5. PEGADO DE LA FIBRA EN LAS EXTREMIDADES DEL GUANTE. 6. EMPAQUETADO. 7. ALMACENADO.

Sistemas de producción

62

SALIDA GUANTES PROTECTOMAX RESISTENCIA CALIDAD CONFORT

5´s Seiri- selección Seiton- orden Seiso-limpieza Seiketsu-progreso Shitsuke-disciplina KAIZEN.- mejora continua. CASH FLOW.- rastro de utilización de los bienes disponibles en el inventario. QC.- control de calidad - No recibir defectos - No producir defectos - No enviar defectos JIT. - just in time: justo a tiempo Sistema de logística que asegura disponer de las partes que integran nuestros vehículos de manera precisa y eliminando al máximo los inventarios.

¿Cómo se implementa de manera general, los sistemas de producción? -

RECURSOS Humanos Materiales Maquinas

CONVERSIÓN Incrementar el valor añadido.

JTI

PRODUCTO

Calidad Costo Entrega

QC PMT

JUSTO A TIEMPO MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL CONTROL DE CALIDAD

63

PROMOTOR DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE.

QUE NOS DISTINGUE: mejores materiales, diseños armónicos y aplicación de tecnología de vanguardia. Los clientes obtienen la máxima satisfacción por la calidad de excelencia.

5´S

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan,tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

64

Denominación Concepto

Objetivo particular

Separar innecesarios

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil

Español

Japonés

Clasificación

整理, Seiri

Orden

整頓, Seiton Situar necesarios

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza

清掃, Seisō

Suprimir suciedad

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Normalización

清潔, Seiketsu

Señalizar anomalías

Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden

Mantener disciplina

la

躾, Shitsuke Seguir mejorando

Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, la metodología pretende:

    

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energía. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la producción. Seguridad en el trabajo.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Mantenimiento productivo total (del inglés de total productive maintenance, TPM) es una filosofía originaria de Japón que se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas

65

con paros, calidad y costes en los procesos de producción industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta").

Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de producción, están evolucionando cada vez más hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la producción necesaria en cada momento con el mínimo empleo de recursos, los cuales serán, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarras.

Todo ello ha conllevado la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión que con sus técnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado precisamente con la incorporación de la gestión de los equipos y medios de producción orientada a la obtención de la máxima eficiencia, a través del TPM o Mantenimiento Productivo Total.

El primer paso firme fue la aparición de los sistemas de gestión flexible de la producción, y muy especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar la producción (y de disponer todos los medios del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la producción de cada momento a las necesidades reales, y que ésta se logre en base a un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se reducirán a las mínimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no absolutamente necesaria se consideraría un despilfarro). Este modelo de sistema productivo se conoce en la actualidad como lean production, y se traduce comúnmente como producción ajustada; su filosofía se ajusta al ya citado JIT.

A la producción ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede añadir la implantación de los sistemas conducentes a la producción de calidad, sin defectos en el producto resultante. La gestión TQM (Total Quality Management) conduce a la implantación de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagan a la primera, en aras de mantener la óptima eficiencia del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes son considerados corno altamente competitivos.

Es decir: ―Yo opero, tu reparas‖, da paso a ―Yo soy responsable de mi equipo‖.

66

JUSTO A TIEMPO La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.

El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

¿PERO COMO FUNCIONA EL JIT?

67

Distribución de planta

La distibucion de planta es aquella donde esta oedenado todos las areas especificas de un planta ya sea industrial o de otro giro por lo que es importante reconocer que la distribucion de planta orienta al ahorro de recursos , esfueros y otras demandas ya que esta tiene distribuido todas sus areas.  ―La ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, así como el equipo de trabajo y el personal de taller ―.  ―Proceso para determinar la mejor ordenación de los factores disponibles‖. EL OBJETIVO PRIMORDIAL: Es hallar una ordenación de las áreas de trabajo y del equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo más segura y satisfactoria para los empleados. OTROS OBJETIVOS  Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.  Elevación de la moral y satisfacción del obrero.  Incremento de la producción.  Disminución en los retrasos de la producción.  Ahorro de área ocupada.  Reducción del material en proceso.

68

 Acortamiento del tiempo de fabricación.  Disminución de la congestión o confusión.  Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.

INTERESES DE LA DISTRIBUCION DE PLANTA  Interés Económico: con el que persigue aumentar la producción, reducir los costos, satisfacer al cliente mejorando el servicio y mejorar el funcionamiento de las empresas.  Interés Social: Con el que persigue darle seguridad al trabajador y satisfacer al cliente. PRINCIPIOS BASICOS: Una buena distribución en planta debe cumplir con seis principios los que se listan a continuación:  Principio de la Integración de conjunto. La mejor distribución es la que integra las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas las partes.  Principio de la mínima distancia recorrida a igual de condiciones. Es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material entre operaciones sea más corta.  Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución o proceso que este en el mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o montan los materiales.  Principio de espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal.  Principio de la satisfacción y de la seguridad. A igual de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los productores.

69

 Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

TIPOS DE DISTRIBUCION DE PLANTA Fundamentalmente existen siete sistemas de distribución en planta: 1. Movimiento de material: Probablemente el elemento mas comúnmente movido. El material se mueve de un lugar de trabajo a otro, de una operación a la siguiente. Ejemplo: Planta de embotellado, refinería de petróleo, fábrica de automóviles, etc. 2. Movimiento del hombre: Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando a cabo las operaciones necesarias sobre cada pieza de material. Esto raramente ocurre sin que los hombres lleven consigo maquinaria (al menos sus herramientas). Ejemplo: Estibado de material en almacén, mezcla de material en hornos de tratamientos o en cubas. 3. Movimiento de maquinaria: El trabajador mueve diversas herramientas o máquinas dentro de un área de trabajo para actuar sobre una pieza grande. Ejemplo: Máquina de soldar portátil. Forja portátil, etc. 4. Movimiento de material y de hombres: El hombre se mueve con el material llevando a cabo una cierta operación en cada máquina o lugar de trabajo.

70

Ejemplo: Instalación de piezas especiales en una cadena de producción. 5. Movimiento de material y de maquinaria. Los materiales y la maquinaria o herramientas van hacia los hombres que llevan a cabo la operación. Raramente práctico, excepto en lugares de trabajo individuales. Ejemplo: Herramientas y equipo moviéndose a través de una serie de operaciones de mecanización. 6. Movimiento de hombres y de maquinaria. Los trabajadores se mueven con la herramienta y el equipo generalmente alrededor de una gran pieza fija. Ejemplo: Pavimentación de una autopista. 7. Movimiento de materiales, hombres y maquinaria. Generalmente es demasiado caro e innecesario el mover los tres elementos. Ejemplo: Ciertos tipos de trabajo de montaje, en los que las herramientas y materiales son de pequeño tamaño. OTROS TIPOS CLASICOS DE DISTRIBUCIÓN SON CUATRO: 1) Distribución por posición fija: Se trata de una distribución en la que el material o el componente permanecen en lugar fijo. Todas las herramientas, maquinaria, hombres y otras piezas del material concurren a ella. Ejemplo: construcción de un puente, un edificio, un barco de alto tonelaje. 2) Distribución por proceso o por Fusión:

71

En ella todas las operaciones del mismo proceso están agrupadas. Ejemplo: hospitales: pediatría, maternidad, cuidados intensivos. 3) Distribución por producción en cadena, en línea o por producto: En esta, producto o tipo de producto se realiza en un área, pero al contrario de la distribución fija. El material está en movimiento. Ejemplo: Manufactura de pequeños aparatos eléctricos: tostadoras, planchas, batidoras; Aparatos mayores: lavadoras, refrigeradoras, cocinas; Equipo electrónico: computadoras, equipos de discos compactos; y Automóviles. 4) Distribución por grupo o por células de fabricación. La distribución por células de fabricación consiste en la agrupación de las distintas máquinas dentro de diferentes centros de trabajo, denominadas celdas o células, donde se realizan operaciones sobre múltiples productos con formas y procesos similares. VENTAJAS DE TENER UNA BUENA DISTRIBUCIÓN  Disminución de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores.  Circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos en elaboración, etc.  Utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.  Seguridad del personal y disminución de accidentes.  Localización de sitios para inspección, que permitan mejorar la calidad del producto.  Disminución del tiempo de fabricación.

72

 Mejoramiento de las condiciones de trabajo.  Incremento de la productividad y disminución de los costos.

73

Áreas funcionales de una empresa LAS ÁREAS DE LA EMPRESA Las áreas de actividad, conocidas también como áreas de responsabilidad, departamentos o divisiones, están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores homogéneas. La efectividad de una empresa no depende del éxito de un área funcional específica; sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales áreas funcionales, mismas que son las siguientes: I.

MERCADOTECNIA

Es el proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precio, promoción y distribución de ideas, mercancías y términos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que esté a su disposición en el momento oportuno , en el lugar preciso y al precio más adecuado. Funciones: 1. Investigación de mercados: Implica conocer quienes son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales; e identificar sus características. Cuanto más se conozca del mercado mayor serán las posibilidades de éxito. 2. Decisiones sobre el producto y precio: Este aspecto se refiere al diseño del producto que satisfará las necesidades del grupo para el que fue creado. Es muy importante

74

darle al producto un nombre adecuado y un envase que, además de protegerlo, lo diferencie de los demás. Es necesario asignarle un precio que sea justo para las necesidades tanto de la empresa como del mercado. 3. Distribución: Es necesario establecer las bases para que el producto pueda llegar del fabricante al consumidor; estos intercambios se pueden dar ya sea a través de mayoristas, minoristas, comisionistas o empresas que venden al detalle. 4. Promoción: Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe persuadir a los clientes a que adquieran productos que satisfagan sus necesidades. No sólo se promocionan los productos a través de los medios masivos de comunicación, también por medio de folletos, regalos, muestras, etc. Es necesario combinar estrategias de promoción para lograr los objetivos. 5. Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores. 6. Postventa: Es la actividad que asegura la satisfacción de necesidades a través del producto. Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el mercado, en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines de retroalimentación. Ninguna de estas funciones es, por sí sola la mercadotecnia. Solo cuando todas se interrelacionan se llega a lo que realmente es la mercadotecnia. Estas funciones proporcionan en conjunto el método necesario para realizar una adecuada mezcla de mercadotecnia, proporcionándonos los pasos a seguir para su buen desarrollo. PROCESO

75

I.

VENTAS Es una orientación administrativa que supone que los consumidores no comprarán

normalmente lo suficiente de los productos de la compañía a menos que se llegue hasta ellos mediante un trabajo sustancial de promoción de ventas. El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el producto que se desea vender. Funciones: 1. Desarrollo y manipulación del producto: Consiste en perfeccionar los productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicación, hacerle modificaciones a sus estilos, colores, modelos, eliminación de los productos pasados de moda, observación del desarrollo de los productos elaborados por la competencia, su envase, accesorios del producto, de su eficiencia, sus características distintivas y su nombre. 2. Distribución física: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es compartida con el de tráfico y envíos. El gerente de ventas coordina estas con el tráfico, en los problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde la fábrica

76

hasta el consumidor, que comprende los costos y métodos de transporte, la localización de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la reducción de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas. 3. Estrategias de ventas: son algunas prácticas que regulan las relaciones con los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, método de distribución, créditos y cobros, servicio mecánico, funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos. 4. Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crédito y a contado son esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que requieren de la distribución de bienes y servicios desde el productor al mayorista, vendedores al por mayor y consumidores. Para financiar ventas a plazo es necesario que el gerente de ventas este ampliamente relacionado con el de crédito, para determinar los planes de pago que deben adoptarse, la duración del período de crédito, el premio por pronto pago o el castigo por pago retrasado, es decir, todo lo relacionado con la práctica crediticia. 5. Costos y Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y planear la ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con el personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y sus costos para todo el año. 6. Estudio de mercado: El conocimiento de los mercados, las preferencias del consumidor, sus hábitos de compra y su aceptación del producto o servicio es fundamental para una buena administración de ventas, debido a que se debe recoger, registrar y analizar los datos relativos al carácter, cantidad y tendencia de la demanda, el estudio de mercado debe incluir el análisis y la investigación de ventas, estudios estadísticos de las ventas o productos, territorio, distribuidores y temporadas; los costos de los agentes de ventas, costos de venta y de operación. 7. Promociones de venta y publicidad: Estas ayudan a estimular la demanda de consumo y contribuir a que los agentes de venta de la fabrica, los mayoristas y los minoristas vendan los productos: el agente de ventas aprueba los planes de promoción y publicidad, los horarios de trabajo, las asignaciones presupuestarias, los medios de

77

propaganda, las promociones especiales y la publicidad en colaboración con los comerciantes. 8. Planeación de Ventas: El administrador de ventas debe fijar los objetivos de las mismas y determinar las actividades mercantiles necesarias para lograr las metas establecidas. La planeación de ventas debe coordinar las actividades de los agentes, comerciantes y personal anunciador, la distribución física; el personal de ventas, las fechas de los planes de producción, los inventarios, los presupuestos y el control de los agentes de ventas. 9. Servicios técnicos o mecánicos: Corresponde a los gerentes de ventas cuyos productos mecánicos requieren de servicios de instalación y técnicos, establecer normas al respecto; tener el equipo y los locales destinados por la empresa vendedora para tal servicio. 10. Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas relaciones con estos requieren proporcionarles asistencia de ventas, servicios mecánicos de entrega y ajuste, informarles sobre los productos, servicios, tácticas y normas de la compañía y contestar pronta y detalladamente a sus preguntas. 11. El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera más eficiente el proceso de integración el cual comprende buscar, seleccionar y adiestrar a los agentes de ventas; así como de su compensación económica, supervisión, motivación y control. 12. Administración del departamento de ventas: Es responsabilidad de los gerentes de la misma, el cual debe establecer la organización, determinar los procedimientos, dirigir el personal administrativo, coordinar el trabajo de los miembros del departamento, llevar el registro de las ventas y asignar tareas a los jefes de las diversas secciones de este departamento. PROCESO DE LAS VENTAS

78

I.

PRODUCCIÓN Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más importantes, ya que

formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas. Funciones: 1. Ingeniería del Producto: Esta función comprende el diseño del producto que se desea comercializar, tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniería, consistentes en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado; Y por último brindar la asistencia requerida al departamento de mercadotecnia para que esté pueda realizar un adecuado plan (de mercadotecnia) tomando en cuenta las características del producto.

79

2. Ingeniería de la planta: Es responsabilidad del departamento de producción realizar el diseño pertinente de las instalaciones tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo. 3. Ingeniería Industrial: Comprende la realización del estudio de mercado concerniente a métodos, técnicas, procedimientos y maquinaria de punta; investigación de las medidas de trabajo necesarias, así como la distribución física de la planta. 4. Planeación y Control de la Producción: Es responsabilidad básica de este departamento establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. Además deberá realizar los informes referentes a los avances de la producción como una medida necesaria para garantizar que sé esta cumpliendo con la programación fijada. 5. Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado tráfico de mercancías, embarques oportunos, un excelente control de inventarios, y verificar que las compras locales e internacionales que se realicen sean las más apropiadas. 6. Control de Calidad: Es la resultante total de las características del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente; tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado 7. Fabricación: Es el proceso de transformación necesario para la obtención de un bien o servicio. PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

80

I.

FINANZAS De vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con base en

constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros. Funciones: 1. Tesorería: El tesorero es la persona encargada de controlar el efectivo, tomar de decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital, obtención de recursos, dirección de actividades de créditos y cobranza, manejo de la cartera de inversiones. 2. Contraloría: El contralor es el que realiza por lo común las actividades contables relativas a impuestos, presupuestos, auditoria interna, procesamiento de datos y estadísticas, contabilidad financiera y de costos, etc.

81

Nota: Este departamento no posee un diagrama que muestre los pasos a seguir para la realización de dichas funciones, debido a que son muchas las variables que hacen única la forma de registrar sus movimientos financieros y contables. V. RECURSOS HUMANOS Los Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o forman parte de una organización. El objeto del Departamento de Recursos Humanos es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de programas adecuados de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo. Funciones: 1. Contratación y empleo: Esta es una de las funciones que requieren de mayor importancia debido a lo difícil que resulta encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un procesamiento eficaz de Reclutamiento y selección de personal, una vez que se tienen a las personas deseadas se procede a la contratación de las mismas, dándoles una inducción acerca de la empresa. Si el puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa, entonces se realiza una evaluación de méritos y se le otorga al más capaz. 2. Capacitación y desarrollo: Acción que consiste en, entrenar y capacitar a todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el objeto de incrementar el desarrollo personal. La capacitación no se le otorga exclusivamente a los de nuevo ingreso, puesto que nuestros actuales empleados pueden aspirar a un puesto mejor, el cual requiere de una mayor preparación. 3. Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignación de sueldos, es necesario elaborar un análisis y evaluación de puestos (procedimientos sistemáticos para determinar el valor de cada trabajo), sólo así, podremos saber que tanto debemos pagar por cada uno de nuestros empleados. Además, hay que considerar que el sueldo esta formado por otros elementos tales como: las vacaciones y la calificación de méritos.

82

4. Relaciones laborales: Toda relación de trabajo debe estar regulada por un contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularán los derechos y obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es mantener una buena relación de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicación es de vital importancia para toda organización, ya que por medio de esta se puede mantener una adecuada relación de trabajo. 5. Servicios y Prestaciones: Comúnmente las organizaciones hoy en día ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer más atractivo su empleo, una serie de prestaciones distintas a las marcadas por la Ley Federal del trabajo, tales como: actividades recreativas, actividades culturales, prestaciones en especie, reconocimientos, etc. 6. Higiene y Seguridad Industrial: Consiste en llevar un registro de las causas que originan principalmente el ausentismo y los accidentes de trabajo, así como de proporcionar a sus empleados los servicios médicos necesarios, y las medidas de higiene y seguridad requeridas para el buen desempeño de sus labores. 7. Planeación de Recursos Humanos: La planeación de los recursos humanos consiste en realizar periódicamente una auditoria de los mismos para ver si están desempeñando satisfactoriamente sus labores, pudiendo rotar a los que considere inapropiados para dicho puesto. PROCESO DE RECLUTAMIENTO

83

PROCESO DE SELECCIÓN

VI COMPRAS El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros departamentos principalmente al de producción debido a que no se le daba la importancia que requiere el mismo; puesto que

84

debe de proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la organización Funciones: 1. Adquisiciones: Acción que consiste en adquirir los insumos, materiales y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las mercancías es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por último aceptarlas. 2. Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepción, clasificación, inventario y control de las mercancías de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y medidas. 3. Proveer a las demás áreas: Una vez que el departamento de compras se ha suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligación proveer a las demás áreas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las mismas. MAQUINARIA Y EQUIPO DE TRABAJO. El proceso depende del origen, hay esponjas sacadas de plantas y en algunas partes se conocen unas de un tipo llamados estropajos. Si lo que deseamos es la fabricación de esponjas sintéticas, son no-tejido hecho por dos vías, unas con sólo proceso físico de entramado y ahí lo importante es la máquina, otro proceso es con químicos, que son ligantes de resinas acrílicas (pegantes) que unen las fibras generalmente, son de poliéster

poliéster/viscosa.

La maquinaria para elaborar guantes plásticos es muy utilizada en campos como la servidumbre, restaurant como resultado de su conveniencia y sanidad. La maquina y

85

equipo para hacer guantes puede ser presentada para crear un artículo que satisfaga las necesidades del cliente y el cuidado de la salud, en la vida cotidiana. El equipo para hacer guantes de plástico es un ideal de maquinarias para realizar nuestro producto es decir que la transformación de nuestros materiales podrá estar complementada por esta maquinaria.

La máquina para fabricar guantes es controlada por ordenador para hacer guantes de plástico. La maquina es de funcionamiento estable, control automático, fácil operación y bajo ruido. Además de los guantes podemos fabricar maquinas de películas de plástico y bolsas de plástico de acuerdo a los requisitos del cliente.

86

A) Organización DISEÑO DE LA EMPRESA ¿Qué es un organigrama? Son la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a través de los cuales se fija la posición, la acción y la responsabilidad de cada servicio.

TIPOS DE ORGANIGRAMA SEGÚN SU CLASIFICACION 1.-POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: * Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman. * Macroadministrativos: Involucran a más de una organización. * Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado. 2.-POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: o

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el

objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas.Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

87

o

Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados

aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones. o

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.. o Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta

todavía con el instrumento escrito de su aprobación. 2. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: o

Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector

privado

suelen

hacerlo

hasta el nivel de departamento

oficina.

o

u

Ejemplo:

Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la

organización. Ejemplo:

88

3. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: o

Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

Ejemplo:

o

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. Ejemplo:

89

*De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

90

4. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo .

91

*Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base. o

92

o

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

o

o

Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, osea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

93

o

PARA LA REALIZACION DEL ORGANIGRAMA DE NUESTRA EMPRESA NOS BASAREMOS EN LA SIGUIENTE TECNICA. POR LO MISMO SE ASEGURA UNA FORMA CORRECTA DE ASIGNAR PUESTOS Y DEJAR EN CLARO QUE LUGAR OCUPA CADA PERSONA.

Elaboración de los organigramas: 1. Realizar una investigación sobre la estructura organizativa: determinando las unidades que constituyen la Organización y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas. 2. Funciones o actividades que realizan cada una. 3. Relación o subordinación existente entre las unidades organizativas. 

Técnicas:

94

1. Las casillas deben ser rectangulares. 2. Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano inmediato que va a recibir las órdenes del anterior. Al construir un organigrama se debe tener presente: 3. Las líneas de nivel son siempre horizontales. 4. Delimitar con precisión las unidades o Dependencias. 5. Señalar de forma más completa las relaciones existentes. 6. Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del gráfico. a. Línea o Ejecución: línea de mando, debe caer verticalmente. b. Estado Mayor o Staff: la línea que indica su relación es horizontal. c. Línea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinación. 7. Señalar mediante las técnicas de elaboración las relaciones de: 8. Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicación administrativa, pueden colocarse en el nivel especial o señalarse particularmente al pie del organigrama. Ningún organigrama debe tener carácter definitivo, su verdadera utilidad está en revisarlo y actualizarlo periódicamente. Signos convencionales más usados: Los organigramas deben ser orgánicos, articulados, simétricos, uniformes y armoniosos. 9. Cuando el número de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusión en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente. Línea Vertical: a. Nivel de Autoridad: Ejemplo Línea Horizontal: Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de la línea horizontal indicada indicando así la correlación existente entre ellas. Las líneas verticales que caen directamente sobre y en la parte media del recuadro indican "mando".

95

b. Relación de Mando o Jerarquía: Ejemplo Línea Horizontal:

Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indicará una relación de apoyo, en el ejemplo el Consejo General colocado al lado de la unidad principal señala relación de apoyo. c. Relación de Apoyo: Ejemplo Las líneas no continuas formadas por puntos o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación. d. Relación de Coordinación: Ejemplo La estructura tiene continuidad en el sentido indicado por la flecha o sea que existen otros departamentos semejantes que no están representados. e. Continuidad de la Organización: La línea quebrada representa alguna relación espacial, también se utiliza este símbolo

para

expresar

discontinuidad.

En

algunas

ocasiones

para

señalar

Dependencias que participan en algún organismo asesor, se coloca un número en su interior con el objeto de identificarlos. En el ejemplo anterior se ha colocado el número (1) en las Dependencias que pertenecen al Consejo Técnico.

96

ORGANIGRAMA MAESTRO CLEANING MAX

Consejo de Administración

Administrador

Contador

Jefe de Compras Y Ventas

Jefe de Producción

Obreros

97

MANUAL DE ORGANIZACIÓN De manera gral. se puede decir que el manual de organización, es un instrumento de trabajo necesario para normar y precisar las funciones del personal que conforman la estructura organizativa, delimitando a su vez, sus responsabilidades y logrando mediante su adecuada implementación la correspondencia funcional entre puestos y estructura. A fin de que el mencionado docto. sea realmente un instrumento operativo, en la presente guía, se incluye una serie de indicaciones de carácter práctico, para orientar y ordenar los trabajos de elaboración y/o actualización de estos documentos, que se pretende sean el resultado del estudio y análisis de la estructura funcional vigente, a fin de realizar los cambios adecuados a las necesidades de cada institución. Para la elaboración del mencionado manual, se propone el seguimiento de 3 etapas, las cuales junto con una serie de actividades que se especifican son fundamentales en el logro de este objetivo. Estas etapas son: recabar información, análisis de la información recabada e integración del manual. OBJETIVO GENERAL: Servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura orgánica y funcional formal y real, así como los tramos de control y responsabilidad y los canales de comunicación que permitan una funcionalidad administrativa de la institución. OBJETIVOS ESPECIFICOS: 

Definir la estructura orgánica formal y real de la institución que establezca los niveles jerárquicos, líneas de autoridad y responsabilidad, requeridos para el funcionamiento organizacional.



Definir, describir y ubicar los objetivos y funciones de cada puesto y unidades administrativas con el fin de evitar sobrecargas de trabajo, duplicidad, etc.



Identificar las líneas de comunicación para lograr una adecuada interrelación entre las unidades administrativas integrantes de la institución.

98

PROCESOS PARA LA ELABORACION DEL MANUAL DE ORGANIZACION Para proceder a elaborar el manual de organización es indispensable allegarse de un conjunto de información, para obtener los elementos básicos de análisis que nos proporcionen conocimiento de la situación orgánica, funcional y jurídica de la institución de referencia. Para tal efecto se recomienda la SIG. Metodología que comprende una serie de actividades interrelacionadas entre sí y conformándose en 3 fases: 1.-Recabación de información. 2.-Análisis de la información. 3.-Integración del manual. 1.-RECABACION DE LA INFORMACION: Para la realización de esta fase, es necesario el contar con técnicas de investigación que permitan recopilar un conjunto d e información para obtener el conocimiento a cerca de la estructura orgánica y funcional existente, tanto en lo formal como en lo real, de la institución de referencia. Estas técnicas para el efecto mencionado son: La investigación documental y la investigación de campo. INVESTIGACION DOCUMENTAL: El empleo de esta técnica permite captar la situación formal de la institución, esta se obtiene a través del análisis de sus documentos sobre los siguientes aspectos: MARCO JURIDICO. Es importante clasificar y analizar los documentos legales vigentes que definan el marco jurídico del cual se deriven las unidades administrativas y sus respectivas funciones y dichos documentos son entre otros, estatuto general, reglamentos, instructivos, acuerdos y/o circulares. Estos se consideran importantes para verificar, a su vez, si las funciones asignadas se encuentran respaldadas en las bases normativas de la institución. OBJETIVO INSTITUCIONAL

99

A partir del análisis efectuado a los documentos legales, se contará con elementos suficientes para describir el objetivo primordial que se ha determinado para la institución. Para este trabajo, tomamos como concepto de objetivo, " El propósito a cumplir mediante el desempeño de las funciones encomendadas a la institución‖. ANTECEDENTES Obtener la información necesaria para efectuar la descripción de la génesis de la institución indicando la ley o decreto que dio origen a la misma, e incluyendo la relación de hechos sobresalientes de su desarrollo histórico. Es conveniente incluir los datos de las disposiciones jurídicas que hayan modificado cualquier aspecto de su organización en el proceso evolutivo de la institución. 1.2. INVESTIGACION DE CAMPO. Es conveniente recurrir a las técnicas de obtención de información en forma directa, utilizando la entrevista, que es la forma empleada por los encargados de obtener la información, a través del diálogo personal con los responsables de las distintas unidades operativas. Se aconseja utilizar un guión o cuestionario al respecto, en la cuál se obtenga la sig. información. DESCRIPCION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS POR UNIDAD ADMINISTRATIVA. En esta etapa de la investigación, se recabará la información relativa a los objetivos específicos asignados a cada unidad administrativa lo cual permitirá analizar la congruencia entre la naturaleza misma de las unidades en particular y dichos objetivos. Para el desarrollo de este punto se señala como concepto de objetivo específico: " El propósito a cumplir, con el desempeño de la función correspondiente a cada área específica ". ESTRUCTURA ORGANICA ACTUAL En este apartado se obtendrá información que permita contar con la relación de las dependencias que conforman la institución, así como funcionarios que la integran y la ubicación orgánica de ambos en la estructura orgánica institucional. Lo cual permitirá efectuar una descripción ordenada de los principales puestos y unidades administrativas.

100

La información anterior permitirá obtener una visión integral de la institución a través de la elaboración de los organigramas actuales que muestren la conformación estructural de la institución, facilitando a su vez el análisis y el estudio correspondiente. FUNCIONES ACTUALES Este aspecto es uno de los que preferentemente se requieren obtener a través de entrevistas directas, a modo de recabar información sobre las funciones que son realizadas en los distintos puestos integrantes de la estructura orgánica vigente, para proceder a su trascripción y análisis específico. Para este trabajo, tomamos como concepto de función " El conjunto de actividades, que interactúan entre sí para cumplir con el objetivo fijado a la unidad correspondiente‖. Tomando en cuenta el concepto anterior, se comprende la importancia que representa el conocer, las funciones que se realizan en los distintos puestos, para establecer su adecuada interrelación y su congruencia para con la naturaleza misma de la unidad administrativa de adscripción. PROGRAMAS Y/O PROYECTOS Con el fin de reforzar el conocimiento obtenido de los apartados anteriores, se considera conveniente recabar información referente a programas y/o proyectos a realizar o que se realizan en dichas unidades. Esta obtención de información tiene como propósito, verificar si estos programas y/o proyectos son coherentes al carácter funcional de cada descendencia. ANALISIS DE LA INFORMACION. Una vez obtenida la información requerida para la elaboración del manual, se procederá a su respectivo análisis que comprende las actividades de revisión, identificación, o ubicación de los aspectos funcionales y estructurales de la institución. CLASIFICACION DE FUNCIONES.

101

Una vez obtenidas las funciones que se realizan en los diferentes puestos, se procederá a efectuar su clasificación, atendiendo 2criteriosde forma y contenido, lo cual facilitará una adecuada agrupación de ellas. POR SU FORMA -Similares -Equivalentes. POR SU CONTENIDO -Operación. -Control. -Supervisión. -Coordinación. -Programación. -Evaluación. -Asesoría. UBICACION DE FUNCIONES Una vez clasificadas las funciones bajo los criterios mencionados, será conveniente ubicarlas considerando los siguientes aspectos: - Identificación funcional de puestos y unidades con objetivos afines. - Agrupación y reubicación de funciones a sus puestos correspondientes, eliminando a su vez, duplicidad y sobrecargas de trabajo. - Asignación congruente de los puestos en las unidades con afinidad funcional. - Agrupación funcional por áreas de las unidades encargadas de realizar funciones homogéneas. Una vez efectuado el análisis funcional con su correspondiente clasificación y ubicación de funciones, así como, detectadas las áreas y unidades de ejecución se deberán conformar áreas funcionales que correspondan adecuadamente a la instauración de una nueva estructura funcional, jerárquicamente equilibrada, para satisfacer las necesidades de operación, control y supervisión.

102

ANALISIS ESTRUCTURAL. La clasificación obtenida en base al análisis deberá permitir detectar la naturaleza de las áreas funcionales, entendiendo como tales: " El conjunto de unidades administrativas interrelacionadas, que realizan funciones de naturaleza similar para el logro de un objetivo común " . ELABORACION DE ORGANIGRAMAS En correspondencia al análisis estructural, se deberá realizar una respresentación gráfica de la estructura orgánica en gral. y de áreas específicas de la institución. Esta representación gráfica se mostrará a través de organigramas que deberán contener las siguientes características. - La ubicación funcional. - Los niveles jerárquicos. - Las líneas de autoridad y responsabilidad. - La naturaleza lineal o asesoramiento de la unidad de referencia. Para la elaboración de estos organigramas se recomienda considerar los siguientes aspectos: CONTENIDO Se deberá elaborar un organigrama de tipo gral. mostrando unicamente las principales unidades directivas, señalando la estructura de la institución en su conjunto, tanto orgánica como funcional; presentando por separado en organigramas específicos cada una de las áreas funcionales determinadas; en los casos que se requiera mayor detalle, resulta conveniente elaborar el respectivo a cada unidad directiva, para especificar sus puestos integrantes. Para facilitar la comprensión de las líneas de autoridad y responsabilidad, se recomienda elaborar los organigramas en forma vertical, al mostrar la forma más apropiada para representar los distintos niveles de jerarquía existentes en la institución.

103

PRESENTACION Título.- Nombre de la institución de referencia. La indicación de ser general o específico ( De ser específico, debe indicar el nombre del área funcional o unidad específica ). Tamaño.- Es conveniente que el tamaño de su presentación sea manuable y de fácil lectura. Forma (Vertical).- Se deben mostrar los principales niveles y líneas de autoridad, en escala ascendente de jerarquía. Las unidades de asesoría, se indicarán en forma lateral directa, a la línea inferior que se desprende dela unidad a la cual presta dicho apoyo. Fecha.- Se indicará la fecha de elaboración y/o aprobación formal. REVISION Y AUTORIZACION Las propuestas elaboradas que contengan aspectos trascendentes en cuanto a funciones, ubicación o jerarquía de las unidades, es conveniente someterlos a revisión y autorización por parte de las autoridades competentes, a fin de asegurar la aceptación y la aprobación definitiva del docto. a su terminación. INTEGRACION DEL MANUAL CODIGO NUMERICO Es necesario elaborar un código numérico para facilitar la identificación por áreas funcionales y puestos. La identificación debe corresponder ala clasificación de las áreas funcionales, así como a la estructura orgánica representada gráficamente en el organigrama general y específico a cada área, por ejemplo: 1.0.-Asamblea de accionistas. 2.0.-Presidente. 3.0.-Gerente general. 3.0.1.-Área staff.

104

4.1.-Area de producción. 4.2.-Area de mercadotecnia. 4.3.-Area de recursos humanos. 4.4.-Area de finanzas. DISEÑO DE FORMAS DE PRESENTACION Se debe elaborar una forma de presentación del contenido, que presente la descripción delos siguientes aspectos: - El área funcional en la cual está ubicada la unidad administrativa correspondiente. - El nombre de la unidad administrativa correspondiente al puesto. - El objetivo de la unidad administrativa. - La dependencia orgánica de la unidad administrativa de referencia. - El puesto correspondiente con su respectiva clave numérica. - El capítulo y los artículos del estatuto o reglamentos que dan base legal a las funciones asignadas. - Las funciones correspondientes al puesto en cuestión. CONTENIDO DEL MANUAL Como referencia a esta guía para elaborar el manual de organización y resumiendo ésta, se propone que el contenido del manual de organización de la empresa sea la siguiente: A.- Presentación. B.- Instrucciones. C.- Objetivos.

105

D.- Organigramas - General - Particular E.- Organización. F.- Funciones generales. G.- Descripción de funciones.

106

INTRODUCCIÓN

El presente proyecto muestra un manual de Organización, el cual se define como un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijados y las políticas implantadas para lograrlo, señala la secuencia lógica y cronológica de una serie de actividades, traducidas a un procedimiento determinado, indicando quien los realizará, que actividades han de desempeñarse y la justificación de todas y cada una de ellas, en forma tal que constituyen una guía para el personal que ha de realizarlas. Debido a que el manual elaborado abarca todas las áreas de la empresa se clasifica como general, a su vez por contener varios aspectos tales como: Organización, Políticas, Procedimientos, etc. Este manual se realizó con la finalidad de que la empresa Cleaning Max cuente con un documento que muestre como está organizada, así como las unidades que la integran , funciones de cada departamento y procedimientos utilizados para la realización de las actividades primordiales de la misma; por lo cual se aplicaron varias técnicas para obtener la información requerida.

MISIÓN VISIÓN FILOSOFÍA

107

MISIÓN Producir guantes de la más alta calidad para satisfacer las necesidades del consumidor a un precio justo mediante el uso de nuevas tecnologías en el diseño.

VISIÓN Posicionarnos como empresa de calidad a nivel nacional mediante la exportación de guantes con solidaridad, responsabilidad, calidad, respeto, dedicación e innovación.

FILOSOFÍA 

Solidaridad. Estamos comprometidos con nuestra sociedad, acatando los estándares de calidad nacional, para el reconocimiento del producto de limpieza mexicano.



Responsabilidad. Somos consientes de la escasez del agua, por ello estamos comprometidos a su buen uso, optimizándola en nuestra producción, a través del uso de nuevas tecnologías.



Calidad. Ofrecemos productos dignos al valor



Respeto. Tenemos un espíritu humanista, considerando a cada persona como alguien importante dentro de la sociedad y en nuestra empresa.



Dedicación. Trascendemos gracias a la entrega en cada una de nuestras actividades.



Innovación. Estamos a la vanguardia para la mejora continua mediante el empleo de tecnología contemporánea

108

ORGANIGRAMA MAESTRO CLEANING MAX

Consejo de Administración

Administrador

Contador

Jefe de Compras Y Ventas

Jefe de Producción

Obreros

109

DE PUESTOS ANÁLISIS DE PUESTOS Administrador General

NOMBRE DEL PUESTO

Administrador General.

UBICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Gerencia General.

CLASIFICACIÓN DEL PUESTO

De confianza.

JEFE INMEDIATO

Consejo de Administración.

SUBALTERNO INMEDIATO

Jefe de Producción y Jefe de Compras y Ventas.

CONTACTOS INTERNOS

Consejo de Administración,

Jefe de Compras y

Ventas, Jefe de Producción, Obreros. CONTACTOS EXTERNOS

Contador,

Asesor,

Mantenimiento,

(bancos), IMSS, INFONAVIT.

110

Banamex

FUNCIÓN BÁSICA

Administrar los recursos económicos, para que sean suficientes para comprar las materias primas y producir de acuerdo a la meta establecida para lograr los ingresos planeados de tal manera que se pueda cubrir los costos y obtener una utilidad, así como planear, organizar, dirigir y controlar las funciones de la empresa.

FUNCIONES ESPECÍFICAS

1. Compras: seleccionar a los proveedores tomando en cuenta precio, calidad, entrega, condiciones de pago, negociar un mejor precio, verificar recepción del producto que se solicitó, que sea en tiempo y forma. 2. Ventas: analizar y seleccionar a los clientes idóneos de acuerdo a ciertos criterios tales como forma de pago, compromiso así como verificar el producto y el empaque en la distribución. 3. Producción: estar en constante vigilancia de que las labores de los Obreros y del Jefe de Producción se cumplan de acuerdo a lo que se ha determinado. 4. Organizar y controlar la documentación contable (ventas, compras y gastos). 5. Gestionar apoyo gubernamental: Elaborar proyecto Solicitarlo Recibirlo Ejecutarlo Comprobarlo 6. Notificar a la propietaria los movimientos realizados por el Contador, Asesor Agrónomo y Jefe de Producción.

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

111

ESCOLARIDAD

Lic. Administración de Empresas y carreras afines.

EXPERIENCIA

2 años en el ramo.

CAPACITACIÓN

1 año.

ESFUERZO FÍSICO

No aplica.

PERFIL DEL PUESTO

EDAD

25 en adelante.

SEXO

Indistinto.

ESTADO CIVIL

Indistinto.

CONOCIMIENTOS MÍNIMOS

Administración, contables, fiscales.

CARACTERÍSTICAS PSICOLÓGICAS

Amor por el diseño, paciente, trabajar bajo presión, mentalidad abierta.

HABILIDADES

Resolución de problemas, facilidad de palabra, liderazgo, responsabilidad, respeto, comprometido, innovador, creativo.

ANÁLISIS DE PUESTOS Jefe de Producción NOMBRE DEL PUESTO

Jefe de Producción

UBICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Producción

CLASIFICACIÓN DEL PUESTO

No aplica

JEFE INMEDIATO

Administrador General

SUBALTERNO INMEDIATO

Obreros

CONTACTOS INTERNOS

Obreros, Administrador, Jefe de Compras y Ventas

CONTACTOS EXTERNOS

Ingeniero, Mantenimiento, Sistema Producción

112

FUNCIÓN BÁSICA

Supervisar al personal (obreros) en el cumplimiento de sus tareas, puntualidad, asistencia, eficiencia y eficacia de la producción.

FUNCIONES ESPECÍFICAS

1. Tomar asistencia y puntualidad a los trabajadores. 2. Verificar aseo de uñas y ropa. 3. Verificar que los trabajadores no presenten alguna enfermedad en el lugar de trabajo. 4. Dar recorrido general diario en la planta. 5. Supervisar y apoyar a los obreros en la realización de sus labores. 6. Programar el periodo de producción. 7. Reportar acontecimientos en el proceso al Administrador General. 8. Reportar inmediatamente al administrador e Ingeniero Agrónomo sobre alguna anomalía. 9.- Recibir y atender a las visitas, pedirles la explicación del motivo por el cual hace su visita y dar aviso al administrador para que autorice la entrada del visitante. 10. Reportar al Jefe de Compras la necesidad de nuevas materias primas. 11. Prevenir falla en equipo o mal mantenimiento. 12. Reportar la necesidad de cambios. 13. Supervisar la estructura de la planta y reportar a mantenimiento sobre anomalías o defectos. 14. Desempeñar las demás actividades que sean encomendadas por su jefe inmediato, que estén relacionadas con el puesto y dentro de la jornada de trabajo.

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO ESCOLARIDAD

Ingeniero Industrial.

EXPERIENCIA

3 años trabajados.

CAPACITACIÓN

2 a 3 veces por año.

ESFUERZO FÍSICO

50 kg.

PERFIL DEL PUESTO

113

EDAD

25 a 35 años.

SEXO

Masculino.

ESTADO CIVIL

Casado.

CONOCIMIENTOS MÍNIMOS

Control de Calidad y Matemáticas.

CARACTERÍSTICAS PSICOLÓGICAS

Disponibilidad, amor por la calidad, compromiso, trabajar a presión.

HABILIDADES

Iniciativa y creatividad.

ANÁLISIS DE PUESTOS Obrero NOMBRE DEL PUESTO

Obrero

UBICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Área de Producción

CLASIFICACIÓN DEL PUESTO

No aplica

JEFE INMEDIATO

Jefe de Producción

SUBALTERNO INMEDIATO

No aplica

CONTACTOS INTERNOS

Jefe de Producción

CONTACTOS EXTERNOS

No aplica

FUNCIÓN BÁSICA

Hacer labores correspondientes a producción, detectar anomalías en todo el proceso y limpiar las herramientas de trabajo. FUNCIONES ESPECÍFICAS

1. Hacer labores del proceso: Corte. Pegado. Plegado. 2. Limpiar sus herramientas de trabajo. 3. Limpiar su área. 4. Informar de algún defecto al Jefe de Producción.

114

5. Desempeñar las demás actividades que sean encomendadas por su jefe inmediato, que estén relacionadas con el puesto y dentro de la jornada de trabajo.

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO ESCOLARIDAD

Primaria.

EXPERIENCIA

1 año.

CAPACITACIÓN

1 al año.

ESFUERZO FÍSICO

50 kg.

PERFIL DEL PUESTO EDAD

15 – 35. años.

SEXO

Indistinto.

ESTADO CIVIL

Indistinto.

CONOCIMIENTO MÍNIMO

Básico.

CARACTERÍSTICAS PSICOLÓGICAS

Amor por su trabajo , responsable, constante

HABILIDADES

perfeccionista, comprometido

ANÁLISIS DE PUESTOS Jefe de Compras y Ventas

NOMBRE DEL PUESTO

Jefe de Compras y Ventas

UBICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Compras y Ventas

CLASIFICASIÓN DEL PUESTO

De confianza

JEFE INMEDIATO

Administrador General

SUBALTERNO INMEDIATO

No aplica

CONTACTOS INTERNOS

Administrador General, Jefe de Producción

CONTACTOS EXTERNOS

Clientes, Proveedores, Instituciones Gubernamentales.

FUNCIÓN BÁSICA Buscar, clasificar información sobre los proveedores para analizar y seleccionar a los idóneos,

115

comprar el producto y checar el stock de inventarios; así como hacer estrategias de venta.

FUNCIONES ESPECÍFICAS

1. Buscar proveedores mínimo 3 por producto. 2. Clasificar información de proveedores. 3. Analizar la información y seleccionar a los proveedores idóneos de acuerdo los criterios de precio, calidad, entrega y condiciones de pago para la aprobación del administrador. 4. Checar el stock de inventarios. 5. Analizar la información que se tiene de los clientes para elegirlos de a cuerdo a : su forma de pago y que presenten un acta de compromiso. 6. Hacer estrategias de venta. 7. Llevar el control de materia prima y producto terminado. 8. Realizar inventario. 9. Clasificación de información de clientes. 10. Desempeñar las demás actividades que sean encomendadas por su jefe inmediato, que estén relacionadas con el puesto y dentro de la jornada de trabajo.

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

ESCOLARIDAD

Lic. Mercadotecnia o carreras afines.

EXPERIENCIA

1 año.

CAPACITACIÓN

2 veces por año.

ESFUERZO FÍSICO

No aplica.

PERFIL DEL PUESTO

EDAD

23 años en adelante.

SEXO

Indistinto.

ESTADO CIVIL

Indistinto.

CONOCIMIENTO MÍNIMOS

Administración, Marketing, Logística, Paquetes Informáticos: SAE y Office.

CARACTERÍSTICAS PSICOLÓGICAS Iniciativa, liderazgo, paciencia, amor por el trabajo. HABILIDADES

Creatividad, facilidad de palabra, trabajo a presión, capacidad de negociación.

116

POLÍTICA CALIDAD Satisfacer los requisitos de calidad, servicio y precio que el mercado demande; asimismo impulsar la mejora continua de los proceso de producción y gestión de los procesos, además de velar

por la mejora de los indicadores de crecimiento, rentabilidad, liderazgo,

responsabilidad social, ambientales, seguridad y costes para así asegurar el éxito continuo de la empresa.

POLÍTICAS GENERALES 1.- No está permitido contratar personal que tenga familiares dentro de la empresa.

2.- Una vez que el empleado sea despedido

o renuncie, no podrá ser contratado

nuevamente.

3.- En las aplicaciones foliares deberán realizarse con agua que cumpla con los limites microbiológicos establecidos en NOM-127-SSA1-1994.

4.- Realizar al menos un análisis por año a la fuente de agua para detectar contaminantes químicos y metales pesados.

5.-Todos los análisis deberán realizarse en laboratorios acreditados bajo la norma ISO 017025, equivalentes, o en su defecto, autorizados por la Secretaria de Salud.

6.- Se debe contar con mecanismos para simplificar el proceso.

117

7.- Habrá de llevarse un registro de las actividades realizadas diariamente..

8.- Convendrá utilizar sólo aquellos productos registrados y autorizados por la Secretaria de Salud/ CICLOPLAFEST.

9.- Se deberá lavar minuciosamente el equipo o maquinaria que lo requiera. Lo mismo aplicara para la ropa y equipo de protección.

10.- Estará estrictamente prohibido el paso de personas ajenas a la empresa, en cualquier instalación, además de la participación en las funciones regulares de la misma.

11.- Se debe establecer un área destinada al consumo de alimentos fuera del área activa de producción, al igual que un espacio de descanso y esparcimiento para los trabajadores.

12.- La materia prima tendrá destinado un lugar específico.

13.- Se llevará un registro de la entrada y salida de cada materia prima.

14.- Actualizar Registro de Trabajadores existentes por lo menos una vez en cada temporada de trabajo. 15.- Los análisis químicos para la fuente de abastecimiento de agua, deben realizarse anualmente

16.- Las instalaciones sanitarias, fijas o portátiles deben de estar colocadas a no más de 400 m del área activa.

17.- Debe de existir un sanitario máximo por cada 20 trabajadores

18.- Las instalaciones sanitarias deben estar a no menos de 15 metros del área de trabajo.

19.- Se debe de dar capacitación a los trabajadores en materia de higiene, salud y de buenas prácticas de maquinaria y de su manejo cada mes

118

20.- Solicitar renovación de la constancia de aplicación de la norma ISO 9001-2000 anualmente

POLÍTICAS DE COMPRAS Y VENTAS 1.- Informar al cliente, con anticipación, el día y la hora en que el producto le será surtido.

2.- Avisar máximo con un día de anticipación al Jefe de Compras y Ventas que el corte ha sido terminado para que este programe su entrega.

3.- En caso de no coincidir el número de cajas durante el conteo realizado, se dará aviso al Administrador General dentro de las 48 hrs siguientes.

POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN 1.- Se debe evitar re- usar alguna materia prima y mantenerlos en un lugar seguro.

2.- Al menos una vez por ciclo se realizaran análisis de residuos.

3.-Lavar y desinfectar todas la herramientas y contenedores que sean utilizados en el proceso y que entran en contacto con el producto, cada vez que se haga uso de ellos.

4.- Verificar la capacidad del desinfectante cada vez que se utilice, a fin de asegurar su efectividad al emplearse.

5.- Utilizar los contenedores destinados al guante, exclusivamente para este fin. Someter a los vehículos destinados al transporte del producto a una profunda limpieza, esto habla de la empresa.

6.- Evitar que el producto se transporte en plataformas o contenedores de superficies porosas o de difícil lavado o desinfección.

119

7.-En caso de detectar una anomalía en la planta se dará aviso al Jefe de Producción en un lapso no mayor a 24 hrs.

8.- Realizar al menos una inspección diaria con el objeto de prevenir anomalías. Informar las anomalías al Ingeniero de Producción máximo dentro de las 24 hrs que estas se detectaron.

9.-El personal de la empresa deberá hacer auditorías de calidad en un lapso definido.

10.- Solicitar al Jefe de Producción las herramientas a utilizar en la próxima jornada laboral al finalizar la jornada actual.

11.- Almacenar el Reporte de Existencias hasta el próximo conteo el cual se realizara mínimo una vez al mes.

12.- Se deben lavar y desinfectar las herramientas y utensilios antes de ser utilizados

Y SISTEMAS INTRODUCCIÓN Un procedimiento es un conjunto de actividades conectadas entre sí, ordenadas lógicamente en torno a un objetivo.

El diagrama de flujo también conocido como flujograma es una técnica administrativa de planeación utilizada para representar todo tipo de procedimientos relacionados con la empresa incluyendo aquellos que tengan opciones o decisiones alternativas.

120

SIMBOLOGÍA Diagramas de flujo Inicio o término. Indica el principio o el fin dl flujo. Puede ser acción o lugar; además, se usa para indicar una oportunidad administrativa o persona que recibe o proporciona información.

Operación. Representa la realización de una operación o actividad relativa a un procedimiento.

Documento. Representa cualquier documento que entre, se utilice, se genere o salga del procedimiento.

Opcional triple. Indica un punto dentro del flujo en donde se debe tomar una decisión entre dos o tres opciones.

Conector de página Representa una conexión o enlace con otra hoja diferente, en la que continúa el diagrama de flujo.

Secuencia: indica la continuidad entre cada una de las actividades.

Documento financiero: todo aquel documento que tenga relación con el área financiera de la empresa.

Conector. Representa una conexión o enlace de un parte del diagrama de flujo con otra parte del mismo.

Opcional doble: Indica un punto dentro del flujo en donde se debe tomar una decisión entre dos opciones.

121

Procedimiento Compras Formas:

Puestos que participan:

Requisición de compra Orden de pedido

Administrador

Entradas y salidas de Almacén

Jefe de compras y ventas

Control de compras

1. El Jefe jefe de de producción producción levanta la requisición de compra para el jefe de compras y ventas, de acuerdo a lo que le solicito el Ing. Industrial. 2. El jefe de compras verifica que realmente se requieran lo que se solicito en el pedido 3. Si no se requieren se rechaza el pedido 4. Si se requieren, el jefe de compras y ventas da aviso al administrador para percatarse que existan fondos para la compra de los productos 5. Si no existen fondos el jefe de compras y ventas pondera la urgencia del pedido, si es urgente solita financiamiento, si no se archiva el pedido en espera 6. Si hay fondos, el administrador autoriza el gasto para la compra del producto 7. El jefe de compras y ventas hace la orden de pedido al proveedor y da aviso al administrador 8. El administrador llena el cheque para el proveedor y se lo entrega 9. El jefe de producción recibe el producto 10. El jefe de compras y ventas verifica que el producto haya llegado completo y en las condiciones que se pactaron con el proveedor, si no es así regresa el producto al proveedor 11. Si el producto recibido esta completo y en las condiciones pactadas el jefe de producción almacena el producto y lo registra en entras y salidas de almacén 12. El jefe de compras y ventas recibe la factura y la registra en control de compras, la entrega al contador.

122

FECHA: 11 / 10 / 2011

CLEANING MAX DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE COMPRAS JEFE DE PRODUCCIÓN

JEFE DE COMPRAS Y VENTAS

123

ADMINISTRADOR GENERAL

INICIO

Hay fondos para comprar

Se requiere lo solicitado

Requisición de compra

Si

Si

No Rechazar solicitud

No

A

Autorizar compra

No

Se archiva la requisición en espera

Es urgente

Si

Solicitar financiamiento

Orden de pedido

FECHA: 11 / 10 / 2011

CLEANING MAX DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE COMPRAS JEFE DE PRODUCCIÓN

JEFE DE COMPRAS Y VENTAS

124

ADMINISTRADOR GENERAL

Recepción de productos

El producto esta en las condiciones pactadas

Si

No Se regresa el producto

Almacenar el producto

Entradas/ salidas

Solicitar factura

Registrar factura en control de compra

Entregar factura al contador

A FIN

125

CLAVE: 000001A

CLENING MAX

Entradas a Almacén

FECHA

DESCRIPCIÓN

TIPO

DE

ENTRADA(*)

*tipo de entrada: A- Local B- Importación C- Devolución Otro. (Especifique)

126

CANTIDAD

RECIBIDO POR

CLAVE: 000001B

CLEANING MAX

FECHA: 28 / 10 / 2010

Requisición de Compra DPTO QUE LO SOLICITA:

CANTIDAD

UNIDAD

CONCEPTO

ELABORO:

REVISO:

_____________________

FIMA AUTORIZO.

__________________________

FIRMA

127

Procedimiento Formas:

Ventas

Gran total de cosecha

Puestos que participan:

Comprobante de Kilataje

Jefe de Compras y Ventas

Nota de remisión

Jefe de Producción

1.

El Jefe de Producción informa con 1 día de anticipación al Jefe de Compras y Ventas que el producto está terminado.

2.

El Jefe de Compras y Ventas avisa al cliente el día y la hora en que el producto será surtido.

3.

El día de la entrega el Jefe de Compras y Ventas lleva la unidad de reparto.

4.

El Jefe de Compras y Ventas verifica que la cantidad de cajas corresponda al número de cajas registradas en el formato de Gran total de producción.

5.

En caso de que las cifras no coincidan informar al administrador.

6.

Si las cifras corresponden el Jefe de Compras y Ventas firma el formato de Gran total de producción.

7.

El Jefe de Producción procede a cargar la unidad de reparto con la cantidad de cajas de producto.

8.

El Jefe de Compras y Ventas transporta el producto.

9.

El Jefe de Compras y Ventas lleva la camioneta a la báscula.

10. La camioneta es pesada en la báscula. 11. La camioneta se descarga y se vuelve a pesar. 12. El Jefe de Compras y Ventas recibe la copia del comprobante de kilataje de la báscula. 13. El Jefe de Compras y ventas cuenta las cajas entregadas al cliente. 14. El Jefe de Compras y Ventas emite la nota de remisión y entrega copia al cliente. 15. El Jefe de Compras y Ventas archiva la nota de remisión original y entrega la copia del comprobante de kilataje al administrador.

128

CLEANING MAX

FECHA: 11 / 10 / 2011

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE VENTAS

JEFE DE PRODUCCIÓN

JEFE DE COMPRAS Y VENTAS

ADMINISTRADOR GENERAL

INICIO

Informar sobre el producto terminado

Informar al cliente del surtido de producto

Llenar unidad de reparto.

Cajas completas

Si

No Informar

A

Firmar el formato ―gran total de producción‖

Cargar la unidad de reparto

Pesar unidad de reparto en báscula Descargar unidad de reparto

FECHA: 11/ 10 / 2011.

CLEANING MAX

129

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE VENTAS

JEFE DE PRODUCCIÓN

JEFE DE COMPRAS Y VENTAS

ADMINISTRADOR GENERAL

Pesar unidad de reparto en báscula

Recibir copia de comprobante de kilaje

Comprobante de kilaje

Contar cajas entregadas al cliente Emitir nota de remisión

1 0

Nota de remisión

Archivar nota de remisión

Entregar comprobante de kilaje

Comprobante de kilaje A FIN

130

CLAVE: 000001C

FECHA: __/___/___

GRAN TOTAL DE PRODUCCION

ZONA/

TÚNEL 1

TÚNEL 2

TÚNEL 3

TUNEL

TÚNEL 4

GRAN TOTAL

Norte Sur TOTAL

TOTAL __________CAJAS

___________________ Jefe de Producción

__________________________

Jefe de Compras y Ventas

131

CLEANING MAX CLAVE: 000001D

R.F.C. CLM-054111-864 Nota de remisión No.:

Granja María Esther

Día

Mes

Año

Carretera Federal Lagos de Moreno, Ags. Tel: (449) 930-76-03

Condiciones

C.P. 20290

Contado

Crédito

[email protected] NOMBRE:___________________________________________________DIRECCIÓN_____________________ ____________________LUGAR:____________________________________________________R.F.C.:______ ________________________________________

CANTIDAD

PRODUCTO

DESCRIPCIÓN

PRECIO UNITARIO

Importe con letra

Subtotal: Flete: I.V.A.: Total:

132

IMPORTE

Datos del Deudor Nombre:

$

Factura:

Dirección:

Ciudad:

Debo (emos) y pagare (mos) Incondicionalmente a la orden de CLEANING MAX la cantidad del importe total de la presente nota de remisión, recibida en entera satisfacción el día __________________________ y causando el interés ordinario de ___%, si dicho importe no fuese cubierto el día de su vencimiento, éste documento es de uso mercantil y no podrá ser utilizado como comprobante fiscal, protegido por la Ley General de Títulos y Operaciones de crédito.

Procedimiento Reporte de anomalías en guantes Puestos que participan:

Formas:

Jefe de Producción Obreros Administrador General

1. El obrero detecta alguna anomalía en el producto como fragilidad, rompimiento, etc. 2. El obrero informa al Jefe de producción la anomalía detectada. 3. El Jefe de Producción avisa al Administrador General sobre la anomalía detectada. 4. El Administrador General se comunica con el Ingeniero Industrial para solicitar la inspección del guante.

5. El Ingeniero Industrial inspecciona el guante y toma las medidas necesarias. 6. El Ingeniero Industrial comunica las instrucciones al Jefe de Producción. 7. El Jefe de Producción explica a los obreros las instrucciones dadas por el Ingeniero Industrial y resuelve dudas en caso de que existan.

133

FECHA: 11 / 10 / 2011

CLEANING MAX DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE REPORTE DE ANOMALIAS OBRERO

JEFE DE PRODUCCION

ADMINISTRADOR GENERAL

INICIO

Detecta la anomalía en el guante Informar

Comunicarse con el Ingeniero Industrial

Informar

Recibir instalaciones del Ingeniero Industrial Dudas

no

Explicar instrucciones

A

si A Consultar

FIN

134

Procedimiento Elaboración de nómina 1.-

Obtener

Listado

de

Asistencia por parte del Jefe de Producción. 2.-

Determinar

Puestos que participan:

Formas:

Jefe de Producción

Lista de asistencia

Administrador General

Nómina

Salario Cheque

Acumulado Individual. 2.1 Determinar los Días Laborados y el Importe de cada uno.

Recibo de nomina

2.2 Establecer Número e Importe de cada Hora Extra realizada. 2.3 Calcular los Bonos que cada trabajador alcanza. 2.4 Determinar deducciones individuales, éstas únicamente podrán ser por adeudos o prestamos que cada trabajador tenga con la empresa. 3.- Expedir Cheques a nombre del Administrador General. 4.- Formular Póliza de Cheques. 5.- Cobrar los cheques, para realizar pago en efectivo. 6.- Elaborar listado donde cada trabajador pueda avalar el salario recibido. 7.- Recopilar documentos que necesiten ser respaldados para uso interno, listas de asistencia, Póliza de Cheques, Nomina, Recibo de Nomina 8.- Dar copia al auxiliar contable para su registro.

135

FECHA: 11 / 10 / 2011

CLEANING MAX DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE NOMINA JEFE DE PRODUCCIÓN

ADMINISTRADOR GENERAL

INICIO Determinar salario individual

Lista de asistencia

Nomina

Cheque

Póliza de Cheques

Cobrar cheques

Recibo de nomina

Copia de datos

FIN

136

CLEANING MAX Lista de Asistencia Periodo: _____________________ No.

Trabajador

L

M

M

J

V

S

D

Total

L

M

M

J

V

S

D

Total

1 2 3 4 5 6 7 8

Periodo: _______________________________________ No.

Trabajador

1 2 3 4 5 6 7 8

Periodo: _______________________________________

137

4/5

CLEANING MAX Nómina

CLAVE: 000001F

Periodo: _______________________________________ Nombre

R.F.C.

I.M.S.S.

S.D.

D.L.

TOTAL

H.E.

V.

B.

S.E.

TOTAL

I.S.P.T.

I.M.S.S.

P.

A.

TOTAL

H.E.

V.

B.

S.E.

TOTAL

I.S.P.T.

I.M.S.S.

P.

A.

TOTAL

SALDO NETO

Periodo: _______________________________________ Nombre

R.F.C.

I.M.S.S.

S.D.

D.L.

TOTAL

SALDO NETO

es: R.F.C. registro federal de Contribuyentes. I.M.S.S instituto mexicano del seguro social. S.D. salario diario. D.L. días laborados. H.E. horas extras. V. vacaciones. B. bonos. S.E. subsidio al empleo. I.S.P.T. impuesto sobre el producto del trabajo. P. prestamos. A. adeudos

138

CLEANING MAX Recibo de Nómina CLAVE: 000001G

Periodo: _______________________________________ No

Trabajador

Salario

Días

Diario

Laborados

Extras

Bonos

Total

Extras

Bonos

Total

Deduccione s

Retenciones

Saldo Neto

Firma

Retenciones

Saldo Neto

Firma

1 2 3 4 5 6 7 Periodo: _______________________________________ No

Trabajador

Salario

Días

Diario

Laborados

Deduccione s

1 2 3 4 5 6 7

139

1/4

Procedimiento Préstamo de herramientas Puestos que participan:

Formas:

Jefe de Producción

Registro de préstamos

Obreros

Recibo de cobro de herramienta

1. Al inicio de la jornada laboral los trabajadores solicitaran al Jefe de Producción las herramientas necesarias para llevar a cabo sus labores correspondientes. 2. El jefe de Producción llenara la solicitud de Préstamo antes de de entregar la herramienta a cada trabajador. 3. Al ser entregada la herramienta el trabajador deberá de firmar de recibido la solicitud de préstamo, lo cual lo obligara a salvaguardar dicha herramienta hasta su posterior entrega. 4. Al finalizar la jornada laboral el trabajador entregara al Jefe de Producción la herramienta que le fue proporcionada, al entregarla dentro. 5. Al recibir la herramienta al Jefe De producción, verificara que le sea entregada en cantidad y forma. 6. En caso de que la entrega de herramientas cumpla con las condiciones anteriores de entrega, el trabajador firmara de entregada la solicitud de Préstamo. 7. En caso de daños o pérdida de la herramienta se expedirá un Recibo a cargo del trabajador.

140

FECHA: 11 / 10 / 2011

CLEANING MAX DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE PRESTAMO DE HERRAMIENTAS JEFE DE PRODUCCIÓN

OBREROS

INICIO

Solicitar herramientas a jefe de producción

Solicitud de préstamo

Firmar solicitud de préstamo

Entregar herramienta al trabajador

Entregar herramienta al jefe de producción Verificar herramienta entregada

Realizar riegos a las plantas

si

En cantidad y forma?

no Recibo de cobro

FIN

141

142

CLAVE: 000001H

REPORTE DE PRÉSTAMOS FECHA

ARTICULO

CANTIDAD

ELABORÓ: __________________

SERIAL

SOLICITO

RECIBIO

REVISÓ: _________________

143

ENTREGO

CLAVE: 000001I

RECIBO DE COBRO

A CARGO DE: ______________________________________________________ CANTIDAD CONCEPTO

COSTO

IMPORTE

UNITARIO

TOTAL

RECIBIÓ: _______________ FIRMA: _______________

RECIBO DE COBRO A

CARGO

DE:

CLAVE: 000001I

______________________________________________________ CANTIDAD CONCEPTO

COSTO

IMPORTE

UNITARIO

TOTAL

RECIBIÓ: ___________________ FIRMA:

__________________

144

1/4

Procedimiento Control de inventarios del almacén de herramientas Puestos que participan:

Formas:

Administrador.

Reporte de Existencias

Obrero.

1. El obrero realizara el conteo de las herramientas existentes y de acuerdo a este llenara el reporte de existencias correspondiente, todo ello bajo la presencia del Administrador.

2. El reporte antes hecho deberá de ser firmado de autorizado por el administrador y por el responsable del conteo.

3. El Reporte de existencias deberá ser almacenado hasta el próximo conteo.

4. En caso de encontrar diferencia en existencias de herramienta se buscara al responsable en la hoja de solicitud de préstamos por medio del número serial y se expedirá un recibo a su cargo.

145

FECHA: 11/ 10 / 2011

CLEANING MAX DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE INVENTARIOS OBRERO

ADMINISTRADOR

146

INICIO

Conteo de herramientas

Reporte de existencias Verificar existencias

no completas ?

Buscar responsable en la hoja de solicitud de préstamo

si Firmar

Recibo de cobro Almacenar documento

Firmar

FIN

147

REPORTE DE EXISTENCIAS

CLAVE: 000001J

Fecha: ____/_____/____ Herramienta Existencia

Existencia Real

Diferencia Responsable

____________________

____________________

ELABORÓ

AUTORIZÓ:

148

CLAVE: 000001I

RECIBO DE COBRO

A CARGO DE: ______________________________________________________ CANTIDAD CONCEPTO

COSTO

IMPORTE

UNITARIO

TOTAL

RECIBIÓ: ___________________ FIRMA

RECIBO DE COBRO A CARGO DE: ______________________________________________________ CANTIDAD CONCEPTO

COSTO

IMPORTE

UNITARIO

TOTAL

RECIBIÓ: __________________ FIRMA:

_

149

_______________

REPORTE DE EXISTENCIAS Fecha: ____/_____/____ Herramienta Existencia

Existencia Real

Diferencia Responsable

____________________

____________________

ELABORÓ

AUTORIZÓ

150

INFORME DE CONTROL DE GUANTES

SALIDA FECHA

NOMBRE

ENTRADA TIPO

CANTIDAD

UNIDAD

151

CANTIDAD

UNIDAD

USO:

REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO DE LA EMPRESA ―CLEANING MAX.‖

REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO QUE CELEBRAN POR UNA PARTE EL ADMINISTRADOR GENERAL Y POR LA OTRA EL TRABAJADOR AL SERVICIO DE LA EMPRESA; CONFORME A LAS SIGUIENTES DECLARACIONES Y CLAUSULAS:

DECLARACIONES

La C. Mayra Jazmín López Reyes, declara bajo protesta de verdad que tienen la personalidad jurídica suficiente para obligarlos en lo que se pacte en este Reglamento Interior de Trabajo.

En virtud de lo anterior, y con base a la personalidad jurídica que los declarantes tienen y a su vez se reconocen, expresamente para todos los efectos legales a que hubiere lugar, se elabora el presente Reglamento de Trabajo de conformidad con los artículos 422 al 424 de la Ley Federal del Trabajo.

CAPITULO I Ámbito de Aplicación

1. Están sujetos al presente Reglamento, todas las personas que desempeñen cualquier trabajo a favor de la empresa ―Cleaning Max.‖

2. El presente Reglamento es de observancia obligatoria tanto para La Empresa como para los trabajadores a su servicio incluyendo, desde luego, a todos los trabajadores que ingresen con posterioridad a la fecha de depósito del mismo. 3. El personal de La Empresa está obligado a cumplir también con las disposiciones de orden técnico y administrativo que dicte la misma, las cuales les serán dadas a conocer a través de los medios adecuados para el caso.

152

CAPÍTULO II Organización del Personal

4. Los trabajadores se clasifican de acuerdo a la duración del contrato en:

a) Trabajadores permanentes: aquéllos cuya relación de trabajo tiene carácter de tiempo indeterminado conforme al contrato individual de trabajo.

b) Trabajadores temporales: aquéllos que han sido contratados para la ejecución de trabajos temporales o transitorios, ya sea por obra o tiempo determinado, considerando en este caso los contratos como terminados y sin responsabilidad para La Empresa, al modificarse o concluir los objetos que motivaron su celebración.

CLAUSULAS CAPÍTULO II Lugar y Tiempo de Trabajo

5. Se conviene expresamente que la hora de entrada será a las 8:00 y la salida a las 17:00 horas concediéndose a todos los trabajadores un reposo de 1 hora como descanso para tomar sus alimentos.

6. Se conviene expresamente en que habrá un periodo de tolerancia de 10 minutos para la hora de entrada al trabajo en la mañana exclusivamente y que cualquier retardo posterior a dicho término se considerará como falta justificada para todos los efectos legales a que haya lugar.

7. Los trabajadores y los empleados deberán iniciar sus labores a la hora señalada precisamente en el departamento que les corresponda o se les asigne.

8. Todos los días se efectuará limpieza general de la maquinaria, instalaciones, equipos y oficinas, salvo casos especiales. Así mismo formará parte de la jornada de trabajo colocar en

153

el lugar correspondiente las herramientas de trabajo y equipo de seguridad en caso de su uso.

9. El día de pago será el día Sábado a las 14:00 horas en las oficinas administrativas, en caso de día festivo se pagará el día anterior.

CAPÍTULO III Medidas de Seguridad e Higiene

10. La Empresa establecerá las medidas de higiene y seguridad que determine la

Ley Federal del Trabajo, el Reglamento Federal de Seguridad e Higiene en el Trabajo, las Normas Oficiales Mexicanas referidas a la actividad de La Empresa, las adicionales que estime pertinentes, y las que las autoridades competentes les señalaren.

11. Los trabajadores de la empresa se obligan a usar el uniforme únicamente durante el tiempo en que presten servicios en la empresa portando la identificación otorgada por la empresa así como todas las prendas que se les proporcione como equipo de trabajo.

12. Es obligatorio para los trabajadores al servicio de la empresa presentarse a su trabajo debidamente uniformado y aseado, considerándose para tal efecto los siguientes puntos:

I.

Presentarse con uñas cortas y limpias.

II.

Usar diariamente ropa limpia.

III.

Usar zapato cerrado.

IV.

Hombres respetuosos hacia las mujeres.

V.

Lavarse las manos antes de ingresar a la planta.

154

Y queda estrictamente prohibido:

I.

Traer el pelo largo suelto.

II.

Portar joyas, adornos, aretes, anillos, relojes, cadenas, pulseras y objetos similares.

III.

Presentarse a laborar en estado de embriaguez.

IV.

Usar artículos punzantes.

13. Es obligatorio para los trabajadores al servicio de la empresa usar durante sus horas de trabajo el equipo de seguridad apropiado a sus funciones.

14. La empresa se obliga a proporcionar a sus trabajadores los primeros auxilios que sean necesarios.

15. Queda estrictamente prohibido a los trabajadores al servicio de la empresa desempeñar labores peligrosas e insalubres.

16. Se prohíbe a los trabajadores ingresar celulares al área de producción salvo autorización del jefe inmediato superior.

17. Queda estrictamente prohibido a los trabajadores al servicio de la empresa presentarse con aliento alcohólico o bajo la influencia de algún narcótico o droga enervante, salvo que exista prescripción médica, antes de iniciar su trabajo el obrero, deberá presentar a su jefe inmediato superior la prescripción suscrita por el médico respectivo.

18. Se prohíbe expresamente a los trabajadores portar armas, vidrios, botellas o tazas de cualquier clase así como ingresar alimentos durante las horas de trabajo y dentro del área de producción salvo que la naturaleza de éste así lo exija.

19. Se prohíbe a los trabajadores suspender las labores sin autorización del patrón o ausentarse de su puesto sin autorización de su jefe inmediato superior.

155

20. Se prohíbe a los trabajadores usar útiles y herramientas de la empresa para usos particulares o para objetos distintos de aquéllos a que están destinados salvo permiso del patrón.

21. Se prohíbe a los trabajadores cualquier clase de propaganda durante las horas de trabajo, dentro de la empresa.

22. Todos los trabajadores y empleados al servicio de la empresa estarán obligados a someterse a un examen médico y capacitación cuando menos cada 6 meses si así lo requiere la empresa.

23. Se prohíbe el acceso de niños y mascotas dentro del área de producción.

24. Durante la jornada de trabajo es obligatorio mantener la disciplina en todo lugar.

CAPÍTULO IV Medidas Disciplinarias

25. Todas la faltas que impliquen incumplimiento de este Reglamento, a la Ley Federal del Trabajo, o al Individual de Trabajo, que no amerite la rescisión del contrato, serán sancionados por La Empresa con suspensión de labores hasta por ocho días.

La Empresa en cada caso hará las investigaciones correspondientes, escuchando siempre al trabajador, y como regla general notificará por escrito las normas disciplinarias.

26. Se conviene en que la empresa podrá suspender a sus trabajadores sin goce de salario hasta por un término máximo de una semana.

27. Las sanciones por faltas injustificadas al trabajo serán las siguientes:

156

I.

Por la primera falta de asistencia injustificada: Suspensión de un día sin goce de sueldo.

II.

Por la segunda falta de asistencia injustificada: Suspensión de dos días sin goce de sueldo.

III.

Por la tercera falta de asistencia injustificada: Suspensión de una semana sin goce de sueldo.

IV.

Por más de tres faltas injustificadas en el plazo de 30 días la empresa podrá rescindir el contrato de trabajo sin responsabilidad para ella.

28. Sanciones por retardos injustificados en un periodo de treinta días: I.- Un retardo; Una amonestación.

II.- Dos retardos; Suspensión de un día sin goce de sueldo.

III.- Más de tres retardos; Suspensión por dos días sin goce de sueldo.

IV.- Más de cinco retardos; Suspensión por cuatro días sin goce de sueldo.

V.- Más de ocho retardos; Suspensión de cinco a ocho días, sin goce de sueldo, de acuerdo a la reincidencia del trabajador.

29. El tiempo no laborado por retardos, se descontará del sueldo del trabajador.

30. Los trabajadores que abandonen injustificadamente su trabajo con anticipación a la hora de salida, serán sancionados con suspensión de un día sin goce de sueldo dependiendo de las consecuencias de su abandono en las actividades, las que además podría dar como resultado una causal de rescisión, en caso de causar grave daño a La Empresa.

157

31. El trabajador que no acatare las disposiciones en materia de Seguridad e Higiene, podrá ser sancionado con una amonestación o hasta suspensión de tres días, sin goce de sueldo de acuerdo a la gravedad de la falta a juicio de La Empresa.

32. Cualquier otra infracción a las disposiciones del presente Reglamento, será sancionada con una amonestación o hasta un día de suspensión de actividades, sin goce de sueldo.

CAPÍTULO V Obligaciones de los trabajadores y de La Empresa

33. Son obligaciones de los trabajadores:

I.

Cumplir las disposiciones de la Ley Federal del Trabajo.

II.

Observar las medidas preventivas e higiénicas que exija la empresa o la autoridad de trabajo respectiva.

III.

Desempeñar el servicio bajo la dirección del patrón o su representante durante la jornada de trabajo.

IV.

Ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiado y en la forma, tiempo y lugar convenidos.

V.

Dar aviso inmediato al patrón de las causas justificadas que le impiden asistir a su trabajo.

VI.

Prestar auxilios en cualquier tiempo que se necesiten en caso de siniestros o riesgos inminentes.

VII.

Integrar a los organismos que establece la Ley Federal del Trabajo, formando para de la Comisión Mixta de Seguridad e Higiene, Capacitación y Adiestramiento, etc.

158

VIII.

Poner en conocimiento del patrón las enfermedades contagiosas que padezcan tan pronto como tengan conocimiento de las mismas.

IX.

Comunicar al patrón las deficiencias que adviertan en el trabajo a fin de evitar daños y perjuicios,

X.

Guardar escrupulosamente los secretos que conozcan así como de los asuntos administrativos cuya divulgación puede causar perjuicios a la empresa.

XI.

Dar aviso al jefe inmediato superior de cualquier lesión presentada durante la jornada de trabajo.

XII.

Respetar las zonas para fumar o comer.

34. Son obligaciones de La Empresa:

I.

Pagar a los trabajadores los salarios pactados y las indemnizaciones a que tengan derecho.

II.

Proporcionarles los útiles, instrumentos y materiales necesarios para la ejecución del trabajo.

III.

Guardar a los trabajadores las debidas consideraciones absteniéndose de mal trato de palabra o de obra.

IV.

Conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio del voto en elecciones populares.

V.

Organizar permanente o periódicamente cursos de capacitación o adiestramiento, conforme los planes correspondientes.

VI.

Adoptar las medidas preventivas de accidentes.

VII.

Observar las medidas de higiene y seguridad previstas por la Ley.

159

VIII.

Proporcionar a los trabajadores los primeros auxilios que se necesiten.

35. El presente contrato surtirá efectos legales a partir de la fecha indicada en el mismo, quedando estrictamente prohibida la contratación de personal con lazos familiares a un trabajador de la empresa.

36. Todos los trabajadores al servicio de la empresa se dan por sabedores de éste reglamento y reciben un ejemplar del mismo.

En la Ciudad de Aguascalientes, Ags., a los 11 días del mes de Octubre de dos mil once.

LA EMPRESA Granja María Esther S.P.R. de R.L.

__________________

160

Plantilla del personal Todos los empleados son importantes, por lo que participan activamente en el área, además se sabe que cada uno debe tener los siguientes documentos.  Solicitud de Empleo.  Ficha de Alta ante el IMSS.  Registro de Faltas.  Recibos de Nóminas.  Cuotas hechas al Infonavit (por parte del Patrón).  En caso de que el empleado tenga un crédito Infonavit llevar un registro de los pagos realizados.  Registro de Horas Extras.  Recibo de pago por concepto de Horas Extras.  Número de Emergencia para en caso de cualquier siniestro avisar a sus familiares.  Tipo de Sangre.  Tipo de alergias que posee, entre otros.

Sin embargo aunque no se cuente con un expediente los Empleados

reciben

prestaciones como:  IMSS.  Aguinaldo (en un porcentaje mayor al exigido por la ley).  Despensa.  Días de Descanso(marcado por la Ley)  Prima Dominical.  Capacitación, brindada por expertos.  Pago de Tiempo Extra.

Pensando en el bienestar de las personas que laboran en CLEANING MAX se cuenta con:  Botiquín de Primeros Auxilios

161

 Extintores dentro de las instalaciones.  En épocas decembrinas además de recibir su aguinaldo, se les entrega una surtida despensa que se entrega dentro de algún utensilio. que pudiesen utilizar en otra cosa.

B.ANALISIS Y ASIGNACIÓN DE PUESTOS Sueldo. Es el pago que los empleados reciben por su trabajo, antes de deducir sus contribuciones a la seguridad social, impuestos y otros conceptos análogos.

Sueldos y Salarios en el trabajo. Precio del trabajo efectuado por cuenta y orden de un patrono. El concepto del salario ha evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de los problemas más complejos de la organización económica y SOCIAL de los pueblos. Los desequilibrios son capaces de provocar las más graves perturbaciones (huelgas, alzamientos, revoluciones, etc.) mas de los dos tercios de la población mundial dependen, para su existencia, de las rentas que el trabajo por cuenta ajena proporciona.

Administración de los sueldos y salarios. La aplicación de los principios y técnicas de administración de sueldos, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no sólo pagar sueldos justos, sino también convencer a aquél de esa justicia.

La importancia de esta materia deriva en lo siguiente:

162

a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer lugar. b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de producción. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reducción, depende de la capitalización y maquinización de la empresa.

c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la población. Siempre la mayor parte de la población vive de su sueldo.

d) Para la estructura económica de un país: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del régimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionará la estructura misma de la sociedad.

e) Para la práctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administración de Empresas: las políticas y técnicas de sueldos son de las que tienen más amplia e inmediata aplicación.

Es importante para la administración de sueldos y salarios el que se respeten en su análisis los siguientes pasos:

≠

Análisis del puesto.

≠

Análisis del personal.

≠

Asignación de sueldos y salarios.

163

En la mayor parte de las instituciones la compensación del empleo representa una parte sustancial de los costos de operación, por lo tanto, su éxito, o aun, su supervivencia, depende de cuán efectivamente estos costos sean controlados y cómo se logre productividad de los empleados a cambio de los sueldos que se le pagan. La productividad a su vez, dependerá de cuán bien motivados estén los empleados por el pago que ellos reciben por su trabajo. Para la mayoría de los empleados el pago tiene un efecto directo sobre su nivel de vida, y sobre el reconocimiento que pueden obtener dentro de su trabajo. El pago también constituye una medida cuantitativa de ―estatus‖ en el grupo de trabajo. Una diferencia en la paga por hora puede afectar psicológicamente las posiciones de poder y autoridad en un grupo, a esto los empleados pueden ser muy sensibles.

La función que tiene el departamento de recursos humanos en la administración de sueldos y salarios es:

1. El sistema debe ayudar y atraer el número y la clase de empleados necesarios para operar en la institución en términos de excelencia.

2. El sistema tiene que jugar un papel positivo para motivar a los empleados a trabajar lo mejor que sus habilidades les permitan.

3. Tiene que dar a los empleados la oportunidad de lograr sus aspiraciones dentro de un marco de imparcialidad y equidad.

4. Debería ofrecer a los empleados un incentivo para mejorar sus destrezas y habilidades.

164

Clasificación de salarios Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero (guaranís).

Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitación, etc. Sobre este aspecto el Código Laboral en su Art. 231 determina que ―el pago podrá hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento), siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable‖.

Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.

Por su capacidad adquisitiva Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado periódicamente, sufre erosión (no puede soportar todas las necesidades del trabajador).

Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: ―El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior‖, de aquí proviene la distinción entre reajuste del salario (reposición del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del salario real).

Por su capacidad satisfactoria Individual: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.

165

Familiar: Es el que requiere la sustentación de la familia del trabajador.

Por su límite Salario Mínimo: Según el código laboral (ART 249º): aquel suficiente para satisfacer las necesidades normales de la vida del trabajador consistente en:

Alimentación Habitación Vestuario Transporte Previsión Cultura y recreaciones honestas. Salario Máximo: Es el salario más alto que permite a las empresas a una producción costeable.

Por razón de quien produce el trabajo o recibe el salario Salario Personal: Es el que produce quien sustenta la familia.

Salario Colectivo: Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave daño puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: la madre, el padre y los hermanos mayores de 16 años.

De Equipo: Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribución de los salarios entre sí.

Por la forma de pago Por Unidad de Tiempo: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposición del patrón.

166

Por unidad de Obra. : Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al número de unidades producidas

RECURSOS HUMANOS Los Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o forman parte de una organización. El objeto de este departamento es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de programas adecuados de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo. Funciones: 2. Contratación y empleo: Esta es una de las funciones que requieren de mayor importancia debido a lo difícil que resulta encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un procesamiento eficaz de Reclutamiento y selección de personal, una vez que se tienen a las personas deseadas se procede a la contratación de las mismas, dándoles una inducción acerca de la empresa. Si el puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa, entonces se realiza una evaluación de méritos y se le otorga al más capaz. PROCESO DE RECLUTAMIENTO

167

PROCESO DE SELECCIÓN

La empresa cleaning-MAX está diseñada, para la contratación de personas 100% de calidad con las siguientes características: Éticos: imparciales, sinceros, honestos y discretos.

168

De mente abierta: dispuestos a considerar ideas y puntos de vista alternativos. Diplomáticos: tener tacto al relacionarse con las demás personas. Observadores: activamente consientes del entorno físico y las actividades. Perceptivos: consistentes y capaces de entender las situaciones. Versátiles: se adaptan fácilmente a diferentes situaciones. Tenaces: persistentes y orientados al logro de los objetivos. Seguros de sí mismos: actúan y funcionan de forma independiente a la vez que se relacionan eficazmente con otros.

3. Capacitación y desarrollo: Acción que consiste en, entrenar y capacitar a todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el objeto de incrementar el desarrollo personal. La capacitación no se le otorga exclusivamente a los de nuevo ingreso, puesto que nuestros actuales empleados pueden aspirar a un puesto mejor, el cual requiere de una mayor preparación. La empresa Cleaning-MAX es indispensable la capacitación del personal con el objetivo de que este adquiera los conocimientos necesarios para desempeñar

169

sus funciones dentro de la organización; el manual puede ser una base para esto debido a que en él se da a conocer la misión, visión, políticas, objetivos, procesos, herramientas, maquinarias, etc.; de la organización. Otras de las cosas son reglas o normas de seguridad, etc. Por ejemplo podemos mencionar lo siguiente: “lealtad, honestidad y trabajo es nuestro futuro” Reglas de conducta de calidad 1. Usar correctamente tu uniforme y equipo de protección asignado. 2. No fumar en ninguna área dentro de la planta. 3. No manchar ni rayar paredes. 4. Llegar temprano al área de trabajo. 5. Saludar siempre, en especial a extraños. 6. Depositar la basura y recogerla en caso de encontrarla en el piso. Reglas de seguridad 1. Utiliza y mantén en buenas condiciones el equipo de protección asignado. 2. Concéntrese en su trabajo y evite distraer a sus compañeros. 3. Debes de estar capacitado y autorizado para utilizar o intervenir la maquinaria o equipo. 4. Evita introducir o exponer partes del cuerpo a la maquinaria o equipo en movimiento. 5. Realiza las actividades de acuerdo a lo establecido en la hoja de control estándar. 6. Utiliza la técnica adecuada para el levantamiento de objetos pesados. 7. Mantén la selección, orden y limpieza de tu área de trabajo. 8. Realiza la revisión inicial de maquinaria o equipo antes de operarlo. 9. Si tienes duda en cualquier actividad, detente, avisa y espera.

170

“trabaja con precaución, que tu familia te espera”

4. Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignación de sueldos, es necesario elaborar un análisis y evaluación de puestos (procedimientos sistemáticos para determinar el valor de cada trabajo), sólo así, podremos saber que tanto debemos pagar por cada uno de nuestros empleados. Además, hay que considerar que el sueldo está formado por otros elementos tales como: las vacaciones y la calificación de méritos.

Puesto

Función que desempeña

Sueldo/salario

Consejo de

Es una de las formas que puede $12,000

administración

adoptar

el

órgano

de

y

de

administración

representación de una sociedad mercantil. (dirección) administrador

Es

aquel

encargado controlar

profesional $8,000 de

la

171

dirigir

o

organización.

(gerente) contador

Es aquella persona que se $10,000 encarga de admistrar y llevar un control financiero de una organización

Jefe de compras y ventas

Es el encargado de garantizar

$8,000

la calidad de los proveedores y de distribuir el producto mediante

la

publicidad

y

promoción. Jefe de producción

Es el encargado de supervisar $8,000 que se lleven a cabo las operaciones del proceso.

obreros

Son los encargados de llevar $6,000 a cabo las operaciones del proceso.

6. Relaciones laborales: Toda relación de trabajo debe estar regulada por un contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularán los derechos y obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es mantener una buena relación de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicación es de vital importancia para toda organización, ya que por medio de esta se puede mantener una adecuada relación de trabajo.

172

La empresa cleaning-MAX cuenta con un departamento de relaciones laborales; encargado de manejar la convivencia de todos y cada uno de los empleados de la organización; esto con el fin de lograr un excelente ambiente de trabajo y una actitud de pro-actividad, trabajo en equipo e incremento de habilidades.

7. Servicios y Prestaciones: Comúnmente las organizaciones hoy en día ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer más atractivo su empleo, actividades

recreativas,

actividades

culturales,

prestaciones

tales como: en

especie,

reconocimientos, etc.

Incentivos y participación de utilidades: En la empresa Cleaning Max se establece una relación entre costos de la compensación y el desempeño de la organización, constituye enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización. Crea un entorno determinado que es preciso de seleccionar. Por eso debemos comprender el propósito, la extensión y la cobertura del programa de incentivos, los niveles que se establecerán y los mecanismos específicos para administrar este tipo de compensación. En la organización existen diversos tipos de aspectos esenciales:

173

Objetivos de la compensación no tradicional Los

sistemas

de

incentivos

de

Cleaning

Max

vincula

directamente

la

compensación con el desempeño. Se paga por obtener resultados y no por antigüedad o por él número de horas de trabajo. Con el incentivo financiero se premia el mejor desempeño de manera regular y periódica, permitiendo que el rebosamiento de la conducta suela ser rápido y frecuente, generalmente acompañando a cada pago quincenal o mensual. Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea reforzar, el reforzamiento de esa conducta se facilita. La organización se ve beneficiada por este sistema de compensación y la productividad que este implica y no por él número de horas de trabajo, compensando los gastos administrativos fácilmente. No hay que olvidarse que se busca también mejorar el desempeño, por ello es importante implantar una política clara.

Extensión y cobertura Este sistema de compensación influye en la motivación, el espíritu de trabajo en equipo y la percepción general que se tiene de la empresa, las personas comprendidas en el plan pueden varían de acuerdo con su función en la empresa y el plan especifico de compensación, por ejemplo en los incentivos individuales, obtienen mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo en equipo son predominantes en la labor diaria, por otro lado, cuando se necesita cooperación y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participación de utilidades son notablemente eficaces.

Parámetros de compensación (Niveles financieros) La organización establece el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se entrega, para ello hay parámetros claros, es decir palabras claras de la forma de pago y la periodicidad de los mismos.

Administración

174

Para esto se utilizo parámetros, se determino objetivos y maneras de medirlos. Estos parámetros pueden ser muy exactos, o pueden surgir factores que el empleado no puede controlar y que le impidan llegar a su objetivo. Se debe tener en cuenta a los sindicatos, que se pueden oponer al sistema de incentivos, o desembocar en que los miembros de los grupos de trabajo tengan problemas internos al no permitir que alguno de sus miembros sobresalga, exceda los niveles de productividad. La ventaja que tiene el sistema de Cleaning Max de incentivos es que desaparece cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad. Los puntos que se

resolvieron respecto a la administración del

sistema de

incentivos incluye aspectos; como determinar la forma de obtener la información acerca de los resultados, quien debe realizar el computo definitivo de los resultados, como se realizara el pago y quien tendrá a su cargo la comprobación periódica del comportamiento del sistema.

Sistemas incentivos: En nuestra organización pueden ser el total de la compensación o ser un suplemento dentro de un enfoque más tradicional de sueldos y salarios.

Tipos: Compensación basada en unidades Para el empleado que labora en Cleaning Max se le conceden incentivos en base al número de unidades producidas ( este debe ser establecido en un ambiente de emulación y competencia), se intenta la variante de que el trabajador recibe una compensación proporcional al exceso de producción que haya logrado, siempre que se combinen con un sistema de remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas por ley. El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño.

Bonos de producción

175

Estos se pagan por exceder ciertos niveles de producción, por lo general acompañados con básico fijo. Una variante de este sistema estimula a nuestros empleados por sus ahorros de tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeño de una tarea. Otra variante combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción, mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora más un incentivo por cada unidad producida.

Comisiones Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artículos que logre vender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones sean menores o a la inversa, con una disminución del fijo pero un aumento en el porcentaje de las comisiones.

Curva de madurez En la organización se dan

los casos en que un empleado con calificación

profesional y /o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando. Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un desempeño sobresaliente, hacia los de menor desempeño.

Incrementos por méritos Constituyen aumentos en el nivel de la compensación otorgado a los obreros en base a su evaluación de su desempeño, generalmente es decidido por el jefe de producción, junto con otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la valoración subjetiva de los desempeños y con la administración, referido a la falta de compensación de desempeños que son altos y lo desmotivante que puede ser esto para estas personas. Se debe tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos por igual, sin hacer distinción de méritos relativos de los integrantes de los equipos de trabajo.

176

Compensación por experiencia y conocimientos Este sistema se lleva a cabo en la elaboración del producto Protecto-Max ya que evalúa la importancia de un empleado para la organización, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad de contratar más personal, disminuir la tasa de ausentismo, así como la tasa de rotación.

Incentivos no monetarios En la empresa se llevan a cabo programas de reconocimiento de méritos, entregándole placas conmemorativas. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. A estos también se le suman los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotación. Así como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar.

Pero para todo esto la empresa toma en cuenta:  El tamaño de la organización,.  Su rentabilidad.  Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa.  La complejidad e importancia de la labor que desempeñe. Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la organización que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el desempeño de los ejecutivos con base en los indicadores de varias áreas esenciales de la organización, se denominan incentivos comprobables contra el desempeño de la organización. Existen también los incentivos basados en opción diferida a posibilidades de participación, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en forma gradual.

177

En la organización se establecen derechos para todos los empleados que laboran, los cuales a continuación se mencionaran:

Sistema de participación de utilidades Establece una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados. El crecimiento de este sistema responde a las presiones que genera la competencia y a la necesidad de obtener un mejor nivel de productividad.

Propiedad de los empleados Se pueden otorgar planes de opción de compra de acciones que permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa, entonces los empleados poseen una fracción de la empresa y comparten las ventajas financieras de su progreso, pueden ser a cambio de una porción de el salario fijo o aceptando, el empleado, no recibir un incremento de su salario, también pueden adquirirlas sin este tipo de descuentos, por su cuenta. Estos programas son denominados de PEPA (Plan de los Empleados para Adquirir Acciones), y existen en muchas variedades, a demás de las ya mencionadas. Al aplicar estos planes se debe tomar en cuenta, entre otros detalles, que con la venta de acciones se va dejando el control de la organización en otras manos y que en ciertos casos puede constituir una técnica corporativa para retirar capital de una operación que ya no se considera redituable.

Planes de participación en la producción Permite a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos cuando exceden determinado nivel de producción, suelen ser a corto plazo y se relacionan con metas de producción muy específicas.

Planes de participación en las utilidades Permiten que las empresas compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores, pero se debe tomar en cuenta que las ganancias de la organización no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado, e incluso en los casos que

178

no hay influencia de factores externos que interfieran en los resultados, es difícil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta a las utilidades de la empresa.

Planes de compensación por reducción de costos Generalmente buscan motivar al personal para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos, pudiendo formarse un comité de empleados para aportar ideas. Cleaning Max cuenta con los siguientes planes: El plan que se lleva a cabo es el SCANLON, que basa los bonos o incentivos en los costos comparados en perspectiva histórica, los empleados encuentran maneras de reducir costos y participan de los ahorros logrados de esta manera. El plan RUCKER, como el plan SCANLON, se propone reducir los costos de la nómina en su relación con las ventas de la empresa, con ajustes de cambios en los inventarios, también incorpora los ahorros logrados en equipo y materiales, el bono suele pagarse en forma mensual. El plan IMPROSHARE se centra menos en las razones financieras y más en el desempeño, que se mide en la forma de una reducción de las horas de labor, el bono suele calcularse y pagarse en forma semanal. Finalmente existen algunas consideraciones sobre estos planes, los planes SCANLON y RUCKER pueden describirse como una filosofía de la gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y las verifica mediante comités de empleados, incentivando la participación y el interés de los empleados. En el IMPROSHARE la participación es menor, pero existe e incentiva la participación y el interés. La clave de estos planes está en la aceptación por parte de la administración de la posibilidad de que los empleados influyan de manera directa en su ambiente de trabajo, es decir, se produce una re distribución del poder en el ambiente. • Pago de incentivos = Calidad e identificación con la empresa • Satisfacción con el trabajo

179

Se le puede definir como ―la actitud general hacia el trabajo propio, diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debería recibir‖ Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y políticas de ascenso que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad, es probable que haya satisfacción. Por supuesto, no todos buscan dinero. Mucha gente está dispuesta a aceptar menos exigente, o para tener mayor discrecionalidad en el trabajo que realizan y en las horas que trabajan. Pero la clave al vincular el pago con la satisfacción no es el monto absoluto que uno recibe, más bien es la percepción de equidad. De manera similar, los empleados buscan políticas y prácticas de ascenso justas. Los ascensos proporcionan oportunidades para el crecimiento personal, más responsabilidades y mejor estatus social. En consecuencia, los individuos que perciben que las decisiones en ese sentido se realizan de manera equitativa y justa, probablemente experimenten satisfacción en sus puestos. • Equipos de trabajo Los grupos ejercen una influencia poderosa sobre la gente, hacen cumplir las presiones de conformidad y éstas incluyen normas sobre la cantidad y la calidad apropiadas al trabajo. También proporciona información social y seguridad sobre cómo evaluar las condiciones de ambiente de trabajo y cuales son en realidad sus dimensiones críticas. Tanto las presiones de conformidad como la influencia social de la información significa que los grupos tienen enormes efectos sobre le comportamiento individual. Por lo general, la administración ha considerado estas influencias como erróneas y que conducen a restricciones en la producción, creación de sindicatos y oposición al control de la administración. Sin embargo, es más probable que se obtengan resultados positivos de las influencias de grupo cuando existen recompensas para los esfuerzos de grupo, cuando éstos tienen cierta autonomía y control sobre el ambiente de trabajo y cuando se les considera con seriedad y se convierten en la estructura de la organización. • Medición de las prácticas

180

Las mediciones es un elemento crítico en cualquier proceso administrativo. La medición desempeña varias funciones: 1º Proporciona retroalimentación en cuanto a lo bien que la organización está poniendo en práctica varias políticas y 2º La medición asegura que lo que es medido se toma en cuenta. Por esto cuando lanzamos un programa de incentivos de participación en las ganancias debemos hacer un seguimiento con una encuesta para evaluar qué tan bien compendió la gente el proceso de mejoría de la calidad, el programa de participación en las ganancias, el papel individual de cada gente, la compresión que la gente tenía de las mediciones y cuanta mejoría percibía cada una con relación al trabajo en equipo, comunicaciones, calidad productividad y efectividad en costos, debemos medir el coso unitario de producción, el ausentismo en la planta y el nivel de reclamaciones en la remuneración de los trabajadores antes y después de poner en práctica el programa. No medir la política de recursos humanos y su puesta en marcha significa caer en una situación de segunda clase, descuido y posiblemente fracaso. La retroalimentación que proviene de las mediciones es esencial para perfeccionar y desarrollar aún más ideas con la implementación de dichas políticas así como para saber logrando los resultados.

que tan bien se están

Ley federal del trabajo 1º Esta ley es para toda la república y rige el apartado A del 123 Cons. 2º Las normas de trabajo se orientan al equilibrio y la justicia social en la relación obrero-patronal.

181

3º El TRABAJO es un D y un Deber social, no es un art. de comercio y exige respeto para quien lo presta….debiendo asegurar un nivel $ decoroso para el traba. Y su familia…no debe haber distinción entre los trabajadores x motivos de sexo, raza, edad, religión, doctrina política o condición social… es de Interés Social promover y vigilar la capacitación y adiestramiento del trabajador. 4º No se le puede impedir el trabajo a ninguna persona, ni que se dedique a profesión industria o comercio que se le acomode siempre que sean lícitos… solo pueden ser vedados- x resolución de autoridad competente- cuando: a. Se ataquen los Derechos de Terceros b. Se afecten los Derechos de la Sociedad 5º Las disposiciones de esta ley son de Orden Público, quedando sin efecto legal las estipulaciones que establezcan: • Trabajos para niños menores de 14 años • Jornada mayor a la permitida x la ley • Horas extraordinarias de trabajo p/ los menores de 16 • Salario menor al mínimo • Salario que no sea remunerador ( según la JCyA ) • Plazo mayor de 1 semana p/ el $ salario a los obreros • Un lugar de recreo, fonda, cantina, taberna o tienda para el $ de salario ( siempre que no se trate de trabajar). • Obliga. Directa o indirecta p/ obtener art. de consumo de tienda o lugar determinado. • Facultad del patrón p/ retener el salario x concepto de multa

182

• Salario menor que el pagado a otro trab. De la misma empresa o establecimiento x trabajo de = eficiencia en la misma clase de trabajo o en = jornada x consideraciones de sexo, edad o nacionalidad. • Trabajo Nocturno industrial o después de las 10 de la noche p/ de 16 a. • Renuncia x pte. Del trab. A cualquier D o prerrogativa consignada en las normas de trabajo. En todos los casos rige la ley o normas supletorias en lugar de las cláusulas nulas. 6º Las leyes y tratados aprobados - según el 133 contit - , se aplicaran a Relac. De trab. En todo aquello que beneficie al trabajador y a partir de la fecha de su vigencia. 7º En la empresa, el patrón deberá emplear el 90% de trab. Mex. En categoría de Técnicos y profesionales, deberán de ser mex. Salvo que no los haya en especialización determinada, pudiendo emplear extranjeros, pero sin exceder el 10% de los trab. De esa especialidad. Patrón y extranjeros tienen O solidaria de capacitar a los trab. Mex..Ndicha especialidad. Los médicos de las empresas deben ser Mexicanos. Este Art. no es aplicable a direc, Administradores y Gtes. Grales. 8º TRABAJADOR = P. física que presta a otra F o M, un trabajo personal subordinado. TRABAJO = Toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del º de preparación tecnica requerida x cada profesión u oficio. 9º La Categoría de TRABAJADOR DE CONFIANZA depende de la naturaleza de las funciones realizadas y no de la designación del pto. Son FUNCIONES DE CONFIANZA las de: • DIRECCION • INSPECCION

183

• VIGILANCIA • FISCALIZACION Cuando estas tengan carácter gral. y las relac. C/trabajos personales del patrón dentro de la Emp. O Establec. 10º PATRON = Persona F o M que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores. 11º Los Directores. Admores. Gtes y demás personas que ejerzan funciones de dirección y admón. En la empresa serán REPRESENTANTES del patrón y están O en sus relac c/ los trabajadores. 12º INTERMEDIARIO = P: que contrata o interviene en la contratación de otras u otras para que presten servicios a un patrón. 13º No serán intermediarios sino patrones las empresas establecidas que contraten trabajos p/ ejecutarlos c/ elementos propios suficientes p/ cumplir las O que deriven de las relaciones c/ sus trabajadores… 14º Las personas que utilicen intermediarios p/ la contratación de trabajadores serán responsables de las O que deriven de esta ley y de los servicios prestados. Los trab. Tendrán D a: • Prestar sus servicios en las mismas condiciones de trabajo y c/ los mismos D que los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa o establecimiento • Los intermediarios no pueden recibir retribución o comisión con cargo al salario de los trabajadores. 15º Las Emp. que no dispongan de elementos propios suficientes según el art 13: La empresa beneficiaria será solidariamente responsable de las O contraías c/ los trabajadores. Los trab. Empleados tendrán D a disfrutar las condiciones de trabajo proporcionadas a las que disfruten los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa beneficiaria.

184

Para determinar la proporción se consideraran los salarios que rijan en el área geográfica en que se encuentre la empresa y las demás circunstancias que influyan en las condiciones de trabajo. 16º EMPRESA = Unidad económica de producción o distribución de B y servicios. ESTABLECIMIENTO = Unidad técnica que c/ sucursal, agencia u otra forma semejante, sea parte integrante y contribuya a la realización de los fines de la empresa. 17º A falta de disposición expresa en la Constit., en esta ley, su reglamento o los tratados referidos en el Art. 6º, se consideraran las : • Disposiciones que regulen casos semejantes • Los principios grales derivados de estos ordenamientos • Los principios grales de Dcho. • Los principios grales de Justicia Social derivados del 124 C • La Jurisprudencia. • La Costumbre • La Equidad 18º En la interpretación de las normas de trabajo se consideraran sus finalidades señaladas en los art. 2º y 3º . 

En caso de duda prevalece la interpretación + favorable al trabajador.

19º Todos los actos y actuaciones que se relacionen c/ la aplicación de las normas de trabajo no causarán impuesto alguno. Seguro social ISSTE

185

Del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado: Para la aplicación de las prestaciones del ISSSTE, las personas que las reciben se dividen en: TRABAJADOR.-Toda persona que habiendo cumplido los 18 años preste sus servicios a las entidades y organismos públicos mencionados, mediante designación legal, siempre que sus cargos y sueldos estén consignados en los presupuestos respectivos. PENSIONISTA.-Toda persona a quien la dirección de pensiones le hubiere reconocido tal carácter con anterioridad a la vigencia de esta ley y que dicho reconocimiento hubiere sido sancionado por la SHCP, así como a las que se les otorgue tal carácter con apoyo en esta misma ley. FAMILIARES .-Derechohabientes :Aquellas personas a quienes esta ley les conceda tal carácter : esposa, compañera que haya vivido 5 años con el trabajador o pensionista o con quien tuviese hijos; menores de 18 años, padre y madre del trabajador o pensionista si dependen económicamente de él.( Art. 23, ISSSTE.) I.-Seguro de enfermedades no profesionales y de maternidad.( Art. 3, sección I) -Licencias en caso de enfermedad no profesional. -Licencias en caso de enfermedad no profesional. -Licencias en caso de maternidad. -Asistencia medica. -Asistencia medica domiciliaria. -Traslado de enfermos. -Viáticos de enfermos. -subsidios por enfermedad.

186

-Prótesis. -Ortopedia. -Atención médica en el embarazo. -Atención médica en el parto. -Subsidio antes del parto. -Subsidio después del parto. -Canastilla para el recién nacido. -Ayuda para lactancia. II.- Seguro de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. (Art. 3, sección II.) -Licencia en caso de accidente de trabajo. -Licencia en caso de enfermedad profesional. -Pensión por incapacidad permanente parcial. - Pensión por incapacidad permanente total. -Indemnización en caso de incapacidad parcial permanente. III.-Servicios de reeducación y readaptación de inválidos. (Art. 3, sección III.) IV.-Servicios que eleven los niveles de vida del servidor publico y su familia. (Art. 3, sección IV.) -Establecimiento de guarderías. - Establecimiento de estancias infantiles. -Promoción para el establecimiento de almacenes y tiendas.

187

VACACIONES PRIMA VACACIONAL Articulo 76. Los trabajadores que tengan mas de un año de servicios disfrutaran de un periodo anual de vacaciones pagadas, que en ningun caso podra ser inferior a seis dias laborables, y que aumentara en dos dias laborables, hasta llegar a doce, por cada año subsecuente de servicios. Despues del cuarto año, el periodo de vacaciones aumentara en dos dias por cada cinco de servicios. Articulo 77. Los trabajadores que presten servicios discontinuos y los de temporada tendran derecho a un periodo anual de vacaciones, en proporcion al numero de dias de trabajos en el año. Articulo 78. Los trabajadores deberan disfrutar en forma continua seis dias de vacaciones, por lo menos. Articulo 79. Las vacaciones no podrán compensarse con una remuneración. Si la relación de trabajo termina antes de que se cumpla el año de servicios, el trabajador tendrá derecho a una remuneración proporcionada al tiempo de servicios prestados. Articulo 80. Los trabajadores tendrán derecho a una prima no menor de veinticinco por ciento sobre los salarios que les correspondan durante el periodo de vacaciones. Articulo 81. Las vacaciones deberán concederse a los trabajadores dentro de los seis meses siguientes al cumplimiento del año de servicios. Los patrones entregaran anualmente a sus trabajadores una constancia que contenga su antigüedad y de acuerdo con ella el periodo de vacaciones que les corresponda y la fecha en que deberán disfrutarlo.

188

AGUINALDO Y OTRAS PERCEPCIONES DE NOMINA FT (Ley Federal Del Trabajo) Articulo 87. Los que no hayan cumplido el año de servicios, independientemente de que se encuentren laborando o no en la fecha de liquidación del aguinaldo, tendrán derecho a que se les pague la parte proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren trabajado, cualquiera que fuere este.

Determinación de Sueldos Los salarios son las beneficencias que los empleados obtienen por la prestación de un servicio en una empresa o líder en esta ocasión es Protecto-max. Se consideran ingresos por la prestación de un servicio personal, ―los salarios y demás prestaciones que deriven de una relación laboral, incluyendo la participación de los trabajadores en las utilidades de las empresas y las prestaciones percibidas como consecuencia de la terminación de la relación laboral‖. En un servicio del personal debe ser el que se realiza bajo la dirección y liderazgo de un líder, por esta razón un empleado debe cumplir con ciertos horarios, reglas de trabajo y fundamentalmente obedecer las órdenes de su superior.

189

Base Gravable Por lo que respecta al sueldo, existe un rubro que el trabajador no puede dejar de considerar: los impuestos. Como parte de sueldo mensual, el trabajador debe contribuir, en función de su nivel de ingreso, hasta con 30% de tu compensación total; es decir que incluye todos los pagos mencionados anteriormente y que la empresa retendrá. El ISR (impuesto sobre la renta) de determina mediante un procedimiento que se aplica sobre una base gravable. Para determinar dicha base, debe conocerse una serie de criterios que definen cuál parte de los ingresos por salarios está exenta del impuesto y cuál conforma la base gravable. En otras palabras, la base gravable está conformada por todos los ingresos que perciba el trabajador, menos los ingresos que la ley del ISR considera exentos. Los ingresos que se pueden llegar a considerar exentos son:

1. Horas Extras: Existen tres reglas en este rubro que deben cumplirse. Para ello, debe saberse que, según la LFT (ley federal del trabajo), las primeras nueve horas extras que se presten por semana serán dobles y las que excedan del límite serán triples, al igual que las prestadas en los días de descanso, considerar en qué área geográfica es aplicable el salario mínimo, ya que en nuestro país existen tres regiones: A, B y C.

Primera regla: Si el trabajador percibe Salario Mínimo General (SMG) del área geográfica A, hasta por nueve horas extras por semana estará exento.

Segunda regla: Si el trabajador gana más de un SMG del área, entonces el 50 por ciento de las horas extras será gravado y el otro 50 será exento.

Tercera regla: Esta tercera regla debe tener como paso previo la segunda regla, esta segunda regla a su vez debe sujetarse a esta tercera regla que dice: si la parte exenta excede el límite de cinco SMG diarios del área, la parte que exceda será gravada.

2. Reembolsos de Gastos Médicos, dentales, hospitalarios y de funeral: El reembolso debe entenderse como el pago que se le hace al trabajador por los gastos que él pagó con anterioridad.

190

3. Prestaciones de Previsión Social.: Artículo 8 (LISR), último párrafo. ―Para los efectos de esta Ley se considera previsión social las erogaciones efectuadas por los patrones a favor de sus trabajadores que tengan por objeto satisfacer contingencias o necesidades presentes o futuras, así como el otorgar beneficios a favor de dichos trabajadores, tendientes a su superación física, social, económica o cultural que les permitan el mejoramiento en su calidad de vida y en la de su familia‖. Además de esta definición, las becas educacionales para los trabajadores o sus hijos, los gastos en actividades culturales y deportivas, mencionados en el artículo 109, fracción VI de la LISR. El límite de estas prestaciones está regulado por tres reglas y son:

En primera regla: Si la suma de los ingresos por salarios más la suma de la previsión social no supera los siete Salarios Mínimos Generales del área elevado al año, entonces toda previsión social será exenta. Y segunda regla: Si la suma de los ingresos por salarios más la suma de la previsión social es mayor a siete SMG del área elevado al año, entonces pueden aplicarse dos opciones que se explican a continuación: Se le restan a los siete SMG los ingresos por salarios anuales, lo que se obtenga es la previsión social exenta. Se aplica un Salario Mínimo General del área elevado al año. Tercera regla: Cuando los ingresos por salarios sumen más de siete SMG de área elevado al año, entonces la previsión social exenta será de un SMG del área elevado al año.

4. Cajas y Fondos de Ahorro: La caja de ahorro consiste en que varios trabajadores aporten cantidades en efectivo a un ahorro personal entre ellos, en donde el patrón no tiene participación. El fondo de ahorro, en cambio, se crea con la aportación de

191

una cantidad por parte del trabajador y otra igual por parte del patrón, en beneficio del empleado. En ambos casos, los intereses que se generen estarán exentos. Los fondos de ahorro deben cumplir con ciertos requisitos y reglas para ser exentos que son

las

aportaciones no excedan el 13 por ciento del salario del trabajador. Y el fondo de ahorro deberá destinarse para préstamos a los trabajadores, solamente podrá retirar el trabajador las aportaciones una vez al año o cuando termine la relación laboral.

5. Aguinaldo: Es la gratificación anual obligatoria que el patrón debe otorgar al trabajador, siendo la parte mínima de 15 días de salario por año, siempre que haya laborado durante todo ese periodo, es decir, que las faltas, incapacidades o la parte proporcional de los meses que no trabajó, se descuentan del aguinaldo. Una vez determinado el aguinaldo, lo que nos interesa es obtener la parte exenta y la parte gravada. La parte exenta será la equivalente a 30 SMG del área, siempre y cuando dichas gratificaciones se otorguen en forma general, es decir, a todos los trabajadores. Si el salario del trabajador es inferior al mínimo y su aguinaldo no supera los 30 SMG, entonces estará exento, incluso si se calculó sobre una base superior a la mínima.

6. Prima Vacacional: En Protecto-max esta gratificación es otorgada por patrón al trabajador sobre las vacaciones cobradas. Es un porcentaje que como mínimo deberá ser el 25 por ciento. Una vez calculadas las vacaciones y su prima, diremos que la parte exenta de la prima vacacional es de 15 SMG del área, es decir, si la prima vacacional no excede los 15 SMG del área, entonces toda la prima vacacional está exenta. La prima dominical es la compensación que el patrón le da al trabajador por laborar los días domingo, gozando de algún otro día es sustitución. Dicha prima consiste en otorgar como mínimo el 25 por ciento sobre el salario percibido por cada domingo trabajado. La parte exenta de esta prima dominical es de un SMG del área por cada domingo trabajado, si la prima dominical excediera la parte exenta, la diferencia estaría gravada.

7. Participación de los Trabajadores en las Utilidades (PTU): La PTU en Protectomax tiene como parte exenta al igual que la prima vacacional 15 SMG del área geográfica.

192

8. Gastos de Viaje: Los gastos de viaje o ―cualquier otro gasto‖ que el trabajador realice por cuenta del patrón estarán exentos, siempre que compruebe dichos gastos, la parte que no compruebe estará gravada.

9. Alimentos: Los gastos que el líder realice para proporcionar alimentos estarán exentos para el trabajador sin importar su monto. Éste es un beneficio de Protecto-max para el trabajador, pero el patrón debe cumplir múltiples reglas, entre las más importantes están el que se otorguen de manera general y que todos los trabajadores tengan acceso al mismo comedor.

10. Casa Habitación: La casa habitación que el líder proporcione a sus trabajadores estará exenta sin importar su monto, siempre que cumpla con los requisitos de deducibilidad, esto quiere decir que se deben observar los comprobantes de gastos, arrendamiento y todos aquellos relacionados con otorgar vivienda al trabajador y más que nada satisfacerle en sus necesidades como empresa líder de Protecto-Max.

Tabulador de sueldos. La división social del trabajo se delimitan papeles de consumidores productores y distribuidores intercambio con variables reales -bienes y servicios- intercambio con variables nominales en obtener la información sobre las ofertas existentes, la persona desempleada

evaluará

contrastándolos

con

los el

posibles aumento

beneficios en

los

de costos

una

búsqueda

que

ella

más

larga

representaría.

Esta evaluación determinará el tiempo medio de búsqueda y, por lo tanto, dará origen a un mayor o menor desempleo friccional. Cuando el trabajador no acepta ciertas colocaciones porque tiene la expectativa de conseguir otra mejor si espera un tiempo prudencial, se habla de desempleo de precaución o especulativo. En todo caso el desempleo

friccional,

en

las sociedades modernas,

193

que

usan

ampliamente

diversos medios de comunicación, resulta bastante reducido en términos porcentuales. Se habla de desempleo estacional, por otra parte, para referirse al que se produce por la demanda fluctuante que existe en ciertas actividades, como la agricultura, por ejemplo. En este caso existen períodos del año económico que requieren de mucha mano de obra -como la temporada de cosecha, por ejemplo- y otros en que la demanda se reduce notablemente. El desempleo estacional se hace menor cuando las personas tienen posibilidades de ocuparse en otras ramas de actividad durante el período en que desciende la demanda de trabajo. Suele hablarse también de desempleo tecnológico cuando éste es producido por cambios en los procesos productivos que hacen que las habilidades que poseen los trabajadores no resulten ya útiles, en tanto que puede no haber suficientes personas entrenadas en las nuevas técnicas como para satisfacer la demanda. En los tabuladores de sueldos hacemos referencia a los niveles de cada puesto, los cuales prestan sueldos base mensual. Tabulador. Remuneraciones. Nivel.

Sueldo

Prestaciones. Compensa. Prima

Aguinaldo. Despensa. Vacaciones

vacacional X

$1,500

0

25%

al año. 20 días

1,200

60 días.

Análisis de una metodología de estudio.

Costo de vida. El costo de vida, es un concepto teórico que representa el valor o coste de los bienes y servicios que los hogares consumen para obtener determinado nivel de satisfacción. El índice de coste de vida es un Índice que indica cuánto se incrementa (o modifica) el costo de la empresa para mantener un mismo nivel de satisfacción. El cálculo del coste de vida es un problema difícil porque se basa en conceptos subjetivos (nivel de satisfacción). Como estimador del costo de vida suele usarse el IPC sabiendo que hay diferencias importantes: el IPC se refiere a una canasta fija de bienes y servicios; en un costo de vida debería tenerse en cuenta que los hogares hacen sustituciones de productos cuando los precios cambian. Bajo condiciones de competencia, un incremento en el salario mínimo puede aumentar las remuneraciones de los trabajadores con menores ingresos, sólo si se cumplen ciertas condiciones. Una de ellas es que el salario

194

actual esté fijado por debajo de la productividad de los trabajadores y otra es que el incremento de la RMV no aumente la tasa de incumplimiento de la norma.

Política de pago. Políticas activas en el mercado laboral: capacitación para el trabajo El impulso a programas de capacitación para el trabajo. En realidad este tipo de política tiene por finalidad incrementar el empleo y los ingresos de grupos especialmente vulnerables, como las mujeres y los jóvenes. En teoría, el objetivo de los programas de capacitación es crear una fuerza de trabajo calificada, productiva y capaz con el fin de incrementar la competitividad del país así como el logro de un mayor crecimiento general y equidad en la distribución de la riqueza. Los programas de capacitación para el trabajo se han hecho bastante populares en los últimos años en el país. Las experiencias más importantes en este sentido se ubican en la modalidad de capacitación pre empleo. 

Las políticas de sueldos se ven afectadas por:

1 . Mo d i f i c a r s u s a po r t a c i o n e s o g a n a nc i a s ( p o r E j . s i l a s g a n a n c i a s s on b a j a s , e l t r a b aj a d or p u e d e d i s m i n u i r s u e sf u e r zo o t r a t a r de o b t e n e r un a u m e n t o; s i s o n a l t a s , p u e d e a u m e nt a r s u e m p e ñ o o t r a b aj a r m á s h o r as s i n c o m p e n s a c i ó n a d i c i o n a l ) ; 2 . A j u st a r s u n o c i ó n d e q u é e s j u s t o ( por E j . s i l a s g a n a n c i a s s o n b a j a s , e l t r a b a j a d o r p u e d e p e n s a r q u e e st á r e c i b i e n d o o t r o s b en ef i c i o s — t a l c o m o r e a l i za r u n t r a b a j o i n t e r e s a nt e ; si l a s g a n a n c i a s s o n al t a s , e ve n t u a l m e nt e p u e d e l l e g ar a p e ns a r q u e s í s e l a s m e r e c e) ; 3 . C am b i a r l a f u e n t e d e c o m p a r a c i ó n s o b r e l a e q u i d a d ( por E j . e l e m p l e a d o q ue s e h a i d o c om p a r a d o c o n u n c o l e g a q u e o b t u vo un a s c e n s o , p u e d e a ho r a c o m e n za r a c om p a r ar s e c o n ot r o t r a b aj a d o r ) ; 4. A l t e r a r l a p a r t i c i p a c i ó n d e o t r o s ( p o r E j . l e p i d e n a o t r o s a q u e no t r a b aj e n t a n d u r o o q u e t r a b a j e n m á s ) ; 5. A u s e nt a r s e o m o st r ar se r e s e r va d o s ( p o r Ej . a t r a vé s d e a u s e n t i sm o c a d a ve z m a yo r , s e m u e s t r a n e n c e r r a d o s e n s í m i s m o s, o r e n u n c i a n ) ; 6 . O b l ig a r a ot r o s a a u s e n t ar s e ( p o r E j . t r a t a n d e o b t e n e r u n t r a s l ad o p a r a u n c o l e g a, o t r at a n de f o r za r l o a r e n u n c i a r ) .

Estructura salarial.

195

La Estructura Salarial es un sistema que le permite a nuestra empresa Cleaning Max establecer una Política de Remuneración Global, que le facilita gestionar estratégicamente el desarrollo y reordenamiento de su estructura. Nuestra metodología se fundamenta en una herramienta técnica que permite dar claridad del impacto y contribución de los cargos sobre los resultados de la empresa, logrando así determinar su nivel de remuneración interna y externa, explicando las diferencias existentes en la contribución. A través de la implementación de una estructura salarial la compañía logrará: Alineamos a los líderes para entender e identificar las prioridades estratégicas del negocio y las capacidades requeridas para lograr dichas prioridades. Establecemos estrategias modernas para atraer, retener, motivar y desarrollar a las personas correctas para la empresa Cleaning Max Determinamos que habilidades, conocimientos y competencias son las que debe recompensar. Vinculamos la compensación con el desempeño de los empleados, premiando realmente a los mejores. Vinculamos la estrategia de compensación a la estrategia del negocio

A l g u n o s d e l o s p u es t o s e n e l p r e d i o pu e d e n r eq u e r i r u n di p l o m a d e e n s e ñ a n za m e d ia , p o r l o t a n t o s e p u e d e f i j ar 1 0 0 p un t o s e n e s t a c a t eg o r ía , m i e n t r as q u e e n o t r o s p u e d e n o h a b e r r eq u i s i t os e d u c a t i vo s ( 0 p u n t o s a s ig n a d os ) , t o d o e s t o s i n t en e r e n c u e n t a l a s ca l i f i c a c i o n e s e d u c a c i o n a l e s d e l a p e r s o n a q u e es t á s o l i c i t a n d o e l p u e s t o . L a s encuestas

de

salarios

deben

d e s cr i b i r

e xa c t a m e nt e

el

t r a b aj o

i n vo l u c r a d o , d a d o q u e l o s p u es t o s p ue d e n va r i a r c o n s i d e r a b l e m e n t e, a u n p a r a l o s p u e s t os c o n i d é n t i c a d e n om i n a c i ó n . L a s e n c ue s t a s d e b e n buscar

i nf o r m a c i ó n

sobre

los

b e n e f ic i o s

dados

a

los

empleados

( r em u n e r a c i ó n e n c l a s e s , r em u n e r a c ió n d e b i e n e s y/ o s e r vi c i o s y c o n s u m o d e b i e n e s t a l c om o vi vi e n d a y s e g ur o m é d i c o ) .

Aumentos basados en la antigüedad

196

Los

sistemas

r et r i b u t i vo s

que

dan

aumentos

p e r i ó di c o s

a

d e s p e c h o d e l m ér i t o , p u e d e n e st a r b as a d o s e n l a s u p os i c i ó n q u e l a a p t i t u d c r e c e c o n el t i e m p o e n e l p u e s t o , l o q u e m u c h a s ve c e s n o e s a s í. N u e s t r a e m p r e sa C l e a n i n g Ma x s i m p l e m e n t e u t i l i za e l a u m e n t o d e salario

para

premiar

a

los

trabajadores

por

su

" p er t e n e n c i a "

o

a n t i g ü e d a d e n e l em p l e o . Mi e n t r a s e l d e s e m p e ñ o d e l t r ab a j a d o r e s t é dentro

de

las

normas

m ín i m a s ,

continúa

recibiendo

incrementos

periódicos.

A u m e n t o s b a s a d o s e n e l m ér i t o L o s a u m e nt o s s a l a r i a l e s b a s a d o s p o r m é r i t o e s t á n d i s e ña d o s p a r a reconocer

y p r e m ia r

el

buen

desempeño

o

el

logro de

m a yo r e s

h a b i l i d a d e s y s u c o n t r i b u c i ó n a l a e m p r e s a a g r íc o l a . E n u n s i s t e m a d e p a g o p o r m é r i t o,

e n C l e a n i n g Ma x e n t e o r ía l o s t r a b a j a d o r e s g a n an

s a l a r i o s e n pr o p o r c ió n i n c r e m e n t a l a s u d e s e m p e ñ o.

PROCESO DE ALINEAMIENTO •Conformación de un comitéde análisis y valuación. •Describir todos los puestos de la estructura. •Identificar un puestos tipo (10% de la estructura). Una opción es definir un factor compensable central. •Valuación (alineación) de puestos tipo •Valuación (alineación) de los demás puestos en comparación con el puestos tipo. –Una opción es la alineación por departamento en una primera fase. –Luego lograr la alineación total en una segunda fase.

Ventajas 1. Requiere poco esfuerzo de administración. 2. Es flexible, por lo que permite responder a cambios con facilidad. 3. Se actualiza con facilidad, evitando obsolescencia. 4. Es más rápido en su implementación.

Desventajas

197

1. Puede generar subjetividad. 2. Requiere mucha experticia en el diseño y la administración. 3. No establece un valor numérico al puesto, que represente su importancia frente a otros. Sólo dice que es mayor o menor. 4. Al no tener valor numérico, puede no ser comprendido y generar resistencia a la aceptación por parte de los empleados y los supervisores. 5. Requiere mayores esfuerzos de comunicación general. 6. Se dificulta para estructuras con muchos puestos.

Valuación de puestos. La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones. Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos.

Los métodos o formas más comunes para hacer la valuación de puestos son: 1. Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la

198

función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación económica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.

2. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.

3. Comparación de factores: este método requiere que el comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto.

199

CONCLUSIÓN Se concluye que las empresas son organizaciones que van a buscar siempre el satisfacer las necesidades el cliente, entregando en sus manos un producto que cumpla las características requeridas. Pero así como la mayoría de las veces logran satisfacer las necesidades, ya que día a día las personas tienen gustos diferentes y es necesario estar al pendiente de esas pequeñas innovaciones que es posible hacer en los productos. El diseño de nuevos productos es crucial para la sobrevivencia de muchas empresas, por lo que es de vital importancia establecer métodos que faciliten el desarrollo del mismo y la descripción de un negocio, tal que sea capaz de ser rentable y proporcionar utilidades. Para la realización de un producto, es necesario que intervengan en el, todos y cada uno de los conceptos de calidad, de la organización, de la administración, de los pronósticos, etc., con el fin de conocer si será el resultado algo fiable y rentable; así mismo con la finalidad de que la empresa sea rentable y obtenga utilidades mayores con el fin de conseguir el éxito.

PUNTO DE VISTA La elaboración del proyecto nos sirvió de práctica para reafirmar los conocimientos teóricos ya antes vistos, se comprendió en seguimiento de un proceso, el esquema de avance, los requisitos y especificaciones del cliente, al igual que los requerimientos humanos, materiales, tecnológicos y financieros, que se establecen como un conjunto interrelacionado de elementos para llevar a cabo la función de la empresa. Más que nada entendí como esta todo en constante cambio y como se debe intervenir para lograr una satisfacción colaborativa y un buen trabajo en equipo; con el conocimiento de lo que es EMPRENDER. Este trabajo es una guía y una experiencia muy agradable, ya que se trabajo con verdaderas herramientas que la verdad se desconocía, los conceptos que se mencionaron nos

parecieron importantes porque se emplean en todo lugar. La

mercadotecnia se considera como una compañera de la calidad, ya que para que haya calidad en un producto, primero se debe plantear muy bien cada una de las actividades a realizar en el proceso de producción.

200

Bibliografía http://www.miempresa.com http://www.minegocio.com http://html.ricondelvago.com/comercializacion-de-productos.html http://www.un-emprendedor.com/ideas-de-negocio/74-como-escribir-una-idea-de-negocio

201